Strategie aanpak criminaliteit

Strategie aanpak criminaliteit 2011-2015

Raad van Korpschefs • versie 1.0 • 25 maart 2011

Informatie:

Centrum Versterking Opsporing

Contactpersoon: Telefoon:

Martin van Bochove

E-mail:

[email protected]

Auteur en redacteur:

M. Haage/B. Tersteeg

Versie:

1.0

Datum

25 maart 2011

Status:

Vastgesteld door de RKC op 16 maart 2011

Strategie aanpak criminaliteit

1

Inleiding

Ruim een jaar geleden startte binnen de Board Opsporing van de Raad van Korpschefs een gedachtewisseling over de ontwikkelingen in de criminaliteit en de betekenis daarvan voor de aanpak in de toekomst. Op basis hiervan heeft de board de conclusie getrokken dat naar alle waarschijnlijkheid met de huidige werkwijze, organisatie en regelgeving geen blijvend antwoord gegeven kan worden op de onveiligheidvragen en criminaliteitsontwikkelingen die 1 op ons afkomen . Met andere woorden: als we niet(s) veranderen lopen vast in onze huidige wijze van opereren! Bezuinigingen vormen daarvoor niet de directe aanleiding, hoogstens jagen bezuinigingen de urgentie aan om de échte, onderliggende problemen aan te pakken. De vraag is nu: staan wij na ‘Van Traa’ en ‘ Posthumus’ aan de vooravond van de derde crisis in de opsporing? Deze notitie bevat een aantal waarnemingen en noties die geleid hebben tot het besef dat de effectiviteit van de aanpak van de criminaliteit onder grote druk staat. Op basis van dit besef zijn we de afgelopen maanden aan de slag gegaan met onderstaande strategie als resultaat. Met behulp van deze strategie willen we de criminaliteit krachtig aanpakken. Breder dan alleen vanuit ‘de opsporing’. Daarvoor is inspanning nodig vanuit alle portefeuilles binnen onze politieorganisatie, tegelijkertijd vanuit vele partnerorganisaties op het terrein van veiligheid en niet in de laatste plaats met een actieve rol vanuit onze burgers. De inhoud van dit document is mede tot stand gekomen tijdens een tweedaagse sessie, gehouden op 28 en 29 oktober 2010 in Doorwerth met een divers gezelschap van 31 mensen vanuit het departement, het OM, de Board Opsporing, de politieacademie en verschillende korpsen. Tijdens deze zogenaamde ‘rainsessie’ hebben we gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuw concept voor de aanpak criminaliteit. We hebben stappen gezet in het: •

vaststellen wat er in de aanpak van criminaliteit goed gaat, wat er in de komende vijf jaar beter of anders moet en waar we ons nu nog niet op richten;

•

vaststellen van een set van hefbomen en breekijzers die een bijdrage kunnen leveren aan het verhogen van de effectiviteit en de efficiëntie;

•

uitwerken van een 'implementatieplan 2010-2015' op hoofdlijnen.

Het resultaat van dit proces is de afgelopen maanden verder gebracht en resulteert in dit document. Het document is opgebouwd uit vier onderdelen: actuele stand aanpak criminaliteit, de kern van de strategie, hefbomen die de implementatie van de strategie moeten versnellen en breekijzers die als randvoorwaarden verandering in onze organisatie mogelijk maken. Voor alle duidelijkheid zij daarbij opgemerkt, dat dit document geen eindproduct is, maar de ontwikkeling van de strategie criminaliteitsbestrijding tot op dit moment beschrijft. Met andere woorden de ontwikkeling van deze strategie moet en zal nog verdere voortgang kennen. Daarbij zal dan ook gebruik gemaakt moeten worden van de inzichten en bijdragen van andere partijen in het veiligheidsdomein. De status van deze notitie is dus die van een groeidocument. Een verdere gezamenlijke invulling is nodig. We hopen dit voortvarend aan te pakken met alle leden van de Raad van Korpschefs.

1

Zie notitie: scenario’s ten aanzien van de toekomst van de opsporing van PJ.Aalbersberg en S. Heijsman d.d. 27 december 2009.

Versie 1.0

-3-


Actuele stand aanpak criminaliteit In hoofdstuk 2 wordt met waarnemingen, noties en vragen een schets gegeven van de stand van zaken. Geput is uit diverse documenten die in de afgelopen periode zijn verschenen. Deze documenten waren ook input voor de tweedaagse in Doorwerth. Strategie Hoofdstuk 3 beschrijft de kern van de strategie, die in lijn met de reeds bestaande visiestukken is opgezet. Hier wordt de strategische ambitie uiteengezet die bestaat uit drie onderdelen: stimuleren van het naleven van de wet, het centraal stellen van het effect van interventies in de samenleving en het centraal stellen van het veiligheidsprobleem. Hefbomen In hoofdstuk 4 worden concrete hefbomen beschreven waarmee we het realiseren van de strategische ambitie versnellen: o directe aanpak en afhandeling, o cocreatie met de burger, o netwerken. Deze hefbomen moeten nog verder worden geconcretiseerd alvorens invulling gegeven kan worden aan de gewenste verandering. Breekijzers In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op ”technologie en informatietechnologie” en “cultuur en leiderschap”. Hiermee worden de belangrijkste randvoorwaarden voor het succesvol uitvoeren van de strategie uiteengezet. Technologische ondersteuning is in een globale denkrichting beschreven. Deze denkrichting zal samen met VtsPN naar het niveau van technologische oplossingen gebracht worden in samenhang met de eerder vastgestelde informatiestrategie. Intelligence is steeds meer een cruciale randvoorwaarde voor goed politiewerk. Het programma Intelligence geeft hier steeds meer invulling aan. En ‘last but not least’ is er een beschrijving opgenomen van de randvoorwaardelijke doorbraken op het gebied van cultuur en leiderschap. Bij de implementatie van deze strategie aanpak criminaliteit wordt aansluiting gezocht bij lopende ontwikkelingen: binnen de korpsen is men al met benoemde onderwerpen gestart maar ook binnen de programma’s van o.a. Operatie Opsporing zijn al een aantal speerpunten geagendeerd. De lopende ontwikkelingen sluiten ook aan op de plannen van de minister betreffende de “heroriëntatie strafrechtketen”, de administratieve lastenverlichting middels het project ‘VPVP’ (verhogen presterend vermogen politie) en het aanvalsplan “Minder regels, meer op straat”. We zijn van mening dat we hiermee een bijzonder resultaat hebben bereikt. Het is nog ruw, maar het is ook heel kansrijk. Het verdient het om verder gebracht te worden. We kunnen er nog niet de markt mee op, maar we zijn erin geslaagd kansen te identificeren en onderwerpen te benoemen om deze kansen te verzilveren.

Versie 1.0

-4-


Inhoudsopgave 1

Inleiding................................................................................................. 3

2

Actuele stand criminaliteitsbestrijding ................................................... 6

3

4

5

2.1 2.2

Oplossingspercentage, ondermijning en nieuwe vormen van criminaliteit ........ 6 Informatie, burgerbetrokkenheid, netwerken en bureaucratie ........................... 7

2.3 2.4

Conclusie............................................................................................................ 8 Uitdaging ............................................................................................................ 8

Strategie................................................................................................ 9 3.1

Missie en visie .................................................................................................... 9

3.2 3.3

Kern van de strategie ......................................................................................... 9 Speerpunten ..................................................................................................... 11

3.4

Hefbomen en breekijzers voor verandering ..................................................... 13

Hefbomen ............................................................................................14 4.1 4.2

Directe aanpak en afhandeling......................................................................... 14 Netwerkend werken.......................................................................................... 16

4.3

Cocreatie met de burger................................................................................... 17

Breekijzers ...........................................................................................19 5.1 5.2

6

Technologie en informatietechnologie ............................................................. 19 Cultuur en Leiderschap .................................................................................... 20

Wat verandert er voor burgers en medewerkers?................................22

Versie 1.0

-5-


2

Actuele stand criminaliteitsbestrijding

Zonder de pretentie te hebben een volledig en evenwichtig beeld te scheppen, wordt met de onderstaande waarnemingen, noties en vragen, een schets gegeven van de ‘stand van de criminaliteitsbestrijding’. Ze hebben betrekking op de huidige praktijk en zijn vooral tot stand gekomen vanuit de invalshoek en het gezichtsveld van de politie.

2.1 Oplossingspercentage, ondermijning en nieuwe vormen van criminaliteit • Het huidige gemiddelde oplossingspercentage van 20 tot 25% van de geregistreerde misdrijven is niet houdbaar. Zeker wanneer daarbij betrokken wordt dat uit bevolkingsonderzoek (ook uit de recentste Integrale Veiligheidsmonitor) blijkt dat de aangiftebereidheid al jaren rond de 33% ligt. Met andere woorden: ongeveer twee derde van de gepleegde misdrijven wordt door de slachtoffers niet direct bij de politie aangegeven. • Ten opzichte van geweldscriminaliteit blijft het rendement van de aanpak van vermogensen fraudecriminaliteit behoorlijk achter. Zal de samenleving genoegen (blijven) nemen met deze uitkomsten en zal dat voldoende basis bieden voor vertrouwen in en daarmee legitimiteit van de politie? • De zichtbare criminaliteit is met meer dan 25% afgenomen in de afgelopen zeven jaar. Desondanks is de actuele werkvoorraad van de politie landelijk ongeveer 150.000 aangiften met opsporingsindicatie. Tegelijkertijd is er sprake van een omvangrijke en tegelijkertijd ook ondermijnende criminaliteit in het niet-zichtbare domein. Een vorig jaar uitgevoerde vingeroefening door OM en politie in het kader van de brede heroverwegingsoperatie toont aan dat een fors ‘handhavingstekort’ bestaat. Dit tekort is niet alleen verontrustend in zijn (overigens niet goed aan te duiden) omvang, maar mogelijk nog meer door zijn aard: er gaat een ondermijnende werking vanuit op de integriteit van onze rechtsstaat en samenleving. • De betekenis van deze criminaliteit zal alleen maar toenemen als in de beschouwing wordt meegenomen dat Nederland zich in Europa en de wereld in toenemende mate lijkt te ontwikkelen tot een logistiek centrum en vestigingsplaats voor hoofdkantoren van internationale bedrijven. Ook de aanwezige kennisinfrastructuur heeft een internationaal aantrekkende werking. Gunstig natuurlijk voor onze economische positie, maar tegelijkertijd zal dat de aantrekkelijkheid voor ‘ondermijnende criminaliteit’ ook vergroten. Immers: criminaliteit volgt het geld. • De politie heeft een territoriaal georiënteerde wijze van organiseren. Daardoor is zij moeilijk aanspreekbaar voor vraagstukken die niet specifiek gebiedsgebonden zijn. Als voorbeelden kunnen skimmen, valsmunterij, mobiel banditisme en meer algemeen internetcriminaliteit genoemd worden. Door particuliere en maatschappelijke instellingen wordt in toenemende mate gevraagd om één loket bij de Nederlandse politie. • Dat zelfde verschijnsel doet zich voor op het terrein van de internationale opsporing (internationale samenwerking in het strafrecht). Daar komt nog bij dat, als gevolg van het wegvallen van de binnengrenzen in Europa, met name de criminaliteit een steeds groter bereik krijgt – en daarmee de opsporing ook. Een bereik dat zich niets aantrekt van nationale staten en grenzen. Maar die grenzen zijn op dit moment (nog) wel heel bepalend voor de actieradius van opsporingsinstanties. De vraag wordt steeds relevanter of een binnen nationale georganiseerde politie, hoe goed die in de toekomst ook samenwerkt, wel antwoord zal weten te geven op deze ontwikkeling? • Politie en andere toezicht- en opsporingsinstanties hebben in nog onvoldoende mate antwoord op de criminaliteit in het virtuele (digitale) domein, zeker als het gaat om

Versie 1.0

-6-


fraudepraktijken. Maar ook andere criminaliteitsdomeinen komen dan in beeld (zie de actuele ontwikkelingen op het terrein van kinderpornografie, maar mogelijk ook mensenhandel/prostitutie). De klassieke vormen van criminaliteit manifesteren zich ook en steeds meer op internet. Toezicht en handhaving op de digitale snelweg, gevolgd door opsporing, vragen om nieuw te ontwikkelen methoden, technieken en tactieken. In samenhang daarmee is ook de verwerving van de daarbij behorende expertise noodzakelijk om de digitale oriëntatie in de criminaliteitsbestrijding onderdeel te laten vormen van de dagelijkse politiepraktijk. • Criminaliteitsaanpak is nog sterk gericht op aanhouding en vervolging, waarbij strafrecht sluitstuk is. Er is toenemende vraag naar informatie uit de opsporing tbv o.a. bestuurlijke interventies. M.a.w. een heroriëntatie op het doel van Strafrecht en Strafvordering. In zowel prioritering als inrichting speelt dit nog een zeer beperkte rol. • Naast een groeiende taak voor publieke opsporing is ook private opsporing een verschijnsel en kans. Hoe verhoudt deze zich tot de politie en hoe houdt de politie toezicht?

2.2 Informatie, burgerbetrokkenheid, netwerken en bureaucratie • In de wijze van kijken, denken en aanpakken binnen de politieorganisatie dringt steeds sterker het besef door dat de meeste en waardevolste informatie niet in de eigen systemen is te vinden, maar in open bronnen en/of in de informatiesystemen van gelieerde organisaties, zoals in het bijzonder de Belastingdienst er één is. De informatiesystemen en infrastructuur zijn daar echter (nu nog) niet op toegesneden. • Politiewerk voltrekt zich voor het grootste deel nog buiten het gezichtsveld van burgers. Terwijl betrokkenheid van burgers (aangevers, getuigen, slachtoffers en andere betrokkenen) noodzakelijk is om de slagkracht van de politie te vergroten. Want de kern van de informatievoorziening ligt bij de burgers. Maar met uitzondering van een getuigenverklaring krijgt dit nog veel te weinig stelselmatige invulling. Concepten van ‘heterdaadkracht’ komen de laatste tijd wel meer op. Ook is het besef aan het doordringen dat, met de web 2.0-technologie, gebruik van kennis uit de samenleving veel meer kan bijdragen op basis van het concept van ‘wisdom of the crowds’ (zie bijvoorbeeld politieonderzoeken.nl). Burgerparticipatie als onderdeel van de aanpak van criminaliteit moet veel meer een structureel en essentieel onderdeel worden van de strategie en aanpak. • In samenhang met het voorgaande punt dringt de vraag zich op of er in het criminaliteitsdomein geen fundamentele veranderingen plaatsvinden. Veranderingen die enerzijds getypeerd kunnen worden door de ‘verruwing’ die zich in de zichtbare criminaliteit voordoet (denk aan straatroven, woningovervallen, carjacking) en anderzijds door omvangrijke witwaspraktijken in de wereld van vastgoed. Ook neemt de fraude in de milieuregelgeving toe, doordat de wetgeving complexer wordt en daardoor steeds meer wordt ontdoken. Mogelijk ontstaat er een heel nieuwe groep ‘beschaafde’ criminelen, die zich niet op de vertrouwde wijze onderscheidt in zijn omgeving. Kan men met de Intelligence van nu (lees: informatiepositie) wel antwoord blijven geven op de ontwikkelingen in het criminaliteitsbeeld van morgen? • De politieorganisatie zal zich steeds meer als onderdeel van een netwerk moeten gaan gedragen. Dus minder statisch en vanuit een veel grotere flexibiliteit in onze rolopvatting. Vanuit de oriëntatie op de specifieke toegevoegde waarde en kerncompetenties van de politie moet de organisatie in staat zijn hoogwaardige kwaliteit te leveren. Op dit moment komt hiervan nog onvoldoende tot uitdrukking. Zowel de structuur als cultuur en leiderschapsstijlen zijn nog niet voldoende ingericht op hoogwaardige, zelfsturende professionals en netwerken.

Versie 1.0

-7-


• Een belangrijk spanningsveld ligt in de tegenstelling die zich in toenemende mate voordoet tussen meer en sneller resultaat leveren (geen plankzaken) en een groeiende confrontatie met gedetailleerde protocollering. Dat levert dilemma’s op in de opsporing die zich niet gemakkelijk laten hanteren. De administratieve lastendruk in de uitvoering van het opsporingsproces neemt onder doorwerking van steeds toenemende kwaliteitseisen alleen maar toe. De huidige generatie ICTsystemen verlicht die last ook niet echt. • De positioneringvraag heeft verschillende dimensies. Eén van die dimensies is de positionering in de keten en in het bijzonder ten opzichte van het OM. Naast déze positionering is er ook de positioneringvraag ten opzichte van andere toezichthoudende en opsporende instanties. Hoe positioneert de politie zich met andere woorden in de veiligheidsmarkt? Vertrekpunt in deze positioneringvraag kan zijn, dat de specifieke toegevoegde waarde van de politie vooral zijn basis kent in: o Het geweldsmonopolie en o Een belangrijke rol in de informatiecoördinatie. Zowel ten opzichte van bijvoorbeeld de gemeentelijke toezichthouders (de nieuwe ‘gemeentepolitie’) als ten opzichte van de bijzondere opsporingsdiensten (bijvoorbeeld de FIOD/ECD) zou dit de uitgangspunten moeten zijn.

2.3 Conclusie In de eerste crisis van de opsporing stonden de opsporingsmethoden, de ethiek en de integriteit van de opsporing in de schijnwerpers. In de tweede crisis de kwaliteit van de opsporing en vervolging. In bovenstaande punten wordt een veelheid van waarnemingen en noties gepresenteerd, niet allemaal in evenwicht met elkaar en vanuit verschillende gezichtspunten. Geconcludeerd kan worden dat op basis van bovenstaand beeld de effectiviteit van de opsporing ter discussie komt te staan. Als die vraag naar een hogere effectiviteit geplaatst wordt in de context van de actualiteit van de (on-)veiligheidsontwikkeling en in het bijzonder de criminaliteit, moet het de ambitie van de politie zijn minimaal het huidige niveau van veiligheid te handhaven onder aanname van gelijkblijvende omstandigheden. Tegelijkertijd dienen antwoorden te worden ontwikkeld én gegeven op nieuwe ontwikkelingen die zich in het criminaliteitsdomein voordoen.

2.4 Uitdaging Op basis van de getrokken conclusie ligt er een uitdaging voor. Door middel van een sprong voorwaarts in effectiviteit kan de aanpak van criminaliteit sterk verbeteren. Daarbij zijn nieuwe interventies nodig op gebied van veel voorkomende criminaliteit (VVC), ondermijning van de samenleving door zware criminaliteit en misdrijven met grote impact op het slachtoffer en op de samenleving (high impact). Het gewenst effect staat centraal, daarbij moet het slachtoffers meer positie krijgen bij de effecten die we met de interventies (willen) bereiken. Het slachtofferschap moet met 15% omlaag2. En de positie van slachtoffers moet worden versterkt. Tegelijkertijd zorgt de vergroting van effectiviteit ervoor dat de pakkans ook met 15% wordt verhoogd. Om criminelen ook in de portemonnee te treffen investeren we in het afpakken van crimineel vermogen. Het ontnomen bedrag moet met 200% omhoog.

2

Bij het formuleren van de nieuwe landelijke prestatie-indicatoren wordt dit getal pas definitief vastgesteld

Versie 1.0

-8-


3

Strategie

3.1 Missie en visie De strategie voor aanpak criminaliteit is een afgeleide van de missie en visie van de politie in het algemeen. De missie van de politie staat in de wet: de politie heeft tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven. De visie van de politie is er een op veiligheidsvraagstukken in de breedte. De visie van de Nederlandse politie heet Politie in Ontwikkeling (PiO). Hierin staat dat het de kerntaak is van de politie om bij te dragen aan veiligheid. De Nederlandse politie levert haar bijdrage aan veiligheid vanuit drie richtinggevende principes: Ten eerste het geven van uitvoering aan onze gezamenlijke visie als één concern. Ten tweede meer internationale slagkracht ontwikkelen, door steeds beter te schakelen en te opereren van wijk tot wereld. En als derde professionele autoriteit, een andere bewoording voor ondergeschiktheid met gezag. Voor de aanpak van de criminaliteit is een strategie geformuleerd die aansluit op PiO en die past bij de werkgeversvisie van 2008. De strategie richt zich op de inhoud en de positionering van de aanpak van criminaliteit binnen en buiten de politie. Daarnaast hebben we interventies geformuleerd die deze inhoud en positionering moeten verbeteren.

3.2 Kern van de strategie De strategische ambitie van de aanpak criminaliteit is het realiseren van blijvend effect door in de aanpak ons te richten op het veiligheidsprobleem. Blijvend effect voor het individu, voor de wijk en voor de samenleving. Richten op het veiligheidsprobleem We denken niet meer vanuit de inzetbare instrumenten maar richten ons op het veiligheidsprobleem om een gewenst effect te bereiken. Het veiligheidsprobleem kan zowel objectief waarneembaar zijn uit cijfers als subjectief in de beleving van betrokkenen. Soms zijn we zelf aangever van het veiligheidsprobleem, soms zijn het anderen die het veiligheidsprobleem signaleren. Verkokering op thema’s of delictvormen is niet meer aan de orde. Het richten op het veiligheidsprobleem is niet nieuw, er zijn al veel goede voorbeelden binnen onze organisatie en daarbuiten te vinden. Voorbeelden zijn de toepassing van het barrièremodel in de aanpak van georganiseerde hennepteelt, de aanpak van jeugdcriminaliteit binnen het Veiligheidshuis en de bestuurlijke aanpak van georganiseerde criminaliteit binnen het RIEC. We gaan meer investeren op dit soort goede initiatieven zodat deze een integraal onderdeel worden van onze werkwijze. Daar waar er goede voorbeelden zijn buiten de politie gaan we de kunst afkijken.

Versie 1.0

-9-


Opsporing en handhaving zien we als één van de vele interventiestrategieën in de aanpak van veiligheidsproblemen in de samenleving. Bij de aanpak van een veiligheidsprobleem gaan we niet meer alleen uit van hetgeen we als politie kunnen inzetten maar we analyseren het veiligheidsprobleem om te bepalen met welke interventies we het beste resultaat kunnen bereiken. We analyseren het veiligheidsprobleem gezamenlijk met alle stakeholders van het veiligheidsprobleem – zoals gemeente, onderwijs, banken, burgers, bedrijven – en stellen een diagnose om te bepalen welke interventies door de verschillende betrokken partijen moeten worden ingezet om het grootste effect te bereiken. Een plan van aanpak maakt de onderlinge verwachtingen duidelijk. Zo ontstaat cocreatie met en tussen stakeholders. De politie verandert daardoor van veronderstelde monopolist tot taakvolwassen teamplayer. In de uitvoering staat het netwerkend werken centraal waarbij tussentijds de voortgang tussen de stakeholders wordt afgestemd zonder dat daarvoor een rigide bureaucratisch mechanisme nodig is. Het eenvoudig open afschalen van multidisciplinaire teams is een logisch gevolg. Het bevoegd gezag aangevuld met de voor het betreffende veiligheidsprobleem relevante stakeholders vormt de stuurploeg. Iedere stakeholder brengt zijn eigen vakmanschap in. Effect centraal Het aanpakken van criminaliteit is nu nog te vaak dweilen met de kraan open. We handelen zonder goed doordacht te hebben welk effect we willen bereiken. Het uitgangspunt is dat de inzet van de politie als interventie altijd wordt ingezet met het gewenste effect in de samenleving voor ogen. Het opsporingsonderzoek moet niet enkel gericht zijn op de oplossing van de zaak (output) maar ook op het effect die de interventie oplevert (outcome). Het effect denken is bij voorbaat niet zaaksgericht. We gaan van symptoombestrijding naar blijvend effect sorteren voor de samenleving. Het gewenste effect van de implementatie van 3 deze strategie is dat er 15% minder slachtofferschap is , dat de pakkans met 15% is verhoogd en dat er 200% meer crimineel vermogen is afgenomen. Ambitieuze doelstellingen die alleen met grote inspanning vanuit de brede taakuitvoering van de politie en haar partners kunnen worden bereikt. Stimuleren naleving van weten regelgeving Het effect van politie-inzet bestaat soms uit het direct interveniëren in een ongewenste situatie, zoals bij het opsporen van kapitale delicten. Nog te weinig doen we interventies om op voorhand al personen en bedrijven beter de wet te laten naleven. Bijvoorbeeld door het zelfreinigend vermogen van een hele (beroeps-)groep te stimuleren. Terwijl dit met minder inspanning een groter effect kan sorteren. Politie-inzet wordt meer strategisch ingezet om blijvende naleving van weten regelgeving te stimuleren. In het bedrijfsleven wordt dit compliance genoemd en al veel langer als effectieve strategie ingezet. Door gericht te werken op het stimuleren van naleving van weten regelgeving zijn we effectiever in met name de aanpak van ondermijning, ongelijkwaardigheid en veelvoorkomende criminaliteit. Strafrecht wordt niet enkel ingezet ten behoeve van de afschrikking, vergelding en normbevestiging maar ook ten behoeve van de symbolische functie, mobilisering en agendabepaling. We zien strafrecht nadrukkelijk als één van de handhavingmogelijkheden van de overheid maar altijd in relatie tot andere mogelijkheden zoals bestuursrecht en fiscaalrecht.

3

Bij het formuleren van de nieuwe landelijke prestatie-indicatoren wordt dit getal pas definitief vastgesteld

Versie 1.0

- 10 -


Beschermingsfunctie Opsporing en handhaving hebben ook een beschermingsfunctie. Dat is het herkenbaar en zichtbaar optreden tegen slachtofferschap van burgers en het waarborgen van de rechtsstaat. Met name bij delicten met een hoge impact op slachtoffers is het zaak dat de veiligheidsketen effectief optreedt. Dit doen we goed en dit blijven we goed doen. Integraal Deze ambitie voor de aanpak van de criminaliteit is hoog. Het besef is doorgedrongen dat aanpak van criminaliteit niet meer alleen door de politie opgepakt kan worden. Integraliteit in de aanpak betekent niet allen dat we meer onze veiligheidspartners moeten gaan betrekken, maar ook dat we meer met goedwillende burgers en ondernemers aan het werk gaan. In de interne organisatie zien we dat de koker van de opsporing te smal is om te komen tot een effectieve aanpak van criminaliteit. Willen we veiligheidsproblemen aanpakken door het effect centraal te stellen dan moet dit integraal gebeuren. Van wijkagent tot rechercheur en van servicemedewerker tot analist. Dit betekent voor de politieorganisatie een brede aanpak integraal door alle processen heen.

3.3 Speerpunten Om die sprong voorwaarts te maken in effectiviteit van aanpak criminaliteit zijn er vier speerpunten benoemd. In deze paragraaf krijgen zij een nadere toelichting. 1. Uitbouwen meervoudige aanpakken 2. Versterken Intelligence 3. Versterken nieuw werken 4. Vergroten slagkracht Scope Om een goede ordening te maken wordt de scope van de criminaliteit onderscheiden in: 1. veelvoorkomende criminaliteit (VVC), 2. misdrijven met een grote impact op zowel slachtoffers als de samenleving (High Impact), 3. ondermijning. In onderstaande figuur wordt de relatie tussen de scope, speerpunten en effecten toegelicht:

Versie 1.0

- 11 -


Uitbouwen meervoudige aanpakken Als eerste speerpunt het uitbouwen van de meervoudige aanpakken met diverse partners. Denk hierbij aan de programmatische aanpak van criminaliteitsthema’s met partners in taskforces of aan het meer inzetten van burgerparticipatie. Hierbij staat het ontmantelen van de business achter de delicten centraal, in plaats van het oppakken van een dader. Dit gebeurt samen met publieke en private partners en kent vier geslaagde pilots. Ook de bestuurlijke aanpak is hierbij succesvol. Criminelen maken immers gebruik van lokale legale economische en juridische infrastructuur. Het is dan ook van belang om met gemeenten te komen tot een lokale interventiestrategie voor preventie en tegenhouden van zware criminaliteit. Bij de delicten mensenhandel, kinderporno, FinEC en hennepteelt moet het barrièremodel worden ingezet. Het barrièremodel brengt in kaart welke barrières overheid en ketenpartners kunnen opwerpen. Barrières zijn manieren om te voorkomen dat criminele organisaties of personen misbruik maken van legale structuren (vergunningen, identiteitspapieren etc. ). De overheid moet er voor waken deze vermenging tussen onderen bovenwereld te faciliteren. Niet alle partijen komen tegelijkertijd in actie, partners worden gericht betrokken bij de samenwerking in het netwerk. Versterken intelligence Als tweede speerpunt het versterken van de Intelligence. Het Programma Intelligence ondersteunt vanuit Operatie Opsporing de komende jaren de implementatie van het Nationaal Intelligence Model. Het programma brengt alle bij de politie lopende en nieuwe initiatieven op dit gebied bij elkaar: één stuur op de ontwikkelingen. De Nederlandse politie dient als geheel en de korpsen als onderdeel te gaan werken als één informatiegestuurde politie. In plaats van klassiek werken, wordt proactief handelen de spil van het werk. Beter, slimmer, effectiever. De aanpak berust op drie pijlers: meer met en op informatie sturen, daarnaast sneller en beter verbanden leggen tussen delicten en daders. Als derde belangrijke pijler een betere informatie-uitwisseling binnen politie en met partners. Investeren in nieuw werken Als derde speerpunt staat investeren in nieuw werken op de agenda. Dit gaat in op zowel de ondersteuning en het leiderschap als op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd: De inzet van capaciteit moet op een creatievere en flexibelere wijze. Dat betekent bijvoorbeeld minder tappen en meer afpakken. En dat betekent met flexibele teams werken die divers zijn samengesteld om het grootst haalbare effect te bereiken. Medewerkers krijgen meer de ruimte om met hun professionaliteit en creativiteit hun vak uit te oefenen. Voorbeelden van deze manier van werken zijn al her en der in korpsen te vinden. Meer kennis delen, meer werken in een netwerk, meer gebruik van technologie, meer mobiliteit en arbeidsmobiliteit, een nieuwe generatie medewerkers op de werkvloer vragen allemaal om een investering op ‘het nieuwe werken’. Dat vraagt aanpassing van alle ondersteunende diensten en van onze cultuur en leiderschap. Vergroten slagkracht Als laatste speerpunt het vergroten van de slagkracht. Wanneer we de effecten op gebied van afpakken, pakkans vergroten en verminderen slachtofferschap willen bereiken moeten we effectiever en efficiënter werken. Om de slagkracht te vergroten gaan we op een aantal punten het werk anders organiseren. Afpakken vullen we in door meer samenwerking met partners op te zoeken en meer ‘afpakcapaciteit’ te organiseren. De pakkans vergroten we door meer heterdaadkracht te organiseren en meer met burgers samen te werken. En het

Versie 1.0

- 12 -


versterken van de positie van het slachtoffer doen we door sneller, slimmer, simpel en samen zaken direct af te handelen. Slachtoffers krijgen zo meer genoegdoening en het afschrikkende effect is er voor de dader. Daarnaast is het programma versterken presterend vermogen politie ervoor om de bureaucratie door de hele organisatie heen te verminderen. Ook voor het verbeteren van de slagkracht is het van belang meer flexibiliteit in de vorm van rapid deployment in te richten. Ambitieuze speerpunten die alleen met grote inspanning kunnen worden bereikt. Hiertoe worden eerste voorstellen gedaan in de volgende hoofdstukken. Om de hele strategie aanpak criminaliteit te implementeren is het nodig om de speerpunten samen verder te brengen.

3.4 Hefbomen en breekijzers voor verandering Om een vliegwiel voor verandering te bewerkstelligen introduceren we zogenaamde hefbomen. Dit zijn interventies waarbij met een bepaalde hoeveelheid energie een zo groot mogelijk effect wordt bereikt. Hefbomen zijn domein en procesoverschrijdend en dragen bij aan de al eerder benoemde effecten in de samenleving: slachtoffer centraal, vergroten van de pakkans en afpakken crimineel vermogen. De drie benoemde hefbomen zijn: 1. directe aanpak en afhandeling 2. cocreatie met de burger 3. netwerkend werken Wat deze hefbomen met elkaar gemeen hebben is dat ze allen berusten op een betere en intensievere samenwerking met de omgeving. Naast de hefbomen zijn er zogenaamde breekijzers geformuleerd. Een breekijzer is een randvoorwaarde tot verandering. De benoemde breekijzers zijn: 1. technologie, informatietechnologie en intelligence 2. cultuur en leiderschap In het volgende hoofdstuk worden de drie hefbomen uitgewerkt. In het hoofdstuk daarna komt een toelichting op de breekijzers.

Versie 1.0

- 13 -


4

Hefbomen

De drie meest van invloed zijnde hefbomen hebben overeen dat zij berusten op een betere samenwerking. Betere samenwerking binnen de politie, met de stakeholders en met de burgers. Ze dragen ook alledrie bij aan de verhoging van de effectiviteit van het politiewerk.

4.1 Directe aanpak en afhandeling Probleem Het proces van aanhouden en afhandeling (en afdoening door OM) wordt gezien als een zeer arbeidsintensief en tijdrovend proces. Door te laat in het proces keuzes te maken voor de gewenste en mogelijke vervolgstappen gaat niet alleen veel (doorloop)tijd verloren maar ook capaciteit. Van politie maar ook van het OM. Wat er gaat/moet veranderen Om effectiever te zijn in de opsporing gaan we het proces van met name de veelvoorkomende criminaliteit slimmer inrichten, versimpelen, versnellen en direct koppelen aan een breed interventierepertoire. Er is minder overdracht tussen partijen, wat de snelheid verhoogt en de kans op fouten verlaagt. De essentie van directe aanpak en afhandeling zit in zowel slimmer reageren en de heterdaadkracht verbeteren als in slimmer afhandelen binnen zes uur c.q. 3 dagen (periode inverzekeringstelling) door meervoudige intelligentie en ervaring vooraan in het proces te brengen. Het rendement van een snellere “directe afhandeling” kan nog worden verhoogd door het volume van personen die aangehouden worden te verhogen. Dat zijn voor een belangrijk deel het “aantal heterdaad aanhoudingen”.

Directe aanpak

Directe afhandeling

Er is een aantal lopende ontwikkelingen die een relatie hebben met de ontwikkelingen van directe aanpak en directe afhandeling: het project heterdaad binnen het proces intake en noodhulp, Identificatie wasstraat (Progris), Fobo, Administratieve lastenverlichting, Edossier, AVR, 24/7 info en netwerkend werken. Slimme keuzes maken uit het brede pakket van strafrechtelijke interventies (bijvoorbeeld schadevergoeding). Bij de uitwerking van dit proces hebben we vooralsnog de focus gelegd op veel voorkomende criminaliteit. In een later stadium kan deze werkwijze ook worden toegepast op onderdelen van high impact crime.

Versie 1.0

- 14 -


Verwachte resultaten (buiten en binnen) • •

Vertrouwen in politie en OM groeit door merkbare en zichtbare snelle aanpak, afhandeling en afdoening 80% van de verdachten gaat (binnen 6 uur c.q. 3 dagen) de deur uit met een afdoening.

• •

Verhogen aantal heterdaad aanhoudingen Slachtoffers worden zoveel mogelijk in hun positie erkend, bijvoorbeeld door afdoening van de schade, al was het al door middel van een voorschot.

•

Administratieve lastenverlichting door snelle afhandeling en waar mogelijk digitale vastlegging. Een bijkomend voordeel is dat het werkplezier van de diender toeneemt.

•

Aanpak directe aanpak Het project FrontofficeBackoffice (FoBo) zal landelijk worden geïmplementeerd en in afstemming met heterdaad en directe afhandeling worden uitgevoerd. (Is opgenomen in het aanvalsplan van de minister VenJ.) Het project heterdaadkracht zal verder vorm worden gegeven. Aanpak directe afhandeling (en afdoening) Dit initiatief zal samen met partners als het OM en het departement worden opgepakt. De werkwijze zal in praktijk van korpsen en OM parallel worden doorontwikkeld. Hierbij zijn vijf regionale pilots voorzien onder aansturing van een landelijke regiegroep met politie, OM en het departement. Voor de overige korpsen is een landelijke functionele (en daarmee een zesde) pilot voorzien. Hierin worden de afdoeningmodaliteiten voor drie veel voorkomende delicten sterk vereenvoudigd. Het gaat om artikel 8 WVW, eenvoudige geweldpleging op heterdaad en heterdaad winkeldiefstal. Deze pilot staat tevens onder aansturing van de landelijke regiegroep en wordt in samenwerking met het CVOM en het CJIB vormgegeven. De start van de eerste geografische pilot is eind februari 2011 (Utrecht) voorzien. In een latere fase is wellicht aansluiting op het proces van de ZM via het OM mogelijk. Belangrijke aspecten:

•

In de triage zitten de beste professionals met beslissingsbevoegdheid om binnen de kaders te beslissen, alle kansen te benutten en een goede en snelle afdoening te bevorderen. Er wordt alleen vastgelegd wat nodig is voor een goede afdoening. Dit wordt zo veel mogelijk audiovisueel gedaan en zo weinig mogelijk op papier. Hiertoe zal een analyse worden gedaan op welke onderdelen de officier van Justitie, de rechter en de advocaat hun oordeel baseren.

• •

Een advocaat is fulltime aanwezig en is samen met OM direct betrokken bij de zaak. Dit proces levert echt voordeel op bij een grote hoeveelheid aanhoudingen.

•

Versie 1.0

- 15 -


4.2 Netwerkend werken Probleem Het proces van informatie uitwisselen en samenwerken stagneert door een overvloed aan processen, procedures en managementlagen. Onderscheid kan hierbij worden gemaakt tussen het gebruik van intelligence netwerken (vb RIEC en de op te richten vermogens informatiebox), interventienetwerken met partners en het netwerken tussen personen binnen de organisatie. Politiemensen zijn nog teveel geneigd informatie voor zichzelf te houden. Iedere medewerker is een netwerker en door informatie meer te delen wordt de slagkracht groter. We moeten dus denken in mensen en niet in structuren. Wanneer netwerken teveel gestructureerd worden, werkt het niet. Dit geldt voor zowel politie interne netwerken, voor netwerken in de keten als voor netwerken met burgers en bedrijven. Ook dit is niet een nieuw probleem maar we zijn er nog niet in geslaagd om hier succes invulling aan te geven. Wat er gaat/moet veranderen Een goede netwerker is flexibel en kent niet alleen de eigen interventiestrategieën, maar ook die van andere processen en partijen. Hij of zij is proactief, probleemgericht, heeft doorzettingsvermogen en kennis. Om een goede gesprekspartner te zijn voor (private) partners moet de netwerker weten waar hij/zij het over heeft en mandaat hebben om dingen te doen. Persoonlijke netwerken zijn per definitie van dynamisch karakter. Interventienetwerken, zoals nu al bij enkele taskforces, moeten vaker opgestart worden. Je kunt daarbij denken aan de inrichting van criminaliteitstafels ingericht voor specifieke problemen. Verwachte resultaten (buiten en binnen) Door informatie en expertise met netwerkpartners te delen zal er sneller en vaker een zaak succesvol worden afgerond. Het zal bijdragen aan het stijgen van het oplossingspercentage en het terugdringen van het aantal plankzaken. Door beter te communiceren zal het vertrouwen in de politie als partner groeien. Aanpak Om goede netwerken te bouwen hebben we een aantal randvoorwaarden in te vullen. Medewerkers hebben alternatieve vaardigheden nodig. Zoals resultaatgerichtheid, samenwerken, conceptmatig denken, oog voor elkaars belangen en cultuur. Om deze vaardigheden binnen boord te krijgen moet de politieorganisatie zich bij werving en selectie maar ook bij de opleiding meer op samenwerken richten. Om deze vaardigheden binnen boord te houden moet de politieorganisatie netwerken en uitwisselen van informatie waarderen en belonen. Voor de ondersteuning van netwerken is een centrale multidisciplinaire informatiedienst voor interne en externe uitwisseling van informatie nodig. De ambitie met netwerkend werken is de ontwikkelingen binnen de politieorganisatie en de keten en daarbuiten verder uit te bouwen. Goede voorbeelden daarvan zijn te vinden in het ReKu-dossier en binnen de proeftuinen van Operatie Opsporing. Het netwerkend werken kent in het ReKu-dossier goede voorbeelden: de pilots met ReKu’s hebben aangetoond dat zij van nature het netwerkend werken in zich hebben. Het enige wat ReKu’s nodig hebben is ruimte om zaken op die manier uit te voeren. In de proeftuinen van Operatie Opsporing zijn voorbeelden van samenwerken met bedrijven en instellingen om FinEC, hennep of andere zaken aan te pakken.

Versie 1.0

- 16 -


4.3 Cocreatie met de burger Probleem De burger is een heel belangrijke informatiebron voor de politie. Het grootste deel van de onderzoeken die opgelost worden gebeurt dankzij informatie van burgers. De politie kan en moet meer investeren in het opbouwen van de relatie met burgers (en bedrijven) om de bereidheid om creatief mee te denken en om de bereidheid voor het verstrekken van informatie te verhogen. Daar staat tegenover dat de burger van de politie meer invloed wil op wat er in de woon- en werkomgeving gebeurt en welke keuzes er gemaakt worden. Wat er gaat/moet veranderen De burger krijgt de veiligheid die hij verdient, waar hij zelf aan meewerkt. We gaan behalve de handhaving ook de opsporing meer met de burger vormgeven. Burgerparticipatie kent behalve het informeren en adviseren tussen burger en overheid ook een verdergaande manieren van samenwerking. Dat kan zelfs leiden tot cocreatie, samen beslissen wat er gebeurt. Het is de ambitie van opsporing om hier echt inhoud aan te geven. De manier waarop burgers een belang hebben en de rol die zij kunnen spelen bij de aanpak van criminaliteit verschilt per delictsoort. We onderscheiden drie rollen: • •

Baas in eigen wijk. De burger als opsporingsmedewerker.

•

De burger als moreel ondernemer.

Resultaten (buiten en binnen) Baas in eigen wijk In het geval van veelvoorkomende criminaliteit gaat de burger meer meewerken aan de opsporing vanuit zijn belang in de veiligheid van zijn leefomgeving. We laten de burger meer bepalen wat de prioriteiten zijn voor de aanpak van criminaliteit in zijn wijk. Dit vraagt om meer participatie en informatie vanuit de burger aan de politie en om meer informatie vanuit de politie aan de burger. Door meer feitelijkheden over de wijk beschikbaar te stellen gaan we de burger raken, maken we ze betrokken en gaan we positieve meerwaarde creëren voor het effect van de opsporing. Wij geven informatie over onze aanpak, zij geven informatie over de veiligheidsincidenten in de wijk en wij communiceren over resultaten. Randvoorwaarden zijn transparantie ten aanzien van informatie, 24-uurs beschikbaarheid en technologie die alle vormen van communicatie kan faciliteren. Hierbij moet worden aangesloten bij actuele inzichten over public confidence/trust. Dit kan in samenwerking met de processen intake en handhaving. Burger als opsporingsmedewerker In het geval van criminaliteit met een hoge impact gaat de burger participeren in het opsporingsonderzoek vanuit zijn belang bij veiligheid in zijn sociale omgeving. De burger wordt meer betrokken als opsporingsmedewerker en gaat samen met de politie puzzelen aan het oplossen van de zaak: Cluedo op internet. De politie levert informatie over de zaak, de burger levert verrijkende informatie of zelfs de gouden tip. Wij gaan actiever communiceren over de resultaten om het veiligheidsgevoel te vergroten. We blijven natuurlijk alert op het feit dat de crimineel mee kan kijken. Participatie door de burger moet met incentives gestimuleerd worden. Indien de zaak specifieke (technische) kennis vereist worden specifieke groepen burgers benaderd om te participeren in het

Versie 1.0

- 17 -


opsporingsonderzoek. Een mooi neveneffect is dat door meer openheid en communicatie ook meer eigen politiemedewerkers betrokken worden bij het oplossen van een zaak. Burger als moreel ondernemer De burger heeft een belang bij het verkleinen van de verwevenheid tussen boven- en onderwereld en het voorkomen van ondermijning van de samenleving. Wij gaan dit belang zichtbaarder maken en zo het moreel ondernemerschap stimuleren om de aanpak van criminaliteit te helpen. Dit betekent dat we meer kennis over de gevaren van ondermijning moeten delen met de burgers. We gaan meer informatie delen over de verschillende dreigingvormen en de mechanismen erachter. Het beroep op de burger (of groep burgers) is altijd gekoppeld aan een concreet probleem dat appelleert aan een norm en die het ondernemerschap stimuleert. We willen realtime tegenhouden conform het barrièremodel. Randvoorwaarde is dat we altijd feiten en fictie (en schone schijn) goed gescheiden houden. Per concreet vraagstuk moet bekeken worden welke beloning het ondernemerschap gaat stimuleren. Aanpak Ook op dit onderwerp zijn er al teams die hier goede ervaringen mee hebben opgedaan. We moeten komen tot het delen van die ervaringen en op basis van die good practices het op andere plekken mogelijk maken hiervan gebruik te maken. De voorgestane aanpak is om dit politiebreed op te pakken, dus gezamenlijk met alle boards: • met 10 wijkteams verder vorm te geven aan en doorontwikkelen van burgerparticipatie naar cocreatie. • •

Verder uitbouwen van politieonderzoeken.nl. Het meer vorm en inhoud geven aan de participatie burgers in Intelligence netwerken.

Versie 1.0

- 18 -


5

Breekijzers

5.1 Technologie en informatietechnologie Ontwikkelingen in technologie en informatietechnologie bieden nieuwe kansen voor een effectievere criminaliteitsbestrijding. Zij vervullen met name een essentiële randvoorwaarde bij het mogelijk maken van een betere invulling van intelligence. Tegelijkertijd moeten we ons bewust zijn van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de huidige infrastructuur die op dit moment zowel technisch (ICT-infarct) als organisatorisch (VtS-stroop) niet veel ruimte biedt. Ontwikkeling zal er altijd zijn. Technologie en informatietechnologie vullen elkaar aan en geven ons drie manieren om de opsporingsketen effectiever te maken: • Verbreden • Versnellen • Verbeelden Verbreden We gaan meer sensoren inzetten om informatie en bewijsmateriaal te verzamelen. De opsporing is daardoor in staat optimaal waar te nemen en vast te leggen: beeld, geluid, alles wat kan dienen als bewijsmateriaal of Intelligence. Letterlijk kunnen nieuwe sensoren (bakens, RFID e.d.) en platforms (robotvliegtuigjes) mensen, plekken en situaties toegankelijk maken die tot dusver voor de opsporing afgeschermd bleven. Figuurlijk gaan we verbreden door communities te zien als een groep van sensoren. Ieder mens draagt tegenwoordig sensoren met zich mee (smartphones, I-phone, I-pad, RFID, …). Er wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een mobiel platform voor een gebruik bij directe aanpak en afhandeling. Veel mensen maken gebruik van ‘social media’ zoals Twitter. Verbreden houdt voorts in dat de snel groeiende mogelijkheden van de forensische techniek optimaal worden benut: toepassingen als het draagbare ‘lab on a chip’, hypergevoelige en zeer snelle DNAidentificatie en cyberspeurwerk in digitale omgevingen bieden enorme mogelijkheden en daarmee kansen. Versnellen We gaan processen versnellen door een aantal fysieke elementen uit het opsporingsproces te vervangen door virtuele elementen. Hierbij valt te denken aan aangiftes, verhoren, voorgeleiding, betredingen en reconstructies. Waar het gezag op de opsporing nu fysiek aanwezig moet zijn (zoekingen, voorgeleiding), kan dit efficiënter op een virtuele wijze. Verbeelden We gaan letterlijk meer gebruik maken van beelden. Nu worden beelden nog vertaald naar geschreven dossiers, een arbeidsintensieve en tijdrovende klus. Bovendien gaan in het vertalen van beeld naar tekst details en nuances verloren. We gaan ons zodanig inrichten dat al het mogelijke beelden geluidsmateriaal direct kan worden ontvangen en benut. Beelden kunnen door de hele keten getransporteerd worden en komen zo puur mogelijk bij de rechter terecht. Beeldopslag gebeurt in toegankelijke “clouds”, zodat de informatie voor meer personen toegankelijk is.

Versie 1.0

- 19 -


Figuurlijk gezien gaan we meer verbeeldingskracht gebruiken om state-of-the-art technologie optimaal te benutten. We moeten systematisch de marktontwikkelingen volgen (R&D vooral door marktscan) zodat we sneller kunnen anticiperen dan we zelf zouden kunnen ontwikkelen. Om slim producten in te kopen gaan we naar een concept van ‘smart buyer’ en ‘trusted supplier’ toe. Dit houdt in dat we niet meer op producten en procedures certificeren, maar op de betrouwbaarheid van de leverancier. Ook intern halen we de bezem door belemmerende certificering- en normeringprocedures volgens het principe ‘geen protocollering, tenzij …’. Bovendien maken we binnen onze organisaties beter bekend welke mogelijkheden techniek kan bieden (interne marketing). Naast het verzamelen en gebruiken van intelligence en bewijsmateriaal biedt technologie ook mogelijkheden voor sociale uitsluiting. Beroepscriminelen die bijvoorbeeld stelselmatig misbruik maken van telecommunicatie kunnen daarin (deels) worden geblokkeerd.

5.2 Cultuur en Leiderschap Om onze opsporingsstrategie te kunnen uitvoeren, moeten we ook veranderingen doorvoeren op het gebied van leiderschap en cultuur. De voorgestane nieuwe manier van werken vereist een andere manier van interne en externe samenwerking en aansturing. Leiderschap Geconstateerd wordt dat er een kloof is tussen de visie van de leiding en de mate waarin deze visie door de politiemedewerkers wordt gevoeld. Dat komt onder andere door de vele lagen van leidinggevenden. We hebben nu zes of zeven lagen, we willen terug naar drie lagen. Leidinggevenden bemoeien zich bovendien teveel met de details van de processen. Het ‘wat’ wordt voortaan door de leidinggevenden bepaald, in het ‘hoe’ moeten we onze mensen meer ruimte geven binnen kaders. Het gaat erom dat je elkaar in positie brengt en 4 mensen hun verantwoordelijkheid laat nemen . De andere kant van de medaille is dat leidinggevenden hun medewerkers meer gaan aanspreken op resultaten. Daar gaan we nu nog te vrijblijvend mee om. Tenslotte zullen we onze beoordeling- en beloningsstructuur moeten aanpassen aan het gewenste nieuwe gedrag. Het gaat niet meer om hoeveel processen verbaal iemand heeft opgemaakt, maar om het effect dat is bereikt. Ook het hebben van netwerken en het delen van informatie moet worden beloond. De wijze waarop we ons werk doen Een deel van onze organisatiecultuur is goed en nodig om ons dagelijks werk goed te doen. We zijn moreel gedreven, vasthoudend, intern solidair, actiegericht, betrokken, kunnen goed improviseren en komen met concrete oplossingen voor concrete problemen. Aan de andere kant zijn er elementen die ons tegenhouden om de nieuwe strategie uit te voeren. We zijn nog steeds teveel naar binnen gericht. Er ligt een kloof tussen recherchemedewerkers en wijkteams. We hebben ook een te vrijblijvende mentaliteit wanneer medewerkers niet doen wat er van hen verwacht wordt. Alles wat divers is wordt meteen ‘blauw geverfd’. Er is weinig openheid en nieuwsgierigheid. Er heerst een dwangmatig idee over eigenaarschap van informatie: die is ‘van jou’ of ‘van mij’, terwijl de waarde van informatie voor iedereen stijgt als we die delen.

4

zie werkgeversvisie en visie op leiderschap zoals door RKC vastgesteld

Versie 1.0

- 20 -


Verandering Het realiseren van de gewenste verandering is een complex probleem dat vraagt om vasthoudendheid niet in de laatste plaats omdat de doorlooptijd van de verandering enige jaren zal zijn. Vaak is de verandering realiseren via de inhoud van het werk de meest effectieve. Als RKC samen zullen we vorm en inhoud moeten geven aan die verandering. Hiervoor zullen we gezamenlijk een veranderstrategie moeten bepalen. Uitgangspunten voor interventie zijn daarbij: •

Ruimte bieden voor professionals vanuit oriëntatie op de aanpak van het veiligheidsprobleem: het nieuwe werken moet van daaruit vorm krijgen;

•

Andere vormen van prestatiemeting én verantwoording die aansluiten bij deze nieuwe manier van werken;

•

Verbeteren van de synergie tussen de verschillende politieprocessen (intake/noodhulp/handhaven en opsporen);

•

Flexibiliteit en diversiteit (van achtergrond en vakmanschap) zijn vertrekpunt voor de samenstelling van teams

•

Platter maken van de organisatie, waarmee wordt aangesloten op de inzet om professionals meer ruimte te bieden;

•

Sterke reductie van bureaucratie en administratieve lasten

•

Dit alles ondersteunt door een leiderschap met een manier van kijken en werken op basis van het adagium: “we zijn allemaal chefs vóór de uitvoering”!

In het veranderingsproces zal een aanpak gevolgd worden, die als kenmerk heeft dat veranderingen vanuit het werk, dicht bij de uitvoering en samen met medewerkers wordt georganiseerd. Belangrijke voorwaarde daarbij is dat aan het terugdringen van bureaucratie en administratieve lasten met voorrang uitvoering wordt gegeven om ruimte te maken en energie te creëren voor het nieuwe werken. Communicatie, in- en extern, zal inhoud moeten geven aan het reguleren van verwachtingen bij burgers, partners en medewerkers.

Versie 1.0

- 21 -


6

Hoe nu verder?

Met deze strategie op papier is de wereld nog niet veranderd. Daarom is in deze paragraaf een beeld geschertst wat er voor burgers en medewerkers zal veranderen. En in de paragraag erna is geschetst hoe de Raad van Korpschefs tot besluitvorming is gekomen en het vervolgtraject wil vormgeven.

6.1 Wat verandert er voor burgers en medewerkers? Burgers merken een snellere reactie (aanpak, afhandeling en afdoening) op strafbare feiten van de politie of één van haar partners. Vooral slachtoffers en daders moeten dit ervaren. Daarnaast geven we burgers invloed op politiewerk en dan ook de opsporing, door ze mee te laten kiezen wat de prioriteiten worden van de aan te pakken veiligheidsproblemen in hun omgeving. Voor medewerkers is de grootste verandering dat samenwerken, netwerken en het kiezen van de meest effectieve strategie voor alle partners routine wordt. Er ontstaat ruimte voor initiatief in het samenwerken en vinden van alternatieven. Het aanspreken op resultaat van het behaalde effect versterkt. Politiewerk doe je niet alleen. Een rechercheteam is nu een gesloten wereld, er komen straks steeds meer mensen aan de opsporingstafel. Het succes van de ketenaanpak bij jeugdcriminaliteit en -overlast zetten we voortaan ook in op andere veel voorkomende criminaliteit, ondermijning en criminaliteit met een grote impact op het slachtoffer. De agent in de noodhulp speelt een rol van doorslaggevende betekenis in de opsporing. Daarmee wordt het onderscheid tussen de uitvoerende processen en alle politieafdelingen kleiner.

6.2 Besluitvorming door de Raad van korpschefs In de vergadering van de Raad van Korpschefs (RKC) van 16 maart 2011 heeft de heer Heijsman een toelichting gegeven op de strategie van de aanpak criminaliteit. De RKC heeft haar steun uitgesproken voor de richting van de strategie. Bij de verdere uitwerking van de strategie dient rekening te worden gehouden met de volgende punten. Er moet sprake zijn van wederkerigheid in de relatie met de ketenpartners. In de verdere uitwerking moet duidelijk worden dat de politie voor het bereiken van de effecten afhankelijk is van haar ketenpartners. Bij de uitwerking zal naast de functionele boards handhaving, opsporing en intake/noodhulp ook de board ondersteuning betrokken worden. De werking van de directe afhandeling heeft ook in het landelijk gebied grote potentie. Daarom is het van belang verbinding te maken tussen de pilotkorpsen van directe afhandeling en de korpsen die geen deel uitmaken van de pilot. In veel korpsen zijn al ontwikkelingen gaande die passen binnen deze werkwijze. Om dit op een later moment te kunnen kanaliseren moet daarmee nu al een start worden gemaakt. De strategie aanpak criminaliteit wil de RKC graag gekoppeld zien aan het probleemgericht en contextgericht werken. Uiteindelijk moet er een standaardproces komen voor de nieuwe aanpak. De RKC heeft ingestemd met de strategie aanpak criminaliteit en besloten deze ten uitvoer te brengen middels de inzet van de drie hefbomen en de breekijzers om de strategie te verwerkelijken. De opdracht is verleend aan de voorzitters van de boards Opsporing, Handhaving en Intake & Noodhulp om met voorstellen te komen voor de uitwerking. We moeten het lef hebben om nog concreet te maken wat dit alles na 5 jaar oplevert. De start van deze strategie aanpak criminaliteit is al feitelijk begonnen!

Versie 1.0

- 22 -

Strategie aanpak criminaliteit

Recommend Documents