Griffie
Commissie voor Economische Zaken en Bestuur Datum commissievergadering
: 13 april 2012
Document nummer Behandelend ambtenaar Directie/bureau Nummer commissiestuk Datum Bijlagen
: : : : : :
2915871 Dhr. P. Hordijk Middelen/ Bureau Informatie Vraag & Aanbod EZB-0089 27 maart 2012 1
Onderwerp:
Memo met standpunt GS inzake 217a onderzoek ICT Projectportfoliomanagement Voorstel van GS aan PS:
X
Ter bespreking in het kader van uw X
vertegenwoordigende rol kaderstellende rol controlerende rol
Europa paragraaf
Nee _____________________________________________________________________________________
Opmerkingen van het Presidium/Griffie:
Voorgesteld wordt de uitkomsten van dit onderzoek te betrekken bij de behandeling van het onderzoek door de Zuidelijke Rekenkamer naar het strategisch informatiebeleid (PS 22/12). Griffier van Provinciale Staten, namens deze,
A.J. Brul Bijlage: 1. Memo met standpunt GS inzake 217a onderzoek ICT Projectportfoliomanagement
Notitie ten behoeve van: Commissie voor Economische Zaken en Bestuur Om meer grip te krijgen op de uitvoering van informatiseringprojecten hebben wij in 2010 het proces voor ICT project-portfoliomanagement herzien. Doelstellingen hierbij waren: · Betere projecten en beter aansluiten van de i-agenda op de concernbrede opgaven; · Afname van het aantal I-projecten; · Scherpere projectsturing op tijd, geld en kwaliteit. Inmiddels is nu ruim een jaar met dit herziene proces gewerkt. Aan onze partner, de TUE, is gevraagd om het nu te evalueren. De bevindingen zijn samengevat in bijgevoegde memo. Hoewel het project-portfoliomanagement geen primair proces is, is er voor gekozen om dit te doen onder de vlag van een PW 217a onderzoek. Beoogd effect:
Door de aanbevelingen om te zetten in concrete acties willen wij de informatievoorziening beter laten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen en ons ontwikkelen zodat de informatievoorziening op een effectieve en kostenefficiënte wijze uitgevoerd kan worden. Gezien de verwantschap met het onlangs verschenen rapport van de Zuidelijke Rekenkamer t.a.v. Strategisch informatiebeleid adviseren wij u om de aanbevelingen uit dit onderzoek in dezelfde commissievergadering te bespreken. ’s-Hertogenbosch, 27 maart 2012, Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant
2/2
Provincie Noord-Brabant
Memo Onderwerp
Memo met standpunt GS inzake 217a onderzoek ICT Projectportfoliomanagement Achtergrond Om meer grip te krijgen op de uitvoering van informatiseringprojecten hebben wij in 2010 het proces voor ICT project-portfoliomanagement 1 sterk herzien. Doelstellingen van deze sterke herziening waren: - Betere projecten en beter aansluiten van de i-agenda op de concernbrede opgaven; - Afname van het aantal I-projecten; - Scherpere projectsturing op tijd, geld en kwaliteit. Inmiddels is nu ruim een jaar met dit herziene proces gewerkt. Aan onze partner, de TUE, is gevraagd om het nu te evalueren. Hoewel het projectportfoliomanagement geen primair proces is, is er voor gekozen om dit te doen onder de vlag van een PW 217a onderzoek. Relatie met rapport ZRK en ICT startnotitie Onlangs is een rapport van de Zuidelijke Rekenkamer t.a.v. Strategisch informatiebeleid verschenen. Dit betreft een bredere evaluatie vanuit eigenstandige bevoegdheid PS. Het 217a onderzoek zoomt in op een specifiek onderdeel: de ICT projectportfolio en proces daaromheen. De aanbevelingen uit dit onderzoek worden in dezelfde commissievergadering aangeboden. Aanpak evaluatie In de afgelopen maanden is door UniPartners (het studentenadviesbureau van de TUE) het project-portfoliomanagement geëvalueerd. De evaluatie was gericht op een drietal aandachtspunten (gekoppeld aan de hoofdstappen van het projectportfoliomanagement): - inzicht in de effecten en doelmatigheid van project portfoliomanagement in de Ikolom; - inzicht in de mate van effectiviteit en efficiency bij de realisatie van de I-agenda; - inzicht in de mate van effectiviteit en efficiency bij de uitvoering van afzonderlijke i-projecten. Aanbevelingen en (re)actie In het rapport worden 18 aanbevelingen ter verbetering gedaan. Deze zijn als bijlage bijgevoegd (indien gewenst kan ook het totale rapport worden toegezonden). De kern van de aanbevelingen is terug te voeren op een 6-tal hoofdpunten. In onderstaande
1
De doelstelling van portfoliomanagement is het vaststellen van de optimale balans tussen het belang van de
activiteiten en het gebruik van de schaarse resources, rekening houden met de risico’s en kansen die de omgevingsfactoren bieden en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie
zijn deze 6 hoofdpunten opgenomen met daarbij de (re)actie vanuit de ambtelijke organisatie. Aanbeveling 1 Aansluiting van I en business op elkaar a. Positie en rol van de I-adviseurs b. Communicatie van I richting de business. Hoe betrekken we de business bij I gerelateerde zaken? O.a. bij samenstellen I-agenda, I-beleid, etc.. c. Vertegenwoordiging van de business in het IKT. d. Verwachtingmanagement Reactie: De rol van de informatieadviseurs is vanuit een hogere abstractie te vergelijken met de rol van de demandmanagers. Waarbij de ene groep meer gericht is op de directie is de andere groep meer gericht op het coördineren van de vraag, beide personen houden zich echter bezig met de IT-vraag. Wij hebben besloten de rollen van deze personen samen te laten smelten tot één team. Dit ook vooruitlopend op de centralisatie van diverse ondersteunende onderdelen binnen de provincie. Dit nieuwe team zal nog meer dan voorheen de verbinding zoeken met de beleidsdirecties. De directies zijn ook via dit team direct vertegenwoordigd in het IKT. Aanbeveling 2 Sturing e. De rol van de stuurgroep en de opdrachtgever binnen projecten f. De rolverdeling tussen enerzijds de stuurgroep en anderzijds het IKT g. Duidelijkheid over wie beslist (op project niveau en op portfolio niveau). Eventueel ook over wie er adviseren. Reactie De rol van de stuurgroep is ook naar voren gekomen in het 10 punten verbeterplan dat door de IT-controller is opgesteld. In dit verbeterplan wordt geadviseerd voorafgaand aan de start van een project de stuurgroepen duidelijk te informeren van de werkwijzen, rollen en verantwoordelijkheden. Wij nemen deze aanbeveling over. Aanbeveling 3 De uitvoering van projecten h. Differentiatie in de projectmethode i. Wachttijden/vertraging bij de start en tijdens de uitvoering van projecten j. Klanten krijgen niet datgene wat ze gevraagd hebben k. Verhouding interen/externe medewerkers / Inhuur. Reactie Veel projecten kennen dor de complexe technologie afhankelijkheden. In 2012 willen wij starten met het oppakken van geclusterde projecten. Dit in tegenstelling tot voorgaande jaren. Wij vertrouwen erop zo meer grip in uitvoering en samenhang te kunnen realiseren en veel efficiënter specialistische kennis te kunnen inzetten waardoor de inhuur (verder) gereduceerd wordt.
2/7
Aanbeveling 4 De I-agenda l. Meer aandacht voor de gevolgen voor beheer m. Meerjarige I-agenda n. Relatie I-agenda tot directie jaarplannen o. Eerst prospects. Niet direct een business case Reactie In 2012 zijn we gestart met een verbeterde vorm van portfoliomanagement, nog meer dan voorgaande jaren zijn de directies (door middel van werkconferenties) betrokken geweest bij de totstandkoming. Tijdens deze werkconferenties geven de directies aan meer betrokken te willen zijn en ideeën te willen aandragen voor een andere verdeling van prioritering. In 2012 zullen wij samen met deze directies kijken hoe wij dit kunnen realiseren zodat de i-agenda 2013 nog meer een coproductie is. Het borgen van beheer willen wij onderbrengen binnen het bureau uitvoering projecten waardoor een bureauhoofd de verantwoordelijkheid zal dragen, nu is beheer bij ieder project individueel ondergebracht. Aanbeveling 5 Strategie en beleid van de I-kolom p. Meer aandacht voor strategie binnen de I-kolom q. Onduidelijk wat het I-beleid is r. Meerjarige I-strategie Reactie N.a.v. de conferentie in 2011 is door een vooruitstrevende wijze samen met de directies gewerkt aan een i-visie. Dit aangezien de eerdere strategie van de i-kolom als te abstract en specialistisch werd ervaren. In 2012 willen wij een start maken met het realiseren van deze agenda waarbij het noemenswaardig is dat het opdrachtgeverschap van sommige onderdelen in beleidsdirecties is belegd. Aanbeveling 6 Evaluatie s. Meer doen met evaluaties van projecten t. Evaluatie van het proces houden met betrokkenen Reactie In het 10 punten verbeterplan van de IT-controler staat ook meer aandacht voor de evaluatie van projecten en vooral het borgen van de leerpunten van de evaluatie. Nu worden IT-projecten incidenteel aan een onderzoek onderworpen. Wij willen onderzoeken of wij een vorm van evaluatie in de projectmethodiek kunnen integreren.
3/7
Bijlage Aanbevelingen uit 217a Onderzoek ICT Project portfoliomanagement De onderzoekers constateren in hun rapport de volgende aandachtspunten. 1- Door I-adviseurs dichter bij de I-kolom te plaatsen kunnen de I-adviseurs beter ondersteund worden in het ICT domein. Zij kunnen gemakkelijker bepaalde kennis ‘opdoen’ of specialisten betrekken bij bepaalde vraagstukken. In de ogen van de onderzoekers moet de I-adviseur in de toekomst weer worden gepositioneerd binnen de I-kolom, binnen de directie Middelen. Hierdoor worden ze meer op een eenduidige wijze worden aangestuurd, kan er beter samengewerkt worden, waardoor meer samenhang optreedt. Daarnaast hebben ze gemakkelijker de beschikking over verschillende kennisbronnen waardoor ze de business beter zouden kunnen adviseren. Ook lost dit het probleem op dat de I-adviseur als spreekbuis voor de directie wordt gezien; de communicatie zal in dit geval meer wederzijds gaan verlopen. Op deze manier krijgt de I-adviseur een sterkere positie binnen de directies, omdat hij steeds meer als link gezien zal worden tussen de business en de I-kolom. Dit heeft bovendien tot gevolg dat de I-adviseur gedurende het gehele jaar met ICT wordt geassocieerd, zodat inventarisatie naar behoeften continu kan plaatsvinden. Tegelijkertijd moet bij directies duidelijk worden dat de I-adviseur niet alleen dient om de directiebehoeften over te brengen naar de I-kolom, maar dat hij ook advies geeft met betrekking tot de strategie van de I-kolom en organisatiebrede ICT-ontwikkelingen voor de directie. 2- In meerdere delen van het PPM proces moet de business kant bij de taken van de I-kolom worden betrokken om de samenwerking tussen deze twee te verbeteren. Zo kan er gedacht worden om personen uit de business kant toe te voegen aan of uit te nodigen voor het IKT-overleg. Ook moet de mogelijkheid onderzocht worden of de evaluatie van het gehele proces samen met de I-adviseurs moet worden gedaan in plaats van intern door de Icontroller. 3- Er moet binnen de I-kolom meer nadruk komen te liggen op strategie. Ondanks dat er sinds het afgelopen jaar een duidelijk document is dat de strategie beschrijft, de I-visie, is het algemene beleid dat de I-kolom voert niet altijd even duidelijk in de rest van de organisatie en worden de gevolgen ervan ook niet goed gezien. Het is daarom goed als er binnen het Iregiebureau een duidelijk strategische functie wordt gecreëerd en gepositioneerd, waarbinnen de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van informatievoorziening globaal worden geschetst en dat dit voor de totale organisatie wordt gedaan ten behoeve van samenhang. Deze rode draad kan dan jaarlijks in de I-agenda worden gevolgd. 4- De strategie die binnen de I-kolom wordt ontwikkeld, moet zich uitspreiden over meerdere jaren en eventuele toekomstige veranderingen binnen directies hierin meenemen. Bovendien moet de I-agenda, het verlengstuk van de strategie, hier in lijn mee zijn en dus ook voor meerdere jaren worden opgesteld; dit zou eventueel in de vorm van globale ontwikkelingen in plaats van prospects moeten gebeuren. Aangezien hier de beleidsmedewerkers en
4/7
hun toekomstvisies nodig zijn, wordt het belang van een goede samenwerking tussen de I-kolom en de business kant wederom benadrukt. 5- Er moet bij de start van projecten rekening worden gehouden met de totale vraag naar beheer en onderhoud die na oplevering van projecten nodig is. Een snellere reactie bij een overschrijding van de benodigde capaciteit voor deze twee aspecten en goed verwachtingsmanagement kan de ontevredenheid temperen; om het probleem van onvoorziene beheers- en onderhoudskosten aan te pakken kan gedacht worden aan het reserveren van een vast budget voor deze kostenpost. 6- Er moet duidelijkheid gecreëerd worden in de relatie tussen de I-agenda en de directiejaarplannen. Op dit moment loopt de ontwikkeling hiervan parallel, waardoor wijzigingen in de één belangrijke gevolgen kunnen hebben voor de ander en vice versa. Om deze reden moet flexibiliteit worden ingebouwd in de I-agenda en het beheer van de afzonderlijke projecten en moet voor zover mogelijk worden afgesproken of de I-agenda definitief wordt gemaakt vóór of na het directiejaarplan. 7- De reden dat er prospects op de I-agenda staan moet voor iedereen duidelijk worden. Op dit moment wordt er aan de ene kant genoemd dat de I-agenda met business cases moet worden gevuld en aan de andere kant wordt gepleit voor een globale jaarplanning waar zelfs prospects al te diepgaand voor zijn. Dit bemoeilijkt de communicatie tussen verschillende partijen. Bovendien is het wenselijk om de I-agenda te creëren met behulp van prospects; het uitwerken van business cases voor het gehele volgende jaar kost te veel tijd, maar er is per behoefte wel een duidelijke wens en een gedeelte van de aanpak nodig. Het meerdere jaren gedeelte van de I-agenda zou wel op basis van globale ontwikkelingen moeten gebeuren, waar jaarlijks de prospects aan getoetst kunnen en moeten worden. 8- Binnen de I-agenda moet getracht worden om voor elke prospect een starttijd en een zo nauwkeurig mogelijke doorlooptijd te schatten, zodat opdrachtgevers weten waar ze aan toe zijn en bovendien weten wanneer de business case klaar moet zijn. 9- Er moeten vaker gradaties worden aangebracht in het beslissingsproces van het IKT, passend bij de aard van het project. Zo zouden kleine éénvoudige projecten minder uitgebreide stukken nodig moeten hebben voor een beslissing dan grote complexe projecten met veel belanghebbenden. Ook kan er voorafgaand aan een project afgesproken worden dat niet voor elke fase het IKT op de hoogte moet worden gehouden, maar dat dit pas na twee of zelfs meerdere fasen gebeurt. Dit vergroot de flexibiliteit en verkleint de doorlooptijd van projecten. Als hiervoor gekozen wordt, zal eerst door het klantserviceteam bekeken kunnen worden wat de beste methode is voor een specifiek project. Vervolgens zal dit als voorstel met het IKT besproken moeten worden, dat uiteindelijk de beslissing over de te volgen procedure neemt.
5/7
10- Het IKT moet beter communiceren naar alle betrokkenen; vooral de voortgang van projecten is in veel gevallen niet voor iedereen duidelijk wanneer ze hier niet zelf naar vragen. Verder moet de benodigde capaciteit na goedkeuring van een project sneller worden gecommuniceerd naar de resource manager, om zo de bemensing van een project te versnellen en de hieraan gerelateerde ontevredenheid te verminderen. 11- In de beslissing moeten meerdere rollen worden meegenomen. Zo moeten eindgebruikers van projecten worden meegenomen om er zeker van te zijn dat de vraag duidelijk op papier staat. Nog belangrijker is dat de resourcemanager al aan de voorkant van de beslissing betrokken raakt, omdat de doorlooptijd een belangrijke pijler is binnen de I-kolom van de toekomst en de toekenning en planning van capaciteit hier erg belangrijk voor zal zijn. 12- Naast het feit dat mensen uit de business kant moeten worden meegenomen in de beslissing van het IKT, is het officieel zo dat het IKT namens de directieraad en dus de business kant moet beslissen. Het feit dat de voorzitter van het IKT namens de directieraad spreekt maar officieel de functie van CIO heeft, zorgt er echter voor dat de business het idee kan krijgen, en in enkele gevallen al heeft, dat de I-kolom zelf over de projecten beslist. In onze ogen is dit niet wenselijk en moet hier een oplossing voor worden gevonden. Een mogelijkheid zou kunnen zijn om een lid van de directieraad als slot op de deur naar elke (belangrijke) beslissing te laten kijken, nadat de CIO de initiële beslissing heeft gemaakt. Het is namelijk wel wenselijk dat dit gedaan wordt door iemand met kennis van ICT. 13- Getracht zou moeten worden de sturende functies binnen de organisatie vaker door internen te laten vervullen, om de schijn van mogelijke belangenverstrengeling door externen te voorkomen en omdat zij de strategie van de gehele organisatie beter kennen. Het is om deze reden dat de beginfase van een project vaker door een interne projectleider moet worden geleid, terwijl de pure uitvoering door externen kan worden gecoördineerd. Aangezien dit tot onnodige overdracht van het project leidt, moet per project een afweging gemaakt worden op basis van eerdere ervaringen. 14- Stuurgroepen moeten klein zijn en de projectleider moet ervoor zorgen dat de beleving en de betrokkenheid van de opdrachtgever en de stuurgroep altijd aanwezig is. De I-adviseur moet voorafgaand aan een project de aanwezigheid van de beleving bij opdrachtgevers en beleidsmedewerkers testen, vaker dan dit in het verleden is gebeurd. 15- Vanuit de I-kolom moet sneller communicatie plaatsvinden naar opdrachtgevers over het te volgen uitvoeringsproces en over de rol die het IKT in relatie met de stuurgroep vervult. Bovendien moeten de rollen van deze organen expliciet beschreven worden en zo min mogelijk overlappen om onduidelijkheid te voorkomen. Als laatste moet de I-kolom of I-adviseur voor extra borging van projecten zorgen, omdat de macht van de projectleider door een inactieve stuurgroep tot onnodige extra tijd of capaciteit kan leiden. 16- Om de doorlooptijd van projecten te verkleinen moet niet alleen het totaal aantal projecten per jaar verlaagd worden, maar ook het aantal projecten tegelijkertijd in uitvoering. Als dit voldoende gebeurt, kan alle beschikbare 6/7
capaciteit precies zo verdeeld worden dat er tijdens de gehele projectduur 100% capaciteit beschikbaar is in elke discipline. Dit moet er, rekening houdend met bijvoorbeeld iteratie met business en slack, voor zorgen dat de wachttijd en daarmee de doorlooptijd van projecten drastisch wordt verlaagd. 17- Verschillende omgevingen (Ontwikkeling, Test, Acceptatie en Productie) in het uitvoeringsproces moeten beter worden gestuurd. Het gebeurt nog regelmatig dat één project in een omgeving zit en dat hierdoor een ander project op de beschikbaarheid van deze omgeving moet wachten en vertraging oploopt. Per project daarentegen, moet algemeen minder tijd besteed worden aan planning. Binnen de I-kolom heerst het idee dat elk deel van een project gepland kan worden, maar dit wordt niet altijd gedeeld door de business. Door onzekerheid is het vaak onmogelijk om elk projectdetail vast te zetten, waardoor onnodig tijd wordt verkwist en inefficiëntie optreedt. Bovendien moet de planning in samenhang met de business plaatsvinden, omdat er tijdens een project bijna altijd aanzienlijk veel iteratie nodig is tussen de I-kolom en de business. 18- Om de samenwerking tussen business en ICT blijvend te verbeteren zouden de I-kolom en de business een aantal routines moeten vinden om meer te evalueren en een lerende organisatie te worden. Dit kan gebeuren door het opzetten van een beheersclub, die zich puur richt op het leren van de organisatie en leerpunten aan verschillende functies toewijst. Om het beheer (functioneel, applicatie, en technisch) beter te regelen zou er meer aandacht besteed moeten worden aan configuratiemanagement. Hierbij wordt per systeem bijgehouden welke onderdelen het heeft en door wie de onderdelen en het gehele systeem zijn ontwikkeld. Dit vergemakkelijkt tevens het leren van de organisatie, wat nog eens versterkt wordt als vaker geëvalueerd wordt door de I-kolom samen met directies.
7/7
