Commodity trap
Ontsnappingsroutes voor
retailbankiers Marcel Fokké en Wout Klok
Banken zijn anno 2003 opnieuw grootschalig bezig hun organisaties op lagere kostenniveaus te brengen. Innovatieve projecten worden uitgesteld of vertraagd. De beleggingsschuwe consument brengt weinig geld in het laatje en is vooral spaarzaam, en ook wholesale- markten bieden de banken weinig perspectief. Een nieuwe consolidatieslag ligt op de loer, maar nu in Europees perspectief.
H
ET LIJKEN IDEALE OMSTANDIGHEDEN VOOR DE ‘commodity-trap’: prijsconcurrentie en margeafbraak onder het mom van een lage-kostenstrategie. Welke ontsnappingsroutes zijn er voor retailbankiers? De uitdaging bestaat uit het daadwerkelijk ontwikkelen van een klantfocus en het transparant maken van de dienstverlening. Daarvoor moeten bankiers eerst en vooral de verwachtingen van hun klanten over de dienstverlening leren managen.
Achterblijvende tarieven De ‘commodity trap’ is een mechanisme dat al te gemakkelijk markten reguleert in tijden van schamele beurskoersen en dito bedrijfsrendementen. Het recept: op prijs concurreren, kosten reduceren, diensten standaardiseren en vervolgens het marktmechanisme zijn werk laten doen. Het doel: additioneel volu-
30
me aanboren. In magere tijden is het resultaat al snel een spannende achtervolging die alleen verliezers kent. Even leek het erop dat het internetspaarrekeningen zo zou vergaan, maar de discipline onder bankiers bleek groot genoeg om niet nodeloos veel marge weg te geven. De commodity trap komt niet zozeer tot uiting in dalende tarieven, maar meer in het achterwege laten van tariefstijgingen, ook al berekenen de meeste banken nu een fee voor het openen van een rekening of een internetbankieren-rekening. Banken zijn terughoudend in de herziening van hun opbrengstenstelsel, dat vooral gebaseerd is op rentemarge. Zij worden daarbij gehinderd door de opstelling van politici en maatschappelijke organisaties die van mening zijn dat bankieren een semi-collectief goed is. In een dergelijke ‘polderdualiteit’ zijn banken kwetsbaar en is het lastig tot fundamentele
APRIL
innovaties te komen in de dienstverlening en de prijstelling daarvan. Zo leiden maatschappelijke afspraken over goedkoop betalingsverkeer tot de bedrijfsmatige noodzaak op andere producten nadrukkelijk meer winst te behalen.
Scherp sturen op kosten Harde cijfers tonen aan dat veel buitenlandse banken een lager kostenniveau hebben dan Nederlandse banken. Vrijwel alle Nederlandse financials werken daarom hard aan kostenververlaging, onder meer door merkensanering en inrichting van grootschalige backoffices. De baten/lasten-ratio’s van de Nederlandse grootbanken zijn de afgelopen jaren weliswaar verbeterd, maar liggen nog ruim onder die van Amerikaanse, Britse, Franse en Spaanse banken. Met de herinrichting van kantorennetten (2400 kantoren minder in tien jaar tijd) en de sterke drang klanten te verwijzen naar de goedkopere kanalen (eind 2002 hebben de consumenten gezamenlijk zo’n 4,7 miljoen internetrekeningen) zijn de Nederlandse banken zeer succesvol, in het bijzonder Rabobank en ook ABN AMRO, dat die een inhaalslag maakt. Internetbankieren en telefonisch bankieren hebben zich explosief ontwikkeld en vormen een nieuwe standaard. De financiële dienstverleners die hun internetbank op orde hebben, weten ook daadwerkelijk nieuwe klanten te trekken en zetten betaal- en spaarproducten als promotieproduct in om klanten te migreren. Goed beschouwd is sprake van een technologie gedreven kostenstrategie, waarbij zowel bank als klant belangwekkende voordelen kunnen ervaren.
Klant betaalt de tol Hoewel efficiencyvoordelen voor zowel bank als klant helder zijn, klagen klanten over een verminderd niveau van dienstbetoon. Het is ronduit paradoxaal dat in een tijd waarin klanten kunnen kiezen tussen kanalen, zij veel minder tevreden zijn dan tien jaar terug. De oorzaak lijkt simpelweg dat een groot aantal klanten een verminderd serviceniveau ervaart. Klanten zeggen vaker ontevreden te zijn over de verleende diensten, met name die in het bankkantoor. De verklaring ligt voor een deel in efficiëntieprojecten, aanpassingen in het kantoornetwerk en andere vernieuwingsprogramma’s. Deze resulteren niet zelden in een beperking van het dienstenspectrum en zo is telkens sprake van marginale wijzigingen in het aanbod, die de consument bijna niet meer kan bijbenen. Zo zijn kashandelingen nu soms alleen mogelijk in de ochtenduren, terwijl de bank de hele dag geopend is. Leg dat maar eens uit aan de zakelijke klant die ’s middags speciaal daarvoor komt, in de rij staat en bovendien geld komt brengen. Ook het kasloze bankkantoor is een concept dat klanten nog niet goed begrijpen: wat is een bank zonder geld? Het ongewenste resultaat van alle veranderingen is dat de aan klanten feitelijk geboden dienst niet zozeer een weloverwogen en goed gecommuniceerde propositie is, maar de optelsom van marginale veranderingen in beschikbare functionaliteit van kanalen. En dat betekent dat klanten niet meer goed weten wat zij van de bank kunnen verwachten. De conclusie luidt dat hier een belangrijke kern voor het verbeteren van de
2003
Even voorstellen: de nieuwe SNS Bank SNS Bank vindt dat bankieren anders kan. Minder bankerig en grijs dan veel mensen gewend zijn. Wij willen bankieren kleur geven. Wij zijn een toegankelijke bank waar u zelf producten en diensten uitkiest die het beste bij u passen. En als u advies wilt, helpen wij u vriendelijk verder. Zelf kiezen U richt uw leven in zoals u dat wilt. Om uw ambities en dromen waar te maken heeft u financiële ruimte nodig. Hoeveel ruimte? Dat bepaalt u graag zelf. Wij bieden u een breed scala aan uitgekiende producten en diensten. U kiest daaruit wat het beste bij u past. En met advies helpen wij u graag verder. Toegankelijk en vriendelijk Wij vinden dat een bank toegankelijk moet zijn. Dat betekent duidelijke taal, heldere formulieren en vriendelijke medewerkers. SNS Bank neemt dit ‘voor iedereen toegankelijk’ letterlijk. Innovatieve producten SNS Bank komt vaak met innovatieve producten en diensten die een primeur zijn voor Nederland. … Altijd en overal te bereiken Vindt u het prettig uw bankzaken te regelen zonder dat u daarvoor de deur uit hoeft? Dat kan 24 uur per dag, zeven dagen per week met een telefoon en een internetaansluiting. Als u graag persoonlijk geadviseerd wilt worden, kunt u terecht bij de adviseurs op onze kantoren. Wij zorgen ervoor dat u altijd en overal uw bankzaken kunt regelen. U bepaalt op welke manier. Bron: website SNS Bank
dienstverlening ligt. Het onvoldoende managen van klantverwachtingen is een belangwekkende oorzaak van de ontevredenheid van klanten van financiële instellingen.
Verwachtingen van de klant managen In de ogen van klanten hebben banken vooral een beschikbaarheidsnut en niet zozeer een gebruiksnut. Essentieel verschil is dat bij een beschikbaarheidsnut sprake is van een ‘open-end-constructie’ (oneindig en generiek karakter van de dienst) en bij gebruiksnut sprake is van een ‘closed offering’ (eindig en specifiek karakter van de dienst). Alleen in het laatste geval is er sprake van de mogelijkheid een heldere propositie te formuleren en is er voor zowel bank als consument uitzicht op het creëren en ervaren van toegevoegde waarde. Nu banken volop tornen aan de oude beschikbaarheidbelofte en tegelijkertijd ‘Martini-banking’ aanprijzen (‘anytime, anywhere’), weten klanten niet meer wat zij wel en niet mogen verwachten. In het actief managen van klantverwachtingen ligt een belangwekkend aangrijpingspunt voor verbetering.
31
Banken moeten kortom meer aandacht besteden aan de beloften die zij aan klanten doen en die vervolgens ook waarmaken. In het commercieel beleid van banken staat rentabiliteit van klantgroepen voorop. Dit uit zich in een drieslag in klantbediening: verlieslatende klanten wordt een minimum aan diensten geboden, voor doorsnee klanten wordt het aanbod beperkt en topklanten krijgen een accountmanager. Kern is het aftoppen van de dienstverlening en substitutie naar goedkope kanalen, zodat klantgroepen rendabeler worden. Daarmee is echter nog geen sprake van daadwerkelijk doelgroepbeleid.
Keuzevrijheid, transparantie en een sterk merk Het is temeer belangrijk heldere verwachtingen te creëren, omdat klanten steeds meer zelf willen bepalen wat zij wel en niet van een dienstverlener verlangen. Een enkel, ongedifferentieerd aanbod laat klanten niet vrij te kiezen en houdt daarom slechts een onduidelijke beschikbaarheidbelofte in. Het managen van verwachtingen heeft daarbij niet alleen van doen met het managen van een propositie, maar ook met de kernwaarden verbonden aan een merk. Zo is ABN AMRO niet alleen bezig met het standaardiseren van haar diensten in bankshops, maar doet zij ook een oprechte poging van haar imago als ‘de zelfverzekerde bank voor dito klanten’ af te komen. De roep in de samenleving om versterking van normen en waarden wordt door de bank voorzichtig opgepakt, blijkens teksten als ‘zorgen voor elkaar’. Klanten willen nadrukkelijk bevestigd worden in hun keuze voor een financieel dienstverlener en de met het merk geassocieerde kernwaarden. Bovendien willen klanten zelf bepalen welke diensten zij afnemen en hoeveel zij ervoor betalen. Zij wensen niet alleen transparante proposities, ook willen zij hun eigen identiteit onderstrepen door keuze voor een bepaald merk en de daarbij behorende dienstverlening. In de optiek van klanten lijkt het aanbod van financieel dienstverleners sterk op elkaar. Consumenten baseren hun keus voor een bepaalde dienstverlener steeds meer op interactiekenmerken en merkpercepties en veel minder op productkenmerken van de vaak vrij homogene producten. Banken doen er daarom goed aan scherpere keuzes te maken en aan de onderscheidende invulling van hun waardeproposities te werken.
bod te modulariseren, op de juiste wijze te tariferen en aansluitverschillen te creëren waaraan zij vervolgens weer kunnen verdienen. Naar analogie kunnen financieel dienstverleners hun producten combineren tot ‘service proposities’ waaruit de klant kan kiezen. Door een ‘mass customized’ menukaart aan te bieden, kunnen financieel dienstverleners hun klanten bewust laten kiezen en expliciet maken wat de klant van hen kan verwachten. Dit vereist dat rondom het huidige productenpakket een ‘serviceschil’ wordt gedefinieerd, waarin producten en dienstverleningselementen op de juiste wijze verpakt zijn. Hier liggen goede mogelijkheden voor financiële dienstverleners. De kunst bestaat uit het verminderen van de complexiteit van het aanbod voor de klant en tegelijkertijd uit het creëren van meer aangrijpingspunten voor margevergroting. Bijvoorbeeld door tegelijkertijd te pakketteren en het aantal transacties binnen een contract en tariefklasse te limiteren. De aanbieder verdient dan zowel aan beschikbaarheid als aan gebruik, onderconsumptie en overconsumptie boven contractnormen. Dit mechanisme is toe te passen op betalingsverkeer, beleggingen, kantoorbezoek en ondersteuning via callcenters. Op deze wijze wordt de prestatie van de financieel dienstverlener inzichtelijk gemaakt, weet de klant wat hij kan verwachten en wordt een platform gecreëerd waarmee de opbrengstenstructuur van karakter kan veranderen. Groot voordeel is ook dat er dan vaker functioneel gecommuniceerd moet worden met een klant, waardoor het contact gemakkelijker kan worden vastgehouden. Een heldere waardepropositie kan zo voor beide partijen het goede opleveren: de klant weet wat hij kan verwachten en waarover hij ontevreden kan zijn, de bank kan het geld beter verdienen en medewerkers weten beter wat hen te doen staat. Financiële instellingen doen er in deze dagen dus goed aan via keuze van een toegevoegde waardepropositie aan de druk van prijsconcurrentie voor uniforme producten als hypotheken en leningen te ontsnappen.
Heldere waardepropositie is goed voor klanten èn financiële dienstverleners
Onderscheid is basis voor toegevoegde waarde Telecomproviders gingen financieel dienstverleners voor bij het vormgeven van een aanbod dat van een ongedifferentieerd commodity product een gedifferentieerd product maakt. Klanten kiezen dan uit meerdere abonnementsvormen, gebaseerd op hun specifieke behoefte en hun specifiek gebruik. De kunst vanuit de aanbieder bezien, is dan het aan-
32
Creëren van toegevoegde waarde Zo gemakkelijk als het klinkt, het is bepaald niet eenvoudig een heldere waardepropositie te definiëren. Weliswaar wordt het begrip toegevoegde waarde door bankiers vaak gehanteerd, in de praktijk leidt dit nog niet tot een overdaad aan toegevoegde waardeproposities. Eveneens ontbeert menig financieel dienstverlener een vastomlijnd ontwikkelings- of innovatiekader, dat het vertrekpunt is voor het zoekproces naar toegevoegde waarde. Mits juist gedefinieerd en geïmplementeerd, kan een dergelijke basis de bron zijn van aanhoudend concurrentievoordeel. De gewenste ontwikkelrichting moet dan wel naadloos aansluiten bij merkwaarden, de unieke competenties van de organisatie en uiteraard de behoeften van de doelgroep.
APRIL
Totaal oplossing
Beste dienstverlening voor niet-financiële behoeften
Best passende integrale dienstverlening
de consument zelf te laten kiezen. Door nauwgezet voorkeuren en zoekgedrag te bestuderen, verkrijgen deze dienstverleners bovendien belangrijke informatie om de eigen producten te verbeteren en in hogere aantallen te verkopen.
Financiële veiling
Financieel product
Beste prijs
Beste passende financieel product
Uniform
Op maat
Figuur 1 - Concurrentiestrategieën in de financiële sector Financiële instellingen kunnen de dreigende spiraal van neergaande marges verlaten door het leveren van herkenbare toegevoegde waarde en keuze van een heldere propositie. De te kiezen waardepropositie voor veel financiële dienstverleners kent twee centrale dimensies: de mate waarin producten aansluiten bij individuele behoeften (‘best passende product’), en de mate waarin totaaloplossingen worden geboden voor nietfinanciële behoeften van consumenten (zie figuur 1). Hoe meer een onderneming excelleert op één of twee assen, hoe hoger de prijs die klanten bereid zijn te betalen voor de dienstverlening. Hierna volgt een korte uiteenzetting.
Best passende financiële product: meer op maat Financiële dienstverleners die hun klanten ‘producten op maat’ willen bieden, kunnen hun keuze bekrachtigen met één of meer van de volgende point-of-salefunctionaliteiten: ‘open finance’, financiële veiling, universele financiële aggregatieservice, personalisatie en berekeningssimulatoren. Klanten kunnen de producten daarbij zelf aankopen via internet of zij kunnen worden geholpen door medewerkers in het bankkantoor of callcenter. De essentie bij ‘producten op maat’ is dat de klant zelf kiest en nadrukkelijk een gevoel van keuzevrijheid heeft.
Bij een financiële veiling worden, evenals bij de financiële supermarkt, vraag en aanbod van producten bijeengebracht. Echter, het belangrijkste doel van een veiling is het winnen van klanten van andere instellingen. De veiling stelt klanten in de gelegenheid zelf de hoogte van hun rente op bijvoorbeeld persoonlijke leningen of hypotheken te ‘klikken’. De geveilde rente is doorgaans voor de klant interessanter dan de rente bij zijn huidige bank. De veiling geeft de klant het gevoel dat hij een heel goed aanbod heeft gekregen. De financiële dienstverlener haalt zodoende nieuwe klanten binnen. De acquisitiekosten moeten op termijn worden gecompenseerd door een hogere cross sell. In Nederland ging in oktober 2002 de eerste hypotheekveiling op internet van start. Bezoekers van de veiling communiceren de door hen ontvangen beste aanbieding van een financieel dienstverlener aan en geven aanbieders – bij aanvang vijftien in getal - de gelegenheid dit aanbod te overtreffen.
Universele financiële aggregator In 1999 is de eerste universele financiële aggregatieservice geïntroduceerd. Universele aggregatiediensten trekken veel ‘traffic’ en interacties met klanten naar zich toe, waardoor merkbekendheid en klantentrouw kunnen toenemen. Daarnaast biedt het de financiële dienstverlener de mogelijkheid heel gericht producten aan te bieden aan een klant, omdat inzicht verkregen wordt in de totale portefeuille van de klant over verschillende aanbieders heen. De universele aggregator biedt de klant via een webpagina toegang tot al zijn online accounts en geeft op één scherm een overzicht van zijn volledige financiële status. Geavanceerde aggregatoren bieden de mogelijkheid vanaf één plek alle rekeningen te muteren. In de Verenigde Staten beschikken grote financiële instellingen als Citibank, Chase, Wells Fargo, Merrill Lynch, Fleet Bank en Fidelity reeds over een dergelijke aggregatiedienst. In Europa daarentegen zijn er maar twee banken die deze service bieden: Bankinter in Spanje, en sinds kort ook Egg in het Verenigd Koninkrijk.
Het bedienen van rendabele klanten is nog geen doelgroepbeleid
Open finance Dienstverleners die naar buiten treden als financiële supermarkt zijn ervan overtuigd dat hun eigen producten en de prijs die zij vragen hen op langere termijn onvoldoende concurrentievoordeel biedt. Om een winstgevende klantenbasis te houden, geven zij klanten de keuze uit een breed scala van producten. De klant kiest het product dat het best aansluit op zijn behoeften en persoonlijke situatie. Alex en Moneyplanet bieden als financiële supermarkten daarom naast de eigen producten van de financiële moeders ook producten van derden. Het inkomstenmodel ‘open finance’ is gebaseerd op provisies die financiële supermarkten van hun leveranciers ontvangen. De financiële supermarkten beogen het vertrouwen van klanten te winnen door
2003
Personalisatie Hiervan is sprake wanneer een bank of verzekeraar de klant in een massamarkt via geavanceerde systemen een gevoel van persoonlijke dienstverlening biedt. De meest voorkomende vormen zijn de ‘persoonlijke gebieden’ op een website, mogelijkheden een persoonlijk profiel aan te leggen en gepersonaliseerde productaanbiedingen. Vooral Bankinter is hiermee
33
erg ver gevorderd. Banken investeren in personalisatie met als doel de cross sell en loyaliteit van klanten te verhogen. Personalisatie biedt banken mogelijkheden de relatie met klanten te ontwikkelen door op een handige wijze met hen te communiceren. Als personalisatie goed is ingevoerd, geeft het klanten het gevoel dat de bank hen ‘echt’ kent en hun behoeften goed begrijpt.
Berekeningssimulatoren Het doel van berekeningssimulatoren is klanten te laten vaststellen welke de productvorm het beste bij hen past. De meeste banken beschikken reeds over diverse simulatoren voor hypotheken, leningen en beleggingsproducten.
Totaaloplossingen
nele waarden die voor hen belangrijk zijn. Een jong gezin bijvoorbeeld kan zich voor belangrijke situaties gesteld zien als ‘we willen verhuizen’, ‘we krijgen een kind’, ‘ik wil van baan veranderen’, ‘ik heb vervoer nodig’, ‘de kinderen gaan studeren’ en ‘mijn vader gaat met pensioen’. Zo heeft een consument die wil verhuizen doorgaans veel vragen die verder gaan dan de vraag of hij de hypotheeklasten kan betalen. Hij zal de dienstverlener waarderen die voor hem veel zaken wil regelen rondom de verhuizing. Zo zal hij veel belangstelling hebben in een overzicht van te koop aangeboden woningen in het gebied van zijn voorkeur en interesse hebben in gegevens als bevolkingssamenstelling, beschikbaarheid van medische voorzieningen, scholen en opleidingsinstellingen voor de kinderen en het aanbod van aantrekkelijke banen in de nabijheid voor de partner. Daarnaast zal hij contracten met nutsbedrijven willen aanpassen, de woning willen renoveren en de verhuizing willen plannen en uitvoeren. Een dienstverlener die de consument een complementair dienstenaanbod biedt, zal klanten aantrekken en hen meer loyaal maken. De bank of verzekeraar levert de klant in dat geval namelijk een totaaloplossing of ook wel een ‘one-stopexperience’. Een dienstverlener die totaaloplossingen aanbiedt, laat zien er alles aan te doen om in de daadwerkelijke behoeften van de klant te voorzien. De bank wint zo het vertrouwen van de klant en kan daarmee een langdurige relatie tot stand
Bankiers hebben onvoldoende verwachtingen van klanten leren managen
De tweede dimensie van de waardepropositie houdt voor banken en verzekeraars de keuze in om zich in meer of mindere mate te concentreren op achterliggende ‘reële behoeften’ van klanten en het daarvoor gericht aanbieden van ‘totaaloplossingen’. Zo’n totaaloplossing bestaat naast een financieel product uit extra, niet financiële diensten die inhaken op belangrijke gebeurtenissen in het leven van de klant. Financiële instellingen verzorgen deze oplossingen met het doel een langdurige band met klanten te creëren en bekrachtigen deze relatie telkens op voor de klant belangrijke momenten. De aanbieder dient daarvoor een gedegen kennis te hebben van de thema’s in het leven van de doelgroep en de emotio-
Totaal oplossing
Bankinter (Sp) ABN AMRO Rabobank Postbank
ING Bank Fortis Bank
SNS Bank
Independer
Financieel product Uniform product
Product op maat
Figuur 2 - Toegevoegde waarde rondom het thema ‘Thuis’
34
APRIL
24-uurs calamiteitenservice voor in en om het huis (Woonservice)
van de servicepropositie en nauwelijks op de achterliggende behoeften van klanten. Zij laten hiermee kansen liggen om de Bii uiteenlopende problemen zoals een kapotte CV-ketel, een verstopt riool, een loyaliteit van klanten in de doelgroep te breuk in de waterleiding of een gebroken ruit, garanderen Achmea en Nuon vergroten. Naar onze mening hebben abonnees op Woonservice snelle, betaalbare en vakkundige hulp. Daartoe hebvooral ABN AMRO, Postbank en Rabobank ben ze de beschikking over een geselecteerd netwerk van professionele eigen een eerste stap gezet in de richting van en externe bedrijven. Op deze wijze breiden ze hun bestaande dienstverlening het aanbieden van integrale maatwerkaan klanten en niet-klanten uit en garanderen hen vakkundige, snelle en betaaloplossingen. Uit het onderzoek blijkt tenbare hulp op het moment dat zij die het hardst nodig hebben. slotte dat de meeste banken, zowel in De samenwerking met Nuon past in de multi-distributiestrategie van Achmea. De Nederland als daarbuiten, niet op een vraag naar (financiële) diensten en services buiten de traditionele kanalen om heldere wijze communiceren welke toeen op momenten dat daar bij de consument behoefte aan is groeit. Door samengevoegde waarde zij exact aan klanten werking met strategische partners wil Achmea in deze behoefte uit de markt bieden. Vaak benadrukken zij alleen hun voorzien. De dienstverlening van Woonservice is consistent aan de boodschap betrouwbaarheid, goede service en de in de corporate communication van Achmea, die benadrukt dat de onderneming hoogwaardigheid van hun producten. Zij klanten wil ontzorgen. brengen hierdoor hun klanten ‘in verwarring’ en benadrukken hun onderscheidende kwaliteiten ten opzichte van concurrenten in onvoldoenbrengen. Een dergelijk aanbod draagt er toe bij dat de klant de mate. zich minder richt op de prijs van het financiële product, die immers slechts een onderdeel is van de propositie. Dit biedt uitzicht op aantrekkelijke marges. Zo speelt binnen de WoonBankiers lijken de commodity trap te ontsnappen service van Achmea het financiële product een bescheiden rol Verschillende financiële instellingen in Nederland zijn voorbinnen de totale propositie. De consument is veel prijsgevoezichtig de weg ingeslagen die moet leiden tot een dienstverleliger als de financiële instelling hem een opstal- en inboedelning met een hogere toegevoegde waarde voor klanten. Met verzekering aanbiedt, dan wanneer de propositie bestaat uit recht doen zij dit voorzichtig, omdat financiële dienstverleners meerdere diensten met een hogere toegevoegde waarde. Op de mogelijkheden nog beperkt benutten en zij bovendien de deze wijze wordt een rationele keuze voor een verzekering een toegevoegde waarde voor klanten weinig expliciet commumeer emotionele beslissing, waarbij meerdere aspecten een niceren. De eerste schreden in de goede richting lijken echter rol spelen in het keuzeproces. de conclusie te rechtvaardigen dat bankiers ontsnappen aan de commodity trap. Van een ‘narrow escape’ kan echter niet gesproken worden, omdat er nog altijd goed verdiend wordt Kansen creëren en benutten met standaardproducten en tegelijkertijd er een aanzienlijk Twynstra Gudde Management Consultants heeft recentelijk verbeterpotentieel aanwezig is. onderzocht op welke wijze financiële instellingen toegevoegDe toegevoegde waarde die veel financiële instellingen nastrede waarde creëren voor hun klanten. Het adviesbureau heeft ven, is gelegen in de mogelijkheid klanten diensten te bieden hiertoe van een twintigtal banken in Nederland en in het buidie op maat zijn voor hun specifieke situaties en behoeften. tenland de proposities rondom het thema ‘Thuis’ in kaart Bankiers doen er goed aan hun specifieke competenties te gebracht en geanalyseerd. Uit het onderzoek komt naar voren koesteren en deze gericht te ontwikkelen, zodat zij de gewensdat vrijwel alle financiële instellingen momenteel meer strete waardeproposities van een concrete en herkenbare invulling ven naar het bieden van (gepercipieerd) maatwerk dan naar kunnen voorzien. De waardepropositie raakt namelijk alle totaaloplossingen op belangrijke momenten in het leven van facetten van de dienstverlening aan klanten. Alleen wanneer de klanten (zie figuur 2). Ook blijkt dat Nederlandse retailbanken ervaren dienstverlening consistent is met de gepresenteerde op dit moment hun klanten nog onvoldoende het gevoel van waardepropositie is een financiële instelling in staat de vermaatwerk geven; belangrijke point-of sale tools als aggregawachtingen van klanten goed te managen. Naar onze mening toren, financiële veilingen en personalisatiediensten worden is juist het managen van verwachtingen de eerste en belangnog niet of nauwelijks gebruikt. De afstand tot de Europese rijkste uitdaging voor financiële dienstverleners. Deze uitda‘best practise’ (Bankinter) is bovendien groot. Op het gebied ging kent als beloning een uitzicht op niet alleen een hoger van ‘open finance’ laten Nederlandse banken eveneens mogemaar vooral een beter rendement, door een grotere ‘share of lijkheden onbenut, ook al faciliteren zij hun klanten met verwallet’ en ‘share of lifetime’ van klanten in de doelgroep. ~ schillende berekeningssimulatoren voor de vaststelling van de best bij hen passende productvorm. Weliswaar biedt ABN Marcel Fokké (
[email protected]) is als organisatieadviseur verAMRO sinds enige tijd Robeco-producten aan, maar van ‘open bonden aan Twynstra Gudde Management Consultants. finance’ binnen het thema ‘Thuis’ kan men bij deze bank nog Wout Klok (
[email protected]) is werkzaam als zelfstanniet spreken. dig adviseur. Twynstra Gudde verstrekt u graag meer inforEen derde constatering is dat Nederlandse banken zich vrijmatie over het uitgevoerde onderzoek. wel volledig richten op de financieel-technische component
36
APRIL
