COMMUNICATIE. Een uitgave van

COMMUNICATIE Een uitgave van IMPULS, Willem Huveneerstraat - 3200 Aarschot tel 016 56 95 68 - fax 016 56 15 70 www.impulsvorming.be - [email protected]

1

MEER ZEGGINGSKRACHT VERWERVEN, VAN MONOLOOG NAAR DIALOOG. Hoe communiceer jij op het werk? Hoe verloopt de communicatie in jouw team en in de organisatie? Hoe gaan de collega’s met elkaar om? Samenwerken is gebaseerd op communicatie, overleg, afspraken maken. Communicatie is de rode draad doorheen het dagdagelijkse gebeuren op de werkplek. Hoeveel tijd en aandacht wordt benut om te kijken naar “de communicatie” in teams en organisaties ? Samenwerking verbetert, efficiëntie verhoogt als een organisatie tijd vrij maakt om met elkaar te communiceren over de communicatie binnen de organisatie als geheel of binnen de kleinere eenheden. Een organisatie is ook gebaat met investeringen in de communicatievaardigheden van iedere individuele medewerker. Het is een aanrader duidelijk, helder en concreet te communiceren, zo lijdt communicatie niet tot miscommunicatie. Wil jij je meer bewust worden van het doel en het effect van je communicatie? In deze uitgave geven we je een ongewone kijk op communicatie. We laten je ook kennismaken met het vormings- en trainingsaanbod van Impuls over weerbare communicatie. Geeft het lezen van deze uitgave je een impuls? Prikkelt het je om te reageren? Dan nodigen wij jou uit voor een dialoog tijdens onze vormingssessies. Contacten leggen en meningen uitwisselen, verrijken ieder individu en elke groep.

2

Hoe communiceer ik zo efficiënt mogelijk? Communicatie gaat over wat er in het contact met een ander of een omgeving wordt beroerd bij mij als persoon (mijn binnenkant). En wat ik daar dan vervolgens van communiceer door het non-verbaal te tonen en het verbaal uit te spreken. Ik maak een deel van mijn innerlijk kenbaar door het bestaansrecht te geven in het contact met de ander. Dat is wat aan de buitenkant waar te nemen, te zien, te horen is. Door je gedachten, je gevoelens, je verlangens te tonen en te verwoorden heb je een effect op de ander. Als je jezelf toont en uitspreekt, kom je met dit gedrag in het tussengebied tussen jou en de ander terecht. Communicatie speelt zich dus altijd af in dit tussengebied, ook de context heeft invloed.

Wat de ander doet met wat ik in contact* brengt, is afhankelijk van ‘jou als zender van de boodschap, de context, de timing, de manier waarop jij de boodschap verwoordt en de ander als ontvanger’. Heeft de ander je gehoord? En wat heeft men gehoord? Is er echt geluisterd? Welke effecten heeft je boodschap veroorzaakt? Contact en communicatie is beïnvloeding. Een complex maar boeiend relationeel gegeven, die de samenwerking soms vleugels biedt. Soms draait de beïnvloeding echter anders uit dan je gepland, gehoopt of gewild had en dan vraagt het om bewuste bijsturing.

3

In deze uitgave besteden we eerst aandacht aan het individu als zender van communicatieboodschappen. Dan staan we stil bij het verloop van een dialoog. Hoe ontvangt de ander de boodschap en wat doet hij of zij ermee? Tenslotte bespreken we de invloed van de omgeving op het communicatieproces. Deze uitgave heeft als doel je bewuster te maken van het dagelijkse communicatiegebeuren zodat je de samenwerking effectiever en efficiënter kan aansturen. *Contact is de ervaringsuitwisseling tussen individu en omgeving.

INNERLIJKE COMMUNICATIE Heel veel communicatie is innerlijke communicatie. Er komen prikkels van binnen of van buiten op je af. Eerst voer je een innerlijke monoloog om jezelf een houding ten aanzien van deze prikkels te geven. Je gaat na wat je van deze prikkels denkt, wat je erbij voelt en wat je ermee zou willen doen. Monoloog “Ik ben ijverig aan het werk maar krijg stilaan honger. Ik kijk even op mijn klok en denk dan ‘kom aan meid, nog even doorbijten, eerst deze tekst af, daarna kan je eten’. Bij een vervelend karwei zou ik mezelf kunnen troosten met een boterhammetje om 11 uur.” Bij jezelf ga je na hoe jij jezelf verhoudt ten aanzien van innerlijke en uiterlijke prikkels. Als je voor jezelf een aanvaardbare houding gevonden hebt, bepaal je welke actie je zal ondernemen. Veelal gebeuren deze innerlijke monologen onbewust en spontaan. Maar wanneer je bewust en gericht wilt communiceren, is het verstandig bij dit innerlijk proces stil te staan. Je krijgt meer inzicht in je noden en verlangens. Wanneer je deze ook naar de ander kunt uiten, zal dit het verdere communicatieproces gunstig beïnvloeden. Innerlijke tegenstrijdigheden Tijdens een innerlijke monoloog ervaar je ook tegenstrijdigheden. Het lijkt alsof nog een tweede stemmetje in je hoofd meedoet. In een stripverhaal wordt dit vaak afgebeeld door een engel en een duiveltje op de schouder van de stripfiguur. Het verbeeldt de strijd tussen twee polen in ieder individu. Allerlei argumenten, pro en contra, spoken door je hoofd. Je wordt heen en weer geslingerd tussen allerlei tegenstrijdigheden.

4

“In de gang vraagt mijn collega of ik vanmiddag mee ga eten. Ik moet echter iets dringend afwerken. Ik heb alle tijd nodig dus ik bedank haar voor de uitnodiging.” “Ik wil mijn tekst wel afkrijgen maar ik voel ook de behoefte met mijn collega bij te praten. In het verleden is het al vaker gebeurd dat ik meer inzicht kreeg in bepaalde knelpunten door een babbel met haar.” Vaak duurt het even vooraleer je deze tegenstrijdigheden bewust ervaart. Door er bewust mee om te gaan, kun je de verschillende visies terug op een lijn krijgen en harmonie in je denken creëren. Toch kan het gebeuren dat de tegenstrijdigheden blijven, zelfs na tal van monologen. Misschien heb je de neiging om dit te negeren en niet te voelen. Dan stop je wel een deel van de werkelijkheid weg. In het eerste voorbeeld kan de persoon kiezen tussen zijn/haar verantwoordelijkheidsgevoel of het verlangen naar een leuke babbel. Maar dit is een keuze tussen OF/ OF. Het één sluit het ander uit. Wanneer de persoon zowel zijn verlangen als zijn verantwoordelijkheidsgevoel aan zijn collega meedeelt, slagen ze er misschien in een balans te vinden. Een babbel en nog tijd over om de tekst af te werken. Dit is het EN/ EN-perspectief. Door de tegenstrijdigheden aan bod te laten komen, wordt de communicatie vollediger. “Tijdens een discussie met een collega probeer ik mijn gevoel van irritatie onder de mat te vegen. ‘Als ik mijn irritatie vertel, mondt deze discussie zeker in een conflict uit’, denk ik en daar ben ik bang voor. Maar het vervelende gevoel blijft zeuren om aandacht. Ik ben niet geïrriteerd over de inhoud van de discussie maar wel dat zij haar afspraak niet nakomt. Ik voel me niet gerespecteerd. Ik wik en weeg of en hoe ik het zal zeggen. Uiteindelijk neem ik het risico en spreek voorzichtig uit waarom ik mij niet erkend voel. Mijn collega was zich niet bewust van deze irritatie en mijn gevoeligheid over de afspraak. Hierop werden de werkafspraken herbekeken met een vlotte samenwerking tot gevolg.” De innerlijke tegenspraak onder ogen durven zien, is dikwijls de eerste stap tot meer inzicht, duidelijkheid en oplossingen.

5

Tijdens de Impulstraining “Leg meer gewicht in de communicatieweegschaal” krijgen deelnemers meer inzicht in hoe zij communiceren en dialogeren, zowel verbaal als nonverbaal, en hoe zij functioneren in het communicatieproces als ontvanger en zender. Deelnemers leren wat hun communicatiedoel is en checken af wat het effect is op de ander. Na de training nemen de deelnemers meer verantwoordelijkheid voor hun gedachten, gevoelens, verlangens en hun gedrag in het sociaal relationele verkeer. Het effect op de werkplek: er wordt meer informatie uitgewisseld (= intiemer in het team), men verwoordt helder wat er deugd doet binnen de samenwerking, men benoemt constructief waar men last van heeft. Wat komt aan bod tijdens de training? •

Wat is communicatiebevorderend en -belemmerend?

•

Wat zijn externe factoren die de communicatie beïnvloeden?

•

Wat verwoord ik en wat niet?

•

Wat geef ik bestaansrecht en wat niet?

•

Wat is de bedoeling van de communicatie?

•

Wat is het effect?

•

Hoe breng ik bedoeling en effect op dezelfde lijn?

•

Hoe verloopt de communicatie met meerderen, gelijken en ondergeschikten?

•

Hoe verwoord ik waar ik last en deugd van heb in het contact?

Verantwoordelijkheid opnemen Wat wil je in communicatie brengen? Welke noden en behoeftes ervaar je? Wat is je mening? Wat heb je nodig? Wat denk, voel en wil je? De grote vraag wordt dan: wat spreek je uit? Met andere woorden: wat geef je bestaansrecht? Door bij je gedachten stil te staan, krijg je meer inzicht in wat je in het contact met de ander wilt bereiken. Door deze te verwoorden en te veruitwendigen krijgen ze betekenis voor jezelf en voor anderen. Wat is het doel van je communicatie? Wat wil je beïnvloeden? Welk effect wil je bereiken? En neem je de verantwoordelijkheid op voor de effecten ervan? Door middel van taal en gedrag kun je invloed en macht uitoefenen. Als je weinig invloed hebt,

6

voel je jezelf onmachtig. Onmacht en kwetsbaarheid worden vaak uit de communicatie gehouden. Je bent bijvoorbeeld bang dat het uiten van kwetsbaarheid je zwakker zal maken. Om dit te uiten, moet je vooral sterk in je schoenen staan. ‘Hoe je iets zegt, maakt muren en uren van verschil’, zei een deelneemster ooit. De realiteit is echter, dat er veelal onbewust gecommuniceerd wordt. Sta even stil bij wat je denkt, wat je voelt en wat je wilt. Zo krijg je meer greep op het communicatieproces met jezelf, met de anderen en met de omgeving. Je kunt steeds kiezen: eerst handelen en dan denken of eerst denken en dan handelen. Beide manieren hebben hun voor- en nadelen. Elk individu maakt hierin zijn keuze. Je moet wel weten dat de ander je steeds verantwoordelijk acht voor je woorden. Gelukkig maar verloopt communicatie meestal prettig en vlot. Het is pas wanneer je met verschillen, geschillen en conflicten te maken krijgt dat je geconfronteerd wordt met de draag- en daadkracht van je communicatie. “Als ik een stok in het hoenderhok smijt, moet ik niet verbaasd zijn dat alle kippen tegen de ren opvliegen. Als ik smijt ben ik dan bereid om samen weer de rust te zoeken?”

Ook al was het zo niet bedoeld, het heeft mij diep geraakt, onzeker gemaakt.

Heb ik dat zo gezegd?

Dat moet je zo niet opnemen.

Als het contact blokkeert, is direct reageren misschien te hoog gegrepen. Maar wat belet je om een uur, een dag, een maand later op het contact terug te komen? Doe je dit niet dan kan de communicatie voor lang gehypothekeerd zijn en daar is niemand mee gediend.

7

Tijdens de Impulstraining Macht en onmacht gaan de deelnemers expliciet aan de slag met de wederzijdse beïnvloeding. Wat maakt hen onmachtig en wat brengt hen in hun kracht ? Zij leren hun beinvloedingsmogelijkheden kennen en gebruiken. Oude, onproductieve communicatiepatronen worden achtergelaten. Na de training kiezen zij zelf op welke manier ze aan een communicatieproces deelnemen. Ook op de werkplek krijgen mensen een beter zicht op inhoudelijke en relationele samenwerkingscomponenten. Ze kunnen er bewust mee omgaan in functie van samenwerking en effectiviteit. Deze vragen krijgen een antwoord tijdens de training: •

Welke machtsbronnen bestaan er?

•

Welke macht gebruik je en waar ben je vies van?

•

Wat betekent almacht?

•

Wat betekent onmacht?

•

Wat betekent een machtsstrijd?

•

Wat zijn de voor- en nadelen van verschillende machtsposities?

•

Hoe kom je in je kracht?

Opkomen voor jezelf. Wat durf je niet, wat kun en wil je niet, wat weet je niet, wat mag je niet? Angsten, waarden en normen zeggen veel over je innerlijke bezieling. Meestal gaat de innerlijke communicatie over deze verlangens en angsten. Met de jaren en na vele ervaringen, ontwikkelde je bepaalde communicatiepatronen om te reageren. Na verloop van tijd merk je dat deze patronen niet meer effectief zijn en toch blijf je ze gebruiken. De vraag luidt dan: hoe kun je de oude - ineffectieve en inefficiënte communicatie vervangen door een nieuwe, efficiënte en effectieve communicatiestijl? “Als ik tijdens een functioneringsgesprek kritiek van mijn baas krijg, ga ik mij onmiddellijk verontwaardigd verdedigen. Ik zeg hem flink waar hij allemaal zelf in de fout gaat. Boos en gefrustreerd sta ik even later weer op de gang.”

8

Tijdens de training Assertieve communicatie op de werkplek leren de deelnemers op een correcte manier voor hun behoeften en belangen opkomen zonder dat ze de behoeften en belangen van de ander uit het oog verliezen. Zo leren mensen meer uiten wat ze wezenlijk willen. Hierdoor ontstaat een dialoog tussen de verschillende medewerkers. Individuele behoeften kenbaar maken laat toe ze te toetsen aan de behoeften van het team en de organisatie. Dit brengt meer helderheid en duidelijkheid op de verschillende niveaus van de organisatie Vragen die aan bod komen zijn: •

Wat zijn je noden en behoeften?

•

Hoe kun je verlangens en behoeften formuleren zonder jezelf en/of de ander te benadelen?

•

Wat zijn de gevolgen van niet-assertief gedrag vanuit jouw perspectief en vanuit het perspectief van de ander?

•

Wat zijn de gevolgen van grensoverschrijdend agressief gedrag voor jezelf en de ander?

•

Hoe kun je zorg dragen voor jezelf en voor de relatie?

•

Hoe kun je jezelf, de ander en de situatie begrenzen?

•

In welke situaties valt het je moeilijk assertief te zijn?

•

Hoe verwoord je waar je last/deugd van hebt in de samenwerking?

9

DE DIALOOG AANGAAN Wanneer je uitdrukt wat je denkt, voelt en wilt, treed je naar buiten en maak je jezelf kenbaar. Je uit jezelf dan non-verbaal (zonder woorden) en verbaal.

Non-verbaal Er wordt heel veel non-verbaal gecommuniceerd. De manier waarop je staat en gaat, de manier waarop je kijkt of niet kijkt, spreekt boekdelen. “Wanneer ik een vormingslokaal binnenkom, enthousiast over het onderwerp, uitgeslapen en na een gezellige babbel op de trein dan kom ik binnen met een brede glimlach, twinkelende ogen en een heldere stem. Als ik moe en tegen mijn zin een opgelegd thema moet gaan uitleggen… dan sleep ik mij het lokaal binnen. Met gebogen hoofd en wallen onder de ogen, groet ik schuchter de groep, met een gedempte stem.” “Tijdens een training over genderverschillen zitten de mannen aan de ene kant en de vrouwen aan de andere kant. De grens is duidelijk voelbaar.” Zonder dat er iets gezegd wordt, is er al heel veel duidelijk. Iedereen is gevoelig voor non-verbale communicatie en wordt erdoor beïnvloed. Maar vaak wordt er geen woord over gerept. Bij een hevige ‘neen-schudder’ kun je bijvoorbeeld verwoorden wat je non-verbaal waarneemt. ‘Ik merk dat je het niet eens bent, klopt dat?’ Bij een gesplitste groep zeg je: ‘Ik voel dat jullie in twee groepen willen zitten, is dat zo?’ “Twee jongeren in de leefgroep vliegen elkaar voor de zoveelste maal in de haren. Omdat ik hen de vorige keer rustig uit elkaar kon trekken, stap ik er nu zelfzeker op af. Maar kreeg ik enkele rake klappen, dan voel ik angst om tussen te komen. De pijn van de vorige keer komt dan naar boven. De jongeren merken mijn onzekerheid en onmacht en ze gaan gewoon door.” “Mijn collega komt binnen en zegt boos goedendag. Ik vraag haar: ‘Ik heb de indruk dat je boos bent, klopt dat?’ ‘Ja, moet je horen, daarnet werd ik uitgescholden door een automobilist… pff, ik ben zelf verbaasd dat het nog zo nawerkt.” Door het non-verbale te benoemen, worden de anderen er zich bewust van. Zo komt er ruimte vrij om er mee aan de slag te gaan. Soms voelt iemand zich betrapt,

10

onveilig en doorzichtig. Dit heeft te maken met het feit dat hij zich niet altijd bewust is van wat hij allemaal toont aan de anderen. Daarom benoem je het non-verbale beter onder de vorm van een hypothese of vraag. Hierdoor laat je de andere de kans om het te beamen of te ontkennen. Ook hier kun je weer bijsturen als het anders uitpakt dan je bedoeld, verwacht of gedacht had. Jij ziet de wereld door jouw bril, de ander heeft een andere kijk op de werkelijkheid. Dialogeren is hierover met elkaar van gedachten wisselen, met respect en ruimte voor ieders werkelijkheid.

Verbaal Bij het verwoorden van je gedachten, gevoelens en verlangens spelen tal van nonverbale signalen een rol zoals je toon, je stemtimbre,… Vaak hoor je zeggen ‘het is niet wat je zegt dat me stoort maar het is de manier waarop je het zegt’. Dit kan slaan op bijvoorbeeld de snedige intonatie of een negatieve lichaamshouding. Taal biedt tal van mogelijkheden maar vaak remt het ook af. Welk woord kies je om uitdrukking te geven aan wat je bedoelt? Wanneer het over objecten gaat valt het nog wel mee. ‘Zet die stoel neer, neem de trein, breng deze nota weg’. Maar als iemand vraagt om deze nota vandaag nog weg te brengen, dan kan dit rekbaar geïnterpreteerd worden. En hierdoor draait communicatie soms helemaal in de soep. Want als jij ‘vandaag’ ook als vanavond opvat waardoor de nota te laat toekomt, is de ander boos of teleurgesteld. Vele woorden vragen om expliciete verduidelijking, maar wie is daar altijd zo bewust mee bezig? Een samenwerking (-leving) draait soms vierkant omdat er te weinig wordt uitgeklaard waar het precies omgaat.

“Impuls: Eerste stoot die een beweging meedeelt, opnieuw in beweging gezet, tot leven gebracht worden, aangezet worden door, product van massa en snelheid van een lichaam, door radio of radar uitgezonden signaal, wat door een zenuw als gevolg van een prikkel overgebracht wordt, prikkel, aansporing, beweeggrond.” ( geciteerd uit van Dale)

11

Een impuls nodig?

Wat bedoel je?

Heel wat geschillen ontstaan door onduidelijkheid. Dialogeren over wat er precies bedoeld wordt, is noodzakelijk. Dan kan er nagegaan worden of er meningsverschillen zijn. Meningsverschillen hoeven niet per definitie tot een conflict te leiden. Wanneer verschillen toch tot conflicten leiden, is het belangrijk deze aan te gaan en niet onder het tapijt te vegen. In het communiceren over een conflict zit al het overbruggen van de verschillen en het opnieuw verbinding maken. Dit vergt heel wat onderhandelingsvermogen. Maar communicatie is niet anders dan voortdurend onderhandelen en een samenwerkingsevenwicht bereiken. “Contact is de appreciatie van het verschil.” (F.Perls) Met andere woorden wat heb ik nodig om te kunnen blijven communiceren over de verschillen die ik in het contact ervaar?

Tijdens de Impulstraining Conflicthantering verwerven de deelnemers inzicht in de aanleiding van conflicten. Zij oefenen vaardigheden om conflicten op te lossen. Minder emotioneel omgaan met verschillen en geschillen is bevorderlijk voor constructieve samenwerking! Vragen waar tijdens de training wordt op ingegaan: •

Wanneer is er sprake van een conflict?

•

Wat is een innerlijk conflict?

•

Hoe bepaalt jouw kijk op de werkelijkheid de communicatie?

•

Hoe met verschillende werkelijkheden omgaan?

•

Wat is het gemeenschappelijke en wat is het verschil?

•

Hoe liggen de machtsverhoudingen?

•

Welke soorten conflicten bestaan er?

•

Welke conflictstijlen bestaan er?

•

Wat is conflictverhogend en – verminderend?

•

Wat houdt conflictbemiddeling in?

•

Welke vaardigheden heb je nodig om te bemiddelen?

12

Doel en effect Ondanks je goede bedoelingen in het menselijke verkeer, schiet er af en toe iets in het verkeerde keelgat bij een ander. Wat je beoogt, wordt niet altijd bereikt. Wanneer je communicatie niet het gewenste resultaat heeft dan ben je verantwoordelijk voor het bijsturen ervan. Verzaak je hieraan, dan leg je geleidelijk een mijnenveld aan. Vroeg of laat barst de bom. En zeg nou zelf, je kan toch beter zelf het ontstekingsmechanisme onschadelijk maken. “Bij het begin van een training zei een cursist dat hij het moeilijk heeft met vreemden. De trainer antwoordde met een lapsus ‘dan heb je pech want ik ben hier als vreemde wel voor twee dagen’. In de nabespreking bleek dat de cursist daardoor een deel van de cursus gemist had. De trainer had hem nogmaals bevestigd in het beeld dat vreemden niet te vertrouwen zijn.” Dit is een voorbeeld van hoe complex communicatie kan zijn. Het effect van je communicatie is niet altijd voorspelbaar. Zorgzaam peilen en aftoetsen wat de ander gehoord heeft is een eenvoudige manier om voeling te houden met je effect op de ander. Waar nodig kun je bijsturen. Dit is dialogeren ten voeten uit. Belangrijk om te weten is dat iedereen invloed uitoefent, ook al wordt er geen woord gezegd. Gewoon aanwezig zijn, is al voldoende. Ook al is het niet jouw bedoeling om te beïnvloeden, je veroorzaakt soms een effect dat je helemaal niet beoogde. “Wanneer ik binnenkom, vallen de gesprekken even stil, ik besef mijn en hun aanwezigheid.” Een test om je beinvloedingsbesef te peilen: •

ik beïnvloed anderen

altijd

vaak

zelden

nooit

•

ik word door anderen beïnvloed

altijd

vaak

zelden

nooit

•

ik beïnvloed anderen positief

vaak

zelden

nooit

•

ik word door anderen positief beïnvloed

altijd

altijd

vaak

zelden

nooit

•

ik beïnvloed anderen negatief

altijd

vaak

zelden

nooit

•

ik word door anderen negatief beïnvloed

altijd

vaak

zelden

nooit

•

ik beïnvloed anderen negatief en soms heb ik geen andere keus zelden

nooit

•

ik word door anderen negatief beïnvloed en soms heeft de ander geen andere keus altijd

vaak

zelden

• •

ik beïnvloed soms bewust negatief

altijd

vaak

zelden

ik word soms bewust negatief beïnvloed

altijd

vaak

altijd

vaak

nooit

nooit zelden nooit

13

Wie zich bewust is van de invloed van verbale en non-verbale communicatie, zal gevoeliger in contact gaan met de ander. Als je niet anders kunt dan de ander negatief benaderen, kun je jezelf wel op een mogelijke reactie voorbereiden. Ook de communicatie van de ander kan je erg raken. Samenzijn brengt soms pijn met zich mee. Vaak wordt deze pijn uit de weg gegaan. Je bent bang dat je jezelf zwak opstelt. Maar net door in contact te brengen wat je raakt, blijft de dialoog stromen. Je investeert dan in de relatie met de ander. Emoties van boosheid en pijn zoeken hun weg. Een gekwetst persoon zoekt dikwijls steun bij anderen. Hiermee wordt de rode loper voor het roddelen gelegd. De persoon uit zich dan niet rechtstreeks maar onrechtstreeks en bouwt mee aan een klimaat van wantrouwen. Het samen zijn wordt gehypothekeerd want wie is er nog te vertrouwen? Wil je hier dieper op ingaan, dan kun je deelnemen aan de cursus ‘assertieve communicatie’, ‘roddelen’ of ‘pesten’. “Mijn baas heeft mij vanmorgen een uitbrander gegeven, ik had iets niet gedaan. Ik voel mij zeer onheus behandeld want die taak behoort niet tot mijn takenpakket. Ik laat zijn tirade over mij heen gaan en tijdens de koffiepauze geef ik volop lucht aan mijn gekrenkt gevoel. Mijn collega’s versterken mijn verhaal. Zij hebben dit ook al meegemaakt. Het beeld dat we hierdoor van de baas creëren, gaat een eigen leven leiden. De samenwerking wordt er niet gemakkelijker op.“

Tijdens de Impulstraining Roddelen leren deelnemers het verschil kennen tussen praten over derden om het eigen denken, voelen en willen te toetsen, én roddelen. Na de cursus kunnen de deelnemers zich duidelijk en concreet in een direct contact uitspreken. Ze durven zich uiten in de directe hier en nu communicatie. Vragen die tijdens de training aan de orde zijn: •

Wat is het verschil tussen praten over derden en roddelen?

•

Waarom praat je over derden?

•

Wat zegt dit over een team en over de groeps- en organisatiecultuur?

•

Hoe krijg je jouw boodschap helder?

•

Wat heb je nodig om je in een rechtstreeks contact uit te spreken?

•

Hoe vermijd je de parallelle circuits?

•

Hoe werk je aan vertrouwen?

14

" ik heb samen met mijn collega een kaft met beleidsdocumenten aan de papierversnipperaar gevoerd, het zal haar leren ons zo te behandelen." Wanneer mensen niet kunnen praten over het onrecht dat ze ervaren tijdens het samenwerken, gaan ze soms over tot daden. We krijgen dan naast roddelen ook te maken met pesten. Pesten is een uiting van onvermogen, van de pijn van het samen zijn. Vaak gaat een pester op zoek naar een ‘zwakker’ iemand om zijn gekwetst gevoel te compenseren. Gevaarlijk aan pesten is dat er toeschouwers zijn die niet (meer) durven reageren. Dit werkt verlammend en de sfeer geraakt verziekt. Uit angst verdwijnen de gevoeligheden voor wat kan en niet kan in menselijke communicatie. Het is dan de kunst om de samenwerkingssfeer opnieuw positief te beïnvloeden met de hulp van alle medewerkers.

Tijdens de Impulstraining Pesten leren deelnemers omgaan met pesten en gepest worden. Ook worden zij zich bewust van hoe een positieve bedrijfscultuur het samenwerken bevordert en een negatieve samenwerking in de kiem smoort. Dit brengt met zich mee dat mensen meer opkomen voor een zorgzame en respectvolle samenwerking. Thema’s die aan bod komen zijn: •

Wat is pesten?

•

Wat is het perspectief van de pester en van de gepeste?

•

Wat zegt dit over de groepscultuur?

•

Wat zegt dit over de bedrijfscultuur?

•

Wat kan er preventief gedaan worden?

•

Hoe stel je een respectvolle gedragscode op?

•

Welke vaardigheden kun je ontwikkelen om niet gepest te worden?

15

Tijdens de teambegeleidingen van Impuls wordt er gezocht naar wat er individueel en op het niveau van de groep en de organisatie nodig is om het vertrouwen in de directe en duidelijke communicatie te (her)installeren. Vaak zijn er meer ik-boodschappen nodig zodat teamleden kunnen verwoorden wat voor hen belangrijk is. Het verwoorden van de effecten van verbale en non-verbale acts van collega's geeft bestaansrecht aan de gevoelde deugd en ongemakken. We maken tijd en ruimte om samen te kijken wat aanwezig is en wat er nodig is om de samenwerking te optimaliseren. Ook de verschillen die leven tussen teamleden worden besproken.

Inhoud, relatie, zijn en erkenning, expressie en appèl Als je naar buiten treedt, je uitspreekt dan communiceer je verschillende zaken: •

bewust of onbewust laat je je kennen wie je op dat moment bent (‘de expressie van je zijn’). “Als ik mij voor een groep beweeg, word ik me plots zeer bewust van mijn hele zijn, ik kijk even door hun ogen mee naar mij.”

•

je doet bewust of onbewust een beroep op de ander ‘zie jij mij en hoe zie jij mij’ (appèl en vraag om (h)erkenning). “Ik kom de koffiekamer binnen en mijn collega biedt iedereen een praline aan behalve aan mij. Dit raakt me. Is het een vergetelheid of vindt ze mij niet te doen? In mijn achterhoofd vraag ik mij af of ik haar ooit benadeeld heb.”

•

dan pas komt de inhoud van je boodschap aan bod. “Naar een agressieve jongere wordt niet geluisterd. Er wordt vooral op zijn agressief gedrag gelet.”

•

je zeg tegelijkertijd hoe je de relatie ervaart.

16

“Wil je de deur voor mij opendoen?“ “Wanneer ik mijn nieuw project voorstel, ben ik mij bewust van de macht die de commissie heeft om het goed of af te keuren. Ik kies ervoor om mij in een onderdanige positie te presenteren.” “Het uniform van een gezagsdrager werkt op sommige mensen als een uitlokkende factor.” Tijdens een communicatieproces kun je jezelf en de ander tijdens de verschillende niveaus erkennen of miskennen. Vaak gebeurt het niet erkennen zeer onbewust doordat de ander niet voor z’n noden opkomt, je maar met een half oor naar de ander luistert, … Soms wordt de ander ook zeer bewust gefnuikt. Communicatie wordt dan, behalve een contactmiddel, ook een machtig wapen.

De ander erkennen als persoon, niet als object of instrument Waar het vaak misloopt, is de niet-erkenning van de ander. Als iemand zich toont, uitlegt welke betekenis de dingen hebben, stelt hij zich kwetsbaar op. Je kunt die persoon dan erkennen en het eens zijn met wat hij zegt of doet. Maar je hebt ook de macht om hem niet te erkennen en het oneens te zijn. Deze niet-erkenning brengt spanningen en moeilijkheden met zich mee. Bij conflictsituaties en agressie-incidenten dwing je vaak de ander om zijn eigenheid en zijn kijk op de werkelijkheid op te geven en jouw veronderstellingen tot de zijne te maken. Dit is in feite een vorm van verwerping. Sommigen reageren hierop door zich extra klein te maken en zich terug te trekken; anderen gaan hevig de strijd aan. Je bent je niet altijd bewust van wat je de ander hebt aangedaan. Maar neem de reactie van de ander au sérieux en beschouw het als een uitnodiging om het contact en de beïnvloeding te bespreken.

17

Erkenning met respect en ruimte voor ieders eigenheid. Erkenning met respect voor het verschil en oog voor wat er gemeenschappelijk is. Verwerping is geen erkenning van en geen respect voor het verschil.

Als iemand voelt dat hij een object wordt, een instrument in handen van een ander, dan volgt er vroeg of laat een reactie. De mate van zelfrespect en van macht zullen de snelheid van reageren bepalen. Je kunt assertief voor jezelf opkomen op een manier die de eigenheid van de ander blijft respecteren. Je kunt over je laten lopen. Of je zet op een agressieve manier je eigen belangen voorop ten koste van de ander.

DE ANDERE, PARTNER IN DE DIALOOG Vóór een gesprek ben je al een poos bezig met een innerlijk proces van denken, wikken en wegen en verwoorden. Dan spreek je jezelf uit en doet een appèl op de gesprekspartner. Bij deze laatste start dan een soortgelijk proces. Een communicatieproces vraagt tijd, ruimte en respect. Vaak gun je dit de ander niet en wil je dat er direct en liefst adequaat gereageerd wordt. Je leidt communicatie in goede banen als je de ander tijd en ruimte gunt.

Wat ontvangt de ander? Terwijl je een boodschap uitspreekt, houd dan je zintuigen alert. Zo blijf je in contact met je gewaarwordingen. Hoe reageert de ander op jou als persoon (dit is de relationele component) en op de boodschap (de inhoudelijke component)? “Bij een agressie-incident zeg ik een paar keer ‘Jan’. Als hij dit hoort, vraag ik om naar mij te kijken.” “Ik geef cursisten een opdracht en vraag of ze de opdracht begrepen hebben en of ze nog meer verduidelijking nodig hebben.” “Ik zie dat een van mijn collega’s verbaasd kijkt. Ik check even of mijn interpretatie klopt. Ik herhaal met andere woorden wat ik wou zeggen en vraag of zij het nu begrijpt.”

18

Communiceren gaat over spreken en luisteren. Vaak steek je veel tijd en moeite in hoe je iets gaat zeggen maar draag je er geen zorg voor hoe jouw woorden gehoord worden. Daarom is het aangewezen expliciet aan je gesprekspartner te vragen wat hij gehoord of begrepen heeft. Impuls nodig?

Welke impuls zou hier bedoeld worden??????????

Explicitering is een hulpmiddel om de juiste inhoudelijke afstemming te bereiken. Je polst ook hoe de boodschap relationeel is overgekomen. “Hoe is dat voor jou als ik je dat vraag?” Met simpele vragen kun je klaarheid helpen scheppen: ‘wat denk je erover, wat wil je ermee, wat voel je erbij?’.

Storingen bij de ander Het is goed te beseffen dat als jij je ei gelegd hebt, het nest van de ander daarom nog niet gereed is. Zorgzaam en respectvol omgaan met elkaar betekent dat je als zender checkt of de ontvangstapparatuur klaar is. Wat kan de ontvangst eventueel verstoren? “Ik wil je iets zeggen over mijn ongenoegen van vorige vergadering daarom duik ik je kantoor binnen, kan dat nu voor jou? Neen, nu niet. Ik kreeg net een boze telefoon en wil daar even van bekomen.” Een grondhouding van respect voor en erkenning van de ander doet vaak wonderen. Bovendien leg je voor jezelf en de ander een rode loper uit. Je maakt er een gelijkwaardige dialoog mee mogelijk. Soms vraag je iets aan de ander dat hij niet kan bieden. Je doet dan een appèl op zijn onvermogen. Daardoor zal de communicatie zowel op inhoudelijk als op relationeel vlak moeizaam verlopen. “Ik nodig je uit samen te werken, maar jij voelt daar helemaal niets voor. Jij werkt heel gestructureerd en ik moet het hebben van chaos.” “Ik vraag je een inhoudelijk standpunt en we weten allebei dat als jij je mening geeft, we weer diametraal tegenover elkaar staan.”

19

“Als verpleegkundige kun je het onnoemelijke lijden van de patiënt niet meer aanzien, maar je weet dat actieve euthanasie taboe is binnen het ziekenhuis.” Wanneer iemand niet wil dat je inhoudelijk of relationeel het gesprek aangaat om voor beide partijen tot een modus vivendi te komen, dan heb je een serieus probleem. Je kunt je dan erg onmachtig voelen. Wanneer deze kortsluiting bij beide partijen de samenwerking belemmert, groeit het relationele en/of inhoudelijke conflict dikwijls uit tot een probleem voor een team, een groep of voor heel de organisatie. Een externe coach kan dan helpen om de communicatie weer recht te trekken. Impuls biedt deze coaching aan, zowel op individueel, team als organisatieniveau. Het kan gaan om een begeleiding op maat of een één of meerdaagse training.

Tijdens de Impulstraining Samenwerking, een krachtig conflict leren deelnemers wat het spanningsveld is tussen samenwerken en autonoom aan de slag gaan en wat de gevolgen daarvan zijn voor het werk. Ze oefenen vaardigheden in om met meningsverschillen om te gaan zonder dat er uitsluitingsmechanismen ontstaan. Op de werkplek heeft dit voor gevolg dat er creatiever wordt omgegaan met de mogelijkheden en belemmeringen. Bovendien worden deze vraagstukken behandeld: •

Wat is het spanningsveld tussen autonomie versus opgaan in een team?

•

Wat bij gemeenschappelijke doelen en belangen en wat bij tegengestelde doelen en belangen?

•

Hoe tegengestelde belangen in de samenwerking hanteren?

•

Wanneer kan een medewerker met zijn eigenheid gevaarlijk worden voor de cohesie van het geheel?

•

Wanneer wordt de eigenheid van iedereen een meerwaarde voor het geheel?

•

En hoe ga je als leidinggevende om met de verschillen?

“Een meningsverschil tussen twee teamleden groeit uit tot een stellingenoorlog tussen twee kampen. Tijdens de werkuren gaat er veel energie en tijd naar het roddelen over de anderen. De leidinggevende probeert uit te zoeken wat de groep in twee verdeelt. Tijdens een overleg laat hij zijn ongenoegen horen over de onkunde van een medewerker. Hierdoor verbrandt hij zich bij de ene partij. Het team geraakt meer en meer in een impasse. Wanneer het ziekteverzuim veel hoger ligt dan bij de andere teams van de instelling en de prestaties ondermaats worden, besluit de raad van bestuur gehoor te geven aan de vraag voor externe coaching.”

DE CONTEXT Communicatieruimte

20

Een dialoog speelt zich af in een tussengebied: tussen jou en een gesprekspartner.

Hieronder volgen enkele variaties van een houding ten aanzien van het tussengebied. •

Je palmt heel het tussengebied in. Je praat het vol en maak de ander tot knikkend of zwijgend klankbord (‘onderhandelen door te overdonderen’).

“Waarom zeg jij zo weinig, vroeg iemand na een vurig pleidooi van tien minuten.”

21

•

Je geeft de ander alle ruimte en je verwordt zelf tot een knikkend klankbord. Je houdt je mening voor jezelf. “Ik zit in een gezelschap waar iedereen fel zit af te geven tegen flexibele werktijden. Dat ik er de voordelen van inzie, durf ik niet uit te spreken.”

•

Als de ander in het tussengebied komt, sla je de ander hevig en kordaat om de oren met jouw gelijk (‘politieke debatten, agressie-incidenten’). “Ik wil nog eens terugkomen op ons vorig gesprek. Ondertussen heb ik hier een onderzoek dat mijn gelijk onomstotelijk bewijst.”

•

Je benut het geboden tussengebied niet en je creëert een eigen praatbarak (‘roddelen als vorm van onrechtstreekse communicatie’). “Tijdens mijn evaluatiegesprek word ik onterecht beschuldigd van nalatigheden. In plaats van dit tijdens het gesprek rustig te weerleggen, kies ik ervoor om na dit gesprek mijn chef nog eens lekker zwart te maken bij mijn collega’s.”

22

•

Als je de ander ziet verschijnen in het tussengebied dan raak je hem (‘machtsmisbruik, pesten’). “Ah, kijk wie we daar hebben, onze computerspecialist is er! Zo begroet ik mijn collega terwijl ik heel goed weet dat ik het hele systeem heb laten crashen.”

•

Als er in het tussengebied iets positief over jou gezegd wordt, dan behandel je het als een hete aardappel die niet vast te houden is en je smijt snel een complimentje terug (‘omgaan met waardering en positieve feedback’). “Dat heb je puik gedaan. Oh, het betekent eigenlijk niets en het valt helemaal in het niet bij jouw presentatie van vorige week.”

•

Als er kritiek geuit wordt, dan neem je het helemaal op jou. Je slikt het in en laat het zijn vernietigende werk doen aan maag en lever (‘omgaan met kritiek en negatieve feedback’). “Ik ben een slordige nietsnut.”

•

Als je merkt dat je vaak van mening verschilt dan probeer je jezelf aan te passen en te worden zoals de anderen (‘omgaan met verschillen’). “Ja, eigenlijk hebben jullie gelijk, aan flexibele werktijden zijn er echt alléén maar nadelen.”

Communicatie en verhoudingen Hoe jij je opstelt in een dialoog heeft veel te maken met gelijk-waardigheid. Zie jij je gesprekspartner als een gelijke, een meerdere of mindere? Praat je anders tegen je baas dan tegen je collega? Durf je meer zeggen tegen iemand die van jou afhankelijk is? Verschuil jij jezelf achter je functie? Of gebruik je ze om je zelfwaarde op te krikken? Hoe verhoud jij jezelf tot iemand die formeel de macht heeft? Doet zo’n functie jou wankelen en onzeker voelen? “Tijdens de cursus onderhandelen horen we vaak hoe de machtige het verschil met de minder machtige accentueert onder andere door het gebruik van moeilijke woorden en

23

onnavolgbare analyses. Als laaggeschoolde onderhandelaar bijvoorbeeld vraagt het heel wat lef steeds verduidelijking te vragen. Een arbeidster anticipeerde hierop en zei: ‘ik ben het waard om het te begrijpen, hij is lang genoeg naar school geweest om het mij uit te leggen’.” “Een poetsvrouw vernam van haar chef dat hij ook een assertiviteitscursus had gevolgd, maar wel één van een hoger niveau.”

Tijdens de Impulstraining Leiding nemen is positie innemen kunnen leidinggevenden meer inzicht verwerven in het innemen van een positie tengevolge van hun mandaat. Deze duidelijkheid maakt dat collega’s weten wat hun posities zijn en kunnen zij daarmee volop aan de slag. Vragen waarop wordt ingegaan zijn: •

Welke waarden, normen en overtuigingen bepalen jouw beeld van leidinggevenden?

•

Wat is de gezags- en functielijn?

•

Hoe neem jij jouw leiderschapsmandaat op?

•

Waar heb je het moeilijk om voluit voor jouw mandaat te gaan?

•

Hoe kan een organisatie jou steunen in het opnemen van leiderschap?

Communicatie en de samenwerkingssfeer Hoe je met anderen omgaat, bepaalt de sfeer van het samenzijn. Dit is zo op individueel niveau maar zeker ook op teamniveau. Waarderen we elkaar en uiten we dit? Verwoorden we onze lusten en lasten? Bespreken we onze communicatiestijl? Een zorgzaam klimaat zal een positieve impact op het samenzijn hebben. “Waar je met twee moet zijn om een relatie te hebben, is één iemand voldoende om ze te veranderen.” “Heb je een lichte leuke werkkamer, krijg je koffie en thee, word je ‘s morgens begroet, krijg je een bloemetje met je verjaardag, krijg je een pluim voor wat je deed… of zit je in een duffe kamer zonder ramen, een kop koffie om elf uur en één om vier uur, verjaardagen horen in de privé-sfeer, …. ”

24

In een organisatie kan er aan de ‘samen- werkings-sfeer’ gewerkt worden. Bestaat er een duidelijk uitgeschreven visie en missie? Is er een beleidsplan met een omschrijving van de hoofd- en subdoelen? Zijn de taakomschrijvingen klaar en helder? Bestaat er een gedragscode die bepaalt welk gedrag er niet getolereerd wordt? Is er een preventief beleid ten aanzien van agressie? Hoe verloopt de communicatie tussen de verschillende niveaus? Zijn er voldoende overlegmomenten? Verlopen de vergaderingen efficiënt en effectief? Overheerst een waarderingsbeleid of een foutenbeleid? “Ik zag dat je vorige week op de teamvergadering stil werd na mijn uitspraak, wil je daar nog iets over zeggen?” “Ik heb je gisteren krachtdadig gestopt toen je uitvloog. Wat vond je daarvan?” “Ik heb nagedacht over je kritiek op mijn stijl van leiding geven, kunnen we daar verder over praten?” Vaak merk je zelf dat er wat misloopt in de communicatie. Maar de oorzaak daarvan is niet altijd duidelijk. Soms loopt de communicatie tussen teamleden mank door de onduidelijkheid in een organisatie of door de tegenstrijdige boodschappen van de leidinggevenden. Het is belangrijk om in een team de oorzaken op te sporen. Is de miscommunicatie het gevolg van relationele moeilijkheden tussen teamleden, van het vage beleid van de organisatie of van de onkunde van de leidinggevende?

25

“Bij een moeilijk punt tijdens de teamvergadering staren drie teamleden naar de bloemen van het tafelkleed… ze zeggen niets en toch zeggen ze veel. Wat maakt dat ze geen woorden geven aan hun mening? Wat zegt dat over het onderwerp? Wat zegt dat over hen en over het team? Wat zegt dat over de leidinggevende, over de organisatie en de samenwerkingscultuur?” Wanneer de taakomschrijvingen en de organisatiedoelen helder en duidelijk zijn, dan heeft de samenwerking er baat bij. Ook een zorgzaam klimaat met respect voor elkaar en voldoende autonomie heeft een gunstig effect. “Een oude boerenwijsheid zegt dat koeien die goed verzorgd worden, meer melk geven. Een cursiste voegde eraan toe dat ook de melk van een betere kwaliteit is.”

In de Impulstraining Over omgaan met verschillen in een team leren deelnemers de kunst om iedereen met al zijn/haar capaciteiten te respecteren en te zoeken naar de complementariteit van de verschillen. Vragen die aan bod komen zijn: -Welke talenten en kwaliteiten zijn aanwezig? -Welke gelijkenissen en verschillen spelen? -Welk gedrag binnen de organisatie wordt beloond en wat wordt afgestraft? -Hoe kun je de verschillen als meerwaarde in de samenwerking aanwenden?

Het continu verduidelijken en verwoorden van de verschillende belangen van alle betrokkenen dient de communicatie tijdens een samenwerking. Het is steeds dialogeren over eigenbelangen, groepsbelangen, organisatiebelangen en gebruikersbelangen. Deze wisselwerking verhoogt de kwaliteit van alle contacten.

26

Een Impuls nodig na het lezen van deze uitgave? Wil je meer weten over efficiënt communiceren? Contacteer dan Impuls of volg een cursus van het open vormingsaanbod (www.impulsvorming.be). De keuze is aan u! De inhoud van de uitgave gebaseerd op literatuur, kennis en de ervaringen van het Impuls-team. Auteur: Marita Stas Educatief medewerkster Impuls Contactpersoon voor het luik communicatie

Tekstredactie: Verbal Vision vzw ([email protected])

27