E-BOOK
Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje
2012
WWW.HRMALLROUND.NL
INHOUDSOPGAVE Inleiding ....................................................................................................2 1.
Competentiemanagement ..................................................................3 1.1.
Wat zijn competenties? ...............................................................3
1.2.
Waarom competentiemanagement? ...........................................4
1.3.
Kern- en functiegerichte competenties ........................................6
1.4.
Competenties ontwikkelen ..........................................................7
1.5.
Invoeren van competentiemanagement ....................................10
© HRM Allround
1
INLEIDING Organisaties willen steeds efficiënter werken. Processen worden efficiënter ingericht en medewerkers moeten breder inzetbaar worden. De sleutel tot optimale inzetbaarheid van personeel is in veel gevallen het verbeteren van het functioneren en het veranderen van gedrag van medewerkers. Competentiemanagement is een middel om functioneren en gedrag te optimaliseren. Door effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te ontwikkelen.
“Leren is doen” Dit e-book is bedoeld als een introductie voor competentiemanagement. Wat is het en waarom zou je het invoeren? In de bijlage zijn praktische tools opgenomen zoals een handig implementatieplan voor competentiemanagement. Ik wens jullie veel plezier met dit e-book en en veel succes met de invoering als jullie voor competentiemanagement kiezen. Karin Daanje Directeur HRM Allround www.hrmallround.nl
© HRM Allround
2
1. COMPETENTIEMANAGEMENT Competentiemanagement is een middel om de prestaties van de medewerkers te verhogen door effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te ontwikkelen. Er kan een heel boek geschreven worden over competentiemanagement maar in dit e-book beperk ik me tot een de highlights: wat is het, wat kun je er mee en hoe zou je competentiemanagement in kunnen voeren?
1.1.
Wat zijn competenties?
Een competentie is een (gedrags)kenmerk dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Waarom is bijvoorbeeld de ene accountmanager succesvol in zijn functie en een ander veel minder? Dit heeft te maken met kennis en vaardigheden maar zeker niet minder met houding en gedrag, ofwel met competenties. Functieprofielen maken duidelijk WAT een medewerker moet doen (taken, verantwoordelijkheden en resultaten). Gedragscriteria maken duidelijk HOE een medewerker dit moet doen. Welk gedrag is nodig om:
© HRM Allround
3
1.2.
enerzijds de functiedoelstellingen te kunnen realiseren; en anderzijds te voldoen aan de verwachtingen van een organisatie inzake het gewenste en succesvolle gedrag.
Waarom competentiemanagement? Een voorbeeld: Na een marktanalyse van een productiebedrijf blijkt dat de concurrentie producten veel sneller kan leveren. Snelle levering is een belangrijk criterium bij de keus voor een leverancier . Het is daarom snel duidelijk dat het productiebedrijf efficiënter moet gaan werken: sneller maar met dezelfde kwaliteit. Het productieproces wordt onder de loep genomen en de productielijnen wordt efficiënter ingericht (aan- en afvoer van hulpmiddelen en de inrichting van de productielijn). Dit werkt goed maar daarmee zijn ze er nog niet. Er gaat nog veel fout tijdens het productieproces en de baanleiders reageren passief. Bij stagnatie in het productieproces wordt de beslissing over de te nemen maatregelen aan de productiemanager over gelaten. Deze heeft hierdoor minder tijd om zich te richten op zaken die voor hem belangrijk zijn. De directie wil dat de baanleiders pro-actief gaan reageren, zelf meer initiatief nemen in plaats van de beslissing aan een ander over te laten. Er wordt besloten om de organisatiestructuur aan te passen: er komen minder baanleiders en degenen die overblijven moeten anders gaan werken: meer zelfstandigheid, initiatief, meedenken, besluitvorming en handelen!
© HRM Allround
4
Om te bepalen welke baanleiders het meest geschikt zijn voor de nieuwe functie, wordt competentiemanagement ingevoerd. De nieuwe eisen die aan de baanleiders worden gesteld worden verwerkt in een competentieprofiel. Alle baanleiders worden beoordeeld volgens de nieuwe functie-eisen. In hoeverre voldoen ze al aan de nieuwe eisen en aan welke competenties moet aandacht worden geschonken. Er worden verbeterafspraken gemaakt en er wordt afgesproken wat de consequenties zijn als men na een periode van 6 maanden niet aan de gestelde eisen voldoet: dan worden zij overgeplaatst naar een andere functie. Na 6 maanden blijven er 4 van de 6 baanleiders over. De overgebleven baanleiders regelen hun zaakjes op de werkvloer en de directie is tevreden. De productiemanager heeft eindelijk tijd om zich te richten op andere zaken die zijn aandacht vragen.
Het toepassen van competentiemanagement kan diverse voordelen hebben:
© HRM Allround
5
Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie. De aanwezige of potentiële kwaliteiten van medewerkers worden op een objectieve wijze beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld. De effectiviteit van coaching, training en deskundigheidsbevordering kan beter gemeten worden. Verschillen tussen medewerkers worden erkend en de medewerker kan worden ingezet op een manier die bij hem past: “de juiste man op de juiste plaats”.
1.3.
Kern- en functiegerichte competenties Kerncompetenties: Dit zijn (gedrags)criteria waar alle medewerkers binnen een organisatie aan moeten voldoen. Het zegt iets over de normen en waarden die een organisatie belangrijk vindt. Vaak gehanteerde kerncompetenties zijn bijvoorbeeld: klant- en servicegerichtheid, verantwoordelijkheid nemen en resultaatgerichtheid. Functiegerichte competenties: Niet iedere functie is gelijk en daarom wordt in verschillende functies ook andersoortige kennis, gedrag en vaardigheden gevraagd. Een receptioniste hoeft niet te kunnen coachen en een technisch monteur hoeft niet representatief te zijn. Datgene wat je ‘goed’ maakt in een functie wordt vertaald naar functiegerichte competenties. Het zijn die competenties
© HRM Allround
6
waarmee een medewerker zich kan onderscheiden in een specifieke functie (meer of minder succesvol zijn). Competentieniveaus: Voor zowel kerncompetenties als functiegerichte competenties kunnen verschillende gedragsniveaus worden onderscheiden. Een receptioniste is vriendelijk, moet een bezoeker correct ontvangen, juist informeren en indien gewenst van een kop koffie voorzien. Dit wordt ook van Accountmanager verwacht, maar deze moet zich inleven in de klant, goed luisteren en anticiperen op de klantwensen.
1.4.
Competenties ontwikkelen In een strategisch bedrijfsplan worden de organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden vertaald naar de afdeling en vervolgens op medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van competentiemanagement: welke kennis, vaardigheden en gedrag draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen? En wat wordt er specifiek van de medewerker verwacht in de functie die hij of zij bekleedt? Dit wordt per functie – door leidinggevende en medewerker in samenwerking met de personeelsafdeling in een competentieprofiel vastgelegd. Door het meten van de competenties is het voor alle medewerkers duidelijk wat er van hen wordt verwacht – waar voldoet men goed en wat zijn de verbeterpunten?
© HRM Allround
7
Door heldere en concrete afspraken te maken over de verbeterpunten kan de leidinggevende helpen bij het optimaliseren of ontwikkelen van het functioneren van de medewerker. Alleen het bespreken van competenties – en in hoeverre een medewerker er al dan niet aan voldoet - heeft niet tot gevolg dat medewerkers beter functioneren. Hiervoor is het noodzakelijk dat competenties gericht worden ontwikkeld. Ontwikkelen van competenties heeft op langere termijn positieve effecten op bijvoorbeeld productiviteit, employability, vernieuwing, reductie van ziekteverzuim en verhoging van de klanttevredenheid. Ontwikkelen van competenties kan op meerdere manieren: door opleiding of training, coaching, stage lopen of het geven van feedback/intervisie.
Competentiemanagement betekent sturen op en ontwikkelen van (gewenst) gedrag.
De ontwikkeling van competenties (gedragsverandering) is een continue proces. Daarom dient het sturen op gedrag onderdeel uit te maken van de reguliere HR-cyclus: doelstellingen bepalen – beoordelen – afspraken maken – ontwikkelen– evaluatie, eventueel beloning. Op deze manier wordt het een praktisch hulpmiddel van zowel management als medewerkers om gericht te kunnen sturen (op gewenst gedrag).
© HRM Allround
8
© HRM Allround
9
1.5.
Invoeren van competentiemanagement Invoeren van competentiemanagement vraagt betrokkenheid vanuit de hele organisatie. De implementatie van competentiemanagement vraagt veel tijd van de personeelsafdeling en managers. Een gefaseerde invoering – bijvoorbeeld eerst bij het middenkader en later bij de overige medewerkers – wordt aangeraden. Het middenkader doet dan al ervaring op met de begrippen en middelen van competentiemanagement. Na eventuele bijstelling van de systematiek kunnen zij dit makkelijker vertalen naar de overige medewerkers. Het samen met het management en medewerkers benoemen en concretiseren van de organisatie- of functiespecifieke competenties leidt al tot een verandering. In de bijlage is een voorbeeld stappenplan opgenomen voor de implementatie van competentiemanagement. Uiteraard kan dit naar de wensen en situatie van ieder bedrijf worden aangepast.
© HRM Allround
10
BIJLAGEN 1. Voorbeeld stappenplan invoering competentiemanagement 2. Voorbeelden van competenties (bron: competentiebibliotheek FME)
© HRM Allround
11
BIJLAGE 1:
STAPPENPLAN INVOERING COMPETENTIEMANAGEMENT Invoeren van competentiemanagement vraagt betrokkenheid vanuit de hele organisatie. Het samen met het management en medewerkers benoemen en concretiseren van de organisatie- of functie specifieke competenties leidt al tot een verandering. De implementatie van competentiemanagement vraagt veel tijd van de personeelsafdeling en managers. Een stappenplan omvat in ieder geval de volgende onderdelen: 1. -
Vaststellen doel competentiemanagement. Wat wil de organisatie (in relatie tot de strategische doelen) met competentiemanagement bereiken?
2. -
Projectplan opstellen. Stel een projectgroep samen en legt vast wie waar verantwoordelijk voor is, wie doet wat, en wanneer? Hoeveel tijd/geld investeren in het optimalisatieproces?
3. -
Draagvlak creëren. Zorg dat iedereen (OR, leidinggevende, medewerkers) binnen de organisatie betrokken worden bij het project. Dit kan bereikt worden door zorgvuldige communicatie over de invoering van competentiemanagement . Dit kan in het werkoverleg of het personeelsblad maar ook door de inbreng van medewerkers te vragen (bijv. bij punt 6 van het stappenplan).
4. -
Samenstellen competentiewoordenboek. Om een voor de organisatie herkenbaar woordenboek samen te stellen kan gebruik worden gemaakt van een ‘standaard’ competentie woordenboek. Dit kan worden bewerkt en worden
© HRM Allround
12
afgestemd op de organisatie. In de bijlage is ter informatie een aantal voorbeeld competenties opgenomen. 5. -
Vaststellen kerncompetenties. Aan welke competenties moet iedereen binnen de organisatie voldoen? Deze kerncompetenties worden vastgesteld op basis van de strategie en de normen en waarden van de organisatie (waar staat de organisatie voor, wat willen we bereiken en hoe gaan we dat bereiken?). De kerncompetenties kunnen jaarlijks worden vastgesteld, afhankelijk van het organisatiebeleid van dat jaar.
6. -
Vaststellen functiegerichte competenties Functiegerichte competenties maken het verschil tussen wel of geen succes in een functie; waarom is de een wel goed in zijn functie en de ander niet? Stel niet teveel competenties per functie vast (max. 4 functiegerichte competenties per functie). Voor leidinggevenden kunnen daar nog een aantal (max. 4) leidinggevende competenties aan worden toegevoegd. Dit is het moment dat (vertegenwoordigers van) medewerkers worden betrokken bij het project door hen te betrekken bij het opstellen van competentieprofielen. Immers: zij zullen zich wel in het competentieprofiel moeten herkennen.
-
7. -
8.
Integratie competentiemanagement in de bestaande HRactiviteiten en -instrumenten; Competentiemanagement dient onderdeel te worden van de HRcyclus waardoor het onderdeel wordt van de ‘dagelijkse processen’. Zie ook hoofdstuk 1.4. Ontwikkelen of aanpassen instrument om de competenties te meten.
© HRM Allround
13
-
Met dit instrument wordt inzichtelijk op welke punten de medewerker zich zou moeten ontwikkelen. Het instrument kan een eenvoudige papieren uitwerking zijn (zie als voorbeeld het formulier voor functionerings- en beoordelingsgesprekken in bijlage 2), maar ook een digitaal systeem. Een dergelijk systeem is zinvol vanaf circa 100 medewerkers en kan als ondersteuning dienen bij competentiemanagement (i.c. de ontwikkeling van medewerkers).
9.
Ontwikkeling activiteiten voor de ontwikkeling van competenties. Maak inzichtelijk welke ontwikkelings- en opleidingsactiviteiten voor welke competenties gebruikt kunnen worden (opleidingen, cursussen, stages, coaching etc.). Denk niet alleen aan externe opleidingen. Er kan ook gebruik gemaakt worden van interne opleiding, stage lopen op andere afdelingen, coaching of het koppelen aan een mentor.
-
10. -
11. -
Training en voorlichting leidinggevenden en / of medewerkers. Informeer de leidinggevenden over de implementatie van competentiemanagement en geef een training waarmee ze worden voorbereid op de invoering van competentiemanagement. Een belangrijk onderdeel van de training is het voeren van competentiegerichte functionerings- en ontwikkelingsgesprekken. Meten van individuele competenties. Maak inzichtelijk (met het eerder ontwikkelde meetinstrument) in hoeverre medewerkers voldoen aan het voor hen vastgestelde competentieprofiel (functieprofiel + kerncompetenties +
© HRM Allround
14
functiegerichte competenties en evt. leidinggevende competenties). 12. -
Ontwikkelen competenties. Leidinggevende en medewerker stellen samen vast welke competenties ontwikkeld moeten worden en bepalen samen hoe dat gedaan gaat worden. De afspraken worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). De leidinggevende coacht hierbij. De voortgang van de ontwikkeling is onderwerp van gesprek tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken.
13. -
Evaluatie en onderhoud De systematiek voor competentiemanagement moet onderhouden en verbeterd worden. Als functies veranderen, moeten de functiegerichte competenties misschien bijgesteld worden. Voor nieuwe functies moeten nieuwe profielen opgesteld worden. Bij een strategiewijziging zullen onder andere de kerncompetenties aangepast moeten worden. Naast de eerste ervaringen met het toepassen van de systematiek moet geëvalueerd worden of de systematiek werkt en voldoet of dat de systematiek voor verbetering vatbaar is.
-
Voor de bewaking van de HR-cyclus kan een externe partij ingeschakeld worden. Voor daadwerkelijk effect van de implementatie van projectmanagement moeten gemaakte afspraken voor ontwikkeling van de medewerker nagekomen worden. Vaak helpt het om hier een externe partij op te zetten. Deze kan dan tevens begeleiding bieden bij het voeren van competentiegerichte gesprekken en het onderhoud van de systematiek.
© HRM Allround
15
BIJLAGE 2:
VOORBEELDEN VAN COMPETENTIES Bron: FME competentiebibliotheek
Competentie Accuratesse
Analyseren
Commerciële gerichtheid
Doorzettingsvermogen
© HRM Allround
Beschrijving De mate waarin iemand streeft naar het vermijden van fouten door het uitvoeren van zelfcontrole en de werkzaamheden uitvoert op een overzichtelijke, logische en verzorgde manier. - uitvoeren van zelfcontrole - overzichtelijk werken - verzorgd werk afleveren - logisch werken De mate waarin iemand een situatie vanuit een breed perspectief benadert, belangrijke informatie herkent en deze vervolgens op een logische wijze ordent in hoofd- en bijzaken. - procesmatig inzicht hebben conceptueel denken - logisch redeneren - verbanden leggen De mate waarin iemand actief inspeelt op kansen en bedreigingen met als oogmerk winstoptimalisatie, gepaard gaand met financieel inzicht en een zakelijke instelling. - financieel inzicht hebben - pro-actief gericht zijn op winstoptimalisatie - zakelijke instelling hebben. De mate waarin iemand, geconcentreerd, bepaalde werkresultaten behaald binnen de gestelde tijd, ondanks verzwaarde omstandigheden en tijdelijke tegenslagen en daarbij de haalbaarheid niet uit het oog verliest. - vasthoudendheid tonen ondanks verzwaarde omstandigheden - concentratie behouden - oog blijven houden voor planning en haalbaarheid
16
Integriteit
Klant- en servicegerichtheid
Plannen en organiseren
Zelfstandigheid
© HRM Allround
De mate waarin iemand vasthoudt aan zijn persoonlijke en zakelijke normen en waarden en daar onder druk of bij tegenslag niet vanaf wijkt. vasthouden aan normen en waarden - eerlijk zijn De mate waarin iemand vlot anticipeert op (on)uitgesproken klantwensen en deze wensen met een zakelijke inslag in concrete acties weet om te zetten. - anticiperen op klantwensen - klantwens in concrete acties vertalen - communicatief vaardig zijn zakelijke instelling hebben De mate waarin iemand op effectieve wijze doelen, prioriteiten en de daarbij benodigde acties bepaalt en hierbij tevens middelen en mensen inzet om doelen te bereiken binnen de afgesproken termijn. - actie ondernemen - effectief inzetten van mensen en middelen - efficiënt plannen van tijd De mate waarin iemand het vermogen bezit en de discipline heeft om zonder bijsturing en controle van derden, werkzaamheden te plannen, in te delen en uit te voeren. - organisatievermogen bezitten - discipline hebben - taakvolwassenheid tonen
17
