6.34. Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs**

6.34

Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs** De voorbije jaren is kennismanagement steeds meer op de agenda komen te staan. Waarom eigenlijk? En valt kennis wel te managen? Zal het de zoveelste voorbijgaande managementhype blijken te zijn? In deze bijdrage wordt op deze vragen nader ingegaan. Een klassieke indeling in verschillende soorten kennis is (Lundvall & Johnson, 1994, p. 27-30; Lundvall, 1996, p. 5-9): – know what: inhoudelijke, ‘gecodificeerde’, dit is uitgeschreven of geëxpliciteerde kennis met een groot ‘objectieve feiten’-gehalte; – know why: begrip van belangrijke principes, regels, ideeën; – know how: kennis over hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op ervaring en vaardigheid; – know who: kennis over mensen en relaties: wat je hebt aan wie. De eerste vormen van kennis kan men nog in zekere mate uit boeken en andere geschreven bronnen halen: voor de laatste twee vormen en in belangrijke mate ook voor de know why is men aangewezen op ervaring en sociale relaties. Die kennis blijft ook in sterke mate niet uitgesproken, impliciet. Het efficiënter en productiever omgaan met kennis – in die zin letterlijk: het managen van kennis – blijft de komende decennia zonder twijfel op de agenda staan. De ontwikkeling naar een kenniseconomie is nu eenmaal meer dan een kortstondige conjuncturele ontwikkeling. Ik zie daar niet snel iets voor in de plaats komen. De kenniscomponent van al het werk wordt groter, maar wordt nog steeds niet zeer efficiënt georganiseerd. En voorzover ondernemingen proberen dit wel efficiënter te organiseren, doen ze dat niet zelden nogal primitief, zodat het averechts werkt. Toch zal kennismanagement wellicht ook snel overgaan, want als het goed is wordt het onderdeel van slim concurreren in het algemeen. Sterker: slim concurreren betekent onder meer kennismanagement niet afzonderen in een aparte hoek van de onderneming. Uit veel ervaringen met ‘kennismanagement’ blijkt nu reeds dat dit het beste werkt als het * Deze bijdrage is gebaseerd op de hoofdstukken 3 en 6 van het boek ‘Het kennisoffensief’ van Dany Jacobs, uitgegeven bij Samsom, isbn 90 140 6099 8. ** Dany Jacobs is hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School in Enschede.

september 1999

6.34 CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT – 1

niet zo genoemd wordt. Want het gaat dan al snel(ler) over voor de onderneming belangrijke projecten, waarbinnen het managen van de daartoe noodzakelijke kennis serieus wordt aangepakt. Ik kom daar op terug in de paragraaf over aardig versus noodzakelijk, nice to have versus need to have. Kennismanagement werkt het best als het ergens op gericht is, niet vrijblijvend is. Om het simpeler te zeggen: kennismanagement gaat over het verhogen van de productiviteit van kenniswerk. Op hetzelfde moment kan men kennisontwikkeling – leren dus – niet forceren. Het forceren kan worden samengevat als: ‘Ik zal je leren’, overgenomen van Joseph Kessels (1996, p. 15), die daarmee de ‘leercultuur’ van niet weinig managers en ‘opvoeders’ kort onder woorden brengt. Natuurlijk werkt leren niet zo. Daarom is er binnen het management wellicht geen gebied waar hard en zacht zo dicht tegen elkaar aan zitten als dat van het kennismanagement en de lerende organisatie. Nieuwsgierigheid Aanvoelen

Stimulerende cultuur

Intelligentie Interesse

Dialoog

Informatie zoeken

Informatie

Interactie

Teamleren

bevragen Netwerken

Interpretatie Inspiratie

Mentale modellen Overdenken

Analyseren

Creëren

Afb. 6.34.1. De essentiële kenvaardigheden van de lerende organisatie

De eerste opdracht is dan ook het managen van cultuur in het algemeen en van leer- en innovatievermogen in het bijzonder. Het betreft het organiseren en reëel benutten van diversiteit in denkstijlen; de noodzakelijke interactie tussen de 4 I’s: interesse, interactie, interpretatie en informatie. Dat is de basis. Dat voor elkaar brengen vereist al het nodige. Zonder dat alles werkt het gewoon niet. (Dany Jacobs, hfdst. 3)

2 – 6.34 CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT

september 1999

Hoe kunnen we ‘dit alles’ ordenen en organiseren? Voortbouwend op een drievoudig schema – informatie, intellect, interactie – van Tissen c.s. (1998, p. 149-150) kom ik tot zes essentiële kenprocessen. Meestal heb ik een hekel aan op letters gebaseerde memotechnische trucs in managementboeken, maar voor één keer dringt het zich zo op dat ik het niet onderdruk: de vier I’s: interesse, informatie, interpretatie, interactie vormen samen de vijfde I: intelligentie. En niet te voorspellen waar en wanneer leidt de interactie tussen deze I’s geregeld ook nog tot de zesde: inspiratie. Alle zijn als zogenaamde kenvaardigheden samengebracht in figuur 6.34.1. 1. Interesse: nieuwsgierigheid, aanvoelen, met name als er iets gebeurt dat niet spoort met de bestaande interpretatie. Darwin zei dat hij vooral geïnteresseerd was in wat niet in zijn kraam paste. Want dat leidt mogelijk tot nieuwe inzichten. Ook alles wat verband houdt met het stimuleren van De Bono’s ‘lateraal denken’: om nieuwe verbanden te leren zien, moeten bestaande patronen bewust doorbroken worden. Bijvoorbeeld door onverwachte metaforen, door provocaties: wat is het voordeel van vierkante wielen: Ook de rechterhersenhelft haar werk laten doen: aanvoelen, intuïtie, empathie. Verder Tom Peters’ concept van de nieuwsgierige onderneming (1994a. p. 195-221). Geen lerende organisatie als die niet benieuwd is naar wat zich elders afspeelt, waarvan men kan leren. Ik ken een universitair hoofddocent die er fier op is geen kranten te lezen. Voor mij een reden voor direct ontslag. Los van zijn eigen bekrompenheid, het voorbeeld dat hij denkt te moeten uitdragen! 2. Informatie: dingen uitzoeken, gegevens verzamelen, de goede vragen stellen. Uiteraard de grondstof. Maar de voorbije jaren ben ik voortdurend bezig geweest jonge medewerkers te proberen af te brengen van de informatie-illusie: dat je 100 procent volledige informatie kunt verzamelen en dat je het dan weet. Dat zit werkelijk heel diep. Over, dus over naar… 3. Interpretatie: betekenis geven aan gegevens. Kaders waarmee je van gegegens informatie maakt, waarmee je als het goed is aan het materiaal de goede vragen stelt. Die je helpen analyseren, overdenken, ontwikkelen, creëren. Maar ook alle mentale modellen waar we nauwelijks aan ontkomen. Ik ben er steeds meer achter gekomen dat wat veel managers hindert, mentale modellen zijn die niet meer adequaat zijn, waar ze maar niet vanaf komen. Ik heb van dichtbij een aantal processen meegemaakt waarbij het niet mogelijk was het mentale model van de ‘heersende coalitie’ te doorbreken – tot de dood erop volgde. Elke nieuwe man die van bovenaf kwam, telkens weer dezelfde interpretatie die, in de ogen van de mensen waarom het ging, nergens op sloeg, aan de werkelijke problemen voorbijging en niet bestaande problemen probeerde aan te pakken. Maar

september 1999


niets aan te doen. Verkeerd begrepen leiderschap. Dramatisch. Meestal nochtans geen domme of onaardige mensen, maar wellicht met een tekort aan de eerste I. Daardoor ook een tekort aan de vierde. 4. Interactie: reële uitwisseling en confrontatie van gedachten, ervaringen, lessen, ervaring op alle niveaus tussen mensen: face-to-face, binnen teams, tussen afdelingen, tussen organisaties. Het aantal keren dat ik meegemaakt heb dat het vooral daaraan schortte, is niet te tellen. Kennismanagement betekent in veel gevallen gewoon: zorgen dat de mensen af en toe luisteren naar elkaars ervaringen, de lessen delen, daarover discussiëren. De meeste van deze kenprocessen kunnen worden ondersteund door nieuwe hulpmiddelen op basis van informatie- en communicatietechnologie – en daar moet ook absoluut gebruik van worden gemaakt: databases, didactische software, simulaties, Inter- en intranet, e-mail, groupware, elektronische ‘versnellingskamers’, analytische en creativiteitstools… Maar het gaat inderdaad ook om gewone bijeenkomsten, cursussen, handleidingen, coaching en bovenal het tot stand brengen van een stimulerende leercultuur. In afbeelding 6.34.2 breng ik een aantal elementen bij elkaar die met het managen van dit leervermogen te maken hebben. Ik gebruik daartoe het ‘oude’ schema van de 7 S’en dat ooit door Pascale en Athos (1981) samen met Peters en Waterman (1984) is ontworpen in het kader van een McKinsey-project. Vandaar dat dit schema (zie afbeelding 6.34.1a) meestal door het leven gaat als ‘de 7 S’en van McKinsey’. Om niet tot een krampachtige vertaling in het Nederlands met ook 7 S’en te komen, houd ik me

Staff Style

Skills Shared values

Systems

Strategy Structure

'Zac ht 'Har ' d'

Afb. 6.34.1a. De 7 S’en van McKinsey


september 1999

aan de Engelse S’en, die overigens ook al af en toe wat krampachtig geformuleerd zijn om toch maar bij S’en uit te komen. De meeste van die S’en spreken voor zich, maar enkele vereisen wellicht iets meer toelichting. Bovenaan de drie tot vier ‘zachte’ S’en: de (management)stijl, het personeel (staff) en de kennis en vaardigheden (skills) daarvan, plus de alles overkoepelende waarden en mentale modellen (shared values; bij Pascale en Athos superordinate goals genoemd). Style en shared values worden niet zelden samengetrokken tot cultuur, maar het is niet slecht managementstijl apart te accentueren. Onderaan de drie ‘harde’ S’en. Ten eerste de (organisatie)structuur en (managementinformatie- en sturings)systemen: hoe en waarop worden mensen afgerekend? Met de ‘systemen’ wordt dus de uitvoering van beslissingen gevolgd. Belangrijk is daarbij uiteraard op welke indicatoren – naast de noodzakelijke financiële – wordt gestuurd. Daarnaast wordt de strategie traditioneel tot de harde S’en gerekend. Omdat in mijn opvatting strategie minder hard is dan vroeger wel eens gedacht werd – en bijvoorbeeld ook met flexibiliteit en visie te maken heeft -, heb ik in afbeelding 6.34.1a en 6.34.2 de lijn hard-zacht dwars door dit vak heen getrokken.

Coaching Empowerment

Staff

Mentale modellen Style Sturing

Zelfsturing

Diversiteit organiseren

Teamleren Skills

Cultuurinnovatie Verborgen regels

Systems

Shared values

Balanced scorecard

Afrekenmechanismen

Visie Ambitie Regelcapaciteit

Kerncompetenties

Databases 'kennissystemen'

Strategy 'Zach t' 'Hard '

Structure

Afb. 6.34.2 De 7 S’en en het managen van kennis en leervermogen

In de loop der jaren is weliswaar het nodige commentaar gekomen op dit schema en zijn er ook de nodige alternatieven voor ontwikkeld.1 Het is ongetwijfeld wat artificieel om mensen te onderscheiden van hun vaar-

september 1999


digheden, maar als we vaardigheden ook vertalen in kernvaardigheden van organisaties die de individuele medewerkers overstijgen, is dat wel degelijk zinvol. Dan schuiven we met de skills natuurlijk erg op in de richting van strategie (‘kernvaardigheden’). Dat alles geeft aan dat het in elk geval belangrijk is – en dat is juist de bedoeling van het schema – om de 7 S’en voortdurend in relatie tot elkaar te zien. Wie naar afbeelding 6.34.2 kijkt, merkt ook dat niet weinig elementen van ‘kennismanagement’ in het spanningsveld tussen twee of meer van de S’en gesitueerd zijn. Daarom is het handig dat de 7 S’en voldoende variëteit bieden om die spanningsvelden in kaart te brengen. Als we in afbeelding 6.34.2 de belangrijkste elementen onderbrengen , blijkt al snel dat de onderverdeling tussen zacht en hard minder hard is dan op het eerste gezicht misschien leek. (Dany Jacobs, hfdst. 3 en 5) Ook hier behoeven enige punten wellicht nog toelichting. Essentieel is dat de cultuur gericht is op continue innovatie en dus ook op het voortdurend opnieuw ter discussie stellen van de mentale modellen. Mede daarom is het organiseren van diversiteit, bijvoorbeeld van denkstijlen, zo belangrijk en is het ook goed om te zien of de verborgen regels en de afrekenmechanismen in het systeem niet de andere kant op wijzen. Bij regelcapaciteit gaat het erom dat de omvang van taken van mensen en teams leren en verbeteren feitelijk ook toestaat. (Regelcapaciteit wordt in meer detail behandeld in Dany Jacobs, hfdst. 8) Over databases en andere ICT-systemen gaat een deel van dit hoofdstuk. Soms worden die wat pretentieus ‘kennissystemen’ genoemd. Ik ben er meer voor om die term voor te behouden voor een meer omvattend systeem binnen onderneming dat echt kennisontwikkeling = leren bevordert.

6.34.1 Koffie- en kopieerapparaten Vooraleer we doorgaan op het organiseren van kennismanagement, moet een traditioneel misverstand uit de weg worden geruimd. Kennismanagement gaat weliswaar over het verhogen van de productiviteit en efficiency van kenniswerk, dat wil evenwel nog niet zeggen dat elk opnieuw uitvinden van hetzelfde wiel vermeden moet worden. Niet zelden kost dat laatste immers meer moeite dan om het toe te laten. In zekere mate is het zelfs noodzakelijk dat wielen opnieuw worden uitgevonden. De Japanners Nonaka en Takeuchi spreken in dit verband over noodzakelijke redundancy (letterlijk: overtolligheid) en requisite variety (1995, p. 80-85). Redundancy leidt geregeld tot nieuwe oplossingen voor het-


september 1999

zelfde probleem en is ook noodzakelijk voor de communicatie en roulatie tussen teams. Requisite variety, variëteit in aanpak – De Geus zou over ‘tolerantie’ spreken – helpt dan weer om flexibel op heel verschillende signalen uit de omgeving te kunnen reageren. Uiteraard moet worden vermeden dat het telkens opnieuw uitvinden tachtig procent van de tijd in beslag neemt. Maar het gaat er om op zoek te gaan naar de maatregelen die het snelst effect sorteren en om niet door een overmatige efficiencydrang elke creativiteit in de kiem te smoren. Een tweede mogelijk misverstand van veel ‘bouten-en-moeren-managers’ is dat productiviteit van kenniswerk direct kan worden verhoogd, bijvoorbeeld door minder te vergaderen, door mensen hun hok in te jagen of door directpercentages (het percentage declareerbare uren op de totale werktijd) eenzijdig op te voeren. Herman van den Broeck (1994, p. 116-117) heeft het in dit verband over het 120%-syndroom, maar dat lijkt nog laag geschat. Ook hier gaat het er natuurlijk om de excessen te vermijden. Soms wordt er wel degelijk te veel — of over de verkeerde dingen – vergaderd. Maar een klassiek voorbeeld is dat van het kopieer- of koffieapparaat, waaromheen niet zelden de interessantste discussies plaatsvinden. Daarom voorzag Xerox in de Verenigde Staten de auto’s van haar verkopers en onderhoudsmensen met tweewegradio’s (‘bakkies’) zodat ze onderweg met elkaar konden kletsen (Stewart, 1997, p. 119-120). Mijn ervaring is dat mensen in het algemeen eerder te weinig met elkaar over hun werk praten dan te veel. Eén van de eerste zaken die ik op verschillende plekken heb weten in te voeren is de week te beginnen met een (relatief) korte vergadering waarin iedereen vertelt over de belangrijkste ervaringen van de voorbije week en de belangrijkste contacten in de komende. Dat leidt niet zelden tot korte discussies over hoe bepaalde zaken het best kunnen worden aangepakt – een mooie manier om kennis en vaardigheden door te geven en uit te wisselen. Als managers en andere teamleiders geregeld informatie doorgeven over waar andere collega’s mee bezig zijn, verkort dit in niet geringe mate de communicatielijnen en -tijden (er bestaan daarover trouwens ingewikkelde wiskundige modellen, Business Week, 17-8-1998). En dan hebben we het nog niet eens gehad over de teamspirit die met behulp van dergelijke initiatieven op gang komt…

6.34.2 De bouwstenen Zoals gezegd, het voorgaande vormt de noodzakelijke basis, zonder welke geen enkel initiatief om de kennisproductiviteit te verhogen zal slagen. Maar het is nog allerminst voldoende. In de rest van dit hoofdstuk richt ik me op die verhoging van de kennisproductiviteit en dus op ‘kennismanagement’ in de iets smallere betekenis van dat begrip.

september 1999


Uiteraard kan ik in dit hoofdstuk niet de bedoeling hebben de dagelijks verder uitdijende literatuur daarover samen te vatten of te verbeteren. Ik doe dan ook niet veel meer dan die literatuur, voorzover ik die overzie, met een aantal perspectieven te structureren, enkele krenten uit de pap te halen en wat accenten aan te brengen. Dit zijn de perspectieven, waarmee dit hoofdstuk verder wordt gestructureerd. Nice to have versus need to have: prioriteit leggen bij de dringende zaken. Toegevoegde waarde voor allen (WOW!): kennismanagement werkt pas echt als alle betrokkenen er beter van worden. Intellectueel (organisatie)kapitaal. Het is de bedoeling en uitdaging van geïndividualiseerde kennis en vaardigheden te komen tot in de organisatie verankerde strategische en leervaardigheden. Belangrijk is daarbij het onderscheid en de interactie tussen strategische (kern-), structurele (leer-) en uitwisselbare vaardigheden. Strategische kennis: vertrekken bij strategische kernvaardigheden, letterlijk begrepen als de kennis en vaardigheden, waarmee de organisatie het verschil maakt. Maar ontdekken we die of beslissen we erover? In welke mate gaat kennis(management) over ‘voorraden’, in welke mate over ‘stromen’? Het verschil met andere woorden tussen stock- en flowbenaderingen. Ervoor uitkijken dat kerncompetenties geen kernrigiditeiten worden. Goed nadenken over de mechanismen die het meest geschikt zijn voor het vermenigvuldigen (verspreiden en doorontwikkelen) van strategische kennis. Dat kunnen procedures en databases zijn, maar in de regel werken die niet zonder systemen van ‘menselijke’ kennisoverdracht, teamleren, training en coaching. Het noodzakelijke spanningsveld tussen sturing en zelfsturing. In organisaties met een grote kenniscomponent zien we binnen dit spanningsveld steeds meer vormen van urenregistratie opduiken, tenslotte heeft kennismanagement de verhoging van kennisproductiviteit als belangrijke doelstelling. Mits goed gebruikt kan dit zeker helpen bij de verhoging van die productiviteit. Maar men moet wel goed beseffen waar men mee bezig is. In de handen van traditioneel georiënteerde bouten-en-moeren-managers werkt dit al snel averechts. Team- en organisatieleren, Spirit, Schwung, Soul. Een positieve kennisspiraal: het wordt natuurlijk pas echt leuk als kenniscreatie en -vermenigvuldiging gaan swingen.


september 1999

6.34.3 Aardig of noodzakelijk? ‘Need to have’ of ‘nice to have’? Laten we beginnen bij het eerste punt: aardig of zelfs nuttig versus noodzakelijk. In niet weinig organisaties wordt onvoldoende nagedacht bij het opzetten van mooie databases en intranetsystemen die gericht zijn op het uitwisselen van kennis binnen de onderneming. Niet zelden noemt men dit ‘kennissystemen’, maar in de meeste gevallen betreft het relatief simpele databases.2 Daar is meestal overigens niets mis mee. Het opzetten van een eenvoudige gegevensbank (bijvoorbeeld een interne ‘Gouden Gids’ over wie waar goed in is en hoe die het best bereikt kan worden) is relatief gemakkelijk en leidt vaak al tot ontzaglijke efficiencywinst. Men kan daar eventueel, zoals bij Hewlett Packard, een relatief eenvoudig ‘kennissysteem’ aan hangen, waarin een aantal belangrijke topics, die voor al het werk van de onderneming van belang zijn, kort worden toegelicht met verwijzing naar relevante personen en documenten (Peters, 1992, p. 389; Stewart, 1997, p. 114-115, 124, 138). Het opzetten van een meer ingewikkeld informatiesysteem (bijvoorbeeld voor het managen van projecten) of iets wat in de richting gaat van een echt kennissysteem (bijvoorbeeld korte beschrijvingen en evaluaties van vormen van projectaanpak) kost veel meer tijd en energie en is ook niet zonder risico’s. Men denkt daar dus best op voorhand over na. Is het de tijd en energie wel waard? Is er voldoende motivatie om het systeem te (blijven) voeden, evalueren en bijsturen? Weegt de beoogde output ervan op tegen de noodzakelijke input en het vereiste onderhoud? Binnen Hewlett Packard heeft men dit probleem opgelost door de bedrijfsonderdelen te laten betalen voor de kennis die ze van de centrale kennismanagementeenheid willen. Zoiets houdt die eenheid scherp in de richting van need to have (Stewart, 1997, p. 136-139). Maar zo kritisch wordt er niet overal naar gekeken. In één geval maakte ik bij een grote adviesorganisatie de presentatie mee van een mooi uitgegeven boek over kennismanagement, waarbij de verantwoordelijke bestuurder ruiterlijk toegaf dat de organisatie zelf de nodige moeite had om de eigen medewerkers ertoe te bewegen van hun mooie intranet gebruik te maken. In een ander geval werden de medewerkers van een internationaal opererend softwarebedrijf onder druk gezet om in hun vrije tijd van huis uit projectbeschrijvingen en -evaluaties in te voeren in een centrale databank. Dat leidde af en toe wel tot leren van elkaar en zo tot efficiencywinst. Maar er was toch vooral veel wrevel over deze vorm van tijdsbeslag in de eigen tijd — vroeger noemden we zoiets gewoon uitbuiting. Leuk was dat op dezelfde bijeenkomst waar dit initiatief werd toegelicht, eveneens een verhaal werd gepresenteerd over het Millenniumproject van dit bedrijf. Met tientallen teams op verschillende plaat-

september 1999


sen in de wereld werd er koortsachtig gewerkt aan het wegwerken van de beruchte Millenniumbug die op 1 januari 2000 computersystemen over de hele wereld tot stilstand dreigde te brengen. Dit Millenniumprobleem was een echte cash cow voor het bedrijf, maar met de nodige risico’s op het punt van de aansprakelijkheid. Vandaar de noodzaak tot een eenvormige benadering te komen en snel te leren van elkaars ervaringen. Dit leidde tot een aanpak die niet afweek van kennismanagement kan noemen: veelvoudige kennisuitwisseling, coaching, training, het opzetten van een projectendatabase. Het werd evenwel niet in de categorie kennismanagement gepresenteerd. Dit was dan ook een noodzakelijk project, waarvoor terdege de nodige middelen werden vrijgemaakt. Niets illustreert beter de tegenstelling tussen nice to have en need to have. In het eerste geval wordt niet echt geïnvesteerd. Niet zelden leiden experimenten al snel schipbreuk, omdat er een tekort is aan reëel commitment van de organisatie. In het tweede geval is de urgentie zo groot, dat men niet eens over kennismanagement praat. Een les uit dit verhaal is dan ook: als er geen urgentie is voor kennismanagement, begin er dan niet aan of: creëer die urgentie! Want af en toe is de organisatie gewoon te veel naar binnen gericht of blijft ze te veel op oude routines sturen, met alle gevaren van dien (Den Hertog & Huizenga, 1997, p. 254-255).

6.34.4 ICT-ondersteuning van kennismanagement Als we met deze bril ‘aardig versus noodzakelijk’ naar ‘kennissystemen’ van organisaties kijken, zien we een veelheid databanken en informatiesystemen met verschillende gradaties van dringendheid en noodzaak. Relatiebestanden: van eenvoudige adressenbestanden (klantenlijsten) tot uitgebreide bestanden die bruikbaar zijn voor marketingdoeleinden en account management (data mining, beschrijvingen van de probleemgeschiedenis van klanten, informatie over ‘gevaarlijke’ acties van concurrenten…). Managementinformatiesystemen: van de boekhouding en de simpele gegevens van de werknemers tot urenregistratiesystemen en systemen gericht op strategische planning (balanced scorecards, technologiekaarten, systemen met uitgebreide evaluatie van sterktes en zwaktes op verschillende competentiegebieden…). Externe on-lineverbindingen: Internetverbindingen, abonnementen op informatie- en nieuwsdiensten, real time on-line-informatie over munt- en beurskoersen. Intranetsystemen, gekoppeld aan interne (en wellicht ook externe) databases: bijvoorbeeld een on-lineverwijzingssysteem naar specialisten voor bepaalde kennisgebieden; een intern berichtensysteem.


september 1999

Het voordeel van een dergelijk systeem is dat het mogelijk maakt alle medewerkers in principe toegang te geven tot (bijna) alle informatie, zonder dat het nodig is iedereen met veel memo’s en berichten te overstelpen. Mensen kunnen zelf bepalen welke informatie ze nodig hebben (zie het verschil tussen pulling versus pushing van informatie). Het management van zijn kant kan selectiever bepalen welke informatie iedereen echt moet bereiken. Gegevensbanken met lessen uit projecten en lijsten van veel herhaalde fouten. Waar die lessons learnt eenduidig zijn, is dit relatief gemakkelijk. De meeste kennis is evenwel complexer, meer contextgebonden. Databases worden in dit geval al snel verzamelingen tools plus verhalen en cases over hoe die in een bepaalde situatie toe te passen. Al snel gaat het dan om kennismodules en handleidingen. (Stewart, 1997, p. 115-116, 138). Vormen van groupware zoals Lotus Notes waarmee het mogelijk is op verschillende plaatsen en tijden aan eenzelfde project te werken. Databases en managementsystemen die productieprocessen ondersteunen: van databases over geregeld terugkomende producten projectproblemen, projectmanagementsystemen (bijvoorbeeld ondersteund door urenregistratie) die het mogelijk maken projecten beter te begroten, plannen en bewaken tot uitgebreide ERP-systemen (Enterprise Resource Planning, bijvoorbeeld op basis van programma’s van SAP en Baan) en vormen van Electronic Data Interchange (EDI), waarmee niet alleen de gehele interne productie en logistiek, maar mogelijk ook de relaties met toeleveranciers en afnemers worden georganiseerd. Het kennisoffensief rukt intussen steeds verder op. Dat heeft onder meer tot gevolg dat de grens tussen nice to have en need to have bij deze systemen steeds meer opschuift in de richting van need to have. Dat is ook de reden waarom zoveel bedrijven daarmee bezig zijn. Zolang het gaat om het invoeren in databases van gemakkelijk objectiveerbare gegevens (inkomsten en uitgaven, voorraden en bestellingen, tijdsbesteding) is dat niet zo’n probleem. Zo gauw het evenwel vormen van kennis betreft die meer ingewikkelde subjectieve afwegingen vereisen, is het veel moeilijker en kan men in de regel niet volstaan met gegevensbanken en intranetten. Voor McKinsey is diepgaande kennis van sectoren bijvoorbeeld een belangrijke kerncompetentie. Daarover werd al in een vroeg stadium een aantal databases, clientele centers in het leven geroepen, waaraan talloze onderzoekers en consultants continu bijdragen.3 Maar om consultants over de gehele wereld te helpen uit die grote berg informatie telkens de meest geschikte documenten op te sporen, werd in 1990 daaraan een klein ‘menselijk’ Rapid Response Network gekoppeld (Peters, 1992, p. 385-393; Stewart, 1997, p. 125).

september 1999


Omdat dergelijke systemen al snel ver uitdijen en ook duur zijn in het onderhoud, is het heel belangrijk goed na te denken over wat men wil, waar het voor nodig is… en of wat men daarvoor bedenkt wel toereikend is. Dus niet zozeer het technisch geneuzel over de details (al moet het natuurlijk technisch goed werken), maar fundamenteel nadenken over waarvoor het dient en dan in het verlengde daarvan creatief nadenken over wat zoal vereist is. Als we vervolgens kijken in hoeverre de interactie tussen de 4 I’s uit afbeelding 6.34.3 met ICT-systemen kan worden ondersteund (doorontwikkeld op basis van Tissen et al., 1998, p. 178), blijkt dat ICT een belangrijke rol kan spelen, maar voor compleet kennismanagement niet toereikend is. Hoogwaardige ‘kennissystemen’ veronderstellen dan ook meestal de inzet van meer traditionele leermiddelen zoals cursussen, workshops, junior-coaching door senioren (meester/gezel-leren), uitwisselingsbijeenkomsten, teamleren, explicitering en communicatie van best practices om nog maar te zwijgen van de meer structurele componenten die onder meer bij afbeelding 6.34.2 genoemd zijn.

Informatie zoeken Internet, databases, datawarehouses Informatie zoeken Internet, databases, datawarehouses

Nieuwsgierigheid Stimulerende cultuur Dialoog E-mail

Interesse

Informatie

Bevragen Vragen stellen op Internet, intranet

Interactie

Netwerken Intranet, Internetfora

Interpretatie

Overdenken Analyseren Statistische programma's, data mining, analytische tools

Teamleren Groupware, discussietools

Mentale modellen Creëren Creativiteitstools

Afb. 6.34.3. ICT-ondersteuning van kenprocessen

De kern van het verhaal blijft immers: zonder adequate interpretatiemodellen (= hoogwaardige kennis) geen goede informatie. Vandaar het be-


september 1999

lang van double loop- en deutero-leren, van reflexiviteit. (Dany Jacobs, hfdst. 7) Concurrentievoordeel komt niet zelden tot stand op basis van creatieve kenprocessen waarvoor de gemotiveerde inzet van kenniswerkers vereist is. Het is dikwijls moeilijk hierbij de intelligentie en creativiteit overeind te houden tegen de routinematige aanpak in van niet weinig automatiseerders en hun opdrachtgevers in de organisatie die er vooral snel vanaf willen zijn. Die intelligentie overeind houden, met name in grotere organisaties, is sowieso één van de cruciale voorwaarden voor slim concurreren. Friso den Hertog en Edward Huizenga hebben het in dit verband in hun De kennisfactor over ‘vechtteams’ en Gideonsbendes, termen die me uit het hart gegrepen zijn: ‘Hoe men het ook formuleert: plannen maken zonder een sterk vechtteam en zonder gevoel van urgentie zet geen zoden aan de dijk’ (1997, p. 253-255). Maar een vechtteam mag de situatie intern nog zo helder analyseren, dat ontslaat het niet van de verantwoordelijkheid de noodzakelijke politieke vaardigheden te ontwikkelen om het verhaal niet alleen goed te verkopen, maar vervolgens te proberen het tot een goed einde te brengen. Voorbeelden van lerend management In Lerend management (1994) analyseert Herman Van den Broeck, hoogleraar aan de befaamde Gentse Vlerick School voor Management, een kleine 200 leerpraktijken in 44 bedrijven in Vlaanderen en Nederland. Een interessant stuk van het boek (p. 158-225) vormt de korte beschrijving van ongeveer een vierde van die praktijken. Een aantal daarvan lijkt erg triviaal zoals het bevorderen van informele contacten via borrels op de vrijdagmiddag. Maar dit soort voorbeelden geeft aan dat we soms niet te ver moeten gaan zoeken bij het optuigen van de lerende organisatie. Andere voorbeelden. • Een ‘schaduw-directiecomité’ van jonge managers bij AIB-Vinçotte, dat dezelfde vergaderstukken krijgt als het echte directiecomité en door dit laatste ook geregeld wordt geraadpleegd. • Peter-/meterschap van nieuwe medewerkers (bij verschillende bedrijven). • Het opslaan in een centrale databank en analyseren van alle verslagen van monteurs over hun onderhouds- en reparatiewerkzaamheden bij industriële motoren door ABB. Zo kan men zowel de motoren verbeteren als de onderhoudswerkzaamheden optimaliseren. • On-the-job-training van nieuwe medewerkers op basis van een checklist van vereiste kennis en kundes voor verschillende functies bij Gyproc. • Uitverkiezing van ‘stommiteit van de maand’ bij 3M op basis van hun bruikbaarheid als leerervaring. • Systematische analyse van mediacampagnes bij Procter & Gamble

Voor een deel komen we dus weer uit- en niet voor de laatste keer – bij de problematiek van het begin van dit hoofdstuk. Maar als het goed is, doen we dat telkens op een hoger niveau. We schakelen nu weer een

september 1999


tandje hoger door de problematiek van de verhoging van de kennisproductiviteit te bekijken vanuit het oogpunt van toegevoegde waarde (WOW!). Ik werk de stelling uit dat kennismanagement alleen werkt als het leidt tot toegevoegde waarde voor alle betrokkenen.

6.34.5 Toegevoegde waarde voor allen! Een van de mooie kanten van economische ruil is dat ze in de regel pas plaatsvindt als beide partijen denken er beter van te worden. Toegevoegde waarde voor beide partijen! Niet dat dit steeds het geval is. Opportunisme en bedrog zijn altijd voorgekomen. Ook vergissen mensen zich wel eens of is de markt zo ondoorzichtig dat de toegevoegde waarde voor één van de partijen een illusie is. Tenslotte vinden niet alle ruiltransacties plaats uit vrije wil. Een groot deel van de economische geschiedenis (ook de actuele) moet geschreven worden in termen van economische uitbuiting: van mensen of van het milieu. Een groot deel van de transacties vindt immers plaats in een situatie van eenzijdige afhankelijkheid en dus ongelijke krachtsverhoudingen. Een van de leuke kanten van de kenniseconomie is dat de krachtsverhoudingen in veel gevallen redelijk gelijk worden: langs de vraagkant zijn we geëvolueerd naar een vraageconomie waar klanten veel meer zeggingskracht hebben verworven; langs de aanbodkant kunnen werknemers of toeleveranciers met relatief exclusieve kennis en vaardigheden een sterkere positie verwerven. Eerder is weliswaar opgemerkt dat de informatieasymmetrie in de kenniseconomie ook aanleiding kan geven tot misbruik, want de verkoper weet in de regel meer dan de koper – anders dreigt de koper de kennis voor niets te krijgen. Als dergelijk misbruik stelselmatig zou voorkomen, zou een groot deel van de economie evenwel tot stilstand komen. Vandaar ook het toegenomen belang in de kenniseconomie van vormen van reputatie, vertrouwen en kwaliteitsborging. De uitdaging van kennismanagement is dan ook om de belofte van voordelige economische ruil voor alle partijen waar te maken, met andere woorden toegevoegde waarde voor alle partijen tot stand te brengen! Laten we dat stap voor stap uitwerken. Eén van de essentiële elementen daarvan is de overgang van een aanbodnaar een vraageconomie. (Dany Jacobs, hfdst. 2) In het ‘fordistisch’ productie- en consumptiemodel, dat aan de kenniseconomie voorafging, werd op massaschaal geproduceerd en uit voorraad geleverd. Op zeker ogenblik werd het evenwel mogelijk massaproductie en geïndividualiseerde afwerking te combineren, hetgeen mass customization wordt genoemd. Dit leidt in sterke mate tot ‘ketenomkering’ en just-in-time-productie: er wordt alleen geproduceerd wat reeds besteld is. Mede daardoor


september 1999

wordt ook geconcurreerd op doorlooptijd en productie-efficiency. Ontwerp en productie worden bijvoorbeeld gebaseerd op steeds wisselende combinaties van in sterke mate gestandaardiseerde modules. Als het goed is, leidt dit tot toegevoegde waarde voor klanten, waarvoor dezen ook bereid zijn meer te betalen. Klantgerichtheid, inspelen op individuele wensen van klanten is dus meestal de eerste stap. De meeste bedrijven hebben dat intussen goed begrepen. Dat wil niet zeggen dat ze het daar gemakkelijk mee hebben. Sterker, het dreigt ze veel te kosten. Niet weinig organisaties, zowel industriële bedrijven als meer dienstverlenende kennisondernemingen, zijn dan ook doorgeschoten in hun klantgerichtheid. Ze zijn zo klantgericht, ze concurreren zo scherp dat ze er zelf nauwelijks iets aan overhouden. Dat wordt af en toe versterkt door het kwaliteitsbewustzijn van professionals voor wie de kwaliteit nooit hoog genoeg is. Die proberen hun bazen voor te houden dat het belangrijk is te investeren in de relatie, dat de kost voor de baat uitgaat enzovoort. Allemaal waar, maar even goed is het duidelijk dat een dergelijke volgehouden klantgerichtheid – de Amsterdamse organisatieadviseur Paul Valens spreekt in dit verband over ‘klantgezwichtheid’ – een bedrijf zuur kan opbreken. Er is dan ook een bloeiende markt ontstaan voor cursussen waarbij men probeert professionals meer commercieel bewustzijn bij te brengen.4 De basis van dit verhaal is daarom het primaire uitgangspunt dat projecten en processen vooral ook tot toegevoegde waarde voor de eigen organisatie moeten leiden. Dat is de enige reden waarom kennismanagement op de agenda is komen te staan: als poging om de productiviteit van kenniswerk en daarmee de toegevoegde waarde voor de eigen organisatie te verhogen. Als we het hebben over de verhoging van de productiviteit van kenniswerk, lijkt het er soms op alsof we vloeken in de kerk. Kennismanagement moet toch vooral het werk van kenniswerkers faciliteren? Dat heeft vooral te maken met motivatie, met lol in het werk. De productiviteit van kenniswerk centraal stellen lijkt dan ook averechts te werken. Kenniswerkers moeten vooral vrij gelaten worden, creativiteit en leren kun je niet forceren; sterker: als je dat laatste probeert, bereik je al snel het omgekeerde: demotivatie, verzet. In zijn boek Kennismanagement (1997) probeert Mathieu Weggeman dit spanningsveld op te heffen door beide bekommernissen in zijn centrale adagium op te nemen: ‘Het doel van kennismanagement is het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis.’5 Dat alles is zeker tot op grote hoogte waar. We kunnen dus discussiëren over de beste of slimste manier om kennisproductiviteit te verhogen, dat neemt niet weg dat het daar wel om draait. Intussen neemt het aantal systemen waarmee de productiviteit van kenniswerkers wordt gecontroleerd – of op zijn minst ‘gemonitord’ –, meestal in de vorm van urenregistratiesystemen6, alleen maar toe.

september 1999


Mijn ervaring is dat de discussie over dit alles wint als we ook hier toegevoegde waarde als uitgangspunt nemen. De uitdaging is systemen te verzinnen die tot toegevoegde waarde voor de kenniswerkers leiden. Worden de kenniswerkers er werkelijk wijzer7 van? Leiden de databanken en ‘kennissystemen’ tot herkenbare toegevoegde waarde voor hen, zodat ze ook bereid zijn er zelf aan bij te dragen? Als de beantwoording van deze vragen niet duidelijk ja is, vergeet het dan maar. Overigens kunnen zelfs urenregistratiesystemen een toegevoegde waarde hebben voor medewerkers. Als die goed worden opgezet, helpen ze projectleiders beter hun projecten te managen en medewerkers hard te maken in welke mate ze bijdragen aan het bereiken van de resultaten van de organisatie. In de praktijk blijkt het wel degelijk mogelijk kenniswerkers te overtuigen van het feit dat ook de organisatie van hun werk beter moet worden. Als het kader helder is – en redelijk – en het systeem goed doordacht, helpen dergelijke hulpmiddelen kenniswerkers immers bij het beter organiseren van hun werk. In laatste instantie betekent empowerment ook niets anders dan een systeem in te voeren waarin dit spanningsveld tussen sturing (het management geeft de kaders aan) en zelfsturing (de kenniswerkers regelen hun werk binnen die kaders) goed is georganiseerd (zie tabel 6.34.1 en het kader ‘Sturing en zelfsturing’). Waarmee nog niet is gezegd, dat dit gemakkelijk is. Goed opgezette managementinformatiesystemen kunnen dan ook een rol spelen bij het bewuster nastreven van een situatie waar zowel de organisatie als de medewerkers beter van worden. Tabel 6.34.1. Verhouding sturing-zelfsturing (naar Mastenbroek, 1997)

Sturing

Zelfsturing

• Sterkere interdependentie • Meer sturing, centralisatie op enkele kritische terreinen • Gemeenschappelijke focus, risicospreiding • Gemeenschappelijke cultuur • Sturen op resultaten • Organiseren rond processen gericht op klanten • Verplatting organisatie • Uitwisselen van kennis en best practices

• Meer autonomie, intrapreneurship • Meer zelforganisatie • Verantwoordelijkheid en identiteit in teams • Teamgeest • Resultaatverantwoordelijkheid • Feedback en leren van klanten • Autonome taakgroepen • Integratie van functies en interne flexibiliteit

Maar managers moeten wel beseffen dat ze de productiviteit van het kenniswerk niet eindeloos kunnen opdrijven. Urenregistratiesystemen


september 1999

kunnen hierbij door hun schijnbare eenvoud bedrieglijk werken. Eenmaal een bepaald ‘directpercentage’ (de verhouding tussen ‘directe’, declareerbare uren en meer algemeen, ‘indirect’ werk) is afgesproken, wordt de verleiding voor managers groot deze af en toe naar boven te proberen bij te stellen. Uiteraard is dit niet onmogelijk. Mensen kunnen nu eenmaal leren gaandeweg hun werk productiever en efficiënter in te richten. Maar daar staat tegenover dat het ook goed is als mensen daarvoor ‘beloond’ worden doordat ze daarvoor ‘eigen tijd’ terugkrijgen. Af en toe moet er immers ook ruimte zijn om buiten projecten nieuwe zaken te ontwikkelen. Men moet er al helemaal voor uitkijken om als het even tegenzit zomaar de directpercentages op te drijven – hetgeen in de praktijk maar al te vaak gebeurt. Meestal maken managers zichzelf daar alleen maar mee wijs dat ze het redden, want het is niet omdat een hoger directpercentage wordt ‘afgesproken’ dat het ook wordt gehaald. Als er zich in een organisatie problemen voordoen, kan men beter nadenken over de mogelijke oorzaken daarvan in plaats van twee keer zo hard te roepen ‘alle schouders eronder’ en vervolgens de volumeknop van het directpercentage hoger te zetten. Meestal zijn managers met dergelijke maatregelen alleen maar bezig de problemen voor zich uit te schuiven, terwijl het cynisme binnen de organisatie snel toeneemt. Een volledige verlies-verliessituatie ligt dan al snel in het verschiet. Slim concurreren werkt in de regel niet met dergelijke simpele trucs. Maar hoe kunnen we dan wel de productiviteit verhogen? Voor een deel dus door het werk beter te organiseren en ervoor te zorgen dat projecten redelijk binnen de begrotingen blijven. Ook volgens Weggeman zijn gedragsnormen als ‘doen wat je belooft, niet meer en niet minder’ in de cultuur van kennisintensieve organisaties te verankeren (1997, p. 108109). Een andere weg is na te denken over de werkelijke kerncompetenties van de onderneming, die beter in kaart te brengen en de vermenigvuldiging daarvan beter te organiseren. In zekere mate wordt het ook mogelijk om op die manier, vergelijkbaar met de auto-industrie, modulair te werken. Een aantal kennismodules worden dan redelijk gestandaardiseerd8 en naargelang de klantbehoeften in verschillende combinaties aangeboden, al dan niet aangevuld met op de klantenwensen precies toegesneden nieuwe kennis (die daarna weer voor anderen opnieuw kan worden ‘verpakt’). Voorbeelden van dergelijke kennismodules zijn delen van offertes, gestandaardiseerde analysetools (doorlichting van een bedrijf, van een sector, van een markt), beschrijvingen van procedures voor bepaalde soorten workshops, lezingen (sheet- of computerpresentaties), management games, strategische oefeningen en video’s met begeleiding. Nog mooier, maar wel uitzonderlijk, is het als kennis kan worden ingebracht binnen

september 1999


relatief geautomatiseerde routines. Steeds weer terugkomende elementen kunnen bijvoorbeeld worden opgenomen in een gecomputeriseerd standaardformulier (bijvoorbeeld om een project aan te melden, een offerte te maken, een polis in te vullen). Sturing en zelfsturing Steeds minder ontkomen organisaties aan een combinatie van centrale sturing van bovenaf met zelforganisatie van onderop, aldus Willem Mastenbroek in een tweetal helder geschreven boeken (1996, met Wijchers; 1997). Het gaat hierbij niet om een soort gulden middenweg, maar om een onvermijdbaar spanningsveld, waarbij de twee polen hun functie hebben. Toen de Nederlandse Prins Maurits in de zeventiende eeuw zijn leger reorganiseerde en disciplineerde, ging het in wezen al om die principes: enerzijds meer training en kortere, heldere commando’s, anderzijds een minder diepe slagorde, waardoor niemand zich nog achter anderen kon verschuilen. Mastenbroek heeft het in dit verband ook over controlled decontrolling’. Dit alles steunt op de door de eeuwen heen toegenomen zelfdisciplinering die ten slotte ook minder autoritaire verhoudingen mogelijk maakte (Mastenbroek borduurt hier voort op de theorie van zijn vroegere leermeester, de socioloog Norbert Elias). Steeds meer vindt integratie van organisaties dan ook eerder plaats via gedeelde waarden dan via directe supervisie. In het kader van verander- of verbetermanagement komt het er dan op aan dat het management duidelijk aangeeft wat het wil, wat nodig is. Mastenbroek adviseert daarbij vooral te sturen op factoren die relatief snel tot resultaatverbetering leiden. Maar wat die factoren zijn en hoe die moeten worden aangepakt, dat kan men het beste overlaten aan de teams op de verschillende niveaus van de organisatie. Zelforganisatie betekent dus dat de teams dit oppakken en er zich verantwoordelijk voor weten. Niets afschuiven naar boven of opzij; zo weinig mogelijk aparte projectgroepen of externe adviseurs. Want het gevolg van dezen is dat de eigen kracht en verantwoordelijkheid van de medewerkers en managers op de verschillende niveaus niet worden ontwikkeld, maar aangetast! Mensen gaan zich onzeker voelen en worden mede daardoor niet gestimuleerd om te helpen het proces tot een succes te brengen. Als anderen in de organisatie mee verantwoordelijk zijn, moeten de teams daarmee zelf afspraken proberen te maken. Kort gezegd: beleid omlaag, concrete verbeterplannen omhoog – waarbij beleid maken ook niet alleen de zaak is van het topmanagement (zie ook tabel 6.34.1).

Een traditionele opwerping tegen een dergelijke aanpak is dat hij niet creatief is, te veel voorgeprogrammeerd. De ervaring is evenwel dat deze aanpak niet zelden tot een beter product leidt, omdat beter wordt nagedacht over de elementen die het gestandaardiseerde deel overstijgen en waarmee men telkens het verschil maakt. Terwijl de klant vaak meer krijgt voor hetzelfde geld (want het gestandaardiseerde deel wordt productiever uitgevoerd), heeft de professional de zekerheid dat hij in elk geval iets aanbiedt waarvan de waarde al een aantal keren is bewezen, waarover ook door anderen is nagedacht.


september 1999

Mijn ervaring is dat dit proces van standaardisering en modularisering heel stimulerend kan zijn. Veel professionals werken immers vrij geïsoleerd – ik zei al dat er eerder te weinig dan te veel over het werk wordt gepraat. In eerste instantie kan het weliswaar bedreigend zijn de eigen werkwijze te confronteren met die van anderen. Op zeker ogenblik gaat het teameffect echter werken, ontstaat collectief leren met alles erop en eraan. Dat is het ogenblik waarop de organisatie inhoudelijk waarde aan zichzelf begint toe te voegen, waarop ‘structureel intellectueel kapitaal’ ontstaat (zie verder) en waarop de organisatie structureel een toegevoegde waarde krijgt voor haar eigen medewerkers. Door dat laatste zullen die medewerkers ook minder snel weglopen. Er ontstaat Schwung, een positieve dynamiek, een ‘virtueuze’ cirkel.9 Als het goed is hebben we nu al drie partijen voor wie waarde wordt toegevoegd: de klanten, de eigen organisatie en de kenniswerkers. Het is niet moeilijk de redenering door te trekken naar de toeleveranciers. (Dany Jacobs, hfdst. 8 en 10) Tenslotte zal de organisatie ook het best gedijen als het ook helder is dat ze waarde toevoegt aan de samenleving in binnen- en buitenland (en niet alleen door winst en groei, hoe mooi dit op zich reeds is), nu en in de toekomst. Dat laatste veronderstelt dus dat ook zorgvuldig wordt omgegaan met de natuurlijke omgeving. Dat laatste is waarschijnlijk nog de moeilijkste opdracht. Maatschappij Leefmilieu

Toegevoegde waarde voor…

Toeleveranciers

Organisatie = aandeelhouders

Klanten

WOW!

Win/Win Kenniswerkers

(vrij naar Charles Handy, 1994)

Afb. 6.34.4. De uitdaging van de kenniseconomie als stakeholder society: toegevoegde waarde voor allen!

september 1999


Mijn ervaring is dat het heel stimulerend werkt voortdurend een serieuze poging te doen een dergelijke waardetoevoeging (WOW!) naar alle kanten te bereiken. Charles Handy (1994, p. 87-102, 151-172) heeft het in dit verband over een Chinees contract10, waarbij zes partijen, stakeholders, betrokken zijn: kapitaalverschaffers, werknemers, toeleveranciers, klanten, de maatschappij en het milieu. In afbeelding 6.34.4 is deze visie op de kenniseconomie als stakeholder society weergegeven.11

6.34.6 Het intellectueel kapitaal van de onderneming Laten we nu kijken hoe we dit verder in praktijk kunnen brengen. De uitdaging is het min of meer toevallige niveau van de in de organisatie aanwezige verzameling individuele kennis en vaardigheden te overstijgen naar een aantal in de organisatie verankerde structurele en strategische kernvaardigheden. Bij Skandia, de Zweedse verzekeringsmaatschappij die waarschijnlijk als eerste een poging deed haar intellectueel kapitaal te meten – en te doen toenemen – maakt men daarbinnen een onderscheid tussen human en structural capital. Bij het human capital gaat het om de individuele kennis en vaardigheden van de medewerkers die het bedrijf niet bezit, maar ‘leent’. Bij structural capital gaat het om het vermogen van de onderneming om die verzameling human capital bovenmatig te laten renderen. Volgens Leif Edvinsson van Skandia en zijn mede-auteur Michael Malone (1997, p. 34-54, 173-189) omvat dit structureel kapitaal onder meer IT-systemen, bedrijfsdatabases, documentatiesystemen, maar ook organisatieconcepten en -imago’s. Marktwaarde (beurswaarde, verkoopprijs)

Financieel kapitaal

Intellectueel kapitaal

Human capital

Structureel kapitaal

Klantenkapitaal

Innovatiekapitaal

Intellectueel eigendom

Organisatiekapitaal

Proceskapitaal

Intangible assets

Afb. 6.34.5 Het waardeschema van Skandia


september 1999

Het hele schema van de kapitaalboekhouding van Skandia is weergegeven in afbeelding 6.34.5 (op basis van Edvinsson, 1997, p. 369). Zoals te zien is in afbeelding 6.34.5 wordt het structureel (intellectueel) kapitaal van de onderneming weer onderverdeeld in twee grote categorieën. 1. Het organisatiekapitaal omvat alle investeringen van het bedrijf in systemen, hulpmiddelen en een bedrijfsbenadering die samen de kennisstroom door de organisatie heen en naar toeleveranciers en distributiekanalen toe, helpen versnellen. Het gaat dus om de geëxpliciteerde en gesystematiseerde competenties van de onderneming en de systemen die de versterking en verspreiding daarvan ondersteunen. Dit organisatiekapitaal wordt weer onderverdeeld in twee categorieën: • het innovatiekapitaal betreft de capaciteit tot voortdurende vernieuwing en de resultaten ervan in de vorm van beschermde commerciële en intellectuele rechten en andere immateriële activa en talenten die helpen snel nieuwe producten en diensten op de markt te brengen; • proceskapitaal betreft de werkprocessen, technieken (zoals ISO 9000) en werknemersprogramma’s die de efficiency van de productie en dienstverlening stimuleren. Deze categorie omvat ook de investeringen in hardware (computers) en informatietechnologie. Onder het intellectueel kapitaal worden bij Edvinsson dus niet alleen immateriële investeringen opgenomen. 2. Daarnaast bezit de onderneming in zekere mate ook klantenkapitaal: de waarde van de verschillende klantrelaties van het bedrijf. Dit komt nog het dichtst in de buurt van het oude begrip goodwill, dat nog geregeld als verzamelterm voor alle immateriële activa wordt gehanteerd, maar feitelijk veel beperkter is. Bij klantenkapitaal moet men denken aan indicatoren als marktaandeel, klanttevredenheid, (gemiddelde) duur van klantrelaties, (gemiddeld) aantal nieuwe verkopen bij dezelfde klant en (gemiddelde) kosten van het onderhouden van klantrelaties. Het verdienstelijke aan de benadering van Edvinsson is dat de verschillende mogelijke elementen van structureel kapitaal uit elkaar worden gehaald. Het intellectueel kapitaal van de onderneming is echt meer dan het relatief toevallige human capital van de totaalverzameling medewerkers.12 De uitdaging is inderdaad om structureel intellectueel kapitaal te creëren dat de individuele competenties van de medewerkers overstijgt. Hoe dat te doen, blijft bij Edvinsson evenwel onbesproken. In die zin blijft zijn benadering in sterke mate boekhoudkundig en abstract procesmatig: de vernieuwingscapaciteit van de onderneming moet versterkt worden, maar hoe en in welke richting? Begrippen als strategie of strategische kerncompetenties komen in zijn benadering dan ook niet voor.

september 1999


Verleden Financiële focus

Intellecttueel kapitaal

Klantenfocus

Procesfocus

Vandaag

Menselijke focus Vernieuwings- en ontwikkelingsfocus Morgen Omgeving

Afb.6.34.6. De ‘Skandia-navigator’

De vier centrale componenten van deze navigator zijn zo goed als identiek aan die van de balanced scorecard. Alleen formuleert Edvinsson het leuker: de financiën vormen het dak, de klanten- en de procesfocus de muren en het vernieuwings- en ontwikkelingsvermogen het fundament van het huis. Wat we evenwel missen is de centrale strategische focus van de balanced scorecard. Daardoor dreigen doelgerichtheid, ambitie en daarmee verbonden stretch en leverage en urgentie buiten beeld te blijven.

6.34.7 Kerncompetenties en leervermogen Wat Edvinsson innovatiekapitaal noemt – of de vernieuwings- en ontwikkelingsfocus – moet dan ook verder worden ingevuld met waardevolle organisatiekennis: de kerncompetenties van de organisatie. Kijken we naar de literatuur daarover, dan kunnen twee soorten kerncompetenties worden onderscheiden. Enerzijds zijn er de complexe leer- en innovatievaardigheden die elk bedrijf zich op de één of andere manier moet eigen maken, maar waarmee het zich niet wezenlijk onderscheidt van andere innovatieve ondernemingen. Dorothy Leonard-Barton13 heeft het in dit verband over enabling capabilities (1995, p. 4); Den Hertog en Huizenga noemen dit noodzakelijke competenties (1997, p. 49-50). Ikzelf verkies het begrip leervermogen van de organisatie. Anderzijds zijn er de strategische kernvaardigheden, de specialistische vaardigheden waarmee de organisatie zich wel zoveel mogelijk van de


september 1999

concurrenten onderscheidt. Als het goed is leiden deze op de markt tot bijzondere producten en diensten met een specifieke toegevoegde waarde. Naast deze twee soorten kernvaardigheden kunnen we nog een derde soort kennis onderscheiden, namelijk de meer gewone, elementaire vaardigheden, waarmee bedrijven zich nauwelijks onderscheiden, maar die wel degelijk noodzakelijk zijn. Leonard-Barton noemt dit supplemental capabilities, Den Hertog en Huizenga spreken over uitwisselbare vaardigheden. Omdat ik me vooral richt op voor innovatie noodzakelijke kennis, heb ik het hier verder niet over. Deze kennis (bijvoorbeeld van loonadministratie, recht, catering) kan immers meestal zonder grote problemen van de ene naar de andere onderneming worden overgeheveld en zal niet snel onderdeel vormen van het intellectueel kapitaal van de onderneming. Dat maakt deze kennis daarom niet minder noodzakelijk. Bovendien is het mogelijk dat een onderneming een aantal van deze kennisgebieden op zo’n bijzondere wijze organiseert dat er wel degelijk een concurrentievoordeel mee wordt bereikt. Maar dan worden dat strategische kerncompetenties. Als we de indeling van Edvinsson volgen, gaat het bij het innovatiekapitaal van de onderneming – het meest kritische eigen stuk van het structureel intellectueel kapitaal van de onderneming – om twee essentiële delen: de strategische kerncompetenties; de structurele leercompetenties, de procesvaardigheden waarmee de organisatie zich mogelijk onderscheidt bij het beter benutten van de kennis en vaardigheden (het human capital) van haar medewerkers14 en zichzelf voortdurend verder uitbouwt als lerende organisatie. Op de keper beschouwd staat in dit hoofdstuk dus de interactie tussen deze twee soorten kerncompetenties centraal. Beide soorten kernvaardigheden moeten in de opleidingstrajecten van de organisatie een belangrijke plek krijgen als teachable points of view (zie kader ‘De onderwijzende organisatie’). Maar zoals dadelijk zal blijken, is het onderscheid tussen de verschillende soorten (kern)vaardigheden niet altijd zo helder als met behulp van deze indeling wordt gesuggereerd. Dat heeft voor een deel te maken met het flowkarakter van kennis. De onderwijzende organisatie Leiderschap versus management, het is een hot issue in de bedrijfskunde. Management wordt geassocieerd met regelen, besturen, controleren; leiderschap met motiveren, coachen, bezielen. Management heeft te maken met je functie, je plaats in de lijn, leiderschap met je persoonlijkheid. Toch is ‘leiderschap’ als thema in de Lage Landen niet erg populair. Doe maar gewoon… We denken ook al snel aan autoritaire Führers en niet geheel ten onrechte. Maar

september 1999


daar doelt men in de betere literatuur uiteraard niet op, integendeel. Leiders lopen weliswaar voorop (uiteraard!), maar weten vooral bij anderen vaardigheden tot ontplooiing te brengen. Een verschil tussen autoritaire Führers – hoe aardig ze ook mogen zijn, want schijn bedriegt niet zelden – en stimulerende leiders is de mate waarin ze andere leiders naast zich dulden, sterker nog: nieuwe leiders helpen tot ontwikkeling te komen. Want leiderschap is zoiets als creativiteit: het ene individu heeft er meer aanleg voor dan het andere, maar het kan bijna iedereen worden aangeleerd. Dat laatste is ook de reden waarom lerende organisaties volgens Noel Tichy niet voldoende zijn. Om echt succesvol te zijn, betoogt hij in The Leadership Engine (1997), moeten ze onderwijzende organisaties worden waarin stimulerende leiders anderen leren te leiden. Tichy, nu hoogleraar aan de University of Michigan Business School, was voordien onder meer hoofd van het managementontwikkelingsinstituut van General Electric in Crotonville, New York. De in zo veel managementboeken bewonderde Jack Welch van GE figureert dan ook in dit boek prominent. Maar daarnaast zijn er ook gastoptredens van minder bekende heiligen, zoals pater Cunningham. Die zette na de desastreuze rassenrellen in Detroit in 1967 aldaar het programma Focus: HOPE op om mensen uit achterstandswijken klaar te stomen voor het arbeidsproces. Dit vanuit het standpunt dat marginaliteit na vele generaties achterstelling bijna nog meer in de mensen zelf is ingebakken dan in hun materiële situatie. Tichy heeft dan ook meer bewondering voor het leiderschap van Cunningham en zijn medewerkster en opvolgster Eleanor Josaitis dan voor de verschillende generaties managers die in dezelfde stad de autoreus General Motors steeds verder deden wegzakken. Opvallend in Tichy’s verhaal is de tijd die bekende managers van grote ondernemingen continu vrijmaken om les te geven in de opleidingen van hun bedrijf. Jack Welch doet dat bijvoorbeeld om de twee weken in Crotonville. Ook Andrew Grove van Intel neemt er de nodige tijd voor. Roger Enrico van PepsiCo besteedde, net voor hij algemeen manager werd, niet minder dan 120 dagen aan het opleiden en coachen van een nieuwe leidersgeneratie voor dat bedrijf. En enkele jaren voor Bill Weiss van het telecombedrijf Ameritech met pensioen ging, realiseerde hij zich dat hij niet aan zijn verantwoordelijkheid ontkwam om nog een laatste opleidingsoffensief te leiden. Want het bedrijf moest worden voorbereid op radicaal nieuwe uitdagingen. Volgens Tichy zijn deze managers goede leiders en docenten omdat ze zelf bovengemiddeld actief leren. Meer dan anderen verwerken ze voortdurend hun ervaringen tot nieuwe verhalen met ‘onderwijsbare standpunten’ (teachable points of view). Het feit dat ze het niet vervelend vinden vroegere vergissingen tot leerstof voor anderen te maken, draagt daartoe bij. Die op persoonlijke ervaringen gebaseerde verhalen zijn essentieel. Goede leiders zijn goede vertellers. Maar dat komt dan weer omdat ze goede leiders zijn met een schat aan ervaringen waaruit te leren valt. Ze hebben niet alleen veel ideeën en staan voor duidelijke waarden, ze weten ook emotionele energie over te brengen. Ze zijn evenwel vooral in staat als het erop aan komt, snel de goede beslissingen te nemen en ervoor te zorgen dat die worden uitgevoerd. Dat alles vormt de basis voor hun verhalen en hun oefeningen. Maar hoe onderwijzen ze? Het gevaar doemt immers steeds levensgroot dat ze alleen maar onnadenkende, kritiekloze volgelingen ‘opleiden’. Tichy waarschuwt daar niet genoeg voor. Maar uit zijn vele voorbeelden blijkt dat deze lei-


september 1999

ders hun ‘leerlingen’ voortdurend uitdagen met nieuwe, eigen ideeën te komen en die tot voorwerp van discussie te maken. Alleen zo helpen deze docenten het nodige realistische zelfvertrouwen te creëren dat nodig is voor nieuw leiderschap. Jack Welch vraagt aan zijn cursisten bijvoorbeeld naar hun plannen voor de eerste 30 dagen dat ze hem zouden opvolgen. Of hij doet ze vertellen over een reëel leiderschapsdilemma dat ze het voorbije jaar hebben meegemaakt en daarop in de groep te reflecteren. Enrico daagt de deelnemers uit te komen met verbetervoorstellen waardoor de prestaties van PepsiCo radicaal zouden toenemen. Na discussie en verfijning van deze voorstellen in de groep krijgt ieder drie maanden de tijd om ze in de praktijk uit te proberen. Deze ervaring wordt dan weer besproken en daaruit worden de lessen getrokken voor de volgende fase. Opleidingen sorteren inderdaad het meeste effect als ze hand in hand gaan met reële verbetertrajecten, en omgekeerd. Daarom proberen we ook bij TSM Business School bij onze opleidingen zo veel mogelijk de relatie met verandertrajecten in ondernemingen te leggen.

6.34.8 Kerncompetenties identificeren: beslissen of ontdekken? Stock en flow Als we strategische kerncompetenties van een organisatie willen vermenigvuldigen, moeten we ze eerst (her)kennen. De eerste stap is dus het identificeren van de strategische kernvaardigheden. In hoofdstuk 5 van Dany Jacobs is bij de derde strategische kennislaag het verschil uitgelegd tussen rationele top-downbenadering in het strategisch management versus bottom-up herkennen van patronen binnen emergentstrategies. (Dany Jacobs, afbeelding 5.4) Binnen de kennismanagementliteratuur hebben we een tweedeling: enerzijds een benadering waarbij vooral bottom-up (of middle-updown15) ‘ontdekt’ wordt welke kennis zoal binnen de organisatie aanwezig is en vervolgens wordt nagegaan welke daarvan de moeite is om verder te ontwikkelen en/of te verspreiden; anderzijds een benadering waarbij heel serieus top-down (of ook middle-up-down) bekeken wordt op welke terreinen de organisatie wil excelleren en wat eventueel moet worden gedaan om die te versterken. Het gaat dan om zwaarwegende strategische beslissingen die bijvoorbeeld kunnen leiden tot strategische allianties met of overnames van concurrenten die kennis in huis hebben, die de organisatie mist. Grote nadruk wordt hierbij gelegd op het evalueren van ‘kennisvoorraden’ of technologiegebieden, waarna eventueel ook besloten kan worden bepaalde kennisgebieden aan te kopen dan wel af te stoten.16 Voor een deel zijn beide benaderingen verwant met wat respectievelijk de flow- en stockbenaderingen van kennismanagement worden genoemd. Zoals licht zowel energie als massa is, zo ook is kennis tegelijk een dynamische stroom en een geheel van geëxpliciteerde, relatief statische ‘voorraden’. Mathieu Weggeman legt het onderscheid op deze wijze uit:

september 1999


‘Aanname bij de stockbenadering is dat kennis wél objectief overdraagbaar is. Kennismanagement is bijgevolg gericht op het opslaan van informatie in systemen en databases. IT speelt daarbij een dominante rol. Voortdurend wordt getracht impliciete kennis (tacit knowledge) te eliciteren en persoonsonafhankelijk voor anderen beschikbaar te maken. (…) Bij de flowbenadering is het uitgangspunt dat kennis niet objectief overdraagbaar is omdat geen enkele actor in het transferproces er aan ontkomt tijdens het disseminatieproces subjectieve waarde toe te voegen, bewust of onbewust. Bij kennismanagement vanuit de flow-benadering staat daarom het faciliteren van leerprocessen (…) tussen professionals centraal. IT heeft daarbij als één van die faciliteiten, een ondersteunende rol. (…) Daarnaast vereist de flow-benadering een substantiële investering in formele informatie-uitwisselingsactiviteiten zoals periodieke, organisatiebrede presentaties over lopende projecten, informatiemarkten, multidisciplinaire vakdagen, tijdelijke detacheringen van kenniswerkers in ‘branchevreemde’ afdelingen en dergelijke’ (Weggeman, 1997, p. 39-40; zie ook Stewart 1997, p. 111-122). Het ‘ontdekken’ van de sterke competenties van een organisatie en de flowbenadering hebben mijns inziens een bredere relevantie voor kennisintensieve, lerende organisaties in alle mogelijke sectoren. De topdown- en stockbenaderingen zijn dan weer meer geschikt voor tegen nieuwe technologieën en wetenschappelijke benaderingen aanzittende bedrijven en sectoren waar zwaarwegende beslissingen moeten worden genomen over relatief fundamentele kennisinvesteringen voor een langere termijn. Het parallellisme tussen stock- en strategische top-downbenaderingen enerzijds en flow- en patroonherkenningsbenaderingen anderzijds is overigens niet volledig. Benaderingen met een sterke stock-inslag presenteren zich soms in termen van flows. Ik ben geregeld gefascineerd over de complexe stroomschema’s die in inleidende boeken over kennismanagement worden gepresenteerd en die niet zelden meer lijken op de architectuur van een petroleumraffinaderij: hier een kraan met wat meer geld, daar één met wat meer kennis: hier evalueren (waarna een deel van de kennis naar de afvoerpijp vloeit); daar een lek waar ongemerkt kennis verdwijnt en op een andere plek ten slotte een buis terug naar het begin17… ICT-hulpmiddelen kunnen dan weer reële leerprocessen ondersteunen. En hierboven heb ik net nog verdedigd – zij het in andere woorden – dat het vastleggen van kennis in ‘stocks’ zoals databases en modules kan helpen bij het productiever en creatiever maken van kennisflows. Dat neemt niet weg dat rationele stockmodellen niet zelden de ontdekkingsprocessen binnen flowbenaderingen verstoren. Het valt me bijvoorbeeld geregeld op dat als binnen teams kennisgebieden in kaart zijn gebracht, men er al heel snel van uitgaat dat nu het een of het ander daar-


september 1999

van strategisch moet worden afgestoten (iets wat men overigens maar zelden doet, maar het praat wel lekker stoer). Terwijl men natuurlijk ook kan zoeken naar kansen en uitdagingen, waarmee men de bestaande kennisportefeuille kan versterken of coherenter maken. Het zal de lezer waarschijnlijk niet verbazen dat ik begin met de meer ontdekkende flowbenadering en er ook meer gewicht aan geef. Dat doe ik ook om wat tegengas te geven tegen de rationele, wellicht nog militaire modellen van strategievorming die niet alleen aan de top van organisaties blijkbaar nog steeds sterk verankerd zijn. Uiteraard wordt kennis altijd geëvalueerd op haar bruikbaarheid en op basis daarvan doorontwikkeld dan wel vergeten, maar dit soort processen verloopt grotendeels impliciet als normaal onderdeel van leren. En als we in een groep (binnen teams of hogere echelons van organisaties) al iets beslissen op dat vlak, dan zal dat meestal pas worden uitgevoerd als het aansluit bij wat mensen daar zelf van vinden; als met andere woorden de beslissing leidt tot toegevoegde waarde voor de betrokken mensen of teams (zie ook boven: ‘toegevoegde waarde voor allen’). Tenslotte zijn zij het die ervan overtuigd moeten zijn dat ze ermee waarde kunnen creëren of toevoegen. Het is dus goed om kennisprocessen explicieter te organiseren, maar op de spits drijven van de besluitvorming daarover werkt niet zelden contraproductief. Het ontdekken van sterke competenties van een organisatie kan nu in verschillende gradaties plaatsvinden. Veel organisaties hebben niet eens een idee waarin ze werkelijk goed zijn – ik heb op dit punt dan ook al de nodige workshops begeleid. Eerste hulpmiddelen om daarover meer te weten te komen, zijn dan ook enquêtes, uitwisselingsbijeenkomsten, het grondig analyseren van het werk van teams, het samenwerken in projecten, teamleren. Een van de eerste issues die hierbij steeds naar voren komt, is hoe de belangrijke kennisgebieden en competenties van de organisaties zinvol te rubriceren en bijvoorbeeld in een ‘kennissysteem’ onder te brengen (zie bijvoorbeeld Den Hertog & Huizenga, 1997, p. 34-40). Hierboven is reeds gezegd dat men dit soort systemen in het begin bij voorkeur niet te zwaar optuigt, tenzij men er echt van overtuigd is dat het gaat om noodzakelijke, al dan niet strategische kennis, die zo snel mogelijk door zoveel mogelijk mensen moet worden gedeeld en vermenigvuldigd. Maar in veel gevallen kan men volstaan met het opzetten van een handzame, overzichtelijke interne ‘Gouden Gids’ van wie waar verstand van heeft en hoe die het best te bereiken is. Een stap verder dan het ontdekken van sterke competenties gaat de zoektocht naar meer gedeelde of te delen ‘strategische kernvaardigheden’. Mijn ervaring is dat men daarmee al ver komt door de volgende twee vragen te stellen:

september 1999


Wat zijn in deze organisatie de essentiële functies, waarmee het verschil wordt gemaakt? (Wat leidt tot WOW?) Wat maakt iemand tot een goede … (hier één van die essentiële functies invullen en dan de kennis en vaardigheden in kaart brengen die leiden tot de beste vervulling van die functies). Een manier die verwant is aan deze benadering is wat Mathieu Weggeman ‘anachronisch construeren van een kerncompetentie-boom’ (1997, p. 57-58) noemt. 1. Beginnen bij de bladeren van die boom: het definiëren van de kernproducten of -diensten waarmee de organisatie excelleert in termen van bijvoorbeeld functionaliteit, ontwikkelingssnelheid, prijs/kwaliteit, dienstverlening. 2. Definiëren van de takken: dit zijn de core businesses die (technologisch) verwante groepen kernproducten en -diensten exploiteren. 3. Definiëren van de stam die de kernprocessen of -technologieën van de organisatie representeert. Zo’n kernproces of -technologie is een creatieve bundeling van de competenties die de organisatie in staat stellen keer op keer rendabele innovaties in de core businesses tot stand te brengen. 4. Definiëren van de wortels die de kerncompetenties van de organisatie representeren. Uit de formuleringen van Weggeman wordt overigens niet duidelijk of hij bij de kerncompetenties (de ‘wortels’) meer denkt aan de – in mijn termen – meer strategische of meer structurele competenties (het leervermogen). Het lijken in zekere mate combinaties van beide. Overigens lijkt me een gevaar van zijn benadering dat we zozeer op zoek gaan naar de fundamentele essenties, dat deze op den duur niet veel meer betekenen dan abstract geformuleerd ‘leervermogen’. Misschien is het daarom beter als we halverwege blijven steken, waar de strategische competenties nog concreet herkenbaar zijn. Ook Weggeman zelf geeft aan dat de boom niet steeds helemaal moet worden afgemaakt. ‘Soms heeft de boom alleen takken en blaadjes of – nog droeviger – niet eens blaadjes.’ (Een leuke metafoor overigens: een boom zonder wortels en stam en alleen takken en blaadjes.) Het beste is dus als we de kerncompetenties concreet kunnen benoemen.18 Daarbij kan de toegevoegde waarde van een onderneming in meerdere functies opgeslagen zijn of in een slimme combinatie daarvan. Jaren geleden ontwierp Michael Porter zijn waardeketen (value chain) om die mogelijk unieke configuratie van kernvaardigheden van een onderneming in kaart te brengen (zie afbeelding 6.34.7, op basis van Porter, 1985). In elk van de vlakken van deze waardeketen kunnen strategische


september 1999

Ondernemingsinfrastructuur Human resource management

rge Ma

Technologieontwikkeling

Dienstverlening

Marketing & verkoop

Uitgaande logistiek

rge

Ma

Productie

Inkoop

Binnenkomende logistiek

Ondersteunende activiteiten

kerncompetenties overigens samengaan met meer ‘gewone’, uitwisselbare vaardigheden. Sterker: een ieder moet ertoe worden aangezet ook bij de ‘uitwisselbare’ vaardigheden te komen tot nieuwe benaderingen. Middle-managers moeten er een oog voor ontwikkelen in welke mate daarbij te vermenigvuldigen best practices totstandkomen die eventueel zelfs uitgroeien tot nieuwe strategische kerncompetenties. Ook hier kan het leer- en innovatievermogen, dat ik als een soort horizontale competentie naast de andere, ‘ondersteunende’ horizontale activiteiten in Porters waardeketen zie, dus een belangrijke rol spelen.

Het primaire proces

Afb. 6.34.7 Porters waardeketen (1985)

In bedrijven en sectoren met een sterker science-based of technologydriven karakter, zal het dikwijls noodzakelijk zijn de strategische kennisbeslissingen meer rationeel top-down of middle-up-down te nemen. Daarmee belanden we in de specialistische literatuur van het meer planmatig strategisch kennis- of technologiemanagement.19 Hoe meer de strategische kerncompetenties gebaseerd zijn op nieuwe wetenschappelijke kennis en technologie, hoe meer sophisticated de benadering en ook hoe zwaarwichtiger de beslissingen hierover wellicht zullen zijn. Maar, zoals meer gezegd, kennisintensivering gaat over veel meer dan die mogelijke hightech en omvat maar een fractie van de organisaties voor wie kennismanagement mogelijk relevant is. En in de meerderheid van die sectoren kunnen de strategische kernvaardigheden bijna overal in liggen, niet zelden in het op een bijzondere manier organiseren van op het eerste gezicht ‘uitwisselbare competenties’.

september 1999


6.34.9 Vermenigvuldigen van kennis (1): de kennisspiraal; team- en organisatieleren Als de eerste vraag naar de essentiële functies en kennisgebieden is beantwoord, kunnen we de tweede vraag verder uitdiepen: wat maakt iemand tot een goede vervuller van één van die functies of kennisgebieden? Met andere woorden: welke kennis en vaardigheden leiden tot een sterke vervulling van de voor ons essentiële kennisgebieden? Het proberen te expliciteren van die kennis en vaardigheden leidt vaak tot nieuwe ideeën op dat vlak, dus tot leren. Om dat toe te lichten is de kennisspiraal die Nonaka en Takeuchi in hun De kennis-creërende onderneming beschrijven (1995, p. 71-72), een handig hulpmiddel. Deze kennisspiraal is in afbeelding 6.34.8 weergegeven. Socialisatie (collectieve ervaring & cultuur))

Discussie, expliciteren

Netwerking, koppeling van expliciete kennis

Meester/gezelleren

Internalisatie (operationele kennis, routines)

Externalisatie (conceptuele kennis)

Uitproberen, al doende leren

Combinatie (systeemkennis)

Afb. 6.34.8 De kennisspiraal van Nonaka en Takeuchi (1995)

In deze spiraal worden vier mogelijke fasen onderscheiden: van linksboven naar rechtsboven: van impliciete, stilzwijgende kennis naar expliciete; dit leidt al snel tot creatieve spill-overs: door de explicitering krijgen andere mensen nieuwe ideeën: nieuwe expliciete kennis wordt gecreëerd via kenniscombinatie; via uitproberen leidt dit eventueel tot nieuwe operationele kennis, die maar ten dele expliciet is; mede door coaching en meester/gezel-leren wordt deze kennis doorgegeven aan anderen en verder verfijnd; op zeker ogenblik ontstaat weer de behoefte deze kennis meer expliciet te maken om deze zo naar een nog bredere groep uit te dragen enzovoort…


september 1999

Nonaka en Takeuchi stellen dus een systeem van explicitering en vermenigvuldigen van kennis voor waarbij kennis niet alleen wordt gedeeld en doorgeven, maar ook verder ontwikkeld.20 Zoals ik al heb proberen uit te drukken met de begrippen inspiratie en teamleren, zie afb. 6.34.1. Dan nog kan deze vermenigvuldiging en doorontwikkeling volgens andere mechanismen plaatsvinden (zie verder). Maar inderdaad: als het goed is, leidt deze spiraal niet alleen tot een versterking van de strategische, maar ook van de structurele kernvaardigheden: het leer- en innovatievermogen. Met deze benadering wordt ook een antwoord gegeven op mensen die mogelijk defensief reageren op het expliciteren en vermenigvuldigen van kennis, omdat ze bang zijn dat hiermee de krachtsverhouding binnen de organisatie in hun nadeel zal wijzigen. Dat is begrijpelijk en al helemaal als de suggestie wordt gewekt dat men erop uit is via dergelijke processen hun functie uit te hollen of overbodig te maken. Ook hier moet een aanpak gericht op win-win – toegevoegde waarde voor allen (zie boven) – uitzicht bieden. Want als binnen een team de spiraal echt gaat werken, als het isolement doorbroken wordt waarbinnen kenniswerkers niet zelden opgesloten blijven, wordt de toegevoegde waarde van de organisatie al snel manifest en wil bijna niemand meer terug naar de individuele, geïsoleerde situatie van voordien. Want als het goed is ontstaat er dynamiek, Schwung, een positieve spiraal. Dat neemt niet weg dat het goed is expliciete afspraken te maken over wat met de resultaten van het delen van kennis gebeurt. Efficiencywinst als gevolg van kennismanagement kan het best worden gericht op de groei van de organisatie en niet op het wegsnijden van functies. Maar managers kunnen op dat punt natuurlijk alleen toezeggingen doen als de kenniswerkers aan deze groeidynamiek mee vormgeven. Ook hier blijft het perspectief: toegevoegde waarde voor allen – en dus ook voor de organisatie! Verdedigen van eigen territoria binnen de organisatie leidt al snel tot stilstand en juist dat is op den duur het meest bedreigend voor iedereen. Daarom moet in het voortdurend vermenigvuldigen en doorontwikkelen van de sterke, strategische vaardigheden de belangrijkste structurele kernvaardigheid van de organisatie liggen. Het mentale model van de organisatie moet dan ook steeds meer dat van voortdurend vooruit, van voortdurend leren en doorontwikkelen zijn. Degenen die daarin niet mee willen, hebben op den duur een probleem.

6.34.10 Kernrigiditeiten Een opwerping tegen de voorgestelde aanpak is soms dat ze (kennis)werkers in het keurslijf van het ‘bestaande paradigma’ opsluit en daardoor vernieuwing onmogelijk maakt. Bovendien zullen medewerkers altijd in zekere mate een eigen invulling geven aan hun functie. Uiteraard blijft

september 1999


het een uitdaging aan het leer- en innovatievermogen van organisaties om tegelijkertijd te werken aan incrementele en radicale innovatie. (Dany Jacobs, hfdst. 7) Maar de wens om af en toe radicale innovaties tot stand te brengen, mag niet verhinderen dat veel energie wordt gestoken in het continu werken aan het verbeteren van de bestaande praktijk. Eén van de uitgangspunten van het Japanse Kaizen (= continue verbetering) is dan ook het beschrijven van die praktijk om die te kunnen te verbeteren. Na verbetering wordt die dan de nieuwe standaard best practice. Sommige mensen vinden het weliswaar leuk telkens opnieuw hetzelfde wiel uit te vinden en in zekere mate is dat ook noodzakelijk (zie boven). Maar waarom hen er niet van overtuigen hun creativiteit te richten op nieuwe problemen op een hoger niveau? Maar de laatste opwerping over het gevaar opgesloten te worden in een bepaald paradigma, wijst wel op een heikel punt. Vooraleer we sterktes vermenigvuldigen, moeten we ervan overtuigd zijn dat het inderdaad sterktes betreft. Het gevaar bestaat immers steeds dat strategische kernvaardigheden kernrigiditeiten worden (Leonard-Barton, 1995, p. 29-56). Het is wel meer gezegd: niets is zo gevaarlijk als succes. De Nederlandse historicus Jan Romein formuleerde in dit verband lang geleden zijn ‘wet van de remmende voorsprong’. Weinig bedrijven overtreffen bijvoorbeeld Motorola in leer- en innovatievermogen (zie bijvoorbeeld Waterman, 1994, p. 228-262). Toch verhinderde de sterkte van Motorola op het vlak van miniaturisering van analoge technologie in de mobiele telecommunicatie dat het op tijd overschakelde op digitale technologie. Daardoor konden Nokia en Ericsson op deze markt grote marktaandelen veroveren ten koste van Motorola. Als gevolg hiervan daalde Motorola’s marktaandeel op deze groeimarkt in enkele jaren tijd van 60 naar 34 procent (zie Business Week, 4-5-1998)! De structurele kernvaardigheden, het leer- en innovatievermogen, moeten helpen verhinderen dat dit soort rampen zich voltrekt. Een bedrijf kan immers alle specialistische kennis in huis hebben die maar noodzakelijk is, als het niet goed zit met het leervermogen, leidt dit tot niets.21 Voortdurend moet dan ook de relatie worden gelegd tussen de strategische kerncompetenties en de structurele.22 Dat wil zeggen: het onderhouden van het leer- en innovatieperspectief in onze sterke specialisaties. Dat gebeurt op drie manieren. 1. Voortdurend de vraag stellen: zijn we nog goed genoeg? Hoe verhinderen we dat onze sterke kernvaardigheden gevaarlijke kernrigiditeiten worden? Wat missen we, wat moet (nog) beter, wat moeten we leren? Dat kan bijvoorbeeld met behulp van de bekende SWOTmethodiek: wat zijn onze sterktes (strengths), wat zijn onze zwaktes (weaknesses), wat zijn de (externe) kansen en bedreigingen (oppor-


september 1999

2. 3.

tunities en threats). Welke weg gaan we volgen om op basis van de interne en externe kansen en bedreigingen nieuwe, nog sterkere sterktes te creëren? Zoals we in het hoofdstuk over de ke(r)nvaardigheden zagen, heeft Andrew Grove van Intel het in dit verband over paranoia en gevoel voor ‘strategische buigpunten’ in de omgeving. Gecombineerd werken aan incrementele en radicale innovatie. Voortdurend consolideren van de sterkte: vermenigvuldigen van onze sterke kennis en vaardigheden. Zoals gezegd leidt dit als het goed is ook voortdurend tot doorontwikkeling van die vaardigheden.

6.34.11 Vermenigvuldigen van kennis (2): verspreiden van best practices Als eenmaal de essentiële kennis en vaardigheden van een organisatie in kaart zijn gebracht en men is ervan overtuigd dat die vrij robuust zijn, is het meestal niet zo moeilijk om na te denken over wat de beste mechanismen zijn om die kennis te vermenigvuldigen. Dit snel vermenigvuldigen van kennis en competenties is in niet weinig gevallen een belangrijke voorwaarde voor snelle groei. Hoe sneller nieuwkomers zich de strategische vaardigheden van de organisatie eigen maken, hoe sneller ze op hun beurt tot de groei ervan kunnen bijdragen (Stewart, 1997, p. 114). Als het gaat om inhoudelijke kennis kan men bij die vermenigvuldiging denken aan stock-achtige overzichten van die kennis: inleidingen, handleidingen, procesbeschrijvingen, handboeken, modules, databases (bijvoorbeeld met lessons learnt) daarover, al dan niet op een intranet, en verder opleidingen, cursussen en trainingen waarin de belangrijkste elementen daarvan voor het voetlicht worden gebracht. Als het gaat om vaardigheden, kunnen we evenwel niet zonder flow: dan wordt training nog belangrijker, naast vormen van coaching, junior/senior-leren, teamleren en on the job training. Collectieve leertrajecten van hele teams dragen bij tot het ontstaan van een gemeenschappelijk referentiekader, gedeelde vaardigheden en mogelijk ook teamspirit en Schwung. Ten slotte kan worden gedacht aan leertrajecten binnen de organisatie door mensen niet te lang op dezelfde plaats te laten zitten, maar via een variëteit van opeenvolgende functies tot T-vormige specialisten te laten doorontwikkelen. Strategisch kennismanagement heeft op dit punt niet zoveel nieuws te vertellen. Het gaat er wel om dat de verschillende methodes meer systematisch worden ingezet. Relatief nieuw is wel de groter geworden belangstelling voor explicitering van strategische kennis in de vorm van beschrijvingen van best practice, procedures, lijstjes met do’s en don’ts en het meer bewust opzetten van trainings- en leerprogramma’s (action learning) daarover.

september 1999


Conclusie: kennismanagement en leren praktisch Er zijn geen honderdduizend beste manieren om het management van kennis en leren in de onderneming praktisch te organiseren. Zaken die geregeld teruggekomen zijn de volgende. • Het koppelen van open, creatieve aanpakken (het koffie- en het kopieerapparaat, de 4 I’s (afbeelding 6.34.1), de maandagmorgenvergadering, de sfeer in het gebouw, uitwisselingsbijeenkomsten, open discussies op het intranet…) aan het management van strategische doelstellingen (balanced scorecard, de verhouding sturing/zelfsturing, verhouding incrementele/radicale innovatie). Urenregistratie kan in dit verband zeker zijn nut hebben, maar u moet uitkijken voor de excessen ervan die averechts werken. In laatste instantie gaat kennis en leren over hele softe aspecten als motivatie en leergierigheid die niet kunnen worden afgedwongen. • Nadenken over het structureel verankeren van de strategische kernvaardigheden van de organisatie (die leiden tot WOW!) en de wijze waarop die in de praktijk het beste gestalte krijgen (best practices): deze teachable points of view integreren in lespakketten en opleidingen, interne communicatie (onder meer intranet), coaching, junior/senioren-leren, interne mobiliteitstrajecten. • Werken aan standaardisering en modularisering van frequent voorkomende kennispakketten. Op basis daarvan werken aan verdere verbetering en vernieuwing (teamleren, Neue Kombinationen). • De ‘nuttige’ databases niet te zwaar optuigen: eerder een Gouden Gids met verwijzingen naar wie binnen de organisatie (of in de nabije omgeving) voor welke issues het best kan worden aangesproken. • Kennis en leren koppelen aan need to have, urgente projecten. Het meest nuttige kennismanagement heet meestal niet zo. Urgentie desnoods creëren. Daartoe werken met hechte, enthousiaste teams die de intelligentie van de organisatie helpen overeind houden (‘Gideonsbendes’). • Het scherp houden van de interactie tussen strategische competenties en leervermogen, mede om te verhinderen dat de eerste vastroesten tot kernrigiditeiten. • Collectieve leertrajecten (in teams op verschillende niveaus) leiden in de praktijk het gemakkelijkst tot structureel intellectueel kapitaal. • De toekomstoriëntatie onderhouden door een open oog voor de meest actuele trends, onder meer via scenario-oefeningen. • Verandertrajecten binnen de onderneming koppelen aan reflexiviteit en teamleren. Werk dit (nog) (goed)? Hoe kunnen we dit verbeteren? Is ons begrip van de werkelijkheid nog adequaat (bijvoorbeeld second-opinionteams)? Moeten we voor deze verandertrajecten ons ook nieuwe expliciete kennis of impliciete vaardigheden eigen maken? Opleidingen koppelen aan verandertrajecten. • Vergeet de commercialisering van kennis niet, maar ga ook niet te schichtig om met kennisbescherming. Kennis vermenigvuldig je door ze te delen, ook met de nabije omgeving Denk voortdurend over win-win voor iedereen. Op de keper beschouwd gaat het om drie grote processen die we met behulp van de 7 S’en kunnen samenvatten (zie afbeelding 6.34.9). 1. Het ontwikkelen en consolideren van een leercultuur. 2. Het identificeren en vermenigvuldigen van strategische competenties. 3. Het consolideren van dit alles in structuren en systemen. In zekere mate moet er in deze volgorde aan gewerkt worden, maar als de kennisspiraal eenmaal begint te werken, versterken ze elkaar voortdurend. 34 – 6.34 CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT

september 1999

Maar over het algemeen valt mij nog steeds op hoe weinig inspanningen ondernemingen zich getroosten om hun meestal redelijk grote investeringen in human capital om te zetten in structureel kapitaal van de onderneming zelf. De actieve, coachende en ‘onderwijzende’ kant van de lerende organisatie behoeft dan ook meer aandacht, mede in relatie tot de veranderingsprocessen die ondernemingen doormaken. Juist waar opleidingen en veranderingen aan elkaar gekoppeld worden, is de kans het grootst dat nieuwe kennis wordt toegepast en verder ontwikkeld. Daarbij moet in bijna alle gevallen de coaching (bijvoorbeeld van junioren door senioren, maar ook van senioren door collega’s of ‘super-senioren’) meer bewust worden georganiseerd dan nu het geval is. Dit is vaak een relatief weinig tijdrovende vorm van leren die vermenigvuldiging van vaardigheden het best garandeert. Bovendien, hoe meer flexibilisering en mobiliteit om zich heen grijpen, hoe belangrijker het wordt dat alle medewerkers op alle werkplekken vanaf zowat de eerste dag beginnen te werken aan het inwerken en opleiden van hun opvolgers. Zelfs als nog niet duidelijk is wie die opvolger zal zijn of als die er nog niet eens is, is het aan te bevelen dat alle medewerkers geregeld nadenken over wat de essentiële elementen zijn die de kracht van hun werk en benadering uitmaken en dat ook vastleggen en bijstellen. (1) Ontwikkelen van een leercultuur (de 4 I's) Staff Style

(2) Identificeren en vermenigvuldigen van strategische competenties

Skills Shared values

Systems

(3) Consolideren in structuren en systemen

Strategy Structure

'Zac ht 'Har ' d'

Afb. 6.34.9 Centrale processen in de lerende organisatie

september 1999


Noten 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

In zijn Verandermanagement (1997) komt Willem Mastenbroek bijvoorbeeld toe met: structuur, cultuur, strategie en informatiesystemen. In zijn Kennismanagement (1997) vergroot Mathieu Weggeman de gedeelde waarden uit vanuit de combinatie van strategie en managementstijl. Voor het onderscheid tussen data, informatie en kennis zie hoofdstuk 3, ‘Het kennisoffensief’ van Dany Jacobs. Naast deze sectorale databases heeft McKinsey ook databases gericht op functionele managementgebieden, de zogenoemde centers of competence. Een probleem is hierbij dat veel van die cursussen weer naar het omgekeerde doorslaan en ervan uit lijken te gaan dat het erop aankomt klanten zo goed mogelijk uit te buiten. De toegevoegde waarde voor de klant – en de relatie op de langere termijn – dreigt daarmee veronachtzaamd te worden. Overigens ben ik het niet eens met de auteurs die stellen dat kennis een aparte, nieuwe productiefactor is naast of in plaats van de traditionele: arbeidskracht, kapitaal en bodem. Kennis is wel steeds meer de belangrijkste concurrentiefactor die evenwel terug te vinden is in zowel arbeid als kapitaal: kennis en vaardigheden van arbeidskrachten, technologie opgeslagen in productiemiddelen, kerncompetenties opgeslagen in organisaties… Een urenregistratiesysteem is een systeem waarbij de medewerkers per tijdseenheid (meestal een uur of een half uur) aangeven aan welk project of andere bezigheid ze gewerkt hebben. Dit laat bijvoorbeeld toe die projecten beter te managen en ook de gemiddelde productiviteit van de organisatie (meestal uitgedrukt in het directpercentage, de verhouding tussen aan derden declareerbare uren en ‘indirect’ werk – bijvoorbeeld vergaderen, projecten acquireren, het netwerk onderhouden, zijn bureau weer in orde brengen) te berekenen. Onder kenniswerkers is het hanteren van een dergelijke urenregistratie een op zijn minst controversieel issue. Typisch voor de Nederlandse commerciële cultuur is dat de uitdrukking ‘ergens wijzer van worden’ in eerste instantie een financiële connotatie heeft. Overigens moet men er minimaal van uitgaan dat mensen van het meewerken aan ‘kennissystemen’ niet armer worden: van mensen kan niet worden verwacht dat ze in hun vrije tijd alleen maar aan de toegevoegde waarde van het bedrijf en niet van zichzelf bijdragen (hetgeen in niet weinig kennisbedrijven wel verwacht wordt) of dat ze meedenken over het weg-denken van hun functie (tenzij er een leuker alternatief voor in de plaats komt).


september 1999

8.

9. 10.

11.

12.

13. 14.

15.

16.

17. 18.

19.

Natuurlijk is bij kenniswerk dergelijke modularisering nooit zo gestandaardiseerd als in de industrie. Iedereen zal er altijd een eigen inhoud aan geven, mede op basis van de ervaringen ermee. Dit is mijn letterlijke vertaling van het Engelse ‘virtuous circle’, de tegenhanger van de vicieuze cirkel. Volgens Handy is het kenmerkende aan Chinese contracten dat men voortdurend het voordeel voor de erbij betrokken partijen vooropstelt. Dit is dus een enigszins andere interpretatie van de stakeholder society dan die (soms naar voren komend in verhalen over het Nederlandse ‘Poldermodel’) waarbij iedereen in een soort Poolse Landdag moet worden ‘tevreden gesteld’. Dat leidt al snel tot onbeweeglijke situaties (Micklethait & Wooldridge, 1996, p. 202-209). Dit is dus een behoorlijke stap voorwaarts in vergelijking met de positie van de Nederlandse Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid over waardering van kennis die op het eind van hoofdstuk 3 uit ‘Het kennisoffensief’ van Dany Jacobs, werd besproken. Overigens heeft Leonard-Barton de neiging capabilities eenzijdig technologisch te definiëren. Dit onderscheid tussen strategische en structurele kerncompetenties is in lijn met de fundamenteel verschillende wijzen waarop Hamel en Prahalad (1994) en Ghoshal en Bartlett (1997) het begrip kerncompetenties hanteren. Bij de eersten gaat het om de strategische kerncompetenties, bij de laatsten eerder om de structurele ‘leercompetenties’. Volgens Nonaka en Takeuchi (1995, p. 49, 124-130, 140-158) lopen veel processen van kenniscreatie middle-up-down, omdat middlemanagers niet zelden in een ideale positie verkeren om patronen te herkennen. Zie ook Floyd & Wooldridge, 1996. Ook het laatste hoofdstuk van Mathieu Weggemans Kennismanagement (1997), waarbij een mijns inziens erg geprononceerd onderscheid wordt gemaakt tussen ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van kennis – in mijn ervaring lopen die in normale leerprocessen voortdurend in elkaar over – is sterk door zijn ervaringen met uitgesproken R&D-afdelingen van grote ondernemingen geïnspireerd – zoals hij zelf toegaf in een gesprek daarover. Van der Spek & Spijkervet (1996, p. 28) en Weggeman (1997, p. 172) gaan niet zover, maar komen wel aardig in de buurt. Het is beter in dit verband consequent over competenties te blijven praten dan de verschrikkelijk verzakelijkte term ‘kennisvoorraden’ te gebruiken. Met name delen van de zogenoemde resource- of competencebased view binnen de strategisch-managementliteratuur. De benadering van Hamel en Prahalad (1994) is daar een typisch voorbeeld

september 1999


van. Overigens is het ook bij die grotere ondernemingen niet steeds even gemakkelijk om de strategische kerncompetenties te definiëren (Micklethait & Wooldridge, 1996, p. 178-180). 20. Dat neemt niet weg dat hun plaatje nog wat mechanistisch aandoet, alsof er maar een richting in de kennisontwikkeling mogelijk zou zijn. Als de kennisspiraal op gang komt, zullen er al snel spill-overs en vormen van kenniscombinatie binnen en tussen elk van de vlakken plaatsvinden. 21. Juist om het belang van dit leervermogen te accentueren heb ik aan mijn kennisladder een nieuwe laag toegevoegd die gaat over het organiseren en onderhouden van de noodzakelijke leercultuur. 22. In hoofdstuk 10 over netwerken en flexibiliteit uit ‘Het kennisoffensief’ van Dany Jacobs kom ik daarop nog terug waar we het hebben over het onderscheid tussen conservatieve en constructieve netwerken (tabel 10.2).


september 1999

6.34. Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs**

Recommend Documents