TUGAS PSIKOLOGI PERSONEL
COMPENSATION & BENEFITS Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Psikologi Personel
Oleh : Kelompok 38 Rima Amalina R
190110110014
Alifah Zahra
190110110144
Anjana Demira
190110110156
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS PADJADJARAN JATINANGOR 2014
CHAPTER 10 COMPENSATION: BASE PAY AND FRINGE BENEFITS Overview Penelitian mengenai sistem high-performance work menindikasikan bahwa karakteristik sistem kompensasi perusahaan berkorelasi terhadap performa finansial perusahaan. Survey pada Februari 2011 menghasilkan bahwa, gaji menjadi sumber ketidakpuasan karyawan di US, kemudian diikuti dengan tuntutan kerja, sedikitnya kesempatan, dan manajer atau supervisor. Kompensasi mengacu pada seluruh bentuk pengembalian finansial dan keuntungan yang terukur (nyata) yang diterima karyawan atas waktu, keampuan, usaha, performa dan hasil yang diberikan. Beberapa decade terakhir terdapat beberapa trend dalam kompensasi. Pertama, terjadinya peningkatan secara drastic pada perbedaan strategi pembayaran dan prakteknya. Karyawan mendapatkan gaji yang rendah dan keuntungan yang sebelumnya sudah ditentukan. Sekarang perusahaan memberikan variabel pembayaran, special bonus, rencana insentif individu dan kelompok, dan program broad-based success-sharing pada semua level dalam organisasi, serta keuntungan secara fleksibel dijadikan sebagai norma. Kedua, meningkatnya biaya dari keuntungan karyawan. Terdapat consensus umum bahwa pendekatan tradisional tentang perawatan kesehatan tidak ditanggung. Ketiga, berlanjut pada ketidakadilan gaji yang signifikan ketika membandingkan gaji tertinggi dengan terrendah
dalam
perusahaan.
Keempat,
program
pembayaran
digunakan
untuk
mengkomunikasikan perubahan besar dalam perusahaan, khususnya selama menurun dan meningkatnya usaha. Ahli kompensasi tradisional berargumen bahwa pentingnya secara langsung meluruskan
strategi
memperlihatkan
bisnis
bahwa
dan
program
program
kompensasi.
kompensasi
Beberapa
berperan
decade
dalam
terakhir
mendukung,
mengkomunikasikan, serta memimpin nilai organisasi yang baru dan performa dari norma. Hasilnya program kompensasi berada dalam masa transisi. Setiap organisasi memiliki tipe struktur yang berbeda, mereka mengalokasikan uang pada program yang berbeda, mereka mempertanyakan pendekatan tradisional “job-based” dalam desain kompensasi, mereka melihat cara yang inovatif untuk mendapatkan investasi yang lebih dari kompensasi, dan mereka focus pada kriteria sukses dalam jangka waktu panjang. Does pay matter? Penelitian mengatakan bahwa sistem reward dapat mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan suatu perusahaan dalam 3 hal. Pertama, besarnya gaji dan pengemasannya serta pemberiannya kepada karyawan dapat memotivasi, memberi kekuatan, dan perilaku langsung. Kedua, kompensasi berperan penting pada kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan tingginya performa karyawan yang berkualitas. Ketiga, besarnya biaya kompensasi dapat mempengaruhi kesuksesan perusahaan. Di US, perusahaan yang berharap mengejar strategi berdasarkan harga pemimpin, harus mencari cara untuk mengurangi biaya tersebut tanpa mengorbankan kualitasnya. Kompetisi dalam perusahaan secara global memiliki tekanan cost-competitive yang tinggi. Intinya, strategi dan struktur dari program kompensasi memiliki implikasi yang penting pada bisnis dan kemampuan mereka dalam membuat dan mempertahankan keuntungan kompetitif. Does compensation matter to individual workers? Uang memotivasi seseorang dalam dua dimensi dasar. Arti uang secara instrumental berkaitan dengan apa yang uang dapat beli: rumah yang lebih baik, pendidikan yang baik untuk anak, liburan yang lebih baik, pakaian dan mobil. Arti uang secara simbolis mengacu pada bagaimana kekayaan dipandang oleh diri kita dan oleh masyarakat luas. Pada situasi kerja, uang mendorong perilaku ketika uang memberi reward pada seseorang dalam relasinya dengan performa atau kontribusi, ketika hal tersebt diterima sebagai hal yang adil dan pantas, serta ketika menjadi reward pada nilai yang dianut karyawan. Pada suatu studi, karyawan melaporkan pilihan kuat untuk reward individual juga merupakan karyawan dengan performa terbaik. Penelitian juga mengindikasikan, kepuasan karyawan berkorelasi dengan komitmen terhadap organisasi/perusahaan dan kepercayaan pada manajemen. Hal tersebut juga mengindikasikan bahwa gaji memiliki nilai yang berbeda pada setiap orang. Penelitian mengindikasikan, orang yang lebih muda lebih focus pada kompensasi berbentuk cash, sedangkan orang yang lebih tua lebih kepada keuntungan dan fleksibilitas tempat kerja. Tidak heran bahwa tahap kehidupan, tingkat karir, dan keadaan individual membentuk perbedaan pada pilihan kompensasi. What makes an employee satisfied with pay? Mengacu pada equity theory, kepuasan gaji merupakan fungsi dari perbandingan dari rasio input-outcome dari individual dengan persepsi mereka mengenai rasio input-outcome. Dengan kata lain seseorang membandingkan dirinya dengan orang lain dalam hal inputoutcome. Input mengacu pada karakteristik individual (pendidikan, pengalam kerja sebelumnya), usaha dan performa. Outcome mengacu pada apa yang didapat seseorang dari pekerjaannya (gaji, promosi). Perbandingan ini berdasarkan pada persepsi masing-masing orang. Ketika seseorang dibayar dengan gaji yang rendah, mereka akan merasa tidak puas dan dapat menurunkan usahanya dan melakukan counterpdroductive behavior. Individu akan merasa bersalah dan akan bekerja lebih keras dan lebih baik untuk menghilangkan gap. Does compensation matter at the social level? Masyarakat yang lebih produktif juga menikmati standar kehidupan yang tinggi. Hal ini berarti bahwa masyarakat tersebut menikmati kualitas hidup yang tinggi, termasuk sistem transportasi yang lebih baik, tingkat pendidikan yang lebih tinggi, kemewahan, pelayanan
kesehatan yang lebih baik, dan waktu luang yang lebih banyak. Kompensasi yang tinggi untuk level karyawan yang tinggi, kemudian sebenarnya mengurangi pajak yang dibiayai oleh perusahaan. Two-tier pay merupakan sistem yang lebih umum pada beberapa industry dimana karyawan baru mendapatkan gaji pada tingkat yang rendah (dengan beberapa keuntungan lain) daripada karyawan lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama. Five Objectives For Effective Compensation 1. Memungkinkan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas 2. Mendorong performa karyawan, membantu keseimbangan, dan memberikan arahan pada usaha mereka 3. Dukungan, mengkomunikasikan, dan menguatkan budaya organisasi, nilai dan strategi kompetitif, khususnya pada strategi jangka panjang 4. Struktur pembiayaan merefleksikan kemampuan perusahaan 5. Mengikuti hukum dan regulasi pemerintah Kemampuan untuk menarik individual yang berkualitas tinggi dapat ditentukan dengan selection ratios dan vacancy rates. Employee surveys dapat memberikan insight pada tingkat motivasi karyawan. Kesesuaian gaji dengan budaya perusahaan dan strategi kompetitif dapat diuji dengan melihat survey karyawan, data performance appraisal, dan indicator performa lainnya. Kompensasi dibagi menjadi dua bagian. Cash Compensation, menuju pada pembayaran secara langsung dari hasil performa kerja individu. Bagian ini memiliki dua elemen: base pay (per-jam, per-minggu, lembur, perbedaan shift, upah seragam), dan pay contingent on performance (meningkatnya jasa, pemberian insentif, bonus, gain sharing). Fringe Compensation, merujuk pada program yang memberikan keuntungan bagi karyawan. Bagian ini juga memiliki dua dimensi: legally required programs (keamanan sosial, kompensasi karyawan) dan discretionary program (kesehatan, rencana pension, lembur, biaya penggantian uang kuliah). Sistem kompensasi berada pada masa transisi. Desain tradisional focus utamanya pada menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan disesuaikan dengan regulasi pemerintahan. Newer pay model, menyeimbangkan kedua focus dengan meningkatkan perhatian untuk memotivasi dan mengatur performa dan untuk meluruskan pembayaran dengan meraih tujuan pentingnya efektivitas perusahaan. Cash Compensation: Base Pay Model tradisional untuk menyusun program gaji pokoktidak mengalami perubahan selama lebih dari 50 tahun. Pada tahun 1800an pemilik bisinis mengetahui karyawannya, performanya, dan kebutuhan finansial serta gaji individual ditentukan berdasarkan basis
tersebut. Saat bisnis berkembang, birokrasi dibuat untuk menghasilkan struktur, dan arahan organisasi. Efisiensi dan efektivitas menjadi tujuan organisasi yang paling penting. The Traditional Approach To Compensation Program kompensasi menggunakan evaluasi pekerjaan untuk membuat keseimbangan internal antara pekerjaan. Job evaluation, didefinisikan sebagai proses mengassessnilai dari setiap pekerjaan dalam hubungannya pada pekerjaan lain didalam organisasi. Traditional job evaluation lebih condong pada job based versus market based. Dengan kata lain job evaluation focus pada pekerjaan dan tanggungjawab terhadap pekerjaan. Traditional job evaluation dideskripsikan sebagai prosedur objektif yang mengukur beberapa hal, seperti komplexitas peekerjaan, besarnya tanggung jawab, dampak potensi strategis, dan tingkat usaha yang dibutuhkan pada masing-masing posisi dalam hubungannya dengan posisi lain dalam organisasi. Job evaluations meliputi 3 langkah: 1. Work analysis (cahapter 4). Proses mengumpulkan dan mengevaluasi informasi terkait pekerjaan..selama langkah ini biasanya juga dilakukan identifikasi job specification (KASOCs). 2. Rating the job (chapter 4). 3. Reviewing job evaluation result. Menyusun pekerjaan dari yang paling atas hingga paling bawah menggunakan hasil evaluasi pekerjaan. Langkah ini merupakan langkah akhir dari job evaluation yang dapat digunakan untuk menentukan karyawan mana yang cocok untuk menempati pekerjaan tersebut.
Bagan diatas merupakan rangkuman dari langkah dari traditional compensation plan.
Job Evaluation Methods Terdapat tiga pendekatan dasar dalam job evaluation.
Job ranking, metoda yang terlama dan sederhana dalam job evaluation. Meliputi menempatkan pekerjaan dari yang paling penting atau yang paling sulit sampai yang paling mudah menggunakan komplexitas pekerjaan atau keuntungan pekerjaan bagi perusahaan. Metoda ini melihat setiap pekerjaan secara keseluruhan. Meskipun metoda ini sederhana, ranking juga seringkali direkomendasikan, ranking factor ini tidak dijelaskan secara jelas
sehingga hasil ranking sulit untuk dijelaskan kepada para karyawan. Job Classification Dalam job classification setiap pekerjaan diukur terhadap sekumpulan tingkat pekerjaan untuk mencakup berbagai macam pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan pemerintah federal. Dengan kata lain, deskripsi terlebih dulu dirancang untuk mencerminkan karakteristik dari pekerjaan yang akan ditempatkan pada setiap tingkat dalam sistem. Klasifikasi pekerjaan melibatkan membandingkan posisi tertentu untuk deskriptor umum dan menentukan tingkat yang paling tepat. Tetapi seiring bertambahnya jumlah dan keragaman posisi, semakin sulit untuk menulis tingkat deskriptor yang akan mencakup berbagai macam pekerjaan. Selain itu, seperti metode peringkat, sulit untuk mengetahui berapa banyak perbedaan yang ada diantara tingkat pekerjaan. Akhirnya, dalam setiap sistem rating seluruh pekerjaan, harus waspada akan jenis kesalahan rating yang sama yang dapat mempengaruhi ke dalam penilaian kinerja. Point-factor Plans Dalam point-factor plans, variasi faktor yang terkait dengan pekerjaan merupakan dasar dari nilai relatif. Point-factor plans merupakan pendekatan evaluasi kerja tradisional yang paling sering digunakan di Amerika dan Eropa. Perusahaan harus memilih faktor yang berdasarkan pada strategi organisasi dalam mengevaluasi kerja, yang dapat menggambarkan performa kerja. Keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi pekerjaan merupakan faktorfaktor yang sering dugunakan dalam point-factor plans. Setelah faktor tersebut diidentifikasi dan dijabarkan, selanjutnya adalah pembuatan degree statements atau yang sering disebut factor scales. Degree statements mengukur apakah faktor tersebut ada pada pekerjaan yang diberikan. Pada saat evaluasi posisi selesai, nilai dari tiap faktor dijumlahkan. Semakin tinggi
jumlah nilainya, maka pekerjaan tersebut semakin bernilai. Point-factor plans tidak seperti ranking perusahaan yang membandingkan satu faktor dengan faktor lainnya, dan tidak bergantung hanya pada persepsi dari orang yang menilai. Disisi lain, point-factor plans memeriksa setiap pekerjaan mengenai jumlah kemunculan faktor dalam pekerjaan. Dalam hal ini poin-factor plan mirip dengan pendekatan klasifikasi yang menggunakan standar eksternal, mengevaluasi hubungan tiap pekerjaan dengan standarnya. Tetapi point-factor plans juga menurunkan pekerjaan kedalam beberapa komponen dan menetapkan nilai untuk masingmasing karakteristik. Nilai relatif dalam suatu pekerjaan dalam point-factor plans adalah jumlah dari nilai numeric untuk degree statements yang terpilih dari tiap faktor. Hirarki dalam pekerjaan berasal dari skor total ranking pekerjaan. Point-factor plans memilki beberapa keuntungan. Evaluasi tertulis memungkinkan organisasi untuk meniru, menganilisis, dan mendokumentasikan perbedaan tiap pekerjaan. Perbedaan tersebut dapat menjadi dasar dari pelatihan, pengembangan, dan program pengembangan karir. Point-factor plans memiliki kredibilitas yang tinggi, dan juga mahal untuk mendesain maupun membelinya, serta memakan waktu. Evaluasi pekerjaan point-factor biasanya dilakukan dalam job family dalam rangka menegakan keadilan pada tipe pekerjaan yang sama. Job family itu sendiri merupakan sekelompok pekerjaan yang memiliki sifat dasar sama tetapi memerlukan berbagai tingkat keterampilan, usaha, tanggung jawab, atau kondisi kerja. Point-factor plans memungkinkan organisasi untuk mendokumentasikan perbedaan antara tingkat pekerjaan job families. Job families juga dapat memfasilitasi perbandingan untuk pasar eksternal. Dalam rencana kompensasi tradisional, tujuan tidak hanya melibatkan program internal equitable, tetapi juga program eksternal equitable, yaitu eksternal yang kompetitif. What Is External Equity? External equity merupakan proses penghargaan pekerjaan yang melibatkan pengidentifikasian kompensasi dari organisasi lain yang pekerjaanya serupa dengan pekerjaan kita. Ketika kita fokus pada external equity, maka kita akan merubah focus dari nilai administrative menjadi nilai ekonomis. Pay Surveys Pay surveys merupakan alat utama untuk membangun external equity. Dalam program kompensasi tradisional, membandingkan praktik organisasi bagi pasar biasanya melibatkan tiga langkah: merencanakan kegiatan pengumpulan data, mengumpulkan informasi survei, dan menganalisa informasi. Benchmark Jobs Perencanaan survei melibatkan pemilihan pekerjaan yang akan disurvei. Biasanya organisasi mengsurvei posisi benchmark. Benchmark adalah pekerjaan yang dikenal dengan banyak kemapanan, yang strategis, penting, dan terstruktur. Selanjutnya organisasi
memutuskan sumber mana yang akan digunakan untuk mengumpulkan data pasar. Sumber termahal dan tercepat untuk mendapatkan data adalah dari sumber-sumber umum, dan berbagai negara serta lembaga lokal. Alternatif lain adalah dengan membeli sebuah survei dari sebuah perusahaan konsultan. Organisasi juga dapat melakukan survei sendiri atau dapat membuat kontrak dengan perusahaan luar untuk mengadakan sebuah survei atas namanya. Yang biasanya menghasilkan informasi dengan kualitas tertinggi. Relevant Job Market Kegiatan yang terlibat dalam mengumpulkan data survei tergantung pada apakah organisasi memutuskan untuk membeli informtaion survei atau untuk mensponsori survei sendiri. Hal ini penting untuk memastikan bahwa konten pekerjaan sesuai untuk deskripsi hasil survei dan bahwa informasi yang dikumpulkan adalah yang memiliki kualitas tertinggi. Jika sebuah organisasi membeli sebuah survei yang ada, data mewakili pasar yang relevan. Perekrutan melalui internet memungkinkan untuk mempertimbangkan pasar regional, nasional, dan global untuk mencari kandidat tenaga kerja yang paling efektif. Beberapa organisasi melihat pesaing membayar data hanya secara umum. Organisasi lain menginvestasikan banyak waktu, tenaga, dan uang yang menganalisis data di seluruh pekerjaan dan di seluruh perusahaan. Paying Above Market Organisasi yang bersedia untuk melatih karyawan baru mungkin menemukan bahwa mereka dapat membayar di bawah pasar untuk posisi tersebut dengan asumsi bahwa ada learning curve. Dalam menyusun program pelatihan, beberapa pilihan tersedia. Pertama, sebuah organisasi dapat menggunakan struktur satu tingkat di mana semua karyawan melakukan pekerjaan yang sama dan menerima bayaran dengan tingkat yang sama. Kedua, organisasi dapat menggunakan pendekatan senioritas yang berfokus pada berapa lama seorang individu telah dipekerjakan oleh organisasi dan atau di pekerjaan tertentu. Ketiga, sebagian organisasi menggunakan kombinasi senioritas dan perencanaan merit-based. Separate pay-for-performance From Base Pay Biasanya perusahaan cenderung untuk memisahkan komponen pay-for-performance dari kompensasi komponen gaji pokok, sehingga kompensasi total berhubungan erat dengan indikator kinerja. Akhirnya, banyak organisasi menggabungkan unsur-unsur dari pendekatan ini untuk membuat program formal mereka. Pay ranges, sebagai lawan dari pay rates, juga menyediakan
peningkatan
fleksibilitas
yang
memungkinkan
manajer
untuk
mempertimbangkan karakteristik tertentu yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan atau calon karyawan. Model bayar tradisional ini berfokus pada internal equity, external equity, dan penyesuaian agar sampai pada struktur pembayaran yang sesuai dengan strategi dan tujuan organisasi untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang memenuhi syarat.
The Markret Pricing Approach Pendekatan tradisional untuk kompensasi menggunakan pendekatan berbasis pekerjaan untuk membangun internal equity. Dengan kata lain, tugas-tugas yang diberikan fokus terhadap proses evaluasi pekerjaan. Kenaikan jumlah organisasi memotong waktu dan biaya dari program berbasis pekerjaan tradisional dan langsung ke pasar untuk menemukan informasi upah yang mereka butuhkan untuk mengatur pembayaran. Ini disebut juga market pricing approach. Sementara bukti baru menunjukkan bahwa popularitas pendekatan ini tumbuh, ahli menyatakan bahwa pendekatan ini tidak efektif untuk tiga alasan. Pertama, sebagian besar perusahaan memiliki beberapa pekerjaan yang unik atau tanggung jawab pekerjaan. Kedua, pentingnya strategi pekerjaan dalam perusahaan tertentu mungkin akan salah diartikan jika dibandingkan dengan pasar tenaga kerja eksternal. Ketiga, program market-based saja tidak akan memungkinkan pencapaian tujuan internal equity. Current Trends in Salary Administration Broadbanding Broadbanding adalah sebuah pendekatan untuk base pay. Broadbanding menyediakan fleksibilitas yang lebih besar dalam menetapkan pembayaran harga, mendefinisikan pekerjaan jauh lebih dalam, dan memindahkan orang dalam sebuah organisasi. Kelompok karyawan menegaskan
bahwa broadbanding mendorong perkembangan dan fasilitas tim cross-
functional karena perbedaan dalam gelar, tingkat, dan gaji yang diminimalkan. Manajer menyukai pendekatan yang disediakan dalam menetapkan dan mengelola fleksibilitas pembayaran yang lebih besar. Eksekutif melihat band sebagai sebuah mekanisme yang bisa dibentuk untuk mendukung gaya organisasi bisnis, strategi, dan visi. Pay for Knowledge, Competencies, or Skills Pada tipe perencanaan ini, karyawan dibayar berdasarkan tingkat tertentu, pengetahuan yang mereka miliki dan atau keterampilan yang mereka miliki. Para pendukung menyatakan bahwa rencana tersebut dapat meningkatkan produktifitas pekerja dan kualitas produk, sementara mengurangi ketidakhadiran, omset dan tingkat kecelakaan. Paying for knowledge telah lama menjadi strategi pembayaran yang layak dalam ilmiah, teknis, dan kedisiplinan professional di mana keahlian dan inovasi berasal dari sumber kompetitif, meskipun tidak berwujud. Skills-based Pay Skill-based pay awalnya ditemukan di organisasi manufaktur baru, pendekatan ini telah berkembang jauh. Pengaruhnya telah dirasakan di beberapa industri, seperti obat-obatan dan telekomunikasi. Tiga jenis keterampilan bepotensi sebagai perbaikan: keterampilan meningkat ketika karyawan belajar lebih banyak mengenai bidang khusus, meningkatkan kemampuan mereka untuk memecahkan masalah dan terus berlanjut untuk menjadi ahli, atau
master; keluasan keterampilan ditingkatkan ketika karyawan belajar lebih banyak dan pada tugas atau pekerjaan yang berbeda dalam organisasi; keterampilan manajemen mandiri meningkat ketika karyawan meningkatkan kemampuan mereka untuk mengorganisasi jadwal kerja, untuk mengawasi kualitas pekerjaan, dan untuk melakukan tugas administratif lain. Pros and cons of skills-based pay Para pendukung memperdebatkan kegunaan: pengelompokan cross-training dan perolehan pengetahuan dapat menimbulkan fleksibilitas tenaga kerja ; lebih sedikit pengawas yang diperlukan ; program mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab dan kontrol atas pembangunan mereka sendiri dan pertumbuhan kompensasi mereka sendiri. Lawannya menegaskan bahwa, pertama, bayaran individu yang berpotensi lebih tinggi mungkin tidak murah kecuali mereka diimbangi dengan produktivitas pekerja yang lebih tinggi. Kedua, kecuali keterampilan yang digunakan secara teratur, mereka menjadi usang, meskipun membayar untuk keterampilan akan berlanjut. Ketiga, tergantung pada pertumbuhan dan arah organisasi, karyawan dapat masih mencapai puncak skills-based pay. Keempat, salah satu isu yang sangat kontroversial adalah apakah organisasi harus membayar untuk inputs (individual credentials) atau outcomes (performance). Beberapa organisasi percaya bahwa meningkatnya biaya dalam lingkungan yang tidak pasti adalah untuk menempatkan jumlah pembayaran pada risiko. Team Pay Plans Team pay plans muncul untuk menjadi konsensus umum bahwa tim memerlukan pendekatan kompensasi yang berbeda yang diselenggarakan dan dilakukan oleh individu. Five types of teams Kelima tipe kelompok antara lain: kelompok manajemen, kelompok kerja, quality circles, kelompok virtual dan kelompok problem solving. Use broadbanding with profit-sharing for teams Beberapa ahli merekomendasikan bahwa unit kelompok menggunakan broadbanding dalam kombinasi dengan insentif rencana pembagian keuntungan berdasarkan hasil kelompok. Government Influence on Compensation Issues Pemerintah juga memberikan kerangka hukum tentang kompensasi berupa uang tunai di mana organisasi harus beroperasi. Aturan ini memastikan bahwa standar operasi minimum keadilan dan kemanusiaan diterapkan untuk masalah-masalah kompensasi dalam hubungan atasan-karyawan. The Fair Labor Standards Act (FLSA) Undang-undang terluas dan paling komprehensif yang mempengaruhi program uang tunai adalah FLSA. Hukum berfokus pada tiga bidang utama: upah minimum, lembur, dan
aturan pekerja anak. Pada tahun 1963, Equal Pay Act (EPA) mengubah FLSA untuk menyertakan larangan perbedaan pembayaran berdasarkan gender. FLSA juga mensyaratkan bahwa atasan mempertahankan catatan detail dari waktu bekerja dan memastikan pembayaran diterima oleh setiap karyawan. Many lawsuits regarding evertime Jumlah tuntutan hukum yang diajukan terhadap resiko atasan menyatakan pelanggaran atas FLSA dan negara hukum upah jam lebih dari dua kali lipat dari 1.854 (diajukan pada tahun 2000) sampai 4, 389 (diajukan pada tahun 2006). Persiapan Kebijakan Atasan (atasan yang didukung kelompok pemikir) memperkirakan bahwa, jika organisasi yang sepenuhnya memenuhi persyaratan ini, biaya tahunan akan 19 miliar per tahun. Untuk organisasi tidak patuh, hukuman yang diberikan dapat curam. Sejak tahun 2001, pengadilan telah memutuskan terhadap resiko organisasi seperti Citicorp (98 juta), UBS Financial Services (587 juta), Starbucks (518 juta), Perdue Farms (10 juta). T-Mobile (4,8 juta), dan Bank of America (4,1 juta). Minimum wage is higher in certain states Hukum upah minimum menempatkan batas bawah pada apa yang atasan dapat membayar. Ketika hukum disahkan pada tahun 1938, upah minimum adalah 0,25. Pada 2012, upah minimum federal untuk karyawan tertutup tanpa kecuali adalah 7,25 per jam (disahkan pada bulan Juli 2009). Pekerja federal full time yang produktif mendapatkan upah minimum sekitar 15.000 per tahun, suatu jumlah yang berada di bawah garis kemiskinan federal. Banyak negara dan beberapa kota juga memiliki undang-undang upah minimum. Sampai saat ini, 18 negara federal memiliki upah minimum di atas 7,25 per jam. Pada 2012, delapan negara meningkatan tingkat upah minimum mereka untuk menyesuaikan diri dengan inflasi (menggunakan Indeks Harga Konsumen). Tertinggi dari kelompok, Washington menaikkan tingkat gaji 9,04 per jam. San Fransisco sebagai atasnya semua negara bagian, menaikkan upah minimum untuk 10,24 per jam dimana tingkat tersebut tertinggi untuk setiap kota Amerika. Pada Januari 2012, upah minimum untuk Florida meningkat dari 7,31 ke 7,67 per jam. Dimana seorang karyawan yang tunduk pada dua negara atau kota serta undangundang upah minimum federal, karyawan berhak mendapatkan lebih tinggi dari kedua upah minimum. Jika seorang karyawan menerima tip pelanggan sebagai bagian dari gaji, atasan diwajibkan untuk membayar hanya 2,13 per jam upah langsung di bawah FLSA, dengan ketentuan bahwa (1) upah langsung ditambah tips yang diterima sama dengan setidaknya minimum upah federal; (2) karyawan mempertahankan semua tips; (3) karyawan lazimnya dan secara teratur menerima lebih dari 30 dolar per bulan dalam tips. Selain aturan federal, kebanyakan negara juga memiliki undang-undang upah minimum yang berkaitan dengan tip
karyawan. Tujuh negara tidak memiliki peraturan khusus bagi tip pekerja, sehingga karyawan menerima setidaknya upah minimum untuk setiap jam bekerja (Alaska, California, Minnesota, Montana, Nevada, Oregon, dan Washington). Telah ada banyak diskusi tentang apakah undang-undang upah minimum merupakan keterlibatan pemerintah yang terlalu banyak pada sektor swasta dan apakah upah minimum itu sehat bagi perekonomian. Mereka yang mendukung peraturan tersebut menyatakan bahwa upah minimum yang diperlukan untuk memastikan bahwa atasan tidak mengambil keuntungan yang tidak adil dari pekerja. Para penentang berpendapat bahwa hukum sebenarnya
menempatkan
orang
keluar
dari
pekerjaan
karena
atasan
cenderung
menghilangkan pekerjaan tersebut sebagai biaya dalam melakukan peningkatan bisnis. Overtime pay Ketentuan lembur FLSA kita menetapkan 40 jam sebagai minggu kerja standar dan mengharuskan pengusaha membayar pekerja setidaknya 1,5 kali tarif per jam biasa untuk semua pekerjaan lebih dari 40 jam dalam minggu kerja apapun. Aturan "Gaji yang Adil"
Karyawan harus dikompensasi atas dasar gaji yang sebagaimana didefinisikan dalam
peraturan pada tingkat yang tidak kurang dari 455 dolar per minggu. Tugas utama karyawan harus mengelola perusahaan, atau mengelola sebuah
departemen yang diakui atau posisi bagiannya dari perusahaan. Karyawan lazimnya dan secara teratur harus mengarahkan pekerjaan setidaknya dua
atau lebih karyawan full time lain atau setara dengan mereka. Karyawan harus memiliki kewenangan untuk mempekerjakan atau memecat karyawan lain, atau saran karyawan dan rekomendasi mengenai perekrutan, pemecatan, kemajuan, promosi, atau perubahan lain dari status karyawan lainnya harus diberikan bobot tertentu.
Banyak isu dalam perkara gugatan tampaknya berpusat pada makna jangka waktu tugas utama. Mengenai isu-isu yang berkaitan dengan status dibebaskan dibandingkan status non dibebaskan,
situs
department
tenaga
kerja
yang
dapat
membantu
yaitu
http://www.dol.gov/whd/regs/compliance/fairpay/main.htm Child labor laws Ketentuan pekerja anak membatasi ketenagakerjaan anak muda oleh organisasi. Ketentuan ini mencakup pekerja yang berada di bawah usia 18 tahun. Biasanya, mereka menentukan jenis pekerjaan yang dapat dilakukan pemuda dan dalam beberapa kasus, apakah ada keterbatasan yang terhubung ke pekerjaan mereka. Enam belas dan 17 tahun tidak dapat melakukan pekerjaan "berbahaya", termasuk pekerjaan yang melibatkan manufaktur, pertambangan, peralatan atau operasi mesin, atap, pengepakan, dan sejenisnya. Selain
pekerjaan berbahaya, usia 14 dan 15 tahun tidak dapat memegang pekerjaan seperti penjaga pantai, utusan publik, naik petugas atau operator di sebuah taman hiburan, dan sejenisnya. The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act Dodd-Frank menyediakan bagi pemegang saham untuk langsung mencalonkan direktur perusahaan, mensyaratkan bahwa komite dewan kompensasi terdiri hanya dari direktur independen, meningkatkan pengungkapan status perusahaan mengenai kompensasi eksekutif, dan mewajibkan mekanisme yang diperlukan untuk perubahan tersebut terjadi. Dua daerah yang berhubungan dengan kompensasi yang paling langsung dalam Dodd-Frank adalah perusahaan "mengatakan pada membayar" dan "clawback" ketentuan. Ketentuan "say on pay" mensyaratkan bahwa perusahaan publik memberikan para pemegang saham mereka suara yang tidak mengikat pada gaji eksekutif, dimulai dengan pertemuan tahunan yang melibatkan pemilihan direksi yang terjadi pada atau setelah tanggal 12 Juni 2011. Seperti penilaian "say on pay" harus diambil setidaknya sekali setiap 3 tahun. Selain itu, pemegang saham juga akan memiliki "say on when" (atau seberapa sering) mereka mengatakan pada gaji yang akan dilaksanakan per tahun, dua kali setahun, atau setiap 3 tahun. Penilaian sejenis pemegang saham juga harus diambil berkaitan dengan pengaturan golden parachute. Usaha kecil diberi jadwal kepatuhan tertunda. Tujuannya adalah untuk membawa transparansi dan akuntabilitas yang lebih besar untuk pemilik usaha (yaitu, pemegang saham) terkait kompensasi pengambilan keputusan dewan direktur. Waktu akan memberitahu apakah undang-undang ini secara material akan mempengaruhi praktek kompensasi eksekutif. Ketentuan The Dodd-Frank "clawback" mensyaratkan pengembalian semua kompensasi insentif yang didasarkan pada kesalahan penyajian pengajuan keuangan. Ketentuan ini berlaku untuk seluruh jajaran eksekutif akan kembali 3 tahun dari tanggal pengajuan yang tidak benar. Kedepannya, dua isu besar memerlukan klarifikasi: (1) jika ada apakah akan menjadi peran sebagai kesalahan dalam menentukan apakah ketentuan clawback akan berlaku; dan (2) bagaimana jumlah clawback sebenarnya ditentukan (misalnya, apa tepatnya bagian dari kompensasi insentif disebabkan oleh kesalahan penyajian keuangan). Secara umum, ada kekhawatiran di antara pendukung Dodd-Frank bahwa hukum ini akan turun jauh pendek dari harapan. Pada saat penulisan ini, hukum adalah 1 tahun, presiden masih perlu untuk mencalonkan pemimpin untuk beberapa instansi yang akan mengarahkan perubahan Dodd-Frank. Selain itu, proses peraturan penulisan cara di belakang jadwal: 385 aturan baru dituliskan untuk mengimplementasikan Dodd-Frank, dan hanya 24 telah dilakukan sejauh ini (41 telah dijadwalkan yang telah ditulis sekarang). Ada keyakinan yang berkembang bahwa, jika penentang kongres dan Wall Street yang merombak dapat menyeret kaki mereka sedikit lebih banyak, mereka mungkin dapat menunda pelaksanaan sampai
setelah pemilu berikutnya, ketika oposisi mungkin cukup kuat untuk mundur dari atau encer Dodd -Frank. The Equal Pay Act (EPA) The FLSA diubah pada tahun 1963 untuk memasukkan Pay Act Equal (EPA). Ketentuan ini mensyaratkan bahwa pria dan wanita harus dibayar sama ketika mereka terus "sama secara substansial" pekerjaan dalam hal keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang dilakukan di bawah kondisi kerja yang sama. Ini adalah isi pekerjaan, bukan jabatan yang menentukan apakah pekerjaan yang secara substansial sama. EPA tampaknya telah bekerja, hanya dua klaim yang diajukan dengan EEOC tahun 2010. EPA exceptions EPA menyediakan beberapa pengecualian di mana perbedaan gaji diperbolehkan. EPA memungkinkan membayar perbedaan untuk pekerjaan yang sama berdasarkan perbedaan masa kerja, kualitas atau kuantitas kinerja, perbedaan individu dalam pendidikan atau pengalaman, atau beberapa faktor lain selain gender. Dalam mengoreksi diferensial gaji, tidak ada kgaji aryawan yang dapat dikurangi. Sebaliknya, karyawan dengan gaji yang dibayar rendah harus ditingkatkan. Salah satu contoh kontemporer biasanya menetapkan upah untuk pekerjaan yang sama yang membayar lebih dari membayar untuk incumbent dengan pengalaman bertahuntahun. Beberapa departemen dalam perguruan tinggi bisnis sekarang menyewa baru dicetak PhD dengan gaji di atas gaji seorang profesor senior yang mengajar kelas yang sama. Fakta bahwa guru besar senior adalah perempuan dan yang baru direkrut, yang belum berpengalaman asisten profesor adalah laki-laki tidak berarti EPA telah dilanggar. Harapan ini dikenal sebagai "pertahanan afirmatif," itu adalah beban atasan untuk membuktikan bahwa mereka berlaku. Title VII can be used for pay discrimination claims Pengajuan klaim di bawah EPA tidak menghambat klaim berdasarkan Bab VII. Hal ini dapat menjadi penting karena Undang-Undang Hak Sipil tidak mengandung ketentuan yang menetapkan kesamaan pekerjaan. Penggugat yang dapat membuktikan bahwa mereka telah membayar tarif yang lebih rendah karena jenis kelamin, ras, warna kulit, agama, atau asal negara yang memenuhi syarat untuk bantuan hukum di bawah Bab VII, terlepas dari kesamaan pekerjaan untuk pekerjaan lain. The Lily Ledbetter Fair Pay Act Fair Pay Act Seperti yang terjadi di Goodyear Tire dan karet pabrik Perusahaan di Abama ketika Lily Ledbetter menemukan bahwa selama bertahun-tahun ia telah menerima kenaikan gaji
yang lebih kecil dibandingkan laki-laki dalam posisi pengawasan yang sebanding. Mahkamah Agung memutuskan pada tahun 2007 bahwa Ms Ledbetter tidak mengajukan klaim tepat waktu (dalam batas waktu 180 hari) di bawah Bab VII. The Lily Ledbetter Fair Pay Act, yang ditandatangani menjadi undang-undang pada bulan Januari 2009, pada dasarnya membatalkan keputusan Mahkamah Agung AS terhadap Ledbetter di mana Pengadilan menyatakan bahwa batas waktu 180 hari untuk Ledbetter memiliki biaya lapangan di bawah Bab VII dimulai ketika ia menerima gaji diskriminatif pertama bertahun-tahun sebelumnya, bahkan ketika Ledbetter tidak punya cara untuk mengetahui bahwa gajinya adalah diskriminatif karena membayar kebijakan kerahasiaan Goodyear. Dalam Lily Ledbetter Fair Pay Act, Kongres menetapkan bahwa batas waktu 180 hari baru untuk mengajukan tuduhan diskriminasi gaji dimulai setiap kali seorang karyawan mengeluarkan gaji diskriminatif. Hukum ini tidak hanya mencakup gaji, tetapi juga pensiun cek, jika mereka didasarkan pada riwayat gaji yang diskriminatif. Undang-undang ini juga melindungi orang-orang yang mungkin telah "dipengaruhi" oleh tindakan diskriminasi upah. Dengan demikian dapat dibayangkan bahwa anggota keluarga yang lain, seperti pasangan dan anak-anak, mungkin memenuhi persyaratan dalam waktu untuk mengajukan gugatan mengenai tindakan diskriminasi upah. Akhirnya, aturan ini berlaku tidak hanya untuk diskriminasi gender, tetapi untuk semua kelas diskriminasi dilindungi oleh hukum ketenagakerjaan (ras, warna kulit, agama, asal-usul kebangsaan, usia, dan cacat). Prevailing Wage Laws Beberapa undang-undang federal telah dirancang untuk memastikan bahwa pekerja yang bekerja pada kontrak pemerintah menerima dengan upah yang adil relatif terhadap pekerja lokal lainnya. Tiga hukum yang paling penting adalah Davis-Bacon Act of 1931, Walsh-Healey Act of 1936, dan Kontrak Jasa Act of 1965, mereka menutupi kontrak federal untuk konstruksi, barang, dan jasa, yang, pada dasarnya, membuat upah minimum yang lebih tinggi untuk proyek-proyek yang didanai pemerintah federal, diberikan atas dasar tawaran bersaing sehingga tidap diperbolehkan membuat penurunan tingkat upah suatu daerah. Pay Equity or Comparable Worth Policy Proposed to eliminate bias Salah satu topik kontemporer membayar menyangkut kebijakan nilai sebanding atau ekuitas membayar diperkenalkan sebelumnya dalam bab ini. Pertama diucapkan pada tahun 1934 dan diadopsi sebagai kebijakan pada tahun 1951 oleh lebih dari 100 negara (bukan Amerika Serikat), senilai sebanding atau membayar kebijakan ekuitas memerlukan struktur gaji yang didasarkan pada penilaian internal pekerjaan layak (yaitu, proses evaluasi pekerjaan) . Telah diusulkan sebagai sarana untuk menghilangkan gender dan (kadangkadang) diskriminasi rasial dalam proses penetapan upah.
Pay equity studies use point factor job evaluation Advokat untuk nilai sebanding atau membayar kebijakan ekuitas berpendapat bahwa pekerjaan yang didominasi oleh pekerja perempuan dibayar kurang dari "sebanding" didominasi laki-laki pekerjaan karena diskriminasi sistematis terhadap perempuan di pasar tenaga kerja. Jadi mengandalkan kebijakan senilai perumpamaan akan membutuhkan pengusaha untuk menetapkan upah yang mencerminkan persamaan dan perbedaan dalam "nilai" dari pekerjaan untuk organisasi tertentu, dengan "layak" berasal dari studi internal yang biasanya menggunakan metode evaluasi pekerjaan faktor titik tapi kemudian link poin (yang mendefinisikan "nilai") dengan upah seluruh keluarga pekerjaan dan kemudian mandat membayar sebanding berdasarkan poin yang sebanding. Dengan demikian mekanisme pasar untuk pekerjaan tertentu yang bukan dasar utama untuk menetapkan suku. Comparisons across families to determine equity Ekuitas membayar mengasumsikan bahwa metode tradisional mencapai keadilan di dalam within but not between . Teori "within butb not between" mengasumsikan, misalnya bahwa pekerjaan klerikal yang dibandingkan satu sama lain, dan bahwa pekerjaan profesional dibandingkan seluruh keluarga pekerjaan. Dengan demikian pekerjaan perdagangan terampil dievaluasi pada 400 poin pada rencana faktor titik mungkin dibayar 20 persen lebih tinggi dari pekerjaan klerikal menerima anggota poin yang sama, karena tingkat pasar tenaga kerja yang berbeda. Arguments against pay equity Para penentang kebijakan layak membayar sebanding hadir tiga argumen menentang gagasan itu. Pertama, mereka berpendapat bahwa, untuk kebanyakan situasi, tidak ada mandat hukum untuk membayar gaji yang layak sebanding. Kedua, mereka berpendapat bahwa pendekatan nilai sebanding berarti menggembungkan gaji relatif terhadap pasar eksternal dan bahwa sebagian besar perusahaan tidak mampu untuk melakukan hal ini dan bertahan dalam bisnis. Ketiga, lawan berpendapat jika wanita benar-benar ingin maju dalam hal gaji, mereka dapat melakukannya dengan mempersiapkan diri untuk memasuki pekerjaan yang didominasi laki-laki di mana mereka akan menikmati gaji yang sama, hak yang dilindungi secara hukum. Argumen ini bergantung pada asumsi bahwa, dari waktu ke waktu sebagai perempuan bermigrasi jauh dari pekerjaan yang dibayar lebih rendah karena mereka dapat memperoleh gaji yang lebih menguntungkan dalam karir lain, membayar untuk pekerjaan perempuan tersebut akan naik untuk mencerminkan kekurangan pekerja. Paycheck Fairness Act Amandemen terhadap EPA, hukum akan membentuk "upah yang sama untuk pekerjaan yang sama." Sebagai contoh, dalam masing-masing perusahaan, atasan tidak bisa membayar pekerjaan yang dipegang didominasi oleh perempuan kurang dari pekerjaan yang dipegang oleh laki-laki jika pekerjaan-pekerjaan yang setara nilainya dengan atasan. RUU ini
juga melindungi pekerja atas dasar ras atau asal negara. Seperti EPA, tindakan keadilan gaji membuat pengecualian untuk tingkat upah yang berbeda berdasarkan senioritas, prestasi, atau kuantitas atau kualitas pekerjaan. The Wage Gap Pada ekuitas upah hari perayaan pada tahun 2011, beberapa pembicara mengacu kepada kesenjangan upah antara pria dan wanita. Meskipun lebih dari 40 tahun yang sama membayar bertindak, komite nasional pada ekuitas membayar dilaporkan pada Juni 2011 bahwa perempuan memperoleh 78 sen untuk setiap dolar yang diterima oleh laki-laki, perempuan Amerika Afrika memperoleh 72 sen dolar, dan wanita Hispanik memperoleh 59 sen per laki-laki dollar. Menurut biro statistik tenaga kerja, pria penuh waktu bekerja sekitar 45 jam seminggu dibandingkan 42 untuk wanita. Perempuan memilih untuk menghindari pekerjaan sangat berbahaya yang membayar dengan baik. Lebih dari 92 persen kematian kerja adalah laki-laki. Tentu saja perempuan memiliki hak hukum untuk memasuki profesi yang berbahaya, yang paling berbahaya dari yang lebih dari 95 persen laki-laki . FRINGE COMPENSATION : EMPLOYEE BENEFITS Tunjangan pekerja memfokuskan pada mempertahankan (atau memperbaiki) kualitas hidup bagi para pekerja dan memberikan tingkat perlindungan dan jaminan keuangan bagi para pekerja dan bagi para anggota keluarga mereka. Sekarang ini organisasi-organisasi menawarkan tunjangan karena tiga alas an, yakni : 1. Pertama, program-program tunjangan digunakan untuk menarik, menahan, dan memotivasi pekerja berprestasi tinggi dengan cara sama sebagaimana kompensasi uang digunakan. 2. Kedua, para majikan biasanya mampu membeli tunjangan untuk tenaga kerjanya dengan biaya lebih rendah daripada para pekerja mampu membeli tunjangan tersebut untuk diri mereka sendiri. Ini karena biaya asuransi peserta cenderung berkurang apabila ukuran kelompok yang dicakup menjadi lebih besar. Pada kelompokkelompok yang sangat besar, risiko biaya tinggi karena beberapa peserta yang membutuhkan dan akan menggunakan tunjangan menyebar di antara lebih banyak peserta yang paling mungkin tidak akan membutuhkan atau menggunakan tunjangan yang sama banyaknya. Biaya juga berkurang apabila kelompok-kelompok menjadi lebih besar karena biaya administratif tetap dari rencana tersebut dapat menyebar (atau dibagi) di antara sejumlah peserta yang lebih besar. 3. Alasan ketiga bahwa perusahaan-perusahaan menawarkan tunjangan adalah karena tunjangan pekerja mendapatkan perlakuan pajak yang sangat menguntungkan.
Penelitian mendukung pentingnya paket tunjangan di dalam proses seleksi pekerjaan untuk para pelamar. Di dalam satu studi, dilakukan oleh Employee Benefits Research institute (EBRI), 77 persen pekerja mengatakan bahwa tunjangan yang ditawarkan oleh calon majikan menjadi “sangat penting” dalam keputusan mereka untuk menerima atau menolak pekerjaan. Penelitian lain menunjukkan bahwa wanita sangat tertarik kepada sebuah perusahaan yang menyediakan paket tunjangan pro-keluarga yang fleksibel dan kuat. Namun, para pekerja cenderung meremehkan biaya tunjangan untuk organisasi tersebut. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa para pekerja yang ada saat ini memperkirakan biaya tunjangan untuk organisasi tersebut sebesar 12 persen dari daftar upah apabila biaya aktual adalah 13 persen. Di samping itu, jika para pekerja tidak sering menggunakan tunjangan, mereka menjadi tidak menyadari tentang jumlah jaminan asuransi yang diberikan di dalam rencana tersebut. Di dalam satu studi, para pekerja dapat menggambarkan lebih sedikit daripada 15 persen segi paket tunjangan mereka. Organisasi-organisasi sekarang bekerja lebih keras untuk menerangkan dengan lebih baik biaya paket tunjangan bagi para pekerja. CATEGORIES OF EMPLOYEE BENEFITS Seperti yang telah dikatakan lebih awal, tunjangan tambahan dapat dibagi menjadi programprogram yang diharuskan menurut hukum dan tunjangan-tunjangan menurut kebijaksanaan majikan. Tunjangan menurut kebijaksanaan majikan meliputi : 1. 2. 3. 4.
Program-program kesejahteraan pekerja Program-program akumulasi modal jangka panjang Rencana-rencana cuti Pelayanan pekerja.
Lima program tunjangan diharuskan oleh hukum federal. Jaminan Sosial, asuransi pengangguran, dan kompensasi para pekerja merupakan program-program kontinuitas penghasilan pokok. Dengan kata lain, mereka memberikan pembayaran apabila seseorang tidak bekerja. Consolidated Omnibus Burget Reconciliation Act (COBRA) dan Family and Medical Leave Act (FMLA) memfokuskan terutama pada hak para pekerja untuk mempertahankan tunjangan perawatan kesehatan mereka. FMLA mengizinkan para pekerja untuk mengambil pekerjaan yang dilindungi, cuti yang tidak dibayar untuk mengurus diri mereka sendiri atau seorang anggota keluarga. Social Security
Di bawah program jaminan sosial, individu-individu yang memenuhi syarat dilindungi oleh program tunjangan-tunjangan pengunduran diri, survivor, ketidakmampuan, dan kesehatan. Jaminan sosial dalam bentuk pembayaran bulanan apabila mereka mencapai usia yang ditetapkan menurut program tersebut, dan asalkan mereka telah bekerja cukup lama untuk memenuhi syarat bagi tunjangan-tunjangan. Tunjangan jaminan sosial ketidakmampuan dapat disamakan dengan tunjangan pengunduran diri dan diberikan hanya apabila ketidakmampuan diperkirakan berlangsung selama sekurang-kungranya 1 tahun atau diperkirakan akan mengakibatkan kematian. Di samping itu, individu-individu harus terbukti cacat selama 6 bulan sebelum mereka memenuhi syarat untuk pembayaran-pembayaran. Tunjangan survivor dapat disediakan untuk para ahli waris dari seorang pekerja, tergantung pada lamanya dari pekerjaan. Unemployment Insurance Program asuransi pengangguran di Amerika Serikat diatur secara bersama-sama oleh pemerintah federal dan negara-negara bagian. Program tersebut dimaksudkan untuk mendorong para majikan agar menstabilkan tenaga kerja mereka, dan memberikan pendapatan darurat untuk para pekerja apabila mereka menganggur. Sebagian besar negara bagian
mengalokasikan
pajak
pengangguran
kepada
organisasi-organisasi
individu
menggunakan pendekatan “penilaian pengalaman”, yang menetapkan tingkat-tingkat pajak lebih tinggi pada perusahaan-perusahaan yang menciptakan pengangguran. Worker’s Compensation Asuransi Kompensasi Pekerja: Tidak seperti asuransi kompensasi pengangguran, programprogram kompensasi pekerja (WC) diatur semata-mata oleh negara-negara bagian dengan tidak ada standar-standar keterlibatan atau wajib langsung dari federal. Secara khusus, kompensasi para pekerja mengurus pengeluaran-pengeluaran medis dan upah disebabkan karena waktu kerja yang hilang dalam kasus-kasus di mana keadaan sakit atau luka dihubungkan dengan pekerjaan. Tujuan utama dari program kompensasi pekerja adalah untuk mengurus tunjangan-tunjangan bagi para pekerja yang terluka atau sakit atas dasar tidak ada kesalahan. COBRA (Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act tahun 1985) Undang-undang ini dibuat untuk memberikan perpanjangan sementara asuransi kesehatan kelompok yang disediakan oleh majikan kepada para pekerja yang ada dan bekerja para pekerja, dan tanggungan-tanggungan mereka yang memenuhi syarat apabila pencakupan kalau tidak demikian akan menjadi hilang. Apabila pencakupan seorang tanggungan hilang
(misalnya disebabkan karena kematian pekerja tersebut, perceraian, atau mencapai usia maksimum untuk seorang anak tanggungan), individu yang dicakup berhak untuk melanjutkan pencakup tersebut selama maksimum 36 bulan. Dalam semua kasus, individu tersebut membayar biaya penuh pencakupan dan organisasi-organisasi mempunyai pilihan menambah biaya tambahan 2 persen untuk menutupi biaya administratif. Namun apabila biaya pencakupan perawatan kesehatan naik sangat tinggi, jumlah individu yang meningkat mengetahui bahwa mereka tidak mampu melanjutkan pencakupan perawatan kesehatan di bawah COBRA apabila mereka kehilangan pekerjaan. Keluargakeluarga Amerika Serikat melaporkan bahwa premi perawatan kesehatan bulanan rata-rata untuk pencakupan keluarga (di South Florida misalnya) adalah $1.037, yang lebih besar daripada tunjangan pengangguran bulanan rata-rata negara bagian tersebut sebesar $1,013. Program subsidi COBRA berakhir pada akhir bulan Mei 2010, meskipun para pekerja yang telah kehilangan pekerjaan dan telah didaftarkan pada program tersebut sebelum tanggal tersebut diperbolehkan untuk menerima subsisi selama 15 bulan penuh. Ada pertanyaan tentang keefektifan dari program subsidi COBRA. Employee Benefits Reseach institute (EBRI) menyatakan bahwa subsidi membantu jauh lebih sedikit orang daripada yang diharapkan, sebagian besar karena, meskipun dengan subsidi, biaya tunjangan perawatan kesehatan untuk individu-individu yang menganggur benar-benar terlalu tinggi. FMLA (Family and Medical Leave Act tahun 1993) FMLA memberikan hak kepada semua pekerja yang memenuhi syarat untuk menerima cuti yang tak dibayar selama hingga 12 minggu per tahun untuk keluarga yang ditetapkan dan keadaan darurat medis yang berhubungan dengan diri sendiri, suami atau isteri, orang tua, dan anak-anak. Apabila pekerja tersebut kembali untuk bekerja, undang-undang tersebut mengharuskan majikan menempatkan individu tersebut pada pekerjaan yang sama atau ekuivalen, dengan upah, tunjangan, dan kondisi-kondisi pekerjaan yang sama. Discretionary Plans: Employee Welfare Programs Tunjangan-tunjangan yang paling besar arti pentingnya bagi para pekerja dan majikan dalam kategori ini adalah rencana-rencana kesehatan. Juga dimasukkan kedalam kategori ini adalah tunjangan survivor (asuransi jiwa) dan rencana-rencana ketidakmampuan jangka pendek dan jangka panjang. Health Care Programs
Dalam sebuah survey lebih dari 1.600 pekerja di perusahaan-perusahaan besar, lebih dari 80 persen mengatakan mereka menghargai tunjangan kesehatan di atas hal lainnya dalam paket kompensasi mereka, termasuk gaji. Pada bulan Maret 2010, Patient Protection and Affordable Care Act (PPACA) disahkan oleh Kongres dan ditanda-tangani menjadi undangundang oleh presiden. Pada pengesahan undang-undang tersebut, diperkirakan sebanyak 59 persedn populasi Amerika Serikat menerima pencakupan perawatan kesehatan melalui majikan mereka. Sembilan puluh enam persen majikan dengan 50 atau lebih pekerja menawarkan pencakupan tersebut. Pada bulan Juni 2012, Mahkamah Agung menetapkan konstitutionalitas keharusan untuk membeli asuransi kesehatan atau membayar suatu denda. Pada tahun 2010, 86 persen pekerja telah mempunyai akses ke tunjangan perawatan kesehatan yang diberikan oleh majikan, dan 59 persen pekerja benar-benar berpartisipasi di dalam rencana-rencana tersebut. Rata-rata, para majikan membayar 80 persen biaya premi untuk satu pencakupan, dan 70 persen biaya untuk pencakupan keluarga. Mahkamah Agung baru-baru ini menetapkan di dalam General Dynamics Land Systems v. Cline bahwa Age Discrimiantion in Employment Act tidak melarang seorang majikan dari mempraktekkan “diskriminasi usia terbalik” di mana para pekerja yang lebih tua diuntungkan daripada para pekerja yang lebih muda yang berusia di atas 39 tahun. Health Care Management Tools Terdapat 4 cara manajemen perawatan kesehatan yang semakin meningkat popularitasnya yaitu : (1) Wellness program, (2) Personal responsibility clauses, (3) periodic health care plan audits, and (4) managed care plans.
Wellness program biasanya digunakan dalam 2 cara yaitu : 1. untuk mendidik para karyawan untuk membuat keputusan dalam gaya hidup dan perawatan kesehatan mereka. 2. untuk menantang kepercayaan karyawan bahwa atasannya harus
bertanggung jawab untuk kesehatan dan membayar semua tagihan kesehatan mereka. Personal Responsibility Clauses berdasarkan atas prinsip jika karyawan mengambil resiko pribadi, maka mereka harus menghadapi tambahan tanggung jawab untuk
kenaikan harga dari penyakit atau kecelakaan. Health Care Plan Audits berfokus pada pelacakan pemanfaatan rencana dan biaya untuk menentukan apakah organisasi dalam mengeluarkan perawatan kesehatan sudah efektif. Audit termasuk dalam memeriksa klaim untuk memastikan apakah benefit sudah terbayarkan secara akurat atau tidak, melakukan survey pada karyawan mengenai isu perawatan kesehatan dan gaya hidup, melacak providers mana yang
sering digunakan, dan meyakinkan bahwa terdapat lebih dari 1 asuransi yang berlaku. Managed Care yang berkelanjutan untuk tumbuh. Beberapa pendekatan yang popular termasuk health maintenance organization (HMOs), preferred provider organization
(PPOs), dan point-of-service (POS) plans. HMOs adalah organisasi mengenai profesional perawatan kesehatan yang memberikan pelayanan secara prabayar. PPOs biasanya rumah sakit dan profesional perawatan kesehatan yang menawarkan pengurangan tingkat berdasarkan perjanjian kontrak dengan organisasi.
Government Regulation of Health Care Programs : The Employee Retirement Income Security Act Of 1974 (ERISA) membuat peraturan yang berkaitan dengan keuntungan para karyawan. dibawah ERISA, rencana perawatan kesehatan harus disiap dalam dokumen jelas tertulis yang menjelaskan rencana tsb, persyaratan untuk cakupan di bawah rencana tersebut, bagaimana hal itu didanai. Pada 1996, ERISA telah di revisi untuk memasukkan Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA). Tindakan ini yang berlaku untuk semua atasan/bos yang menawarkan rencana perawatan kesehatan, secara signifikan mengurangi kemampuan karyawan untuk menolak atau membatasi cakupan untuk kondisi yang sudah ada sebelumnya, atau untuk meminta premi yang lebih tinggi didasarkan pada kondisi medis individu. The Mental Health Parity and Addiction Equity Act (MHPAEA) disahkan pada 2009. Hukum mengharuskan bahwa organisasi dengan 50 atau lebih karyawan harus memperlakukan mereka seimbang dalam jangka harga out-of-pocket, batasan keuntungan, dan latihan administrasi yang berkaitan. Dibawah the Age Discrimination in Employment Act (ADEA), rencana atasan/bos dalam perawatan kesehatan harus menawarkan keuntungan yang sama untuk karyawan berumur 65 dan tua seperti yang disediakan untuk karyawan muda. The Pregnancy Discrimination Act of 1978 mengharuskan bahwa orang hamil dan disabilities harus diberlakukan sama dengan orang yang sakit biasa. Life Insurance : Salah satu yang tertua dan yang paling umum pada karyawan adalah asuransi jiwa. Discretionary Plans : Retirement Plans Rencana pensiun menyediakan pembayaran untuk karyawan pensiunan berdasarkan sejauh dan jabatan dari karyawan itu sendiri di perusahaan. The Long-Term capital accumulation plan adalah nama generik untuk program apapun yang bertujuan untuk sistemik menyisihkan uang selama hidup bekerja, terutama untuk digunakan selama masa pensiun the Major Retirement Plans : terdapat 2 tipe dari rencana pensiun yaitu defined benefit plans dan defined contribution plans.
A defined benefit (DB) plan, adalah yang tradisional di US, menjamin pembayaran pensiunan yang spesifik berdasarkan dari persentasi dari pemasukan sebelum
pensiun. Biasanya jumlah angka berdasarkan tahun dari pelayanan, rata-rata yang dihasilkan selama spesifikasi waktu tsb. Program DB biasanya terlibat signifikan dalam biaya administrasi, terutama untuk jasa aktuaria, untuk memastikan bahwa
rencana tersebut dibiayai tepat di bawah persyaratan ERISA. A defined Contribution (DC) plan, seorang atasan/bos memberikan jumlah dolar spesifik yang dibayarkan ke rekening masing-masing individu dalam tiap periode. Rencana DC yang paling umum adalah rencana 401(k). Dalam rencana 401(k) karyawan menunda persen dari gaji yang sepenuhnya atau sebagian diimbangi dengan perusahaan. Pada tahun 2005, persentasi dari karyawan dibawah DB plans menurun menjadi 10 persen. Sedangkan di tahun yang sama karyawan dibawah DC plans meningkat sampai 63 persen dengan 41 persen karyawan berpartisipasi aktif. Sebanyak lebih dari 27 persen dari pekerja tua di US mengatakan di awal 2011 mereka tidak mempunya kepercayaan diri bawa mereka dapat mengusahakan pensiunan yang nyaman. Dewasa ini hampir setengah dari pensiunan baru mengatakan mereka pensiun lebih cepat dari yang di rencanakan, kebanyakan karena masalah kesehatan atau ketidakmampuan.
Government Role in Pension Plans : the Employee Retirement Income Security Act (ERISA) mengatur program pensiun karyawan. Persyaratan bahwa manfaat program membeli asuransi melalui PBGC adalah aturan ERISA. ERISA telah mensahkan aturan yang luas mengenai cara menginvestasikan dana pension, telah memperluss aturan partisipasi, dan memberikan aturan liberalisasi. Sebelum ERISA. Banya rencana pensiun tidak memiliki ketentuan, jika anda tidak bekerja untuk perusahaan saat hari pensiun anda, maka anda tidak berhak mendapatkan manfaat apapun. Amandemen the Age Discrimination in Employment Act (ADEA) mengindikasikan bahwa pensiun wajib setiap individu di atas usia 40 akan melanggar ADEA. Paid Time-Off Program : Biaya untuk Paid time off mewakili secara signifikan biaya untuk atasan/bos hari ini. Sesuai dengan US Bureau of Labor Statistics (BLS), di tahun 2010, 74 persen dari pekerja full time di perusahaan pribadi menerima upah sewaktu sakit; 91 persen menerima upah berlibur; dan 43 persen menerima upah cuti pribadi. Connecticut menjadi negara bagian pertama untuk perintah resmi cuti sakit yang dibayar pada tahun 2010. Hukum hanya mencakup pekerja layanan dipekerjakan oleh perusahaan dengan 50 atau lebih karyawan dan yang dibayar upah per jam, termasuk pelayan, koki makanan cepat saji, penata rambut, penjaga keamanan, pembantu rumah jompo, dan sejenisnya. Salah satu tren terbaru dalam time-off area yang dibayarkan adalah untuk menggabungkan liburan individu dan harihari sakit dan personal menjadi satu dibayar time-off (PTO) Bank. Bagi karyawan, ini memberikan fleksibilitas dan kontrol atas waktu mereka lebih besar dan lebih baik
mempromosikan manajemen
waktu secara umum.
Untuk pengusaha, bank PTO
menghilangkan kebutuhan untuk melacak komponen time-off yang berbeda dan harus mengurangi gangguan yang berkaitan dengan absensi terjadwal. The Commerce Clearing House (CCH) and the Society for Human Resource Management (SRHM) mengindikasi bahwa bank (PTO) digunakan sebanyak 60 persen dari organisasi, sementara Mercer Consulting, WorldatWork, Alexander Hamilton Institute, the International Foundation of Employee Benefit Plans, dan Hewitt Associates meletakkan angka antara 30-40 persen dari perusahaan. Disability Plan : Long-Term disability (LTD) cakupan biasanya menyediakan untuk penggantian setidaknya beberapa pendapatan dalam hal individu terserang penyakit jangka panjang atau menopang cedera yang mencegah dia dari bekerja. Lebih dari 90 persen dari organisasi menyediakan perlindungan cacat dihitung pembayaran cacat menggunakan persentase tetap dari penghasilan karyawan. Meskipun ada bermacam-macam program, pelayanan yang paling umum bagi karyawan adalah program edukasi, program bantuan karyawan, program pengakuan karyawan, dan perawatan anak.
Education Program Organisasi akan menyediakan pekerjanya sebanyak $5,250 setiap tahunnya dalam keuntungan pendidikan yang bebas pajak. Employee Assitance Program Biasanya menyediakan konseling, diagnosis, dan pengobatan untuk penyalahgunaan zat, keluarga, dan masalah perkawinan, depresi, financial, dan masalah pribadi
lainnya. Employee Recognition Program Semakin banyak organisasi menawarkan penghargaan kepada karyawan untuk layanan diperpanjang, prestasi yang berhubungan dengan pekerjaan, dan saran untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Penghargaan sering dalam bentuk hadiah dan
perjalanan ketimbang uang tunai. Child Care Semakin banyak organisasi juga menawarkan berbagai bentuk manfaat perawatan anak. Hampir 90 persen dari orang tua dengan akses ke layanan penuh, di tempat penitipan anak mengatakan bahwa secara signifikan meningkatkan kemampuan mereka untuk berkonsentrasi pada pekerjaan mereka dan menjadi produktif.
Ada pengakuan yang berkembang bahwa penyakit di kalangan anak-anak karyawan dapat menjadi biaya yang mahal untuk perusahaan dalam hal absensi, tardines, dan stres kerja. Communicating the Benefits Program
Seperti yang sudah kita indikasikan pada awal chapter ini, banyak karyawan memiliki sedikit pemahaman mengenai biaya yang terlibat dalam maanfaat dari program. Sementara Erisa membutuhkan rencana tersebut dan informasi biaya secara rutin dibagikan untuk menguntungkan peserta, sebagian besar karyawan tahu sedikit tentang bagaimana menghargai program-program tersebut, terutama yang berkaitan dengan program yang ditawarkan oleh orang lain. Namun, jika manfaat organisasi yang seharusnya menjadi alat kunci untuk menarik dan mempertahankan pekerja yang kompeten, jenis pemahaman tampaknya akan menjadi sangat penting. Selama dekade terakhir, perusahaan telah memfokuskan perhatian pada peningkatan informasi yang mereka berikan kepada karyawan mengenai manfaat. Tujuan diberikannya informasi tersebut untuk menjelaskan pertanggungan yang disediakan dan menjelaskan nilai dari manfaat kepada karyawan saat ini dan masa depan. Saat ini banyak pengusaha memberikan konseling bagi karyawan untuk meningkatkan pemahaman mereka tentang manfaat program dan telah meningkatkan investasi mereka dalam manfaat yang berhubungan dengan literatur perekrutan. Salah satu alat yang sangat populer adalah benefits statement, merupakan laporan periodik yang disesuaikan untuk dan didistribusikan ke setiap karyawan untuk diidentifikasikan pertanggungan dan memberikan informasi biaya yang sangat spesifik pada masing-masing program tersebut. Metode lain yang digunakan adalah sisipan gaji, publikasi karyawan, dan audio / video rekaman pesan. Ketika organisasi menerapkan fleksibel, atau cafetaria, mereka biasanya menemukan manfaat bahwa mereka harus meningkatkan investasi mereka dalam pendidikan imbalan kerja. Ketika karyawan diberikan pertanggungan untuk memilih dan menolak, organisasi harus merasa nyaman bahwa karyawan membuat pilihan ini didasarkan pada pemahaman berpendidikan dari setiap pilihan manfaat. Pada Citicorp, misalnya, karyawan diberikan software, video, seminar, dan beberapa alat pengajaran lain yang menjelaskan manfaat program fleksibel mereka. Setiap karyawan Citicorp menerima printout manfaat dibandingkan dengan tahun sebelumnya, disk komputer, dan buku kerja yang menjelaskan bagaimana untuk menentukan pajak.
INTERNATIONAL COMPENSATION Lebih dari 100.000 perusahaan-perusahaan AS sekarang terlibat dalam beberapa jenis usaha global, diperkirakan bahwa lebih dari 60 juta pekerja bekerja di luar negeri oleh perusahaan-perusahaan AS. Bab 2 membahas strategi HR yang digunakan perusahaan untuk membantu memandu perluasan organisasi di luar negeri (negara induk negara, warga negara tuan rumah, dan warga ketiga negara). McDonald sekarang memiliki lebih dari 32.000 restoran di lebih dari 115 negara. Sebagian besar karyawannya adalah warga negara tuan
rumah dan lebih dari 80 persen dari restoran yang secara independen dimiliki dan dioperasikan oleh pria dan wanita lokal. Perusahaan Nestle, yang berkantor pusat di Swiss, melaporkan bahwa lebih dari 98 persen dari pendapatan berasal dari luar Swiss dan lebih dari 96 persen karyawan bekerja di tempat lain. Sementara perusahaan-perusahaan multinasional AS mempekerjakan 20 persen dari semua pekerja Amerika, tren terbaru menunjukkan bahwa organisasi-organisasi tersebut telah meningkat mempekerjakan mereka di luar negeri. Masalah ini penting karena dua alasan. Pertama, selama beberapa dekade, organisasi multinasional besar, dengan kesempatan kerja dan gaji dan tunjangan diatas rata-rata, telah berkelanjutan ke kelas menengah Amerika. Kedua, tren baru mereka menimbulkan pertanyaan tentang efek jangka panjang dari globalisasi pada ekonomi AS. CEO General Electric, Jeffrey Immelt, membela tren tersebut, "Kami sudah mengglobal di sekitar pasar, tenaga kerja tidak murah. Era globalisasi tenaga kerja murah sudah berakhir. Hari ini, kami pergi ke Brasil, kami pergi ke Cina, kami pergi ke India, karena di situlah para pelanggan". Compesantion in Offshore Operations Pendekatan membayar pada organisasi global terhadap offshore operations memiliki sejumlah cara yang berbeda. Salah satu yang ekstrim, secara terpusat perusahaan multinasional mengkaji dan menyetujui pembayaran local yang terstruktur, rencana insentif, dan meningkatkan anggaran gaji. Terdapat juga desentralisasi model, tanggung jawab untuk membayar dan manfaat praktek diserahkan kepada para manajer lokal. Kebanyakan perusahaan multinasional berada diantara keadaan ektrim diatas dan membangun secara keseluruhan mengenai pembayaran dan manfaat dari tujuan, filsafat, dan strategi, kemudian meminta izin manajemen local untuk menstruktur program tersebut sesuai dengan kerangka yang telah disiapkan. Sementara terdapat beberapa variasi, praktik tradisional lokal merubah dikarenakan dua alasan. Pertama, banyak negara yang melaksanakan program pay-forperformance, bahkan di daerah yang biasanya membayar sesuai dengan senioritas ( Jepang ) dan di daerah yang biaya hidupnya telah meningkat ( Amerika Latin ). Kedua, secara umum, Pendekatan pembayaran memiliki pengaruh yang besar secara global terutama digunakan untuk evaluasi pekerjaan, system insentif, dan dan ekuitas berdasarkan program, terutama saham pilihan dan saham penghargaan. Di dalam tunjangan kerja, program perawatan kesehatan perusahaan lokal akan berbeda berdasarkan jenis dan tingkat perawatan kesehatan yang disediakan oleh pemerintah, dan undang-undang mengenai apakah perlindungan kesehatan tambahan diperlukan atau diizinkan. Demikian pula, program pensiun akan paling banyak dipengaruhi oleh programprogram jaminan sosial pemerintah. Perlakuan pajak yang menguntungkan imbalan kerja yang menjadi ciri khas program tunjangan AS tidak berlaku di tempat lain.
Compensation for Offshore Managers and Key Professionals
Global Management Skills Perusahaan-perusahaan AS harus mengoperasikan pekerja internasional mereka
dengan personil yang kompeten secara teknis, mahir akan budaya, dan biaya yang efektif. Organisasi untuk menjadi lebih mahir dalam efektif mengelola operasi secara global, muncul dua tren. Pertama, terdaat pengakuan yang berkembang bahwa mengelola operasi global melibatkan seperangkat keahlian tertentu yang berbeda dari teknologi manajerial tradisional. Menurut manajemen guru Rosabeth Moss Kanter, keterampilan manajemen global menjadi kompetensi inti utama bagi pemimpin bisnis masa depan. Pemimpin tersebut akan terampil dalam, (1) integrators,
seseorang yang akan melihat melampaui negara tersebut dan
perbedaan budaya; (2) diplomats,
seseorang yang dapat menyelesaikan konflik dan
mempengaruhi penduduk setempat untuk menerima standar dunia atau kesamaan; (3) crossfertilizers, seseorang yang dapat melihat suatu yang terbaik dari berbagai macam tempat dan diadaptasi untuk dimanfaatkan. Kecenderungan kedua melibatkan ketersediaan yang sudah terlatih dengan baik, kompeten warga negara tuan rumah siap untuk mengelola bisnis dalam perbatasan mereka. Sebagai organisasi telah mencapai akses lebih besar, pasar yang lebih luas dengan globalisasi, negara-negara tuan rumah telah meningkatkan jumlah pekerjaan dalam perekonomian mereka, meningkatkan standar hidup mereka dan mengambil manfaat dari transfer teknologi. Kemampuan ditingkatkan warga negara tuan rumah untuk mengarahkan dan mengelola perusahaan merupakan bentuk transfer teknologi. Selain itu, dalam hampir semua kasus, lebih murah untuk mempekerjakan warga negara tuan rumah daripada menggunakan ekspatriat, terutama jika titik referensi untuk kompensasi ekspatriat adalah negara yang memiliki gaji manajemen tinggi dan mata uang yang kuat. AT & T memperkirakan bahwa manajer ekspatriat mendapatkan gaji tiga kali lebih banyak daripada mempekerjakan warga negara tuan rumah. Namun, tingkat kegagalan tugas para ekspatriat jauh lebih tinggi daripada tingkat kegagalan bagi warga negara tuan rumah. Dua pendekatan tradisional yang ada di wilayah kompensasi internasional untuk ekspatriat: (1) The going-rate approach dan (2) The balance sheet approach. Dalam pendekatan the going-rate (juga dikenal sebagai the marketrate approach atau the localization approach) pembayaran terkait dengan upah yang berlaku di daerah setempat. Bila menggunakan
pendekatan
untuk
ekspatriat,
namun,
organisasi
harus
hati-hati
mempertimbangkan pasar yang relevan dan titik acuan yang akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah bank Jepang yang beroperasi di New York, dengan menggunakan tim manajemen dari Jepang, akan perlu memutuskan apa titik referensi yang akan menjadi gaji US lokal, pesaing
Jepang lainnya di New York, semua bank asing yang beroperasi di daerah tersebut, atau expatriate Jepang lainnya di wilayah tersebut. Pendekatan tradisional yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan AS untuk kompensasi ekspatriat adalah the balance sheet approach, dimana tujuannya adalah "untuk menjaga seluruh expatraite". Hal ini biasanya berarti bahwa ekuitas membayar berfokus pada rekan rumah-negara lain dan kompensasi individu untuk biaya tambahan tugas internasional. Apa yang terjadi pada third-country nationals? Secara tradisional, perusahaan yang bermarkas di Amerika Serikat digunakan praktek membayar AS sebagai titik acuan untuk ekspatriat AS dan praktik tuan rumah negara sebagai titik acuan bagi third-country nationals. Cara tersebut pasti menghemat uang, tetapi dapat menciptakan ketidakadilan membayar ketika ekspatriat dari negara asal yang berbeda bekerja sama.
International Pay Scales Pendekatan muncul untuk menyelesaikan dikotomi ini dengan mengembangkan skala gaji internasional yang mengikat semua ekspatriat membayar ke beberapa titik referensi umum. Pendekatan ini berarti bahwa gaji masih relatif setara terlepas dari lokasi tugas tertentu, atau negara asal seorang ekspatriat tertentu. Tiga faktor biasanya mempengaruhi pendekatan organisasi untuk membayar internasional, terutama ketika ekspatriat digunakan. Pertama, lamanya tugas yang diberikan mempengaruhi jenis dan
special tunjangan yang akan diberikan. Tugas
berlangsung kurang dari 1 tahun biasanya tidak memerlukan modifikasi besar untuk praktek membayar domestik. Kedua, tingkat mobilitas yang diharapkan dari ekspatriat yang mempengaruhi praktek. Tugas yang membutuhkan karyawan untuk berpindah dari satu lokasi asing yang lain mungkin akan memerlukan insentif yang lebih besar untuk mengimbangi gangguan keluarga. Ketiga, titik acuan yang diinginkan yang akan digunakan untuk keperluan membayar ekuitas membuat perbedaan dalam desain membayar. Beberapa perusahaan mulai menggunakan tingkat gaji the going-rate approach untuk ekspatriat pada tugas jangka panjang, karena mereka percaya bahwa pendekatan seperti fasilitas integrasi individu ke negara-negara asing dan menghindari ketidakadilan membayar dengan kelompok kerja lokal. Kompensasi untuk tugas internasional memiliki empat komponen, yaitu base salary, foreign service premiums, allowances, dan benefits.
Base Salary Dalam kompensasi internasional, gaji pokok merupakan jumlah kompensasi uang tunai yang akan diberikan kepada individu setiap periodenya, berfungsi sebagai titik
acuan untuk menghitung tunjangan lainnya. Gaji pokok dapat dibayar dalam mata uang parent-atau-host-country. Jika mata uang parent-country yang digunakan, organisasi harus memantau fluktuasi nilai tukar (karena ekspatriat akan bertukar uang untuk melakukan pembelian lokal). Jika mata uang host-country yang digunakan, organisasi harus memantau laju inflasi di negara itu dan perubahan biaya hidup (untuk memastikan bahwa daya beli asing tepat digunakannya).
Foreign Service Premiums Foreign service premiums merupaka pembayaran uang atas dan di luar gaji pokok yang ditawarkan perusahaan dalam rangka mendorong karyawan untuk menerima tugas ekspatriat. Premi tersebut biasanya berlaku untuk tugas yang melampaui satu tahun. Premi layanan asing cenderung berkisar antara 10 dan 30 persen dari gaji pokok. Perusahaan biasanya mencairkan premi untuk ekspatriat melalui periodik pembayaran lump-sum untuk mengingatkan individu bahwa pembayaran secara langsung terkait dengan tugas internasional. Hardship premiums digunakan untuk mengkompensasi ekspatriat yang tinggal dalam keadaan sangat keras dan kondisi kerja di beberapa lokasi asing. Banyak organisasi mengacu pada departemen US yang menggunakan tiga kriteria dalam mengidentifikasi hardship premiums: (1) kondisi hidup sulit karena perumahan yang tidak memadai, isolasi, fasilitas transportasi yang tidak memadai, dan kurangnya layanan makanan atau konsumen; (2) kesulitan fisik yang berkaitan dengan iklim yang ekstrim, ketinggian tinggi, dan adanya kondisi berbahaya yang dapat mempengaruhi fisik dan mental kesejahteraan; dan (3) kondisi tidak sehat. Tunjangan kesulitan berkisar antara 5 sampai 35 persen dari gaji pokok. Seperti premium dinas luar negeri, organisasi cenderung untuk menyediakan mereka dalam pembayaran lump-sump periodik. Danger pay, memberikan kompensasi karyawan atas kesediaan mereka untuk bekerja di tempat-tempat politik tidak stabil. Departemen Luar Negeri saat ini menunjuk lebih dari 70 tempat sebagai lokasi berbahaya.
Allowances Terdapat variasi yang besar dalam jenis tunjangan yang digunakan sebagai kompensasi internasional. Perubahan daya beli akibat inflasi dan fluktuasi nilai tukar biasanya ditangani dengan tunjangan uang tunai. Sebagian besar organisasi memberikan beberapa jenis tunjangan perumahan dalam rangka untuk memberikan tingkat kenyamanan kepada pekerja intrenational. Tergantung pada perusahaan dan negara, tunjangan perumahan berkisar dari perumahan yang disediakan perusahaan (wajib atau
opsional), untuk bonus tunai tetap dolar, untuk tunjangan tunai dihitung sebagai prosentase dari gaji pokok. Tunjangan pendidikan menyediakan berbagai kebutuhan dan terutama difokuskan terhadap anak-anak ekspatriat. Kemungkinan tunjangan termasuk bahwa biaya sekolah swasta atau pesantren, kuliah kelas bahasa, buku, dan perlengkapan, ruang, dan papan, dan seragam. Tunjangan
relokasi
biasanya
mencakup
bergerak,
pengiriman,
dan
biaya
penyimpanan; biaya hidup sementara; subsidi untuk alat besar atau juga melakukan pembelian mobil; dan biaya yang terkait dengan sewa. Beberapa organisasi memberikan bantuan pasangan khusus untuk membantu mengimbangi pendapatan yang hilang oleh pasangan ekspatriat sebagai akibat dari relokasi ke luar negeri. Tunjangan termasuk pembayaran tunai setara dengan mantan upah pasangan, bantuan dalam menemukan suplemen jika pendapatan pasangan adalah kurang dari yang diperoleh sebelumnya. Banyak perusahaan menawarkan tunjangan cuti dalam rangka mendorong pemeliharaan hubungan dengan keluarga dan teman-teman. Tunjangan tersebut biasanya menutupi semua biaya yang berhubungan dengan kunjungan kembali ke negara asal (biasanya dua kali dalam setahun).
Expatriate Benefits Dalam banyak hal, manfaat ekspatriat dalam kompensasi internasional merupakan masalah yang lebih besar daripada membayar. Imbalan kerja dan isu-isu terkait pajak bervariasi dari satu negara ke negara. Kebanyakan ekspatriat AS tetap berada di bawah rencana keuntungan parent-country, meskipun ada kecenderungan di kalangan organisasi terhadap pembelian manfaat untuk menutup semua ekspatriat di mana pun mereka berada. Di negara-negara di mana karyawan tidak dapat memilih keluar dari cakupan jaminan sosial, perusahaan biasanya akan menutupi biaya ini.
Taxation Issues Satu masalah kompensasi internasional adalah melibatkan perpajakan. Untuk ekspatriat AS yang bertugas di luar negeri sering berarti bahwa mereka akan dikenakan pajak ganda, baik di negara penugasan dan di Amerika Serikat. Sebagian besar organisasi memilih antara dua strategi untuk mengelola pajak atas nama ekspatriat mereka. Dalam pendekatan tax equalization approach, perusahaan memotong pajak berdasarkan kewajiban pajak home-country dan membayar semua pajak di host-country. Pendekatan tax protection, melibatkan karyawan membayar semua pajak sampai dengan jumlah ia akan membayar di negara asal atau home-country. Jika pajak di negara asing kurang
daripada yang seharusnya dibayar di AS, karyawan internasional mendapat pendapatan tak terduga.
