Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement

Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers

NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 1/26

Contractmanagement is een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering, zowel bij overheidsinstanties als bij bedrijven. De facility manager is verantwoordelijk voor de inkoop en sluit de daaruit voortvloeiende contracten af. Contracten afsluiten lijkt een administratieve handeling. Niets is minder waar. Het is de verantwoordelijkheid van de facility manager om de inkoop- en contractprocessen goed te managen. Daar valt veel winst te behalen.

www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 2/26

2

Inhoudsopgave Sleutel tot succesvol managen facilitaire contracten

4

Kosten besparen met contractmanagement

9

Maatschappelijk Facilitair Contracteren

12

Innovatief onderhoud inkopen

15

Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen

20


3

Sleutel tot succesvol managen facilitaire contracten Martijn Voorham

De traditionele facility manager was als lijnmanager verantwoordelijk voor een omvangrijk personeelsbestand. Als gevolg van uitbesteding verandert hij in een intermediair tussen vraag en aanbod. Indien de contractvormen daarnaast ook nog verschuiven van een traditioneel single-service kortetermijncontract naar een langetermijncontract voor geïntegreerde diensten, gaat de manier waarop hij zijn taak vormgeeft veranderen. Dit heeft vooral gevolgen voor het inrichten van het contractmanagement. Het niet tijdig of verkeerd inrichten hiervan heeft voor de organisatie en dus ook voor de facility manager vergaande consequenties.

Dit artikel beschrijft een methode om gestructureerd het contractmanagement van geïntegreerde dienstverleningscontracten vorm te kunnen geven. Gezien de onvolwassenheid van het vakgebied contractmanagement in het algemeen, en voor facilitaire geïntegreerde dienstverlening in het bijzonder, moet dit model gezien worden als eerste stap om het leren en ontwikkelen vorm te geven. Het ‘contractmanagementmodel Blom Voorham’ is ontwikkeld en gevalideerd voor situaties waarbij de facilitaire diensten geïntegreerd zijn uitbesteed middels een geïntegreerd contract. Dit type uitbesteding kenmerkt zich door een relatief grote financiële contractomvang (deels door de scope en deels door de looptijd), een manier van uitbesteding waarbij de opdrachtgevende organisatie in beginsel meer op afstand staat (regie- en demandorganisaties) en een grotendeels op output gebaseerde manier van het omschrijven van de te contracteren diensten. Vooral de omvang in scope en de duur van het contract en het hiermee samenhangende effect op de organisatiedoelstellingen en risico's maken professioneel contractmanagement noodzakelijk. Het meer op afstand sturen en het formuleren van contractafspraken in outputspecificaties zijn nieuwe vormen van aansturing en hiermee ook aandachtspunten bij het vormgeven van contractmanagement.

Hoe werkt het model? Het contractmanagementmodel is geïnspireerd op het waardeketenmodel van Porter (1985). Porter heeft in zijn model de aspecten onderscheiden waarmee een organisatie waarde toevoegt en een concurrentievoordeel behaalt. Uit de visuele presentatie, in de vorm van een pijl (zie figuur 1), blijkt dat contractmanagement geen doel op zich is, maar gericht op het toevoegen van rendement en dus net als het model van Porter op het realiseren van waarde en concurrentievoordeel. Hierbij geldt dat de kosten voor contractmanagement moeten opwegen tegen de waarde die het heeft voor de organisatie, zoals minder risico. De activiteiten die binnen contractmanagement worden onderscheiden, zijn in eerste instantie onderverdeeld in precontractuele activiteiten en postcontractuele activiteiten.


4

Figuur 1. Contractmanagementmodel Blom Voorham.

Precontractuele activiteiten De activiteiten die in deze fase plaatsvinden hebben tot doel om de uitvoering van contractmanagement vorm te geven. Ze bestaan uit een risicoanalyse en het inrichten van contractmanagement. Een groot deel van deze activiteiten grijpt in op de manier waarop het contract wordt vormgegeven en dient in een vroegtijdig stadium van het inkoopproces te worden gestart en onderdeel te zijn van het inhoudelijke Programma van Eisen.

Risicoanalyse Het uitvoeren van een risicoanalyse vindt plaats op basis van de risicoformule. De gebeurtenis waarover in het model wordt gesproken is het feit dat een opdrachtnemer niet of niet volledig levert. Hierbij is inzicht in de in te kopen diensten essentieel. Zeker bij geïntegreerde contracten kan deze risicoanalyse niet voor het gehele pakket worden uitgevoerd, maar slechts voor de afzonderlijke diensten of groepen van diensten. Hierbij geldt dat indien de facilitaire diensten nauwer verbonden zijn met het primaire product van de organisatie, het negatieve effect van het niet geleverd worden van deze facilitaire dienst groter is. Een risicoanalyse wordt uitgevoerd door het niet of niet volledig leveren te scoren op de kans dat dit voorkomt en het effect dat dit heeft (risico = kans * effect). De kans dat een leverancier niet levert wordt beïnvloed door de volgende aspecten: • • •

Heeft een leverancier belang bij het niet leveren (wat vaak in beginsel het geval is, aangezien hij daarmee minder kosten heeft)? Valt het op als een leverancier niet of minder kan leveren? Wat is de mate van deskundigheid en professionaliteit van de leverancier?

Vooral dat laatste aspect is lastig in te schatten, doordat de leverancier nog niet bekend is, maar het kan wel worden beïnvloed door het op te nemen in de selectie- en gunningseisen.


5

Het effect van het niet leveren van een dienst kan variëren per organisatie, binnen een organisatie per dienst en zelfs binnen een dienst. Het niet leveren van een facilitaire dienst kan leiden tot de volgende effecten: • • • • • •

imagoverslechtering, verstoring van het primaire proces, ontevredenheid bij interne klanten, impact op financiële resultaten, technische risico’s, juridische consequenties.

Het analyseren van risico's door het beoordelen van de kansen en effecten leidt tot inzicht in de acceptabele en onacceptabele risico's voor de organisatie en vormt de input voor het inrichten van het contractmanagement.

Inrichting Het inzetten van contractmanagementinstrumenten heeft tot doel de risico's voor de organisatie tot een acceptabel niveau terug te brengen. Het in te zetten instrumentarium kan ingrijpen op de kans dat er niet of niet volledig geleverd wordt en op het effect van het niet of niet volledig leveren. Bij het inrichten van contractmanagement worden instrumenten, processen en medewerkers gepositioneerd om in de operationele fase de kans op het niet leveren en de effecten van het niet leveren te beperken. Bij het inrichten van het contractmanagement moet er aandacht zijn voor de volgende aspecten (waarbij voor verschillende onderdelen van de dienstverlening verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt): • • • • •

Welke houding wordt ingenomen ten opzichte van de leverancier? Is dat een houding van samenwerking en oog voor wederzijdse belangen of een houding van alleen maar oog voor de eigen belangen en wantrouwen? Welke afstand heeft de organisatie tot de operationele uitvoering van dienstverlening en op welke manier is geborgd dat er voldoende deskundigheid in huis is om zicht te hebben op de geleverde prestaties? Willen we het toezicht op de dienstverlening zelf uitvoeren, maken we de leverancier verantwoordelijk voor het toezicht houden op zijn kwaliteit of contracteren we hier een derde partij voor? Gaan we actief monitoren op de geleverde prestaties of hanteren we een systeem waarbij we wachten tot interne gebruikers klagen? Welke reactiepatronen zijn effectief bij denkbare problemen, en zijn we in de gelegenheid om bij problemen middels deze actiepatronen onze belangen af te dwingen?

Op basis van antwoorden op deze vragen moeten de operationele en ondersteunende contractmanagementaspecten worden ingericht.

Postcontractuele activiteiten De postcontractuele activiteiten vangen aan na het afsluiten van het contract, maar ze worden ontworpen tijdens de inrichtingsfase. Hierbij zijn primaire en ondersteunende contractmanagementactiviteiten te onderscheiden. Het primaire contractmanagement bestaat uit het verzamelen van informatie (oftewel prestaties), het beoordelen of deze prestaties voldoen en het reageren. Het informatie verzamelen kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Het meer passieve piepsysteem wacht op een klacht van een eindgebruiker. Daarnaast kunnen ook steekproefsgewijs eindresultaten worden beoordeeld of kan tijdens de voortbrenging van een dienst al informatie worden verzameld. www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 6/26

6

Het beoordelen van de verzamelde informatie vindt in eerste instantie plaats op basis van de contractueel gemaakte afspraken. Daarnaast kan ook de contractmanager zelf beoordelen of hetgeen wordt uitgevoerd nog wel aansluit bij de oorspronkelijke intenties van het contracteren. Aanbevolen wordt om in elk geval jaarlijks te kijken of de oorspronkelijke intenties nog wel worden behaald (een vorm van contractmanagement die meer van de operatie af staat). Afhankelijk van het gevormde oordeel wordt een actie ondernomen. Die kan variëren: er kan bewust niets worden gedaan, er kan een positieve prikkel worden gegeven of er kan een negatieve prikkel worden gegeven. Bij acties kan gedacht worden aan het geven van een bonus of boete bij een uitzonderlijke positieve of negatieve prestatie, het geven van een compliment, het opschalen van de communicatie naar management- of directieniveau of zelfs juridische stappen. De ondersteunende activiteiten zijn randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren van het contractmanagement. Het hebben van een up-to-date contractadministratie, de communicatie met stakeholders, kwaliteitszorg van het contract en het contractmanagement, de bemanning van de contractmanagementafdeling en ICTondersteuning moeten zijn georganiseerd.

Conclusie Facility managers hebben met een veranderende rolopvatting een ander aanvullend instrumentarium nodig. De aanname dat het alleen afsluiten van een contract leidt tot een effectieve en efficiënte uitvoer van de dienstverlening is te kort door de bocht. Je kunt nog zo goed een contract afsluiten, zonder het managen hiervan is de kans groot dat je belangen als opdrachtgever niet worden behartigd. Het toepassen van een instrumentarium waarmee dit contractmanagement kan worden vormgegeven, biedt kansen om tijdig, doelgericht en met de organisatiedoelstellingen voor ogen de contracten te managen. Het toepassen hiervan leidt tot transparante verwachtingen, een afgewogen inzet van beheersinstrumenten en grotere voorspelbaarheid van dienstverlening. Het jaarlijks inkopen van facilitaire diensten ter waarde van 21 miljard euro zonder gefundeerd en zich ontwikkelend contractmanagement is onverantwoord. Contractmanagement is, zeker in vergelijking met andere vakgebieden zoals inkoop en financieel management, onderontwikkeld. Dat is een gemis.


7

Zes gouden tips voor het organiseren van contractmanagement 1. Begin op tijd De basis voor succesvol contractmanagement kan alleen heel vroeg in het inkoopproces worden gelegd. In deze fase dienen strategische keuzes gemaakt te worden die van invloed zijn op de inkoop en het contractmanagement. 2. Weet wat je gaat managen Facilitaire diensten hebben een zeer diverse betekenis voor het primaire proces. Weet wat het contract of een deel van het contract betekent voor het primaire proces in termen van risico’s en stem het contractmanagement hierop af. 3. Realiseer de dynamiek van een dienst Het inkopen van diensten en het managen van contracten is iets fundamenteel anders dan het inkopen van producten. De interactie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer is wezenlijk voor het resultaat. Dit maakt een samenwerkingshouding, zeker voor complexe vormen van dienstverlening, onontbeerlijk. 4. Organiseer deskundigheid Het effect van uitbesteding van geïntegreerde diensten is dat de afstand tot de uitvoer opnieuw bezien wordt. Om in de contractfase een goede gesprekspartner te zijn voor leveranciers is voldoende deskundigheid noodzakelijk. Zorg dat je deze in huis hebt of huur hem in. 5. Werk aan twee soorten kwaliteit Naast de kwaliteit van het contract is een andere dimensie de kwaliteit van het contractmanagement. Evalueer samen met de leverancier periodiek of de manier van contractmanagement werkt en of er aanvullingen noodzakelijk zijn. 6. Denk vooraf na over scenario’s Een deel van het contractmanagement wordt pas nodig als het ernstig fout gaat tussen partijen. Stel vooraf scenario’s op en analyseer hierbij of er vanuit contractmanagement voldoende drukmiddelen beschikbaar zijn.


8

Kosten besparen met contractmanagement Steffart Buijs

Dagverse salade in de bedrijfskantine, schoon sanitair, de nieuwste kopieervoorzieningen; talloze facilitaire diensten worden al vele jaren geheel of gedeeltelijk uitbesteed. Niets nieuws onder de zon. Wél nieuw is dat het werk van facility managers verschuift van het beheer naar het managen van contracten met leveranciers. Onderzoeksbureau Integron vroeg dit jaar zo’n 4.400 werknemers naar hun beleving van de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Een van de conclusies: werknemers beoordelen de kwaliteit van de services als minder goed indien deze zijn uitbesteed.

De minder goede beoordeling geldt vooral voor zaken als schoonmaak, beveiliging, receptie en de bedrijfscatering. Interessanter dan die conclusie is natuurlijk de vraag naar de mogelijke oorzaak. Hoe kan het dat facility-organisaties op deze terreinen minder goed presteren in de perceptie van veel werknemers? En dat terwijl je als opdrachtgever toch zaken doet met leveranciers voor wie dergelijke dienstverlening core business is? Volgens Jean-Pierre Schuurmans, sales consultant van Integron, heeft het alles te maken met beleving. ‘Werknemers hebben overwegend hogere verwachtingen van bijvoorbeeld een extern schoonmaakbedrijf dan van een eigen medewerker die het kantoor schoonhoudt’, zegt hij. ‘Bij iemand die je kent, ben je toch wat toeschietelijker of denk je eerder: dat komt morgen wel. Bij een extern schoonmaakbedrijf is de schoonmaakbeleving van de eindgebruikers anders en zijn daarmee de verwachtingen hoger. Zij zijn immers de externe professionals.’

Goed fundament In de praktijk is het niet eenvoudig om met externe leveranciers in gesprek te gaan over de beleving van de dienstverlening. Immers: zolang opdrachtgever en opdrachtnemer voldoen aan de contractueel gemaakte afspraken, is er formeel niets aan de hand. Het draait dan om de overeengekomen indicatoren, hoe de beleving ook is. Sandy Knollenburg is business unit manager van Het NIC, een adviesbureau op het gebied van onder meer inkoop, contractbeheer en -management. De afdeling van Knollenburg en diens collega’s heeft onder meer voor zo’n 300 klanten de schoonmaakcontracten onder zijn hoede – in de praktijk meer dan duizend overeenkomsten. Onder het motto ‘practise what you preach’ maakte Het NIC voor een groot deel van deze overeenkomsten in de afgelopen jaren de beweging van contractbeheer naar contractmanagement. Een bewuste keuze, vertelt Knollenburg. ‘Contractmanagement draait allereerst om het leggen van een goed fundament in de vorm van een doordacht inkoopproces. Vervolgens gaat het om het gestructureerd genereren van bruikbare managementinformatie uit alle contracten die zijn afgesloten. Daarna kun je deze informatie actief gaan gebruiken om verbetering te realiseren. Vooral aan dat laatste geven we veel aandacht. Dat kost wellicht meer tijd, maar het levert een enorme sprong op in zowel kwaliteitsverbetering als kostenbeheersing.’

Contracten inzichtelijk maken Vanzelfsprekend is het van belang dat organisaties weten met wie er allemaal contracten zijn afgesloten. Vooral bij grotere organisaties met meerdere kantoren is dit ondoorzichtig. Uit onderzoek van IT-adviesbureau Mitopics uit 2009 blijkt bijvoorbeeld dat zo’n 60 procent van de contracten niet actief wordt beheerd. Integron concludeerde www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 9/26

9

in februari 2011 dat de prestaties van facilitaire diensten in de helft van de gevallen niet worden gemonitord. Met alle gevolgen van dien, zoals stilzwijgende contractverlenging, onvoldoende sturing op de kwaliteit, budgetoverschrijdingen door onvoorzien meerwerk en onvoldoende benutting van schaalvoordelen. Veel organisaties zien op tegen de administratieve belasting van elektronische contractbeheersystemen, volgens Knollenburg omdat de output ervan vaak onvoldoende wordt benut. Hierdoor zien organisaties de toegevoegde waarde van adequate registratie niet. ‘Contractbeheer is vaak reactief’, zegt hij. ‘Maar registreren is pas het begin. Stel je voor: in het contract staat dat de schoonmaak gedaan moet worden met een kwaliteitscijfer 7, maar bij de controle komt er een 5 uit. Wat doe je dan? Als daarover niets is vastgelegd in het contract, heb je onvoldoende houvast om bevindingen in te zetten om verbetering te realiseren. Het is zaak vooraf na te denken over de gevolgen die je daaraan als opdrachtgever wilt verbinden.’ Die gevolgen kunnen bijvoorbeeld zijn dat het schoonmaakbedrijf binnen twee weken een plan van aanpak moet indienen, maar ook bonus-maluscontructies komen voor. ‘Het kunnen ook eenvoudig op te lossen klachten zijn, bijvoorbeeld als medewerkers de schoonmaakmedewerkers niet herkennen, waardoor er onduidelijkheid is over wat iemand in het kantoorgebouw te zoeken heeft’, zegt Knollenberg. ‘Een oplossing kan dan zijn om de leverancier te vragen medewerkers herkenbare werkkleding of uniforms te geven.’

Duidelijke sancties Sven Schmitz is hoofd facilitaire dienst van Mundium College in Roermond, onderdeel van de Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML). Zo’n 2.000 leerlingen bevolken dagelijks de verschillende schoolgebouwen. Als de schoonmaakwerkzaamheden ook maar een paar dagen te wensen overlaten, is de situatie al snel verslechterd, weet Schmitz. In 2010 is de schoonmaak Europees aanbesteed, omdat SOML aanbestedingsplichtig is. ‘We hebben vooraf heel goed nagedacht over de inhoud van het bestek. Hierbij hebben we ons laten bijstaan door specialisten op dit terrein. Wat vragen we exact van het schoonmaakbedrijf, en wat niet? Hoe willen we dat de rapportages plaatsvinden, welke vaste prijzen kunnen we afspreken voor regiewerk, hoe vinden de kwaliteitscontroles plaats en welke consequenties verbinden we daaraan? Al die zaken zijn vervolgens gedetailleerd in het beschrijvend document en uiteindelijk dus ook in de contracten vastgelegd.’ Maar de praktijk is weerbarstig. Schmitz is kritisch over de kwaliteit van de dienstverlening. ‘De eerste maanden beschouwen we als aanloopperiode, maar na enkele weken moet het personeel van het schoonmaakbedrijf toch ingewerkt zijn en bekend met de afgesproken werkprogramma’s. Toch leert de praktijk dat er ondanks duidelijke afspraken in de loop van de tijd problemen kunnen ontstaan. Omdat we er zo bovenop zitten, konden we al snel de vinger op de zere plek leggen. Zo ontdekten we dat de schoonmakers níet beschikken over werkprogramma’s, terwijl dat wel was afgesproken. Het zit ’m in de communicatie tussen leidinggevenden en de mensen op de werkvloer. Samen met de externe partner die de controles uitvoert, voeren we nu dus gesprekken met het schoonmaakbedrijf om de situatie te verbeteren.’ Omdat SOML financiële consequenties heeft laten opnemen in de contracten, is er wel een extra stok achter de deur om de situatie te verbeteren. Schmitz: ‘Dit is het soort onaangename verrassingen waarop je veel invloed kunt uitoefenen als je het voortraject zorgvuldig aanpakt. Al blijft het natuurlijk een proces van continu leren en bijsturen.’

Visie en strategie ‘Contractmanagement levert ook besparingen op’, stelt Tanja Brok, consultant van Het NIC. Voortijdig veranderen van schoonmaakbedrijf kost immers geld. ‘Denk alleen al aan de interne proceskosten.’ Bij de invoering van contractmanagement moet een organisatie strategische keuzes maken. Welke facilitaire diensten zijn voor de opdrachtgever dusdanig belangrijk dat het www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 10/26

10

een extra tijdsinvestering rechtvaardigt? Voor de ene organisatie kan dat het beheer van de technische installaties zijn, terwijl dat voor een andere organisatie de schoonmaak of het callcenter is. Als consultant begeleidt Brok uiteenlopende organisaties bij het ontwikkelen van visie en beleid op het gebied van contractmanagement. ‘Het is echt zaak om daar goed over na te denken’, beaamt ze. ‘Als organisatie moet je zicht hebben op wat je wilt en nodig hebt. Wanneer raakt het je core business en wat zijn de risico’s? Afhankelijk daarvan bepaal je welk niveau van contractmanagement nodig is.’ De volgende stap is het inzichtelijk en toegankelijk maken van alle lopende contracten en afspraken. Zeker voor grote organisaties met veel leveranciers kan dat een tijdrovende klus zijn. Als die gegevens duidelijk zijn, is het zaak om er informatie aan toe te voegen, zoals tussentijdse rapportages. Vervolgens kun je er ‘sturingsinformatie’ uit genereren. Brok: ‘Het doel is natuurlijk om met die informatie in de hand in te kunnen spelen op de dienstverlening die je inkoopt. De kunst is om de ruimte tussen wat de leverancier aan kwaliteit biedt en de eisen en wensen van de opdrachtgever zo klein mogelijk te houden.’

Wat is contractmanagement? Contractmanagement vindt zijn oorsprong in de IT-sector. Voor organisaties die hun IT geheel of gedeeltelijk uitbesteden, zijn de kwaliteit en beschikbaarheid ervan van levensbelang. Daarom monitoren opdrachtgevers de prestaties van externe leveranciers op dit gebied nauwgezet, vaak via Service Level Agreements (SLA’s) of Key Performance Indicatoren (KPI’s). Naarmate de risico’s van uitbesteding groter zijn voor de organisatie, vindt er intensiever contractmanagement plaats. Contractmanagement houdt daarom nauw verband met risicomanagement. Voor een gemiddeld kantoor is bijvoorbeeld de kwaliteit van de schoonmaak belangrijk, maar voor een ziekenhuis is het letterlijk van levensbelang. De aansturing van externe schoonmaakbedrijven vindt daar veel intensiever plaats. Contractmanagement omvat het gehele uitbestedingsproces: van inventarisatie van de behoefte en de aanbesteding tot en met het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de geleverde dienstverlening.


11

Maatschappelijk Facilitair Contracteren Suzanne Bakker (Citigate First Financial)

Steeds meer inkopers en verkopers in de facilitaire dienstverlening beseffen zich dat er een einde moet komen aan de huidige onethische en onverantwoordelijke manier van zaken doen. Anno 2011 zijn de grenzen bereikt. Beide partijen lijken echter opgesloten te zitten in hun eigen systeem en cultuur. Een interview met Jacqueline de Block, managing consultant bij Mercuri International, en John Weinstock, kennismanager en trainer bij NEVI.

Wat gebeurt er op dit moment op de facilitaire markt? De Block: ‘De markt van facilitaire producten en diensten is volwassen en de traditionele dienstverlening wordt veelal gezien als een ‘commodity product’. Verkopers proberen hun onderscheidend vermogen aan te tonen. Inkopers daarentegen volgen veelal een rationeel proces waarbij de contracten tot stand komen door maximale marktwerking, waarbij een goede hospitalitybeleving behoort tot de hygiënefactoren.’ Weinstock: ‘Als we kijken naar verschillende benchmarkcijfers, bijvoorbeeld van Twynstra Gudde uit 2010, dan is de inschatting dat er ook voor het komend jaar niet veel verbetering te verwachten valt. De benchmarks laten duidelijk zien dat de facilitaire markt qua financiële omvang krimpt, er meer aanbieders op de markt komen en er een toename is qua uitbesteding bij opdrachtgevers. Kortom, dit zorgt voor een blijvende financiële druk op deze markt, een markt bovendien met een grote mate van concurrentie. Deze ontwikkeling zorgt eveneens voor onrealistische druk en verwachting ten aanzien van de arbeidsproductiviteitsstijging. Daartegenover staat dat bij veel opdrachtgevende organisaties ook de eigen financiële situatie nog niet echt rooskleurig is. Een extra druk op beheersing van de kosten staat veelal centraal. De komende periode wordt dus een pas op de plaats gemaakt. Positief is wel dat er door de lopende initiatieven van bijvoorbeeld Veneca, de Nederlandse Veiligheidsbranche en OSB (bidbook Blijvend van waarde) meer transparantie en moraal komt in deze markt. Een gedragsverandering wordt dus maximaal geactiveerd.’

Moraliteit versus complexiteit De weg naar een ‘echte sustainable’ organisatie is veelal geen geplaveid pad. Dit geldt voor beide partijen; zowel voor inkoop als voor verkoop. De transformatie gaat namelijk de businessmodellen van de organisatie raken. Dergelijke vraagstukken van de 21ste eeuw kun je niet oplossen met een managementbesturing en visie van de twintigste eeuw. Het vraagt inzicht en verandering op meerdere niveaus binnen een organisatie. Alleen organisaties met een hoge mate van moraliteit kunnen sustainable zijn of worden. Om dit te bereiken moeten we de complexiteit van de processen en de daaraan gekoppelde (toe)leveranciers transparant maken. Door dit te doen wordt de bijdrage vanuit de eigen organisatie en die van leveranciers loepzuiver. Echter, hierdoor komen ook de eerste vragen los, zoals: Toetsen we alleen onze directe leveranciers (first tier of suppliers) of gaan we ook na hoe hun leveranciers het doen (second tier of suppliers)? Hoe doen wij het zelf eigenlijk? In welke mate is er binnen onze eigen organisatie alignment tussen inkoop en verkoop en de huidige businessmodellen? Het afpellen van deze complexiteit maakt de gevolgen voor het proces en businessmodellen zichtbaar en dit kan zorgen voor stress en chaos. Hoe zit het nu eigenlijk echt en willen we dit? Zie als voorbeeld de stakingen in de schoonmaak en als gevolg hiervan het aanbieden van een bidbook en het direct opzoeken van media. Eigenlijk, diep in de DNA-structuur van onze www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 12/26

12

organisatie, hebben we wel het inzicht (en geweten) hoe het zou moeten. Echter, dit inzicht raakt onze businessmodellen, en verandering hiervan vraagt lef, moed en durf.

Figuur 1. KPI’s van inkoop en verkoop.

Wat heeft dit voor effect? De Block: ‘We zitten hierdoor dus met elkaar gevangen in een systeem en cultuur. De balans tussen rendement en maatschappelijk verantwoord ondernemen staat onder druk aan beide kanten. Inzicht in elkaars achtergronden en de juiste dialoog op gang brengen zijn daarom essentieel om te komen tot verandering. Met het gezamenlijk met NEVI organiseren van round tables streven we ernaar dat beide partijen tot dat inzicht komen en hun gedrag gaan aanpassen. Het is belangrijk om een kritische massa in de markt te creëren, zodat we een beweging in gang kunnen zetten. Een klein voorbeeld: in een onlangs gehouden rondetafelgesprek hebben we een onderzoek gedaan onder de deelnemers naar de verschillen in KPI’s tussen de inkopers en verkopers. Dus waarop worden de inkopers en verkopers afgerekend. Het bleek dat we nog wel een paar stappen met elkaar moeten maken. De veelal traditionele KPI’s, zoals besparen vanuit inkoop en maken van marge vanuit verkoop, voeren nog steeds de boventoon. Het mag duidelijk zijn dat er dan ook gelijk een link is naar het gedrag op de markt.’


13

Figuur 2. Van unsustainable naar sustainable.

Maatschappelijk Facilitair Contracteren Weinstock: ‘Maatschappelijk Facilitair Contracteren kent dus twee partijen, twee werelden, twee culturen, maar één filosofie. Beide partijen streven één en hetzelfde doel na: goede facilitaire dienstverlening met de juiste balans tussen performance, rendement en kosten.’ De Block: ‘De partijen die deelnemen aan de bijeenkomsten zijn in veel gevallen leidend in hun markt, en kunnen dus echt invloed uitoefenen op het huidige systeem. En er zijn ook al voorbeelden van ontwikkelingen in die richting. Zo wordt er aan inkoopzijde aan een gedragscode gewerkt en zijn er aan leverancierszijde verschillende voorbeelden van nieuwe businessmodellen, waarin de medewerker en de service aan de klant weer centraal staan, in plaats van de kosten of de marge. En deze initiatieven worden met luid gejuich ontvangen. Het mooiste is nog: deze nieuwe businessmodellen zorgen vaak voor een nog beter rendement, en omdat er betere aansluiting is bij de behoefte van de klant ook voor een hogere medewerkerstevredenheid en dus ook klanttevredenheid. Die aanpak werkt dus.’


14

Innovatief onderhoud inkopen Ben Grijpstra en Paul Quak

Heeft u grip op de vele onderhoudscontracten voor uw gebouwen? Er is een gerede kans dat dit niet het geval is. Dat is ongewenst, zeker in tijden van kostenbesparing, waarbij ook het onderhoud een belangrijke factor is. draaijer+partners bv merkt dat er bij veel kleine tot middelgrote organisaties met veelal meerdere vastgoedobjecten onvoldoende zicht is op de aanwezige onderhoudscontracten, dat de contracten die er zijn vaak niet (meer) marktconform zijn en de afgesproken kwaliteit en leveringsvoorwaarden niet bekend zijn.

Vragen die onze klanten stellen zijn hoe de onderhoudscontracten weer actueel en marktconform te krijgen zijn, rekening houdend met mogelijke kostenbesparing, efficiency en weten regelgeving, en hoe ze weer een goed beeld van de scope en de kwaliteit van het geheel krijgen. Veelal zijn dit vraagstukken die de verantwoordelijke gebouwbeheerder er ‘even bij’ moet doen, terwijl draaijer+partners ervan overtuigd is dat opnieuw aanbesteden vaak loont, en dat dit veel minder ingewikkeld is dan het lijkt. Veel organisaties vermoeden wel dat het opnieuw aanbesteden van onderhoudscontracten geld kan opleveren, zeker in combinatie met schaalvoordeel en beter contractbeheer. De meesten zien echter op tegen het opnieuw aanbesteden van de contracten. Het lijkt een omvangrijke klus waarbij facilitair managers, gebouwbeheerders, vastgoedverantwoordelijken en inkopers allemaal hun rol en belang hebben. Hierdoor denken veel organisaties dat de verantwoordelijken geen tijd hebben voor zo’n omvangrijk en complex project en dat de kosten niet opwegen tegen de baten. Ten onrechte. draaijer+partners bv vertelt u graag welke afwegingen u kunt maken als u uw onderhoud opnieuw wilt aanbesteden.

Dienstverlening De wijze van uitvoering van het onderhoud en de beleving die de directe of indirecte gebruiker hiervan heeft gaat over dienstverlening. En bij dienstverlening staan service en kwaliteit voorop. Betekent dit dat service en kwaliteit per definitie veel geld kosten? Niet altijd. Het omgekeerde geldt vaak wel: inkopen op basis van de laagste prijs gaat meestal ten koste van de service. Dat hoeft echter niet per se een probleem te zijn. Immers, als zoals bijvoorbeeld bij onbemande vastgoedobjecten de wijze van uitvoering en de beleving niet doorslaggevend zijn voor uw pand, is het logisch om op basis van de laagste prijs in te kopen. Voor veel gebouwen ligt het wat ingewikkelder. Daar is goed onderhoud een waarborg dat het gebouw zijn functie kan blijven vervullen, met zo min mogelijk overlast voor de gebruiker. Dan loont het wel om te investeren in service en kwaliteit. Het is nu eenmaal zo dat gebouwen technisch ingewikkelde zaken zijn die meestal niet probleemloos functioneren. Deze technische complexiteit leidt, evenals de relatie tussen gebruikers en techniek, tot een min of meer continu proces van repareren en optimaliseren van het gebouw en de installaties. Daarbij zijn service en kwaliteit juist vaak doorslaggevend voor succes. Het afsluiten van contracten op basis van Kritische Prestatie Indicatoren passend bij de aard van het gebouw is de kracht van het systeem.


15

Strategie Uw organisatie heeft een visie, een missie en een strategie (zie figuur 1). Als het goed is, zijn uw structuur, cultuur en medewerkers hiermee in balans. Ook uw vastgoed maakt hiervan deel uit. Wat betekent dit voor het onderhoud van uw vastgoed? Meer dan u misschien denkt. Wij zijn namelijk van mening dat uw strategie en uw organisatiekenmerken bepalen welke contractvorm en -aanpak het meest geschikt zijn. Als u uw aanbestedingsproces, contractvorm en wijze van samenwerking afstemt op de ‘genen’ van uw organisatie, vergroot u de kans op succesvol onderhoud. Hoe legt u de relatie tussen uw visie en strategie en het onderhoud van uw vastgoed? In figuur 2 ziet u drie aspecten waarnaar u kunt kijken. Uw huisvestingsstrategie hangt nauw samen met uw organisatiestrategie. Een sterk veranderende vastgoedportefeuille vraagt om flexibele en variabele contracten waarmee snel en efficiënt aan de vraag kan worden voldaan. Groei en krimp van de organisatie en de huisvesting kunnen eenvoudig worden opgevangen. Een stabiele vastgoedportefeuille heeft meer baat bij vaste contracten waarbij op basis van prestaties afspraken worden gemaakt. Voor uw onderhoudsmanagement is het van belang in hoeverre uw vastgoedbeheer geprofessionaliseerd is. Is uw organisatie gewend om ad hoc te werken, met voornamelijk technische specialisten? Wordt onderhoud uitgevoerd volgens een onderhoudsplan, al dan niet volgens de NEN-systematiek? Of is uw beheer uitbesteed op basis van prestaties, waarbij contractbeheerders de vinger aan de pols houden? De uitvoering van het onderhoud dient hierop te worden afgestemd. Uw inkoopmanagement ten slotte volgt bij voorkeur uw huisvestingsstrategie en onderhoudsmanagement. Hierbij geldt in het algemeen: naarmate er meer zekerheid is in huisvestingsstrategie en ontwikkelingen van de organisatie zelf, is het verstandiger meer resultaatafspraken of prestatiecontracten aan te gaan. Wanneer sturing meer ad hoc plaatsvindt, volstaan regie- of inspanningsverplichtingen beter. Binnen de drie aspecten moet de ideale mix worden gevonden die op dit moment voor uw organisatie het meest efficiënt is.

Figuur 1. Strategie en organisatiekenmerken in relatie tot het aanbestedingsproces.


16

Figuur 2. Huisvestingsstrategie in relatie tot onderhoudsmanagement en inkoopmanagement.

Bestekgericht versus prestatiegericht Onderhoudsbeheer is dus vooral dienstverlening en inspelen op de situatie waarin uw organisatie zich begeeft. De manier waarop onderhoud in uw organisatie wordt belegd en uitgevoerd heeft een directe relatie met uw organisatiestrategie. Als we in lijn hiermee kijken naar de wijze waarop u uw onderhoudscontracten kunt afsluiten, zijn er twee uitersten denkbaar (zie figuur 3).

Figuur 3. Onderhoudscontracten afsluiten: traditioneel versus innovatief. De traditionele vorm bestaat uit het opstellen van een handelingenbestek. U inventariseert alle elementen die onderhoud behoeven en schrijft de onderhoudshandelingen voor. Het voordeel hiervan is dat u vooraf duidelijkheid heeft over de uit te besteden activiteiten en de kosten. Het nadeel is dat de voorbereiding u veel tijd (en geld) kost. U moet alle gebouwen inventariseren en bestekken schrijven. Geïnteresseerde aanbieders moeten die bestekken beoordelen en een aanbieding doen. Daarbij wordt gunning gebaseerd op de laagste prijs. Dit kost allemaal veel tijd. Daar komt nog bij dat activiteiten die niet correct in het bestek staan achteraf tot meerwerk en meerkosten leiden, aangezien u zelf verantwoordelijk bent voor hetgeen de inschrijver moet aanbieden. Bovendien maakt u op deze manier geen gebruik van de kennis van de aanbiedende partijen.


17

Het grote voordeel van innovatief aanbesteden is dat u de beste partij selecteert op basis van uw kwalitatieve wensen (KPI’s). Die partij komt dan samen met u tot een onderhoudsvoorstel. Uiteraard selecteert u niet alleen op kwaliteit, maar ook op prijs (tarieven, opslagpercentages), op basis van een in te vullen calculatieschema. Dit heeft een aantal voordelen: •

• • • • •

De geselecteerde partij inventariseert zelf uw gebouwen. Vervolgens komt zij met een open voorstel voor uitvoering van het onderhoud. Deze partij heeft een grote mate van zekerheid om de opdracht te krijgen, want u heeft haar reeds geselecteerd als samenwerkingspartner. Hierdoor is het redelijk dat u deze inspanning van haar vraagt. Er zijn minder voorbereidingskosten voor u, de opdrachtgever. Er zijn minder inschrijvingskosten voor de opdrachtnemer. Dit verlaagt de drempel om mee te doen. De nadruk ligt op het selecteren van partijen die qua visie, kwaliteit en organisatie bij u passen. De prijs wordt relatief eenvoudig meegewogen (door het laten invullen van een calculatieschema). Zo kunt u ook de concurrentievoordelen benutten. De inschrijvende partij is verantwoordelijk voor hetgeen wordt aangeboden.

Naast de twee uitersten zijn tussenvormen denkbaar waarbij bijvoorbeeld wel op een traditionele wijze wordt aanbesteed, maar ook responstijden, leveringsvoorwaarden et cetera als wegingscriterium meetellen.

Strategisch inkopen: stap voor stap Het proces van strategisch inkopen is in figuur 4 schematisch weergegeven. We zullen bij elke stap kort stilstaan.

Figuur 4. Het proces van strategisch inkopen. Fase 1: voorbereiding In deze fase inventariseert u zelf welke contracten aanwezig zijn. Ook stelt u vast wat de scope van de aanbesteding moet gaan worden. Daarnaast denkt u na over de prestaties en kwaliteitseisen die u wilt stellen, bijvoorbeeld in de vorm van Service Level Agreements (SLA’s). Fase 2: voorselectie In deze fase selecteert u uit alle mogelijke aanbieders een beperkt aantal gegadigden. Eerst stelt u een voorselectiedocument op. Hierin legt u alle criteria voor deelname vast, zoals technische bekwaamheid (bijvoorbeeld door middel van referenties, certificaten), financiële draagkracht (door middel van financiële ratio’s van de organisatie) en dergelijke. Ook de procedure van het selectieproces beschrijft u in dit document. Vervolgens publiceert u dit stuk (bij openbare aanbesteding) of verstrekt u het aan gegadigden (bij onderhandse aanbesteding). Gegadigden dienen een voorstel in. Dat www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 18/26

18

beoordeelt u op een transparante manier. Uiteindelijk gaan alleen de partijen met de beste voorstellen (bijvoorbeeld vijf partijen) verder in het proces. Fase 3: selectie Om uiteindelijk één geselecteerde partij te kiezen waarmee u de samenwerking aangaat, stelt u een inschrijfdocument op. Hierin beschrijft u uw eisen en beoordelingscriteria. Dit document geeft de geselecteerden uit de voorselectie een goed beeld van uw organisatie, uw vraagstelling en de kenmerken van uw vastgoed. Ook het calculatieschema maakt deel uit van dit document. De geselecteerden schrijven in op basis van dit document en worden door u beoordeeld. De winnende inschrijver ontvangt de voorlopige gunning. Fase 4: gunning Met de winnende inschrijver bepaalt u het format voor uw onderhoudsvoorstel. Op basis hiervan beoordeelt de aannemer uw gebouwen en inventariseert hij de benodigde onderhoudsactiviteiten. Dit gebeurt in de vorm van een open begroting, gebaseerd op het calculatieschema. Fase 5: contract Pas als u het samen eens bent over de begroting en het bijbehorende contract, kan gunning plaatsvinden, kan het contract worden ondertekend en kunnen afspraken worden gemaakt omtrent het inregelen van het contract. Deze vorm van selectie en beoordeling wordt steeds meer toegepast in de bouw. Het is een bewezen middel om de aannemer met de beste prijs te contracteren en tegelijkertijd zijn kennis te gebruiken – zeker in combinatie met nieuwe bouwcontractvormen als Design & Build. Het proces dat wij voorstaan biedt alle ruimte om op kwaliteit te selecteren zonder de prijsstelling uit het oog te verliezen.

Hogere kwaliteit, lagere kosten U ziet het, voor het optimaliseren van uw onderhoud zijn er meerdere afwegingen te maken alvorens een leverancier te betrekken en is er meer mogelijk dan traditioneel onderhoud inkopen alleen. Onze visie is dat het afwegen van de (huisvestings)strategie in combinatie met het innovatief aanbesteden voor de uitvoering van het onderhoud ervoor zorgt dat alle betrokkenen hun eisen, wensen en criteria heel helder kunnen aangeven en het onderhoud is toegespitst op de organisatie. Omdat er meer ruimte is voor kwalitatieve criteria, bevorderen innovatieve methoden een betere kwaliteit van dienstverlening. Wij zijn dan ook van mening dat innovatief aanbesteden leidt tot betere samenwerking en service, lagere inschrijvingskosten voor uw opdrachtnemer en lagere voorbereidingskosten voor u als opdrachtgever. En dat is heel belangrijk in deze tijd waarin steeds meer organisaties op hun (onderhouds)kosten letten. Hoeveel u aan kwaliteit kunt winnen en aan kosten kunt besparen, hangt af van uw situatie en organisatie. Daarover gaan wij graag met u in gesprek.


19

Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Peter Bekkering

Op 2 december 2010 ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private en publieke bedrijven het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. Voor de facility manager betekent dit permanent zoeken naar het evenwicht tussen kostenbesparing, verantwoord serviceniveau en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Pien Oosterman, Head of Procurement Professionals Services bij ING (een van de zeventien bedrijven), en Jan Willem van der Meer van NEVI, het kenniscentrum voor inkoop en supply management, geven advies over hoe inkoopmanagement tot dit evenwicht kan leiden.

Bedrijven kopen dagelijks producten en diensten in. Hierbij wordt een keuze gemaakt op basis van verschillende criteria, bijvoorbeeld voldoen aan de technische specificaties, kwaliteit, logistiek en prijs. Het is nog niet altijd vaste praktijk dat er ook met milieu- en sociale aspecten rekening wordt gehouden bij de keuze van producten en diensten. Om een impuls te geven aan duurzaam inkopen ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private en publieke bedrijven op 2 december 2010 het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. Het manifest is een initiatief van deze zeventien bedrijven in samenwerking met NEVI, het kenniscentrum voor inkoop en supply management. De doelstelling van het manifest is drieledig: de markt voor duurzame producten en diensten een stevige impuls geven; met maatschappelijk verantwoord inkopen een bijdrage leveren aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de organisatie; en als ondertekenaars een voorbeeld zijn voor andere bedrijven en hun toeleveranciers. Waarom is maatschappelijk verantwoord inkopen zo belangrijk? Van der Meer: ‘In 2009-2010 is het al het jaarthema geweest van NEVI. We wilden al onze 6.000 leden bewust maken van het belang van duurzaam inkopen. In diezelfde periode is door de Stuurgroep Inkoop Grote Bedrijven (SIGB) – waar ook Pien Oosterman deel van uitmaakt – begonnen met het opstellen van het manifest. NEVI heeft dit manifest omarmd om tot awareness en implementatie van duurzaam inkopen te komen.’ Is het aandeel van inkoop dat duurzaam moet zijn gekwantificeerd? Oosterman: ‘Dat hebben we bewust niet gedaan, want we wilden organisaties niet belasten met grote investeringen en zware auditprocedures. Daarmee ontmoedig je organisaties. Doelstelling van de Stuugroep was – zoals Jan Willem al opmerkte – het bewustzijn vergroten. Mensen moeten het met kleine stappen in de praktijk gaan brengen. We willen aanmoedigen, niet ontmoedigen.’ En het aantal deelnemende bedrijven? Oosterman: ‘Ik nodig standaard alle leveranciers uit waarmee ik werk om aan dit initiatief deel te nemen. Door het te laten zien, het te benoemen en de leveranciers erbij te betrekken hopen we op een zwaan-kleef-aaneffect.’ Van der Meer: ‘Naar aanleiding van de publiciteit rond het manifest hebben we zo’n dertig verzoeken gekregen om meer informatie. Het zou mooi zijn om eind 2011 rond de honderd deelnemende bedrijven te hebben. Daarbij komt overigens nog wel het nodige kijken: mensen moeten een daadwerkelijke case inbrengen en de hoogst verantwoordelijke voor de inkoop binnen het bedrijf – de Chief Procurement Officer – www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 20/26

20

moet zijn handtekening zetten. Als we voldoende body aan deelnemende bedrijven hebben, kunnen we een volgende stap zetten: een onderzoek doen waar we kwalitatief en kwantitatief staan met duurzaam inkopen.’ Komt de facility manager niet in een hele lastige positie? Hij moet aan duurzaam inkopen doen, maar tegelijkertijd kosten besparen en een verantwoord serviceniveau halen. Oosterman: ‘Er zitten twee aspecten aan. Als ik – vanuit mijn functie bij ING – kijk naar de druk van buitenaf: wij worden als ING niet alleen aangesproken op onze kosten en onze kosten/inkomsten-ratio. In de media is juist veel aandacht voor aspecten als ethisch handelen en je maatschappelijke verantwoordelijkheid als bedrijf. Duurzaam inkopen is een onderdeel daarvan. Intern is er vanzelfsprekend ook druk. Dat is inderdaad een dilemma. De mooiste oplossing voor de facility manager is vanzelfsprekend wanneer hij het kan verenigen: als je duurzaam inkoopt en tegelijkertijd kosten bespaart. Wanneer dat niet te combineren is, moet de facility manager steeds per case kijken hoever hij kan gaan.’ Van der Meer: ‘Er zijn genoeg voorbeelden dat duurzaam inkopen niet duur hoeft te zijn. Inmiddels heeft VNO-NCW samen met MVO Nederland en ondersteund door NEVI het initiatief genomen om in juni een voorstel aan de politiek te presenteren hoe je een boost kunt geven aan duurzaam inkopen.’ Hans Triep, Head of Procurement Facility Management and Travel & Expenses, mengt zich nu ook in de discussie en kijkt naar zijn eigen praktijkervaring: ‘Ik wil nog even terugkomen op die interne druk: bij ING werken in Nederland zo’n 34.000 mensen. Die willen allemaal dat hun bedrijf het netjes doet. Bovendien kan ik uit de praktijk geen voorbeeld bedenken waarbij ik voor een minder duurzame oplossing heb moeten kiezen omdat het goedkoper was. Er zijn altijd voldoende oplossingen voorhanden, waarbij je en duurzaam en minimaal budgetneutraal kunt opereren.’ Triep noemt het voorbeeld van FSC-hout, dat wordt gebruikt bij de papierinkoop. ‘Er is een hele periode geweest dat de vraag het aanbod oversteeg. Inmiddels begint dat te kenteren. Als wij FSC-hout willen, krijgen we niet meer te horen van onze leveranciers dat ze het niet kunnen leveren.’ Een ander voorbeeld is afvalverwerking. Triep: ‘We geven redelijk veel geld uit aan afvalverwerking. Daarbij zie je dat de cradle-to-cradle-gedachte steeds meer terrein wint. Tegelijkertijd probeer je als bedrijf ook zoveel mogelijk afval te vermijden. Momenteel zijn we met een leverancier bezig met een enorme pilot, waarbij we 100 procent gerecycled papier gebruiken.’ Zijn sustainabilitycriteria al knock-outcriteria bij inkoop? Triep: ‘Nog niet. Je kunt nu de opdracht nog krijgen terwijl je niet aan die criteria voldoet. Maar dat is snel aan het veranderen. Binnenkort gaat de Global Procurement Bank ING aan het bestuur van Facility Management Nederland ING het voorstel doen om juist die sustainabilitycriteria wel knock-outcriteria te laten worden. We zullen wel kritisch moeten kijken welke sustainabilitycriteria het meest geschikt zijn. Ik denk dan zelf bijvoorbeeld aan zaken als C02-uitstoot van een wagenpark.’ Zijn er al richtlijnen voor duurzaam inkopen? Van der Meer: ‘Momenteel heb je de criteria van Agentschap NL, maar die zijn puur op producten gericht. Met VNO-NCW en MVO Nederland zijn we momenteel bezig om die criteria van tafel te krijgen en meer te gaan kijken naar procescriteria. Die zijn gemakkelijker toepasbaar. Productcriteria hebben als nadeel dat ze kunnen leiden tot het afvinken van lijstjes en dat ze vaak in beton gegoten zijn. Dan breng je dus bij de inkoop niet innovatie van het verduurzamen op gang.’ www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 21/26

21

Oosterman: ‘Ik merk dat er bij de bedrijven die serieus werk willen maken van duurzaam inkopen een grote behoefte is aan richtlijnen. Er zijn wel pogingen gedaan door individuele bedrijven, maar die zijn nog erg versnipperd.’ En hoe werken die procescriteria? Triep: ‘Ze kijken hoe duurzaam een bedrijf werkt. Als je bijvoorbeeld alleen kijkt naar het product koffie, weet je nog niets over het vervoerstraject, van de totstandkoming en de wijze van productie. Koffie importeren via lange aanvoerlijnen met een hoge CO2-uitstoot blijkt dan helemaal niet zo duurzaam te zijn.’ We keren even terug naar de eerdergenoemde spagaat van de facility manager. Is duurzaam inkopen eigenlijk wel haalbaar? Van der Meer: ‘Eigenlijk moet je de vraag omdraaien: Is het tegenovergestelde nog wel verkoopbaar? Het is ondenkbaar anno 2011 dat ik nog facility managers tegenkom die trots melden dat ze een goede deal hebben gesloten ten koste van een hoge CO2uitstoot. Daar komt bij dat de kostenverschillen minimaal zijn. Je hebt het maximaal over enkele procenten. Dat zijn niet verschillen die een bedrijf de kop kosten. En er zijn ook voorbeelden waar het kostenneutraal gebeurt of waar de duurzame inkoop zelfs goedkoper is.’ Kun je een praktisch voorbeeld noemen? Triep: ‘Neem de kantoorartikelen. Daar worden zaken als herbruikbaarheid, zuiniger gebruik, centraal neerleggen en minder grootschalig inkopen steeds belangrijker. En bij kantoorartikelen heb je het over grote volumes. Uiteindelijk is natuurlijk niet gebruiken altijd de meest duurzame oplossing.’ Een ander dilemma voor de facility manager die aan duurzaam inkopen wil doen, zijn de langdurige contracten met leveranciers. Triep: ‘In de aanloop naar het voorstel dat we in juni aan de politiek gaan presenteren hebben we een quickscan gehouden onder de leveranciers. Een van de vragen was: Wat zouden jullie ervan vinden als we de duurzaamheidscriteria gaan inbedden in de nieuwe en de lopende contracten. Tot mijn verbazing kregen we geen enkele negatieve reactie! Zelfs toen we vroegen naar de kostentechnische implicaties riepen de leveranciers niet dat het duurder ging worden.’ Oosterman: ‘Ik merk in de contacten met mijn leveranciers dat ze zelfs opscheppen over hun duurzaamheidsaanpak. Ze gebruiken het als verkoopargument. Het is niet meer: ik ben de goedkoopste of de beste, maar ik ben de duurzaamste. Je ziet ook dat facility management een voorloper is op dit gebied.’ Hoe verklaar je dat? Oosterman: ‘Bij ING is de inkoopportefeuille met name het deel waar de producten en de CO2-uitstoot zit. Bij andere onderdelen – IT, professional services – gaat het veel meer om dienstverlening.’ Triep: ‘De trigger zit soms in kleine dingen. Zo is FM verantwoordelijk voor afvalverwerking. ING produceert in Nederland per jaar 14,2 miljoen plastic koffiebekertjes. Die zijn herbruikbaar, maar je zult mensen moeten leren om de bekertjes terug te plaatsen. Daar zijn we al jaren mee bezig, en met succes. Een ander voorbeeld is energie. We hebben al een tijd een energiemonitoringsysteem, waarbij je op etageniveau en zelfs op onderdelen van etages pieken kunt constateren en kunt bijsturen. Met de besparingen die je daarmee realiseert, heb je de investering in het systeem er dik uit.’ Oosterman: ‘Waar we nog een stap in kunnen zetten, is het terugkoppelen naar de medewerkers van de resultaten. Daar komt bij dat veel facility managers de resultaten www.FMM.nl Inkoop en contractmanagement NEVI Kennisbank, Tags: contractmanagement, facility management, facilitaire inkoop, duurzaam inkopen - pag. 22/26

22

vanzelfsprekend vinden. Ze zijn van nature vaak niet gewend om zichzelf op de borst te slaan. Toch is juist communicatie en kennisdeling zo belangrijk om die bewustwording bij medewerkers tot stand te brengen.’ De case die ING inbracht bij het manifest was het project Sustainable Paper Policy. ING streeft er daarbij ondermeer naar dat eind 2011 100 procent van het papier uit een duurzame bron komt. Triep: ‘Inmiddels hebben we een contract gesloten met een grote kantoorartikelenleverancier, die 100 procent recyclebaar kopieerpapier van een barcode voorziet, waarmee de afkomst is na te gaan. Je kunt zelfs op de website van de leverancier zien uit welk FSC-bos het hout stamt. Met zulke maatregelen verhoog je de awareness bij de medewerkers aanzienlijk.’ Heeft deze case een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven? Van der Meer: ‘Zeker. Momenteel hebben we bij NEVI een denktank met zo’n zestien bedrijven. Daarin zitten zowel mensen vanuit inkoop als vanuit management. Wat mij opvalt is dat er al zoveel gebeurt op het gebied van duurzaam inkopen, maar dat dit weinig wordt gedeeld met anderen. NEVI moet daarom kennisdeling promoten, zodat niet iedereen het wiel opnieuw hoeft uit te vinden. En de cases veralgemeniseren tot tools en instrumenten.’ Oosterman: ‘De diversiteit in die denktank is opvallend: verschillende disciplines, grote en kleine bedrijven, eigen ondernemers, verkoop, inkoop. Daardoor krijg je andere discussies dan wanneer je alleen met inkopers om tafel zou zitten. Leuk is ook de trots die mensen uitstralen wanneer ze over hun initiatieven vertellen. Daarmee wordt het zichtbaar, en juist dat is zo belangrijk.’ Van der Meer: ‘Het gaat zelfs nog verder. Mensen die op hun werk duurzaam bezig zijn, nemen dat gedrag mee naar huis. Mensen verinnerlijken het en dat is het mooie aan het proces. Inkoop is daarbij cruciaal. Inkoop is de poort naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.’ Waar staan we met duurzaam inkopen over vijf jaar? Van der Meer: ‘Dan ga ik eerst vijf jaar terug. Toen was maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak: ik zet vijf procent van mijn winst opzij en geef het aan een goed doel. Met vijf procent werd in feite het geweten afgekocht. Nu gaat het veel meer om ‘fatsoenlijk ondernemen’.’ Oosterman: ‘Bedrijven maken het ook onderdeel van hun strategie: we moeten wel duurzaam inkopen, want mijn toevoer van grondstoffen houdt op. Die druk is er natuurlijk ook.’ Van der Meer: ‘Duurzaam inkopen is dus meer dan alleen idealisme. Het is vanwege schaarste vaak ook noodzaak en bovendien een manier om geld te verdienen.’ Oosterman: ‘Ik denk dat over vijf jaar 95 procent van de bedrijven een supply code of conduct heeft. Ook in het MKB, dat er nu nog amper mee bezig is. Ik verwacht dat er ook organisaties zullen ontstaan die massaal gaan auditen op de keten. Nu ontstaan er in sommige branches, zoals de detailhandel, al initiatieven om leveranciers te controleren, maar ik verwacht dat er op veel bredere schaal toezichthoudende organisaties zullen komen. Dan kun je duurzaam inkopen ook echt gaan kwantificeren.’ Van der Meer: ‘Enkele bedrijven zijn al bezig met pilots met duurzaamheidsdatabases, waarbij leveranciers zich kunnen kwalificeren volgens een bepaald systeem. Als inkoper kun je dan een bedrijf checken op duurzaamheid. Vanzelfsprekend denken we als NEVI graag mee bij zulke initiatieven.’


23

Pien Oosterman Pien Oosterman (1973) studeerde Commerciële Economie in Amsterdam naast haar werkzaamheden bij Yakult Nederland. In 1998 maakte ze de stap naar Sogeti, waar ze in de elf jaar van haar dienstverband verschillende commerciële functies vervulde en uiteindelijk als Commercieel Directeur Finance werkzaam was. In 2009 koos zij voor de andere kant van de commerciële tafel, namelijk die van Procurement bij ING. In 2010 bracht zij samen met zestien andere organisaties het Manifest Duurzaam Inkopen tot stand. Duurzaamheid, in de meest brede zin van het woord, staat centraal in de manier waarop zij invulling geeft aan partnerships, zakelijke overwegingen en persoonlijke ambities.

Drie adviezen van Pien Oosterman 1. Duurzaam ondernemen moet je doen. Ook al begin je klein, begin. 2. Deel je duurzame initiatieven met iedereen die het horen wil. En laat je verrassen en inspireren door de verhalen van anderen. 3. Steun duurzame initiatieven van medewerkers. De trots en passie die voortkomt uit zinvolle bijdragen is niet alleen aanstekelijk, het bevordert ook de productiviteit en het commitment van medewerkers.


24

Jan Willem van der Meer Jan Willem van der Meer (1955) studeerde strafrecht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en is na zijn studie gaan werken bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij heeft daar verschillende functies bekleed, waaronder bij de Rijksinspectie Bevolkingsregisters en het Project Gemeentelijke Basisadministratie. In 1988 heeft hij de overstap gemaakt naar het Hoofdbedrijfschap Detailhandel, waar hij verantwoordelijk was voor de collectieve belangenbehartiging van de ambulante handel in Nederland en de detailhandel in Aardappelen, Groenten en Fruit. In 1995 werd hij secretaris van Mobis, de werkgeversorganisatie van openbaar vervoerbedrijven, onderdeel van Koninklijk Nederlands Vervoer. Hij trad 1 juni 1999 in dienst van NEVI als directeur van de vereniging. Binnen de huidige directie van NEVI is hij verantwoordelijk voor het NEVI Netwerk met haar Kringen, Secties en Platforms. Tevens heeft hij beleid en opinievorming in zijn portefeuille, met thema’s zoals Professioneel opdrachtgeverschap, Aanbestedingswet, Integriteit en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. NEVI ziet het Manifest als startschot voor haar MVIO-beleid en haar inbreng voor de discussie over Duurzaam Inkopen in de Tweede Kamer.

Drie adviezen van Jan Willem van der Meer 1. Duurzaam inkopen is voor iedere organisatie weggelegd, groot en klein. Kijk naar je organisatie en kijk waar je het verschil mee kunt maken. 2. Duurzaam inkopen maakt energie los. Kijk ook naar wat leveranciers kunnen doen voor je eigen duurzaamheidsbeleid. Gebruik het innovatieve vermogen. 3. Ik onderstreep de tip van Pien. Doe het samen met je medewerkers. Dit brengt energie en een trotse organisatie met zich mee. Bijeffect: het leidt tot een verspreiding van duurzaam gedrag.


25

Hans Triep Hans Triep MFM (1955) startte zijn loopbaan in het facilitaire werkveld in 1988 bij Nationale-Nederlanden, dat daarna deel uit ging maken van ING Groep. Hij vervulde een aantal managementfuncties en hield zich onder andere bezig met crisis-, project-, account- en operations management in meerdere Nederlandse steden. Sinds 2000 maakte hij deel uit van het managementteam van ING Facilitair Bedrijf Nederland, later ING Facility Management. Hij stond mede aan de basis van de optimalisatie van het facilitair bedrijf van ING, onder andere door de vestiging van client interfacing en de introductie van stakeholder management in het facilitaire werkveld. In 2008 was hij programmamanager Assessment Sourcing ING FM, dat leidde tot een gedetailleerd inzicht in de positie van het facilitair bedrijf van ING in het perspectief van Total Facility Management. Eind 2010 maakte hij de overstap naar ING Global Procurement Bank, waar hij nu als Head of Procurement verantwoordelijk is voor de domains Facility Management en Travel & Expenses. Beide domeinen hebben een wereldwijde scope.

Drie adviezen van Hans Triep 1. Blijf nieuwsgierig naar de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid. Die ontwikkelingen gaan heel snel en maken vaak meer mogelijk in je eigen omgeving dan je misschien dacht. 2. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om tropische bomen om te hakken om lekker goedkoop aan papier te komen. Duurzaamheid is nog steeds een missie. Blijf communiceren en vooral overtuigen. 3. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om meer geld uit te geven om het milieu te sparen. Met de juiste argumenten en een beetje creatief management kun je ver komen.


26

Inkoop en contractmanagement

Recommend Documents