FINANCE
&
CONTROL
Corporate finance
Kredie t v e rle ning in tijde n van economi s che krapte
Zwaar weer op komst? Reorganisatie is een beladen woord. Het slaat vooral op ondernemingen waar het niet zo goed mee gaat. En in deze turbulente economische tijden gaat het met een heleboel bedrijven minder goed. Omzetten dalen dramatisch en winsten staan onder druk. Veel bedrijven komen ontegenzeggelijk in economisch ‘zwaar weer’ terecht. Meer dan ooit dienen bedrijven de probleemsymptomen te herkennen en passende maatregelen te nemen. De relatie met de kredietverlenende bank staat op scherp. DOO R PETER VOS
D
e kredietcrisis slaat hard om zich heen. Steeds meer bedrijven komen financieel in de problemen als gevolg van omzetverliezen. Het lijden van verliezen gaat per definitie samen met een verkrapping van de liquiditeit en leidt niet zelden tot betalingsproblemen. De vraag is dan of het een tijdelijke dip is of dat het gaat om structurele problemen. Veel ondernemers denken dat het even ‘tegenzit’ en dat het tij vanzelf keert. Dit blijkt maar al te vaak een misvatting te zijn. Aan ingrijpende maatregelen is vrijwel nooit te ontkomen. Wat is zwaar weer? Zwaar weer is de situatie waarbij een onderneming zodanige verliezen lijdt dat de lopende verplichtingen niet meer direct kunnen worden nagekomen. Belangrijke symptomen zijn dat het bankkrediet telkens volop wordt benut en de crediteurentermijn steeds verder oploopt. Natuurlijk kunnen zich ook situaties voordoen waarbij de liquiditeit even tijdelijk onder druk staat. Daarom hoeft een donkere wolk niet direct te betekenen dat er zwaar weer op komst is. Als een onderneming zich bijvoorbeeld in een groeifase bevindt, kan dat de oorzaak zijn van de krappe liquiditeit. Ook kunnen er grote investeringen zijn gedaan uit de kasstroom zonder dat daarvoor een passende (bancaire) financiering was geregeld. Het is daarom zaak zich eerst rekenschap te geven van de levensfase waarin de onderneming verkeert. Elke fase verlangt haar eigen aanpak, een eigen strategie. Blijkt de donkere wolk toch slecht weer
te betekenen, dan rijst de vraag in hoeverre het intreden van insolventie voorspelbaar is; met andere woorden, dat niet meer aan de lopende betalingsverplichtingen kan worden voldaan en de onderneming mogelijk afstevent op een faillissement. Vaak worden daarbij oorzaak en gevolg door elkaar gehaald, of worden symptomen als oorzaken gezien en zijn de middelen die worden ingezet niet meer dan symptoombestrijding. Niet in de laatste plaats speelt in die fase de kredietverlenende bank een belangrijke rol. Wordt er doorgefinancierd? Of ‘trekt de bank de stekker eruit’ zoals dat wel in populaire termen heet als de bank het krediet opzegt. Met andere woorden: welke rol kan of wil de kredietverlenende bank (nog) spelen.
Het teruglopen van het betalingsverkeer is vrijwel altijd een teken aan de wand De bank en overleven bij financiële moeilijkheden Als de kredietverlenende bank signaleert dat het met een bedrijf financieel minder goed gaat, wordt de behandeling van de desbetreffende cliënt intern overgedragen aan een aparte afdeling van de bank, ‘Bijzondere Kredieten’ of ook
april 2009
|
39
FINANCE
&
wel ‘Bijzonder Beheer’ genaamd. Het ‘bijzondere’ van die afdeling is dat zij een vorm van intensieve begeleiding toepast die afwijkt van de normale (commerciële) bediening van de relatie. Wordt in de commerciële sector van de bank het accent gelegd op het optimaal commercieel bedienen van de cliënt, bij de afdeling ‘Bijzondere Kredieten’ staat risicomitigatie voor de bank centraal. Op zich hoeft dat niet op gespannen voet te staan met de belangen van de cliënt, namelijk als het streven gericht is op de continuïteit van de onderneming. Dit is anders als er geen uitzicht op herstel is en liquidatie van de onderneming onafwendbaar lijkt. In die situatie zal de bank primair het oog gericht hebben op het zo goed mogelijk veilig stellen van zijn eigen belangen. Wanneer is er sprake van een zodanig verslechterde financiële situatie bij een onderneming dat het krediet onder ‘bijzondere begeleiding’ moet worden gesteld; zijn daarvoor criteria aan te geven?
De publiciteitsgevoeligheid van kredietopzegging kan een rol spelen De problematiek van een onderneming in financiële moeilijkheden kunnen we definiëren als: een zodanige liquiditeitskrapte in een onderneming dat de lopende verplichtingen telkens slechts moeizaam kunnen worden nagekomen, gepaard gaande met een zodanig slechte financiële positie en een zodanig slechte rentabiliteit dat de bancaire mogelijkheden tot kredietuitbreiding zijn uitgeput. De praktijk wijst uit dat het moment waarop een krediet onder bijzondere begeleiding wordt gesteld van bank tot bank kan verschillen. Dit fenomeen laat zich met name goed vaststellen bij de zogeheten ‘consortium financieringen’. Regelmatig blijkt dat soms één lid besluit het krediet onder bijzondere begeleiding te stellen terwijl een andere consortiumpartner daartoe nog geen aanleiding ziet. Het probleem waar banken voor staan is, dat zij in het algemeen pas achteraf uit de overgelegde cijfers een verslechterde financiële gang van zaken kunnen constateren. Om het kredietrisico zoveel mogelijk te beperken, proberen banken door op bepaalde signalen te letten, tijdig een verslechterende gang van zaken op het spoor te komen. Het is in de loop der jaren wel duidelijk geworden dat ‘begeleiden’ vaak beter is dan liquideren; met name voor de bank zelf. We besteden aandacht aan vier invalshoeken: 1 signalen in de kredietverlening; 2 symptoombestrijding als remedie; 40
CONTROL
3 het belang van tijdig ingrijpen bij een verslechterende financiële gang van zaken; 4 kredietverlening en discontinuïteit. De cruciale vraag van ‘stoppen of doorgaan’ zal hierbij centraal staan. Signalen in de kredietverlening Als wij spreken over signalen die kunnen duiden op een verslechterende financiële gang van zaken, doelen wij op bepaalde verschijnselen binnen het gezichtsveld van de bank die kunnen uitnodigen tot nader onderzoek. Tot de belangrijkste signalen rekenen wij: ~ het voortdurend ‘vol trekken’ van de kredietlimiet(en); ~ regelmatige verzoeken tot kredietoverschrijding, casu quo kredietverhoging; ~ het teruglopen van het betalingsverkeer over de rekening bij de bank; ~ het niet tijdig indienen van pandlijsten, casu quo het teruglopen van de verpande waarde; ~ het uitblijven van (tijdige) financiële rapportage; ~ verliesversluiering. Vol trekken van kredietlimieten. Als een van de belangrijkste signalen kan worden gezien het ontstaan van spanningen rond het kredietplafond. Er is sprake van het telkens ‘vol’ benutten van het kredietmaximum, zodat soms betalingsopdrachten niet direct kunnen worden uitgevoerd wegens onvoldoende dispositieruimte. Verzoek kredietoverschrijding. Cliënten die dit zien aankomen, zullen vooraf een overstand op het krediet vragen of eventueel zelfs een kredietverhoging. Niet altijd komt dan meteen een verslechterde situatie in beeld want de cliënt zal trachten een plausibel argument aan te voeren voor de gevraagde (tijdelijke) verhoging. Helemaal kritiek wordt het als een toegestane kredietoverschrijding niet (tijdig) kan worden terugbetaald. De ‘spanning op de rekening’, zoals banken dat noemen, hoeft echter niet altijd een ongezonde oorzaak te hebben. Er komen ook situaties voor van verkeerd kredietgebruik, bijvoorbeeld grote investeringen die de cashflow te boven zijn gegaan, of een gezonde groei van de onderneming die tot een extra kredietbehoefte leidt. Teruglopen betalingsverkeer. Een ander belangrijk signaal kan zijn het teruglopen van het betalingsverkeer over de rekening bij de bank. Het teruglopen van het betalingsverkeer is vrijwel altijd een teken aan de wand. Of de bedrijfsactiviteiten lopen terug, of de cliënt is bezig zijn betalingsverkeer te verleggen naar een andere bank. Door bij een andere bank tegoeden te kweken en het krediet bij de huisbankier ‘vol’
| april 2009
FINANCE
&
te trekken, creëren sommige cliënten fondsen buiten hun huisbankier, om toch die betalingen te kunnen doen die zij noodzakelijk achten voor de continuïteit van de onderneming. Voor banken is met name dit soort omstandigheden reden om in een kredietarrangement als standaardclausule op te nemen dat het 'betalingsverkeer geheel via de bank zal worden geleid'. De meest onschuldige vorm van ombuiging is het leiden van inkomend betalingsverkeer via de Postrekening. Vrijwel elke onderneming beschikt daarover; een intensiever gebruik daarvan zal nauwelijks als ‘contractbreuk’ zijn aan te merken. Traineren pandlijsten. Als er sprake is van verpanding van vorderingen bestaat er bij een verslechterde financiële gang van zaken de neiging de indiening van pandlijsten te traineren. De voornaamste reden is dan meestal dat de hoogte van het periodiek verpande bedrag is teruggelopen en de dekkingswaarde van het krediet is afgenomen. Vermeldenswaard is dat het ook voorkomt dat toekomstige vorderingen al op de pandlijst worden opgevoerd - bijvoorbeeld nog uit te leveren orders - om bij gekoppelde kredieten op die wijze de dispositieruimte op peil te houden. De ernstigste vorm is het opvoeren van fictieve vorderingen. Het regelmatig zorgvuldig controleren van het bestaan van de verpande zaken is daarom voor banken zeker niet overbodig te achten. Uitblijven financiële rapportage. Het is meestal ook een slecht teken als (tijdige) financiële rapportage uitblijft. Menig ondernemer stelt, als het minder goed gaat, het overleggen van de jaarrekening uit. Hij hoopt dat het tij zal keren en dat bij de ‘slechte cijfers’, betere (tussentijdse) financiële informatie kan worden gevoegd. Dat laatste blijkt niet zelden een illusie omdat herstel toch is uitgebleven. Verliesversluiering. Er kunnen echter ook versluierde verliezen in de jaarrekening voorkomen. Dat kan zich voordoen als kosten worden geactiveerd die feitelijk ten laste van de winsten verliesrekening hadden moeten worden gebracht. Ook een lage omzetsnelheid van de voorraden, waarbij er geen navenante voorziening voor incourantheid is getroffen, kan duiden op latente verliezen. Verder is het zorgelijk te achten als er veel ‘oude’ openstaande vorderingen zijn en de voorziening voor dubieuze vorderingen ontoereikend is. Dit soort zaken indiceert dat het financieel minder goed gaat. Symptoombestrijding als remedie Het ligt voor de hand als er sprake is van liquiditeitskrapte primair te denken aan verruiming van het bankkrediet. Zeker als de bank nog aanvullende dekking kan worden geboden. In de jaren zeventig van de vorige eeuw is, bij de toen constant stijgende prijzen op de onroerendgoedmarkt, op die manier menig
CONTROL
bankkrediet verstrekt. Van jaar tot jaar stegen registergoederen in waarde en werden steeds zwaarder hypothecair belast. Stille reserves werden volledig benut en door herwaardering van de onroerende zaken werd veelal het eigen vermogen opgerekt om toch vooral de solvabiliteit (optisch) op peil te houden. Anno 2009 lijken wij wat de particuliere markt betreft weer in een soortgelijke situatie terecht te komen als de problemen op de Amerikaanse huizenmarkt naar Nederland overwaaien. Zo was de waardedaling van bedrijfspanden begin jaren tachtig van de vorige eeuw voor menig minder goed renderend bedrijf desastreus. Door de (sterk) teruggelopen dekkingswaarde bleken banken niet bereid kredieten verder uit te breiden; integendeel, op grond van hertaxaties verlangde de bank in bepaalde gevallen zelfs aanvullende zekerheid. Menige onderneming ging in die jaren daardoor failliet. Verhoging van kredieten zonder het opsporen en wegnemen van de oorzaken van de verslechterde gang van zaken, is niet meer dan symptoombestrijding. Het werkt als een pijnstiller; na verloop van tijd komt de ‘pijn’ in volle hevigheid terug. Banken hebben uit de jaren tachtig geleerd niet alleen op zekerheid te financieren, maar meer te kijken naar de rentabiliteit als dé basis voor continuïteit. Kredietverlening is daarom niet meer los te zien van het overleggen van actuele financiële gegevens en (onderbouwde) prognoses. Tijdig ingrijpen Als het financieel minder goed gaat met een bedrijf is het van belang dat de verslechterende gang van zaken in een zo vroeg mogelijk stadium wordt onderkend. In de praktijk ontdekken ondernemers dit vrijwel altijd te laat, of sluiten hun ogen voor het bergafwaarts gaan van de rentabiliteit. Een belangrijke oorzaak is, dat in veel gevallen de financiële verslaglegging niet up-to-date is. Men onderkent onvoldoende het belang van financiële rapportage als een van de belangrijkste instrumenten voor het beheer en het nemen van beslissingen. Scheefgegroeide verhoudingen komen dan niet tijdig in beeld. Menig ondernemer vaart te veel op zijn gevoel. Als er maar omzet wordt gemaakt, als het maar druk is, wordt al gauw verondersteld dat het goed gaat. Een veelvoorkomende fout is dat bepaalde ondernemers, zodra de bedrijfsdrukte maar even toeneemt, nieuw personeel aantrekken in plaats van te zoeken naar efficiencyverbeteringen. Ook worden vaak te gemakkelijk kosten gemaakt zonder dat men zich afvraagt of deze wel (voldoende) in de kostprijs zijn verdisconteerd. Het zijn meestal niet de sterke ondernemers die zo handelen. Een goede ondernemer vraagt zich voortdurend af of al de inspanningen ook winst opleveren. Er zijn vijf facetten in de bedrijfsvoering te noemen waarin zich, al dan niet gecombineerd, continuïteitsbedreigende ont-
april 2009
|
41
FINANCE
&
wikkelingen kunnen manifesteren; anders gezegd, gebieden waarin de oorzaak van een achterblijvende rentabiliteit zou kunnen worden gevonden: ~ brutowinst; ~ overheadkosten; ~ financiële efficiency; ~ rentelasten; ~ het management.
op bedacht moeten zijn, dat de hogere financieringslasten wel probleemloos in de kostprijs van het ‘product’ moeten kunnen worden doorberekend.
Brutowinst. Nog altijd heeft men in veel ondernemingen onvoldoende notie van de kostprijs van de omzet. Om de brutowinstontwikkeling en het resultaat per order of per cliënt bekommert menig ondernemer zich nauwelijks. De winst op rendabele orders vloeit soms geheel weg door verliezen op niet-rendabele orders. Het niet willen snoeien in de omzet wordt vrijwel altijd afgedaan met het argument dat geen stuk omzet kan worden gemist, daar anders de hele afzet gevaar loopt. Het probleem is echter dat de ondernemer ‘omzetgericht’ is, geen ‘nee’ wil verkopen, zich niet bekommert om onrendabele orders, maar zich richt op het behoud van klanten. Opvallend is echter dat sterke ondernemers daarin wel durven te ‘snoeien’ en dat is soms juist hun kracht. Overheadkosten. Vaak wordt te lang gewacht met het snoeien in de personeelskosten. De argumentatie is dan dat het om goede krachten gaat, die men node mist als de bedrijfsactiviteiten weer aantrekken. Evenzo is er meestal weinig oog voor het tijdig terugdringen van de kosten onder het motto: ‘die gaan nu eenmaal voor de baten uit’. Financiële efficiency. Het belang van financiële efficiency hebben wij hiervoor al besproken. Stagnerende omlooptijden van vlottend actief zijn belangrijke indicatoren. Dubieuze vorderingen hebben al menig bedrijf aan de rand van de afgrond gebracht. Erger nog, menig bedrijf is daardoor ingestort. Een constatering van een te hoge voorraad in relatie tot de omzet wordt vaak afgedaan met de motivering dat niet uit voorraad kunnen leveren dodelijk is voor de omzet. Opvallend is dat goede bedrijven in dezelfde branche daar niet zo omzichtig mee omgaan en wel ‘nee’ durven te verkopen. Rentelasten. Het probleem van (te) hoge rentelasten doet zich gelden als er relatief veel met rentedragend vermogen is gefinancierd en de marktrente hoog is. Het (te) veel met vreemd vermogen financieren wreekt zich juist in die tijden. Hier moeten banken de hand in eigen boezem steken en zij doen er verstandig aan telkens binnen gezonde verhoudingen te financieren. Financiële ratio's kunnen daarbij een hulpmiddel zijn. Dat is tevens in het belang van de continuïteit van een onderneming. Ook bij grote investeringen, zowel in vaste als in vlottende activa zullen kredietnemer en bank er samen 42
CONTROL
Het management. Aan het in financiële problemen geraken kunnen vele oorzaken ten grondslag liggen. Algemeen wordt aangenomen dat de uiteindelijke oorzaak terug te brengen is op falend management. Het goed inschatten van de kwaliteit van de leiding is voor de bankier van belang voor de beperking van zijn kredietrisico. Voor de ondernemer is het van belang dat hij zijn sterke en zwakke kanten kent en ervoor zorgt dat de zwakke kanten zijn afgedekt. Het niet tijdig onderkennen van problemen kan ertoe leiden dat het te laat is om nog met succes maatregelen te nemen. Helemaal problematisch wordt het als de ondernemer de problemen niet wil inzien. In een dergelijke situatie moet ook een bank soms machteloos toezien dat een bedrijf ten onder gaat. Kredietverlening en discontinuïteit Of een krediet moet worden beëindigd of dat de bank doorgaat met de financiering, hangt af van verschillende factoren. De publiciteitsgevoeligheid van kredietopzegging kan een rol spelen. Het krediet van een beursgenoteerd fonds zal mogelijk minder snel worden opgezegd dan dat van een (kleine) onbetekenende onderneming. De bank zal ook rekening houden met het te verwachten juridisch verweer bij een opzegging. Hoewel banken zullen trachten onder alle omstandigheden zoveel mogelijk binnen de bij de bank geldende normen te blijven opereren, is het niet uitgesloten dat van een kredietnemer die op hogere niveaus binnen de bank relaties heeft, minder snel het krediet zal worden beëindigd dan wanneer die contacten ontbreken. Hoe het ook zij, voorop zal toch moeten staan dat er een continuïteitsperspectief voor de onderneming is, wil de bank nog zinvol de kredietverlening kunnen voortzetten. Uiteraard zal de bank terdege rekening houden met zijn eigen positie - het kredietrisico - bij de keuze van stoppen of doorgaan. De bank zal uit vier mogelijkheden kiezen: 1 doorgaan voor onbepaalde tijd, met of zonder aanvullende voorwaarden; 2 voortzetting ‘nolens volens’, ter beperking van de strop voor de bank; 3 opzegging van het krediet met het stellen van een termijn voor de algehele aflossing; 4 opzegging van het krediet en onmiddellijke opeising. De beslissing die de bank neemt ter zake van het al of niet doorgaan met de kredietverlening zal afhangen van de omvang van de verliezen die de bank bij de verschillende scenario's denkt te lijden.
| april 2009
FINANCE
&
In het algemeen zal een bank bereid zijn de kredietverlening voort te zetten als, naar de verwachting van de bank, het herstel een redelijke kans van slagen heeft. Drie factoren zullen van doorslaggevende betekenis zijn: ~ e r moet (op korte termijn) een reëel uitzicht zijn op herstel van de rentabiliteit; ~ de financiële positie moet nog voldoende draagvlak bieden; ~h et kredietrisico voor de bank moet niet aanwijsbaar toenemen. Het komt ook voor dat de bank juist uit risico-overwegingen een krediet (voorlopig) continueert. Dat doet zich bijvoorbeeld voor als de zekerheidspositie van de bank (erg) zwak is, er geen aanvullende zekerheid beschikbaar is en stoppen veelal direct een aanzienlijk verlies voor de bank zou betekenen. Soms zal de bank in dergelijke omstandigheden de kredietnemer liever ‘het voordeel van de twijfel geven’ en vervolgens trachten het krediet geleidelijk af te bouwen. In bepaalde gevallen wordt gekozen voor een zogeheten ‘sterfhuisconstructie’; het laten failleren van niet te redden onderdelen en doorgaan met de gezonde takken. Ook is denkbaar dat de bank ‘nolens volens’ doorfinanciert, om een bedrijf ruimte te geven een overnamekandidaat te zoeken. De bank zal, als het maar enigszins kan, er geen nieuw geld in steken, maar nastreven dat een bedrijf op eigen kracht, of met hulp van derden, weer uit de problemen komt. Scenario's bij dreigende discontinuïteit Bij de beheersing van het kredietrisico van bedrijven in financiële moeilijkheden zal de bank ernaar streven zijn (potentiële) verlies zoveel mogelijk te beperken. Dat wordt ‘risicomitigatie’ genoemd. Het gunstigste is dat een andere bank het risicovolle krediet overneemt. Soms heeft de zittende bankier daar wel een premie voor over: afscheid nemen met een ‘iscount’ heet dit. Zijn deze mogelijkheden niet voorhanden, dan zal de bank in principe drie scenario's tegen elkaar afwegen: 1. I s het bedrijf (met hulp van de bank) er weer bovenop te krijgen en hoe groot blijft dan het potentiële kredietrisico (herstelscenario)? 2. H oe groot is het directe verlies bij beëindiging en wat blijft het potentiële risico voor de bank als een of meer onderdelen van het bedrijf worden voortgezet (doorstartscenario)? 3. H oe groot is het verlies voor de bank als het bedrijf failleert en de zekerheden moeten worden uitgewonnen (liquidatiescenario)?
CONTROL
meebrengt in vergelijking met andere varianten. Het verliesrisico wordt het beste gemitigeerd door vóór het faillissement tot afbouw van de verleende kredieten te komen. Gedeeltelijke liquidatie en een doorstart van in de kern gezonde onderdelen, is daarvan een voorbeeld. Banken deden dat in 1993 met ‘succes’ bij het gefailleerde DAF-concern en ook bij Fokker, in 1996, lukte het om enige gezonde onderdelen te laten doorstarten.
Vaak wordt te lang gewacht met het snoeien in de personeelskosten Aan het voortzetten van een of meer onderdelen zijn vaak aanzienlijke kosten verbonden, bijvoorbeeld het laten afvloeien van overtollig personeel of het moeten voldoen van een (veel) te hoge crediteurenlast, zoals bij de ondergang van Atag in 2000. Het komt dan ook nogal eens voor dat een bank wel bereid is een bedrijf in afgeslankte vorm te blijven financieren, mits de onderneming goed gesaneerd is. Dat laatste wordt theoretisch het beste bereikt door het aanvragen van surseance van betaling met het aanbieden van een onderhands akkoord aan de crediteuren; dit sluit echter niet aan bij de praktijk. Vrijwel nooit is er (voldoende) geld voor een onderhands akkoord. Wel zien we regelmatig dat een bedrijf eerst surseance van betaling aanvraagt en vervolgens ‘door een faillissement heen wordt getrokken’ om de schuldenlast en het (overtollig) personeel ‘af te schudden’. Vervolgens worden de activiteiten in een nieuwe rechtspersoon voortgezet. Dr.mr. P. (Peter) Vos is sinds 1998 verbonden aan Universiteit Leiden, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, afdeling Bedrijfseconomie en Forensische Accountancy, waar hij o.a. de vakken Banking & Finance en Recovery Management doceert. Dit artikel is gebaseerd op zijn boek 'Recovery Management', een uitgave van Kluwer in de serie 'Controlling en auditing in de praktijk'. Het boek beschrijft de vele facetten van het herstructureringsproces van bedrijven 'waar het niet zo goed mee gaat'. Isbn 9789013054569.
Het verliesrisico van de bank wordt bepaald door de waarde van de zekerheden in relatie tot het verleende krediet. In de loop der jaren hebben banken uit ervaring geleerd dat een faillissement doorgaans het grootste verlies met zich april 2009
|
43
