Competentie Management Inleiding Het gedragsrepertoire bepaalt de kwaliteiten van onze medewerkers. Een veel gehoord adagium echter om inhoud te geven aan een gedragsrepertoire is vaak veel coaching nodig. Is iemand met ruime kennis van auto’s ook een succesvolle autoverkoper? Is de vakinhoudelijk expert ook een goede manager? Niet vanzelfsprekend. Behalve kennis, ervaring en inzicht in inhoudelijke materie, is het ook belangrijk om te kijken hoe iemand met mensen omgaat, communiceert, een probleem of taak aanpakt. Die kwaliteiten (ook wel genoemd: het gedragsrepertoire) bepalen samen met inhoudelijke expertise de competenties. Competentie is dus: weten hoe iets werkt én kunnen doen wat effectief is in een bepaalde situatie. Intelligentie en persoonlijkheid stellen grenzen aan de ontwikkelbaarheid van expertise en gedrag. Desondanks zijn psychologen het erover eens dat competentiemanagement mogelijk is. Veranderingen in gedrag en emotionele stijl kosten weliswaar energie en doorzettingsvermogen maar mensen zijn in staat tot veranderingen in gedrag en emotionele stijl. Belangrijk is dat ze gemotiveerd zijn om bepaalde competenties te versterken. Voorwaarden voor succes zijn bijvoorbeeld: coaching en training on the job. Een leertraject uitgesmeerd over langere tijd heeft de voorkeur boven de snelkookpan-methode. Iets wat we eigenlijk al weten maar in de praktijk nog altijd gehoor aan wordt gegeven. Het doel waarom deze reader is geschreven is dan ook een bijdrage te willen leveren aan een lerende organisatie door de totstandkoming van een gestructureerde vorm van opleiding, training en ontwikkeling passend binnen een professionele afdeling, zodat de behoefte aan competenties binnen de afdeling en de behoefte aan ontwikkeling van de individuele medewerker effectief op elkaar worden afgestemd. Deze gestructureerde vorm is gericht op een optimale benutting van het aanwezige potentieel met het oog op het bereiken van een snelle operationele inzet van medewerkers in een voor hem (haar) nieuwe functie of rol. Praktisch betekent dit dat competentiemanagement het enerzijds mogelijk maakt om datgene waar de organisatie in moet excelleren (de kerncompetenties van de organisatie) te vertalen naar de kennis, vaardigheden, eigenschappen en motivatie waar medewerkers over moeten beschikken, beschreven in termen van concreet waarneembaar gedrag. Anderzijds wordt het mogelijk om de verschillende personeelsinstrumenten (werving & selectie, ontwikkeling en training, beoordeling, plaatsing en eventueel beloning) op elkaar af te stemmen. Deze combinatie is de grootste kracht van competentiemanagement. De juiste persoon op de juiste plaats 'De mensen zijn het belangrijkst', aldus het modieuze credo van menig bedrijf. Maar vaak hoor je ook zeggen dat mensen een belangrijke kostenpost zijn, waar in slechte tijden in 'gesneden' kan worden. Het blijkt in de praktijk dat het niet makkelijk is voor organisaties om de mens op een geloofwaardige manier centraal te stellen. Het succes van elke onderneming staat of valt bij de bekwaamheid van haar medewerkers, hun inzet en hun vermogen tot samenwerking. Dit verklaart, doorgaans, de belangstelling die voor competentiemanagement is ontstaan. Organisaties voeren actief beleid rondom de inzet van het personeel. 'De juiste persoon op de juiste plaats' is een belangrijk motief om zich op competenties te gaan oriënteren. De invloed van (echt) competentiemanagement gaat echter verder dan dat. Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
1
Het beoogt systematiek in het personeelsproces van selectie, beoordeling, door- en uitstroming. Het stelt in staat om de 'match' te maken tussen een kandidaat en een klus. Voorts heeft het invloed op de wijze waarop organisaties worden ingericht en aangestuurd. In een projectorganisatie, wordt de onderlinge wedijver vervangen door gemeenschappelijke doelstellingen. In een dergelijke organisatie wordt gewerkt binnen projectteams die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. Bevoegdheden zijn hierbij minder belangrijk. Voorop staat dat het samenspel van bekwaamheden binnen het team tot het gewenste eindresultaat leidt. In de functionele organisatie is sprake van vaste 'functies' terwijl de medewerkers in een projectorganisatie werken in telkens wisselende 'rollen'. De taakomschrijving én hiërarchische positie van een medewerker kan per project verschillen. Een functiebeschrijving geeft in een projectorganisatie dan ook weinig houvast. Zuivere functionele of projectorganisaties komen in de praktijk zelden voor. Eerder is sprake van 'matrix organisaties' waarin 'de lijnen' worden gecombineerd met afdelingsgrenzen overschrijdende projectgroepen. Dit impliceert dat het personeelsproces niet eenzijdig kan worden geënt op het 'functiegebouw', waarin de formele betrekking tussen mens en organisatie geregeld is. Er is ook behoefte aan instrumentarium waarmee de inhoudelijke 'fit' tussen benodigde en beschikbare capaciteiten kan worden vastgesteld. De functieomschrijving zegt niets over de geschiktheid van een kandidaat. Evenmin verschaft het een toetsbaar kader waarin de geschiktheid kan worden afgemeten. Hooguit zet het aan tot oriëntatie (aan de poort) op feitelijkheden zoals gevolgde opleidingen, een loopbaanbeschrijving en persoonlijke indrukken tijdens gesprekken. Van enige systematiek, standaardisering of resultaatgerichtheid is hierbij nauwelijks sprake. Competentiemanagement brengt het nodige instrumentarium waarmee de 'match' kan worden gemaakt en de selectie- en beoordelingsprocessen meet-, regel- en vergelijkbaar worden. Wat zijn competenties Wat wordt er met competenties in deze reader bedoeld? Even wat begrippen. 1. Onder een competentie wordt verstaan een ontwikkelbaar vermogen van mensen om in situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen. 2. Competenties komen tot uiting in gedrag en leiden via gedrag tot resultaten. 3. Zich “gedragen” en terugkoppeling krijgen op gedrag is voorwaardelijk voor de ontwikkeling van competenties. 4. Competenties zijn ontwikkelbaar. Wat is competentiemanagement? Competentiemanagement is het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van medewerkers. Met deze competenties kun je richting geven aan het selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers. Essentieel in het proces van competentiemanagement is het benoemen van de kerncompetenties van de organisatie. De kernvragen hierbij zijn: waar is de organisatie goed in? Waar wil de organisatie goed in zijn, de strategie? Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
2
Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden? Vervolgens dienen deze competenties vertaald te worden naar afdelingen, business units, functiegroepen en gekoppeld te worden aan bedrijfsprocessen. Hoe ga je om met competentiemanagement? Competentiemanagement is een proces van omgaan met kwaliteiten. Een klimaat van vertrouwen creëren waarin het spreken over competentie-ontwikkeling normaal is. Er zijn diverse toepassingen mogelijk; realisering van strategische doelen, cultuurverandering en HRinstrumentarium. Voor de toepassingen zijn competentieprofielen nodig; weten waar je met elkaar op wilt aankoersen. Competentiemanagement moet leiden tot een zichtbare verbetering van prestaties en versnelling van leerprocessen op drie niveau’s i.e.: het individu, het team en de organisatie, zodanig dat er een sterke samenhang tussen deze niveau’s ontstaat. We richten ons vooral op die competenties die voor de intern klant van doorslaggevende betekenis zijn. Het kiezen van de doorslaggevende competenties is daarom de eerste, soms de moeilijkste stap. Welke competenties zijn bepalend voor het huidige prestatievermogen? Welke competenties zijn essentieel voor de toekomst? (voor het leer- of innovatievermogen). En: wat is de samenhang tussen deze competenties? Waarin moeten zij elkaar versterken? In deze stap spelen (a) de aard, omvang en strategie van de afdeling en (b) wat is reeds bereikt in het ontwikkelen van competenties, een belangrijke rol. De volgende stap is gericht op het concretiseren. Concretiseren houdt in: (1) de elementaire onderdelen van een competentie d.w.z.: kennis (fundamenteel, vaktechnisch), vaardigheid (kunnen omgaan met processen en apparatuur), gedrag (mentaliteit, werkwijze, houding, ambitie eigenschappen) op een voor ieder begrijpelijke en hanteerbare wijze omschrijven, (2) de belangrijkste situaties typeren (zowel de normale als de uitzonderlijke) waarin deze competenties worden toegepast en (3) de globale normen bepalen die later gebruikt zullen worden voor het beoordelen en bijsturen van de toepassing van competenties. Daarna volgt het ontwerpen van een implementatie-aanpak. In dit ontwerp wordt gezocht naar de juiste balans tussen top-down en bottom-up, tussen individu en team en naar de best mogelijk aansluiting bij de operationele processen en de gebruikte systemen in de organisatie. Van belang is dat mensen direct aan de slag kunnen. In de implementatie moet de afstemming vorm krijgen over de te spelen rollen binnen de afdeling op het gebied van competentiemanagement: aanjager, coach, trainer en adviseur.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
3
Competentiesets Competentiemanagement vangt aan met vaststelling van de functies, rollen of klussen waarop het systeem aangrijpt, en de set van competenties waarmee gewerkt wordt. Het komt voor dat organisaties deze set zelf ontwikkelen, specifiek gericht op bepaalde functies of rollen. Het komt ook voor dat er gebruik gemaakt wordt van competentiesets die door adviesbureaus worden aangeleverd. Daartussen ligt de mogelijkheid dat een bestaande uitgebreide set als uitgangspunt wordt genomen en deze, gezien de specifieke situatie, wordt verkleind tot een werkset van hooguit enkele tientallen competenties. Er is een verband tussen de organisatiecultuur, -strategie en -doelstelling en de competentieset. Derhalve dat bij bepaling van de gehanteerde competenties veelal aansluiting wordt gezocht bij algemene waarden die voor de organisatie belangrijk zijn. Rabobank ging bij de ontwikkeling van het competentieprofiel voor secretaresses uit van haar kernwaarden waaronder: samenwerken, klantgerichtheid, integriteit en openheid, productiviteit, zelfstandigheid en flexibiliteit. Deze kernwaarden hebben direct gevolg voor de competenties die op functioneel niveau gewenst zijn. Bij de Rabobank zijn deze kernwaarden niet centraal vastgesteld maar voor de gelegenheid afgeleid uit beleidsdocumenten. Anders ging dat bij Dow Benelux dat als uitgangspunt voor competentieprofilering de universeel geldende 'Dowcompetenties' vaststelde, te weten: initiatief, vernieuwing, interpersoonlijke effectiviteit, leiderschap, leren, marktgericht, teamwork en creëren van waarde. Standaardisering en beperking van de competentieset dwingt tot keuzes, waarmee de organisatie kleur bekent. Bovendien voorkomt het dat dezelfde competenties onder verschillende noemer, ten onrechte als verschillend worden gepresenteerd. Bij de bepaling van de competentieset en de profilering van functies en rollen worden representatieve leidinggevenden en uitvoerenden betrokken. Zij geven vanuit hun praktijkervaring aan welke competenties van belang zijn voor een bepaalde rol. Daarbij wordt tevens gedacht aan het niveau (bij voorkeur met een minimum en maximum) en welke competenties juist niet behoren bij een bepaalde rol, functie of klus. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om de 'match' te maken tussen de aangelegde profielen voor de organisatie (-cultuur), afdelingen en functies enerzijds en -groepen vanpersonen anderzijds. Daartoe moeten de personen worden geprofileerd (beoordeeld) volgens dezelfde -normatieve- competentieset. Hiervoor zijn verschillende methoden denkbaar. Zo kan worden gewerkt met 'assessments' of '360°-feedback'. In het eerste geval wordt gebruik gemaakt van de autoriteit en degelijkheid van een assessment center methode of de naam en de faam van een (test)bureau. In het tweede geval wordt beroep gedaan op het inschattingsvermogen van collega's, leidinggevenden en ondergeschikten. Het voordeel van de assessments is dat deze kunnen worden toegesneden op persoonlijke aanleg, voorkeuren en ontwikkelpaden. 360°feedback is daarentegen meer een momentopname, zoals dat ook geldt voor psychologische tests.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
4
Geschiktheid Competentiemanagement gaat verder dan eenmalige selectie (aan de poort). Het verschaft een raamwerk voor een duurzame, zich ontwikkelende relatie tussen medewerker en organisatie. Natuurlijk brengt het de geschiktheid van een medewerker voor een bepaalde positie in kaart. Tevens toont het waar de medewerker tekort schiet, 'te zwaar' is, duidelijke aversies heeft of over competenties beschikt die in een bepaalde functie bij uitstek ongewenst zijn. Op basis hiervan kan gericht worden gewerkt aan persoonlijke ontwikkeling bij overbrugbare tekortkomingen. Ook kan een ontwikkelpad worden aangegeven opdat de aanwezige -en verder te ontwikkelen- competenties optimaal kunnen worden benut.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
5
Door te werken met bandbreedtes in de competentieniveaus wordt de doorstroom van personeel geobjectiveerd. Het bereiken van zekere niveaus kan leiden tot de conclusie dat iemand in een bepaalde functie onder zijn vermogen werkt, en dat doorgroei naar een andere positie gepast is. Op gelijke wijze kan ook de uitstroom vast onderdeel worden van het personeelsproces. Competentiemanagement verschaft daarbij verschillende instrumenten. Niet alleen wordt gekeken naar de benodigde competenties en de niveaus daarvan.
Ook wordt gekeken naar onverenigbare competenties. Een verkoper mag bijvoorbeeld niet belerend zijn, en een programmeur geen solist. (Dit zijn geen algemeen geldende stellingen, maar mogelijke aannames bij de toepassing van competentiemanagement in een bepaalde situatie en gegeven de markt waarop men actief is). De onverenigbaarheden in de ene situatie kunnen waardevol zijn in een andere. Bij de uitstroom kan dat tot uiting komen door gerichte toeleiding naar een geschikte functie buiten de eigen organisatie. Het 'matchen' hoeft niet beperkt te blijven tussen individu en functie of individu en organisatie. Er kan ook worden gematcht tussen individuen onderling. Zo kan teamsamenstelling bewust worden toegeleid naar complementariteit en synergie, waarmee grond voor onderlinge waardering wordt verschaft. Tegelijkertijd kunnen conflicterende competenties worden vermeden, waarmee aanleiding voor onderlinge wedijver wordt weggenomen. Competentiemanagement legt de basis voor een integraal personeelsproces van selectie, beoordeling, beloning, inzet, door- en uitstroming. Zelfs voor de relatief subjectieve selectie- en beoordelingsmomenten biedt het structuur voor standaardisering, systematisering en toetsing. Zo kunnen kritische beoordelingskenmerken en prestatie-indicatoren worden vastgesteld op basis waarvan personeelsfunctionarissen en leidinggevenden worden geïnstrueerd. Tegelijkertijd geeft het houvast aan de beoordeelden om mee te praten over de oordelen en de ontwikkelingspaden die daaruit voort vloeien. Een discussiepunt is de verhouding tussen competentiemanagement en het beloningssysteem: Wordt de competentieontwikkeling niet 'beladen' door een harde band met de beloning? Zeker in het begin, wanneer de organisatie nog vertrouwd moet raken met het fenomeen én haar medewerking moet verlenen aan de implementatie ervan, kan het raadzaam zijn de link met de salariëring soepel te houden. Op termijn ligt het voor de hand dat competentiemanagement aanzet tot een beloningsysteem dat aanknoopt bij ieders waarde voor de organisatie, in plaats van de functionele (hiërarchische) positie.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
6
Expliciete rol Zoals eerder geschetst bestaat er een direct verband tussen competentiemanagement en de organisatie-inrichting. De functionele organisatie is feitelijk een product van impliciet competentiemanagement. Wanneer competentiemanagement een expliciete rol krijgt toegedeeld is te verwachten dat dit invloed heeft op de organisatiestructuur een -aansturing. Dit valt te illustreren met een situatie uit de gemeentelijke praktijk. Gemeenten zijn een goed voorbeeld van functionele organisaties, met relatief sterke oriëntatie op bevoegdheden en materiedeskundigheid. Ze zijn ingericht op kennisgebieden (in lijn met de departementering en budgettering op Rijksniveau). Zo hebben ze veelal een sociale dienst, een afdeling voor belastingen, een afdeling voor burgerzaken, een afdeling voor bouw- en woningtoezicht en een afdeling voor zorg en welzijn. De sociale dienst ontleent haar bijzondere karakter aan de wetten die ze uitvoert, het beleid waarin die uitvoering nader is gespecificeerd, de uitvoeringspraktijk rondom het bijstandsmaatschappelijk werk en de specifieke administratieve en verantwoordingsprocessen. Toen gemeenten medio jaren negentig door het Rijk met nadruk werden gehouden aan hun bijkomende taken in de bijstandsverlening als 'poortwachter', 'verhaal en invordering' en handhaving, bleken dit onhaalbare taakverzwaringen. Dit had niet alleen te maken met het gebrek aan kennis en ervaring op desbetreffende gebieden. Het had ook te maken met het automatisme waarmee de nieuwe taken conform bestaande lijnen bij bepaalde afdelingen werden ondergebracht. 'Verhaal en terugvordering' was geregeld in de bijstandswet en betrof de dossiers van de sociale dienst. Dit werk werd dan ook automatisch ondergebracht bij die sociale diensten. Dit zonder acht te slaan op het feit dat het invorderings- en handhavingswerk totaal anders van aard was dan het bijstandsmaatschappelijk werk, waar de sociale diensten zich in hoofdzaak op toeleggen. De bijstandsmaatschappelijkwerker was altijd gericht geweest op zorg en hulpverlening aan sociaal zwakken. Niet op handhaving van regels, invorderingsprocedures en verhoor van fraudeurs. Voor dergelijke activiteiten was niet alleen uitbreiding van de parate kennis benodigd, het vergde ook geheel andere vaardigheden, benadering van burgers en toepassing van regels. Het was niet te verwachten deze vaardigheden bij de sociale diensten aan te treffen. Toch waren ze binnen de gemeentelijke organisatie ongetwijfeld aanwezig. Bij de gemeentebelastingen bijvoorbeeld, zaten medewerkers die bij invorderingszaken van wanten wisten. Toch werden zij niet gevraagd het invorderingswerk op zich te nemen. Het competentiedenken is een cultuurverandering op zich De niet of verkeerd aangepakte 'verhaals- en invorderingszaken' leidden tot grote spanningen (en vorderingen) tussen Rijk en gemeenten. Verdedigbaar is de stelling dat deze spanningen niet waren opgetreden indien de gemeentelijke organisaties zich bij toewijzing van het werk niet hadden georiënteerd op de bestaande bevoegd- en verantwoordelijkheden, maar op de benodigde bekwaamheden. Competentiemanagement dus. In dat geval zou allereerst de aard van de nieuwe taken zijn bepaald, waarna was bekeken bij welke afdeling (of competentiegroep?) deze taken het best konden worden ondergebracht. Het is denkbaar dat 'bouw-en woningtoezicht', 'gemeentebelastingen' en 'bezwaar en beroep' beter zouden kwalificeren dan sociale zaken, waar de taken klakkeloos, en tot schade en schande, werden ondergebracht. Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
7
Geen geïsoleerde bezigheid Het voorbeeld is gedeeltelijk hypothetisch maar toont aan dat competentiemanagement invloed kan hebben op de organisatie-inrichting en -aansturing. Daarmee blijkt competentiemanagement geen geïsoleerde bezigheid van de personeelsmedewerkers, maar een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. In de praktijk worden dan ook als aanleiding voor invoering ervan organisatieissues opgegeven zoals: ingrijpende in- en/of externe veranderingen, behoefte aan resultaatgerichte sturing, vergroting van flexibiliteit en mobiliteit, gerichte organisatieontwikkeling en verbetering van de kwaliteit. Oriëntatie op het competentiedenken wordt veelal ingegeven door een behoefte aan organisatorische en culturele vernieuwing. Profilering van organisaties, afdelingen en functies betreft niet alleen vaststelling van 'hoe het is', maar met name ook 'hoe we willen dat het is'. Het competentiedenken is een cultuurverandering op zich, waarbij de aandacht wordt gericht op -persoonlijke- ontwikkeling en effectiviteit.
Functionele sturing versus competentiesturing Niet langer wordt slechts bepaald welke taken moeten worden uitgevoerd, maar ook hoe (met welke houding) de taak het best kan worden aangepakt. De invulling daarvan wordt niet eenzijdig (top-down) opgelegd, doch in onderlinge afstemming -met de werkvloer- ontwikkeld. Daarbij komt niet alleen aan de orde de formele kennis en vaardigheden die nodig zijn om een taak te kunnen doen, maar ook de houding, aspiraties en motivatie waarmee het werk het best kan worden gedaan. Medewerkers en leidinggevenden worden bewust gemaakt van hun eigen attitudes, sterktes en zwaktes ten aanzien van het werk en de organisatie (het team, de groep) waarbinnen zij dit uitvoeren. Het spreekt voor zich dat dit gevolg heeft voor de rol van de personeelsafdeling. Enerzijds wordt zij instrumenteel betrokken bij de (veranderings-)strategie van de organisatie als geheel. Anderzijds krijgt zij een regisserende rol, gelet op het proces, de systematiek en de consistentie. Verder is een faciliterende rol voor haar weggelegd gelet op de uitvoering en aanwending van de standaarden en de systematiek. Competentiemanagement biedt nieuw perspectief voor mens en organisatie. Aan de organisatie verschaft het handvaten om veranderingen te kunnen sturen en beheersen. Aan medewerkers geeft het oriëntatie op de eigen ontwikkelingsmogelijkheden. Het hoeft hierbij lang niet altijd om hiërarchische groei (opwaartse mobiliteit) te gaan. Het kan evengoed multifunctionele inzetbaarheid (zijwaartse mobiliteit) betreffen. Het proces rondom competentiemanagement gaat uit van betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden op alle niveaus bij de organisatie-inrichting en -aansturing.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
8
De procesbeheersers krijgen daarbij de instrumenten in handen om enerzijds de zelfsturing te faciliteren en anderzijds de uitvoering te bemeten op basis van prestaties en -anderebeoordelingskenmerken. Al met al heeft competentiemanagement de nodige impact op alle organisatieniveaus. Het zal dan ook niet verbazen wanneer in de toekomst gesproken wordt van de 'competentiegestuurde organisatie'. Gedrag als leidraad voor het slagen van competentiemanagement Het laatste decennium is binnen organisaties het denken in competenties sterk opgekomen. Eén van de belangrijkste redenen hiervoor is de verschuiving van productiegerichte organisaties naar kennisgerichte organisaties. Tegenwoordig geldt voor veel organisaties dat kennis en dienstverlening de voornaamste output zijn geworden. Hierbij staat niet de kwantiteit maar de kwaliteit centraal. Aanwezige kwaliteiten - het menselijk kapitaal - spelen daarbij een steeds grotere rol. Tegelijkertijd worden door de markt steeds hogere eisen aan de flexibiliteit van organisaties gesteld, worden werknemers mondiger en worden traditionele structuren losgelaten. Kortom, organisaties en de dienstverlening zijn dynamischer en complexer geworden en daarmee ook de sturing. Om dit hanteerbaar te maken en te houden is gezocht naar andere vormen van output- en kwaliteitsbeheersing om de organisatiedoelstellingen te optimaliseren. Hierbij neemt het sturen van medewerkers met behulp van competenties een steeds prominentere plaats in. Door competentiemanagement ontstaat een gemeenschappelijke taal die niet alleen de verbinding met de organisatiestrategie tot stand brengt, maar weerspiegeling vindt in individuen, functies, afdelingen en organisatie-eenheden. Daarmee is competentiemanagement een zeer bruikbaar en hanteerbaar hulpmiddel om te komen tot strategisch personeelsmanagement binnen organisaties. Competentiemanagement kan zowel een verticale integratie tussen de bedrijfsstrategie en de mensen alsook een horizontale integratie tussen de verschillende aandachtsvelden tot stand brengen. Praktisch betekent dit dat competentiemanagement het enerzijds mogelijk maakt om datgene waar de organisatie in moet excelleren (de kerncompetenties van de organisatie) te vertalen naar de kennis, vaardigheden, eigenschappen en motivatie waar medewerkers over moeten beschikken, beschreven in termen van concreet waarneembaar gedrag. Anderzijds wordt het mogelijk om de verschillende personeelsinstrumenten (werving & selectie, ontwikkeling en training, beoordeling, plaatsing en eventueel beloning) op elkaar af te stemmen. Deze combinatie is de grootste kracht van competentiemanagement. In de bovenstaande visie op competentiemanagement, wordt het belang van de integrale benadering benadrukt. Hieronder wordt nader uitgewerkt wat dit nu expliciet betekent op individueel werknemersniveau. De vragen die daarbij ten aanzien van competentiemanagement gesteld worden zijn: 1. Hoe te sturen op competenties? 2. Hoe competenties te ontwikkelen? 3. Hoe competentiemanagement te laten slagen? Alvorens deze vragen te beantwoorden, moeten eerst helder zijn wat competenties inhoudt.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
9
Competenties Het werkgedrag komt voort uit specifieke doelen die een organisatie of een onderdeel daarvan probeert na te streven in de vorm van een concreet resultaat, vertaald in een kerncompetentie. Resultaatgericht werkgedrag is elke handeling in de breedste zin van het woord die optimaal bijdraagt aan het behalen van die gestelde doelen. Kortom: naar onze mening en ervaring zijn competenties op individueel werknemersniveau doelgerichte handelingen met een optimaal resultaat. Een competentie is niet een samenstelling van eigenschappen, vaardigheden en motieven resulterend in een specifiek begrip, maar een omschrijving van resultaatgericht gedrag waaraan deze elementen ten grondslag liggen. Zie ook het model van Roe (1983) waarbij o.a. eigenschappen, vaardigheden en motieven als determinanten dienen voor het (toekomstige) werkgedrag. Dit onderscheid wordt ook binnen het wetenschappelijk forum ondersteund (Jansen, Altink, Hoekstra, Roe, 2002). Het werkgedrag zal dus altijd op basis van resultaat moeten worden geformuleerd; hierbij zal idealiter het beoogde (bedrijfseconomische organisatie) resultaat als uitgangspunt dienen. Vervolgens zal het gedefinieerde werkgedrag als uitgangspunt moeten dienen bij het opstellen van selectie-, ontwikkel- en beoordelingscriteria. 1. Sturen op gedrag: meten en evalueren. Een van de belangrijkste opdrachten van personeelsplanning en het hierop kunnen sturen, is de voorspelling hoe mensen zich zullen gedragen in een toekomstige functie en evalueren van het huidige functioneren. Het is van wezenlijk belang menselijk gedrag vooraf te kunnen meten om toekomstig succes te kunnen voorspellen en dit achteraf te kunnen evalueren. Deze gegevens zijn noodzakelijk om een HRM-beleid te ontwikkelen waarmee integraal op gedrag kan worden gemonitord als het gaat om in-, door- en uitstroom. Om dit te realiseren moeten wij eerst de functie kennen alvorens het toekomstig succes van de persoon in kwestie voorspeld kan worden. Het is daarom van belang dat wij eerst inzicht hebben in functierelevante competenties. Om het menselijk gedrag te kunnen voorspellen en evalueren binnen een specifieke rol of functie, moeten wij een systematische werkwijze volgen. Willen wij een kwalitatieve voorspelling nastreven, dan zullen wij een terminologie moeten hanteren die het communiceren over gedrag eenduidig en ondubbelzinnig maakt. Daarom wordt het rijke palet van menselijke gedragingen opgedeeld in welomschreven resultaatgerichte gedragskenmerken en de daarbij horende resultaatgebieden. Om te kunnen voorspellen of een persoon in staat zal zijn om bepaalde gedragingen te vertonen, is het zaak om vast stellen in welke mate de persoon over de gewenste determinanten, in de vorm van persoonseigenschappen, beschikt. Of daarmee de gedragingen in de toekomst in allerlei omstandigheden ook daadwerkelijk worden vertoond, blijft echter, mede gezien de gegeven context, de grote vraag. Daarom zal ook altijd aandacht aan het ontwikkelen van gedragingen en het effect daarvan, in relatie tot de context, geschonken moeten worden.
Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
10
2. Ontwikkelen van competenties: bereid en in staat zijn. Een persoonlijk ontwikkelplan start altijd met een moment van reflectie, in de vorm van het evalueren van de huidige situatie. Inzake gedragsontwikkeling is het wezenlijk dat bij aanvang onder andere informatie beschikbaar is over de huidige sterkten en zwakten van de medewerker. De ontwikkeling van gedragscompetenties concentreert zich dan ook rond drie vragen:
Waar sta ik nu? Waar wil ik naar toe? Welke ontwikkelactiviteiten moet ik ondernemen?
Is het ontwikkelen van gedrag mogelijk? Zeker. Competenties als leiderschap, klantgerichtheid, overtuigingskracht en samenwerken zijn goed te ontwikkelen. Wel is gedrag, zoals hierboven besproken, mede afhankelijk van relatief stabiele persoonsgebonden factoren. Competenties die een groot beroep doen op cognitieve capaciteiten en de persoonlijkheid van mensen zijn dan ook veel moeilijker te ontwikkelen. Verder is de ontwikkelbaarheid van gedrag afhankelijk van een aantal andere factoren. Zo spelen de ontwikkelbereidheid van de medewerker, de ambitie en de bereidheid om feedback te ontvangen een belangrijke rol in het ontwikkeltraject. Daarnaast zullen wij terdege rekening moeten houden met omgevingsfactoren, zoals de cultuur van een organisatie, de stijl van de leidinggevende enz. Ook spelen de waarden, normen en overtuigingen van de medewerker een belangrijke rol. Conclusie Zoals hierboven al gesteld zal bij het uitvoeren van competentiemanagement altijd een relatie moeten liggen met de organisatiestrategie. De strategie en bedrijfseconomische doelstellingen van de organisatie zullen altijd leidend en bepalend zijn, dus ook in het definiëren van de verschillende rollen en gedragingen. Het daadwerkelijk bepalen van de resultaatgebieden is exclusief aan de organisatie voorbehouden. Het aandachtsgebied waar HRM zich met haar advisering op moet richten, is het doorvertalen naar en onderzoeken van resultaatgericht gedrag in relatie tot het beoogde resultaat. Dat dit vaak op ervaring geschiedt in plaats van op wetenschappelijke gronden is een nog te nemen hobbel. Welke kenmerken staan in relatie tot welke resultaatgerichte gedragingen, oftewel competenties en hoe staan deze gedragingen in relatie tot concrete resultaten en daarmee tot de kerncompetities van een organisatie? Hier zal voorlopig nog geen antwoord op komen omdat het waarschijnlijk simpelweg weinig generalisatie in zich bergt. Binnen organisaties zullen HRM en de lijn zelf op basis van ervaring deze relaties moeten vaststellen, waarbij wordt uitgegaan dat wij de context van de organisatie als geen ander kennen. Opmerkelijk is dat wij eigenlijk steeds spreken over het sturen op gedrag. Waarom zullen wij het daarom ook niet gewoonweg over gedragsmanagement hebben? Deze term moet overigens niet de suggestie wekken dat medewerkers koste wat het kost in een keurslijf van ideaalgedrag geperst moeten worden. Aandacht voor individuele voorkeuren zal moeten worden gerespecteerd en vanuit het juiste gedachtegoed worden benut. Competentie Management
Dirk-Jan Verheijden
11
