CRITICAL SUCCESS FACTORS SEBAGAI STRATEGI BERSAING DALAM MENINGKATKAN KINERJA PADA RSUD SIDOARJO

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 7 (2014)

CRITICAL SUCCESS FACTORS SEBAGAI STRATEGI BERSAING DALAM MENINGKATKAN KINERJA PADA RSUD SIDOARJO Irma Febriana [email protected]

Farida Idayati Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT The purpose of this research is to measure, to analyze and to evaluate the role of critical success factors as the competition instruments to increase the performance at RSUD city of Sidoarjo. This research includes in qualitative descriptive research. The research result shows that critical success factors as the competition strategy instrument by using SWOT analysis which are: strengths are the varieties of the service product, weaknesses are the poor service quality, opportunities are the hospital is owned by the government so it is very easy to have trust from the customers finally threats are the increasing number of competitors. The annual financial performance from the revenue growth is very good and it has been proven from the keep increasing revenue and the efficient budgeting expenditure. By looking at the services which are BOR with the average of 73.46%, ALos 3.54 days, BTO is 76 times in a year, TOI is for 1.28 days and more than 50% customers / patients satisfy with the RSUD Sidoarjo District. Keywords: critical succes factors, competitive advantages, performance.

ABSTRAK Tujuan penelitian ini yakni untuk mengukur, menganalisis dan mengevaluasi peranan critical success factors sebagai alat bersaing dalam meningkatkan kinerja pada RSUD Kabupaten Sidoarjo. Penelitian ini termasuk jenis penelitian deskriptif kualitatif. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa critical success factors sebagai alat strategi bersaing dengan menggunakan analisis SWOT antara lain: yang menjadi kekuatan adalah produk pelayanan yang bervariasi, yang menjadi kelemahan yakni mutu pelayanan yang masih belum maksimal, peluangnya yakni status rumah sakit yang merupakan rumah sakit milik pemerintah sehingga dengan mudah mendapatkan kepercayaan masyarakat dan yang menjadi ancaman adalah banyaknya jumlah pesaing. Kinerja dinilai dari sisi finansial melalui pertumbuhan pendapatan dari tahun ke tahun hasilnya sangat baik terbukti dari jumlah pendapatan yang selalu meningkat dan penyerapan anggaran belanja yang cukup efisien. Dari sisi pelayanan yakni BOR dengan rata-rata 73,46%, ALoS 3,54 hari, BTO sebanyak 76 kali dalam setahun, TOI selama 1,28 hari dan lebih dari 50% konsumen/pasien merasa puas dengan pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo. Kata kunci : critical success factors, strategi bersaing, kinerja.

PENDAHULUAN Sehubungan dengan semakin tingginya tingkat kesadaran masyarakat akan kesehatan, jasa dibidang kesehatan semakin diperlukan kehadirannya di tengah masyarakat. Faktor inilah yang menyebabkan berkembangnya jasa di bidang kesehatan. Semakin banyaknya rumah sakit yang dibangun baik oleh pihak swasta maupun pemerintah menuntut sebuah rumah sakit untuk siap bersaing baik bersaing dengan rumah sakit dalam negeri maupun bersaing dengan rumah sakit internasional. Persaingan yang semakin ketat mendorong


2

rumah sakit baik swasta maupun pemerintah mengembangkan pelayanan, pola pemasaran, dan kelengkapan sarana dan prasarana yang memadai. Namun demikian, makin banyaknya jumlah rumah sakit membuat persaingan semakin ketat dan menimbulkan tantangan besar bagi pengelola maupun pemilik rumah sakit agar tetap survive (Adikoesoemo, 2002:11). Untuk mempertahankan posisinya di bidang kesehatan, maka lembaga kesehatan dan lembaga penyelenggara kesehatan dituntut lebih fleksibel dan responsif dalam menghadapi hal-hal yang terjadi di dalam perkembangan kesehatan. Kemampuan perusahaan dalam bertahan dan bersaing dalam lingkungan usahanya sangat penting bagi keberhasilan ataupun kegagalan perusahaan baik dalam usaha manufaktur maupun jasa, tak terkecuali persaingan dalam penyedia jasa kesehatan dalam berbagai pelayanan. Dalam hal ini menyebabkan lembaga kesehatan harus mencari strategi yang tepat untuk dapat terus bertahan dalam bidangnya. Oleh karena itu, manajer diharapkan dapat mengelola dan mengorganisasikan seluruh sumber daya yang dimiliki lembaga kesehatan tersebut secara optimal untuk dapat memenangkan persaingannya. Di Kabupaten Sidoarjo saat ini sudah banyak rumah sakit penyedia jasa kesehatan berbasis pemerintah maupun swasta. Terdapat 23 rumah sakit dan 72 poliklinik atau balai pengobatan, dan salah satu rumah sakit milik pemerintah daerah adalah Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo. Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Kabupaten Sidoarjo berstatus kepemilikan di bawah Pemerintah Daerah dengan visi menjadi rumah sakit mandiri dan prima dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan pada tahun 2015. Berdasarkan SK Menteri Kesehatan HK.02.03/I/1889/2013 RSUD Kabupaten Sidoarjo menjadi rumah sakit tipe B pendidikan. Dalam sebuah lembaga kesehatan, kesuksesan dapat dilihat dari kualitas atau mutu kesehatan yang diberikan. Dengan kualitas kinerja dan mutu pelayanan kesehatan yang baik, maka dapat memberikan kepuasaan bagi pasien. Hal ini tentu saja akan tercipta suatu kepercayaan pasien terhadap lembaga kesehatan tersebut. Oleh sebab itu, rumah sakit atau lembaga kesehatan haruslah selalu mengevaluasi kinerjanya guna mencapai keunggulan kompetitifnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu hal yang penting bagi organisasi, dikarenakan pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan suatu organisasi, apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Penelitian ini dilakukan untuk mengukur, menganalisis, dan mengevaluasi peranan critical success factors sebagai alat strategi bersaing dalam meningkatkan kinerja pada RSUD Kabupaten Sidoarjo. Dengan mengidentifikasikan critical success factors secara tepat, maka manajer akan lebih mudah untuk menganalisis kekuatan utama yang dimiliki rumah sakit untuk memenangkan persaingan. Di samping itu, rumah sakit juga dapat melakukan perbaikan-perbaikan kinerja yang dinilai masih kurang. TINJAUAN TEORETIS Rumah Sakit Pengertian rumah sakit menurut Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna meliputi peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan (rehabilitatif) dengan menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 maka tugas dan fungsi rumah sakit adalah sebagai berikut: (1) tugas rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna; (2) fungsi rumah sakit yakni: (a) penyelanggaraan pelayanan


3

pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standard pelayanan rumah sakit; (b) pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis; (c) penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; (d) penyelanggaraan penelitian dan pengembangan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan. Critical Success Factors Mardiasmo (2009:125) menyatakan bahwa critical success factors adalah suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini mereflesikan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial pada kondisi waktu tertentu. Critical success factors tersebut harus konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Menurut Triptomo dan Udan (2005:89) menyatakan bahwa critical success factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Faktor kunci keberhasilan kritis dapat dikur dengan menggunakan ukuran kinerja bersifat keuangan maupun kinerja yang bersifat non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini atau jangka pendek sedangkan ukuran non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa mendatang. Tujuan dari identifikasi critical success factors adalah untuk membuat keputusan dalam menentukan variabel-variabel mana yang penting dan variabel-variabel mana yang kurang penting dalam menunjang keunggulan kompetitif. Dengan mengidentifikasi atau menentukan critical success factors secara hati-hati dan tepat, maka perusahaan dapat mengetahui kekuatan utama yang dimilikinya dan juga dapat melakukan perbaikanperbaikan terhadap kinerjanya yang dinilai kurang memuaskan. Setiap critical success factors mempunyai indikator-indikator kinerja yang merupakan key variables yang telah diidentifikasi yang digunakan untuk memantau dan mengendalikan faktor-faktor penentu keberhasilan. Oleh karena itu, untuk mengetahui faktor-faktor tersebut, maka dapat dilakukan analisis SWOT. SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threat (ancaman) lingkungan eksternal yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan (Pearce dan Richard, 2008:200). Selanjutnya menurut Tunggal (2004), SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan pedoman yang terkait antara mereka. Pertama, peluang (opportunities), yaitu situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan utama adalah salah satu dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahanperubahan dan keadaan bersaing, peraturan-peraturan dalam perubahan teknologi, serta hubungan pembeli dan pemasok yang dapat diperbaiki dapat menunjukkan peluang bagi perusahaan. Kedua, ancaman (threats), yaitu situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman adalah suatu rintangan-rintangan utama bagi posisi perusahaan sekarang atau yang diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing baru,


4

pertumbuhan pasar yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok utama yang meningkat, perubahan teknologi dan peraturan yang direvisi atau peraturan baru dapat merupakan ancaman bagi perusahaan. Ketiga, kekuatan (strenghts), yaitu sumberdaya, keterampilan dan keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kekuatan dari pasar suatu perusahaan untuk melayani. Keempat, kelemahan (weaknesses), yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, ketrampilan dan kemauan yang secara serius menghalangi kinerja suatu perusahaan. Strategi Bersaing Menurut Porter (2008:16) strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kekuatan) dimana perusahaan berusaha sampai ke sana. Sedangkan pengertian strategi bersaing menurut Kotler (2001:312) adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. Jadi pengertian strategi bersaing adalah bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi pasar sasarannya dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi pemasaran bersaing yang efektif. Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melaui alat ukur finansial dan non-finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat ukur pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat ukur pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system (Mardiasmo, 2009:121). Menurut Mardiasmo (2009:122) manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: (a) memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen; (b) memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan; (c) untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan kolektif untuk memperbaiki kinerja; (d) sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward dan punishment) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati; (e) sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi; (f) membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi; (g) membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah; dan (h) memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. Berdasarkan standar yang telah dibuat oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia tahun 2005, beberapa indikator pelayanan yang sering digunakan antara lain yang pertama, BOR (Bed Occupancy Rate), yaitu digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85%. Angka BOR yang tinggi atau lebih dari 85% menunjukkan tingkat pemanfaatan tempat tidur yang tinggi sehingga perlu pengembangan rumah sakit atau penambahan tempat tidur. Kedua, ALoS (Average Length of Stay), yaitu rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan


5

gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai ALoS yang ideal antara 6-9 hari. Ketiga, BTO (Bed Turn Over), yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Bersama-sama indikator TOI dan ALoS dapat digunakan untuk mengetahui tingkat efisiensi penggunanaan tempat tidur rumah sakit. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 4050 kali. Keempat, TOI (Turn Over Interval), yaitu rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Penelitian Terdahulu Penelitian pertama oleh Minally (2012) tentang analisis key success factors sebagai alat mempertahankan keunggulan bersaing pada PT Imperial Prima Food Surabaya. Hasilnya adalah PT Imperial Prima Food Surabaya yang merupakan perusahaan dari restoran masakan China Qua-Li Noodle and Rice memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kekuatan restoran ini adalah harganya yang terjangkau, jam operasional gerai yang buka lebih lama, SDM yang berpengalam serta lokasi yang strategis di pusat-pusat perbelanjaan. Adapun kelemahan restoran ini yakni banyaknya menu makanan sehingga tidak semua bahan dapat digunakan secara optimal. Sedangkan peluang restoran ini adalah perkembangan pembangunan yang pesat serta promosi dalam berbagai cara baik melalui media cetak maupun media elektronik. Dan yang terakhir ancaman dari restoran ini adalah banyaknya restoran baru dan besar sehingga mendorong restoran ini untuk lebih berinovasi. Penelitian kedua oleh Wulanningsih (2013) tentang analisis critical success factors sebagai penunjang dalam mempertahankan keunggulan bersaing dan menilai kinerja PT Baba Rafi Indonesia Surabaya. Menurut penelitian Wulanningsih ini, PT Baba Rafi Indonesia Surabaya memiliki kelebihan atau kekuatan yakni produk yang berkualitas dan memiliki cita rasa yang khas serta sumber daya yang berkompeten dengan standard pelayanan yang profesional. Adapun kelemahannya yakni area pemasarannya yang tidak didukung adanya kantor cabang di beberapa daerah yang memiliki jumlah franchise banyak. Peluangnya adalah dengan memanfaatkan kekuatan tawar menawar pemasok untuk memperoleh harga bahan baku yang ekonomis. Sedangkan ancamannya adalah banyaknya jenis usaha yang sejenis dan produk subtantif dengan menawarkan keuntungan yang bervariatif. Penelitian ketiga oleh Handayani (2013) tentang identifikasi critical success factors sebagai pendukung dalam mencapai keunggulan bersaing pada PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya. Di dalam penelitian Handayani yang mengambil obyek perusahaan travel haji dan umroh ini, Handayani menyimpulkan bahwa keunggulan PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya adalah pelayanan sistem pembayaran yang mudah yaitu dengan cara mencicil dan memiliki unit perwakilan yang tersebar di wilayah yang berbeda serta pemasarannya yang sangat efektif. Kelemahannya yakni sistem teknologi yang belum terkini dan lokasi yang kurang strategis. Adapun peluang dan ancamannya, peluangnya yaitu meningkatnya kepercayaan konsumen dengan perusahaan sehingga dari tahun ke tahun jumlah jamaahnya bertambah. Ancamannya yakni munculnya pesaing baru antara penyelenggara haji dan umroh.


6

METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (Objek) Penelitian Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif adalah penelitian yang menitikberatkan pada pemahaman persepsi penelitian untuk menjelaskan secara rinci tentang objek studi dan mendapatkan objek hasil solusi praktis berdasarkan data yang telah diperoleh. Menurut Bagyan dan Taylor sebagaimana dikutip oleh Moleong (2004:4) mendefinisikan metodologi kualitatif sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa tulisan atau lisan dari orang-orang atau perilaku yang dapat diamati. Populasi dalam penelitian ini adalah semua orang atau individu yang berada di RSUD Kabupaten Sidoarjo sedangkan sampel yang digunakan untuk sumber data dalam penelitian ini merupakan pasien yang sedang melakukan pengobatan pada RSUD Kabupaten Sidoarjo tanpa membedakan usia maupun jenis kelamin. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah non probability sampling dengan metode convenience sampling yakni teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan saja atau anggota populasi yang ditemui oleh peneliti bersedia menjadi responden. Teknik Pengumpulan Data Pada penelitian ini ada beberapa cara yang digunakan dalam pengumpulan data antara lain: (1) library research (penelitian kepustakaan) yakni pengumpulan data-data dari literatur, sumber-sumber lain yang berhubungan dengan masalah, menbaca, dan mempelajari buku-buku untuk memperoleh data-data yang berkaitan; (2) field research (penelitian lapangan) yakni dengan mengadakan penelitian di lapangan guna memperoleh data yang diperlukan dengan cara: (a) observasi yakni mengamati secara langsung ke RSUD Kabupaten Sidoarjo guna memperoleh gambaran umum mengenai keadaan maupun kegiatan yang ada di rumah sakit tersebut; (b) kuesioner yakni membagikan kertas lembaran yang berisi pertanyaan yang berkaitan dengan masalah penelitian kepada objek peneliti; (c) wawancara yakni teknik pengumpuan data dalam metode survei yang menggunakan pertanyaan lisan kepada subyek penelitian dan yang menjadi subyek penelitian merupakan perwakilan manajemen RSUD Kabupaten Sidoarjo; (d) dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menggunakan arsip-arsip, catatan-catatan tertulis dan dokumen-dokumen lainnya yang ada di RSUD Kabupaten Sidoarjo. Satuan Kajian Satuan kajian merupakan satuan terkecil objek penelitian yang diinginkan peneliti sebagai klasifikasi pengumpulan data. Di mana objek yang perlu dikaji dan diamati adalah kinerja dengan memakai analisis SWOT dan mengukur indikator kinerja dilihat dari segi finansial dan pelayanan pada rumah sakit yang telah ditetapkan yaitu sebagai berikut: 1. Menghitung presentase pertumbuhan pendapatan dan penyerapan anggaran rumah sakit dari tahun 2011-2013, adapun rumusnya sebagai berikut: a. Pertumbuhan Pendapatan = Pendapatan tahun ini – Pendapatan tahun lalu x 100 % Pendapatan tahun lalu b. Penyerapan anggaran =

Realisasi anggaran tahun ini x 100 % Jumlah anggaran yang disediakan tahun ini


7

2. Bed Occupancy Rate (BOR) digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85, dan dirumuskan sebagai berikut: BOR =

Jumlah Hari Perawatan x 100% Jumlah Tempat Tidur x Jumlah Hari (1Periode)

3. Average Length of Stay (ALoS) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan. Secara umum nilai ALoS yang ideal antara 6-9 hari, dan dirumuskan sebagai berikut: Jumlah Hari Perawatan Pasien Keluar ALoS = Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati) 4. Bed Turn Over (BTO) dalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali, dan dirumuskan sebagai berikut: BTO =

Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati) Jumlah Tempat Tdiur

5. Turn Over Interval (TOI) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari, dan dirumuskan sebagai berikut: TOI =

(Jumlah Tempat Tidur x Periode) − Jumlah Hari Perawatan Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)

6. Hasil analisis dari sudut pandang pasien untuk mengetahui kinerja rumah sakit dengan cara menyebarkan kuesioner kepada 50 orang pasien. Teknik Analisis Data Penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan langkah-langkah sebagai berikut: (1) pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara mengumpulkan semua data yang berhubungan dengan RSUD Kabupaten Sidoarjo yang relevan dengan permasalahan yang diteliti, meliputi sejarah organisasi, visi dan misi, fasilitas, struktur organisasi, serta jumlah karyawan serta informasi lain yang menjelaskan kinerja rumah sakit; (2) reduksi data diartikan sebagai proses pemilihan, pemusatan perhatian pada penyederhanaan dan transformasi data kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di lapangan, adapun cara yang dilakukan adalah sebagai berikut: (a) menganalisis sumber daya yang dimiliki oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo untuk variabel-variabel yang menjadikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berasal dari faktor-faktor internal dan eksternal rumah sakit tersebut dengan menggunakan analisis SWOT; (b) menentukan strategi yang dapat direkomendasikan penulis sebagai alternatif untuk mempertahankan posisi persaingan rumah sakit; (c) mengukur kinerja critical success factors yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo dengan menggunakan beberapa indikator-indikator kinerja; (3) dengan display data maka data hasil reduksi dapat tersusun dalam bentuk uraian naratif mengenai sejarah


8

berdirinya RSUD Kabupaten Sidoarjo, struktur organisasi rumah sakit, visi dan misi, pelayanan dan fasilitas yang ditawarkan rumah sakit, critical success factors dan pengukuran kinerja yang telah dikembangkan RSUD Kabupaten Sidoarjo, menganalisa dan memberikan strategi yang direkomendasikan dengan memakai analisis SWOT serta mengukur kinerja critical success factors yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo dengan menggunakan beberapa indikator-indikator kinerja; (4) penarikan kesimpulan merupakan kegiatan akhir dari analisis data, penarikan kesimpulan berupa kegiatan interpretasi yaitu menemukan makna data yang telah disajikan. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman RSUD Kabupaten Sidoarjo. Adapun faktor-faktor tersebut berasal dari internal maupun eksternal rumah sakit tersebut: 1. Analisis Faktor Internal Dengan menganalisis faktor-faktor internal rumah sakit, maka dengan mudah mengklasifikasikan kekuatan serta kelemahan rumah sakit dari segala bidang. a. Mengidentifikasi Kekuatan RSUD Kabupaten Sidoarjo Kekuatan atau keunggulan rumah sakit merupakan sesuatu hal memberikan dampak positif bagi rumah sakit itu sendiri, adapun yang menjadi kekuatan RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain: 1) Sumber Daya Manusia Di RSUD Kabupaten Sidoarjo sumber daya manusia yang kompeten merupakan hal yang diutamakan. Para karyawan dituntut untuk selalu terampil, ulet, cepat dan tanggap terutama dalam hal pelayanan kepada pasien. Oleh sebab itu dalam merekrut karyawan selain mengutamakan pendidikan, juga diperlukan keramahan dan kesabaran para pegawainya. Terutama dalam melayani pasien yang berusia lanjut dan anak-anak yang memang harus dilayani dengan penuh kesabaran. 2) Poduk Produk yang diberikan oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo merupakan produk yang intangible product atau tidak berwujud yakni pelayanan 24 jam, layanan rawat jalan, layanan rawat inap (kelas 1,2,3 dan eksekutif). Selain itu ada beberapa produk keunggulan lain yakni medical check up yang buka setiap hari Senin sampai Sabtu, laparoscopy (penggunaan alat berdiameter kecil pada rongga perut), endoscopy (melihat bagian dalam tubuh menggunakan tabung yang memiliki kamera kecil di ujungnya), hemodialisa (tindakan untuk membantu fungsi ginjal yang terganggu), dan IPIT (ICCU, ECU, ICU, NICU/PICU) yang ditangani oleh dokter-dokter spesialis. 3) Pemasaran Dalam cakupan pemasarannya, RSUD Kabupaten Sidoarjo mencakup kalangan menengah atas dan menengah kebawah. Untuk masyarakat yang tergolong menengah keatas bisa memanfaatkan poli eksekutif yang baru diresmikan di awal tahun 2014 kemarin. Dalam melakukan pemasarannya, RSUD Kabupaten Sidoarjo mengadakan berbagai kegiatan bakti sosial yang berupa pengobatan, seminarseminar, promosi melalui media cetak berupa koran/tabloid, media elektronik melalui internet seperti websitenya www.rsd.sidoarjokab.go.id. Semuanya dilakukan untuk menarik minat masyarakat dalam meningkatkan nilai jual RSUD Kabupaten Sidoarjo.


9

4) Hubungan Dengan Pemasok Untuk memenuhi persediaan barangnya seperti obat-obatan dan alat-alat kesehatan, RSUD Kabupaten Sidoarjo melakukan pemesanan langsung kepada distributor-distributor perusahaan farmasi. Rumah sakit melakukan pemesanan kepada distributor farmasi sesuai jenis obat yang sangat dibutuhkan oleh pasien. Dengan melakukan pemesanan langsung, rumah sakit memperoleh harga yang lebih murah dan seminimal mungkin dengan kualitas barang yang baik. Hal ini dilakukan untuk menekan biaya yang akan dikeluarkan oleh rumah sakit. 5) Lokasi Lokasi RSUD Kabupaten Sidoarjo sangatlah strategis. Berada di tepi jalan raya yang menghubungkan kota Surabaya-Malang tepatnya di jalan Mojopahit No. 667 Sidoarjo. Lokasi ini mudah dijangkau oleh semua kendaraan, selain itu letak rumah sakit ini berada tidak jauh dari perumahan penduduk, perguruan tinggi dan perkantoran sehingga lokasi RSUD Kabupaten Sidoarjo ini semakin menunjang untuk mencapai keunggulan bersaingnya. b. Identifikasi Kelemahan RSUD Kabupaten Sidoarjo Kelemahan merupakan faktor yang dapat menghambat sebuah organisasi dalam mencapai tujuan yang diinginkannya. Adapun kelemahan RSUD Kabupaten Sidoarjo yang berasal dari faktor internal rumah sakit adalah sebagai berikut: 1) Mutu Pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo memiliki visi menjadikan rumah sakit yang mandiri dan prima dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian. Meskipun demikian, ada beberpa faktor yang perlu diperbaiki kualitasnya. Salah satunya yakni waktu tunggu di instalasi rawat jalan, hal ini dikarenakan jumlah pasien RSUD Kabupaten Sidoarjo yang sangat banyak sehingga waktu tunggu pasien untuk mendapatkan pelayanan cukup lama. Hal ini disebabkan karena dokternya tidak hanya melayani pasien rawat jalan saja namun pasien rawat inap juga sehingga terjadi keterlambatan dalam penangan kepada pasien. 2) Fasilitas Walaupun fasilitas yang diberikan RSUD Kabupaten Sidoarjo tergolong cukup lengkap. Namun ada beberapa yang masih menjadi kekurangan yakni tidak tersedianya ATM Center yang lengkap, saat ini hanya ada 2 ATM Center di RSUD Kabupaten Sidoarjo yaitu ATM Bank Jatim dan ATM Bank BRI saja. Selain itu tempat parkir sepeda motor yang selalu penuh sehingga para pengunjung membutuhkan waktu cukup lama hanya untuk memarkirkan kendaraannya. 2. Analisis Faktor Eksternal Tujuan dilakukannya analisis faktor eksternal rumah sakit yakni untuk mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman apa saja yang harus dihindari. a. Identifikasi Peluang RSUD Kabupaten Sidoarjo Peluang rumah sakit merupakan sesuatu yang dapat meningkatkan keunggulan bersaingnya, adapun yang menjadi peluang RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain: 1) Status Rumah Sakit RSUD Kabupaten Sidoarjo merupakan rumah sakit milik pemerintah daerah kabupaten Sidoarjo tipe B Pendidikan. Sehingga di dalam penyelenggaraannya, RSUD Kabupaten Sidoarjo di bawah pengawasan pemerintah secara penuh. Hal ini menjadi peluang RSUD Kabupaten Sidoarjo guna mendapat kepercayaan penuh masyarakat dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan.


10

2) Teknologi Semakin berkembangnya teknologi maka banyak manfaat yang didapat oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo, antara lain meminimalkan biaya resep dengan menggantinya dengan mengetik melalui komputer, kemudahan dalam mengakses data dan infromasi melalui aplikasi Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), kemudahan bagi distributor farmasi dalam menawarkan produknya melalu sitem online katalog. Semua ini menjadikan pelayanan semakin cepat dan efisien untuk memenuhi kebutuhan setiap konsumen. 3) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Karena jumlah distributor farmasi dan alat-alat kesehatan sangatlah banyak, hal ini memungkinkan RSUD Kabupaten Sidoarjo untuk melakukan order obat-obatan dan alat-alat kesehatan ke semua distributor farmasi dan alat-alat kesehatan yang melakukan penawaran dengan discount paling tinggi. Hal ini merupakan upaya efisiensi pengeluaran biaya. b. Identifikasi Ancaman RSUD Kabupaten Sidoarjo Ancaman merupakan faktor yang dapat membuat sebuah organisasi susah untuk mencapai tujuan yang diinginkannya. Ancaman RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain sebagai berikut: 1) Paradigma Masyarakat Stigma negatif masyarakat akan rumah sakit umum milik pemerintah tentang pelayanannya menjadi salah satu ancaman RSUD Kabuapten Sidoarjo. Menurut masyarakat, rumah sakit milik pemerintah pelayanannya dianggap masih jauh dari harapan. Hal ini menjadi cambukan keras bagi RSUD Kabupaten Sidoarjo untuk terus meningkatkan pelayanannya untuk menghapus stigma negatif tersebut. 2) Intensitas Persaingan Semakin banyaknya pesaing dengan jenis usaha yang sama mengakibatkan posisi persaingan yang ada menjadi hambatan bagi RSUD Kabupaten Sidoarjo. Para pesaing saling berlomba-lomba untuk meningkatkan kualitas pelayanannya oleh sebab itu RSUD Kabupaten Sidoarjo dituntut untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanannya dan menawarkan berbagai strategi pemasaran untuk menarik calon konsumennya. 3) Adanya Produk Subtitusi Di Kabupaten Sidoarjo terdapat 72 klinik pengobatan medis dan banyak klinik pengobatan tradisional yang menjadi alternatif lain para calon pasien, contohnya seperti pengobatan dengan cara herbal.

Matrik SWOT dan Strategi Rumah Sakit yang Dapat Direkomendasikan Tabel 1 merupakan tabel dalam bentuk matrik SWOT yang menganalisa kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman (T) rumah sakit serta strategi-strategi (S-O, W-O, S-T, W-T) yang dapat direkomendasikan kepada rumah sakit.


11 Tabel 1 Matriks SWOT dan Strategi Rumah Sakit yang Dapat Direkomendasikan KEKUATAN (STRENGTH)  S

FAKTOR INTERNAL

FAKTOR EKSTERNAL

PELUANG (OPPORTUNITY)  O 1.

Status rumah sakit yang merupakan rumah sakit milik pemerintah daerah semakin mendapat kepercayaan masyarakat.

2. Perkembangan teknologi yang semakin memudahkan rumah sakit dalam segi pemenuhan kepuasan masyarakat.

KELEMAHAN (WEAKNESS)  W

1. Sumber Daya Manusia (SDM) 1. Mutu pelayanan yang harus yang kompeten dan handal, lebih ditingkatkan. cepat, ramah dan sabar dalam pelayanan. 2. Produk pelayanan mulai dari 2. Fasilitas yang kurang lengkap pelayanan rawat jalan hingga seperti ATM center dan kurang poli rawat inap eksekutif dan luasnya area parkir kendaraan beberapa produk ungulan roda dua. lainnya. 3. Cakupan pemasaran yang cukup luas ke semua kalangan masyarakat. 4. Membeli barang persediaan baik obat-obatan atau alat-alat kesehatan langsung kepada distributor. 5. Lokasi yang strategis di tepi jalan raya Surabaya-Malang. STRATEGI YANG DIREKOMENDASIKAN (STRATEGI S-O) 1. Rumah sakit lebih meningkatkan jenis pelayanan. 2. Rumah sakit lebih selektif dalam memilih pemasok (supplier) guna mendapatkan barang yang lebih berkualiats dengan harga seminimal mugkin.

STRATEGI YANG DIREKOMENDASIKAN (STRATEGI W-O) 1. Rumah sakit lebih meningkatkan mutu pelayanannya supaya waktu tunggu pasien tidak terlalu lama dengan cara menambah jumlah SDMnya. 2. Setiap SDM terus dilatih dalam mengikuti perkembangan teknologi yang semakin canggih.

3. Semakin banyaknya distributor farmasi membuat kekuatan tawar-menawar semakin rendah. ANCAMAN (THREAT)  T

STRATEGI YANG DIREKOMENDASIKAN (STRATEGI S-T)

STRATEGI YANG DIREKOMENDASIKAN (STRATEGI W-T)

1. Stigma masyarakat akan rumah sakit umum milik pemerintah yang cenderung negatif. 2. Jumlah pesaing yang semakin bertambah banyak dari tahun ke tahun membuat intensitas persaingan semakin tinggi pula. 3. Adanya pengobatan alternatif baik klinik medis maupun klinik tradisional di Kabupaten Sidoarjo. Sumber: Olahan Peneliti

Melakukan berbagai macam promosi untuk menarik minat calon pasien misalnya melalui rubrik kesehatan di media masa.

Mengevaluasi pelayanan yang belum maksimal dan memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawannya.


12

Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan maka diketahui bahwa RSUD Kabupaten Sidoarjo memiliki kekuatan yang lebih besar jika dibandingkan dengan kelemahannya. Sedangkan peluangnya sama besar dengan ancamannya. Oleh sebab itu peneliti memberikan beberapa strategi yang dapat direkomendasikan sebagai alternatif mempertahankan posisi persaingan antar rumah sakit yakni antara lain: 1. Strategi Strength-Opportunity (S-O) a. Rumah sakit lebih meningkatkan jenis pelayanan. Strategi ini direkomendasikan oleh peneliti karena pelayanan merupakan tombak utama rumah sakit dalam menarik minat calon konsumen. Oleh sebab itu dengan menambah jenis layanan maka tujuan rumah sakit untuk menarik minat konsumen sebanyak-banyaknya akan cepat terwujud. Walaupun jenis layanan yang telah diberikan oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo tergolong lengkap, namun dengan berkembangnya teknologi di bidang kesehatan diharapkan RSUD Kabupaten Sidoarjo mampu meningkatkan jumlah dan jenis layanannya. b. Rumah sakit lebih selektif dalam memilih pemasok (supplier) guna mendapatkan barang yang lebih berkualiats dengan harga seminimal mugkin. Banyaknya jumlah pemasok atau distributor obat-obatan dan alat-alat kesehatan menyebabkan kekuatan tawar menawar supplier semakin tinggi sehingga rumah sakit dengan mudah memilih distributor/pemasok dengan kualitas produk dan harga terbaik. Hal ini meminimalisasi biaya pengeluaran obat-obatan rumah sakit. 2. Strategi Weakness-Opportunity (W-O) a. Rumah sakit lebih meningkatkan mutu pelayanannya supaya waktu tunggu pasien tidak terlalu lama dengan cara menambah jumlah SDMnya. Kepuasan konsumen atau pasien merupakan prioritas utama rumah sakit. Salah satu yang menjadi kepuasaan pasien adalah mendapatkan pelayanan yang cepat atau segera. Oleh karena itu strategi ini direkomendasikan oleh peneliti untuk memberikan pelayanan yang maksimal kepada pasien dengan cara menambah jumlah SDM yang terkait supaya waktu tunggu pasien tidaklah terlalu lama. b. Setiap SDM terus dilatih dalam mengikuti perkembangan teknologi yang semakin canggih. Semakin majunya kecanggihan teknologi saat ini, maka haruslah ada peningkatan skill kepada SDM rumah sakit. Oleh sebab itu rumah sakit memberikan pelatihan berkala baik pelatihan internal maupun pelatihan eksternal. Misalnya dilakukan training atau pengenalan alat-alat baru kepada karyawannya. 3. Strategi Strength – Threat (S-T) a. Melakukan berbagai macam promosi untuk menarik minat calon pasien misalnya melalui rubrik kesehatan di media masa. Walaupun RSUD Kabupaten Sidoarjo merupakan rumah sakit milik pemerintah dan menjadi rujukan, memperluas area pemasaran dengan cara promosi di berbagai media masa diharapkan dapat meningkatkan jumlah konsumen. Misalnya melalui kegiatan bakti sosial dan mengisi rubrik-rubrik kesehatan yang ada di tabloid.


13

4. Strategi Weakness – Threat (W-T) a. Mengevaluasi pelayanan yang belum maksimal dan memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawannya. Rumah sakit memiliki beberapa ancaman dan salah satunya adalah pelayanan yang dianggap belum maksimal. Oleh sebab itu rumah sakit diharapkan mampu memaksimalkan pelayanan yang telah ada serta mampu berinovasi hal-hal baru dan mengadakan pelatihan-pelatihan kepada para karyawannya.

Critical Success Factors Indikator Kinerja Finansial dan Non Finansial Selain pelayanan, mengukur kinerja organisasi melalui indikator finansial seperti menganalisis target dan realisasi pendapatan maupun anggaran dari tahun ke tahun juga diperlukan untuk mengukur kinerja rumah sakit selama ini. Berikut merupakan hasil analisis laporan keuangan terkait pendapatan dan anggaran belanja : 1. Pertumbuhan Pendapatan Rumus menghitung presentase pertumbuhan pendapatan: Pendapatan tahun ini – Pendapatan tahun lalu x 100 % Pendapatan tahun lalu Tabel 2 Target dan Realisasi Pendapatan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo Tahun 2011-2013 Tahun

Target Pendapatan

Realisasi Pendapatan

Selisih Lebih (Kurang)

Pertumbuhan Pendapatan

4 (3-2)

5

1

2

2011

Rp 115.000.000.000,00

Rp

141.441.094.911,44

3 Rp

2012

Rp 145.000.000.000,00

Rp

168.762.639.748,22

2013

Rp 170.000.000.000,00

Rp

206.325.018.760,48

26.441.094.911,44

-

Rp

23.762.639.748,22

19,32%

Rp

36.325.018.760,48

22,26%

Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

Dari tabel 2 menunjukkan bahwa pertumbuhan pendapatan RSUD Sidoarjo dari tahun ke tahun selalu meningkat. Pertumbuhan pendapatan RSUD Sidoarjo tahun 2012 diperoleh presentase sebesar 19,32%. Dan pada tahun 2013 meningkat menjadi 22,26% atau naik sebesar 2,94% dari tahun sebelumnya. Selain itu, total realisasi pendapatan RSUD Kabupaten Sidoarjo dari 2011 sampai dengan tahun 2013 selalu melebihi target yang telah ditetapkan. Untuk tahun 2011 pendapatan yang diperoleh melebihi target sebesar Rp 26.441.094.911,44 . Tahun tahun 2012 melebihi target sebesar Rp 23.762.639.748,22 dan tahun 2013 melebihi target sebesar Rp 36.325.018.760,48. Hal ini terjadi dikarenakan semakin banyaknya pasien yang mempercayakan untuk berobat di RSUD Kabupaten Sidoarjo sehingga meningkatkan jumlah pendapatan rumah sakit itu sendiri. 2. Penyerapan Anggaran Belanja Rumus menghitung presentase penyerapan anggaran belanja: Realisasi anggaran tahun ini x 100 % Jumlah anggaran yang disediakan tahun ini


14

Tabel 3 Target dan Realisasi Anggaran Belanja Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo Tahun 2011-2013 Penyerapan Target yang Tahun Realisasi Selisih Lebih (Kurang) Anggaran Dianggarkan Belanja 1 2011

2 Rp 157.989.168.707,75

Rp

3 166.371.029.429,89

2012

Rp 203.354.106.864,00

Rp

204.672.292.568,62

2013

Rp 251.492.328.714,66

Rp

240.807.978.559,48

4 (3-2) 8.381.860.722,14

5 105,31%

Rp

1.318.185.704,62

100,65%

Rp

(10.684.350.155,18)

95,75%

Rp

Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

Dari tabel 3 menunjukkan bahwa RSUD Kabupaten Sidoarjo dari tahun ke tahun presentase penyerapan belanja RSUD Kabupaten Sidoarjo mengalami penurunan. Di tahun 2011 RSUD Kabupaten Sidoarjo mampu menyerap anggaran belanja sebesar 105,31%, lalu pada tahun 2012 turun menjadi 100,65% dan terakhir pada tahun 2013 turun menjadi 95,75%. Berdasarkan presentase di atas, penyerapan belanja yang paling efisien terjadi pada tahun 2013 hal ini terbukti dari presentase yang kurang dari 100% atau dengan kata lain realisasinya dibawah anggaran yang ditetapkan. Selain data keuangan di atas, data rawat inap dan rawat jalan juga diperlukan untuk menganalisa kinerja rumah sakit dari segi pelayanan, berikut tabel data hasil kegiatan pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo: Tabel 4 Data Hasil Kegiatan Pelayanan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo NO.

HASIL KEGIATAN PELAYANAN

SATUAN

TAHUN 2011

2012

2013

1

Jumlah Pasien Rawat Inap

orang

44.863

43.586

46.944

2

Jumlah Hari Perawatan

Hari

149.929

158.219

171.731

3

Jumlah Tempat Tidur yang Digunakan

Buah

579

600

608

4 Jumlah Pasien Rawat Jalan orang Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

380.240

276.375

338.083

Dan berikut ini adalah indikator pelayanan yang telah dicapai oleh RSUD Kabupaten Sidoarjo dengan menggunakan standar yang telah dibuat oleh Departemen Kesehatan RI (BOR, ALoS, BTO, dan TOI): 1. Bed Occupancy Rate (BOR) Bed Occupancy Rate (BOR) digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. BOR merupakan presentase yang menunjukkan sejauh mana pemakaian tempat tidur yang tersedia di rumah sakit dalam jangka waktu tertentu. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85%, apabila BOR kurang dari 60% maka menunjukkan rendahnya pemanfaatan tempat tidur dan apabila BOR menunjukkan angka lebih dari 85% dapat dikatakan pemanfaatan tempat tidur yang terlalu tinggi, hal ini pun berdampak buruk bagi rumah sakit karena rumah sakit harus melakukan penambahan jumlah tempat tidur.


15

Rumus menghitung presentase Bed Occupancy Rate (BOR): BOR =

Jumlah Hari Perawatan x 100% Jumlah Tempat Tidur x Jumlah Hari (1Periode) Tabel 5 Bed Occupancy Rate (BOR) Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo

NO.

KETERANGAN

TAHUN

SATUAN

1


Hari

2011 149.929

2012 158.219

2013 171.731

2

Jumlah Tempat tidur

Buah

579

600

608

3

Periode waktu

Hari

365

366

365

-

211.335

219.600

221.920

72,05

77,38

4

No.2 dikali No.3

Presentase 70,94 BOR (No.1 dibagi No.4) x 100% Presentase 6 Rata-rata BOR Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah 5

STANDAR IDEAL

60-85%

73,46

Berdasarkan tabel 5 di atas, dapat disimpulkan bahwa perhitungan BOR yang paling rendah terjadi pada tahun 2011 dimana nilai BOR sebesar 70,94%, 72,05% pada tahun 2012 dan yang paling tinggi terjadi di tahun 2013 sebesar 77,38%. Hal ini dikarenakan meningkatnya jumlah hari perawatan disertai dengan penambahan jumlah tempat tidur dari tahun ke tahun walaupun penambahan jumlah tempat tidur tidak terlalu signifikan. Namun demikian presentase BOR ketiga tahun tersebut masih sesuai dengan standar yang telah ditetapkan yakni antara 60-85% . Apabila BOR kurang dari 60% maka menunjukkan rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur. Jika BOR melebihi 85% menunjukkan terlalu tingginya tingkat pemanfaatan tempat tidur yang berarti bahwa perlu pengembangan dan penambahan jumlah tempat tidur karena secara medis pemanfaatan tempat tidur yang melebihi standar maksimal BOR akan mengganggu kualitas kesehatan pasien. Dalam hal ini, pemanfaatan tempat tidur di RSUD Kabupaten Sidoarjo masih cukup baik yakni tidak kurang dan tidak melebihi standar Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 2. Average Length of Stay (ALoS) Average Length of Stay (ALoS) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien dengan membandingkan jumlah hari perawatan pasien keluar dengan jumlah pasien keluar. Indikator ini, disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan rumah sakit. Secara umum ALoS yang ideal berkisar antara 6-9 hari, penetapan tersebut bertujuan untuk mengetahui bahwa satu hari pertama pasien sudah dapat didiagnosa penyakit yang diderita, tiga hari berikutnya merupakan tahap penyembuhan, dan tiga hari terakhir merupakan tahap pemulihan kondisi pasien. Rumus menghitung jumlah Average Length of Stay (ALoS): ALoS =

Jumlah Hari Perawatan Pasien Keluar Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)


16

1

Tabel 6 Average Length of Stay (ALoS) Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo TAHUN KETERANGAN SATUAN 2011 2012 Hari 149.929 158.219 Jumlah Hari Perawatan

2

Jumlah Pasien Keluar

3

ALoS (No.1 dibagi No.2)

NO.

2013 171.731

Orang

44.863

43.586

46.944

Hari

3,34

3,63

3,66

Hari 4 Rata-rata ALoS Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

STANDAR IDEAL

6-9 hari

3,54

Berdasarakan tabel 6 di atas, perhitungan ALoS dari tahun 2011 hingga tahun 2013 rata-rata pertahun diperoleh hasil sebesar 3,54 hari. Hal ini menunjukkan bahwa pasien hanya dirawat kurang dari 4 hari. Nilai ALoS yang terjadi pada tahun 2011 yakni selama 3,34 hari, tahun 2012 selama 3,63 hari dan dan yang paling tinggi terjadi pada tahun 2013 selama 3,66 hari. Maka dapat disimpulkan bahwa nilai ALoS selama tiga tahun tersebut belum mencapai standar minimum yang ditetapkan, dengan kata lain pasien pulang lebih cepat dari waktu standar perawatan. Ada dua kemungkinan mengapa hal ini terjadi, yang pertama adalah kemungkinan bahwa pasien ingin cepat pulang sebelum keadaanya benarbenar pulih dan kemungkinan yang kedua adalah pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo memang sudah benar-benar maksimal sehingga pasien pulih kurang dari waktu standar yang ditentukan. 3. Bed Turn Over (BTO) Bed Turn Over (BTO) dalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. BTO diperoleh dengan cara membandingkan jumlah pasien yang keluar seluruhnya baik pasien keluar dengan keadaan sembuh, meninggal ataupun dirawat di rumah sakit lain. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai sebanyak 40-50 kali. Rumus menghitung frekuensi Bed Turn Over (BTO): Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati) BTO = Jumlah Tempat Tdiur

NO.

Tabel 7 Bed Turn Over (BTO) Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo TAHUN KETERANGAN SATUAN 2011 2012

2013


Orang

44.863

43.586

46.944

Jumlah Tempat Tidur BTO (No.1 dibagi No.2)

Buah

579

600

608

Kali

77

73

77

Kali 4 Rata-rata BTO Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

76

1 2 3

STANDAR IDEAL

40-50 kali

Berdasarkan tabel 7 diatas, perhitungan BTO dari tahun 2011 sampai dengan 2013 melebihi standar ideal yang telah ditetapkan yakni berkisar antara 40-50 kali dalam setahun. Pada tahun 2011 frekuensi pemakaian tempat tidur sebanyak 77 kali, pada tahun 2012 menurun sebanyak 73 kali dan pada tahun 2013 meningkat lagi sebanyak 77 kali. Rata-rata


17

BTO dari tahun 2011 hingga tahun 2013 melebihi 70 kali yakni rata-rata sebanyak 76 kali pertahun. Hal ini dapat disimpulkan bahwa meningkatnya jumlah pasien keluar pada RSUD Kabupaten Sidoarjo tidak diimbangi dengan jumlah penambahan tempat tidur yang sesuai, walaupun dapat dilihat bahwa terdapat upaya dari pihak RSUD Kabupaten Sidoarjo untuk melakukan penambahan jumlah tempat tidur dari tahun ke tahun yang jumlahnya tidak terlalu banyak yakni rata-rata sebanyak 10 buah tempat tidur pertahun. 4. Turn Over Interval (TOI) Turn Over Interval (TOI) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari. Rumus menghitung jumlah Turn Over Interval (TOI): TOI =

NO.

(Jumlah Tempat Tidur x Periode) − Jumlah Hari Perawatan Jumlah Pasien Keluar (Hidup + Mati)

Tabel 8 Turn Over Interval (TOI) Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo TAHUN KETERANGAN SATUAN 2011 2012

2013

1

Jumlah Tempat tidur

Buah

579

600

608

2

Periode waktu

Hari

365

366

365

3

No.1 dikali No.2

-

211.335

219.600

221.920

Hari

149.929

158.219

171.731

4


5

No.3 dikurangi No.4

-

61.406

61.381

50.189

6


Orang

44.863

43.586

46.944

7

TOI (No. 5 dibagi No.6)

Hari

1,37

1,41

1,07

Hari 8 Rata-rata TOI Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

STANDAR IDEAL

1-3 hari

1,28

Berdasarkan tabel 8 di atas, perhitungan TOI pada tahun 2012 terjadi peningkatan dari 1,37 hari di tahun 2011 menjadi 1,41 hari sedangkan pada tahun 2013 terjadi penurunan menjadi 1,07 hari. Akan tetapi dilihat dari rata-rata TOI dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2013 masih sesuai dengan standar yang telah ditetapkan berkisar antara 1-3 hari. Itu artinya interval tempat tidur kosong di RSUD Kabupaten Sidoarjo cenderung stabil dan selalu cepat terisi pasien baru. Hal ini memberikan pengertian bahwa RSUD Kabupaten Sidoarjo selalu cekatan dalam membersihan tempat tidur pasien sebelum digunakan oleh pasien berikutnya. Selain indikator pelayanan untuk mengukur kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat oleh Departemen Kesehatan RI seperti di atas, adapun indikator pengukuran kinerja lainnya adalah sebagai berikut: 5. Kunjungan Pasien Rawat Jalan (Poli) Kunjungan pasien rawat jalan merupakan kunjungan pasien ke bagian rawat jalan atau ke poli dalam rentang waktu tertentu, hal ini diperoleh dengan membandingkan jumlah kunjungan pasien rawat jalan dengan hari kerja poliklinik RSUD Kabupaten Sidoarjo.


18

Pada tabel berikut akan disajikan jumlah kunjungan rawat jalan RSUD Kabupaten Sidoarjo dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2013. Tabel 9 Kunjungan Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo NO. 1

KETERANGAN Jumlah Pasien Rawat Jalan

SATUAN Orang Hari

2

Periode Waktu Orang 3 Rata-rata Pasien Rawat Jalan Sumber: Data Internal RSUD Kabupaten Sidoarjo yang Telah Diolah

TAHUN 2011

2012

2013

380.240 365

276.375 366

338.083 365

1.042

755

926

Berdasarkan tabel 9 data kunjungan pasien rawat jalan di atas, kunjungan terendah terjadi pada tahun 2012 sebanyak 755 orang/hari dan kunjungan tertinggi terjadi pada tahun 2011 sebanyak 1.042 orang/hari. Maka dapat disimpulkan bahwa jumlah kujungan pasien rawat jalan atau poliklinik RSUD Kabupaten Sidoarjo mengalami kenaikan dan penurunan setiap tahunnya. Walaupun kunjungan pasien rawat jalan belum ditentukan standarnya karena nilai yang dicapai akan fleksibel sesuai dengan baik tidaknya pelayanan setiap tahun, namun indikator ini dapat melengkapi indikator-indikator kinerja sebelumnya walau tingkat validitasnya dianggap masih kurang. 6.

Analisa Kinerja Pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo Berdasarkan Sudut Pandang Konsumen Melalui Penyebaran Kuesioner Untuk mengetahui tingkat kepuasaan pasien tehadap pelayanan yang telah diberikan oleh rumah sakit, maka dilakukan penyebaran kuesioner yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang mengacu pada kepuasan pasien. Pasien yang menjadi responden sebanyak 50 orang tanpa membedakan jenis kelamin dan usia. Skoring yang diberikan berdasarkan content item. Skoring dari setiap unsur pelayanan mencerminkan tingkat kualitas pelayanan yakni dari sangat jauh dari harapan dengan skor 1 hingga jauh melebihi harapan dengan skor 5. Berikut hasil rekapitulasi kepuasan pasien terhadap pelayanan RSUD Kabupaten Sidoarjo.

Tabel 10 Tanggapan Pasien atas Pelayanan dan Sarana Prasarana Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo tahun 2014 No. I.

Jenis Pelayanan PROSES PENDAFTARAN 1. Kemudahan lokasi 2. Kelancaran proses 3. Keramahan dan kesopanan petugas 4. Kecepatan proses

Keterangan Sebesar 52% dari total responden menyatakan bahwa kemudahan menemukan lokasi pendaftaran sudah sangat baik atau melebihi harapan responden. Sedangkan untuk kelancaran proses pendaftaran, 44% responden menyatakan sudah sesuai dengan harapan dan sisanya 36% responden menyatakan melebihi harapan, 14% jauh melebihi harapan. Untuk keramahan dan kesopanan petugas sekitar 44% responden menyatakan melebihi harapan dan 38% responden menyatakan kecepatan proses pendaftaran sudah sesuai dengan harapan.


19 II.

PELAYANAN 1. Keramahan dan kesopanan petugas 2. Waktu tunggu 3. Kecepatan petugas 4. Ketepatan pengobatan

III.

PROFESIONALISME STAFF 1. Ketepatan waktu buka 2. Waktu kehadiran staff 3. Kecekatan staff 4. Tenaga ahli yang tersedia

IV.

PROSES ADMINISTRASI 1. Kemudahan lokasi pembayaran 2. Kemudahan memahami tagihan 3. Keramahan petugas 4. Kelancaran proses

V.

SARANA DAN PRASARANA 1. Kecukupan peralatan 2. Kelengkapan obat 3. Ketersediaan oksigen 4. Kemudahan lokasi apotek

VI.

VII.

KENYAMANAN DAN KEBERSIHAN 1. Kebersihan ruangan 2. Kebersihan kamar mandi 3. Kebisingan ruang tunggu 4. Kesegaran ruangan

FASILITAS 1. Luas tempat parkir 2. Ambulans 3. Tempat ibadah 4. Bank dan ATM Center 5. Kantin

Sebesar 60% dari total responden menyatakan bahwa keramahan dan kesopanan petugas sudah sesuai dengan harapan, sedangkan 18% responden menyatakan bahwa waktu tunggu pelayanan masih jauh dari harapan, 30% responden menyatakan bahwa kecepatan petugas sesuai harapan dan 84% responden menyatakan bahwa ketepatan pengobatan sesuai dengan harapan. Sebanyak 70% responden menyatakan bahwa ketepatan waktu jam buka dan kehadiran petugas sudah sesuai dengan harapan, sedangkan 60% responden menyatakan bahwa staff sangat cekatan dalam menyelesaikan tugasnya serta 74% responden menyatakan bahwa tenaga ahli yang tersedia seperti dokter dan perawat sudah sesuai dengan harapan mereka. Menurut jawaban responden, sekitar 50% responden menjawab bahwa kemudahan menemukan kantor administrasi sudah sesuai dengan harapan, 60% responden menyatakan bahwa mudah dalam memahami tagihan biaya, sekitar 54% responden menyatakan bahwa keramahan petugas administrasi sesuai harapan dan untuk kelancaran proses administrasi sekitar 4% responden menjawab masih jauh dari harapan. Menurut 52% responden menjawab bahwa kecukupan peralatan medis sesuai harapan, 50% responden menjawab bahwa obat sudah cukup lengkap, 34% responden menjawab melebihi harapan tentang ketersediaan oksigen dan peralatan di waktu mendadak, dan 20% responden menyatakan bahwa mereka mudah menemukan lokasi apotek. Sekitar 40% responden menyatakan bahwa kebersihan ruangan melebihi harapan pasien, untuk kebersihan kamar mandi sekitar 24% responden sudah cukup puas, 30% responden menyatakan bahwa ruangan cukup terang dan tidak terlalu bising dan 2% responden menyatakan bahwa kesegaran ruangan masih dianggap kurang. Hampir 52% responden menyatakan bahwa luas tempat parkir kendaraan masih di bawah harapan artinya luas tempat parkir masih kurang luas, 60% responden menyatakan bahwa ketersediaan ambulans melebihi harapan responden, 80% responden menyatakan lokasi tempat ibadah mudah dijangkau sedangkan menurut 18% responden untuk ketersediaan mesin ATM untuk bank-bank laih dinilai masih kurang, serta 8% responden menyatakan bahwa kantin yang tersedia sudah melebihi harapan responden.

Sumber: Olahan Peneliti

SIMPULAN DAN KETERBATASAN Simpulan Berdasarkan hasil analisis, maka dapat disimpulkan sebagai berikut: (1) dengan menganalisis peranan critical success factors sebagai alat strategi bersaing untuk meningkatkan kinerja pada RSUD Kabupaten Sidoarjo diharapkan rumah sakit mampu meningkatkan kinerja baik kinerja keuangan maupun non keuangan atau pelayanan; (2) berdasarkan analisis SWOT, maka teridentifikasi bahwa RSUD Kabupaten Sidoarjo memiliki


20

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai berikut: (a) kekuatan yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten dan handal, cepat, ramah dan sabar dalam pelayanan. Produk pelayanan yang lengkap mulai dari pelayanan rawat jalan hingga poli rawat inap eksekutif. Cakupan pemasaran yang cukup luas ke semua kalangan masyarakat. Pasokan barang persediaan baik obat-obatan atau alat-alat kesehatan langsung kepada distributor dan lokasi yang strategis; (b) kelemahan yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain adalah mutu pelayanan harus lebih maksimal dan sarana fasilitas masih kurang seperti tidak tersedianya ATM center untuk bank-bank swasta dan area parkir sepeda motor yang masih dianggap kurang luas; (c) peluang yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain status RSUD Kabupaten Sidoarjo yang merupakan rumah sakit milik pemerintah, perkembangan teknologi yang semakin memudahkan rumah sakit dalam segi pemenuhan kepuasan sakit masyarakat dan semakin banyaknya distributor farmasi dan alat-alat kesehatan membuat RSUD Kabupaten Sidaorjo dengan mudah memilih distributor mana yang cocok untuk memenuhi kebutuhannya; dan (d) ancaman yang dimiliki RSUD Kabupaten Sidoarjo antara lain stigma masyarakat atas rumah milik pemerintah, jumlah pesaing yang semakin bertambah dan adanya barang pengganti yakni pengobatan alternatif; (3) berdasarkan analisis tentang indikator kinerja keuangan yang dapat diukur adalah presentase pertumbuhan pendapatan dan presentase penyerapan anggaran belanja dengan sampel tahun 2011 sampai dengan tahun 2013 dan diperoleh hasil sebagai berikut: (a) pertumbuhan pendapatan RSUD Kabupaten Sidoarjo dari tahun ke tahun selalu meningkat. Pertumbuhan pendapatan RSUD Kabupaten Sidoarjo tahun 2012 diperoleh presentase sebesar 19,32% dan pada tahun 2013 meningkat menjadi 22,26% atau naik sebesar 2,94% dari tahun sebelumnya; (b) penyerapan anggaran RSUD Kabupaten dari tahun ke tahun mengalami penurunan, di tahun 2011 RSUD Kabupaten Sidoarjo mampu menyerap anggaran belanja sebesar 105,31%, lalu pada tahun 2012 turun menjadi 100,65% dan terakhir pada tahun 2013 turun menjadi 95,75%. Berdasarkan presentase di atas, penyerapan belanja yang paling efisien terjadi pada tahun 2013 hal ini terbukti dari presentase yang kurang dari 100% atau dengan kata lain realisasinya dibawah anggaran yang telah ditetapkan; (4) berdasarkan analisis indikator kinerja pelayanan rawat inap RSUD Kabupaten Sidoarjo, nilai BOR sesuai standar yang telah ditetapkan pemerintah, ALoS yang belum mencapai standar minimum, BTO yang melebihi standar ideal, TOI yang cenderung stabil dari tahun ke tahun; (5) berdasarkan analisis indikator kinerja pelayanan rawat jalan dapat disimpulkan bahwa jumlah pasien rawat jalan RSUD Kabupaten Sidoarjo mengalami kenaikan dan penurunan setiap tahunnya atau dengan kata lain bersifat fluktuatif; (6) berdasarkan analisis tentang pelayanan dari sudut pandang pasien, hasil rekapitulasi kuesioner kepada 50 responden menunjukkan bahwa pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit sudah memuaskan. Hal ini terbukti lebih dari 50% responden menjawab pertanyaan yang sesuai harapan. Saran Berdasarkan simpulan di atas, untuk dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pasien, maka RSUD Kabupaten Sidoarjo haruslah memperbaiki pelayanan yang sudah ada. Dengan adanya perbaikan ini diharapakan pasien merasa sangat puas dan nyaman atas pelayanan rumah sakit. Oleh sebab itu, peneliti memberikan beberapa saran sebagai berikut: (1) RSUD Kabupaten Sidoarjo harus memilih strategi yang benar-benar tepat untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya supaya pasien merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit sehingga terciptalah konsumen yang loyal (loyal costumers); (2) sebaiknya RSUD Kabupaten Sidoarjo selalu mengevaluasi apa saja yang menjadi kebutuhan pasien berdasarkan indikator-indikator kinerja yang telah


21

dikembangkan, untuk indikator ALoS sebaiknya rumah sakit tidak mengijinkan pasien pulang apabila kondisi pasien benar-benar belum pulih dan untuk indikator BTO sebaiknya RSUD Kabupaten Sidoarjo menambah jumlah tempat tidur karena berdasarkan hasil analisis tiga tahun terakhir ini frekuensi pemakaian tempat tidur melebihi standar yang ditetapkan; dan (3) untuk layanan rawat jalan sebaiknya waktu tunggu pasien harus diperhatikan sebab pasien membutuhkan pelayanan yang cepat dan tepat. Keterbatasan Keterbatasan utama yang terdapat dalam penelitian ini adalah bahwa peneliti menggunakan beberapa indikator penilaian kinerja yang sudah ada sebelumnya, maka dari untuk peneliti selanjutnya diharapkan dapat mengembangkan indikator lainnya selain indikator-indikator kinerja yang terdapat di dalam penelitian ini.

DAFTAR PUSTAKA Adikoesoemo, S. 1995. Manajemen Rumah Sakit. Pustaka Sinar Harapan. Jakarta. Departemen Kesehatan Republik Indonesia. 2005. Pedoman Penyusunan dan Penerapan Standar Pelayanan Minimal. Depkes RI. Jakarta. Handayani, F.E. 2013. Identifikasi Critical Success Factors sebagai Pendukung dalam Mencapai Keunggulan Bersaing pada PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA). Surabaya. Kotler, P. 2003. Marketing Management International Edition. 11th ed. Prentice Hall. New Jersey. Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Empat. Cetakan Keempat. Andi Offset. Yogyakarta. Minally, A.L. 2012. Analisis Key Success Factors Sebagai Alat Mempertahankan Keunggulan Bersaing pada PT Imperial Prima Food Surabaya. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA). Surabaya. Moleong, L.J. 2004. Metode Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Cetakan Kedua Puluh. PT Remaja Rosdakarya Offset. Bandung. Pearce, J.A. dan Richard B.R. 2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi and Pengendalian. Buku Satu. Salemba Empat. Jakarta. Porter, M.E. 2008. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta. Triptomo, T. dan Udan. 2005. Manajemen Strategis. PT Rekayasa Sains. Bandung. Tunggal, A.W. 2004. Manajemen Strategik. Edisi Pertama. Harvarindo. Jakarta. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Rumah Sakit. 28 Oktober 2009. Jakarta. Wulanningsih, S. 2013. Analisis Critical Success Factors sebagai Penunjang dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT Baba Rafi Indonesia Surabaya. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA). Surabaya. ●●●

CRITICAL SUCCESS FACTORS SEBAGAI STRATEGI BERSAING DALAM MENINGKATKAN KINERJA PADA RSUD SIDOARJO

Recommend Documents