Communicatie in veranderprocessen

 

Communicatie in veranderprocessen  Onderzoek naar de rol van interne communicatie bij de veranderingsbereidheid  en het accepteren van huisstijlveranderingen door werknemers      

      Daniël Maarten Dekhuijzen ‐ 5657644  Masterscriptie Corporate Communicatie  Universiteit van Amsterdam  Begeleider: Dr. W.J.L. Elving    26 augustus, 2011 

Samenvatting    In  deze  scriptie  is  onderzoek  gedaan  naar  de  rol  van  interne  communicatie  ten  tijde  van  veranderingsprocessen  binnen  organisaties.  De  organisatie  die  in  dit  onderzoek  centraal  staat  is  omroepvereniging  VPRO  en  de  verandering  die  nader  is  onderzocht  is  de  huisstijlverandering  die  VPRO in de periode van februari tot september in het jaar 2010 is ondergaan.  Uit  literatuur  blijkt  dat  er  verschillende  factoren  van  invloed  zijn  op  het  al  dan  niet  succesvol  doorvoeren  van  veranderingen.  Te  denken  valt  hierbij  aan  de  reden  voor  verandering  en  de  consequenties die de verandering heeft. In dit onderzoek wordt de rol van interne communicatie op  de veranderingsbereidheid van en het al dan niet accepteren van een verandering door werknemers  gemeten.  Theorie  geeft  aan  dat  slecht  gecommuniceerde  informatie  over  de  verandering  gepaard  kan  gaan  met  weerstand  van  werknemers,  waardoor  de  verandering  mogelijk  mislukt.  Dit  blijkt  eveneens  uit  het  resultaat  van  dit  onderzoek.  Na  het  doen  van  een  online  vragenlijst  onder  de  werknemers van VPRO kan geconcludeerd worden dat de rol van communicatie inderdaad groot is.  Dit blijkt met name uit de mate van dat werknemers het gevoel hadden zelf ook een actieve inbreng  te hebben gehad tijdens het verandertraject. Wanneer werknemers het gevoel hebben zelf mee te  kunnen  participeren  in  het  veranderproces,  dan  is  dit  bevorderlijk  voor  het  mee  gaan  in  en  het  ondersteunen  van  de  verandering.  Vanuit  de  ogen  van  de  werknemers  van  VPRO  is  aan  dit  facet  tekort  geschoten.  Dit  is  een  belangrijk  punt  waar  het  management  van  VPRO  in  zou  moeten  investeren,  waardoor  toekomstige  veranderingen  succesvoller  doorgevoerd  kunnen  worden.  Daarnaast  blijkt  uit  dit  onderzoek  dat  de  mate  van  waardering  voor  de  verandering  eveneens  van  invloed  is  op  het  al  dan  niet  succesvol  doorvoeren  hiervan.  Deze  variabele  is  in  dit  onderzoek  opgenomen,  omdat  het  aannemelijk  is  dat  de  veranderingsbereidheid  van  werknemers  en  het  steunen van de verandering beïnvloed worden door de waardering die de werknemer heeft voor de  nieuwe visuele uitstraling. Dit is ook belangrijk om in ogenschouw te nemen bij het interpreteren van  het  resultaat  van  dit  onderzoek.  Het  gaat  in  dit  onderzoek  om  een  huisstijlverandering.  Dit  is  een  minder gevoelige verandering voor werknemers dan bijvoorbeeld een fusie of overname, aangezien  huisstijlveranderingen vaak geen ontslagen tot gevolg hebben. Desalniettemin is met dit onderzoek  bewezen  wat  met  goede  interne  communicatie  bereikt  kan  worden  bij  het  doorvoeren  van  veranderingen.   

2   

Inhoudsopgave    Samenvatting   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 

Inhoudsopgave  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 

Dankwoord 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 

Hoofdstuk 1. 

Inleiding 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 

Hoofdstuk 2. 

Theoretisch kader 

 

 

 

 

 

 

 

10 

 

 

2.1 

Veranderingen binnen organisaties 

 

 

 

 

10 

 

 

2.2 

Totstandkoming van weerstand  

 

 

 

 

14 

 

 

2.3 

Interne communicatie   

 

 

 

 

 

15 

 

 

2.4 

Onderzoeksvraag 

 

 

 

 

 

 

18 

 

 

 

 

 

 

20 

Hoofdstuk 3. 

Methode 

 

 

 

 

3.1 

Onderzoeksaanpak 

 

 

 

 

 

 

20 

 

 

3.2 

Respondenten   

 

 

 

 

 

 

20 

 

 

3.3 

Communicatieklimaat   

 

 

 

 

 

21 

3.4 

Onafhankelijke variabele: interne communicatie 

 

 

21 

 

 

 

3.4.1  Participatie 

 

 

 

 

 

 

21 

 

 

 

3.4.2  Support 

 

 

 

 

 

 

22 

 

 

 

3.4.3  Informele communicatie 

 

 

 

 

22 

 

 

 

3.4.4  Openheid 

 

 

 

 

22 

 

 

3.5 

Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van  

 

 

 

verandering 

 

 

3.6 

 

 

 

 

 

 

 

23 

3.5.1  Veranderingsbereidheid 

 

 

 

 

23 

3.5.2  Acceptatie van verandering 

 

 

 

 

24 

Waardering 

 

 

 

 

24 

 

 

 

 

 

  3   

Hoofdstuk 4. 

Resultaten 

 

4.1 

VPRO’s veranderstrategie 

4.2 

Veranderingsbereidheid van werknemers 

4.3 

 

Hoofdstuk 5. 

 

 

 

 

 

 

 

 

26 

 

 

 

 

 

26 

 

 

 

27 

Acceptatie van verandering door werknemers   

 

 

28 

Discussie 

 

 

 

 

 

 

 

 

29 

Referenties 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33 

Bijlage I:  

Vragenlijst onderzoek   

 

 

 

 

 

 

37

 

 

 

 

4   

Woord van dank    Mijn  laatste  periode  als  bachelorstudent  Communicatiewetenschap  heb  ik  gespendeerd  als  stagiair  op de communicatieafdeling van omroepvereniging VPRO. Een erg leuke en leerzame tijd heb ik daar  gehad  met  als  gevolg  dat  ik  ook  na  mijn  stageperiode  nog  even  mocht  blijven.  Grotendeels  in  dezelfde  functie,  maar  ik  had  het  geluk  getuige  te  mogen  zijn  van  het  doorvoeren  van  de  huisstijlverandering die daar in 2010 plaatsvond. De huisstijl van een zeer groot en bekend merk met  een door iedereen direct te herkennen logo dat al ruim dertig jaar in werking was, werd vervangen.  Een  leuke  en  interessante  en  soms  ook  moeilijke  en  zware  onderneming,  maar  bovenal  een  fantastische  ervaring.  Ik  wil  hier  Silvia  van  der  Heiden,  afdelingshoofd  marketing  en  communicatie,  nogmaals zeer voor danken dat ze mij hierbij betrokken heeft. Na deze periode was het dan ook niet  moeilijk om een onderwerp te bedenken voor mijn scriptie.   Bijna een jaar verder is mijn scriptie af en daar moet ik een aantal mensen voor bedanken. Allereerst  wil ik alle werknemers van VPRO bedanken die de tijd hebben genomen om deel te nemen aan dit  onderzoek.  In  het  bijzonder  wil  ik  nogmaals  Silvia  van  der  Heiden  bedanken  voor  de  mogelijkheid  mijn onderzoek bij VPRO te mogen doen en Mirjam Engwerda, persvoorlichter van VPRO, voor het  verspreiden  van  de  vragenlijst  onder  de  werknemers  van  VPRO.  Nadat  de  response  hoog  genoeg  was, heb ik veel gehad aan de hulp van Jeroen Oosterbaan Martinius bij het meedenken en doen van  de  statistische  analyses.  Voor  de  afwerking  van  mijn  scriptie  wil  ik  Pauline  Dekhuijzen  bedanken,  aangezien zij mij op veel tekstuele dyslexiefouten heeft gewezen.  Als laatste wil ik Wim Elving bedanken voor het zijn van mijn scriptiebegeleider gedurende het hele  proces en het delen van zijn kennis op het gebied van verandering en de rol van communicatie hierin;  hier heb ik veel aan gehad.    Amsterdam, 26 augustus 2011,    Daniël Dekhuijzen     

5   

1. 

Inleiding 

  “Het is menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische  piloot. Ze willen vooral ‘in control’ blijven” (Ardon, 2009, p. 19).   ‘Veranderingen in organisaties’ klinkt als een positieve term voor overgangen als herstructureringen,  reorganisaties of een fusies, maar wordt door werknemers vaak als een negatief fenomeen gezien.  Volgens DiFonzo en Bordia (1998) zijn veranderingen stressverhogend en kunnen deze het moreel en  de  productiviteit  van  de  werknemers  verminderen,  waardoor  het  succes  van  de  doorgevoerde  verandering belemmerd wordt. Ook een nieuwe huisstijl kan gezien worden als een verandering. Een  dergelijke  verandering  gaat  verder  dan  enkel  een  aanpassing  aan  de  visuele  kenmerken  van  een  organisatie, aangezien dit een belangrijk onderdeel is van de identiteit van de organisaties als geheel.  Een  organisatie  kan  namelijk  via  zijn  visuele  identiteit  de  waarden  en  ambities  van  de  organisatie,  haar business  en  karakterkenmerken  naar  de  buitenwereld  uitdragen  (Van  den  Bosch,  Elving  &  De  Jong, 2006).   Er  zijn  verschillende  redenen  waarom  een  organisatie  kan  of  moet  besluiten  om  intern  rigoureuze  aanpassingen door te voeren. Verandering kan voor organisaties onder meer betrekking hebben op  een  verandering  in  het  functioneren  van  de  organisatie  of  in  welke  vorm  gewerkt  wordt  (Weick  &  Quinn,  1999).  Deze  veranderingen  kunnen  voortkomen  uit  zowel  interne  als  externe  invloeden  (Barnett & Carroll, 1995). Interne factoren betreffen met name  de ontwikkeling en de levenscyclus  van  organisaties  (Weick  &  Quinn,  1999;  Van  de  Ven  &  Poole,  1995).  Vanuit  het  perspectief  van  organisatieontwikkeling  is  verandering  het  samenspel  van  theorieën,  waarden,  strategieën  en  technieken  die  gericht  zijn  op  de  geplande  verandering  van  de  organisatie.  Deze  geplande  verandering  heeft  als  doel  de  individuele  ontwikkeling  en  de  prestaties  van  de  organisatie  te  verbeteren, door het werkgedrag van haar werknemers te veranderen (Weick & Quinn, 1999). Hoe  lang  een  organisatie  bestaat  en  de  grootte  van  de  organisatie  zijn  bij  het  doorvoeren  van  veranderingen van belang.     Daarnaast  zijn  ook  externe  factoren  bekend  die  van  invloed  zijn  op  de  waarschijnlijkheid  van  het  doorvoeren van verandering binnen de organisatie. De omgeving waarin een organisatie zich bevindt  is hier een voorbeeld van. Hierbij valt onder meer te denken aan veranderende klant‐ en milieueisen,  maar ook de concurrentie in de markt is een factor die van invloed is op het al dan niet doorvoeren  van veranderingen.     6   

Een  organisatie  gebruikt  bestaande  regels  voor  het  oplossen  van  problemen,  het  leren  van  gebeurtenissen  uit  het  verleden,  interne  en  externe  conflicten,  het  overnemen  van  succesvolle  strategieën van andere bedrijven en regeneratie binnen het bedrijf om actief te leren omgaan met  haar  omgeving.  Dit  kan  een  organisatie  doen  door  bepaalde  situaties  proberen  te  begrijpen,  beteugelen  of  zien  te  vermijden,  en  door  zich  aan  haar  omgeving  aan  te  passen  en  veranderingen  door te voeren (March, 1981). De reden van de totstandkoming van verandering kan van invloed zijn  op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Dent & Goldberg,  1999; Ford, Ford & D’Amelio, 2008; March, 1981).     Weerstand tegen veranderingen binnen de organisatie treedt op doordat organisaties zijn ingebed in  de  institutionele  en  technische  structuren  van  haar  omgeving  (Amburgey,  Kelly  &  Barnett,  1993).  Veranderingen  kunnen  op  weerstand  rekenen  van  verscheidende  interne  en  externe  belanghebbenden  van  de  organisatie.  Interne  weerstand  komt  zowel  tot  uiting  op  organisatorisch  niveau,  als  ook  op  individueel  niveau.  Het  vaak  veelzijdige  karakter  van  organisaties  en  het  anders  interpreteren  van  boodschappen  door  individuen  zijn  voorbeelden  van  mogelijke  voorspellers  van  weerstand binnen de organisatie. De manier waarop het personeel bepaalde situaties definieert of  interpreteert  kan  voor  een  verhoogde  mate  van  angst  en  onzekerheid  zorgen  (Bordia,  Hobman,  Jones,  Gallois  &  Callan,  2004;  Dent  &  Goldberg,  1999;  DiFonzo  &  Bordia,  1998;  Ford,  Ford  &  McNamara, 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en onzekerheid  een voorname oorzaak zijn van weerstand bij het personeel. Dit komt doordat het gevoel van sociale  zekerheid  en  bepaalde  standaarden  aangevallen  worden.  Men  is  zodoende  gemotiveerd  tot  het  streven naar handhaving van de heersende status quo. Deze oproepfactoren van weerstand zijn vaak  gebaseerd  op  de  inhoud  van  de  verandering,  al  kan  het  proces  van  de  verandering  zelf  ook  van  invloed zijn op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Barnett  &  Carroll,  1995).  Uit  onderzoek  blijkt  dat  onder  meer  de  snelheid,  de  volgorde  van  activiteiten,  de  besluitvorming  en  het  communicatieklimaat  van  de  verandering  van  invloed  zijn  op  het  oproepen  van  weerstand  bij  het  personeel.  Deze  factoren  zijn  niet  enkel  op  de  inhoud  van  de  verandering  gebaseerd, maar mogelijk ook op het proces van verandering zelf.    Communicatie  is  van  vitaal  belang  voor  de  daadwerkelijke  uitvoering  van  organisatorische  veranderingen  (DiFonzo  &  Bordia,  1998;  Elving,  2005).  Wanneer  de  communicatie  rondom  de  verandering slecht uitgevoerd wordt, resulteert dit in het ontstaan van geruchten en weerstand ten  opzichte van de verandering en zullen de negatieve aspecten van de verandering worden uitvergroot  door  de  genen  die  onderhevig  zijn  aan  de  verandering.  De  interne  communicatie  moet  daarom  gericht  zijn  op  het  creëren  van  draagvlak  en  het  informeren  van  het  personeel  om  zodoende  7   

onzekerheid  weg  te  nemen  en  het  personeel  achter  het  veranderingsbesluit  te  krijgen.  Communicatie  is  zodoende  cruciaal  voor  het  doorvoeren  van  veranderingen  op  organisatorisch  gebied (Elving, 2005).     In  dit  onderzoek  staat  de  manier  waarop  de  interne  communicatie  geregeld  wordt  ten  tijde  van  veranderingsprocessen binnen organisaties centraal. Uit verschillende onderzoeken blijkt het belang  van  goede  communicatie  tijdens  veranderingsprocessen  (DiFonzo  &  Bordia,  1998;  Elving,  2005;  Fernandez  &  Rainey,  2006;  Ford,  1999;  Kotter  &  Schlesinger,  2008),  maar  de  vraag  is  wat  goede  interne communicatie precies omvat. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom:    “Wat  is  de  rol  van  interne  communicatie  in  de  veranderingsbereidheid  en  de  acceptatie  van  een  verandering door werknemers?"    Dit onderzoek is uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO. VPRO is een publieke omroepvereniging en  valt,  net  als  alle  andere  publieke  landelijke  radio‐,  televisie‐,  internet‐  en  (digitale)  themakanalen,  onder de Nederlandse Publieke Omroep (NPO). Het is een omroep die de A‐status geniet, aangezien  meer  dan  300.000  mensen  lid  zijn  van  de  omroepvereniging.  Het  personeel  van  VPRO  bestaat  enerzijds  uit  interne  medewerkers  (ongeveer  400  mensen)  en  anderzijds  uit  externe  krachten,  als  programmamakers, producers en andere ondersteunende krachten. VPRO heeft in 2010 een geheel  nieuwe huisstijl gekregen en dergelijke grote interne veranderingen binnen een organisatie kunnen  rekenen  op  weerstand  bij  het  personeel,  wanneer  de  communicatie  naar  het  personeel  niet  goed  verzorgd is (Elving, 2005). De reden van de huisstijlverandering  bij VPRO is dat met name de kijker  VPRO  programma’s  aan  de  ene  kant  wel  hoog  waardeert,  maar  niet  meer  herkent  als  een  VPRO  programma. Dit is problematisch aangezien de hoeveelheid zendtijd die een omroepvereniging krijgt,  afhangt van het aantal leden dat de omroep heeft. Dit maakt het daarom niet alleen van belang voor  VPRO  om  goede  programma’s  te  maken,  maar  ook  om  de  naam  en  het  merk  VPRO  duidelijk  te  profileren en te communiceren.  Aan  de  hand  van  dit  onderzoek  bij  VPRO  worden  verschillende  componenten  van  interne  communicatie  getoetst,  als  de  mate  van  participatie  en  openheid  die  werknemers  ervaren  gedurende  het veranderproces. Het onderzoek geeft inzicht in de rol van interne  communicatie bij  het accepteren van veranderingen binnen de organisatie en de bereidheid van werknemers mee te  gaan  in  de  veranderingen.  Zodoende  is  dit  onderzoek  niet  alleen  informatief  relevant  voor  organisaties, maar kan het ook als leidraad dienen bij veranderingsprocessen.    8   

In het volgende hoofdstuk worden de begrippen die gebruikt worden in dit onderzoek uitgelegd en  geoperationaliseerd. De interne communicatie wordt nader bekeken aan de hand van ondermeer de  mate  van  participatie,  openheid  en  de  informatietoevoer  vanuit  het  management.  De  veranderingsbereidheid  van  werknemers  wordt  vastgesteld  aan  de  hand  van  de  hoeveelheid  steun  aan en inzet voor de verandering die naar voren komt. De mate van acceptatie van de veranderingen  komt tot uiting in het begrip van werknemers voor het doel en de noodzaak van de verandering voor  omroepvereniging VPRO.   

9   

2. 

Theoretisch kader 

In  het  theoretisch  kader  worden  de  in  het  inleidende  hoofdstuk  benoemde  begrippen  verder  onderbouwd.  Aan  de  hand  van  theorie  worden  veranderingen  binnen  organisaties,  de  totstandkoming  van  weerstand  en  de  rol  van  interne  communicatie  en  de  relatie  tussen  deze  verschillende  begrippen  uiteengezet.  Aandacht  is  er  eveneens  voor  huisstijlveranderingen  en  de  invloed van een bepaalde heersende cultuur binnen organisaties.   

2.1 

Veranderingen binnen organisaties 

Verandering  heeft  voor  organisaties  betrekking  op  het  verschil  in  het  functioneren  van  een  organisatie,  wie  haar  leden  en  leiders  zijn,  in  welke  vorm  gewerkt  wordt  en/of  hoe  de  organisatie  haar  middelen  toekent  (Weick  &  Quinn,  1999).  Veranderingen  binnen  organisaties  bestaan,  zoals  eerder  vermeld,  in  verschillende  soorten  en  maten.  Soms  zijn  de  veranderingen  zeer  duidelijk  zichtbaar, andere keren is het voor de buitenwereld niet tot nauwelijks zichtbaar. Desondanks komt  in  bijna  elk  onderzoek  naar  verandering  naar  voren  dat  de  enige  constante  factor  binnen  organisaties, de continue veranderingen van deze organisaties is.     De noodzaak tot verandering kan zowel door interne invloeden als door externe invloeden op gang  komen. Veranderingen die intern tot stand komen, hebben veelal te maken met de ontwikkeling van  de organisatie in de loop van tijd. De structural inertia theory (Hannan & Freeman, 1984) is één van  deze  ontwikkelingstheorieën  en  gesteld  wordt  dat  wanneer  organisaties  lang  bestaan,  zij  op  den  duur  minder  efficiënt  worden  en  toe  zijn  aan  verandering.  De  kans  op  verandering  wordt  echter  kleiner wanneer organisaties een langere tijd bestaan en als bepaalde procedures en taakverdeling in  de  organisatie  als  gevestigd  worden  beschouwd.  De  waarschijnlijkheid  van  verandering  in  een  organisatie  is  daarentegen  minder  eenduidig  als  de  grootte  van  het  bedrijf  als  graadmeter  wordt  genomen.  Uit  verschillende  onderzoeken  komt  de  invloed  van  de  grootte  van  het  bedrijf  op  uiteenlopende  wijzen  naar  voren.  Aan  de  ene  kant  wordt  gesteld  dat  grotere  organisaties  minder  geneigd zouden zijn te veranderen, omdat de grootte van het bedrijf doorgaands gepaard gaat met  een  zeer  bureaucratische  structuur.  Andere  eerder  uitgevoerde  onderzoeken  stellen  echter  dat  de  waarschijnlijkheid van verandering juist vergroot wordt door de grootte van het bedrijf, vanwege het  hebben van een grotere toegankelijkheid tot middelen hiertoe (Barnett & Carroll, 1995).    Aan  de  andere  kant  kunnen  veranderingen  ook  tot  stand  komen  door  externe  invloeden.  De  omgeving en de context van een bedrijf zijn hier duidelijke invloedsfactoren voor. De omgeving kan  onderverdeeld  worden  in  verschillende  componenten.  Eén  van  die  componenten  is  technologische  10   

verandering. Deze factor is van invloed op de organisatorische structuur, doordat innovaties, die vaak  pas mogelijk zijn na nieuwe technologische mogelijkheden, meestal andere capaciteiten vereisen van  werknemers  dan  die  op  dat  moment  aanwezig  zijn  binnen  de  organisatie  (Tushman  &  Anderson,  1986).  Daarnaast  is  ook  de  concurrentie  een  belangrijke  externe  invloedsfactor.  De  kans  dat  een  organisatie een verandering doorvoert, is groter wanneer de organisatie wordt geconfronteerd met  een  gevarieerde  en  groeiende  markt  (Barnett  &  Carroll,  1995).  Naast  concurrerende  bedrijven  zijn  ook  diverse  stakeholders  een  externe  invloedsfactor.  Elving  en  Boonstra  (2009)  stellen  dat  externe  belanghebbenden graag zien dat bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat dit tot  uiting  moet  komen  in  de  wijze  waarop  het  bedrijf  haar  taken  uitvoert.  Externe  partijen  en  belanghebbenden behoren tot deze organisatiecontext en zijn constant van invloed op organisaties.  Door  de  continue  interactie  met  hen,  moet  een  bedrijf  zich  blijven  aanpassen  aan  de  wensen  van  deze groepen, omdat deze externe partijen een belangrijk bestaansrecht voor de organisaties zijn.     Continue en episodische veranderingen  Onderscheid  kan  gemaakt  worden  tussen  de  verschillende  wijzen  waarop  organisaties  veranderen.  Weick en Quinn (1999) spreken van twee verschillende manieren om veranderingen door te voeren,  namelijk door middel van een ‘continue’ of een ‘episodische’ verandering. Het grote verschil tussen  beide  soorten  verandermogelijkheden  is  de  duur  van  het  verandertraject.  Wanneer  organisaties  kiezen voor continue verandering is er sprake van een doorlopend proces van verandering(en), waar  geen duidelijk begin en eind aan vast zit. Organisaties gaan er bij deze veranderwijze vanuit dat  er  continue  aanpassingen  gemaakt  moeten  worden.  Door  voorbereid  te  zijn  op  veranderingen,  bijvoorbeeld  op  de  concurrentiemarkt  of  binnen  de  werkomgeving,  en  door  hier  constant  op  te  reageren,  is  het  mogelijk  voor  organisaties  om  op  die  manier  de  stabiliteit  van  en  rust  binnen  de  organisatie  te  waarborgen.  Deze  vorm  van  verandering  begint  met  het  vaststellen  van  de  huidige  situatie en bestaande patronen. In de volgende stap wordt de situatie geherinterpreteerd en worden  aanpassingen  in  de  vaste  patronen  gemaakt.  Na  deze  doorvoering  wordt  het  werk  hervat  op  basis  van de nieuwe regels en patronen. Hoewel de aanpassingen die doorgevoerd zijn klein kunnen zijn,  kunnen ze door hun voortdurende aanwezigheid ook in staat zijn om de structuur en strategie van de  organisatie te veranderen.   Episodische veranderingen verschillen op veel vlakken van deze continue veranderingen. Episodische  veranderingen zijn in tegenstelling tot continue veranderingen veel korter van duur, minder frequent  en intentioneel. In de eerste fase van deze veranderingmogelijkheid wordt de vaste zekerheid binnen  de  organisatie  losgelaten.  Vervolgens  wordt  toegewerkt  naar  de  nieuwe  situatie  door  de  huidige  situatie  te  herdefiniëren  en  herstructureren.  In  de  laatste  en  afrondende  fase  worden  de  nieuwe  11   

(sociale)  normen  gelijk  gemaakt  aan  de  persoonlijkheid  die  de  organisatie  karakteriseert  en  zodoende is een nieuwe vaste zekerheid gecreëerd. Door de korte duur en lage frequentie van deze  veranderwijze, ligt het gevaar op de loer dat de doorgevoerde verandering achterhaald wordt door  de  realiteit.  Veranderingen  op  de  concurrentiemarkt  zijn  bijvoorbeeld  niet  altijd  te  voorzien,  maar  ook op dit soort externe veranderingen zal adequaat gereageerd moeten worden.    Verandering van huisstijl  Het  aanpassen  van  de  visuele  identiteit  van  de  organisaties  is  een  voorbeeld  van  een  episodische  verandering die doorgevoerd kan worden binnen organisaties. Een huisstijl brengt de identiteit van  een  organisatie  over,  doordat  het  de  naam,  symbolen,  typografie,  kleuren  en  eventuele  slogan  zichtbaar  maakt  (Melewar  &  Saunders,  1998).  Deze  visuele  kenmerken  worden  door  organisaties  consistent  gebruikt,  te  denken  valt  aan  het  briefpapier,  visitekaartjes,  de  bedrijfskleding,  in  presentaties  en  op  de  website,  om  zo  een  eenduidige  identiteit  uit  te  stralen.  Melewar  en  Jenkins  (2002)  geven  in  hun  ‘Corporate  Identity  Model’  eveneens  weer  dat  de  visuele  identiteit  een  belangrijk onderdeel is van de corporate identiteit van de organisatie (zie Figuur 1). Met de corporate  identiteit  van  een  organisatie  worden  alle  betekenissen bedoeld  waardoor een organisatie  zich  laat  kenmerken en waardoor het mensen in staat stelt om de organisatie te beschrijven, herinneren en te  relateren (Van Rekom, 1997). 

   

Figuur 1. Onderdeel van het Corporate Identity Model (Melewar & Jenkins, 2002, p. 81)    Op  gebied  van  de  corporate  communicatie  onderscheiden  Van  den  Bosch  et  al.  (2006)  vier  verschillende functies van de visuele identiteit. Allereerst maakt de visuele identiteit een organisatie 

12   

zichtbaar  en  herkenbaar.  Daarnaast  symboliseren  visuele  identiteitskenmerken  een  organisatie  en  draagt  dit  zodoende  bij  aan  het  imago  en  de  reputatie  van  de  organisatie.  Ook  geeft  de  visuele  identiteit  uitdrukking  aan  de  structuur  van  de  organisatie  met  betrekking  tot  de  samenhang  en  relaties tussen afdelingen. De drie functies die nu genoemd zijn, zijn allemaal gericht op het contact  met  externe  belanghebbenden.  De  vierde  functie  geeft  daarentegen  het  belang  van  de  visuele  identiteit  weer  voor  werknemers.  Deze  interne  functie  moet  er  voor  zorgen  dat  werknemers  zich  kunnen  identificeren  met  de  organisatie  als  geheel  of  met  de  specifieke  afdeling  waar  ze  werken.  Balmer  en  Greyser  (2003)  onderstrepen  dit  belang  van  identificatie.  Een  huisstijl  zorgt  er  voor  dat  een organisatie zich differentieert van andere organisaties, zodat de organisatie herkend wordt. Het  is daarom van belang dat alle uitingen en communicatie vanuit een organisatie passen bij de cultuur  van de organisatie en herkenbaar zijn. De visuele identiteit speelt op deze manier een symbolische  rol in het creëren van identificatie met de organisatie.    Er kunnen verschillende redenen zijn om de huisstijl te veranderen. Stuart en Muzellec (2004) stellen  dat de voornaamste redenen betrekking hebben op het afgegeven van een signaal naar de markt en  het  communiceren  naar  stakeholders  dat  er  iets  veranderd  is.  Stuart  en  Muzellec  hebben  naar  aanleiding  van  hun  onderzoek  acht  redenen  geformuleerd  waarom  een  organisatie  er  toe  kan  besluiten de huisstijl van de organisatie aan te passen (zie Tabel 1).     Tabel 1. Redenen voor huisstijlveranderingen (gebaseerd op Stuart & Muzellec, 2004, p. 473)   

Redenen voor huisstijlveranderingen  Een fusie, aankoop of afstoting van bedrijfsonderdelen. De oude naam, het logo en de slogans sluiten in dit  geval niet meer aan  Veranderingen in de markt doordat concurrenten fuseren, aankopen doen en/of onderdelen afstoten  Nieuwe concurrenten  Veranderende economische en wettelijke omstandigheden  Het creëren van een universeel imago in de markt  Het gevoel dat het imago niet meer up‐to‐date is  Nieuwe focus of visie voor het bedrijf  Het distantiëren door de organisatie van sociale en morele bagage en om een nieuw, meer maatschappelijk  verantwoord imago te creëren 

  Een zwakke visuele huisstijl of uitstraling kan duiden op een ‘corporate malaise’ en dit schaadt het  imago en de reputatie van de organisatie (Baker & Balmer, 1997).  

  13   

2.2 

Totstandkoming van weerstand 

Boonstra  (2000)  heeft  in  zijn  onderzoek  berekend  dat  ongeveer  zeventig  procent  van  de  veranderingen  in  Nederlandse  organisaties  mislukken,  wat  tot  uiting  komt  in  het  niet  behalen  van  doelstellingen en onwetend personeel. Uit eerder uitgevoerde onderzoeken komt tevens naar voren  dat  slecht  gecommuniceerde  veranderingen  tot  geruchten  en  weerstand  ten  opzichte  van  de  verandering leiden (Elving, 2005). Ook is het mogelijk dat scepticisme, wantrouwen en twijfel over de  verandering ontstaat als er geen antwoorden worden gegeven op vragen over de redenen voor de  veranderingen (AlShebil, 2007).  Deze  weerstand  kan  zowel  tot  uiting  komen  van  verschillende  externe  belanghebbenden  van  de  organisatie, als van het personeel zelf. Dit onderzoek focust zich op verandering binnen organisaties,  waarbij  de  rol  van  interne  communicatie  onderzocht  wordt.  Interne  weerstand  komt  zowel  naar  voren  op  organisatorisch  niveau,  als  op  individueel  niveau.  Op  organisatorisch  niveau  speelt  het  pluralistische  karakter  van  organisaties  een  rol.  Dit  veelzijdige  karakter  kan  zorgen  voor  het  mislukken  van  het  doorvoeren  van  veranderingen,  omdat  verschillende  actoren  invloed  willen  uitoefenen op het beleid en de te varen koers (Keen, 1981). Hoe meer actoren betrokken zijn bij het  veranderproject, hoe groter de kans dat er geen consensus bereikt kan worden tussen hen, waardoor  de  verandering  mogelijk  uitdraait  op  een  mislukking.  Weerstand  kan  daarnaast  ook  op  individueel  niveau naar voren komen. Iedereen deelt dezelfde context en homogene realiteit, maar individuen  reageren verschillend op veranderingen. Zoals eerder vermeld zijn de verschillende manieren waarop  het  personeel  bepaalde  situaties  definiëren  of  interpreteren  een  belangrijke  indicator  voor  een  verhoogde mate van angst en onzekerheid (Bordia, et al., 2004; Dent & Goldberg, 1999; DiFonzo &  Bordia, 1998; Ford, et al., 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en  onzekerheid  een  voorname  oproeper  zijn  weerstand  bij  het  personeel.  Dit  heeft  onder  andere  tot  gevolg dat het personeel minder vertrouwen heeft in het behalen van resultaat (Ford, et al., 2002).     In het onderzoek van Elving (2005) speelt onzekerheid ook een belangrijke rol bij het voorspellen van  weerstand  ten  opzichte  van  het  succesvol  doorvoeren  van  verandering  (zie  Figuur  2).  Dat  onzekerheid  een  indicator  is  voor  weerstand  en  dat  dit  van  invloed  is  op  de  effectiviteit  van  veranderingen, komt ook in andere onderzoeken naar voren. Buono en Bowditch (1989) stellen dat  er drie verschillende vormen zijn van onzekerheid. Onzekerheid kan bij personeel ontstaan wanneer  de  verandering  betrekking  heeft  op  voor  de  werknemer  persoonlijke  zaken  als  de  arbeidsomstandigheden  en  zelfs  arbeidsplaatsonzekerheid.  Ook  kan  onzekerheid  tot  stand  komen  doordat  de  werknemer  twijfels  heeft  over  de  toekomstige  richting  van  de  organisatie  (strategische  onzekerheid)  en  of  de  inrichting  van  de  organisatie  na  de  verandering  wel  de  juiste  is  (structurele  14   

onzekerheid). De mate van onzekerheid die heerst bij het personeel, ontstaat in het model van Elving  (2005)  door  de  wijze  van  communiceren  binnen  de  organisatie  en  de  kwaliteit  van    Kwaliteit van  informatie  Onzekerheid 

Veranderings‐ bereidheid 

Communicatie  klimaat  Effectieve  verandering  Figuur 2: De invloed van communicatie op organisatieveranderingen (Elving, 2005, p. 134) 

  geleverde  informatie  met  betrekking  tot  de  verandering.  De  redenen  voor  de  totstandkoming  van  weerstand  tegen  veranderingen  liggen  vaak  op  het  vlak  van  slecht  functionerende  interne  communicatie  over  de  veranderingen  en  te  veel  verschillende  interpretaties  van  de  verandering  (Dent  &  Goldberg,  1999).  Ook  Bolhuis  (2007)  ondersteunt  de  gedachte  dat  communicatie  en  een  goede informatietoevoer een positief effect hebben op het veranderproces en op de organisatie als  geheel.    

2.3 

Interne communicatie  

Communicatie en de uitwisseling van informatie spelen dus een belangrijke rol in het reduceren van  onzekerheden.  Robertson,  Roberts  en  Porras  (1993)  geven  met  hun  model  over  de  dynamiek  van  organisatieveranderingen  zelfs  aan  dat  het  succes  van  verandering  enkel  neerkomt  op  de  mate  waarin  de  organisatie  in  staat  is  medewerkers  individueel  te  laten  veranderen.  Herold,  Fedor  en  Caldwell  (2007)  ondersteunen  de  gedachte  dat  het  veranderen  van  de  houding  en  gedrag  van  werknemers  ten  opzichte  van  bepaalde  aspecten  van  de  verandering  bepalend  is  voor  de  betrokkenheid van werknemers bij de verandering. Een van de aspecten die naar voren komen is de  communicatie  omtrent  veranderingen.  Elving  en  Bennebroek  Gravenhorst  (2005)  stellen  dat  communicatie  over  interne  veranderingen  twee  belangrijke  doelen  heeft.  Het  meest  primaire  doel  van  communicatie  is  het  communiceren  van  boodschappen.  Het  gaat  er  hierbij  niet  enkel  om  het  uitwisselen van informatie, maar ook om het creëren van een mogelijkheid tot interactie tussen de  verschillende betrokken partijen. Dit draagt namelijk ook bij aan het tweede doel van communicatie  tijdens  veranderprocessen:  het  zorgen  voor  tevredenheid  over  het  veranderproces  onder  werknemers.  Bolhuis  (2007)  steunt  de  deze  gedachten  met  haar  onderzoek  naar  de  effecten  van  15   

veranderingen  van  visuele  identiteit  bij  organisaties.  Uit  dat  onderzoek  blijkt  dat  goed  georganiseerde  informatievoorzieningen  bijdraagt  aan  een  positievere  houding  van  de  werknemer  (zie Figuur 3). Dit komt tot uiting in de waardering die werknemers hebben voor de verandering.   Mogelijke problemen die ontstaan tijdens dit soort veranderprocessen, zijn daarom vaak gebaseerd  op  de  wijze  hoe  de  communicatie  is  verzorgd  ten  tijden  van  het  bepalen  van  de  richting  en  het  doorvoeren  van  de  verandering.  De  kritiek  die  tot  uiting  komt,  heeft  met  name  betrekking  op  de  informatietoevoer vanuit het management en de betrokkenheid van het personeel bij (het besluit   van) de verandering (Elving & Boonstra, 2009).      

Figuur 3. Effect van interne communicatie (Bolhuis, 2007, p. 5) 

  Elving  en  Boonstra  (2009)  hebben  een  geïntegreerd  overzicht  gemaakt  van  verschillende  veranderstrategieën  die  ingezet  kunnen  worden  door  het  management  om  veranderingen  door  te  voeren  (zie  Tabel  2).  In  dit  overzicht  zijn  vijf  veranderstrategieën  naast  elkaar  gezet,  met  elk  de  specifieke en afzonderlijke kenmerken van de strategie. Deze strategieën verschillen van elkaar in de  wijze waarop de rol van het management en de werknemers tot uiting komt.    Tabel 2. Veranderstrategieën en verandervermogen (Elving & Boonstra, 2009) 

Machtsstrategie  Planmatige  strategie 

Onderhandeling  strategie 

Programmatische  Interachtieve  strategie  strategie 

Doorduwen 

Verhuizen 

Onderhandelen 

Trekken 

Ontdekken 

Sturing door top  Doelgericht  Legitieme macht  Inbreng controllers 

Initiatief bij top  Doelgericht  Expertmacht  Inbreng adviseurs 

Meer partijen  Resultaatgericht  Positiemacht  Inbreng partijen 

Interactief  Toekomstgericht  Verbeeldingskracht  Samen optrekken 

Macht‐dwang 

Rationeel‐empirisch 

Onderhandeling 

Spoed en tijdsdruk 

Planmatig 

Ruilen en belonen 

Participatief  Probleemgericht  Indirecte macht  Inbreng  medewerkers  Normatief‐ reeducatief  Stap voor stap 

Dialoog en conflict 

Geen participatie 

Weinig participatie 

Politiek proces 

Veel participatie 

Veel interacties 

Weerstand en 

Lage 

Beperkte 

Hoge 

Veel dynamiek en 

cynisme 

veranderbereidheid 

veranderbereidheid 

veranderbereidheid 

hoog leervermogen 

Hoge complexiteit 

  16   

Wanneer het management kiest voor het hanteren van de machtsstrategie, dan betekent dit dat het  management zelf de besluiten neemt en dat er geen ruimte is voor werknemers mee te denken en  mee te helpen aan het maken van beslissingen. Deze strategie gaat vaak gepaard met het ontstaan  van weerstand onder de werknemers, omdat zij in dit geval geen inbreng hebben: het management  legt  hun  wil  op  aan  de  werknemers.  Ook  wanneer  het  management  kiest  voor  de  planmatige  strategie  hoeft  niet  gerekend  te  worden  op  onvoorwaardelijke  steun  van  de  werknemer  voor  het  veranderbesluit. Deze strategie houdt in dat het management de omgeving analyseert en bepaalde  ontwikkelingen  achterhaald,  waarop  vervolgens  doelen  worden  gesteld  en  veranderingen  doorgevoerd. De kennis die hierbij aanwezig is, komt voort uit de analyse en de inbreng van experts.  Ook  bij  deze  strategie  is  dus  sprake  van  weinig  ruimte  voor  participatie  voor  werknemers,  wat  resulteert in een lage veranderbereidheid. De onderhandelingsstrategie gaat uit van de gedachte dat  mensen geleid worden door eigenbelang en dat compromissen gesloten worden tussen verschillende  partijen om zo tot een voor ieder zo voordelig mogelijke situatie te komen. De rol van de werknemer  is hierbij groter dan bij de macht‐ en de planmatige strategie, maar blijft beperkt door het politieke  proces waarin onderhandeld moet worden.  In tegenstelling tot deze eerste drie veranderstrategieën, is de veranderbereidheid van werknemers  bij de volgende twee strategieën groter. Bij de programmatische veranderstrategie is de inbreng van  medewerkers  aanzienlijk  groter  dan  bij  eerder  genoemde  strategieën.  Bij  deze  veranderstrategie  is  het  management  de  regisseur  van  het  verandertraject  en  worden  veranderingen  geleidelijk  doorgevoerd.  Medewerkers  zijn  betrokken  bij  de  verschillende  stappen  die  nodig  zijn  voor  de  verandering.  Op  deze  wijze  wordt  voor  werknemers  duidelijk  wat  de  verandering  precies  behelst,  waardoor er minder snel sprake is van onzekerheid en weerstand. De laatste veranderstrategie die  Elving  en  Boonstra  (2009)  noemen  in  het  veranderoverzicht,  is  de  interactieve  strategie.  Bij  deze  strategie  is  sprake  van  een  hoge  mate  van  participatie  van  en  interactiviteit  met  werknemers.  Het  doel  van  deze  strategie  is  het  uitwisselen  van  perspectieven  op  organiseren,  veranderingen  en  innovatie  om  zodoende  na  te  denken  over  mogelijke  oplossingen  en  ideeën  voor  zaken  die  spelen  binnen de organisatie.    Deze  vijf  strategieën  verschillen  sterk  in  de  rol  die  werknemers  hebben  bij  veranderprocessen.  Dit  varieert van aan de ene kant het werken in een niet participerende, passieve rol en zonder invloed in  het  veranderproces,  tot  aan  de  andere  kant  actieve  deelneming  in  discussies,  veel  interactie  en  dialoog waar de ideeën en visies van werknemers belangrijk in zijn. De veranderingsbereidheid van  werknemers  is  groter  wanneer  werknemers  veel  betrokken  worden  bij  de  verschillende  stappen  in 

17   

het  veranderproces  en  wanneer  werknemers  zelf  mee  hebben  kunnen  denken  aan  de  te  volgen  koers van de organisatie.     Uit  verschillende  onderzoeken  komt  veranderingsbereidheid  als  belangrijke  indicator  voor  succesvolle veranderingen naar voren (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Alleen  wanneer  werknemers  individueel  in  staat  en  bereid  zijn  de  verandering  door  te  voeren  in  hun  dagelijkse bezigheden, is er sprake van een succesvolle verandering (Robertson, et al., 1993). Visser,  Willems  en  Ribbens  (2005)  omschrijven  veranderingsbereidheid  als  ‘een  positieve  attitude  ten  opzichte  van  een  verandering’  en  ook  Elving  en  Bennebroek  Gravenhorst  (2005)  zien  veranderingsbereidheid als een specifiek ondersteunende attitude van medewerkers ten tijden van  veranderingsprocessen.     Naast  de  veranderingsbereidheid  van  het  personeel,  is  ook  het  al  dan  niet  accepteren  van  de  verandering op basis van de inhoudelijke richting van belang bij veranderingen binnen organisaties.  Zoals eerder vermeld komt kritiek vaak tot stand door een gebrekkige informatietoevoer vanuit het  management,  waardoor  werknemers  misschien  niet  op  de  hoogte  zijn  van  de  motieven  voor  de  verandering  en  zich  mogelijk  minder  betrokken  voelen  bij  de  verandering.  Bolhuis  (2007)  ondersteunt het idee dat een goede informatietoevoer vanuit het management naar de werknemer  een positief effect heeft op de waardering van de verandering en de organisatie als geheel (zie Figuur  3). Het begrip van werknemers voor de noodzaak en het doel van de verandering lijkt daarom een  belangrijke  voorspeller  voor  het  accepteren  van  de  verandering.  Wanneer  deze  facetten  duidelijk  verwoord  worden  naar  de  werknemers  toe,  is  het  voor  hen  mogelijk  zich  hierover  een  mening  te  vormen en in te zien dat de verandering noodzaak is en kunnen zij bekend worden met de positieve  effecten  van  de  verandering.  Boonstra  (2004)  erkent  eveneens  dat  een  duidelijk  beeld  bij  werknemers  waarom  bepaalde  zaken  gebeuren  binnen  de  organisatie,  een  van  de  factoren  is  die  bijdragen  aan  succesvolle  veranderingen.  Boonstra  stelt  ondermeer  dat  helderheid  over  koers  en  aanpak  en  het  meenemen  en  betrekken  van  medewerkers  in  het  veranderproces  bijdragen  aan  succesvolle veranderingen.   

2.4 

Onderzoeksvraag 

Centraal  in  dit  onderzoek  staat  de  manier  waarop  de  interne  communicatie  geregeld  wordt  gedurende 

veranderingsprocessen 

binnen 

organisaties. 

Uit 

theorieën 

blijkt 

dat 

de 

veranderingsbereidheid en het al dan niet accepteren van verandering door werknemers belangrijke  pijlers  zijn  voor  het  slagen  van  veranderingen.  Wanneer  werknemers  zowel  de  verandering  inhoudelijk  accepteren  als  wanneer  zij  ook  bereid  zijn  zich  in  te  zetten  voor  de  verandering,  is  de  18   

kans  op  een  succesvolle  verandering  groot.  Voor  het  management  van  organisaties  is  het  dus  van  cruciaal belang om de werknemer ook daadwerkelijk achter de verandering te krijgen en te zorgen  voor  bereidheid  bij  werknemers  om  mee  te  gaan  in  de  verandering.  Uit  eerder  uitgevoerde  onderzoeken blijkt interne communicatie hier een grote rol in te spelen en dit wordt getoetst in dit  onderzoek.  De  onderzoeksvraag  voor  dit  onderzoek  luidt  dan  ook:  “Wat  is  de  rol  van  interne  communicatie  in  de  veranderingsbereidheid  en  de  acceptatie  van  een  verandering  door  werknemers?" Een kwantitatief onderzoek zal moeten aantonen wat exact de omvang van de rol van  interne communicatie is.  

19   

3. 

Methode 

 

In  dit  hoofdstuk  wordt  de  methode  van  dit  onderzoek  uiteengezet.  Besproken  wordt  hoe  dit  kwantitatieve  onderzoek  is  uitgevoerd  en  hierbij  worden  vier  aspecten  belicht,  te  weten  de  respondenten, de procedure, de meetinstrumenten en de gevormde schaalconstructies.   

3.1 

Onderzoeksaanpak  

De  hoofdvraag  van  dit  onderzoek  luidt:  “Wat  is  de  rol  van  interne  communicatie  in  de  veranderingsbereidheid en het accepteren van verandering door werknemers?" Dit onderzoek wordt  uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO door middel van een online vragenlijst (zie Bijlage 1). In deze  vragenlijst  worden  vragen  gesteld  over  de  mening  van  het  personeel  betreffende  de  interne  communicatie  rondom  een  grote  interne  verandering  binnen  het  bedrijf:  de  invoering  van  een  nieuwe huisstijl. Allereerst wordt bepaald welke van de door Elving en Boonstra (2009) beschreven  veranderstrategieën is ingezet door omroepvereniging VPRO. Dit is onder andere berekend door te  meten  in  hoeverre  werknemers  het  gevoel  hadden  gestimuleerd  te  worden  om  suggesties  in  te  brengen  en  actief  mee  te  denken.  Tevens  geeft  de  perceptie  van  werknemers  van  het  aanwezige  communicatieklimaat binnen de omroepvereniging een indicatie voor de mate waarin boodschappen  met betrekking tot de huisstijlverandering duidelijk overgekomen zijn.   Vervolgens  wordt  de  variabele  interne  communicatie  geoperationaliseerd.  Zoals  ondersteund  door  eerder  genoemde  theorie,  is  interne  communicatie  op  te  delen  in  verschillende  componenten  (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2006). Uit de door Elving en Bennebroek Gravenhorst  (2005) beschreven doelen van communicatie, blijkt dat de informatietoevoer en de mogelijkheid tot  het  hebben  van  interactie  bijdraagt  aan  een  succesvolle  verandering.  In  dit  onderzoek  wordt  de  interne  communicatie  daarom  getoetst  op  de  mate  van  participatie,  support,  informele  communicatie,  openheid  en  de  mate  van  informatietoevoer  vanuit  het  management.  De  veranderingsbereidheid  van  werknemers  wordt  afgelezen  aan  de  mate  van  inzet  en  steun  voor  de  verandering en het al dan niet accepteren van de verandering wordt gemeten aan de hand van het  begrip van werknemers met betrekking tot de noodzaak en het doel van de verandering. Daarnaast is  de  waardering  voor  de  nieuwe  huisstijl  van  VPRO  door  de  respondenten  ook  meegenomen  in  het  onderzoek.   

3.2 

Respondenten  

Voorwaarde  voor  deelname  aan  het  onderzoek  is  dat  de  respondenten  bij  VPRO  werkzaam  waren  gedurende het veranderingsproces (van februari tot september 2010). Voor het onderzoek zijn 251  20   

respondenten  via  e‐mail  benaderd  om  aan  het  onderzoek  deel  te  nemen.  Uiteindelijk  hebben  64  respondenten de vragenlijst volledig ingevuld (response 25,5%). De leeftijd van de respondenten ligt  tussen de 23 en 61 jaar, met een gemiddelde leeftijd van 40,0 jaar. Van de deelnemers is 61,8% een  vrouw  en  heeft  50,0%  een  HBO  diploma  en  42,9%  een  universitaire  graad,  7,1%  heeft  middelbaar  onderwijs gevolgd.   

3.3 

Communicatieklimaat 

Om te bepalen welke veranderstrategie door VPRO is gebruikt om de nieuwe huisstijl door te voeren,  is  gekeken  naar  de  mate  van  participatie  die  de  werknemers  van  VPRO  ervaren  hebben  (variabele  participatie,  zie  hoofdstuk  3.4.1)  en  in  hoeverre  hun  suggesties  serieus  werden  genomen  door  het  management (variabele support). Ook is de gepercipieerde beschikbaarheid van informatie over de  nieuwe  huisstijl  en  de  duidelijkheid  van  deze  informatie  in  de  analyse  verwerkt  (variabele  communicatieklimaat, zie hoofdstuk 3.4.2). Dit is meegenomen in de analyse, omdat ook hieruit de  mate  van  samenwerking  tussen  management  en  werknemers  naar  voren  komt.  Wanneer  werknemers meer kunnen participeren in het veranderingsproces, dan is er minder onduidelijkheid  en onzekerheid over de verandering (Elving & Boonstra, 2009). De variabele communicatieklimaat is  gemeten door de respondenten vijf stellingen op een 7‐punts Likertschaal voor te leggen, variërend  van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee eens’. De schaal blijkt zeer betrouwbaar te zijn (α = .92),  wat  wil  zeggen  dat  alle  stellingen  dezelfde  variabele  meten.  Tevens  zijn  de  variabelen  communicatieklimaat, participatie en support gecontroleerd op de betrouwbaarheid om gezamenlijk  te bepalen welke veranderstrategie VPRO gehanteerd heeft. Ook deze drie variabelen blijken samen  voldoende betrouwbaar te zijn (α = .77). 

  3.4 

Onafhankelijke variabele: interne communicatie 

In dit onderzoek is de onafhankelijke variabele de interne communicatie. De interne communicatie is  gemeten door werknemers te vragen naar hun perceptie van interne communicatie. In dit onderzoek  is de schaal van Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2006) gebruikt om de gepercipieerde  status  van  de  variabele  te  meten.  Interne  communicatie  is  bij  deze  schaal  onderverdeeld  in  participatie, support, informele communicatie en openheid.   3.4.1  Participatie  De component participatie meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben betrokken te zijn  bij het ontwerp van de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de  hand  van  vier  stellingen.  Voorbeelden  van  de  stellingen  die  hen  voorgelegd  zijn,  zijn  ‘Ik  werd  gestimuleerd  om  input  te  leveren  voor  de  huisstijlverandering’  en  ‘Ik  werd  actief  betrokken  bij  het  21   

proces  van  de  huisstijlverandering’.  Respondenten  moesten  op  een  7‐puntsschaal,  variërend  van  ‘volledig  mee  oneens’  tot  ‘volledig  mee  eens’,  aangeven  in  hoeverre  ze  het  eens  waren  met  de  stelling.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score  staat  voor  veel  participatie  en  een  lage  score  voor  weinig  participatie.  De  schaal  voor  deze  variabele  was  ruim  betrouwbaar (α = .85).   3.4.2  Support  De component support meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben hun mening te mogen  geven over de verandering en hier vervolgens ook serieus naar gekeken is (Bennebroek Gravenhorst,  et  al.,  2006).  Ook  deze  variabele  werd  gemeten  aan  de  hand  van  vier  stellingen.  Voorbeelden  van  deze stellingen zijn ‘Er werd voldoende geluisterd naar mijn mening over de huisstijlverandering’ en  ‘Mijn ideeën over de huisstijlverandering werden serieus genomen’. Respondenten moesten op een  7‐puntsschaal, variërend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee eens’, aangeven in hoeverre ze  het  eens  waren  met  de  stelling.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score  staat  voor  veel  support  en  een  lage  score  voor  weinig  support.  Ook  deze  schaal  was  ruim  betrouwbaar (α = .82).   3.4.3  Informele communicatie  De  derde  component  van  de  variabele  interne  communicatie  is  informele  communicatie.  Deze  variabele  meet  de  perceptie  van  medewerkers  met  betrekking  tot  of  er  veel  geruchten  over  de  verandering waren op de afdeling (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de  hand van vier stellingen en voorbeelden van deze stellingen zijn ‘Van collega’s hoorde ik vaak meer  over de huisstijlverandering dan van leidinggevenden’ en ‘De informatie over de huisstijlverandering  die  ik  van  collega's  kreeg,  was  vaak  tegenstrijdig  aan  dat  van  leidinggevenden’.  Respondenten  moesten  op  een  7‐puntsschaal,  eveneens  variërend  van  ‘volledig  mee  oneens’  tot  ‘volledig  mee  eens’,  aangeven  in  hoeverre  ze  het  eens  waren  met  de  stelling.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van informele communicatie en een  lage  score  voor  een  lage  mate  hiervan.  Deze  schaal  was  betrouwbaar  (α  =  .71),  nadat  een  stelling  voor deze variabele geschrapt was aangezien deze zorgde voor een onbetrouwbaar niveau.   3.4.4  Openheid   De  laatste  component  van  de  variabele  interne  communicatie,  te  weten  openheid,  meet  de  mate  waarin  medewerkers  het  gevoel  hebben  vrij  hun  mening  mogen  te  geven  en  dat  problemen  en  andere zaken openlijk besproken kunnen worden binnen de organisatie (Bennebroek Gravenhorst, et  al.,  2006).  Dit  werd  gemeten  aan  de  hand  van  vijf  stellingen.  Voorbeelden  van  deze  stellingen  zijn  ‘Problemen met betrekking tot de huisstijlverandering worden bij VPRO openlijk besproken’ en ‘Met  22   

vragen over de huisstijlverandering kan ik altijd bij iemand terecht’. Respondenten moesten op een  7‐puntsschaal, variërend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee eens’, aangeven in hoeverre ze  het  eens  waren  met  de  stelling.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score staat voor veel support en een lage score voor weinig support. Ook deze schaal was voldoende  betrouwbaar (α = .73).  

  3.5 

Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van verandering 

Dit onderzoek kent twee afhankelijke variabelen, te weten de acceptatie van de verandering door en  de veranderingsbereidheid van de werknemer. Tegen deze twee variabelen wordt de rol van interne  communicatie afgezet.  3.5.1  Veranderingsbereidheid  Zoals eerder aangegeven is de veranderingsbereidheid van werknemers afgelezen aan de mate van  inzet en steun voor de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). De component inzet meet  de  mate  waarin  medewerkers  van  mening  zijn  gestimuleerd  te  worden  door  het  management  om  mee  te  denken  over  de  huisstijlverandering.  Deze  variabele  werd  gemeten  aan  de  hand  van  vijf  stellingen.  Voorbeelden  van  deze  stellingen  zijn  ‘Het  was  mij  duidelijk  hoe  ik  positief  kon  bijdragen  aan de huisstijlverandering’ en ‘Ik werd gestimuleerd om energie te steken in de huisstijlverandering’.  Respondenten moesten op een 7‐puntsschaal, variërend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee  eens’,  aangeven  in  hoeverre  ze  het  eens  waren  met  de  stelling.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score  staat  voor  een  hoge  mate  van  inzet  en  een  lage  score  voor  een lage mate van inzet van werknemers. Deze schaal was ruim betrouwbaar (α = .83).   De  tweede  component  van  veranderingsbereidheid,  te  weten  steun,  meet  de  mate  waarin  medewerkers de verandering steunen. Deze variabele werd gemeten aan de hand van vier stellingen,  waarvan  ‘Ik  zie  de  huisstijlverandering  als  een  positieve  uitdaging’  en  ‘Ik  sta  achter  de  huisstijlverandering’  twee voorbeelden zijn. Respondenten moesten op een 7‐puntsschaal, variërend  van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee eens’, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de  stellingen.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score  staat  voor  veel  steun  en  een  lage  score  voor  weinig  steun  van  werknemers  voor  de  verandering.  Ook  deze  schaal  was ruim betrouwbaar (α = .82).   3.5.2  Acceptatie van verandering  Het  al  dan  niet  accepteren  van  de  verandering  wordt  gemeten  aan  de  hand  van  het  begrip  van  werknemers  met  betrekking  tot  de  noodzaak  en  het  doel  van  de  verandering  (Bennebroek  23   

Gravenhorst,  et  al.,  2006).  De  noodzaak  van  de  verandering  werd  gemeten  aan  de  hand  van  drie  stellingen met betrekking tot de mate van dat werknemers de noodzaak in zagen van de verandering.  Een  voorbeeld  van  deze  stellingen  is  ‘Ik  weet  waarom  we  de  huisstijl  veranderen’.  Respondenten  gaven ook in dit geval op een 7‐puntsschaal, variërend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee  eens’,  aan  in  hoeverre  ze  het  eens  waren  met  de  stellingen.  De  gemiddelde  score  zal  worden  gepresenteerd  waarbij  een  hoge  score  staat  voor  een  hoge  mate  van  noodzaak  voor  verandering  vanuit de ogen van werknemers en een lage score voor een lage mate van noodzaak hiervan. Deze  schaal was voldoende betrouwbaar (α = .78).   De tweede component waaruit de variabele acceptatie van verandering bestaat, de variabele doel, is  eveneens gemeten aan de hand van drie stellingen met betrekking tot de mate waarin werknemers  het  doel  van  de  verandering  begrepen.  ‘Ik  begrijp  de  doelen  van  de  huisstijlverandering’  is  een  voorbeeld van een van deze stellingen. Respondenten gaven ook in dit geval op een 7‐puntsschaal,  variërend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee eens’, aan in hoeverre ze het eens waren met  de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een  hoge  mate  van  begrip  en  kennis  van  het  doel  van  de  verandering  en  een  lage  score  voor  een  lage  mate hiervan. De schaal was ruim betrouwbaar (α = .96).  

3.6 

Waardering  

Naast de twee afhankelijke variabelen is in dit onderzoek ook een controlevariabele meegenomen, te  weten waardering. Deze variabele is in dit onderzoek opgenomen om zo te controleren of de interne  communicatie  wel  de  variabele  is  die  de  meeste  invloed  uitoefent  op  de  mate  van  veranderingsbereidheid  en  het  accepteren  van  de  verandering.  In  het  geval  van  een  huisstijlverandering is het denkbaar dat de veranderingsbereidheid en het acceptatievermogen van  de  werknemer  beïnvloed  worden  door  de  waardering  die  de  werknemer  heeft  voor  de  nieuwe  visuele uitstraling. De waardering wordt in dit onderzoek behandeld als een onafhankelijke variabele  en  is  gemeten  aan  de  hand  van  de  perceptie  die  de  werknemer  heeft  van  de  passendheid  van  de  nieuwe  huisstijl  bij  de  omroepvereniging.  Ook  de  variabele  passendheid  is  gemeten  door  de  respondenten  stellingen  op  een  7‐punts  Likertschaal  voor  te  leggen,  variërend  van  ‘volledig  mee  oneens’ tot ‘volledig mee eens’ (Bolhuis, 2007). Voorbeelden van deze vier stellingen zijn ‘De huisstijl  laat zien waar VPRO voor staat’ en ‘De huisstijl geeft een goed beeld van VPRO’. Deze variabele blijkt  eveneens een hoog betrouwbaarheidsniveau te hebben (α = .91).   Om  antwoord  te  krijgen  op  de  vraag  wat  de  invloed  is  van  interne  communicatie  op  de  veranderingsbereidheid  en  het  accepteren  van  verandering  door  werknemers,  wordt  gebruikgemaakt  van  lineaire  regressieanalyses.  Interne  communicatie  en  waardering  zijn  hierbij  de  24   

onafhankelijke  variabelen  en  veranderingsbereidheid  en  acceptatie  van  de  verandering  de  afhankelijke. Er is gekozen voor lineaire regressieanalyses, omdat verondersteld wordt dat bepaalde  (onafhankelijke) variabelen de mate van variatie van andere (afhankelijke) variabelen verklaart. Door  middel van deze analyse is het mogelijk antwoord te krijgen op de hoofdvraag van dit onderzoek. 

25   

4. 

Resultaten 

In  dit  hoofdstuk  worden  de  resultaten  van  dit  onderzoek  weergegeven.  De  invloed  van  goed  verzorgde  interne  communicatie  op  de  veranderingsbereidheid  en  het  accepteren  van  verandering  door werknemers wordt besproken. Tevens wordt de relatie van waardering voor de nieuwe huisstijl  met beide afhankelijke variabelen belicht.    4.1 

VPRO’s veranderstrategie 

Zoals eerder aangegeven wordt de veranderstrategie van VPRO gemeten aan de hand van de mate  participatie die de werknemers van VPRO ervaren hebben, in hoeverre zij het gevoel hadden dat hun  suggesties serieus werden genomen door het management en de gepercipieerde beschikbaarheid en  duidelijkheid van informatie over de nieuwe huisstijl.     Uit analyse blijkt dat men de variabele communicatieklimaat gemiddeld positief beoordeelt (zie Tabel  3). Een gemiddelde score van 4,82 op een schaal van 1 tot 7 betekent dat de variabele scoort tussen  de  antwoordmogelijkheden  ‘niet  mee  eens,  niet  mee  oneens’  en  ‘enigszins  mee  eens’,  waarbij  de  score  dicht  licht  bij  de  grens  van  ‘enigszins  mee  eens’.  Dit  betekent  ondermeer  dat  men  de  beschikbaarheid van informatie en de duidelijkheid hiervan licht positief beoordeelt.       Tabel 3. Gemiddelde scores van de onderzoeksvariabelen 

 

α 

Mean 

Median

Mode 

Communicatieklimaat 

.92 

4,82 

5,20 

6 

Participatie 

.85 

3,38 

3,00 

1,75 

Support 

.82 

3,82 

4,00 

4 

Informele communicatie 

.71 

3,17 

3,00 

2 

Openheid 

.73 

4,43 

4,60 

4,8 

Steun 

.82 

5,05 

5,25 

6 

Inzet 

.83 

4,30 

4,30 

4,4 

Doel 

.96 

5,01 

6,00 

6 

Noodzaak 

.78 

5,24 

6,00 

6 

Waardering 

.91 

4,68 

5,00 

6 

  26   

Ook  is  de  mate  van  participatie  en  betrokkenheid  die  werknemers  van  VPRO  bij  de  verandering  ervaren  hebben,  geanalyseerd.  Uit  deze  analyse  blijkt  dat  men  de  mate  van  participatie  negatief  beoordeelt (zie Tabel 3); op een schaal van 1 tot 7 een gemiddelde score van 2,92 wat net onder de   antwoordmogelijkheid ´enigszins mee oneens´ ligt. Werknemers hadden dus weinig het gevoel dat zij  inbreng  hadden  in  het  veranderproces.  Naast  de  mate  van  participatie  wordt  ook  de  mate  waarin  ideeën en suggesties serieus genomen worden (de variabele support) licht negatief beoordeeld door  werknemers (zie Tabel 3); op een schaal van 1 tot 7 is de gemiddelde score 3,82, wat net onder de  neutrale antwoordmogelijkheid ´niet mee eens, niet mee oneens´ ligt. Werknemers waren dus licht  negatief over wat met hun ideeën en suggesties gedaan werd.    4.2 

Veranderingsbereidheid van werknemers 

Voor het meten van het effect van de interne communicatie, bestaande uit de mate van participatie,  support,  informele  communicatie  en  openheid,  op  de  veranderingsbereidheid  van  werknemers  is  gebruik gemaakt van een lineaire regressieanalyse. Het verband tussen deze variabelen betreft één  van de hoofdeffecten van dit onderzoek. Ook is het aan te nemen dat de waardering die werknemers  hebben  voor  de  nieuwe  visuele  uitstraling  een  invloedsfactor  is  op  de  mate  van  veranderingsbereidheid van werknemers.   Bij dit regressiemodel hebben de onafhankelijke variabele interne communicatie en waardering een  significant effect (p = .000) op de afhankelijke variabele veranderingsbereidheid van werknemers. Uit  de analyse blijkt dat met name participatie en waardering de veranderingsbereidheid verklaren (zie  Tabel  4).  Gezamenlijk  verklaren  participatie,  support,  informele  communicatie,  openheid  en  waardering bijna zeventig procent van de variantie van de afhankelijke variabele (Adj. R² = .685).   Tabel 4. De invloed van interne communicatie en waardering op de veranderingsbereidheid van werknemers 

 

Beta 

Sig. 

Participatie 

.284 

.002 

Support 

‐.066 

.615 

Informele communicatie 

.011 

.887 

Openheid 

.033 

.774 

Waardering 

.486 

.000 

  Het eerste deel van de hoofdvraag van dit onderzoek (‘wat is de invloed van interne communicatie op  de veranderingsbereidheid van werknemers?’) is hiermee beantwoord. 

27   

  4.3 

Acceptatie van verandering door werknemers 

Voor het meten van het effect van de interne communicatie, bestaande uit de mate van participatie,  support,  informele  communicatie  en  openheid,  op  het  acceptatievermogen  van  werknemers  is  gebruik gemaakt van een lineaire regressieanalyse. Het verband tussen deze variabelen betreft het  tweede  hoofdeffect  van  dit  onderzoek.  Ook  bij  deze  analyse  is  de  invloed  van  de  waardering  die  werknemers hebben voor de nieuwe huisstijl meegenomen.  Bij dit regressiemodel hebben de onafhankelijke variabele interne communicatie en waardering een  significant  effect  (p  =  .000)  op  de  afhankelijke  variabele  acceptatievermogen  van  werknemers.  Dit  model verklaart de variantie van de afhankelijke variabele voor ruim 35% (Adj. R² = .357) (zie Tabel  5).    Tabel 5. De invloed van interne communicatie en waardering op het acceptatievermogen van werknemers 

 

Beta 

p = 

Participatie 

.033 

.843 

Support 

.313 

.219 

Informele communicatie 

‐.137 

.356 

Openheid 

.245 

.270 

Waardering 

.254 

.123 

  Uit  dit  model  blijkt  een  significant  effect  van  interne  communicatie  en  waardering  op  het  acceptatievermogen  van  werknemers,  maar  een  significant  interactie‐effect  van  de  variabelen  participatie,  support,  informele  communicatie,  openheid  en/of  waardering  op  het  variabele  acceptatievermogen is niet gevonden. Derhalve geeft dit model wel aan dat interne communicatie en  waardering van invloed zijn op het acceptatievermogen van werknemers, zij het dat deze variabelen  een niet dusdanig grote rol hebben als de invloed op de veranderingsbereidheid van werknemers.    Ook  het  tweede  deel  van  de  hoofdvraag  van  dit  onderzoek  (‘wat  is  de  invloed  van  interne  communicatie op het acceptatievermogen van werknemers?’) is hiermee beantwoord.  

28   

5. 

Discussie 

In dit discussiehoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de hoofdvraag van dit onderzoek. Aan de hand  van  de  gevonden  resultaten  worden  hier  conclusies  aan  verbonden.  Vervolgens  worden  enkele  beperkingen van dit onderzoek besproken en worden aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven.     In  dit  onderzoek  is  de  rol  van  interne  communicatie  bepaald  ten  tijde  van  grote  interne  veranderingen.  De  verandering  die  centraal  stond  in  dit  onderzoek  is  de  huisstijlverandering  die  in  2010 bij omroepvereniging VPRO is doorgevoerd. De hoofdvraag van dit onderzoek luidde:  “Wat  is  de  rol  van  interne  communicatie  in  de  veranderingsbereidheid  en  het  accepteren  van  een  verandering door werknemers?"    Om  deze  rol  te  bepalen  is  rekening  gehouden  met  de  soort  veranderstrategie  die  VPRO  heeft  toegepast. Aan de hand van het resultaat van dit onderzoek is afgeleid op welke van de door Elving  en  Boonstra  (2009)  verwoorde  veranderstrategieën  de  strategie  van  VPRO  het  meest  lijkt.  Uit  de  antwoorden van de werknemers van VPRO blijkt dat zij het gevoel hadden weinig invloed te hebben  op de verandering en eveneens waren de werknemers enigszins negatief over wat met hun ideeën  en suggesties gedaan is. Wel werd de beschikbaarheid en duidelijkheid van informatie licht positief  beoordeeld. Het voor de werknemer passieve gedeelte van de verandering (de informatietoevoer en  duidelijkheid  hiervan)  wordt  dus  gewaardeerd  in  tegenstelling  tot  het  actieve  gedeelte  (het  actief  deelnemen  aan  het  veranderproces).  Dit  resultaat  lijkt  het  meest  op  de  door  Elving  en  Boonstra  (2009)  beschreven  planmatige  strategie,  waarbij  het  initiatief  van  de  verandering  bij  de  top  (het  management) lag en de verandering eerder planmatig werd doorgevoerd dan dat er sprake was van  dialoog en interactie. Deze planmatige strategie kenmerkt zich eveneens door de weinige ruimte die  werknemers hebben voor participatie, wat ook terugkomt in het resultaat van dit onderzoek.     De  gehanteerde  veranderstrategie  is  belangrijk  om  in  ogenschouw  te  nemen,  omdat  de  rol  die  werknemers  hebben verschilt per strategie. Deze rol kan enerzijds een  zeer  actieve  zijn doordat er  veel  gevraagd  wordt  van  hen,  bijvoorbeeld  het  inbrengen  van  ideeën  om  de  verandering  zo  goed  mogelijk te laten verlopen. Anderzijds kan de rol van werknemers ook veel kleiner zijn en wordt de  verandering enkel door het management uitgevoerd. In dit geval zullen werknemers het er maar mee  moeten doen. Elving en Boonstra (2009) stellen dat wanneer werknemers minder invloed hebben op  de  verandering  en  de  te  varen  koers,  dit  tot  gevolg  heeft  dat  zij  minder  veranderingsbereid  zullen  zijn.  Dit  blijkt  eveneens  uit  dit  onderzoek.  Uit  de  resultaten  is  af  te  leiden  dat  wanneer  de  interne  29   

communicatie op het gebied van participatie rondom veranderingen slechter wordt beoordeeld, dat  dan  de  veranderingsbereidheid  lager  is  onder  werknemers.  Omgekeerd  is  dit  ook  het  geval:  hoe  beter de interne communicatie verzorgd is op ditzelfde gebied, hoe eerder werknemers bereid zijn  mee  te  gaan  in  de  verandering.  Daarnaast  blijkt  hebben  van  waardering  voor  de  verandering  eveneens een belangrijke invloedsfactor te zijn. Dit effect blijkt zelfs sterker van invloed te zijn op de  veranderingsbereidheid van werknemers.    Uit dit onderzoek blijkt eveneens een significant effect van interne communicatie en waardering op  het  acceptatievermogen  van  werknemers.  Zoals  aangegeven  is  een  significant  interactie‐effect  van  de  variabelen  participatie,  support,  informele  communicatie,  openheid  en/of  waardering  op  het  variabele acceptatievermogen niet  gevonden.  Mogelijk zijn andere factoren van grotere invloed op  het  al  dan  niet  accepteren  van  veranderingen  door  werknemers.  In  dit  onderzoek  is  niet  duidelijk  geworden  welke  factoren  dit  zijn,  maar  gedacht  kan  worden  aan  bijvoorbeeld  de  mening  van  werknemers  over  VPRO  in  het  algemeen  of  het  aantal  jaren  dat  diegene  werkzaam  is  bij  VPRO.  Wanneer een werknemer al een negatief beeld heeft van VPRO, dan kan dit mogelijk ook bepalend  zijn voor de mening over een bepaalde verandering die doorgevoerd wordt. Ook is het denkbaar dat  wanneer iemand lang in dienst is van een organisatie, dat die gene weinig zin heeft in verandering en  het werk zelf en de werkomgeving wil behouden zoals het is. Vervolgonderzoek zal moeten uitwijzen  welke factor(en) het acceptatievermogen van werknemers het meest beïnvloed.      Het resultaat van dit onderzoek geeft aan dat het goed is voor organisaties om te investeren in goede  interne  communicatie.  Dit  resultaat  komt  overeen  met  resultaten  van  eerder  uitgevoerde  onderzoeken (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006; Ford, 1999; Herold,  et al., 2007; Kotter & Schlesinger, 2008). Wanneer de interne communicatie goed beoordeeld wordt  door  werknemers,  dan  zal  er  minder  weerstand  zijn  ten  opzichte  van  de  verandering  en  gaan  werknemers  eerder  mee  in  de  verandering.  Dit  sluit  ondermeer  aan  bij  het  onderzoek  van  Elving  (2005). Uit dit onderzoek blijkt eveneens dat wanneer het communicatieklimaat en de kwaliteit van  informatie  goed  beoordeeld  worden,  dit  leidt  tot  minder  onzekerheid  en  tot  een  hogere  veranderingsbereidheid.     In dit onderzoek komt het positieve effect van goede interne communicatie vooral tot uiting in het  actieve  aspect  van  veranderen.  Wanneer  werknemers  hun  mening  kunnen  verkondigen  over  de  verandering en de te varen koers, en wanneer zij actief kunnen participeren in het veranderproces,  zal dit positief bijdragen aan de veranderingsbereidheid en het accepteren van de verandering door  hen. Dit komt overeen met de door Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) beschreven doelen van  30   

communicatie  over  interne  veranderingen.  Zij  stellen  namelijk  dat  het  meest  primaire  doel  van  communicatie  het  communiceren  van  boodschappen  en  het  creëren  van  een  ruimte  tot  interactie  tussen de verschillende betrokken partijen is. Volgens werknemers van VPRO heeft VPRO hier deels  tekort geschoten. De informatietoevoer en de openheid van informatie over de huisstijlverandering  werden gemiddeld nog positief beoordeeld, maar de mogelijkheid tot participatie en het geven van  meningen  en  ideeën  werd  licht  negatief  beoordeeld.  Juist  het  hebben  van  deze  interactieruimte  moet  zorgen  voor  tevredenheid  over  het  veranderproces  onder  werknemers  (Elving  &  Bennebroek  Gravenhorst, 2005), dus is het van belang voor organisaties om hier in te investeren.    Een belangrijke noot die bij het resultaat van dit onderzoek geplaatst moet worden, is dat het in dit  geval  gaat  om  een  huisstijlverandering.  Een  huisstijlverandering  is  in  tegenstelling  tot  bijvoorbeeld  een  overname  of  fusie  een  verandering  waarbij  werknemers  niet  snel  het  gevoel  hebben  dat  hun  baan op het spel staat. Dit is mogelijk de reden dat waardering een significant grote invloed heeft op  werknemers, omdat er bij een dergelijke verandering minder onzekerheid heerst over de individuele  werksituatie,  wat  de  verandering  mogelijk  minder  gevoelig  maakt.  Tevens  moet  een  ander  punt  in  gedachten  gehouden  worden  bij  dit  onderzoek.  Er  is  in  dit  onderzoek  namelijk  gekeken  naar  de  perceptie die werknemers hadden ten opzichte van verschillende aspecten van de implementatie van  de  nieuwe  huisstijl.  De  gehanteerde  veranderstrategie  van  het  management  van  VPRO  is  gemeten  door de ogen van werknemers, wat mogelijk een vertekend beeld geeft van de werkelijkheid. Ardon  (2009) stelt dat mensen niet houden van veranderingen en aangezien de werknemers van VPRO in  dit  geval  lijdend  voorwerp  zijn  van  de  verandering,  is  dit  belangrijk  om  mee  te  nemen  bij  het  interpreteren  van  het  resultaat  van  dit  onderzoek.  Daarnaast  is  de  mening  van  werknemers  retrospectief  gemeten.  Een  voordeel  hiervan  is  dat  men  zich  na  verloop  van  tijd  alleen  dát  onthouden  heeft  wat  door  hen  destijds  als  van  belang  werd  gezien.  Het  is  echter  nadelig  wanneer  gevraagd  wordt  naar  bepaalde  aspecten  van  de  verandering  die  mogelijk  niet  onthouden  zijn,  doordat er te veel tijd tussen de verandering en het meetmoment zat. Ook is het mogelijk dat een  mening  in  de  tussentijd  verandert  door  eventuele  andere  voorvallen  binnen  de  organisatie,  waardoor de mening ten tijde van de verandering alsnog anders beschreven wordt.    Waar  in  dit  onderzoek  geen  onderscheid  in  is  gemaakt,  maar  wat  wel  relevant  is  om  in  vervolgonderzoek  te  doen,  zijn  de  verschillende  functies  die  de  respondenten  binnen  VPRO  bekleden. Dit is niet gedaan omdat de groepen afzonderlijk van elkaar niet groot genoeg waren om  harde stellingen hierop te baseren. Dit is een  beperking van  het onderzoek.  Door het retrospectief  meten van meningen te gebruiken als onderzoeksmethode is data verloren gegaan doordat niet elke  potentiële respondent meer werkzaam was bij VPRO. Een enkeling zou in dit geval spreken voor de  31   

gehele  afdeling  waar  diegene  werkt,  wat  een  verkeerd  beeld  op  kan  leveren  van  de  werkelijkheid.  Het  opdelen  van  respondenten  draagt  wel  bij  aan  de  kennis  op  dit  terrein,  wanneer  substantiële  groepen  gecreëerd  kunnen  worden.  Vervolgonderzoek  naar  dit  onderwerp  zou  kunnen  nagaan  of  verschillende afdelingen of groepen mensen (bijvoorbeeld selectie op basis van geslacht of leeftijd)  verschillen van mening over het veranderproces, waardoor het management mogelijk over kan gaan  tot een specifiekere benadering per afdeling of groep. Het retrospectief meten van meningen is in dit  geval  een  bruikbare  meetmethode,  maar  idealiter  wordt  gebruik  gemaakt  van  participerende  observaties  voorafgaand  en  tijdens  het  daadwerkelijke  veranderproces.  Door  middel  van  deze  observaties  kan  worden  afgeleid  wat  er  speelt  onder  werknemers  ten  tijde  van  veranderingen  en  zodoende gaat weinig mogelijk relevante informatie verloren.     Desalniettemin  geeft  dit  onderzoek  een  duidelijk  beeld  van  wat  organisaties  met  interne  communicatie  kunnen  bewerkstelligen.  Als  men  van  nature  niet  houdt  van  veranderingen  (Ardon,  2009), is het des te belangrijker hen te betrekken bij de verandering zodat de verandering niet rauw  op  hun  dak  valt.  Wanneer  werknemers  betrokken  worden  bij  het  veranderproces  zullen  zij  eerder  bereid  zijn  mee  te  gaan  in  de  verandering,  omdat  het  door  een  actieve  samenwerking  met  het  management zelfs kan gaan aanvoelen als hun eigen idee. Zodoende zal goede interne communicatie  het  door  Boonstra  (2000)  gestelde  percentage  van  zeventig  procent  mislukte  veranderingen  in  Nederland doen reduceren. Iedereen houdt op die manier het gevoel ‘in control’ te blijven. 

32   

Referenties    Amburgey, T.L., Kelly, D. & Barnett, W.P. (1993). Resetting the clock: the dynamics of  organizational change and failure. Administrative Science Quarterly, 38(1) , pp. 51‐73  AlShebil, S.A. (2007). Consumer perceptions of rebranding: the case of logo changes.  Proefschrift, University of Texas, Arlington, U.S.A.  Ardon, A.J. (2009). Automatische piloot remt inovaties [Elektronische versie]. Management  Executive, 5/6, pp. 18‐20  Baker, M.J. & Balmer, J.M.T. (1997). Visual identity: trappings or substance? European  Journal of Marketing, 31(5/6), pp. 366‐382  Balmer, J.M.T. & Greyser, S.A. (2003). Epilogue: Beyond the age of innocence. In: J.M.T.  Balmer & S.A. Greyser, (Eds.) Revealing the corporation. Perspectives on identity, image, reputation,  corporate branding, and corporatelevel marketing (pp.345‐358). London: Routledge.  Barnett, W.P. & Carroll, G.R. (1995). Modeling internal organizational change. Annual Review  of Sociology, 21, pp. 217‐236  Bennebroek Gravenhorst, K.M.,Elving, W.J.L. & Werkman, R.A. (2006). The communication  and organizational change questionnaire. Paper presented at the Academy of Management  conference, Honolulu, Hawaii, August 2006  Bolhuis, W. (2007). Changing looks: internal and external effects of a corporate visual identity  change. Master scriptie, Universiteit Twente, Enschede.  Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Amsterdam: Amsterdam University Press.  Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Reflections and  perspectives. In: Boonstra, (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. 

33   

Boonstra, J.J. (2005) Perspectieven op organiseren. In: Ruler, B., Elving, W.J.L., Hooff, B., van  den., Smith, E. & Verhoeven, P. (red.) Communicatiemanagement; In communicatiewetenschappelijk  perspectief. (pp. 33‐52). Meppel: Boom onderwijs.  Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. & Callan, V.J. (2004). Uncertainty during  organizational change: types, consequences, and management strategies. Journal of Business and  Psychology, 18(4), pp. 507‐532  Bosch, A.L.M. van den., Elving, W.J.L. & Jong, M.D.T. de. (2006). The impact of organizational  characteristics on corporate visual identity. European Journal of Marketing, 40(7/8), pp. 870‐886  Buono, A. & Bowditch, J. (1989). The human side of mergers and acquisitions. Human  Resource Management, 28(2), pp. 301–304  Dent, E.B. & Goldberg, S.G. (1999). Challenging ''resistance to change”. The Journal of Applied  Behavioral Science, 35(1), pp. 25‐41  DiFonzo, N. & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: managing uncertainty during  organizational change. Human Resource Management, 37(3&4), pp. 295–303  Elving, W.J.L. (2005). The role of communication in organizational change. Corporate  communications: an international journal, 10(2), pp. 129‐138  Elving, W.J.L. & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2005). Communicatie en  organisatieverandering: de rol van commitment en vertrouwen. Tijdschrift voor  Communicatiewetenschap, 33(4), pp. 317‐329  Elving, W.J.L. & Boonstra, J.J. (2009). Een wetenschappelijke inleiding. In: Haarhuis, M.  Veranderkunst: communicatiemanagement in praktisch perspectief. Assen: Koninklijke Van Gorcum.  Fernandez, S. & Rainey, H.G. (2006). Managing successful organizational change in the public  sector. Public Administration Review, 66(2), pp. 168‐176  

34   

Ford, J.D. (1999). Organizational change as shifting conversations. Journal of Organizational  Change Management, 12(6), pp. 480‐500  Ford, J.D., Ford, L.W. & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: the rest of the story.  Academy of Management Review, 33(2), pp. 362–377  Ford, J.D., Ford, L.W. & McNamara, R.T. (2002). Resistance and the background conversations  of change. Journal of Organizational Change, 15(2), pp. 105‐121  Hannan, M.T. & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American  Sociological Review, 49(2), pp. 149‐164   

Herold, D.M., Fedor, D.B. & Caldwell, S.D. (2007). Beyond change management: a multilevel 

investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of  Applied Psychology, 92(4), pp. 942–951  Hooff, B. van den. (2005). Kennismanagement. In: Ruler, B., Elving, W.J.L., Hooff, B., van den.,  Smith, E. & Verhoeven, P. (red.), Communicatiemanagement; In communicatiewetenschappelijk  perspectief. (pp. 120‐136). Meppel: Boom onderwijs.  Keen, P.G.W. (1981). Information systems and organizational change. Communications of the  ACM, 24(1), pp. 24‐33  Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business  Review, pp. 1‐13  March, J.G. (1981). Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly,  26(4), pp. 563‐577  Melewar, T.C. & Saunders, J. (1998). Global corporate visual identity systems: using an  extended marketing mix. European Journal of Marketing, 34(5/6), pp. 538‐550 

35   

Rekom, J. van. (1997). Deriving an operational measure of corporate identity, European  Journal of Marketing, 31(5/6), pp. 410‐422  Richardson, P., & Denton, D.K. (1996). Communicating change. Human Resource  Management, 35(2), pp. 203‐216  Robertson, P.J., Roberts, D.R. & Porras, J.L. (1993). Dynamics of planned organizational  change: assessing empirical support for a theoretical model. The Academy of Management Journal,  36(3), pp. 619‐634   Stuart, H., & Muzellec, L. (2004). Corporate makeovers: Can a hyena be rebranded? Brand  Management, 11(6), pp. 472‐482  Tushman, M.L. & Anderson, P. (1986). Technological discontinuities and organizational  environments. Administrative Science Quarterly, 31(3), pp. 439‐465  Ven, H. van de. & Poole, M.S. (1995). Explaining development and change in organizations.  The Academy of Management Review, 20(3), pp. 510‐540    

Visser, M., Willems, L. & Ribbens, H. (2005). Een kwestie van contact: communicatie en 

veranderingsbereidheid. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1), pp. 7‐24  Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of  Psychology, 50, pp. 361‐386     

36   

Bijlage I 

Vragenlijst onderzoek 

Voorafvraag:  Bent u werkzaam geweest bij VPRO ten tijden van de huisstijlverandering?   (periode van februari 2010 tot september 2010)  ‐Ja        ‐Nee  if Nee selected, then skip to End of survey    Algemene opmerking: overal waar in deze vragenlijst ‘Geef op onderstaande schalen aan…’ dan  wordt een 7‐punt Likertschaal bedoeld, uiteenlopend van ‘volledig mee oneens’ tot ‘volledig mee  eens’. Tevens zijn de schuinsgedrukte stellingen niet meegenomen in de analyses, doordat deze  onvoldoende betrouwbaar bleken te zijn.     Geef op onderstaande schalen aan in hoeverre u het eens bent met de stellingen.    Ik werd gestimuleerd om input te leveren voor de huisstijlverandering  Ik werd actief betrokken bij het proces van de huisstijlverandering  Ik had voldoende zeggenschap over de huisstijlverandering  Kritisch meedenken over de huisstijlverandering werd niet gewaardeerd   Mijn ideeën over de huisstijlverandering werden serieus genomen   Iedereen mocht zijn of haar mening geven over de huisstijlverandering   Er werd voldoende geluisterd naar mijn mening over de huisstijlverandering   Suggesties met betrekking tot de huisstijlverandering werden serieus genomen door het management  Van collega’s hoorde ik vaak meer over de huisstijlverandering dan van leidinggevenden   Er gingen op mijn afdeling veel geruchten rond over de huisstijlverandering  Ik sprak voornamelijk met mijn directe collega’s over de huisstijlverandering  De informatie over de huisstijlverandering die ik van collega’s kreeg, was vaak tegenstrijdig aan dat van  leidinggevenden  Problemen met betrekking tot de huisstijlverandering worden bij de VPRO openlijk besproken  Met vragen over de huisstijlverandering kan ik altijd bij iemand terecht  Gemaakte fouten worden bij de VPRO voldoende besproken   Ik kan mijn ideeën met betrekking tot de huisstijlverandering bij de VPRO openlijk bespreken  Over het algemeen zijn collega’s bij de VPRO open en eerlijk naar elkaar 

37   

Geef op onderstaande schalen aan in hoeverre u het eens bent met de stellingen.    Ik vond de huisstijlverandering noodzakelijk voor VPRO  Ik verwacht dat de huisstijlverandering geen positieve gevolgen heeft voor VPRO  Ik sta achter de huisstijlverandering  Ik zie de huisstijlverandering als een positieve uitdaging  Ik vond het moeilijk om mee te doen met de huisstijlverandering  Ik werd gestimuleerd om energie te steken in de huisstijlverandering  Ik had weinig zin om me in te blijven zetten voor de huisstijlverandering  Het was mij duidelijk hoe ik positief kon bijdragen aan de huisstijlverandering  Ik zette me met plezier in voor de huisstijlverandering  

  De doelen van de huisstijlverandering zijn mij bekend  Ik weet waarom voor de doelen van de huisstijlverandering is gekozen  Ik begrijp de doelen van de huisstijlverandering  Ik weet waarom we de huisstijl veranderen   Door de huisstijlverandering zullen we beter kunnen werken   Ik begrijp waarom we veranderen  

  Er was voldoende informatie beschikbaar over hoe de regels van de nieuwe huisstijl toe te passen  De regels van de nieuwe huisstijl zijn up to date  In onze organisatie hebben we hulpmiddelen voor het toepassen van de nieuwe huisstijl  Binnen onze organisatie is het gemakkelijk om informatie te krijgen over de nieuwe huisstijl  Ik krijg duidelijke antwoorden wanneer ik vragen heb over de nieuwe huisstijl 

38   

Geef op onderstaande schalen aan in hoeverre u het eens bent met de stellingen.  De informatie die ik kreeg over de huisstijlverandering…

… voldeed aan mijn informatiebehoefte   … was op tijd   … beantwoordde al mijn vragen over de huisstijlverandering   … was goed te vinden  … hield mij op de hoogte van alle ontwikkelingen rond de huisstijlverandering   … was te begrijpen   … bevatte geen fouten   … was actueel  

  De huisstijl geeft een goed beeld van VPRO  De huisstijl past goed bij VPRO  De huisstijl laat zien waar VPRO voor staat  Van externen krijg ik waarderende opmerkingen over de huisstijl 

Ik vind de huisstijl van VPRO: Positief 

O  O  O   O  O  O  O 

Negatief 

Vooruitstrevend 

O  O  O   O  O  O  O 

Behoudend 

Ongeloofwaardig 

O  O  O   O  O  O  O 

Geloofwaardig 

Uniek 

O  O  O   O  O  O  O 

Niet uniek 

Sympathiek 

O  O  O   O  O  O  O 

Onsympathiek 

Conventioneel 

O  O  O   O  O  O  O 

Innovatief 

Eerlijk 

O  O  O   O  O  O  O 

Oneerlijk 

Onderscheidend 

O  O  O   O  O  O  O 

Niet onderscheidend 

Oninteressant 

O  O  O   O  O  O  O 

Interessant 

Modern 

O  O  O   O  O  O  O 

Klassiek 

Integer 

O  O  O   O  O  O  O 

Niet integer 

Aantrekkelijk 

O  O  O   O  O  O  O 

Onaantrekkelijk 

Ouderwets 

O  O  O   O  O  O  O 

Nieuwerwets 

Vertrouwd 

O  O  O   O  O  O  O 

Vreemd 

Bijzonder 

O  O  O   O  O  O  O 

Niet bijzonder 

 

39   

Algemene vragen Labels 

Antw.cat. 

Geslacht 

‐vrouw  ‐man 

Leeftijd 

‐ 

Aantal jaren werkzaam in organisatie 

‐ 

Aantal jaren werkzaam, algemeen 

‐ 

Afdeling waar de respondent werkt 

‐Televisie  ‐Radio  ‐Digitaal  ‐Anders, nl.. 

Ik vind het belangrijk mij op mijn werkgebied te ontwikkelen 

1‐7 

Ik geloof dat het mogelijk is mijzelf te ontwikkelen 

1‐7 

Hoogst voltooide opleiding van respondent 

‐lager  ‐middelbaar  ‐hoger  ‐universitair 

Open vraag over sterke punten van de communicatie over de verandering 

 

Open vraag over verbeterpunten voor de communicatie rond de verandering 

 

Heeft u nog opmerkingen over het onderzoek of over de huisstijl van de VPRO die u  elders niet kwijt heeft gekund, dan kunt u dat hier kwijt. 

 

40