Contractmanagementnorm: Het prijskaartje van contractmanagement
Studie van adviesbureau Aeves naar contractmanagement in de publieke sector Bussum, juni 2014 Wim Nieland MSc MBA Niels Alting Susan Schutjes MA
Contractmanagementnorm: het prijskaartje van contractmanagement Contractmanagement is een belangrijk thema in de publieke inkoopsector. Steeds meer overheidsorganisaties pakken het dan ook professioneel aan. Slim, want uit alle onderzoeken van de laatste jaren blijkt dat goed contractmanagement een positieve business case heeft. Wel lopen ze dan wel tegen de verantwoording van de benodigde contractmanagementcapaciteit aan. Immers, ook hier gaat de kost voor de baat uit. Wat is hiervoor een verantwoorde investering? Hoeveel extra FTE heeft een organisatie nodig, om meer te kunnen besparen of andere ambities te behalen? Dit onderzoeksartikel geeft meer inzicht in dit kip-en-ei probleem. Met honderdvijftig ingevulde vragenlijsten en veertien diepte-interviews achterhaalde Aeves de manier waarop de publieke sector momenteel met contractmanagement omgaat. De organisatie en uitvoering van contractmanagement kwamen aan de orde, evenals de registratie en indeling van de contracten. Vervolgens keken de onderzoekers naar overeenkomsten en verschillen in de werkwijzen tussen organisaties. Het onderzoek ging verder in op hoeveel werk contractmanagement vergt, en wat het in de praktijk oplevert. Op basis van de antwoorden op al deze onderdelen destilleerde Aeves een algemene capaciteitsnorm. ‘Het is verwonderlijk dat iedereen contractbeheer en -management op een eigen manier uitvoert terwijl dezelfde generieke producten en diensten worden uitgeleverd. Dit zegt iets over de volwassenheid binnen de overheid en inkoopafdelingen.’ - Provincie Terminologie Contractmanagement is in dit onderzoek gedefinieerd als “Het proces waarbij - op basis van verkregen input - afgesloten contracten en wijzigingen hierop eenduidig worden vastgelegd, beheerd en bewaakt”. Het doel van contractmanagement is de volledige benutting van contracten te faciliteren. Naast contractmanagement spreekt het onderzoek ook over contractbeheer en leveranciersmanagement. Contractbeheer is “het verzamelen van alle contracten om deze te verwerken in een databestand en is gericht op het bewaren, fysiek en administratief beheren en mutaties bijhouden.” Leveranciersmanagement is “het monitoren van de performance en het versterken van de relatie met de leverancier.” Uit het onderzoek blijkt overigens dat binnen overheidsorganisaties verschillende definities leven van contractmanagement, contractbeheer en leveranciersmanagement. Zo spreken inkopers vaak van leveranciersmanagement waar zij contractmanagement bedoelen: wat verwachten we van de leverancier, op basis van het contract? En als inkopers de term contractmanagement gebruiken, hebben ze het eerder over contractbeheer: de administratieve handelingen. Contractmanagement is echter veel breder dan dat: ook risicobeperking is er bijvoorbeeld onderdeel van. Semantiek is dus belangrijk in dit thema. 2
Organisatie Inkoop, contractbeheer en contractmanagement in de publieke sector zijn op een van de volgende manieren georganiseerd: centraal, decentraal of gecoördineerd. Bij een centrale organisatie van inkoop bijvoorbeeld, verzorgt een afdeling de inkoop voor de hele organisatie. In een decentrale organisatie van inkoop voeren meerdere organisatieonderdelen zelf hun inkoop uit, ieder voor hun eigen onderdeel. Bij de gecoördineerde organisatievorm van inkoop wordt inkoop deels centraal en deels decentraal uitgevoerd. Inkoop heeft de afgelopen jaren een verschuiving van een decentrale naar een gecoördineerde organisatievorm doorgemaakt (zie Figuur 1). Inmiddels is de inkoopafdeling bij 52% van de respondenten op een gecoördineerde manier georganiseerd. Bij 16% is de organisatie volledig decentraal; bij 32% centraal. Contractbeheer is - als het al geregeld is - voornamelijk in centraal georganiseerde organisaties belegd (46%). De decentrale (26%) en gecoördineerde (22%) organisatievorm scoren veel lager op contractbeheer. De diepte-interviews bevestigen deze uitkomst. Hoewel de afdeling Inkoop steeds meer gecoördineerd wordt georganiseerd, blijkt dat centraal contractbeheer voor de geïnterviewden de basis is voor contractmanagement. Contractmanagement zelf is in de publieke sector vooral gecoördineerd of decentraal georganiseerd; 34% van de respondenten geeft decentraal aan. Verder is het bij 30% gecoördineerd georganiseerd, bij 23% centraal en geeft 14% aan (nog) niet met contractmanagement te werken (zie Figuur 1).
Figuur 1: De organisatie van Inkoop, Contractbeheer en Contractmanagement in de publieke sector 3
De reden voor het (nog) niet werken met contractmanagement is met name de onduidelijkheid van de uitvoering ervan. Wat is een professionele uitvoering van contractmanagement? Welke taken en verantwoordelijkheden horen daarbij? Hoe kan de vereiste capaciteit worden verantwoord op de begroting? Categorieën en contracten in beeld Van de respondenten deelt 90% de contracten in op basis van inkooppakketten. Volgens de enquête bestaan er bij de overheid globaal gezien vijf generieke inkooppakketten. Dit zijn: Facilitaire dienstverlening, ICT, HRM, GWW (Grond, Weg en Waterbouw) en Sociaal domein. De benaming verschilt per organisatie, maar de inhoud komt steeds op dezelfde productgroepen neer. Naast deze generieke inkooppakketten beschikken overheidsorganisaties over specialistische pakketten, die per organisatie verschillen. Uit de antwoorden blijkt verder dat gemiddeld 75% van de actieve contracten geregistreerd wordt (zie Figuur 2). De oorzaak van dit percentage is de versnippering van de contracten. Deze versnippering ontstaat omdat inkoopafdelingen en/of contractmanagers alleen ingeschakeld worden als er ingekocht wordt boven de aanbestedingsdrempel. Hierin is overigens een kentering gekomen met de nieuwe aanbestedingswet in 2013. Afdelingen erkennen nu meer de expertise van contractmanagers waardoor die sneller bij het inkoopproces betrokken worden. Dat komt de registratie van contracten ten goede.
Figuur 2: Het percentage actieve geregistreerde contracten per categorie
4
“Dé contractmanager” bestaat niet Uit de wetenschappelijke literatuur komt een helder beeld van de taken die onder contractmanagement vallen (Knoester, 2009). Dit zijn met name: • Ontwikkelen en onderhouden van leveranciersrelatie; • Beïnvloeden van contractrisico’s; • Evalueren en managen van claims en performance; • Beoordelen van contracten op onredelijke bedingen en valkuilen; • Beoordelen van contracten op doelmatig- en rechtmatigheid; • Opstellen van en onderhandelen over contracten; • Maken van make-or-buy-beslissingen; • Bewaken van de contractperformance; • Produceren van managementrapportages; • Optreden als intermediair tussen de organisatie en leverancier; • Begeleiden van uitbestedingstrajecten. Contractmanagement als geheel is een functie (waarin de contractmanager benoemd wordt), een rol (een verzameling taken) of een taak (een activiteit). In de publieke sector voeren verschillende functionarissen contractmanagement uit. Bij 56% is de contractmanager de uitvoerende functionaris, met op de tweede plaats ex aequo de budgethouder en contractbeheerder (zie Figuur 3). De antwoorden in de diepteinterviews laten zien dat de uitvoerende functionaris verschilt, afhankelijk van hoe contractmanagement binnen de organisatie is georganiseerd.
Figuur 3: De uitvoerende functionaris van contractmanagement in de publieke sector Het komt dus voor dat iemand de rol en taak van contractmanagement heeft, terwijl hij de functie van budgethouder bekleedt. De functie van contractmanager is momenteel veelal een ‘gecoördineerde’ functie. De rol en taken zijn – omdat contractmanagement nog niet formeel belegd is bij een persoon - nog verspreid over diversen lagen van de overheidsorganisaties.
5
In de diepte-interviews benadrukken de respondenten aan de ene kant dat contractmanagement een uniek vakgebied is. Aan de andere kant wordt het nu vooral uitgevoerd als taak. ‘Het er even bij doen’ is een veelgehoorde opmerking. De competenties van ‘de contractmanager’ zijn dan ook niet formeel gedefinieerd en verschillen daarmee per uitvoerende functionaris. De oorzaak hiervan ligt in de huidige organisatie van de overheidsorganisaties. In veel organisaties voeren verschillende afdelingen hun inkoop zelfstandig uit. Iedere verantwoordelijke heeft iets met de contracten te maken. In de huidige situatie is ‘de contractmanager’ binnen de overheid dus niet overal aanwezig. Wel hebben de respondenten een idee van de competenties waar de “ideale” contractmanager in de toekomst aan moet voldoen. De contractmanager moet resultaatgericht, integer, betrokken, overtuigend, klantgerichtheid, analytisch vaardig, omgevingsbewust, flexibel, en besluitvaardig zijn. ‘Als je een spaceshuttle aan het bouwen bent heb je een ander type contractmanager nodig dan bij de aanschaf van een generiek product of dienst.’ – Nutsbedrijf Capaciteit en baten Aan welk soort contracten is de contractmanager de meeste tijd kwijt? De enquête geeft inzicht in de top drie contractvormen met de hoogste benodigde contractmanagementcapaciteit. Volgens de respondenten staan dienstencontracten op nummer één, Service Level Agreements op nummer twee en Huur-lease contracten op nummer drie. Dienstencontracten zijn veelal grote raamovereenkomsten met verschillende partijen. De communicatie met deze partijen vergt meer tijd dan bij contractvormen met slecht één opdrachtnemer. Uit de interviews blijkt ook dat hoe complexer een contract is, hoe meer capaciteit men hieraan besteedt. Tabel 1 geeft de uitkomst van de top 3 weer. Top 3 1e plaats
Contractvorm Dienstencontracten (59%) Resultaatcontracten (41%) Afnamecontracten (33%) e 2 plaats Service level agreements (55%) Licenties (43%) Onderhoudscontracten (41%) e 3 plaats Huur-Leasecontracten (62%) Inspanningscontracten (46%) Licenties (43%) Tabel 1: De top 3 van contractvormen die de meeste contractmanagementcapaciteit vergen Het is niet mogelijk om de baten van contractmanagement zeer nauwkeurig te bepalen. Uit de enquête blijkt dat de respondenten de toegevoegde waarde van contractmanagement met name zien in het beperken van contractrisico’s (74%) en 6
kwaliteitsbevordering (68%). De effecten van een contractmanager binnen de publieke sector zijn daarmee niet altijd direct in euro’s te kwantificeren. Hij draagt echter wel bij aan de doelstellingen van de organisatie. Dit blijkt uit de reacties op een aantal stellingen dat hierover is opgenomen in de vragenlijst. De respondenten zetten vooral meer FTE in op contractmanagement om het politieke risico, het toeleveringsrisico en de impact op bedrijfsvoering te beheersen. ‘Een klein financieel risico kan een grote politieke consequentie hebben.’ – Gemeente Voor de financiële impact en prijsfluctuaties is men minder snel geneigd extra FTE in te zetten. Het volgende staafdiagram (zie Figuur 4) brengt deze resultaten in beeld.
Figuur 4: Inzet contractmanagement voor beheersing van risico’s Contractmanagementnorm Zoals hiervoor blijkt, vond Aeves in het onderzoek naar contractmanagement diverse overeenkomsten in werkwijze en taakverdeling tussen verschillende overheidsorganisaties. De verschillende aspecten van die werkwijze beïnvloeden ook hoeveel mensen er aan contractmanagement werken in de betrokken organisaties. Uit het onderzoek komen vijf variabelen naar voren, die hierop de meeste invloed hebben: - Hoe contractmanagement en contractbeheer georganiseerd zijn; - Hoeveel contracten geregistreerd staan; - Het soort overheidsorganisatie; - Wie contractmanagement uitvoert; - Waarom men contractmanagement waardevol vindt. Omdat de deelnemers indicaties gaven van de (gewenste) FTE inzet voor contractmanagement, heeft Aeves berekend wat de invloed is van de verschillende variabelen op de FTE inzet voor contractmanagement. De combinatie van deze cijfers zorgt er bovendien voor dat er een gemiddelde contractmanagementcapaciteitsnorm is berekend. 7
De volgende basisnorm is het resultaat van die berekening: Eén FTE contractmanager voor honderdtwintig beheerde contracten. Deze norm is een eenheid die organisaties ondersteunt bij de verantwoording van de benodigde contractmanagementcapaciteit, in relatie tot het actieve contractenbestand. Is de vereiste capaciteit nu gelijk voor iedere organisatie? Nee, het is een basis, die per organisatie aangepast wordt. De verschillende variabelen uit dit artikel zorgen ervoor dat de basisnorm ofwel naar boven, ofwel naar beneden wordt aangepast. Met de beslisboom in Bijlage 1, kunt u zelf de positieve of negatieve invloeden van uw variabelen bepalen. Daarmee komt u tot een norm op maat. Met die norm kunt u in uw overheidsorganisatie de benodigde contractmanagementcapaciteit onderbouwen. ‘De contractmanagementnorm biedt een basis voor de verantwoording van de contractmanagementcapaciteit.’ - Niels Alting en Wim Nieland Invloedrijke variabelen Uit het onderzoek van Aeves blijkt duidelijk dat de hoeveelheid benodigde capaciteit voor contractmanagement dus afhangt van een aantal variabelen. Hieronder staan per belangrijkste variabele de invloed op de norm. De volgende vijf variabelen hebben veel invloed op de norm: 1. De organisatie van contractmanagement en contractbeheer: als contractmanagement of contractbeheer nog niet aanwezig is, kan 1 FTE contractmanagement gemiddeld 14 contracten minder managen. Een decentrale organisatie zorgt juist voor beter contractmanagement en dus meer contracten (gemiddeld 4). 2. Het aantal geregistreerde contracten: het valt op, dat de invloed van het aantal contracten niet positief lineair is. Het is dus niet zo, dat meer registratie leidt tot een hogere norm. Als 20% van de contracten geregistreerd staat, kunnen er liefst 17 contracten meer dan de norm gemanaged worden door 1 FTE. Bij 60% registratie is dit juist 10 contracten minder dan de norm. 3. Het type overheidsorganisatie: bij een nutsbedrijf is de norm gemiddeld 7 punten lager dan gemiddeld; bij een academisch ziekenhuis meer dan 8 punten hoger. Deelname aan een gemeenschappelijke regeling heeft de meeste invloed op de norm: er kunnen gemiddeld 10,5 contracten per FTE minder dan de norm gemanaged worden. 4. De uitvoerende functionaris: als een senior inkoper, inkoopbeleidsmaker, contractbeheerder of contractmanager zich momenteel met contractmanagement bezig houdt, heeft dit een positieve invloed op het aantal contracten per FTE (tussen 9 en 16 contracten extra). 8
Als een jurist zich bemoeit met contractmanagement, betekent dit dat er bijna 10 contracten per FTE gemiddeld minder gemanaged kunnen worden. 5. De toegevoegde waarde van contractmanagement: vooral als contractmanagement gezien wordt ter bevordering van rechtmatigheid en de financiële resultaten, kan men meer contracten door 1 FTE laten managen. Als het doel duurzaamheidsbevordering is, neemt de norm af met gemiddeld bijna 4 contracten per FTE. De grootste impact op de norm hebben de organisatie van contractmanagement en contractbeheer (vooral het ontbreken ervan) en de uitvoerende functionaris.
Over de auteurs Niels Alting is op dit onderzoek naar de contractmanagementnorm afgestudeerd aan de Haagse Hogeschool. Wim Nieland MSc MBA is directeur en Susan Schutjes MA is projectmedewerker bij adviesbureau Aeves. Aeves adviseert, levert interim oplossingen en voert executive search diensten uit voor alle commerciële functies (inkoop, sales en marketing).
Over Aeves Aeves adviseert sinds 2011 opdrachtgevers uit de overheid, industrie, commerciële dienstverlening en zorg. Aeves verbetert uw (commerciële) bedrijfsprocessen (inkoop, sales en marketing) door procesoptimalisatie, herinrichting, betere inzet van mensen, middelen en een optimale afstemming tussen interne en externe partijen (leveranciers en klanten). Samen met u identificeren en implementeren wij structureel verbeterende maatregelen. Aeves maakt niet alleen plannen, maar helpt daadwerkelijk bij de volledige uitvoering en blijft tot de maatregelen aantoonbaar resultaat opleveren. Aeves is opgericht door zeer ervaren consultants uit commerciële vakgebieden met een enorm netwerk die allen hun sporen verdiend hebben.
Contactgegevens Aeves Brinklaan 34, Bussum Postbus 1195, 1400 BD Bussum Telefoon: 035-8874788 Informatie:
[email protected] Website: www.aeves.com
9
Bijlage 1: Beslisboom Op basis van het onderzoek naar Contractmanagement in de publieke sector, komt Aeves tot een gemiddelde contractmanagementnorm van honderdtwintig beheerde contracten per FTE contractmanagement. Via onderstaande beslisboom kan iedere overheidsorganisatie de invloed van verschillende variabelen berekenen. Het resultaat is een contractmanagementnorm voor de eigen organisatie.
Werkwijze De werkwijze is als volgt: ga uit van de basisnorm van 120 beheerde contracten per FTE contractmanagement. Zoek vervolgens in de onderstaande tabel (Tabel 2) per variabele, de juiste optie erbij. Per optie staat de impact op de norm aangegeven. Tel deze op of breng hem in mindering bij de norm. Als alle variabelen zijn meegenomen, komt hier een totale norm uit, die op uw organisatie van toepassing is. Onder de tabel staat een rekenvoorbeeld.
Normbepaling Gebruik onderstaande tabel voor het bepalen van de contractmanagementnorm. Onderdeel Basis Organisatie Type overheidsorganisatie
Optie Norm
De organisatie van de inkoopafdeling
Centraal Decentraal Gecoördineerd
-2,7 +2,3 +1,1
De organisatie van contractbeheer
Centraal Decentraal Gecoördineerd Niet
+0,2 -4,0 +0,7 -13,8
Rijksoverheidsorganisatie Provincie Gemeente Waterschappen ZBO Nutsbedrijf Onderwijsorganisatie Academisch ziekenhuis Gemeenschappelijke regeling
Impact 120,0 +0,2 -3,3 -3,7 +0,2 +1,3 -7,0 +1,3 +8,4 -10,5
10
Onderdeel De organisatie van contractmanagement
Optie Centraal Decentraal Gecoördineerd Niet
Inkoopniveau
Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau
Beheer % van geregistreerde actieve contracten
Impact +0,2 -4,0 +0,7 -13,8 -1,5 +0,7 +3,5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
-20,2 -6 +17,2 +5,7 +0,4 +7,6 -10,8 -3,9 +1 +1,6 +1,6
Gebruik van contractmanagementondersteunende tool Functionaris Uitvoerende functionaris
Ja Nee
+1,9 -2,1
Inkoopmanager/teamleider inkoop Senior inkoper Inkoopbeleidsmaker Contractbeheerder Categoriemanager Budgethouder Operationeel inkoper Contractmanager Jurist
+2,8 +10,5 +11,3 +9,7 +8,9 -0,1 +3,5 +15,6 -9,6
Toegevoegde waarde van contractmanagement
Het beperken van contractrisico’s Innovatie bevordering Financiële resultaten Kwaliteitsbevordering Rechtmatigheidsbevordering
-0,6 -1,7 +2,2 -1,7 +3,4
Duurzaamheidsbevordering
-3,9
11
Onderdeel Contract Productcategorieën van contractbestand
Optie
Impact
Facilitaire dienstverlening ICT HRM GWW Sociaal domein
-0,3 -0,3 +0,8 -0,5 +0,2
Contractvormen van contractbestand
Dienstencontracten Onderhoudscontracten Inspanningscontracten Licenties Service level agreements (SLA) Afnamecontracten Huur-leasecontracten Resultaatcontract
+0,1 +0,3 -1,3 -1,1 +0,1 -1,4 -0,6 -0,1
Contractrisico's m.b.t. organisatiedoelstelling
Financieel +0,4 Toeleveringsrisico -0,2 Politiek/imago +0,3 Bedrijfsvoering -0,1 Tabel 2: De impact van verschillende variabelen op de contractmanagementnorm
Rekenvoorbeeld Stel, u werkt bij een gemeente, met de volgende kenmerken: 1. Inkoop is in uw gemeente centraal georganiseerd, contractbeheer centraal en contractmanagement gecoördineerd. 2. Inkoop vindt plaats op tactisch niveau. 3. Naar schatting 70% van alle 650 actieve contracten is geregistreerd. 4. Er is geen contractmanagement-ondersteunende tool beschikbaar. 5. De inkoopmanager voert contractmanagement uit. 6. Contractmanagement is in uw organisatie het meest belangrijk om contractrisico’s te beperken. 7. De gemeente heeft met name GWW-contracten. 8. De meeste contracten zijn onderhoudscontracten. 9. Het belangrijkste risico dat u loopt, is het toeleveringsrisico.
12
Met deze informatie loopt u door Tabel 2 heen. De berekening van uw norm ziet er nu als volgt uit: Onderdeel Basis Type overheidsorganisatie De organisatie van de inkoopafdeling De organisatie van contractbeheer De organisatie van contractmanagement Inkoopniveau % van geregistreerde actieve contracten Gebruik van contractmanagementondersteunende tool Uitvoerende functionaris Toegevoegde waarde van contractmanagement
Optie Norm Gemeente Centraal Centraal Gecoördineerd Tactisch niveau 70% Nee Inkoopmanager Het beperken van contractrisico’s GWW Onderhoudscontracten Toeleveringsrisico
Impact 120,0 -3,7 -2,7 +0,2 +0,7 +0,7 -3,9 -2,1 +2,8 -0,6
Productcategorieën van contractbestand -0,5 Contractvormen van contractbestand +0,3 Contractrisico's m.b.t. organisatiedoelstelling -0,2 Totaaltelling 111,0 Tabel 3: De berekening van de contractmanagementnorm voor het rekenvoorbeeld Op basis van de verschillende variabelen, komt u uit op 111 contracten per FTE. Omdat uw organisatie 650 contracten actief heeft geregistreerd, heeft u 5,9 (650 contracten / 111 contracten per FTE) FTE aan contractmanagement nodig, om uw contracten succesvol te managen.
13
Bijlage 2: Onderzoeksverantwoording Doelstelling In februari 2014 voerde Niels Alting in het kader van zijn afstudeeronderzoek in opdracht van Aeves een onderzoek uit naar de huidige manier van werken met contractmanagement in de publieke sector. Het doel van het onderzoek was het achterhalen van gelijkenissen in werken, het bepalen van de cohesie is binnen de publieke sector op het gebied van contractmanagement en of hier een algemeen geaccepteerde norm uit te halen zou zijn.
Vormgeving en verspreiding De eenentwintig vragen waren vooral in multiple choice-vorm, met daarin een aantal voorgestelde antwoorden. De hele vragenlijst is in bijlage 3 weergegeven. Via diverse online mediakanalen als LinkedIn, Facebook en Twitter heeft Aeves inkopers uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen. De vragenlijst is ook via NEVI, PIANOo, Inkoperscafé, gemeente.nu en Facto Magazine bij hen onder de aandacht gebracht.
Respondenten Honderdvijftig overheidsrespondenten deden mee aan een uitgebreide enquête. Daarnaast voerden Alting en Nieland veertien diepte-interviews met publieke inkoopfunctionarissen die direct te maken hebben met contractmanagement. In het onderzoek zijn zoveel mogelijk verschillende typen overheidsorganisaties benaderd om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van contractmanagement in de publieke sector. Bij de benadering is geen onderscheid gemaakt in grootte of inkoopvolume van de overheidsorganisatie. Vanwege de representativiteit is er voor gekozen om alle sectoren in de centrale en decentrale overheid mee te nemen. In Figuur 5 staat de verdeling van de honderdvijftig respondenten over de verschillende organisaties weergegeven. De top drie van de deelnemende overheidscategorieën is: 37% gemeente, 19% rijksoverheid en 13% onderwijsinstellingen.
14
Figuur 5: Verdeling van respondenten over verschillende organisaties De vragenlijst heeft bovendien een diverse doelgroep bereikt (zie Figuur 6): 21% is zelf Contractmanager, 18% is Inkoopmanager/teamleider inkoop, 16% Senior inkoper en 10% Contractbeheerder.
Figuur 6: Verdeling van respondenten over verschillende functiegroepen
Analyse Uit de interviews en de cijfermatige analyse blijkt dat het aantal FTE voor contractmanagement niet direct kan worden gekoppeld aan financiële prestaties van de organisatie. Daarom kiest Aeves ervoor, om de norm te baseren op de hoeveelheid beheerde contracten.
15
De FTE inzet per variabele vormt de basis voor de norm. In Figuur 7 staat bijvoorbeeld het aantal FTE per categorie. Dit aantal is afgezet tegen het aantal contracten van de organisatie. Vervolgens is het aantal FTE teruggerekend naar FTE per 100 contracten. Het aantal FTE per variabele is vervolgens gemiddeld. Door de gemiddelde FTE inzet per variabele om te zetten naar 1 volledige FTE, komt Aeves uit op 120 contracten.
Figuur 7: Verdeling van respondenten over verschillende functiegroepen
Status van de norm In het onderzoek wordt als definitie van “norm” die van NEN gehanteerd: een norm is een specificatie met erkende algemeen geaccepteerde criteria. Normen zijn geen wetten, maar ’best practices’. Iedereen kan - op vrijwillige basis - hier zijn voordeel mee doen.
16
Bijlage 3: Vragenlijst Voordat u start met de enquête, vindt u hieronder de definities van contract-management, contractbeheer en leveranciersmanagement: 'Contractbeheer is het verzamelen van alle contracten om deze te verwerken in een databestand en is gericht op het bewaren, fysiek en administratief beheren’ ‘Contractmanagement is het proces waarbij contracten en contractwijzigingen op een eenduidige manier worden bewaakt en verbeterd. Het doel is gericht op het bewaken en verbeteren van contractbenutting, opzegtermijnen, indexeringen, looptijd en nieuwe tenders.’ ‘Leveranciersmanagement is het monitoren van de performance en het versterken van de relatie met de leverancier.’ 1. Tot welke overheidscategorie behoort de organisatie waar u werkzaam bent? Rijksoverheidsorganisatie Provincie Gemeente Waterschappen ZBO Nutsbedrijf Onderwijsinstelling Academisch ziekenhuis Anders, namelijk 2. Wat is uw functie binnen de afdeling waar u werkzaam bent? Inkoopmanager / Teamleider inkoop Senior inkoper Inkoopbeleidsmaker Contractbeheerder Contractmanager Operationeel inkoper Categoriemanager Jurist Anders, namelijk
17
3. Hoe groot is het jaarlijkse inkoopvolume van de gehele organisatie? < € 2 miljoen € 2 miljoen – € 5 miljoen € 5 miljoen – € 10 miljoen € 10 miljoen – € 20 miljoen € 20 miljoen – € 50 miljoen € 50 miljoen – € 100 miljoen € 100 miljoen – € 200 miljoen € 200 miljoen – € 300 miljoen > € 300 miljoen 4. Hoe groot is het jaarlijkse inkoopvolume van de afdeling waar u werkzaam bent? < € 2 miljoen € 2 miljoen – € 5 miljoen € 5 miljoen – € 10 miljoen € 10 miljoen – € 20 miljoen € 20 miljoen – € 50 miljoen € 50 miljoen – € 100 miljoen € 100 miljoen – € 200 miljoen € 200 miljoen – € 300 miljoen > € 300 miljoen 5. Vul aan, binnen mijn organisatie zit inkoop op operationeel niveau (de daadwerkelijke bestelfunctie, planning en voorraadbeheer van producten en/of diensten) tactisch niveau (het scheppen van de voorwaarden voor een goede uitvoering van inkoopactiviteiten) strategisch niveau (het maken van inkoopbeleid en strategie) 6. Op welke wijze draagt inkoop bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen? Effectiviteitsbevordering Rechtmatigheidsbevordering Risicobeperking Interne klanttevredenheidsbevordering Duurzaamheid Doelmatigheidsbevordering Ontwikkeling en innovatie Anders, namelijk
18
7. Hoe is inkoop in uw organisatie georganiseerd? Centraal (1 plek) Decentraal (meerdere plekken) Gecoördineerd (combinatie van bovenstaand) 8. Hoe is contractbeheer binnen uw organisatie georganiseerd? Centraal (1 plek) Decentraal (meerdere plekken) Gecoördineerd (combinatie bovenstaand) Niet, er wordt geen contractbeheer gevoerd 9. Hoe is contractmanagement binnen uw organisatie georganiseerd? Centraal (1 plek) Decentraal (meerdere plekken) Gecoördineerd (combinatie bovenstaand) Niet, er wordt geen contractmanagement gevoerd 10. Welke functionaris voert bij uw organisatie contractmanagement uit? Inkoopmanager / Teamleider inkoop Senior inkoper Inkoopbeleidsmaker Contractbeheerder Contractmanager Budgethouder Operationeel inkoper Categoriemanager Jurist Anders, namelijk 11. Vul in, de toegevoegde waarde van contractmanagement wordt uitgedrukt in het beperken van contractrisico's innovatie bevordering financiële resultaten (besparingen) kwaliteitsbevordering rechtmatigheidsbevordering duurzaamheidsbevordering 12. Hoeveel actieve contracten heeft uw organisatie? (open) 13. Hoeveel procent hiervan is er geregistreerd? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
19
14. Geef per categorie een procentuele schatting van de hoeveelheid geregistreerde contracten. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15. Geef per categorie een procentuele schatting van de hoeveelheid gemanagede contracten. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Facilitaire dienstverlening ICT HRM Grond, wegen, waterbouw (GWW) Sociaal domein Overige categorie, namelijk Anders, namelijk 16. Hoeveel FTE houdt zich per categorie met contractmanagement bezig? (rond af op 1 decimaal achter de komma) Facilitaire dienstverlening ICT HRM Grond, wegen, waterbouw (GWW) Sociaal domein Overige categorie, namelijk De totale inzet binnen de organisatie is Dit is niet per categorie geregeld, de totale contractmanagement inzet is Anders, namelijk 17. In welke mate bent u het (on)eens met de volgende stellingen betrekking op het aantal FTE contractmanagers? Volledig mee oneens Oneens Neutraal Eens Volledig mee eens Hoe groter de financiële impact een contract heeft, hoe meer FTE inzet. Hoe groter het toeleveringsrisico een contract heeft, hoe meer FTE inzet. Hoe groter het politiek risico/ imagoschade een contract heeft, hoe meer FTE inzet. Hoe groter de impact op bedrijfsvoering een contract heeft, hoe meer FTE inzet. Hoe groter de prijsfluctuaties een contract heeft, hoe meer FTE inzet.
20
18. Wat is uw top 3 van contractvormen die de meeste contractmanagementcapaciteit bezitten? Onderhoudscontracten Inspanningscontracten Dienstencontracten Licenties Service level agreements Afnamecontracten Huurleasecontracten Resultaatcontracten 19. Maakt u gebruik van een gespecialiseerde tool om het contractmanagementproces te ondersteunen? Ja Nee 20. Hanteert u een formule voor de inzet van contractmanagementproces? (bijvoorbeeld 1 contractmanager ten opzichte x hoeveelheid spend, aantal contracten of % besparing) Ja Nee 21. Zo ja, wat is de gehanteerde contractmanagementformule? 22. Hartelijk dank voor het beantwoorden van de enquête, wilt u de onderzoeksresultaten direct ontvangen? Vul uw naam en contactgegevens in en ik zal u zo snel mogelijk contacten!
21
