communicatie Werkwinkel strategie en aanpak

communicatie Werkwinkel strategie en aanpak

10 augustus 2004

Pa ge 1 o f 22

s.a. VVL BBDO n.v., Scheldestraat 122 rue de l'Escaut, 1080 Brussels T. 02 421 22 00 F. 02 421 22 04 www.vvl.bbdo.be

Inhoud 1. inleiding 2. de netwerkorganisatie: een breder kader 3. een duidelijke missie als basis 4. uitdaging voor de Werkwinkel 5. Werkwinkel: rol van communicatie 6. communicatiestrategie 7. plan van aanpak

Pa ge 2 o f 22


1. Inleiding In de vorige fase hebben we ons geconcentreerd op het analyseren en inventariseren van wat er op de verschillende echelons in de organisatie met betrekking tot de Werkwinkel leeft. Daaruit bleek dat de mensen die dicht bij de Werkwinkel betrokken zijn, aan de basis wel in het concept geloven, maar heel wat praktische bezwaren en problemen ervaren bij de dagdagelijkse werking ervan. Wat ons daarbij opviel, was dat de problemen die werden ervaren, grotendeels kwamen vanuit een vergelijk van de Werkwinkelorganisatie (in de brede zin) met een ‘traditionele’ organisatie. Als men de traditionele organisatievorm als uitgangspunt neemt, ja, dan is er aan de Werkwinkelorganisatie nog heel wat te verbeteren, verwonderlijk zelfs dat dit niet eerder al is gebeurd. Is het ook logisch dat de medewerkers zich ergeren aan bepaalde processen of systemen (en vaak daardoor aan mekaar). En is het ook logisch dat men de oplossingen ervan zoekt op bekend terrein, zoals men het vroeger altijd deed. Maar is dat wel het juiste vertrekpunt? We spraken bij de presentatie van de onderzoeksresultaten al over de Werkwinkel als een netwerk: een systeem waar mensen uit verschillende organisaties de handen in mekaar hebben geslagen om de klant finaal beter te kunnen servicen. Zonder daarin expliciet te willen zijn, hebben we toen al aangegeven dat de Werkwinkel in essentie veel meer een ‘netwerkorganisatie’ is dan een traditionele, hiërarchisch gestructureerde organisatie. Het werd alleen nooit zo benoemd. De laatste jaren is er heel wat te doen geweest rondom en geëxperimenteerd met deze netwerkorganisaties. Lang niet alles is hiervan onderzocht en reeds in kaart gebracht, maar wat zeker is, is dat dit soort organisaties een duidelijke optie naar de toekomst zijn. Dit werpt een heel ander licht op de situatie van de Werkwinkel. In plaats van de problematiek die zich vandaag stelt, te zien als tekortkomingen vergeleken met wat men kent bij het moederhuis, zou men het moeten zien als een uitdaging om mee een mogelijke organisatiestructuur van de toekomst vorm te geven. Een dergelijk proces vergt een samen zoeken naar creatieve oplossingen, naar alternatieve werkwijzen. Naar nieuwe zienswijzen. Een heel ander gevoel dan het zoeken naar oplossingen voor problemen. Deze nota wil jullie mee in deze positieve stroom nemen.

Pa ge 3 o f 22


2. De netwerkorganisatie: een breder kader Als we vertrekken vanuit het feit dat de Werkwinkel veel kenmerken gemeen heeft met een netwerkorganisatie, dan is het handig om de grote lijnen van dat type organisatie even op een rij te zetten. Achtergrond Netwerkorganisaties zijn ontstaan vanuit de nood aan krachtige, flexibele organisaties, die zich kunnen aanpassen aan de steeds sneller veranderende omgeving. Netwerkorganisaties werken met medewerkers die in hun voelen, denken en handelen, de klant centraal stellen. Om sneller en slagvaardiger op te treden worden er organisaties, allianties, partnerships of samenwerkingsverbanden gevormd, waardoor er een netwerk van kleinere samenwerkende zelfstandige units ontstaat, die het mogelijk maken toegang te krijgen tot nieuwe informatie, technologie, markten, producten of diensten. In plaats van de grote, brede en verticaal geïntegreerde organisaties, krijg je nu dus steeds meer kleine,slagvaardige en zelfstandige eenheden die een unieke waardetoevoeging leveren. Definitie De meest gehanteerde definitie van een netwerkorganisatie in de vakliteratuur is: "een expliciet of impliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties. Door gebruik te maken van elkaars kerncompetenties en specifieke positioneringen ontstaat er meerwaarde voor de gezamenlijke klantenkring." De Werkwinkel als netwerkorganisatie Uit de definitie blijkt dat netwerkorganisaties onder verschillende alternatieve vormen van samenwerking kunnen voorkomen. Het concept van de Werkwinkel is ontstaan vanuit een duidelijke nood bij de klant, die zich helemaal verloren voelde in en tussen de grote instituten die zich elk op een specifiek domein van de arbeidsmarkt bezig hielden. Om dat hele kluwen van aanbod van diensten rond de arbeidsmarkt wat overzichtelijk en klantvriendelijker te krijgen, werden mensen en middelen op een bepaald moment uit de traditionele structuren gehaald en samen gebracht, met de bedoeling om vanuit de inbreng van de specifieke competenties en marktkennis, voor de klant een meerwaarde te bieden. En werd zodoende een ‘netwerkorganisatie’ opgezet. Afspraken Vlaanderen – federaal Deze samenwerking in netwerkverband heeft ook oog voor de bredere context van het verhaal en meer bepaald de afspraken die zijn gemaakt met de federale regering. Pa ge 4 o f 22


Pa ge 5 o f 22


Essentieel bij netwerkorganisaties Wil een netwerkorganisatie kunnen blijven functioneren, dan zijn een aantal zaken onontbeerlijk: -

de onafhankelijkheid van de verschillende partners wordt doorheen de samenwerking gevrijwaard en gerespecteerd de ingebrachte competenties zijn complementair, samen vormen zij een meerwaarde voor de klant er is een absolute openheid in informatiedoorstroming tussen de verschillende partners de essentie blijft de klant die meerwaarde te bieden er is de nood aan een overkoepelend ‘wij-gevoel’, zonder hierdoor de eigenheid van de verschillende partners te verwaarlozen

Mogelijke probleemgebieden bij netwerkorganisaties: -

in klassieke organisatievormen zijn er min of meer vaste grenzen afgebakend, die op verschillende domeinen duidelijkheid scheppen: wat is mijn taak, wat is mijn domein van gezag en verantwoordelijkheid, waar liggen mijn belangen, wat is mijn identiteit en waar behoor ik toe? In netwerkstructuren en samenwerkingsverbanden is er vaak overlapping en onduidelijkheid t.a.v. deze vragen. Onderzoek hoe hier mee om te gaan is nog volop in ontwikkeling.

-

Strategie, besluitvorming en structurering vergen een delicate balans tussen centralisatie en decentralisatie om laterale netwerken efficiënt te laten functioneren.

-

Gecoördineerd optreden stelt hoge eisen aan informatie en communicatie: afstemming van doelstellingen, activiteiten en werkorganisatie van zelfstandige en autonoom werkende units stellen onbekende eisen inzake aard, vorm, hoeveelheid, timing en doorstroming van informatie.

-

Het managen van dergelijke samenwerkingsverbanden vergt persoonlijke kwaliteiten en vormen van leiderschap die nauwelijks bestudeerd zijn. Kunnen opereren als lid van de eigen werkeenheid en samenwerken met andere entiteiten vergt een hoge mate van flexibiliteit en tolerantie voor ambiguïteit in relaties en structuren.

Pa ge 6 o f 22


3. Een duidelijke visie en missie als basis Vertrekbasis voor communicatie is heel duidelijk te weten wat de hele gedachte achter/ambitie van de Werkwinkel is, meestal verwoord in een missie, waarin zit vervat: -

waar staat de Werkwinkel voor (wat kan beloofd worden) wat wil men ermee bereiken op welke manier gebeurt dit best en tegen welke achtergrond.

De huidige gedachte achter de Werkwinkel is een legitieme en mooie gedachte. Maar toch: er ontbreekt ook ambitie in, een doel waar iedereen voor gaat. Het is te vrijblijvend. En dat zou een missie toch niet moeten zijn. Zeker als het gaat om een organisatie die geen traditionele structuur en opzet heeft: juist daar is een heldere en motiverende missie van levensbelang. En dat terwijl die ambitie en ‘spirit’ wel degelijk aanwezig is. We hebben dat mogen ontdekken tijdens de gesprekken. Ook een duidelijk kader ontbreekt: hoe wil de Werkwinkel werken? Wat zijn belangrijke waarden? Wat bindt die mensen? Wat wordt er van hen verwacht? Een bijkomend element is dat – hoewel de tweede pijler van de werking van de Lokale Werkwinkel tot dusver onvoldoende aan bod is gekomen – de ontwikkeling van de diensteneconomie een groot potentieel in zich draagt voor bijkomende jobcreatie. Daar wordt bij herhaling op gewezen door de Europese, de federale en de Vlaamse overheid. We hebben de essentie van de Werkwinkel geprobeerd onder woorden te brengen in een visie, missie, ambitie en waarden die aansluit op de huidige realiteit en tegelijkertijd een ijkpunt is voor de toekomst.

Pa ge 7 o f 22


Huidige realiteit We leven hier in Vlaanderen in een echte welvaartstaat, nooit eerder bereikten we een dergelijk hoog niveau van welvaart en welzijn voor zoveel mensen tegelijk. De motor hiervan ligt bij de arbeid van zoveel mogelijk mensen. Toch hapert er heel wat op die arbeidsmarkt, waardoor nog steeds een groep mensen van die welvaart dreigt te worden afgesloten: - we zitten met een hoog percentage werklozen - oudere werknemers zouden langer moeten blijven werken, maar raken ook steeds moeilijker aan een job - er zijn heel wat instanties actief op die arbeidsmarkt en het is moeilijk om daarin je weg te vinden - alles raakt verder geinformatiseerd en niet iedereen heeft daar toegang toe Tegelijkertijd is er in de samenleving een groeiende behoefte aan lokale hulp en diensten die het leven van inwoners eenvoudiger, leefbaarder en kwalitatiever kan maken. Denk bijvoorbeeld aan kinderopvang, huishoudelijke hulp, klusjesdiensten en mobiliteitsdiensten. Diensten die op hun beurt kansen en banen scheppen, met name voor mensen die nu uit de boot dreigen te vallen. De bestaansreden en ambitie van de Werkwinkel is op deze realiteit geënt. VISIE VAN DE WERKWINKEL Werk is waardevol Niet alleen omdat werk belangrijk is voor je levensonderhoud. Het draagt ook bij aan iemands eigenwaarde, zelfvertrouwen, sociale contacten en persoonlijke ontwikkeling. Werk stimuleert welvaart én welzijn, zowel op persoonlijk vlak als op maatschappelijk vlak. Ook de creatie van diensten is belangrijk. Maatschappelijke veranderingen vergen nieuwe behoeften, en bijgevolg nieuwe diensten. Die diensten creëren op lokaal vlak bijkomende jobs. Onze samenleving heeft meer dan ooit behoefte aan een goed ontsloten dienstverlening (zie Dienstenwijzer). Werk moet daarom voor iedereen bereikbaar zijn Dus ook bereikbaar voor mensen die zich in een minder rooskleurige uitgangspositie bevinden, en een steuntje in de rug nodig hebben. Omdat iedereen recht heeft op een plek in die welvaartstaat.

Pa ge 8 o f 22


Lokaal liggen er veel kansen om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen, en nieuwe jobs te creëren In de samenleving is een groeiende behoefte aan dienstverlening in en rond het huis, die dichtbij en betaalbaar is en het leven kwalitatiever maakt. Door actief op deze ontwikkeling in te springen, bieden we niet alleen een effectief antwoord hierop maar creëren we tegelijkertijd nieuwe perspectieven voor mensen die anders niet of moeilijk aan een job kunnen komen. MISSIE VAN DE WERKWINKEL We willen werk dichterbij brengen We willen bijdragen aan een betere werking van de arbeidsmarkt, door mensen op weg te helpen naar werk, en door werk op weg te helpen naar mensen. Dat willen we doen door de handen ineen te slaan en samen de markt transparanter en minder complex te maken. Dat willen we doen door de drempel te verlagen naar de verschillende instanties en ondersteuning te bieden waar dat nodig is. Tot individuele begeleiding toe. En dat willen we doen door een motor te zijn voor de lokale diensteneconomie, die diensten binnen handbereik maakt voor inwoners en nieuwe kansen schept voor werkzoekenden.

ONZE AMBITIE we willen een netwerk zijn dat werkt •

Omdat het zo moeilijk is om je weg te vinden tussen al de verschillende instanties, hebben we een vertegenwoordiger van elk van hen samen gebracht op 1 lokatie met 1 loket voor onze klanten. Hiermee vermindert de fysieke afstand aanzienlijk en wordt het geheel meteen overzichtelijk. Dat geldt ook voor het aanbod van diensten.

•

De verschillende partners worden nu vertegenwoordigd door een fysieke persoon in de Werkwinkel, zo geven we de partners een persoonlijk gezicht, waardoor ook ‘mentaal’ de afstand vermindert.

•

De mensen in de Werkwinkel kunnen steeds beroep doen op het moederhuis voor specifieke problemen Zo blijft de kwaliteit van de inhoud gegarandeerd en is er meer ruimte voor persoonlijke begeleiding. Pa ge 9 o f 22


•

Door samen te werken en ervaringen en informatie uit te wisselen, vinden we oplossingen, die we anders alleen niet hadden gevonden.

•

Omdat arbeidsproblemen soms heel complex kunnen zijn en sterk afhankelijk zijn van iemands persoonlijke situatie, bieden we individuele begeleiding op maat. Dat gebeurt na overleg vanuit de instantie die hiervoor het meest geschikt is.

•

Met behulp van de dienstenwijzer centraliseren we het aanbod van lokale dienstverleners en maken deze toegankelijk voor mensen die diensten nodig hebben, of juist willen solliciteren. Maar ook via actieve voorlichtingsacties en goed geïnformeerde medewerkers stimuleren we een betere aansluiting tussen vraag en aanbod.

•

Door als lokale ‘regisseur’ te acteren bevorderen we de coördinatie en afstemming van het lokale dienstenaanbod, speuren we naar nieuwe mogelijkheden, en helpen we die mogelijkheden ook daadwerkelijk om te zetten naar concrete initatieven.

•

Met onze 140 Werkwinkels vormen we een steeds fijnmaziger netwerk dat altijd in de buurt is.

WAARDEN VAN DE WERKWINKEL We zeiden het al: de Werkwinkel is geen bedrijf of organisatie in de ‘klassieke’ zin van het woord. Een centraal aangestuurde structuur ontbreekt. De Werkwinkel is veel meer een netwerk van professionals, dat verschillende specialismen en achtergronden met elkaar verenigt. Die veelzijdigheid maakt van de Werkwinkel een kleurrijk geheel. Dat is aan de ene kant niet altijd makkelijk, anderzijds vormt dat net de grote sterkte ervan. Het komt erop aan om die twee krachten op een juiste manier op mekaar te laten inwerken: - respect voor de eigenheid en competentie van de individuele partners - gecombineerd met een duidelijk ‘wij-gevoel’, dat uitdrukking geeft aan de absolute wens om de klant een betere service en oplossing te kunnen bieden. In onze gespreksrondes kwamen we een aantal gedeelde waarden tegen, die samen dat ‘wij-gevoel’ geven. Ze zijn er, hoewel nog ‘onder de oppervlakte’ en in ontwikkeling. We hebben ze als volgt geformuleerd:

Pa ge 10 o f 22


klantgericht We zijn er voor de klant. Of dat nu een werkzoekende is, of een werkgever. Om hen beter te kunnen helpen, hebben we het hele concept van de Werkwinkel opgezet. We proberen ons zo goed mogelijk in hen te verplaatsen. Waar nodig meer zelfvertrouwen te geven. En het beste er voor hen uit te halen. respectvol We houden rekening met de eigenheid van klanten en collega’s op basis van de in de samenleving heersende pluraliteit. Het respect voor de gelijke kansen van eenieder en de diversiteit staan hoog in ons vaandel. Iedere klant heeft recht op een plek in de arbeidsmarkt, wat zijn afkomst of verleden ook is. We kijken ook onbevooroordeeld naar onze collega, staan open voor elkaars meningen en invalshoeken. We respecteren tenvolle mekaars competenties. samen De Werkwinkel functioneert omdat we ons met alle partners samen inzetten voor die klant. Omdat we onze krachten en competenties bundelen. Ook al blijven we verbonden aan ons moederhuis. Samen is voor ons: meer tot stand brengen dan alleen de optelsom der delen. flexibel De arbeidsmarkt is niet statisch maar dynamisch en constant in beweging. Elke dag staan we voor nieuwe uitdagingen. Onconventionele problemen vragen soms ook om een onconventionele aanpak en het talent om buiten gebaande paden te denken en te treden. gedreven Mensen op weg helpen naar een baan, en banen op weg helpen naar mensen is bevredigend maar niet altijd eenvoudig. Dat geldt ook voor het samen bouwen aan de Werkwinkel. Het vraagt een positieve gedrevenheid, en doorzettingsvermogen, ook als het even tegen zit. billijk en rechtvaardig De werkwinkel staat borg voor een billijke en een rechtvaardige behandeling van de klanten. Dat impliceert onder andere het loyaal delen van relevante informatie met de partners. Pa ge 11 o f 22


4. Uitdaging voor de Werkwinkel Vergelijk de structuur van de voorheen losstaande/statische instituten met de flexibele en geïntegreerde structuur van de Werkwinkel, dan is dit een gigantische sprong die gemaakt is. En ligt er nog een hele uitdaging voor ons. Het is belangrijk de Werkwinkel te zien als een hele flexibele structuur waar alles zich aanpast in functie van de noden van de buitenwereld en de competenties die zich aandienen. Wellicht heeft men gaandeweg onderschat dat de gevolgen van de keuze voor dergelijke structuur heel ver reiken: -

ander soort competentie van medewerkers andere informatiestromen andere beslissingsprocessen ander soort leiderschap ...

Vanuit de theorie en ervaring van anderen zijn dé antwoorden op al deze vragen nog niet gevonden en is men nog volop aan het exploreren. Dat geldt ook voor de Werkwinkels. Belangrijk is dat mensen die van ver of dicht bij de Werkwinkel betrokken zijn, heel deze opdracht zien als een uitdaging naar de toekomst toe (vooroplopen op ontwikkelingen) en niet als het proberen om toch oude principes na te jagen. Dan lukt het nooit. Opgelet! De uitdaging ligt duidelijk niet alleen bij de medewerkers van de Werkwinkel. Het resultaat van hun inspanningen is rechtstreeks gelinkt aan de service die zij bij hun werking kunnen blijven krijgen van de respectievelijke moederhuizen. Daarom dienen ook deze laatsten in het proces op een actieve wijze betrokken, of tenminste geïnformeerd te worden.

Pa ge 12 o f 22


communicatie Werkwinkel strategie en aanpak

Recommend Documents