Competentiewijzer
De leidinggevende als spelverdeler Nieuw denken - nieuw doen!
Competentiewijzer
De leidinggevende als spelverdeler Nieuw denken – nieuw doen!
2
Inhoudsopgave Hoofdstuk I
Inleiding
4
Hoofdstuk II
Vraaggericht ondernemen / het cliëntgedreven bedrijf
5
Hoofdstuk III
Tussen mensenwerk en bedrijfsprocessen
6
Hoofdstuk IV
Competenties van de spelverdeler
8
Bijlage 1
Traditionele en nieuwe kerntaken van de leidinggevende
16
Bijlage 2
Nieuwe rollen van de leidinggevende per doelgroep
18
Bijlage 3
Het concurrerende waarden model van Robert Quinn
20
Bijlage 4
Totstandkoming van de competentiewijzer
21
Bijlage 5
Samenstelling van de expertgroep
22
Bijlage 6
Geraadpleegde bronnen
23
3
I
Inleiding
Budgetgefinancierde zorgaanbieders ontwikkelen zich tot cliëntgedreven zorgondernemers. Expliciete inspanningen zijn nodig om in de nieuwe situatie het mensenwerk en de bedrijfsprocessen aan elkaar te koppelen. De operationeel leidinggevende moet die rol bij uitstek kunnen vervullen. Ze kent het primaire proces en heeft inzicht in de organisatie-eisen. Daardoor wordt ze een onmisbare schakel tussen de zorg en het bedrijf: een ‘spelverdeler’. Deze competentiewijzer beschrijft wat dit betekent voor de positie en de rol van deze leidinggevende en welke competenties daarvoor nodig zijn. De beschreven competenties kunt u gebruiken in functieprofielen en bij het opzetten van een trainings- en opleidingsprogramma. Welke leidinggevenden? Deze competentiewijzer beschrijft de rol van functionarissen die rechtstreeks leiding geven aan een of meer teams in het primaire proces. De functiebenaming kan verschillen: afdelingshoofd, teamleider, zorgcoördinator, middenkaderfunctionaris, 'leidinggevende op het eerste niveau’, etc. Rol van de organisatie De leidinggevende heeft voor haar spelverdelende rol een aantal competenties nodig. Daar moet ze voor worden toegerust. In hoeverre zij succesvol kan zijn, is ook afhankelijk van de organisatie. De organisatie moet de spelverdelerrol van de leidinggevende zien en ondersteunen. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten passen bij de rol. Een adequate personele bezetting en de mogelijkheid om binnen de werkeenheid de verantwoordelijkheid voor het primaire proces te kunnen delegeren, bij voorbeeld aan EVV'ers of seniorverzorgenden, zijn essentiële randvoorwaarden. Korte inhoud competentiewijzer Deze competentiewijzer beschrijft (hoofdstuk II) in het kort de organisatieontwikkelingen die ten grondslag liggen aan de nieuwe rol van de leidinggevende. Daarna (hoofdstuk III) gaat de wijzer in op de brugfunctie die is ontstaan voor de operationeel leidinggevende en op haar nieuwe rollen. De kern van deze wijzer (hoofdstuk IV) bestaat uit de beschrijving van de competenties die daarvoor nodig zijn. De bijlagen bevatten aanvullingen op de tekst en een toelichting bij de totstandkoming van de wijzer. Op de plaatsen waar dat relevant is, verwijst de hoofdtekst naar de bijlagen. Aanvullende leergang De competentiewijzer maakt deel uit van het ondersteuningsaanbod dat Puls Consultancy, mede in opdracht van ActiZ, heeft ontwikkeld. Bij dit aanbod hoort ook een leergang voor leidinggevenden die zich willen bekwamen in de spelverdelende rol. De leergang is modulair opgezet en heeft een stevig praktijkaccent. Deelnemers werken zowel individueel als in lesgroep- en intervisieverband aan het ontwikkelen van de competenties. Deze leergang wordt aangeboden op www.ActiZ.nl
4
II
Vraaggericht ondernemen/ het cliëntgedreven bedrijf
De traditionele zorgorganisatie ontwikkelt zich tot een cliëntgestuurde en tegelijk bedrijfsmatig georganiseerde onderneming. Aan de overgang naar een dergelijk “cliëntgedreven bedrijf” liggen twee trends ten grondslag. Cliëntgedreven Zorg en behandeling worden niet langer ingezet vanuit het beschikbare aanbod. De vraag van de individuele cliënt is bepalend voor de dienstverlening. De kwaliteit van leven en de eigen regie van de cliënt zijn het uitgangspunt. Dat is de kern van Verantwoorde zorg. De zorgorganisatie ondersteunt individuele cliënten, zodat zij zo veel mogelijk het leven kunnen leiden dat ze willen en gewend zijn, en de dingen kunnen doen die ze, gelet op hun mogelijkheden en beperkingen, belangrijk en zinvol vinden. Dat is de maatschappelijke opdracht van de zorgorganisatie. Bedrijf De financiering van de zorg is ‘persoonsgebonden’ geworden en afhankelijk van de zorgzwaarte. Het bedrag dat de organisatie ontvangt, verschilt niet alleen per cliënt, maar verandert ook in de tijd. Dat vraagt organisatorische flexibiliteit en bedrijfsmatig werken. De zorgorganisatie levert de geïndiceerde zorg binnen de mogelijkheden van het voor de clienten ontvangen budget en dekt daarmee tevens de niet cliëntgebonden kosten. Ook dat behoort tot haar maatschappelijke taak.
5
III
Tussen mensenwerk en bedrijfsprocessen
De leidinggevende in een cliëntgedreven bedrijf staat in het primaire proces voor de taak, uitgaande van de mogelijkheden, voor elke cliënt Verantwoorde zorg te verwezenlijken. Financiën en wet- en regelgeving stellen daarbij steeds dwingender kaders. De leidinggevende kent de spelers, het speelveld, de speelruimte en de spelregels. Als ‘spelverdeler’ verbindt ze de te leveren zorg met de mogelijkheden. Die positie, tussen mensenwerk en bedrijfsprocessen, vraagt een nieuwe manier van denken en handelen. Veranderende taken De kerntaken van de leidinggevende liggen van oudsher in het organiseren/coördineren van het primaire proces en het invullen van de sociale functie in de werkeenheid (personeelsbeleid). Die taken blijven bestaan. Ze zijn gericht op het uitvoeren van vastgesteld beleid. Het belang van de factor mens blijft groot in de zorgorganisatie. Toch is het meer en meer een ‘gewoon’ bedrijf waarin de bedrijfsprocessen nauw met elkaar verbonden zijn. Bedrijfsmatig werken aan Verantwoorde zorg is een opdracht geworden voor de hele organisatie. De leidinggevende heeft de ideale positie om de link te leggen tussen bedrijfsmatig werken en Verantwoorde zorg. Ze bevindt zich niet alleen op het (verticale) snijvlak tussen beleid en uitvoering, maar ook op het (horizontale) snijvlak tussen primaire en ondersteunende processen. De nieuwe taken van de leidinggevenden zijn gericht op de horizontale en verticale afstemming. Nieuw denken en doen De nieuwe leidinggevende zorgt dat de organisatie gefocust blijft op Verantwoorde zorg. Ze houdt de belangen van de cliënt en de medewerkers in het primaire proces in beeld bij alle partijen. Anderzijds maakt ze medewerkers en cliënten bewust van de organisatorische randvoorwaarden. Waar de belangen botsen, helpt ze bij het zoeken naar oplossingen. Vanuit deze positie kan de leidinggevende polarisatie voorkomen en leereffecten stimuleren. Ze denkt en werkt synergetisch en probleemoplossend. Ze kan veel mensen beïnvloeden en bijdragen aan een lerende organisatie. Daarnaast blijft gegeven dat elke ‘speler’, elke manager, elke medewerker eigen besluiten neemt en daar verantwoordelijk voor is. Het credo van de spelverdeler is dan ook: verbinden en loslaten. De leidinggevende zoekt, vanuit haar positie als spelverdeler, naar een eigen vertaling van de missie en visie van de organisatie. Uitgaande van het cliëntenbelang legt ze de verbinding met de belangen, visies en waarden van anderen in de organisatie. Verbinden, verkennen, overtuigen en bekrachtigen zijn de rollen die ze vervult om de grenzen tussen deze belangen te slechten.
6
•
Verbinden o goede relaties en een vertrouwensband opbouwen met alle betrokkenen; o openstaan voor visies, motieven en belangen; o zichtbaar en benaderbaar zijn.
•
Verkennen o informatie verzamelen en uitwisselen; o operationele knelpunten signaleren en op beleidsniveau bespreekbaar maken; o kaders aangeven aan medewerkers; feedback organiseren.
•
Overtuigen o steun verwerven voor de belangen van medewerkers en teams; o de missie van organisatie en teams aan elkaar verbinden; o heldere doelen stellen aan medewerkers en teams.
•
Bekrachtigen o vertrouwen kweken bij management en professionals; o vertrouwen schenken aan teams; o het leren in de organisatie faciliteren.
De nieuwe taken en rollen kunnen strijdig zijn. Robert Quinn (bijlage 3) spreekt in dat verband over ‘competing values’, concurrerende waarden. Het kunnen toepassen van meer rollen is een absolute voorwaarde om snel en flexibel kunnen schakelen. In bijlage 1 zijn aanvullende teksten te vinden over de traditionele en nieuwe taken van de leidinggevende en de spanningsvelden waarin zij opereert. Bijlage 2 geeft een uitwerking van de nieuwe rollen van de leidinggevende per doelgroep.
7
IV
Competenties van de spelverdeler
Het verbinden, verkennen, overtuigen en bekrachtigen vraagt om specifieke competenties. Voor een deel horen die ook bij de traditionele rol. In het cliëntgedreven bedrijf krijgen ze echter een ander, zwaarder accent. De gevraagde competenties zijn: • • • • • •
proactiviteit/ onafhankelijkheid; visie; omgevingsbewustzijn; relationele vaardigheid; tweetaligheid, overtuigingskracht; flexibiliteit.
Hieronder is voor elk van deze competenties beschreven wat ze inhouden, hoe ze succesvol worden benut en om welke persoonlijke eigenschappen ze vragen. Daarbij worden enkele voorbeelden gegeven die uit de praktijk afkomstig zijn.
8
Competentie ‘proactiviteit/onafhankelijkheid’
De leidinggevende ontwikkelt een duidelijke visie op haar werk en het krachtenveld waarin ze zich bevindt. Ze draagt die visie zelfbewust, volhardend en inspirerend uit naar haar team. Ze kiest voor een generalistische opstelling. De basis daarvoor ligt niet alleen in inhoudelijke vakbekwaamheid en specialistische kennis. Ze moet immers ook de organisatiedoelen uitdragen. Ze beïnvloedt, inspireert, versterkt, coördineert en regisseert. Daarbij past een zeker afstand tot het team. De leidinggevende heeft een eigen kijk op beleidsontwikkelingen. Die draagt ze uit naar het management. Ze voert niet automatisch uit, maar bepleit waar nodig effectief de belangen van de medewerkers en het team. De autonome opstelling van de leidinggevende is zowel gericht op de beste kansen voor client en medewerker als op het halen van de organisatiedoelen. Ideeën presenteren, draagvlak en steun verkrijgen, bemiddelen en onderhandelen zijn vaardigheden die zij beheerst. Bij deze competentie passen zelfverzekerdheid en onafhankelijkheid. De kern van het succes De leidinggevende: • neemt verantwoordelijkheid en stelt zich proactief op; • heeft lef en doorzettingsvermogen; • heeft een eigen visie, eigen doelen en eigen prioriteiten; • weet tijd en activiteiten zo in te delen dat ze haar doelen realiseert. Voorbeeld Een leidinggevende krijgt de opdracht krijgt om haar formatie in te krimpen. Er moet bezuinigd worden. Twee jaar eerder heeft ze juist, vanuit cliëntenbelang, de uren avondzorg uitgebreid. Ze wil dan ook niet zonder meer tegemoetkomen aan de opdracht van de manager. In plaats daarvan informeert ze naar het bezuinigingsbedrag en zoekt ze in overleg met haar team naar minder ingrijpende maatregelen om de bezuiniging te realiseren. Het management geeft goedkeuring en de formatie blijft op peil. Op de vraag of ze de opdracht had uitgevoerd als er geen alternatieven waren geweest, antwoordde ze resoluut “nee”. Dan zou de kwaliteit van zorg onder een voor haar aanvaardbare norm zijn gezakt.
9
Competentie ‘Visie’
De leidinggevende kent de ‘eigen’ werkeenheid en heeft een ‘helikopterview’ over andere onderdelen van de organisatie. Ze heeft een goede kijk op de samenhang tussen de werkterreinen en de krachtenvelden daartussen. Ze heeft een gefundeerde toekomstvisie, en kan de consequenties daarvan aangeven. Ze kan haar standpunt vertalen in doelen en de route aangeven die tot die doelen leidt. Ze is transparant over haar visie en kan die overtuigend op anderen overbrengen. Bij deze competentie passen cognitief en innovatief denken. De kern van het succes De leidinggevende: • plaatst problemen en gebeurtenissen in een bredere context; • heeft overzicht over opties en consequenties; • verwerkt haar inzichten en ervaringen in een eigen visie. Voorbeeld In een organisatie wordt zorgzwaartebekostiging geïntroduceerd. Medewerkers en leidinggevenden worden hierover bijgepraat in een bijeenkomst. Daar wordt ook uitgelegd wat er in de toekomst van de medewerkers verwacht wordt. Na deze bijeenkomst schrijft een leidinggevende van een aantal kleinschalige woningen een visiestuk. Daarin beschrijft zij hoe zij de zorgzwaartebekostiging in samenhang met Verantwoorde zorg en de uitgangspunten van het Kleinschalig Wonen ziet. Ook beschrijft ze welke praktische veranderingen het voor alle betrokkenen met zich mee brengt. Zij organiseert een ‘groot teamoverleg’ en nodigt ook de medische en paramedische professionals, de facilitaire dienst en haar manager uit. Op dit teamoverleg wordt haar visie besproken en worden een aantal afspraken voor invoering gemaakt. De manager neemt een aantal onduidelijkheden mee naar de werkgroep zorgzwaartebekostiging. Daarna organiseert zij een avond waar familieleden op een voor hen begrijpelijke manier wordt geïnformeerd.
10
Competentie ‘omgevingsbewustzijn’
De leidinggevende maakt een goede inschatting van de hiërarchische en sociale verhoudingen in de organisatie. Ze weet hoe ze daarmee moet omgaan om haar doel te bereiken. Ze kent de ‘spelers’ in het veld. Ze weegt het effect van haar daden en besluiten en neemt daarvoor verantwoordelijkheid. Dankzij een goed ontwikkeld omgevingsbewustzijn beweegt ze zich soepel in haar werkomgeving. Het leggen van contacten, ook met mensen op sleutelposities, gaat haar goed af. Ze houdt rekening met geschreven en ongeschreven regels. Ze handelt correct en constructief. De leidinggevende weet wat er in de organisatie gaande is, en is op de hoogte van maatschappelijke veranderingen en ontwikkelingen in de branche. Bij deze competentie passen sociale vaardigheid en een constructieve opstelling. De kern van het succes De leidinggevende: • heeft inzicht in hiërarchische en sociale verhoudingen; • handelt in lijn met die verhoudingen en in lijn met haar positie en mogelijkheden. Voorbeeld In een organisatie hebben cliënten verschillende huisartsen. Het is voor medewerkers soms moeilijk om te gaan met de uiteenlopende wensen en werkwijzen van die artsen. De medewerkers hebben het gevoel dat zij degenen zijn die zich altijd moeten aanpassen. De leidinggevende spreekt daar met hen over. Ze probeert hen te leren accepteren dat de zaken soms gaan zoals ze gaan. Tegelijkertijd voert ze echter regelmatig overleg met de huisartsen om waar mogelijk de werkrelatie te verbeteren.
11
Competentie ‘relatiebeheer’
De leidinggevende onderhoudt relaties, op alle niveaus van de organisatie. Ze is ‘aanwezig’, omgevingsgericht en voelt zich prettig in uiteenlopende netwerken. Ze weet welke contacten voor haar werk belangrijk zijn en benut die om haar doelen te bereiken. Ze probeert problemen op te lossen zonder de verhoudingen te verstoren. Zo nodig bemiddelt ze in conflicten. Ze legt makkelijk contacten en beschikt over goede communicatieve vaardigheden. Bij onenigheid kiest ze voor een win-win opstelling. Ze probeert verschillen productief te benutten. Bij deze competentie past contact- en doelgericht zijn. De kern van het succes De leidinggevende: • weet welke contacten nuttig zijn; • bouwt goede verstandhoudingen op; • maakt gebruik van relaties. Voorbeeld Een leidinggevende is werkzaam in een dynamische, vernieuwende organisatie. Veel veranderingen raken haar werkgebied. Ze realiseert zich dat het belangrijk is dat het management haar visie op de ontwikkelingen kent en kan inschatten hoe zij daarop zal reageren. Ze investeert dan ook in een actieve communicatie en regelmatige gesprekken met de manager. Daardoor heeft ze al in een vroeg stadium invloed op organisatiebeslissingen.
12
Competentie ‘tweetaligheid’
De leidinggevende kan betekenisvol communiceren op verschillende niveaus in de organisatie. Ze spreekt de taal van managers en beleidsmakers én die van professionals en medewerkers. Ze kan strategische taal en abstracte richtlijnen vertalen in operationele taal en heldere taken. En ze kan ervaringen en wensen van de werkvloer vertalen in beleidstermen. Ze draagt bij aan beleidsaanpassingen om prestaties te verankeren en incidenten te voorkomen. Bij deze competentie passen en goede mondelinge uitdrukkingsvaardigheid, cognitief denken en een ruime belangstelling. De kern van het succes De leidinggevende • kent en begrijpt de uitgangspunten van beleid, beheer en uitvoering; • ze spreekt de ‘taal’ die op die niveaus wordt gesproken; • ze kan abstract beleid vertalen in concrete maatregelen. Voorbeeld Een cliënt heeft niet alledaagse wensen met betrekking tot het wassen van haar kleding en de warme maaltijd. Zij en ook haar kinderen spreken hierover met de EVV. Zij willen desnoods extra betalen voor diensten die niet in het arrangement zitten. De EVV gaat ermee aan de slag maar ontmoet weerstand bij sommige teamleden, die het allemaal overdreven vinden. Van de linnenkamer komt het antwoord “dat valt buiten onze mogelijkheden” en van de keuken komt de boodschap: “daar kunnen we niet aan beginnen”. De cliënt spreekt uiteindelijk de leidinggevende hierover aan. Samen constateren ze dat niet iedereen hetzelfde denkt over wat vraaggericht/cliëntgedreven werken is. De leidinggevende gaat met de EVV aan de slag om de wensen van de cliënt alsnog gerealiseerd te krijgen. Ook bespreekt ze deze casus met haar manager in haar werkoverleg.
13
Competentie ‘overtuigingskracht’
De leidinggevende heeft overtuigingskracht. Die benut ze niet om een mening door te drukken, maar om een verbindende rol te spelen, te beïnvloeden en te versterken. Om instemming te krijgen voor voorstellen draagt de leidinggevende argumenten aan die er voor de ander toe doen. Ze kent de posities en standpunten van de betrokkenen. Ze mengt zich actief in discussies en deelt haar visie met anderen. Kunnen onderhandelen om tot een winwin uitkomst te komen, is een belangrijke vaardigheid. Bij deze competentie passen zelfverzekerdheid en sociale vaardigheid. De kern van het succes De leidinggevende: • kent de posities en standpunten van haar gesprekspartners; • overtuigt met argumenten; • beïnvloedt; • onderhandelt. Voorbeeld Een organisatie gaat extramurale zorg leveren. De leidinggevende kiest ervoor het intramurale team ook de extramurale zorg te laten leveren. Dat stuit op grote weerstanden. Ze introduceert haar ideeën in een werkoverleg en voert daarna een aantal individuele gesprekken. Ze spreekt overtuigend en vanuit haar eigen ervaringen in de thuiszorg. Ze toont begrip voor de weerstanden, maar vraagt ook om commitment om op haar manier aan de slag te gaan.
14
Competentie ‘flexibiliteit’
De leidinggevende stelt zich flexibel op in de omgang met andere partijen en gaat soepel om met veranderingen en onverwachte situaties. Ze kan zich aanpassen, verschillende gedragsstijlen hanteren en prioriteiten bijstellen. Vernieuwingen of veranderingen treedt ze positief tegemoet. Daarbij verliest ze het doel niet uit het oog. Bij deze competentie passen doortastendheid, overtuigingskracht en innovatief denken. De kern van het succes De leidinggevende: • hanteert verschillende gedragsstijlen; • past zich aan veranderende omstandigheden aan. Voorbeeld Een leidinggevende komt nieuw in een team. Haar voorgangster maakte zelf de vakantieroosters en trok de daarvoor noodzakelijke uitzendkrachten aan. De teammedewerkers willen die roosters graag zelf opzetten, net als de gewone dienstroosters. De leidinggevende vreest dat de kosten van uitzendkrachten te hoog zullen worden. Nadat ze het team heeft uitgelegd wat de kaders zijn, stemt ze er toch mee in. Ze volgt de planning op afstand.
15
BIJLAGE 1
Traditionele en nieuwe kerntaken van de leidinggevende In de traditionele organisatie was de leidinggevende veelal een vakman of vakvrouw die doorgroeide naar een leidinggevende functie. Haar voornaamste taak was het organiseren van de dagelijkse activiteiten. Mede daardoor zat ze vaak dicht op het primaire proces. Haar resultaatgebied lag in het uitvoeren van vastgesteld beleid. De leidinggevende van nu kan nog steeds uit de zorg komen, maar dat is niet noodzakelijk. Ze heeft een meer integrale verantwoordelijkheid, niet alleen op het gebied van het primaire proces en het personeelsbeleid, maar ook met betrekking tot de bedrijfsmatige aspecten. Steeds meer tijd is nodig voor deelname aan werkgroepen, projectmanagement en externe contacten. De coördinatie van het primaire proces en de sociale functie zijn de traditionele kerntaken. In het cliëntgedreven bedrijf komen daar bij de verticale afstemming met andere besturingsniveaus en de horizontale afstemming met andere werkeenheden en professionals. De vier kerntaken zijn hieronder uitgewerkt. Bij de traditionele taken worden ook de rollen en de vereiste competenties aangegeven. De nieuwe taken komen het uitvoerigst aan bod. De daarbij behorende rollen staan, uitgesplitst naar doelgroep, in bijlage 2. De coördinatie van het primaire proces De leidinggevende stuurt de inzet van mensen/teams en middelen om zo efficiënt mogelijk de doelen van de organisatie te realiseren. In het cliëntgedreven bedrijf is het hoofddoel het leveren van vraaggerichte zorg aan elke individuele cliënt op basis van zijn/haar wensen en behoeften en binnen het geïndiceerde zorgzwaartepakket. In de koppeling van zorg en mogelijkheden ligt een spanningsveld. Rollen De leidinggevende is op dit taakgebied ‘bestuurder’ en ‘producent’. Als bestuurder ontwikkelt ze, op basis van haar visie, concrete en heldere doelen. Zij ontwerpt en organiseert het primaire proces en zet projecten in gang die ertoe leiden dat de doelen van de werkeenheid worden behaald. Ze neemt beslissingen. Als producent krijgt de leidinggevende dingen gedaan. Zij is zelf daadkrachtig en snel, maar stimuleert vooral de voortgang in de hele werkeenheid. Ze is resultaatgericht en bevordert een productieve werkomgeving. Ze straalt energie uit en neemt verantwoordelijkheid. Ze werkt hard en heeft een voorbeeldfunctie. Competenties Bij dit taakgebied horen competenties op het vlak van (situationeel) leidinggeven; plannen en organiseren; voortgangsbewaking. De sociale functie De leidinggevende zorgt dat medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie en gemotiveerd zijn voor hun werk en het bereiken van de organisatiedoelen. Ze voert het personeelsbeleid uit. Haar persoonlijk optreden is voorbeeldig. Tussen de wensen en mogelijkheden van medewerkers en de doelen en mogelijkheden van de organisatie kan een spanningsveld bestaan.
16
Rollen De leidinggevende is op dit taakgebied stimulator en mentor. Als stimulator richt ze zich op de ontwikkeling van het team, op conflictbeheersing en op de kwaliteit van de besluitvorming in het team. Zij zoekt mogelijkheden om de onderlinge samenwerking te verbeteren. Haar aandacht gaat uit naar de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers. Als mentor heeft de leidinggevende aandacht voor de ontwikkeling van individuele medewerkers, voor de communicatie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en de organisatie. Ze coacht en voert een opleidingsbeleid. Zij toont waardering voor goede prestaties en slimme ideeën en begrip als er fouten worden gemaakt. Competenties Bij dit taakgebied horen competenties op het gebied van (sociaal, emotioneel en participatief) leidinggeven, mondelinge en schriftelijke communicatie, en samenwerking, alsook het vermogen de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen. De verticale afstemming De leidinggevende zorgt voor afstemming met managers, stafafdelingen etc., die een hogere positie hebben in de organisatie. Ze overlegt met de manager over de bijdrage van haar teams/werkeenheden aan de organisatiedoelen en over de randvoorwaarden waaraan moet worden voldaan. Doelen liggen op het terrein van kwaliteit, productie en budget. De leidinggevende heeft een brugfunctie tussen beleid en uitvoering. Ze kent de behoeften en belangen zowel van de teams als van de organisatie. Ze overlegt daarover en stemt ze op elkaar af. Hoofddoel blijft het leveren van vraaggerichte zorg aan de individuele cliënt binnen de bedrijfsmatige kaders. De (dwingende) financiële en wettelijke kaders, de kwaliteitskaders en kwaliteitsdoelen, de onvoorspelbaarheid en de grilligheid van dagelijkse werkelijkheid, leiden haast per definitie tot een spanningsveld. Competenties De competenties die op dit taakgebied worden gevraagd zijn beschreven in deze competentiewijzer. De rollen van de leidinggevende op het taakgebied van de horizontale en verticale afstemming zijn in bijlage 2 uitgewerkt naar doelgroep. De horizontale afstemming De leidinggevende zorgt voor afstemming met andere werkeenheden en professionals. Daarbij heeft ze zowel met professionele samenwerkingsrelaties te maken als met klantleverancierrelaties. De facilitaire dienst is bij voorbeeld een leverancier van het zorgteam. Tussen de (verpleeg)huisarts en het team bestaat een professionele relatie. De leidinggevende bewaakt de continuïteit, productiviteit en kwaliteit van deze relaties. De afstemming heeft ook hier ten doel het leveren van vraaggerichte zorg aan de individuele cliënt binnen de bedrijfsmatige kaders. De werkprocessen van het eigen team lopen niet synchroon met die van andere werkeenheden of van professionals. Dat kan tot een spanningsveld leiden. Competenties De competenties die op dit taakgebied worden gevraagd zijn beschreven in deze competentiewijzer. De rollen van de leidinggevende op het taakgebied van de horizontale en verticale afstemming zijn in bijlage 2 uitgewerkt naar doelgroep.
17
BIJLAGE 2
Nieuwe rollen van de leidinggevende per doelgroep De rollen van de leidinggevende als spelverdeler zijn kort beschreven in hoofdstuk III. Bij het vervullen van een rol maakt het uit met wie de leidinggevende te doen heeft: de organisatie, het team of andere werkeenheden/professionals. Voor deze drie ‘doelgroepen’ zijn de rollen hieronder afzonderlijk uitgewerkt.
De organisatie Verbinden • Je verdiepen in en begrip tonen voor de belangen, behoeften en zorgen van alle partijen in de organisatie. • Goede relaties onderhouden met sleutelfunctionarissen in de organisatie, met name de eigen manager. • Verbindingen leggen tussen mensen, belangen, motieven en visies. Verkennen • Informatie verzamelen voor medewerkers en teams. • Operationele knelpunten en dilemma’s signaleren en inbrengen op beleidsniveau. Overtuigen • De belangen verdedigen van team en medewerkers; goede randvoorwaarden voor hun werk bepleiten. • (Uitvoerings)problemen van de werkvloer vertalen in organisatorische randvoorwaarden. • Informatie uit het primaire proces gebruiken om wensen kracht bij te zetten. Bekrachtigen • Vertrouwen kweken bij het management om verantwoordelijkheden te kunnen delegeren. • Resultaten communiceren.
18
Het team Verbinden • Goede relaties met het team onderhouden op basis van gelijkwaardigheid, openheid en eerlijkheid. • Toegankelijk en laagdrempelig zijn en regelmatig (in)formeel contact hebben. • Sociaal en zakelijk interesse tonen. • Verbindingen leggen tussen mensen, belangen, motieven en visies. Verkennen • Het team voorzien van informatie uit de organisatie. • Operationele knelpunten en dilemma’s met het team opsporen, bespreken en onderzoeken. • Feedback organiseren van cliënten, verwanten en andere partijen. • Grenzen en kaders aangeven. Overtuigen • Het teamontwerp ontwikkelen. • De organisatiemissie verbinden met de teammissie. • Reflecteren op visie en uitgangspunten. • Helpen om doelen en resultaten te benoemen. • Goede en minder goede resultaten van medewerkers benoemen en waarderen. • Coaching bieden in werkprocessen. Bekrachtigen • Het teamleren en zelfsturing in het team stimuleren en faciliteren. • Waardering uiten voor een professionele houding en werkwijze. • Intervisie, supervisie etc. organiseren.
Andere werkeenheden en professionals Verbinden • Goede relaties met werkeenheden/professionals onderhouden op basis van gelijkwaardigheid, openheid en eerlijkheid. • Toegankelijk zijn en regelmatig (formeel en informeel) contact hebben. • Sociaal en zakelijk interesse tonen. • Begrip tonen voor belangen, motieven en visies. Verkennen • Werkeenheden/professionals voorzien van informatie uit het team. • Feedback organiseren van cliënten, verwanten en andere partijen naar de betrokken werkeenheden/professionals. Overtuigen • De missie van de werkeenheid/professional verbinden met die van de organisatie en het team. • De werkeenheid/professional uitnodigen persoonlijke doelen en resultaten te benoemen en daar behulpzaam bij zijn. • Goede en mindere goede resultaten benoemen en waarderen. • Coaching bieden. Bekrachtigen • Zelfsturing stimuleren. • Persoonlijke ambities stimuleren en steun bieden bij de realisatie. • Waardering uiten voor een professionele houding en werkwijze. • Hulp bieden om het gedragsrepertoire te verbeteren en competenties uit te breiden. • Intervisie, supervisie etc. organiseren.
19
BIJLAGE 3
Het concurrerende waarden model van Robert Quinn Het krachtenveld waar managers en leidinggevenden mee te maken krijgen, is in beeld gebracht in de onderstaande cirkel: het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn. Hij betoogt dat er op managementgebied vier ‘rivaliserende’ denkmodellen bestaan. Ze gaan uit van flexibiliteit of beheersing, en van de interne of externe omgeving. De modellen zijn deels strijdig met elkaar en daarom spreekt Quinn van 'concurrerende waarden'. Omdat de werkelijkheid in organisaties bestaat uit paradoxen, snelle veranderingen en complexe verbanden, is het van belang te kunnen schakelen tussen de vier denkmodellen, zo luidt de overtuiging van Robert Quinn. Een effectieve organisatie is flexibel, maar ook beheersbaar. Een effectieve organisatie is extern/klantgericht, maar houdt tegelijkertijd aandacht voor interne zaken. Elk van de denkmodellen is dus van toepassing! In dat krachtenveld kan de leidinggevende een centrale rol spelen. Zij kan de doelen met elkaar verbinden en zo een belangrijke succesfactor zijn voor de organisatie.
Overgenomen uit De ideeën van Robert E. Quinn over leiderschap, Ben Tiggelaar, CD box Management Classics Mainpress BV, Amsterdam, 2005
20
BIJLAGE 4
Totstandkoming van de competentiewijzer De competentiewijzer is, net als de bijbehorende leergang, een handreiking voor de praktijk. Hij is ook voor een belangrijk deel uit de praktijk voortgekomen. De competentiewijzer moet daarom als een praktisch instrument worden gezien. Het is geen wetenschappelijke notitie. De basis voor de wijzer ligt in de evaluatie van de invoering van zorgleefplannen door ActiZ en de ervaringen van de adviseurs van Puls. Zij inventariseerden het krachtenveld waarin de leidinggevende zich bevindt en ontwikkelden een eerste visie op de positie van de leidinggevende. Het theoretisch kader komt uit de literatuur. Vooral de publicaties van Damhuis (Verbinden en loslaten) en Elshout (Middenmanagement, functie in ontwikkeling) waren belangrijke bronnen. In twee afzonderlijk workshops spraken zo’n honderd leidinggevenden over de positie van de leidinggevende en haar competenties. Dat leidde tot verfijning van de inventarisatie en het theoretisch kader. Zeven succesvolle leidinggevenden ondergingen een psychologische test. Op basis van de uitkomsten en de aanvullende interviews konden de onderscheidende eigenschappen worden vastgesteld die aan de basis liggen van hun competenties. Concepten van de competentiewijzer en de opzet voor de bijbehorende leergang zijn vervolgens besproken met een expertgroep.
Houten/Utrecht, november 2009, Frans Hoogland en Rob Uijterwaal (Puls consultancy) Tineke van Sprundel (ActiZ)
21
BIJLAGE 5
Samenstelling van de expertgroep
Ruth Boyd, Manager zorg en dienstverlening, Groepswonen Leo Polak, Osiragroep, Amsterdam Ron Groothuis, Divisiemanager Revalidatie- en Herstelzorg Regio Midden Zorggroep Apeldoorn en omstreken Jan van der Hammen, theatermaker, Theater en spel te Amersfoort Marja Heinen, Afdelingshoofd Kleinschalig wonen/ Zeeleeuw Respect Zorggroep Scheveningen, locatie Bosch en Duin Peter Hoveling, Zorgfilosofie Johan van Loenen, Locatiemanager en Manager Buurtteam Evean Guisveld, Zaandijk; Locatiemanager Lambert Melisz, Westzaan Aart Oosthoek, Kwaliteitsmanager, Zorggroep De Leiboom, Deventer Ad Plaisier, freelance onderzoeker/ adviseur, Nieuwegein Dorien Raymakers, Locatiemanager Hof van Batenstein Vianen, Zorgspectrum Geertje Tuin, diensthoofd Verpleging & Verzorging, Birkhoven Zorggoed, Amersfoort Hugo van Waarde, initiatiefnemer/ Raad van Bestuur, Stichting WarmThuis, Hensbroek
22
Bijlage 6 GERAADPLEEGDE BRONNEN Stephen R. Covey De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Uitgave: Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2006 Gerrit Damhuis, e.a. Verbinden en loslaten, organiseren vanuit het primaire proces Uitgave: DamhuisElshoutVerschure , ’s-Hertogenbosch, 2007 P.F.M.Elshout Middenmanagement; Functie in ontwikkeling Uitgave: Universiteit van Tilburg, Tilburg, 2006 Robert E. Quinn e.a. Handboek Managementvaardigheden Uitgave: Academic Services, Schoonhoven, 2003 Meurs Organisatieadviseurs Handboek Q1000 versie 2 Uitgave: Meurs HRM, Woerden, 2005 Ben Tiggelaar De ideeën van Robert E. Quinn over leiderschap CD 7 uit de CD box Management Classics Uitgave: Mainpress BV, Amsterdam, 2005
23
Colofon Eindredactie Jan Beesems, Groenekan
Ontwerp Cascade- visuele communicatie, Amsterdam
Druk Libertas, Bunnik Publicatienummer: 09.118
ActiZ Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht Telefoon (030) 273 93 93 Fax (030) 273 97 87
[email protected] www.actiz.nl
Puls consultancy & interim-management Lange Schaft 13 B-3
Telefoon (030) 670 34 50 www.puls.nl
[email protected] © ActiZ 2009 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is evenwel niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ en Puls aanvaarden geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.
Publicatiedatum: december 2009
3991 AP Houten
