Controlling perspektivikus területei

Berlin • Barcelona • Boston • Budapest Bucharest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Radó István Nyíregyháza, 2006. október 13.

Controlling perspektivikus területei

© IFUA Horváth & Partners Kft.

Tartalom

2

Karbantartási controlling

2006.10.13. Controlling perspektivikus területei

Controller perspektivikus tevékenységi területe: Karbantartási controlling Működés Szervezet Folyamatok SLA

Technical control

Analysis

Development of rules Long term technological decisions Budget determination Ensuring information

Resources allocation

Planning

Norm definition

Asset Managers

Control

Technical providers

Handling assets in proprietary approach Project definition Procuring technical services Supervising

Procurer

Execution of procured operational, maintenance and investment services

SLA* provider

Implementing

Szervezet

Webes igényrögzítő

SAP PM

Controlling Karbantartási tervek Beszámolók KPI

SAP IM

Applix TM1

Egy km-re vetített távvezeték üzemeltetési munkaóra (mó/km) 94%

Average outage Heat time per output consumer outage Expendi caused tures by a breakdo Replace Number Numberwn in ment of of long distance Number reconstru CF value of breakdo Proportion pipes payment objects wnsof late of ctions s for orders starting of complet effected Quantity heating ed tasks in time centers

Quality indicators

indicators of network investments

KPIs of project planning

IT támogatás


http://terv2007/ftv

8,90

84 % 8,01

I. üzem

II. üzem

131% 12,38

Specific cost of mainten Specific ance cost of averting breakdo Cost wns

indicators of network investments

133% 83% 7,88

III. üzem

IV. üzem

12,57

9,48

V. üzem

Átlag

… művezetőség időmérlege Törzsadatok

…

lekérdezése (pl. műszaki hely, művelettípus, berendezés azonosító stb.)

Karbantartási és beruházási igények rögzítése

Igények központi elbírálása

Erőforrásbecsl. Használva

Lekérdezés Sorbarendezés Erőforráskorlát

vizsgálat

Igazgatóság által elfogadott beruházási terv betöltése

Tervjavaslat

összeállítása

II. üzem

14%

80% 21%

58%

V. üzem

12%

87%

III. üzem IV. üzem

24%

73%

I. üzem

Key Performance Indicators

3

Service level agreement

Folyamatok

81%

21% 12%

Tesztelve / átadva

üzemeltetés

Karbantartástervezés

Tervezési és beszámolási eszköz

rendelkezésre állás

Beszámolás

karbantartás

Tartalom

4


Műszaki controlling


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Műszaki controlling Eszközstratégia Eszközszegmentálás Gazdasági - műszaki szabályozók kialakítása Kockázatmenedzsment Beruházási és karbantartási stratégiák Döntéstámogatás

Műszaki controlling tartalma

Beruházási, üzemeltetési és karbantartási költségmenedzsment Feladathoz rendelt keretek Beruházási, üzemeltetési, karbantartási költségek nyomon követése Keret-elemzés (terv-tény elemzés)

Minőségmenedzsment Minőségi kritériumok meghatározása belső és külső szolgáltatók felé Beszállítói és szolgáltatói piac elemzése Külső szolgáltatások csoportokba rendelése, beszerzések támogatása

Eszközfejlesztés Hálózatfejlesztés / -optimalizálás Folyamatoptimalizálás Kritikus sikertényezők vezérelte fejlesztés irányítás Projektmenedzsment

5


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Capex (capital exp.) controlling Felelős

Folyamat

5/aProjekt

Mutató 1.

Mutató 1. változás / Ráfordítás

Vállalati célok meghatározása Vállalat vezetés

Műszaki csúcsmutatók elvárt értékeinek meghatározása

Központi műszaki terület

Üzemegységek Központi műszaki terület Üzemek Központ

6

Átfogó intézkedési csomagok kidolgozása

6

0,6

10e

Projekt 2.

9

0,9

8

0,8

10e

Projekt 3

3

0,3

4

0,4

10e

5/b Projekt

Legfontosabb csúcsmutató

/Hatás

2. csúcsmutató

1.

Projekt D

3. csúcsmutató

Projekt F

Projekt / Hatás Projekt A

2.

Legfontosabb csúcsmutató

2. csúcsmutató

3. csúcsmutató

1.

Projekt B Projekt C 3.

4.

Projekt E

Projekt D

2.

Projekt E 5.

Projekt F

Projekt G

Projekt G

Projekt H

Projekt H

Projekt I

Projekt I

3.

Projekt / Hatás

Mutató 1.

Mutató 2.

Mutató 3.

Ráfordítás

Projekt A

6

0,3

0

3

Projekt B

2

0,8

1

16

Projekt C

7

0,1

0

7

Projekt D

9

0,4

0,5

9

Projekt N

…

…

…

…

5/c Projekt lista

Megvalósítandó cím szintű projektek kiválasztása

Vízesés módszer alapján kiválasztott projektcímek Projekt 1. Projekt 2. Összesen

Összesen Projekt 7. Projekt 9.

Büdzsé

Műszaki érték

Csúcsmutatókra gyakorolt hatás Mutató 1. változás


Mutató 2. változás

9 1,80 0,4 8 1,60 1 Törlésre került a visszacsatolás során!

Projekt 5. Projekt 6.

Tervezés


Ráford.

0,7

Projekt C

Megvalósítás, beavatkozások nyomon követése

Projekt értéke

7

Projekt B

Cím szintű projekt lehetőségek kidolgozása


Projekt 1.

Projekt A

Intézkedési területek kiválasztása

Mutató 2.

Összesen:

Többlet:

17 1,4 Törlésre került a visszacsatolás során! 2 0,40 4 1,5 0,38 2,6 20,5 8 1,5 0,75 0,8 Erőforráskorlát miatt törlésre került! 0,5 0,13 0,5 22,5 9,3

2,5

-0,7


Mutató 3. változás


0,08 0,20

0,5 2

0,10 0,40

0,80 0,65

0,01 0,01

2,5

Ráfordítás

5 5 10

0,002 0,003

5 4 19 2

2,52 0,40

4

2,00

0,13

5 11,52

1,25

-3,48

Pü-i hat.

4 25

Tartalom

7



Ügyfélérték számítás


Pozícionálás és átpozícionálás 45

6000

40

5000

35

4000

30

3000

25

Eladási ár

20

Ft

Ft

Keresleti görbe

Árbev.

2000

Fedezet

1000

15

0

10

-1000 0

5

10

20

30

40

50

-2000

0 0

200

400

600

Eladási ár

800

Mennyiség

Árcsökkentés Mennyiség Eladási ár Árbev. Előállítási ktg. Fajlagos fedezet Fedezet 8

100 40 4000 14 26 2600


Áremelés és image építés 120 36 4320 13 23 2760

160 32 5120 12 20 3200

220 25 5500 11 14 3080

280 20 5600 10 10 2800

340 15 5100 9 6 2040

440 10 4400 8 2 880

580 5 2900 7 -2 -1160

Controller perspektivikus tevékenységi területe: Ügyfélérték controlling Ügyfélérték Korrigált ügyfélfedezet

Mutatószám rendszer

Az ügyfélfedezet célja annak bemutatása, hogy az ügyfél miként járul hozzá a vállalati eredményhez, azaz mennyiben változik a vállalat eredménye az ügyfél távozásával.

A mutatószám rendszer célja, hogy egységes módon megjelenítse és értékelje mindazon ügyféljellemzőket, amelyek közvetlen pénzügyi mutatóban nem jeleníthetők meg, de differenciálják az ügyfelek egymáshoz viszonyított értékét.

Ügyfélfedezet • Azon bevételek és költségek összessége, amely közvetlenül az ügyfélhez köthetők, és amelyekre igaz, hogy az ügyfél távozása esetén nem merülnek fel

Pénzben kifejezhető korrekciós tényezők

Pontban kifejezett, összeadható tényezők

• Pl. Nemzetközi regionális terjeszkedési terv

• Pl. egymással összeadható tényezők: cégcsoport hatás, termékportfolió, kapcsolati tőke …

• Pl. cash-pool hatás

Kockázati tényezők • Pl. csődveszély • Pl. lemorzsolódási veszély

Az ügyfélérték az ügyfél fontosságát, a benne rejlő potenciál nagyságát kifejező mutató vagy mutatók rendszere, amely mindig a vállalat szempontjából értékeli az ügyfeleket. 9


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Ügyfélérték controlling Ügyfélérték

Ft-ban kifejezett ügyfélérték

3000 2500

80%

2000 1500 1000

40%

500

20%

0 0

20

40

60

80

100

Pontszámban kifejezett ügyfélérték

10


120

Tartalom

11




Kormányzati controlling


White House Executive Branch Management Scorecard

12


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Kormányzati controlling

MEH Államreformbizottság

A teljesítménymenedzsment alapjai / kialakítás alatt lévő elemei

Fejlesztéspolitikai Koncepció Kormányprogram

A teljesítménymenedzsment fejlesztendő területei

Legfontosabb stratégiai döntések Szakpolitikai stratégiák

Minisztériumok és egyéb központi közigazgatási szervek

Költségvetéstervezés Költségvetési beszámolás

Minisztériumi háttérintézmények, regionális intézmények Egyéb közintézmények (pl. kórházak, egyetemek)

13


Stratégiai céllebontás, a stratégia mérése kulcs mutatószámok segítségével Feladatalapú tervezés A stratégia lebontása szakágazatokra (kiegyensúlyozott célok, mutatók, akciók) Stratégiai mutatók tervezése és rendszeres riportolása Teljesítménymenedzsment és működéskorszerűsítési módszertanok kialakítása A stratégia lebontása intézményi szintre (kiegyensúlyozott célok, mutatók, akciók) Standard minisztériumi és intézményi kontrolling kialakítása: kulcs mutatószámok kialakítása, rendszeres tervezése és riportolása az operatív teljesítmény mérésére, feladatalapú tervezés A szervezeti és egyéni teljesítménymérés és -értékelés összekapcsolása

Controller perspektivikus tevékenységi területe: Kormányzati controlling Kormányzati célok

Stratégiai céllebontás

Az állami feladatellátás rendszerének felülvizsgálata és korszerűsítése

Stratégiai kontrolling MEH Stratégiai visszacsatolás

Feladatalapú tervezés (3 éves)

Egységes, korszerűsített nyilvántartási rendszerek (államszámbavételi rendszer) és standardizált gazdálkodási folyamatok

14


Feladatalapú költségvetés (3 éves)

Beszámolás

Operatív kontrolling minisztériumok, intézmények

Költségvetés lebontása, éves tervezés

Költségvetés végrehajtása

Tartalom

15





Logisztikai controlling


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Logisztikai controlling (2/1) Lean - JIT Készlet

Passzív vagyon. Elfedi a problémákat. Törekedni kell a csökkentésére, elhagyására.

Tételnagyság

Csak amennyi éppen szükséges.

Átállások

Sorok

Szállító Minőség Karbantartás Új termék bevezetési ideje Dolgozók

Fel kell őket olyan mértékben gyorsítani és költségeiket csökkenteni, hogy elveszítsék jelentőségüket. Kiküszöbölendők. Annál kisebb a felhalmozódott probléma, minél rövidebbek a sorok. Partner. Figyelembe veszi a vevő igényeit, a vevő pedig a saját gyára részének tekinti. Nem lehet hiba, egyébként veszélyben a termelés. (Zéró defekt) Megelőző jellegű és hatásos. Rövid. Aktív részesei a folyamatnak. Folyamatos tökéletesítés.

Tradícionális termelési rendszer Vagyon. Biztonságot nyújt. Megóv bennünket az olyan problémáktól, mint például a minőségi vagy mennyiségi hiányosságok, géphibák, határidő csúszás, előrejelzési hibák. A készletezési és átállási költségek közötti optimalizálás eredménye. Elfogadott tény, veszteségként figyelembe véve. A folyamatos működés biztosítéka a sor. Az erőforrások jobban hasznosíthatók. Ellenfél, akivel szemben minél jobb pozícióba kell lerülni. Többet tárgyalni, lehetőleg kijátszani őket egymás ellen. Némi hiányosság elviselhető. Optimalizálás. Szükség szerint. Nem kritikus a beépített pufferek miatt. Hosszú. Több idő van a különböző tevékenységek (marketing, anyagbeszerzés, gyártási feltételek biztosítása) elvégzésére. Elszenvedik az irányítást és fejlesztést. Végrehajtók. Kovács Z.:Termelésmenedzsment

16


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Logisztikai controlling (2/2) Ütemezés jellege Termelési stratégia Átfutási idő Sorozatnagyság MEO Layout Készletforgás

Lean - JIT

Tradícionális termelési rendszer

Pull Vevői rendelésre gyártás Rövid Kicsi (1db) TQM elvek alapján, termelésbe integrálva Folyamatelvű Magas

Push Készletre gyártás Hosszú Nagy Folyamat végén, mintavétel alapján Funkcionális Alacsony

Kovács Z.:Termelésmenedzsment 17


Tartalom

18






Beszerzési controlling


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Beszerzési controlling

Költések és felhasználások lebontása Szerepek és felelősségek tisztázása Üzleti területek igényeinek tisztázása, specifikálása Beszerzési igények és üzleti terv/stratégia összehangolása Quick win-ek azonosítása

Kategória mátrix felállítása Kategória stratégiák kialakítása Benchmark elemzések Lehetőségek rangsorolása Akcióterv, keretek

Tárgyalási stratégia előkészítése Feltételek, keretek rögzítése begin negotiations Megegyezés (keretszerződés) előkészítése Menedzsment review és hozzájárulás

Költés elemzés és Quick Win-ek Üzleti igények meghatározása

Beszállítók értékelése és shortlist

Kategóriastratégia

Tárgyalás és szerződéskötés

Piacelemzés

Beszállítói bázis validálása Szállítók hozzárendelése kategóriákhoz Piaci trendek és versenyhelyzet elemzése Beszállítók és vevők alkupozíciójának felmérése Kiszolgálási szint megállapodások

19


Request for Proposal (RFP) Beszállítók értékelése, rangsorolása Beszállítói shortlist Költség-haszon elemzés Menedzsment hozzájárulás Tárgyalások előkészítése

Átmeneti időszak tervezése, irányítása

Folyamatos piacelemzés Szállítói teljesítmények követése Célkijelölés, beszerzési scorecard Fejlesztés program Szerződések, teljesítések, megtakarítási célok követése (contract compliance)

Utókövetés: belső érintettek, szerződések, szállítói bázis

Kommunikációs terv Felelősségek, szerepek, jogosultságok tisztázása Megvalósítás projektmenedzsment IT változtatások

Tartalom

20







Forgótőke menedzsment


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Forgótőke menedzsment (2/1) + Követelések áruszállításból és szolgáltatásból (Vevők) + Készletek Anyagok Befejezetlen termelés és félkész termékek Késztermékek, Áruk Készletekre adott előlegek + Pénzeszközök és értékpapírok (Pénztár, csekkek, bankbetétek, rövid lejáratú értékpapírok) - Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból (Szállítók) - Vevőktől kapott előlegek

A working capital csak azokból a tételekből áll, melyek kamatköteles forrásokból finanszírozódnak és menedzsment eszközökkel befolyásolhatók.

Net working capital (Nettó forgótőke)

* Nem befolyásolhatóaknak minősülnek ilyen értelemben a hátrasorolt kötelezettségek, aktív és passzív időbeli elhatárolások, vagy rövid lejáratú banki kötelezettségek

21


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Forgótőke menedzsment (2/2)

Stratégiai hatás Közvetlen (pénzügyi) hatás

Working Capital menedzsment

22

Indirekt (üzleti) hatás

Likviditás (a belső finanszírozási képesség erősítése) Idegen tőke költségeinek megspórolása


Folyamatoptimalizálás (átfutási idők, forgási sebességek, kihasználási mutatók, ...) Az operatív folyamatok hatékonyságának növekedése

Jövedelemtermelő képesség növekedése (EBIT)

Idegen tőkétől való függés csökkenése

ROCE növekedése

Javuló mérlegarányok és hitelképesség besorolás

Tartalom

23








Kulturális intézmények controllingja


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Kulturális intézmények Támogatás

Egyéb bevétel

Szponzorok

Árbevétel Jegyárak

Jegy bevétel

Megbízási szerződéses szakmai stáb

Eredmény

Változó költségek

Munkavállalói szakmai stáb

Fix költségek

Adminisztráció

Működési költség

24

Műsorstruktúra


Épület

Tartalom

25









Projektportfólió controlling


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Projektportfólió controlling Portfólió controlling

Portfólió

Projekt controlling Projekt portfolió tervezés

Projekt Program

Erőforrás elosztás

“Doing the right things”

Projektek indítása

Hogyan lehet a projektek közötti tartalmi konzisztenciát ellenőrizni? Milyen priorizálási módszertant érdemes használni? A megvalósíthatóság ellenőrzésének milyen eszközei vannak?

Projektek követése Milyen beszámolási fórumok léteznek? Milyen riportokat kell előállítani az egyes projektekről, illetve a projekt portfolió egészéről?

Projekt indítás folyamata Projektötlet körvonalazódik

Ötlet döntéshozó elé terjesztése

Milyen eszközzel lehet segíteni az erőforrás- és költséggazdálkodást?

Milyen eszközök segítik a mérést és a riportálást? Mi biztosítja a széleskörű hozzáférést és használatot?

Informatikai támogatás

26


Projektdefiníció

Projektdefiníciós sablon (PDS) kitöltése

Priorizálás

A projekt tervezett bevételei és költségei

A projekt várható pozitív hatásai

Pozitív hatások Tudásbázis

1. év

### eFt

2. év

0 eFt

3. év

0 eFt

4. év

0 eFt

5. év ++

Egyeztetés más szakterületekkel, projektötlet kidolgozása

5 000

0 eFt

1 650 eFt

1. év

0 eFt

2. év

0 eFt

3. év

0 eFt

4. év

0 eFt

5. év ++

0 eFt

Stratégiai cél

1000 990 980 970 960 …

cél 1. cél 1. cél 3. cél 2. cél 4. …

projekt 6 projekt 1 projekt 3 projekt 4 projekt 5 projekt n

A projekt közvetlen külső költségei

A projekt várható negatív hatásai

Összesen (pontszám)

PMOFejlesztés szervezet vezetője

Szakértő munkatárs



Adminisztratív munkatárs



„A” team

„B” team

„C” team

Törvényi kötelezettség Megrendelő igen nem nem nem igen …

TEFI GEFI TEFI ÜKI OPI …

Negatív hatások

CUBE: lombard_pm:verzio lombard_pm:ev

Kritikus erőforrások

Projekt lista:

Közös feladatok

Hogyan lehet támogatni az egységes projekt nyilvántartást?

“Doing the things better”

A projektportfolió controlling eszközei

A projektek előrehaladásának mérésére, értékelésére milyen módszereket léteznek? A beavatkozásnak és a módosításnak milyen lehetőségei, eszközei vannak?

Monitoring

Projektek zárása, tanulságok gyűjtése

“Doing the things right”

Megválaszolandó kérdések Melyek a projekt portfolió tervezés eszközei?

Projektek megvalósítása

Tudás mgmt

Informatikai támogatás

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

IFI Retail üzletág I. ütem Értékvesztés felmérés IFI szabadfelhasználású hitel termék BlackList Portfólió szegmentáció Front-End I. IT biztonság Kintlévőség működés fejlesztés Bázel II. PM stratégia Kockázati követelmény Autohome asszisztencia CARDIF MAPFRE Kockpol irányelvek Adósminősítés Állapotfelmérési és értékbecslői rendszer Kárprognózis Internet koncepció GEFI oktatási program és szabvány SZRSZ II. Ért.tám átszervezés TANDEM újrapozicionálás SZAKIT Hitelközvetítés kezelése PDA IC TEFI Forrás MOD.I. TGK eszkszab. mód. IFI Áfa hitel Ügyfél lojalitás program IFRS KHR lekérdezések Faktorált követelések automatikus kezelése TÜSZ érdekeltségi rendszer Foglalások kezelése OPI-KÉ adminisztárció átvilágítása MG gép eszkszab. mód. Elektromos check list (TEFI) Wall-board projekt Ügyfélszolgálati súgó Készlet ügyviteli utasítás Szkennelés Pénzügyi jelentések felülvizsgálata Hardver eszközök optimalizációja DFO monitoring és GAP Prémiumelőlegek automatikus elszámolása Corporate eszközszabályzat Intranet Saját értékesítési hálózat TANDEM érdekeltségi rendszer preRET Dealeri szegmentáció Faktoring piackutatás Fedezetértékelés nexOn Üzleti kontrolling kialakítása KKV flottatermék előkészítése CRM alapok - Ügyfélnyilvántartás Standard flottatermék előkészítése Flotta EU bérlet léehetőségeinek feltérképez ROC programfejlesztés Követelésmonitoring Flotta szabályzati rendszer 2007. évi terv Napi jóváírások könyvelése Státuszkönyv

lombard_pm: lombard_pm:EROFORRAS_FELHASZNALAS Betöltés szim Betöltés szimulációhoz Évek totál 2006_total

Aktuális hét: Urolsó érvényes hét:

2006.06.05 2006.07.31

Motzwickl Berényiné Széllné Réthiné Rigó erné Hódiné Kulcs Kulcs Kulcs Papdi Szücs Vincze Bagaméry Horváth Sás Szőlősi Szilveszte Bullás Vass Bálint Czigléczk Fülöp Horváth Horváth Kalmár Kóka _Priorizalas eröforrás eröforrás eröforrás Anderle Ágnes Tóth Attila Katalin Barnabás Nándor Farkas Katalin r Erzsébet Mária Turi Attila Mária Csaba i János László Gábor Péter Gábor Antal ok 2 Ádám ok 2 ok 2 hoz Projektekr Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Igényelt Megtérülés e embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap embernap kockázattal fordítható priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalasho priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalas priorizalash 8 242 486 239,3 4,2 4,2 0,0 1,0 0,0 0,6 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,6 2 997 507 239,3 11,3 15,5 0,0 1,2 0,0 2,1 2,2 2,5 0,0 2,5 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,1 239,3 3,9 19,4 0,0 2,1 0,0 2,7 2,2 4,3 0,0 2,5 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,7 2 231 308 1 994 753 239,3 3,5 22,9 0,0 2,1 0,0 2,7 2,2 7,3 0,0 3,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,7 1 972 652 239,3 6,8 29,7 0,0 2,1 0,0 2,7 6,2 8,0 0,0 3,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0 3,7 239,3 19,0 48,7 0,0 4,5 1,0 2,7 6,2 8,0 0,0 3,0 0,0 0,7 4,0 4,9 0,0 1,2 0,7 3,9 0,0 0,0 0,0 7,9 1 625 381 1 408 174 239,3 12,6 61,3 0,0 4,5 1,0 2,7 6,2 8,0 0,0 3,0 0,0 0,7 4,0 4,9 0,0 1,2 2,3 9,4 0,0 0,0 5,5 7,9 239,3 6,3 67,6 0,2 5,8 1,0 3,0 6,2 8,0 0,0 3,0 0,0 2,1 4,0 4,9 0,0 1,5 3,0 10,1 0,0 0,0 5,5 9,3 1 308 615 835 060 239,3 18,3 85,9 0,2 5,8 1,0 3,0 13,2 9,3 0,0 10,0 0,0 2,1 4,0 4,9 0,0 1,5 4,0 10,1 0,0 0,0 5,5 11,3 826 748 239,3 0,3 86,2 0,2 5,8 1,0 3,0 13,2 9,3 0,0 10,0 0,0 2,1 4,0 4,9 0,0 1,5 4,0 10,1 0,0 0,0 5,5 11,6 239,3 29,7 115,9 0,2 5,8 1,0 3,0 13,2 10,3 0,0 12,7 0,0 2,1 4,0 4,9 0,0 1,5 4,0 10,1 12,2 13,2 5,5 12,2 693 234 500 320 239,3 3,1 119,0 0,2 5,8 1,0 3,0 13,2 10,3 0,0 12,7 0,0 2,1 6,1 4,9 1,0 1,5 4,0 10,1 12,2 13,2 5,5 12,2 479 740 239,3 4,0 123,0 0,2 5,8 1,0 3,0 13,2 10,3 0,0 12,7 0,0 2,1 8,6 4,9 2,5 1,5 4,0 10,1 12,2 13,2 5,5 12,2 239,3 14,8 137,7 0,7 5,8 1,0 3,0 13,2 10,3 0,0 12,7 0,0 2,1 20,1 4,9 5,0 1,5 4,0 10,4 12,2 13,2 5,5 12,2 479 596 442 920 239,3 6,0 143,7 1,7 5,8 1,0 3,0 13,2 12,3 0,0 14,7 0,0 2,1 20,1 4,9 5,0 1,5 4,0 10,4 12,2 13,2 5,5 13,2 382 363 239,3 6,0 149,7 1,7 5,8 1,0 3,0 15,2 14,8 0,0 16,2 0,0 2,1 20,1 4,9 5,0 1,5 4,0 10,4 12,2 13,2 5,5 13,2 239,3 8,2 157,9 1,7 5,8 1,0 3,0 15,2 14,8 0,0 16,2 0,0 10,1 20,1 4,9 5,0 1,5 4,0 10,4 12,2 13,2 5,5 13,4 304 978 240 120 239,3 39,5 197,4 1,7 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 20,1 4,9 5,0 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,4 199 775 239,3 0,0 197,4 1,7 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 20,1 4,9 5,0 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,4 239,3 14,1 211,5 7,2 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,4 175 426 138 805 239,3 0,4 211,9 7,5 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,5 135 409 239,3 0,0 211,9 7,5 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,5 239,3 0,0 211,9 7,5 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 10,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,4 26,0 27,0 5,5 13,5 89 240 78 399 239,3 6,2 218,1 7,5 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,5 26,0 27,0 5,5 13,6 48 958 239,3 0,0 218,1 7,5 5,8 1,0 3,0 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,5 26,0 27,0 5,5 13,6 239,3 1,8 219,9 7,5 6,3 2,0 3,3 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 2,8 4,0 10,5 26,0 27,0 5,5 13,6 37 779 30 325 239,3 14,7 234,6 7,5 6,3 2,0 3,3 22,2 16,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 10,5 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 14,0 248,6 7,5 6,3 12,0 5,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 10,5 26,0 27,0 16,9 13,7 30 016 26 701 239,3 0,0 248,6 7,5 6,3 12,0 5,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 10,5 26,0 27,0 16,9 13,7 25 048 239,3 0,0 248,6 7,5 6,3 12,0 5,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 10,5 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 1,0 249,6 7,5 6,3 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 10,5 26,0 27,0 16,9 13,7 23 753 23 522 239,3 0,9 250,5 7,5 6,3 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 16 925 239,3 0,0 250,5 7,5 6,3 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 4,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 1,8 252,3 7,5 7,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 16,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 15 723 13 487 239,3 2,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 13 445 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 12 832 9 955 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 5 763 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 4 630 4 533 239,3 0,0 254,3 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 25,9 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 4 356 239,3 0,9 255,2 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 0,0 255,2 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 6,7 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 3 584 3 390 239,3 0,8 256,0 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 3 279 239,3 0,0 256,0 7,5 8,1 12,0 6,3 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 0,1 256,1 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 1 353 538 239,3 0,0 256,1 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 239,3 0,0 256,1 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,1 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,7 11 -360 239,3 0,4 256,5 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,3 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,9 -430 239,3 0,0 256,5 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,3 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,9 239,3 0,0 256,5 7,5 8,1 12,0 6,4 22,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,3 26,8 5,9 7,8 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,9 -538 -660 239,3 1,4 257,9 7,6 8,1 12,0 6,4 23,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,3 27,0 5,9 7,9 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,9 -660 239,3 3,0 260,9 7,6 8,1 14,0 6,4 24,2 18,5 0,0 18,2 0,0 17,3 27,0 5,9 7,9 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 16,9 13,9 239,3 1,2 262,1 7,6 8,1 14,0 6,4 24,2 19,2 0,0 18,2 0,0 17,3 27,0 5,9 7,9 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 17,4 13,9 -850 -892 239,3 2,8 264,9 7,6 8,1 14,0 6,4 24,2 19,2 0,0 18,2 0,0 17,3 27,0 5,9 7,9 3,3 7,5 11,4 26,0 27,0 20,2 13,9 -943 239,3 8,8 273,7 8,6 8,1 14,0 6,4 24,2 19,2 5,0 18,2 0,0 17,3 27,0 5,9 7,9 5,8 7,5 11,4 26,0 27,0 20,2 14,2 239,3 8,8 282,5 9,2 8,1 14,0 6,9 24,2 19,2 5,0 18,2 7,0 17,3 27,2 5,9 8,4 5,8 7,5 11,4 26,0 27,0 20,2 14,2 -1 005 -1 041 239,3 0,0 282,5 9,2 8,1 14,0 6,9 24,2 19,2 5,0 18,2 7,0 17,3 27,2 5,9 8,4 5,8 7,5 11,4 26,0 27,0 20,2 14,2 -1 168 239,3 11,7 294,2 9,6 8,1 14,0 7,8 24,2 19,2 5,0 18,2 16,0 17,3 27,2 5,9 8,4 5,8 7,9 12,4 26,0 27,0 20,2 14,2 239,3 9,2 303,4 9,8 8,1 14,0 9,8 24,2 19,2 5,0 18,2 23,0 17,3 27,2 5,9 8,4 5,8 7,9 12,4 26,0 27,0 20,2 14,2 -1 635 -1 689 239,3 5,0 308,4 9,8 8,1 14,0 9,8 24,2 19,2 5,0 18,2 23,0 17,3 27,2 5,9 8,4 5,8 11,0 14,3 26,0 27,0 20,2 14,2 -2 078 239,3 13,4 321,8 9,8 8,6 14,0 10,8 31,2 19,2 5,0 19,2 23,0 17,7 27,2 5,9 8,4 8,8 11,0 14,3 26,0 27,0 20,2 14,7 239,3 5,0 326,8 10,8 8,6 14,0 10,8 31,2 19,2 5,0 19,2 27,0 17,7 27,2 5,9 8,4 8,8 11,0 14,3 26,0 27,0 20,2 14,7 -2 633 -7 014 239,3 5,0 331,8 10,8 8,6 14,0 10,8 31,2 19,2 7,5 19,2 27,0 17,7 27,2 5,9 8,4 11,3 11,0 14,3 26,0 27,0 20,2 14,7 -11 349 239,3 0,2 332,0 10,8 8,6 14,0 11,0 31,2 19,2 7,5 19,2 27,0 17,7 27,2 5,9 8,4 11,3 11,0 14,3 26,0 27,0 20,2 14,7 239,3 2,8 334,8 11,1 9,1 14,2 11,5 31,2 19,2 7,5 19,3 27,2 17,8 27,3 6,1 8,5 11,3 11,2 14,3 26,0 27,0 20,2 15,2 -27 046

Tartalom

27










Kutatási controlling


A K+F teljesítménymenedzsment túlmutat a teljesítménymutatók meghatározásán A K+F STRAGÉGIA ÉS A TELJESíMÉNYMENEDZSMENT KAPCSOLATA 1 K+F szervezet

2

No. 0593

Management Accounting & Controlling 31600 (Krotzky) AmCy Integration 31999 (Krotzky)

Research & Development

Management 21700 (Trethewey) Patents/Licences/ Cooperations 21710 (Krotzky)

Infrastructure Labs

K+F stratégia K+F folyamat

3 1st target validation

Metanomics

Administration

HTS assay design

HTS

Hit evaluation

2nd target validation

4 K+F IT platform Lead optimisation

Global R&D performance data base

Regional R&D performance data base

Others

... Research Divisions

Genomics 66040 (Klein)

Molecular Biology 21601 (Klein)

Greenhouse 66020 (Blau)

Plant Production 21611 (Blau)

Climat Chamber 66010 (Puzio)

Screening 21616 (Puzio)

Analytical Infrastr. 66030 (Fegert)

Bioanalytic 21621 (Fegert)

Office/Labs 66000 (Krotzky)

Bioinformatic 21641 (Kopka)

Other op. costs 53000 (Krotzky)

Feasibility2)

...

Revenues 53010 (Krotzky)

C On Hold

D

500 Mio.

1)

Snap-shot of particular Gate in the R&D Process

2)

For reaching the next Gate

750 Mio.

decentralizált K+F …

...

...

...

...

C

Revenue Potential

kutatás-vezérelt koncepció Centralizált vagy

Regional R&D performance data base

D Stop

B

25%

250 Mio.

Funkcionális vagy

B Maintain

C

D

...

A Focus

A

50%

...

Strategy:

B 75%

Services 66050 (Krotzky)

5

Alapelv

Támogatja: A projekt és portfolió

menedzsmentet

„Toll-gating folyamata Portfolió Menedzsment

A pénzügyi beszámolást

K+F teljesítménymenedzsment

A gyógyszeripari K+F teljesítménymenedzsment egy olyan komplex megközelítést igényel, amely a K+F stratégia megvalósítását támogató szervezet, folyamatok és az ezeket kiszolgáló IT infrastruktúra egészére épül 28


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Kutatási controlling (2/2) A GYÓGYSZERIPARI „K+F TÖLCSÉR” OPTIMALIZÁLÁSA Fázis 3

Fázis 2

Fázis 1

Fázis 4

Fázis 5

Alapelv

Fázis 6

Fázis 7

100% 80%

x%

60%

Sikerességi ráta x%

x%

40%

Folyamat átfutási ideje x% x%

20% 0%

x% 3

6

9

12

15

18

21

24

27

30

33

36

x% 39

42

45

48

51

20% 40%

Kapacitás (emberév)

60% 80% 100%

29

A teljes K+F folyamat átfutási ideje 2006.10.13. Controlling perspektivikus területei

Költség (€)

54

57

60

A folyamat eredménye

Portfolió menedzsment – Egy strukturált folyamat a korlátozott erőforrások hatékonyabb allokációja érdekében A MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ÉS A BEVÉTELI PONTENCIÁL A K+F PORTFOLIÓ KIEMELT DIMENZIÓI Alapelv K+F portfolió1) Megvalósíthatóság2)

75%

A Focus

A

C On Hold B

D

D

25%

1) Pillanatfelvétel 2)

500 Mio.

750 Mio.

egy mérföldkőről a K+F folyamatban

A következő mérföldkő elérésére vonatkoztatva

30

A szűk keresztmetszetek meghatározása alapján a projektek priorizálása

Kockázat kiegyenlítése a piaci potenciál és a valószínűség között

A döntéshozatal transzparenciája/ kommunikáció

Célok által vezérelt akciók támogatása

B Maintain

C

250 Mio.

A Stop/Go döntések egyértelmű támogatása

Stratégia:

B

50%


D Stop C

Bevétel potenciál

A teljesítményorientált K+F stratégia a pénzügyi és a nem pénzügyi teljesítményokozók optimalizálására irányul 1 K+F STRATÉGIA CÉLRENDSZERE

Teljes K+F hatékonyság

Éves piaci potenciál (becsült) outputja

A portfolió mérete

A portfolió menedzsment folyamat minősége

A teljes K+F folyamat éves átlagos outputja

A portfolió struktúrája, kockázatai

A projekt menedzsment folyamat minősége

Ciklusidők

A működési folyamat minősége

31

A belső technológiatranszfer intenzitása


A külső együttműködés teljesítménye

A K+F célok transzparenciája és egyértelmű kommunikációja

A K+F hatékonyság, mint elsőrendű cél irányába való elkötelezettség

A K+F folyamattérkép áttekintése

A nem pénzügyi teljesítményokozók (know-how, együttműködés) hatásainak nyomon követése

Éves pénzügyi input

Erőforrás inputok (kapacitás, tőkeköltségek)

A működés hatékonysága

A teljesítménymenedzsment folyamat minősége - a K+F kontrolling folyamatok minősége

Technológia menedzsment

A K+F alkalmazottak képzettsége és motivációja

A stratégiával összehangolt K+F szervezet a stratégia megvalósulásának előfeltétele 2 K+F SZERVEZTI KONCEPCIÓK ALAPTÍPUSA

Alapelvek

Funkcionális alapú szervezeti forma

Kutatás-vezérelt szervezeti forma

K+F

Biokémia

Farmakológia

K+F Pharmacocinetics

Terápiás terület 2

Technológia

Labor 1

Labor A

Labor I

Biokémia

Biokémia

HTS

Labor 2

Labor B

Labor II

Farmakológia

Farmakológia

Farmakológia

Kompetencia klaszterek

Funkciókon átívelő K+F projekt megvalósítás

Projekt megvalósítás a terápiás területen belül

Kritikus erőforrások koordinációja a K+F egységen belül

Kritikus erőforrások koordinációja a szervezeti egységen belül.

Projekt megvalósítás 32

Terápiás terület 1


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Kutatási controlling (1/2) 3 GYÓGYSZERIPARI K+F FOLYAMAT

Stop/ Go Döntés

1)

– MÉRFÖLDKŐ TECHNIKA (TOLLGATING)

Stop/ Go Döntés

A projekt/portfolió státusz transzparenciájának biztosítása – a projekt státuszok szerinti megkülönböztetése

Intézményesített/Egyértelmű döntéshozatali mechanizmusok és folyamatok kidolgozása

forrás: ALTANA PHARMA

33

1)


Stop/ Go Döntés

Stop/ Go Döntés

Alapelv

Stop/ Go Döntés

Teljesítménymérésre vonatkozó koncepció és kulcs teljesítménymutatók kidolgozása (ciklusidő, erőforrás-allokáció, lemorzsolódás aránya)

A kritikus erőforrások/folyamatok azonosítása (e.g. HTS elérhetőség)

Tartalom

34











Egyetemi controlling


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Egyetemi controlling Hallgatói Hallgatói fejkvóta fejkvóta

K+F K+F pályázatok pályázatok

Hogyan különíthetőek el a kutatás és az oktatás költségei?

Üzleti Üzleti bevételek bevételek

Oktatás Oktatás

Termékek Hogyan árazzuk be az előadó teljesítményét?

Oktatási Oktatási tevékenységtevékenységhez hez köthető köthető kiadások kiadások

35

Kutatási Kutatási tevékenységtevékenységhez hez köthető köthető kiadások kiadások


Kutatás Kutatás

Gyakorlati Gyakorlati tevékenységtevékenységhez hez köthető köthető kiadások kiadások

LétesítményLétesítményhez hez köthető köthető kiadások kiadások

Ösztöndíjak Ösztöndíjak

Intézmény Intézmény fenntartás fenntartás

Kit terhel az eredményfelelősség? Kar Intézet / tanszék Programfelelős

Igazgatáshoz Igazgatáshoz köthető köthető kiadások kiadások

Informatikához Informatikához köthető köthető kiadások kiadások

Tartalom

36












Beszámolási folyamat kiterjesztése


Controller perspektivikus tevékenységi területe: Beszámolási folyamat kiterjesztése Intézkedési tervek, akciók, projektek Szöveg

Megbeszélések, várható adatok

Információ egyeztetés Teljeskörűség Tartalmi plauzibilitás

37

Feldolgozás Adatáttöltés Adattisztítás Adatintegráció Szabványos beszámolók


Cél elérhető?

Igen Nem

Elemzés Lényeges eltérések Eseti elemzések

Kompenzálható egységen belül?

Kommentár Szöveg Várható

Szöveg

Igen

Intézkedések

Nem

Konfliktuskezelő szint dönt

Szöveg Előadás Elküldés

Tartalom

38












Beszámolási folyamat kiterjesztése

Sportegyesület 2006.10.13. Controlling perspektivikus területei

Perspektivikus terület?

39


Controlling perspektivikus területei

Recommend Documents