KENNISMANAGEMENT EN ORGANISATIE-ONTWERP: OMGAAN MET COMPLEXITEIT EN VERANDERLIJKHEID

mw.dr. W. Jansen, prof.dr. H.P.M. Jägers, mr.drs. G.C.A. Steenbakkers

Hoewel managers en medewerkers in organisaties zich er vaak niet van bewust zijn, houdt elke keuze

KENNISMANAGEMENT EN ORGANISATIE-ONTWERP: OMGAAN MET COMPLEXITEIT EN VERANDERLIJKHEID

In de praktijk blijkt dat veel organisaties in beweging zijn en naar allerlei vormen van samenwerking op zoek zijn. Als we kijken naar de samenwerking extern dan zien we in toenemende mate organisaties netwerken vormen, die steeds meer in de richting van virtuele organisaties gaan. Intern zien we veranderingen in de richting van al dan niet zelfsturende teams en organisatievormen die nog het meest lijken op Mintzberg’s adhocratie (Mintzberg, 1979). Recente publicaties, meestal onder de noemer van netwerkvormen en/of virtuele organisaties, schenken veel aandacht aan deze ontwikkelingen in de praktijk (Hedberg e.a.,1997; Ten Have,

30

voor een bepaalde organisatievorm tegelijkertijd een impliciete keuze voor een bepaalde manier van omgaan met kennis in. De maatregelen die bewust op het gebied van kennismanagement worden genomen, moeten hierbij aansluiten. Daarom concentreert dit artikel zich op kennismanagement als ontwerpvraagstuk.

1997; Mowshowitz, 1977; Peters e.a., 1996; Hale e.a, 1997). Samenhangend daarmee wordt in de literatuur veel aandacht besteed aan de steeds grotere rol die kennis gaat spelen bij het functioneren van individuen en de organisaties waaraan zij zijn verbonden (zie o.a. Davenport, 1998). Maatregelen in de organisatievorm en het Human Resource Management (HRM) worden voorgesteld om de kennis in organisaties te kunnen benutten en zelfs te laten ontwikkelen. Managers bekruipt het gevoel dat een kennelijk zo belangrijk productiemiddel als kennis niet zomaar ongestuurd in de organisatie kan worden gelaten. Kennis moet ‘gemanaged’ worden en de organi-

MANAGEMENT & INFORMATIE

O R G A N I S A T I E - O N T W E R P

satie moet zodanig worden ingericht dat dit kennismanagement optimaal tot zijn recht komt. In dit artikel concentreren we ons op kennismanagement als ontwerpvraagstuk. Hoewel managers en medewerkers in organisaties zich er vaak niet van bewust zijn, houdt elke keuze voor een bepaalde organisatievorm tegelijkertijd een impliciete keuze voor een bepaalde manier van omgaan met kennis in. De maatregelen die bewust op het gebied van kennismanagement worden genomen, moeten hierbij aansluiten. Kennismanagement zal altijd een goede ‘mix’ moeten zijn van maatregelen op het gebied van organisatievorm en informatie- en communicatietechnologie (ICT), aangevuld met specifieke HRM-aspecten. De in dit artikel voorgestelde ‘bouwstenen’ voor de organisatievorm zijn op zich niet nieuw, maar de aandacht voor kennismanagement heeft wel voor een nieuwe invalshoek gezorgd. Door de organisatie te zien als een kennisverwerkend systeem kunnen we analyseren en verklaren waarom het belang en de inhoud van kennismanagement afhankelijk is van factoren in de omgeving en het daarop aansluitende besturingsmodel en de organisatievorm. In de volgende paragraaf gaan we in het kort in op het begrip kennis en het proces van kennisverwerking en creatie in organisaties. Daarna presenteren we een model waarin de rol van kennis in verschillende typen organisaties wordt belicht. De organisatietypen worden onderscheiden aan de hand van de mate van complexiteit en de mate van veranderlijkheid. Vervolgens wordt het model uitgewerkt, waarbij wordt aangegeven dat elk van deze typen tot een andere inhoud van het kennismanagement zal leiden. Met name bij organisaties in een sterk veranderlijke omgeving zullen de nieuwe samenwerkingsvormen, zoals de virtuele organisatie, een belangrijke rol spelen bij het kennismanagement. Omdat de omgeving van organisaties niet altijd constant blijft wordt ook ingegaan op de dynamiek in het model. Deze dynamiek heeft belangrijke consequenties voor het organisatie-ontwerp en voor het managen van kennis. Dit artikel besluit met enkele conclusies.


KENNIS Over kennis is de laatste jaren veel gepubliceerd. Vrijwel iedereen tracht een definitie te geven zonder daarin volledig duidelijk te zijn of geeft aan dat aansluiting gezocht dient te worden bij de betekenis van het begrip in de dagelijkse omgang. In de meeste publicaties wordt daarbij het onderscheid tussen expliciete en impliciete kennis belicht. Wij veronderstellen de inhoud van dit begrip bekend.1 Organisaties worden, vooral sinds de publicatie van Galbraith (1976) gezien als systemen die informatie verwerken. De opvatting dat organisaties als informatieverwerkend systeem moeten worden gezien die zo ingericht moeten worden dat optimaal beslissingen kunnen worden genomen, is in de huidige context waarin organisaties zich bevinden te beperkend. Het verwerken van informatie doet geen recht aan het feit dat organisaties met behulp van deze informatie continu kennis verwerven, overdragen, scheppen en benutten. In de eerste plaats is kennis van een hoger niveau dan informatie, en dit niveau zal het uitgangspunt van de inrichting van organisaties moeten zijn. In de tweede plaats neemt het spreken over de verwerking van informatie in organisaties totaal niet het feit in beschouwing dat een toenemend aantal organisaties voortdurend bezig zijn (of beogen) nieuwe kennis te scheppen (Nonaka, 1995). Als men zich alleen op het verwerken van informatie richt bij het ontwerpen van organisaties, wordt dit transformatie-aspect niet meegenomen. Beide redenen leiden ertoe dat we in dit artikel bij de inrichting van organisaties het verwerken en scheppen van kennis als uitgangspunt nemen. Bij kennismanagement wordt vaak onderscheid gemaakt in de fasen die doorlopen moeten worden om kennis in organisaties te benutten. De volgende fasen worden onderscheiden: – kenniscreatie en -acquisitie; – kennisopslag en organisatie; – kennisverspreiding; – kennistoepassing.

31

kenniscreatie en -acquisitie

kennisopslag en -organisatie

kennisverspreiding

kennistoepassing

hergebruik

Figuur 1. Fasen in kennismanagement De fasen worden in principe achtereenvolgens doorlopen en hebben een terugkerend karakter. In figuur 1 is de volgorde van de fasen aangegeven, waarbij tevens te zien is dat het toepassen van kennis kan leiden tot het creëren van (nieuwe) kennis. Hoewel in de meeste gevallen in organisaties voortdurend alle fasen worden doorlopen, zal in de praktijk in iedere organisatie het accent bij het (al dan niet bewust) managen van kennis op een andere fase liggen. Dit komt omdat de organisatie zich in een andere omgeving bevindt of andere primaire werkzaamheden vervult. Bij het nagaan op welke fase(n) in het kennismanagement een organisatie zich richt, is vooral het onderscheid tussen het creëren van kennis en het benutten van kennis van belang. Voor elke organisatie geldt dat het effectieve pakket maatregelen voor kennismanagement moet worden gekozen na analyse van zowel de omgeving als de mate waarin nadruk wordt gelegd op het scheppen dan wel het benutten van kennis. Het volgend voorbeeld il-

‘Een organisatie schept meestal kennis door speciaal voor dit doel eenheden of groepen in te stellen. Maar omdat de financiële resultaten van research vaak na geruime tijd komen en moeilijk te meten zijn, zal de focus op korte termijn-winst vaak neigen tot kostenreducties door in R&D te gaan snijden. Hoewel natuurlijk geen enkele groep in een organisatie het recht heeft voor onbepaalde tijd te blijven bestaan zonder aantoonbare waarde, kan een beperkte gerichtheid op alleen resultaten leiden tot ‘besparingen’ die vitale kennisscheppende bronnen in de organisatie uitputten. De doelstelling achter het scheiden van R&D van de andere delen van de organisatie is de onderzoekers de vrijheid te geven om ideeën te onderzoeken zonder zich te hoeven bekommeren om winstcijfers en deadlines. Deze afstand echter, zal moeilijk te overbruggen zijn als de tijd komt om de resultaten van de R&D-afdeling over te brengen naar de rest van de organisatie. Kennisscheppers en kennisgebruikers spreken soms niet eens dezelfde taal. (Davenport and Prusak, 1998)

32

lustreert het verschil tussen beide vormen van omgaan met kennis in de organisatie. Naast de onderkende fasen wordt steeds meer aandacht geschonken aan het hergebruik van kennis. In figuur 1 is dit hergebruik ondergebracht bij kennistoepassing enerzijds en is het hergebruik te zien in de feedback-lus anderzijds. Hergebruik van kennis teneinde nieuwe kennis te creëren is met name gericht op het creëren van nieuwe combinaties van kennis.2

EEN CONTINGENTIE-MODEL VOOR KENNISMANAGEMENT In deze paragraaf beschrijven wij een nieuw contingentiemodel voor organisatie-ontwerp waarmee we streven inzicht te geven in de relatie tussen kennismanagement, omgeving en organisatievorm. Een contingentiemodel betekent dat bij het ontwerpen rekening wordt gehouden met de situatie (randvoorwaarden en omgevingskenmerken, die ook wel contingentiefactoren worden genoemd). In veel publicaties over kennismanagement wordt gesproken over mogelijke maatregelen voor kennismanagement in het algemeen. Wij stellen dat algemene strategieën voor kennismanagement niet effectief zijn. Bij het managen van kennis zal meer dan ooit rekening moeten worden gehouden met de omgeving waarin een organisatie functioneert. Zo zal bijvoorbeeld bij een hoge mate van complexiteit en een hoge mate van veranderlijkheid de aandacht voor kennismanagement fundamenteel anders zijn dan bij lage veranderlijkheid en complexiteit.

DOEL VAN HET MODEL

Met dit model kunnen organisaties nagaan tot welke type organisatie ze behoren en welke impliciete gevolgen dit voor het kennismanagement heeft. Hoewel dit model ingaat op de dynamiek die zich hierbij voordoet, is het vooral gericht op de analyse van een situatie. Dit model kan verklaren waarom een bepaalde invulling



KIJKEN VANUIT EEN KENNISPERSPECTIEF

De organisatievormen in dit model zijn, zoals we in de inleiding stelden, op zich niet nieuw. Door de organisatie echter als een kennisscheppend systeem te zien, kunnen keuzen voor bepaalde maatregelen in de organisatie bewuster worden gemaakt. Zo zijn organisaties al langere tijd bezig met het inrichten van projectteams. Door de invalshoek van kennis kan worden verklaard dat dit niet zozeer gebeurt vanuit het streven om dwars door de hiërarchie besluiten te kunnen nemen en de besluitvormingslijnen hiermee korter te maken (invalshoek van de organisatie als informatieverwerkend systeem), maar omdat het werken in projecten het juiste mechanisme is om te leren. In projecten wordt de impliciete kennis van de leden van de organisatie expliciet gemaakt. Het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie gaat vanuit deze optiek niet meer om managementinformatie en controle maar om de vraag waar de kennis in de organisatie aanwezig is. Op de plaats waar de kennis beschikbaar is, zal de besluitvorming moeten plaatsvinden.

COMPLEXITEIT EN VERANDERLIJKHEID

Dat het merendeel van organisaties in een toenemend veranderlijke en ingewikkelde om-


geving moet functioneren, wordt door zowel managers, medewerkers in organisaties alsmede in de vakliteratuur erkend. Elk model voor organisatie-ontwerp dat recht wil doen aan de huidige ontwikkelingen zal dan ook het vinden van een antwoord op deze veranderlijkheid en complexiteit voorop moeten stellen. Veel organisaties kunnen het zich niet meer veroorloven zich passief te richten op het verminderen van de onzekerheid, die door deze ontwikkelingen wordt veroorzaakt. Vanuit de invalshoek van de organisatie als kennisscheppend systeem is dit geen effectieve strategie. Kennis wordt gecreëerd in onzekerheid en complexiteit. Organisaties moeten hiermee om kunnen gaan en zelfs in sommige gevallen de complexiteit kunnen vergroten om optimaal kennis te kunnen scheppen. Aan de andere kant zullen er organisaties blijven bestaan die minder te maken hebben met onzekerheid. Bijvoorbeeld omdat zij zich meer richten op het produceren van hetzelfde soort producten of diensten, waarbij het niet zozeer gaat om het scheppen van nieuwe kennis maar vooral het benutten van bestaande kennis. Het reduceren van onzekerheid die voortkomt uit complexiteit, kan dan wel een effectieve strategie zijn. Het volgende model geeft aan tot welke keuzen op kennismanagementgebied de aard van de omgeving van een organisatie zal leiden. De verschillende ontwerpen, in het model met letters in de kwadranten weergegeven, zullen in de volgende paragraaf worden behandeld. Op de assen in figuur 2 staan de aspecten

veranderlijkheid laag

hoog

laag

complexiteit

van kennismanagement wel of niet zal lukken in bepaalde situaties en welke maatregelen moeten worden genomen om een passend kennismanagement te realiseren. Dit model kan op verschillende niveaus in de organisatie worden toegepast. Zo is het mogelijk dat de organisatie het kennismanagement heeft georganiseerd door de organisatie te splitsen in business units, waarbinnen de kennis over de verschillende markten wordt benut. De business units kunnen op hun beurt de kenniscreatie bijvoorbeeld hebben uitbesteed aan specifieke kennisdomeinen buiten de organisatie. Per organisatieniveau (‘systeemgrens’) kan dus in dezelfde organisatie als een verschillend type organisatievorm met daarmee samenhangende verschillende keuzes voor het kennismanagement op dat niveau worden onderscheiden.

splitsen van bestaande kennis in bedrijfsfuncties

splitsen van domeinkennis

splitsen van marktkennis A

C

B

D vergroten van combinerende capaciteit

hoog

Figuur 2. Organisatie-ontwerp en kennismanagement

33

complexiteit en veranderlijkheid. Bij complexiteit gaat het om de mate waarin een organisatie wordt geconfronteerd met ingewikkelde vraagstukken en veel factoren waarmee rekening moet worden gehouden. Deze kunnen voortvloeien uit de omgeving, maar ook uit het werk zelf. Onder veranderlijkheid verstaan we de snelheid en onvoorspelbaarheid van de ontwikkelingen in de omgeving, zoals bijvoorbeeld de snelheid waarmee de vraag van de markt verandert. Deze situationele factoren bepalen het ontwerp. Organisaties die onvoldoende inspelen op de mate van complexiteit en veranderlijkheid zullen op lange termijn niet kunnen voldoen aan de behoeften van de omgeving (zie ook Mintzberg (1979), Jansen en Jägers (1991)). Het zal duidelijk zijn dat een organisatie(-onderdeel) nooit perfect in een van de kwadranten van dit model zal passen en het model dus ook niet gezien moet worden als een middel om organisaties op een meetlat te leggen. Dit model is een analytisch model. Met behulp hiervan proberen we enerzijds organisaties te plaatsen ten opzichte van elkaar en anderzijds de overgang van organisaties van het ene kwadrant naar het andere in beeld te brengen.

STRATEGIEËN VOOR KENNISMANAGEMENT In deze paragraaf zullen de vier typen organisaties worden uitgewerkt, zoals onderscheiden in figuur 2. Bij elk van de typen geven we de bijbehorende vorm van kennismanagement aan. Al vanaf het begin van het ontstaan van organisaties, ligt in de keuze van de vorm – grotendeels onbewust – een keuze voor het omgaan met kennis besloten, die afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt al dan niet effectief is. Omdat kennis tegenwoordig voor het voortbestaan van organisaties zo belangrijk is, is een bewustwording van deze vaak impliciete keuze voor het omgaan met kennis en een verder optimaliseren ervan door aanvullende concrete maatregelen essentieel. In deze paragraaf zullen we elke organisatievorm met de bijbehorende vorm van kennismanagement ver-

34

der uitwerken. Achtereenvolgens wordt hierbij aandacht geschonken aan: – het splitsen van bestaande kennis in bedrijfsfuncties; – het splitsen van kennis in domeinen of deskundigheidsgebieden; – het splitsen van kennis in markten; – het vergroten van combinerende capaciteit. A. Het splitsen van bestaande kennis in bedrijfsfuncties In een situatie die noch complex noch veranderlijk is, zijn organisaties zodanig ingericht dat ze optimaal kennis kunnen benutten. Zij creëren zelf niet of nauwelijks kennis. De gebruikte kennis voor het primaire proces wordt extern verworven, of is in de beginfase van de organisatie zelf ontwikkeld en vervolgens bevroren (Hedlund, 1994). De staforganen zijn druk bezig deze ‘bevroren’ kennis uit de innovatieve periode van de organisatie in de vorm van regels en procedures steeds verder te verfijnen. De keuze voor het omgaan met de kennis in deze organisatievorm is het splitsen van kennis in bedrijfsfuncties (zoals inkoop, personeel, financiën en dergelijke) en deze kennis in het organisatieontwerp onder te brengen in afdelingen, die voor deze bedrijfsfuncties verantwoordelijk worden. Door deze keuze kunnen dit soort organisaties vaak moeilijk inspelen op de omgeving als zich daarin op een gegeven moment wel veranderingen gaan voordoen. De impliciete strategie van deze organisaties om toenemende complexiteit en veranderlijkheid te managen, is in veel gevallen het zich afsluiten van de omgeving en door te gaan op de oude voet (zolang dit mogelijk blijkt). Maatregelen voor kennismanagement. In dit kwadrant zijn organisaties er op gericht om op een efficiënte manier kennis te benutten en te hergebruiken. Maatregelen om de kennis te managen dienen vooral de aanwezige kennis te expliciteren (te codificeren), zodat meerdere individuen en onderdelen van de organisatie, ook buiten de betrokken bedrijfsfuncties, hiervan gebruik kunnen maken. Zowel de organisatievariabelen als het Human Resources Management als het gebruik van ICT streven naar effi-



Het splitsen van bestaande kennis in bedrijfsfuncties organisatie-ontwerp

human resources management

ICT

– centralisatie – staforganen – regels en procedures om kennis te benutten – speciale afdeling/functionaris voor kennismanagement

– kennisprofielen van medewerkers – systematische beloning voor de overdracht van te benutten kennis

– formele, centrale informatiesystemen gericht op kennis-opslag en -ontsluiting – expertsystemen – elektronische ‘knowledge maps’ – intranet voor optimaliseren van de toegang tot kennis

ciency van de organisatie als geheel en van het kennismanagement in het bijzonder. In het bovenstaande overzicht worden de belangrijkste kenmerken van deze keuze weergegeven. B. Het splitsen van kennis in domeinen of deskundigheidsgebieden In een situatie die wel complex maar niet veranderlijk is moet de organisatie de complexiteit managen. Een belangrijke maatregel om dit te realiseren is het splitsen van activiteiten in verschillende kennisgebieden of -domeinen. Door professionals aan te nemen die specialist zijn op een beperkt vakgebied en hierover de kennis beschikken kunnen de ingewikkelde problemen op dat kennisdomein in de omgeving adequaat worden gemanaged. Voorbeelden hiervan zijn docenten, medische specialisten en advocaten. Kennis vermeerderen binnen de organisatie vindt niet of nauwelijks plaats omdat de professionals in de organisatie autonoom handelen en onderling weinig communiceren en coördineren. De kennis blijft impliciet in de individuele medewerkers. Kennisvermeerdering in de vakgebieden vindt plaats buiten de organisaties in specifieke instituten of organen, die zich richten op de ontwikkeling van de vakgebieden, zoals opleidingsinstituten en beroepsgroepen. Daarnaast vindt kennisvermeerdering plaats bij de individuen die zich bezighouden met een bepaald kennisdomein. Binnen de beroepsgroepen bestaat vaak de mogelijkheid tot kennisdeling, al dan niet met gebruik van moderne communicatietechnologieën (newsgroups, bulletin boards of listservers). Naast Medline (zie kader) zijn op Internet talloze door universiteiten gevoede sites be-


schikbaar, waar het hoofd wordt geboden aan de overvloed aan informatie en publicaties door samenvattingen (reviews) ervan aan te bieden ten aanzien van veel voorkomende medische aandoeningen. Deze sites zijn meestal per medisch specialisme ingericht. Maatregelen voor kennismanagement. Omdat de meeste kennis impliciet blijft bij één of een beperkt aantal medewerkers van de organisatie, is het voor organisaties in dit kwadrant van belang om deze kennis over meer medewerkers te verspreiden zonder het inhoudelijke kennismanagement aan te tasten (door de deskundigheidsgebieden en de autonomie van de medewerkers). Kennismanagement zou hierbij niet gericht moeten zijn op de inhoudelijke kennis, maar op de manier van toepassen van deze kennis (bijvoorbeeld methoden voor lesgeven of omgaan met patienten). Ook in dit kwadrant gaat het om het benutten van de kennis van de organisatie en niet om het scheppen van nieuwe Een Afrikaanse vrouw komt bij een neuroloog, met aanvallen van verlammingen. Ze blijkt een gezwel in haar halsslagader te hebben. Gedacht wordt aan een tumor, die operatief moet worden verwijderd. Daarnaast heeft de vrouw last van bloedarmoede en heeft ze een verhoging van het aantal bloedlichaampjes. Door de arts worden deze gegevens als trefwoorden in Medline ingevoerd. Medline is een site op Internet, waar alle publicaties op medisch gebied sinds 1966 zijn opgenomen. Als antwoord op de invoer wordt aan een artikel gerefereerd, waarin een soortgelijke combinatie van verschijnselen bij drie vrouwen is beschreven. Bij deze vrouwen bleek het gezwel een bloedstolsel te zijn, dat uiterst zelden voorkomt. Naar aanleiding van deze informatie is de Afrikaanse vrouw met medicijnen behandeld en is zij zonder operatie volledig genezen. Zonder Medline is de kans vrijwel nihil dat informatie over een dergelijke zeldzame aandoening ter beschikking komt.

35

Splitsen van kennis in domeinen of deskundigheidsgebieden organisatie-ontwerp


ICT

– decentralisatie – gericht op faciliteren van – indeling naar ‘zelfstandige’ kenniswerkers kennisdomeinen – stimulering van kennisontwikkeling – kennis op individueel niveau (impliciet) op individueel niveau (symposia en of binnen beroepsgroep (algemeen) congressen) – bevorderen gemeenschappelijke – mentorschap en coaching voor het methoden van kennistoepassing bevorderen van gemeenschappelijke door overleggroepen over domeinen heen methoden van kennistoepassing

kennis (dat scheppen gebeurt immers buiten de organisatie). C. Het splitsen van kennis in markten In situaties van veranderlijkheid en geringe complexiteit worden organisaties zo ingericht dat de kennis bij een business unit aanwezig is (zie Hedlund, 1994).Deze kennis is vooral gericht op de markt. Door de kennisopslag en -vermeerdering bij een business unit en niet bij de overige business units te leggen, is de organisatie bijzonder wendbaar en flexibel. De veranderingen die de markt namelijk vereist zijn gemakkelijk te verwezenlijken door de business unit vanwege de lage complexiteit. Marktkennis is vaak erg subjectief en heeft een lage voorspellende waarde. Als gevolg hiervan is voor een groot deel sprake van impliciete kennis, die kan worden aangevuld met algemene kennis (demografische ontwikkelingen, besteedbaar inkomen) en specifieke expliciete kennis (verkoopcijfers van bedrijfstak, resultaten van concurrentie).

– decentrale informatiesystemen gericht op informatie-uitwisseling met betrekking tot kennisdomeinen – algemeen toegankelijke informatiesystemen (bijvoorbeeld expertsystemen) over methoden van kennistoepassing – newsgroups, bulletin boards, listservers binnen de domeinen

Maatregelen voor kennismanagement. Het sterke punt van de organisatievorm in dit kwadrant (de gerichtheid van de kennis op de segmenten) vormt natuurlijk tevens het zwakke punt van deze vorm. Het splitsen van kennis leidt tot het ontbreken van innovatie voor de organisatie als geheel. Omdat in de praktijk de business units in de meeste gevallen worden gestuurd op (financieel) resultaat, zal de innovatie binnen de business units in de meeste gevallen niet of nauwelijks aandacht krijgen. Sturen op resultaat leidt immers tot efficiency op korte termijn. Kennismanagement in dit kwadrant zal vooral gedecentraliseerd plaatsvinden in de business units zelf. Het zal gericht moeten zijn op explicitering en codificering van de (tot dan toe impliciete kennis) binnen de units. Dit proces wordt per business unit georganiseerd, zo mogelijk door kennismanagers. Organisaties die zich bijvoorbeeld afvragen waarom ‘grensoverschrijdend’ kennismanagement zo moeilijk van de grond komt, terwijl de business units toch zo veel nut van elkaars ken-

Splitsen van kennis in markten organisatie-ontwerp


ICT

– decentralisatie – indeling naar markten – marktkennis op individueel of teamniveau – verspreiding van overwegend impliciete kennis gecoördineerd door kennismanagers per unit

– kenniswerkers houden feeling met de markt – stimulering van kennisontwikkeling op individueel en teamniveau door interactie met de markt

– decentrale (per unit) informatiesystemen gericht op exploiteren van marktkennis – databases met klantinformatie

36



nis zouden hebben, kunnen op basis van dit model conclusies trekken. Indien het management van de organisatie besluit dat innovatie een belangrijk aandachtsgebied wordt, zal de organisatie organisatiebreed kennis moeten managen. Hiervoor is echter een ander besturingsmodel en organisatievorm nodig, omdat de divisievorm, waarover wij eigenlijk spreken bij business units, zo sterk de impliciete keuze voor kennismanagement binnen de divisies bepaalt, dat grensoverschrijdende initiatieven in de praktijk meestal geen goed resultaat boeken. De organisatie verlaat in dat geval het kwadrant en gaat over tot een meer kennisscheppende organisatie in een ander kwadrant. Deze dynamiek komt later aan de orde. D. Kennis creëren door het vergroten van de combinerende capaciteit In situaties van veranderlijkheid en complexiteit is de kennis van individuen in de organisatie niet meer voldoende voor het managen ervan. De organisaties worden zo ingericht dat in projecten de explicitering van de impliciete kennis plaats kan vinden en dat kennis wordt getransformeerd tot nieuwe kennis (projecten zorgen voor leren en nieuwe kennis). Organisaties moeten ervoor zorgen dat voldoende mechanismen worden ingebouwd om deze opgebouwde kennis vast te leggen in bijvoorbeeld kennisbanken, overdraagbaar te maken (door bijvoorbeeld een intranet en symposia) en te hergebruiken. Davenport en Prusak (1998) spreken hier over fusie, waarbij ze opmerken dat dit de complexiteit niet reduceert maar zelfs nieuwe complexiteit genereert. Om het principe van

Een business unit manager in de voedselindustrie: ‘Er zijn in het verleden in dit bedrijf dikke stapels rapporten geschreven over de toekomst van de business en de rol van technologie. Daar heeft het niet aan gelegen. Maar wij zijn ondanks al die gedocumenteerde kennis over ons eigen bedrijf niet in staat gebleken om orde op zaken te stellen. Iedereen had een eigen beeld van de toekomst. Voorbeeld deels ontleend aan ‘De kennisfactor’, Den Hertog en Huizinga, 1997, pag. 56

fusie of combinerende capaciteit effectief te laten werken, worden vijf kennismanagement principes onderscheiden: – zorg voor bewustwording van het belang van het zoeken naar kennis en investeer in het proces om dit te bevorderen; – identificeer belangrijke kenniswerkers die samengebracht kunnen worden; – benadruk het creatieve vermogen, dat inherent is aan complexiteit en de diversiteit van ideeën, waarbij verschillen als positief worden beoordeeld in plaats van veroordeeld als mogelijke bronnen van conflict; – maak de noodzaak voor kenniscreatie duidelijk en richt dit op een gemeenschappelijk doel; – introduceer maatstaven voor succes die de waarde van kennis reflecteren. Maatregelen voor kennismanagement. Fusie of het vergroten van de combinerende capaciteit is de enige manier om nieuwe kennis te creëren uit bestaande kennis. In de organisatievorm betekent dit het inbouwen van zoveel mogelijk vrijheid en het minimaliseren van regels en proce-

Vergroten van de combinerende capaciteit organisatie-ontwerp


ICT

– – – – – –

– kenniswerkers hebben grote vrijheid – stimulering van kennisdeling binnen projecten – stimuleren van nieuwe ideeën – langdurige betrokkenheid bij organisatie – stimuleren van ‘beweging’

– Kennisverspreiding door: • e-mail • internet/intranet • discussiedatabases – Toegang tot kennis door: • combineren van kennisbanken • intelligent agents/search engines

organiseren in projecten speling in informatie en organisatievorm gericht op nieuwe kennis van/voor team weinig sturing/veel vrijheid overwegend impliciete kennis virtuele organisaties


37

De firma HAK is in Nederland marktleider op het gebied van groente- en fruitconserven in glas. In eerste instantie lijkt dit eerder een ‘lowtech’ (kennisbenuttend) dan een ‘hightech’ (kenniscreërend) industrie. De kwaliteit en de voedselveiligheid is echter een zeer kritisch gegeven. [...] Tot voor kort bestond er geen detectie-apparatuur waarmee productvreemde bestanddelen, zoals glassplinters in een gesloten pot, konden worden opgespoord. Het bedrijf heeft besloten om een dergelijk apparaat te laten bouwen. Men heeft gezocht naar technologieën die een zeer nauwkeurige detectie mogelijk maken. HAK kwam uit op geavanceerde röntgendetectieen beeldherkenningstechnieken die oorspronkelijk door de Amerikaanse defensie-industrie werden toegepast in het ontwerp van kruisraketten. HAK legde contacten met leveranciers van technische inspectie-installaties. Een Italiaans bedrijf heeft op basis van kennis uit meerdere sectoren een eerste prototype detectie-apparaat gemaakt (kenniscreatie). HAK is het eerste bedrijf dat in Nederland gebruik maakt van dit systeem (kennisbenutting). Voorbeeld ontleend aan ‘De kennisfactor’, Den Hertog en Huizinga, 1997, pag. 76

dures. Bij het HRM gaat het vooral om de schijnbare paradox, waarbij aan de ene kant de medewerkers langdurig bij de activiteiten van de organisatie betrokken blijven om de voor het leren en het delen van kennis noodzakelijke onderlinge vertrouwen te realiseren. Aan de andere kant moeten de medewerkers continu in beweging worden gehouden met nieuwe uitdagingen, nieuwe werkvormen, nieuwe kennisdomeinen om de combinerende capaciteit zo groot mogelijk te maken.

KENNISMANAGEMENT EN DE VIRTUELE ORGANISATIE

Tegenwoordig zien we dat veel organisaties zich concentreren op datgene waarin zij goed zijn, op hun kernvaardigheden. Een dergelijke gerichtheid op kerncompetenties op zich zal de combinerende capaciteit van de organisatie zelf niet vergroten, maar eerder verkleinen. Om toch de noodzakelijke kenniscreatie te realiseren zien we in toenemende mate samenwerkingsvormen tussen organisaties, bijvoorbeeld in de vorm van virtuele organisaties. Dit is een netwerk van organisaties, waarbij het voor buitenstaanders lijkt alsof één organisatie de producten of diensten levert. Samenwerking tussen meerdere organisaties leidt tot een vergroting

38

van de combinerende capaciteit. Het creëren van toegevoegde waarde voor de klant is een steeds ingewikkelder proces, waarbij verschillende soorten kennis met elkaar moeten worden gecombineerd. Organisaties afzonderlijk beschikken niet over de noodzakelijke schaal en zijn aangewezen op samenwerking. Hoewel de virtuele organisatie meestal dynamisch van aard is, zijn er ook stabiele elementen aanwezig. Vanwege de noodzaak van vertrouwen is de pool van organisaties waaruit de uiteindelijk tijdelijk actieve virtuele organisatie ontstaat, redelijk constant. Organisaties zullen vaak met dezelfde partners samenwerken. Virtuele organisaties kunnen – naast het scheppen van kennis – ook een rol spelen bij de implementatie van kennis. Tussen het moment waarop kennis gereed is om gestructureerd benut te kunnen worden en het moment waarop de kennis gecreëerd is, zal er een samenwerkingsverband moeten bestaan tussen kennisscheppende en kennisbenuttende organisaties of organisatiedelen. Dit zou in de vorm van een virtuele organisatie plaats kunnen vinden, zoals in het kader wordt geïllustreerd.

ORGANISATIE-ONTWERPEN EN KENNISMANAGEMENT

Zoals in het voorgaande is beschreven, leidt de aandacht voor kennis volgens dit contingentiemodel tot verschillende maatregelen. Maatregelen, die genomen kunnen worden om de organisatie zo optimaal mogelijk in te richten voor het kennisdoel in een bepaalde al dan niet veranderlijke en/of complexe situatie. De belangrijkste omgevingsfactoren zijn complexiteit en veranderlijkheid. Het is mogelijk om via de inrichting van organisaties (zowel qua vorm, ICT als HRM) randvoorwaarden te creëren voor een zo optimaal mogelijk kennismanagement. De eerste drie besproken typen organisaties zijn gericht op het benutten van kennis. De organisatievormen, die organisaties tot nu toe hebben gekozen voor kennisbenutting, leiden altijd tot het splitsen van kennis in plaats van het combineren ervan. Door kennis te splitsen beschikken de niet direct betrokken medewerkers en organisatie-onderdelen niet over deze kennis. Dit leidt tot problemen als kennis-



creatie noodzakelijk wordt (omdat combineren een randvoorwaarde is) maar ook bij optimale kennisbenutting omdat hergebruik van kennis in de organisatie hierdoor niet of nauwelijks mogelijk is. De oplossing bij het benutten van kennis is het expliciet (en daarmee voor meerdere belanghebbenden toegankelijk) maken van de kennis (door codificeren, instellen van kennisbanken en dergelijke). De kennisbenuttende organisaties zullen veel in het werk moeten stellen om op centraal niveau kennis vast te leggen en regels en procedures te ontwikkelen die erop gericht zijn dat kennis gemakkelijk toegankelijk wordt en zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt aangeboden. In stabiele, niet complexe organisaties is deze strategie van belang. Daarnaast bestaan er situaties waarin zowel de veranderlijkheid als de complexiteit hoog is. Hier zal de organisatie erop gericht zijn om zoveel mogelijk kennis te creëren. Voor de organisatie is het dan van belang om de creativiteit in de organisatie te stimuleren, hetgeen het best tot uiting komt in kleine projectachtige groepen, waarbij mensen in nauwe samenwerking capaciteiten combineren. Het managen van kennis is in de klassieke zin van het woord in dat geval niet mogelijk. Kennis zal in een spontaan niet te plannen of te managen proces ontstaan. Elke vorm van kennismanagement zal in deze situatie de resultaten van het proces van kenniscreatie reduceren.

DYNAMIEK EN CONSEQUENTIES VOOR ORGANISATIE-ONTWERP De strategieën in het model die in de voorliggende paragraaf beschreven zijn, zijn niet statisch, maar dynamisch van aard. De gekozen strategieën passen bij een bepaalde omgeving, maar indien de omgeving verandert, zal ook de strategie aangepast moeten worden om de organisatie in staat te stellen optimaal met kennis om te gaan. Maar de dynamiek komt niet alleen uit een passief reageren op een veranderende situatie. Organisaties kunnen actief besluiten om zich anders op te stellen, om bijvoorbeeld van een dynamische markt over te stappen naar een


meer stabiele omgeving, of om van het produceren van stabiele producten of diensten over te gaan op actieve innovatie. Dat betekent dat kenniscreërende organisaties op een wat langere termijn kennisbenuttende organisaties kunnen worden of omgekeerd. Het is echter onmogelijk om een dergelijke, grote stap (in het model van linksboven naar rechtsonder of omgekeerd) in één keer te maken. In het model zijn drie migratiepaden te ontdekken. We zullen deze achtereenvolgens beschrijven. Migratiepad 1 In deze situatie bevindt de organisatie zich in een stabiele omgeving die daarnaast gekenmerkt wordt door een lage veranderlijkheid. De organisatie is goed in het benutten van kennis. De opslag en distributie van kennis is vastgelegd in regels en procedures en de organisatie is in staat om de kennis efficiënt te gebruiken of te hergebruiken. Indien de veranderlijkheid toeneemt zal de organisatie en het kennismanagement moeten veranderen. Kennis moet zich dan in eerste instantie meer richten op de markt en daarnaast zal de opslag meer decentraal plaats gaan vinden. Het verkrijgen van kennis en de toegang tot deze kennis komen centraler te staan in plaats van het louter en alleen gebruiken van kennis. Indien de complexiteit toeneemt, zal het moeilijker worden om regels en procedures te gebruiken om de kennis op te slaan en te distribueren of gebruiken. Als gevolg van de hoge mate van veranderlijkheid heeft de kennis slechts een tijdelijke levensduur en daarmee slechts een tijdelijke bruikbaarheid. De kennis zal zodanig snel verouderen dat de organisatie vrijwel continu kennis moet gaan creëren om voldoende levensvatbaar te zijn/blijven. Migratiepad 2 Deze situatie is volledig anders. Hier hebben we te maken met een kenniscreërende organisatie. Gezien de complexe en veranderlijke omgeving zal hier veel nieuwe kennis gecreëerd worden. Na verloop van tijd is deze kennis rijp om benut te gaan worden. De complexiteit neemt af, omdat men gewend is aan het proces en het gebruik van de

39

kennis. Regels en procedures moeten het gebruik van de kennis efficiënter plaats laten vinden. Er wordt steeds meer gestandaardiseerd. Indien de markt later ook nog wat stabieler wordt, waardoor het product of de dienst eigen, redelijk stabiele markten heeft, kan de kennis ten volle benut worden. Het primaire bedrijfsproces richt zich dan ook niet meer op het creëren van (nieuwe) kennis, maar op de efficiënte benutting van bestaande kennis.

proces van kenniscreatie verstoren. Voor managers is het van belang zich hiervan bewust te zijn. Het managen van kennis in deze situatie moet erop gericht zijn om een gezonde mate van complexiteit te behouden, hetgeen echter voor managers vaak veel problemen oplevert. Management is traditioneel namelijk gericht op het reduceren van complexiteit om hiermee de onzekerheid te verminderen. Dit betekent een nieuwe houding voor managers van kennisscheppende organisaties.

Migratiepad 3 Referenties In deze situatie is sprake van een kenniscreërende organisatie die zich in de richting van een kennisbenuttende organisatie begeeft. Indien de veranderlijkheid afneemt, maar de complexiteit nog steeds hoog is, zullen individuele specialisten de kennis gaan gebruiken. Voor een deel zullen deze individuen ook kennis ontwikkelen, maar deze zal niet op organisatieniveau worden geëxpliciteerd. De kennis van een projectgroep zal dan worden benut door meerdere individuen in verschillende organisaties. Naarmate de complexiteit afneemt, zullen meerdere individuen in dezelfde organisatie in staat zijn om de kennis te benutten, waardoor het uit concurrentieoverwegingen raadzaam is om de kennis centraal vast te leggen en te verspreiden.

Choo, Chun Wei, The knowing organization: How organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions, New York: Oxford University Press, 1997 Davenport, T. and Larry Prusak, Working Knowledge: How organizations manage what they know, Harvard Business School Press, 1998 Galbraith, J.R., Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, Massachusetts, 1973 Hale, R. and Peter Whitlam, Towards the Virtual Organization, McGraw-Hill Company, London, 1997 Have, S. ten, F. Van Lierop en H.J. Kühne, Hoe virtueel moeten we eigenlijk zijn?, in: Nijenrode Management Review, Nr. 4, mei/juni 1997, pp. 85-93 Hedberg, B, Dahlgren, G., Hansson, J. en N-G Olve, Virtual organizations and beyond; discover imaginary systems, John Wiley and Sons, Chichester, 1997 Hedlund, G., Knowledge management and the N-form corporation, in: Strategic Management Journal, vol. 15, 1994, pp. 73-90 Hertog, F. den, E. Huizenga, De kennisfactor, concurreren als kennisonderneming, Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer, 1997 Jacobs, D., Het kennisoffensief; slim concurreren in de kenniseconomie, Samsom BedrijfsInformatie, Alpen aan den Rijn, 1996

CONCLUSIES

Jansen, W. en H.P.M. Jägers, Het ontwerpen van effectieve organisaties, Stenfert Kroese, Leiden, 1991 Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Prentice Hall Inc.,

In dit artikel wordt gesteld dat de manier van omgaan met kennis afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Het kennismanagement moet aansluiten bij het besturingsmodel en de organisatievorm om effectief te kunnen zijn. Door dit model kunnen organisaties nagaan of het door hen gewenste kennismanagement en de maatregelen die men hierbij wil treffen, passen bij de bestaande vorm. De kennismanagementstrategieën van organisaties die te maken hebben met een stabiele omgeving zullen er op gericht zijn om de complexiteit te reduceren. Bij een hoge veranderlijkheid zal het reduceren van de complexiteit het

40

Englewood Cliffs, 1979 Mowshowitz, A., Virtual Organization, in: Communications of the ACM, 40 (9), 1977, pp. 30-37 Nonaka, I. and H. Takeuchi, The knowledge creating company, Oxford University Press, 1995 Peters, S.C.A. en R. Fisart, Netwerkorganisaties, Lansa Publishing, Leiderdorp, 1996 Weggeman, M., Kennismanagement, Scriptum Management, Schiedam, 1997



Noten 1. Voor definities en het onderscheid tussen expliciete en impliciete (stilzwijgende of tacit) kennis verwijzen we naar Nonaka (1995), Den Hertog en Huizinga (1997), Jacobs (1996), Chun Wei Choo (1997), Weggeman (1997 ). Allen besteden aandacht aan dit onderwerp. 2. Vergelijk de theorie van Schumpeter die het begrip ‘Neue Kombinationen’ in de economie introduceerde.

Over de auteurs Mw. dr. W. Jansen (Wendy) is als universitair hoofddocent Bestuurlijke Informatiekunde verbonden aan de Koninklijke Militaire Academie. Haar belangrijkste aandachtsgebied is de relatie tussen organisatie-ontwerp en het gebruik van informatie- en communicatietechnologie. Prof.dr. H.P.M. Jägers (Hans) is decaan van de faculteit Militaire Bedrijfskunde van de Koninklijke Militaire Academie. Daarnaast is hij verbonden aan de Universiteit van Amsterdam als hoogleraar Ontwerpen van informatie-intensieve organisaties. Mr.drs. G.C.A. Steenbakkers (Wilchard) is docent Organisatiekunde aan de Koninklijke Militaire Academie. Virtuele en netwerkorganisaties zijn de speerpunten van zijn huidige onderzoek. Alle drie de onderzoekers participeren in het PrimaVera onderzoeksprogramma van de Universiteit van Amsterdam (http://domino.fee.uva.nl/PrimaVera).


41

KENNISMANAGEMENT EN ORGANISATIE-ONTWERP: OMGAAN MET COMPLEXITEIT EN VERANDERLIJKHEID

Recommend Documents