Connie J.G. Gersick [19##] Teamleren

43 Connie J.G. Gersick [19##]

Teamleren

– 535 –

43 Door Thijs Homan

t ea mler en

Inleiding Het behoeft geen betoog dat het effectief functioneren en leren van teams een levensvoorwaarde is voor organisaties. Goed functionerende teams hebben een lerend en probleemoplossend vermogen dat groter is dan de som van de individuele lerende en probleemoplossende vermogens, zo is de redenering. Daarmee kunnen teams dus in principe complexere vraagstukken aan dan individuen. Jarenlang heb ik met veel ontzag gekeken naar facilitators en groepsbegeleiders die schijnbaar met het grootste gemak konden zien of groepen zich in de ‘forming-’, ‘storming-’, ‘norming-’ of ‘performingfase’ bevonden. En die op basis daarvan precies leken te weten welke interventies er noodzakelijk waren ‘om de groep verder te helpen in haar ontwikkeling’. Steeds moest ik met lichte wanhoop concluderen dat ik die fasen niet zag. Totdat de publicaties van Connie Gersick mij opeens een heel ander beeld gaven van de dynamieken en fasen van groepsontwikkeling en teamleren. Eind tachtiger, begin negentiger jaren van de vorige eeuw werden haar belangwekkende bijdragen over de non-lineairiteit van veranderprocessen gepubliceerd in enkele tijdschriften. Daarover gaat deze bijdrage.

Theorie Biografie van Connie J.G. Gersick (geboortejaar)

Teamprocessen: de stand van zaken voor Gersicks onderzoek Het punctuated equilibrium-model van Gersick (1988, 1989 en 1991) gaat over de ontwikkelingskant en de groepsprocessen van teams. Dit betreft het communicatieniveau waarbij het gaat over de ontwikkeling in de onderlinge relaties tussen de teamleden en de emoties die men gedurende dit ontwikkelingsproces ervaart. Thematieken die hierbij aan de orde zijn, zijn de mate van onderlinge afhanke-

– 537 –

C o n n i e J .G . G e r s i c k

Professor Connie Gersick is op dit moment visiting scholar bij de Yale University School of Management. Daarvoor was ze vele jaren hoogleraar Human Resources and Organizational Behavior bij de University of California Los Angeles (UCLA) Graduate School of Management. Gersick heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop organisaties evolueren en de patronen die bij deze veranderingen te identificeren zijn. Ook heeft ze een aantal heel verschillende veranderdomeinen bestudeerd (bijvoorbeeld hoe groepen, volwassenen, wetenschapsvelden et cetera veranderen) waarbij ze vergelijkbare ontwikkelpatronen ontdekte. Op dit moment doet ze onderzoek naar het leven en functioneren van succesvolle vrouwelijke managers in Amerika.

t ea mler en

lijkheid, de mate van openheid en intimiteit, onderlinge machtsverhoudingen en dergelijke. De feitelijke gedragingen van teamleden verwijzen direct of indirect naar de onderliggende groepsdynamiek. Zo kunnen twee teamleden bij aanvang van hun samenwerking in een team lang met elkaar onderhandelen over de doelstellingen van het team. Op inhoudsniveau lijkt het gesprek te gaan over de doelstellingen. Op procesniveau (groepsdynamisch niveau) kan dit gedrag echter een uiting zijn van een strijd om de macht. In de klassieke teamliteratuur wordt er van uitgegaan dat teams zich gedurende hun bestaansperiode volgens een voorspelbaar en herkenbaar patroon ontwikkelen. Net zoals een kind dat via de puberteit de volwassenheidsfase bereikt moeten teams ook door bepaalde ontwikkelingsstadia heen om uiteindelijk als ‘volwassen’ team te functioneren. Het goed doorlopen van deze ontwikkelingsstadia is een cruciale voorwaarde voor het effectief functioneren van het team. Komt de teamontwikkeling niet goed op gang, dan zullen de prestaties van het team suboptimaal zijn, zo is de redenering. Ditzelfde geldt mutatis mutandis voor de mate waarin teams in staat zijn om als groep te leren en nieuwe kennis en mentale modellen te ontwikkelen. Blijft een groep bijvoorbeeld ‘hangen’ in een conflictueuze dynamiek dan betekent dat dat men ten aanzien van de inhoud van de vraagstukken waar men aan werkt nauwelijks voortgang kan boeken. Ook laat het sociaal-emotionele klimaat, de psychologische veiligheid, het dan niet toe zich kwetsbaar op te stellen, elkaar vragen te stellen, goed naar elkaar te luisteren, elkaar feedback te geven, et cetera. Terwijl dit juist gedragingen zijn die noodzakelijke voorwaarden zijn voor teamleren (Edmondson, 1999). In 1965 synthetiseerde Tuckman de teamliteratuur in een groepsontwikkelingsmodel dat tot op de dag van vandaag wijd en zijd geciteerd wordt. Het kernpunt van dit model is dat alle teams door een aantal vaste ontwikkelingsfasen heen gaan: forming, storming, norming, performing (later voegde Tuckman hier nog de adjourning-fase aan toe). Vele jaren lang is dit fasegewijze ontwikkelingsmodel het dominante onderzoeksparadigma geweest bij het onderzoek over teams. Steeds opnieuw werd onderzocht door welke ontwikkelingsfasen teams gaan en wat er gebeurt als de teams die fasen niet goed doorkomen. Het interessante en inspirerende van Gersicks onderzoek is dat zij juist niet a priori uitging van fasen die ontdekt moesten worden. Haar onderzoeksresultaten hebben daarmee de aanzet gevormd voor het ontstaan van een nieuw paradigma; een nieuwe kijk op het procesmatig functioneren en samenwerken van teams. Het model Het onderzoek van Gersick vond plaats in twee ronden. Eerst heeft ze het functioneren van acht teams bestudeerd (drie studententeams en vijf teams in orga-

– 538 –

t ea mler en

nisaties). Elk van deze teams werkte aan concrete projecten, waarbij ze alle een duidelijke externe cliënt/opdrachtgever hadden en een interne supervisor. Het type opdracht dat moest worden uitgevoerd was voor elk van de teams totaal verschillend. Ook liepen de tijdsperioden waarbinnen de teams hun werk moesten verrichten (en de opdracht opleveren) sterk uiteen (variërend van een week tot zes maanden). De opdrachten varieerden van het moeten oplossen van een complex managementvraagstuk tot het ontwerpen van de blueprint voor een nieuw academisch instituut. De tweede onderzoeksronde betrof een simulatie, waarbij acht (MBA-studenten)teams binnen een beperkte tijd een commercial moesten ontwikkelen.

– 539 –


Gersick hanteerde een grounded research-aanpak, waarbij ze de teambijeenkomsten zo open mogelijk observeerde en registreerde (video-opnames) wat er feitelijk gebeurde. Het bleek al snel dat geen enkele van de bekende groepsontwikkelingsmodellen terug te herkennen was in de feitelijke gedragingen die ze waarnam. De volgorde van de activiteiten van de teams spoorde totaal niet met de groepsontwikkelingsmodellen en ook vertoonde elk van de teams een unieke verzameling gedragingen die in een unieke volgorde werden uitgevoerd. Wat wel opviel was dat de teams wat betreft de timing van het ontwikkelen, uitvoeren en veranderen van hun werkwijzen juist zeer congruent waren. Zouden de teams zich gedragen hebben volgens de traditionele groepsmodellen, dan zouden ze in het begin tijd hebben genomen om elkaar te leren kennen (forming) en om de onderlinge (machts)verhoudingen te bepalen (storming). Uit Gersicks onderzoek bleek echter dat zonder uitzondering elk van de teams binnen een zeer korte periode (variërend van enkele seconden tot enkele minuten) tot een werkwijze kwam, waarbij men diezelfde werkwijze vervolgens bleef hanteren tot aan het moment dat men halverwege de tijdsperiode was die men voor de opdracht had staan. Op dit zogenoemde calender midpoint onderging bijna negentig procent van de groepen een majeure transitie. Oude werkpatronen werden terzijde geschoven, men zocht contact met de supervisor, verdiepte zich in de wensen van de opdrachtgevers en men ontwikkelde uiteindelijk een nieuw perspectief op het werk waarbij men duidelijke vooruitgang boekte in de effectiviteit van het teamfunctioneren. Opvallend was dat deze transitie voor alle groepen op hetzelfde moment kwam, namelijk precies halverwege de looptijd van het project. Dus bij de groep die een week de tijd had was dat dus halverwege die week. Bij de groep die zes maanden de tijd had was dat precies op de laatste dag van de derde maand. De nieuwe werkwijzen werden vervolgens de norm voor de volgende periode, die liep vanaf het calender midpoint tot vlak voor de deadline waarop de klus geklaard moest zijn. Op dat moment zetten de groepen een eindspurt in, waarbij men alle problemen en strubbelingen terzijde schoof om met elkaar een concreet eindresultaat op te leveren.

t ea mler en

Aangezien deze observaties totaal niet aansloten bij de bestaande groepstheorievorming ging Gersick op zoek naar een ander paradigma waarmee ze haar onderzoeksresultaten beter kon interpreteren. Uiteindelijk kwam ze terecht bij de zogenoemde punctuaded equilibrium-modellen. Dit zijn modellen over de ontwikkeling van systemen, waarbij er wordt verondersteld dat deze ontwikkelingen relatief schoksgewijs verlopen (zie figuur 43.1). Langere perioden van stabiliteit en inertie worden hierbij afgewisseld met kortere, intensieve crisisperioden, waarin ingrijpende transities plaatsvinden. figuur 43.1 Essenties van het punctuated equilibrium-model

Groei en ontwikkeling

Stabiele incrementele ontwikkeling



Crisis en heroriëntatie



Tijd

Een voorbeeld van een model dat op deze leest geschoeid is, is het bekende model van Kuhn over wetenschapsontwikkeling, waarbij perioden van relatieve paradigmastabiliteit (normal science) worden afgewisseld met perioden waarbij de bestaande paradigma’s terzijde worden geschoven en er zich nieuwe paradigma’s ontwikkelen (scientific revolution). In de organisatiekunde is Greiners model over de groei van organisaties een illustratief voorbeeld. Ook Greiner veronderstelt dat organisaties zich schoksgewijs ontwikkelen waarbij langere perioden van stabiliteit en ‘meer van hetzelfde’ worden afgewisseld door crises (leiderschapscrisis, communicatiecrisis, et cetera), waarbij er als het ware schoon schip wordt gemaakt en er ruimte ontstaat voor een nieuwe fase in de groei.

Nadere uitwerking Wanneer we de onderzoeksresultaten van Gersick nauwkeuriger bekijken, dan valt een aantal zaken op. Zoals gezegd ontwikkelen de onderzochte teams in het begin

– 540 –

t ea mler en

razendsnel een modus vivendi. Hierbij was er geen sprake van een forming- respectievelijk een storming-fase. Een paar opmerkingen van individuele teamleden waren meestal al genoeg om tot een snelle closure te komen over de manier waarop men de klus ging aanpakken, de kerndefinitie van wat nou het centrale probleem was, wat het doel zou moeten zijn en hoe men zich tegenover de omgeving (klant, supervisor) zou opstellen. Elk van de teams kwam daarbij uit op een uniek raamwerk; een unieke aanpak van het werk waarbij sommige teams harmonieus met elkaar aan de slag gingen en andere juist veel meer onderlinge strubbelingen hadden. Dit in tegenstelling tot de klassieke fasemodellen, die veronderstellen dat alle soorten teams allemaal door dezelfde fasen (en dus volgorden van activiteiten) gaan. Wat hierbij verder opviel was dat de meeste teams zich nauwelijks iets aantrokken van hun omgeving: men ontwikkelt een heel eigen interpretatie van de taakopdracht, trekt zich weinig aan van de opdrachtgever en besteedt nauwelijks aandacht aan de supervisor.

De periode van het calender midpoint tot aan de deadline kenmerkte zich vervolgens opnieuw door stabiliteit en relatieve afgeslotenheid van de omgeving. Men had een nieuw stramien gevonden en men hield zich daar aan.

– 541 –


Deze relatieve afgeslotenheid voor de omgeving is eveneens kenmerkend voor de eerste werkperiode tot aan het calender midpoint. Het stramien is gezet en men gedraagt zich volgens die uitgangspunten. Het midpoint lijkt vervolgens te werken als een soort wekker. Opeens realiseert men zich dat men al een flink deel van de beschikbare tijd heeft opgesoupeerd. En men begint na te denken over de bereikte resultaten (‘Schieten we wel voldoende op’; ‘Hebben we al voldoende bereikt’) en de gehanteerde werkwijzen (‘Zijn we wel goed bezig’). Kenmerkend voor de transitiefasen is dat deze een duidelijk moment vormen waarop de teams zich op hun omgeving oriënteren. Men bezint zich op de oorspronkelijke projectopdracht, men neemt contact op met de supervisor, men vraagt zich af wat de klanten nou eigenlijk echt willen. In de meeste gevallen leidt dit ertoe dat de bestaande werkwijze en agenda overboord worden gezet en men tot een nieuwe aanpak en nieuwe doelen et cetera komt. Interessant is dat de dynamiek van de eerste minuten van de groep omgekeerd gerelateerd lijkt te zijn aan de dynamiek van de transitiefase. Waren er in het begin bijvoorbeeld momenten van spanning en conflict, dan ervoeren de teamleden de transitiefase vaak als een hoogtepunt van de samenwerking. Was een team bij aanvang langzaam en onzeker op gang gekomen, dan beleefde men het transitiepunt als een weldadig moment waarop er veel duidelijk wordt, er veel structuur ontstaat et cetera.

t ea mler en

Kenmerkend voor de eindspurt was dat men stopte met het genereren van nieuwe ideeën en nieuwe materialen en men overging tot het editen van datgene wat men tot dan toe gegenereerd en gerealiseerd had. Ook op dit moment ontstaat er weer een zekere belangstelling voor de buitenwereld en de eisen die men aan het team heeft gesteld. Kenmerkend voor deze laatste fase is tevens dat de emoties die bij de teamleden leefden relatief extreem zijn: óf men is heel positief óf men is juist heel negatief over het functioneren van het team. Daarbij ging het niet zozeer over de inhoud van het werk, maar vooral over de vraag of de klus het team nou makkelijk was afgegaan of juist niet. Bij elk van de twee onderzoeksronden van Gersick was er sprake van één team dat niet in staat bleek de klus tot een goed einde te brengen. Kenmerkend voor beide was dat de transitie onsuccesvol was. Bij een van de teams kenmerkte de fase tot aan het calender midpoint zich door veel conflicten en onderling gesteggel. Bij het calender midpoint voelde men wel dat dit zo de verkeerde kant op zou gaan, maar het lukte de groep niet om uit de discussion mode te komen en men bleef maar doorgaan met het elkaar vliegen afvangen. Uiteindelijk is het team gestopt met zijn werk. Bij een van de MBA-studentengroepen was men bij aanvang niet echt tot duidelijke werkafspraken gekomen. Men draaide maar wat om elkaar heen en er werden geen concrete resultaten geboekt. Halverwege de werktijd nam een van de teamleden de leiding en hij begon de anderen te dicteren wat er moest gebeuren. De anderen lieten dit aanvankelijk maar gebeuren, zodat er aan het eind geen product op tafel lag waar iedereen achter stond. De groep probeerde vervolgens extra tijd te claimen bij de supervisor. Toen deze dit weigerde gaf men de moed op. Uit deze twee voorbeelden blijkt hoe cruciaal de transitie is. Waren veel groepen voor het calender midpoint nog niet echt productief bezig, na het midpoint leek het alsof men in een hogere versnelling terechtkwam en veel gerichter en productiever functioneerde. Kennelijk geldt dat als de transitie niet goed tot stand komt, de prestaties van het team niet goed zullen zijn.

Vergelijking met bestaande theorievorming De traditionele fasemodellen voor groepsontwikkeling laten weinig ruimte voor omgevingsbeïnvloeding. De groepsdynamiek wordt verondersteld een ‘interne’ aangelegenheid te zijn, waarbij het gegeven dat een aantal mensen met elkaar iets moet er eenvoudigweg toe leidt dat alle groepen door een vaste serie stappen gaan, waarbij men zich niets aantrekt van de verwachtingen van opdrachtgevers, leidinggevenden en andere externe partijen. Het model van Gersick laat zien dat er in feite drie momenten te vinden zijn waarop groepen extern beïnvloedbaar zijn. Het eerste moment is (het begin van) de eerste bijeenkomst, waarbij een groep van start gaat met een bepaalde groepssamenstelling, een bepaalde opdracht, een

– 542 –

t ea mler en

bepaalde planning. Ander onderzoek (zie Homan, 2007) wijst uit dat het voor leidinggevenden of facilitators dan mogelijk is om invloed uit te oefenen op datgene wat de groep kiest als werkstramien voor de eerste periode tot aan het calender midpoint. Het tweede en meest duidelijke moment waarop de groep openstaat voor omgevingsinvloeden is de transitiefase bij het calender midpoint. Van nature is men dan geneigd de ramen (even) open te zetten en te onderzoeken wat nou ook al weer de bedoeling was van de opdrachtgevers, leidinggevenden, et cetera. Het derde moment is het moment (vaak de laatste vergadering) vlak voor de deadline. Men heeft dan veelal niet meer de tijd om direct in contact te treden met externe partijen, maar wel wordt er nagedacht over de eisen die die partijen stelden aan het project, aan de feitelijk op te leveren resultaten, en aan andere zaken. Tegelijkertijd maakt het onderzoek van Gersick ook duidelijk dat groepen zich gedurende de twee tussenliggende stabiele perioden juist wel isoleren van hun omgeving en in feite gewoon hun eigen gang gaan. Een tweede markant verschil met de traditionele groepsontwikkelingsmodellen betreft de lineaire fasering van ontwikkelingsfasen en bijbehorende activiteiten. De veronderstelling bij de traditionele theorie is dat groepen zich ontwikkelen volgens vaste stappen, waarbij er zich bij elk van die stappen een specifieke verzameling gedragingen voordoet. Gersick ontdekte dat de activiteiten, aanpakken en werkwijzen van elk van de groepen totaal verschilden. En dat het dus niet zo was dat groepen zich ‘netjes’ stapje voor stapje ontwikkelden richting een ‘volwassen’ manier van functioneren. Het model waar Gersick op uitkomt is in feite een metamodel, dat abstraheert van concrete gedragingen of volgorden van gedragingen. Centraal staat juist de timing van het functioneren van groepen, waarbij groepen dus twee perioden doormaken waarin er sprake is van een zekere stabiliteit en inertie. Deze twee perioden worden voorafgegaan en afgesloten door transitieperioden, waarbij de bestaande evenwichten en routines dus omvergegooid worden (vandaar een punctuated equilibrium-model). Opvallend en kenmerkend daarbij is het moment van de transitiefase, precies op het calender midpoint.

Reflectie

Ondanks dat Gersicks onderzoek kwalitatief was (en dus niet nader onderbouwd met kwantitatieve onderzoeksmethoden) is het model zeer positief ontvangen en is het behoorlijk bekend geraakt als een nieuw alternatief voor de groepsdynami-

– 543 –


Gersick geeft zelf geen schematisch overzicht van haar model. Voortbordurend op de teksten van haar artikelen zou haar model kunnen worden weergegeven als in figuur 43.2.

t ea mler en

figuur 43.2 Schematische weergave van het punctuated equilibrium-model figuur 43.2 van Gersick Openheid voor omgevingsfactoren Matig Startfase: snel ontstaan van eerste gedrags- matige framework

Laag Eerste stabiele werkperiode

Redelijk hoog

Transitiefase op calender midpoint

Laag Tweede stabiele werkperiode

Matig

Eindspurt

Opleveren project resultaat

sche fasemodellen. Feitelijk pas bijna tien jaar later zijn er nadere onderzoeksprojecten uitgevoerd waarbij geprobeerd is het onderzoek van Gersick te repliceren en te verifiëren. Deze onderzoeken richtten zich vooral op de volgende punten van kritiek: 1 De groepen die door Gersick zijn onderzocht zijn projectgroepen met een eindige looptijd en een concrete opdracht en output. Het is de vraag of de conclusies van Gersick opgeld doen voor allerlei andere soorten groepen (zoals mensen die samenwerken in een afdeling, of mensen die deelnemen aan een training). Mogelijk dat het calender midpoint-effect simpelweg wordt veroorzaakt doordat de groepen onder een strikt tijdsregiem moesten werken. Dan is het logisch dat men de tijd en de teamprestaties kritisch in de gaten houdt. 2 Gersick zet zich in haar model vooral af tegen de groepsdynamische theorievorming. Haar beschrijving van deze theorievorming is echter relatief eenzijdig. Er zijn zeker groepsdynamische modellen te vinden waarbij de volgorde van de verschillende ontwikkelingsfases niet lineair is (zie Homan, 2007) en waarbij er ook verschillende volgorden mogelijk zijn. 3 De verschijnselen waar Gersick zich op richt (werkwijzen, externe georiënteerdheid, overeenstemming over doelstellingen) lijken niet zozeer te behoren tot het domein van de groepsdynamica als wel tot het onderzoeksterrein van de groepsbesluitvorming en teamsamenwerking. Diverse onderzoeken op dat terrein sluiten redelijk goed aan op Gersicks resultaten. Gersick vergelijkt haar model dus met de verkeerde theoretische categorie. 4 Het onderzoek van Gersick hield in dat ze de teams observeerde tijdens hun bijeenkomsten. Ze rapporteert niets over de activiteiten, interacties en werkzaamheden van de teamleden in de perioden voorafgaand aan de projecten en tussen de teamvergaderingen. Als teamleden elkaar bijvoorbeeld al langer kennen omdat ze in dezelfde organisatie werken, dan zouden er dus al gedeelde

– 544 –

t ea mler en

werkwijzen, interactiepatronen en dergelijke kunnen bestaan, nog voordat de teams beginnen (zie ook Homan, 2007). In dat geval is het niet verwonderlijk dat de teams meteen aan de slag gingen en zeer weinig tijd besteedden aan het organiseren van de samenwerking. Ook zouden de resultaten van de teams verklaard kunnen worden door de werkzaamheden die de teamleden tussentijds uitvoerden, in plaats van de verklaring van het teamfunctioneren uitsluitend te (onder)zoeken bij de formele teambijeenkomsten. 5 De calender midpoints nemen in Gersicks model een prominente plaats in. Uit diverse replicatiestudies blijkt dat veel teams zo’n beetje halverwege hun looptijd inderdaad een moment van reflectie hebben waarbij men terugkijkt op het werk-tot-nu-toe en vooruitblikt op de resterende tijd. Echter, in sommige gevallen leidde deze reflectie niet zozeer tot een heel andere manier van werken (wat Gersick suggereert), maar eerder tot een intensivering van de manier van werken die men voor het midpoint ook al hanteerde. Het besef dat men halverwege is leidt niet zozeer tot een discontinuïteit van het werk als wel tot een acceleratie ervan: ‘Jongens, let op, we hebben al heel wat tijd besteed, laten we er een schepje bovenop doen om ervoor te zorgen dat we alles op tijd afhebben’. Wat klopt met het model van Gersick is dat groepen over het algemeen tijdens de eerste periode tot aan het midpoint minder progressie maken dan in de periode daarna. Maar niet altijd is er daarbij dus sprake van een duidelijke discontinuïteit in de werkwijze.

– 545 –


Welke conclusies kunnen we hier nu uit trekken? Het feit dat Gersicks model eerder een groepsbesluitvormings- en teamsamenwerkingsmodel is lijkt inderdaad een gerechtvaardigde kritiek. Het is echter de vraag of dit erg is. Het overgrote deel van het onderzoek dat is uitgevoerd ten behoeve van de groepsdynamische theorievorming heeft plaatsgevonden bij heel specifieke onderzoekspopulaties. Te denken valt hierbij aan zelfanalyse- of therapiegroepen met een minimale structurering (geen duidelijke opdrachten en deadlines). Het is echter de vraag of de onderzoeksbevindingen uit dergelijke studies wel toepasbaar zijn op werk settings, waarbij er juist wél sprake is van een duidelijke opdracht, duidelijke planningen en duidelijke randvoorwaarden en expliciete keuzes ten aanzien van de samenstelling van de teams. Ook juist deze ‘inputs’ hebben een structurerend effect, dat mede kan verklaren waarom de door Gersick onderzochte teams relatief weinig tijd nodig hadden om elkaar te vinden op een bepaalde werkwijze en aanpak. Juist het feit dat Gersick (zeker in de eerste onderzoeksronde) werkte met ‘echte’ teams die reële taken moesten uitvoeren in reële organisationele contexten heeft er toe geleid dat het model zeer herkenbaar is voor mensen die in de (team)praktijk werkzaam zijn en die onder tijdsdruk moeten werken aan complexe vraagstukken.

t ea mler en

Ook ten aanzien van de lerende kant van teams heeft het model een belangrijke toegevoegde waarde ten opzichte van de groepsdynamische modellen. De groepsdynamische modellen zijn vooral intern georiënteerd, waarbij de groep zelf de verklarende context vormt voor de processen die zich in teams afspelen. De groepsprocessen blijken vooral van invloed te zijn op de voor teamleren zo belangrijke relationele kwaliteit en de psychologische veiligheid binnen een groep. Gersicks model maakt duidelijk dat er wel degelijk momenten denkbaar zijn waarop teams juist openstaan voor invloeden van buitenaf. Juist dit openstaan en openzijn voor omgevingsinvloeden is een tweede cruciale voorwaarde voor het leren van teams. Een laatste observatie ten aanzien van Gersicks model is de keuze voor een heel nieuw paradigma: het punctuated equilibrium-perspectief. Met deze perspectiefkeuze was Gersick een van de voorlopers in het toepassen van de nieuwste inzichten uit de natuurkunde op het terrein van de chaos- en complexiteitstheorie. Daarbij wordt het lineaire (Newtoniaanse) causale denken over gedrag verlaten en ingeruild voor heel nieuwe ideeën over de wijze waarop gedrag van groepen (Homan, 2007) en later van organisaties (Homan, 2010) zou kunnen worden verklaard.

Referenties Literatuur Homan, Th.H. (2007). Teamleren, theorie en facilitatie. Den Haag: Academic Service. Homan, Th.H. (2010). Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service. Gersick, C.J.G. (1988). Time and transition in work teams: toward a new model of group development. Academy of Management Journal, vol. 31, no. 1, p. 9-41. Gersick, C.J.G. (1989). Marking time: predictable transitions in task groups. Academy of Management Journal, vol. 32, no. 2, p. 274-309. Gersick, C.J.G. (1991). Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm. Academy of Management Review, vol. 16, no. 1, p. 10-36.

Websites http://www.infed.org/thinkers/senge.htm (over team learning) http://en.wikipedia.org/wiki/Punctuated_equilibrium_in_social_theory (meer over Connie Gersick) http://www.ou.nl/eCache/DEF/1/95/008.html (meer over Thijs Homan)

– 546 –

Connie J.G. Gersick [19##] Teamleren

Recommend Documents