©
CONCEPT BEDRIJFSPLAN Amfors 2012-2018
MAART 2012
BEDRIJFSPLAN – AMFORS 2012-2018 INHOUDSOPGAVE INLEIDING ................................................................................................................................................ 3 LEESWIJZER.............................................................................................................................................. 4 SAMENVATTING ...................................................................................................................................... 6 2. WAT VOORAF GING: TOEKOMSTSCENARIO’S AMFORS ..................................................................... 9 3. SLEUTELROL GEMEENTEN ................................................................................................................. 11 5.1 UITGANGSPUNTEN ..................................................................................................................... 17 6. COMMERCIËLE SLAGKRACHT: MARKTKANSEN ................................................................................ 19 6.1 MARKTKANSEN PER BEDRIJFSONDERDEEL ................................................................................. 20 7. MAATREGELEN ................................................................................................................................. 25 7.1 REORGANISATIE........................................................................................................................... 25 7.2 BEZUINIGINGEN OP MIDDELEN EN VOORZIENINGEN ................................................................. 26 7.3 CAPACITEITSVERBETERING .......................................................................................................... 27 7.4 SAMENVATTING: RESULTAATVERBETERINGEN BINNEN DE HUIDIGE ORGANISATIE ................. 27 8. DE NIEUWE ORGANISATIE: TWEE VARIANTEN ................................................................................. 28 8.1 VARIANT 1: BEHOUD VAN HET HUIDIGE WERKVOLUME ............................................................ 29 8.2 VARIANT 2: BASISVARIANT PLUS DAGBESTEDING EN MEER MEDEWERKERS ........................... 29 8.3 SAMENVATTING VAN KANSEN EN KEUZES.................................................................................. 31 9. RISICO’S ............................................................................................................................................ 32 10. COMMUNICATIE ............................................................................................................................. 33 TOT SLOT ............................................................................................................................................... 33
2
INLEIDING Voor u ligt het bedrijfsplan voor de Amfors Groep (hierna: Amfors) voor de periode 2012-2018. Wij hebben dit plan gemaakt in opdracht van onze Raad van Commissarissen en naar aanleiding van veranderende wet- en regelgeving. Deze wetsverandering, de Wet werken naar vermogen (WWNV), biedt nieuwe kansen op werk voor personen met een afstand tot arbeid. Hierdoor ontstaan ook voor Amfors nieuwe kansen en is er reden voor herziening van onze rol in de regio. De verandering van wet- en regelgeving gaat gepaard met flinke bezuinigingen op de subsidie vanuit de Wet sociale werkvoorziening. Amfors ontvangt die van het RWA1. In 2015 wordt bij het RWA een subsidietekort van 6,7 miljoen euro verwacht. Dit noopt Amfors ertoe de resultaten van onze organisatie fors te verbeteren. Dit plan is doorberekend tot en met 2018 in verband met de aanvraag voor het Herstructureringsfonds. Wij hebben hierin de suggesties meegenomen uit een informele sessie met onze Raad van Commissarissen, Aandeelhouders en het Bestuur van het RWA die plaatsvond op 5 maart jl. Ernst & Young is gevraagd een advies uit te brengen over de gemaakte aannames, de onderbouwing en de haalbaarheid van dit plan. Een aantal diagrammen uit hun analyse is met hun toestemming opgenomen in dit plan. Uitgangspunt van dit plan is dat Amfors een breed palet aan diensten biedt voor een groep in de samenleving die (tijdelijk) hulp nodig heeft bij hun werk of bij het vinden van werk. In dit plan laten wij zien dat wij de organisatie gaan transformeren om ook in de toekomst die rol te kunnen blijven vervullen. Dit doen wij in samenwerking met onze deelnemende gemeenten. De samenwerking is essentieel voor de nieuwe koers van Amfors. Met een maximale inspanning kunnen wij ons resultaat verbeteren met 3,8 miljoen euro. Maar om het verwachte subsidieverlies van 6,7 miljoen euro in 2015 te compenseren, is netto 2,9 miljoen euro extra nodig. Wij hebben in dit plan mogelijkheden opgenomen waarmee, met de inzet van extra mensen en extra werk, meer rendement kan worden behaald. In dit plan zetten wij in grote lijnen uiteen hoe wij ervoor zorgen dat Amfors een palet aan diensten kan blijven aanbieden aan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Wij bieden werkgelegenheid en ontwikkelingskansen aan mensen in het kader van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw), de Wet werken naar vermogen (WWVN), die waarschijnlijk vanaf 2013 van kracht is, en de Wet werk en bijstand (WWB). Deze werkgelegenheid creëren wij door commercieel en marktgericht producten en diensten aan te bieden aan onze opdrachtgevers. Amfors is om deze redenen een logische partner voor zowel gemeenten als private partijen. Samen met de gemeenten zetten wij de strategie voor Amfors uit. De juridische structuur van Amfors zal de strategie volgen.
1
Aan het RWA (Regionaal Sociaal Werkvoorzieningsschap Amersfoort en Omgeving) nemen zes gemeenten deel. Het RWA en Amfors hebben een Samenwerkingsovereenkomst. Het RWA ontvangt via de gemeenten Wsw-subsidiegelden en is werkgever van de Wsw-werknemers. Er bestaat al jaren een subsidietekort bij het RWA. Daarom is Amfors Holding als een aparte BV opgericht door dezelfde zes gemeenten. RWA detacheert de WSW-medewerkers aan Amfors en haar dochtermaatschappijen. Amfors biedt de Wsw-werknemers werk, werkbegeleiding en ontwikkelingsmogelijkheden. Conform de Samenwerkingsovereenkomst compenseert Amfors de subsidietekorten van het RWA.
3
We willen benadrukken dat de huidige koersversnelling veel zal vragen van de mensen in onze organisatie. Het is een maximale inspanning en we maken ons zorgen over de impact van deze maatregelen op onze medewerkers. Om dit alles te bewerkstelligen, is het nodig dat Amfors en onze deelnemende gemeenten als partners optrekken om de uitdagingen aan te gaan.
LEESWIJZER In Hoofdstuk 1 leest u over de veranderde wet- en regelgeving waardoor de huidige maatregelen noodzakelijk zijn. Met de modernisering van de Wet sociale werkvoorziening in 2008 is de nadruk komen te liggen op de ontwikkeling van het arbeidspotentieel van de Wsw-medewerkers, die bij voorkeur bij een reguliere werkgever worden geplaatst. Deze gedachte staat ook centraal in de nieuwe Wet werken naar vermogen. Amfors staat achter dit principe en heeft dit al als doelstelling in haar Strategisch Plan 2009-2012. De wetswijziging gaat gepaard met forse bezuinigingen. Deze veranderingen hebben hun financiële weerslag op het RWA, en daarmee op Amfors. De subsidie vanuit de Wsw daalt van 27.000 euro per arbeidsjaar2 in 2010 naar 22.050 euro in 2015. Dit plan heeft twee uitgangspunten: het Strategisch Plan 2009-2012, waarin de ontwikkeling van Amfors naar leerwerkorganisatie en efficiencyverbetering centraal stonden, en het voorkeursscenario van de Regiegroep en BMC/Divosa. Hierover leest u in Hoofdstuk 2. De Regiegroep heeft vorig jaar toekomstscenario’s voor Amfors ontwikkeld en beoordeeld vanuit het bredere kader van de sociale zekerheid. De belangrijkste twee vragen zijn geweest: moet Amfors in de toekomst alleen de groep ‘beschut werken’ bedienen of juist de groep die (met ondersteuning) op de reguliere arbeidsmarkt kan werken? Het voorkeursscenario bestaat uit een combinatie van een publiek bedrijf voor beschut werken en een privaat werkbedrijf: met de winst van het werkbedrijf kunnen de tekorten bij het bedrijf voor beschut werken worden gecompenseerd. Echter, geen van de door de Regiegroep beschreven scenario’s leidt ertoe dat de verliezen voldoende afnemen. In vervolg op dit advies heeft de Raad van Commissarissen de directie van Amfors gevraagd een bedrijfsplan te schrijven, gebaseerd op het voorkeursscenario. Daarnaast hebben wij, met het oog op de aanstaande veranderingen in de wetgeving, in 2011 het project ‘Leren Presteren’ uitgevoerd. Samen met onze medewerkers zijn processen opnieuw beschreven en geïmplementeerd. Dit heeft geleid tot een nieuw elan in de organisatie. We hebben hiermee flinke verbeteringen doorgevoerd als het gaat om commerciële slagkracht, capaciteitsverbetering en efficiency. Amfors wil ervoor zorgen dat wij de komende jaren onze kerntaak als (leer)werkbedrijf voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt optimaal kunnen blijven uitvoeren. Dit is alleen mogelijk door een nauwe samenwerking met de gemeenten en een doelmatige en betaalbare bedrijfsvoering. Hoofdstuk 3 gaat over de sleutelrol die de deelnemende gemeenten spelen voor de toekomst van Amfors.
2
In dit plan gebruiken wij de term arbeidsjaar om een voltijd equivalent aan te duiden.
4
In Hoofdstuk 4 wordt Amfors anno nu beschreven. In het Strategisch Plan 2009-2012 heeft Amfors ingezet op de ontwikkeling naar leerwerkbedrijf en op versobering van de organisatie. De ontwikkeling naar leerwerkbedrijf gebeurt in samenwerking met partners en in nauwe samenwerking met ROC/ASA. Naast leerwerkbedrijf is Amfors gepositioneerd als re-integratiebedrijf. Financieel gezien is Amfors van oudsher een gezonde organisatie. Hierdoor heeft Amfors de subsidietekorten van het RWA vanaf 1996 altijd volledig kunnen compenseren en is er geen aanvullende gemeentelijke bijdrage nodig geweest. In 2012 vragen wij voor het eerst sinds 1996 een gemeentelijke bijdrage voor 2012 en 2013. In Hoofdstuk 5 gaan wij in op onze uitgangspunten voor dit plan en op onze visie. Voor onze toekomst zien wij drie belangrijke rollen: aanbieder van beschutte werkplekken en dagbesteding bij ons Productiebedrijf en aanbieder van diensten door ons Facilitair bedrijf. Daarnaast doen wij voor de deelnemende gemeenten arbeidstoeleiding. Om het subsidiegat te dichten, is extra werk en omzet nodig. Amfors werkt hieraan door zelf nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en partnerships aan te gaan met regionale werkgevers. Wij vragen de deelnemende gemeenten daarnaast om samen te werken door een groter commitment aan te gaan vanuit hun rol als inkoper van diensten. Gemeenten en Amfors zijn communicerende vaten: meer werk en mensen voor Amfors betekent dat er een plek blijft voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. De faciliteiten van Amfors kunnen blijven bestaan en de gemeenten hoeven niet bij te betalen. Hoofdstuk 6 gaat over de kansen in de markt en de kansen per bedrijfsonderdeel. Hoewel de Wet werken naar vermogen wordt ingevoerd tegen de achtergrond van een recessie, zien wij genoeg marktkansen voor onze bedrijfsonderdelen. In dit hoofdstuk gaan wij in op de commerciële slagkracht van Amfors, die een belangrijke bijdrage levert aan de omzetverbetering. Daarnaast belichten wij de onderlinge samenhang tussen de bedrijfsonderdelen die alleen samen Amfors tot een rendabel bedrijf kunnen maken. De komende jaren zetten wij in op een verbetering van de organisatie door efficiencyverbetering en een betere benutting van de capaciteit. Hierover gaat hoofdstuk 7. Een reorganisatie is nodig. Daarnaast moeten wij ook op middelen bezuinigen. In hoofdstuk 8 wordt een aantal mogelijkheden voorgesteld om het resultaat van Amfors verder te verbeteren. Een mogelijkheid is om Dagbesteding binnen Amfors te organiseren. Een andere optie is om gebruik te maken van de mogelijkheden uit de Wet Werken naar vermogen en de Wet werk en Bijstand. In hoofdstuk 9 worden de risico’s benoemd.
5
SAMENVATTING Dit Bedrijfsplan 2012-2018 heeft als uitgangspunt het ‘voorkeursscenario’ uit het rapport dat BMC in samenwerking met Divosa uitbracht: door het brede palet van diensten bij de Amfors Groep in stand te houden, kunnen de aanwezige faciliteiten worden ingezet voor de Wet werken naar vermogen en de nieuwe en huidige medewerkers vanuit de Wet sociale werkvoorziening. Door de mix van producten en diensten kan het verlies op de subsidie vanuit de Wsw bij het RWA beperkt worden. Dit verlies loopt in 2015 op tot 6,7 miljoen euro. Amfors verbetert sinds 2009 haar organisatie. Voor de continuïteit van onze omzet is ingezet op de samenwerking met partners. Verder zijn al grote bezuinigingen doorgevoerd, onder meer met een reorganisatie in 2010. Vorig jaar heeft het project ‘Leren Presteren’ plaatsgevonden, dat heeft geleid tot besparingen en efficiencyverbetering. Het resultaat van dit project is in de begroting 2012 zichtbaar. Afbouw Wsw-personeelsbestand Naast de bezuinigingen op de subsidie vanuit de Wsw bij het RWA heeft Amfors, na de invoering van de nieuwe wet, te maken met de afbouw van het Wsw-personeelsbestand. De overheid wil de huidige sociale werkvoorziening beperken tot een voorziening voor beschutte werkplekken. Deze afbouw wordt bereikt door de instroom te beperken. Dat betekent dat straks voor iedere drie Wswwerknemers die uit dienst gaan slechts één nieuwe medewerker instroomt. Amfors presenteert in dit plan de verschillende mogelijkheden om, ondanks de wijziging in de omvang van het Wsw-personeelsbestand, het rendement omhoog te brengen en de kosten te verlagen. Amfors verbetert daarmee haar resultaat met 3,8 miljoen euro. Het verlies op de Rijkssubsidie neemt daarmee af naar 2,9 miljoen euro. Het Productiebedrijf In het kader van de nieuwe wetgeving zal het Amfors Productiebedrijf aanbieder zijn van beschutte werkplekken. De toegevoegde waarde van iedere medewerker bij het Productiebedrijf wordt verhoogd door de inzet van de verschillende partnerships. Hierdoor is passend en duurzaam werk op het gebied van mailing en digitalisering verkregen. Amfors zet in op nieuwe klanten – zowel private partijen als gemeentelijke partners – waardoor deze activiteiten maximaal kunnen worden ingezet. Een verdere verbetering vanuit het Productiebedrijf vindt plaats door de doorstroom van de medewerkers die dat kunnen. Zij stromen door naar andere bedrijfsonderdelen of ze worden gedetacheerd. Amfors heeft de afgelopen jaren ingezet op opleiding en training van deze medewerkers, om hen voor te bereiden op nieuwe functies. Facilitaire bedrijven en Re-integratie Bij de Facilitaire bedrijven wordt de omzet verhoogd door uitbreiding van de klantenkring. Groen, Schoonmaakt en Post kunnen zo nog beter worden ingezet. We kijken voor Schoonmaak en Post zowel naar de private als gemeentelijke markt. Voor Groen is vooral de gemeentelijke markt interessant. 6
Re-integratie wordt in het plan afgebouwd, conform het ‘voorkeursscenario’. Daarnaast wordt Arbeidsoriëntatie afgebouwd. Meer werk met evenveel mensen De uitbreiding van het klantenbestand kan alleen als Amfors erin slaagt met hetzelfde aantal mensen meer werk te doen. De omvang van het huidige Wsw-personeelsbestand wordt immers afgebouwd. Amfors zet actief in op het terugdringen van het ziekteverzuim. Hierdoor nemen de productieve uren van de medewerkers toe. Daarnaast wil Amfors de arbeidstijd verlengen door de regeling met betrekking tot pauzes te veranderen. Om de terugloop op te vangen van medewerkers die door natuurlijke uitstroom ontstaat, is in het plan rekening gehouden met de inzet van nieuwe medewerkers vanuit de WWNV. Kostenverlagingen Kostenverlaging bereikt Amfors door besparing op personele kosten en bedrijfskosten. De afgelopen jaren is hier al veel aan gedaan. Recent is besloten het pand aan de Schothorsterlaan niet te herbouwen. Ook brengt Amfors het pand aan de Argonweg op de markt. Verder is er een aantal andere mogelijkheden voor kostenbesparingen genoemd. De nieuwe organisatie van Amfors zal efficiënter worden ingericht als het gaat om overhead en staf. Hiervoor, en voor de afbouw van de bedrijfsonderdelen Re-integratie en Arbeidsoriëntatie, is een reorganisatie nodig. Op deze manier besparen wij op personeelskosten. Bedrijfsvarianten Het resultaat van de bovenstaande maatregelen hebben wij de ‘basisvariant’ genoemd. Deze variant bevat alle verbeteringen en besparingen die Amfors zelf kan bewerkstelligen. Hiermee kan het verlies beperkt worden tot 2,9 miljoen euro in 2015. De tweede variant in het plan is de basisvariant, aangevuld met Dagbesteding en de plaatsing van nieuwe medewerkers uit de WWNV en WWB binnen het bedrijf. Een op arbeid georiënteerde Dagbesteding kan met betrekkelijk lage kosten worden ingericht binnen Amfors, omdat de benodigde faciliteiten reeds voorhanden zijn. Daarnaast kunnen de bedrijfsonderdelen van Amfors straks ingezet worden voor WWNV-klanten, óf in het kader van een leerwerktraject óf als werkplek. Na een proefperiode met behoud van uitkering kan Amfors optreden als werkgever van de WWNVklanten. Dit met inachtneming van de loondispensatieregeling uit de WWNV. Daarnaast zien wij mogelijkheden voor korte arbeidstoeleidingstrajecten voor WWB-klanten. Door toevoeging van deze aanvullende activiteiten kunnen wij het verlies beperken tot 1,2 miljoen euro in 2015. Beide varianten kunnen alleen worden verwezenlijkt in nauwe samenwerking met onze gemeentelijke partners. Voor het optimaal inzetten van de organisatie voor mensen vanuit de nieuwe wetgeving is de gemeente nodig. En ook voor het helpen met werkopdrachten kunnen zij een belangrijke bijdrage leveren. Verder terugbrengen van verliezen De 1,2 miljoen euro verlies die in 2015 overblijft, kan verder worden teruggebracht als bijvoorbeeld detachering van medewerkers vanuit de WWNV vanuit Amfors plaatsvindt. Of als Amfors op verzoek 7
van de gemeenten andere diensten op het gebied van re-integratie uitvoert. In dit Bedrijfsplan hebben we deze variant niet uitgewerkt, omdat deze niet in de lijn van het voorkeursscenario uit het BMC rapport ligt. Met het Bedrijfsplan zien wij mogelijkheden om de organisatie verder in lijn te brengen met de nieuwe omstandigheden. Wij zien dit als een kans voor het bedrijf en de deelnemende gemeenten. Hierboven wordt echter ook een majeure operatie beschreven, die veel zal vragen van de organisatie. Alleen in gezamenlijkheid kunnen wij de weg bewandelen naar het nieuwe Amfors.
1.WAT VOORAF GING: VERANDERENDE WET- EN REGELGEVING Al jaren pleit de SW-sector voor één regeling voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Die komt er nu: de Wet werken naar vermogen. Deze wet gaat gepaard met forse bezuinigingen, die hun weerslag hebben op het oplopende subsidieverlies bij het RWA. De SW-sector is een voorstander van één regeling voor alle mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De Commissie De Vries heeft daar in 2008 een voorzet voor gedaan en het wetsvoorstel voor deze regeling ligt nu in de Tweede Kamer. De invoering van de Wet werken naar vermogen (WWNV) wordt vanaf 2013 verwacht: één regeling voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. De Wet werk en arbeidsondersteuning jongehandicapten (Wajong), de Wsw en de Wet werk en bijstand (WWB) worden samengevoegd. De gemeenten krijgen de regie over de uitvoering van deze wet. De regering wil met de WWNV bereiken dat meer mensen met een arbeidsbeperking bij een reguliere werkgever aan de slag gaan. Binnen de regeling komt er het instrument loondispensatie. Dat moet werkgevers stimuleren om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Daarnaast is er beschut werk. Dit is voor personen die door ziekte of gebrek uitsluitend onder aangepaste en beschutte omstandigheden tot regelmatige arbeid in staat zijn. Amfors staat in principe positief tegenover de plannen van het kabinet, omdat er nu één regeling komt waardoor mensen met een arbeidsbeperking gelijke rechten krijgen op werk. Er kleeft echter één groot nadeel aan de constructie: door het ‘ongedeelde budget’ binnen die regeling en het feit dat de huidige werknemers binnen de CAO SW hun rechtspositie behouden, ontstaat een situatie waarin 80 procent van het budget opgaat aan de huidige werknemers. Met een geleidelijker invoering van de regeling zou dit ondervangen kunnen worden. FORSE BEZUINIGINGEN De totale bezuiniging – dit betreft de Wajong, Wsw en WWB – bedraagt landelijk ongeveer 1 miljard euro in 2015. De bezuiniging vertaalt zich door in het aantal mensen dat straks onder de nieuwe wet nog aanspraak kan maken op beschut werk. Momenteel werken 100.000 mensen bij een Sociale Werkvoorziening in Nederland. De regering wil dit aantal terugbrengen tot 30.000. De sociale werkvoorziening blijft alleen bestaan voor die 30.000 allerzwaksten. De overige WWNV-klanten moeten met loondispensatie bij een reguliere werkgever aan de slag. Een uitzondering is gemaakt voor de medewerkers die in dienst zijn bij de Sociale Werkvoorziening wanneer de nieuwe wet wordt ingevoerd. Zij behouden hun huidige CAO-rechten. 8
WEERSLAG OP AMFORS Deze veranderingen hebben hun weerslag op Amfors. De subsidie vanuit de Wsw daalt van 27.000 euro per arbeidsjaar in 2010 naar 22.050 euro per arbeidsjaar in 2015. Dit betekent dat het Wswsubsidietekort bij het RWA groeit. De gemiddelde salariskosten van de huidige medewerkers liggen nu rond de 28.000 euro per arbeidsjaar. Een subsidie van 22.050 euro is dus niet toereikend om de salariskosten van de huidige medewerkers te dekken. Zij worden ook in de nieuwe situatie volgens de bestaande CAO betaald. Naast de verlaging van de subsidie zal de instroom van nieuwe medewerkers na invoering van de WWVN met tweederde afnemen. Personen die wel instromen, zijn geïndiceerd voor ‘beschut werk’. Dit zijn personen die meer begeleiding nodig hebben en die minder kunnen presteren. Amfors is vanaf 1996 in staat geweest om de tekorten bij het RWA te compenseren. Door de toenemende Wsw-subsidietekorten is dit vanaf 2011 niet meer mogelijk. In figuur 1 staat een overzicht van de Wsw-subsidietekorten bij het RWA vanaf 2009, waarin te lezen valt wat de invloed van de tekorten is op de financiële situatie van Amfors. Figuur 1: Weergave oplopende Wsw-subsidietekorten bij het RWA Subsidietekort 2009 x € miljoen -1,4
2010
2011
2012
2013
2014
2015
-2,0
-3,4
-3,5
-4,2
-5,6
-6,7
N.B. de cijfers voor 2013 en 2014 zoals opgenomen in dit plan wijken iets af van die in de Meerjarenbegroting van RWA.
2. WAT VOORAF GING: TOEKOMSTSCENARIO’S AMFORS Vooruitlopend op de nieuwe regelgeving heeft Amfors al flinke stappen genomen. Zo heeft het project ‘Leren Presteren’vorig jaar plaatsgevonden, dat heeft geleid tot veel efficiencyverbetering. Daarnaast heeft de Regiegroep toekomstscenario’s ontwikkeld, waaruit een voorkeursscenario is voortgekomen. Vooruitlopend op de wijziging van de wet- en regelgeving, heeft de regering in oktober 2010 aangekondigd dat de subsidie voor de medewerkers binnen de Sociale Werkvoorziening al vanaf 2011 daalt. Door deze daling en doordat de stijgende loonkosten niet meer worden gecompenseerd, is het subsidietekort bij het RWA in 2011 toegenomen. Amfors heeft een positief resultaat, maar vult de tekorten van het RWA aan. Hierdoor is een extra tekort van 2,5 miljoen euro ontstaan op de lopende begroting van 2011. LEREN PRESTEREN De directie van Amfors heeft op de verwachte wetswijzigingen en de bezuinigingen op de subsidie vanuit de Wsw gereageerd door in het eerste kwartaal 2011 een plan te presenteren met verschillende strategieën voor de toekomst. Ook is Amfors in 2011 gestart met het project ‘Leren Presteren’, een omvangrijk verbeterprogramma. Medewerkers van Amfors hebben enthousiast 9
gereageerd op het project. Met hun hulp zijn de bedrijfsprocessen kritisch tegen het licht gehouden. Het doel was een verbetering van de commerciële slagkracht, een grotere efficiency binnen de organisatie en een betere benutting van de aanwezige capaciteit. Daarnaast is ingezet op een versterking van de verkoopafdeling, zodat de beschikbare capaciteit ook beter kan worden benut. De resultaten hiervan zijn zichtbaar in de begroting van 2012: ondanks het verlies van ruim 4 miljoen euro aan gemeentelijke opdrachten heeft Amfors een positief operationeel resultaat begroot van 0,4 miljoen euro. DE REGIEGROEP: TOEKOMSTSCENARIO’S VANUIT EEN BREED PERSPECTIEF Omdat de wetswijzigingen betrekking hebben op de hele keten van de Sociale Zekerheid is in 2011 besloten om de toekomst van Amfors in een breder perspectief te onderzoeken. Hiertoe is de Regiegroep opgericht, die is begeleid door adviesbureau BMC in samenwerking met Divosa. Vertegenwoordigers van Amfors en de deelnemende gemeenten namen eraan deel. De bevindingen van de Regiegroep waren eind 2011 bekend. De Regiegroep heeft geconcludeerd dat geen van de beoordeelde scenario’s een doelmatige en doeltreffende toekomststrategie voor Amfors biedt. Alleen door elementen uit de scenario’s te combineren, ontstaat een voorkeurscenario. In dit voorkeursscenario worden het publiek bedrijf voor beschut werken en het privaat werkbedrijf gecombineerd. De Regiegroep ziet twee belangrijke redenen waarom de faciliteiten van Amfors voor de onderkant van de arbeidsmarkt in stand moeten worden gehouden. Ten eerste is er geen marktpartij in de regio die beschut werken doeltreffender en/of doelmatiger kan aanbieden dan Amfors. De Regiegroep acht de kans daarnaast klein dat er in de markt voldoende werkplekken te vinden zijn voor de omvangrijke WWNV-doelgroep die straks op diezelfde markt is aangewezen. Een voorwaarde voor dit voorkeursscenario is wel dat de uitvoeringskosten betaalbaar blijven. Het is daarom van belang om, naast het bedrijf voor beschut werken, de renderende bedrijfsonderdelen in stand te houden vanwege de betere verdiencapaciteit. In dit voorkeursscenario spelen de bedrijfsonderdelen van Amfors met een hoger rendement dan ook een belangrijke rol: Groen, Schoonmaak en Detachering. Maar het idee is wel: hoe groter het verdienvermogen van de WWNVklant, hoe meer het voor de hand ligt dat die klant bij een reguliere werkgever werkt. In dit voorkeursscenario biedt Amfors daarom dan ook mensen met een beperkt verdienvermogen werkgelegenheid en ontwikkelingskansen in haar eigen leerwerkbedrijf. Er is berekend dat dit scenario niet tot een geheel sluitende begroting leidt. Maar dit scenario leidt wel tot besparingen op uitkeringsgelden. Voor de gemeenten is dit scenario zowel sociaal als financieel dus interessant. Amfors kan worden benut als een werkbedrijf voor WWNV-klanten die anders langdurig thuis zouden zitten. Verder wordt de duur van hun uitkering verkort. Figuur 2 brengt de verschillende scenario’s in beeld: publiek bedrijf voor beschut werken, privaat bedrijf voor beschut werken, publiek werkbedrijf, privaat werkbedrijf en het voorkeursscenario (een combinatie: een publiek bedrijf voor beschut werken en een privaat werkbedrijf).
10
Figuur 2: Het voorkeursscenario in beeld gebracht door Ernst & Young
Positioneringsmogelijkheden Amfors: bestuurlijk-organisatorisch Vier toekomstscenario’s ontwikkeld door Regiegroep Combinatie van publiek en privaat, beschut werken en werkbedrijf in vier varianten: Beschut werken
Publiek
(Leer-) Werkbedrijf
*
Privaat
*
Voorkeur Regiegroep Beschut werken publiek, privaat werkbedrijf
*
VAN VOORKEURSSCENARIO NAAR BEDRIJFSPLAN Geen van de door de Regiegroep beschreven scenario’s leidt tot een situatie waarin Amfors op termijn weer zodanig rendeert dat de verliezen van het RWA kunnen worden aangevuld en dat de organisatie tot een 0-resultaat komt. Daarom heeft de Raad Van Commissarissen de directie van Amfors gevraagd het voorkeursscenario verder uit te werken in een bedrijfsplan voor de komende jaren, rekening houdend met de financiële doelstelling. Dit is gebeurd met instemming van alle aandeelhouders. In de Aandeelhoudersvergadering van 7 december 2011 heeft de directie een voorzet voor de koers gepresenteerd. Het doel: een organisatie die faciliteiten aanbiedt aan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt en een bedrijfsresultaat heeft dat de tekorten van het RWA dekt. De verbetering van het resultaat zal worden bereikt door acties op verschillende fronten: meer commerciële slagkracht en nieuwe vormen van partnerships met werkgevers, meer werk van de deelnemende gemeenten en de inzet van de klanten uit de Wet Werken naar Vermogen bij Amfors, een betere benutting van de capaciteit en besparingen op (personeels)kosten.
3. SLEUTELROL GEMEENTEN Een intensieve samenwerking tussen Amfors en de deelnemende gemeenten is cruciaal. Er is tenslotte sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Om de nieuwe WWNV-doelgroep optimaal te kunnen bedienen en financiële risico’s te beperken, is het essentieel dat Amfors en de gemeenten samenwerken. 11
Voor een succesvolle uitvoering van dit plan is het essentieel dat de gemeenten hun rol als partner van Amfors vervullen. Elke gemeenteopdracht gegund aan Amfors betekent werkgelegenheid voor mensen met een arbeidsbeperking. Het geld is goed besteed. En hoe meer mensen aan werk geholpen kunnen worden, hoe beter het resultaat van de organisatie en hoe lager het risico dat de gemeenten moeten bijbetalen. De deelnemende gemeenten vervullen dus een sleutelrol als het gaat om de toekomst van Amfors. De gemeenten hebben na de invoering van de WWNV de verantwoordelijkheid om met een beperkt budget veel meer burgers te voorzien van werk of uitkering. Het huidige economische klimaat zal deze taak alleen maar zwaarder maken. Daarom is een nauwe samenwerking op meerdere terreinen met Amfors zowel sociaal als financieel van groot belang. De gemeenten hebben tenslotte ook een bijzondere relatie met Amfors: als aandeelhouder, als regiehouder voor de uitvoering van de WSW (en straks de WWNV) en als inkoper van onze diensten. In dit plan gaan wij ervan uit dat Amfors in staat is om via eigen verbetermaatregelen een groot deel van haar financiële doelstellingen te bereiken (3,8 miljoen euro). Maar om de subsidietekorten van het RWA volledig te kunnen compenseren, moet de omzet van Amfors verder groeien. Wij vragen aan de gemeenten om hierin een belangrijke rol te spelen door Amfors extra werk te verschaffen. MARKTCONFORM MANIER VAN WERKEN Met elkaar moet worden gezocht naar een marktconforme manier van werken. Om inbesteden mogelijk te maken binnen de juridische kaders die er rond dit onderwerp zijn, is op advies van Loyens en Loeff een aparte B.V. opgericht: Amfors Publieke Services. Hierin kunnen de diverse opdrachten van de deelnemende gemeenten worden ondergebracht. Wij denken aan verschillende soorten werkzaamheden, bijvoorbeeld dat Amfors-medewerkers de gemeentehuizen schoonmaken of een groter percentage van het groenonderhoud doen. Er liggen ook kansen op het gebied van facilitaire diensten en administratie. De gemeenten kunnen ook invloed uitoefenen op hun leveranciers van diensten. In nieuwe aanbestedingen kan als eis worden opgenomen dat contractpartners werkgelegenheid creëren voor onze doelgroep. De gezamenlijke inspanningen op het terrein van werkgelegenheid voor de groepen ‘aan de onderkant van de arbeidsmarkt’ bepalen mede de toekomst van de oude en nieuwe sociale werkvoorziening. Voor een stabiele, duurzame toekomst is het dus nodig dat Amfors en de gemeenten samen optrekken. Amfors doet er alles aan om haar expertise – het bieden van werkgelegenheid en arbeidsbegeleiding voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt – tegen veel lagere kosten beschikbaar te stellen en aan commerciële kracht te winnen.
4. AMFORS NU: EEN BEDRIJF IN ONTWIKKELING Als leerwerk- en re-integratiebedrijf heeft Amfors een unieke maatschappelijke positie. Amfors is bovendien een van de grootste werkgevers in de regio. Jarenlang is de financiële positie van Amfors gezond geweest. Nu de Wsw-subsidie bij het RWA daalt, kan Amfors die vanuit haar exploitatie niet meer aanvullen.
12
Momenteel werken zo’n 1.360 Wsw-werknemers bij Amfors, wat gelijk staat aan 1.212 arbeidsjaar. Daarmee is Amfors een van de grootste werkgevers van de regio. Met het Strategisch Plan 20092012 is gekozen om de organisatie in te richten als leerwerkbedrijf, met een sterke nadruk op de door- en uitstroom van Wsw-medewerkers en re-integratiecliënten. In dit model is de kerntaak van Amfors het opleiden van werknemers om vooral buiten de muren van Amfors aan de slag te gaan. Voor hen die dat nodig hebben, blijft de interne werkplek bestaan. Amfors heeft ervoor gekozen het leerwerkbedrijf te ontwikkelen met externe partners. Op het snijvlak van werk haalt Amfors op die manier het bedrijfsleven in huis. Hierdoor is de stap voor medewerkers naar een reguliere werkplek kleiner. Daarnaast is de continuïteit van de bedrijfsvoering beter gewaarborgd. Op het snijvlak van opleiding is Amfors een samenwerkingsverband aangegaan met ROC/ASA, om verzekerd te zijn van opleidingen die leiden tot erkende diploma’s. UNIEKE MAATSCHAPPELIJKE POSITIE Naast leerwerkbedrijf is Amfors ook gepositioneerd als re-integratiebedrijf. Niet alleen voor mensen met een Wsw-indicatie, maar ook voor mensen in de WWB, WW en andere regelingen. Het reintegratiebedrijf biedt verschillende producten aan, van trajecten gericht op direct betaald werk tot arbeidsactiveringsprojecten en dagbesteding. Als aanbieder van ontwikkelingstrajecten en werkgelegenheid voor zo veel mensen in de regio vervult Amfors een unieke functie op maatschappelijk gebied. De dienstverlening van Amfors bestaat uit de volgende onderdelen: Productiediensten (montage en verpakken), Individuele en groepsdetachering, Groenvoorziening, Schoonmaak, Grafische en reprodiensten, Digitaliseringsfaciliteiten, Postbezorging, Re-integratiedienstverlening, Arbeidsoriëntatie, Dagbesteding en Metaalbewerking. Met dit brede palet aan diensten is Amfors in staat gemeenten en ondernemingen in de regio op verschillende manieren te ontzorgen. VERKLEINING OVERHEAD Onderdeel van de omslag naar leerwerkbedrijf is de verbetering van het rendement. Vanaf 2009 is er gewerkt aan de versobering van de organisatie en in maart 2010 heeft een reorganisatie plaatsgevonden. Door deze maatregelen zijn de overhead en de algemene kosten fors gedaald. FINANCIËLE SITUATIE AMFORS Financieel gezien is Amfors van oudsher een gezonde organisatie. Als bedrijf is Amfors altijd winstgevend geweest. Hierdoor heeft Amfors de subsidietekorten van het RWA vanaf 1996 volledig kunnen compenseren. Tot 2012 zijn geen aanvullende gemeentelijke bijdragen nodig geweest. Amfors is daarnaast de afgelopen jaren in staat geweest om een Eigen Vermogen op te bouwen. Dit is gedeeltelijk gebruikt om de subsidietekorten van het RWA te compenseren. In de Samenwerkingsovereenkomst tussen RWA en Amfors is 4,5 miljoen euro Eigen Vermogen als ondergrens bepaald tot waar Amfors tekorten zelf volledig aanzuivert. Tussen 4,5 miljoen euro en 2,5 miljoen euro dragen de deelnemende gemeenten bij voor de helft van de tekorten. Wanneer Amfors het Eigen Vermogen zodanig moet aanspreken dat het onder de grens van 2,5 miljoen euro uitkomt, dragen de deelnemende gemeenten de kosten voor 100 procent van de tekorten. Voor zowel Amfors als voor de gemeenten is het dus van groot belang om een zodanige situatie te creëren waarbij Amfors het Eigen Vermogen zo min mogelijk hoeft aan te spreken. 13
Door het toenemende subsidietekort bij het RWA daalt het Eigen Vermogen van Amfors in 2012/2013 onder de kritische grens van 4,5 miljoen euro. Zodoende moet voor 2012, 2013 voor het eerst sinds 1996 een gemeentelijke bijdrage gevraagd worden. Deze bijdrage is in eerste aanvang bepaald op 1.500 euro per arbeidsjaar. ONTWIKKELING OPERATIONEEL RESULTAAT Het operationeel resultaat van Amfors is al jaren positief, maar staat onder druk, zoals figuur 4 aantoont. Conjuncturele problemen, bezuinigingen op gemeentelijke opdrachten en de verplaatsing van werk naar lagelonenlanden zijn hier belangrijke oorzaken van. Figuur 3: Ontwikkeling operationeel resultaat Amfors en subsidietekort RWA X € miljoen
2008
2009
2010
2011
2012
Operationeel resultaat Amfors
2,3
1,6 *
1,5
0,9 **
0,4
Subsidietekort RWA
-1.8
-1.4
-2.0
-3.4
-3.5
Exploitatieresultaat RWA/Amfors
0,5
0,2 *
-0,5
-2.5**
-3.1
* exclusief voorziening herstructurering /groot onderhoud 1,7 miljoen euro ** exclusief opbrengst verzekeringspenningen brandschade Schothorsterlaan
In dit figuur is ook een daling in het operationeel resultaat in 2012 te zien. Dit komt door de kleinere omvang van het vernieuwde contract Wijkonderhoud Amersfoort. Daarnaast is er de krimp van de re-integratiegelden. In totaal verliest Amfors aan toegevoegde waarde aan overheidsopdrachten in 2012 4,1 miljoen euro. De daarmee corresponderende omzetverschillen tussen 2011 en 2012 worden weergegeven in figuur 4. Figuur 4: Opbouw omzet Amfors Groep 2011 en 2012
Omzet Amfors Groep 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000
2011
6.000
2012
4.000 2.000 0 Gemeentelijke opdrachten
Reïntegratie opdrachten
Overige omzet
14
Amfors heeft hierop geanticipeerd door te sturen op kosten en door het aanboren van nieuwe markten. Ten opzichte van 2009 – na correctie van de vorming van de voorzieningen in 2009 ad. 1,7 miljoen euro – wordt een kostenbesparing zichtbaar van bijna 20 procent. Figuur 5 toont deze besparing. Figuur 5: Kostenbesparingen X € miljoen
2008
2009
2010
2011
2012
Netto-kosten
24,5
24,6
22,5
21,8
20,0
15,7
16,5
15,0
14,2
12,5
8,1
7,5
7,6
7,5
3)
Personele kosten
Overige netto- 8,8 kosten
Het verbeteringsproject ‘Leren Presteren’ heeft een belangrijke rol gespeeld in de instandhouding van een positief operationeel resultaat. Eemfors en Metafors hebben al in 2011 grote verbeterslagen gemaakt. In de begroting voor 2012 is een verbetering bij de andere bedrijven zichtbaar. SUBSIDIETEKORT BIJ RWA Het subsidietekort van het RWA is de afgelopen jaren opgelopen. Het exploitatieresultaat is de uitkomst van het operationeel resultaat en het subsidietekort tezamen. Als het exploitatieresultaat negatief is, moet Amfors aanspraak maken op haar Eigen Vermogen, zoals vanaf 2010 het geval is geweest. Figuur 6 en figuur 7 tonen de toegevoegde waarde, het operationeel resultaat voor toerekening van de overhead en na toerekening van de overhead, het subsidieresultaat en het exploitatieresultaat per bedrijfsonderdeel.
3
Exclusief diverse baten en lasten
15
Figuur 6: Amfors Groep 2011 Amfors Groep 2011
Toegevoegde
Operationeel Overhead
Operationeel
Subsidie
Exploitatie
w aarde
resultaat
resultaat
resultaat
resultaat
x € miljoen
Arbeidsorientatie Dagbesteding
1,1 0,0
0,20,0-
0,2 0,0
0,4-
Grafifors Productiebedrijf
1,2 1,5
0,3 0,0
0,2 1,1
0,1
1,5 11,0 1,6 0,2
0,9 2,8 0,6 0,1
0,5 1,9 0,4 0,1
0,4
2,3 0,3 2,1
1,5 0,1 0,2
0,6 0,2 0,3
0,8
-
5,4-
-
22,7
0,9
5,4
Cleanfors Eemfors Metafors Post Mobiliteit Begeleid Werken Leerbedrijf Hoofdkantoor Totaal
0,0-
1,1-
1,0 0,2 0,0-
0,10,1-
0,9
0,1-
0,5-
0,11,5-
0,1
0,50,90,30,1-
0,1-
0,60,6 0,0-
0,3
-
-
0,0-
2,5-
0,1 0,10,1-
0,5 0,1-
3,4-
2,5-
16
Figuur 7: Amfors Groep 2012 Amfors Groep 2012 Toegevoegde Operationeel Overhead Operationeel Subsidie w aarde
resultaat
resultaat
resultaat
Exploitatie resultaat
x € miljoen
Arbeidsorientatie Dagbesteding
0,6 0,1
0,10,0
0,2 0,0
0,3-
Grafifors Productiebedrijf
1,0 2,0
0,2 0,4
0,2 1,0
0,0
Cleanfors Eemfors Metafors Post
1,7 8,5 1,7 0,2
1,0 1,4 0,7 0,1
0,5 1,6 0,4 0,1
0,6
Mobiliteit Begeleid Werken Leerbedrijf
2,9 0,3 1,5
2,1 0,1 0,3-
0,9 0,2 0,2
1,2
-
5,1-
-
20,4
0,4
5,1
Hoofdkantoor Totaal
0,0-
0,6-
0,20,3 0,0-
0,10,5-
0,4
0,1-
0,4-
0,11,3-
0,1-
0,50,90,30,1-
0,1
0,90,7 0,0-
0,3
-
-
3,5-
0,0-
2,0-
1,00,10,1-
0,6 0,5-
3,1-
Vergelijking tussen beide figuren toont duidelijk de terugval bij Eemfors, het Leerbedrijf en Arbeidsorientatie als het gaat om toegevoegde waarde. Dit is het gevolg van het wegvallen van gemeentelijke opdrachten. Amfors zet daar verbetering in de toegevoegde waarde van Productie en Mobiliteit tegenover. Dit gebeurt onder meer door een toename van detacheringen op groepsniveau en op individueel niveau. Maar ook verbeteringen bij Metafors en Cleanfors dragen eraan bij, door de betere benutting van capaciteit en door commerciële inspanningen. Kostenbesparingen dragen verder bij aan een kleinere afname van het operationeel resultaat, zoals bijvoorbeeld blijkt uit de daling van de overhead van 5,4 miljoen euro naar 5,1 miljoen euro.
5. AMFORS IN DE TOEKOMST: NIEUWE MOGELIJKHEDEN Zoals gezegd borduren wij met dit bedrijfsplan voort op het Strategisch Plan 2009-2012 én op het voorkeursscenario van de Regiegroep. Voor dit plan hebben wij een aantal uitgangspunten en een visie geformuleerd. 5.1 UITGANGSPUNTEN De faciliteiten, expertise en het werkgeversnetwerk van Amfors zijn uniek in de regio Eemland. Amfors biedt daarmee belangrijke instrumenten aan waarmee mensen met een afstand tot de 17
arbeidsmarkt kunnen (leren) werken. Na de invoering van de nieuwe Wet Werken naar Vermogen is Amfors nodig. Beschutte werkplekken zijn nodig voor degenen die daarvoor nog in aanmerking komen. Aangepaste werkplekken en leerwerktrajecten zijn nodig voor de bestaande Wswwerknemers en voor mensen uit de WWNV. Om de doelgroepen met afstand tot de arbeidsmarkt zo goed mogelijk te bedienen, is het belangrijk om een breed palet aan diensten en werksoorten aan te bieden. Werkplekken kunnen intern zijn of extern bij samenwerkende partners en opdrachtgevers. Wij werken in samenwerking met ROC/ASA. Amfors verzorgt met haar partner opleidingen in de sectoren administratie, buurtbeheer, groenvoorziening, horeca, metaalbewerking, schoonmaak en zorg. Wij organiseren onze productie en diensten zo veel mogelijk met externe partners. De huidige groep Wsw-werknemers is onderdeel van de nieuwe organisatie. De uitstroom bedraagt op dit moment gemiddeld 6 procent per jaar, wat neerkomt op zo’n 80 personen per jaar. Na de invoering van de nieuwe Wet werken naar vermogen, zoals gezegd vermoedelijk in 2013, neemt de instroom van het aantal geïndiceerden voor beschut werk af, naar ongeveer één derde van het huidige niveau. De instroom zal dan ongeveer 30 personen per jaar zijn. Wij verwachten in 2018 een Wsw-werknemersbestand te hebben van 930 arbeidsjaar. De gemeenten zijn onze onmisbare partners in business. Verbeteringen in de bedrijfsvoering van Amfors en werk vanuit de gemeenten zijn communicerende vaten: meer werk vanuit de gemeenten leidt tot een positiever resultaat bij Amfors. Als gevolg daarvan is een bijdrage van de gemeenten aan Amfors niet meer nodig. 5.2 VISIE Amfors biedt werk en ontwikkeling naar werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, de expertise om hen te begeleiden en de faciliteiten eromheen. Voor onze toekomst zien wij Amfors als aanbieder van beschutte werkplekken en dagbesteding bij ons Productiebedrijf en als aanbieder van diensten en plaatsingskansen via ons Facilitair bedrijf. In onze bedrijfsonderdelen werken medewerkers uit de volgende doelgroepen: de huidige Wswwerknemers, WWNV’ers, WWB’ers en cliënten voor dagbesteding. Wij bieden hun werk en leiden hen via arbeidstoeleiding op voor duurzame functies op de arbeidsmarkt. Amfors is aanbieder van een breed palet aan diensten die wij in eigen beheer of met partners uitvoeren. Wij zijn sterk op de markt gericht en proberen waar mogelijk onze commerciële slagkracht te vergroten. Door de samenwerking met onze partner, de deelnemende gemeenten, behaalt Amfors haar maatschappelijke en financiële doelstellingen. Ook genereert Amfors hierdoor voldoende rendement om in 2015 een exploitatieresultaat te behalen dat de nullijn benadert, na verrekening van het subsidietekort bij het RWA.
18
6. COMMERCIËLE SLAGKRACHT: MARKTKANSEN Om onze financiële en maatschappelijke doelstellingen op weg naar 2018 te behalen, moeten wij voldoende werk vinden dat past bij de mogelijkheden van onze werknemers. Wij gaan bij voorkeur partnerships aan met regionale werkgevers die passend werk voor onze werknemers kunnen bieden. Ook in de huidige economische omstandigheden zien wij voldoende marktkansen. RECESSIE IN NEDERLAND Naast plaatsingsmogelijkheden bij werkgevers moet Amfors een groter marktaandeel vinden voor haar palet aan producten en diensten. Feit is dat wij dat moeten realiseren tijdens een recessie. Er wordt voor 2012 in de meeste sectoren voorlopig een krimp verwacht. Dit zal een verdere stijging van de werkloosheid tot gevolg hebben. ECONOMIE REGIO EEMLAND In de regio Eemland is al bijna tien jaar sprake van een daling van het aantal banen per inwoner. Met als gevolg meer werkzoekenden en minder banen. De werkloosheid in Amersfoort was lange tijd lager dan het landelijk gemiddelde, de laatste jaren heeft deze het landelijk gemiddelde genaderd. De Commissie Van Ek heeft vastgesteld dat, om een volwaardige regiofunctie te behouden, er 1.700 extra banen per jaar nodig zijn tot het jaar 2023. Momenteel daalt het aantal vacatures. De werkloosheid stijgt minder snel dan landelijk, doordat inwoners banen buiten de regio vinden. Onze Wsw-werknemers zijn echter aangewezen op banen dicht bij hun woonplaats, dus binnen de regio. Regio Eemland, met 11.000 bedrijven, is vooral een kennis- en diensteneconomie. De bedrijven zijn als volgt verdeeld in vier hoofdsectoren: Commerciële Diensten( 39%), Maatschappelijke Diensten (28%), Handel, Horeca en Vervoer (23%) en Industrie, nutsbedrijven en Landbouw (10%). De commerciële dienstverlening is de sector waar in 2012 de grootste krimp wordt verwacht. Amfors heeft werknemers die eenvoudige productiewerkzaamheden verrichten of werkzaam zijn in facilitaire dienstverlening ziet. Ondanks de verwachte krimp in de commerciële dienstverlening, ziet Amfors kansen in schoonmaak, horeca en facilitaire diensten bij regionale werkgevers in deze sector. In de sector handel en vervoer zijn wij actief met de inzet van chauffeurs, bijvoorbeeld voor Connexxion. Dit is een spin-off van het contract Groepsvervoer dat Amfors met hen heeft. Verder zijn wij met Post.nl in gesprek over de inzet van personeel in hun nieuwe overslagbedrijf, dat in het najaar geopend wordt. Dit biedt werkgelegenheid voor ongeveer 25 mensen. CRISISBESTENDIGE BANEN BIJ AMFORS Amfors heeft in haar Strategisch Plan 2009-2012 ingezet op de ontwikkeling van medewerkers naar ‘crisisbestendige’ banen. Amfors doet dit onder meer via nieuwe product-marktcombinaties (pmc’s). Deze moeten aansluiten bij de mogelijkheden van de medewerkers en op de kansen in de regionale arbeidsmarkt. Ondanks een recessie is er geen gebrek aan werk. Amfors heeft haar commerciële slagkracht in 2011 vergroot door de verkoopcapaciteit beter in te zetten. Onze accountmanagers richten zich primair op hun eigen bedrijfsonderdeel, maar zoeken daarnaast werk voor de andere bedrijfsonderdelen. 19
6.1 MARKTKANSEN PER BEDRIJFSONDERDEEL Zoals gezegd zet Amfors sterk in op partnerships. Deze ingeslagen weg zetten wij dan ook voort. In de bedrijfsonderdelen waar de komende jaren sprake is van een teruglopend personeelsbestand kunnen we met deze partnerships zorgen voor nieuwe bedrijfsvormen. SW-medewerkers worden dan vervangen door reguliere medewerkers of werknemers uit de WWNV. Dit kan onder de verantwoordelijkheid van Amfors, maar ook in nieuw op te zetten joint ventures. Wij zien verschillende mogelijkheden. Schoonmaak bij alle (grotere) bedrijven in de regio. Door crossselling van overige facilitaire diensten verwachten wij per opdrachtgever een grotere omzet te boeken. Wij zien bij deze bedrijven kansen om facilitaire medewerkers te detacheren. Ons horecaleerwerkprogramma biedt perspectief op nieuwe detacheringen binnen de horeca. Hieronder staat de toegevoegde waarde per medewerker per bedrijfsonderdeel voor de komende jaren. De toegevoegde waarde is de omzet minus de directe grondstoffen en het uitbesteed werk. Vervolgens gaan we in op de marktkansen per bedrijfsonderdeel. Het productiebedrijf kan door meer uitstroom in groepsdetacheringen het werkaanbod over een geringer aantal medewerkers kwijt. Daarnaast zullen nieuwe mogelijkheden de opbrengsten positief beïnvloeden. Ook draagt de capaciteitsverbetering bij aan een productiviteitstoename van 6 tot 8 procent. De toegevoegde waarde stijgt van ruim 4.250 euro per arbeidsjaar in 2012 naar 5.500 euro per arbeidsjaar in 2015. De repro-activiteiten hebben een hoge toegevoegde waarde uitgedrukt in arbeidsjaren voor geïndiceerde medewerkers. In 2011 was dat 49.000 euro en in 2012 44.000 euro per arbeidsjaar. In dit plan wordt ingezet op het niveau van 2011. Er werken al reguliere arbeidskrachten bij dit bedrijfsonderdeel. De opbrengsten worden mede bepaald door machine-uurtarieven. Post kan door de acquisitie van nieuwe klanten, zoals onlangs de gemeente Baarn, de ‘fietstassen voller’ maken. Hierdoor stijgt de toegevoegde waarde per medewerker van 5.000 naar 6.800 euro. Samenwerking met een regionale partner draag ook bij aan de stijging. Het metaalbedrijf kent door efficiencyverbeteringen en een betere portfolio van opdrachten een stijging van de toegevoegde waarde per arbeidsjaar van 18.000 euro in 2011 naar 26.500 euro in 2018. In 2011 hebben 90 medewerkers de werkzaamheden verricht die in 2013 gemiddeld met 70 medewerkers worden gedaan. Het project ‘Leren Presteren’ heeft sterk bijgedragen aan de productiviteitsverbetering van de metaalwerkzaamheden. Het schoonmaakbedrijf werkt met een gemiddelde toegevoegde waarde van 13.500 euro per arbeidsjaar. Voor het groenbedrijf is de toegevoegde waarde per arbeidsjaar 35.000 euro. Daarbij dient in ogenschouw te worden genomen dat ook reguliere arbeidskrachten meewerken. De opbrengsten wordt daarnaast mede bepaald door de inzet van machines. De gemiddelde toegevoegde waarde voor de individuele detacheringen is 15.000 euro per arbeidsjaar in 2011 en is over de jaren heen vrij constant. Het efficiënter inzetten van medewerkers moet er uiteindelijk toe leiden dat de toegevoegde waarde enigszins kan stijgen. 20
Groepsdetacheringen leveren een toegevoegde waarde per arbeidsjaar van ongeveer 8.000 euro op jaarbasis. PRODUCTIEBEDRIJF Het Productiebedrijf zal in de toekomst een essentiële rol vervullen. Het wordt aanbieder van ‘beschutte werkplekken’ voor diegenen die daarop aangewezen zijn. Dat betekent dat het Productiebedrijf jaarlijks de begeleiding van deze nieuwe medewerkers op zich zal nemen. De begeleiding zal gericht zijn op vergroting van de zelfredzaamheid en het aanleren van werknemersvaardigheden, met oog voor de talenten van het individu. Door de nieuwe instroom van werknemers die aangewezen zijn op een beschutte werkplek, is het noodzakelijk dat de huidige werknemers, waar mogelijk, doorstromen naar externe groepsplaatsen. Bij een groepsplaatsing werkt een groep Wsw-werknemers met hun eigen begeleider op locatie bij een regionale werkgever, vaak een productiebedrijf. Vanwege het arbeidsvermogen van deze werknemers en op de extra kosten voor begeleiding en werkplekaanpassingen is dit bedrijfsonderdeel op zichzelf niet rendabel. Hoewel gestreefd wordt het rendement van het Productiebedrijf te optimaliseren, blijft het een voorziening voor werknemers met beperkte productiecapaciteiten en dus met een beperkt omzetvolume. Daarom zullen de inkomsten van overige bedrijfsonderdelen (zoals Groen en Schoonmaak) noodzakelijk zijn om de tekorten bij het Productiebedrijf te dekken. De markt voor handmatige arbeid is de laatste jaren veranderd door de opkomst van lagelonenlanden en van de automatisering van werkzaamheden. Voor wat betreft het eenvoudige werk dat wel in Nederland overblijft, gelden steeds lagere marges. Wij zoeken daarom naar nieuwe werksoorten en samenwerkingsverbanden voor voldoende werk tegen een redelijk tarief. Een goed voorbeeld van een nieuwe pmc is het partnerschap met BancTec, een wereldwijde marktleider op het gebied van contentmanagment en betalings- en documentverwerking. In dit partnerschap biedt het Productiebedrijf huisvesting en personeel voor de uitvoering van digitaliseringwerkzaamheden. Met deze samenwerking zijn nieuwe werkplekken gecreëerd voor tientallen medewerkers. Hierdoor wordt ook het dienstenpakket van Amfors voor al haar relaties vergroot. Werknemers zijn blij met de kans om nieuwe werkzaamheden en vaardigheden te leren. De digitalisering van archieven en post is een zeer actuele marktontwikkeling die past in de trend van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Onder de organisaties die hebben aangegeven deze stap te willen maken, bevinden zich de Meander Medisch Centrum en de Gemeente Woudenberg. DAGBESTEDING Vooruitlopend op de ene regeling voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt en op de overgang van dagbesteding vanuit de AWBZ naar de WMO, heeft Amfors een AWBZ-erkenning aangevraagd en gekregen. Amfors kan daarmee (arbeidsmatige) dagbesteding aanbieden. De verwachting is dat twee doelgroepen in de nieuwe regeling sterk op elkaar lijken: de groep die is aangewezen op een vorm van beschut werk en de doelgroep waarvoor dagbesteding een passende voorziening is. Doordat de gemeente regievoerder is over beide regelingen, is combineren 21
makkelijker. Ook kunnen SW-ers die geen SW-indicatie meer hebben vrij makkelijk worden opgenomen in de dagbesteding. De faciliteiten en verkoopkracht van het Productiebedrijf kunnen worden gebruikt om deze dagbesteding aan te bieden. Deze activiteit biedt kansen, die wij verder toelichten in het hoofdstuk ‘De nieuwe organisatie: twee varianten’. Amfors heeft haar aanbod ontwikkeld in nauwe samenwerking met haar partner ‘de Amerpoort’ en met andere aanbieders van dagbesteding in de regio. Uitgangspunt hierbij was dat Amfors niet concurrerend wil zijn. Daarom heeft Amfors een aanbod ontwikkeld dat gericht is op doelgroepen waarvoor vanuit deze instellingen geen passend aanbod is. Er is gekozen voor autistische jongeren, jongeren die een eerste psychose achter de rug hebben, en licht verstandelijk gehandicapten. Amfors heeft op haar beurt baat bij de meer zorggerichte kennis en expertise van haar zorgpartners. Dagbestedingsklanten hebben het voordeel dat er bij Amfors een betere aansluiting is met werkgevers in de regio en met de reguliere arbeidsmarkt. Zo wordt het zorgnetwerk in positieve zin verbreed. Amfors is met haar partners gestart met twee kleine projecten. Het eerste is de bouw van een sloep voor licht verstandelijk gehandicapten samen met de Amerpoort. Het tweede project is met Patissier Duterlay. Die huurt sinds eind vorig jaar een bedrijfsruimte binnen Amfors, waarin autistische jongeren de mogelijkheid hebben om toe te werken naar een plaats op de arbeidsmarkt. Amfors had daarnaast al ervaring met het aanbieden van dagbesteding in onder meer het project ‘Mode met een Missie’. Hierin wordt dagbesteding aangeboden aan cliënten van GGZ Centraal. Na deze eerste voorzichtige stappen op het gebied van dagbesteding en het verkrijgen van de AWBZerkenning heeft Amfors een aanbesteding gedaan voor het bieden van dagbesteding bij AGIS. Deze heeft Amfors voor het jaar 2012 gekregen. REPRO-ACTIVITEITEN De grafische markt is al jaren flink in beweging. Rekening houdend met de marktveranderingen en de potentie van de werknemers is ervoor gekozen om de focus te leggen op onze print- en mailingfaciliteiten. In deze nieuwe constructie doet onze partner het gespecialiseerde drukwerk en Amfors de print- en mailingwerkzaamheden. Acquisitie wordt zo een gedeelde verantwoordelijkheid. Sinds de zomer van 2011 heeft Amfors als proef een samenwerking met Reproka, een regionale drukkerij. Deze samenwerking wordt momenteel omgezet in een samenwerkingsovereenkomst. Op termijn zullen wij deze verder uitbreiden met een gezamenlijke ordervoorbereiding en met detacheringsplekken. Op deze wijze wordt een kwalitatief hoogwaardig product gegarandeerd tegen een concurrerende prijs. Daarnaast wordt de drempel naar een externe werkplek kleiner. Nog een interessante vorm van samenwerking is met een toonaangevende leverancier van copiers. Die is bereid in termen van social return te denken, niet alleen in de eigen organisatie, maar ook binnen zijn eigen netwerk. Deze leverancier ziet ook kans om de reprofaciliteiten van Mailfors te benutten voor eigen klanten en om te assisteren bij het opzetten van marketingacties. HET FACILITAIR BEDRIJF Amfors Facilitair Bedrijf, bestaande uit de onderdelen groen, metaal, post en schoonmaak, speelt in 22
de toekomst een belangrijke rol als aanbieder van (leer)werkplekken voor een brede doelgroep. Het Facilitair Bedrijf levert ook een cruciale bijdrage aan het resultaat van Amfors. De omzet kan verder worden verbeterd door nieuwe werknemers vanuit de WWNV en de WWB. De inzet van regulier personeel of partnerships zijn nodig voor de continuïteit van de bedrijfsvoering. POST Post is een relatief nieuw en nog klein onderdeel van het Facilitair Bedrijf. Het bezorgt post in de regio. Amfors is bezig met afrondende gesprekken voor een samenwerking met een particulier postbedrijf, waardoor we dit bedrijfsonderdeel nog rendabeler kunnen maken. Deze samenwerking brengt de activiteiten nog dichter bij de reguliere arbeidsmarkt en zal de doorplaatsing van medewerkers een boost geven. Verder is er in dit bedrijfsonderdeel heel goed omzetverbetering mogelijk door meer opdrachten binnen te halen. De gemeente Baarn heeft bijvoorbeeld net besloten om gebruik te maken van Amfors Post. METAAL Het Metaalbedrijf levert een goede bijdrage aan het bedrijfsresultaat van Amfors. Metaal heeft haar portfolio aan klanten na de recessie in 2009 verschoven en uitgebreid om minder conjunctuurgevoelig te zijn. Metaal verzorgt specifieke producten die onder de naam van de klant verkocht worden. Het bedrijfsonderdeel is hierdoor in staat een duurzame samenwerking met haar klanten op te bouwen. De producten zijn bovendien zo geproduceerd dat ze voldoen aan speciale kwaliteitseisen. Metaal heeft hierdoor vaak een concurrentievoorsprong, omdat het de enige is die deze producten onder die condities mag vervaardigen. Dit soort dienstverlening betekent dat haar klanten niet snel naar andere leveranciers overstappen. Een vaste kern van ongeveer 70 geschoolde metaalwerkers levert hoogwaardig werk af. Daarnaast biedt Metaal 15 leerwerkplekken gekoppeld aan opleidingstrajecten om mensen uit de WWB en uit het praktijkonderwijs in technische beroepen op te leiden. 7 re-integratiecliënten volgen momenteel een leerwerktraject voor lasser. SCHOONMAAK Het bedrijfsonderdeel Schoonmaak levert een goede bijdrage aan het resultaat van Amfors. De markt voor deze dienstverlening is groot, maar om het omzetvolume op niveau te houden, zijn grote opdrachten nodig. Schoonmaak is in staat leerwerkkansen aan een brede doelgroep te bieden. Het heeft alle benodigde kwaliteitscertificaten. Schoonmaak is ook een erkend leerbedrijf met een eigen opleider. Medewerkers uit de WWB worden al jaren opgeleid voor de schoonmaakmarkt. De doorstroommogelijkheden zijn uitstekend. Het resultaat kan verbeterd worden door efficiency- en capaciteitsverbetering, en door groei van ons marktaandeel. Door de uitstroom van de Wsw-werknemers ontstaat vanaf 2014 de noodzaak om andere medewerkers in te zetten om hetzelfde omzetvolume te behouden. Hier zijn dus mogelijkheden voor plaatsing van WWNV-medewerkers en leerwerktrajecten. Wij verwachten dat de omzet hierdoor gelijk blijft in dit onderdeel.
23
Op termijn zijn de beste kansen voor het schoonmaakbedrijf in samenwerking met een externe partner. GROEN Het Groenbedrijf is een zeer belangrijke pijler voor het resultaat van Amfors. Hier wordt een goede bijdrage geleverd aan het resultaat. De markt is voor 80 procent een gemeentelijke markt. De private markt bestaat voornamelijk uit kleine opdrachten die niet zo snel dezelfde omzet genereren als de gemeentelijke opdrachten. Daarnaast zijn ze minder geschikt voor Wsw-werknemers. Wij verwachten dat zonder een extra inspanning van de deelnemende gemeenten de omzet van dit bedrijfsonderdeel gelijk blijft. Groenmedewerkers zijn allen opgeleid om prestaties te leveren conform kwaliteits- en veiligheidseisen. Net als Schoonmaak heeft Groen vanaf 2014 behoefte aan nieuwe werknemers wegens de uitstroom van Wsw-werknemers. WWNV- of WWB-klanten kunnen een leerwerkplek bij Groen vinden. Op termijn zijn de beste kansen voor het Groenbedrijf in samenwerking met een externe partner. DETACHERINGEN Amfors detacheert medewerkers individueel en in groepsverband. Vooral de individuele detacheringen zijn conjunctuurgevoelig. Wij verwachten in de toekomst een verschuiving in het soort plaatsingen. Het aantal groepsplaatsingen zal toenemen, doordat de werknemers uit het Productiebedrijf doorstromen. Voor 2013 verwachten wij grote groei in de omvang van groepsdetacheringen, met een gemiddelde opbrengst van 8.000 euro per arbeidsjaar. Individuele detacheringen zullen geleidelijk afnemen door de uitstroom van de huidige Wswwerknemers. Hierdoor wordt een omzetdaling van 0,7 miljoen euro tot 2018 verwacht. Maar hier ligt ook een kans voor invulling van deze vacatures met WWB- of WWNV-klanten. Deze kansen om andere doelgroepen te detacheren, zijn niet opgenomen in het plan. RE-INTEGRATIE Door de nieuwe wet- en regelgeving en de bezuiniging op re-integratiegelden veranderen de toekomstkansen voor onze commerciële re-integratiedienstverlening. Re integratie is bij uitstek een product waarbij de gemeente opdrachtgever is. De plaats van re-integratie binnen Amfors zal dan ook veranderen. Daarnaast zal de begeleiding van Wsw-medewerkers naar externe werkgevers op termijn ophouden te bestaan. Dit omdat de nieuwe ’Wsw’-medewerkers aangewezen zullen zijn op beschutte werkplekken. In het voorkeursscenario van de Regiegroep is de rol van re-integratie niet opgenomen. Wij begeleiden mensen met een uitkering naar een functie bij een externe werkgever, en SW-medewerkers van intern naar extern. Wij stellen voor om re-integratie binnen de bedrijfsonderdelen van Amfors in te zetten in de vorm van arbeidstoeleiding. Dit kan door middel van werkervaringsplaatsen en leerwerktrajecten. Deze mogelijkheid is verder toegelicht in hoofdstuk 8. ARBEIDSORIËNTATIE Arbeidsoriëntatie omvat maatschappelijk relevant projecten voor speciale doelgroepen: dak- en thuislozen, allochtone vrouwen, jongeren met gedragsstoornissen en jonge moeders. De projecten 24
die binnen arbeidsoriëntatie plaatsvinden, zijn geheel gefinancierd door de gemeente Amersfoort. Met de gemeente Amersfoort stemt Amfors af welke dienstverlening voortgezet kan worden in het licht van de bezuiniging op participatiegelden. De afbouw van Arbeidsoriëntatie is opgenomen in het huidige reorganisatieplan. De projecten Zorg en Aandacht en Horeca en Aandacht, waarbij Wsw- en WWB-klanten opgeleid worden voor banen in deze sectoren, zet Amfors in elk geval voort. Met cateraar Albron organiseren wij leerwerktrajecten om medewerkers op te leiden voor de horeca. Medewerkers worden getraind in het Albron-personeelsrestaurant van Amfors en kunnen daarna doorstromen naar een ander Albron-restaurant. Zorg en Aandacht leidt medewerkers op voor functies in de (thuis)zorg. Dit project wordt heringericht met een vaste samenwerkingspartner, zodat medewerkers tijdens de opleiding in de praktijk training krijgen.
7. MAATREGELEN Hierboven hebben we beschreven hoe we vanuit de oude situatie al een aantal jaren de organisatie aan het inrichten zijn voor een nieuwe toekomst. Nu deze toekomst sneller dan we hadden gedacht werkelijkheid wordt, zijn extra maatregelen nodig op het gebied van personeel, middelen en capaciteit. De organisatie is met dit doel opnieuw doorgelicht. Wij memoreren hierbij dat er al vanaf 2009 gewerkt is aan de versobering van de organisatie en dat in 2010 een reorganisatie heeft plaatsgevonden waarbij de overhead is teruggebracht. 7.1 REORGANISATIE In de nieuwe organisatie zal Amfors minder management en overhead hebben. Daarnaast zullen wij een aantal stafdiensten centraliseren. De verhouding begeleiding versus uitvoering is doorgelicht en versoberd. Re-integratie en arbeidsoriëntatie zoals we die nu kennen, houden op te bestaan. Een aantal diensten dat de organisatie zelf verricht, is inmiddels uitbesteed of zal worden uitbesteed, zoals de salarisbetalingen en ICT. Voor 2012 zijn de totale salariskosten voor medewerkers met een Facilifors-rechtspositie en voor de ambtelijke medewerkers begroot op 11.6 miljoen euro. Om de volgende redenen hebben wij besloten het aantal medewerkers terug te brengen: efficiencymaatregelen bereikt door het project ‘Leren Presteren’ de verwachte afname van het Wsw-werknemersbestand (nu 1.212 arbeidsjaar – in 2018 930 arbeidsjaar) en de bezuinigingen op re-integratiegelden. Voor de jaren 2012 tot en met 2018 hebben wij in kaart gebracht welke medewerkers uitstromen voor wie geen vervanging noodzakelijk is. Om de commerciële slagkracht van de organisatie snel te vergroten, zijn soms andere functies nodig. Dit proces moet goed worden ingeregeld, omdat ‘tijdens de verbouwing de verkoop wel moet doorgaan’. 25
Door de reorganisatie verliezen 65 medewerkers hun functie. Dit is inclusief de huidige reintegratiemedewerkers en medewerkers arbeidsoriëntatie. De activiteiten op het gebied van de reintegratie van eigen medewerkers wordt opnieuw ingericht. In totaal moeten daardoor 22 nieuwe vacatures worden ingevuld. Hierbij is ook rekening gehouden met de uitbreiding van de dagbesteding. De frictiekosten in dit scenario zijn begroot op ongeveer 5 miljoen euro voor ambtelijke en Faciliforsmedewerkers. De werkelijke kosten zijn uiteraard afhankelijk van een definitief sociaal plan. 7.2 BEZUINIGINGEN OP MIDDELEN EN VOORZIENINGEN De totale bezuiniging op middelen en voorzieningen bedraagt in 2013 1,4 miljoen euro en loopt op tot 2,0 miljoen euro in 2018. Het jaar 2012 is uitgangspunt en dat wordt hier vergeleken met 2013. Bezuinigingen op huurkosten, energie en onderhoud leveren in 2013 een voordeel op van 0,2 miljoen euro. Vanaf 2014 is het pand aan de Argonweg meegenomen in de kostenbesparingen: aangenomen wordt dat het pand vanaf die datum is verkocht. Daarnaast maakt arbeidsoriëntatie gebruik van externe huurlocaties die niet meer noodzakelijk zijn als die activiteiten ophouden te bestaan. Op algemene kosten wordt 0,7 miljoen euro bespaard. Deze besparing is opgebouwd uit diverse componenten. Hieronder vallen de inhuur van externe dienstverlening, drukwerk, verzekeringen en belastingen. Ook zijn er kosten voor bedrijfsvervoer, copiers, abonnementen, telefonie, kantoorbenodigdheden, enz. Daarnaast zijn er afschrijvingen die verder dalen door een vermindering van de behoefte aan huisvesting. Ook het afnemende investeringsvolume in onder meer het Productiebedrijf speelt een rol. In de samenwerking met partners worden machines in bruikleen gegeven. Ook kan het zijn dat de aard van de werkzaamheden om minder investeringen vraagt. De afschrijvingen dalen hierdoor met 0,1 miljoen euro in 2013. Het gebruik van flexibele arbeidskrachten zal in de nieuwe organisatie sterk beperkt worden. Dat leidt tot een kostenbesparing van 0,2 miljoen euro. De besparing op personele regelingen voor Facilifors’ers en ambtenaren, door onder meer een koffiegeldvergoeding en de beëindiging van leasecontracten, levert nog eens 0,1 miljoen euro op. De CAO voor de Wsw blijft bestaan. Daarom is invulling van bezuinigingen alleen mogelijk buiten de CAO. De invulling is afhankelijk van het overleg met de Ondernemingsraad. Een kostenbesparing van 0,3 miljoen euro op Wsw-personele regelingen is opgenomen in het plan. Onderdeel hiervan is onder andere afschaffing van het collectief vervoer vanaf 2014. Figuur 8 geeft een overzicht van alle bezuinigingen op middelen en personeelsregelingen.
26
Figuur 8: Bezuiniging op middelen x € miljoen Huur/energie/onderhoud Algemene kosten Afschrijvingen Uitzendkrachten Personele regelingen Wsw personele regelingen Totaal
Plan 2013 0,2 0,7 0,1 0,2 0,1 0,1 1,4
Plan 2014 0,3 0,7 0,2 0,2 0,1 0,3 1,8
Plan 2015 0,3 0,8 0,2 0,2 0,1 0,3 1,9
Plan 2016 0,3 0,8 0,2 0,2 0,1 0,3 1,9
Plan 2017 0,3 0,8 0,2 0,2 0,1 0,3 1,9
Plan 2018 0,3 0,9 0,2 0,2 0,1 0,3 2,0
7.3 CAPACITEITSVERBETERING Amfors heeft in 2011 flinke capaciteitsverbetering bereikt met het project ‘Leren Presteren’. Amfors gaat nu nog enkele flinke stappen zetten op het gebied van capaciteitsverbetering, onder meer door een verlaging van het ziekteverzuim. Dat is momenteel zorgwekkend. In 2015 moeten wij een verlaging van het ziekteverzuim hebben bereikt van minstens 4 procent. Amfors creëert ook extra capaciteit door 30 minuten van de pauzetijd voor rekening van de medewerkers te brengen. Met deze maatregelen bereiken wij een capaciteitsverbetering die gelijk is aan circa 80 medewerkers. De extra capaciteit gebruiken wij om het verloop van de bestaande Wsw-werknemers op te vangen. 2014 wordt het omslagjaar voor Amfors. Dan moet het personeelsbestand aangevuld worden met nieuwe werknemers om het huidige omzetvolume te kunnen blijven bereiken. 7.4 SAMENVATTING: RESULTAATVERBETERINGEN BINNEN DE HUIDIGE ORGANISATIE Amfors gaat zich tot het uiterste inspannen om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Daaronder vallen een reorganisatie, bezuinigingen op middelen en personeelsregelingen en een ambitieus capaciteitsverbeteringsprogramma. Hieraan is vergrote commerciële slagkracht gekoppeld. Figuur 9 toont wat Amfors doet om het tekort te compenseren. Referentiejaar is 2012. Voor de capaciteitsverbetering van 80 medewerkers is een toegevoegde waarde van 10.000 euro per medewerker meegenomen.
27
Figuur 9: Wat doet Amfors om het tekort te compenseren? Besparingen x € miljoen
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Besparing formatie
2,9
3,0
3,1
3,1
3,1
3,1
Besparing middelen
1,4
1,8
1,9
1,9
1,9
2,0
Verbetering capaciteit
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
0,8
Daling tw reintegratie
-1,9
-1,9
-1,9
-1,9
-1,9
-1,9
Mutatie tw overige*
0,7
0,3
0,2
0,2
0,0
-0,1
Totaal
3,9
4,0
4,1
4,1
3,9
3,8
*Onder mutatie toegevoegde waarde overige zijn de wijzigingen in de toegevoegde waarde van de overige bedrijfsonderdelen weergegeven. Als gevolg van de afname van de individuele detacheringen gaat de toegevoegde waarde hier naar beneden.
8. DE NIEUWE ORGANISATIE: TWEE VARIANTEN Voor de nieuwe organisatie zien wij twee varianten. De varianten betekenen kansen en keuzes. Elke keuze heeft weer effect op het operationeel resultaat en het Eigen Vermogen van Amfors. De inzet van WWVN-klanten als werknemers bij Amfors is daarin van groot belang. Een bijkomend voordeel is dat de gemeenten daarmee uitkeringsgelden bespaart. AANNAMES VARIANTEN Zowel in variant 1 als in variant 2 worden WWVN-klanten ingezet. De beloning van deze medewerkers is gebaseerd op het wettelijk minimumloon en bedraagt 22.000 euro. Wij gaan uit van een gemiddelde arbeidsproductiviteit van 45 procent. De loonkosten op basis van de arbeidsproductiviteit bedragen dan 9.900 euro per medewerker. Dit bedrag bespaart de gemeente op de uitkering, immers die kosten zijn voor rekening van Amfors. Verder wordt verondersteld dat Amfors medewerkers uit de WWB inzet voor een tijdsperiode van 3 tot 6 maanden. Deze medewerkers werken dan met behoud van uitkering. De verdeling WWNV en WWB bedraagt 50 procent. Het bestaande werkvolume blijft zodoende in stand bij de werkbedrijven, waarbij dient te worden opgemerkt dat de individuele detachering in dit plan wel terugloopt door de dalende populatie. 28
8.1 VARIANT 1: BEHOUD VAN HET HUIDIGE WERKVOLUME Het bestaande werkvolume van 2012 vormt het vertrekpunt. De bezuinigingen op de personeelsformatie en de bezuinigingen op middelen leiden tot een substantiële kostenbesparing. Dit plan toont een uitstroom van 420 medewerkers en een instroom van 140 medewerkers. Dit resulteert in een netto krimp van 280 medewerkers. De capaciteitsverbetering die Amfors heeft doorgevoerd is niet voldoende om de bedrijvigheid op peil te houden. Om het bestaande omzetvolume in stand te houden, moet de instroom van medewerkers omhoog naar 160 medewerkers in 2018. Verondersteld wordt dat 80 medewerkers uit de WWNV komen met een gemiddelde arbeidsproductiviteit van 45 procent. Het salaris bevindt zich dan op het niveau van het wettelijk minimumloon. De instroom van extra WWNV-medewerkers leidt tot kosten die in 2014 198.000 euro bedragen en over de jaren 2015 tot en met 2018 oplopen tot respectievelijk 347.000 euro, 495.000 euro en 644.000 euro, om uiteindelijk te eindigen op 792.000 euro. De overige 80 medewerkers worden verondersteld uit de WWB te komen. Voor hen gelden geen loonkosten. Figuur 10 toont de resultaten met de inzet van medewerkers uit de WWNV en de WWB om het werkvolume intact te houden. Figuur 10: Variant 1: Amfors 2012-2018: Ontwikkelingen omzet, kosten en resultaten bij behoud werkvolume x € miljoen
Begroting 2012
Plan 2013
Plan 2014
Plan 2015
Plan 2016
Plan 2017
Plan 2018
Netto-omzet
20,4
19,2
18,8
18,8
18,6
18,5
18,3
Salariskosten Salariskosten WWNV Overige kosten
12,5 -7,5
9,3 -6,5
9,2 0,2 6,3
9,1 0,4 6,3
9,1 0,5 6,2
9,1 0,6 6,3
9,1 0,8 6,2
Operationeel resultaat
0,4
3,4
3,1
3,0
2,8
2,5
2,2
Subsidieresultaat
-3,5
-4,2
-5,6
-6,7
-6,5
-6,4
-6,2
Exploitatieresultaat
-3,1
-0,8
-2,5
-3,7
-3,7
-3,9
-4,0
8.2 VARIANT 2: BASISVARIANT PLUS DAGBESTEDING EN MEER MEDEWERKERS DAGBESTEDING In deze variant wordt verondersteld dat er vanaf 2013 100 mensen fulltime in de dagbesteding kunnen werken. Bij een gemiddelde bezetting van 6 dagdelen per week vertaalt zich dat in een 29
cliëntenbestand van 165 mensen. Op basis van de huidige AWBZ-vergoeding voor dagbesteding leidt een dagbestedingsafdeling van deze omvang tot een omzet van 1,1 miljoen euro per jaar. Door het efficiëntere gebruik van de bestaande Amfors-faciliteiten en het werkgeversnetwerk wordt een resultaat van ruim 450.000 euro bereikt. Wij plaatsen hierbij de kanttekening dat vanaf 2013 de AWBZ-dagbesteding valt onder de WMO en dus onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Dit kan leiden tot andere regels met betrekking tot vergoedingen. EXTRA MENSEN / EXTRA WERK In deze variant wordt verder aangenomen dat in 2013 150 mensen extra te werk worden gesteld bij Amfors. Dit aantal loopt op tot 400 vanaf 2014 en is in de jaren daarna constant. Medewerkers worden vooral bij facilitaire bedrijven als Schoonmaak en Groen geplaatst. Het werk voor deze mensen dient in hoofdzaak te komen vanuit gemeentelijke opdrachten. De toestroom van deze medewerkers leidt ook tot een efficiëntere benutting van de Amfors-faciliteiten. De gemiddelde toegevoegde waarde per arbeidsjaar bedraagt 13.500 euro. Hier worden directe kosten aan toegerekend, zoals toezicht, leiding en productiekosten. Een andere aanname in deze variant is dat de medewerkers voor 50 procent uit de WWNV komen en voor de overige 50 procent uit de WWB. Hier speelt voor gemeenten het voordeel van de besparing op uitkeringsgelden. Immers, bij een plaatsing van 200 personen uit deze wet vanaf 2014, leidt dit bij een arbeidsproductiviteit van 45 procent tot een besparing van 2 miljoen euro op uitkeringsgelden. Medewerkers uit de WWB leiden niet tot loonkosten voor het SW-bedrijf. De resultaten voor Amfors verbeteren in 2013 uiteindelijk met ruim 300.000 euro en lopen op tot ruim 1.450.000 euro vanaf 2014 als 400 extra medewerkers bij Amfors worden geplaatst. PLAATSINGEN De clienten uit de WWB profiteren van de specifieke expertise, faciliteiten en het netwerk van Amfors. Zij krijgen opleidings- en begeleidingscapaciteiten om hen nieuwe perspectieven te bieden op het gebied van hun persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke participatie. Daarnaast zijn er werkplekken om hun werknemers- en vakvaardigheden te oefenen en een netwerk van potentiële werkgevers. In deze variant is de aanname dat 50 procent van deze populatie uitstroomt naar een reguliere arbeidsplaats. De opbrengsten aan een gerealiseerde plaatsing worden op 5.000 euro gesteld. Na aftrek van de kosten voor directe begeleiding resulteert dat in de resultaten zoals weergegeven in figuur 11. Figuur 11: Resultaat plaatsingen WWB x € miljoen
Exploitatieresultaat
Begroting 2012 --
Plan Plan 2013 2014 0,1
0,3
Plan 2015
Plan 2016
Plan 2017
Plan 2018
0,4
0,4
0,4
0,4
30
8.3 SAMENVATTING VAN KANSEN EN KEUZES Onderstaand figuur 12 geeft een totaaloverzicht van de resultaten die mogelijk zijn voor Amfors als gebruik wordt gemaakt van de bovengenoemde kansen. Uitgegaan wordt van het exploitatieresultaat van basisvariant 1 met daaronder de kansen die zich voordoen in variant 2. Figuur 12: Amfors 2012-2018: Het exploitatieresultaat bij Variant 1 en Variant 2
x € miljoen
Begroting 2012
Plan 2013
Plan 2014
Plan 2015
Plan 2016
Plan 2017
Plan 2018
-3,1
-0,8
-2,5
-3,7
-3,7
-3,9
-4,0
Dagbesteding
--
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
Extra werk WWNV/WWB
--
0,3
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
--3,1
0,1 0,1
0,3 -0,2
0,4 -1,3
0,4 -1,3
0,4 -1,5
0,4 -1,6
Variant 1 Kansen
Plaatsingen Variant 2
Variant 1 en variant 2 leiden tot verschillende exploitatieresultaten. Figuur 15 toont de beide varianten en geeft inzicht in de bandbreedte van het exploitatieresultaat. Figuur 15: Exploitatieresultaat Amfors minimum- en maximumvariant 2005-2018 2.000
1.000
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
1.000Exploitatieresultaat Variant 2 Exploitatieresultaat Variant 1
2.000-
3.000-
4.000-
5.000-
31
In het exploitatieresultaat van 2011 is de vrijval van de boekwinst rond de schade-afwikkeling van de brand aan de Schothorsterlaan verwerkt, te weten 1,8 miljoen euro. De verzekeringspenningen zijn inmiddels volledig betaald en het besluit om niet te herbouwen staat vast. In het exploitatieresultaat van de jaren na 2011 is geen rekening gehouden met eventuele boekwinsten bij de verkoop van de Schothorsterlaan en het pand op de Argonweg. Ook dient te worden opgemerkt dat de personele afvloeiings- en frictiekosten voor re-integratie die niet kunnen worden verhaald op het herstructureringsfonds eveneens niet zijn opgenomen ( € 1,8 miljoen).
9. RISICO’S Het bovenstaande plan is doorgerekend met de wetenschap van nu over de eigen organisatie, de veranderingen die aanstaande zijn in de Sociale Zekerheid en de nieuwe Wet werken naar vermogen. Deze veranderingen lijken nu ‘zeker’ te zijn, maar feit is dat de nieuwe wet nog niet is aangenomen. Ten aanzien van de kansen willen wij vermelden dat de economische omstandigheden waarin wij acteren ongewis zijn. Op een aantal private terreinen wordt groei verwacht. Wij zijn uitgegaan van onze kracht en mogelijkheden tot verandering, maar het economisch tij kan ons parten spelen. Er is dus een risico dat onze commerciële slagkracht onvoldoende is om de capaciteitsverbeteringen in de organisatie commercieel te gelde te maken. Die heeft een waarde van 0,5 miljoen euro en betreft de Productiebedrijf, Groepsdetacheringen en Post. De deelnemende gemeenten worden geconfronteerd met verdere bezuinigingen uit Den Haag. Dit kan invloed hebben op het opdrachtenpakket. Verder is de inzet van medewerkers vanuit de WWNV een risico. Niemand weet nog hoe dit zal gaan. Ten aanzien van de reorganisatie is geen rekening gehouden met het feit dat een sociaal plan nog zal moeten worden uitonderhandeld met de vakbonden. Ook maken wij ons zorgen over de motivatie en flexibiliteit van de organisatie, zeker na een tweede reorganisatie en bezuinigingen op personele regelingen. Een toename van de onrust zal het moeilijker maken om het ziekteverzuim te doen dalen, waardoor de capaciteitsverbetering van ca. 80 arbeidsjaar per jaar niet bereikt wordt. Als het gaat om de bezuiniging op middelen, bestaat het risico dat het pand aan de Argonweg niet verkocht of verhuurd wordt. In het plan zijn we uitgegaan van een besparing op kosten van 0,1 miljoen euro. Dagbesteding gaat vanaf 2013 naar de WMO. De tariefstelling daarvoor is nog niet bekend. De vermelde opbrengsten zijn daarom berekend op basis van de huidige situatie en de AWBZfinanciering.
32
10. COMMUNICATIE Parallel aan de besluitvorming over dit bedrijfsplan wordt door de deelnemende gemeenten een aanvraag gedaan bij het Herstructureringsfonds. Dit Bedrijfsplan en de aanvraag bij het Herstructureringsfonds worden besproken in de Colleges van Burgemeesters en Wethouders en Raden van de deelnemende gemeenten. Tegelijkertijd zal ook binnen Amfors het gesprek worden gevoerd over het plan, met bijbehorende advies- en instemmingsprocedures. COMMUNICATIE Dit Bedrijfsplan laat zien dat Amfors, een maatschappelijk waardevolle faciliteit voor personen met een afstand tot arbeid, behouden kan worden. Het plan laat ook zien hoe de gewenste financiële doelstelling – de nullijn – benaderd kan worden. Dit plan biedt nieuwe perspectieven voor werk aan de medewerkers van nu en aan de toekomstige WWNV-medewerkers. De uitvoering van dit plan zal echter een groot beroep doen op de flexibiliteit en het acceptatievermogen van de huidige medewerkers. Een tweede reorganisatie in minder dan 3 jaar tijd en tegelijkertijd bezuinigingen op personele voorzieningen zullen het niet gemakkelijk maken met motivatie en arbeidstrots het werk te blijven doen. Amfors heeft een communicatieplan gemaakt om de medewerkers zorgvuldig te informeren. Mondelinge uitleg en aandacht voor vragen zijn daarbij belangrijk. Dit wordt ondersteund door schriftelijke informatie en informatie via de beeldschermen. Verder organiseren wij informatiebijeenkomsten per bedrijfsonderdeel om de veranderingen te bespreken en vragen te beantwoorden. Vragen en onduidelijkheden worden wekelijks besproken in het managementteam.
TOT SLOT Amfors presenteert in dit plan de verschillende mogelijkheden om, ondanks de wijziging in de omvang van het Wsw-personeelsbestand en de forse groei in het subsidietekort bij het RWA, het rendement omhoog te brengen en de kosten te verlagen. Amfors verbetert daarmee haar resultaat met 3,8 miljoen euro. Het verlies op de Rijkssubsidie neemt daarmee af naar 2,9 miljoen euro. Door toevoeging van aanvullende activiteiten op het gebied van dagbesteding en werkgelegenheid voor WWVN- en WWB-klanten kan het verlies beperken worden tot 1,2 miljoen euro in 2015. De 1,2 miljoen euro verlies die in 2015 overblijft, kan verder worden teruggebracht door nieuwe diensten te creëren voor de doelgroep. Wij denken hierbij aan bijvoorbeeld detacheringsdiensten voor de WWNV-klanten en/of op verzoek van de gemeenten andere diensten op het gebied van reintegratie uit te voeren. In het Bedrijfsplan hebben we dit niet uitgewerkt, omdat dit niet in de lijn van het voorkeursscenario vanuit het BMC-rapport past. Hier liggen wellicht nieuwe kansen voor de doelgroep, de gemeenten en Amfors.
33
BIJLAGEN
34
35
36
37
