comm
unica
onpartijdig
tie
het pro
ces
elijk
on
nk afha
inhoudsopgave Voorwoord
4
hoofdstuk 3
leeswijzer
4
De aandachtsgebieden
20
inleiding
5
3.1 Klanten en partners
20
managementsamenvatting
6
3.2 Bestuur en financiers
21
3.3 Management van processen
22
3.4 Strategie en beleid
26
hoofdstuk 1 Algemene introductie
8
3.5 Waardering door medewerkers
29
1.1 De omgeving
9
3.6 Management van medewerkers
31
3.7 Management van middelen
33
9
3.8 Maatschappij
34
9
3.9 Leiderschap
35
3.10 Verbeteren en vernieuwen
36
1.2 Netwerkorganisatie en verbreding van het werkterrein 1.3 Bestuur en directie 1.4 De visie en missie van De Geschillencommissie
9
1.5 Kernwaarden
9
hoofdstuk 4
1.6 Positionering
10
Kwaliteitsmanagement in de praktijk
11
hoofdstuk 5
1.8 Het bureau
11
kwaliteitsmanagement
1.9 Doelstellingenprogramma
11
in de toekomst
40
1.10 Kwaliteitscirkel
11
5.1 Verankering in de maatschappij
40
38
1.7 De producten van De Geschillencommissie
1.11 Het proces van De Geschillencommissie
5.2 Ketenintegratie - drie fasen aanpak in 12
1.12 Geschillen online
12
5.3 Kennis- en expertisecentrum
42
1.13 Behandelingsduur
12 Nawoord
45
hoofdstuk 2
2
samenspraak met de branches
41
kwaliteitsmanagement
14
Bijlagen
47
2.1 1975 – 2000: ‘Opstartfase’
14
COLOFON
76
2.2 2000 – 2006: ‘Gericht op de interne kwaliteit’
14
2.3 2007 – 2011: ‘Interne kwaliteit op orde, nu extern!’
15
2.4 Kwaliteitsinstrumenten
16
2.5 e-SGC is het hart van de organisatie
17
3
voorwoord INK kijkt niet alleen naar de proces- en de resultaatkant, maar juist ook naar de medewerkers. De medewerkers van De Geschillencommissie maken de organisatie en bepalen de kwaliteit. Daarom is het toepassen van Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (de IMWR cirkel) als doelstelling opgenomen in onze plannen. Dit zet medewerkers aan tot grotere klantgerichtheid, het verschil tussen goed en beter. Binnen De Geschillencommissie staat kwaliteit hoog in het vaandel. Met ISO9001:2008 en INK wordt er voortdurend aan kwaliteit gewerkt, in het belang van onze klanten. Diverse bronnen zoals tevredenheidsonderzoeken geven aan dat de kwaliteit van De Geschillencommissie op een hoog niveau staat. De uitdaging ligt nu voor om dat te bevestigen met een positieve waardering vanuit INK. Dit is belangrijk voor de uitstraling van De Geschillencommissie als maatschappelijke organisatie naar haar klanten en stakeholders, maar evenzeer als een beloning voor alle medewerkers van De Geschillencommissie die zich dagelijks inzetten om een kwalitatief goed product te leveren voor de klant. Peter Moerkens, Directeur De Geschillencommissie
n
oplosse
leeswijzer Dit rapport geeft u een kijkje achter de schermen bij De Geschillencommissie. Na een algemene introductie van de organisatie, nemen we u mee in de geschiedenis van De Geschillencommissie.Hoe is kwaliteitsdenken in de organisatie geborgd en welke ontwikkelingen maakte De Geschillencommissie op dat gebied door de jaren heen door?
Er is al heel veel over kwaliteit geschreven. Vele wetenschappelijke publicaties, maar ook even zoveel praktische handboeken. Dit geeft wel aan dat kwaliteit voor organisaties belangrijk is. Dit geldt ook voor De Geschillencommissie. “Kwaliteit moet je doen”. Wellicht een open deur, maar wel een uitdaging om het als organisatie voor elkaar te krijgen Los van alles dat op papier is gezet over systemen en processen, zijn het de eigen medewerkers die het verschil maken tussen goed en beter.
Het hoofdstuk daarna staat in het teken van de tien aandachtsgebieden uit het INK Model. Van elk aandachtsgebied wordt aangegeven hoe hieraan binnen de organisatie invulling gegeven wordt.
De Geschillencommissie heeft gekozen voor twee kapstokken om continu aan kwaliteit te werken: ISO9001 en Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). We zijn er erg blij mee dat we in 2011 wederom het ISO9001:2008 certificaat gehaald hebben, een vaststelling dat onze processen met de Plan Do Check Act (PDCA) cyclus aan de ISO9001:2008 normen voldoen. Dus kwaliteit op het proces.
Een blik op de toekomst mag natuurlijk niet ontbreken. Wat streeft de organisatie de komende jaren na en hoe gaat zij die doelen realiseren? Er speelt veel binnen De Geschillencommissie. Te veel om alle ontwikkelingen, veranderingen en voorbeelden in deze rapportage op te kunnen nemen. Een projectgroep heeft een weloverwogen keuze gemaakt voor hetgeen in dit document opgenomen is. Om dubbelingen te voorkomen, wordt regelmatig verwezen naar andere onderdelen uit het rapport of bijlagen.
INK gaat verder en kijkt vooral ook naar de mensen en organisaties voor wie je het allemaal doet, opgedeeld in de zogenoemde resultaatgebieden. Als organisatie moet je je producten immers afstemmen op je klanten. De hoofdvraag is dus wat de klant wil en met welke kwaliteit. Aan kwaliteit is immers ook een bepaalde prijs verbonden. Regelmatig meten wat onze klanten van onze producten vinden, is dus onmisbare input voor ons continue verbeteringsproces.
Overal waar ‘hij’ en ‘hem’ staat, kan vanzelfsprekend ook ‘zij’ en ‘haar’ worden ingevuld.
4
inleiding Dagelijks gaan er honderdduizenden producten over de toonbank en worden minstens evenveel diensten geleverd. In de regel naar tevredenheid van de klant, maar soms gaat er wat mis. In deze gevallen laten sommige klanten het erbij zitten en ondernemen geen actie. Maar anderen gaan terug naar de leverancier om een klacht in te dienen of vragen de branche te bemiddelen. Vaak lossen de klant en leverancier de klacht alsnog samen op. Dit lukt helaas niet altijd. In die gevallen kan de klant een beroep doen op een van de commissies, die onder de paraplu van De Geschillencommissie functioneren. De Geschillencommissie is dé instantie voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland en biedt consumenten en ondernemers een goedkope, snelle en laagdrempelige mogelijkheid om geschillen op te lossen.
heid, transparantie, doeltreffendheid en kwaliteitsmanagement een belangrijke rol. De Geschillencommissie sluit de kwaliteitscirkel van het proces tussen ondernemer en consument en stelt (via het toezenden van de uitspraken) branches in staat de kwaliteit van de dienstverlening in hun sector te verbeteren. De Geschillencommissie functioneert onafhankelijk en onpartijdig en alle commissies zijn erkend door het ministerie van Veiligheid en Justitie. De Geschillencommissie is ISO9001:2008 gecertificeerd en werkt met het INK model om te verbeteren en te vernieuwen. Dit alles om klanten zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. Met dit rapport krijgt u een kijkje in de keuken van De Geschillencommissie en de manier waarop het kwaliteitsdenken in de organisatie verankerd is. Van klacht tot oplossing, van leverancier tot klant, van strategie tot uitvoering en van het opstarten van projecten volgens het PDCA-principe tot het vieren van successen.
Sinds de oprichting is De Geschillencommissie uitgegroeid tot een organisatie die een belangrijke maatschappelijke functie vervult. Binnen de organisatie spelen onpartijdig-
5
management samenvatting
missie
De Geschillencommissie is een onafhankelijke, onpartijdige en transparante stichting die oplossingen aanbiedt voor consumenten en ondernemers in geschillen. De organisatie doet dit aan de hand van een aantal kernwaarden en de visie en missie:
visie
Visie: De Geschillencommissie is dé instantie voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland. Missie: Het oplossen van geschillen; snel, eenvoudig, goed(koop) en laagdrempelig. De visie en missie vinden via de Planning & Controlcyclus hun weg binnen de organisatie. Continu wordt gezocht naar verbeterpunten om doelgroepen ook in de toekomst zo optimaal mogelijk van dienst te kunnen zijn.
Kwaliteitsmanagement Sinds de oprichting in 1970 was kwaliteitsdenken in de organisatie aanwezig. De Geschillencommissie zet structureel verschillende kwaliteitsinstrumenten in. Zo werd Six Sigma ingezet om de doorlooptijd van de verschillende deelprocessen te verkorten, is het ISO9001:2008 certificaat behaald en werkt de organisatie sinds 2006 met het INK Model. De Geschillencommissie heeft het INK model passend en werkbaar gemaakt voor de dagelijkse bedrijfsvoering door bijvoorbeeld het fenomeen ‘INKoffie’ aan het model toe te voegen.
Voortrekkersrol digitalisering Bij De Geschillencommissie staat het digitale systeem, e-SGC, als middel centraal. Dit vormt de basis voor alle processen binnen de organisatie. Aan de website van de organisatie is het e-SGC systeem gekoppeld waardoor er een wisselwerking ontstaat en gegevensuitwisseling mogelijk is. Hierdoor kan de bezoeker via de website het Bedrijvenregister en Uitsprakenregister raadplegen, maar ook zijn klacht online indienen. Alle betrokken partijen kunnen het verloop dankzij het digitale dossier volgen. De Geschillencommissie loopt hiermee vooruit in de sector en voldoet aan de wens van minister Opstelten dat geschiloplossing in 2014 voor de burger merkbaar beter moet verlopen en dat rechtspraak vanaf 2015 digitaal toegankelijk moet zijn.
6
De aandachtsgebieden Klanten en partners De organisatie is er op ingericht klanten zo effectief en efficiënt mogelijk te helpen. De Geschillencommissie toetst regelmatig of de dienstverlening aansluit bij de wensen van de klanten. Dit gebeurt onder meer aan de hand van tevredenheidsonderzoeken. Partners zijn consumenten en brancheorganisaties. Bestuur en financiers Onder bestuur en financiers verstaat De Geschillencommissie, naast het bestuur, vooral het ministerie van Veiligheid en Justitie en de brancheorganisaties. Het ministerie en de branches betalen De Geschillencommissie. Het bestuur en de financiers houdt de organisatie op de hoogte via (in)formele contacten en met periodieke financiële rapportages, maandrapportages, jaarverslagen en meer. Dankzij positieve uitkomsten bij de Electronic Data Processing (EDP) audit kan De Geschillencommissie aantonen dat de financiële stromen in het digitale systeem controleerbaar betrouwbaar zijn. Strategie en beleid Het strategisch beleid van De Geschillencommissie is gebaseerd op de door het bestuur vastgestelde visie en missie. Het beleid wordt vervolgens doorvertaald in Succes Bepalende Factoren (SBF’s) en Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) voor de organisatie, processen en medewerkers. Om verbeterpunten uit de organisatie te halen en deze door te vertalen, wordt gewerkt met vaste elementen, zoals de jaarlijkse zelfevaluatie. De organisatie maakt hierbij gebruik van de A3 methode waardoor de input compact, concreet en meetbaar wordt gemaakt. De voortgang wordt bewaakt met periodieke rapportages. Management van processen Sinds 2005 is De Geschillencommissie in het bezit van het ISO9001 certificaat. De processen zijn beschreven in het Managementhandboek. De uitvoering hiervan is onder andere vastgelegd in scenario’s (ICT) en werkinstructies (o.a. primair proces). Het managementhandboek wordt ook gebruikt bij het inwerken van nieuwe medewerkers, zodat iedereen op dezelfde manier wordt ingewerkt en dezelfde werkwijze hanteert.
Waardering door en management van medewerkers Alleen medewerkers kunnen met hun kennis, kunde en gedrag handen en voeten geven aan een visie en missie. In het INK Model nemen medewerkers, mede dankzij de IMWR cirkel, een prominente plaats in. De tevredenheid en werkbeleving van de medewerkers zijn dan ook erg belangrijk voor de organisatie en worden regelmatig gemeten. In de Human Resource visie staat het ontwikkelmodel voor de organisatie, leidinggevenden en medewerkers. De Geschillencommissie is een lerende organisatie en bevordert de ontwikkeling van kennis en competenties door opleiding, scholing en coaching. Management van middelen Middelen moeten veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Met kritieke leveranciers zijn Service Level Agreements (SLA’s) besproken en afgesloten. Ook door het periodiek uitvoeren van security audits en het afsluiten van een Escrow overeenkomst wordt de continuïteit van de organisatie gegarandeerd. Maatschappij De Geschillencommissie levert op verschillende vlakken een bijdrage aan de maatschappij. Zo stelt de organisatie jaarlijks Leerarbeidsplaatsen aan de Haagse Hogeschool beschikbaar. Ook universiteiten die belangstelling hebben voor buitengerechtelijke geschilbeslechting kunnen altijd een beroep op De Geschillencommissie doen voor informatie. Tevens geeft het Hoofd Juridische Zaken jaarlijks gastcolleges aan de Haagse Hogeschool over buitengerechtelijke geschilbeslechting. Leiderschap Van leidinggevenden binnen de organisatie wordt verwacht dat zij altijd handelen met de visie en de missie in gedachten. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd waardoor medewerkers heel zelfstandig kunnen werken en keuzes kunnen maken. Op die manier draagt iedereen bij aan het realiseren van de doelstellingen. Verbeterideeën worden gewaardeerd en successen gevierd. De open sfeer binnen de organisatie zorgt ervoor dat medewerkers elkaar op een respectvolle manier op gedrag aanspreken.
7
Verbeteren en vernieuwen De Geschillencommissie voert continu verbeteringen door en dat is ook terug te vinden in de verbreding van het productenen dienstenaanbod. De Geschillencommissie is inmiddels uitgegroeid tot dé instantie voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland. Maar ook andere innovaties staan op de agenda van de organisatie, zoals het oprichten van een kennis- en expertisecentrum en het samen met de branches ontwikkelen van het ketenintegratie model ‘van klacht naar geschil’, waarmee De Geschillencommissie de branche faciliteert en de branche haar leden. Tot slot speelt De Geschillencommissie ook in Europa een voortrekkers rol. Europa ziet ‘The Dutch Model’ als een voorbeeld waarop andere landen hun geschilbeslechting kunnen baseren.
1.
Algemene introductie
Vanuit die behoefte werd de Stichting Geschillencommissies voor Consumentenzaken (SGC) op 26 maart 1970 opgericht. Destijds startte de organisatie met de commissie Chemisch Reinigen waarna in 1971 de commissie Natwas volgde. Deze zijn in 2000 samengevoegd tot de huidige commissie Textielreiniging. De SGC is een samenwerkingsverband tussen consumentenorganisaties, de Consumentenbond, de ANWB en een groot aantal brancheverenigingen. Sinds de oprichting van de organisatie hebben consumenten een plek waar ze naartoe kunnen voor het beslechten van geschillen. Om vooral Middenen Klein Bedrijf (MKB) ondernemers een soortgelijk platform te bieden, werd op 24 augustus 1999 een nieuwe stichting opgericht: de Stichting Geschillencommissies voor Beroep en Bedrijf (SGB). Dit gebeurde naar aanleiding van een verzoek van de Nederlandse Orde van Advocaten. De Orde wilde, bij wijze van experiment, een Geschillencommissie Advocatuur instellen die ook zakelijke geschillen zou gaan beslechten. Om de herkenbaarheid voor consumenten en ondernemers te vergroten, is in 2007 besloten naar buiten toe de SGC en de SGB als De Geschillencommissie te positioneren.
arant
onpartijdig
fhan
k kelij
ona
“De Geschillencommissie is een centraal bouwwerk op het veld van buitengerechtelijke geschilbeslechting.” De heer Van Mierlo, secretaris zelfreguleringsoverleg SER
1.3 Bestuur en directie
De Geschillencommissie hecht er waarde aan haar omgeving in kaart te brengen. Als non profit organisatie is De Geschillencommissie werkzaam binnen de juridische sector. De juridische rechtsvorm van De Geschillencommissie is een stichting. De belangrijkste ketenpartners van De Geschillencommissie zijn consumentenorganisaties en brancheorganisaties waarvoor een geschillencommissie is ingesteld.
Het bestuur van de stichting bestaat uit negen leden: * Drie leden die de consumentenorganisaties vertegenwoordigen; * Drie leden die de ondernemers/beroepsorganisaties vertegenwoordigen; * Drie onafhankelijke leden.
1.2 Netwerkorganisatie en verbreding van het werkterrein
transp Jaarlijks vinden er talloze transacties plaats tussen consumenten en ondernemers. In heel veel gevallen gaat dit goed. Maar in een aantal gevallen gaat het fout. Krijgt een ontevreden klant geen gehoor bij de leverancier, dan kan hij het erbij laten zitten of naar de rechter gaan. Dat is voor de consument geen echte optie; een gang naar de rechter is duur en de procedures duren lang.
1.1 De omgeving
Vanuit het bedrijfsleven, consumentenorganisaties en overheid is veel draagvlak voor het werk van De Geschillencommissie. Deze steun maakt van De Geschillencommissie een maatschappelijke organisatie van betekenis. Om de spin in het web te blijven bij de oplossing van consumenten- en zakelijke geschillen onderhoudt De Geschillencommissie structureel contact met de meest uiteenlopende partijen (ondernemersorganisaties, consumentenorganisaties, toezichthouders, verwijsorganisaties en departementen). U kunt hierbij denken aan VNO-NCW, de Consumentenbond, de OPTA, het Juridisch Loket en diverse direct betrokken departementen, zoals Veiligheid & Justitie en Volksgezondheid Welzijn en Sport. Dit draagvlak heeft er mede voor gezorgd dat het aantal geschillencommissies sinds de oprichting sterk is gegroeid. Zo waren er begin 2007 35 commissies en stond de teller eind 2011 op 50 commissies bij de consumententak en 5 bij de zakelijke tak. De verwachting is dat er de komende jaren nog flink wat commissies bijkomen. De zorgsector is bijvoorbeeld een sector waar nog een sterke groei te verwachten is. Momenteel loopt er een project bij De Geschillencommissie om te zien of er ook een geschilprocedure kan komen voor geschillen die voortvloeien uit het verenigingstuchtrecht. Dit is een geheel nieuwe tak van sport qua dienstverlening voor De Geschillencommissie. Verbreding van het werkterrein verstevigt de positie van De Geschillencommissie. Want aansluiting van meer branches zorgt voor synergie voor zowel de behandeling van consumentengeschillen als zakelijke geschillen.
“Het onderscheid van De Geschillencommissie zit hem in de diversiteit van vakgebieden die verenigd zijn binnen de organisatie en de raakvlakken met het vakinhoudelijke en het juridische.” De heer Döbken, bemiddelingsdeskundige/NMI Mediator
“Vroeger moesten we nieuwe branches overtuigen. Tegenwoordig benaderen ze ons met de vraag of er voor hen een geschillencommissie opgericht kan worden.”
De drie leden die de consumentenorganisaties vertegenwoordigen, worden benoemd door het bestuur. Twee op voordracht van de Consumentenbond en één op voordracht van de ANWB.
“Onze missie verwoordt waar we voor staan en hoe wij ons dagelijks werk uitvoeren. Wat is onze identiteit en wat zijn onze kernwaarden? We zijn een toegankelijke, transparante organisatie en richten het werk persoonsonafhankelijk in.” De heer Van Boxtel, Hoofd Bedrijfsvoering De Geschillencommissie De heer Van Boxtel
De drie leden die de ondernemers/beroepsorganisaties vertegenwoordigen, worden benoemd door het bestuur op voordracht van het georganiseerd bedrijfsleven. De drie onafhankelijke leden worden benoemd door of vanwege de Minister van Veiligheid en Justitie op voordracht van het bestuur. “Wat De Geschillencommissie bijzonder maakt, is het tripartiete bestuur, de goede samenwerking met zowel het bedrijfsleven als de consumentenorganisaties en de nauwe band met Veiligheid & Justitie en EL&I.” De heer Koopmans, Hoofd Juridische Zaken en Ledenadvies BOVAG
1.4 De visie en missie van De Geschillencommissie De Geschillencommissie is een onafhankelijke en onpartijdige stichting die oplossingen biedt tussen consumenten en ondernemers in consumentengeschillen. De organisatie hanteert een top-aansturingsstructuur. Het bestuur stelt de visie en missie vast. Wat doen we, hoe doen we dat en voor wie? Deze uitgangspunten geven richting aan de organisatie en vormen ijkpunten, zodat iedereen binnen de organisatie weet waarnaar de organisatie streeft en hoe hieraan een bijdrage geleverd kan worden. De visie en missie vinden via de Planning & Controlcyclus hun weg binnen de organisatie. Continu wordt gezocht naar verbeterpunten om de doelgroepen zo optimaal mogelijk van dienst te kunnen zijn. De visie en missie van De Geschillencommissie zijn: Visie: D e Geschillencommissie is dé instantie voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland. “Onze visie vormt het fundament van de organisatie. Zij geeft antwoord op de vraag hoe wij onszelf in de toekomst zien en waarin wij ons van anderen onderscheiden. We streven naar een sterke positie in de maatschappij en een verbreding in de zakelijke geschilbeslechting.” De heer Moerkens, directeur De Geschillencommissie
De heer Moerkens, directeur De Geschillencommissie
8
Missie: H et oplossen van geschillen; snel, eenvoudig, goed(koop) en laagdrempelig.
9
1.5 Kernwaarden Zoals in de visie al beschreven staat, streeft De Geschillencommissie naar een sterke verankering in de maatschappij. De organisatie staat voor de volgende kernwaarden. Deze sluiten aan bij nationale en Europese standaarden waaraan de instelling van een geschillencommissie moet voldoen. • Onpartijdig De ‘Erkenningsregeling Geschillencommissies consumentenklachten’ garandeert dat een goede rechtsgang is gewaarborgd en dat uitspraken onpartijdig zijn. De nakoming wordt, voor beide partijen, gegarandeerd door de nakomingsgarantieregeling. Deze regeling is afgesproken tussen De Geschillencommissie en de brancheorganisaties. • Onafhankelijk De Geschillencommissie is een zelfstandige organisatie die onafhankelijk opereert waardoor er nooit sprake is van belangenverstrengeling. De diverse geschillencommissies zijn samengesteld uit een onafhankelijk voorzitter, een commissielid voorgedragen door de branchevereniging en een commissielid voorgedragen door de consumentenbond (SGC) of een vertegenwoordiger van MKB-Nederland (SGB). Het bestuur benoemt de leden waardoor zij hun onafhankelijke status krijgen. • Transparant De organisatie streeft naar een zo groot mogelijke transparantie. Bijvoorbeeld door het volledige proces op de website te beschrijven en de reglementen te publiceren. Maar ook door het aanbieden van het online dossier dat voor beide partijen inzichtelijk is, het online Bedrijvenregister en het online Uitsprakenregister.
De procedure van hoor en wederhoor zorgt er voor dat beide partijen - tot aan de uitspraak - van elkaars standpunten op de hoogte kunnen zijn. • Zorgvuldig Er wordt zorgvuldig gewerkt. Dit mede dankzij gestandaardiseerde en gedigitaliseerde (werk)processen met up-to-date werkinstructies en bijbehorende correspondentie. • Laagdrempelig De Geschillencommissie is laagdrempelig. Consumenten kunnen eenvoudig hun klacht indienen via de website van de organisatie, via vertegenwoordigers of schriftelijk. De kosten hiervoor worden laag gehouden (gemiddeld tussen de 25 en 250 euro afhankelijk van de aard van de klacht en de behandelende geschillencommissie). Wordt de consument in het gelijk gesteld? Dan krijgt deze het klachtengeld terug. • Betrouwbaar Alle geschillencommissies zijn door het ministerie van Justitie en Veiligheid en volgens Europese standaarden erkend. Daarnaast zorgen de depotstorting en de ‘nakomingsgarantie’ er voor dat bindende uitspraken altijd uitgevoerd worden. • Professioneel De organisatie werkt continu aan verdere professionalisering door geconstateerde verbeteringen door te voeren, processen te standaardiseren en de focus op de klant gericht te houden. • Innovatief De Geschillencommissie is innovatief en loopt op het gebied van ICT voorop met online geschilbehandeling, digitale dossiers en de ontwikkeling van een webapplicatie voor ketenintegratie.
“De Geschillencommissie onderscheidt zich van andere organisaties door de laagdrempeligheid voor consument en ondernemer en de snelheid waarmee geschillen worden afgedaan alsmede het streven van de gehele organisatie naar dienstverlening.” De heer Van Hooff, voorzitter Geschillencommissie Recreatie
1.6 Positionering De Geschillencommissie heeft thema’s benoemd die invulling geven aan de positionering van de organisatie: Oplossen van geschillen De Geschillencommissie positioneert zich naar haar doelgroepen (zie bijlage 1, doelgroepen van De Geschillencommisie) als dé instantie in Nederland voor het oplossen van geschillen. Het streven is deze in een zo vroeg mogelijk stadium op te lossen. Dit vormt het uitgangspunt bij het inrichten van processen en het inzetten van instrumenten. De organisatie zoekt dan ook altijd naar verbeterpunten om het proces verder te kunnen optimaliseren en efficiënter te maken. De Geschillencommissie is innovatief en staat open voor nieuwe vormen van geschiloplossing met behoud van de solide basis.
Kennis om problemen bij geschiloplossing te voorkomen en het proactief-preventief oplossen van klachten Consument en ondernemers willen meer weten over hun rechten en plichten bij het kopen van producten en diensten. De site van De Geschillencommissie (degeschillencommissie.nl) is hiervoor een goede informatiebron. Bezoekers kunnen eerdere uitspraken bekijken en in het Bedrijvenregister nagaan of een ondernemer aangesloten is bij een geschillencommissie. Is een ondernemer aangesloten? Dan zijn er in principe tweezijdige algemene voorwaarden bij de SER vastgelegd en kan een klant bij een eventuele klacht De Geschillencommissie om een uitspraak vragen. Kennisuitwisseling, informatieoverdracht, online klachtoplossing en de ontwikkeling van ketenintegratie dragen er allemaal aan bij dat klachten zo snel mogelijk opgelost kunnen worden. Met de komst van de commissie Auteursrecht wordt ook een kennisexpertisecentrum ontwikkeld en ingericht. De thema’s komen voort uit de visie en missie van de organisatie en zijn ook doorvertaald in beleidsstukken, zoals de Informatie Managementvisie. Dit alles geeft richting aan de organisatie, zodat iedereen vanuit dezelfde lijn en gedachte werkt aan de toekomst van De Geschillencommissie.
“Dankzij De Geschillencommissie is de consument verzekerd van goedkope, neutrale en deskundige geschillenbeslechting. De ondernemer profiteert daar om dezelfde redenen eveneens van, terwijl de overheid het voordeel krijgt van het feit dat de organisatie de rechterlijke macht ontlast.”
“Hoe positioneren we ons de komende jaren en welke beleidsthema’s krijgen extra aandacht? Deze beleidsthema’s toetsen we regelmatig. Op die manier zien we of er ontwikkelingen zijn die onze positionering beïnvloeden en kunnen we op tijd bijsturen.”
De heer De Vries Lentsch, manager Consumentenzaken ANVR
De heer Nijgh, Hoofd Juridische Zaken De Geschillencommissie
trots
De daling van het aantal nieuwe klachten in 2010 heeft geen gevolgen voor het aantal uitspraken. Sterker nog, in 2011 is het aantal uitspraken ten opzichte van 2010 toegenomen.
1.7 De producten van De Geschillencommissie De Geschillencommissie biedt drie producten aan: 1. Onderlinge oplossing De consument en ondernemer bereiken samen alsnog een oplossing. De Geschillencommissie bevordert dit door de partijen nadrukkelijk op deze mogelijkheid te wijzen en hier digitale ondersteuning bij te bieden. Een voorbeeld van een model schikkingsformulier treft u aan als bijlage 2. 2. Schikking door een bemiddelingsdeskundige Bij een aantal geschillencommissies zijn bemiddelingsdeskundigen betrokken. Zij bemiddelen om de partijen alsnog samen tot een oplossing te laten komen. Deze deskundigen hebben hiervoor een op hen toegeschreven mediationopleiding gevolgd. Lukt het niet het geschil samen op te lossen, dan stelt de deskundige een rapport op dat meegenomen wordt in de procedure. Een voorbeeld van een format van een schikking voor een bemiddelingsdeskundige treft u aan als bijlage 3. “Door inschakeling van De Geschillencommissie bestaat de mogelijkheid schijnbaar onoplosbare problemen tot een oplossing te brengen, waarbij de kosten voor beide partijen binnen redelijke grenzen blijven.”
Deze kernwaarden lopen als een rode draad dwars door de organisatie en processen heen.
In 2010 werden er 7.826 nieuwe klachten voorgelegd tegenover 10.483 in 2009. Dit is een daling van 2.657 nieuwe klachten (-25,3 %). Deze daling is onder andere het gevolg van het proactieve beleid voor de inname van klachten en de digitalisering van het proces. Hierdoor worden niet serieuze klachten er eerder in het proces uitgefilterd.
“De Geschillencommissie voert de taken met trots uit, hetgeen afstraalt op de organisatiecultuur en de wijze waarop.De Geschillencommissie zich opstelt naar de omgeving.” Mevrouw Nieuwenkamp en mevrouw Pieterse, dossierhouders alternatieve geschiloplossing ministerie van V&J
1.8 Het bureau Het bureau is de uitvoerende organisatie die onder de naam De Geschillencommissie de logistieke, administratieve afhandeling verzorgt en de (onder andere juridische) kwaliteit en lijn van alle commissies bewaakt. Het bureau doet dit vanuit één kantoor voor zowel SGC als SGB met een gestandaardiseerd werkproces. Het bureau is gevestigd in Den Haag en er werken 56,9 fte’s. Dat is ongeveer één fte per commissie. Aan De Geschillencommissie zijn 320 arbiters en meer dan 80 technisch deskundigen verbonden. Deze laatste twee groepen werken, vanuit een maatschappelijke betrokkenheid, op honoraire basis voor De Geschillencommissie. Deze werkwijze voor geschilbeslechting is binnen Europa uniek! Een organogram van De Geschillencommissie treft u in bijlage 5 aan.
Prioriteiten worden gesteld, waardoor de instelling van commissies gedoseerd verloopt. De Geschillencommissie dankt haar groei immers aan de kwaliteit. Die kwaliteit moet dan ook continu geleverd en bewaakt worden. Het doelstellingenprogramma en de bijbehorende begroting wordt ieder jaar vastgesteld door het bestuur van respectievelijk de SGC en de SGB. Maar hoe vertaalt de organisatie overkoepelende doelstellingen in concrete acties op medewerkerniveau?
De heer Spek, bemiddelingsdeskundige Wonen
In het kort komt het op het volgende neer: tijdens de Ambitiedag stelt het MT de ambities op voor het komende jaar. Dit gebeurt aan de hand van de visie, missie, de strategische uitgangspunten en de zelfevaluatie. Tijdens Maatjesdag worden organisatiedoelstellingen naar doelstellingen voor de afdelingen vertaald. Deze worden vervolgens doorvertaald in een projectjaarplanning. Die planning vormt weer het vertrekpunt voor de doelen per afdeling en de doelen die medewerkers in hun functioneringsgesprek meekrijgen. Aan de hand van onder meer de INK zelfevaluatie, INKoffies, rapportages, werkoverleggen en beoordelingsgesprekken wordt continu gekeken of de organisatie nog op koers ligt of dat bijsturing nodig is. Op pagina 26 leest u meer over de Planning & Controlcyclus van De Geschillencommissie.
1.9 Doelstellingenprogramma
1.10 Kwaliteitscirkel
Met het doelstellingenprogramma geeft De Geschillencommissie invulling aan haar ambities per jaar. In het Doelstellingenprogramma staat dat de groei van het aantal geschillencommissies beheerst en met behoud van kwaliteit moet plaatsvinden. Doorlopend moet een afweging worden gemaakt tussen groei en de belasting die dat met zich meebrengt voor de organisatie.
De Geschillencommissie is een sterke schakel in de kwaliteitscirkel voor consument, ondernemer en consumenten- en brancheorganisaties. De Geschillencommissie levert aan al deze partijen input om zo geschillen te voorkomen en ze vroegtijdig op te lossen. Maar ook om de lijn transparant te maken hoe geschillen kunnen worden opgelost. De Geschillencommissie richt zich, door permanente procesverbetering, op versterking van de kernfunctie onder voortdurende optimalisatie van effectiviteit en efficiëntie. De Geschillencommissie wil de kwaliteit continu verbeteren. Naast ISO9001:2008 gebruikt De Geschillencommissie INK daarbij als kapstok. De Geschillencommissie investeert in haar medewerkers met een professioneel HRM instrumentarium.
“De Geschillencommissie ervaar ik als een kwalitatief uitstekende organisatie met een keur aan betrokken medewerkers.”
De heer Spek, bemiddelingsdeskundige Wonen
3. Uitspraak Zijn de partijen er niet uit gekomen? Dan doet de commissie een uitspraak over het geschil. De uitspraak kan een bindend advies zijn of een arbitraal vonnis. De uitspraak is voor beide partijen bindend. Een voorbeeld van een uitspraak treft u aan als bijlage 4. Dat De Geschillencommissie daadwerkelijk in een behoefte voorziet, blijkt wel uit de cijfers.
Nieuwe klachten tegen uitspraken per jaar innovatief
14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 De heer Nijgh
10
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
11
s
roce
p het
1.11 Het proces van De Geschillencommissie Om haar werk zo efficiënt en effectief mogelijk te kunnen doen, heeft De Geschillencommissie het hoofdproces gestandaardiseerd. Het proces is een schriftelijke procedure en bestaat uit vijf stappen, namelijk 1. De consument dient zijn klacht in en stort eventueel het openstaande deel van de rekening in depot bij De Geschillencommissie; 2. De ondernemer voert verweer; 3. De deskundige onderzoekt, indien nodig, als oren en ogen van de commissie het gebrek; 4. De zaak komt op zitting waar de partijen mondeling hun klacht kunnen toelichten waarna binnen 4 tot 6 weken een bindende uitspraak volgt; 5. Nazorg. Wordt de uitspraak niet door de ondernemer opgevolgd, dan zorgt de branche dat de uitspraak alsnog wordt nagekomen. Het hoofdproces wordt door diverse afdelingen ondersteund. De praktijk is dat de samenwerking tussen het primaire en ondersteunende proces door de digitalisering steeds intensiever en meer verweven wordt (zie bijlage 6 voor een schematische weergave van het primaire proces en de betrokken partijen per deelproces).
1.12 Geschillen online Om klachten effectief en vroegtijdig op te kunnen lossen, speelt ICT een grote rol. ICT wordt ingezet om de informatievoorziening transparanter te maken en te verbeteren, de afhandeling van geschillen te versnellen en de administratieve lasten van alle partijen te verminderen. Dit gebeurt onder meer door het aanbieden van digitale intake, digitale dossiers en digitale ondersteuning van de workflow. Hierdoor kunnen zowel de betrokken partijen als de commissie het proces digitaal volgen.
Naast Online Dispute Resolution (ODR) blijft vanzelfsprekend ook het schriftelijk corresponderen door partijen met De Geschillencommissie mogelijk. Want hoewel De Geschillencommissie innovatief is en op het gebied van ICT voorop loopt, mag dit nooit ten koste gaan van de klant.
1.13 Behandelingsduur De doelstelling van De Geschillencommissie is geschillen op een snelle manier te behandelen. Om zo een alternatief te kunnen bieden voor een gang naar de rechter. De organisatie kijkt bij de snelheid naar de gemiddelde behandelingsduur. In 2006 was de behandelingsduur 4,3 maanden waarna dit in 2007 iets opliep naar gemiddeld 4,6 maanden. Deze toename is te verklaren door de groei van het aantal commissies, het feit dat medewerkers moesten wennen aan digitaal werken en het naast elkaar functioneren van twee bedrijfsprocessystemen. In 2010 duurde de klachtenprocedure in totaal gemiddeld 4,4 maanden en in 2011 gemiddeld 3,5 maanden. Het doel is de gemiddelde behandelduur in 2012 voor alle commissies totaal terug te brengen tot onder de 4 maanden. Het streven is dat 90% van de geschillencommissies een behandelingsduur heeft van korter dan 5,5 maanden. De gemiddelde behandelingsduur in 2011 is 3,5 maanden (2010: 4,4). De behandelingsduur is gebaseerd op alle producten van de geschillencommissies: onderlinge schikkingen, schikkingen door bemiddelingsdeskundigen en uitspraken. De uitspraakduur, dat is de tijd tussen de zitting en het verzenden van de uitspraak, is 1,2 maanden (2010: 1,3).
12
13
2.
2.3 2007 – 2011: ‘Interne kwaliteit op orde, nu extern!’
kwaliteit
kwaliteitsmanagement
Toen De Geschillencommissie werd opgericht was internet iets uit science fiction films. Inmiddels zijn computers, internet en smartphones niet meer weg te denken uit ons dagelijks leven. De Geschillencommissie moet én wil mee in deze ontwikkelingen en heeft bij de digitalisering een voortrekkersrol gepakt. In de periode 2007 – 2011 groeide het aantal geschillencommissies van 34 naar meer dan 50. De focus lag eerst op ICT (zie bijlage 7 voor een overzicht van de ICT ontwikkelingen door de jaren heen) en vervolgens werd de stap van intern naar extern gemaakt waardoor De Geschillencommissie een maatschappelijke organisatie van betekenis werd.
ICT en internet biedt de mogelijkheid om (potentiële) klanten uitgebreider en beter te informeren en kan een belangrijke bijdrage leveren aan het oplossen van geschillen, het transparanter maken van de procedure en het verkorten van doorlooptijden. Vanwege de digitalisering van de maatschappij zal die rol alleen maar groter worden. Het is belangrijk om daar als organisatie tijdig op in te spelen. In de Informatiemanagement visie staat verwoord hoe De Geschillencommissie dit de komende tijd gaat doen. “Bijzonder aan De Geschillencommissie is de sterke wisselwerking tussen ambitieuze organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van uiterst moderne ondersteunende ICT.” De heer Zweegman, adviseur ABCPZ
2.3.1 Digitaal dossier Om meer transparantie, betere kwaliteit en kortere doorlooptijden van dossiers te kunnen realiseren, is De Geschillencommissie overgestapt op digitale dossiers. Sinds 16 april 2011 werken zowel SGC als SGB volledig digitaal. De Geschillencommissie loopt hiermee voorop in de sector en voldoet aan de wens van minister Opstelten dat geschiloplossing bij de rechterlijke macht in 2014 voor de burger merkbaar beter moet verlopen en dat rechtspraak vanaf 2015 digitaal toegankelijk moet zijn. De Geschillencommissie handelt alle zaken, bij voorkeur, digitaal af. Uit het jaarverslag 2010 blijkt dat 60% van de consumenten hun klacht via internet heeft ingediend. Ook de kwaliteit van de ingediende klachten is sterk verbeterd. Door goede informatievoorziening op de website worden alleen nog serieuze klachten in behandeling genomen. Gingen in 2009 58% van de klachten door in het proces naar ‘verweer’ in 2011 was dat 86%. De verandering is ook te zien in de doorlooptijden, die in de loop der jaren zichtbaar zijn teruggebracht.
taal
2.2 2000 – 2006: ‘Gericht op de interne kwaliteit’
In 1970 werd De Geschillencommissie opgericht. Een kleine groep mensen ging enthousiast aan de slag om de organisatie op de kaart te zetten. De Geschillencommissie maakte een enorme ontwikkeling door: van eenvoudige typemachines naar geavanceerde computers en van product georiënteerd naar systeem georiënteerd met duidelijke initiatieven in de keten. Kwaliteitsdenken was vanaf dag één in de organisatie aanwezig. Ook op dit gebied ontwikkelde De Geschillencommissie zich door de jaren heen, zoals u in dit hoofdstuk kunt lezen.
In 2001 verhuisde de organisatie naar de huidige locatie aan de Bordewijklaan in Den Haag. Voor het eerst werd de organisatie meer bedrijfsmatig ingericht. Medewerkers moesten hieraan wennen. Al snel werden de drie teams van het secretariaat teruggebracht naar twee teams. De volgende stap was de introductie van de Intake- en Zittinggroep (dit project liep van februari tot oktober 2004). De belangrijkste opdracht was het terugbrengen van de behandelduur met behoud van kwaliteit. Om dit te bereiken, werden verantwoordelijkheden lager in de organisatie gelegd. De organisatie verschoof van product georiënteerd naar meer proces georiënteerd. Functies werden opnieuw beschreven en competentiemanagement werd ingevoerd. De periode 2000 – 2006 stond ook in het teken van kwalitatieve groei en interne kwaliteit, zoals persoonsonafhankelijk organiseren en werken volgens het clean desk principe. Dankzij de getroffen maatregelen werd de behandelduur in deze periode teruggebracht tot onder de zes maanden. Vervolgens kwam de vraag de behandelduur nog verder terug te brengen. Om dat te kunnen doen, moest duidelijk worden waar verbeteringen mogelijk waren. Om dit inzichtelijk te maken, werd gebruik gemaakt van Six Sigma, ISO9001:2000 en INK. Hierover leest u verderop in dit hoofdstuk meer.
2.1 1975 – 2000: ‘Opstartfase’ Van oudsher werken er bij De Geschillencommissie betrokken mensen die het fijn vinden dat zij zich voor de consument en ondernemer in kunnen zetten. Kwaliteit heeft altijd de aandacht gehad binnen de organisatie. Tot het jaar 2000 verliepen deze inspanningen op een meer ambachtelijke wijze en bepaalde de expertise van de individuele medewerker de kwaliteit van werken. In deze fase waren er 24 geschillencommissies. De organisatie bestond uit een directeur en een Hoofd Juridische Zaken die samen de organisatie aanstuurden. Zij werden daarbij ondersteund door het secretariaat. Elke medewerker verzorgde zijn eigen dossiers van begin tot eind. Eind jaren ‘90 werden de eerste computers aangeschaft waarop een gratis mailprogramma werd geïnstalleerd. Het belangrijkste waar op gestuurd werd, was de behandelduur. Die bedroeg in 2001 voor alle commissies gemiddeld 6.9 maanden. Er werd echter niet structureel en via beproefde methodes gewerkt. Dat veranderde vanaf het jaar 2000 en sindsdien worden verschillende kwaliteitsinstrumenten structureel ingezet en verbeterd.
digi
Mevrouw Gerrits
“Vroeger, met de papieren cyclus, kostte het formeel indienen van een klacht meerdere weken. Tegenwoordig kan een consument thuis met behulp van ons digitale loket een klacht indienen. Die cyclus kan binnen een avond doorlopen zijn.” Mevrouw Gerrits, webmaster De Geschillencommissie
2.3.2 Verloop online klacht indienen en digitaal dossier
“Het valt op dat er in de hele organisatie naar wordt gestreefd werkwijzen te verbeteren om te komen tot een betere dienstverlening.” De heer Van Hooff, voorzitter Geschillencommissie Recreatie
“Ik ben er trots op bij dit instituut te werken. Ik vind het fijn te werken bij een bedrijf dat bijdraagt aan een zo zuiver mogelijke geschillenoplossing.” Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2010
14
December 2005
Eerste digitale intake gerealiseerd (commissie Energie en Water)
April 2008
Digitale intake voor alle commissies
Augustus 2008
Commissie Energie en Water geheel live met workflow in e-SGC
2008 – 2010
Vier commissies geheel live met workflow in e-SGC
Januari 2010
Alle SGC commissies geheel live met intake en workflow in e-SGC
April 2011
Alle SGB commissies geheel live met intake en workflow in e-SGC
Nieuwsbericht Ministerie van Veiligheid en Justitie d.d. 31-10-2011 - http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/venj/nieuws/2011/10/31/ opstelten-verbetert-stelsel-geschiloplossing.html
15
zelfev 2.4 Kwaliteitsinstrumenten Zoals gezegd, maakt de organisatie gebruik van diverse instrumenten om verbeteringen uit de organisatie te kunnen oppakken, namelijk Six Sigma, ISO9001:2008 en INK. Alle drie worden hieronder kort toegelicht. 2.4.1 Six Sigma Na een voorbereidingsperiode van een aantal maanden, waarin vooral is gekeken naar de beschikbaarheid van gegevens, gingen in 2004 drie Six Sigma projecten van start. Deze waren er op gericht de doorlooptijd van de verschillende deelprocessen te verkorten en werden uitgevoerd door medewerkers van het secretariaat en de juridische afdeling. Het gebruik van Six Sigma bracht een aantal verbeterpunten naar boven die door de organisatie opgepakt zijn. Zo kwam naar voren dat veel meer werkprocessen gestandaardiseerd en helder beschreven moesten worden. Dat leidde er onder andere toe dat er een kwaliteitsmanagement systeem opgezet werd. Daarnaast werd de vergaderstructuur verbeterd, startten de eerste Leer Arbeidsplaatsen (LAP’ers) binnen de organisatie en werd er een communicatieplan opgesteld. Waren het destijds verbeteringen, inmiddels is dit allemaal de gewoonste zaak van de wereld binnen De Geschillencommissie. “Ik ben heel tevreden over het feit dat De Geschillencommissie is uitgegroeid tot een modern en professioneel bedrijf.” Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2007
2.4.2 ISO9001 Mede dankzij Six Sigma beheerste De Geschillencommissie na een aantal jaar de processen op procesniveau. De volgende stap was om te gaan kijken naar de samenhang tussen processen en kwaliteit op organisatieniveau. ISO9001:2000 deed in 2005 zijn intrede bij De Geschillencommissie. Er werd een proefaudit uitgevoerd met een vergelijking van de Planning & Controlcyclus 2004 – 2005. Uit de proefaudit kwam een aantal sterke punten van de organisatie naar voren. Zo werd er bijvoorbeeld al gewerkt met een heldere Planning & Controlcyclus, waren taken en verantwoordelijkheden duidelijk en onderliggende werkinstructies makkelijk terug te vinden. Daarnaast maakte het gedocumenteerde kwaliteitssysteem een verzorgde, heldere en overzichtelijke indruk.
Er werd ook een aantal verbeterpunten benoemd. Zo was er nog nooit een klanttevredenheidsonderzoek gehouden en was normelement 7.3 (ontwerp en ontwikkeling) nog niet in het Managementhandboek opgenomen. Om het ISO9001:2000 certificaat daadwerkelijk te kunnen behalen, werden alle verbeterpunten omgezet in acties, waardoor de organisatie in december 2005 in één keer het ISO9001:2000 certificaat behaalde. Sindsdien is ISO9001 sterk verankerd in de organisatie. De Geschillencommissie is er trots op in het bezit van de ISO9001:2008 certificering te zijn. Jaarlijks worden er interne audits georganiseerd die in het teken staan van een thema. Zo stond voor 2010 dossierafhandeling (SGC) in e-SGC centraal en in 2011 dossierafhandeling (SGB) in eSGC en de financiële jaarplanning en afhandeling dossiers in e-SGC. De uitkomsten van de interne audit worden vastgelegd in een actiepuntenlijst en besproken en gemonitord tijdens de diverse werkoverleggen. 2.4.3 INK model In 2006 ging De Geschillencommissie aan de slag met een volgende stap om de kwaliteit te verbeteren: het INK model werd in de organisatie geïntroduceerd. Dit model biedt De Geschillencommissie handvatten om een jaarlijkse zelfevaluatie uit te kunnen voeren om zo verbeterpunten te kunnen benoemen. De Geschillencommissie heeft het INK model passend en werkbaar gemaakt voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Zo heeft de organisatie bijvoorbeeld het fenomeen ‘INKoffie’ in de praktijk toegevoegd. Hoe het INK model in de organisatie wordt toegepast en is verankerd, leest u op pagina 21. IMWR cirkel steeds belangrijker Kwaliteit en ontwikkeling werden binnen de organisatie bij de start van het INK model rationeel benaderd. Alle activiteiten werden bediscussieerd en afgetikt als de groep het eens was. Inmiddels is dit veranderd. Sinds 2009 is duidelijk merkbaar dat cultuur, ontwikkelingsmogelijkheden en gedrag steeds meer aandacht krijgen. Bij de introductie van de IMWR cirkel werd een van de ontwikkelaars van de IMWR cirkel uitgenodigd om tekst en uitleg over het model te geven. De meerwaarde van de IMWR cirkel was duidelijk en het was aan de organisatie hier mee aan de slag te gaan. Zo werd er in 2009 bij verbeterpunten gesproken over cultuur en aandacht voor medewerkers. Naast het voorbeeldgedrag voor leidinggevende stond ook de omgang met elkaar op de agenda. In het persoonsonafhankelijk organiseren van zaken werd toegevoegd dat medewerkers nadrukkelijk rekening met elkaar moesten houden. Bijvoorbeeld door onderling af te stemmen wie wanneer op vakantie ging, voor de vakantie persoonlijk zaken over te dragen en bij terugkomst verslag te doen van de ontwikkelingen op de afdeling. Dit is inmiddels voor heel de organisatie gemeengoed. In 2010 ging het over gedrag, feedback en werkinstructies en in 2011 kwamen ketenintegratie en ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers aan de orde. Uit een analyse van de taak terug zet verzoeken in e-SGC bleek dat die vaak voortkwamen uit een gebrek aan kennis en vaardigheden bij de medewerkers. Een nulmeting op de Intakegroep liet zien dat niet iedereen voldoende basiskennis en vaardigheden had
16
aluati
e
“In onze contacten ervaren wij De Geschillencommissie als een betrouwbare, zakelijke en ook mensgerichte opdrachtgever.” De heer De Jonge, directeur Symagic
2.5 e-SGC is het hart van de organisatie e-SGC vormt de basis voor alle processen binnen de organisatie. Bij de bouw van het systeem is gekozen voor de inrichting op Microsoft (.NET) wat ervoor zorgt dat programma’s goed op elkaar kunnen aansluiten. “De Geschillencommissie probeert vorm te geven aan de ontwikkelingen rondom klachtenafhandeling en geschillenbeslechting en de mogelijkheden die informatietechnologie biedt.” De heer Helderman, directeur Helderman Management & Advies BV
om met e-SGC te kunnen werken. Begin 2011 startte een verbetertraject om de kennis breder te verspreiden. Bij een tussenmeting in juni bleek dat alle taken in e-SGC inmiddels door meerdere medewerkers beheerst werden. Vervolgens is met elke medewerker van de Intake- en Zittinggroep een voortgangsgesprek gevoerd. Uit die gesprekken kwam onder meer naar voren dat de beheersfunctie breder bemenst moest worden. Hierop is direct actie ondernomen en inmiddels zijn hiervoor meer medewerkers aan de slag. De IMWR cirkel wordt steeds belangrijker en geïntegreerd in de dagelijkse gang van zaken. Doordat activiteit, proces en organisatie goed geregeld zijn, ging de discussie hier tijdens de zelfevaluatie in 2011 niet meer over. Dit blijkt ook uit de doelstelling dat medewerkers de IMWR cirkel in 2011 voor 70% en in 2012 voor 90% moeten gaan ervaren. Uit het medewerkers belevings onderzoek eind 2011 zal moeten blijken of deze doelstelling gehaald wordt. Tijdens Maatjesdag 2011 vertelde elke leidinggevende aan de groep wat hij/zij onder het toepassen van de IMWR cirkel verstaat. Duidelijk was dat elke leidinggevende hieraan op zijn eigen manier invulling geeft. De betrokkenheid van leidinggevenden en de herkenbaarheid hiervan bij de groep was zeer groot. Ook de leveranciers krijgen mee dat er naast de PDCA ook gewerkt wordt met de IMWR cirkel. In de kadernotitie 2012 is voor Netserve, die mede de helpdeskfunctie van de organisatie verzorgt, de IMWR cirkel benoemd met de bedoeling dat hieraan invulling wordt geven.
“De Geschillencommissie maakt de beweging van een ‘ambtelijke’ stichting naar een ondernemingsgerichte organisatie. Dit creëert uitdagingen in verandering in cultuur, denkwijze, werkwijze, mensen en processen. De Geschillencommissie is in haar werkwijze enorme stappen efficiënter en professioneler geworden. De verbeterprocessen worden krachtig ingezet en doorgevoerd.” De heer Stam, directeur Crossing Channels
Omdat e-SGC een webbased applicatie is, moet de beveiliging van het systeem op orde zijn. De Geschillencommissie hanteert als doelstelling dat er geen enkel veiligheidsincident mag voorkomen. Tot nu toe heeft De Geschillencommissie één keer te maken gehad met een beveiligingsincident. Het was in de eerste fase van de ontwikkeling van e-SGC. Een journalist met een ICT achtergrond had een digitale klacht lopen en kwam, door het manipuleren van de URL, in de testomgeving terecht. De organisatie heeft hierop direct gereageerd door het systeem tijdelijk uit de lucht te halen. De media zijn pro actief geïnformeerd dat er een lek in het systeem zat en dat het offline bleef totdat dit hersteld was. De reacties op het lek waren in eerste instantie kritisch, maar op de aanpak van de organisatie reageerde men positief. Naar aanleiding van dit incident is een verbetertraject gestart. Met als resultaat dat er een security officer is aangesteld. Hij checkt periodiek de veiligheid van de diverse systemen en test elke
Digitale diensten op een rij Digitale workflow
Digitale intake en afhandeling • toegangscode/wachtwoord • dossier altijd toegankelijk
• persoonsonafhankelijk • taakgericht • inzicht in voortgang
Bedrijvenregister • koppeling database branches • zoekfunctie
Digitale terugkoppeling branches • bevorderen kwaliteit hele sector
e-SGC
Uitsprakenregister • lijn van de commissie zichtbaar • oriëntatie vooraf
Ketenintegratie • soepel van klacht naar geschil
Mediation online • zelf oplossen in klachtfase • zodat geen geschil ontstaat
17
uitrol op het gebied van beveiliging. Om de veiligheid verder te waarborgen, worden de gebruikers bewust gemaakt van het onderwerp, zodat zij weten hoe ze moeten handelen om het beveiligingsniveau hoog te houden. De website vormt voor veel mensen het vertrekpunt bij het indienen van hun klacht bij De Geschillencommissie. Consumenten komen op verschillende manieren bij de organisatie. Bijvoorbeeld via adviserende instanties die consumenten verder helpen als zij er niet uitkomen met een ondernemer waar zij een product of dienst afnamen. Daarom kiest De Geschillencommissie ervoor met de belangrijkste doorverwijzende instanties, zoals Consuwijzer en het juridisch loket, samenwerkingsovereenkomsten aan te gaan. Hierdoor wordt informatievoorziening vanuit beide organisaties met elkaar gedeeld en wordt er een platform gecreëerd waar consumenten eenduidige informatie kunnen halen. Aan deze website is het e-SGC systeem gekoppeld waardoor er een wisselwerking ontstaat en gegevensuitwisseling mogelijk is. In de volgende paragrafen worden de afzonderlijke applicaties van e-SGC beschreven. 2.5.1 Digitale intake Consumenten kunnen via papier of de website hun klacht indienen. Zij kunnen gebruik maken van een checklist, zodat heel snel duidelijk wordt of de klacht ingediend kan worden. Nadat de klacht online is ingediend, ontvangt de indiener vervolgens een e-mail met daarin een toegangscode en een wachtwoord. Betrokkenen kunnen het complete proces rondom hun dossier 24 uur per dag online volgen. Het toesturen van bewijsstukken en het invullen van een machtigingsformulier kan ook allemaal online gedaan worden. De kwaliteit van de Intake wordt mede bepaald door het aantal dossiers dat daadwerkelijk behandeld kan worden. Inmiddels wordt 86% doorbehandeld tegen 60% in het verleden. 2.5.2 Digitale workflow De digitale workflow zorgt ervoor dat het dossier digitaal beschikbaar is voor alle betrokken partijen. Zij kunnen zien welke documenten er in het dossier zitten en gebruikers ontvangen een waarschuwing wanneer er nieuwe berichten of documenten toegevoegd zijn. Gebruikers kunnen correspondentie zelf uploaden of de documenten per post naar De Geschillencommissie toesturen. Deze worden dan met behulp van een barcode alsnog gedigitaliseerd en aan het digitale dossier toegevoegd. Intern beheert het systeem alle bestanden aan de hand van taken en deadlines. Het hele systeem is gebaseerd op persoonsonafhankelijkheid, digitale handboeken, taakgedreven workflow en standaard documenten die het proces ondersteunen. Hierdoor is de dossiervorming voor partijen altijd transparant en is het dossier, op het moment dat de zitting gepland wordt, volledig.
2.5.3 Online bedrijvenregister Op de (nieuwe) website van De Geschillencommissie is de toegang tot het Bedrijvenregister te vinden. Dit register wordt momenteel gevuld en moet in 2012 gereed zijn. Hierin staan onder andere de namen, Kamer van Koophandel nummers en vestigingsnummers van ondernemers die bij De Geschillencomissie aangesloten zijn. Dit is onder andere geregeld door een rechtstreekse koppeling met de database van de branches. Bezoekers van de website kunnen het Bedrijvenregister met behulp van een zoekfunctie raadplegen. Dit zorgt ervoor dat er alleen klachten ingediend worden tegen ondernemers die ook daadwerkelijk lid zijn van de aangesloten branches. Daarnaast helpt het bezoekers bij het vinden van de juiste commissie die hun eventuele klacht kan behandelen. 2.5.4 Online uitsprakenregister Op de website kunnen bezoekers ook het Uitsprakenregister raadplegen. In dit register is een representatieve selectie van uitspraken van de commissies opgenomen. Op die manier kunnen consumenten en ondernemers vooraf zien welke lijn de commissie hanteert en zelf een inschatting maken hoe groot de kans is dat hun klacht gegrond verklaard wordt. Zowel het Bedrijvenregister als het Uitsprakenregister dragen bij aan de transparantie van De Geschillencommissie. “De transparantie die momenteel overal gepredikt wordt als iets nieuws, heeft bij. De Geschillencommissie altijd hoog in het vaandel gestaan.” De heer Hoefsloot, schikkingdeskundige De Geschillencommissie
2.5.5 Mediation online In de klachtfase kan online mediation er soms voor zorgen dat partijen de klacht alsnog onderling zelf oplossen. Op deze manier wordt een geschil niet aan een commissie voorgelegd en wordt er geen bindende uitspraak gedaan. Dit levert niet alleen een kostenbesparing op, maar zorgt er ook voor dat de relatie tussen partijen als het ware wordt beschermd. Hierdoor is de kans groter dat de betrokken partijen ook in de toekomst weer zaken met elkaar doen. Ongeveer 25% van de klachten wordt op deze manier opgelost. 2.5.6 Digitale terugkoppeling branches Branches krijgen per kwartaal cijfers teruggekoppeld over het aantal behandelde klachten (caseload) en uitspraken. Onderzocht wordt of het mogelijk is deze gegevens in de toekomst real time aan te gaan bieden. Hiermee krijgen zij informatie over het verloop van hun geschillencommissie op het moment dat zij dat zelf willen checken. Ook ontvangen de branches de uitspraken. Hiermee kunnen zij de lijn van de commissie duidelijk maken aan hun leden en zo de kwaliteit van de bedrijfsvoering van de aangesloten ondernemers verbeteren.
“Het digitale systeem e-SGC is een belangrijk stuk gereedschap bij het snel beslechten van geschillen.” De heer De Hoog, financiële controller De Geschillencommissie
2.5.7 Relatiebeheersysteem In dit systeem worden niet alleen alle gegevens van stakeholders, voorzitters, commissieleden, deskundigen en relaties bijgehouden. Het biedt ook de mogelijkheid om bij te houden wie (voorzitters, commissieleden en deskundigen) welke vaardigheden hebben en voor welke commissie zij ingezet kunnen worden. Het plannen van de zittingen kan hierdoor snel en effectief verlopen. Daarnaast levert het relatiebeheersysteem directe, ondersteunende input aan het primaire proces, zoals NAW gegevens, beschikbaarheid, benoemingsdata et cetera. “Voor zover ik kan inschatten, zijn de zaken altijd op orde en krijgen wij netjes de juiste informatie op het goede moment. Hierdoor kunnen wij klanten goed verder helpen.” Mevrouw Rietveld, manager Zalencentrum en Facilitaire Zaken RINO Groep
2.5.8 Planningssysteem Voor de diverse commissies worden jaarlijks meer dan zeshonderd zittingen gepland. Om deze heel efficiënt te kunnen plannen en te kunnen beheren, is een planningssysteem ontwikkeld dat aan het primaire proces is gekoppeld. Ongeveer tweederde van de zittingen wordt automatisch ingepland. Maar het systeem heeft meer voordelen. Zo kan het, in geval van verhindering van een commissielid, een vervanger zoeken. En de beschikbaarheid en voorkeuren van commissieleden staan in het systeem, zodat hiermee rekening kan worden gehouden bij het maken van de planning. Hierdoor kan flexibel ingespeeld worden op bijzonderheden, zoals vakanties en ziekte van de commissieleden. Planningen blijven hierdoor altijd up to date en zittingen worden zo optimaal ingevuld en gepland.
online
“Er wordt bij het inplannen goed rekening gehouden met de privé agenda. Dit wordt mede bereikt door het handhaven van een goede bezetting van de geschillencommissies.” De heer Koopmans, clustervoorzitter Bouwgerelateerde geschillencommissies en voorzitter Geschillencommissie Garantiewoningen
18
19
3.
DE aandachtsgebieden
De Geschillencommissie werkt met het INK model. Het model helpt de organisatie op een gestructureerde wijze te verbeteren en te vernieuwen. In dit hoofdstuk gaan wij dieper in op de verschillende aandachtsgebieden. De volgorde die aangehouden wordt, is niet willekeurig gekozen. Het uitgangspunt voor De Geschillencommissie is altijd tevredenheid. Bij klanten, bij partners, bij medewerkers en bij leveranciers. Om die tevredenheid te kunnen realiseren, heeft de organisatie een gestroomlijnd proces nodig. Dit proces wordt aangestuurd door de strategie die De Geschillencommissie opgesteld heeft en het beleid dat gevolgd wordt. Om tevreden klanten te hebben, is het van belang dat medewerkers tevreden zijn. In dat geval presteren zij optimaal en dat merken klanten. Om die tevredenheid te kunnen realiseren, stelt de organisatie middelen beschikbaar en gaat De Geschillencommissie bewust om met de rol die zij in de maatschappij heeft.
3.1 Klanten en partners Consumenten, ondernemers en branches rekent De Geschillencommissie tot haar klanten. Consumenten zijn degenen die een klacht indienen tegen ondernemers. De ondernemers zijn in de meeste gevallen lid van een branche die zich voor de geschilbeslechting aangesloten heeft bij De Geschillencommissie. Daar waar nodig werkt de organisatie samen met partners. De Geschillencommissie toetst regelmatig of haar dienstverlening aansluit bij de wensen van haar klanten. Dit doet de organisatie onder meer aan de hand van branchetevredenheidsonderzoeken, klanttevredenheidsonderzoeken en het WODC onderzoek. Het feit dat branches zich zelf, ook in deze economisch mindere tijden, melden om een geschillencommissie te laten oprichten, ziet De Geschillencommissie als een positief signaal. 3.1.1 Klanttevredenheidsonderzoeken (KTO) Klanttevredenheidsonderzoeken leveren waardevolle informatie waarmee de organisatie zich verder kan verbeteren en vernieuwen. In 2005 hield De Geschillencommissie daarom voor het eerst een KTO. In 2008 is dit onderzoek herhaald en in november/ december 2011 vond weer een KTO plaats. Deze onderzoeken zijn bij Facilitaire Zaken in te zien. Op de vraag in het KTO 2008 of men voldoende in de gelegenheid werd gesteld een standpunt toe te lichten tijdens de zitting, reageerden respondenten met een uitspraak ‘ongegrond’ minder positief dan met een uitspraak ‘gegrond’. Hetzelfde beeld was te zien bij de vraag of de leden van de commissie volkomen onpartijdig en onafhankelijk handelden. Respondenten van wie de klacht ongegrond werd verklaard, lieten zich eerder negatief over de onpartijdigheid en onafhankelijkheid uit dan respondenten van wie de klacht gegrond werd verklaard. Ditzelfde beeld bleek ook uit het WODC (Wetenschappelijk Onderzoek en Documentatiecentrum) onderzoek van 2009. Het oordeel in het KTO over de tevredenheid met de snelheid bleek ook af te hangen van de uitspraak die gedaan is. Het oordeel over de snelheid was enigszins te herleiden naar de behandelduur van het geschil. Was de klacht ongegrond, dan vond de respondent de behandelduur vaak te lang. Was de klacht gegrond, dan vond men de behandelduur prima.
20
De doelstelling van De Geschillencommissie is sneller te zijn dan de rechterlijke macht. Die doelstelling is tot nu toe altijd gehaald. Voor het laatste kwartaal van 2011 stond weer een KTO gepland. Momenteel kunnen klachten zowel digitaal als op papier ingediend worden. Deze ontwikkeling maakt het lastig cijfers uit een nieuw te houden onderzoek te vergelijken met eerder gehouden onderzoeken. Dit KTO dient dan ook als nulmeting voor de digitaal ingediende klachten. Op het moment van schrijven is het KTO 2011 afgerond voor de digitale indieners. De uitkomsten uit dit onderzoek 2011 zijn nog niet beschikbaar en konden daarom ook niet in dit rapport worden verwerkt. 3.1.2 Branchetevredenheidsonderzoek (BTO) De meeste brancheorganisaties zien De Geschillencommissie als kwaliteits- en marketinginstrument en zijn overtuigd van de toegevoegde waarde van geschilbeslechting. Dit uit zich mede doordat De Geschillencommissie ingezet wordt als onderdeel van het (kwaliteits)keurmerk van diverse brancheorganisaties. Veel brancheorganisaties publiceren de uitspraken van De Geschillencommissie. Zij zien dit als een toegevoegde waarde bij de ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid in de sector. Omgekeerd hecht De Geschillencommissie veel waarde aan de input van branches. Daarom vindt er structureel een BTO plaats. Eind 2008, begin 2009 werd een BTO gehouden (zie bijlage 8 voor het verslag hiervan). Eind 2012 staat een volgend BTO gepland. Uit het BTO van 2008/2009 kwam naar voren dat branches het systeem van onafhankelijke en onpartijdige geschilbeslechting, de digitaliseringslag en de trend om meer contact met de brancheorganisaties te zoeken sterke punten van De Geschillencommissie vonden. Uit het onderzoek kwam ook een aantal verbeterpunten naar voren, zoals dat branches graag tussentijds zicht op de uitputting van de begroting wilden houden. Dit verbeterpunt is opgepakt en sinds 2010 ontvangen branches elk kwartaal informatie over de realisatie van het aantal ingediende geschillen en uitspraken.
Naast het structurele BTO bezoekt de directie van De Geschillencommissie de branches jaarlijks. Aan de hand van een agenda worden relevante onderwerpen besproken, zodat beide partijen weten wat er speelt. Naast de informatie-uitwisseling wordt ook gevraagd naar verbeterpunten. Deze worden door de directie uitgezet voor opvolging binnen de organisatie en teruggekoppeld aan de branches. 3.1.3 Structurele WODC evaluatie De overheid is een belangrijke strategische partner en subsidieverstrekker voor De Geschillencommissie. Organisaties die structureel subsidie ontvangen van de overheid moeten volgens de wet elke vijf jaar worden geëvalueerd. Door de huidige inrichting van de beleidscyclus is De Geschillencommissie in staat verbeteringen en vernieuwingen die worden aangekaart structureel op te pakken. In 2009 voerde het WODC in opdracht van het ministerie van Veiligheid en Justitie haar meest recente evaluatie uit. Een samenvatting van het meest recente WODC onderzoek treft u in bijlage 9 aan. Uit het WODC onderzoek blijkt dat zowel consumenten als ondernemers De Geschillencommissie relatief snel, goedkoop en eenvoudig vonden ten opzichte van de rechtspraak. Er werden, verhoudingsgewijs, wel vaker kanttekeningen geplaatst bij de kwaliteit en eerlijkheid van de procedure. Dit terwijl de onpartijdigheid van de commissie formeel is vastgelegd. Zoals ook al uit het KTO bleek, hangt hoe de consumenten tegen de beoordeling aan kijken, sterk samen met het feit of ze de zaak ‘gewonnen’ of ‘verloren’ hebben. En hoe sneller het geschil is opgelost hoe hoger de tevredenheid van de consument over de dienstverlening is. De onderzoekers vonden de toename van het aantal ‘onderlinge regelingen’ opvallend. Dat aantal was in acht jaar tijd vrijwel verdubbeld. “Het indienen van het geschil bij De Geschillencommissie lijkt een stimulans te zijn om het probleem op te lossen voordat de zaak op een zitting komt.” Uit de samenvatting van de WODC rapportage 2009
Verbeterpunten Vooral de snelheid van de procedure was een punt dat verbeterd kon worden. Uit het onderzoek bleek dat de procedure in de fase van de deskundigenrapportage en het opstellen van het bindend advies door de commissie korter zou kunnen. “De kwaliteit van de Bindend Besluiten is wat ANVR betreft goed. Uiteraard is er soms kritiek van ondernemers die in het ongelijk gesteld worden, maar vaak blijkt zo’n besluit na lezing met neutrale ogen toch wel evenwichtig. De tripartiete samenstelling van de commissie is hierbij belangrijk.”
3.1.4 Klachten/uitingen van ongenoegen (UvO) ISO9001:2008 definieert een klacht als: ‘uitdrukking van ontevredenheid gericht aan een organisatie, met betrekking tot haar producten of het proces van klachtenbehandeling zelf, waarbij expliciet of impliciet een respons of oplossing wordt verwacht.’ De Geschillencommissie doet structureel onderzoek naar de tevredenheid van haar klanten om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen verbeteren. Om klanten ook buiten de KTO’s om de mogelijkheid te bieden om hun ontevredenheid of ongenoegen te uiten, zijn de zogenaamde ‘uitingen van ongenoegen’ (UvO) ingesteld. Op een UVO wordt, indien mogelijk actie ondernomen door de verbetering op te nemen in het proces. Zoals het aanpassen van een brief of het opnemen van een veelgestelde vraag op de website. De indiener van de UvO krijgt hierop geen terugkoppeling. ISO9001:2008 speelt een belangrijke rol binnen De Geschillencommissie. Daarom stelde de organisatie in 2009 een klachtenregeling in waarin zowel de klachten als UVO’s zijn ondergebracht. Gaat de klacht over een dossier, dan valt dit onder het nazorg traject. De juridisch medewerker pakt de klacht op en geeft altijd terugkoppeling aan de indiener. Is de klacht niet zaaksgerelateerd? Dan wordt de klachtenregeling gevolgd. Ook in dat geval krijgt de indiener altijd een reactie. De klachtenregeling is ondergebracht bij de Kwaliteitscoördinator. (zie voor een schematische weergave bijlage 10). De klachtencoördinator rapporteert eens per kwartaal over de binnengekomen meldingen, oorzaken en voorgestelde (structurele) verbeteringen. Deze rapportage wordt in het MT besproken, zodat verbeteringen doorgevoerd kunnen worden in de organisatie.
3.2 Bestuur en financiers Bestuurders en financiers, stellen de middelen beschikbaar, zodat De Geschillencommissie haar taak kan uitoefenen. De ministeries betalen de koepelkosten. De branches betalen de zaaksgerelateerde kosten. De begroting wordt door de interne organisatie voorbereid en bestaat uit een algemeen deel en een deelbegroting per geschillencommissie. De koepelkosten vallen onder het algemene deel en de zaaksgerelateerde kosten worden verwerkt in de deelbegrotingen. De Geschillencommissie werkt op kostprijsbasis. Die kosten worden, indien mogelijk, rechtstreeks toegerekend aan de betreffende commissie. Kosten die niet aan een commissie toegerekend kunnen worden, worden op algemene posten geschreven. Hetzelfde principe geldt voor eventuele inkomsten. Inkomsten en uitgaven op algemene posten worden via versleuteling toebedeeld aan de respectievelijke commissies.
De heer De Vries Lentsch, manager Consumentenzaken ANVR
21
Branches hebben invloed op hun deelbegroting. Zij kunnen onder andere de hoogte van de behandelingskosten mee bepalen. Betere klachtafwikkeling bij de ondernemer is ook van invloed, omdat dan geen gebruik wordt gemaakt van De Geschillencommissie. Elke branche betaalt gedurende het jaar op basis van de deelbegroting een of meerdere voorschotten. Hierdoor wordt in de financieringsbehoefte van De Geschillencommissie voorzien en kan de organisatie functioneren. 3.2.1 Het begrotingstraject Het begrotingstraject start jaarlijks half april en wordt in juli afgerond met de vaststelling van het Jaarplan en de begroting door het bestuur. De vaststelling van de begroting past in de PDCA cyclus die is afgesproken met de branches en het ministerie van Veiligheid en Justitie. Bij het operationaliseren van het Jaarplan en de begroting zijn alle leden van het MT, het Operationeel Overleg en de deelnemers van de INK cyclus betrokken. Plannen en ideeën worden door de directeur vertaald naar een concept Jaarplan. De OR en de rest van de organisatie kunnen zaken aan het concept Jaarplan toevoegen. Daarna wordt het Jaarplan vastgesteld en onderbouwd met een budget. Het geheel wordt besproken in het Operationele Overleg, waarna deze input voor de begroting beschikbaar is. Naast deze input zijn verwachtingen, ontwikkelingen bij de branches en in de maatschappij van belang. De bereikte resultaten in het primaire proces worden tot en met mei als input voor de nieuwe begroting gebruikt. In juni worden alle gegevens samengevoegd tot een concept begroting. Het concept jaarplan en de concept begroting worden besproken door de Financiële Commissie. Van de bespreking en de bevindingen wordt een verslag gemaakt voor het bestuur met een aanbeveling hoe om te gaan met de begroting. In de bestuursvergadering van juli stelt het bestuur, op basis van de ingebrachte stukken van de Financiële Commissie, het Jaarplan en de begroting voor het nieuwe jaar definitief vast. Heeft het bestuur bijzonderheden en wil zij extra zaken toevoegen of veranderen, dan worden die genoteerd en toegevoegd, waarna het bestuur het Jaarplan en de begroting definitief vaststelt. Vervolgens worden het Jaarplan en de deelbegrotingen verzonden naar de aangesloten branches en het ministerie. Het vastgestelde Jaarplan en de begroting worden teruggekoppeld aan de organisatie en vormen input voor Maatjesdag.
3.2.2 Monitoren uitputting begroting Het bestuur en de financiers worden met diverse rapportages en via (in)formele contacten op de hoogte gehouden. Elke maand wordt de uitputting van de begroting op de voet gevolgd en besproken met de directeur, Hoofd Bedrijfsvoering, de financiële controller en Hoofd Financiën. Elk kwartaal bespreekt de directeur de financiële rapportage met de penningmeester. Verder worden bij elke bestuursvergadering de maandrapportage en de actuele situatie besproken. Los van deze reguliere contacten overlegt de directeur bij ontwikkelingen op ad hoc basis met de voorzitter en/of penningmeester. Tot slot zijn er financiële kaders afgesproken waar binnen de directeur kan handelen. Moet daarvan afgeweken worden, dan volgt altijd overleg met het bestuur. Op basis van de uitputting kunnen tussentijds voorschotten van een of meerdere branches worden aangepast. Hierdoor blijven grote verrassingen over en weer uit. “Het automatiseren van de periodieke financiële rapportages ten behoeve van het management is een belangrijk verbeterpunt.” De heer De Hoog, financiële controller De Geschillencommissie
3.2.3 Jaarverslag en Jaarafrekening Het Jaarverslag en de Jaarafrekening starten in oktober met het actueel maken en vaststellen van het draaiboek voor de jaarafsluiting. Deze activiteit raakt de gehele organisatie en vereist nauwe samenwerking om het geheel in de beschikbare tijd voor elkaar te krijgen.
Ook zijn de nodige externen bij dit proces betrokken, waaronder de accountant, de tekstschrijver, de vormgever en de drukkerij. Het eindproduct is het Jaarverslag en de Jaarrekening met de goedgekeurde accountantsverklaring. De Financiële Commissie bespreekt de Jaarrekening, waarna het bestuur deze vaststelt. Begin april is de cyclus afgerond en worden de Jaarrekening en de deeljaarrekening van de commissies naar het ministerie en de respectievelijke branches gestuurd. 3.2.4 Afrekening kosten en bepalen voorschotten Met het versturen van de Jaarrekening in april/ mei, wordt er over het voorgaande jaar definitief afgerekend. Naast de afrekening over het voorgaande jaar, wordt rekening gehouden met het nieuwe voorschot voor het lopende jaar. Hierdoor wordt voorkomen dat in een relatief korte periode geld heen en weer gaat tussen de branches en De Geschillencommissies. Op basis van de jaarafrekening en de ontwikkelingen in de commissie wordt vanzelfsprekend ook meteen gekeken of aanpassing van het voorschot voor het lopende jaar nodig is. Meer over de financiering leest u op pagina 24. 3.2.5 Resultaat EDP audit De boekhouding van De Geschillencommissie gebeurt waar mogelijk geautomatiseerd. Een periodieke toetsing (EDP audit) op het gebied van veiligheid, kwaliteit, beschikbaarheid is erg belangrijk. Een positieve uitkomst betekent dat De Geschillencommissie kan aantonen dat de financiële stromen in het digitale systeem controleerbaar betrouwbaar zijn. Het Hoofd Financiële Zaken en de ICT manager zijn er verantwoordelijk voor dat de audit periodiek gebeurt, namelijk als er nieuwe functionaliteiten, die het financiële proces raken, aan het systeem worden toegevoegd en anders elke twee jaar. Dit gebeurt aan de hand van een normenkader dat in 2007 is opgesteld en dat jaarlijks van een update wordt voorzien. Inmiddels is er drie keer een EDP audit geweest, waarbij steeds voldaan werd aan het normenkader. In het 1e kwartaal van 2012 staat weer een toetsing gepland. “De kwaliteit van De Geschillencommissie is over de hele linie van hoog niveau. Niet voor niets doet de organisatie mee aan trajecten zoals INK, ISO9001:2008 en EDP.” De heer Oosterveen, Hoofd Financiële Administratie De Geschillencommissie
22
3.3 Management van processen Het primaire proces van De Geschillencommissie bestaat uit vijf stappen (intake, verweerfase, deskundigenfase, zittingfase en nazorg, zie schematische weergave in bijlage 6). Hoe richten we de processen (in) en hoe standaardiseren en verbeteren we die zonder dat dit ten koste gaat van maatwerk en flexibiliteit? Het belangrijkste instrument hiervoor is ISO9001:2008. “Management van processen is buitengewoon goed geregeld bij De Geschillencommissie. Niet in de laatste plaats door de introductie van de digitale processtromen.” Mevrouw Jacobs, projectmanager projectpraktijk.nl
De processen van De Geschillencommissie zijn beschreven in het Managementhandboek. Dit is in 2005 voor het eerst opgesteld en wordt indien nodig van een update voorzien of aangevuld. In het Managementhandboek staat alles beschreven dat van belang is om de organisatie goed te kunnen aansturen. Dit varieert van de missie en toelaatbare uitsluitingen tot het kwaliteitsmanagementsysteem en klantgerichtheid. Van planningen en inkoop tot het houden van audits en de bewaking van processen en producten. Het Managementhandboek geeft een goed beeld over hoe de organisatie functioneert en dient ook als naslagwerk bij het inwerken van nieuwe medewerkers. 3.3.1 Het oprichten van een geschillencommissie In de jaren ’70 was De Geschillencommissie nog geen gevestigde naam. Door altijd pragmatisch te handelen vanuit de visie en missie en door goede kwaliteit te leveren, groeide de organisatie door de jaren heen gestaag. In de afgelopen jaren heeft de organisatie zich volop bewezen. Branches komen inmiddels zelf met de vraag of er een nieuwe geschillencommissie opgericht kan worden. In totaal zijn er inmiddels meer dan vijftig geschillencommissies (consument + zakelijk). Bij de oprichting van elke nieuwe commissie komt een stuk maatwerk kijken. Bijvoorbeeld bij het opstellen van het reglement. Over het algemeen start het Hoofd Juridische Zaken, samen met één van de juridisch medewerkers, het traject voor een nieuwe commissie. Zodra de nieuwe commissie operationeel gemaakt moet worden, zijn alle disciplines erbij betrokken. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het in 2007 opgestelde projectsjabloon en het ‘Handboek implementeren geschillencommissies’. Wijkt de in te stellen geschillencommissie, bijvoorbeeld Auteursrecht, af van de standaard dan wordt de oprichting projectmatig aangepakt. Binnen een periode van ongeveer zes maanden kan een geschillencommissie worden opgericht.
“De oprichting van een nieuwe geschillencommissie is een combinatie van maatwerk en het toepassen van bestaande structuren. Om kwaliteit te kunnen garanderen, werken we hierbij met een handboek dat als richtlijn gehanteerd wordt.”
Leden van een geschillencommissie in overleg.
commissie
De heer Nijgh, Hoofd Juridische Zaken De Geschillencommissie
3.3.2 Voldoen aan voorwaarden Alle geschillencommissies moeten voldoen aan de vereisten genoemd in de ‘Erkenningsregeling Geschillencommissies consumentenklachten van het ministerie van Veiligheid en Justitie’ van 19 december 1996. Het doel van deze regeling is het waarborgen van een goede rechtsgang en onpartijdige uitspraken. Dit betekent een extra waarborg voor de kwaliteit van het functioneren van de geschillencommissies en schept daarmee extra vertrouwen bij consument en ondernemer. Daarnaast gelden als uitgangspunten voor de oprichting van een geschillencommissie dat de brancheorganisatie die om oprichting gevraagd heeft, bereid is de zaaksgerelateerde kosten voor de nieuwe geschillencommissie te voldoen. Ook worden er in overleg met de consumentenorganisaties in het kader van een door de SER gefaciliteerde overlegcommissie tweezijdige leveringsvoorwaarden opgesteld. Een overzicht van deze voorwaarden met als sluitstuk een geschillencommissie vindt u op www.ser.nl. Daarnaast moet de branche/registrant garant staan voor de nakoming van de uitspraken, wanneer de ondernemer die weigert na te komen. In de leveringsvoorwaarden van de brancheorganisatie moet opgenomen zijn dat een consument een geschil kan voorleggen aan De Geschillencommissie. De leveringsvoorwaarden vormen de basis van de bevoegdheid die een geschillencommissie heeft. Het is dus belangrijk dat de leden van de branches deze ook echt gebruiken. Daarom wordt met brancheorganisaties afgesproken dat zij haar leden, via een bindend verenigingsbesluit, verplichten dat de afgesproken voorwaarden op iedere transactie van toepassing zijn. Ook dat zij verplicht zijn mee te werken aan de behandeling van klachten door De Geschillencommissie. Is een ondernemer lid van een branche die bij De Geschillencommissie is aangesloten, dan weet een klant dat de ondernemer goedgekeurde voorwaarden hanteert en hij, indien nodig, een klacht bij De Geschillencommissie kan indienen. Hiermee kan de ondernemer zich onderscheiden van andere ondernemers; dit schept zekerheid en vertrouwen. Voor de consument is de uitspraak ook bindend. Wil deze een geschil bij De Geschillencommissie indienen, dan moet hij bij het indienen van het geschil verklaren dat hij de uitspraak als bindend accepteert. Dat doet hij door betaling van het klachtengeld. De geschillencommissies die onder de stichting vallen, doen uitspraak in de vorm van een bindend advies of arbitraal vonnis. Komt een ondernemer een uitspraak niet na, dan zou de consument, als daar verder geen regeling voor getroffen is, bij de gewone rechter nakoming moeten vragen.
De Geschillencommissie staat voor een snelle, goedkope en informele rechtsgang en vindt dit dan ook een ongewenste situatie. Daarom wordt bij de oprichting van een geschillencommissie de eis gesteld dat de brancheorganisatie garant staat voor de nakoming van de bindende adviezen door haar leden. Komt een lid die verplichting niet vrijwillig na en legt hij evenmin het bindend advies twee maanden na verzending ter toetsing voor aan de gewone rechter? Dan zorgt de nakomingsgarantie ervoor dat de brancheorganisatie de verplichting overneemt die De Geschillencommissie één van haar ondernemers oplegt. Dankzij de nakomingsgarantie is de uitvoering van de uitspraken gewaarborgd. “De nakomingsgarantie is een enorm voordeel ten opzichte van de vergelijkbare gang bij de gewone rechter, waar je bij een toewijzing van je vordering niet zeker bent van nakoming/betaling.” De heer Koopmans, clustervoorzitter Bouwgerelateerde geschillencommissies en voorzitter Geschillencommissie Garantiewoningen
3.3.3 Samenwerkingsovereenkomst Bij de oprichting van een nieuwe geschillencommissie wordt tussen De Geschillencommissie, de Consumentenbond (SGC) of MKB-Nederland (SGB) en de betreffende brancheorganisatie een tripartiet samenwerkingsovereenkomst afgesloten. Hierin worden de afspraken vastgelegd over de instelling en de instandhouding van de geschillencommissie. Zo staat er onder meer in dat de geschillencommissie functioneert volgens het reglement dat goedgekeurd is door het bestuur.
23
Ook de manier waarop het reglement gewijzigd kan worden, de manier waarop leden en deskundigen worden gezocht en benoemd, welke financiële verplichtingen er zijn en dat er een nakomingsgarantie is, staat in deze overeenkomst. 3.3.4 Samenstelling geschillencommissie Elke geschillencommissie bestaat uit drie onafhankelijke leden: • Een voorzitter: een rechter of daarmee vergelijkbaar; • Een commissielid. Dit lid wordt voorgedragen door de branche; • Een commissielid. Dit lid wordt voorgedragen door de Consumentenbond (SGC) of MKB-Nederland (SGB). Bij een aantal geschillencommissies (o.a. Advocatuur, Garantiewoningen, Waterrecreatie en Zorginstellingen) is tijdens de zitting een secretaris aanwezig. Bij de andere geschillencommissies is dit niet het geval. Daar schrijft de voorzitter van de geschillencommissie de uitspraak (het bindend advies). De leden worden benoemd door het bestuur van De Geschillencommissie. Allen werken op honoraire basis. “De gemengde samenstelling van de commissies met leden op voordracht van de consumentenbond en de brancheorganisaties is bijzonder. Hierdoor beschikt de commissie tijdens de zitting over vaktechnische kennis, die vaak nodig is voor een goede beslechting van het geschil.” De heer Zander, voorzitter Cluster Communicatie- en Bouw gerelateerde geschillencommissies
3.3.5 Deskundigen Geschillencommissies kunnen daarnaast over technisch gespecialiseerde deskundigen beschikken. Zij worden door de branches geselecteerd op basis van hun deskundigheid en daarna voorgedragen bij De Geschillencommissie. Met elke kandidaat wordt een selectiegesprek gehouden. Bij een positief resultaat benoemt het bestuur van De Geschillencommissie de deskundige. De benoeming gebeurt voor twee jaar waarna herbenoeming in de regel voor vier jaar plaatsvindt. De nieuwe deskundige wordt bij het eerste onderzoek begeleid door een andere ervaren deskundige. Daarnaast leest een juridisch medewerker van De Geschillencommissie de eerste tien rapporten mee. Vervolgens leest de juridisch medewerker jaarlijks steekproefsgewijs rapportages om te kijken of de kwaliteit op niveau is. Deskundigen zijn onafhankelijk en onpartijdig. Zij zijn de oren en ogen van de commissie en beoordelen of technische zaken wel of niet voldoen aan de gestelde normen. Van hun bevindingen maken zij een rapport op. Zij werken bij elk rapport met een vast format dat door De Geschillencommissie vastgesteld is. In dit rapport staan een objectieve opsomming van de feiten, oorzaak en gevolg van de klacht. Is technisch herstel van de klacht mogelijk, dan staat ook beschreven hoe dit opgelost kan worden en wat de herstelkosten zijn. Het rapport wordt naar beide partijen gestuurd die op basis van dit rapport alsnog tot een onderlinge schikking kunnen komen. Bij een aantal commissies (o.a. Wonen) mogen deskundigen proberen tot een schikking te komen. Zij zijn hiervoor opgeleid en hebben een door het NMI goedgekeurde cursus succesvol afgerond. “De opleiding tot schikkingdeskundige was bijzonder leerzaam. Niet alleen voor de organisatie, maar ook voor mijn zelfontplooiing.” De heer Hoefsloot, schikkingdeskundige De Geschillencommissie
3.3.6 Financiering Om een geschillencommissie in te kunnen richten en operationeel te kunnen houden, moet de commissie gefinancierd worden. De Geschillencommissie onderscheidt daarin eenmalige - en exploitatie kosten. De eenmalige kosten hebben uitsluitend betrekking bij de oprichting van de commissie, om deze operationeel te maken. Bij een standaard commissie is dit 15.000 euro. Wijkt de commissie af van de gehanteerde standaarden, dan worden de daadwerkelijke kosten van het project in rekening gebracht. De exploitatiekosten van een commissie bestaan enerzijds uit vaste jaarlijkse kosten om aangesloten te zijn bij De Geschillencommissie. Deze bijdrage wordt jaarlijks geïndexeerd. Anderzijds uit variabele kosten, de zogeheten zaaksgerelateerde kosten. Dit zijn kosten die gemaakt moeten worden om de zaken (caseload) te kunnen behandelen. Deze kosten hangen dus direct samen met het aantal klachten en uitspraken, die op jaarbasis in de commissie verwerkt worden. Meer over de jaarafrekening en de afrekening van kosten vindt u op pagina 22.
“De Geschillencommissie wordt voor het overgrote deel door het bedrijfsleven bekostigd. Maar statutair is onafhankelijkheid in de uitspraken gewaarborgd en ingebed in een systeem waar tweezijdig tussen aanbod- en vraagzijde van de markt overeengekomen algemene voorwaarden de basis vormen.”
3.3.10 Bemensing van de geschillencommissie Het standaard functieprofiel, met daarin onder andere de benodigde competenties, wordt toegesneden op de op te richten geschillencommissie zowel voor de functie van voorzitter, commissielid als die voor deskundige. Hierna vindt de werving, selectie en benoeming plaats. Belangrijk aandachtspunt in deze stap is dat mensen op tijd kunnen instromen in de organisatie. Tot nu toe is dit nog altijd gelukt. Voor personen die de commissie gaan ondersteunen, zoals een juridisch medewerker/secretaris levert dit nooit problemen op, omdat zij al werkzaam zijn voor De Geschillencommissie.
Bij een standaardcommissie plaatst De Geschillencommissie een persbericht op haar site en verzorgt de branche de communicatie naar de eigen leden. Uiteraard informeren we ook onze doorverwijsorganisaties over de nieuwe ontwikkelingen, zodat zij op hun beurt weer op de juiste wijze kunnen doorverwijzen. Op deze manier zorgen we voor goede communicatie met onze partners.
De heer Van Breemen, secretaris VNO-NCW/MKB-Nederland
Met de branche worden daarnaast afspraken gemaakt over de periodieke rapportages en de beschikbare toolkit. Deze toolkit is in samenwerking met de brancheorganisaties ontwikkeld en bevat informatie over de geschilbeslechting die gericht is op de ondernemer en de consument. De toolkit heeft de vorm van een webbased catalogus en is sinds 2009 voor alle aangesloten branches beschikbaar. 3.3.7 Inrichten van een nieuwe geschillencommissie De processen worden op hoofdlijnen beschreven. Uitgangspunt hierbij zijn de gestandaardiseerde processen van e-SGC. Moet er afgeweken worden van de standaard? Dan wordt de aanvullende functionaliteit alsnog gerealiseerd en opgenomen voor alle commissies. Op die manier blijven de huidige standaarden eenduidig. Nieuwe functionaliteiten moeten uiteraard gefinancierd worden. Afhankelijk van de gewenste functionaliteit wordt financiering gezocht bij de branches of ministeries die de aanvullende functionaliteit nodig vinden. Het reglement wordt, op basis van een vast format, als eerste opgesteld. De branches en De Geschillencommissie stellen het reglement daarna vast. Daarna vindt de procesbeschrijving plaats. Die wordt, indien mogelijk, meteen vastgelegd in het processchema waarna een bijeenkomst van het operationeel management plaats vindt met de betrokken juridisch medewerker. Tijdens dit overleg wordt bekeken wat voor impact het instellen van de nieuwe geschillencommissie heeft op de digitalisering en of dit aansluit op de beschikbare standaard. Daarnaast worden de noodzakelijke acties in kaart gebracht en afgesproken wanneer de nieuwe commissie operationeel is. Door het organiseren van zo’n bijeenkomst staan de neuzen dezelfde kant op en weet iedereen binnen welk tijdspad hij wat moet doen. 3.3.8 Communicatie Onderdeel van het operationeel maken van een nieuwe commissie is de communicatie en informatie die voorafgaand en bij de start gegeven wordt. Bij speciale commissies, zoals Auteursrechten wordt een communicatieplan opgesteld. Hierin staat hoe met de in- en externe doelgroepen gecommuniceerd wordt over de start van de nieuwe geschillencommissie. Daarnaast wordt er een brochure met aanvullende informatie over de betreffende commissie geschreven. Deze brochure wordt ook op de website geplaatst. In de nieuwsbrief die de organisatie uitbrengt, wordt aandacht aan de nieuwe commissie besteed.
24
3.3.9 Intake en bedrijvenregister De ondernemers worden opgenomen in het Bedrijvenregister van De Geschillencommissie. Het vullen en het up-to-date houden van dit Bedrijvenregister is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van branches (actuele gegevens ondernemers) en De Geschillencommissie (beheer systeem en vindbaarheid). Het intakeformulier, de checklist en de informatie op de website spelen een centrale rol in de (administratieve) processen. Tijdens de intake wordt namelijk beoordeeld of een klacht wel/ niet ingediend kan worden bij de nieuwe geschillencommissie. Sinds de oprichting in 1970 werkt De Geschillencommissie in het primaire proces zoveel mogelijk met standaard (digitale) documenten, zoals brieven en werkinstructie. In 2011 startte de organisatie een project om de website, de standaardbrieven en de werkinstructie integraal te herzien en op elkaar af te stemmen. Het project werd tijdens de vakantieperiode opgestart en afgerond vóór 1 oktober. Tijdens de evaluatie van de ISO9001:2008 audit die op 3 oktober 2011 gehouden was, gaf de auditor aan verrast te zijn door het enthousiasme en de kennis die hij bij de medewerkers aantrof. Hij constateerde dat ook de implementatie succesvol was verlopen. Het voordeel van werken met standaard documenten en werkinstructies is dat iedereen dezelfde werkwijze hanteert. Dit draagt bij aan de snelheid van werken.
Al met al komt er dus veel kijken bij het oprichten van een nieuwe geschillencommissie. De oprichting raakt meerdere aandachtsgebieden uit het INK model. Van strategie en beleid, tot management van medewerkers en management van processen. Om dit proces goed te kunnen laten verlopen, is een gesloten PDCA cyclus noodzakelijk.
Werkinstructie in het e-sgC systeem
“De kwaliteit van de audit in 2011 was van goed niveau. Ik ben in deze audit met name positief verrast door het project ‘website-standaardbrievenwerkinstructie’. Diverse medewerkers hebben mij laten zien hoe de werkinstructie op commissieniveau eenvoudig terug te vinden is en waren enthousiast over de doorgevoerde verbeteringen. Temeer omdat dit één dag na de implementatie van het project was.” De heer Polak, Lead Assessor LRQA 2011.
processtroom
In deze fase wordt gekeken wat aangepast moet worden waarbij het hele proces (van website en checklist tot de gevraagde managementgegevens) nagelopen wordt. Het op niveau houden van de kwaliteit en het op elkaar afstemmen van de volledige processtroom is een continu proces waarbij de hele organisatie betrokken is. De juridisch medewerkers zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de inhoud op commissieniveau, terwijl het Hoofd Juridische Zaken verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het totale systeem. Voor het beheer en de signalering van problemen is de Procescontroller verantwoordelijk. Hij heeft daarvoor de groep Beheer tot zijn beschikking. Alle wijzigingen worden door die groep doorgevoerd in de betreffende applicatie en een back-up wordt op een lokale schijf bewaard. Waar nodig worden de diverse handboeken geactualiseerd. Versiebeheer laat zien wanneer en waarom iets veranderd is.
Zijn alle teksten, documenten, systemen en de website aangepast, getest en akkoord bevonden, dan gaat de nieuwe geschillencommissie op het afgesproken tijdstip operationeel. In- en externe doelgroepen worden geïnformeerd over de start van de geschillencommissie. Aan de hand van in- en externe voortgangsrapportages wordt de voortgang bewaakt. De ervaring leert dat het één à twee jaar duurt voordat de markt de nieuwe commissie optimaal als instrument gaat gebruiken. Deze opstartfase is nodig om duidelijk te krijgen wat de omvang van de nieuwe commissie is en of er bijvoorbeeld per jaar 20 of 300 uitspraken worden gedaan. Daarnaast hebben de betrokken partijen tijd nodig om in te leren spelen op de lijn die de commissie middels uitspraken vaststelt. Constateert het team gaandeweg het proces dat er verbeterpunten zijn, dan worden deze meteen doorgevoerd in de standaard actielijst ‘implementatie nieuwe commissie’. Een evaluatie van de geschillencommissie zelf gebeurt, indien nodig, in samenspraak met de branche. Tijdens de jaarlijkse bezoeken aan de branches worden de commissies sowieso geëvalueerd. Uitkomsten uit audits die de organisatie houdt, worden daar waar nodig, uiteraard doorgevoerd in de processen die voor de betreffende geschillencommissie van belang zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wetswijzigingen zoals bij auteursrecht. Een voorbeeld van een evaluatie gaat in 2012 plaatsvinden bij de Geschillencommissie Garantiewoningen. De Geschillencommissie gaat samen met de branche, de brancheleden vragen hoe zij de geschilprocedure via De Geschillencommissie ervaren.
25
PDCA cy
clus
d infowan
3.4.5 ICT beleid Het hebben van beleid op het gebied van ICT is belangrijk voor een organisatie die dit steeds meer inzet als middel voor goede procesondersteuning. Onder het ICT beleid vallen onder andere de volgende onderdelen: • Wachtwoord beleid (om misbruik door derden te voorkomen): gebruikers kunnen zelfstandig hun wachtwoord beheren met strikte beveiligingseisen. Middels monitoring wordt direct op misbruik of afwijkingen gereageerd; • Informatiebeveiligingsbeleid: dit wordt mede opgesteld door de security officer en vastgesteld door de stuurgroep en directie van de organisatie. De beleidsregels en standaarden worden minimaal 1 keer per jaar (of eerder als ICT-aanpassingen daartoe aanleiding geven) geëvalueerd door de security officer in samenwerking met manager ICT; • Logging en monitoring: op basis van beleidsregels worden met dit systeem proactief verstoringen en eventueel misbruik gemeten. Reactief wordt ingespeeld op onvoorziene zaken; • Beleid toegang: dit geeft aan wie wanneer toegang heeft tot welk gedeelte van het ICT park en geldt voor interne gebruikers én externe partners.
De infowand van De Geschillencommissie
3.4 Strategie en beleid Een visie en missie zijn woorden op een stuk papier. De Geschillencommissie maakt dit concreet en meetbaar door ervoor te zorgen dat in- en externe doelgroepen hiervan op de hoogte zijn. Ook wordt de gehele organisatie bij dit proces betrokken, zodat medewerkers op de hoogte zijn van de ontwikkelingen. 3.4.1 Info wand In 2005 deed de Info wand zijn intrede bij De Geschillencommissie. Op deze wand, die Facilitaire Zaken beheert, hangen allerlei documenten die te maken hebben met kwaliteit binnen de organisatie. Zo zijn hier de resultaten van de ISO9001:2008 audits te vinden, kunnen medewerkers de bezoekersaantallen van de site bekijken en hangen de Satehpennen van de laatste INK zelfevaluatie op deze wand. De muur waarop deze informatie aangebracht is, staat op een centrale plek binnen het pand waardoor medewerkers automatisch kennis kunnen nemen van de laatste stand van zaken. Nieuwe medewerkers worden geïnformeerd over de opzet en inhoud van de Info wand. 3.4.2 Planning & Controlcyclus Planning & Control is het vertalen van beleid naar concrete doelen. Om deze doelen te kunnen bereiken zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden toebedeeld. De Planning & Controlcyclus is onder te verdelen in een leercyclus en een beleidscyclus. De leercyclus is hoe we de beleidscyclus
jaarlijks uitvoeren en daar van leren. In bijlage 11 treft u een schematische weergave van de beleids- en leercyclus aan. 3.4.3 A3 methode De Geschillencommissie werkt met de A3 methode, naar het voorbeeld van de dienst justitiële inrichtingen uit 2009. Dit zorgt ervoor dat er geen lijvige rapporten meer gemaakt worden, maar dat de kern op één A3’tje staat. Dat dwingt de organisatie SBF’s, KPI’s, doelen en acties te benoemen die er echt toe doen. De input wordt compact, concreet en meetbaar gemaakt.
waarin de organisatie zich bevindt, verankerd is. De Geschillencommissie ziet om dat te bereiken het belang in van informatiemanagement. Daarom heeft de informatiemanager een visiedocument opgesteld voor een periode van drie jaar. Dit document is in augustus 2011 vastgesteld door het MT en zal jaarlijks voor het begin van de Planning & Controlcyclus in maart opnieuw worden getoetst om te zien of deze moet worden bijgesteld. Deze termijnvisie zorgt voor afstemming tussen ontwikkelingen/toezeggingen aan de buitenwereld en de (on)mogelijkheden van de ICT organisatie om zaken door te vertalen naar het primaire proces. De visie werkt dus kaderstellend en moet verder geoperationaliseerd worden door het management én de medewerkers.
3.4.6 Privacy audit Organisaties moeten zich aan de wettelijke eisen voor de bescherming van persoonsgegevens (WBP) houden. Om zeker te weten dat de organisatie de eisen intern goed doorvertaald heeft in maatregelen en procedures gaat De Geschillencommissie in 2012 voor het eerst een privacy audit houden. 3.4.7 Ambitiedag In 2009 voegde De Geschillencommissie de Ambitiedag toe aan de Planning & Controlcyclus. Deze dag vindt in mei plaats. In 2012 wordt de Ambitiedag naar april verschoven om zo meer ruimte te krijgen voor het opstellen van de Jaarplannen en de bijbehorende begrotingen. Tijdens de Ambitiedag stellen het management team en het operationeel management de ambities op voor het komende jaar. De ambities leveren direct input voor de begroting en de Jaarplannen.
De financiële resultaten van De Geschillencommissie Jaar
2006
2007
2008
2009
2010
resultaat *1000
-119k
37K
-49K
-159K
17K
In % van de begroting
-2,7%
0,8%
-1,1%
-3,1%
0,3%
3.4.8 Begroting/Jaarplan voor branche De Geschillencommissie wordt gefinancierd door de aangesloten brancheorganisaties en de overheid. De diensten moeten van goede kwaliteit zijn en worden aangeboden tegen kostprijs. Om dit te kunnen doen, besteedt De Geschillencommissie continu aandacht aan de kostenefficiëntie van het bedrijfsproces. Het Jaarplan, de begroting en het jaarverslag/ jaarafrekening worden projectmatig aangepakt. De Geschillencommissie heeft haar Jaarplan en begroting gereed voor de zomervakantie. Beide worden in juli vastgesteld door het bestuur. Tot 2005 werd de begroting in september/ oktober vastgesteld. Hierdoor kwamen er steevast vragen van branches die input nodig hadden voor hun begroting. Door dit in 2005 aan te passen naar juli, is de cyclus afgestemd op de behoefte van het ministerie en weten de branches bij aanvang van hun begrotingscyclus welke begroting er vanuit De Geschillencommissie ligt. Ook de interne cyclus van de organisatie is hierop volledig afgestemd. De doelstelling is het Jaarplan binnen de vastgestelde jaarbegroting uit te voeren. De afgelopen jaren investeerde De Geschillencommissie veel in de digitalisering. De overheid heeft daaraan met subsidies het nodige bijgedragen. Deze investeringen zorgden ervoor dat de afgelopen boekjaren met wisselende saldo’s zijn afgesloten. Het totaal over de laatste vijf jaren geeft weliswaar een negatief saldo van -/- 191.000 echter De Geschillencommissie is financieel gezond en heeft een positief eigen kapitaal om deze schommelingen in het resultaat op te vangen.
Beleidsstukken vormen de basis
3.4.4 Informatiemanagement visie De Geschillencommissie is een ICT gedreven organisatie. Dat vraagt om proactief beleid waarin de unieke positie
26
27
3.4.9 Overleg met bestuur Vijf keer per jaar wordt de stand van zaken besproken met het bestuur van de organisatie. Van elke bestuursvergadering worden notulen gemaakt die in actiepunten worden vertaald voor de organisatie. De directeur zet de actiepunten door naar de organisatie. De verdere vertaling hiervan gebeurt door het Hoofd Juridische Zaken en het Hoofd Bedrijfsvoering. Indien nodig worden actiepunten besproken in de diverse werkoverleggen en opgenomen in de diverse werkverslagen. 3.4.10 Zelfevaluatie In oktober vindt jaarlijks de INK zelfevaluatie plaats. Tijdens de zelfevaluatie zijn ‘waar staan we op dit moment’? ‘wat gaat er goed?’ en ‘wat kunnen afdelingen van elkaar leren?’ centrale vragen en wordt een ‘foto’ van de organisatie gemaakt. De zelfevaluatie wordt altijd uitgevoerd door een verticaal samengestelde groep medewerkers, van MT leden tot administratieve medewerkers. Deze groep wordt ieder jaar vernieuwd. Hierdoor kunnen zoveel mogelijk medewerkers actief bijdragen aan de kwaliteitsverbetering en kunnen zij kennis nemen van het gedachtegoed achter het INK model. Uniek is dat deze zelfde groep mensen door het jaar heen nog drie keer bij elkaar komt voor zogeheten ‘INKoffie’ bijeenkomsten. De eerste zelfevaluatie in 2006 was wat onwennig voor de organisatie. Inmiddels is de zelfevaluatie een bekend fenomeen binnen De Geschillencommissie en wordt tijdens de zelfevaluatie zeer waardevolle informatie verzameld. De cijfers van de zelfevaluaties van 2009 tot en met 2011 treft u in bijlage 12 aan. Tijdens de eerste zelfevaluatie kwam onder andere naar voren dat er geen klanttevredenheidsonderzoek gehouden werd. Dit verbeterpunt is direct opgepakt en sindsdien houdt De Geschillencommissie regelmatig onderzoeken. Een jaar later kwam onder meer uit de zelfevaluatie naar voren dat binnen de PDCA cirkel Check en Act vaak werden overgeslagen en dat organisatiedoelstellingen wel vertaald werden naar afdelingdoelstellingen, maar dat de betreffende medewerkers deze niet (h)erkenden als onderdeel van de organisatiedoelstellingen. Het verbeteren van de communicatie tussen de verschillende afdelingen is een punt dat regelmatig terugkomt in de zelfevaluaties. Dit onderdeel is mede daarom een vast agendapunt bij werkoverleggen en personeelsbijeenkomsten. Hoewel hieraan op die manier continu wordt gewerkt, blijft het een aandachtspunt voor de organisatie.
Regelmatig nodigt De Geschillencommissie een gastspreker uit. Bijvoorbeeld bij de laatste INK bijeenkomst een bergbeklimmer die zijn visie op het thema ‘kwaliteit’ gaf. Dit stimuleert de deelnemers vanuit een ander perspectief naar de eigen organisatie te kijken. Dit werkt erg inspirerend en levert verrassende inzichten op. Vaak zijn elementen uit het verhaal van de spreker terug te vinden in de zogeheten Satehpennen die de groepen opstellen. Zo werd in het geval van de bergbeklimmer de parallel gelegd met de ‘weerbarstige’ praktijk van projecten en dat het belangrijk is dat collega’s elkaar motiveren en blijven stimuleren om samen de top te halen. “Communicatie is een verbeterpunt voor De Geschillencommissie, maar daarvan is de organisatie zich goed bewust en er wordt ook continu aan gewerkt.” Mevrouw Carels, (extern) secretarieel medewerker De Geschillencommissie
3.4.11 Maatjesdag Jaarlijks in november vindt Maatjesdag plaats. Dezelfde groep mensen die de zelfevaluatie uitvoerde, aangevuld met afdelingsmanagers die niet in de groep zaten, gaat die dag aan de slag met de ambities van de organisatie die zijn vastgesteld tijdens de Ambitiedag. Die ambities zijn vertaald in de Jaarplannen voor SGC en SGB. Omdat dit door dezelfde groep mensen wordt gedaan, hebben zij allemaal dezelfde voorkennis en is het vertrekpunt helder. De groep vertaalt organisatiedoelstellingen naar doelstellingen voor de afdelingen zelf. De organisatie kiest er bewust voor de samenstelling van de groep jaarlijks te wijzigen. Zo worden steeds nieuwe mensen betrokken bij het proces van verbeteren en vernieuwen en wordt de kennis onder de medewerkers verspreid. Medewerkers krijgen zo de kans hun mening te geven over het functioneren van de organisatie. Voor de organisatie levert het frisse inzichten en uitwerkingen van ambities en verbetertrajecten op. Tijdens Maatjesdag wordt niet alleen de proceskant bekeken. Ook aan de menselijke kant wordt aandacht besteed. Indien nodig wordt dit ook als verbetertraject benoemd.
3.4.12 Projectjaarplanning Na Maatjesdag wordt een projectjaarplanning opgesteld. Een voorbeeld hiervan treft u in bijlage 13A aan. In deze projectjaarplanning worden de projectmatige, afdelingsoverstijgende activiteiten vastgelegd in een gezamenlijke planning. Hierbij wordt rekening gehouden met piekbelasting gedurende het jaar en wordt ruimte vrijgehouden om onverwachte zaken op te kunnen vangen. Elke projectmatige activiteit is gekoppeld aan een proceseigenaar die hier maandelijks aan de informatiemanager over rapporteert. Deze voortgangsrapportages (zie bijlage 13B) zijn weer input voor de diverse werkoverleggen en leiden waar nodig tot bijsturing van doelstellingen (MT) activiteiten /planning (werkoverleggen). De ervaring van de afgelopen jaren is dat de dankzij deze werkwijze tijdig bijgestuurd kan worden. 3.4.13 Kadernotities Jaarlijks in november worden kadernotities opgesteld voor kritieke leveranciers (een voorbeeld hiervan treft u aan in als bijlage 14). In de kadernotities staat het financiële kader voor het komende jaar voor de betreffende leverancier. Maar ook de IMWR cirkel is een vast onderdeel dat in de notitie aan de orde komt. Zo is bijvoorbeeld het belang van ‘samen werken aan samenwerken’ opgenomen, zodat elke medewerker zich bewust is van die belangen en dit laat zien in zijn gedrag. De kadernotitie wordt, samen met een jaarplanning, besproken met de directies van de betreffende organisaties. Na vaststelling van de kadernotities in de stuurgroep, worden deze geoperationaliseerd door de operationeel managers van beide organisaties. De kadernotitie wordt in november/ december besproken, zodat op tijd met de voorbereiding van de uitvoering van het Jaarplan gestart kan worden. De ervaring van de leveranciers met het werken met kadernotities is wisselend.
De heer Van Arkel, juridisch medewerker/voorzitter OR en deelnemer Maatjesdag 2006
De waardering van de medewerkers voor hun werk(gever) wordt ook getoetst door het houden van medewerkers belevings onderzoeken.
3.4.15 Functioneringsgesprekken Met alle medewerkers wordt in januari een functioneringsgesprek gehouden, waarin de kritiekpunten uit de beoordelingsgesprekken worden meegenomen. Ter voorbereiding op dit gesprek met de leidinggevende ontvangt de medewerker een standaard formulier (zie bijlage 15) waarbij op het formulier altijd ruimte is om een persoonlijke noot toe te voegen. Het verslag van een functioneringsgesprek wordt zowel door de leidinggevende als de medewerker ondertekend. Tijdens het gesprek wordt niet alleen gekeken of een medewerker goed functioneert, maar ook of hij nog lekker in zijn vel zit. Daarnaast krijgt een medewerker te horen wat zijn persoonlijke doelen zijn voor het komende jaar. Aan welke competenties gewerkt moet worden, welke bijdrage de medewerker moet leveren en wat hij van de organisatie kan verwachten. Ook wordt gekeken of er behoefte aan opleiding is. Alle wensen worden in kaart gebracht, zodat cursussen op basis van dit overzicht ingekocht kunnen worden. De doelen voor de medewerker komen voort uit afdelingsdoelen die weer afkomstig zijn uit projectplannen, afdelingsplannen en het overkoepelende Jaarplan. Elke leidinggevende houdt, dankzij maandelijkse updates en rapportages, doorlopend een vinger aan de pols. Zijn er voldoende vorderingen gemaakt of als dit niet het geval is, kan er worden bijgestuurd.
“Ik vind het belangrijk dat individuele inspanningen geprezen worden tijdens functioneringsgesprekken. Dan kun je één-op-één met de leidinggevende zaken bespreken en uitleggen waarom dingen belangrijk voor je zijn.” Mevrouw Bollermann, medewerker secretariaat De Geschillencommissie
“In november kreeg de Intakegroep een compliment dat het een goed jaar was geweest en we de doelstelling voor 2011 waarschijnlijk gingen halen.” Mevrouw Balci, medewerker secretariaat De Geschillencommissie
3.4.16 INKoffies De Geschillencommissie laat het niet alleen bij een zelfevaluatie en Maatjesdag. De groep die deze bijeenkomsten bijwoonde, komt drie keer per jaar bij elkaar tijdens zogenaamde INKoffies. Tijdens deze sessies geeft de groep terugkoppeling op de gestelde doelstellingen vastgelegd in de organisatie brede projectjaarplanning en wordt de voortgang besproken. Waar loopt men tegenaan en hoe kan dat verbeterd worden? Medewerkers kijken hierbij niet alleen naar hun eigen afdeling, maar ook over afdelingsgrenzen heen. Ook wordt besproken hoe de sfeer op de afdelingen is en hoe er gewerkt wordt aan het doorvoeren van verbeteringen. INKoffie biedt een breed kader waardoor afwijkingen beter bijgestuurd kunnen worden, zonder dat dit tot knelpunten leidt in de planning voor de rest van het jaar. De INK cyclus eindigt met een INKoffie in september. Dan draagt de huidige groep kennis over aan de groep die een maand later start met de zelfevaluatie. “Het is belangrijk te weten waar we het allemaal voor doen en wat de consequenties zijn, mocht het niet lukken.”
Daarom wordt sinds 2010 (nulmeting) jaarlijks in het najaar een MBO gehouden dat anoniem ingevuld kan worden. Dit onderzoek is bij Facilitaire Zaken in te zien. In december 2011 is weer een MBO gehouden. Dit onderzoek wordt momenteel geanalyseerd waardoor het niet mogelijk was de volledige resultaten op te nemen in deze rapportage. Door jaarlijks te meten, kan de organisatie snel constateren of er veranderingen zijn opgetreden ten opzichte van het voorgaande jaar. De resultaten uit de onderzoeken moeten leiden tot concrete activiteiten om verbeterpunten te kunnen realiseren. Daarom is bij het formuleren van de stellingen zoveel mogelijk een koppeling gemaakt met de organisatiegebieden uit het INK model en de HR visie. Analyse en verbeterpunten MBO In 2007 was de respons 71,4%, in 2010 86% en in 2011 78%. Over het algemeen werden het werk en de werkgever positief beoordeeld. Het cijfer voor de organisatie was in 2010 gemiddeld een 6,7 en in 2011 gemiddeld een 7,3. In 2007 gaven medewerkers aan dat er structureel aandacht moest komen voor het inwerken van nieuwe medewerkers. Inmiddels worden nieuwe medewerkers volgens een vast patroon ingewerkt door een ervaren medewerker. Daarnaast dient het Managementhandboek als naslagwerk en zijn er uniforme werkinstructies opgesteld. Aan het begin van elk kwartaal wordt een bijeenkomst georganiseerd voor nieuwe medewerkers. Zij krijgen dan uitleg over het functioneren van de organisatie (ISO9001:2008 en INK), maar ook over het ARBO beleid, beveiliging en andere personeelszaken. Tijdens de bijeenkomst wordt nieuwe medewerkers duidelijk gemaakt dat er binnen de organisatie veel ontwikkelmogelijkheden zijn en dat zij de sleutel tot het succes daartoe in eigen handen hebben.
Mevrouw Bollermann, medewerker secretariaat
“De kwalitatieve lat ligt hoog binnen De Geschillencommissie en deze kwaliteit wordt ook verwacht van leveranciers. Voor ons betekent dit een voortdurend luisteren, meedenken en meewerken om de gevraagde kwaliteit te kunnen borgen.” De heer René Verhagen, directeur eigenaar NetServe BV
“Ik vond het heel nuttig om tijdens Maatjesdag te horen wat er bij andere afdelingen speelt.”
3.4.14 Beoordelingsgesprekken Aan het eind van het jaar vinden alle beoordelingsgesprekken plaats. Dit was niet altijd het geval. In overleg met de OR is met ingang van 2010 een wijziging doorgevoerd waardoor alle periodiekdatums op 1 januari gesteld zijn. Hierdoor zijn alle beoordelings- en functioneringsgesprekken in lijn gebracht met de Planning & Controlcyclus. De hele organisatie houdt de gesprekken op basis van het vastgestelde Jaarplan en start daar gelijktijdig mee. Het referentiekader van de hele organisatie is hierdoor gelijk. Tijdens deze beoordelingsgesprekken kijken medewerkers en hun leidinggevende terug op het afgelopen jaar. De Geschillencommissie vindt het belangrijk tijdens deze gesprekken niet alleen naar het functioneren te kijken, maar ook naar de mens achter de medewerker. Daarom wordt niet alleen besproken of de gestelde doelen van de individuele medewerker zijn behaald, maar ook van de afdeling en de organisatie. Op die manier wordt ook de individuele inbreng van de samenwerking besproken en beoordeeld.
“De Geschillencommissie is een organisatie die helder communiceert over de te bereiken doelen en de resultaten die zij daar zelf of wij als leverancier bij boeken.” De heer De Jonge, directeur Symagic
28
De Geschillencommissie
same
nwerken
3.5 Waardering door medewerkers De Geschillencommissie kan niet zonder medewerkers. Maar hoe zorgt de organisatie ervoor dat medewerkers niet zonder De Geschillencommissie willen? Dit doet de organisatie door te weten wat belangrijk voor hen is, dit te meten en daarop in te spelen. 3.5.1 Medewerkers belevings onderzoek (MBO) De Geschillencommissie wil een aantrekkelijke werkgever zijn. Een MBO is een goed instrument om de beleving en tevredenheid van medewerkers te peilen. In 2007 werd in samenspraak met de OR voor het eerst een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. Omdat IMWR een steeds grotere rol binnen de organisatie krijgt, is besloten niet alleen de tevredenheid, maar ook de beleving te meten.
29
“Er is een behoorlijke opleidingsdruk om nieuwkomers snel in te werken. Onervarenheid van nieuwkomers in de organisatie is en blijft een belangrijk aandachtspunt.” De heer Koopmans, clustervoorzitter Bouwgerelateerde geschillencommissies en voorzitter Geschillencommissie Garantiewoningen
In 2010 waren belangrijke punten dat er weinig aandacht werd besteed aan terugkoppeling van de klant op het functioneren en de digitalisering. Medewerkers waren positief over de digitalisering, maar minder positief over de communicatie en informatievoorziening rondom de digitalisering. Naar aanleiding van deze uitkomsten is een traject gestart waarin concrete doelstellingen binnen de IMWR cirkel zijn opgenomen. Elementen zoals werkdrukbeleving, communicatie en ARBO zijn vervolgens aan de orde gekomen in de functioneringsgesprekken en als vast onderwerp op de agenda van werkoverleggen opgenomen. De verbeterpunten zijn ook meegenomen in de zelfevaluatie die in 2011 gehouden is.
Uit de resultaten van het MBO december 2011 moet blijken met welk resultaat de verbetercyclus afgesloten wordt. “Over de sfeer, de collega’s, de inzet en de doelstellingen van De Geschillencommissie ben ik tevreden.”
“Dank en ook een compliment! De dossiers zagen er deze keer heel goed uit. Na al die klachten van de laatste tijd mag dat ook wel een keer worden gezegd. Ga zo door!“
3.5.4 Personeelsverloop Het overzicht van het ratio personeelsverloop geeft het volgende beeld:
Mevrouw Reumer, voozitter Geschillencommissie Textielreiniging
betreft
jaar
ratio
(2011)
in dienst
2011
0,29
2010
0,20
2011
0,26
2010
0,24
Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2007
“De Geschillencommissie is een mooie organisatie met een belangrijke maatschappelijke meerwaarde waar het goed toeven is.”
“Voor mij persoonlijk is het van belang dat ik zelf kan bepalen voor welke commissies ik me inzet en hoeveel tijd ik investeer.”
Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2010
Mevrouw Hoogeveen - de Klerk, algemeen lid geschillencommissie op voordracht Consumentenbond
“Als ik als medewerker weet wat het einddoel is (jaarcijfers) en waar we op dit moment staan, motiveert mij dit om net even een tandje bij te zetten om de doelstellingen te halen.” Mevrouw Schaftenaar, medewerker secretariaat De Geschillencommissie
3.5.2 Commissietevredenheidsonderzoek (CTO) In 2007/2008 is er een commissietevredenheidsonderzoek gehouden. Hieruit bleek dat de digitalisering met open armen werd ontvangen. Een aantal respondenten gaf aan dossiers en concepten graag digitaal te willen ontvangen. De waardering voor de rapportage van de deskundige scoorde lager. Verder kwam als verbeterpunt naar voren dat er jurisprudentie aan de dossiers toegevoegd moest worden om de lijn van de uitspraken te kunnen waarborgen. En dat er meer aandacht voor de zorgvuldigheid van dossier (niet volledig, niet geordend) moest komen. Ook noemden de respondenten de lange behandelingsduur als verbeterpunt. Alle verbeterpunten zijn opgepakt, in uitvoering genomen en teruggekoppeld. De dossiers zijn digitaal in te zien door de commissieleden die ze behandelen. Zodra een uitspraak is gedaan, kunnen alle betrokkenen deze digitaal bekijken. Bij het maken van een concept uitspraak beschikken de voorzitters over de lijn van de commissie via het Uitsprakenregister. Opmerkingen over de kwaliteit van de rapporten van de deskundigen worden één op één teruggekoppeld met de betreffende deskundige. In 2011 is nadrukkelijk geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van de dossiers door medewerkers extra te begeleiden. Hierdoor wordt al in de intakefase gezorgd voor een kwalitatief goed dossier. Daarnaast wordt de kwaliteit in de Zittinggroep nogmaals gecontroleerd en bij afwijkingen hersteld en teruggekoppeld aan de Intakegroep.
3.5.3 Ziekteverzuim De uitgangspunten bij het opstellen van het verzuimbeleid zijn afgeleid van de kernwaarden en de kerncompetenties van De Geschillencommissie. Het verzuim- en re-integratiebeleid maakt deel uit van het ARBO beleid. De Risico Inventarisatie en Evaluatie, inclusief het plan van aanpak, geldt als vertrekpunt voor de arbeidsomstandigheden binnen De Geschillencommissie. In het verzuimprotocol staat hoe je je ziek moet melden. Maar ook dat van medewerkers en (direct) leidinggevende een actieve rol verwacht wordt bij de werkhervatting. De doelstelling is dat het kortdurend ziekteverzuim in de organisatie lager dan 3% is. En dat de frequentie per medewerker bij 90% van alle medewerkers lager dan drie keer per jaar is. De doelstelling voor het kortdurend ziekteverzuim is met 1,49% in 2011 gehaald, de doelstelling voor de frequentie per medewerker nog niet (zie bijlage 16 voor een rapportage ziekteverzuim). Er zijn aanvullende maatregelen genomen door in gesprek te gaan met de betreffende medewerkers. “De afscheidsborrel van De Geschillencommissie was een schot in de roos. We zijn blij dat we het zo af hebben kunnen sluiten. Om je collega’s weer te zien en te horen hoe ze het hebben gewaardeerd, de anekdotes en gesprekken die gevoerd zijn en dat ze je aan de telefoon missen... Wat een genot was dat en het geeft veel positieve kracht.” De heer Tetteroo Hubner, oud medewerker secretariaat De Geschillencommissie die wegens ziekte in 2011 moest stoppen
uit dienst
• Uit dienst ratio: Aantal personen uit dienst ten opzichte van de totale populatie. • In dienst ratio: Aantal personen in dienst ten opzichte van de totale populatie. Het beleid van De Geschillencommissie om te werken met LAP’ers en mensen zelf op te leiden bij het secretariaat leidt er toe dat de ratio zich beweegt tussen de 0,2 en 0,3. Dit ondersteunt het beleid van de lerende organisatie en zorgt voor een constante in-, door- en uitstroom. Het uitgangspunt van De Geschillencommissie om ongeveer een derde van het personeel flexibel te houden, wordt hiermee bereikt. 3.5.5 Exitgesprekken Verlaat een medewerker de organisatie, dan vindt er altijd een exitgesprek plaats met de directeur. Van de gesprekken wordt een verslag gemaakt dat aan het personeelsdossier wordt toegevoegd. De gesprekken kunnen belangrijke input opleveren voor de organisatie. Waarom maakt een medewerker de overstap naar een nieuwe werkgever? De gesprekken laten vaak ook zien wat een medewerker de sterke punten van de organisatie vindt. Van beiden kan de organisatie leren en dus is die informatie heel belangrijk. Daarnaast vormt het voor beide partijen een waardevolle afsluiting van de samenwerking. De medewerker wordt actief gevraagd of er een referentie afgegeven moet worden. Van deze mogelijkheid wordt veel gebruik gemaakt waardoor de medewerker kan laten zien wat hij geleerd heeft bij De Geschillencommissie. 3.5.6 Intervisie deskundigen De deskundigen vallen onder de verantwoordelijkheid van het Hoofd Bedrijfsvoering. Als een deskundige wordt aangesteld, wordt hij bij zijn eerste optreden begeleid door een ervaren bemiddelingsdeskundige, de heer Spek. Met de nieuwe deskundige bespreekt hij vooraf de gang van zaken en observeert het eerste optreden. Er vindt een nabespreking plaats met de nieuwe deskundige waarna de heer Spek een kort verslag schrijft voor het Hoofd Bedrijfsvoering met daarin zijn oordeel over de nieuwe deskundige. Indien nodig worden, op basis van de bevindingen van de intervisie, aanvullende acties ondernomen.
3.5.7 Intervisie voorzitters Voor de intervisie van de commissieleden is de oud directeur, de heer Last, aangetrokken. Door zijn lange ervaring als directeur weet hij als geen ander wat de eisen zijn aan een voorzitter en een commissielid. De intervisie gaat met name over de procesgang, de manier van optreden tijdens de zitting, het luisteren en regievoeren bij de partijen en over de motivering van de uitspraken. De uitkomsten worden met de betrokkenen besproken en het verslag van de intervisie wordt uitgebracht aan de directeur van De Geschillencommissie. Waar nodig worden verbeteracties in procesgang of anders opgepakt en uitgevoerd. “Wat mijn werk voor De Geschillencommissie zo bijzonder maakt, is dat ik consumentenrecht mag beoefenen in een professionele setting, met ondersteuning van een behoorlijk effectieve organisatie.”
3.6.1 HR visie De Geschillencommissie is een lerende organisatie. De processen en de systemen van de organisatie zijn in regie. De organisatie en de medewerkers zijn continu in ontwikkeling. Randvoorwaarden zijn ingevuld, functies zijn breed beschreven, inwerkprogramma’s zijn opgesteld, arbeidsvoorwaarden zijn concurrerend en medewerkers belevings onderzoeken worden gehouden om te checken of de organisatie op koers ligt. Los hiervan zijn er nog genoeg verbeteringen die doorgevoerd kunnen worden. In de HR visie die in 2010, in lijn met de visie en missie van de organisatie, is opgesteld, staat het ontwikkeltraject van de organisatie, leidinggevenden en medewerkers. Het vaststellen van beleid en het ontwikkelen van HR instrumenten op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom is nog volop in ontwikkeling. Hiermee kan de organisatie - en haar medewerkers - zich verder professionaliseren.
De heer Koopmans, clustervoorzitter Bouwgerelateerde geschillencommissies en voorzitter Geschillencommissie Garantiewoningen
3.6 Management van medewerkers Medewerkers zijn het kapitaal van een organisatie. Alleen zij kunnen met hun kennis, kunde en hun gedrag handen en voeten geven aan een visie en missie. Hoe zorgt De Geschillencommissie ervoor dat medewerkers goed in hun vel zitten en het beste uit zichzelf halen? Dit doet de organisatie door hen een uitdagende functie te bieden met goede arbeidsvoorwaarden en de mogelijkheid zichzelf verder te kunnen ontwikkelen. “Je kunt de mooiste apparaten en processen hebben, maar de kwaliteit zit in de mensen!” De heer Van Boxtel, Hoofd Bedrijfsvoering De Geschillencommissie
De heer Van Boxtel
3.6.2 Lerende organisatie De ambities van De Geschillencommissie zijn hoog. Tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken is daarom niet alleen aandacht voor doelen die behaald moeten worden. Er wordt ook met medewerkers gepraat over hun verwachtingen. Zitten zij bij De Geschillencommissie nog op hun plek? Wat voor (opleidings)wensen leven er en sluiten deze aan bij de strategie van de organisatie? Is er een match? Dan wordt gezorgd dat een medewerker zo snel mogelijk de gewenste opleiding kan volgen. Vanzelfsprekend wordt eerst gekeken of een opleiding intern gevolgd kan worden. Is dit niet mogelijk? Dan wordt extern een opleiding geselecteerd. Een evaluatie laat zien of de opleiding voldoende heeft bijgedragen aan de gestelde doelstelling. Het beschikbare budget wordt jaarlijks opnieuw vastgesteld en was tot nu toe altijd toereikend. Vanwege de hoge ambitie is het logisch dat De Geschillencommissie een lerende organisatie wil zijn waar medewerkers mogen groeien. Door de omvang en de platte structuur van de organisatie is verticale doorstroming niet altijd mogelijk. De aard van het werk zorgt ervoor dat horizontale doorstroom ook niet vanzelfsprekend is. Dat wil echter niet zeggen dat medewerkers niet kunnen groeien bij De Geschillencommissie. Hiervoor wordt onder andere gebruik gemaakt van een coachende stijl van leidinggeven, taakverrijking en taakroulatie. Reikt de ambitie van een medewerker verder dan wat de organisatie kan bieden, dan ondersteunt De Geschillencommissie outplacementtrajecten en wordt doorstroom uitstroom. Wij vinden het namelijk belangrijk een medewerker die zich jaren voor ons in heeft gezet, verder te helpen in zijn carrière. “Ik ben heel tevreden over de uitdaging in mijn werk. De Geschillencommissie is een lerende organisatie die mij de kans geeft om mij te ontwikkelen.” Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2007
medewe
rkers 30
31
“Er wordt tijd, geld en energie geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers en afdelingen. In deze menselijke benaderingswijze onderscheidt De Geschillencommissie zich van veel andere werkgevers.” De heer Oomen, senior HR Consultant BDO Consultants
3.6.3 Competentiemanagement Competentiemanagement is het smeermiddel van de organisatie. Competenties beschrijven welk gedrag nodig is om succesvol te kunnen zijn als medewerker, als team én als organisatie. In 2006 voerde De Geschillencommissie competentiemanagement in. Op organisatieniveau zijn klantgerichtheid, samenwerken en initiatief/ondernemend als competenties vastgesteld, maar ook voor de verschillende functies zijn competenties benoemd (zie bijlage 17). Bij het aannemen van nieuwe medewerkers wordt gekeken aan welke competenties behoefte is. Daarbij kijkt de organisatie naar de korte, maar zeker ook de lange termijn. Ook bij huidige werknemers wordt gewerkt met competenties en leidinggevenden coachen hier op en bespreken deze in functionerings-, beoordelings- en periodieke voortgangsgesprekken. Competenties helpen de verwachting over het functioneren en de ambities van medewerkers expliciet te maken. Zo worden projecten, taakaccenten én nieuwe commissies altijd op basis van competenties toegewezen. Een sprekend voorbeeld is het invullen van het taakaccent ‘coördinator’ op het secretariaat in september 2011. Een medewerkster, die als uitzendkracht werkte, is hiervoor aangesteld. Zij was nog maar kort in de organisatie werkzaam, maar zeer ondernemend, klantgericht en gericht op samenwerken. Zowel in het dagelijks werk als in de voortgangsgesprekken was dit opgevallen. Zij vervult dit taakaccent tot ieders tevredenheid en heeft inmiddels ook een contract gekregen.
s
entie compet
“Kwaliteit staat bij De Geschillencommissie centraal. Wij zien dat terug in de gestelde eisen in het aannamebeleid en het vereiste niveau van de nieuwe medewerkers. Het is tenslotte het personeel dat deze kwaliteit moet vertalen naar de werkzaamheden van De Geschillencommissie.” Mevrouw Van Haasteren, senior Intercedent EP92 Uitzendbureau
3.6.4 Arbeidsvoorwaarden De Geschillencommissie vindt het belangrijk goed voor haar medewerkers te zorgen. Eén van de manieren waarop dit gedaan wordt, is door het bieden van goede arbeidsvoorwaarden. De organisatie heeft haar eigen arbeidsvoorwaarden, maar volgt in de regel de CAO rijksoverheid. Deze worden concurrerend gehouden door het aanbieden van een goede pensioenbijdrage, een 40-urige werkweek met ADV, het volledig vergoeden van reiskosten, een 13e maand, flexibele werktijden en brede en uitdagende functiebeschrijvingen. De arbeidsvoorwaarden worden up-to-date gehouden en met instemming van de OR vastgesteld.
In een organisatie die continu in beweging is, zoals De Geschillencommissie is het belangrijk op dit gebied steeds een vinger aan de pols te hebben. Er wordt wanneer daar aanleiding toe is een RI&E uitgevoerd. Uit de RI&E 2008 bleek bijvoorbeeld dat de concrete zaken rondom arbeidsomstandigheden goed geregeld zijn. De meeste knelpunten bleken toen te zitten aan de meer zachte kant van de arbeidsomstandigheden. Sindsdien staan de arbeidsomstandigheden steeds beter op de kaart en is het onderwerp een vast bespreekpunt geworden tijdens het werkoverleg. RI&E actiepunten worden maandelijks besproken in het Operationeel Overleg. De koppeling met de actiepunten uit het Operationeel Overleg zorgt ervoor dat de PDCA cirkel automatisch bewaakt en gesloten is. 3.6.7 BHV Het is belangrijk dat bedrijfshulpverlening goed geregeld is. De Geschillencommissie heeft een BHV plan en er is een integraal ontruimingsplan voor het gehele pand en de daarin gevestigde organisaties aanwezig. De drie BHV’ers en twee
3.7.1 IT audit security Nieuwe oplossingen, hardware elementen en functionaliteiten worden sinds april 2009 door een externe security officer periodiek getest. Dit gebeurt niet standaard eenmaal per jaar, maar wanneer dit nodig is. Bijvoorbeeld na het toevoegen van een nieuwe applicatie. Daarnaast is het belangrijk om de totale infrastructuur periodiek te laten toetsen. Dit kan met een security audit. Deze audit vormt de basis voor een betere beveiliging en begint echt bij de basis. Wat wil je beveiligen, waartegen, waarom, hoe zwaar? In 2011 is voor de eerste keer een security audit gehouden. Deze uitgebreide audit zal voortaan jaarlijks gehouden worden en bij grote projectreleases eerder.
ontruimers van De Geschillencommissie staan onder verantwoordelijkheid van het Hoofd Bedrijfsvoering. De BHV’ers zijn gecertificeerd en in het bezit van een geldig EHBO diploma. Is er een calamiteit, dan ontruimen de BHV’ers en ontruimers het pand. Ook bij eventuele bedrijfsongevallen zijn de BHV’ers het eerste aanspreekpunt. Het ontruimingsplan wordt jaarlijks geoefend. En op intranet kan iedereen lezen wat men moet doen bij brand of een ontruimingsalarm. De BHV’ers hebben korte lijnen met de bedrijfshulpverleners van de andere bedrijven in het pand. Vindt er een gebeurtenis plaats die bedrijf overschrijdend is, dan coördineert de BHV’er van Kifid, zoals overeengekomen in het samenwerkingsverband, alle BHV’ers in het pand. Jaarlijks vinden twee huurdersoverleggen plaats, waarbij ook BHV aan de orde komt. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats tussen de BHV’ers per bedrijf en alle bedrijven gezamenlijk.
“Het gevoel voor kwaliteit en menselijke verhoudingen bij het streven naar verbeteringen is bij De Geschillencommissie niet alleen een papieren tijger, maar wordt al jaren daadwerkelijk in de praktijk gebracht. Zaken die tijdens een audit voor verbetering vatbaar blijken, zijn bij een volgende audit in bijna alle gevallen significant verbeterd.”
“De Geschillencommissie streeft naar een grote betrokkenheid en inzet van haar medewerkers. Kwaliteit en het proactief blijven kijken naar verbeterpunten zijn belangrijk. Van medewerkers wordt een grote inzet en betrokkenheid verwacht, maar dit wordt ook zeker weer beloond.”
3.7.3 Helpdeskfunctie Organisaties werken steeds meer met ICT gedreven systemen, zo ook De Geschillencommissie. Daarnaast heeft de organisatie een volledig gedigitaliseerd systeem voor zowel de interne als externe klanten en partners. Dat vraagt om een goed werkende helpdesk die vragen kan beantwoorden, verstoringen kan verhelpen en onderhoudswerkzaamheden uit kan voeren. De Helpdesk van De Geschillencommissie is volledig uitbesteed aan Netserve. De ICT afdeling heeft, in overleg met de diverse betrokkenen, een proces opgezet. Meldingen worden binnen afgesproken kaders opgepakt, opgelost en teruggekoppeld aan de melder. Daarbij zitten aan de voorkant mensen met kennis die de meldingen mogen doen en die non-issues afvangen. Aan de hand van metingen worden de prestaties en ervaringen van de helpdesk regelmatig geëvalueerd. Op die manier kan de helpdesk de service blijven bieden die de klant verwacht, namelijk het snel aanbieden van goede oplossingen. Het MBO 2010 liet zien dat de helpdesk goed te vinden is en klanten tevreden zijn.
De heer Taal, directeur FIN2ITion BV leverancier IT-audit diensten rondom de applicatie e-SGC
3.6.8 Plezier en Vertier Bij indiensttreding wordt elke medewerker automatisch lid van de personeelsvereniging en ook uitzendkrachten worden automatisch uitgenodigd voor activiteiten. De organisatie draagt jaarlijks bij om de vereniging te laten functioneren. De vereniging verzorgt door het jaar heen veel activiteiten en legt daarover in de jaarvergadering verantwoording af aan haar leden.
Mevrouw Van Haasteren, senior Intercedent EP92 Uitzendbureau
3.6.5 Ondernemingsraad De Geschillencommissie heeft al langere tijd een OR, ook toen de organisatie minder dan vijftig medewerkers had. Onlangs is de OR uitgebreid tot vijf medewerkers. Nieuwe OR-leden volgen een cursus om bekend te worden met het functioneren en de taak van de OR. De OR overlegt periodiek met de directie. Hiervan wordt verslag gedaan. Daarnaast doet de OR jaarlijks verslag over zijn werkzaamheden. De verslagen zijn inzichtelijk voor de medewerkers. De OR is zeer actief en neemt regelmatig het initiatief om zaken te verbeteren. In 2011 deed de OR bijvoorbeeld een onderzoek naar het functioneren van de vertrouwenspersoon in de organisatie. De uitkomst leidde er toe extern een vertrouwenspersoon aan te stellen.
3.7 Management van middelen Middelen zijn nodig om de strategie uit te kunnen voeren. Deze middelen moeten veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. Hoe zorgt De Geschillencommissie ervoor dat alle middelen altijd beschikbaar zijn en van de hoogste kwaliteit? Samenwerken, afspraken maken, beveiligen en meten zijn hierbij sleutelwoorden. In samenwerking met de belangrijkste ICT partners stelt De Geschillencommissie jaarlijks kadernotities op die deze sleutelwoorden moeten vertalen naar concrete doelstellingen. De ICT partners ontwikkelingen zich hierdoor ook steeds meer van een leverancier naar een partner die steeds doelgerichter en effectiever kan werken. Jaarlijks worden de gestelde doelen en resultaten met elkaar geëvalueerd.
3.6.6 Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) Dat werkplekken veilig moeten zijn, is geen issue. Het is de verantwoordelijkheid van het Hoofd Bedrijfsvoering, de preventiemedewerker en de medewerkers hiervoor te zorgen. Een manier om te kijken welke risico’s er binnen de organisatie zijn, is met een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E). De inventarisatie bestaat uit het opstellen van een lijst met alle risico’s in de organisatie en het opstellen van een plan van aanpak voor het oplossen van deze risico’s. De Risico Inventarisatie en Evaluatie zorgt ervoor dat zaken snel worden opgepakt.
32
3.7.2 Escrow overeenkomst Om er zeker van te zijn dat de continuïteit van De Geschillencommissie gegarandeerd is, is met de leverancier van e-SGC een overeenkomst afgesloten, waarbij de broncode van de applicatie en codes van aanvullende functionaliteiten gedeponeerd zijn/worden bij een gespecialiseerd escrow agent. Kan of wil de leverancier het onderhoud van de software niet meer verzorgen? Dan heeft de gebruiker op deze manier toch altijd toegang tot de broncode en kan de digitale omgeving van De Geschillencommissie blijven bestaan. In 2011 is getest of de applicatie met de gedeponeerde code opgebouwd kon worden. Uit deze test bleek dat de applicatie werkte, maar dat de leverancier uitsluitend de code van de applicaties gedeponeerd had en niet de broncode van het genie framework. Aanvullende actie is ondernomen om de broncode alsnog gedeponeerd te krijgen. Naar verwachting wordt dit traject begin 2012 afgerond. In de loop van 2012 vindt een nieuwe test plaats om te kijken of alle codes beschikbaar zijn en de applicatie opgebouwd kan worden en werkt.
m veilig duurzaa beschikbaar
De afdeling kijkt ook regelmatig naar terreinen waar winst te behalen valt. Zo is in 2011 het wachtwoordbeleid voor externen herzien. Hierdoor kan de gebruiker nagenoeg zelfstandig het wachtwoord wijzigingen of opnieuw opvragen. Dat scheelt tijd voor de helpdesk. Door dit soort maatregelen blijft de helpdesk effectief georganiseerd. 3.7.4 Externe adviseurs Hoewel De Geschillencommissie veel kennis en kunde in huis heeft, wordt een beroep gedaan op externe adviseurs bij specialistische onderwerpen, zoals EDP, security en ook e-SGC. In dit geval ligt de regie altijd bij De Geschillencommissie bijvoorbeeld doordat de project-leider uit de interne organisatie komt. Indien nodig wordt een SLA met de leverancier afgesloten. Een voorbeeld hiervan is het project ketenintegratie waarbij een nieuw gebied van dienstverlening bekeken wordt. Expertise op dit gebied is niet volledig aanwezig. In dit soort gevallen wordt een beroep gedaan op externe expertise en gezorgd voor overdracht van de gewenste kennis naar de eigen organisatie. 3.7.5 SLA kritieke leveranciers Een aantal leveranciers levert een belangrijke bijdrage aan het bedrijfsproces van De Geschillencommissie. Bijvoorbeeld de partij die e-SGC en de website heeft ontwikkeld. Om er zeker van te zijn dat zij voldoen aan de vastgestelde prestatie-indicatoren en kwaliteitseisen besloot het MT met hen hierover een Service Level Agreement (SLA) af te sluiten. Om de ontwikkeling samen met de ICT partners verder vorm te geven, wordt naast de SLA gewerkt met jaarlijkse kadernotities. Meer hierover leest u op pagina 28.
33
kennis en energie verkrijgt voor verdere ontwikkeling. De student is vanaf de eerste dag onderdeel van de organisatie en levert een steeds grotere bijdrage aan ontwikkeltrajecten. Periodiek wordt deze ontwikkeling getoetst.
3.8 Maatschappij Met het brede draagvlak van het bedrijfsleven, consumentenorganisaties en de overheid voor geschiloplossing zoals die bij De Geschillencommissie plaatsvindt, is de organisatie een maatschappelijke organisatie van betekenis. De Geschillencommissie is de spin in het web bij de oplossing van consumentengeschillen en zakelijke geschillen. De organisatie vervult niet alleen een maatschappelijke functie, maar probeert in haar handelen de maatschappij ook zo veel mogelijk centraal te stellen. Dit is echter nooit een doel op zich.
De meeste LAP’ers ervaren bij de organisatie een grote mate van vrijheid in handelen en het krijgen van veel verantwoordelijkheid. De inzet van LAP’ers heeft ook grote meerwaarde voor de organisatie. Deze jongeren zijn op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en gaan hier met een enorme vanzelfsprekendheid mee om. Daarnaast leveren hun scherpe blik, theoretisch kennis en ambities vaak waardevolle informatie op waarmee de organisatie zich kan blijven verbeteren. De meeste LAP’ers werken twee tot drie jaar bij De Geschillencommissie en verlaten de organisatie om hun loopbaan ergens anders voort te zetten. Maar het gebeurt ook dat een LAP’er langer aan de organisatie verbonden blijft. Voorbeelden hiervan zijn de informatiemanager en de beleidsmedewerker Juridische Zaken en Communicatie, die allebei als LAP’er binnen de organisatie gestart zijn.
“Bij De Geschillencommissie hangt een informele sfeer en je wordt met open armen ontvangen. Dat is zeer prettig als je als ‘jong broekie’ binnenkomt zonder relevante werkervaring. Daarnaast geeft de organisatie je ook ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.” De heer Roosemalen, LAP’er De Geschillencommissie 2011
“De Geschillencommissie is een degelijke en betrouwbare organisatie waar de HHS graag LAP’ers plaatst.” De heer Haverkamp, teamleider bestuurskunde Haagse Hogeschool
“De Geschillencommissie voorziet in een maatschappelijke behoefte aan een betaalbare en ongecompliceerde rechtsgang.” De heer Van Ormondt, voormalig secretaris Geschillencommissie Luchtvaart
3.8.1 Leren en werken De Geschillencommissie is een aantrekkelijke werkgever: de organisatie biedt goede, concurrerende arbeidsvoorwaarden en biedt medewerkers de ruimte te groeien. Zo worden diverse functies (zowel leidinggevende als andere operationele functies), taakaccenten en andere werkzaamheden ingevuld door medewerkers die intern opgeleid zijn. Een overzicht hiervan treft u in bijlage 18 aan. De meeste vacatures worden ingevuld door mensen met de juiste competenties. Veel medewerkers geven aan graag bij De Geschillencommissie te willen werken vanwege de maatschappelijke functie die de organisatie vervult. Dit blijkt onder meer uit medewerkers belevings onderzoeken die gehouden zijn. Daarnaast investeert de organisatie veel in de combinatie ‘leren en werken’. Niet alleen door medewerkers de mogelijkheid te geven opleidingen te volgen, maar ook door het plaatsen van zogeheten LAP’ers (Leer- en ArbeidsPlaats) in samenwerking met de Haagse Hogeschool, opleiding Bestuurskunde en Overheidsmanagement. Sinds 2005 biedt De Geschillencommissie per jaar structureel formatieruimte voor vijf medewerkers met een leer/werkconstructie. Het programma houdt in dat studenten in het derde en vierde jaar van hun opleiding werken gaan combineren met hun studie. Vier dagen in de week doen de LAP’ers praktijkervaring op en één dag in de week breiden zij hun theoretische kennis uit. De Geschillencommissie stelde een traject op waarbinnen de student zich kan ontplooien en de organisatie de nieuwe
De heer Roosemalen
“De Geschillencommissie is voor mij als LAP’er een geweldige leeromgeving. Ik krijg enorm veel kansen en vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid. Door dat vertrouwen, kan ik optimaal presteren en leer ik ontzettend veel.” De heer Farzand Ali, LAP’er De Geschillencommissie 2011
“Veel medewerkers die in het verleden als uitzendkracht zijn begonnen, werken nu nog steeds bij De Geschillencommissie. Zo wordt ook continuïteit, behoud van kwaliteit en kennisoverdracht gewaarborgd.” Mevrouw Van Haasteren, senior Intercedent EP92 Uitzendbureau
3.8.2 Wetenschap De Geschillencommissie geeft informatie aan universiteiten die belangstelling hebben voor buitengerechtelijke geschilbeslechting of daarmee samenhangende onderwerpen. Zo deden de universiteit(en) van Maastricht (mr. J.M.P. Verstappen en Prof. Mr. J.G.J. Rinkes), Rotterdam (Prof. Mr. W.H. Boom) en Amsterdam (Prof. Mr. M.B.M. Loos) onderzoek naar de rol van algemene voorwaarden in de praktijk van de geschillencommissies SGC. En deed de Universiteit van Tilburg onderzoek onder consumenten die een procedure bij De Geschillencommissie gevolgd hebben.
3.8.3 Media De Geschillencommissie komt regelmatig in de media, bijvoorbeeld wanneer er een nieuwe geschillencommissie opgericht wordt. Maar ook in consumentenmagazines, zoals Eigen Huis Magazine en de Consumentengids, wordt verwezen naar de organisatie en wat zij voor consumenten kan betekenen. In 2010 besteedde het NVCR programma Dokument aandacht aan de geschillencommissie Reizen. De documentaire bracht het volledige proces van het indienen van een klacht tot het bindende advies in beeld. Op 1 september 2010 was de documentaire via ‘uitzending gemist’ al meer dan 50.000 keer bekeken. De uitzending kreeg een waardering van 4.8 (op een schaal van 1-5). Dit was één van de hoogste scores van alle programma’s die op dezelfde dag uitgezonden waren. “De Geschillencommissie voorziet in een belangrijke maatschappelijke behoefte, namelijk die van een laagdrempelige, goedkope geschillenbeslechting voor die geschillen waarin juridische bijstand in het algemeen niet noodzakelijk is en die vragen om ‘het doorhakken van een knoop’.”
3.9.1 Visie en missie De visie en missie vormen de ruggengraat van de organisatie. Van leidinggevenden binnen de organisatie wordt verwacht dat zij altijd handelen met de visie en missie in gedachten. Leidinggevenden hebben een voorbeeldfunctie en coachen medewerkers en dagen hen uit samen verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten. Die resultaten worden verwoord in heldere doelen, zodat medewerkers weten waar zij aan toe zijn. Verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd waardoor medewerkers heel zelfstandig kunnen werken en keuzes kunnen maken. Op die manier draagt iedereen bij aan het realiseren van de missie en visie. “Waar plek is voor gezelligheid en een informele setting, wordt ook plek gemaakt voor het behalen van doelstellingen!” Mevrouw Balci, medewerker secretariaat De Geschillencommissie
De heer Zander, voorzitter Cluster Communicatie- en Bouw gerelateerde
Daarnaast geeft het Hoofd Juridische Zaken jaarlijks twee gastcolleges aan de Haagse Hogeschool over buitengerechtelijke geschilbeslechting. Dit resulteerde in het co-auteurschap voor het boek ‘Hoofdstukken zelfreguleringsprocesrecht2’ dat gaat over private klacht en geschilbehandeling en geschilbeslechting. Dit boek is verplichte lesstof voor HBO studenten. Hoofdstukken zelfreguleringsprocesrecht / druk 1, private klachtbe-
2
handeling en geschillenbeslechting, auteur: Mr. E.E. van Bemmelen van Gent, mr. A.R.J. Groot, mr. J. Nijgh en mr. drs. S. Slabben,
Geschillencommissies
“De organisatie kan alleen nog maar groeien als wij elkaar ook op gedrag gaan aanspreken. Dit is al een aandachtspunt, maar kan nog beter toegepast worden.” Medewerker in medewerkers belevings onderzoek 2010
3.9.3 Ontmoet De Geschillencommissie Om voorzitters, commissieleden, deskundigen, buitensecretarissen en de medewerkers bij elkaar te brengen en te binden aan de organisatie wordt elke twee jaar een bijeenkomst georganiseerd. Elke bijeenkomst heeft een thema, maar is vooral bedoeld om elkaar te ontmoeten en bij te praten. De laatste bijeenkomst was op 11 februari 2010. Trendwatcher Tony Bosma sprak toen over het thema ‘De toekomst van digitalisering en internet’. In een evaluatie (zie bijlage 19) gaven de bezoekers aan dat zij het prettig vonden dankzij de bijeenkomst gezichten bij de naam/stem te kunnen plaatsen. Daarnaast vond men het leuk ervaringen uit te wisselen met collega commissieleden. De volgende bijeenkomst staat voor het najaar van 2012 gepland.
3.9 Leiderschap Met alleen het opstellen van een visie ben je er als organisatie niet. De organisatie moet op koers blijven en continu verbeteren. Hoe worden betrokkenen geïnspireerd, zodat zij hun kwaliteiten inzetten voor de organisatie? Dit gebeurt door hen zoveel mogelijk bij de organisatie te betrekken en te onderzoeken of zij tevreden zijn met de manier waarop dit gebeurt.
media
Academic Service. De heer Farzand Ali
34
3.9.2 Aanspreken op gedrag Binnen De Geschillencommissie wordt gewerkt volgens de methode van ‘coachend leidinggeven’. Leidinggevenden geven feedback aan medewerkers, maar staan ook open voor feedback op hun eigen functioneren. Daarnaast wordt gestimuleerd dat medewerkers elkaar op een respectvolle manier op hun gedrag aanspreken. Een voorbeeld hiervan was het dagelijkse ‘theedrink moment’ op de juridische afdeling. Wat als iets onschuldigs begon, groeide uit tot een ergernis voor andere collega’s. Zij durfden op die momenten niet meer binnen te lopen, omdat men zich niet welkom voelde. Dit werd zowel in de groep als met de individuele medewerkers besproken en resulteerde erin dat de dagelijkse theeronde en de daarmee samenhangende ergernis verdwenen is. Een bijkomend resultaat is dat collega’s met andere ogen naar het effect van hun handelen kijken. Een ander voorbeeld is het bedrijfsuitje in 2011. Twee medewerkers gingen niet mee, omdat zij zittingen voor een commissie voor moesten bereiden. Met alle medewerkers van deze afdeling is hierover in één op één gesprekken gesproken. Hen is gevraagd waarom de afdeling dit probleem niet gezamenlijk opgepakt heeft, zodat iedereen aan de personeelsdag kon deelnemen. De twee betreffende medewerkers is aangegeven dat verantwoordelijkheidsbesef goed is, maar dat zij hun collega’s erop aan hadden mogen spreken dat dit een verantwoordelijkheid van het complete team was. Dit voorbeeld is via de werkoverleggen breed in de organisatie gecommuniceerd, zodat iedereen er lering uit kon trekken.
35
3.9.8 Kerstdiner & nieuwjaarslunch Elk jaar organiseert De Geschillencommissie op een externe locatie een eindejaarsdiner. Hiervoor worden niet alleen medewerkers, maar ook hun partners uitgenodigd. Tijdens zijn toespraak gaat de directeur kort in op het belang van de medewerkers en hun inzet voor de organisatie en de ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. In 2011 was de boodschap dat het goed gaat, maar dat De Geschillencommissie zich moet voorbereiden op moeilijke tijden voor de belangrijkste stakeholders, overheid en het bedrijfsleven vanwege de crisis. De directeur sprak de overtuiging uit dat als de organisatie de gevraagde kwaliteit blijft leveren De Geschillencommissie er sterker uitkomt. Het nieuwe jaar wordt steevast ingeluid met een nieuwjaarslunch waarvoor alle medewerkers uitgenodigd worden.
In de periode 16 april 2011 – 31 december 2011 werd de site 172.557 bezocht (waarvan 99.079 absoluut unieke bezoekers). De verwachting voor 2012 is dat 240.000 mensen de website zullen bezoeken.
“Een verbeterpunt voor De Geschillencommissie is het uitbreiden van de mogelijkheid om te schikken. Deze is bij sommige commissies al aanwezig, maar zou naar meerdere commissies uitgebreid kunnen worden.”
“De site ziet er goed toegankelijk uit. Ik heb al even geprobeerd met een fictieve klacht door het menu te lopen en dat ging vrij soepel. Ik ben benieuwd naar de reactie van echte klagers!”
Mevrouw Meerburg-Noteboom, commissielid
“Het streven van het management om steeds beter te worden, kan in deze organisatie niemand ontgaan. Met regelmaat zijn er bijeenkomsten voor het personeel om iedereen bij te praten over doelen en ontwikkelingen.”
Mevrouw Putters, juridisch adviseur Consuwijzer
Mevrouw Jacobs, projectmanager projectpraktijk.nl
3.10 Verbeteren en vernieuwen Weten is meten. Maar die wetenschap wordt pas echt waardevol wanneer er ook daadwerkelijk iets mee gedaan wordt! De Geschillencommissie voert continu verbeteringen door. Van het online zetten van een nieuwe website tot het herschrijven van standaard brieven. 3.9.4 Nieuwsbrieven Een van de communicatiemiddelen die De Geschillencommissie inzet, is een nieuwsbrief. Deze wordt vier keer per jaar verstuurd aan de relaties van De Geschillencommissie. Uit het branchetevredenheidsonderzoek (2008/2009) kwam naar voren dat de nieuwsbrief over het algemeen goed gewaardeerd wordt. Een enkeling gaf aan dat meer inhoudelijke stukken de nieuwsbrief nog interessanter voor de branches zouden kunnen maken. Hiermee wordt sindsdien rekening gehouden bij het samenstellen van de nieuwsbrief door bijvoorbeeld items op te nemen over de ontwikkelingen in Europa, nieuwe commissies en het plaatsen van interviews met commissieleden/deskundigen.
“Positieve gebeurtenissen worden altijd extra belicht en benoemd. Mijn leidinggevende laat regelmatig weten dat mijn inzet gewaardeerd wordt. “
3.9.5 Successen vieren Vaak wordt er in organisaties aan successen voorbij gegaan. Het is druk en men neemt geen tijd om een mijlpaal te vieren. De Geschillencommissie vindt het erg belangrijk aandacht aan behaalde successen te besteden. Wanneer medewerkers hard gewerkt hebben om een project af te ronden of een verbeterpunt door te voeren, mag daarvoor ook waardering uitgesproken worden. Successen worden dus zo veel mogelijk samen gevierd. Toen in korte tijd de 50e consumentengeschillencommissie ingesteld werd, SGB ook digitaal ging en de nieuwe website online ging, kregen alle medewerkers een gezamenlijke lunch aangeboden om deze hoogtepunten te vieren. Op die manier laat de organisatie haar waardering voor de inzet van de medewerkers zien.
3.9.6 Stakeholdersoverleg Eenmaal per jaar is er het stakeholdersoverleg, gekoppeld aan een bestuursvergadering. Sinds 2007 hanteert De Geschillencommissie een nieuwe opzet voor het stakeholdersoverleg. Dit vanwege de groei van het aantal branches en om de betrokkenheid van de aangesloten branches te versterken. Voor elk overleg wordt een thema gekozen, in 2011 bijvoorbeeld de introductie van de nieuwe website, waar ook sprekers uitgenodigd worden die over dit onderwerp nieuwe gezichtspunten kunnen melden.
Mevrouw Schaftenaar, medewerker secretariaat De Geschillencommissie 2011
“Ik vind het leuk dat er kleine vieringen zijn, maar eigenlijk vind ik het niet eens zo nodig. We komen hier iedere dag om ons werk te doen en ik vind het dus niet meer dan normaal dat we er af en toe hard aan moeten trekken.” Mevrouw Bollermann, medewerker secretariaat De Geschillencommissie 2011
3.9.7 Personeelsdag Jaarlijks wordt een personeelsdag georganiseerd voor alle medewerkers. In een informele setting wordt aan teambuilding gedaan met vaste onderdelen, zoals een cultuurmoment, een activiteit en een gezamenlijk diner. Door bij het uitje per bus te gaan, wordt ongemerkt de saamhorigheid bevorderd.
36
3.10.1 Nieuwe website In 2011 is een nieuwe website gelanceerd. Deze moet de klant beter informeren en beter aansluiten op het proces van de organisatie. Door de website te koppelen aan het e-SGC systeem, kunnen klanten hun klacht via de site indienen en de voortgang online volgen. De nieuwe site moet voldoen aan de veiligheidseisen die De Geschillencommissie voor applicaties heeft opgesteld en aan de Wet Beveiliging Persoonsgegevens (niveau 2). Daarnaast moet de site er al op ingericht zijn de verdere uitbreiding richting Europa te kunnen ondersteunen. Continuïteit, schaalbaarheid en flexibiliteit zijn sleutelwoorden die met de realisatie van de nieuwe website zijn bereikt. De nieuwe website ging op 16 april 2011 live. Een heuglijk moment dat intern gevierd is. De organisatie blijft zelf ook scherp op het functioneren van de website. Meteen na de lancering liep bijvoorbeeld het aantal nieuwe klachten terug. Er is direct actie ondernomen en een verbetertraject met een externe partij gestart om de gebruiksvriendelijkheid en toegankelijkheid te testen. De uitkomsten gaven aan dat een aantal zaken verbeterd kan worden. De verbeteringen die in eigen beheer doorgevoerd konden worden, zijn inmiddels doorgevoerd.
De heer Stam, directeur rechtsbestel ministerie van Veiligheid en Justitie bij het online gaan van de nieuwe website
De Geschillencommissie
“De Geschillencommissie is een zeer stabiele organisatie die bijzonder bekwaam is op het terrein van alternatieve geschilbeslechting.” De heer Willigenburg, campagneleider consumentenrecht
“Uitspraken zouden beter toegankelijk gemaakt kunnen worden en de zoekfunctie van het uitsprakenoverzicht kan beter. Deze onthoudt nu niet waar gezocht werd.”
3.10.2 Aanpassen en reduceren standaard brieven Binnen De Geschillencommissie wordt gewerkt met standaard brieven. Door de jaren heen was het systeem gegroeid naar ongeveer 900 standaardbrieven. In oktober 2011 zijn de standaardbrieven integraal nagelopen en waar nodig op elkaar afgestemd. De brieven voor ondernemers zijn nagelopen op ouderwets taalgebruik en onnodig moeilijke termen. De brieven voor consumenten zijn herschreven naar B1 taalniveau. Dit wil zeggen dat 95% van de mensen de brief begrijpt. De Geschillencommissie hoopt hiermee haar communicatie met de doelgroep consumenten te verbeteren. Daarnaast is de verwachting dat er minder vragen gesteld worden, omdat consumenten de inhoud van de brieven (beter) begrijpen. “Continu (klantgericht) verbeteren is onder meer gebeurd door het vereenvoudigen van het aanmelden van een klacht en de website. Ook de implementatie van verenigingstuchtrecht en ketenintegratie zijn voorbeelden van continu verbeteren, evenals het aanpassen van het taalniveau van brieven die naar consumenten gestuurd worden.”
Consumentenbond
3.10.4 Klachtengeld aan voorkant proces Het klachtengeld is bedoeld als drempel voor de consumenten, zodat alleen serieuze klachten bij De Geschillencommissie ingediend worden. Dit voorkomt onnodige werkzaamheden en zorgt ervoor dat de kosten laag kunnen blijven. De organisatie is constant bezig met het optimaliseren van het proces. Sinds juli 2010 is voor de begeleiding hiervan een Procescontroller (intern opgeleid) aangesteld die deze verbeteringen begeleidt. Een voorbeeld hiervan is dat het vragen van klachtengeld eerder in het proces georganiseerd kon worden. Er is een verschuiving gaande van op papier ingediende geschillen naar digitaal ingediende geschillen. Dit zorgt ervoor dat de organisatie klanten, met de inzet van iDeal, een directere lijn aan kan bieden voor het betalen van het klachtengeld. Voorheen (voor december 2009) werden alle ingediende geschillen beoordeeld op volledigheid, waarna de klant een factuur ontving om het klachtengeld te betalen. Een percentage van de dossiers werd gesloten, omdat het gevraagde klachtengeld niet betaald werd. Nu zit het klachtengeld aan de voorkant van het proces. Nadat een klant de digitale handtekening heeft gezet, vraagt het systeem (zonder tussenkomst van medewerkers) direct de betaling van het klachtengeld. Hierdoor worden niet ‘serieuze’ klachten eruit gefilterd en blijven de echt serieuze klachten over. Dit resulteert in een hoger percentage verweer vragen aan de ondernemer.
Wanneer partijen van een deskundige horen wat er technisch aan de hand is, kunnen partijen ter plaatse beslissen het geschil onderling te regelen, het te schikken onder leiding van de deskundige of de deskundige het rapport op te laten maken. Met deze manier van werken kon een tijdswinst van minimaal drie weken worden geboekt. Uit het experiment kwam naar voren dat ondernemers zich overvallen voelden door de snelheid waarmee sommige deskundigen de opdrachten oppakten en dat de tijd om onderling te schikken hierdoor in de knel kwam. Daarnaast speelde het kostenaspect een rol, omdat onderling schikken goedkoper is dan schikken onder leiding van een deskundige. Momenteel (2012) wordt in samenwerking met de branche gekeken hoe hierop ingespeeld kan worden. 3.10.7 Continu verbeteren Zoals gezegd, wordt De Geschillencommissie gezien als voorloper op het gebied van geschilbeslechting. Om deze positie vast te kunnen houden, moet de organisatie continu in beweging zijn. Doorlopend moet getoetst worden welke kwaliteit geleverd wordt en hoe de organisatie nog verder verbeterd en geprofessionaliseerd kan worden. Omdat de organisatie hieraan veel belang hecht, zijn kwaliteitsmanagementinstrumenten als ISO9001:2008 en INK volledig geïntegreerd in de organisatie. In elke vezel komt het kwaliteitsdenken terug. Van Maatjesdag en de klanttevredenheidsonderzoeken tot de A3 modellen, de maandrapportages en de INKoffies. “Wij ervaren De Geschillencommissie als een organisatie die zichzelf wil verbeteren, op zoek is naar innovatie zonder de primaire taken uit het oog te verliezen. De Geschillencommissie streeft naar een excellente kwaliteit.” Mevrouw Nieuwenkamp en mevrouw Pieterse, dossierhouders alternatieve geschiloplossing ministerie van V&J
De heer Polak, Lead Assesor LRQA
3.10.3 Mediation deskundigen De Geschillencommissie wil andere vormen van ADR (Alternative Dispute Resolution), zoals bemiddeling en online geschilbeslechting verder ontwikkelen en uitbouwen. Dit helpt om de positie van De Geschillencommissie als hét kennis- en expertisecentrum voor consumenten- en zakelijke geschillen te versterken. Daarnaast draagt het oplossen van geschillen door middel van een onderlinge oplossing, een bemiddeling door een deskundige of een uitspraak bij aan het realiseren van de missie van De Geschillencommissie: geschillen zo snel, eenvoudig, goed(koop) en laagdrempelig mogelijk oplossen.
3.10.5 Niet meer blijven vragen om stukken Door niet meer om stukken te blijven vragen, leggen we de verantwoordelijkheid bij de betrokken partijen. Partijen kunnen díe stukken inbrengen die zij relevant vinden. Ook kunnen partijen in het dossier zien welke stukken zijn ingebracht en hierop, indien nodig, reageren. Tot één week voor de zitting kunnen partijen stukken zelfstandig toevoegen en voorleggen aan de andere partij. Een bijkomend voordeel van deze werkwijze is dat het proces sneller verloopt. 3.10.6 Experiment wonen Uit een analyse van zaken bij de commissie Wonen bleek dat veel ondernemers wachten met het voeren van verweer totdat de deskundige was geweest en zijn rapport had opgemaakt. Het idee ontstond om gelijk met het vragen van verweer de opdracht aan de deskundige te verstrekken.
De overige functionaliteiten/verbeteringen worden begin 2012 doorgevoerd.
37
ren
verbete
vernieuw
en
N E >> N >> VE > R
ses
Lead As
NETWERKORGANISATIE VERBREDING WERKTERREIN
ISO interne audit
4.
visie samenhang beleid & organisatie o.b.v. missie en visie jaarlijkse update basis voor beleid, jaarplannen en planningen
INFORMATIEMANAGEMENT VISIE OVERLEG MET BESTUUR
e pr
INKoffie
in d
Vindt periodiek plaats. De directeur vertaalt de actiepunten naar de PDCA cyclus van de organisatie.
INK
“De Geschillencomm beseft zich dat je constan issie kwaliteit moet blijven we t aan rken.” De
tijk
heer Van Breemen, bestuu rslid De Geschillencommissie/ secretaris VNO-NCW/MKB-Neder land
OPSTELLEN JAARPLAN
nd
ep
rak
AMBITIEDAG
Ki
>>>>>>>>>>>>>>>> >>> >> >>>>>> > > >>> >>>>>>> > >>> >>> > >> >> >> >> >>> > > > > > >> > >> >> >> >> >> >
kwaliteitsmanagement
in de praktijk
dis advies che Zaken e n BOVA G
akti jk
-
INKoffie
“Man geregeagement va laatste ld bij De Gn processen BEGROTING proces plaats doo eschillenc is buiteng e o Mevro stromen.” r de intro mmissie. woon goe d uw Ja N u c t i e van iet in de d cobs, projec de dig t m verbindingen tussen de verschillende aan- anag itale er pro j e dachtsgebieden in kaart gebracht en ziet u ctp
OVERLEG De strategie en het beleid van een organisatie MET kunnen opBESTUUR papier staan, maar minstens ls een sie azo s s i m m belangrijk is dat de samenhangnen zoek i te hoe De Geschillencommissie het INK model in co hetn,effect p e o l l i h ere het oog escpraktijk tussen beide elementenein de praktijk toepast. verbet merkbaar D Gde l n n i e r w a en uit t nde f l v k en voelbaar jzijn. aar ee er In dithhoofdstuk ze e taworden
raktijk
.nl
“Wi tie die zic primair sie streef liteit.” is wa isa r de organ vatie zonde chillencommexcellente kouw Pieterse, r nno Ges ossing n mev naar i liezen. De amp e geschilopl V&J k n e w u n ve ver w Nie rnatie erie va u e Mevro houders alt r e i s dos
minist
38
“Wat bijzonDe Geschil bestuu der maakt, lencommis met zo r, de goede is het tripasie consu wel het bed samenwer rtiete nauwementenorga rijfsleven king en EL band met nisaties en als de & Veilig De he I.” heid &de er Koo Justit p mans, Hoofd ie Juri
Leden
IN
A >>>>>>> R/PDC > MW >>>>>>>>>>>>> >>>>> >I > > > > >> >>> >> >>> >> >> EN > > > >> W >> >> >> IEU >> N
>>>>>>>>>> > >>>>> >>> >>>>>>>>>>>>>> >>>>> > > >>> >>> > > >> >>> > >> >>> >> >> > >> >> > >> > >> > > > >
>> >>> >> >> >>
39
De heer Moerkens
visie
5.
kwaliteitsmanagement
in de toekomst
Ketenintegratie moet voor een doorlopende lijn van klacht naar geschil gaan zorgen. Hierdoor kan optimale afstemming, informatie-uitwisseling en kennisoverdracht plaatsvinden en worden klachten efficiënt en vroegtijdig opgelost. Het model is samen met enkele branches ontwikkeld. De branche kan hierdoor ondernemers sneller en beter ondersteunen en zichzelf daarbij profileren naar haar leden. Klachten komen dan alleen nog maar in de geschillenfase (fase 3) terecht als dat echt nodig is. Het model omvat een web applicatie, waarmee consumenten en ondernemers online begeleid kunnen gaan worden bij het oplossen van een klacht. Naast inbreng van kennis en kunde gaat De Geschillencommissie het systeem faciliteren.
“Door kwaliteit te leveren, sluiten steeds meer branches zich aan. Dit heeft ervoor gezorgd dat De Geschillencommissie een maatschappelijke organisatie van betekenis is geworden.”
De Geschillencommissie en ketenintegratie
5.2 Ketenintegratie - drie fasen aanpak in samenspraak met de branches
5.1 Verankering in de maatschappij Om dé instantie voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland te worden, moet De Geschillencommissie sterk in de maatschappij verankerd zijn. Om deze positie te versterken, wordt gewerkt aan horizontale én verticale verbreding. Horizontale verbreding betekent dat er meer brancheorganisaties met een zakelijke of consumenten geschillencommissie zijn. Onder verticale verbreding verstaan we klachtoplossing en ketenintegratie op brancheniveau en geschiloplossing voor beroep en bedrijf. Daarnaast wil
De Geschillencommissie de inzet van andere vormen van geschiloplossing, zoals bemiddeling en online geschiloplossing verder ontwikkelen en uitbouwen. Met de verbreding van het producten- en dienstenaanbod wil De Geschillencommissie op termijn uitgroeien tot hét kennis- en expertisecentrum voor consumenten- en zakelijke geschillen in Nederland. Voor alle ontwikkelingen geldt dat deze beheerst en met behoud van kwaliteit worden gerealiseerd. “Ik vind De Geschillencommissie een vrij unieke organisatie. Vandaar ook dat er vrijwel jaarlijks meer branches toetreden, zodat daarbij aangesloten ondernemingen hun consumenten bij een klacht kunnen verwijzen naar De Geschillencommissie, indien deze niet onderling kan worden opgelost.” De heer Rijshouwer manager Customer Relations TUI Nederland/ commissielid Geschillencommissie Reizen.
5.1.1 Meer brancheorganisatie met een geschillen commissie Zoals eerder aangegeven, heeft De Geschillencommissie in haar begindagen actief haar boodschap moeten uitdragen. Dit is tegenwoordig wel anders. Ondanks de economisch mindere tijden verzoeken branches zelf om de oprichting van
40
een eigen geschillencommissie. Ook zij zien de meerwaarde van de procedure zoals De Geschillencommissie deze ingericht heeft. De Geschillencommissie is ervan overtuigd dat door kwaliteit voorop te zetten in de keuzes en processen er een groot vertrouwen is ontstaan in de manier waarop de organisatie geschillen beslecht. De Geschillencommissie wil op een beheerste manier gehoor blijven geven aan de verzoeken van branches om een geschillencommissie in het leven te roepen. Het ministerie van Veiligheid en Justitie ondersteunt de gewenste groei van de organisatie en draagt daar ook actief aan bij. In de ‘Innovatieagenda rechtsbestel’ staat dat de minister het belang van de tweezijdig overeengekomen algemene voorwaarden inziet. Hij gaat het onderhandelingsproces om tot algemene voorwaarden te komen, bevorderen. Dit doet de minister door het verlenen van subsidies aan deelnemers aan dit proces, zoals consumenten- en brancheorganisaties. De verwachting is dat dit voor branches een stimulans is zich bij De Geschillencommissie aan te sluiten.
“De Geschillencommissie always seeks ways to improve the system and performance. A good example of such innovation is the ‘tunnel’ system, which seeks to resolve disputes swiftly and efficiently, applying mediation at an early stage with trade associations, and avoiding the necessity of proceeding to the arbitration stage.” De heer Hodges PhD, Head of the CMS Research Programme on Civil Justice Systems, Centre for Socio-Legal Studies, University of
De minister heeft tijdens zijn bezoek aan De Geschillencommissie in september 2011 aangegeven en ook tot uitdrukking gebracht in de ‘Innovatieagenda rechtsbestel’ dat hij het belangrijk vindt dat klachten van consumenten zo effectief
De heer Moerkens, directeur De Geschillencommissie
Het hebben van een duidelijke visie is ontzettend belangrijk voor een organisatie. De visie vormt de basis voor alle beslissingen die genomen worden en zonder dat uitgangspunt kan een managementteam geen leiding geven aan een organisatie. Daarnaast vormen INK en ISO9001:2008 kapstokken voor de kwaliteit die de organisatie nastreeft. Plan Do Check en Act zit in de kern van de organisatie verweven en De Geschillencommissie richt zich nu op de ontwikkeling van de IMWR cirkel om de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie verder te vergroten om daarmee de kwaliteit te leveren die de klanten vragen.
mogelijk afgehandeld worden. Daarom ondersteunt de minister met een subsidie de ontwikkeling van een laagdrempelig, digitaal systeem voor klacht-management, zoals De Geschillencommissie dat voor ogen heeft.
In de ‘Innovatieagenda rechtsbestel’ staat: ‘Van de overheid mag worden verwacht dat zij een stelsel creëert en in stand houdt, dat burgers helpt de meest geëigende manier te vinden om het geschil op te lossen dat ervoor zorgt dat de verschillende methoden van geschiloplossing goed functioneren, dat het stelsel als geheel efficiënt en effectief werkt en dat een burger met een juridisch probleem een beroep kan doen op rechtskundige bijstand.’ “De overheid stelt steeds meer eisen aan eigen verantwoordelijkheid van burgers om hun geschillen zélf ter hand te nemen. De Geschillencommissie levert een belangrijke taak in de facilitering voor burgers om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.” Mevrouw Nieuwenkamp en mevrouw Pieterse, dossierhouders alternatieve geschiloplossing ministerie van V&J
De Geschillencommissie maakt onderscheid tussen klachten en geschillen en verdeelt het proces van klacht naar geschilbeslechting in drie fasen, namelijk: 1. Informeren (geen registratie vereist) 2. Klagen en aanmelden (registratie vereist) 3. Geschil (het digitale proces zoals De Geschillencommissie dat kent) Tussen fase 2 en 3 staat een zogenaamde “Chinese Muur” om er voor te zorgen dat de klachtfase een zaak is en blijft tussen betrokken partijen. De geschilfase valt onder de verantwoordelijkheid van De Geschillencommissie.
41
Oxford
“De Geschillencommissie zorgt ervoor dat een geschil tussen consument en ondernemer op een laagdrempelige, goedkope, snelle, onafhankelijke en bindende wijze wordt opgelost. Met een nakomingsgarantie als kers op de taart. De gang naar de rechter wordt hiermee overbodig.” De heer Willigenburg, campagneleider consumentenrecht Consumentenbond
“Een belangrijk deel van de verbetering van processen heeft betrekking op betere gegevensuitwisseling en communicatie tussen organisaties.” Uit de Innovatieagenda rechtsbestel van het ministerie van Veiligheid en Justitie
“De Geschillencommissie werkt efficiënt en klantvriendelijk door een volledig digitale werkstroom.” Uit de Innovatieagenda rechtsbestel van het ministerie van Veiligheid en Justitie
“De Geschillencommissie kan het verschil maken voor brede lagen van de bevolking bij de laagdrempelige afwikkeling van netelige kwesties zonder de vermoeiende en kostbare gang naar de rechtszaal.”
Andere vormen van geschiloplossing Digitalisering speelt een steeds grotere rol binnen onze samenleving. Minster Opstelten wil dat op dit gebied de komende jaren grote stappen gemaakt worden. Daarnaast onderstreept hij in de Innovatieagenda rechtsbestel het belang van mediation en alternatieve vormen van geschilbeslechting en ziet hij ook daar een belangrijke rol voor digitalisering weggelegd. Op 29 november 2011 vaardigde de EU een concept Richtlijn uit waarin staat dat elke lidstaat een ADR moet hebben. Europa zelf vult ODR in door een Europees digitaal platform. ODR is het buitengerechtelijk oplossen van geschillen waarbij gebruik gemaakt wordt van moderne technologische hulpmiddelen. De Geschillencommissie heeft beide modellen inmiddels met succes operationeel.
“I have researched ADR systems in detail in nine EU Member States. The system operated by De Geschillencommissie is the single outstanding national model, and a system that others should seek to learn from and try to copy. It is unique and very successful. It has many advantages, but least simplicity of design, and hence is understandable to and remembered by consumers and business.”
Europese organisaties kijken nadrukkelijk hoe het systeem van De Geschillencommissie vormgegeven is en in de praktijk werkt. Ook vanuit Azië en Suriname is interesse getoond in ‘The Dutch Model’. Onder andere tijdens een ADR conferentie in oktober 2011 in Oxford deed De Geschillencommissie haar werkwijze uit de doeken. Inmiddels participeert De Geschillencommissie namens Nederland in een Europese werkgroep om een gezamenlijke ODR standaard voor Europa te ontwikkelen.
De heer Koopmans, clustervoorzitter Bouwgerelateerde geschillencom-
De heer Hodges PhD, Head of the CMS Research Programme on Civil Justice Systems, Centre for Socio-Legal Studies, University of Oxford
“In Europees verband wordt de Nederlandse aanpak inmiddels als zijnde een succesvol model uitgedragen.” missies en voorzitter Geschillencommissie Garantiewoningen
5.3 Kennis- en expertisecentrum Met de komst van de commissie Auteursrechten heeft De Geschillencommissie aangegeven een kennis- en expertisecentrum op te willen richten. Dit centrum moet de komende jaren gestalte krijgen en ligt nu op de tekentafel.
De heer Stam, directeur Crossing Channels
Geschiloplossing voor beroep en bedrijf Om een sterke verankering in de maatschappij te krijgen, richt De Geschillencommissie zich niet alleen op consumenten. Ook het Midden- en Kleinbedrijf vormt een belangrijke doelgroep voor de organisatie. Door verticale verbreding versterkt De Geschillencommissie haar positie in de maatschappij. De organisatie investeert de komende periode in de positie van de Stichting Geschillencommissie voor Beroep en Bedrijf (SGB). Dit wordt mede mogelijk gemaakt door een meerjarige subsidie die de minister nu beschikbaar stelt. De subsidie maakt het mogelijk dat brancheorganisaties zich makkelijker bij SGB kunnen aansluiten. Aansluiting van meer branches betekent uiteraard ook dat het MKB makkelijker toegang heeft tot een laagdrempelige, goedkope en eenvoudige buiten-gerechtelijke methode voor geschillenbeslechting. “De Geschillencommissie vormt een interessante mix van private en publieke samenwerking. De organisatie neemt een door veel consumenten en branches gewaardeerde positie in.”
*
De heer Van Breemen, secretaris VNO-NCW/MKB-Nederland
*aantal geschillencommissies per 31 december 2011
42
43
Uiteraard speelt kwaliteit(sdenken) een belangrijke rol binnen De Geschillencommissie. De ontwikkelingen binnen de organisatie vormen een uitstekende basis om te experimenteren en te innoveren. Ook ontwikkelingen buiten de organisatie worden op de voet gevolgd en waar mogelijk toegepast. Bijvoorbeeld zullen we dit voorjaar een doorkijkje maken naar 2020 en proberen een beeld te vormen hoe De Geschillencommissie dan digitaal werkt. Want de digitale wereld verandert snel en continu.
t
kwalitei
Wat niet verandert, is dat consumenten kopen of diensten afnemen bij ondernemers. Wat ook niet verandert, is dat er klachten en geschillen ontstaan. Hoe goed ondernemers het ook willen doen, soms gaat er toch iets fout. En ook al is een product goed, de consument kan dat anders ervaren. Geschillen hierover vragen om een oplossing, een oplossing die De Geschillencommissie kan bieden: snel, eenvoudig en (goed)koop. De Geschillencommissie is ambitieus en groeit door aansluiting met meer geschillencommissies en door uitbreiding van haar dienstpakket. Dit kan echter alleen wanneer de producten die De Geschillencommissie levert op orde zijn. De Geschillencommissie is niet anders dan een echt bedrijf: producten leveren waarnaar de klant vraagt en dat met een hoge kwaliteit. De Geschillencommissie maakt flinke stappen. PDCA is al verweven in de organisatie en IMWR krijgt steeds meer een plek. Met INK als kapstok wil De Geschillencommissie een voortreffelijke organisatie zijn voor haar klanten. Wij hopen dat u met dit rapport een goed beeld gekregen heeft van onze organisatie en vooral hoe wij kwaliteit toepassen. Wij hopen dat het bij u naar meer smaakt!
nawoord 44
45
doorkijk
bijlage 1
bijlageN
DE DOELGROEPEN van de geschillencommissie
Interne klanten - - - - -
Medewerkers Bestuur Stakeholders Voorzitters, commissieleden, deskundigen en secretarissen Oud-medewerkers, -voorzitters, -commissieleden, -deskundigen en –extern secretarissen
Externe klanten - - - - - - - - - - -
Consumenten (particulier en zakelijk) Ondernemers Wettelijke vertegenwoordigers Branche- en beroepsorganisaties Registranten (participerend en potentieel) Stichting Garantiefonds Reisgelden Calamiteitenfonds ECP.nl Relevante Tweede Kamerleden Doorverwijzers: • Stichting de ombudsman • Juridisch Loket • ECC • Informatie en Klachtenbureau GezondheidAszorg • Postbus 51 • ConsuWijzer • www.europa.eu.int Media • Radio (internationaal, landelijk, regionaal en plaatselijk) • elevisie (internationaal, landelijk, regionaal en plaatselijk) • Schrijvende pers (internationaal, landelijk, regionaal en plaatselijk)
Strategische Partners - - - - - - - - -
46
Subsidieverleners: • Ministerie van Veiligheid en Justitie • Ministerie van Binnenlandse Zaken • Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie • Ministerie van Infrastructuur en Milieu Toezichthouders: • NMA (hieronder vallen OPTA en DTE) • OPTA (telecom) • DTE (energie) • AFM (financiën) • Zorgautoriteit • Voedsel- en Warenautoriteit • Consumentenautoriteit in oprichting Faciliteit Voorwaardenoverleg: • SER • Begeleidingscommissie Consumentenbond VNO NCW MKB Vereniging Eigen Huis ANWB HBA
47
bijlage 2
bijlage 3
voorbeeld van een model schikkingsformulier
voorbeeld van een schikking voor een bemiddelingsdeskundige
48
49
bijlage 4 voorbeeld van een uitspraak
Datum verzending:
De consument heeft een bedrag van € 1.250,-- niet betaald en bij de commissie gedeponeerd. Standpunt van de consument
Dossiernummer:
Het standpunt van de consument luidt in hoofdzaak als volgt.
BINDEND ADVIES
In het aankoopgesprek heeft de consument aangegeven dat het ging om plaatsing van een hoekkeuken en dat de hoeken in haar keuken scheef waren, maar dat zij niet wist in welke mate. De verkoper vond dit geen probleem. Daarop werd de overeenkomst getekend. De consument zou zelf voor montage van de keuken zorgen. Na het inmeten bleken de maten echter zodanig afwijkend dat een aparte mal zou moeten worden gemaakt, waardoor de kosten boven de € 5.400,-- zouden uitkomen. Dat wilde de consument niet. De consument stelde toen voor om de kosten ieder voor de helft te delen, maar daar voelde de verkoper niet voor. De verkoper liet daarop weten dat hij de consument niet aan de verkoop zou houden zodat de consument er van uitging dat de overeenkomst kosteloos ontbonden zou worden. Toen de consument daarvan een schriftelijke bevestiging vroeg, werd door de ondernemer medegedeeld dat de koop kon worden geannuleerd tegen vergoeding van 30% van de offertekosten. Daarmee ging de consument niet akkoord. Op 6 september 2010 werd door de ondernemer medegedeeld dat de ondernemer bereid was de kosten voor het maken van de mal op zich te nemen. De consument had toen echter geen vertrouwen meer in de ondernemer en annuleerde daarom zelf op 12 september 2010 de overeenkomst. De ondernemer reageerde daarop met het sturen van een factuur ad 30% van het offertebedrag wegens annuleringskosten.
van de Geschillencommissie Wonen
in het geschil tussen: (…) (verder te noemen: de consument) en (…) (verder te noemen: de ondernemer).
Behandeling van het geschil
Ter zitting heeft de consument verder nog – in hoofdzaak – het volgende aangevoerd.
Partijen zijn overeengekomen dit geschil bij bindend advies door de Geschillencommissie Wonen (verder te noemen: de commissie) te laten beslechten.
De consument is niet meer bereid de ondernemer de keuken nog te laten leveren, ook al behoeft zij geen kosten te betalen voor de te maken mal. Haar vertrouwen in de ondernemer is onherstelbaar beschadigd. Zij is bereid een redelijk bedrag aan annuleringskosten te betalen, maar beschouwt de in rekening gebrachte annuleringskosten ad 30% van de verkoopprijs op basis van de algemene voorwaarden als onredelijk bezwarend.
De commissie heeft kennis genomen van de overgelegde stukken. Het geschil is ter zitting behandeld op 14 januari 2011 te Utrecht. Partijen zijn tijdig en behoorlijk opgeroepen ter zitting te verschijnen.
De consument heeft tijdens het verkoopgesprek niet goed aangegeven dat de maatvoering van de keuken zeer afwijkend was. Er was niet alleen een scheve hoek aanwezig, maar ook zat er een pijp in de weg. Aanvankelijk was de ondernemer niet bereid om de kosten van de mal ieder voor de helft te delen, maar de zaak is later op hoger nivo besproken en toen is de consument medegedeeld dat de ondernemer bereid was alle kosten van de te maken mal voor eigen rekening te nemen. De consument wilde dit toen niet meer en annuleerde de overeenkomst. Het is niet juist dat de verkoper aan de consument medegedeeld zou hebben dat de consument niet langer aan de koopovereenkomst zou worden gehouden. De ondernemer vordert wegens annuleringskosten 30% van de verkoopprijs. Beoordeling van het geschil
De commissie is van oordeel dat de ondernemer - gelet op de in de hierboven aangehaalde brief van de ondernemer aan de consument d.d. 14 september 2010 gegeven toelichting - aannemelijk heeft gemaakt dat de consument aan annuleringskosten een percentage van 30% aan de ondernemer verschuldigd is. Het betreft immers voor het merendeel vaste kosten, zoals huisvestingskosten en loonkosten, die zijn berekend over het totaal aantal transacties dat gesloten wordt. De commissie acht dit beding niet onredelijk bezwarend. De klacht van de consument is in zoverre niet gegrond. De commissie is het echter met de consument eens dat dit in het onderhavige geval betekent dat de consument 30% verschuldigd is over € 4.777,- (de oorspronkelijke verkoopprijs inclusief verwijderingsbijdragen), derhalve € 1.433,10. De commissie zal bepalen dat het depotbedrag ad € 1.250,-- aan de ondernemer wordt betaald. Daarnaast dient de consument nog € 183,10 aan de ondernemer te betalen.
De commissie heeft het volgende overwogen.
Daarom wordt als volgt beslist.
Centraal in dit geschil staat de vraag welke bedrag de consument (eventueel) aan annuleringskosten aan de ondernemer verschuldigd is.
Beslissing De commissie wijst het door de consument verlangde af.
Tussen partijen is op een gegeven moment een stroeve atmosfeer ontstaan, in eerste instantie over de vraag wie de kosten van een noodzakelijke mal ten behoeve van de te leveren keuken zou moeten betalen. Het voorstel van de consument om die kosten te delen, werd aanvankelijk niet door de ondernemer geaccepteerd. Dit neemt niet weg dat het door de ondernemer tenslotte gedane voorstel om alle kosten van de mal voor rekening van de ondernemer te laten komen zeer redelijk is. De commissie heeft geconstateerd dat het voorstel van de ondernemer om de kosten van de mal volledig te betalen is gedaan nog voordat de klacht werd ingediend, zodat het voorstel tijdig is gedaan. De door de consument genoemde reden voor haar weigering om op dat voorstel in te gaan hierop neerkomend dat haar vertrouwen in de ondernemer onherstelbaar is beschadigd, is in dat licht bezien niet erg begrijpelijk. De consument is naar het oordeel van de commissie ten onrechte niet op dit aanbod van de ondernemer ingegaan. De consument heeft de overeenkomst niettemin geannuleerd en ter zitting medegedeeld dat zij onder geen enkele voorwaarde alsnog bereid is de ondernemer de keuken alsnog te laten leveren.
De commissie bepaalt dat het depotbedrag van € 1.250,-- aan de ondernemer wordt uitbetaald. De consument dient binnen 1 maand na de verzendatum van dit bindend advies een bedrag ad € 183,10 aan de ondernemer te betalen. Aldus beslist door de Geschillencommissie Wonen, op 14 januari 2011.
Standpunt van de ondernemer
Partijen hebben ter zitting hun standpunt toegelicht.
Het standpunt van de ondernemer luidt in hoofdzaak als volgt.
De consument werd ter zitting bijgestaan door haar partner, (…).
De ondernemer heeft geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een schriftelijke reactie op de klacht bij de commissie in te dienen. In het dossier bevindt zich een brief d.d. 14 september 2010 van ondernemer aan consument, waarin wordt medegedeeld dat blijkens de meest recente gegevens (CBW Productiviteitsonderzoek 1997) de brutowinstmarge op keukenverkopen circa 41% is van het verkoopbedrag (exclusief BTW). De gemiddelde marge komt uit op 35,1% van de verkoopsom (exclusief BTW). Vrijwel alle kosten zijn doorlopende (vaste) kosten, dat wil zeggen deze drukken gelijkelijk op alle verkopen. Bij die brief werd de consument voorgesteld om de overeenkomst te annuleren tegen betaling van € 1.250,-- (inclusief BTW), mits dit voorstel binnen 48 uur door consument werd geaccepteerd. Anders vordert ondernemer 30% van de verkoopsom.
De ondernemer werd ter zitting vertegenwoordigd door (…). Onderwerp van het geschil Het geschil vloeit voort uit een op 31 juli 2010 tussen partijen tot stand gekomen overeenkomst. De ondernemer heeft zich daarbij verplicht tot het leveren van een keuken (hierna te noemen: het gekochte) tegen de daarvoor door de consument te betalen prijs van € 4.750,--. De levering heeft niet plaatsgevonden.
De van de koopovereenkomst opgemaakte orderbevestiging d.d. 31 juli 2010 is door de consument voor akkoord ondertekend. Dat formulier vermeldt dat de Algemene Voorwaarden van de Centrale Branchevereniging Wonen (C.B.W.) ten behoeve van keukens, badkamers en sanitaire artikelen gedeponeerd ter griffie van de rechtbank Utrecht versie nr. 306/1995 (hierna te noemen: algemene voorwaarden) van toepassing zijn. Artikel 10 van de Algemene Voorwaarden bepaalt: “1. Bij annulering van de overeenkomst door de afnemer is deze een schadevergoeding verschuldigd
van 30% van hetgeen de afnemer bij de uitvoering van de overeenkomst had moeten betalen. Het percentage als bedoeld in de vorige zin bedraagt 50%, indien de annulering van een overeenkomst door de afnemer geschiedt, terwijl de afnemer er al van in kennis is gesteld dat de op- of aflevering of een deel ervan indien het een deellevering betreft - kan plaatsvinden. De in het vorige lid genoemde percentages zijn vaststaand, tenzij de ondernemer kan bewijzen dat zijn schade groter is of de afnemer aannemelijk kan maken dat de schade kleiner is. ”
Ter zitting heeft de ondernemer – in hoofdzaak – het volgende aangevoerd.
De consument heeft op 17 augustus 2010 de klacht voorgelegd aan de ondernemer. 48533
Pagina 1 van 4
48533
50
Pagina 2 van 4
48533
Pagina 3 van 4
48533
51
Pagina 4 van 4
bijlage 5
bijlage 6
Het organogram
Het PRIMAIRe PROCES en de betrokkenen per deelproces
Intake
Start Klacht Vragen klachtengeld
Ja
Betaling
Nee
Dossier sluiten en arc hiveren
Einde
Beoordelen nieuwe klacht
Klacht behandelbaar?
Nee
Dossier sluiten en archiveren
Einde
Ja Depot vragen?
Ja
Vragen depot
Nee Ja
Vragen verweer
Betaling
Nee
Einde
Verweer
Verweer
Dossier s luiten en archiveren
Ontvangen, beoordelen en verwerken verweer
Oplossing?
Ja
Dossier sluiten en archiveren
Einde
Inschakelen deskundige
Bemiddeling?
Nee
Deskundige
Deskundige nodig?
Ja
Nee
Zittingen
Deskundigen rapport
Einde
Dossier klaar voor zitting
Verwerken zitting en versturen uitspraak
Nazorg?
Ja
Beoordelen en afhandelen
Dossier sluiten en archiveren
Nee Sluiten en archiveren
Einde
52
53
Dossier s luiten en archiveren
Nee
Dossier op zitting behandelen
Nazorg
Ja
Einde
bijlage 7 Intake
BETROKKEN PER DEELPROCES
Verweer
Deskundigen
Zittingen
Nazorg
Verantwoordelijk
Teammanager Intake
Teammanager Intake
Teammanager Intake
Manager Juridische Zaken
Manager Juridische Zaken
Uitvoerders
Secretariaatsmedewerkers
Secretariaatsmedewerkers
Secretariaatsmedewerkers, deskundigen
Secretariaatsmedewerkers, commissie, planning, secretaris
Juristen, Secretariaatsmedewerkers
Juristen, Groep Beheer, Deskundigen Taakaccenten
Juristen, Groep Beheer, Planning
Voorzitter
Ondersteuning Juristen, Juristen, Afdeling Financiën, Afdeling Afdeling Facilitaire Financiën Zaken
Het Management team is faciliterend aan het werkproces Eindverantwoordelijke Stichting Verantwoordelijke Juridische Kwaliteit Verantwoordelijke Bedrijfsvoering Verantwoordelijke Communicatie Verantwoordelijke Personeelsbeleid
: : : : :
Directeur Hoofd Juridische Zaken Hoofd Bedrijfsvoering Hoofd HRM & Communicatie Hoofd HRM & Communicatie
Ondersteunend aan het Management Team en het werkproces: Informatiemanager Proces Controller Financial Controller ICT Facilitaire Zaken Afdeling Financiën
Uit het managementhandboek (Bijlage 5.2)
54
OVERZICHT ICT ONTWIKKELINGEN
Jaartal
Gebeurtenis
1999
Aanschaf eerste computer bij De Geschillencommissie
2000
PV7
2003
Instelling rappelsysteem
2004
Invoering checklists internetsite Ingebruikname PV8 Cursussen PV8 Start project ‘Schoon schip’ Eind project ‘Schoon schip’
2005
Start onderzoek klachtenregistratie Start e-SGC Afronding onderzoek klachtenregistratie Werkinstructiehandboek online BAN en HYP online in e-SGC Experiment digitale conceptronde bindend advies Geschillencommissie Energie en Water online in e-SGC
2006
Start TEL intake in e-SGC Overstap van I-notes naar MS Outlook Introductie IP-telefonie, callcenter en nieuwe telefooncentrale. Start functie Coördinator ICT
2007
Nieuwe huisstijl
2008
Geschillencommissie Energie en Water live in e-SGC Start informatiemanager Start Stuurgroep ICT Eerste digitale zitting e-SGC EDP audit 2008 Aanleggen noodstroomvoorziening (m.b.v. aggregaat) In gebruik nemen interne uitwijkomgeving voor productieomgeving e-SGC en Symagic
2009
Beveiligingsincident e-SGC Experiment online klachtenafhandeling NTO Interne audit Uitsprakenregister gevuld Aantrekken Security Officer Introductie Toolkit
2010
Alle commissies in e-SGC Intake en digitale workflow Interne audit Start vullen bedrijvenregister ISO externe audit EDP audit 2010 Digitaal verlofsysteem Eigen informatiebeveiligingsbeleid opgesteld Start functie ICT manager Start functie senior medewerker ICT
2011
Nieuwe infrastructuur software en hardware, Den Haag en Schiphol. Inclusief interne uitwijkomgeving infra Den Haag en dubbel glasvezel Informatiemanagementvisie Zelf post scan organiseren Nieuwe website live SGB commissies volledig digitaal Interne audit ISO externe audit Escrow test
55
bijlage 8 VERSLAG BRANCHE tevredenheidsonderzoek
In het kader van het relatiebeheer heeft De Geschillen– commissie (directeur en hoofd juridische zaken) in het najaar van 2008 en de eerste twee maanden van 2009 een bezoek gebracht aan alle aangesloten brancheorganisaties. Met de brancheorganisaties is aan de hand van een agenda gesproken over de gang van zaken omtrent hun geschillencommissies en over de tevredenheid van de dienstverlening. Verder kwam het onderwerp digitalisering aan bod en werd er van gedachte gewisseld over de mogelijkheden voor zakelijke geschilbeslechting. Eventuele operationele aandachtspunten/ verbeterpunten zijn direct intern opgepakt en teruggekoppeld aan de betreffende brancheorganisatie. De branchebezoeken werden zowel door de brancheorganisaties als De Geschillencommissie als zeer prettig en nuttig ervaren. Het ligt daarom in het voornemen om met regelmaat een bezoek te brengen aan de branches. De uitkomsten van deze bezoeken worden teruggekoppeld aan alle brancheorganisaties. Voor u ligt een notitie waarin beschreven wordt wat de belangrijkste uitkomsten zijn en welke verbeteringen worden of zijn gedaan.
Samenwerkingsovereenkomst en reglement De samenwerking tussen brancheorganisatie en De Geschillencommissie is vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst en het reglement. Alle brancheorganisaties zijn van mening dat deze documenten een goede basis bieden en voldoen voor het operationeel houden van de geschillencommissie.
Procedure en vorm van de jaarlijkse begroting en afrekening De procedure en vorm van de jaarlijkse begroting, bevoorschotting en afrekening is voor alle branches duidelijk. Wel is het nuttig nieuwe branches hierover nadrukkelijk informatie te geven. Brancheorganisaties merken op dat wanneer er verduidelijking van de begroting/afrekening nodig is, men bij het hoofd bedrijfsvoering een adequaat antwoord krijgt. Dit duurt echter soms wat lang. Enkele brancheorganisaties maakten de opmerking dat de afrekening soms aanmerkelijk verschilt van de begroting. Dit heeft met name te maken met meer of minder geschillen en uitspraken dan begroot. Hier wordt aandacht aan besteed. In de digitalisering is opgenomen dat er tussentijdse informatie over de realisatie van het aantal ingediende geschillen en uitspraken aan de branches verstrekt wordt. In het bedrijfsproces wordt ingebouwd dat dit één keer in het kwartaal plaatsvindt. Branches vinden dit een goede ontwikkeling.
De Geschillencommissie als kwaliteitsinstrument De meeste brancheorganisaties zien De Geschillencommissie als kwaliteits- en marketinginstrument. Bij de leden van de brancheorganisaties daarentegen is dat nog niet altijd het geval. De brancheorganisaties zijn overtuigd van de toegevoegde waarde van De Geschillencommissie. Dit uit zich mede doordat De Geschillencommissie ingezet wordt als onderdeel van het (kwaliteits)keurmerk van brancheorganisaties die daarover beschikken. Het gros van de brancheorganisaties waar De Geschillen– commissie nog niet als kwaliteitsinstrument wordt gebruikt willen er wel meer aandacht aan besteden en ook hun leden stimuleren om dit uit te dragen aan de consument. Om de brancheorganisaties en hun ondernemers hierbij te helpen wordt de zogenoemde toolkit als een goed initiatief en een waardevol hulpmiddel gezien. Veel van de brancheorganisaties publiceren de uitspraken van De Geschillencommissie in hun vakblad of maken op een andere manier deze kenbaar aan de leden. Analyse van de uitspraken kan leiden tot aanpassing van het beleid of tot individuele ondersteuning van een ondernemer. Uit het onderzoek komt naar voren dat branches de uitspraken als een belangrijk middel zien bij het kwaliteitsbeleid in de sector.
Communicatie Men is over het algemeen tevreden over de wijze van communiceren. De een-op-eengesprekken worden zeer positief ontvangen. Zo noemt een branche de gesprekken ‘de ontbrekende schakel’, men krijgt van het bureau adequate antwoorden op gestelde vragen. Zo vindt een andere branche De Geschillencommissie een professionele organisatie met een open dialoog. De nieuwsbrief vindt men over het algemeen goed. Een enkeling geeft aan geen behoefte te hebben aan sfeerimpressies zoals een artikel over een dagje uit. De nieuwsbrief wordt door de branches met name gelezen op de voor hen relevante punten. Indien er meer inhoudelijke stukken ingebracht zouden worden, wordt de nieuwsbrief wellicht interessanter voor de branches. Het stakeholdersoverleg wordt momenteel als een positieve, plezierige en interessante bijeenkomst ervaren. De inhoud van het stakeholdersoverleg wordt als goed beoordeeld. Men gebruikt het stakeholdersoverleg ook om contacten uit te wisselen met andere branches, een lerend effect. Een aantal branches in de bouwgerelateerde sector stelt voor om het netwerk van De Geschillencommissie te gebruiken om een bijeenkomst voor hen te organiseren met als onderwerp klacht- en geschilafdoening. Op deze wijze kan men elkaar ontmoeten en van elkaar leren. Hiervoor worden door De Geschillencommissie op dit moment de mogelijkheden bekeken. Over het algemeen is men tevreden over de operationele contacten met medewerkers van De Geschillencommissie. Wel maakt men opmerkingen over de af en toe lastige bereikbaarheid. Nogmaals aangeven wie voor welke vraag met welk telefoonnummer/e-mailadres te benaderen is, is nuttig.
56
Communicatie over De Geschillencommissie
Verbeterpunten De Geschillencommissie
Een vraag uit het branchetevredenheidsonderzoek was hoe de commmunicatie over De Geschillencommissie met de aangesloten achterban verloopt en hoe De Geschillencommissie hierop kan aansluiten. Centrale punt is hoe branche en ondernemer De Geschillencommissie positioneren in hun communicatie met de consument. Het idee van de toolkit werd geïntroduceerd. Alle branches vinden een toolkit een goed idee. Het gros zal deze toolkit gaan gebruiken. Voor sommige branches passen de instrumenten uit de toolkit niet in de communicatie met de consument, bijvoorbeeld omdat de geschillencommissie een onderdeel is van het gehanteerde keurmerk. Voor hen is er geen behoefte aan de toolkit. Meedenken met de invulling van de toolkit en afstemming hierover, stelt men zeer op prijs.
Ook is gevraagd aan het einde van de gesprekken naar de verbeterpunten voor De Geschillencommissie. Er zijn diverse punten genoemd. Verbeterpunten die meteen konden worden opgepakt, zijn in gang gezet en aan de branche teruggekoppeld.
Benoemingsprocedure commissieleden Over het algemeen verloopt de benoemingsprocedure voor commissieleden voorgedragen door de branche goed. De procedure is helder en duidelijk, er is sprake van goede informatie-uitwisseling en afstemming over en weer. Er zijn geen bijzondere opmerkingen.
Digitalisering De opzet en inrichting van de digitalisering van De Geschillencommissie wordt goed ontvangen door de brancheorganisaties. Men ziet de voordelen van de digitalisering en wil graag aansluiten. Twee branches stellen nog vraagtekens bij het opnemen van hun leden in het openbare bedrijvenregister. Men wil niet dat de ledenlijst via het bedrijvenregister voor anderen inzichtelijk is.
Sterke punten De Geschillencommissie Gevraagd is naar de sterke punten van De Geschillencommissie. De antwoorden waren uiteenlopend. Als grote gemene deler kwam naar voren: - Het concept, het gehele systeem van onafhankelijke en onpartijdige geschilbeslechting; - De digitalisering; - De trend om meer het contact met de brancheorganisaties te zoeken met bijvoorbeeld een-op-eengesprekken.
Een aantal branches vraagt aandacht voor de behandelingsduur. Om de behandelingsduur en als eerste de uitspraakduur terug te brengen zijn diverse maatregelen in gang gezet zoals bijvoorbeeld het versneld digitaliseren van de uitsprakenronde. Ook wordt nu voldaan aan de behoefte van branches om de uitspraken digitaal te ontvangen. Een periodieke rapportage over de realisatie van het aantal ingediende geschillen en uitspraken met het oog zicht te houden op de uitputting van de begroting wordt gewenst. In de digitalisering is opgenomen dat er tussentijdse informatie hierover aan de branches wordt verstrekt. In het bedrijfsproces wordt ingebouwd dat dit één keer in het kwartaal plaatsvindt. Twee branches vragen aandacht voor de motivering van de uitspraken. Dit speelt wanneer de commissie onder bijzondere omstandigheden de tekst van de van toepassing zijnde voorwaarden niet naar de letter toepast. De uitspraken waar dit aan de orde is geweest, riepen vragen op bij de betreffende branches. Vanuit deze branches is er begrip voor dat de commissie onder omstandigheden kan en mag afwijken van de voorwaarden. Wel werd er extra aandacht gevraagd om in die gevallen extra alert te zijn op de motivering van het bindend advies om te waarborgen dat de betrokken ondernemers bij de eerste lezing van de uitspraak kunnen begrijpen waarom de commissie is afgeweken, en wat daarvoor de juridische grondslag is geweest. Hiertoe is een notitie aan alle voorzitters en commissieleden opgesteld waarin gevraagd wordt extra alert te zijn op de motivering indien de voorwaarden niet naar de letter toegepast kunnen worden. Vanuit een drietal branches zijn er vragen gesteld over de wijze van de opbouw van het deskundigenrapport en de terugkoppeling van de kwaliteit van het deskundigenrapport. De Geschillencommissie heeft hiertoe de zogenoemde ‘deskundigenmap’ die aan alle deskundigen ter beschikking wordt gesteld ter informatie aan de branches gestuurd. Hierin is vastgelegd wat de werkwijze en afspraken zijn, het bevat een werkinstructie voor de deskundige, het bevat het model van een deskundigenrapport en overige relevante informatie om de kwaliteit van het deskundigenrapport te waarborgen.
Tot slot willen wij de directe communicatie met de branches nog meer stimuleren, zodat de branche indien nodig en gewenst een beter inzicht krijgt in de gang van zaken van de betreffende geschillencommissie. Dit leidt wederzijds tot meer begrip. Wij willen benadrukken dat het van belang is dat wanneer er bepaalde onduidelijkheden zijn, men direct contact kan opnemen met het bureau zodat een adequate (re)actie onzerzijds is gewaarborgd.
Conclusie De overeenkomst en het reglement vormen een goede basis voor de samenwerking. Voor de branches is de procedure en vorm van de jaarlijkse begroting, bevoorschotting en afrekening duidelijk. Een rapportage over de realisatie van het aantal ingediende geschillen en uitspraken wordt geïmplementeerd. De meeste brancheorganisaties gebruiken De Geschillencommissie als kwaliteits- en marketinginstrument. De uitspraken van de Geschillencommissie worden kenbaar gemaakt aan de leden. De brancheorganisaties die De Geschillencommissie nog niet als kwaliteitsinstrument gebruiken, willen er wel meer aandacht aan besteden en hun leden nog meer stimuleren om dit uit te dragen bij de consument. Om de ondernemer hierbij te helpen wordt de toolkit als een goed initiatief en een waardevol hulpmiddel gezien. De branches zijn over het algemeen tevreden over de wijze van communiceren. De nieuwsbrief wordt door de branche gelezen op de voor hen relevante punten. Het stakeholdersoverleg wordt als een positieve, plezierige en interessante bijeenkomst ervaren. Het stakeholdersoverleg wordt ook gebruikt om onderling contacten uit te wisselen. Tijdens de branchegesprekken is de toolkit geïntroduceerd. Hier is positief op gereageerd. Meedenken met de invulling hiervan en afstemming hierover, stelt men zeer op prijs. De verbeterpunten naar voren gebracht door de branches zijn intern opgepakt en hebben concrete acties tot gevolg gehad. Dit om onze dienstverlening te optimaliseren. Benadrukt wordt dat wij altijd open staan voor verbeterpunten en dat de branche contact opneemt met het bureau zodat onduidelijkheden opgehelderd kunnen worden. Geconcludeerd kan worden dat de bezoeken aan de branches in het najaar van 2008 en eerste twee maanden 2009 succesvol zijn geweest. Het voornemen is om in het kader van het relatiebeheer met regelmaat een bezoek te brengen aan de branches.
57
bijlage 9 Samenvatting WODC onderzoek 2009 Achtergrond Sinds een aantal jaren richt de overheid haar beleid ten aanzien van geschilbeslechting op een pluriforme toegang tot het recht, waarbij de verantwoordelijkheid voor het oplossen van geschillen meer wordt verschoven van de overheid naar de burger en andere maatschappelijke partijen. In dat kader worden de mogelijkheden om conflicten langs buitengerechtelijke weg op te lossen, bevorderd. Een van de gebieden waarop een alternatieve manier van geschilafdoening wordt gestimuleerd, is dat van consumentengeschillen. Een organisatie die zich met name met dit type geschillen bezighoudt, is ‘De Geschillencommissie’. Dit is een non-profitinstelling die tot doel heeft om geschillen tussen consumenten en ondernemers op een snelle, goedkope, eenvoudige en goede manier te beslechten. Deze doelstelling wordt nagestreefd door het oprichten en in stand houden van geschillencommissies voor zo veel mogelijk branches en ondernemingen in Nederland. De Geschillencommissie wordt elke vijf jaar geëvalueerd vanwege de subsidie die zij van het ministerie van Justitie ontvangt.
– Hoe beoordelen consumenten de kosten en eenvoud van de procedure? – Welke verwachtingen hebben consumenten wat betreft de kosten voordat zij een procedure beginnen? – In hoeverre verschillen de oordelen van consumenten met verschillende kenmerken (wat betreft leeftijd, inkomen, opleiding, etnische achtergrond)? Vraag 2: Wat is de kwaliteit van de geschilafdoening door De Geschillencommissie? Wat betreft de kwaliteit van de geschilafdoening beschouwen we de volgende zaken: – Kwaliteitsmanagement; – Onafhankelijkheid en onpartijdigheid; – Hoor en wederhoor; – Procesvertegenwoordiging; – Gelijke proceskansen; – Snelheid en tijdigheid; – Deskundigheid; – Kwaliteit van uitspraken; – Doeltreffendheid; – Doorzichtigheid van de procedure.
Doelstelling en onderzoeksvragen Het doel van het onderzoek was een evaluatie van het functioneren van De Geschillencommissie. Het tijdsbestek waarop het onderzoek zich richtte was de periode tussen 2002 en 2008, maar niet alle gegevens waren voor dezelfde periode beschikbaar. Als leidraad voor het onderzoek zijn de doelstellingen genomen die De Geschillencommissie zichzelf heeft opgelegd, namelijk het beslechten van consumentengeschillen op een snelle, goedkope, eenvoudige en goede wijze. In het rapport werden deze doelen gevat onder de noemers toegankelijkheid en kwaliteit van de geschilafdoening, wat resulteert in de volgende hoofd- en deelvragen. Vraag 1: In welke mate biedt De Geschillencommissie een toegankelijke vorm van geschilafdoening? – Hoeveel en welke typen geschillencommissies zijn er? – Welke geschillen zijn de commissies bevoegd te behandelen? – Wat is de aard en omvang van de klachten die bij De geschillencommissies worden ingediend? – Hoe worden de klachten afgehandeld? – Welke redenen hebben consumenten voor het afbreken van een procedure? – Hoeveel geld en tijd kost een gemiddelde procedure de consument? – Hoeveel stress levert een gemiddelde procedure de consument op?
Vraag 3: Welke positie bekleedt De Geschillencommissie in de Nederlandse samenleving? Daarnaast werd de positie van De Geschillencommissie belicht in het totale palet van geschiloplossing van consumentengeschillen in Nederland en de rol die zij speelt voor het klachtenmanagement van bedrijven. – Welke positie heeft De Geschillencommissie in het totale beeld van geschiloplossing van consumentengeschillen in Nederland? – Hoe verhoudt de geschilafdoening door De Geschillencommissie zich tot die van de rechtspraak? – Welke rol speelt De Geschillencommissie voor het klachtenmanagement van bedrijven?
Methode van onderzoek Bij de totstandkoming van dit rapport is gebruikgemaakt van drie methoden, namelijk: 1 Literatuuronderzoek (onder andere jaarverslagen, procedurebeschrijvingen, reglementen); 2 Statistische analyse van 38.533 dossiers van De Geschillencommissie die zijn afgerond in de periode 1 januari 2005 tot en met 30 juni 2008; 3 Het afnemen van twee enquêtes bij 815 consumenten en 176 ondernemers die in 2007 een procedure bij De Geschillencommissie hebben doorlopen. De consumentensteekproef was van tevoren onderverdeeld op basis van het resultaat van de procedure: (1) groep ‘uitspraak’
58
(N=325); (2) groep ‘schikking door bemiddeling’ (N=36); (3) groep ‘onderlinge overeenkomst’ (N=276); en (4) groep ‘niet afgerond’ (N=175). De steekproef van consumenten vormt een goede afspiegeling van de daadwerkelijke verdeling van consumenten over geschillencommissies. In 1995 en 2002 zijn vergelijkbare evaluatieonderzoeken uitgevoerd. Hoewel deze onderzoeken eenvoudiger van opzet waren, kan op enkele punten een vergelijking met deze onderzoeken worden gemaakt.
Resultaten Toegankelijkheid – Het aanbod van De Geschillencommissie is tussen 2002 en 2008 gegroeid van 29 naar 42 bedrijfssectoren waarin geschillencommissies actief zijn. Consumenten kunnen met steeds meer verschillende soorten klachten bij De Geschillencommissie terecht, dus wat dit aangaat is de toegankelijkheid toegenomen. Een ander perspectief op toegankelijkheid is de mate waarin ondernemers lid zijn van aangesloten branche- en beroepsorganisaties. Hierover zijn onvoldoende gegevens bekend. Wel blijkt uit het onderhavige onderzoek dat in 8% van de zaken die niet in behandeling konden worden genomen, de ondernemer niet is aangesloten bij De Geschillencommissie. – De vraag naar de diensten van De Geschillencommissie fluctueert de afgelopen jaren tussen de 11 en 13 duizend nieuwe klachten per jaar. Het merendeel van de klachten (71%) valt binnen het gebied van de vijf grootste commissies, te weten, Energie & Water (22%), Reizen (20%), Wonen (12%), Telecommunicatie (11%) en Voertuigen (6%). – Van de klachten die in 2008 bij De Geschillencommissie zijn binnenkomen, is 33% geëindigd in een uitspraak, 11% afgesloten met een schikking door een deskundige, in 26% van de zaken is een onderlinge regeling tussen consument en ondernemer getroffen en 39% van de zaken is niet in behandeling genomen. Opvallend is de toename van het aantal ‘onderlinge regelingen’ dat in acht jaar tijd vrijwel is verdubbeld. Het indienen van het geschil bij De Geschillencommissie lijkt een stimulans te zijn om het probleem op te lossen voordat de zaak op een zitting komt. Het aandeel ingediende klachten dat uiteindelijk niet behandeld wordt, neemt over de jaren af. Toch is de omvang hiervan – circa vier op de tien klachten – nog steeds aanzienlijk. In het merendeel (80%) van deze zaken ligt de oorzaak van het stoppen van de procedure overigens bij de consument zelf. Als belangrijkste reden om de procedure niet voort te zetten geven consumenten dat ze de kosten te hoog of de verhouding tussen het financiële belang en de te investeren tijd en kosten niet de moeite waard vonden. Schikkingen
door deskundigen komen relatief weinig voor, omdat dit maar in een paar commissies mogelijk is. –D e kosten van een procedure liggen voor consumenten meestal onder de € 100,-. In één op de twintig zaken kost het consumenten meer dan € 500,-. In totaal is een consument gemiddeld ongeveer 22 uur bezig met de procedure. De belangrijkste zaken voor consumenten waaraan geld en tijd worden besteed zijn reizen, telefoneren, kopiëren en printen en het verzamelen van informatie. Gemiddeld genomen zijn consumenten tevreden over de kosten en geven ze een voldoende als rapportcijfer. –H et merendeel van consumenten en ondernemers vindt de manier waarop De Geschillencommissie communiceert duidelijk. Van de consumenten die de procedure zonder resultaat hebben afgerond, geeft slechts een klein aantal de moeilijkheid van de procedure als reden om af te haken. Deze groep geeft 5,7 als rapportcijfer voor de eenvoud van de procedure. Alle overige groepen geven een voldoende. Kwaliteit Kwaliteitsmanagement –D e Geschillencommissie werkt met verschillende projecten aan verbetering van de kwaliteit van de eigen organisatie, waarbij de nadruk ligt op digitalisering. Naar verwachting is de gehele procedure voor alle commissies eind 2009 volledig gedigitaliseerd. Dit betekent onder meer dat consumenten en ondernemers voor alle commissies het dossier online kunnen volgen, uitgebreide informatie kunnen raadplegen, eerder gedane uitspraken integraal openbaar kunnen inzien, en ook dat consumenten in een bedrijvenregister kunnen controleren of ondernemers aangesloten zijn bij De Geschillencommissie. Deze onderdelen zijn momenteel nog niet voor alle commissies beschikbaar. Onpartijdigheid en onafhankelijkheid –F ormeel is de onpartijdigheid van de commissie via regels gewaarborgd.Hoe de consumenten hier tegenaan kijken, hangt echter sterk samen met het feit of ze de zaak ‘gewonnen’ of ‘verloren’ hebben. Degenen die verloren hebben, zijn veel vaker van mening dat de commissie partijdig was. In het algemeen vindt ongeveer 46% van de consumenten en 55% van de ondernemers de commissie onpartijdig, terwijl respectievelijk 30% en 20% de commissie partijdig vindt. De overigen nemeneen tussenpositie in. Doorzichtigheid –O ngeveer de helft van de consumenten is van mening dat de commissie goed luisterde naar de argumenten van de partijen, terwijl een derde van de consumenten van mening is dat de commissie niet goed luisterde. Van de
ondernemers is ongeveer twee derde van mening dat de commissie goed luisterde. – Iets meer dan de helft van de consumenten en ondernemers vindt de werkwijze van de commissie transparant. – De oordelen van consumenten op bovengenoemde aspecten zijn wederom positiever als ze in het gelijk zijn gesteld door de betreffende commissie. Gelijke proceskansen – De consument staat regelmatig tegenover een ondernemer met veel proceservaring (in meer dan de helft van de zaken). Desalniettemin blijkt de mate van proceservaring van de ondernemer niet van invloed te zijn op de uiteindelijke uitspraak door de commissie. Procesvertegenwoordiging – Eén op de vijf consumenten en ‘kleine’ ondernemers maakt gebruik van enige vorm van rechtshulp. Een deel van de consumenten (17%) doet beroep op een rechtsbijstandverzekering. Snelheid – De snelheid van procedures wordt relatief slecht beoordeeld door zowel consumenten als ondernemers. Ondernemers geven zelfs een onvoldoende. De gemiddelde behandelingsduur is de laatste twee jaar gestegen en bedraagt 5,2 maanden in 2008. Schikkingen door deskundigen zijn aanzienlijk sneller dan uitspraken door de commissie. Van belang is dat de duur van een zaak voor een consument ongeveer anderhalve maand langer is dan de door De Geschillencommissie gerapporteerde behandelingsduur. Dit komt doordat de behandelingsduur wordt berekend vanaf het moment dat aan alle officiële voorwaarden is voldaan en niet vanaf het moment dat de klacht wordt ingediend. – Volgens De Geschillencommissie ligt de oorzaak van de langere behandelingsduur van de laatste jaren in het beslag dat de digitaliseringprocedure legt op de organisatie. De Geschillencommissie spreekt dan ook de verwachting uit dat in de komende jaren de behandelingsduur sterk zal dalen. Deskundigheid – Net als in 2002 vindt de helft van de consumenten de commissie deskundig. Van de ondernemers vindt 64% de commissie deskundig, wat meer is dan in 2002. Ondernemers zijn net als in voorgaande jaren positiever dan consumenten. Een kwart van de consumenten en een vijfde van de ondernemers oordeelt negatief over de deskundigheid van de commissie. – Van zowel de consumenten als de ondernemers zijn grofweg zes op de tien positief over de deskundigheid van de
59
deskundige en zij beoordelen die deskundigheid aanzienlijk beter dan in 2002. Bijna een kwart van de consumenten en 17% van de ondernemers oordeelt negatief over de deskundigheid van de deskundige. Kwaliteit van uitspraken – De Geschillencommissie heeft een aantal regels opgesteld over hoe een uitspraak moet worden opgesteld. Hoe consumenten de eerlijkheid, motivering en begrijpelijkheid van de uitspraak beoordelen, hangt sterk samen met het feit of ze in het gelijk zijn gesteld door de betreffende commissie. Van degenen die in het gelijk zijn gesteld, oordeelt ongeveer drie kwart positief, terwijl drie kwart van degenen die geen gelijk hebben gekregen, negatief oordeelt. – Het aandeel consumenten dat tevreden is met de uitspraak is ten opzichte van 1994 met 5% gestegen van 41% naar 46%. Het aandeel tevreden ondernemers is met 10% gedaald, van 62 naar 52%. Ondernemers blijken wel meer tevreden met uitspraken van de commissie dan consumenten. – Slechts weinig consumenten en ondernemers schakelen de rechter in voor een ‘marginale toetsing’. Van de dertien gevonden zaken (in tweeenhalf jaar tijd) werden er vijf door de rechter vernietigd. Vanwege het geringe aantal is dit resultaat lastig te duiden. – De voornaamste redenen dat consumenten en ondernemers niet naar de rechter stappen voor een marginale toetsing zijn de veronderstelde kosten en de duur van de procedure. Ook blijkt een kwart van de consumenten en één op de tien ondernemers niet op de hoogte te zijn van deze mogelijkheid. Kwaliteit van schikkingen – De kwaliteit van schikkingen door bemiddelingsdeskundigen wordt relatief slecht beoordeeld en uit de enquête blijkt dat de nakoming ervan niet vlekkeloos verloopt. Deze gegevens zijn op een beperkt aantal zaken gebaseerd, dus we moeten bij deze uitkomst wel een slag om de arm houden. – Consumenten die zelf een onderlinge regeling hebben getroffen met de ondernemer, zijn meer tevreden over de eerlijkheid, de invloed op de uitkomst en over de mate waarin eigen standpunten zijn meegenomen dan consumenten die een schikking met een deskundige hebben getroffen. Doeltreffendheid – De waargenomen doeltreffendheid van een procedure verschilt erg per onderzoeksgroep. Consumenten die een onderlinge regeling zijn overeengekomen met de ondernemer, zijn verreweg het sterkst van mening dat zij hun doel hebben bereikt: 76% is die mening toegedaan. Van de consumenten die een schikking hebben getroffen onder
bijlage 10 PROCES klachten en uitingen van ongenoegen
60
Proces klacht
UvO
Aanmelding van de klacht door de klager
Aanmelding van de UvO
Melding naar klachtencoördinator
Registratie
Screening
Onderzoek naar klacht en oorzaak
Terugkoppeling naar indiener
Herkennen van de UvO
Eventueel reactie aan Aanmelden (brief met reactie)
Onderzoek naar UvO en oorzaak
Continue verbetering van het klachtenafhandelingsproces
Het totale proces van afhandeling van klachten en UvO’s doorloopt de volgende stappen
Inzicht in verloop van de klacht Voor klager en organisatie
Tot slot – Voor de beoordelingen van consumenten over veel aspecten van kwaliteit (transparantie, onpartijdigheid, deskundigheid, kwaliteit uitspraken, doeltreffendheid, rapportcijfers) dienen nuanceringen gemaakt te worden, aangezien de beoordelingen sterk blijken samen te hangen met het resultaat dat het indienen van een geschil heeft opgeleverd. Voor consumenten die een uitspraak hebben gekregen, is de uitkomst van deze uitspraak (gegrond of niet) sterk van invloed op de beoordelingen. Consumenten die een positieve uitspraak hebben gehad, zijn structureel positiever dan consumenten die een negatieve uitspraak hebben gehad. Van ondernemers is dit moeilijker na te gaan omdat zij door meerdere zaken uiteenlopende resultaten kunnen hebben.
–O ver het geheel genomen krijgen eenvoud en kosten van consumenten en ondernemers een (ruime) voldoende, maar blijft de waardering van de snelheid achter. Vooral de snelheid van de procedure kan als een verbeterpunt worden beschouwd. Uit het onderzoek blijkt dat er enkele aanknopingspunten zijn om de procedure te verkorten in de fase van de deskundigenrapportage en het opstellen van het bindend advies door de commissie. Daarnaast kan worden voorkomen dat consumenten onrealistische verwachtingen hebben over de duur van de procedure door hen beter te informeren over de betekenis van de behandelingsduur. –E r zijn geen belangrijke aanwijzingen gevonden dat consumenten met verschillende opleidingen, leeftijden of inkomens meer of minder tevreden zijn over de kwaliteit of meer of minder drempels ervaren. Wel dient te worden opgemerkt dat het huidige onderzoek alleen ‘gebruikers’ van De Geschillencommissie heeft onderzocht. Het biedt daarom geen inzicht in hoeverre bepaalde groepen consumenten drempels ervaren om een procedure bij De Geschillencommissie te starten. Ook geeft het geen inzicht in de redenen die bepaalde brancheorganisaties kunnen hebben om zich niet aan te sluiten bij De Geschillencommissie.
Continue verbetering van het klachtenafhandelingsproces
Rol binnen bedrijven – Meer ondernemers dan in voorgaande jaren doen aan klachtenmanagement: het merendeel van de bedrijven registreert en evalueert klachten en hanteert interne richtlijnen voor het afhandelen van klachten. Voor de helft van de ondernemers vormt De Geschillencommissie een onderdeel van het kwaliteitsbeleid en voor 20% is De Geschillencommissie een van de redenen om lid te zijn van een brancheorganisatie. – Kleinere bedrijven handelen klachten relatief vaker af via De Geschillencommissie dan grotere bedrijven. – Naast de baten die De Geschillencommissie levert, zijn er ook kosten. De kosten die bedrijven kwijt zijn, variëren sterk met het aantal procedures dat ze bij een commissie hebben lopen. Hoe groter het bedrijf en het aantal klachten, hoe meer tijd en geld ze aan procedures bij De Geschillencommissie hebben besteed. Ondernemers zijn niet erg tevreden over de kosten die ze moeten betalen voor De Geschillencommissie. Als rapportcijfer voor de kosten geven ze een 5,9.
Inzicht in verloop van de klacht Voor klager en organisatie
begeleiding van een deskundige, is 31% van mening het doel te hebben bereikt. Van consumenten die een uitspraak hebben gehad, is dit 33%. –O pvallend is dat niet alle consumenten die gelijk hebben gekregen, vinden dat ze hun doel hebben bereikt. Het onderzoek geeft aanwijzingen dat sommige consumenten soms net zo veel waarde hechten aan erkenning van hun klacht en/of excuses van de ondernemer als aan de feitelijke oplossing van het probleem. –E en meerderheid van de consumenten (63%) is, indien nodig, van plan opnieuw gebruik te maken van de diensten van De Geschillencommissie. Een kwart is dit niet van plan. –D e nakoming van uitspraken door ondernemers wordt in principe gegarandeerd door de betrokken brancheorganisatie, en de nakoming door consumenten door de verplichte depotstorting die zij moeten doen tijdens het aanhangig maken van hun klacht. Toch wijzen de huidige onderzoeksresultaten uit dat de nakoming niet altijd vanzelf gaat. In vier van de vijf zaken zijn er nagenoeg geen problemen wat betreft nakoming door de ondernemer. Wel moeten consumenten in een kwart van de zaken zelf nog actie ondernemen om de ondernemer tot nakoming te bewegen. –D e nakoming van onderlinge overeenkomsten verloopt goed, terwijl de nakoming van schikkingen onder begeleiding van bemiddelingsdeskundigen relatief vaker problemen oplevert. Positie tegenover de rechtspraak en andere wegen –C onsumentengeschillen komen relatief veel voor, maar slechts een klein gedeelte van de geschillen die consumenten met ondernemers hebben komt bij De Geschillencommissie terecht. Burgers en bedrijven komen er vaak zelf uit. –Z owel consumenten als ondernemers beschouwen De Geschillencommissie als relatief snel, goedkoop en eenvoudig ten opzichte van de rechtspraak. Verhoudingsgewijs worden wel vaker kanttekeningen geplaatst bij de kwaliteit en eerlijkheid van de procedure.
Afronden van de afhandeling
Afronden van de afhandeling
Analyse van klachten
Analyse van klachten
Doorvoeren verbetering binnen de organisatie
Doorvoeren verbetering binnen de organisatie
klachtenprocedure
61
bijlage 11
bijlage 12
BELEIDSCYCLUS
SCORES ZELFEVALUATIES DE GESCHILLENCOMMISsIE 2009 - 2010 - 2011
62
63
bijlage 13A
bijlage 13B
PROJECTJAARPLANNING
VOORTGANG PROJECTPLANNING 2011 DECEMBER
64
65
bijlage 14 2012 Kader notitie De geschillencommissie Aan: Van:
NETSERVE T.a.v. de directeur René Verhagen De Geschillencommissie; Harry van Boxtel, Hoofd Bedrijfsvoering
Datum: 3 november 2011 Betreft: De Geschillencommissie doelstellingen, uitgangspunten en randvoorwaarden ICT organisatie (consumenten en zakelijke commissies, primair en ondersteunende processen) Deze notitie beschrijft de kaders voor de plannen van de SGC voor 2012. NetServe wordt uitgenodigd om voor 1 januari 2012 een kort kadervoorstel met planning in te dienen waarin wordt beschreven op welke wijze zij in haar dienstverlening zal aansluiten bij deze plannen. De Geschillencommissie wil de inzet van andere vormen van ADR (Alternative Dispute Resolution) zoals bemiddeling en online geschilbeslechting, verder ontwikkelen en uitbouwen. De Geschillencommissie zet ICT in om de informatievoorziening voor betrokken partijen te verbeteren, de afhandeling van geschillen te versnellen en de administratieve lasten voor consument en ondernemer te verminderen. Digitale intake, digitale ondersteuning van de workflow, digitale terugkoppeling van uitspraken aan brancheorganisaties en digitale ontsluiting van het dossier voor consument en ondernemer worden toegepast. Bedrijvenregister met daarin alle aangesloten ondernemers en uitspraken zijn online toegankelijk. De website is de portal voor al deze digitale diensten. Naast het optimaliseren van het bedrijfsproces wordt ICT ingezet om samenwerking in de keten te bevorderen met als doel om in het belang van consument en ondernemer de klacht efficiënt en vroegtijdig op te lossen. De Geschillencommissie innoveert en verbetert met behoud van kwaliteit. Communicatie vaardigheden en timing ondersteunen dit proces. Daarnaast zal de komende periode een visie ontwikkeld worden hoe ICT (organisatie) De Geschillencommissie van 2013 tot 2018 kan ondersteunen. Van Netserve wordt verwacht hier de nodige bouwstenen (o.a. beheer-gebruiksvriendelijk-TCO) aan bij te dragen. Het doel voor 2012 ligt op het stabiel houden en de continuïteit van de ICT omgeving, waarvan het e-SGC systeem en de website de belangrijkste componenten zijn. De prioriteit ligt bij een stabiele en optimale ondersteuning van het productie- en ondersteunende proces met zichtbare verbeteringen op het
gebied van beheer. De regie is in handen van De Geschillencommissie en Netserve (ICT organisatie). De belangrijkste doelen zijn: • Beschikbaarheid systemen is 99,5%, inclusief de onderliggende applicaties en functionaliteiten. • Geen beveiligingsincidenten. Aanvullende beveiligingseisen zowel uit eigen wetenschap en/ of op aanreiken van De Geschillencommissie worden met voorrang maar pas na schriftelijke goedkeuring van SGC uitgevoerd. Incidenten worden direct gemeld bij Hoofd Bedrijfsvoering en elke dag gerapporteerd totdat het incident is opgelost. • Het gebruik van de helpdesk zal in 2012 met minimaal 10% teruggedrongen worden tov 2011 (tov het totaal aantal tickets in 2011). - De leercurve en het verbetertraject inzichtelijk maken om beter zicht te krijgen op het proces en de behaalde resultaten. Toevoegen aan de maandelijkse rapportage. • De tijd dat een issue gemiddeld open staat is minimaal overeenkomstig de SLA afspraken. • Samen werken aan samenwerken. Het samenwerkingsverband van De Geschillencommissie en Netserve vormt de basis voor de organisatie van de ICT infrastructuur. Elke medewerker is zich bewust van de belangen en laat dit actief tot uiting komen in zijn/ haar gedrag. Nieuwe en/ of gewijzigde functionaliteit moet naadloos aansluiten en mag het productie- en ondersteunende proces niet verstoren. De ICT organisatie heeft hierbij de regie. Wordt het productie- en/of het ondersteunende proces toch verstoort, dan is het zaak de verstoring snel en adequaat te verhelpen. Hiervoor is het noodzakelijk de kennis en vaardigheden steeds up-to-date te houden en te weten wanneer wat opgeleverd wordt en wat de consequenties voor de ICT infrastructuur en beheerorganisatie zijn. Werkinstructies dienen voor implementatie gereed te zijn. Netserve levert de gevraagde kwaliteit op het juiste moment en pro activiteit is waarneembaar in alle haarvaten van de Netserve organisatie en haar dienstverlening. Voor 2012 zijn onder andere de volgende zaken van belang: 1 In 2011 zijn niet alle projecten en de daarmee samenhangende uitrollen uitgevoerd. Inmiddels wordt een planning opgesteld om dit alsnog in het 1e kwartaal 2012 te effectueren. Hiervoor gelden de (budgettaire) kaders van 2011. De budgets 2011 zijn dus gelabeld aan de werkzaamheden van de benoemde projecten en staan los van het budget 2012. De uitrol voor deze projecten/ aanvullende/ gewijzigde functionaliteit staat gepland in het 1e kwartaal 2012. De zaken die hieronder vallen zijn in ieder geval: a. Uitrol RFC 106 website; op productie in december, indien niet mogelijk, dan met prioriteit in januari 2012 naar productie. 2 Middels e-SGC worden in 2012 de volgende aantallen verwerkt: a. 8.500 nieuwe klachten. b. 4.475 uitspraken. c. 400 schikkingen door deskundigen.
66
d. 1.995 schikkingen tussen partijen onderling. e. Alle financiële transacties die samenhangen met voornoemde activiteiten. f. D e gemiddelde uitspraakduur van de geschillen <1,2 maanden. g. De gemiddelde behandelduur van de geschillen <4,0 maanden en maximaal 10% van de afzonderlijke geschillencommissies hebben een behandelingsduur van >5,5 maanden. 3 De update van het genie framework/ en het platform van Symagic vindt gecontroleerd en zonder verstoringen voor de productieomgeving plaats, waarmee de performance verder zal verbeteren. Kengetallen worden door CC/ Symagic aangereikt. De regie is in handen van de ICT organisatie en het resultaat en het proces wordt door de ICT organisatie actief vorm gegeven en op kwaliteit beoordeeld. 4 Voor 2012 worden de volgende projecten uitbreidingen gepland: a. Intranet operationeel (gebruiksvriendelijk inrichten en beheer doeltreffend en persoonsonafhankelijk ingericht). b. Applicaties voldoen aan de Arbonormen. c. Dashboard informatie- en kennissysteem of delen daarvan verder ontwikkelen. d. Archivering e. Printqueue f. Look en feel e-SGC wordt zodanig aangepast dat de website en e-SGC herkenbaar op elkaar aansluiten. g. RFC tussenadvies aanpassingen; betere structuur van taken in TA ronde van hoor en wederhoor (inclusief de wachttaken) h. Aanpassen Dos 12BHE behandelingskosten taak, zodanig dat er op die locatie in het proces behandelingskosten gevraagd kunnen worden inclusief gedegen bewaking middels wachttaken (voorbeeld van DOS 13Bhe) i. Uitvoeren van een stresstest met als doel verbetering van de continuïteit en stabiliteit van het systeem. j. Invoeren sneltoetsen om muisgebruik met 50% terug te brengen. k. Nader te benoemen RFC’s diverse applicaties. l. Uitsprakenregister moet beter toegankelijk en ontsloten worden. Project zal gestart worden om de structuur en opzet van de lijn van de uitspraken van de diverse commissies te standaardiseren. De uitkomst van dit project zal invloed hebben op het digitale uitsprakenregister (mogelijk aanpassen zoekmachine op de homepage van de website, om de gebruiker in staat te stellen eenvoudig kennis te nemen van de gewenste uitspraken en/ of categorieën van de gevraagde commissie). m.Total cost of ownership (Tco) terugbrengen met minimaal 20%. 5 De samenwerking tussen ICT organisatie en procescontroller wordt geïntensiveerd en afgestemd om te komen tot een eenduidige opzet van scenario’s; werkinstructies e.d. overeenkomstig het management handboek. Hiertoe wordt uiterlijk in het 1e kwartaal 2012 een gezamenlijk pva opgesteld tbv de stuurgroep.
6 De samenwerking binnen de ICT organisatie en tussen de ICT organisatie en leveranciers verbetert op zodanige wijze dat medewerkers elkaar over en weer kennen en van elkaar weten welke kennis en vaardigheden op welke momenten waar ingezet kunnen worden. Hiervoor worden afwijkingen van budget, planning en/ of andere verstoringen actief en tijdig gemeld en wordt geacteerd op een wijze waarbij gedrag en proces in balans zijn. Binnen de eigen verantwoordelijkheid worden zaken actief opgelost en geregeld. 7 De ICT organisatie en het beheer voldoet aan de richtlijnen/ eisen van de WBP overeenkomstig klasse II. De ICT organisatie organiseert en monitort dit en rapporteert haar bevindingen en stuurt waar nodig bij. 8 De ICT organisatie voldoet aan de relavante ISO-normen. 9 De EDP audit is met succes afgerond en de ICT organisatie zorgt dat De Geschillencommissie blijft voldoen aan de gestelde normen. De synchronisatie tussen e-SGC en King werkt weliswaar goed, maar de interne controle hierop heeft onvoldoende gefunctioneerd en de diverse beveiligingsrisico’s moeten door een betere logging/ monitoring en analyse verder worden beperkt. De ICT organisatie blijft hierop toezien en rapporteert haar bevindingen. 10 Nieuwe commissies die voldoen aan de standaard kunnen geheel op eigen kracht door SGC in productie worden genomen. Het is zaak hiervoor tijdig de benodigde beheerstructuur in te richten o.a. uitbreiding met de disciplines tuchtrecht, Auteursrecht en Zorgcommissies. De ICT organisatie zorgt ervoor dat protocollen opgevolgd worden en dat na elke nieuwe commissie een evaluatie volgt om eventuele verbeteringen door te voeren. 11 Het bedrijfsprocessensysteem pv8 zal in 2012 geheel afgebouwd zijn. De ICT organisatie zorgt voor een beheersbare leegloop en borgt dat pv8 gegevens de komende 5 jaren voldoende beveiligd beschikbaar blijven en bevraagd kunnen worden en dat het systeem hiervoor beschikbaar blijft. 12 De uitgangspunten, randvoorwaarden en normen voor het ondersteuningsproces en de projectuitvoering bij De Geschillencommissie zijn specifiek met de diverse leveranciers vastgelegd o.a. in de respectievelijke SLA’s, de change management procedure en de incidentmanagementprocedure. Besluiten vanuit het MT; M-team en stuurgroep zijn bepalend voor de ICT organisatie. Deze uitgangspunten, randvoorwaarden en normen zijn kritisch voor het halen van de hierboven genoemde doelen. De in te zetten medewerkers van Netserve zijn hiervan op de hoogte en acteren naar bevind van zaken. Verdere eisen voor Netserve zijn: a. Netserve garandeert de kwaliteit (kennis en kunde) van haar medewerkers om de ICT infrastructuur stabiel met de daarop operationele toepassingen te laten functioneren en verbetert de performance tov 2011. Indicatoren nader vast te stellen binnen de ICT organisatie uiterlijk 1e kwartaal 2012.
b. Aanpassingen in de productie omgeving zijn in principe niet toegestaan, tenzij met toestemming van de ICT organisatie via de (spoed) change procedure. c. Het bedrijvenregister is toegankelijk en operationeel voor de door de branches gekozen toepassing om het bedrijvenregister te vullen en/ of up-to-date te houden. Het bedrijvenregister ondersteunt het werkproces van De Geschillencommissie zoals het bedacht is en mag de werking van de overige e-SGC onderdelen niet verstoren. Medewerkers van de ICT organisatie beschikken over de gewenste technische kennis en vaardigheden om het update proces van de branches te faciliteren. d. Uitrollen naar de acceptatieomgeving zijn uitsluitend toegestaan nadat de testen goed en succesvol afgerond zijn conform de afgesproken procedures en kenbaar zijn gemaakt aan De Geschillencommissie. e. Koppelingen zoals die met Symagic zijn operationeel en ondersteunen de productie zoals deze bedacht en in gebruik zijn. f. Actuele documentatie van nieuwe functionaliteit is tijdig beschikbaar voor De Geschillencommissie, zodat de werkinstructie gereed kan zijn, voordat de nieuwe functionaliteit in productie wordt genomen. g. Issues “prio 1” worden onder regie van de ICT organisatie direct opgelost, overige issues in de productie omgeving worden zsm maar uiterlijk binnen 1 maand opgelost om productie verstoringen en extra inzet fte’s te beperken. h. In verband met de uitstraling naar buiten worden taak terugzet verzoeken en meldingen van voorzitters, commissieleden, deskundigen en buitensecretarissen met storingen in e-SGC direct opgepakt, maar uiterlijk binnen 2x 24 uren (werkdagen) opgelost en teruggekoppeld. Geldt dus voor de gehele ICT infrastructuur. i. Het verder professionaliseren van de Netserve medewerkers krijgt in 2012 een vervolg. Daarvoor wordt een plan opgesteld en Netserve zal per kwartaal rapporteren welke concrete vorderingen bij de uitvoering van dat plan gemaakt zijn. j. Netserve realiseert in 2012 minimaal 3 beheers voorstellen om effectiever en efficiënter te werken. De besparing dient minimaal 15% te zijn tov de oorspronkelijke werkwijze. k. De ICT begroting voor 2013 is uiterlijk 15 mei 2012 gereed. l. De ICT organisatie geeft invulling aan de IMWR cirkel (Inspireren-Motiveren-Waarderen-Reflecteren) en draagt zorg dat 90% van de medewerkers van De Geschillencommissie dit als zodanig ervaart. m.Betrouwbare actiegerichte ICT- managementgegevens (o.a. organisatie-proces-systeem-applicatie-leercurveverbetervoorstellen), die periodiek aangeleverd en verbeterd worden. Verbeteracties worden actief gemonitord totdat zij geborgd zijn in de organisatie. n. Minimaal voldoen de periodieke rapportages aan een aantal vaste eisen, die ook doorgevoerd dienen te worden bij andere ICT leveranciers van De Geschillencommissies.
67
De periodieke rapportage van Netserve: I. Vindt plaats elke 1e week van de maand en voor de benoemde onderwerpen elke 1e week van het kwartaal. II. Bevat onderdelen beheer/ projecten en overige zaken. III. Wordt verder geprofessionaliseerd en bevat doelstellingen met normen en toont afwijkingen van planning/ budget en kwaliteit op elk onderdeel. IV. Geeft behaalde doelstellingen weer. V. Is visueel en gekwantificeerd tegelijk, waardoor de rapportages snel te doorgronden en inzichtelijk zijn. VII. Is voorzien van een korte analyse en bevat voorstellen voor bijsturing/ verbeteringen. VII. Nieuwe rapportage krijgt uiterlijk in het 1e kwartaal van 2012 definitief vorm volgens een vast format. o. Naast de periodieke rapportage, rapporteert Netserve ad-hoc in die situaties waarvan op voorhand duidelijk is dat de leiding van De Geschillencommissie geïnformeerd moet worden (o.a. beveiligingsrisico’s/inbreuk op een van de vastgestelde protocollen). Het beschikbare budget voor Netserve om genoemde doelstellingen en uitgangspunten te realiseren bedraagt in 2012 maximaal 175K, waarin begrepen alle werkzaamheden inclusief periodieke rapportages.
bijlage 15 format FUNCTIONERINGSGESPREK
bijlage 16 Vraag Mening Toelichting Goed Moet Kan beter beter
Overzicht ziekteverzuim
rapportage ZIEKTEVERZUIM
1. Heb je plezier in je werk? 2. Heb je het naar je zin in je team? 3. Heb je het naar je zin in het bedrijf? 4. Hoe vind je dat je zelf functioneert? 5. Vind je dat jouw capaciteiten worden benut? 6. Hoe ervaar je de samenwerking in je team? 7. Hoe ervaar je de samenwerking in het bedrijf? 8. Hoe ervaar je de organisatie en planning van je werk? 9. Word je goed en tijdig geïnformeerd? 10. Word je genoeg betrokken en wordt er naar je geluisterd bij: Beslissingen die direct met je werk te maken hebben? Beslissingen over het bedrijfsbeleid? 11. Hoe vind je de beloning in verhouding tot je prestaties? 12. Hoe ervaar je de werkomstandigheden? 13. Komt het werk/ de werksituatie overeen met hetgeen je verwacht? 14. Hoe ervaar je de leiding die je krijgt? 15. Wordt je gestimuleerd om (vak-) opleidingen te volgen? 16. Hoe zie je je ontwikkeling? Werk (goed) blijven doen Minder/meer taken of specialisatie in taken Meer regelende/organisatorische/leidinggevende taken Anders, namelijk 17. Hoe wil je je verder ontwikkelen? Via een opleiding of cursus buiten het bedrijf (in eigen tijd/in bedrijfstijd) 18. Andere vragen of opmerkingen:
Naam werknemer: Datum:
68
69
bijlage 17 Overzicht kerncompetenties en functiecompetenties per functie (def)
Managementteam
Manager Juridische Zaken
Hoofd financiële administratie
Procescontroller
Teammanager
Manager Facilitaire zaken
Manager ICT
Informatiemanager
Senior medewerker financiele administratie
Medewerker financiele administratie
Senior medewerker ICT
Webmaster
Beleidsmedewerker Communicatie en Juridische Zaken
Medewerker Facilitaire Zaken
Medewerker frontoffice
Juridisch medewerker / secretaris
Medewerker planning
Senior secretariaatsmedewerker
Secretariaatsmedewerker
OVERZICHT VAN DOORGROEIERS PER DECEMBER 2011 nog werkzaam voor de geschillencommissie
Functie
OVERZICHT KERNCOMPETENTIES EN FUNCTIECOMPETENTIES PER FUNCTIE december 2011
bijlage 18
Medewerker
In dienst sinds
Begonnen als
Huidige functie, taakaccent of werkzaamheden
J. Olrichs
1997
Secretariaatsmedewerker, vervolgens coördinator en daarna Teammanager
Procescontroller
S. van Duuren
2002
Facilitair medewerker (receptie en infodienst)
senior financieel medewerker
W.C.S. Gast
2004
Uitzendkracht Project Pv7 naar Pv8. Daarna kort secretariaatsmedewerker, gevolgd door medewerker planning, Coördinator ICT
Manager ICT
Kerncompetenties 1 2 3
Klantgerichtheid Samenwerken Initiatief / ondernemend
M. Groenendijk
2005
Secretariaatsmedewerker intake
Secretariaatsmedewerker zitting en documentbeheer
Functiecompetenties
R. Perik
2006
Secretariaatsmedewerker intake
Informatiemanager/projectmanager e-SGC
Communicatief vermogen
A. Steeneveld
2006
Secretariaatsmedewerker intake
Beleidsmedewerker Juridische Zaken en Communicatie
W. Visser
2008
Secretariaatsmedewerker intake
Voor de helft secretariaat, voor de andere helft boekhouding
M. van der Meer
2008
Secretariaatsmederwerkster zitting
Senior secretariaatsmedewerkster en planner
E. Gravemaker
2008
Secretariaatsmedewerker zitting
Senior medewerker ICT
T. Peters
2009
Secretariaatsmedewerker intake
Documentbeheer en coördinator intake
4 5
Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Leidinggevende vaardigheden 6 7
Delegeren Groeps- en resultaatgerichte leidinggevende vaardigheden
Operationeel vermogen 8 9 10 11
Besluitvaardigheid Nauwkeurigheid Plannen en organiseren Probleemoplossend vermogen
Analytisch vermogen 12 13 14 15
Organisatiesensitiviteit Probleemanalyse Strategisch denken Visie
Professionele houding en vaardigheden 16 17 18 19 20 21
Commitment Consciëntieuze houding Flexibiliteit Integriteit Kwaliteitsgerichtheid Leervermogen
R. Roosemalen
2009
Secretariaatsmedewerker intake
Officieel Intakegroep. Daarnaast ondersteuning Helpdesk, ondersteuning en leiding in ICT-projecten, opstellen RFC’s (Request For Change) schrijven testscenario’s, testen nieuwe functionaliteiten en schrijven testverslagen. Intakegroep aansturen op kwaliteit aan de hand van ‘taakterugzetverzoeken’. Signaleren verbeterpunten (zowel technisch als inhoudelijk) die moeten leiden tot een betere kwaliteit, betere samenwerking en tot verbeterde processen. Daarnaast lid van de ondernemingsraad.
D. Vervloed
2010
Secretariaatsmedewerker zitting
Documentbeheer en coördinator zitting
K. van den Blink
2010
Secretariaatsmedewerker zitting
Coördinator intake met taakaccent deskundigentrajecten
M. Böllermann
2010
Secretariaatsmedewerker intake
Secretariaatsmedewerker, taakaccent deskundigentrajecten, achtervang webmaster en projectmatig op communicatie.
D. van der Zee
2010
Secretariaatsmedewerker intake
Coördinator intakegroep, taakaccent: Ondernemer is indiener en SGB, alle voorkomende werkzaamheden op het secretariaat en het in banen leiden hiervan. Verwerken van klachten en reactie hierop waarborgen.
A.R. Badeloe
2010
Secretariaatsmedewerker intake
Deels secretariaat, deels ondersteuning juridische afdeling in verschillende werkzaamheden. Momenteel ligt de nadruk bij de commissie LVA.
Relationele houding en vaardigheden 22 23 24 25
Stimuleren Netwerken Sensitiviteit Sociabiliteit
Alons Partners Consultancy bv voor De Geschillencommissie
S.M. Schreij
2011
Secretariaatsmedewerker intake
Secretariaatsmedewerker, met als taakaccent ondersteuning van de juristen. Te verrichten werkzaamheden 3 dagen ondersteuning ENE (ondersteuning jurist), ½ dag intake (Secretariaatsmedewerker), ½ dag ondersteuning juristen (verschilt per week, ondersteuning jurist dan wel zitting), 1 dag ondersteuning LVA (ondersteuning jurist).
D.G. Jong
2011
Secretariaatsmedewerker zitting
Senior secretariaatsmedewerker (team coördinator)
januari 2012
70
71
bijlage 19
De onomkeerbare transitie
Evaluatie Ontmoet de Geschillencommissie Bijeenkomst “Anders” 11 februari 2010
Het grote pluspunt wat uit de motivatie van de antwoorden naar voren komt is dat aanwezigen het als prettig ervaren hebben om de gezichten bij de namen te zien en elkaar te ontmoeten. Het zorgt er voor dat het contact tussen de medewerkers en de commissieleden een stuk persoonlijker wordt. Dit zelfde aspect ervaren de commissieleden door het onderling elkaar ontmoeten.
Wat vond u van de lezing van Tony Bosma, de onomkeerbare transitie?
Opkomst
Inzicht in De Geschillencommissie
Het ontbreken van de positieve bijdrage wordt geweten aan de grote opzet van de bijeenkomst. Er blijkt dat mensen naar aanleiding van de deelnemerslijst gericht op zoek waren naar medecommissieleden die vervolgens op de bijeenkomst zelf niet te vinden waren.
De enquête is door 112 personen ingevuld, wat overeenkomt met 72% van de aanwezigen tijdens de bijeenkomst. De verdeling van de respondenten is te zien in onderstaand taartdiagram.
Door middel van deze bijeenkomst zouden de genodigden meer inzicht moeten krijgen in de organisatie.
Inhoud programma
Betrokkenheid bij de organisatie
Heeft u meer inzicht gekregen in de organisatie van De Geschillencommissie?
Anders
Voorzitter
3%
10%
Commissielid 34%
Medewerker
Ja
Nee
Commissielid
22
17
Deskundige
18
11
Wat vond u van de inhoud van het gehele programma?
Medewerker
9
21
Functie
uitstekend
zeer goed
goed
matig
slecht
Voorzitter
3
8
Commissielid
1
5
19
13
1
Anders
2
1
Deskundige
1
8
14
6
0
Totaal
54
58
Medewerker
1
5
18
6
0
Voorzitter
0
1
6
4
0
Anders
0
0
3
0
0
Totaal
3
19
60
29
1
Indien de bijeenkomst meer inzicht heeft verschaft in de organisatie van De Geschillencommissie werd gevraagd welke onderwerpen men graag zou terugzien in de nieuwsbrief. Hieruit kwamen de volgende onderwerpen naar voren: - De digitalisering - Ervaringen en opvallende gebeurtenissen van deskundigen - Opvallende uitspraken / voorbeelden van behandelde geschillen - Informatie over nieuw op te richten commissies
Deskundige 26%
Een doel van deze dag was om de deelnemers elkaar te laten ontmoeten. De deelnemers staan dagelijks met elkaar in contact zonder elkaar face-to-face gezien te hebben. De band die de deelnemers met elkaar opdoen zou een positief effect moeten hebben op de betrokkenheid bij de organisatie.
In het plenaire gedeelte van de bijeenkomst was de keuze gemaakt voor een passief karakter door enkele presentaties te geven. Centraal stond het thema “Anders”. De wereld digitaliseert steeds verder. Wat is de impact van de digitale wereld op consumenten en ondernemers en de nieuwe media. Is alles “anders”
Functie
27%
De lezing van Tony Bosma over de onomkeerbare transitie gaf de genodigden een blik op de toekomst. Welke veranderingen hebben we al doorgemaakt en nog belangrijker: Welke veranderingen er in ontwikkeling zijn. Dit in aansluiting op de digitalisering van De Geschillencommissie.
Vindt u dat deze bijeenkomst bijdraagt aan de betrokkenheid van u bij onze organisatie? Functie
Ja
Nee
Commissielid
37
2
Deskundige
28
1
Bijdrage aan persoonlijke contacten
Medewerker
30
0
Voorzitter
11
0
Een insteek van deze bijeenkomst was om de persoonlijke contacten van de verschillende groepen betrokkenen van De Geschillencommissie een positieve prikkel te geven.
Anders
3
0
Totaal
109
3
Uit de reacties komt als pluspunt naar voren dat het prettig als wordt ervaren om gezichten bij de naam/stem te kunnen plaatsen. Daarnaast vindt men het leuk om ervaringen uit te wisselen met collega commissieleden. Redenen waarom de bijeenkomst niet bij heeft gedragen aan de betrokkenheid bij De Geschillencommissie zou voortkomen uit: - Te weinig inhoudelijke interactie - Nauwelijks contact met medewerkers
zeer goed
goed
matig
slecht
2
6
16
10
5
Deskundige
1
9
12
7
0
Medewerker
0
3
13
12
2
Voorzitter
0
1
6
3
1
Anders
0
0
2
1
0
Totaal
3
19
49
33
8
Met betrekking tot de lezing van Tony Bosma blijkt een beoordeling met goed, matig of slecht vrijwel dezelfde achterliggende redenen te hebben: - Een te lange presentatie - De presentatie was te abstract/extreem - De presentatie was te Amerikaans Het onderwerp van de lezing werd wel als interessant ervaren. Er was echter meer behoefte aan ondersteuning van de termen door specifieke voorbeelden.
Het gehele programma is door de meerderheid van de aanwezigen als positief ervaren. 73% van de respondenten hebben aan de gehele inhoud van het programma een beoordeling gegeven van “goed” of hoger.
Respondenten die een zeer goede of zelfs uitstekende beoordeling gaven hebben de presentatie als zeer interessant ervaren en zaken uit de presentatie meegenomen in hun persoonlijke leven. Over het geheel kan opgemerkt worden dat de presentatie een interessant controversieel onderwerp had. De lengte van de lezing en de ondersteuning door voorbeelden komen naar voren als verbeterpunt.
De verschillende onderdelen van het plenaire gedeelte werden door duo MiER aan elkaar verbonden door korte stukjes improvisatie cabaret.
Petje op, Petje af
Wat vond u van de dagvoorzitters cabaretduo MiER?
Het onderdeel Petje op, Petje af was bedoeld om interactie met de zaal te stimuleren. Echter dient in de beoordeling meegenomen te worden dat door de uitloop van vorige presentaties dit onderdeel in een vrij kort tijdsbestek is vormgegeven.
Functie
uitstekend
zeer goed
goed
matig
slecht
Commissielid
1
4
18
16
0
Deskundige
0
4
10
14
1
Medewerker
2
4
17
7
0
Wat vond u van het onderdeel “Petje op, Petje af”?
Voorzitter
0
0
6
5
0
Functie
uitstekend
zeer goed
goed
matig
slecht
Heeft deze middag een positieve bijdrage geleverd aan de persoonlijke contacten?
Anders
2
1
0
0
0
Commissielid
0
2
11
19
7
Functie
Ja
Nee
Totaal
5
13
51
42
1
Deskundige
0
1
11
13
4
Commissielid
32
7
Medewerker
0
1
13
13
3
Deskundige
25
4
Voorzitter
0
0
3
6
2
Anders
0
0
2
1
0
Totaal
0
4
40
52
16
Medewerker
30
0
Voorzitter
11
0
Anders
3
0
Totaal
101
11
De invulling van het cabaretduo MiER is door de meerderheid van de respondenten als positief ervaren. De redenen die zij hiervoor gaven waren als volgt: - Zij brachten humor die voor iedereen toegankelijk was - Zij zorgden voor aangename breaks in het programma Samenvattend zorgden zij voor een positieve luchtige humorvolle bijdrage aan het programma.
In de motivaties bij deze beoordeling werd, zoals hiervoor reeds aangegeven, opgemerkt dat dit onderdeel door tijdsgebrek niet goed uit de verf kwam. Tevens werd aangegeven dat de stellingen te ingewikkeld of zelfs slecht waren. Deze hadden naar mening van de respondenten beter gericht kunnen zijn op De Geschillencommissie en het werk wat zij doet.
Op zichzelf waren er over cabaretduo MiER geen minpunten aan te merken op hun manier van presenteren. Wanneer er een matige of slechte beoordeling was gegeven, kwamen de volgende oorzaken naar voren: - Sloot niet aan bij persoonlijke smaak van humor - Voegde weinig toe aan het programma
72
uitstekend
Commissielid
De meningen over de lezing van Tony Bosma lopen zeer uiteen. Vergelijkend met de algemene mening over het programma vindt er een verschuiving plaats naar de matige kant, maar met name opvallend is het aantal slechte beoordelingen dat is toegenomen.
Cabaretduo MiER Het niet verschaffen van meer inzicht in de organisatie was voornamelijk terug te brengen op: - Het feit dat de bijeenkomst niet ervaren is als het verkrijgen van meer inzicht op de organisatie - De aanwezigen waren al goed op de hoogte van het werk dat door De Geschillencommissie wordt verricht door ervaring en door de nieuwsbrief.
Functie
73
Tijdstip van de bijeenkomst
Respondenten die dit onderdeel met slecht hebben beoordeeld, onderbouwden dit met de reden dat het niet hun persoonlijke voorkeur had op deze manier interactie te hebben. Het opvallend hogere aantal slechte beoordelingen was te wijten aan de persoonlijke smaak. Dit onderdeel werd wel ervaren als leuke manier om interactie te creëren na de presentatie. Het publiek werd hiermee wakker geschud om hun mening te geven.
De bijeenkomst was op een tijdstip gepland, waarvoor weinig werktijd van de deelnemers verloren hoefde te gaan. Daarnaast was de aanvang van het programma dusdanig gepland dat deelnemers voor de middagspits op de locatie arriveerden.
Wat vond u van het tijdstip van de bijeenkomst? Diner in de belevingskeuken Na het plenaire gedeelte was er in de belevingskeuken van locatie De Glazen Ruimte de mogelijkheid om een hapje en een drankje te nuttigen. Hierbij was keuze uit twee gerechten waarbij men zelf een garnituur aan het gerecht kon toevoegen.
Wat vond u van het diner in de belevingskeuken?
Functie
te laat
goed
te vroeg
ander tijdstip
Commissielid
0
38
0
1
Deskundige
1
26
1
1
Medewerker
4
24
0
2
Functie
uitstekend
zeer goed
goed
matig
slecht
Voorzitter
1
10
0
0
Commissielid
2
17
15
5
0
Anders
0
2
0
1
Deskundige
4
6
15
4
0
Totaal
6
100
1
5
Medewerker
6
5
16
3
0
Voorzitter
0
5
6
0
0
Anders
0
1
2
1
0
Totaal
12
34
54
13
0
Het tijdstip van de bijeenkomst werd als goed ervaren. Een enkeling geeft aan hiervoor uren op te moeten nemen bij het eigen werk. Bij de voorstellen voor een ander tijdstip wordt de middag aangegeven als alternatief, echter op het totaal is dit een zeer kleine groep.
Locatie de Glazen Ruimte De Glazen Ruimte te Maarssen was gekozen als locatie voor deze bijeenkomst in verband met de centrale ligging in Nederland.
Het diner in de belevingskeuken is als zeer positief ervaren. De pluspunten die werden aangegeven: - Simpel en smaakvol eten van goede kwaliteit - Door de setting ontstond een natuurlijk wisselend gezelschap
Wat vond u van de Glazen Ruimte als locatie?
Als minpunt kwam naar voren dat met de grootte van de groep er te weinig plek was en te weinig tafels om te kunnen eten. Over het eten zelf was het enige minpunt dat de garnituren soms op waren echter werd gepoogd ervoor te zorgen dat dit zo min mogelijk voor kwam.
Duur van het programma Bij de duur van het programma was gezocht naar een balans tussen het formele en het informele gedeelte.
Wat vond u van de inhoud van het gehele programma? Functie
mag langer
goed
lang
te lang
Commissielid
2
29
3
5
Deskundige
0
23
1
5
Medewerker
0
18
5
7
Voorzitter
0
9
1
1
Anders
0
3
0
0
Totaal
2
82
10
18
zeer goed
goed
matig
slecht
Commissielid
4
7
23
3
2
Deskundige
1
5
15
8
0
Medewerker
1
10
15
4
0
Voorzitter
0
3
6
2
0
Anders
0
1
2
0
0
Totaal
6
26
61
17
2
Suggesties/opmerkingen over deze bijeenkomst: - Presentatie was achterin de zaal niet goed te horen - Een jaarlijkse algemene bijeenkomst is een prima gegeven - Grotere locatie die beter bereikbaar is per openbaar vervoer - Leuke en nuttige bijeenkomst om de betrokkenheid te vergroten Suggesties voor een volgende bijeenkomst: - Meer tijd en aandacht besteden aan het onderlinge contact - Workshops / meer interactiviteit - Grotere ruimte - Beter bereikbaar per OV - Meer inhoud gericht op het werk van De Geschillencommissie
2%
9%
uitstekend
Ruim driekwart van de respondenten heeft de locatie als een goed ervaren. Uit voorgaande vragen is naar voren gekomen dat de ruimte tijdens het diner als beperkt werd ervaren. Daarnaast komt uit de overige suggesties met betrekking tot de bijeenkomst naar voren dat men de locatie niet voldoende bereikbaar vond met het openbaar vervoer en dat het ook per auto moeilijk te vinden was.
Uit voorgaande tabel kan opgemaakt worden dat de meerderheid van de respondenten de lengte van het programma als goed heeft ervaren. In onderstaand taartdiagram is te zien dat dit 73% van de respondenten betreft. Daarnaast zien we dat voornamelijk binnen de groep medewerkers het programma als lang of te lang werd ervaren.
16%
Functie
mag langer goed lang te lang
73%
74
75
COntact De Geschillencommissie Bordewijklaan 46 Postbus 90600 2509 LP Den Haag Tel: 070 - 310 53 10 www.degeschillencommissie.nl
COLOFON Redactie Nankracht Communicatie Vormgeving DOOR Communicatie en vorm Druk Sync. Grafimedia kerkrade
76
Het INK model
MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS
LEIDERSCHAP
STRATEGIE EN BELEID
MEDEWERKERS
MANAGEMENT VAN PROCESSEN
MANAGEMENT VAN MIDDELEN
BESTUUR EN FINANCIERS
KLANTEN EN PARTNERS
MAATSCHAPPIJ
ORGANISATIE
RESULTAAT
VERBETEREN EN VERNIEUWEN
