Competenties in controlling

MCA

5

Opleidingen

Competenties in controlling Een competentieraamwerk voor de controller in Nederland Drs. H.C. Dekker & drs. L.E. Jalink RC1 Carel Dekker is programma manager postdoctorale controllersopleiding Vrije Universiteit en docent Strategic Cost Management; Luc Jalink is senior auditor bij ABN Amro. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. In de afgelopen jaren is, naar aanleiding van de grote boekhoudfraudes, het belang van een goede corporate governance en de rol van de externe accountant daarin veelvuldig onderwerp van discussie geweest. Parallel hieraan en in het verlengde ervan is er ook meer aandacht gekomen voor de rol van interne functionarissen, zoals controllers, interne accountants en internal auditors. Zij functioneren immers als de ‘ogen en oren’ van het hogere management en spelen zo een cruciale rol bij het beheersen van de organisatie. De discussie over ‘de rol van de controller’ wordt dan ook niet alleen naar aanleiding van de opgetreden fraudezaken gevoerd, maar in een veel breder verband. Centrale vragen in deze discussie zijn: Welke rollen worden er van de controller verwacht? Welke rollen mag en moet de controller binnen de organisatie vervullen? En: over welke kennis en vaardigheden moet de controller beschikken, wil hij deze rollen conform de verwachtingen vervullen?

1. Inleiding Dit artikel beoogt een bijdrage te leveren aan deze discussie gebaseerd op resultaten van een eerste en verkennend praktijkonderzoek. In het onderzoek worden ‘functiegroepen’ (werkzaamheden in de vorm van gevraagde producten en diensten) en competenties (gevraagde kennis en vaardigheden) van controllers op hoofdlijnen tegen elkaar gezet. Getracht wordt om uitgaande van de resultaten een aanzet voor een competentieraamwerk voor de controller als functionaris in Nederland af te leiden. Dit raamwerk is een synthese van theoretische inzichten en het verkennende praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek is verricht met behulp van een enquête onder een aantal concerncontrollers en business-unit(senior)controllers en op basis van deze ingevulde enquêtes gehouden afrondende interviews met hen. Het artikel is als volgt opgebouwd. Na de inleiding wordt een kort overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de literatuur die een visie geven op de rol van de controller

8

(paragraaf 2). Vervolgens wordt in paragraaf 3 de probleemstelling uiteengezet. In paragraaf 4 zijn de resultaten uit het verkennende onderzoek weergegeven. Paragraaf 5 bevat de aanzet voor een competentieraamwerk voor de controller in Nederland. Het artikel wordt afgesloten met een samenvatting en conclusies (paragraaf 6).

2. Ontwikkelingen in de literatuur In deze paragraaf wordt kort gerefereerd aan de gangbare Nederlandse literatuur op het gebied van de rol van de controller als functionaris. Daarbij spelen vooral de basisbegrippen controller, de werkzaamheden die hij verricht (gevraagde en geleverde producten en diensten, kernachtig omschreven als ‘functiegroepen’) en competenties een rol. Centraal in deze paragraaf staat de stelling dat de definitie van ‘de financiële functie’ en ‘de controller’ een bandbreedte behelst. Uit een nadere beschouwing van de literatuur van de afgelopen twaalf jaar blijkt dat deze bandbreedte steeds breder geworden is. Zo schetst Izeboud (1993) een aantal verschillende taakinhoudelijke opvattingen over controlling. De inhoud van controlling bestaat volgens hem uit een selectie van de volgende componenten: controlling, treasury, administratieve organisatie/informatie, administratie en controle. Hij onderscheidt daarbij een Amerikaanse (alle componenten behalve treasury), een Duitse (controlling, administratieve organisatie/informatie en administratie) en een geconcentreerde opvatting (alleen controlling). In de loop van de jaren negentig van de twintigste eeuw verschuift de nadruk in de literatuur echter in de richting van meer toegevoegde waarde en meer efficiency (Lewy, 1996;Van Helden, 1999; Van Leeuwen, 2001). Van Leeuwen schetst een groeimodel met ‘evolutionaire stadia’ variërend van klassiek drama, via scorekeeper, financial controller en management controller naar ‘finance of the future’. De agendapunten voor ‘finance of the future’ zijn dan het centraliseren of outsourcen van routinematige taken, het 1

Dit artikel is een bewerking van de afstudeerscriptie Competenties in controlling van L.E. Jalink bij de postdoctorale opleiding tot Controller aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. De auteurs danken alle concerncontrollers en business-unit(senior)controllers die aan het onderzoek medewerking verleenden. Reacties zijn van harte welkom op [email protected].

Opleidingen

integreren van administratie en informatievoorziening in de directe lijn, het ondersteunen van het lijnmanagement met informatie over prestatieverbetering en het toenemend belang van specialisten. Conijn (2005, p. 33-34) bouwt voort op dit model, maar nuanceert het tegelijkertijd: “Het was bedoeld om de scorekeeper duidelijk te maken dat er meer was, en dat hij moest veranderen en dat hij meer waarde toe moest gaan voegen. Die boodschap is overgekomen. Sterker nog, een aantal controllers is doorgeschoten. Ze zijn vergeten wat hun core-business is: zorgen dat er sprake is van beheersing. De scorekeepers moeten zich minimaal ontwikkelen tot financial controller om daarnaast de andere rollen te kunnen vervullen.

”

Het afwegen van belangen is de nieuwe uitdaging voor de controller

”

Als de financiële functie op dat niveau is kan de controller zijn rol aanpassen aan de situatie waarin de organisatie verkeert en de rol die zijn klanten vragen.” Het afwegen van belangen (‘omgaan met dilemma’s’) binnen de bandbreedte van de werkzaamheden van de controller is de nieuwe uitdaging waar hij voor staat. 2.1. Controller en functiegroepen Allereerst wordt ingegaan op het begrip controller en de gevraagde producten en diensten (‘functiegroepen’) die hij (in steeds grotere mate ook: zij) levert. In de praktijk is het lastig om een alomvattende definitie van ‘de controller’, zijn doel en zijn kenmerken te geven. Hiervoor zijn de volgende twee oorzaken aan te geven. Ten eerste wordt in de literatuur een takenpakket geschetst, dat varieert van de klassieke financieel administrateur die het grootboek bijhoudt en periodiek rapportages genereert, tot de business partner die meedenkt over strategische beslissingen en deze in financieel-economische zin voorbereidt (o.a. Mosterd & Plasmeijer, 1994; Van Helden, 1999). Hoewel deze laatste taakomschrijving de eerste zeker niet behoeft uit te sluiten, betekent een zwaarder, diepgaander pakket van werkzaamheden wel degelijk dat er nadere eisen gesteld worden op het gebied van competenties. De definitie van ‘de controller’ betreft, zoals zojuist geschetst, dan ook meer een bandbreedte. Het gaat dan niet alleen over een bandbreedte over de definitie van ‘de controller’, maar ook over de definitie van ‘de financiële functie’. Dit heeft dan ook consequenties bij het definiëren van het competentieraamwerk. Ten tweede is het zo dat de variatie aan ‘controlobjecten’, met andere woorden datgene wat door de controller ‘gecon-

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2005

trolled’ wordt, in de praktijk zeer ruim is. Zo kan dit variëren van een divisie, een werkmaatschappij, een klantenportefeuille, een effectenportefeuille enz. Omvang, aard en complexiteit van de ‘te controllen objecten’ worden in dit artikel, los van het onderscheid dat gemaakt wordt tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller, buiten beschouwing gelaten. De bevoegdheden van de controller (hiërarchische en functionele relaties) en de rol van randvoorwaarden worden eveneens in dit artikel buiten beschouwing gelaten. Aan dergelijke aspecten wordt in de literatuur (o.a. Van Helden, 1999; Lewy, 1996; Izeboud, 1993) echter wel aandacht besteed. In dit artikel wordt aangesloten bij de bestaande (Nederlandse) literatuur (o.m. Mosterd en Plasmeijer, 1994; Vlotman, 2001) om tot een definitie van het basisbegrip controller te komen. In deze literatuur wordt de toegevoegde waarde van de controller voor het algemeen management als uitgangspunt genomen. De controller is in deze visie een staffunctionaris waarvan het bestaansrecht wordt gevormd door de behoefte aan en de kwaliteit van zijn dienstverlening. Een goed startpunt om vervolgens een beeld te krijgen van de dienstverlening die een controller levert is de omschrijving van Vlotman (2001), die inhoudt dat “management accountants – ofwel controllers – zich bezig houden met het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens”. Op basis hiervan wordt de volgende werkdefinitie van de controller gehanteerd die als volgt wordt uitgebouwd: “De taak van de controller (controlling) is in eerste aanleg het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens, die meestal in geld worden uitgedrukt en waar nodig worden aangevuld met niet financieel-economische gegevens (bijvoorbeeld levertijden, cyclustijden), met als doel informatie te kunnen verstrekken aan het management, zodanig dat het management deze informatie kan gebruiken om de organisatie te besturen, (waarbij onder besturen wordt verstaan strategievorming, plannen, beheersen en beslissen) en om verantwoording af te leggen. Om in deze informatiebehoeften te kunnen voorzien dient een controller inzicht en vertrouwen te hebben in de systemen die de brongegevens hiervoor leveren, en inzicht in de bedrijfsprocessen waarop deze informatie betrekking heeft. Het management kan tevens de controller vragen om ze zelf in te richten, zelf veranderingen hierin aan te brengen dan wel hierover te adviseren. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om de taken en de bevoegdheden van de controller in te kaderen. De controller dient verantwoording af te leggen. De controller dient te handelen conform de ethische regels van zijn beroepsgroep.” 2.2. Competenties Uitgangspunt voor het afbakenen van het begrip competentie vormt het Competency Framework for Internal Auditing. Dit is in 1999 door IIA Inc. (IIA = Institute of Internal Auditors), de moederorganisatie van het IIA Neder-

9

MCA

5

Opleidingen

land in de Verenigde Staten, gepubliceerd. Het is gebaseerd op wereldwijd onderzoek. Het geeft aan over welke competenties internal auditafdelingen en internal auditors dienen te beschikken om in de toekomst ‘auditdiensten van wereldklasse’ te kunnen leveren. Het IIA Nederland heeft hierop aansluitend zelf onderzoek uitgevoerd om de Nederlandse situatie inzake internal auditing in kaart te brengen. Dit heeft inmiddels geleid tot een drietal publicaties (Vlak, 2001; Van Kuijck e.a., 2002; Van Kuijck e.a., 2003). In het kader van dit artikel wordt aangesloten bij de definitie van competentie die door Dingemanse (2003) is geformuleerd. Hij definieert competentie als: “Het vermogen van mensen om naar huidige eisen de taken uit te voeren en de verwachte prestaties te leveren.”

van rapportageformats en het configureren van financiële systemen gerekend. De onderhoudsfunctie bevat onder andere het onderhouden van de grootboek-rekeningenstructuur en controleren van de kolommenbalans. De informatiemanagementfunctie omvat het garanderen en zekerstellen van dataverwerking, databeveiliging, databack-up en uitwijk en data recovery. Daarnaast is gevraagd naar het beveiligen van data-interfaces in het systeemlandschap. De organisatieverandering, transformatie en implementatiefunctie omvat het initiëren, managen en uitvoeren van organisatieveranderingstrajecten, waaronder ICT-implementaties, herstructureringen en reorganisaties.

”

Aangezien de controller gebonden is aan de organisatie, de eisen niet altijd expliciet worden gemaakt en hij moet voldoen aan geldende wet- en regelgeving wordt competentie hier gedefinieerd als: “Het vermogen van mensen om naar huidige eisen2 de taken uit te voeren en de prestaties te leveren, zoals dat door belanghebbenden aangegeven (expliciet) en verwacht (impliciet) mag worden.”

3. Probleemstelling In dit artikel wordt de volgende probleemstelling gehanteerd: Wat zijn de kenmerken van een competente controller als functionaris3, gedifferentieerd naar soort organisatie? Als onderzoeksinstrument is een vragenlijst ontwikkeld. Verkennende gesprekken en het testen van de vragenlijst hebben geresulteerd in een nadere vertaling van de definitie naar soort werkzaamheden (de eerder genoemde ‘functiegroepen’). Daarbij kwam ook naar voren dat op hoofdlijnen het competentieraamwerk van het IIA als uitgangspunt kon worden genomen, en dat er een duidelijk onderscheid te verwachten zou zijn tussen concerncontrollers en business-unit(senior)controllers. Zowel bij het samenstellen van de onderzoeksgroep als bij de verwerking van de onderzoeksresultaten is hiermee dan ook rekening gehouden. De volgende functiegroepen worden in het onderzoek onderkend: 1. interne/externe berichtgevingsfunctie; 2. adviesfunctie; 3. inrichtingsfunctie; 4. onderhoudsfunctie; 5. informatiemanagementfunctie; 6. organisatieverandering, transformatie- en implementatiefunctie. In het onderzoek is voor de functiegroepen een nadere specificatie ontwikkeld. Zo bevat de berichtgevingsfunctie onder andere de maandelijkse rapportage en de jaarrekening. De adviesfunctie betreft onder meer de analyse en interpretatie van de financiële informatie, maar ook het opstellen van forecasts en beslissingscalculaties. Tot de inrichtingsfunctie worden onder andere het definiëren

10

In het onderzoek is voor de functiegroepen een nadere specificatie ontwikkeld

In de praktijk is het mogelijk dat er verschillen ontstaan in de visie op de geleverde producten en diensten zoals een controller die zelf voor ogen heeft en de visie van het topmanagement hierop. Het praktijkonderzoek heeft zich gericht op de visie van de controller zelf, en laat deze mogelijke verschillen in visie buiten beschouwing. De volgende competentiegroepen zijn in het onderzoek betrokken: a. theoretische kennis; b. technische vaardigheden; c. praktische organisatiekennis; d. analytische vaardigheden; e. oordeelkundige vaardigheden; f. persoonlijke vaardigheden; g. interpersoonlijke vaardigheden; h. organisatievaardigheden. Het praktijkonderzoek is uitgevoerd onder controllers bij zeven organisaties, drie industriële ondernemingen, één handelsonderneming, één onderneming in de zakelijke dienstverlening, één onderneming in de financiële dienstverlening en één overheidsinstelling (een groot ministerie). Op twee na zijn deze organisaties beursgenoteerd. Van elke onderneming c.q. instelling zijn twee functionarissen, de concerncontroller en een business-unitcontroller 2

3

Adriaens (2003) is een voorbeeld. Hij heeft voor Unilever de eisen die aan de financieel manager gesteld worden vanuit verschillende gezichtspunten geanalyseerd, vanuit de interne en externe klant en met het oog op de ontwikkelingen binnen Unilever. In het praktijkonderzoek kwamen ook de visies op controlling in het algemeen en de kenmerken van een competente afdeling controlling aan bod. Deze zijn in het artikel buiten beschouwing gelaten.

”

Opleidingen

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

(op divisie- of werkmaatschappijniveau) verzocht een schriftelijke vragenlijst in te vullen. Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent van hun totale werktijd (per jaar) zij aan de onderkende functies besteden. Voorts is gevraagd op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid aan te geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening van hun functie van controller binnen hun onderneming c.q. organisatie van belang zijn. De uitkomsten van de vragenlijst werden besproken in een afrondend interview

4. Uitkomsten praktijkonderzoek In deze paragraaf worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven, waarbij de uitkomsten van business-unit(senior)controllers en concerncontrollers vergeleken worden. Achtereenvolgens wordt aandacht besteed aan de tijdsbesteding, het belang van de verschillende functiegroepen en het belang van de gevraagde competenties zoals de controllers dit hebben aangegeven. 4.1. Tijdsbesteding Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent van hun werktijd op jaarbasis wordt besteed aan de onderscheiden functiegroepen. Per functiegroep is het gemiddelde van de tijdsbesteding van concern en business-unit(senior) controllers, en de standaarddeviatie daarvan in tabel 1 weergegeven. De resultaten lijken uit te wijzen dat er een duidelijk verschil is in de tijdsbesteding van concerncontrollers en die van business-unitcontrollers. Opvallend is het relatief grote tijdsbeslag dat externe berichtgeving bij concerncontrollers inneemt. Businessunitcontrollers besteden minder tijd aan externe berichtgeving.

”

Er is een duidelijk verschil in de tijdsbesteding van de controllers

”

Voorts is de relatief grote tijdsbesteding aan advisering en organisatieverandering voor business-unit(senior)controllers opvallend. Hoewel concerncontrollers ook relatief veel van hun beschikbare tijd besteden aan advisering is dit procentsgewijs minder dan voor business-unitcontrollers. Business-unitcontrollers besteden 18% van hun beschikbare tijd aan interne berichtgeving, terwijl dat 14% voor concerncontrollers is. Bij business-unitcontrollers is de standaarddeviatie van de tijdsbesteding voor advisering het grootst. Een nadere

2005

beschouwing van de opgegeven tijdscores doet vermoeden dat naarmate business-unitcontrollers te maken hebben met een meer complex/heterogeen productieproces of productenpakket zij ook meer tijd besteden aan advisering. Bij concerncontrollers is de standaarddeviatie voor externe berichtgeving het grootst. Een eerste verklaring hiervoor valt niet direct te geven. 4.2. Gevraagde functiegroepen De resultaten uit het praktijkonderzoek (zowel de vragenlijst als de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor wat betreft de gevraagde functiegroepen. 4.2.1. Interne en externe berichtgeving 1. De focus van de business-unitcontrollers ligt op de interne berichtgeving, de focus van de concerncontrollers op de externe berichtgeving. 2. Alle controllers erkennen dat een klantgerichte, dienstverlenende instelling gecombineerd moet zijn met een hoog moreel besef (‘financieel geweten’). 4.2.2. Advisering 3. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontrollers vervullen een sterke adviesfunctie. Bij de business-unitcontroller is deze functie zelf nog iets sterker. Alle respondenten gaven aan dat dit zeker niet enkel advies is dat direct afgeleid wordt uit de periodieke financiële rapportage. 4. De concerncontrollers houden zich in mindere mate bezig met kostprijs- en beslissingscalculaties. Dit vormt echter voor de business-unitcontrollers een belangrijk onderdeel van het takenpakket dat van hen gevraagd wordt. 5. De business-unitcontrollers hebben soms te maken met specifieke onderwerpen zoals verzekeringen, belastingen en subsidies.

Tabel 1. Tijdsbesteding per functiegroep op jaarbasis. Functiegroepanalyse

Concerncontrollers

Business-unitcontrollers

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Interne berichtgeving Externe berichtgeving Advisering Inrichting van de controlfunctie Onderhoud Informatiemanagement Organisatieverandering

13,46% 20,81% 31,67% 11,38% 0,83% 3,98% 17,87%

5,87% 19,35% 11,52% 2,92% 1,86% 4,81% 10,82%

18,33% 5,17% 35,83% 9,00% 5,83% 7,50% 18,33%

2,36% 3,89% 14,55% 3,65% 5,34% 4,79% 6,87%

Totaal

100%

100%

11

MCA

5

Opleidingen

4.2.3. Inrichting van de controlfunctie en onderhoud 6. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontroller zien het als hun taak om verantwoordelijkheidscentra en rapportageformats te definiëren. 7. De business-unitcontrollers zien het als hun taak om financiële systemen in te richten. 8. Vaak zien de business-unitcontrollers het als hun taak om de activa van de organisatie te beschermen. 9. Soms wordt van de concerncontrollers gevraagd om een bijdrage te leveren aan het accounting manual van de organisatie. 10. Zowel het merendeel van de concerncontrollers als de business-unitcontrollers zien het niet als hun taak om het grootboek te onderhouden en te reviewen. 4.2.4. Informatiemanagement en organisatieverandering 11. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontrollers houden zich niet bezig met informatie(IT) management. 12. Van het overgrote deel van de controllers wordt verwacht dat zij een rol spelen bij het begeleiden van organisatieveranderingen, zoals herstructureringen en IT-implementaties.

”

Business-unit- en concernontrollers houden zich niet bezig met IT-management

”

In het praktijkonderzoek is aan de betreffende controllers gevraagd om op een vijfpuntsschaal (van 1 = in het geheel niet, tot 5 = zeer structureel) aan te geven op een aantal subaspecten per functiegroep in welke mate zij deze subaspecten voor hun organisatie verzorgen.

Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter indicatie in de tabel 2 weergegeven. 4.3. Gevraagde competenties De resultaten van het onderzoek (zowel de vragenlijst als de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor wat betreft de gevraagde competenties. 4.3.1. Theoretische kennis en technische vaardigheden 1. De concerncontrollers en business-unitcontrollers geven aan dat theoretische kennis en praktische vaardigheden op het gebied van management accounting, accounting principles en financieel management belangrijke basiscompetenties zijn voor hun taakuitoefening. 2. Het merendeel van de business-unitcontrollers geeft bovendien aan dat kennis van boekhouden en interne beheersing en computervaardigheden belangrijk zijn. 3. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat juridische kennis niet onbelangrijk en niet belangrijk is. 4.3.2. Praktische organisatiekennis 4. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat kennis van de strategie, doelstellingen en processen van de organisatie belangrijk zijn. 4.3.3. Analytische en oordeelkundige vaardigheden 5. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat analyse en beoordeling, beredeneringsvermogen en een kritische instelling zeer belangrijke competenties zijn, met name met het oog op de juistheid van rapportages. Concerncontrollers geven daarbij specifiek nog eens aan dat het stellen van prioriteiten daarbij een belangrijke rol speelt. 4.3.4. Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden

Tabel 2. Overzicht functiegroepscores (per groep en indicatief). Functiegroep

Concerncontrollers

Functiegroep (scores per groep)

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Gemiddelde

Standaarddeviatie

1. Interne berichtgeving 2. Externe berichtgeving 3. Adviesfunctie 4. Inrichtingsfunctie 5. Onderhoudsfunctie 6. Informatiemanagementfunctie 7. Organisatieverandering, transformatieen implementatiefunctie Som van gemiddelden Gemiddelde standaarddeviatie

3,75 3,92 2,60 2,97 2,00 2,42 3,33

1,09 1,44 0,96 0,74 1,28 1,03 1,11

4,00 2,33 3,50 2,97 1,92 2,17 3,83

1,41 0,82 0,92 0,91 0,77 0,97 0,69

12

Business-unitcontrollers

20,99

20,72 1,09

0,93

6. Alle concern en business-unitcontrollers geven aan dat zij (inter)persoonlijke vaardigheden zeer belangrijk vinden met het oog op samenwerking met andere afdelingen. Bovendien geven zij in een aantal gevallen leiding aan de financiële administratie. Zij zien deze vaardigheden dan ook als voorwaarde om invloed te hebben op de organisatie. Aan de controllers in het praktijkonderzoek is gevraagd op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid (1 = zeer onbelangrijk, 2 = belangrijk, 3 = niet onbelangrijk en niet belangrijk, 4 = belangrijk, 5 = zeer belangrijk) aan te geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening van hun functie van controller binnen hun onderneming c.q. organisatie van belang zijn.

Opleidingen

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter indicatie in de tabel 3 weergegeven.

2005

troller en business-unitcontroller worden kennis van financial accounting en organisatiekennis door beiden dan ook anders ingevuld.

6. Samenvatting en conclusies 5. Competentieraamwerk en profielschets Uitgaande van bovenstaande onderzoeksresultaten is vervolgens een eerste profielschets voor de controller opgesteld. Er is daarbij gekozen om één generiek profiel op te stellen, waarbij de verschillen tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller apart worden toegelicht.

Met dit artikel is beoogd een aanzet te geven voor een verdieping van de discussie over ‘de rol van de controller’. Het artikel beperkt zich tot de rol van de controller als functionaris en is gebaseerd op een beperkte literatuurstudie en een (eerste) verkennend praktijkonderzoek. De (organisatorische) opzet en definitie van de afdeling controlling is buiten beschouwing gelaten. De controller wordt beschouwd als een staffunctionaris waarvan het bestaansrecht wordt gevormd door de behoefte aan en de kwaliteit van zijn dienstverlening.

5.1. Profiel controller Op basis van het onderzoek is in tabel 4 het profiel geschetst. Binnen het profiel wordt onderscheid gemaakt in functiegroepen en competenties. Binnen de competenties wordt een onderscheid gemaakt in instelling, kennis en vaardigheden. Het belang van de juiste instelling werd in vrijwel alle interviews aangegeven en is daarom in het profiel uitgewerkt. De concerncontroller is een functionaris met een ruime werkervaring van vijftien jaar of meer. Hij werkt vaak direct voor de Raad van Bestuur. De business-unitcontroller is in veel gevallen een jaar of tien jonger dan de concerncontroller. Hij is nauw betrokken bij ‘de business’ die hij controlt, maar is zich eveneens bewust van zijn rol als financieel geweten.

”

Concerncontrollers hebben meer organisatievaardigheden nodig dan business-unitcontrollers

”

Binnen de gevraagde functiegroepen zijn een aantal accentverschillen tussen de concerncontroller en de businessunitcontroller aan te geven. Voor de concerncontroller speelt het opstellen van externe financiële rapportages een grotere rol dan voor de business-unitcontroller. Ook ziet de concerncontroller voor zichzelf een rol weggelegd in het organisatiebreed (mede) coördineren van de controlfunctie. Hiervoor heeft hij meer organisatievaardigheden nodig. De business-unitcontroller heeft ten opzichte van de concerncontroller vooral meer te maken met het adviseren bij en opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties. Hij is ook meer gericht op het opstellen van interne rapportages. Door deze verschillen tussen concerncon-

Tabel 3. Overzicht competentiescores (per groep en indicatief). Competentiegroepanalyse

Concerncontrollers

Business-unitcontrollers

Competentiegroep (scores per groep)

Gemiddelde

Standaarddeviatie

Gemiddelde

Standaarddeviatie

1. Theoretische kennis 2. Technische vaardigheden 3. Praktische organisatiekennis 4. Analytische vaardigheden 5. Oordeelkundige vaardigheden 6. Persoonlijke vaardigheden 7. Interpersoonlijke vaardigheden 8. Organisatievaardigheden Som van gemiddelden Gemiddelde standaarddeviatie

3.76 3.52 4.10 4.17 4.23 4.13 3.83 3.83 31.57

0.69 0.69 0.61 0.57 0.36 0.53 0.52 0.76

4.02 3.83 4.43 4.39 4.20 4.38 4.29 4.22 33.76

0.61 0.34 0.48 0.56 0.60 0.48 0.68 0.62

0.59

0.55

Tabel 4. Concept competentieraamwerk van de controller, een eerste profielschets. Functiegroepen

Competenties

1. Het opstellen van budgetten en forecasts 2. Het genereren van interne financiële rapportages 3. Het genereren van externe financiële rapportages (concerncontroller) 4. Het adviseren inzake en het voeren van financieel management 5. Het begeleiden van veranderingsprojecten 6. Het adviseren inzake en het opstellen van kostprijsen beslissingscalculaties (business-unitcontroller) 7. Het coördineren van de controlfunctie (concerncontroller)

Instelling Moraliteit/integriteit Pro-actieve & prospectieve houding Klantgerichtheid Kennis Management accounting Financial accounting (accentverschil concern/ business-unitcontroller) Organisatiekennis (accentverschil concern/ business-unitcontroller) Risicomanagement Vaardigheden Financiële vaardigheden Analytische vaardigheden Oordeelkundige vaardigheden Interpersoonlijke vaardigheden Organisatievaardigheden (concerncontroller)

13

MCA

5

Opleidingen

Gevraagde producten en diensten zijn in dit artikel getypeerd als functiegroepen en afgeleid uit de beschikbare literatuur. Het competentieraamwerk van het IIA heeft als eerste uitgangspunt gediend voor het beschrijven van competenties. Alleen de visie van de controllers zelf is in het onderzoek in beschouwing genomen. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek zijn de volgende conclusies te trekken: 1. Het is zeer wel mogelijk om een eerste concept, basiscompetentieraamwerk voor controllers te schetsen, dat in de praktijk voor een diverse groep controllers herkenbaar is. 2. Functiegroepen als interne berichtgeving, externe berichtgeving, advisering en organisatieverandering spelen voor controllers een belangrijke rol. 3. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de competenties onder te verdelen zijn in instelling, kennis en vaardigheden; kennis en vaardigheden zijn weer onder te verdelen in acht competentiegroepen. a. Controllers hebben in het praktijkonderzoek het belang aangegeven van een integere, pro-actieve, prospectieve en klantgerichte instelling. b. Competenties als management accounting, accounting principles en financieel management, gekoppeld aan sterke analytische vaardigheden en een kritische instelling worden gezien als basisvaardigheden. c. Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden worden gezien als competenties om uiteindelijk impact te hebben binnen en daarmee op de organisatie. 4. In de praktijk zijn er duidelijke nuanceverschillen tussen concerncontroller en business-unitcontroller aan te geven. Zo is de business-unitcontroller meer gericht op interne berichtgeving en het adviseren inzake en het opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties, terwijl de concerncontroller meer gericht is op externe berichtgeving en voor zichzelf een rol ziet weggelegd bij het organisatiebreed coördineren van de controlfunctie. Dit betekent ook dat de business-unitcontroller en concerncontroller aan competentiegroepen als financial accounting en organisatiekennis net een iets andere invulling geven. De bedoeling van dit artikel is niet om een scherp afgebakend profiel van ‘de controller’ te definiëren, maar wel om een raamwerk van gevraagde functie- en competentiegroepen te schetsen waarbinnen de verscheidenheid aan controllers in de praktijk inpasbaar en herkenbaar is. De beperktheid van de opzet van het onderzoek maken dat deze exercitie dan ook niet meer is dan een eerste verkenning die aanzet tot nader onderzoek. Bij dit nader onderzoek zouden ook de opvattingen van het management over de controller dienen te worden geïnventariseerd.

14

Literatuur •

•

•

•

• •

•

•

•

•

• •

Adriaens, H.J.A.F. (2003): Veranderende rol van Finance binnen Unilever. Handboek Management Accounting, A1250. Conijn, F., A. Everts, E. Koops & R. Uiterlinden (2005): Het speelveld van de CFO – omgaan met dilemma’s. Tutein Nolthenius. Dingemanse, J.F. (2003): De spanningsboog tussen competenties benodigd voor auditing en consultancy. Audit magazine, 1, p.15. Helden, G.J. van (1999): Veranderingen in de functie en rol van de controller. Handboek Management Accounting, A1220. Izeboud, C. (1993): Management Accounting en Controller. Inaugurele rede, Amsterdam. Kuijck, J.R.H.J. van & E.S.G.L. van Zandvoort (2002): De inrichting van de Internal Audit Functie in Nederland anno 2000. IIA Nederland. Kuijck, J.R.H.J. van & A.H.M. Vincenten (2003): Competency Framework for Internal Auditing in Nederland. IIA Nederland. Leeuwen, O.C. van (2001): Trends in Finance en Control. De toekomst van de controller en de financiële functie: een zaak voor managers! Controllers magazine, november, p. 31-36. Lewy, C.P. (1996): Management Control Regained, De financieel/economische beheersing van complexe organisaties. Kluwer. Mosterd, G. & A.J. Plasmeijer (1994): Inhoud en organisatie controllersfunctie. Handboek Management Accounting, A1200. Vlak, M.O.J. (2001): Competency Framework for Internal Auditing. IIA Nederland. Vlotman, F.W. (2001): Doeleinden van management accounting. Handboek Management Accounting, A1100-3. MCA