Communicatie en succesvol leiderschap: Think Manager Think Male of het einde van een beroemd stereotype? Wetenschappelijk artikel. Nathalie DE DECKER

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN

Communicatie en succesvol leiderschap: ‘Think Manager – Think Male’ of het einde van een beroemd stereotype?

Wetenschappelijk artikel aantal woorden: 8.349

Nathalie DE DECKER

MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting COMMUNICATIEMANAGEMENT PROMOTOR: PROF. DR. VEROLINE CAUBERGHE COMMISSARIS: CÉDRIC COURTOIS COMMISSARIS: ELKE VAN DAMME

ACADEMIEJAAR 2010 - 2011

ABSTRACT The subject of this study is a Think Manager – Think Male stereotype, which encompasses the perception that successful managers possess the characteristics and attitudes more commonly ascribed to men than to women (Schein, 1973, 1975). The present study examines whether this stereotypical advantage for male managers fades away when communication skills are stressed rather than general characteristics. The perception that women in general are strong communicators could subsequently constitute a stereotypical advantage for female managers. Given the growing importance of communication in recent definitions of management and leadership, this could contribute to an increasing presence of women in managerial positions. To test this notion, 318 respondents indicated how characteristic they estimated 55 communicative qualities for men, women or successful managers. Results revealed a moderate and significant resemblance between the communication skills of men and successful managers, but a poor and nonsignificant resemblance between the communication skills of women and succesfull managers. These results suggest that the Think Manager – Think Male stereotype still has an impact on the perception of successful managers, even when the emphasis is on communication skills, generally considered as a female quality. However, further research indicated that some of the communicative abilities that were perceived as very characteristic for successful managers, did not fit into the male stereotype. These qualities, for which women showed a better resemblance with successful managers, were mostly non-verbal communication skills.

2

INHOUD

1. INLEIDING ....................................................................................................................................... 4 2. LITERATUUROVERZICHT .......................................................................................................... 5 OVER MANAGEMENT EN COMMUNICATIE ........................................................................................... 5 DE IMPACT VAN GENDERSTEREOTYPES .............................................................................................. 6 THINK MANAGER – THINK MALE ....................................................................................................... 7 GENDERVERSCHILLEN EN COMMUNICATIE ......................................................................................... 9 THINK MANAGER – THINK MALE: DE INTRODUCTIE VAN COMMUNICATIEVAARDIGHEDEN ........... 11 3. METHODE ...................................................................................................................................... 13 STEEKPROEF ...................................................................................................................................... 13 MEETINSTRUMENT ............................................................................................................................ 13 PROCEDURE ....................................................................................................................................... 14 4. RESULTATEN................................................................................................................................ 15 5. DISCUSSIE EN CONCLUSIE....................................................................................................... 19 6. LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK ................................................................................... 21 7. REFERENTIES............................................................................................................................... 23 APPENDIX A: INDEX VAN COMMUNICATIEVE KENMERKEN, ENQUÊTE ........................................ 29 APPENDIX B: ANOVA ..................................................................................................................... 31 APPENDIX C: DUNCAN’S MULTIPLE-RANGE TEST ........................................................................ 37

3

1. Inleiding De Raad van Bestuur van een gemiddeld FTSE-100 bedrijf bestaat voor 12,5% uit vrouwen1. Met dat percentage doet Groot-Brittannië het enigszins beter dan het Europese gemiddelde, dat 11,7% bedraagt volgens de EuropeanPWN Board Women Monitor 20102. Wettelijke en reglementaire inspanningen moedigen de diversiteit in bestuurslidmaatschap aan, maar wezenlijke gender equity lijkt nog lang niet bereikt in de bedrijfswereld. Een mogelijke oorzaak hiervan ligt in het feit dat vrouwen schijnbaar vrijwillig beslissen om niet te promoveren tot senior management posities, vanwege het hoge aantal werkuren en het ontbreken van work-life balance policies (Castano et. al., 2010). Het bestaan van stereotypering vormt evenzeer een denkbare verklaring voor de ongelijkheid op de werkvloer (Reskin, 2000). Reeds in de jaren zeventig ontstond aandacht voor het bestaan van de stereotiepe opvatting dat mannen geschikter zouden zijn voor leiderschapsposities (Schein, 1973, 1975). Dit fenomeen werd in de literatuur “Think Manager – Think Male” genoemd. In aanwervingsen selectieprocessen kunnen genderstereotypes leiden tot ongelijke kansen voor vrouwen om aangeworven of gepromoveerd te worden in managementposities. Vrouwen botsen als het ware op een onzichtbare barrière, beter bekend als the glass ceiling. Verschillende academici besteedden aandacht aan het Think Manager – Think Male-stereotype en hun onderzoek bevestigde het bestaan ervan (Brenner et. al., 1989; Heilman et. al., 1989; Schein et. al., 1996; Powell et. al., 2002; Sümer, 2006). Recent kunnen er anderzijds enkele studies opgemerkt worden die veranderingen rapporteren: zo zou het stereotype gestaag verzwakken en vooral bij vrouwen in mindere mate aanwezig zijn (Duehr & Bono, 2006; Kusterer, 2008). Anders dan in voorgaande studies naar het Think Manager – Think Male-stereotype, waar de aandacht uitging naar algemene karakteristieken, zal in dit onderzoek gefocust worden op de communicatievaardigheden van managers. Talrijk onderzoek bevestigt immers dat leiderschap beschouwd kan worden als een communicatieproces en vooral in nieuwe definities van leiderschap krijgt het interpersoonlijke aspect een significante rol toebedeeld (de Vries et al., 2010). Daar waar mannen op het vlak van algemene karakteristieken een stereotiep voordeel hebben ten opzichte van vrouwen, kan in vraag gesteld worden of het Think Manager – Think Male-stereotype blijft bestaan wanneer de nadruk zou liggen op communicatieve vaardigheden. Opvattingen als zouden vrouwen superieure communicatievaardigheden bezitten worden immers veelal als “volkswijsheid” beschouwd (Cameron, 2009).

1 2

Kellaway, 2011, 28 February, p. 12 (Financial Times) http://www.europeanpwn.net

4

2. Literatuuroverzicht Over management en communicatie Talrijke onderzoekers bevestigen dat leiderschap beschouwd kan worden als een communicatieproces (Awamleh & Gardner, 1999; Schnurr, 2008; Riggio et al., 2003; Den Hartog et al., 1999). Volgens Clifton (2006) wordt de identiteit van een leider zelfs bepaald door communicatie, doordat hij zich uitspreekt als een leider. Vooral in nieuwe definities van leiderschap krijgt het interpersoonlijke aspect een significante rol toebedeeld. De werkomstandigheden in organisaties zijn in recente decennia sterk veranderd als gevolg van globalisering en een snelle technologische groei. Deze factoren hebben geleid tot een verhoogde complexiteit van de structuur en opdrachten van organisaties, wat gepaard gaat met een hogere diversiteit aan werkkrachten. Evenals bestaande bedrijfsstructuren, komen ook traditionele methodes van bedrijfsmanagement onder druk te staan (Eagly, 2007). Een goede leider wordt nu verondersteld om belang te hechten aan het bevorderen van de toewijding en de creativiteit van zijn werknemers. Een van de eerste bijdragen voor een nieuwe aanpak kwam van Burns (1978), die een nieuw type leiderschap omschreef als zijnde transformationeel leiderschap. Een traditionele, transactionele leider wijst zijn medewerkers op hun verantwoordelijkheden, beloont ze voor het behalen van objectieven en verbetert ze bij falen. Een leider die transformationeel is, zal zich daarnaast ook richten op het gevoel van zelfwaarde van zijn volgelingen. Hij is een mentor die zijn werknemers stimuleert en hen aanmoedigt hun potentieel te ontwikkelen, wat bijdraagt tot de effectiviteit van de hele organisatie. Een andere ‘nieuwe’ leiderschapstijl, die sterk in verband gebracht kan worden met transformationeel leiderschap, is charismatisch leiderschap (Bass & Bas, 2008). Studies tonen aan dat deze human-oriented en charismatische leiderschapstijlen sterk gericht zijn op communicatie (de Vries et al., 2010). Leiderschap is echter geen zuiver synoniem van management. Bass (1990) spreekt over twee inhoudelijk verschillende activiteiten. Een manager kan leiden en een leider kan managen, maar de twee concepten hebben elk een eigen invulling. Desalniettemin is er een overlapping tussen leiderschap en management. Die is duidelijkst wanneer men de interpersoonlijke vaardigheden, belangrijk bij beide activiteiten, in beschouwing neemt. Bekwaamheid als leider en vaardigheden in het onderhouden van contacten zijn belangrijke vereisten voor managers op elk niveau (Bass, 1990, pp. 383-388). MacKenzie (1969) stelt management voor als een combinatie van conceptueel denken, administratieve taken en leiderschap, waarbij dat laatste gelijk staat aan communicatie, het beïnvloeden van mensen om beoogde doelen te bereiken.

5

Mintzberg (1980) rapporteert dat communicatie 78 percent van de tijdsbesteding van managers inhoudt. Mohr en Wolfram (2008) veronderstellen daarom dat managers zich minder met interactie zouden bezighouden, moest het niet zo waardevol zijn voor de uitvoering van hun activiteiten. Het belang van communicatie is evident wanneer managers hun doelen communiceren, uitvoeringsnormen verduidelijken, feedback geven,… Daarnaast kan een manager via communicatie ook attitudes overbrengen naar zijn werknemers. Bijvoorbeeld, door hun opinie te vragen kan de manager aantonen dat hij respect heeft voor de kennis van zijn werknemers. Communicatie speelt met andere woorden een significante rol in elk aspect van leiding geven. Meer dan 20 jaar na het onderzoek van Mintzberg (1980), kan Tengblad (2006) bovendien besluiten dat managementwerk mainly talk is gebleven, zelfs nog meer dan voordien. Managers besteden nog altijd het grootste deel van hun tijd aan meetings, gesprekken en formele vergaderingen. Zoals blijkt uit de omschrijving van de activiteiten van een manager, waarbij leiding geven veruit het belangrijkst is (MacKenzie, 1969), vormen communicatieve vaardigheden hedendaags een van de basiseigenschappen om succes te bereiken als manager. Mintzberg (1980, p. 44) concludeert dat ‘Unlike other workers, the manager does not leave the telephone or the meeting to get back to work. Rather, these contacts are his work.’.

De impact van genderstereotypes Empirisch bewijs voor de idee dat mensen bepaalde verwachtingen hebben over mannelijke en vrouwelijke karaktertrekken wordt vooral teruggevonden in de literatuur over genderstereotypes. Onderzoek toont aan dat vrouwen gepercipieerd worden als zijnde meer communal (e.g. zorgzaam en afhankelijk) dan mannen, daar waar mannen in vergelijking met vrouwen als meer agentic (e.g. ambitieus en onafhankelijk) beschouwd worden (Basow, 1986; Williams & Best, 1990). Deze verwachtingen zijn echter meer dan gewone opvattingen over typisch mannelijk of vrouwelijk gedrag. Veelal zijn het normatieve overtuigingen, wat wil zeggen dat ze de kwaliteiten en gedragingen reflecteren die mannen en vrouwen zouden moeten vertonen (Eagly, 1987). Onderzoek heeft aangetoond dat sekse-stereotiep gedrag uitermate gewaardeerd wordt. Zowel Broverman et al. (1972) als Spence & Helmreich (1978) toonden aan dat de omschrijving van de ideale man en vrouw nauw aansluit bij de omschrijving van de typische man en vrouw. Willemsen (2002) noteert dat stereotypes onze perceptie van mensen beïnvloeden, vooral wanneer we deze voor de eerste keer ontmoeten en we geen verdere informatie hebben. Ook in aanwervings- en selectieprocessen hebben genderstereotypes een sterke invloed op de verwachtingen en indrukken die men van de kandidaten heeft. Omdat vrouwen beschouwd worden als minder competent, ambitieus en competitief (i.e. agentic) in vergelijking met mannen, kunnen ze over het hoofd gezien worden voor leiderschapsposities. Verwacht zou kunnen worden dat genderstereotypes vervagen, nu vrouwen

6

steeds actiever zijn op de arbeidsmarkt. Bewijs suggereert echter dat descriptieve overtuigingen wel veranderen als gevolg van de veranderde positie van de vrouw, maar dat prescriptieve overtuigingen statisch gebleven zijn (Rudman & Phelan, 2008). Vrouwen worden gezien als geschikter voor zorgdragende jobs, terwijl mannen betere kandidaten zouden zijn voor meer rationele, leidinggevende jobs. Op deze manier hebben mannen en vrouwen ongelijke kansen om aangeworven of gepromoveerd te worden in managementposities, zelfs al hebben ze dezelfde kwaliteiten. Vrouwen botsen dus op een onzichtbare barrière, die in de literatuur bekend staat als the glass ceiling. Daarenboven kunnen genderstereotypes tot gevolg hebben dat vrouwen die hogerop willen klimmen een typisch mannelijk gedrag gaan vertonen (Cuadrado, 2004). Omwille van het prescriptieve karakter van genderstereotypes zal dit echter leiden tot negatieve reacties tegenover deze vrouwen, omdat ze het rollengedrag geassocieerd met hun gender overschrijden (Eagly & Karau, 2002; Garcia-Retamero & Lopez-Zafra, 2006). Onderzoekers verwijzen in deze context naar backlash effects, zijnde sociale en economische repercussies voor het overschrijden van prescriptieve stereotypes (Rudman & Phelan, 2008). Zelfpromotie en een assertieve strategie verlagen de likeability ratings van vrouwen en bijgevolg hun kans om aangenomen te worden (Rudman & Glick, 2001). Daartegenover worden mannen die deze strategieën gebruiken, beoordeeld als uiterst competent en aangenaam (Buttner & McEnally, 1996). Hoewel vrouwen zich dus assertief en competitief zouden moeten opstellen om in aanmerking te komen voor promoties of leiderschapsrollen, riskeren ze veelal afkeuring wanneer ze dat daadwerkelijk doen. Ofschoon we recent kunnen spreken van een stijging van vrouwen in managementposities, blijft het traditionele patroon van mannelijk gedomineerd leiderschap voortbestaan. Vooral in ‘senior-level’ managementposities hebben weinig vrouwen tot nu toe de kans gehad om zich te bewijzen (Adler, 2002).

Think Manager – Think Male In het begin van de jaren zeventig bevestigde onderzoek van Schein (1973, 1975) het bestaan van een verband tussen sekse-stereotypering en karakteristieken die gewaardeerd worden bij managers. Schein (1973, 1975) bekwam deze resultaten met behulp van de Schein 92-item Descriptive Index. In twee studies toonde Schein aan dat zowel mannen (Schein, 1973) als vrouwen (Schein, 1975) de karakteristieken en attitudes, die ze als noodzakelijk beschouwden voor een succesvolle manager, eerder aan mannen toeschreven. Deze trekken, waaronder bijvoorbeeld objectiviteit, agressiviteit en concurrentievermogen, werden niet aan vrouwen toegekend. Dit fenomeen, in de literatuur bekend als het Think Manager – Think Male-stereotype, brengt met zich mee dat de waarden en het gedrag geassocieerd met mannelijkheid, als essentieel beschouwd worden voor het bereiken van succes in een managementpositie (Cuadrado et. al., 2008).

7

Als gevolg van dit persistente stereotype ondervinden vrouwen niet alleen moeilijkheden om door te dringen tot topposities (i.e. the glass ceiling), ze zullen daarenboven negatief beoordeeld worden op het stellen van gedragingen die men associeert met leiderschap, omdat deze stereotiep mannelijk zijn (i.e. the backlash effect). Verschillende onderzoekers hebben zich daarna toegelegd op het analyseren van daadwerkelijke genderverschillen in leiderschap, via observaties. Zij kwamen echter tot de conclusie dat deze onbestaande (Donnel & Hall, 1980; Koberg, 1985; Dobbins & Platz, 1986), zeer miniem (Instone et. al., 1983), of zelfs lichtelijk in het voordeel van vrouwen waren (Bass & Avolio, 1994; Eagly, 2007). Recentelijk is er een groeiend besef van de waarde van een vrouwelijke aanpak van leiderschap (Rosener, 1992; Cuadrado et. al., 2008). Eagly (2007) bespreekt in een literatuurstudie de omvang van de voor- en nadelen van een vrouwelijke leiderschapsstijl. Zo zouden vrouwen een transformationele stijl aannemen, een leiderschapstype dat positief correleert met effectiviteit. In vergelijking daarmee, zou de leiderschapsstijl van mannen, die omschreven kan worden als transactief en laissez-faire, een zwakkere relatie met effectiviteit vertonen. Eagly (2007) geeft evenwel toe dat de verschillen klein zijn. Een kritisch standpunt moet daarom ingenomen worden tegenover recente artikels en managementgoeroes die oproepen tot overwaardering van de vrouwelijke leiderschapsstijl. Het voordeel van vrouwen blijkt eveneens gerelateerd te zijn aan de context. Het is weinig verrassend dat vrouwelijke leiders moeilijkheden ondervinden in een mannelijke setting. Eagly (2007) concludeert dat vrouwen in zulke omgevingen vaak te kampen hebben met vooroordelen. Een besluit dat ons opnieuw bij stereotypes brengt. In navolging van Schein (1973, 1975) hebben verschillende andere onderzoekers aandacht besteed aan het stereotype van de mannelijke manager (Brenner et. al., 1989; Heilman et. al., 1989; Schein & Mueller, 1992; Schein, et. al., 1996; Powell et. al., 2002; Sümer, 2006). Hoewel dit onderzoek in grote mate het belang van het Think Manager – Think Male-stereotype bevestigde, werden er evenwel enkele kleine nuances aangebracht. Vrouwelijke respondenten in de studie van Brenner et. al. (1989) beschouwden vrouwen even geschikt als managers, doordat zij vrouwen in het algemeen als ‘mannelijker’ beoordeelden dan vijftien jaar voordien. Na een globaal onderzoek concludeerden ook Schein & Mueller (1992) en Schein et. al. (1996) dat er in de meeste landen bij vrouwen een lichte verandering in de sekse-stereotypes omtrent managementposities plaats vond. Willemsen (2002) maakte geen gebruik van de Schein 92-item Descriptive Index, maar ontwikkelde een lijst met een aantal stereotiep mannelijke, vrouwelijke en neutrale karaktertrekken. Zij kwam tot het besluit dat de mannelijke eigenschappen toepasselijker werden bevonden voor een succesvolle manager dan de vrouwelijke eigenschappen, maar dat de karakteristieken die beoordeeld werden als

8

meest typisch voor een succesvolle manager de gender-neutrale trekken waren, zoals competentie en betrouwbaarheid. Bijkomend onderzoek van Willemsen (2002) toonde echter aan dat men automatisch een man in gedachten neemt wanneer er naar een manager verwezen wordt, maar dat van deze man verwacht wordt dat hij buiten typisch mannelijke, ook gender-neutrale en zelfs enkele vrouwelijke kenmerken bezit. Deze bevinding van Willemsen (2002) kan in overeenstemming gebracht worden met het eerder vernoemde onderzoek dat het belang van typisch vrouwelijke kwaliteiten in managementposities benadrukt (Bass & Avolio, 1994; Cuadrado et. al., 2008; Eagly, 2007). Het is echter duidelijk dat de voorkeur voor bepaalde typisch vrouwelijke karakteristieken daarbij niet noodzakelijk de voorkeur voor een vrouwelijke manager meebrengt. Vaak worden deze trekken gewoon gewaardeerd als ze vertoond worden door een mannelijke leider. Drie recente studies (Sczesny et. al., 2004; Duehr & Bono, 2006; Kusterer, 2008) onthullen grotere veranderingen in de stereotypering. Sczesny et. al. (2004) rapporteren dat genderstereotypes de perceptie van leiderschap nog altijd beïnvloeden, maar absoluut in mindere mate dan vroeger. Hoewel er culturele verschillen zijn, hebben vooral vrouwen over het algemeen een minder traditioneel beeld over leiderschap. Kusterer (2008) vindt in tegenstelling tot vorig onderzoek een voorkeur voor communal characteristics, die eerder typisch vrouwelijk zijn, in de beschrijving van goede managers. Ook een studie van Duehr en Bono (2006) suggereert dat stereotypes aan het veranderen zijn. De auteurs benadrukken de noodzaak van additioneel onderzoek over management en genderstereotypes en over ideeën in verband met het bestaan van een female advantage in leiderschap.

Genderverschillen en communicatie Bijna iedereen heeft een idee van de manier waarop mannen en vrouwen verschillen in hun taalgebruik en lichaamstaal. Het feit dat men ervan uit gaat dat mannen en vrouwen anders communiceren blijkt eveneens uit de populariteit van zelfhulpboeken zoals Deborah Tannen’s (1990) You Just Don’t Understand en John Gray’s (1992) Men are from Mars, Woman are from Venus. Ook vanuit academisch perspectief is veelvuldig onderzoek gevoerd naar genderverschillen in communicatie en de stereotiepe opvattingen hieromtrent. Verscheidene studies maken onder meer bekend dat vrouwen meer informatie over zichzelf onthullen in conversaties, een warmere stijl van non-verbale communicatie hebben en hun gesprekspartners aanmoedigen om vrijer te praten (Roter et. al., 2002). Mulac et. al. (2001) baseren zich op dertig empirische studies en komen tot het besluit dat de meeste mannelijke taalkenmerken direct, beknopt, persoonlijk en instrumenteel zijn. De vrouwelijke taalkenmerken daarentegen, kunnen omschreven worden als relatief indirect, omvangrijk en affectief.

9

Op het gebied van non-verbale communicatie zouden vrouwen hun communicatiepartners dichter benaderen dan mannen dat doen (Pearson et. al., 1995), sneller oogcontact maken (Swaab & Swaab, 2009) en meer glimlachen (Lafrance et. al., 2003). Een veelgebruikte invalshoek bij het bestuderen van verschillen tussen mannen en vrouwen is de social power-positie, waarbij genderverschillen gezien worden in een context van status en sociale macht. Lakoff (1975) werkt bijvoorbeeld vanuit deze benadering. Zij baseert zich op anekdotes en introspectie wanneer ze de ‘vrouwelijke taal’ omschrijft als niet-assertief en te beleefd. Mannen daarentegen spreken op een volwassen, directe en assertieve manier. Daarbij suggereert Lakoff (1975) dat stereotiepe opvattingen over taalgebruik en de gevolgen daarvan een middel zijn om vrouwen op hun plaats te houden in de samenleving. Crosby en Nyquist (1977) zoeken empirisch bewijs voor deze bevindingen van Lakoff (1975), aangezien zij toegeeft geen nauwkeurig statistisch bewijs te hebben voor haar beweringen. Crosby en Nyquist (1977) besluiten na onderzoek tot het bestaan van een ‘vrouwelijk register’, meer gebruikt door vrouwen dan door mannen. Dit vrouwelijk register bevat de karakteristieken van wat Lakoff (1975) ‘de vrouwelijke taal’ noemde. Crosby en Nyquist (1977) verkiezen echter de term ‘register’ boven ‘taal’, omdat ook mannen het vrouwelijke register gebruiken, weliswaar in mindere mate. Een andere invalshoek is de gender as culture-benadering (Mulac et. al., 2001). Hier ziet men geslacht als een subcultuur, waarbij verschillen in communicatiestijl aangeleerd zijn. Belangrijk om weten is dat de social power-positie en de gender as culture-benadering elkaar niet uitsluiten, ze hebben enkel andere aandachtspunten. Bij de gender as culture-benadering gaat de interesse vooral uit naar misverstanden in communicatie tussen mannen en vrouwen door aangeleerde linguïstieke verschillen. Daar waar bij de social power-positie de focus ligt op het feit dat communicatie bijdraagt tot een mannelijke dominantie, vertrekken evolutionaire psychologen vanuit het standpunt dat vrouwen begunstigd zijn op communicatief vlak. Vrouwen munten namelijk uit in taalgerelateerde taken (Dunbar, 1996; Joseph, 2000). Als gevolg van de verdeling van de arbeid gedurende de laatste 500.000 jaar (jagen versus verzamelen), engageren vrouwen zich meer dan mannen in groepsactiviteiten die de evolutie van communicatievaardigheden bevorderen. In tegenstelling tot mannen praten vrouwen meer, articuleren ze duidelijker en vertonen ze superieure linguïstische vaardigheden. Als kind, bouwen zij sneller een uitgebreide woordenschat uit en zijn ze beter te begrijpen. Mannen daarentegen stotteren meer en verliezen hun taalgerelateerde capaciteiten naarmate ze ouder worden. Daar waar vrouwen een voordeel hebben op vlak van communicatie, zijn mannen sterker in het opvolgen van de ruimte, kenmerken die voortkomen uit de evolutie (Joseph, 2000).

10

De verklaringen voor genderverschillen die aangereikt worden vanuit de evolutionaire psychologie stuiten echter op verzet bij onderzoekers die vertrekken vanuit een linguïstisch paradigma (Cameron, 2009). Deze laatsten geven de voorkeur aan onderzoek in een specifieke context of gemeenschap, wanneer het gaat over de relatie tussen gender en taalgebruik. Een sociaal-culturele aanpak ziet de machtsrelaties in een gegeven cultuur als een belangrijke determinant voor linguïstisch gedrag. De evolutionaire psychologen lijken de effecten van de mannelijke dominantie te negeren.

Think Manager – Think Male: de introductie van communicatievaardigheden Stereotypes zijn nuttige elementen, ze omschrijven sociale groepen of categorieën en maken het op die manier mogelijk om de complexe wereld rondom ons op een zinvolle manier in te delen en te beoordelen. Vaak worden stereotypes in een negatieve context geplaatst (Spee et. al., 1999). De representaties worden dan gezien als onflexibel en vormen een manier om bestaande sociale relaties en machtsstructuren te behouden. Ongeacht de connotatie hebben stereotypes een behoorlijke invloed op het gedrag dat we verwachten van anderen. Ook over het optreden van mannen en vrouwen bestaan pertinente verwachtingen: sekse-stereotypes zijn immers wijd verspreid en verankerd in de samenleving (Eagly, 1987). Verschillende studies rapporteren het bestaan van een Think Manager – Think Male-stereotype, hetgeen inhoudt dat mannen de gewenste karakteristieken voor leiderschap bezitten (Schein, 1973, 1975). De omschrijving van managers in typisch mannelijke termen vormt één van de factoren die vrouwen een evenredige toestroom tot managementposities verhinderen. Bovendien zullen vrouwen die zich mannelijk gedragen om hogerop te klimmen hier negatief op beoordeeld worden, wegens de normatieve aard van genderstereotypes. Gezien de toegenomen aandacht voor communicatie in nieuwe definities van leiderschap, zal dit aspect centraal staan in deze studie naar genderstereotypes en managementvaardigheden. Net zoals dit het geval is bij algemene karakteristieken (Donnel & Hall, 1980; Koberg, 1985; Dobbins & Platz, 1986), verschilt het communicatief gedrag van mannelijke en vrouwelijke managers in werkelijkheid niet zo veel. Wilkins en Andersen (1991) vinden na een meta-analyse dan wel een statistisch significant resultaat, de variantie is echter zo klein dat de verschillen in communicatief gedrag tussen mannelijke en vrouwelijke managers van weinig belang zijn. Wat echter een groter belang kan hebben, zijn de overtuigingen die bestaan over communicatievaardigheden van mannen en vrouwen in managementposities. Ondanks het ontbreken van eenduidig bewijs voor het bestaan van genderverschillen in communicatie, zijn opvattingen over de sterkere communicatievaardigheden van vrouwen veelal “volkswijsheid” (Cameron, 2009). Daar waar in termen van algemene karakteristieken mannelijke managers een stereotiep voordeel hebben, kan dit voordeel mogelijks vervagen wanneer de nadruk ligt op communicatievaardigheden.

11

In deze studie wordt nagegaan of het Think Manager – Think Male-stereotype stand houdt wanneer gepeild wordt naar communicatief gedrag. Er wordt nagegaan hoe groot de associatie tussen mannelijkheid/vrouwelijkheid en succesvol leiderschap is bij de mannelijke en de vrouwelijke respondenten uit de steekproef, wanneer gevraagd wordt naar een beoordeling van communicatieve vaardigheden, in plaats van algemene karakteristieken. Research Question 1a: Hoe groot is de associatie tussen mannelijkheid en succesvol leiderschap bij mannen, wanneer de nadruk ligt op communicatief gedrag? Research Question 1b: Hoe groot is de associatie tussen vrouwelijkheid en succesvol leiderschap bij mannen, wanneer de nadruk ligt op communicatief gedrag? Research Question 2a: Hoe groot is de associatie tussen mannelijkheid en succesvol leiderschap bij vrouwen, wanneer de nadruk ligt op communicatief gedrag? Research Question 2b: Hoe groot is de associatie tussen vrouwelijkheid en succesvol leiderschap bij vrouwen, wanneer de nadruk ligt op communicatief gedrag? Uit recente studies omtrent het Think Manager – Think Male-stereotype blijkt dat vooral vrouwen een minder traditioneel beeld hebben van de succesvolle manager (Sczesny et. al., 2004). Deze evolutie kan tot gevolg hebben dat vrouwen, in vergelijking met mannen, een sterkere associatie maken tussen de communicatievaardigheden van vrouwen en de communicatievaardigheden van succesvolle managers. Reserach Question 3: Associëren vrouwen de communicatievaardigheden van vrouwen sterker met de communicatievaardigheden van succesvolle managers, in vergelijking met mannen? Daarenboven kan men zich ook afvragen welke de concrete communicatieve eigenschappen zijn die geassocieerd worden met succesvol leiderschap. Hierbij kan geanalyseerd worden bij welke van deze items mannen of vrouwen beschouwd worden als gelijkaardig of verschillend van succesvolle managers. Research Question 4a: Welke specifieke communicatieve eigenschappen zijn typisch in de context van succesvol leiderschap en worden deze items beoordeeld als typisch mannelijk dan wel typisch vrouwelijk? Research Question 4b: Welke specifieke communicatieve eigenschappen zijn niet typisch in de context van succesvol leiderschap en worden deze items beoordeeld als typisch mannelijk dan wel typisch vrouwelijk? Een laatste onderwerp van analyse vormt het bestaan van onderliggende dimensies in de “Index van Communicatieve Kenmerken” (zie infra). Deze bevat onder meer een facet van 27 descriptieve items die non-verbale vaardigheden beschrijven, een facet van 24 descriptieve items die verbale vaardigheden aangeven en een facet van 3 descriptieve items die gespreksthema’s inhouden.

12

Research Question 5: Bestaan er in de Index van Communicatieve Kenmerken onderliggende dimensies die een aanzienlijk grotere of kleinere aanwezigheid van het Think-Manager – Think Malestereotype weerspiegelen, in vergelijking met de volledige Index?

3. Methode Steekproef De steekproef voor het empirisch onderzoek bestond uit 318 Nederlandstalige, Belgische respondenten, die individueel en vrijwillig deelnamen aan de survey. In totaal participeerden 135 mannen en 183 vrouwen. De leeftijd varieerde van 18 tot en met 64 jaar, met een mediaan van 32 jaar (18 tot en met 25 jaar n=113; 26 tot en met 45 jaar n=101; 46 tot en met 64 jaar n=101). In tegenstelling tot veel studies omtrent managementvaardigheden, werd in dit onderzoek niet gewerkt met een steekproef bestaande uit uitsluitend studenten of managers, maar met een steekproef bestaande uit respondenten met uiteenlopende professionele en academische activiteiten.

Meetinstrument Om de genderstereotypes omtrent communicatie en de typische interactieve vaardigheden van de succesvolle manager te bepalen, werd gebruik gemaakt van een “Index van Communicatieve Kenmerken” met 55 descriptieve items, gebruikt in drie versies. Elke versie van het meetinstrument bevatte dezelfde descriptieve items en instructies, echter werd er in één versie gevraagd naar de beoordeling van de communicatieve kenmerken van mannen in het algemeen (Mannen), in een tweede versie werd gevraagd naar een beoordeling van de communicatieve kenmerken van vrouwen in het algemeen (Vrouwen) en tenslotte in een derde versie naar de communicatieve kenmerken van succesvolle managers (Managers). De Index van Communicatieve Kenmerken kreeg in de eerste plaats vorm door een literatuuroverzicht van studies aangaande werkelijke genderverschillen in communicatie (Mulac et. al., 2001; Pearson et. al., 1995; Hickson & Stacks, 1989; Swaab & Swaab, 2009; Hall, 1978; Henley, 1973; Lafrance et. al., 2003) en studies aangaande stereotiepe opvattingen over genderverschillen in communicatie (Haas, 1979; Crawford et. al., 2003; Briton & Hall, 1995). Communicatieve eigenschappen waarop mannen en vrouwen verschilden na observatie of na meting van stereotiepe opvattingen, werden opgenomen in de Index van Communicatieve Kenmerken. De preliminaire vorm van de Index werd daarop voorgelegd aan drie onafhankelijke Human Resource professionals3. Deze specialisten vulden de 3

Dank gaat uit naar

Dhr. Van Camp C. / Mevr. Veyssière M. (Total Petrochemicals) Dhr. Van Orshaegen D. / Dhr. Lemmens F. (Manpower Professional)

13

Index aan met communicatievaardigheden die van essentieel belang zijn in het domein van leiderschaps- en managementcommunicatie. De 55 descriptieve items in de Index van Communicatieve Kenmerken werden zo geformuleerd dat sommige positief in connotatie waren, andere negatief en nog andere eerder neutraal. Volgende instructies, naar het voorbeeld van Schein (1973, 1975), werden vermeld op de drie verschillende versies van de Index: “Op de volgende pagina’s zal u verschillende termen vinden die gebruikt worden om communicatief gedrag te omschrijven. Sommige van deze termen zijn positief, andere zijn negatief en sommige zijn eerder neutraal. Mag ik u vragen om deze lijst te gebruiken om aan te geven hoe u denkt over de communicatievaardigheden van (mannen in het algemeen, vrouwen in het algemeen, succesvolle managers). Terwijl u uw oordeel vormt, kan het nuttig zijn dat u zich voorstelt dat u een persoon voor het eerst zal ontmoeten en het enige wat u op voorhand weet, is dat die persoon een (volwassen man, volwassen vrouw, succesvolle manager) is. Kan u vervolgens elke omschrijving een score geven in termen van hoe karakteristiek deze is voor (mannen in het algemeen, vrouwen in het algemeen, succesvolle managers)?” Respondenten hadden de mogelijkheid een score te geven op een 7-punten schaal, gaande van 1 (helemaal niet karakteristiek), tot 7 (zeer karakteristiek), met een neutrale score van 4 (noch nietkarakteristiek, noch karakteristiek). Er werd een pretest voltooid bij 16 personen om de lengte en het begrip van de 55 descriptieve items in de Index van Communicatieve Kenmerken na te gaan. Als gevolg van de resultaten van deze pretest werden enkele items geherformuleerd of aangevuld met concrete voorbeelden.

Procedure De drie vormen van de Index van Communicatieve Kenmerken werden ofwel in papieren versie ofwel online ter beschikking gesteld aan de respondenten. De papieren exemplaren van de Index, waaronder een gelijkaardig aantal van de drie vormen (Mannen-Vrouwen-Managers), werden willekeurig verspreid onder de werknemers van drie organisaties. Er werd gevraagd om de vragenlijst individueel te vervolledigen. Van het totaal aantal uitgedeelde exemplaren van de Index werd 81% terug ontvangen, of 130 op 160. Return rates voor de drie vormen van de Index waren als volgt: Mannen, 84% of 42 op 50; Vrouwen, 74% of 37 op 50; Managers, 85% of 51 op 60. De overige 188 participanten voltooiden op ‘Thesistools’ de online versie van de Index. Mailings werden uitgestuurd naar een 350-tal mogelijke respondenten, wat een response rate van circa 53%

14

inhoudt. Welke van de drie vormen van de Index de online respondenten voorgelegd kregen, werd at random bepaald, met volgend resultaat: Mannen, n=61; Vrouwen, n=67; Managers, n=60. Zodoende werden in totaal 103 exemplaren van de mannelijke vorm van de Index vervolledigd, 104 exemplaren van de vrouwelijke vorm en 111 exemplaren over managers. Dit leverde een finaal aantal op van 318 Indexen die bruikbaar waren voor statistische analyses.

4. Resultaten Eerste analyse: Intraclass correlation coefficients. Om de mate van overeenkomst tussen de ratings van succesvolle managers en mannen in het algemeen te bepalen en tussen de ratings van succesvolle managers en vrouwen in het algemeen, werden intraclass correlation coefficients berekend. Frequent gebruikte correlaties, zoals de Pearson product-moment correlation coefficient, meten de bivariate relatie tussen variabelen van verschillende klassen van metingen (i.e. variabelen die verschillende aspecten meten, zoals bijvoorbeeld de lineaire relatie tussen aantrekkelijkheid en carrièresucces). Intraclass correlation coefficients daarentegen bepalen de relatie tussen variabelen binnen eenzelfde klasse van metingen (Field, 2005). Dit type correlatie wordt onder andere gebruikt als index van betrouwbaarheid voor de ratings van verschillende beoordelaars over één aspect. Er wordt, met andere woorden, gekeken naar de consistentie tussen beoordelaars. In deze studie wordt de ICC op een andere manier gebruikt. Hier gaat de interesse niet uit naar de consistentie tussen de ratings van verschillende beoordelaars op de Index van Communicatieve Kenmerken, maar naar de gelijkenis tussen de ratings van respondenten op de verschillende labels, namelijk Mannen, Vrouwen en Managers. Er moet een cijfer weergegeven worden dat aangeeft in welke mate de ratings van Mannen overeen komen met die van succesvolle Managers en eveneens de overeenkomst tussen de ratings van Vrouwen en van succesvolle Managers. Daarom zal in deze studie een hoge ICC een indicator zijn voor een grote gelijkenis tussen de labels (Mannen-Managers / Vrouwen-Managers) en een lage ICC reflecteert anderzijds een kleine gelijkenis tussen de labels. De grootte van de correlatie geeft dus weer in welke mate de respondenten vinden dat mannen in het algemeen en vrouwen in het algemeen dezelfde communicatieve kenmerken bezitten als succesvolle managers. De interpretatie van de ICC’s gebeurt op eenzelfde manier als de interpretatie van Cohen’s Kappa Coëfficiënt, waarbij k: <0, slecht; 0.0-0.20, gering; 0.21-0.40, matig; 0.41-0.60, redelijk; 0.61-0.80, goed; 0.81-1.00, bijna perfect. Voor de analyse in SPSS werden in de rijen de gemiddelde scores van Mannen, Vrouwen en Managers op de 55 communicatieve kenmerken ingegeven. Het gebruik van de ICC in deze studie komt overeen met een two-way random effects-model / absolute agreement bij reliability analyses, waarbij twee beoordelaars 55 objecten beoordelen (Duehr & Bono, 2006).

15

De intraclass correlation coefficients in deze studie tonen een redelijke en significante overeenkomst tussen de beoordelingen van mannen in het algemeen en succesvolle managers, voor zowel de mannelijke (r’ = 0.46, F = 2.69, df = 54, p < .001) als de vrouwelijke (r’ = 0.44, F = 2.55, df = 54, p < .001) respondenten. Hiermee worden Research Questions 1a en 2a beantwoord, waarin gevraagd werd naar associatie tussen mannelijkheid en succesvol leiderschap. Anderzijds wijzen de intraclass correlation coefficients in deze studie op het ontbreken van gelijkenis tussen vrouwen en succesvolle managers. Zowel de beoordelingen van mannen (r’ = 0.09, F = 1.21, df = 54, p > .05) als de beoordelingen van vrouwen (r’ = 0.13, F = 1.29, df = 54, p > .05) indiceren een geringe en niet-significante overeenkomst tussen vrouwen in het algemeen en succesvolle managers. Deze cijfers vormen een antwoord op Research Questions 1b en 2b, waarin gevraagd werd naar de associatie tussen vrouwelijkheid en succesvol leiderschap. TABEL 1 Intraclass Correlation Coefficients voor de 55 items van de Index van Communicatieve Kenmerken Groepen die vergeleken worden

Mannen

Vrouwen

Mannen en managers

.46*

.44*

Vrouwen en managers

.09

.13

* p < .001. In Research Question 3 werd aandacht besteed aan de vraag of vrouwelijke respondenten in vergelijking met mannelijke respondenten een sterkere associatie zouden maken tussen de communicatieve eigenschappen van vrouwen en succesvolle managers. Hoewel uit de resultaten in deze studie blijkt dat de ICC voor Vrouwen-Managers van de vrouwelijke respondenten (r’ = 0.13) hoger ligt dan de ICC voor Vrouwen-Managers van de mannelijke respondenten (r’ = 0.09), zijn deze verschillen echter zeer klein en niet-significant (p = .83). Tweede analyse: Pearson product-moment correlations. In aanvulling op de ICC’s werd een Pearson correlatiecoëfficiënt berekend om de lineaire relaties tussen de gemiddelde ratings van de groepen na te gaan. Waar de ICC’s een aanwijzing gaven voor het bestaan van directe relaties, maakt het gebruik van de Pearson correlatiecoëfficiënt het determineren van inverse relaties mogelijk. Een significante en positieve relatie werd gevonden tussen de gemiddelde ratings van mannen en succesvolle managers, zowel bij mannelijke respondenten (r = .52) als bij vrouwelijke respondenten (r = .48). De correlatie tussen de gemiddelde ratings van vrouwen en succesvolle managers was niet significant.

16

TABEL 2 Pearson Correlation Coefficients Groep

Mannen

Vrouwen

Mannen en managers

.52*

.48*

Vrouwen en managers

.10

.14

* p < .01. Derde analyse: ANOVA. Na een algemene analyse, waaruit bleek dat de gelijkenis tussen succesvolle managers en mannen sterker is dan de gelijkenis tussen succesvolle managers en vrouwen, werd een verkennend onderzoek gedaan naar de specifieke descriptieve items waarop mannen of vrouwen beoordeeld werden als verschillend met of gelijkend op succesvolle managers. One-way ANOVA’s werden uitgevoerd voor elk van de 55 items in de Index van Communicatieve Kenmerken. De bedoeling hiervan was te determineren voor welke items de ratings significant verschilden tussen de drie labels (Mannen - Vrouwen - Managers). Een alpha level van .01 werd gebruikt als criterium. Voor 52 van de 55 items in de Index van Communicatieve Kenmerken werden significante groepsverschillen gevonden. Om daarop te bepalen voor welke descriptieve items managers meer gelijkend waren op mannen of vrouwen, werd een Duncan’s multiple-range test voor ongelijke steekproefgroottes uitgevoerd voor elk van de 52 significant verschillende items. Bij de interpretatie van deze resultaten werden die descriptieve items gedistilleerd die door de respondenten beoordeeld werden als werkelijk karakteristiek of niet-karakteristiek voor succesvolle managers (i.e. items waarop succesvolle managers op een 7-puntenschaal een rating behaalden van 5 of meer, dan wel van 3 of minder). Aangezien de neutrale karakteristieken weinig zullen bijdragen aan een weergave van de communicatievaardigheden van de succesvolle manager, werden de descriptieve items waarop succesvolle managers gemiddelde ratings in het interval van [3.01 - 4.99] scoorden aldus weggelaten. Na deze interventie bleken 34 descriptieve items relevant voor verdere bestudering. Voor 14 van de 34 items waren de ratings van succesvolle managers meer gelijkend op de ratings voor mannen in het algemeen dan op de ratings voor vrouwen in het algemeen. Voor eveneens 14 van de 34 items waren de ratings van succesvolle managers meer gelijkend op ratings voor vrouwen in het algemeen dan op de ratings voor mannen in het algemeen. Voor de overige 6 items waren de scores van succesvolle managers significant verschillend van de scores van zowel mannen als vrouwen in het algemeen, en verschilden de scores van mannen en vrouwen niet significant van elkaar. De resultaten van deze oriënterende analyse op niveau van de descriptieve items in de Index van Communicatieve Kenmerken, vormen een antwoord op Research Questions 4a en b. Een overzicht kan gevonden

17

worden in tabel 3, die een antwoord geeft op Research Question 4a en in tabel 4, die een antwoord geeft op Research Question 4b. TABEL 3 Items karakteristiek voor succesvolle managers Categorie Managers meer gelijkend op mannen dan op vrouwen

Item Stevige handdruk

Actieve zinsbouw

Assertieve houding Aanhalen cijfers Duidelijker plaatsaanduidingen

Managers meer gelijkend op vrouwen dan op mannen

Oogcontact

Handgebaren

Glimlachen

Knikken

Luisteren

Vragen stellen

Aandacht voor lichaamstaal Correct interpreteren van lichaamstaal Luisteren & inpikken op gesprekspartner

TABEL 4 Items niet karakteristiek voor succesvolle managers Categorie Managers meer gelijkend op mannen dan op vrouwen

Item Blozen

Stil praten

Frunniken

Hoge stem

Emotioneel taalgebruik Onzekerheidswerkwoorden Praten over emotionele onderwerpen Praten over persoonlijke onderwerpen Managers meer gelijkend op vrouwen dan op mannen

Staren

Stamelen

Monotoon stemgebruik Eentonige gelaatsuitdrukking Niet aankijken gesprekspartner

18

Vierde analyse: Intraclass correlation coefficients in drie dimensies. Zoals gesuggereerd in Research Question 5, werd de Index van Communicatieve Kenmerken opgesplitst in zijn verschillende dimensies voor een herberekening van de intraclass correlation coefficients. Van de 55 descriptieve items weerspiegelen er 28 non-verbale karakteristieken. Resultaten van analyses met deze 28 items gaven aan dat de gelijkenis tussen succesvolle managers en vrouwen aanzienlijk steeg wanneer de nadruk lag op enkel non-verbale kenmerken, en dit zowel voor de mannelijke respondenten (r’ = .25, F = 1.64, df = 27, p > .05) als voor de vrouwelijke respondenten (r’ = .42, F = 2.53, df = 27, p < .01). De associatie tussen succesvolle managers en mannen op het vlak van non-verbaal gedrag leek eerder te dalen, en dit ook zowel bij de mannelijke respondenten (r’ = .40, F = 2.31, df = 27, p < .05) als bij de vrouwelijke respondenten (r’ = .33, F = 1.98, df = 27, p < .05). Anderzijds gaf de herberekening van de ICC’s voor de dimensies van verbale kenmerken en gespreksonderwerpen een sterke en significante associatie tussen succesvolle managers en mannen in het algemeen, maar een zeer zwakke en non-significante gelijkenis tussen succesvolle managers en vrouwen in het algemeen (zie tabel 5). TABEL 5 Intraclass Correlation Coefficients voor drie subdimensies Groepen die vergeleken worden

Non-verbaal Mannen

Verbaal

Gespreksonderwerp

Vrouwen

Mannen

Vrouwen

Mannen

Vrouwen

Mannen en managers .40*

.33*

.44*

.42*

.96*

.98*

Vrouwen en managers .25

.42**

.04

-.05

-2.15

-1.7

* p < .05. ** p < .01. Hoewel de theoretische limieten van ICC’s 0 en +1.0 zijn, kunnen de limieten in werkelijkheid veel grotere negatieve en positieve waarden aannemen (Lahey et. al., 1983).

5. Discussie en conclusie Het doel van deze studie was om na te gaan of het Think Manager – Think Male-stereotype, hetgeen inhoudt dat mannen de gewenste karakteristieken voor leiderschap bezitten, blijft bestaan wanneer de nadruk zou liggen op communicatieve vaardigheden. Een herevaluatie van de stereotypes, ditmaal in een communicatieve context, blijkt relevant, aangezien communicatie een steeds belangrijkere rol inneemt in de definities van leiderschap en de activiteiten van managers (Tengblad, 2006; de Vries et. al., 2010). In werkelijkheid verschilt het communicatief gedrag dat mannelijke en vrouwelijke

19

managers vertonen niet danig (Wilkins & Andersen, 1991), net zoals dit het geval is op het vlak van algemene karakteristieken (Donnel & Hall, 1980; Koberg, 1985; Dobbins & Platz, 1986). Echter bestaan er in het opzicht van algemene karakteristieken persistente overtuigingen dat mannen meer geschikt zouden zijn voor managementposities, omdat ze, meer dan vrouwen, in het bezit geacht worden van karaktertrekken zoals concurrentievermogen en assertiviteit. Anderzijds kunnen opvattingen over de sterke communicatievaardigheden van vrouwen als “volkswijsheid” beschouwd worden (Cameron, 2009), hetgeen zou kunnen leiden tot een stereotiep voordeel voor vrouwelijke managers. Toch blijkt uit de resultaten van deze studie dat de communicatieve kenmerken van mannen de grootste gelijkenis vertonen met de communicatieve kenmerken van succesvolle managers. Zowel de mannelijke als vrouwelijke respondenten in de steekproef gaven een redelijke en significante overeenkomst aan tussen de communicatievaardigheden van mannen en succesvolle managers, maar een geringe en niet-significante overeenkomst tussen de communicatievaardigheden van vrouwen en succesvolle managers. Deze bevindingen vormen een indicatie van Think Manager – Think Malestereotypering. Resultaten maken ook duidelijk dat de gelijkenis tussen vrouwen en succesvolle managers volgens de vrouwelijke respondenten niet significant hoger ligt dan volgens de mannelijke respondenten. In dat opzicht geeft deze studie aldus geen bevestiging voor de tendens dat vooral bij vrouwen een vermindering van het Think Manager – Think Male-stereotype waar te nemen is (Sczesny, et. al., 2004). Uit een oriënterende analyse van de resultaten op het niveau van de concrete, descriptieve items kan geconcludeerd worden voor welke communicatieve kenmerken mannen aanzienlijk meer gelijkenis vertonen met succesvolle managers dan vrouwen, waaronder een assertieve houding aannemen, een actieve zinsbouw gebruiken, cijfers aanhalen, een stevige handdruk geven, geen emotioneel taalgebruik, niet praten over emotionele/persoonlijke onderwerpen etc. Daarnaast blijkt dat vrouwen beoordeeld werden als het meest gelijkend op succesvolle managers voor een even groot aantal concrete kenmerken, waaronder oogcontact maken, knikken tijdens interactie, luisteren, aandacht voor lichaamstaal, vragen stellen, niet monotoon praten, niet stamelen etc. Het feit dat vrouwen de grootste gelijkenis vertonen met succesvolle managers voor een even groot aantal concrete kenmerken als mannen – ondanks de gemiddeld kleinere gelijkenis met succesvolle managers – kan verklaard worden door de extremere ratings die gegeven zijn aan vrouwen. Op items die zowel voor succesvolle managers als voor vrouwen beduidend (a)typisch waren, haalden mannen meestal nog een eerder neutrale score. Vrouwen daarentegen kregen vaker een extreme en tegengestelde rating voor kenmerken waarop mannen goed gelijkend waren op succesvolle managers.

20

Deze bevindingen worden nog duidelijker wanneer gekeken wordt naar de dimensies ‘non-verbaal gedrag’, ‘verbaal gedrag’ en ‘gespreksonderwerpen’. Uit die resultaten blijkt dat de gelijkenis tussen vrouwen en succesvolle managers aanzienlijk stijgt wanneer er enkel naar non-verbale kenmerken gekeken wordt. De gelijkenis tussen vrouwen en succesvolle managers op de dimensies ‘verbaal gedrag’ en ‘gespreksonderwerpen’ is echter uitermate gering. Opvattingen over het verbaal gedrag van vrouwen en over de onderwerpen waarover ze praten blijken zeer stereotiep te zijn. Respondenten in deze studie gaan er van uit dat vrouwen op een volledig andere manier verbaal communiceren dan succesvolle managers. Gezien het prescriptieve karakter van genderstereotypes, kunnen deze leiden tot een psychologische barrière voor vrouwen in management. Er kunnen dan wel opvattingen bestaan over de superieure communicatievaardigheden van vrouwen, toch lijkt leiderschapscommunicatie beschouwd te worden als overwegend mannelijk van aard.

Algemeen gezien worden in deze studie vrouwen in hun communicatief gedrag beoordeeld als zachter en emotioneler dan mannen. Aandacht voor de gesprekspartner en voor het creëren van een aangename omgeving zijn sterk vrouwelijke kenmerken, daar waar mannen schijnbaar met minder empathie communiceren, maar actiever en zelfzekerder. Er kan besloten worden dat de respondenten in deze studie een lage overeenkomst percipiëren tussen de communicatievaardigheden van vrouwen en die van succesvolle managers. Hoewel vrouwen dus beschouwd worden als sterk communicatievaardig,

zal

dit

geen

stereotiep

voordeel

opleveren

in

een

context

van

bedrijfsleiderschap. Enkel op het vlak van de ietwat softere non-verbale aspecten, waaraan ook bij succesvolle managers veel belang wordt gehecht, kunnen vrouwen hun capaciteiten op vlak van communicatie doen gelden.

6. Limieten en verder onderzoek Bij het interpreteren van de resultaten van deze studie, is het belangrijk enkele beperkingen van het onderzoek te erkennen. In de eerste plaats hangen de resultaten grotendeels af van de gebruikte Index van Communicatieve Kenmerken. Dit meetinstrument is opgesteld op basis van een combinatie van academische en praktische kennis, hetgeen bijdraagt aan, maar geen absolute garantie kan geven voor de validiteit ervan. Met betrekking tot de steekproef zijn er zowel sterke punten als beperkingen. In deze studie is geopteerd om niet te werken met een steekproef bestaande uit uitsluitend managementstudenten of managers. Dit is zinvol, aangezien ook de opvattingen van jongeren / hun ouders en algemene stereotypes in de samenleving bepalen of vrouwen zich geschikt voelen voor een managementopleiding of leiderschapspositie. Anderzijds laat het werken met uitsluitend

21

managementstudenten of managers toe de opvattingen van de directe besluitnemers in de bedrijfswereld te achterhalen. Verder onderzoek naar communicatie en Think Manager – Think Male-stereotypes zou gevoerd kunnen worden aan de hand van vrije associatie, waarbij respondenten zelf de communicatieve kenmerken van mannen, vrouwen en succesvolle managers aanhalen, of aan de hand van situatieomschrijvingen, waarbij respondenten concrete communicatieve gedragingen beoordelen. Deze methoden kunnen mogelijks leiden tot minder stereotiepe resultaten, in vergelijking met het beoordelen van items uit een index. Overigens kan onderzoek naar het bestaan van backlash effects een interessante aanvulling vormen op deze studie. Daaruit zou kunnen blijken of vrouwen al dan niet negatief beoordeeld worden wanneer zij in leiderschapsituaties een eerder mannelijke communicatiestijl aannemen.

22

7. Referenties Boeken Basow, S.A. (1986). Gender stereotypes: Traditions and alternatives (2nd ed.). Monterey (C.A): Brooks/Cole. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. New York (N.Y.): Free Press. Bass, B.M. & Bass, R. (2008). The Bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. New York (N.Y.): Free Press. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York (N.Y.): Harper & Row. Dunbar, R. (1996). Grooming, gossip and the evolution of language. London: Faber. Eagly, A.H. (1987). Sex differences in social behavior: A social-role interpretation. Hillsdale (N.J.): Erlbaum. Field, A. P. (2005). Intraclass Correlation. In B.S. Everitt & D.C. Howell (Eds.), Encyclopedia of Statistics in Behavioral Science (pp. 948-954). Chichester: John Wiley & Sons. Gray, J. (1992). Men are from Mars, women are from Venus. New York: Harper Collins. Hickson, M.L. & Stacks, D.W. (1989). Nonverbal communication: Studies and applications. Dubuque: Wm. C. Brown. Lakoff, R. (1975). Language and woman’s place. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. Englewood Cliffs (N.J.) : Prentice-Hall. Pearson, J.C., West, R.L. & Turner, L.H. (1995). Gender and communication. Madison: Brown and Benchmark.

23

Spee, S., Lefever, K. & Vanhoof, S. (1999). “Stereotypen en rollenpatronen.” In M. Michielsens, D. Mortelmans, S. Spee & M. Billet (Eds.) Bouw een vrouw. Sociale constructie van vrouwenbeelden in de media, (pp. 25-49). Gent: Academie Press. Spence, J.T. & Helmreich, R.L. (1978). Masculinity & femininity: Their psychological dimensions, correlates, & antecedents. Austin (Tex.): University of Texas Press. Tannen, D. (1990). You just don’t understand. New York: Ballantine. Williams, J.E. & Best, D.L. (1990). Measuring sex stereotypes: A multination study. Newbury Park (C.A.): Sage

Tijdschriften Adler, N.J. (2002). Global managers: No longer men alone. International Journal of Human Resource Management, 13(5), 743-760. Awamleh, R. & Gardner, W.L. (1999). Perceptions of leader charisma and effectiveness: The effects of vision content, delivery, and organizational performance. Leadership Quarterly, 10(3), 345-373. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994). Shatter the glass ceiling – Women may make better managers. Human Resource Management, 33(4), 549-560. Brenner, O.C., Tomkiewicz, J. & Schein, V.E. (1989). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics revisited. Academy of Management Journal, 32(3), 662-669. Briton, N.J. & Hall, J.A. (1995). Beliefs about female and male nonverbal communication. Sex Roles, 32(1/2), 79-90. Broverman, I.K., Vogel, S.R., Broverman, D.M., Clarkson, F.E. & Rosenkrantz, P.S. (1972). Sex-role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues, 28(2), 59-78. Buttner, E.H. & McEnally, M. (1996). The interactive effect of influence tactic, applicant gender, and type of job on hiring recommendations. Sex Roles, 34(7-8), 581-591. Cameron, D. (2009). Sex/gender, language and the new biologism. Applied Linguistics, 31(3), 173192.

24

Castano, C., Martin, J., Vazquez, S. & Martinez, J.L. (2010). Female executives and the glass ceiling in Spain. International Labour Review, 149(3), 343-360. Clifton, J. (2006). A conversation analythical approach to business communication: The case of leadership. Journal of Business Communication, 43(3), 202-219. Crawford, M. Donovan, R.A., Marsh, K.L., Peele, M. & Popp, D. (2003). Gender, race, and speech style stereotypes. Sex Roles, 48(7-8), 317-325. Crosby, F. & Nyquist, L. (1977). Female register: An empirical study of Lakoff’s hypotheses. Language in Society, 6(3), 313-322. Cuadrado, I. (2004). Gender-stereotyped values and traits of female leaders. Psicothema, 16(2), 270275. Cuadrado, I., Morales, J.F. & Recio, P. (2008). Women’s access to managerial positions: An experimental study of leadership styles and gender. The Spanish Journal of Psychology, 11(1), 55-65. Den Hartog, D.N., House, R.J., Hanges, P.J. & Ruiz-Quintanilla, S.A. (1999). Culture specific and cross-culturally

generalizable

implicit

leadership

theories:

Are

attributions

of

charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10(2), 219-256. de Vries, R.E., Bakker-Pieper, A., Oostenveld, W. (2010). Leadership = Communication? The relations of leaders' communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of Business and Psychology, 25(3), 367-380. Dobbins, G.H. & Platz S.J. (1986). Sex differences in leadership: How real are they? Academy of Management Review, 11(1), 118-127. Donnell, S.M. & Hall, J. (1980). Men and women as managers: A significant case of no significant difference. Organizational Dynamics, 8(4), 60-77. Duehr, E.E. & Bono, J.E. (2006). Men, women, and managers: Are stereotypes finally changing? Personnel Psychology, 59(4), 815- 846.

25

Eagly, A.H. (2007). Female leadership advantage and disadvantage: Resolving the contradictions. Psychology of Women Quarterly, 31(1), 1-12. Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573-598. Fleishman, E.A. & Harris, E.F. (1962). Patterns of leadership-behavior related to employee grievances and turnover. Personnel Psychology, 15(1), 43-56. Garcia-Retamero, R. & Lopez-Zafra, E. (2006). Prejudice against women in male-congenial environments: Perceptions of gender role congruity in leadership. Sex Roles, 55(1-2), 51-61. Hall, J.A. (1978). Gender effects in decoding nonverbal cues. Psychological Bulletin, 85(4), 845-857. Heilman, M.E., Block, C.J., Martell, R.F. & Simon, C.S. (1989). Has anything changed? Current characterizations of men, women, and managers. Journal of Applied Psychology, 74(6), 935-942. Henley, N.M. (1973). Status and sex: Some touching observations. Bulletin of the Psychonomic Society, 2(2), 91-93. Instone, D., Major, B. & Bunker B.B. (1983). Gender, self confidence, and social-influence strategies: An organizational simulation. Journal of Personality and Social Psychology, 44(2), 322-333. Joseph, R. (2000). The evolution of sex differences in language, sexuality, and visual-spatial skills. Archives of Sexual Behavior, 29(1), 35-66. Koberg, C.S. (1985). Sex and situational influences on the use of power: A follow-up study. Sex Roles, 13(11-12), 625-639. Kusterer, H.L. (2008). Exploring the gender typing of management characteristics in an egalitarian context. Scandinavian Journal of Psychology, 49(6), 549-557. LaFrance, M., Hecht, M.A. & Paluck, E.L. (2003). The contingent smile: A meta-analysis of sex differences in smiling. Psychological Bulletin, 129(2), 305-334. Lahey, M.A., Downey, R.G. & Saal, F.E. (1983). Intraclass correlations – There’s more there than meets the eye. Psychological Bulletin, 93(3), 586-595.

26

Mackenzie, R.A. (1969). Management Process in 3-D. Harvard Business Review, 49(6), 80-87. Mohr, G. & Wolfram, H. (2008). Leadership and effectiveness in the context of gender: The role of leaders verbal behaviour. British Journal of Management, 19(1), 4-16. Mulac, A., Bradac, J.J. & Gibbons, P. (2001). Empirical support for the gender-as-culture hypothesis: An intercultural analysis of male/female language differences. Human Communication Research, 27(1), 121-152. Powell, G.N., Butterfield, D.A. & Parent, J.D. (2002). Gender and managerial stereotypes: Have the times changed? Journal of management, 28(2), 177-193. Reskin, B.F. (2000). The proximate causes of employment discrimination. Contemporary Sociology, 29(2), 319-328. Riggio, R.E., Riggio, H.R., Salinas, C. & Cole, E.J. (2003). The role of social and emotional communication skills in leader emergence and effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7(2), 83-103. Rosener, J.B. (1992). Women as competitive advantage. Harvard Business Review, 70(3), 160-160. Roter, D.L., Hall, J.A. & Aoki, Y. (2002). Physician gender effects in medical communication – A meta-analytic review. Journal of the American Medical Association, 288(6), 756-764. Rudman, L.A. & Glick, P. (2001). Prescriptive gender stereotypes and backlash toward agentic women. Journal of Social Issues, 57(4), 732-762. Rudman, L.A. & Phelan, J.E. (2008). Backlash effects for disconforming gender stereotypes in organizations. Research in Organizational Behavior, 28, 61-79. Schein, V.E. (1973). Relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57(2), 95-100. Schein, V.E. (1975). Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60(3), 340-344.

27

Schein, V.E. & Mueller R. (1992). Sex role stereotyping and requisite management characteristics: A cross cultural look. Journal of Organizational Behavior, 13(5), 439-447. Schein, V.E., Mueller, R., Lituchy, T. & Liu, J. (1996). Think manager—think male: A global phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17(1), 33-41. Schnurr, S. (2008). Surviving in a man’s world with a sense of humour: An analysis of women leaders’ use of humour at work. Leadership, 4(3), 299-319. Sczesny, S., Bosak, J., Neff, D. & Schyns B. (2004). Gender stereotypes and the attribution of leadership traits: A cross-cultural comparison. Sex Roles, 51(11/12), 631-645. Sümer, H.C. (2006). Women in management: Still waiting to be full members of the club. Sex Roles, 55(1-2), 63-72. Swaab, R.I. & Swaab, D.F. (2009). Sex differences in the effects of visual contact and eye contact in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 45(1), 129-136. Tengblad, S. (2006). Is there a 'new managerial work'? A comparison with Henry Mintzberg's classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7), 1437-1461. Wilkins, B.M. & Andersen, P.A. (1991). Gender differences and similarities in management communication – A meta analysis. Management Communication Quarterly, 5(1), 6-35. Willemsen, T.M. (2002). Gender typing of the successful manager—A stereotype reconsidered. Sex Roles, 46(11/12), 385-391.

Overige bronnen Kellaway, L. (2011, 28 February). Female quotas for boards miss the point. Financial Times, p. 12. http://www.europeanpwn.net

28

APPENDIX A: Index van Communicatieve Kenmerken, enquête Master thesis - Nathalie De Decker Deze enquête neemt slechts een tiental minuten van uw tijd in beslag. De resultaten worden anoniem verwerkt. Op de volgende pagina’s zal u verschillende termen vinden, die gebruikt worden om communicatief gedrag te omschrijven. Sommige van deze termen zijn positief, andere zijn negatief en sommige zijn eerder neutraal. Mag ik u vragen om deze lijst te gebruiken om aan te geven hoe u denkt over de communicatievaardigheden van (mannen in het algemeen, vrouwen in het algemeen, succesvolle managers). Terwijl u uw oordeel vormt, kan het nuttig zijn dat u zich voorstelt dat u een persoon voor het eerst zal ontmoeten en het enige wat u op voorhand weet, is dat die persoon een (volwassen man, volwassen vrouw, succesvolle manager) is. Kan u vervolgens elke omschrijving een score geven in termen van hoe karakteristiek deze is voor (mannen in het algemeen, vrouwen in het algemeen, succesvolle managers)? 1. In welke mate vindt u volgend communicatief gedrag (mannelijk, vrouwelijk, typisch voor een succesvolle manager) gaande van helemaal niet karakteristiek (1) tot zeer karakteristiek (7).

Praten over emotionele onderwerpen Onderbreken van anderen Oogcontact maken Gebruik van intensieve bijwoorden zoals ‘echt’, ‘heel’, ‘zo’,… Gebruik van stopwoordjes Fronsen van de wenkbrauwen Gebruik van handgebaren Gebruik van eufemismen (verzachtende uitdrukkingen om iets kwetsend te verhullen) Chaotische spreekstijl Stevige handdruk Stamelen: ‘uhm’, ‘eh’,… Een actieve zinsbouw gebruiken (weinig passieve werkwoorden) Praten over technische onderwerpen Assertieve houding Blozen Luisteren en inpikken op gesprekspartner(s) Glimlachen Gesprekspartner aanraken tijdens interactie Stil praten Aanhalen van cijfers, afstanden,… Lange zinnen gebruiken Afkeurend kijken Praten over persoonlijke onderwerpen Aandacht voor de lichaamstaal van gesprekspartner(s) Humoristisch taalgebruik Gebruiken van negaties (vb. “Dat vind ik niet.”) Niet aankijken van gesprekspartner(s)

1 2 3 Helemaal niet typisch










4

5











6 7 Zeer typisch



































































































































































































































































29

Meepraten met de andere (confirmeren) Beoordelende adjectieven gebruiken (= subjectief, vb.: mooi, dom, leuk…) Empatisch taalgebruik (medelevend) Diep zuchten “Ik”-referenties Knikken tijdens interactie Onzekerheidswerkwoorden gebruiken (vb. “Het schijnt/lijkt…”) In de bevelvorm praten Luisteren Monotoon stemgebruik (weinig intonatie) Een open, eerlijke communicatiestijl Warm stemgebruik Correct interpreteren van de lichaamstaal van gesprekpartners Eentonige gelaatsuitdrukking Emotioneel taalgebruik Moeilijke woordenschat gebruiken Aanraken van voorwerpen tijdens communicatie (pen,…) Dicht benaderen van gesprekspartner(s) Lachen Zichzelf tegenspreken in de loop van een gesprek

1 2 3 Helemaal niet typisch




Gebruik van ja/nee-vragen Frunniken tijdens interactie (vb. met vingers of met handen in nek) Gebruik van duidelijke plaatsaanduidingen Staren Positief taalgebruik Praten met een hoge stem Vragen stellen (niet bevelend, maar uit interesse) Een zenuwachtige houding

4

5







6 7 Zeer typisch


































































































































































































































































































2. Wat is uw geslacht?
Man
Vrouw

3. In welk jaar bent u geboren?

………

4. Wat is uw hoogst behaalde opleidingsgraad?
Lager middelbaar
Hoger middelbaar
Hoger niet-universitair
Universitair
Postuniversitair

Bedankt voor uw medewerking! Nathalie De Decker

30

APPENDIX B: Anova

Praten over emotionele onderwerpen

Between Groups Within Groups Total Onderbreken van anderen Between Groups Within Groups Total Oogcontact maken Between Groups Within Groups Total Gebruik van intensieve bijwoorden Between Groups zoals echt, heel, zo,... Within Groups Total Gebruik van stopwoordjes Between Groups Within Groups Total Fronsen van de wenkbrouwen Between Groups Within Groups Total Gebruik van handgebaren Between Groups Within Groups Total Gebruik van eufemismen (verzachtende Between Groups uitdrukkingen om iets kwetsend te verhullen) Within Groups Total Chaotische spreekstijl Between Groups Within Groups Total

ANOVA Sum of Squares 714,552 454,86 1169,412 5,36 695,341 700,7 226,708 358,137 584,845 64,839 641,556 706,395 35,585 613,789 649,374 54,936 577,884 632,821 57,834 544,144 601,978 236,541 682,796 919,336 180,013 607,626 787,638

df 2 315 317 2 314 316 2 313 315 2 311 313 2 315 317 2 315 317 2 315 317 2 315 317 2 315 317

Mean Square F 357,276 247,421 1,444

Sig. 0.000

2,68 2,214

1,21

0.300

113,354 1,144

99,068

0.000

32,419 2,063

15,716

0.000

17,792 1,949

9,131

0.000

27,468 1,835

14,973

0.000

28,917 1,727

16,74

0.000

118,27 2,168

54,563

0.000

90,006 1,929

46,66

0.000

31

Stevige handdruk

Between Groups Within Groups Total Stamelen uhm, eh,... Between Groups Within Groups Total Een actieve zinsbouw gebruiken Between Groups (weinig passieve werkwoorden) Within Groups Total Praten over technische onderwerpen Between Groups Within Groups Total Assertieve houding Between Groups Within Groups Total Blozen Between Groups Within Groups Total Luisteren en inpikken op gesprekspartner Between Groups Within Groups Total Glimlachen Between Groups Within Groups Total Gesprekspartner aanraken tijdens interactie Between Groups Within Groups Total Stil praten Between Groups Within Groups Total Aanhalen van cijfers, afstanden,... Between Groups Within Groups Total

977,724 398,573 1376,297 338,078 380,767 718,845 157,738 459,06 616,797 761,372 371,511 1132,884 221,627 388,373 610 383,441 386,745 770,187 201,589 407,898 609,487 134,152 440,688 574,839 121,445 733,929 855,374 158,028 438,68 596,709 594,045 385,933 979,978

2 314 316 2 313 315 2 313 315 2 315 317 2 314 316 2 313 315 2 315 317 2 314 316 2 315 317 2 313 315 2 315 317

488,862 385,131 1,269

0.000

169,039 138,954 1,217

0.000

78,869 1,467

53,775

0.000

380,686 322,779 1,179

0.000

110,813 1,237

89,593

0.000

191,721 155,163 1,236

0.000

100,795 1,295

77,839

0.000

67,076 1,403

47,793

0.000

60,723 2,33

26,062

0.000

79,014 1,402

56,377

0.000

297,022 1,225

242,43

0.000

32

Lange zinnen gebruiken

Afkeurend kijken

Praten over persoonlijke onderwerpen

Aandacht voor de lichaamstaal van gesprekpartner Humoristisch taalgebruik

Gebruiken van negaties (vb dat vind ik niet)

Niet aankijken van gesprekspartner

Meepraten met de andere (confirmeren)

Beoordelende adjectieven gebruiken (subjectief vb mooi, dom, leuk,...) Empatisch taalgebruik (medelevend)

Diep zuchten

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

20,23 619,152 639,382 68,538 603,449 671,987 540,63 556,575 1097,205 309,896 426,959 736,855 141,47 377,414 518,884 3,814 496,324 500,138 205,166 397,114 602,28 36,167 499,463 535,63 90,138 521,264 611,402 264,41 517,154 781,565 200,261 581,226 781,487

2 314 316 2 315 317 2 314 316 2 315 317 2 315 317 2 315 317 2 315 317 2 313 315 2 313 315 2 314 316 2 315 317

10,115 1,972

5,13

0.006

34,269 1,916

17,888

0.000

270,315 152,502 1,773

0.000

154,948 114,317 1,355

0.000

70,735 1,198

59,037

0.000

1,907 1,576

1,21

0.299

102,583 1,261

81,371

0.000

18,083 1,596

11,332

0.000

45,069 1,665

27,062

0.000

132,205 1,647

80,271

0.000

100,131 1,845

54,267

0.000

33

Ik-Referenties

Knikken tijdens interactie

Onzekerheidswerkwoorden gebruiken (vb het schijnt/lijkt...) In de bevelvorm praten

Luisteren

Monotoom stemgebruik (weinig intonatie)

Een open, eerlijke communicatie

Warm stemgebruik

Correct interpreteren van de lichaamstaal van gesprekspartners Eentonige gelaatsuitdrukking

Emotioneel taalgebruik

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

55,486 576,379 631,865 35,103 556,694 591,797 148,555 506,562 655,117 97,005 665,133 762,138 192,091 439,117 631,208 149,416 408,923 558,339 43,502 554,863 598,365 37,903 441,283 479,186 285,45 352,838 638,288 104,055 429,659 533,714 434,958 358,834 793,792

2 315 317 2 312 314 2 314 316 2 315 317 2 315 317 2 313 315 2 315 317 2 314 316 2 313 315 2 315 317 2 314 316

27,743 1,83

15,162

0.000

17,552 1,784

9,837

0.000

74,278 1,613

46,042

0.000

48,503 2,112

22,97

0.000

96,045 1,394

68,898

0.000

74,708 1,306

57,183

0.000

21,751 1,761

12,348

0.000

18,951 1,405

13,485

0.000

142,725 1,127

126,61

0.000

52,027 1,364

38,143

0.000

217,479 190,306 1,143

0.000

34

Moeilijke woordenschat gebruiken

Aanraken van voorwerpen tijdens communicatie (pen) Dicht benaderen van gesprekspartner

Lachen

Zichzelf tegenspreken in de loop van een gesprek Gebruik van ja/nee-vragen

Fruniken tijdens interactie (vb vingers of handen in nek) Gebruik van duidelijke plaatsaanduidingen

Staren

Positief taalgebruik

Praten met een hoge stem

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

150,223 513,499 663,722 3,214 535,024 538,237 23,857 561,588 585,445 17,063 456,339 473,402 120,082 608,53 728,612 16,757 525,707 542,463 239,426 554,954 794,38 227,685 401,01 628,695 142,206 416,715 558,921 92,53 346,891 439,421 319,424 540,13 859,554

2 313 315 2 313 315 2 314 316 2 313 315 2 314 316 2 312 314 2 313 315 2 315 317 2 315 317 2 315 317 2 313 315

75,111 1,641

45,784

0.000

1,607 1,709

0,94

0.392

11,929 1,788

6,67

0.001

8,532 1,458

5,852

0.003

60,041 1,938

30,981

0.000

8,378 1,685

4,972

0.007

119,713 1,773

67,519

0.000

113,843 1,273

89,425

0.000

71,103 1,323

53,748

0.000

46,265 1,101

42,012

0.000

159,712 1,726

92,551

0.000

35

Vragen stellen (niet bevelend, maar uit interesse) Een zenuwachtige houding

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

149,572 392,504 542,076 224,164 398,578 622,742

2 313 315 2 315 317

74,786 1,254

59,638

0.000

112,082 1,265

88,58

0.000

36

APPENDIX C: Duncan’s Multiple-Range Test Praten over emotionele onderwerpen Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 man 103 2.16 succesvolle manager 111 2.36 vrouw 104 5.45 Sig. 0.215 1.000 Means for groups in homogeneous subsets are displayed a. Uses harmonic Mean Sample Size = 105.883 b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed.

VERSIE man vrouw succesvolle manager Sig.

Oogcontact maken Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 103 3.88 103 5.19 110 1

1

5.93 1

Gebruik van handgebaren Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 man 103 4.40 vrouw 104 4.84 succesvolle manager Sig.

110 1

1

5.43 1

37

Chaotische spreekstijl Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE

N

1

succesvolle manager man vrouw Sig.

111 103 104

2.32

VERSIE vrouw man succesvolle manager Sig.

2

3.89 3.89 0.996

1

Stevige handdruk Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 104 2.25 103 5.83 110

6.13 0.052

1

Stamelen (uhm, eh,…) Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 succesvolle manager 111 1.86 vrouw man Sig.

103 102

2.82 1

1

4.36 1

Een actieve zinsbouw gebruiken (weinig passieve werkwoorden)

VERSIE vrouw man succesvolle manager Sig.

Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 103 3.63 102 4.38 111 1

1

5.34 1

38

Praten over techische onderwerpen Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 vrouw 104 2.27 succesvolle manager 111 5.21 man 103 5.85 Sig.

VERSIE vrouw man succesvolle manager Sig.

VERSIE succesvolle manager man vrouw Sig.

Assertieve houding Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 103 3.85 103 5.22 111 1

1

5.86 1

Blozen Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 110

1.82

102 104

2.46 1

1

4.40 1

Luisteren en inpikken op gesprekspartner Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 man 103 3.73 vrouw 104 5.06 succesvolle manager Sig.

111 1

1

5.63 1

39

Glimlachen Duncan a,,b

VERSIE man succesvolle manager vrouw Sig.

N 103

Subset for alpha = 0.05 1 2 3.85

110 104

5.17 5.31 0.408

1

VERSIE succesvolle manager man vrouw Sig.

Stil praten Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 111

2.02

102 103

2.85 1

3.74 1

1

Aanhalen van cijfers, afstanden,… Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE vrouw man

N 104 103

succesvolle manager Sig.

111

1 2.47

2 5.33

1

5.43 0.502

Praten over persoonlijke onderwerpen Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE

N

1

succesvolle manager man vrouw Sig.

110 103 104

2.60 2.91 0.089

2

5.52 1

40

Aandacht voor de lichaamstaal van gesprekspartner Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE man vrouw

N 103 104

succesvolle manager Sig.

111

1 3.17

2 5.26 5.29 0.858

1

Niet aankijken van gesprekspartner Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 succesvolle manager 111 1.87 vrouw man Sig.

104 103

2.58 1

3.82 1

1

Diep zuchten Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE

N

1

succesvolle manager man vrouw Sig.

111 103 104

2.42

1

2

3.91 4.22 0.099

Knikken tijdens interactie Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE man vrouw

N 101 104

succesvolle manager Sig.

110

1 4.37

2 4.83

1

5.18 0.055

41

Onzekerheidswerkwoorden gebruiken (vb. het lijkt/schijnt)

VERSIE succesvolle manager man vrouw Sig.

Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 111

2.71

102 104

3.53 1

4.38 1

1

Luisteren Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE man vrouw

N 103 104

succesvolle manager Sig.

111

1 3.47

2 5.04 5.20 0.326

1

Monotoon stemgebruik (weinig intonatie) Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 succesvolle manager 110 2.44 vrouw man Sig.

104 102

2.84 1

1

4.06 1

Open, eerlijke communicatie Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE vrouw man

N 104 103

succesvolle manager Sig.

111

1 4.17 4.43

0.165

2

5.05 1

42

Correct interpreteren van de lichaamstaal van gesprekspartners

VERSIE man vrouw succesvolle manager Sig.

Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 103 3.22 104 4.89 110 1

5.47 1

1

Eentonige gelaatsuitdrukking Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05

man

VERSIE

N

1

succesvolle manager vrouw man Sig.

111 104 103

2.77 2.86 0.575

2

4.03 1

Emotioneel taalgebruik Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 102 2.53 succesvolle manager

vrouw Sig.

111 104

2.69 0.265

5.11 1

Zichzelf tegenspreken in de loop van een gesprek Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE

N

1

succesvolle manager man vrouw Sig.

111 102 104

2.32

1

2

3.41 3.75 0.079

43

Fruniken tijdens interactie (vb. vingers of handen in nek) Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 succesvolle manager 110 2.40 man vrouw Sig.

102 104

3.85 1

4.45 1

1

Gebruik van duidelijke plaatsaanduidingen Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 vrouw 104 3.34 succesvolle manager man Sig.

111 103

5.14 5.15 0.946

1

VERSIE succesvolle manager vrouw man Sig.

Staren Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 N 1 2 3 111

2.20

104 103

3.09 1

1

3.83 1

Positief taalgebruik Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE man vrouw

N 103 104

succesvolle manager Sig.

111

1 4.30 4.56

0.076

2

5.54 1

44

Praten met een hoge stem Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE N 1 2 3 man 103 2.47 succesvolle manager 111 2.95 vrouw 102 4.82 Sig. 1 1 1

Vragen stellen (niet bevelend, maar uit interesse) Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE man vrouw

N 103 103

succesvolle manager Sig.

110

1 3.83

2 5.25

1

5.35 0.547

Een zenuwachtige houding Duncan a,,b Subset for alpha = 0.05 VERSIE

N

1

succesvolle manager man vrouw Sig.

111 103 104

1.79

1

2

3.49 3.62 0.401

45