Concurreren met professionele diensten

Concurreren met professionele diensten

Marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten

WWW.INgBANK.NL

Concurreren met professionele diensten Marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten

ING Economisch Bureau juni 2007

Colofon Auteurs Prof. dr. F.E. Kwakman Drs. M. J. Plasier Prof. dr. ing. J.J.A.M. Reijniers MBA Drs. C.J. Zomerdijk Eindredactie Prof. dr. F.E. Kwakman Branchemanager Drs. G.G.C. Duurland ISBN 978-90-6919-198-0

Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zet fouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 1 juni 2007.

© ING Marktmanagement Bedrijven, juni 2007 Overneming met bronvermelding toegestaan.

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -

Inhoud 5

Voorwoord 1.

3.

Inkoopgedrag nader onderzocht

3.1

Hoe een onderscheidende positie

De markt van professionele

innemen?

dienstverlening

6

1.1

Typering van de sector

6

1.2

Ontwikkelingen in de markt

9

1.3

Dilemma’s voor professionele

3.2 3.3

Ontwikkelingen aan de

2.1

Het begrip inkoop

14

2.2

Enkele ontwikkelingen en de impact 14

voor inkoop Het inkoopproces: de fasering en

29

Bijlagen Bijlage 1: deelnemende bedrijven

33

Bijlage 2: verkorte vragenlijst

34

Bijlage 3: overzicht branches professionele 15

participanten

Vijf adviezen voor professionele dienstverleners

14

dienstverlening

36

Bijlage 4: stappenplan voor opdrachtgevers 37

De toegevoegde waarde van inkoop voor organisaties

Hoe meer grip te krijgen op het ver anderende inkoopproces bij klanten? 24

inkoopkant

2.4

Hoe om te gaan met klantverwachtingen en de rol van inkoop? 23

4.

2.3

21

10

dienstverleners 2.

21

18

Bijlage 5: geraadpleegde literatuur


39

Voorwoord Reeds in het najaar van 2005 stelden Roel

Het doel van deze studie is: vast te stellen hoe

Laumans, Bert Duurland en Frank Kwakman in

bedrijven professionele diensten inkopen, wat

een van de eerste kennismakingsgesprekken vast

daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier

dat het in de marketing van professionele dienst

professionele dienstverleners hun verkoopproces

verleners nogal eens ontbreekt aan gedegen

het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-

kennis over wat er aan de afnemerskant leeft.

proces van deze bedrijven.

Deze constatering leidde er toe dat een onderzoek

Daarmee wil de studie een handreiking bieden aan

naar het inkopen van professionele diensten al snel

zowel inkopende partijen als professionele dienst-

hoog op hun gezamenlijke agenda kwam te staan.

verleners.

Het resultaat van een eerste verkennende studie ligt nu voor u.

Deze studie is tot stand gekomen op basis van literatuurstudie, een interviewronde bij bedrijven

Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-

die ervaring hebben met het inkopen van diensten

steuning van hun productie- of dienstverlenings-

en impressies uit een rondetafel gesprek met

proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf

zowel inkopende als verkopende partijen.

niet beschikken of willen beschikken. Een deel van deze diensten is aan te merken als professionele

Wij danken de geïnterviewden, deelnemers aan

of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze

het expertpanel en de onderzoekers/auteurs van

diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-

deze studie voor hun bijdragen en wensen de lezer

deel van deze diensten in onze (kennis)economie.

veel herkenning.

Over het inkopen van goederen is inmiddels behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet in de laatste plaats als gevolg van activiteiten

ING

van de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoop

Bert Duurland

management). Vreemd genoeg geldt dat niet voor

Branchemanager Zakelijke Dienstverlening

het inkopen van (professionele) diensten. Daarover is niet veel bekend en organisaties blijken hiermee

Nyenrode Business Universiteit

nog slechts weinig ervaring te hebben. Dit beeld is

Prof. dr. Frank Kwakman

echter snel aan het veranderen en deze studie laat de achtergrond en implicaties daarvan voor zowel aanbieders als vragers van dienstverlening zien.


1

De markt van professionele dienstverlening Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-

(Kwakman, 2007). Deze diensten:

steuning van hun productie- of dienstverlenings-

n

Komen tot stand in een commerciële (groten-

proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf

deels ‘business-to-business’) setting, waarbij

niet beschikken of willen beschikken. Een deel van

sprake is van een opdrachtgever (klant) en een

deze diensten is aan te merken als professionele

opdrachtnemer (dienstverlener).

of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze

n

Zijn gebaseerd op het inzetten van ‘intellectual

diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-

capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich

deel van deze diensten in onze (kennis)economie.

ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en

Over het inkopen van goederen is inmiddels

wo-niveau.

behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet

n

Kenmerken zich door frequent contact (en

in de laatste plaats als gevolg van activiteiten van

meer of minder samenwerking) met klanten

de NEVI. Vreemd genoeg geldt dat niet voor het

op uiteenlopende momenten in het proces van

inkopen van (professionele) diensten. Daarover is

dienstverlening.

weinig bekend en organisaties blijken hiermee nog

n

Richten zich op maatwerk voor klanten, waar-

slechts weinig ervaring te hebben opgedaan (bijv.

bij ook vormen van deels gestandaardiseerde

Reijniers, 2006).

dienstverlening mogelijk zijn. n

Worden geleverd door zogenoemde ‘profes-

Dit beeld is echter snel aan het veranderen en

sionals’, hoogopgeleide personen met gespeci-

deze studie laat de achtergrond en implicaties

aliseerde kennis en vaardigheden en specifieke

daarvan voor zowel aanbieders als vragers van

persoonskenmerken.

dienstverlening zien. Een professionele dienstverlener brengt deze 1.1 Typering van de sector

diensten voort en laat zich beschrijven als een bedrijf dat:

In de literatuur komen we verschillende benamin-

n

gen tegen voor professionele dienstverleners. De meest gehanteerde benamingen zijn: professionele

Naast een directeur één of meer werknemers heeft.

n

Voor tenminste de helft bestaat uit mede

organisatie, kennisintensieve organisatie (kio),

werkers die getypeerd kunnen worden als

serviceorganisatie, professionele bureaucratie,

professional.

‘professional service firm’ en ‘knowledge intensive

n

business services (KIBS)’ (Kwakman, 2007).

Professionele diensten levert op het gebied van strategisch advies, oplossingen of capaciteit dan wel combinaties daarvan, zoals omschre-

Los van de vele verschijningsvormen zijn er wel degelijk meer algemene kenmerken te noemen

ven op pagina acht. n

Een partner of vennotenstructuur kent dan wel

waaraan professionele dienstverleners voldoen.

een besloten of naamloze vennootschap waarin

Een karakterisering van professionele diensten

ondernemerschap en eigenaarschap op een

helpt deze dienstverleners scherper te definiëren

bepaalde wijze worden gecombineerd.


n

Zelfstandig is of onderdeel van een groter

een driedeling die recht doet aan de verscheiden-

bedrijf, maar altijd met een eigen commerciële

heid van diensten en de daarmee samenhangende

positie in de markt.

verschillen in het gedrag van vragende (lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende partijen

Het meest veelzeggend bij de karakterisering van

(lees: professionele dienstverleners):

professionele dienstverlening is wel het benoemen

n

van bedrijven en branches die daaronder vallen. Op basis van de beschrijving van wat professionele

unieke strategische vraagstukken. n

diensten zijn en kenmerken van organisaties die deze diensten leveren, kunnen twaalf branches worden geïdentificeerd die tot de professionele

Strategisch advies: vraag naar denkkracht bij Oplossingen: vraag naar in hoge mate gestandaardiseerde advies- en implementatiediensten.

n

Capaciteit: vraag naar functionele competenties om te voorzien in een tijdelijke behoefte.

dienstverlening gerekend kunnen worden (zie bijlage 3 voor overzicht per branche). Dit zijn:

In het schema op de volgende pagina is de typo-

n

ICT-consultancy

logie nader weergegeven vanuit een omschrijving

n

Research

van de behoefte of vraag van de klant en het

n

Juridisch advies

aanbod of antwoord daarop van de dienstverlener

n

Financieel en fiscaal advies

(zie Kwakman 2007). Uit het verkennend onder-

n

Markt- en opinieonderzoek

zoek waarvan de resultaten in hoofdstuk 3 nader

n

Organisatie- en economisch advies en

worden uitgewerkt blijkt dat de driedeling zowel

onderzoek

door inkopende bedrijven als professionele dienst-

n

Reclame en pr

verleners wordt herkend en in de werkwijze bij het

n

Technisch ontwerp en advies

inkopen van professionele diensten ook bij grotere

n

Testen, bemiddelen en werven van personeel

bedrijven reeds wordt gepraktiseerd:

n

Arboadvies

n

Bedrijfsopleiding en training

Omvang en vraag naar professionele diensten

n

Detachering van hoger personeel.

In Kwakman (2007) wordt becijferd dat er in 2005 in totaal meer dan 105.000 professionele

Wat bij de diverse karakteriseringen opvalt, is dat

dienstverleners actief zijn in Nederland. Binnen

vooral de indelingen waarmee getracht wordt

deze bedrijven zijn meer dan 605.000 medewer-

een typologie van diensten te construeren recht

kers werkzaam De grootste groep professionals

doen aan de diversiteit van het werk van profes-

zijn werkzaam in de ict-consultancy (143.780).

sionals. In dat kader zijn het vooral de indelingen

Technisch ontwerp en adviesbureaus nemen

van Silvestro et al. (1992), Maister (1999), Kubr

ook een groot deel voor hun rekening (93.075)

(2002) en Löwendahl (2005) die bruikbaar zijn

evenals de organisatie- en economisch advies

en door diverse auteurs worden aangehaald. Zo

en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen bureaus

maakt Löwendahl een onderscheid tussen diensten

gericht op financieel en fiscaal advies zijn ook nog

gericht op ‘creative problem solving’, ‘client rela-

eens 58.370 medewerkers werkzaam. In 2002 is

tions’ en ‘solutions’. Een dergelijke indeling laat

geschat dat er bijna 50.000 zelfstandige interim

goed zien dat sprake is van onderscheiden pro-

managers actief waren (Reijniers, 2003a). Thans is

posities naar klanten, verschillende competenties

dit een veelvoud.

bij professionals en een andere positionering als dienstverlener op de markt.

De professionele dienstverlening kan worden gekenmerkt als een mkb-sector. Slechts 1% van

We hebben voor deze studie gebruik gemaakt van

het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50


Schema 1: drie typen diensten vanuit het perspectief van klanten en dienstverleners

Strategisch advies

Oplossingen

Capaciteit

Behoefte of vraag van de klant

Aanbod of antwoord van de dienstverlener

Complexe en unieke opgave die cruciaal is voor de huidige of toekomstige performance van de organisatie en waarvoor de klant zelf geen strategie kan of wil bedenken en een topexpert benadert.

Direct op de specifieke situatie van een organisatie gerichte creatieve en innovatieve inbreng van expertise en ervaring waarbij professional en klant samen werken aan de voorliggende opgave.

Voorbeelden: reorganisatie, fusie of over name, herpositionering, toekomstverkenning, new product development.

Voorbeelden: strategy consultancy, managementadvies, corporate communications.

Vraag naar goed gedefinieerde expertise, aanpak of werkzaamheden die een organisatie niet in huis heeft of in huis wil hebben en op eenmalige of jaarcontractbasis gerealiseerd wil zien.

Gestandaardiseerde dienst die in beperkte mate op de specifieke wensen en situaties van de klant wordt toegesneden waarbij inzet van professionals, vaak gecombineerd met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplossing leiden.

Voorbeelden: accountantscontrole, marktonderzoek, management development, SAPimplementatie, haalbaarheidsstudie.

Voorbeelden: accountancy, advocatuur, engineering, onderzoek, opleiding en training.

Tijdelijke behoefte of tekort aan specifieke kennis en competenties op een bepaald toepassings- of vakgebied op projectbasis wordt gevraagd.

Voor kortere of langere duur beschikbaar stellen van (een team van) geselecteerde en goed toegeruste professionals op hbo- en wo-niveau die werken onder leiding van de klant.

Voorbeelden: projectteam, tijdelijke jurist, interim-professional.

Voorbeelden: detachering, interim-management, projectmanagement.

professionals in dienst. Meer dan 93% van de

De sector van professionele dienstverlening wordt

bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals.

dan ook regelmatig als motor van onze kennis

Op grond van de meest recente cijfers (2004) kan

economie aangemerkt en zal de komende jaren

worden geconcludeerd dat binnen de professio-

naar verwachting sterk groeien. De groei van

nele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt

professionele diensten wordt ook hoger ingeschat

omgezet. Deze 59 miljard euro omzet maakt

dan de groei van het gehele bedrijfsleven. Kijken

60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in

we naar de gemiddelde groei van 2005 naar 2006

Nederland en vormt 5% van de totale omzet in

dan is dit 10% voor het aantal bedrijven. Op basis

Nederland. (cijfers EIM, bewerking CBS)

van deze (optimistische) inzichten kan worden verwacht dat het aantal professionals in 2010 in

De vraag naar professionele of kennisintensieve

de richting van 800.000 gaat (uitgaande van een

diensten is de afgelopen jaren dan ook sterk toe-

jaarlijkse groei van gemiddeld 10%). Als we deze

genomen. Het aantal professionele dienstverleners

lijn ook doortrekken voor het aantal bureaus, dan

en professionals is de afgelopen jaren meer dan

zullen deze professionals werkzaam zijn binnen

verdubbeld. En hun aantal zal verder toenemen.

pakweg 150.000 tot 160.000 bureaus.


1.2 Ontwikkelingen in de markt

van professionele diensten stellen zijn sterk aan verandering onderhevig. Er gaan opnieuw discus-

De markt van professionele dienstverleners is door

sies over wat wel en wat niet uit te besteden.

een scala van ontwikkelingen volop in beweging.

Fenomenen als internetboekhouden en zelf

Leek het er tot de economische laagconjunctuur

registratie van merkenbeheer leiden ertoe dat

in de periode van 2002 tot en met 2004 op dat

klanten meer zaken in eigen beheer nemen en

het werk vanzelf binnenkwam, dan is dat beeld

minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners.

na deze periode behoorlijk gewijzigd. Voor de

Aan de andere kant worden meer gestandaardi-

meeste professionele dienstverleners geldt dat

seerde en minder strategische activiteiten op grote

zij zich bewegen op een markt die in beweging

schaal ‘ge-outsourced’. Dit stelt eisen aan dienst-

is (Kwakman en Burgers 2005). Dat is overigens

verleners om hun processen efficiënt te organise-

geen nieuw fenomeen, want een aantal van

ren en mee te blijven dingen naar de gunst van

onderstaande ontwikkelingen zien we terug rond

klanten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag

elke periode van economisch neergang. De indruk

ontstaan wat nu de kern van de ‘core business’

bestaat echter dat deze ontwikkelingen zich

is. Zo lijkt bijvoorbeeld ‘techniek’ voor ingenieurs-

momenteel extra pregnant voordoen. En dat heeft

bureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden

consequenties voor de wijze waarop professionele

en verlegt de business zich naar ‘full service’, van

dienstverleners met hun klanten, hun dienstver-

advies tot exploitatie en juridische ondersteuning.

lening en hun organisatie bezig moeten zijn. Een aantal in het ook springende veranderingen zetten

Traditionele monopolies en grenzen vervagen

we hieronder in het kort op een rij (zie Kwakman

Tegelijkertijd lijkt het soms wel op dat het hele

2007 en Kox, 2002).

speelveld van professionele dienstverlening in beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor

Concurrentie en prijsdruk

wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische

Het aantal aanbieders van professionele diensten

dienstverlening HBO-juristen hun intrede doen

is sterk groeiend. Deze aanbieders bewegen zich

en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor

grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook

klanten tot nu toe naar een advocatenkantoor

een vergelijkbaar aanbod. Bij gebrek aan onder-

gingen. Op diverse terreinen zien we bovendien

scheidend vermogen heeft dat onmiddellijk conse-

nieuwe spelers het speelveld betreden met in

quenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier

hun voetspoor vaak ook een scala van interessant

leidend als het om de prijsbepaling gaat, waar bij

geprijsde nieuwe online-diensten. Door deze

unieke dienstverlening de aanbieder zelf leidend

nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe

kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige

en zie je een ontwikkeling van herstructurering,

vragen van klanten heel andere oplossingen

consolidatie en diversificatie. In die situatie concur-

worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet,

reren management consultants bijvoorbeeld met

waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten

ingenieursbureaus, ingenieurs weer met advocaten

ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk

kantoren (bijv. door het aanbieden van interim

wordt tenslotte ook nog eens versterkt doordat

juristen) enzovoorts.

een groeiende groep ZZP’ers (‘eenpitters’) zich met beduidend lagere kosten en tarieven op de markt

Klanten worden kritischer bij de inkoop van

begeeft.

diensten Het aanbod van professionele diensten voor klan-

Vragen van klanten wijzigen

ten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of klanten

Maar ook de vragen die klanten aan aanbieders

het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt.


Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk

voor internationalisatie zijn het aanboren van

op elkaar lijkt, zie je dat klanten kritischer worden

nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op

bij de inkoop van diensten. Daar komt bij dat

de vraag bij buitenlandse klanten, resources aanbo-

de inkoopfunctie zich sterk ontwikkelt. Er wordt

ren voor (technische) samenwerking en outsourcing

meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en

van een deel van de activiteiten.

tenderprocessen. Voor veel professionele dienstverleners is dit een nieuw gegeven (Reijniers,

Schaarste aan toptalent

2006). Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te

Tegelijk met bovenstaande ontwikkelingen ziet een

positioneren en lange termijnrelaties met klanten

aantal branches, zoals advocatuur, management

op te bouwen.

consultancy, interim management en ICT-consultancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’.

Flexibilisering van de arbeidsmarkt

Om het toenemend aantal vragen van klanten te

De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt

beantwoorden hebben zij toptalent nodig dat in

toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei

de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte

bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal het

mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar

aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de

de dienstverleners die erom zitten te springen. En

zogenoemde ZZP’er) toenemen. Dat betekent dat

het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog

professionele dienstverleners moeten investeren

eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers

in hun professionals om deze te behouden en er

naar verluid binnen de ICT-branche op dit moment

tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde

tussen 15 en 25%. De vraag hier is of je als dienst

dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen

verlener meegroeit met deze vragen uit de markt of

aantrekken. Daarnaast ontstaan er initiatieven

kritisch bent in voor welke klanten en vraagstukken

aan de kant van detacheerders om ZZP’ers aan

je er wilt zijn. En, kan je gebruik maken van flexi-

zich te binden, komen er nieuwe netwerken van

bele krachten of kunnen de werkprocessen anders

ZZP’ers tot stand en zijn er ook grote (industriële)

worden georganiseerd en bemenst?

bedrijven die professionaliserings- en loyaliteits programma’s voor een selectie van zelfstandige professionals aanbieden.

‘Inkoop erbij halen kost geld voor de dienstverleners’

Dienstverlening over de grens

De hierboven geschetste ontwikkelingen en de

Internationalisering houdt een strategische keuze

groei en diversificatie van de professionele dienst-

in voor professionele dienstverleners. In bepaalde

verlening leiden ertoe dat dienstverleners zowel

branches is de behoefte hiervoor groter dan in

worden geconfronteerd met een complex inkoop-

andere branches. Zo zien we vooral internationalise-

vraagstuk aan de vraagzijde, maar ook geconfron-

ringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en

teerd worden met een verkoopvraagstuk vanuit de

reclame en communicatiebureaus. In de consultancy

aanbodzijde.

en interim en tijdelijk mangement branche zijn dit

In de volgende paragraaf wordt de confrontatie

reeds lang bestaande ontwikkelingen die zich verder

beschreven in termen van drie dilemma’s.

vesterken. Drivers voor deze internationalisatie is de groeiende vraag en behoefte vanuit klanten (‘follow

1.3 Dilemma’s voor professionele dienstverleners

the client’) en de wens tot bediening van internationale klanten door één aanbieder. Multinationale

In dit eerste hoofdstuk zijn professionele diensten

klanten willen bijvoorbeeld international bediend

en dienstverleners getypeerd en zijn enkele belang-

worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers

rijke ontwikkelingen in de markt van professionele

CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 10

dienstverlening geschetst, zowel vanuit inkoop-

profileren met combinaties van diensten gegeven

oogpunt als vanuit verkoopoogpunt. Ter afsluiting

de huidige ontwikkelingen op de markt van pro-

hiervan formuleren we nu, als conclusie van het

fessionele dienstverlening. Zo proberen dienstver-

voorgaande, drie dilemma’s waar professionele

leners die voornamelijk ‘oplossingen’ aanbieden

dienstverleners mee geconfronteerd worden bij de

het toenemend transactionele karakter van hun

marketing van hun dienstverlening.

dienstverlening en de daarmee gepaard gaande

Deze drie dillema’s hebben echter ook belangrijke

afnemende intensiteit in de relatie met klanten te

oorzaken en/of implicaties voor de inkoopkant.

‘compenseren’ door gesprekspartner te worden op

Daartoe dienen zowel professionele dienstverleners

‘strategisch niveau’ (volgens Grönroos 2000). Er

als inkopende partijen elkaars werelden (beter) te

zijn daarnaast voorbeelden te noemen van dienst-

leren kennen. In het volgende hoofdstuk staan we

verleners die vanuit ‘strategisch advies’ ook imple-

dan ook stil bij ontwikkelingen aan de inkoopkant.

mentatiediensten (gaan) aanbieden en daarmee hun markt willen vergroten. Op deze manier rede-

Dilemma 1:

nerend zijn er in feite diverse strategieën denkbaar

Hoe een onderscheidende positie innemen?

in het gedrag van professionele dienstverleners

Tot voor een aantal jaren was het in de markt

om hun marktpositie te behouden dan wel uit te

redelijk overzichtelijk wie welke diensten aanbood.

breiden.

Het waren veelal gespecialiseerde organisaties die als zodanig herkenbaar waren in de markt.

Volgend op de driedeling van diensten zijn er drie

Tegenwoordig bestaat er een grote diversiteit

basisstrategieën te beschrijven die van pas kunnen

aan professionele diensten waar organisaties een

komen bij het ontwikkelen van een onderschei-

beroep op kunnen doen. Elk van deze diensten

dende positie:

heeft zijn eigen kenmerken, karakteristieken,

n

Focusstrategie: keuze voor één type dienst

kennis, ervaring, aanpak en werkwijze, professio-

verlening, dus voor ‘strategisch advies’, ‘oplos-

nele standaards, dynamiek e.d. Deze services wor-

singen’ of ‘capaciteit’.

den via een groot aantal verschillende distributie

n

kanalen (organisaties) aangeboden. Bovendien zien we steeds meer fullservice aanbieders ontstaan

Fullservicestrategie: keuze voor het integraal aanbieden van de drie typen diensten.

n

Diversificatiestrategie: keuze voor het geleide-

die een volledig pakket aan diensten kunnen

lijk uitbreiden van het ene type dienst met een

aanbieden. Door deze geschetste ontwikkelingen

andere.

wordt het niet eenvoudiger voor een professionele dienstverlener om een onderscheidende positie in

Na het kiezen van een strategie zullen professio-

te nemen.

nele dienstverleners hun interne organisatie maar ook hun verkoopprocessen hierop moeten inrich-

Voor professionele dienstverleners betekent dit dat

ten. Dit betekent dat zij stevig in beeld moeten zijn

zij allereerst duidelijke keuzen dienen te maken

of zien te komen bij klanten voor wie zij er willen

voor typen dienstverlening. In de praktijk zien

zijn. Dit stelt eisen aan relatiemanagement en

we dat bureaus in hun dienstverlening vaak ver-

onderscheidend vermogen. Maar ook is het nodig

schillende van de eerder genoemde drie typen

zelf meer zicht te ontwikkelen op hoe collega-

dienstverlening (proberen te) combineren. Dit com-

aanbieders in de markt bezig zijn. Alleen op deze

bineren van verschillende typen diensten blijkt nog

manier kunnen zij een unieke en vaste plaats

een complexe aangelegenheid en leidt zeker niet

verwerven als aanbieder in een speelveld vol met

altijd tot prestatieverbetering. Toch zijn er tegelij-

dienstverleners.

kertijd argumenten van dienstverleners om zich te CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 11

Reactie experts

diensten. Dat heeft zowel consequenties voor

Aan een aantal experts afkomstig uit zowel de

klanten als voor de aanbieders. Voor professionele

kant van de professionele dienstverleners als de

dienstverleners betekent de positionering van de

inkopende partijen zijn diverse stellingen voor-

inkoopfunctie dat deze soms tussen de eigenlijke

gelegd. Een van de stellingen betrof: “een klant

klant en de dienstverlener in komt te staan, los

heeft steeds meer inzicht in de markt en de aan-

van een vaak jarenlange relatie met deze klant. De

bieders; hij zoekt echte specifieke diensten vanuit

zogenoemde ‘decision making unit’ wordt hiermee

klantbehoeften”. Hiermee waren de experts het

anders van samenstelling en ook de rolverde-

gedeeltelijk eens. Veel klanten weten steeds beter

ling wijzigt. Willen professionele dienstverleners

wat zij zelf willen en wat het eindresultaat moet

daarin een goede rol spelen, dan zullen zij moeten

zijn. Door de toename van het aantal professionals

leren ook gesprekspartner van de inkoopafdeling

wordt de zoektocht wel bemoeilijkt en lijken veel

te worden. Dit betekent in de praktijk dat zij de

organisaties toch te leunen op reeds bestaande

inkoopafdeling gedurende het gehele traject in

aanbieders en relaties. Een beperkt aantal organi-

beeld moeten houden. Tevens zullen professionele

saties doet echt moeite om de beste aanbieder te

dienstverleners zich moeten beraden op hun

vinden; het merendeel valt terug op preferred of

(verkoop)competenties en de vraag of de juiste

bekende leveranciers.

persoon nu de verkoop uitvoert. Zij zullen ook actiever moeten zijn bij het inzichtelijk maken van

Een tweede stelling op het gebied van onderschei-

het resultaat. Het is vaak niet meer voldoende om

dend vermogen en een gedifferentieerde kijk op

alleen een inspanningsverplichting aan te gaan.

diensten luidde:

De klanten verwacht een duidelijke en vaak vooraf

“de professional dient een scherper onderscheid te

geformuleerde bijdrage aan zijn resultaat.

maken in type diensten omdat klant steeds beter weet wat hij wil”. Deze stelling werd unaniem met

Reactie experts

eens beantwoord. Alhoewel klanten vaak nog niet

De experts gaven op de stelling ‘inkoop staat

100% kunnen specificeren, is er wel een duide-

meer en meer tussen klant en dienstverlener’ ook

lijke trend waarneembaar dat klanten steeds beter

aan dat de inkoopfunctie steeds meer de rol van

weten wat ze willen, meer zicht hebben op wat er

intermediair vervult tussen de eindgebruiker van

in de markt speelt en weten welke condities gang-

de professionele dienst en de aanbieder van de

baar zijn. De tijd dat de professional vertelt wat

professionele dienst. Met name ‘grotere organi-

de klant nodig heeft is snel voorbij aan het gaan.

saties’ hebben een steeds professionelere inkoop-

Hierbij is een duidelijke trend waarneembaar dat

functie. Het is niet zo dat inkoop ‘tussen klant en

er meer focus komt op wat het resultaat van een

dienstverlener staat’ maar wel steeds belangrijkere

professional is dan een focus op de inspanning

impact heeft in de besluitvorming van de klant.

die geleverd wordt. Voor generalistische project-

Inkoop vervult hierbij vaker een regiefunctie. Kleine

management-vaardigheden bijvoorbeeld staan de

organisaties hebben op dit vlak nog slagen te

tarieven onder druk.

maken. De inkoopfunctie is daar niet of nauwelijks betrokken bij de ontwikkeling van de relatie of het

Dilemma 2:

afwikkelen van het commerciële traject.

Hoe om te gaan met klantverwachtingen en de rol van de inkoopfunctie?

Daarnaast onderschrijven de experts ook de

De verdere ontwikkeling van de inkoopfunctie

ontwikkeling dat de invloed van de inkoopfunctie

leidt ertoe dat inkoop zich ook in toenemende

in het selectieproces toeneemt. Klanten worden

mate gaat bezighouden met het inkopen van

kritischer en sturen steeds meer op het eindresul-


taat. Deze professionalisering aan de inkoopkant

van de respondenten de inkoop van diensten

doet tevens een grotere aanspraak op de verkoop

moeilijker tot veel moeilijker vindt ten opzichte

skills van professionals. Enkele jaren geleden

van de inkoop van goederen (in Ellram, et al.

volstond het nog om je als professionals goed te

(2004) en zie ook Smeltzer and Ogden, (2002).

profileren, nu zijn er veel meer skills nodig om het

Respondenten geven hierbij vaak aan dat diensten

hoofd te bieden aan de inkoopfunctie. Veel pro-

op enkele primaire onderdelen van elkaar afwijken.

fessionele dienstverleners ontbreekt het nog aan

Zo zijn diensten niet-tastbaar, dit maakt het vooraf

kwaliteiten om hierop in te spelen.

specificeren van het ‘product’ bijzonder lastig. Daarnaast valt op dat bij diensten de productie en

Dilemma 3:

consumptie gelijktijdig vallen en vaak niet te schei-

Hoe meer grip te krijgen op het veranderende

den zijn zoals dit bij de productie en consumptie

inkoopproces bij klanten?

van producten wel het geval is. Hier komt bij dat

Het gehele inkoopproces is er uiteindelijk op

de klant op het moment van leveren en consume-

gericht om bij een goed geformuleerde vraag ook

ren met zijn inbreng een belangrijke rol speelt in

de juiste aanbieder te vinden. In dit proces speelt

de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde dienst.

zowel de inkopende partij als de professionele

Een ander verschil is dat de kwaliteit van diensten

dienstverlener een cruciale rol.

niet altijd constant is en moeilijk vooraf is te bepa-

We zien aan de inkopende kant steeds meer de

len. Dit wordt veroorzaakt doordat dienstverle-

wens bestaan het selectieproces te objectiveren en

ning een belangrijke en veranderlijke menselijke

het complete proces te professionaliseren. Daartoe

component heeft. Ook deze verschillen verklaren

wordt selectiever gekeken naar de partijen met

de ervaren moeilijkheden met het inkopen van

wie zaken wordt gedaan (‘preferred suppliers’),

diensten. De inkopende partij heeft ook nog regel-

worden tenders ingezet en wordt ‘prijs’ als onder-

matig moeite met het formuleren van de vraag.

handelingswapen ingezet. Ook wordt het inkoop-

Daarom is samenwerking tussen inkoop en ver-

proces geformaliseerd, waarbij tegelijk rekening

koop gedurend het gehele dienstverleningsproces

moet worden gehouden met het relationele karak-

noodzakelijk.

ter van professionele dienstverlening. Voor de professionele dienstverleners betekent dit dat zij dit inkoopproces moeten leren te accep-

‘Impliciete criteria expliciet maken, hier ligt de uitdaging voor de inkoop van professionele diensten’

teren en te hanteren. Dus zorgen dat ze op de short list komen, vaker offertes uitbrengen, maar

Reactie experts

ook selectief zijn in wanneer mee te doen aan

Experts is de stelling voorgelegd of klanten daad-

tenders. Tenslotte moet je ook kritisch blijven en

werkelijk professionals objectiever willen selecte-

je steeds afvragen of je niet in een inkoopproces

ren. Zij zijn het hier gedeeltelijk mee eens. Veel

terecht komt waarin je niet de kans hebt je toe-

vragende partijen willen wel objectiever selecteren,

gevoegde waarde duidelijk te maken. Inkopende

en zetten hierbij bijvoorbeeld ook inkoopfuncties

organisaties blijken het lastig te vinden om dien-

in, maar zij blijven een ‘click’ wel essentieel vinden

sten in te kopen in vergelijking tot de inkoop van

om met de professional in zee te gaan. Dit leidt er

goederen, zij ontwikkelen echter wel steeds meer

toe dat het wel wenselijk is de objectiviteit te ver-

competenties.

groten maar in de praktijk het spanningsveld blijft bestaan met subjectieve criteria. Men wil het wel

Uit een studie uitgevoerd door het Center of

maar het lukt nog niet.

Supply Chain Management blijkt dat 75% CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 13

2

Ontwikkelingen aan de inkoopkant Na de schets van de markt van professionele

Telgen (1994): ‘Alles waar een factuur tegenover

dienstverlening staan we hieronder stil bij de

staat’. Inkoop vervult de verbindingsrol tussen de

ontwikkelingen binnen het vakgebied inkoop

eigen onderneming (inkoper) en de leverancier

mede als gevolg van externe ontwikkelingen. Als

(verkoper). De ‘spiegel van de onderneming’ naar

logisch vervolg wordt de impact hiervan op en de

de leverancier!

rol van inkoopprofessionals bij het inkopen van professionele diensten beschreven. Tevens wordt

2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact voor

de rol van de behoeftestellers in het inkoopproces

inkoop

beschreven. Er doet zich een aantal ontwikkelingen voor die 2.1 Omschrijving van het begrip ‘inkoop’

ook van invloed zijn op de rol en bijdrage van inkoop voor ondernemingen, zoals: versnelling van

Zowel in de praktijk als in de theorie bestaan vele

producten dienstontwikkelingen, toename van

benamingen en definities voor wat veelal inkoop

wereldwijde communicatie, toename van wereld-

genoemd wordt. Enkele voorbeelden van bena-

wijde concurrentie, versnelling van IT-ontwikke-

mingen zijn: purchasing, procurement, sourcing,

lingen, continue druk op kosten en steeds weer

buying, bevoorrading, aankoop en inkoop. Het

opnieuw zoeken naar een nieuwe meerwaarde

onderscheid zit hem met name in de rol die de

voor de klant.

inkoopfunctionaris in het inkoopproces vervult (Van Weele, 2005).

Op basis van analyses (Reijniers, 2004) kan vast

Enkele decennia terug was de inkoopfunctie

gesteld worden dat organisaties veelal de volgende

gericht op het realiseren dat een product van de

vraagstukken regelmatig op hun agenda hebben

juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, op het

staan:

juiste tijdstip, tegen de juiste prijs op de juiste

n

plaats terecht kwam (Ammer, 1980). Dit is de klassieke betekenis van inkoop gericht op een correcte

opgelegde) vernieuwingen managen? n

uitvoering van een intern verzoek tot levering van een reeds gespecificeerde bestelling bij derden.

n

betrokkenheid bij het bepalen van de (wereld

Hoe steeds in staat zijn om kosten te mini maliseren en voldoende marge te realiseren?

n

de toeleveringen door leveranciers in een strategisch perspectief. Voorbeelden zijn de (initiërende)

Hoe de juiste omzet en marktresultaten bereiken?

Tegenwoordig draagt de inkoopfunctie ook bij aan het voorwaarden scheppen voor het definiëren van

Hoe de impact van versnelling van (soms

Hoe de steeds grotere onzekere (ook kortere termijn) toekomst managen?

n

Hoe zorgdragen dat de noodzakelijke nieuwe kennis en ervaring steeds voorhanden blijft?

wijde) uitbestedingstrategie, de leverancierskeuze,

De strategische kernvraag is steeds: ‘Kunnen we

het productontwerp, allianties, de kostenstructuur,

dit intern en alleen, of kunnen we met derden

de logistieke inrichting van de levering, etc.

een succesvoller resultaat bereiken?’. Met andere

Een praktische en herkenbare definitie is van

woorden: ‘Zelf doen of uitbesteden?’. Een balan-


ceringsopgave. Deze betrokkenheid met externe

inkopen van professionele diensten. (zie voor meer

leveranciers is namens de organisatie het werkveld

cijfers en ontwikkelingen ook Overweel en van der

van inkoop.

Zeijden (2007).

Het toenemend belang van de bijdrage van exter-

2.3 Het inkoopproces: de fasering en

ne leveranciers wordt zichtbaar indien het inkoop-

participanten

volume als percentage van de omzet (‘de spend’ of ‘waar een factuur tegenover staat’) nader bezien

Naast de definitie van inkoop geeft de fasering van

wordt voor een aantal sectoren in Nederland (zie

en de betrokkenen bij het inkoopproces ook een

bijv. NEVI, 2005):

verdere invulling aan de functie van inkoop in een

n

Handel

organisatie weer.

n

Industrie 50-70%

In figuur 2.3 is naar Van Weele (2005) en Reijniers

n

Diensten 10-35%

(2006b) het inkoopproces weergegeven. Hieruit

70-90%

blijkt dat inkoop meer omvat dat alleen het operaIn Aziatische landen ligt dit percentage aanzienlijk

tionele inkopen (de bestelfunctie). Hierbij worden

hoger en dit dient ons minimaal aan het denken te

ook de drie niveaus van inkoop in het onder-

zetten over de kansen om een bijdrage te leveren

nemingsproces zichtbaar, te weten: strategisch,

aan de eerder genoemde agendapunten van orga-

tactisch en operationeel. Teneinde het belang

nisaties. Dit geldt niet alleen voor het inkopen van

van de strategische ‘waarom’-rol in relatie tot

producten maar in toenemende mate ook voor het

de ondernemingsstrategie sterker naar voren te

Figuur 2.3: Het inkoopproces: meer dan alleen bestellen

iÌÊ««ÀViÃÊÛ>ÌÊiiÀÊ`>Ê>iiÊLiÃÌiiÊ°°° -ÌÀ>Ìi}ÃV

7>>ÀÊÉÊi

-ÌÀ>Ìi }ÃV

£° -«iVvViÀi

7>Ì

Ó° -iiVÌiÀi

7i

Î°

ÌÀ>VÌiÀi

i

{° iÃÌii

7>iiÀ

ÀiVÌi iÛiÀ>ViÀÃ >ÀiÌ}

/>VÌÃV 6iÀ« }ÃÌi "«iÀ>Ìii

"«iÀ>ÌiiÊ«

"Ìii`Ê>>Ê6>Ê7iiiÊiÊ,LLiÀÃ


x° iÜ>i

È° >âÀ}Êi iÛ>Õ>Ìi

laten komen wordt deze in de figuur toegevoegd.

de expertise ofwel professionele dienst te worden

Tevens zijn voorbeelden weergegeven van de ver-

ingekocht ofwel te worden uitbesteed. Hierbij zijn

schillende participanten tijdens het inkoopproces.

twee vormen van uitbesteden denkbaar: n

Incidentele uitbesteding: wordt veelal gedaan

Bij het inkopen van professionele diensten is de

omdat er (tijdelijke) kennis-, ervarings- en capa-

behoeftesteller degene die het initiatief neemt en

citeitstekort binnen de eigen organisatie is of

de specificaties van de externe ‘ondersteuning’

omdat het werkzaamheden betreft van zeer

formuleert.

specialistische aard.

Het inkopen van professionele diensten verloopt

n

Permanente uitbesteding: wordt veelal gedaan

niet op dezelfde wijze als bij het inkopen van

omdat leveranciers over meer specialistische

producten. Hierna worden de genoemde fasen in

kennis beschikken, de eigen organisatie zich

figuur 2.3 nader toegelicht.

beter kan concentreren op haar kernactiviteiten en uitbesteding voor de eigen organisatie

Strategische start: de aanleiding

goedkoper is.

Aan de basis van het inkoopproces staat de behoefte van de interne klant. Bij het inkopen

Specificeren

van producten weet een interne klant vaak van te

Een ander belangrijk verschil tussen het inkopen

voren precies wat nodig is. Dit maakt vervolgens

van producten en diensten heeft te maken met

het specificeren relatief eenvoudiger.

de wijze van specificeren: vaak valt het precieze

Bij het aanvragen van een professionele dienst

probleem en de oplossing(srichting) niet (zonder

kan de aanleiding echter onverwachts komen. De

hulp) te specificeren. Hier komt nog bij dat profes-

casus is in eerste instantie onduidelijk, de uitkomst

sionele diensten soms worden ingekocht omdat

onzeker, de noodzaak urgent. Er kan hierbij bij-

deze intern niet goed gemanaged kunnen worden

voorbeeld gedacht worden aan een claim van een

of een andere partij de betreffende expertise wel

mogelijk benadeelde partij waarvoor ‘even snel’

in huis heeft. Dit maakt het vaak erg lastig voor

een advocaat ingeschakeld dient te worden. De

een organisatie om zelfstandig de specificaties op

kans is groot dat er door de aanvrager zelf contact

te stellen voor een professionele dienst. Het speci-

opgenomen wordt met het advocatenkantoor

ficeren vindt daarom veelal in overleg tussen klant

waar men bekend mee is. Anderzijds kan ook de

en professionele dienstverlener plaats. Hierbij is het

noodzaak aan een consultant ontstaan, zonder dat

persoonlijke contact tussen de primaire gebruiker

precies bekend is wat het eindresultaat dient te

van de klant en professional cruciaal.

zijn. Het niet concreet kunnen specificeren heeft Tevens kan, in tegenstelling tot het inkopen van

invloed op de fasen later in het proces. Zo worden

producten, bij het ontstaan van behoefte aan

in de praktijk veel overeenkomsten rondom een

expertise moeilijker een afweging worden gemaakt

professionele dienst afgesloten zonder vooraf dui-

om deze expertise al dan niet van buitenaf in te

delijke specificaties en output te beschrijven. Het

huren. De vraag of kennis intern aanwezig is of

bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening

extern betrokken moet worden is, in algemene zin,

wordt zodoende vaak in hoge mate subjectief

moeilijker te beantwoorden dan een ‘make or buy’

door de gebruiker bepaald. In eerder genoemde

beslissing rondom bijvoorbeeld een productielijn.

voorbeeld: “Zorg ervoor dat je de zaak wint of de

Persoonlijke (perceptie) en emotionele aspecten

schadeclaim zo klein mogelijk houdt”. Maar hoe

zijn namelijk minder objectief te formuleren en

valt nu zonder duidelijke specificaties objectief te

derhalve te meten. Bij een ‘buy’- beslissing dient

meten of de professionele dienstverlener zijn werk


naar behoren doet of heeft gedaan? Misschien

n

had een advocaat van een ander kantoor voor

De plannen voor investering of verkoop van producten.

minder geld een beter resultaat weten te boeken.

n

De winst- en verliescijfers.

Eisen en wensen aan producten kunnen daaren-

n

De gebruikte technologie.

tegen gemakkelijker vooraf worden gespecificeerd omdat ze eenvoudiger te meten zijn: een container

Een derde onderscheid tussen het inkopen van

dient bijvoorbeeld te voldoen aan bepaalde afme-

producten en professionele diensten is de manier

tingen die objectief te beoordelen zijn.

waarop met de prijs wordt omgegaan. Afhankelijk van de kwaliteit van specificaties en de nauwkeu-

Selecteren

righeid van de omschrijving van de uit te voeren

Bij producten is het selectieproces veelal geschei-

werkzaamheden, zal er bij het inkopen van profes-

den van het specificatieproces. Juist omdat het

sionele diensten op basis van een vaste prijs of in

opstellen van goede specificaties bij professionele

de regie of in een combinatie van deze beide een

diensten een lastige taak is en vaak gezamenlijk

contract worden aangeboden. Hierbij zijn de vol-

met de professionele dienstverlener plaatsvindt, is

gende overwegingen belangrijk:

het moeilijk om verschillende professionele dienst-

n

Vasteprijscontract: Voor een vaste prijscontract

verleners in de selectiefase ‘1 op 1’ met elkaar te

is een goede, zeer volledige duidelijke specifica-

vergelijken. Selectie vindt daarom niet altijd plaats

tie van de uit te voeren werkzaamheden en het

op basis van harde en meetbare selectiecriteria

te bereiken resultaat een absolute noodzaak.

maar ook aspecten als ervaring opgedaan in het

n

Regiecontract: Voor een regie contract is geen

verleden, capaciteit en bewezen kwaliteit en het

nauwkeurige specificatie van de uit te voeren

feit of er een zogenaamde ‘klik’ tussen klant en

werkzaamheden nodig. Immers, alle door

leverancier aanwezig is, zijn vaak medebepalend

de opdrachtnemer redelijk en aantoonbaar

bij de uiteindelijke keuze. Toch professionaliseert

gemaakte kosten worden vergoed.

deze fase zich ook. Denk hierbij aan de ontwikkeling van de geformaliseerde aanbestedings

Bestellen

processen.

Waar productbestellingen via inkoop lopen, geeft de interne klant vaak zelf opdracht tot het inkopen

Contracteren

van een professionele dienst. Zoals gezegd, een

Professionele dienstverleners hebben tot nu toe

bevriende advocaat is snel gebeld en een schrifte-

nog duidelijke mogelijkheden om te profiteren

lijke opdrachtbevestiging is gemakkelijk verstuurd.

binnen het huidige systeem. Het onderhandelen

Het inkopen van professionele diensten verloopt

over de service specificaties vormt immers een

daarmee vaak buiten de lijnen van het traditionele

onderdeel van het komen tot een overeenkomst.

interne inkoopproces en wordt zodoende niet gemanaged vanuit de inkoopafdeling.

Een tweede verschil tussen het contracteren van

In toenemende mate wordt echter vooraf door de

een leverancier van goederen en een professio-

afdeling inkoop een ‘raamcontract’ afgesloten bij

nele dienstverlener is het verhoogde risico aan het

‘prefered suppliers’. In dergelijke gevallen kunnen

ongecontroleerd verlies van kennis aan onbevoeg-

binnen deze afspraken door de gebruiker recht-

de derden. Professionele dienstverleners duiken

streeks bij de leverancier operationele bestellingen

vaak diep in de kennis van de organisatie. Hierdoor

geplaatst worden.

dient de afnemende partij te waken voor het ‘lekken’ van kennis. Hierbij kan worden gedacht aan

Bewaken

onder meer de volgende onderwerpen:

Waar bij producten de levertijd in de gaten kan


worden gehouden door bijvoorbeeld een inkoop

levering van producten vormt een integraal onder-

en logistiek systeem, lopen de afspraken met de

deel en professionaliseert zich nog steeds meer.

professionele zakelijke dienstverlener vaak via de

De ontwikkelde concepten en methodieken hierbij

agenda van de secretaresse van de interne klant.

bewijzen hun succes en vormen mede een inspi-

Indien er al budgetten en tijdsplanningen in de

ratiebron voor het gebruik hiervan bij het inkopen

specificatie en contractfase zijn opgenomen, dan

van professionele diensten. Dit betekent dat de

vindt de afstemming over het overschrijden van

inkoopdiscipline bij deze inkopen ook een meer

deze toleranties vaak plaats tussen de profes-

prominente rol gaat vervullen gericht op het beha-

sionele zakelijke dienstverlener en de directe

len van de kosten- en prestatievoordelen. Inkoop

opdrachtgever waardoor de inkoopafdeling niet bij

vervult hierbij een voorwaardenscheppende, coör-

de gesprekken is betrokken.

dinerende en initiërende bijdrage.

Producten komen binnen via de goederen ontvangst, professionele dienstverleners via de

2.4 De meerwaarde van inkoop voor organisaties

‘voordeur’. Waar bij producten de bestelling goed te vergelijken valt met de pakbon, is dit met de

De meerwaarde van inkoop voor organisaties

uren van bijvoorbeeld de advocaat lastiger. Tevens

wordt reeds decennia lang door verschillende

worden de uren vaak achteraf gefactureerd waar-

internationale onderzoekers aangetoond. Toch

door niet meer corrigerend kan worden opgetre-

heeft het diezelfde decennia geduurd alvorens het

den door de klant zonder tussentijdse voortgangs-

strategisch belang werd vertaald in actieplannen.

besprekingen.

Inkoop heeft zich thans ontworsteld uit de verge-

Bij de betaling van producten worden pakbonnen

telheid als ‘vergeten winstbron’.

naast de factuur gelegd. Afwijkingen worden op deze manier snel gesignaleerd. Bij professionele

De verschillende rollen binnen inkoop

diensten is vaak geen kostenlimiet gesteld.

Voortbouwend op de resultaten van de voor

Controle is vaak ook moeilijk omdat er veelal

gaande analyse van de definitie, het proces en

alleen sprake is van een rekening waar de gele-

de participanten van inkoop kan ook vastgesteld

verde dienst op staat vermeld, niet het resultaat

worden dat de rol van de inkoopfunctionaris

van de dienst (vergelijk ‘consult advocaat: 2 uur’

gedurende de laatste decennia zich verder heeft

in plaats van ‘schade beperkt tot bedrag x’).

ontwikkeld. Samenvattend heeft dit de volgende

Sommige auteurs noemen dit ook wel ‘value

rollen opgeleverd:

leakage’: betaling geschiedt zonder dat er tastbaar

n

bewijs is, dat er iets is opgeleverd.

Van een operationele naar een tactische en vervolgens naar een strategische bijdrage.

Nazorg en evaluatie

n

Van uitvoerder naar denker.

Na de levering van het product wordt een profes-

n

Van uitvoerder naar adviseur.

sionele evaluatie uitgevoerd over de prestaties van

n

Van uitvoerder naar regisseur.

de leverancier. Deze vormen veelal mede de basis

n

Van uitvoerder naar dirigent.

voor een continuering van de leveranciersrelatie,

n

Van inkoper naar ‘leveranciers-marketeer’.

als onderdeel van leveranciersmanagement. Voor

n

Van een functionele naar een executive

de uitgevoerde levering van een zakelijke dienst wordt dit sporadisch gedaan.

management rol. Dit heeft er onder andere toe geleid dat in de besturing, organisatie en informatie technologie

De meerwaarde van de afdeling inkoop tijdens

van het inkoopproces essentiële vernieuwingen

de genoemde fasen van het inkoopproces bij de

hebben plaatsgevonden.


Inkoop als vergeten winstbron

n

Het meer gebruik maken van elektronische

‘Inkoop als de vergeten winstbron’ beperkt zich

informatievoorzieningen. Voorbeelden zijn

niet alleen tot de directe financiële voordelen. Van

e-procurement en e-auction. Gericht op trans-

het verkrijgen van de laagste inkoop(transactie)prijs

parantie, efficiency en effectiviteit. (bijvoorbeeld

tot het reorganiseren van het inkooppakket en

e-veilingen in het offerteproces)

het leveranciersbestand (zoals het bundelen van

n

Een bijdrage leveren aan productstandaar-

inkoopvolumes en het minimaliseren van het aan-

disatie. Dit levert een aanzienlijke besparing

tal leveranciers) alsmede het reorganiseren van de

in enerzijds het inkoopproces (transactie- en

inkoopprocessen om de proceskosten te verlagen

proceskosten) op en anderzijds in het logistieke

(‘total cost’ denken).

proces (proceskosten) door bijvoorbeeld mini-

Ook het bijdragen aan de versterking van de

malisering van extra leveranciers. (bijvoorbeeld

concurrentiepositie en de versterking van de

gelijke functies groeperen en hiervoor offerte

omzetpositie vormen een andere ‘winstbron’.

laten maken en eenduidige interne aanvraag-

Enkele voorbeelden hiervan, die gelden voor zowel

procedure)

de inkoop van goederen als de inkoop van profes-

n

Een innovatieve bijdrage leveren aan het ont-

sionele diensten zijn:

werp van een nieuw product of een nieuwe

n

Verhogen van de flexibiliteit in levering van de

dienst. Het bekend zijn met de mogelijkheden

producten of diensten. Inkoop dient leveran-

van leveranciers kan een aanzienlijke besparing

ciers te selecteren die deze prestaties kunnen

opleveren in het productontwerp en een ver-

leveren. (bijvoorbeeld door uitzendbureaus,

korting betekenen bij de introductie van een

detacheringsbureaus of projectmanagement

nieuw product. Allianties en partnership staan

bureaus)

hierbij centraal.

n

Prestaties van leveranciers monitoren en mana-

n

Het ‘ontdekken’ van nieuwe en onbekende

gen en vervolgens vertalen in continue verbe-

leveranciers die de bron kunnen zijn van

teringsactiviteiten. Hierdoor kan inkoop een

nieuwe producten en services voor de klanten

bijdrage leveren aan vergroten van de onge-

van de onderneming: inkoop marketing.

stoorde voortgang van het operationele proces.

n

n

(bijvoorbeeld door het permanent meten van

Is door deze ontwikkelingen de visie op de rol van

bestede uren van consultants of de tussentijdse

inkoop als ondersteunende activiteit volgens Porter

mijlpalen beoordelen)

(1985) niet aan een herziening toe? In de ‘value

Leveranciersmanagement door professioneel

chain’ inkoop als primaire activiteit? Een discussie.

inkoop accountmanagement en relatiebeheer.

Het inkoopvolume van professionele diensten is

(bijvoorbeeld door continue zicht op de ontwik-

om verschillende redenen de laatste jaren sterk

kelingen in de markt en benchmarking)

gegroeid. De factuurwaarde is daarmee voor

Verhogen van de kwaliteit van het ingekochte

veel organisaties sterk gegroeid. Daardoor is het

product of de dienst en de daarmee samen-

interessant geworden om te bezien welke inkoop-

hangende kosten. Elementen hierbij zijn: het

voordelen te behalen zijn door de behoeften te

verlagen van de afkeur tijdens het gebruik

bundelen, ‘prefered suppliers’ te selecteren, raam-

(indirecte kosten voor vervanging, wachttijden,

contracten af te sluiten en te onderhandelen over

service prestaties e.d.) door waarborgen van de

de prijs. Hierbij wordt terecht gebruik gemaakt

afgesproken kwaliteit bij binnenkomst en het

van de ervaringen bij het inkopen van producten.

selecteren van leveranciers die hun proces ‘in

De praktijk laat zien dat de financiële besparingen

control’ hebben. (bijvoorbeeld door periodieke

aanzienlijk kunnen zijn (voorbeelden van meer dan

en tussentijdse voortgang te beoordelen)

20%). De ‘centrale’ afdeling inkoop helpt de inter-


ne klanten deze doelstellingen te realiseren door

professionele diensten (zoals consultancy, interim

het ontwikkelen van instrumenten, richtlijnen,

management, accountancy, juristen, opleidingen)

contracten, opleidingen e.d. om de genoemde

onderdeel van de corporate inkoop groep.

nieuwe mogelijkheden succesvol uit te voeren. De

Met andere woorden inkoop professionaliseert zich

grote ondernemingen zijn thans de voorlopers bij

sterk voor deze productgroep. Hierdoor dreigt een

de professionalisering van de inkoop van profes-

leemte te ontstaan tussen inkoop en de aanbieders

sionele diensten. De middelgrote ondernemingen

markt. Rackman (1999) stelt: Purchasing has

zullen volgen.

changed, selling will never be the same again’.

Deze productgroep ‘professionele diensten’ vormt

Het is derhalve noodzakelijk dat de aanbieders

een ‘vergeten winstbron’. Echter niet alleen uit

van professionele diensten zich ook in die richting

kostenbesparingsoogpunt, maar ook uit kwaliteits-

gaan professionaliseren.

en innovatie-oogpunt. De praktijk leert dat de

Een ontwikkeling die zich in deze richting ook

interne klant doordachter gaat omschrijven. Dit

voortzet is het veilen van opdrachten door middel

leidt vaak tot het beter kunnen specificeren van de

van ‘e-procurement’. Voor executive management

vraag: de basis voor succes.

ondersteuning zal naast persoonlijke relatie-inkoop

Een andere ervaring is dat bij de ‘preferred sup-

ook verdere professionalisering zich ontwikkelen.

pliers’ een ‘partnership’ ontstaat waardoor ook de

De voordelen voor de opdrachtgevers zijn evident.

leverancier steeds meer vernieuwend en pro-actief gaat meedenken over de strategie van de klant. En

Een grootse maar noodzakelijke opgave voor

dat zijn ook winstbronnen!

de aanbiedersmarkt. Strategische positionering,

De methoden en concepten uit het inkoop

marketing, accountmanagement, meerwaarde,

vakgebied worden steeds meer gebruikt voor de

focus, verkoop e.d.: ook voor de verkoop van

inkoop van professionele diensten. Voorbeelden

professionele diensten zal het nooit meer zijn zoals

zijn ‘spend analyses’, ‘Kraljic indeling’, ‘category

voorheen. (Reijniers, 2006a) Inkoop professionali-

managers’. Bij de grotere organisaties (zoals Philips

seert en zodoende zal verkoop zich ook dienen te

bijvoorbeeld) vormen terzake kundigen voor

professionaliseren.


3

Inkoopgedrag nader onderzocht

Om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling

3.1 Een onderscheidende positie innemen

van het inkopen van professionele diensten hebben wij in 2006 negen organisaties benaderd die

De markt van aanbieders van professionele diensten

relatief veel ervaring hebben met het inkopen van

lijkt steeds omvangrijker en onoverzichtelijker te

goederen en diensten. Wij hebben onze gespreks-

worden. Bovendien geven alle respondenten aan

partners binnen deze organisaties een scala van

dat het inkopen van professionele diensten moei

vragen voorgelegd over de wijze waarop zij kennis

lijker is dan het inkopen van goederen. Hierbij

intensieve diensten inkopen en wat daarbij hun

wordt opgemerkt dat het vergelijken van goederen

ervaringen zijn. De vragen zijn ontstaan vanuit

vele malen makkelijker is. Het gaat dan om de

een literatuursearch en besproken in de sponsor-

tastbaarheid van een product en de niet-tastbaar-

groep van de Nyenrode leerstoel management van

heid van de dienst. Gevoel en een ‘click’ zijn hier

professionele dienstverleners. Hier zijn tevens de

dan ook veel belangrijker. Bij het inkopen van pro-

organisaties uit voortgekomen. De deelnemende

fessionele diensten gaat het om veel meer dan het

organisaties hebben eerst een vragenlijst toege-

matchen van vraag en aanbod. Het gaat bij het

stuurd gekregen welke vervolgens telefonisch of

inkopen van professionele diensten ook om attitu-

middels een één-op-één gesprek met een directeur

des, gedragingen en gevoelens, oftewel emoties.

of inkoopmanager is afgenomen. Uit de interviewronde blijkt dat bedrijven vooral op In dit derde hoofdstuk doen wij verslag van deze

basis van persoonlijke aanbevelingen aanbieders

interviewronde en ordenen wij onze bevindingen

selecteren. Hierbij gaat het vooral om aanbevelin-

met behulp van de drie dilemma’s waarmee we in

gen vanuit de eigen organisatie, hoewel er ook nog

hoofdstuk 1 zijn afgesloten.

wel eens vanuit een extern netwerk een partij wordt aanbevolen. Uiteraard zijn ook eerdere ervaringen

Figuur 3.1: Hoe selecteert u een bureau

%ERDEREERVARINGEN

!ANBEVELINGEN

-ARKTONDERZOEKEN

'OOGLE'OUDEN'IDS


met professionele dienstverleners een belangrijke

tage nog relatief beperkt in relatie tot productie-

bron van waaruit bureaus in beeld komen.

gerelateerde zaken. Wel geven veel respondenten aan dat dit percentage de laatste jaren stijgt.

Vergelijken van dienstverleners Binnen de ene organisatie gebeurt de vergelijking

Voor kleine organisaties bedraagt het vaak een

van professionele dienstverleners zeer gestruc-

percentage < 5%. Zij hebben vaak alleen een

tureerd met bijv. een zogenoemde ‘balanced

accountant, plaatsen af en toe een advertentie,

scorecard’ en criteria en wegingsfactoren. Bij de

besteden geld aan scholing en hebben wel eens

strategische adviezen, die vaak meer creativiteit in

een advocaat of consultant nodig. Respondenten

zich borgen is dit veel minder concreet en wordt

geven wel aan dat naarmate de organisatie groter

er nauwelijks ‘geranked’. Tenders vinden in de

groeit er steeds meer behoefte is aan professio-

categorie capaciteit dan ook regelmatig plaats. De

nalisering. Hierdoor zal het aandeel professionele

hoogte van het bedrag bepaald meestal of men

diensten groeien, bijvoorbeeld door personeels

gaat tenderen. Benchmarken of een check gebeurt

advies, IT-behoefte neemt toe o.a. netwerken,

binnen de categorie oplossingen regelmatig, al dan

software etc, kwaliteitstrajecten.

niet middels marktonderzoeken. Binnen de categorie strategisch advies is vergelijken nauwelijks

Voor de middelgrote bedrijven die regelmatig en

mogelijk en kan volgens de meeste respondenten

structureel gebruik maken van professionele dien-

per definitie niet objectief beoordeeld worden.

sten bedraagt het inkooppercentage aan professionele diensten tussen de 10% en 15%.

‘Hoe specialistischer de dienst, des te belangrijker de vent’

De grote bedrijven hebben vaak veel activiteiten uitbesteed en zijn hierdoor genoodzaakt om veel

Uiteindelijk blijkt het eerste contact en de zoge-

professionele diensten in te kopen. Het inkoop

naamde ‘click’ van doorslaggevend belang. Voor

percentage aan professionele diensten ligt hier

het ontwikkelen van een onderscheidende positie

tussen de 20% tot maximaal 50%.

zijn de eerste gesprekken, maar ook de presentatie en het eerste contact met het bureau van de pro-

Als we inzoomen op de verdeling over de drie

fessional erg belangrijk. De opdrachtgever moet

categorieën heen, dan zien we onder alle respon-

het gevoel hebben dat de persoon in het team

denten grofweg eenzelfde soort verdeling:

past. Dit geldt met name voor diensten uit de categorie strategisch advies. Bij capaciteit zien we

Strategisch Advies: 10%

dat prijs steeds belangrijker wordt evenals het snel

Oplossingen:

30%

en efficiënt kunnen leveren van de juiste professio-

Capaciteit:

60%

nal. Op het gebied van oplossingen vormt het uiteindelijke voorstel een belangrijk onderscheidend

Hierbij dient opgemerkt te worden dat de percen-

criteria. Eén respondent gaf aan dat sommige kan-

tages tussen ‘Strategisch Advies’ en ‘Oplossingen’

toren nooit meer iets laten horen na een aanbod

soms exact andersom zijn binnen organisaties.

of gedurende het traject.

Toch blijkt capaciteit onder alle respondenten de grootste categorie te zijn. Respondenten geven

Inkooppercentage per type dienst

aan dat als hier de ingehuurde productiecapaciteit

Het percentage professionele diensten ten opzichte

ook nog in wordt meegenomen dit aandeel alleen

van de totale inkoop verschilt uiteraard per onder-

maar toeneemt.

vraagde organisatie. Op dit moment is dit percenCONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 22

3.2 Omgaan met klantverwachtingen en de rol

naar de verwachtingen die ze van professionele

van inkoop

dienstverleners hebben.

Ongeveer de helft van de respondenten zegt dat

Inkopende bedrijven blijken in de categorie ‘uniek

in hun organisatie (nog) geen sprake is van een

strategisch advies’ het aanreiken van nieuwe infor-

aparte inkoopfunctie rondom professionele dienst-

matie en ideeën het meest belangrijk te vinden.

verlening. De inkoop van professionele diensten

Evenals een professional die luistert. De individuele

vindt dan vaak op directieniveau plaats. Deze

professional staat hier centraal, ondersteuning

organisaties overwegen vaak wel om een inkoop-

vanuit het bureau van de professional is dan ook

functie rondom professionele dienstverlening neer

minder relevant evenals inbreng van collega-pro-

te zetten. Intern worden er dan ook al steeds meer

fessionals. Kortom een bedrijf koopt hier een indi-

inkoopactiviteiten rondom professionele dienstver-

viduele professional omdat ze creatieve en nieuwe

lening gecentraliseerd om voordelen te realiseren.

inzichten en ideeën verwachten.

Verwachtingen

In de categorie van ‘oplossingen’ hebben bedrijven

Om goed in te spelen op ‘decision making unit’ is

vooral behoefte aan een meedenkende profes-

het voor professionele dienstverleners essentieel

sional. De oplossing die nodig is lijkt minder uniek

om inzicht te hebben in de klantverwachtingen bij

te zijn. Het gaat vooral om goed luisteren en

de drie typen diensten.

aandacht voor de situatie van de klant. De indivi-

Hiermee beoogden we recht te doen aan de ver-

duele professional staat hier nog steeds centraal.

scheidenheid van diensten en de daarmee samen-

Ondersteuning vanuit het bureau wordt namelijk

hangende verschillen in het gedrag van vragende

ook hier niet genoemd. Kortom: een bedrijf koopt

(lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende

hier een individuele professional of een team van

partijen (lees: professionele dienstverleners). De

professionals die met een toegesneden advies

driedeling is door ons gebruikt om na te gaan of

komt of komen waar ze zelf de deskundigheid niet

de onderzochte organisaties gedifferentieerd kijken

voor in huis hebben.

Figuur 3.2: Klantverwachtingen categorie Strategisch Advies

#ONTINUITEITLANGETERMIJN %XTRAONDERSTEUNINGVANUITKANTOOR 6ASTAANSPREEKPUNT ,UISTERENDEPROFESSIONAL !ANDACHTVOORSITUATIE .IEUWEIDEEÑNINBRENGEN -EEDENKEN /PDEHOOGTEHOUDEN


Figuur 3.3: Klantverwachtingen categorie Oplossingen

#ONTINUITEITLANGETERMIJN %XTRAONDERSTEUNINGVANUITKANTOOR )NDIENNODIGINBRENGANDEREPROFESSIONALS 6ASTAANSPREEKPUNT ,UISTERENDEPROFESSIONAL !ANDACHTVOORSITUATIE .IEUWEIDEEÑNINBRENGEN -EEDENKEN /PDEHOOGTEHOUDEN

Bedrijven blijken in de derde categorie capaciteits-

koop van buiten betrokken moet worden.

tekorten juist behoefte te hebben aan continuïteit voor de langere termijn. Het gaat hier vaak om capaciteit die op korte termijn beschikbaar moet zijn. De professionele dienstverlener zal er zorg

‘Er wordt hier soms een consultant ingehuurd voor het specificeren van de vraag naar een andere consultant’

voor moeten dragen bij afwezigheid voor vervanging te kunnen zorgen. Deze ‘handjes’ worden

Eén van de respondenten benadrukte de keer-

vaak via raamcontracten ingekocht. Kortom: een

zijde van richtlijnen. Grote bedrijven hanteren nog

bedrijf koopt hier vooral een profiel en wil vooral

wel eens strakke richtlijnen die hun doel voorbij

snel en continu geholpen worden bij een ‘piek’

schieten. In de praktijk kan het dan gebeuren dat bijvoorbeeld een beleidsmedewerker een bepaald

3.3. Grip op het veranderend inkoopproces

systeem voorschrijft dat in de huidige omstandigheden al achterhaald is. Dit kan dan leiden tot

Om meer zicht te krijgen op het keuzeproces bij

een sub-optimale oplossing. Strakke richtlijnen

klanten is hen gevraagd naar specifieke richtlijnen,

lijden dan ook niet noodzakelijk tot betere inkoop

de vraagformulering en de manier waarop ze

resultaten. Er is wel behoefte aan referentiepunten

professionele diensten evalueren en beoordelen.

zodat vergelijking mogelijk wordt. Respondenten zijn ook erg eenduidig over de mate

Er zijn binnen de organisaties van de responden-

van formalisatie. De inkoop van de categorie capa-

ten geen specifieke richtlijnen aanwezig voor het

citeit vindt vaak sterk geformaliseerd en duidelijk

inkopen van professionele diensten. Wel geldt

gespecificeerd plaats. Tenders worden hier regelma-

binnen sommige organisaties een algemene richt-

tig uitgeschreven en er ligt vaak een strak stramien.

lijn. Deze is vaak gebaseerd op financiële maat-

De categorie strategisch advies gaat veelal buiten de

staven (totaalbedrag) en procuratie-eisen. Soms

inkoopafdeling om. Vertrouwen is hierbij essentieel

geldt ook dat de inkoopafdeling bij iedere aan-

en het gaat nauwelijks gestructureerd.


Figuur 3.4: Klantverwachtingen categorie Capaciteit

#ONTINUITEITLANGETERMIJN

%XTRAONDERSTEUNINGVANUITKANTOOR

)NDIENNODIGINBRENGANDEREPROFESSIONALS

6ASTAANSPREEKPUNT

,UISTERENDEPROFESSIONAL

!ANDACHTVOORSITUATIE

.IEUWEIDEEÑNINBRENGEN

-EEDENKEN

/PDEHOOGTEHOUDEN

Wat wordt er meegenomen in de vraag?

De inkoopafdeling wijst er vaak op dat het niet

Veel organisaties gaan uitgebreid te werk bij het

zozeer gaat om de totaalprijs, maar veel meer

specificeren van de vraag. Het vaststellen van de

op de opbouw en voorwaarden rondom de prijs.

precieze vraag en scope van een opdracht blijkt

Meer transparantie van de prijsopbouw wordt

hierbij nog een probleem te zijn. Van tevoren kan

door een aantal organisaties als advies gesteld

men lastig inschatten hoe lang iets gaat duren.

richting de professionele dienstverlener. Tevens

Bovendien is een succesvol verlopen traject niet

geeft een aantal organisaties aan de vervangbaar-

rechtstreeks dupliceerbaar. “Je kan een professio-

heid van de professional mee te nemen. Zeker als

nele dienst niet ongelimiteerd vermenigvuldigen”.

er grote bedragen gemoeid zijn met het contract

Twee dezelfde professionals kun je niet inkopen

is het voor de klant belangrijk zekerheid te heb-

door de persoonsgebondenheid van de dienst.

ben dat het project afgerond kan worden. Daarbij

Inkopende partijen stellen hierdoor steeds vaker

wordt opgemerkt dat ZZP’ ers (éénpitters) in dat

een stevig plan van aanpak op inclusief cv, refe-

kader kwetsbaar zijn.

renties, kwalificaties, reputatie en competenties van de professionals vormen uiteraard de basis.

Dat het denken in termen van drie typen professio-

Tegenwoordig worden overigens steeds vaker drie

nele dienstverlening zinvol is, blijkt uit antwoorden

of zelfs meer offertes aangevraagd bij professio-

op de vraag wat er intern verbeterd kan worden

nele dienstverleners. De verdere harde criteria zoals

bij het formuleren van de vraag naar externe pro-

de prijs, garanties en voorwaarden vormen uiter-

fessionele dienstverlening.

aard altijd een belangrijk onderdeel. Commerciële specificaties zijn vaak vastgelegd in inkoopvoor-

Hieronder is een samenvatting weergegeven van

waarden en/of inhuurovereenkomsten.

de genoemde interne verbeterpunten, in de vorm van tien citaten.


Het proces van specificeren en objectiveren speelt

Als we naar de drie categorieën diensten kijken is

hier een belangrijke rol. De inkopende partijen

het beeld als volgt. Binnen de categorie capaciteit

geven aan daar ook zelf nog stappen te moeten

is de inkoop in het algemeen verder geformali-

zetten. Intern wordt er vaak te weinig informatie

seerd, de evaluatie vindt hier dan ook meer struc-

uitgewisseld en nog te weinig geleerd van eerdere

tureel plaats. Vaak gelden hier raamcontracten en

ervaringen. Uiteindelijk blijken vooral in de eerste

wordt er jaarlijks grootschalig geëvalueerd en soms

categorie de ‘click’ belangrijk te zijn. Hierdoor zijn

opnieuw getenderd. Tevens vindt er vaak periodiek

huidige relaties nog regelmatig leidend en wordt

overleg plaats met bijvoorbeeld een accountant-

er minder objectief geselecteerd.

manager van een specialistisch detacheringbureau. Organisaties die structureel evalueren hanteren

Hoe wordt er geëvalueerd?

hiervoor regelmatig contracten leveranciers

Uit de interviewronde blijkt dat structurele evalua-

management.

ties nog onvoldoende plaatsvinden, ongeacht of er een inkoopafdeling aanwezig is. Dit is een belang-

Binnen categorie oplossingen ‘dobbert’ men nog

rijk aandachtspunt en probleem bij veel organi-

vaak door, zoals een van de respondenten het

saties. Zelfs bij grote klussen vindt er vaak geen

omschreef. Hier vallen de accountants en advo-

systematische evaluatie plaats. Ook tijdens het

caten veelal binnen. Er wordt hier onvoldoende

traject is het belangrijk om voldoende evaluatie-

kritisch gekeken naar de performance van deze

momenten in te bouwen en deadlines in de gaten

dienstverleners.

te houden. Organisaties stellen zich nog te weinig de vraag of ze er beter op geworden zijn.

De categorie strategisch advies heeft vaak zoveel

Respondenten benadrukken hierbij tevens de ver-

strategische impact dat een partij er snel uitligt

antwoordelijkheid vanuit de professionele dienst-

als het niet goed is. Deze inschatting en beoorde-

verlener zelf. Zij waarderen het als die het initiatief

ling vindt vaak op gevoel plaats. Een respondent

nemen voor een evaluatie en daarmee aantonen

omschreef dit letterlijk als ‘gevoelsbeoordeling’.

zelf ook kritisch te zijn naar hun dienstverlening en

‘Veel professionele diensten worden ingekocht op basis van vertrouwen uit eerdere trajecten’

hierin willen verbeteren.

Box 1: Verbeterpunten inkopende bedrijven n Minder op gevoel handelen en meer op basis van richtlijnen en feitelijkheden. n Focus op resultaat, in plaats van op werkzaamheden zodat er gerichter gewerkt kan worden; mensen hebben

vaak de neiging om zich te focussen op activiteiten en werkzaamheden en hier een planning op te maken. n Prestaties duidelijk meetbaar maken, doel omschrijven en niet alleen uren omschrijven, dit meetbaar maken

gebeurt nog te weinig. n Meer inzicht en kennis verkrijgen van de aanbiedende markt, nu komt men bij toeval nog wel eens partijen

tegen. n Meer professionaliseren van het inkoopproces en een referentie hebben, maar uiteindelijk gaat het om de

‘click’. n Eigen behoefte scherper specificeren; vaak wordt een geboden oplossing uit de markt (via gesprekken met

een leverancier) één op één overgenomen en vergeet men de eigen behoefte. n Meer onderscheid kunnen maken in de markt van de werkelijke belangen en marktverhoudingen van

aanbiedende partijen. n Meer objectiveren en objectief denken over inkoop van kennis en capaciteit. n Betere vaststelling van wensen vs. aanbod. n Huidige relaties van de aanvrager zijn nog veelal leidend bij de keuze voor een professionele dienstverlener;

consequentie hiervan is dat er weinig overleg is tussen de aanvrager en de inkoopafdeling.


Daarnaast merken diverse respondenten op dat er

Overigens is het beeld dat hieruit komt ook interes

nog veel kan worden geleerd uit informele feed-

sant vanuit het perspectief van het vinden van de

back. Door de inkoopafdeling hierin te betrekken

juiste aanbieder. Het is namelijk zeer de vraag of

kunnen ‘lessons learned’ gedeeld worden binnen

de hier genoemde evaluatiecriteria op voorhand

de organisatie. Gedurende het traject worden

konden worden ingezet bij het vinden van de

zaken onvoldoende gedocumenteerd, waardoor

juiste aanbieder. Dat betekent namelijk dat de

in een vervolgtraject vaak dezelfde fouten worden

inkopende partij ervaring moet hebben opgedaan

gemaakt. Meer structuur en documentatie in de

met de betreffende dienstverlener. Dat kan alleen

evaluatie lijkt gewenst.

door terug te vallen op ervaringen uit eerder verricht werk of doordat in het inkoopproces gelegen

Waarop wordt beoordeeld?

heid is gecreëerd om deze ervaringen op te doen.

De grafiek hierna laat zien dat klanten verschil-

Het zal duidelijk zijn dat veel aanbestedingen

lende criteria belangrijk vinden. Uiteindelijk is

(‘request-for-proposal’) voor dit laatste vaak geen

logischerwijs de toegevoegde waarde, oftewel

gelegenheid bieden.

het resultaat het allerbelangrijkst. Klanten hechten ook sterk aan het adequaat oplossen van

Adviezen van inkopende partijen

problemen. Tijdens het traject gaat het dan ook

Uit het voorgaande zijn al enkele signalen af te

weer om meedenken en eventueel zelf ook een

leiden waar punten van samenwerking kunnen

deel voor je rekening nemen als er iets fout gaat.

liggen tussen inkopende en verkopende partijen.

Afspraken nakomen en vooral binnen het tijdspad

Denk bijvoorbeeld aan het scherper formuleren

blijven is voor een klant verder ook belangrijk. Het

van de vraag naar dienstverlening. Daar hoort

lijken basale kwaliteitsaspecten, toch blijkt uit de

een acquisitieproces bij dat zo ingericht is deze

gesprekken dat veel professionele dienstverleners

scherpte ook kan ontstaan. Maar ook tijdens en na

dit nog regelmatig uit het oog te verliezen.

afloop van opdrachten zijn er mogelijkheden om

Figuur 3.5: Evaluatiecriteria

4OEGEVOEGDEWAARDE 6AKTECHNISCHEKENNIS "INNENBUDGET 0RIJS KWALITEIT "INNENTIJDSPAD #OMMUNICATIEMETKLANT )NLEVINGSVERMOGEN (OUDINGAANBIEDER .AKOMENAFSPRAKEN /PLOSSENPROBLEMEN !CCURATESSE )NTEGRITEIT 3NELHEIDVANWERKEN


inkoop en verkoop beter op elkaar te betrekken.

verleners om hun verkoopproces beter af te

Tijdens de interviewronde hebben we gevraagd

stemmen op het inkoopproces. Onderstaand zijn

naar adviezen van inkopende partijen aan dienst-

de belangrijkste citaten samengevat.

Box 2: Adviezen van inkopende partijen aan professionele dienstverleners n Bereid je voor op het bedrijf dat je gaat benaderen en zijn situatie; professionele dienstverleners zijn nog

teveel op hun eigen dienst gericht. n Respecteer dat de inkoopafdeling een rol heeft in het proces. n Van meet af aan helder neerzetten wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie en waarom de klant

hier beter van wordt. n Zelfkritiek laten zien, de professionele dienstverlener kan zelf ook initiatief nemen in de evaluatie waardoor

het van twee kanten werkt. n Inzichtelijkheid in productiviteit en aangeven in hoeverre zaken zijn gerealiseerd; wat ging goed, wat ging

fout, wat kon beter. n Maak toegevoegde waarde inzichtelijk en speel niet teveel op emotie. n Conformeer je aan de doelstellingen die je zegt te gaat bereiken en laat je hierop afrekenen. n Ze zouden iets minder eigenwijs moeten worden.


4

Vijf adviezen voor professionele dienstverleners

Het doel van deze studie is vast te stellen hoe

van professionele dienstverlening binnen de orga-

bedrijven professionele diensten inkopen, wat

nisatie, het facuurvolume (de omvang van de

daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier

‘spend’) en de aanbestedingsfilosofie (bijvoorbeeld

professionele dienstverleners hun verkoopproces

het gebruik van e-veilingen). Zorg vervolgens als

het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-

professionele dienstverlener voor een transparant

proces van deze bedrijven.

en goed voorstel dat hierbij aansluit. Maak ook eens een indeling van de aan te bieden diensten

Hieronder formuleren we vijf adviezen voor

volgens het Kraljic-model (Reijniers, 2006a).

professionele dienstverleners als conclusies uit deze 2. Onderscheidend vermogen opbouwen

themastudie.

Uit dit onderzoek blijkt dat klanten aangeven 1. Veranderd inkoopgedrag als realiteit zien

tegenwoordig steeds meer keuze te hebben door

De professionalisering van de inkoopfunctie bij het

de veelheid aan professionele dienstverleners.

inkopen van diensten is volop in ontwikkeling.

Bovendien heeft een klant steeds meer inzicht

Professionele dienstverleners merken dat aan

in de verschillen tussen de aanbieders. Doordat

kritischer klanten en een gewijzigd inkoopgedrag

hij beter weet wat hij wil wordt er specifieker

waar in toenemende mate de ‘afdeling inkoop’

gekeken naar partijen met de juiste toegevoegde

onderdeel uitmaakt van de zogenoemde ‘decision

waarde. Om concurrerend te zijn en bij nieuwe

making unit’. Vooral dienstverleners die diensten

opdrachten op tijd ‘in beeld’ te zijn is het voor

leveren op het gebied van ‘oplossingen’ en

professionele dienstverleners zaak over voldoende

‘capaciteit’ hebben hiermee te maken. Zo blijkt uit

onderscheidend vermogen te beschikken. Uit

dit onderzoek dat met name bij deze twee catego-

onderzoek naar ‘the professional service firm of

rieën er ook steeds meer op basis van harde

the future’ blijkt dat dit onderscheidend vermogen

criteria gebenchmarked of getenderd wordt.

kan worden opgebouwd vanuit zeven componenten (zie Kwakman 2007):

Dit veranderde inkoopgedrag is een realiteit, ook

n

Een unieke reputatie.

al begaan inkopende bedrijven ‘beginnersfouten’

n

Partnerships met strategische klanten.

zoals het ‘op afstand’ inkopen of uitkleden van

n

Differentiatie tussen klantgroepen.

complexe vragen tot vragen naar ‘commodi-

n

Klantoriëntatie op alle niveaus.

ties’. Het belangrijkste advies voor professionele

n

Continue innovatie van dienstverlening.

dienstverleners is hier misschien wel: volg een

n

Gebruik van technologie.

cursus voor inkopers en leer u verplaatsen in de

n

Positie in het netwerk.

denkwereld van het inkopende bedrijf. Heb oog voor de koopmotieven van de beslisser en de

Uiteraard hoort bij dit onderscheidend vermogen

keuzecriteria voor het benoemen van een profes-

ook dat u als professionele dienstverlener helder

sionele zakelijke dienstverlener. Tracht ook inzicht

bent over het type dienstverlening dat u verleent

te krijgen in het strategisch belang van de inkoop

en daarop uw verdere profilering en positionering


in de markt richt. De in dit onderzoek gehanteerde

velen bij anderen en zo ja waarom of waarom juist

indeling in drie categorieën van diensten is daarbij

niet.

een hulpmiddel. Uiteraard liggen hier strategische keuzes aan ten grondslag: focusbureau of full-

4. Luisteren naar klanten

service, alle klanten zijn welkom of keuze voor

Dit onderzoek maakt duidelijk dat de klanten

specifieke klantgroepen, diversificeren of niet? En,

steeds kritischer worden en de inkoop zich meer

gaat u hier uw eigen weg of lijdt u aan strategisch

gaat focussen op het benodigde resultaat of

kuddegedrag?

de toegevoegde waarde. Dat betekent dat het denken in termen van aanbod (kennis, competen-

3. Relatiemanagement op de agenda

ties, instrumenten), hoe essentieel dan ook, beter

Naast het ontwikkelen van onderscheidend ver-

verbonden moet worden met wat klanten uit

mogen dienen professionele dienstverleners meer

eindelijk in of met hun organisatie willen bereiken.

dan ooit te investeren in de relatie met bestaande

Het op voorhand zichtbaar maken van de toege-

klanten (zie Kwakman en Burgers 2005). Door

voegde waarde (referenties, ‘bewijsmateriaal’, etc.)

zich meer te verdiepen in de strategie en behoef-

wordt dus een belangrijk verkoopinstrument voor

ten van klanten, nieuwe initiatieven te nemen en

professionele dienstverleners. Bovendien hebben

extra tijd en aandacht aan klanten te besteden,

klanten andere verwachtingen bij het inkopen van

kan de relatie met deze klanten worden versterkt

hoogwaardig strategisch advies dan bij het inkopen

en de klantloyaliteit op een hoog niveau worden

van capaciteit (‘handjes’). Als professionele dienst-

gebracht. Zo blijkt uit dit onderzoek dat de klant

verlener zal je bewust moeten zijn van de specifieke

veel waarde hecht aan een ‘click’ en vertrouwen.

klantverwachtingen en hierop in spelen.

Ook blijkt dat een klant vooral selecteert op basis van eerdere ervaringen of aanbevelingen van

Een van de belangrijkste functies van een profes-

anderen. Professionele dienstverleners zullen dan

sionele dienstverlener is klanten te helpen een

ook moeten investeren in het onderhouden van de

besluit te nemen over de oplossing van een (al

relatie en hier gericht tijd voor vrijmaken. Hierbij

dan niet strategisch) vraagstuk. Zo geven klanten

zal een organisatie onderscheid moeten durven

in dit onderzoek aan grote waarde te hechten

maken tussen verschillende klantgroepen met

aan het gezamenlijk specificeren van de vraag.

onderscheiden kenmerken en vragen. Iedere klant-

Dit impliceert feitelijk een adviesrol bij acquisitie

groep zal anders benaderd worden en specifieke

en betekent dat het gehele inkoopproces van een

acquisitie en relatiemanagement inzet vereisen.

klant de aandacht van u als professionele dienst-

Verder blijkt uit dit onderzoek dat het voor alle

verlener heeft. U neemt daarbij enerzijds de wijze

klantgroepen nog dikwijls draait om het voldoen

waarop het inkoopproces verloopt als gegeven en

aan ‘normale’ verwachtingen als afspraken nako-

probeert daarop uw verkoopproces af te stemmen.

men, pro-activiteit en fouten oplossen. De effecten

Maar anderzijds denkt u ook constructief met het

van een loyale relatie en voldoen aan de verwachte

inkopende bedrijf mee hoe deze het inkoopproces

kwaliteit zijn continuering van opdrachten, een

inricht en de rol die u daarin krijgt. Het gezamen-

vaste plaats op de short-list en aanbeveling bij

lijk optrekken geldt gedurende het hele project.

nieuwe klanten. Uiteraard dienen dienstverleners

Inkopende partijen spreken in dit onderzoek hun

hier keuzes te maken voor klanten die deze

waardering uit als professionele dienstverleners

waarde voor hen kunnen creëren: strategische

zelf het initiatief nemen voor het regelmatig

klanten. Als professionele dienstverlener zou u

evalueren. Hiermee toont de dienstverlener zich

zich regelmatig de vraag moeten stellen of deze

kritisch naar zijn eigen opdrachtuitvoering en kan

klanten u gevraagd en ongevraagd zullen aanbe-

hij laten zien ook de hand in eigen boezem te


durven steken. Als professionele dienstverlener is

Wat zijn de ‘nieuwe’ verkoopcompetenties om

het zaak de verscherpte inkoop dan ook te gebrui-

gesprekspartner te zijn van inkopers? De vraag

ken om eigen toegevoegde waarde inzichtelijk te

daarbij is ook wie hier de ‘verkoper’ is: de vak

maken en de verkregen inzichten vooral te zien als

inhoudelijke professional, iemand van ‘sales’ of

waardevolle feedback.

een team van beiden?

‘Hoe specifieker het werk, hoe minder offertes’

Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn in elk geval zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en onder-

5. Professionalisering van de verkoopfunctie

nemerschap is een kerncompetentie van zoveel

Bij de ontwikkeling van de inkoopfunctie passen

mogelijk professionals.(zie ook Reijniers, 2003b).

nieuwe competenties van professionele dienst verleners. De competenties van inkoop en verkoop

In onderstaand schema is nog eens samengevat

dienen in elkaars verlengde te liggen, zodat zij

wat de kenmerken en verschillen zijn van deze

gelijkwaardige gesprekspartners kunnen zijn.

diensten voor het in- en verkoopproces. Voor ver-

Professionele dienstverleners zullen zich tevens

dere aanwijzingen hoe inkopende en verkopende

moeten buigen over de organisatie van hun ‘sales-

partijen beter bij elkaar aan kunnen sluiten verwij-

functie’ en over de bijbehorende competenties.

zen wij graag naar het stappenplan in bijlage vier.

Schema 2: Drie typen dienstverleners en de kenmerken en verschillen voor het in- en verkoopproces

Aanbod

Selectiecriteria

Strategisch Advies

Oplossingen

Capaciteit

- Aanbieden van creativiteit en denkkracht

- Aanbieden van projecten en superieure oplossingen

- Aanbieden van uren en specialismen

- Focus op strategische vraagstukken

- Focus op standaardoplossingen en implementatie

- Focus op leveren van operationele ondersteuning

- Kennis berust op individuele ervaringen

- Kennis berust op methoden, tools, routines en gezamenlijke aanpak

- Kennis berust op gedocumenteerde vakkennis

- Focus op professional

- Focus op project

- Focus op profiel

- Persoon

- Voorstel

- Prijs

- Reputatie

- Competenties en kennis

- Snel en effectief leveren

- Gevoel / ‘click’ Klantverwachtingen

- Nieuwe informatie en ideeën - Meedenken & aandacht aanreiken klantsituatie

- Continuïteit op de lange termijn (indien nodig extra professionals)

- Klant en professional als - Klant als afnemer van kennis - Klant als manager partners (soms ook co-produof oplossing (klant-leverancers) ciersrelatie) Kenmerken inkoopproces

- Niet gestandaardiseerd/ geformaliseerd

- Neigt steeds meer naar c ommodity

- Inkoop nauwelijks betrokken - Weinig betrokkenheid inkoopafdeling

- Gestandaardiseerd/geformaliseerd - Grote betrokkenheid inkoopafdeling

- Moeilijk om te vergelijken

- Vergelijken mogelijk middels - Uitgebreid vergelijken en benchmarks heldere specificaties

- 1 – op – 1 relaties

- Meer- op- meer relaties


- Preffered suppliers & raamcontracten

Strategisch Advies Instrumenten & contracten

Beslissers

Oplossingen

Capaciteit

- Nauwelijks

- Benchmarks

- Specificaties vaak onduidelijk/ geen contract

- Contract voor projectperiode - Raamcontract/ lange-termijn

- Contract op basis van v ertrouwen

- Contract op basis van resultaatafspraken

- Directie & RvB soms speciale - Functioneel lijnmanager ‘board’ ingesteld (strategisch ( tactisch niveau) niveau)


- Tenders

- Contract op basis van vooraf besproken inspannings verplichting - Inkoop, HR-manager en ‘productiebaas’ (operationeel niveau)

Bijlage 1: Deelnemende bedrijven Interviewronde De interviews zijn afgenomen bij negen organisaties en voorafgaand is gesproken met twee experts. Organisatie

Grootte in medewerkers

Functie gesprekspartner

Inkooporganisatie

Chemisch bedrijf

> 1500

Centrale Inkoopmanager

Ja, meer dan 10 jaar

Bierbrouwerij

650

Hoofd Inkoop

Ja, meer dan 10 jaar

Keukenbladen-leverancier

160

Directeur

Nee, niet voor professionele diensten

Biochemie

251-1500

Hoofd Inkoop

Ja

Chemisch bedrijf

1100

Inkoper diensten

Ja, 2,5 jaar

Ingenieurs-bureau

1300

Hoofd projectondersteuning

Nee

Uitgever

700

Directeur

Nee, wel op een aantal p lekken gecentraliseerd

ICT-dienstverlener

10

Directeur

Nee

Onderwijs-instelling

> 1500

Inkoopmanager

Ja, sinds een jaar centraal georganiseerd

Expertpanel De bevindingen verkregen via de interviewronde zijn in diverse overleggen en gesprekken voorgelegd aan een scala van experts. Deze veertien experts zijn afkomstig uit zowel inkopende bedrijven, professionele dienstverleners als mede een aantal consultants op het gebied van inkoop.


Bijlage 2: Verkorte vragenlijst 1. Basisgegevens inkooporganisatie

Evalueren van de alternatieven

n

n

n

Beschikt uw organisatie over een inkoopafde-

Welke criteria worden gehanteerd om de offer-

ling en zo ja hoe lang al?

tes/alternatieven te evalueren; en wat is door-

In hoeverre wordt de inkoopafdeling in de

slaggevend?

praktijk betrokken gedurende het proces, en bij

n

welke stap levert inkoop in uw ogen de meeste

Wie worden er betrokken bij de beoordeling van de offertes?

toegevoegde waarde (percentage dat via de Selecteren (contracteren)

inkoopafdeling gaat)?

n

Wie worden er uiteindelijk betrokken in de

2. Categorisatie Professionele Diensten

definitieve selectie (DMU), is dit een cross-func-

n

tioneel team?

Heeft uw (inkoop)organisatie een duidelijke categorisatie gemaakt voor de verschillende

n

n

Wat geeft uiteindelijk de doorslag bij het selec-

soorten in te kopen diensten en zo ja hoe ziet

teren van een professionele dienstverlener en

deze indeling eruit?

wie neemt uiteindelijk de beslissing voor een

Geef in onderstaand schema aan hoe de

nieuwe professional?

verdeling is in inkoopvolume over de drie type diensten en welke professionele diensten het

Managen van het project

meest worden ingekocht

n

Wat zijn in uw ogen de belangrijkste initiatieven tijdens het managen van het project en

3. Inkoopproces Professionele Diensten

heeft de inkoopafdeling hier ook een rol in? n

Probleemidentificatie n

n

Wie beheert en bewaakt het contract met de professional?

Hoe verloopt het opstellen van de probleem identificatie (RFP) en wat is de rol van de

Review/evaluatie

inkoopafdeling?

n

Worden de resultaten van de professionele

Zijn er speciale richtlijnen en procedures aan-

dienstverlener structureel geëvalueerd en is de

wezig voor het inkopen van professionele

inkoopafdeling hier ook bij betrokken?

diensten?

n

Welke objectieve en subjectieve criteria worden gebruikt ter evaluatie van de dienst?

Identificeren van mogelijke professionals n

Welke bronnen worden gebruikt bij het zoeken naar professionele dienstverleners; en welke bron is het belangrijkst?

n

Wat zijn de belangrijkste overwegingen bij het zoeken naar een mogelijke professional? (reputatie, eerdere ervaringen, mond-tot-mond reclame, persoonlijk contact met professional) CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 34

4. Afsluitende vragen n

Wat zijn in uw ogen de grootste verschillen tussen de inkoop van goederen en die van professionele diensten en wat zien we hier in de praktijk van terug?

n

Welke initiatieven zijn binnen uw organisatie de afgelopen jaren ondernomen om succesvoller professionele diensten in te kopen? (training inkoopmanagers/ procedures/ evaluatiemechanismen)

Daarnaast is bij iedere fase uit het inkoop-proces gevraagd naar de problemen die inkopende partijen ervaren.


Bijlage 3: Overzicht branches professionele dienstverlening Branches

CBS-indeling

ICT-consultancy

7210 7221 7222 7260

Hardware consultancy Ontwikkelen van standaardsoftware Ontwikkelen van maatwerksoftware Overige diensten automatisering

Research

73101 73102 73103 73104 7320

Research voor landbouw en visserij Technisch research Medisch en farmacologisch research Overig natuurwetenschappelijk research Maatschappelijk, geesteswetenschappelijk research

Juridisch advies

74111 74112 74113 74115

Advocatenkantoren Rechtskundige adviesbureaus Notariskantoren Octrooibureaus

Financieel en fiscaal advies

74121 74122 74124 65223 6712 67203

Registeraccountants Accountants en administratieconsulenten Belastingconsulenten Participatiemaatschappijen Comissionairs, makelaars in effecten, beleggingsadviseurs Actuariële en pensioenadviesbureaus

Markt- en opinie-onderzoek

7413 Markt- en opinieonderzoeksbureaus

Organisatie- en economisch advies en onderzoek

74141 Organisatieadviesbureaus 74143 Overig economisch onderzoek en advies (waaronder interim-managers, onderzoek en adviesvastgoed)

Reclame en pr

74142 Public-relationsbureaus 74401 Reclameontwerp- en adviesbureaus

Technisch ontwerp en advies

74201 74202 74203 74204 74205 74206 74207

Testen, bemiddelen en werven van personeel

74503 Testen, bemiddelen en werven van personeel

Arboadvies

85161 Arbodiensten

Bedrijfs-opleiding en training

80422 Bedrijfsopleiding en training 80423 Studiebegeleiding 85344 Adviesbureau voor school- en beroepskeuze

Detachering van hoger personeel

74501 Uitzendbureaus (uitzenden deels) 74502 Uitleenbedrijven (detachering deels)

Architecten, ingenieurs ohgv beheer en uitvoering Technisch ontwerp stedenbouw, planologie Technisch ontwerp van weg- en waterbouw Technisch ontwerp elektro- en installatietechniek Technisch ontwerp werktuig- en machinebouw Technisch ontwerp van de procestechniek Overig technisch ontwerp en advies

Bron: Kwakman 2007


Bijlage 4: Stappenplan voor opdrachtgevers Een externe professional. Echter deze profes-

Stap 2

sional maakt én geen deel uit van de bestaande

Zodra de beslissing van stap 1 genomen, stel dan

organisatie én kent de organisatie niet. Aangezien

scherp: de aanleiding, het probleem, de doel-

ieder vraagstuk uniek is zal dit steeds haar eigen

stelling en de verwachte resultaten in de tijd.

specifieke professional vragen. Niet alleen qua per-

Van belang is het zelf scherp hebben van deze

soon van de professional maar ook de rol, positie,

aspecten als basis voor de keuze van de externe

voorwaarden en condities zijn steeds uniek.

professional. De praktijk leert dat hiervoor vaak

Uiteindelijk is de keuze een succesbepalende factor

het – eventueel in te schakelen - bureau en/of

voor het daadwerkelijk operationaliseren van de

de professional een objectieve en professionele

strategische verandering.

ondersteuning hierbij kunnen verlenen. Van belang is echter dat de opdrachtgever zelf ‘leidend’ blijft

Om dit proces meer effectief te laten verlopen is

in dit proces en derhalve dient deze te beschikken

het volgende stappenplan voor de opdrachtgever

over de professionaliteit (kennis van het kunnen

ontwikkeld. Als voorbeeld is hier de inkoop van

analyseren van genoemde aspecten, beoordeling-

een interim management instrument genomen.

vermogen en ervaring) om de inhuur van externe professionals te kunnen organiseren en uitvoeren.

Stap 1

Indien deze competenties binnen de opdrachtge-

Wat is het meest geschikte management instrument?

ver organisatie niet voorhanden zijn, is het aan te

Voor de juiste inschatting denkt u het best na over

bevelen hiervoor bij een externe vertrouwensper-

de volgende vragen: Is er voldoende management-

soon terzake te rade te gaan.

deskundigheid en –capaciteit in huis? Wat is de strategische urgentiegraad van de voorliggende ver-

Stap 3

andering? Is er voldoende functionele kennis in huis?

Selectie van de juiste externe professional als

Wat is het veranderings-potentieel van relevante

persoon. Aspecten hierbij zijn o.a.: competentie-

managers? Wat is het veranderingspotentieel van

eisen van de professional, beoordelingskriteria,

de organisatie? Gaat het om het oplossen van een

cultuur-fit-kriteria, deskundigheids- en branche

probleem of is er sprake van nood. Zijn er verande-

ervaring. Dit kan eerst effectief gebeuren indien de

rings-management competenties intern aanwezig?

stappen 1 en 2 effectief zijn uitgevoerd. Ook hier

Ligt de strategische verandering ‘politiek’ gevoelig?

is ervaring in het kunnen beoordelen van externe

Is de opdracht tijdelijk van aard? Is een wijziging in

professionals een voorwaarde. Dit proces is ver-

de stijl van werken nodig? Is de verandering al eens

gelijkbaar met het selecteren van een manager in

eerder mislukt? Is er intern voldoende vertrouwen in

vaste dienst echter hierbij komt extra het kunnen

de leiding? Is er ervaring met externe professionals?

beoordelen van de aanvullende competenties van

Afhankelijk van de antwoorden kan het gewenste

externe professionals. De resultaten van deze stap

management instrument bepaald worden, zoals

leiden uiteindelijk mede tot het vertrouwen heb-

interim management, management ad-interim of

ben in de aan te stellen professional.

interim professional. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 37

Stap 4

Stap 7

Het intakeproces. Deze stap loopt in feite in

Committeren aan strategische beslissingen. De

samenhang met stap 3. Bespreek openhartig en

voorgestelde richting en transfomatieplan dienen

eerlijk met de kandidaat de situatie, de achter-

bediscussieerd te worden en er dienen beslissin-

grond, de historie, de doelstellingen, complicaties,

gen door de opdrachtgever genomen te worden,

de organisatorische positie, de rol, de verantwoor-

welke de kaders voor het veranderen vormen. Ook

delijkheidsgebieden en de bijbehorende mandaten,

hier uiteraard weer afhankelijk van de rol en de

afbreukrisico’s en verwachte valkuilen alsmede

functie van de professional in de organisatie. Blijf

de verwachtingen. Vermeld ook waarom even-

de beslissingen respecteren en ondersteunen.

tuele eerdere pogingen tot het oplossen van het strategisch vraagstuk mislukt zijn. Ook hier mag

Stap 8

verwacht worden van een ervaren en deskundige

Tijd en aandacht voor kwaliteitsmanagement bin-

externe professional en het eventuele bureau dat

nen de opdracht. Iedere opdracht die aan een

zij de genoemde aspecten mede zullen bespreek-

extern professional wordt toevertrouwd bevat een

baar maken.

zeker mate van complexiteit en is soms ingrijpend voor de organisatie. Een periodieke ‘monitoring’

Stap 5

van de ontwikkelingen en de resultaten op basis

Introduceer de externe professional op een open

van het transformatie-plan en/of de opdrachtin-

manier. Stel hem of haar voor aan de organisatie

houd in functie van het doel is essentieel. Tijd en

en licht de aanleiding, doelstellingen, functie, rol,

aandacht hiervoor middels schaduwmanagement

opdracht en werkwijze nader toe. Dit vormt mede

helpt het doel kwalitatief te realiseren binnen de

de basis voor vertrouwen en medewerking van

afspraken.

iedereen in de organisatie. Stap 9 Stap 6

Afronding, overdracht en afhechting organise-

Geef voorbereidingstijd en –vrijheid aan de externe

ren. Een professionele afronding van de opdracht

professional. Overeenkomstig de aanpak is het

vormt het fundament om te voorkomen dat de

van wezenlijk belang dat deze de tijd en vrij-

organisatie na het vertrek van de externe profes-

heid krijgt om een grondige analyse, de nieuwe

sional weer ‘terugvalt’ in haar oude gewoonten.

oplossing(srichting) en een transformatieplan te

Vier de bereikte successen.

maken. Indien dit alles van belang is gezien de rol die de professional te vervullen krijgt. Het levert

Bron: Reijniers, 2004

een besluitwaar-dig, transparant en communiceerbaar document voor de organisatie op.


Bijlage 5: Geraadpleegde literatuur Ammer, D.S. (1980) ‘Materials management and

Maister, D.H. (1999), Management van professio-

purchasing’, Irwin, Homewood.

nele organisaties, Academic Service

Kox, H.L.M. (2002), Growth challenges for the

Nevi (2005), Nederlandse bedrijven op weg naar

Dutch business services industry, international

purchasing excellence, Zoetermeer, NEVI

comparison and policy issues, Den Haag, CPB publicatie.

Overweel, M.J. en Zeijden, van der, P.Th. (2007) Inkoopgedrag in het MKB, EIM Zoetermeer.

Ellram, L.M, Tate, W.L. and Billington, C. (2004). Understanding and Managing the Services Supply

Plasier, M.J, (2007), Wat bepaalt de vraag naar

Chain. Journal of Supply Chain Management.

professionals?, De basis van de strategie voor pro-

Vol. 40, no. 4

fessionele dienstverleners in Nederland, Nyenrode (in voorbereiding)

Grönroos, C. (2000). Service management and marketing: A customer relationship management

Porter, M. (1985). Competitive Advantage.

approach. John Wiley.

Free Press, New York.

Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide

Rackham, N. and De Vincentis, J.R. (1999)

to the profession. Geneva: International Labour

‘Rethinking the sales force. Redefining selling to

Office.

cretate and capture customer value’, McGraw-Hill, New York

Kwakman, F. (2002), Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zake-

Reijniers, J.J.A,M. (2003a). ‘Interim management :

lijke dienstverlening. Academic Service

a true profession. European perspectives’, Van Gorcum, Assen

Kwakman, F. en Burgers, J. (2004), Zeven marketingwetten voor professionals, de kortste weg naar

Reijniers, J.J.A.M. (2003b). ‘De eigen verkoop van

nieuwe opdrachten, Academic Service

interim managers. Succesvolle marketing in een verdringingsmarkt’, Tijdschrift voor Marketing,

Kwakman, F. en Burgers, J. (2005), Professionals

jrg. 27, nr. 2, pg. 26-28,

& Relatiemanagement, durven kiezen voor klanten die waarde creëren, Academic Service

Reijniers, J.J.A.M. (2004). ‘Succesvol operationaliseren van strategische veranderingen. Het inhuren

Kwakman, F. (2007), De toekomst van profes-

van externe ondersteuning, leerlessen uit inte-

sionals, over de strategie van kwalitatieve groei,

rim management’, publicatie UAMS, nummer 4,

Academic Service (in voorbereiding)

Antwerpen.


Reijniers, J.J.A.M. (2006a) ‘Inkoop interim

Smeltzer, L.R. and Ogden, J.A. (2002). Purchasing

management professionaliseert, verkoop (nog)

professionals’ Perceived Differences between

niet. Interimmer, prijs je aan’, Management en

Purchasing Materials and Purchasing Services.

Consulting, nr 6, pg. 26-29, 2006

Journal of Supply Chain Management. Vol, 38, 1

Reijniers, J.J.A.M. (2006b). ‘Luctor et Emergo.

Telgen, J., (1994). ‘Inzicht en overzicht. De uitda-

Het (ont)worstelproces binnen inkoop’, oratie

gingen van besliskunde en inkoopmanagement’,

Nyenrode Business Universiteit

oratie, Universiteit Twente.

Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss,

Weele, van. A.J. (2005). Inkoop in strategisch per-

C. (1992). Towards a classification of service

spectief: analyse, planning en praktijk. Alphen aan

processes. International Journal of Service Industry

de Rijn. Kluwer

Management, Vol. 3, no. 3, pp. 62-75.


Concurreren met professionele diensten

Marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten

WWW.INgBANK.NL

Concurreren met professionele diensten

Recommend Documents