Collegiale bestuursvormen in Professional Service Firms

H02-Wanrooy, Marcel-def

29-03-2005

12:11

Pagina 30

&

Collegiale bestuursvormen in Professional Service Firms M a r c e l Wa n r o o y

ZOEKTOCHT

NAAR EEN TYPOLOGIE

Professionele organisaties in de zakelijke dienstverlening hebben vaak een partnerstructuur. De bestuurstaken in deze Professional Service Firms worden door de partners zélf uitgevoerd. Men kiest voor enkele fulltime bestuurders of voor een bredere groep (parttime) bestuursleden. Soms wordt een ‘beroepsmanager’ van buiten aangetrokken. In de praktijk doen zich veelvuldig problemen voor. Machtsstrijd, opvolgingskwesties en (vermeend) disfunctioneren bepalen vaak het beeld en leiden geregeld tot discussies over de vraag: wat is de beste bestuursvorm? Dit artikel geeft aan de hand van een onderzoek onder 59 Professional Service Firms een overzicht van de bestuursvormen die in de praktijk worden toegepast. Het onderzoek toont aan dat de variëteit fenomenaal groot is. Analyse laat zien dat er weinig verbanden tussen de variabelen te vinden zijn. Alle logica lijkt te ontbreken. Toch is een zinvolle typologie mogelijk. Een typologie waaruit aanbevelingen voor de praktijk zijn af te leiden.

Ir. M.J. Wanrooy is werkzaam bij GITP International bv en verricht promotieonderzoek naar het bestuurlijk functioneren van Professional Service Firms.

Inleiding Een groot deel van de zakelijke dienstverlening betreft kennisintensieve organisaties, die worden bevolkt door goed opgeleide professionals. Onder professionals versta ik hoogontwikkelde vakspecialisten die met grote mate van zelfstandigheid en kritisch oordeelsvermogen, veelal in directe relatie met de klant, een beroep uitoefenen dat sterk bepaald wordt door beroepscodes en ethiek. Organisaties met een dominante aanwezigheid van professionals gedragen zich vaak als grillige organismes. Het zijn fascinerende, maar ook weerbarstige organisaties die zich kenmerken door velerlei tegenstrijdigheden.1 Zo bestaat er een voortdurende wisselwerking tussen individueel ondernemersschap enerzijds en collectieve samenwerking anderzijds. Kenmerkend is dat intern coöperatie en competitie worden gecombineerd. Creatieve maatwerkoplossingen voor de klant staan op gespannen voet met de behoefte aan standaardisatie en efficiency. Professie en commercie strijden om voorrang. Tegengestelde eisen aan de indeling 30


&

e

e

12:11

Pagina 31

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 5

C O L L E G I A L E B E S T U U R S V O R M E N I N P R O F E S S I O N A L S E RV I C E F I R M S

van units (primaat van expertise, product, markt, geografie) leiden vaak tot multidimensionele matrixverbanden met conflicterende aansturingslijnen. Kennismanagement faalt, omdat men intern niet alleen samenwerkt, maar ook concurreert en omdat vrijheidslievende professionals niet gecharmeerd zijn van discipline en beheer. Professionals willen niet managen, maar ook niet gemanaged worden. Een piramidale organisatieopbouw werkt slechts ten dele. Lorsch en Tierney (2002) schrijven: ‘Hiërarchie is lastig, omdat command en control niet passen bij professionele dienstverlening aan klanten en ook niet passen bij de psyche van de professionals zelf.’ Er is nóg een complicatie. Vaak zijn professionele organisaties in de commerciële dienstverlening georganiseerd in de vorm van een partnerstructuur. Zo’n partnership, ook wel Professional Service Firm genoemd2, biedt de mogelijkheid om met collega topprofessionals samen te werken (delen van kennis, identiteit, vaktrots en beroepscodes) met behoud van de eigen individuele profilering. Een ‘ideale’ oplossing, die echter een nieuw en complex vraagstuk introduceert, namelijk het besturen van een – in principe egalitaire – groep partners. Het probleem is: er zijn vele kapiteins op één schip. Hoe valt zo’n schip te besturen? Dit artikel beschrijft de uitkomsten van een onderzoek naar een deel van deze problematiek, namelijk de keuze voor de juiste bestuursstructuur. Hoewel problemen zoals incompetentie, machtstrijd en gebrekkige samenwerking, zeker niet alleen met de structuur opgelost kunnen worden, is het wél een manifest vraagstuk dat in de praktijk voor veel hoofdbrekens zorgt. Na een theoretische verkenning en de precieze vraagformulering (Welke bestuursvormen worden toegepast? Is een typologie te onderkennen?) geef ik in dit artikel een overzicht van de gevolgde methode en de uitkomsten. Daarna volgen conclusies en rond ik af met een model dat inzicht biedt in de complexe problematiek en dat tevens als richtsnoer gebruikt kan worden voor het verbeteren van het bestuurlijk functioneren in de praktijk.

M a r c e l Wa n r o o y

n

29-03-2005

1. Besturingsproblemen De praktijk laat zien dat de besturing van PSF’s geregeld tot problemen leidt. Daar is een aantal redenen voor. De primaire kwestie is: hoe deelt men macht tussen gelijken? Dat is op zich al lastig genoeg. Met name als de partnergroep groter wordt, is het bereiken van consensus steeds moeilijker. Er ontstaat behoefte aan mandatering van de dagelijkse leiding aan een bestuur of directeur, maar de partners willen toch invloed houden. Het bestuur is dus altijd van het gekregen mandaat afhankelijk en heeft een ‘ingebedde’ positie. Kenmerkend voor PSF’s is dat bestuurders in zeker opzicht leidinggeven aan hun ‘bazen’. Er is dus sprake van het samengaan (confluentie) van twee rollen: leidinggeven en leiding ontvangen. Vaak hebben de partners bovendien een rol als sectorvoorzitter of teamleider. Dat betekent een driedubbele rol: partner, teamleider (dus manager) en professional. De bestuurder die deels zijn eigen praktijk blijft voeren, heeft in sommige gevallen zelfs te maken met een viervoudige confluentie. Hij is partner, bestuurder, manager en uitvoerend professional. Natuurlijk creëert deze roldub31


&

29-03-2005


12:11

Pagina 32



belheid niet alleen problemen. Met name op het gebied van motivatie, drive en betrokkenheid is het een evident voordeel dat de professional tevens partner is. Een probleem is echter dat de verschillende rollen geheel verschillende kwaliteiten vragen. Soms staan deze kwaliteiten zelfs haaks op elkaar. Elders betoog ik dat de beste professional vaak een slechte manager is (Wanrooy, 2003). Er zijn slechts weinigen die de rollen goed kunnen scheiden en voor elke rol de vereiste competenties in huis hebben. Naast de machtsverdeling en de rolconfluentie zijn er nog meer oorzaken die het besturen in een partnerstructuur problematisch maken. Vrijheidslievende (top)professionals hechten sterk aan autonomie; dat is vaak een reden om voor een partnership te kiezen. Die autonomie is noodzakelijk om hun ondernemerschap de kans te geven en dat vormt de drijfkracht van de PSF. Hun autonomie is bovendien een voorwaarde om hun klanten te kunnen voorzien van one-of-akind maatwerkoplossingen. Zowel bij de intake- en diagnosefase als bij de sturing van het daaropvolgende dienstverleningsproces aan de klant is directe invloed (met bijbehorende vrijheidsgraden) van de partner onmisbaar. Op het domein van zijn professionele adviespraktijk dient de partner dus zeer autonoom te zijn. Het bestuur van de PSF moet dit ‘koninkrijk’ goeddeels in stand laten en heeft dus beperkte sturingsmogelijkheden in de organisatie. Daarnaast speelt de persóón van de professional mee. Professionals zijn nu eenmaal berucht als het gaat om leiding ontvangen. De hegemonie die zij in hun praktijkuitoefening bezitten, claimen zij ook daarbuiten, waar het gaat om organisatie- en beheerszaken. Ook dat maakt het besturen van een PSF lastig. Wat eveneens een rol speelt is de ambivalentie ten aanzien van management. Bestuur en management hebben geen hoog aanzien onder professionals. Hoewel professionals het belang van een goed bestuur inzien, kiezen velen liever voor hun primaire vakgebied en interessante klantopdrachten (bij prestigieuze klanten) dan dat zij een rol als bestuurder ambiëren. Kandidaten staan niet te trappelen, temeer daar een bestuursfunctie betekent dat zij hun vakgebied en klantenkring gedurende hun bestuurstermijn niet of slechts gedeeltelijk kunnen bijhouden. Een vaak gekozen oplossing is het parttime bestuurslidmaatschap. De dubbele taak zorgt echter voor een overbelaste agenda en de zuigkracht van klanten is groot waardoor de bestuursactiviteiten toch snel in de verdrukking komen. Een andere oplossing is het aantrekken van een bestuurder ‘van buiten’. Dan kunnen professionals blijven doen waar ze goed in zijn en hoeven zij zich niet te bekwamen in bestuurswerk – een investering die toch slechts voor een beperkte periode rendeert. Maar een bestuurder van buiten moet over bijzondere kwaliteiten beschikken om te kunnen slagen. Professionals accepteren toch al moeilijk leiding en dat geldt zeker als het gaat om een niet-vakgenoot. Ten slotte zijn er andere – meer algemene – ontwikkelingen die het besturen van een PSF tot een echte ‘uitdaging’ maken. De vrije beroepsbeoefenaren hebben de laatste vijf à tien jaar steeds meer te maken gekregen met concurrentie, met kritische consumenten, met een toenemende claimcultuur en met nieuwe wet- en regelgeving. Gevoegd bij de inzakkende conjunctuur van de laatste jaren, heeft dit geleid tot een grote druk op commercieel presteren, snelle innovaties en efficiënte bedrijfsvoering. Amateuristisch besturen wordt onder deze omstandigheden snel afgestraft. 32

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 33



2. Wat is bepalend voor goed bestuur?


Hierboven is toegelicht waarom het besturen van partnerships zo’n complex vraagstuk vormt. Die complexiteit leidt ertoe dat in de praktijk geregeld spanningen optreden en dat de vraag aan de orde komt: wat is de meest geschikte bestuursstructuur? Een aantal veel voorkomende keuzes waarvoor men zich gesteld ziet, is: • een één- of meerhoofdig bestuur? • fulltimers of parttimers? • wél of geen bestuurder ‘van buiten’? • een kantoordirecteur (c.q. manager beheer), ja of nee? • hoeveel invloed krijgen de partners? • wel of geen Raad van Advies? Enige relativering van het belang van de structuur is overigens op z’n plaats. Een groot deel van de bestuurlijke perikelen heeft niet met de structuur te maken, maar met de kwaliteiten en de geloofwaardigheid van de personen die bestuursposities bezetten. Ook de samenwerking tussen bestuursleden speelt een cruciale rol, evenals de wijze waarop in de opvolging wordt voorzien. Er speelt dus meer mee dan alleen de structuur. De vraag is: wat precies? Gaan we bij de literatuur te rade dan blijkt dat geen enkele auteur een samenhangend theoretisch kader presenteert, waarin alle aspecten die bepalend zijn voor ‘goed bestuur’, zijn vervat.3 Mij baserend op verschillende bronnen (onder andere Cornforth, 2001; Van de Berghe en De Ridder, 2002; Van Hamel et al., 2003) die elk bepaalde deelaspecten in kaart brengen, neem ik de volgende indeling als uitgangspunt voor dit totaalkader. Goed bestuur wordt bepaald door drie hoofdaspecten: 1. de rollen, taken en activiteiten die worden vervuld; 2. de structuur c.q. bestuursvorm (bezetting en configuratie van organen) die men kiest; 3. de kwaliteit per orgaan: de individuele competenties, opvolging en ontwikkeling, de werkwijze en de onderlinge samenwerking. Ad 1. De rollen, taken en activiteiten die worden vervuld Er is veel literatuur verschenen over het eerste aspect: de rollen.4 Uitgaande van een synthese van de verschillende benaderingen kom ik tot de conclusie dat een goed bestuur in z’n algemeenheid vijf kernrollen vervult: • identiteitsbepalingrol (missie, corporate values); • ambassadeursrol (netwerken, fundraising); • verantwoordingsrol (decision control); • strategische rol (strategiebepaling); • aansturings- en coördinatierol (sturen van managers, output, systemen en processen). Ad 2. De structuur c.q. bestuursvorm die men kiest De structuur c.q. bestuursvorm is het tweede hoofdaspect. Er zijn enkele thema’s waarover heftige debatten worden gevoerd. Het meest in het oog springend is de scholenstrijd tussen het Angelsaksische one-tier model (uitvoerende én toezicht33


&

29-03-2005

12:11

Pagina 34



houdende bestuursleden vormen gezamenlijk één orgaan: the board) en het Rijnlandse two-tier model (uitvoerders en toezichthouders vormen twee aparte organen: het bestuur en de Raad van Commissarissen). Een ander discussiepunt vormt de dubbele taak van de Raad van Commissarissen, namelijk: toezicht houden en adviseren. De vraag is in hoeverre beide taken gecombineerd kunnen worden. Kan een Raad van Commissarissen onafhankelijk toezicht houden op een kwestie waarover zij zélf heeft geadviseerd? Ook speelt de klassieke vraag een rol welke belangen het toezichthoudend orgaan moet dienen. De belangen van de aandeelhouders, of ook de belangen van andere betrokkenen (personeel, afnemers, maatschappelijke groeperingen, et cetera)? Het gaat hier om de tegenstelling tussen de shareholders- en stakeholdersbenadering. M a r c e l Wa n r o o y

M

Ad 3. De kwaliteit per orgaan De ‘kwaliteit van de organen’ (competenties, opvolging en ontwikkeling, werkwijze en samenwerking) is het derde hoofdaspect. Hierover zijn de meningen niet zo verdeeld. Bestuursleden moeten over de juiste competenties beschikken, zoals integriteit, verantwoordelijkheidszin, voldoende beschikbare tijd, managementkennis (van den Berghe en De Ridder, 2002). Nieuwe bestuursleden dienen goed te worden ingewerkt en van voldoende opleidingsmogelijkheden te worden voorzien. Het bestuur moet uit voldoende deskundige leden bestaan, maar ook weer niet te groot zijn, want dat gaat ten koste van de intensiteit van de meningsuitwisseling. Een te klein bestuur wordt als kwetsbaar gezien, vanwege de machtsconcentratie en omdat men afhankelijk is van de kwaliteiten van een of twee personen. Selectie- en benoemingsprocedures moeten helder en transparant zijn. Voorts wordt in de genoemde literatuur het belang van goede samenwerking (en omgang met conflicten) benadrukt.

3. Onderzoeksopzet TWEELEDIGE ONDERZOEKSVRAAGSTELLING

De structuur c.q. bestuursvorm is de primaire focus van mijn onderzoek. De andere hoofdaspecten komen slechts zijdelings aan de orde. Gezien de grote variëteit in structuren die we zowel in de theorie5 als in de praktijk aantreffen, achtte ik het zinvol om allereerst systematisch in kaart te brengen welke bestuursvormen in de praktijk worden toegepast. De eerste vraagstelling voor het onderzoek luidde daarom: Welke bestuursvormen worden in de praktijk toegepast? De tweede vraag heb ik gericht op de systematiek, de indeling. Zijn er patronen te vinden die leiden tot een typologie van bestuursvormen? Zijn bepaalde bestuurskenmerken bijvoorbeeld gerelateerd aan andere organisatievariabelen zoals grootte of rechtsvorm, of aan externe marktomstandigheden? Hoewel de relatie met externe omstandigheden erg interessant is (bijvoorbeeld: is onder 34

O

MS


&

29-03-2005


12:11

Pagina 35


bepaalde marktomstandigheden bestuursvorm A beter dan bestuursvorm B?), heb ik gekozen om deze externe variabelen niet in het onderzoek op te nemen. Deels omdat het operationaliseren en meten van variabelen zoals marktomstandigheden lastig is, deels omdat ik veronderstel dat de relatie tussen bestuursvorm en externe omstandigheden zeer indirect (of zelfs afwezig) is. Ik heb mij dus beperkt tot de organisatie-interne variabelen. De tweede vraagstelling luidde aldus: Welke verbanden zijn er tussen bestuurskenmerken en andere organisatievariabelen en valt hieruit een patroon of een typologie af te leiden? M a r c e l Wa n r o o y

METHODOLOGIE

Voor de beantwoording van deze vragen heb ik een groot aantal Professional Service Firms benaderd. De respons was boven verwachting, in het totaal hebben 59 PSF’s toegezegd mee te doen. Vervolgens heb ik een aantal variabelen benoemd (bestuurskenmerken en overige organisatiekenmerken) die objectief bepaald kunnen worden. Bijvoorbeeld: rechtsvorm, aantal vestigingen, aard van de organen, aantal leden, vergaderfrequentie, bevoegdheden). Deze variabelen heb ik verwerkt in een vragenlijst. Op basis van deze vragen heb ik telefonische interviews gehouden met een vertegenwoordiger van elke deelnemende organisatie. In de meeste gevallen was dit de bestuursvoorzitter, de managing partner of een partner/bestuurslid. De verzamelde gegevens heb ik in een datamatrix opgenomen en vervolgens in een rapportage samengevat. Ten behoeve van de tweede vraag heb ik statistische analysemethoden toegepast op de data (Correlaties, T-test, ANOVA, Crosstabs en Factoranalyse), uitgaande van een aantal vooropgestelde proposities, maar ook uitgaande van ongestuurde analyses. ONDERZOEKSGROEP

Bij het afbakenen van de onderzoeksgroep heb ik bepaalde keuzes gemaakt. Ik heb alleen organisaties benaderd die voldoen aan de criteria voor Professional Service Firms (zie Noot 2). Wat betreft het aantal partners heb ik gekozen voor een ondergrens van vier, omdat bij vier of meer partners de problematiek van de bestuursvormkeuze zich het sterkst aandient. Wat betreft de omvang van de organisatie ben ik – enigszins arbitrair – uitgegaan van minimaal 25 personen, omdat er dan daadwerkelijk sprake is van een ‘organisatie’. Een bovengrens heb ik bepaald op 2000 medewerkers. Hoewel de besturing van grote internationale adviesfirma’s ook heel boeiend is, heb ik mij beperkt tot bedrijven die zelfstandig in Nederland (vanuit een Nederlandse hoofdvestiging) opereren. De verdeling over de grootteklasses is weergegeven in figuur 1. Ik heb gestreefd naar een spreiding over verschillende rechtsvormen om een onderling vergelijk mogelijk te maken. Hoewel de maatschap de meest voorkomende rechtsvorm van PSF’s is, voldoen ook vele BV’s aan de criteria van een 35


&

29-03-2005

12:11

Pagina 36



Ta

Figuur 1. Verdeling grootteklasses

se

2.000

aantal personeelsleden

1.500

1.000


500

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 casenummer

PSF (zie Noot 2). Een aantal advocatenkantoren is overigens de laatste tijd omgevormd tot een NV (een NV heeft meer allure dan een BV) om persoonlijke aansprakelijkheid voor de partners zoveel mogelijk te beperken, maar qua aard functioneren zij nog als maatschap. In de onderzoeksgroep hebben vijf van de zestien advocatenkantoren een NV-vorm. De verdeling van de onderzoeksgroep is weergegeven in tabel 1. Tabel 1. Verdeling rechtsvormen

Sector

Aantal cases

Maatschap

24

NV

5

BV

29

VOF

1

Wat sectoren betreft heb ik ook naar spreiding gestreefd. De onderzoekseenheden zijn afkomstig uit vier sectoren, waarvan één een verzamelgroep vormt van diverse adviesbureaus (voornamelijk ICT). Architecten- en reclamebureaus heb ik samen in één sector ondergebracht, omdat ze relatief veel overeenkomsten hebben op het gebied van organisatiedynamiek en interne cultuur. Wat betreft de eerste drie sectoren in tabel 2 heb ik gebruikgemaakt van gegevens van de brancheorganisaties. Uit deze gegevens valt af te leiden dat het totaal aantal bedrijven in Nederland dat voldoet aan de genoemde criteria, circa 60 (Accountancy), 50 (Advocatuur) en 30 (Architecten- en Reclamebureaus) bedraagt. In mijn onderzoek is circa eenderde deel van deze cases vertegenwoordigd. Met uitzondering van de sector ICT- en overige adviesbureaus, waarvan 36

V

Ta be or

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 37


Tabel 2. Verdeling over sectoren


Sector

Aantal cases

Omvang (personen)

Advocatuur, notariaat, fiscaliteit

16

100 – 1350

Accountancy, fiscaliteit, juridische dienstverlening

18

60 – 2000

Architecten- en reclamebureaus

13

25 – 265

ICT- en overige adviesbureaus

12

63 – 400


een schatting over de totale omvang moeilijk valt te maken, is het aantal cases dus ruimschoots representatief te noemen voor het totale veld. Onder de deelnemers bevindt zich een aantal bekende organisaties zoals Nauta Dutilh, Houthoff Buruma, Loyens en Loeff, de Brauw Blackstone Westbroek, Nysingh, Mazars, BDO, De Jong en Laan, Berk, LTB, Arenthals, EGM Architecten, Inbo, Rothuizen van Doorn ’t Hoofd, VODW Marketing, PPGH/JWT, BHV Communicatie Adviesbureau, M&I Partners, Quint Wellington Redwood, Penta Scope, Verdonck Klooster & Ass., The Vision Web en Syncera. VA R I A B E L E N

Het onderzoek richt zich op het vinden van een typologie van bestuursvormen, gekoppeld aan organisatie-interne variabelen. Er zijn dus twee typen variabelen te onderscheiden: • kenmerken van de bestuursvorm; • kenmerken van de organisatie. Omdat ik niet vooraf bepaald heb welke specifieke relaties ik wilde onderzoeken en ook geen voorafgaand onderscheid heb gemaakt tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen, ben ik gestart met een grote groep variabelen, waarvan ik vermoedde dat ze een mogelijk verband met elkaar zouden hebben. In totaal heb ik vooraf 23 bestuurskenmerken en 14 organisatiekenmerken gedefinieerd. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in tabel 3. Met behulp van de interviews heb ik alle variabelen per case vastgesteld en gerubriceerd. Door eenvoudige bewerkingen heb ik vervolgens een aantal nieuwe Tabel 3. Voorbeeld van bestuurskenmerken en organisatiekenmerken

Voorbeelden bestuurskenmerken

Voorbeelden organisatiekenmerken

Aantal bestuursleden Mate van parttimeschap van de bestuursleden Frequentie bestuursvergaderingen Frequentie partnervergaderingen Bevoegdheden van de partners Totale hoeveelheid vrijgestelde bestuurstijd Aanwezigheid interne of externe Raad van Advies Wel of geen beroepsbestuurder Aantal managers Vrijgestelde managementtijd

Aantal personeelsleden Aantal fee earners (‘urenschrijvers’) Jaaromzet Leeftijd (na oprichting of na fusie/splitsing) Rechtsvorm Aantal vestigingen Gemiddeld opleidingsniveau van de fee earners

37


&

29-03-2005


12:11

Pagina 38


variabelen en algemene kengetallen berekend. Bijvoorbeeld: de omzet per partner, de gemiddelde bestuurstijd per medewerker, het aantal managers per fee earner.

Ta Be

4. Resultaten onderzoeksvraag 1: bestuurskenmerken in de praktijk


Als we de onderzochte kenmerken samenvatten en rubriceren dan komen enkele opvallende resultaten naar voren. Z E G G E N S C H A P VA N PA R T N E R S

In de maatschappen (en NV’s) varieert het aantal partners van vijf tot maar liefst 106. Ook bij de grote maatschappen bestaat er geen formeel niveauverschil tussen de partners. De zeggenschapsrechten zijn voor alle maten in principe gelijk. Alleen voor de winstdeling geldt in veel gevallen een ‘inklimregeling’: naarmate men langer deel uitmaakt van de maatschap, is het winstaandeel groter, oplopend tot een maximum van 5 à 10 jaar. In de BV’s varieert het aantal partners van vier tot achttien aandeelhouders. Soms worden aandelencertificaten verdeeld onder de professionals. In dat geval delen alle certificaathouders mee in de winst (of het verlies), de zeggenschap is echter in handen van het stichtingsbestuur dat de certificaten beheert. In vier van de 29 cases is de zeggenschap op deze wijze volledig gedemocratiseerd. In vijf gevallen is er sprake van een mengvorm. Dat wil zeggen dat een deel van aandelen in handen is van partners en dat een ander deel in certificaatvorm beschikbaar is gesteld aan overige medewerkers in de organisatie. De zeggenschapsverdeling tussen partners en bestuur is onderzocht. De ‘constituerende’ bevoegdheden, zoals het benoemen van het bestuur en het goedkeuren van belangrijke besluiten (fusie, en dergelijke), zijn in vrijwel alle gevallen in handen van de partners. Dit lijkt op de situatie van een aandeelhoudersvergadering (AVA) in een reguliere onderneming. Voor het overige verschilt de mate van delegatie aan het bestuur sterk. In negen cases staan de partners zover op afstand dat zij alleen de constituerende bevoegdheden uitoefenen. In veel gevallen zijn de partners betrokken bij meer operationele zaken zoals het vaststellen van plannen op deelterreinen (20 keer) of het aanstellen van managers (9 keer). BESTUURSBEZETTING

De bestuursomvang varieert van een tot en met 12 bestuursleden. Een driehoofdig bestuur komt verreweg het meeste voor (22 keer) gevolgd door een vierhoofdig bestuur (13 keer) en een vijfhoofdig bestuur (9 keer). Daarna volgt een tweehoofdig bestuur (7 keer). Een éénhoofdig bestuur komt slechts vijf keer voor. Het aantal fulltime of bijna-fulltime bestuursleden die tevens professional zijn, is niet groot: gemiddeld circa 10 procent. 38

B

R

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 39


Tabel 4. Bestuursbezetting


Sector

Totaal aantal bestuursleden

Aantal fulltimers

Aantal bijnafulltimers (0,7 fte bestuurstijd of meer)

Advocatuur

42

5

3

Accountancy

58

4

4

Architecten- en reclamebureaus

44

1

4

ICT- en overige adviesbureaus

36

0

10 M a r c e l Wa n r o o y

Alleen in de sector ICT en overige adviesbureaus treffen we opvallend veel bijnafulltimers aan (10 van de 36). In het algemeen zijn er dus weinigen die hun beroepspraktijk voor een bepaalde duur volledig opzij zetten en zich fulltime aan bestuurstaken wijden. De meesten doen het bestuur ‘er bij’. BEROEPSBESTUURDER

In een aantal PSF’s functioneert een beroepsbestuurder ‘van buiten’. Dit komt in zestien organisaties voor, overwegend in de advocatuur. (Formeel is overigens een bestuurspositie voor een niet-advocaat door de Orde verboden, maar materieel functioneert de beroepsbestuurder wél als bestuurslid.) In elf cases is de beroepsbestuurder algemeen directeur, voorzitter of managing partner. In andere gevallen is hij financieel deskundige of bekleedt hij een directeurspositie náást een maatschapvoorzitter. De beroepsbestuurder functioneert altijd sámen met andere bestuursleden die afkomstig zijn uit de professionele praktijk. Nergens vormt de beroepsbestuurder een éénhoofdig bestuur. In een aantal organisaties is sprake van een kantoordirecteur of manager beheer die niet lid is van het bestuur, maar wel een belangrijke rol heeft in het aansturen van de stafdisciplines en de ondersteuning. Dit komt zes keer voor, bij verschillende schaalgroottes (165 tot 830 personeelsleden). Een kantoordirecteur komt dus niet alleen bij grote organisaties voor. ROLLEN BESTUUR

Aan de literatuur heb ik vijf kernrollen voor het bestuur ontleend: • identiteitsbepalingrol (missie, corporate values); • ambassadeursrol (netwerken, fundraising); • verantwoordingsrol (decision control); • strategische rol (strategiebepaling); • aansturings- en coördinatierol (structureren units, bewaken resultaten, benoemen/begeleiden managers, financiële sturing). In nagenoeg alle cases voert het bestuur elk van deze vijf rollen uit. Daarnaast heb ik onderzocht of het bestuur ook uitvoerende managementtaken verricht, dat wil zeggen het direct leidinggeven aan het primaire proces (vanuit hun 39


&

29-03-2005


12:11

Pagina 40


bestuurdersrol, niet vanuit hun partner- of managersrol). Dit is in 21 cases het geval. R A A D VA N A D V I E S


In de meeste maatschappen met grote aantallen partners komt een interne Raad van Advies (of vennotenraad) voor die namens de partners toezichthoudende en adviserende taken ten opzichte van het bestuur vervult. In drie grote maatschappen is zo’n interne Raad van Advies overigens afwezig. In het totaal hebben zestien van de 59 onderzochte organisaties een externe Raad van Advies. Dit is overwegend bij de BV’s het geval. Slechts in vier gevallen gaat het om een maatschap. In de advocatuur komt een externe Raad van Advies in het geheel niet voor. De samenstelling van de Raden is verschillend. De Raad van Advies-leden zijn ex-bestuurders, deskundigen, ‘gevestigde namen’ uit de maatschappelijke en politieke sector of uit de klantenkring c.q. het relatienetwerk. Uit de samenstelling valt af te leiden dat de motieven voor het instellen van een Raad van Advies verschillend zijn. Sommigen hechten aan extern onafhankelijk toezicht, anderen vinden de externe Raad vooral als klankbord en adviesorgaan van belang. Er zijn ook kantoren die de Raad van Advies als vorm van klantenbinding benutten. Slechts in een paar uitzonderingsgevallen zijn aan de Raad van Advies bepaalde bevoegdheden (bijvoorbeeld goedkeuring jaarstukken of bestuursbenoemingen) in formele zin toegekend.

5. Conclusies onderzoeksvraag 1: welke bestuursvormen worden toegepast? I S S T R U C T U U R I R R E L E VA N T ?

Keren we terug naar de eerste onderzoeksvraagstelling – Welke bestuursvormen worden in de praktijk toegepast? – dan valt te concluderen dat het aantal variaties zeer groot is. Indrukken uit de praktijk, maar ook vermeldingen in de literatuur (Mayson, 1997; De Haas, 2004) wijzen eveneens in deze richting. Deze bevinding is dus niet onverwacht. Een verklaring ligt in het feit dat PSF’s geen vaste piramidale opbouw kennen, maar fluïde vormen hebben met organische, netwerkachtige structuren. Grillige organisatievormen hebben analoog grillige bestuursvormen. Ook speelt mee dat PSF’s nog weinig traditie kennen. Vrije beroepsbeoefenaren die zich verenigen, bestaan al sinds de middeleeuwen, maar pas de laatste dertig jaar zijn er echte organisaties ontstaan. De geschikte organisatiestructuren en bestuursvormen moeten zich nog uitkristalliseren. Een andere verklaring is dat eigenzinnige professionals nu eenmaal graag ‘hun eigen wiel’ uitvinden. De springende kikkers in de kruiwagen conformeren zich niet graag aan standaarden. Bovendien heeft men vooral in de advocatuur en in de creatieve beroepsgroepen van oudsher weinig affiniteit met management en organisatie. 40

D

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 41




Men was niet gewoon om daarover systematisch na te denken of kennis te vergaren. Ook dat kan de grote verschillen verklaren. Toch is het verrassend dat de variëteit zó enorm groot is. Wie zou vermoeden dat twaalf partners (in een organisatie van 110 medewerkers) besluiten de bestuurstaken onderling te verdelen, waardoor de facto een bestuur van twaalf personen ontstaat? Wie zou verwachten dat in vier organisaties de zeggenschap met behulp van aandelencertificaten volledig verdeeld is over het gehele personeel? Wie zou verwachten dat de algemeen directeur van een vrij kleine PSF (90 medewerkers) een ‘beroepsbestuurder’ van buiten de professie is? In algemene zin zou men uit het feit dat de variëteit in bestuursvormen zo enorm groot is, de conclusie kunnen trekken dat veel verschillende oplossingen blijken ‘te werken’. Omdat de effecten van alle vormen niet zijn gemeten en het dus niet vaststaat dát alle vormen ‘werken’, is dit echter een te gemakkelijke conclusie. Maar het is zeker mogelijk dat de bestuursvorm, dus de structuurvraag, eenvoudigweg niet relevant is. Als dit daadwerkelijk zo is, dan scheelt dat in elk geval veel kostbare tijd en energie die in de praktijk aan taaie discussies over ‘de meest geschikte structuur’ worden besteed. En David Maister die ik persoonlijk naar zijn visie op dit onderwerp vroeg, krijgt gelijk met zijn simpele antwoord ‘The governance structure? From my experience I can say: it doesn’t matter.’ Maar diepergaand onderzoek moet uitwijzen of de stelling ‘de structuur doet er niet toe’ vol te houden is. DE BESTUURSSAMENSTELLING IS ZEER DIVERS

In specifieke zin valt te concluderen dat de emerging norm van Maister (1993)5 niet wordt bevestigd. Er is geen algemene structuur zichtbaar die bestaat uit een beleidsvormende board, een uitvoerende Managing Partner, een kantoormanager en een managementteam. Mogelijk komt dit omdat Maister een grotere categorie PSF’s voor ogen had (hoewel in mijn onderzoek ook de grote maatschappen niet aan dit model voldoen). Mogelijk komt het omdat Maisters beeld de Angelsaksische situatie betrof, waar – conform het one-tier stelsel – één board met zowel beleidsbepalende als uitvoerende bestuurders heel gewoon is. Een andere conclusie is dat het Managing Partner-model, voorzover het gaat om een éénhoofdig bestuur, niet vaak voorkomt. Slechts in vijf van de 59 gevallen. Een driehoofdig bestuur komt verreweg het meeste voor. Dit stemt overeen met de in de literatuur vermelde opvatting: maak het bestuur niet te klein, want dat is te kwetsbaar, maar ook niet te groot, want dat gaat ten koste van de diepgang en de samenwerking. Het feit dat in de meeste gevallen bestuursleden het besturen ‘erbij doen’ is deels een gevolg van de geringe schaalgrootte (een 100 procent functie is niet nodig). Deels bevestigt het de eerdere constatering dat professionals niet graag hun praktijk opgeven of dat zij te weinig affiniteit met besturen hebben om zich hier volledig aan te wijden. In ruim een kwart van de onderzochte PSF’s is een beroepsbestuurder in het bestuur aanwezig. Deze ‘professionele manager’ is dus meer dan een idee fixe en hij is blijkbaar niet kansloos temidden van kritische professionals. Wel is het zo dat in alle gevallen de beroepsbestuurder door andere 41


&

29-03-2005

12:11


Pagina 42


bestuursleden (professionals) geflankeerd wordt. Het is niet toevallig dat de beroepsbestuurder vooral in de advocatuur voorkomt. In de accountancy is waarschijnlijk de bedrijfseconomische kennis al ‘in huis’. (In de twee andere sectoren zijn de PSF’s relatief veel kleiner, waardoor er minder ruimte is voor een beroepskracht ‘van buiten’ in het bestuur). H E T T O E Z I C H T I S Z WA K O N T W I K K E L D


De toezichthoudende organen zijn matig ontwikkeld. Er zijn negen interne Raden van Advies’ en zestien externe. Deze laatste hebben nauwelijks een formeel vastgelegde controlerende rol. In zestien PSF’s is er géén ondernemingsraad. Commissies met een toezichthoudende functie zijn zeldzaam. Het zwakke toezichtregime is niet verwonderlijk. Er zijn geen externe kapitaalverschaffers, de partners-eigenaren werken in het bedrijf en zitten dus dicht bij het vuur. De ‘werknemersbelangen’ kunnen door de korte communicatielijnen snel en direct worden behartigd door medewerkers van wie men voldoende assertiviteit mag verwachten. Andere stakeholders zoals milieugroeperingen of omwonenden spelen geen rol. Het toezicht dat wél van groot belang is, gezien de invloed die bijvoorbeeld accountants hebben op het voorkomen van beursschandalen, wordt vooral via wetgeving, geschillencommissies en beroepsregels uitgeoefend. Toch is het overduidelijk dat de bepalende rol van professionals in de samenleving een bepaalde vorm van extern toezicht op de PSF zou rechtvaardigen. Zeker in het licht van het recente Corporate Governance-debat is dat een voor de hand liggende gedachte. Of een externe Raad van Advies het juiste instrument hiervoor is, valt overigens te bezien. Een discussie daarover valt buiten het bestek van dit artikel. Ook de andere functie van een extern orgaan, namelijk de klankbord- of netwerkfunctie, is evenmin sterk aanwezig. Met name in de advocatuur is het blijkbaar (nog?) zeer ongebruikelijk om via een Raad van Advies externe advisering te organiseren of om via een Raad van Advies het externe netwerk te versterken.

Ta va

BEVOEGDHEDEN EN ROLLEN

De constituerende bevoegdheden (benoemen bestuur, vaststellen jaarrekening, goedkeuren fusiebesluiten, et cetera) liggen in vrijwel alle gevallen logischerwijze in handen van de partners. Ook hebben partners veelal beleidsbepalende en coördinerende taken. De mate van delegatie aan het bestuur verschilt sterk. Dit stemt overeen met de typisch bij een PSF behorende ‘ingebedde positie’ van het bestuur. De theorie over de vijf kernrollen van een bestuur blijkt door het onderzoek te worden ondersteund. Vrijwel alle besturen passen de vijf rollen toe. Wat opvalt is dat veel besturen niet alleen op hoofdlijnen sturen, maar ook een uitvoerende managementrol vervullen, ook in gróte PSF’s!

42

C

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 43



6. Resultaten onderzoeksvraag 2: verbanden tussen kenmerken

Tabel 5. Selectie van variabelen

Kenmerken van de bestuursvorm:

Kenmerken van de organisatie:

Verhouding aantal bestuursleden en aantal partners (b/p ratio) Aantal partnervergaderingen Mate van bevoegdheden van de partners Interne Raad van Advies (ja/nee) Externe Raad van advies (ja/nee) Ondernemingsraad (ja/nee) Aantal bestuursleden Gemiddelde parttime factor van de bestuursleden Totale bestuurstijd Totale zittingstijd Aantal dagen dat bestuur aan opleiding besteedt Beroepsbestuurder (ja/nee) Hoofd beheer (ja/nee) Bestuur heeft operationele rol (ja/nee) Vooraf bepaalde zittingsperiode (ja/nee) Commissies (ja/nee) Aantal bestuursvergaderingen Aantal managers Totale managementtijd

Aantal personeelsleden Aantal partners Omzet Opleidingsniveau fee earners Sector Rechtsvorm Oprichtingsjaar Meerdere kantoren (ja/nee) Aantal kantoren


Het tweede deel van mijn onderzoek is gericht op het vinden van een typologie van bestuursvormen gerelateerd aan organisatie-interne variabelen. Van belang is dus het onderscheid tussen twee typen variabelen: • kenmerken van de bestuursvorm; en • kenmerken van de organisatie. Ik heb zowel uit de eerste als uit de tweede categorie relevante variabelen geselecteerd. Ook heb ik enkele nieuwe variabelen berekend zoals de verhouding tussen het aantal bestuursleden en het aantal partners (de b/p-ratio) en de gemiddelde ‘parttime factor’ van de bestuursleden. De uiteindelijke selectie is weergegeven in tabel 5. Met deze variabelen heb ik een aantal statistische analysemethoden uitgevoerd.

C O R R E L AT I E S O P VA L L E N D A F W E Z I G

Uit correlatieberekeningen komt een aantal significante verbanden naar voren. Sommige zijn niet verrassend. Zo neemt bijvoorbeeld de totale bestuurstijd toe met het groter worden van de organisaties. Ook besteden bestuursleden in grote PSF’s meer tijd (per persoon) aan hun bestuurstaken. Ook het aantal managers neemt toe met de schaalgrootte. Andere relaties zijn wél verrassend. Er blijkt bijvoorbeeld een positief verband te bestaan (p<0.05) tussen het aantal dagen dat bestuursleden aan opleiding en ontwikkeling op het terrein van besturen besteden, en de omzet van het bedrijf (dit is overigens geen causaal verband). Het meest verbazend is dat een aantal verwachte relaties niet wordt vastgesteld. 43


&

29-03-2005


12:11

Pagina 44



Gemiddeld vergaderen partners 4,4 keer per jaar. De spreiding is groot (1 tot 18), maar het is niet zo dat grote partnergroepen in grote PSF’s significant minder vergaderen, zoals men zou verwachten. Ook blijkt dat de bevoegdhedenverdeling tussen partners en bestuur niet samenhangt met de grootte van de PSF of met de grootte van de partnergroep. Het is dus niet zo dat hoe groter de organisatie (of de partnergroep) is, hoe meer de partners aan het bestuur delegeren. Evenmin is er een verband tussen de omvang van de PSF en de tijd die bestuurders aan opleiding en ontwikkeling besteden. In grote PSF’s doen bestuursleden dus niet méér aan professionalisering (als bestuurder) dan in kleine. Wellicht niet verbazend maar toch interessant om bevestigd te zien, is dat er géén verband blijkt te zijn tussen de grootte van de PSF (of de partnergroep) en het aantal bestuursleden. W

Als we de correlaties tussen bestuurskenmerken onderling onderzoeken dan zijn er weer enkele logische verbanden te vinden. Het blijkt bijvoorbeeld dat hoe meer de partners vergaderen, hoe minder het bestuur vergadert. Ook logisch is dat grote besturen minder vergaderen en dat men minder (per persoon) aan bestuurstijd besteedt. Voor het ontdekken van patronen is de b/p-ratio interessant. Dit is de verhouding tussen het aantal bestuursleden en het aantal partners. Deze verhouding geeft de mate van ‘compactheid’ van de bestuur-partnerstructuur weer. Drie bestuursleden en vijf partners zijn bijvoorbeeld een compacte vorm. Maar één bestuurslid en vijf partners (of bijvoorbeeld vier bestuursleden en dertig partners) zijn een ‘verbrede’ vorm. Het blijkt dat men in een compacte vorm (per persoon) significant minder tijd aan besturen besteedt en frequenter vergadert en dat de bestuursposities minder rouleren.

TO

Er zijn geen andere significante relaties aangetroffen, afgezien van enkele verbanden die als toeval beschouwd kunnen worden. Er blijkt bijvoorbeeld een verband tussen het aantal opleidingsdagen en de vergaderfrequentie. Hier lijkt geen zinnige reden voor te bestaan. W E I N I G D E L E G AT I E

Ook bij het vergelijken van groepsgemiddelden (T-test) blijkt een aantal verwachte verbanden niet te bestaan. Opvallend is bijvoorbeeld dat er vrijwel geen relatie is tussen de omvang van de PSF en de aanwezigheid van een beroepsbestuurder. Het is dus niet zo dat een beroepsbestuurder alleen in grotere PSF’s voorkomt. Een verrassend patroon doet zich voor als we bekijken in hoeverre het bestuur zich met uitvoerende managementtaken bezighoudt. Het is weliswaar mogelijk dat bij het bepalen van deze variabele interpretatieverschillen zijn opgetreden en dat de uitkomsten niet geheel valide zijn. Toch is het markant dat blijkt dat ook in grote organisaties het bestuur met uitvoerend management bezig is. Het is dus niet zo dat hoe groter de PSF, hoe meer het bestuur op afstand bestuurt! Er blijkt ook geen verband tussen de mate waarin partners bevoegdheden delegeren aan het bestuur en de mate waarin het bestuur aan het management delegeert. 44

V

MS


&

29-03-2005

12:11

Pagina 45



Het blijkt – curieus genoeg – ook niet zo te zijn dat hoe meer managers er zijn, hoe meer het bestuur op afstand staat. Verder blijkt het bestuur in een compacte structuur meer aan het management te delegeren. Bij grote partnergroepen (veelal maatschappen) hebben besturen meer een operationele rol. Dat is opmerkelijk, omdat het soms grote organisaties met 500 tot meer dan 1000 personen betreft. Hoe komt dit? Worden bestuurders te veel door uitvoerende taken opgeslokt? Is het operationeel management (teamleiders, praktijkgroepmanagers) te zwak? Of slagen de bestuurders er niet in om zich op strategische kwesties te richten en laten zij zich regeren door de waan van de dag? Nader onderzoek om de juiste oorzaak vast te stellen zou beslist de moeite waard zijn, dan kunnen besturen deze valkuil vermijden. M a r c e l Wa n r o o y

WA N N E E R E E N K A N T O O R D I R E C T E U R ?

In de praktijk speelt vaak de vraag of men een afzonderlijke kantoordirecteur of manager beheer moet instellen. Het lijkt voor de hand liggend dat dit afhangt van de schaalgrootte van de PSF. Dit wordt echter niet door het onderzoek bevestigd, een kantoordirecteur komt zowel bij grote als bij kleine PSF’s voor. Een patroon valt hierin nauwelijks te ontdekken, ook niet als we correlaties met andere variabelen berekenen. Behalve één uitzondering: er blijkt een sterke relatie met de leeftijd van de PSF (p<0.001): in jonge bedrijven komt vaker een kantoordirecteur voor. Een verklaring zou kunnen zijn dat men in deze gevallen eerder voor ‘moderne’ professionele aansturing kiest dan bij de gevestigde orde, waarbij men alles in eigen hand wil houden. T O E Z I C H T S C O N F I G U R AT I E

Wat betreft de Raad van Advies is er een onderscheid tussen een interne en een externe variant. Grote PSF’s met veel partners blijken vaker over een interne Raad van Advies te beschikken. Dit is logisch, het interne adviesorgaan wordt ingesteld om de kloof tussen het bestuur en de omvangrijke groep partners te overbruggen. Een extern adviesorgaan komt zestien keer voor. Het blijkt dat de externe Raad van Advies meer voorkomt bij grotere PSF’s. Dat is niet zo verwonderlijk, maar opvallend is wel dat het vooral gaat om PSF’s met kleinere partnergroepen met ‘compacte’ besturen. Deze PSF’s hebben vaker een BV-structuur en gedragen zich in dit opzicht meer als reguliere corporate bedrijven dan hun collega PSF’s uit de traditionele maatschapwereld. Daar komt een Raad van Advies relatief weinig voor. De externe toezichtsconfiguratie komt dus vooral bij ‘corporate-achtige’ PSF’s voor en niet bij ‘maatschapachtige’ PSF’s. VERSCHILLEN TUSSEN SECTOREN OF RECHTSVORM?

Ik heb tevens gekeken of zich significante verschillen tussen de sectoren voordoen. Niet verrassend is dat we bij de architecten- en reclamebureaus vooral compacte vormen (kleine partnergroepen) tegenkomen en bij advocatenkantoren 45


&

29-03-2005


12:11

Pagina 46



vooral brede vormen (grote aantallen partners). Andere sectorverschillen zijn hierboven al aan de orde geweest. Op veel terreinen is overigens géén sprake van significante verschillen, hoewel men dat wellicht wel zou verwachten. Dit geldt bijvoorbeeld voor: aantal bestuursleden, bevoegdhedendelegatie, zittingstijd, bestuurstijd, opleidingsdagen, en managementtijd. Een interessante vraag is of de rechtsvorm bepalend is voor bestuurspatronen. Ik heb op dit punt geen relevante verschillen kunnen vaststellen, afgezien van enkele voorspelbare uitkomsten zoals het feit dat commissies, vaste zittingstermijnen en interne Raden van Advies vaker voorkomen bij maatschappen dan bij BV’s. Ter afronding van de zoektocht naar patronen heb ik met een aantal verschillende variabelen factoranalyses toegepast. Hieruit komen géén relatief onafhankelijke factoren naar voren. Er blijken geen clusters van variabelen te zijn die homogeniteit vertonen. Factoranalyse levert dus geen nieuwe inzichten op.

Fig D

7. Conclusies onderzoeksvraag 2: is er een typologie te vinden? VERSCHEIDENHEID IS TROEF

De tweede vraagstelling in het onderzoek luidde: Welke verbanden zijn er tussen bestuurskenmerken en andere organisatievariabelen en valt hieruit een patroon of een typologie af te leiden? Als we kijken naar de gevonden verbanden, dan zijn er weinig zinvolle patronen te vinden. Met enige moeite zijn bepaalde vormen te ontdekken, zoals het onderscheid tussen corporate-achtige en maatschapachtige PSF’s, maar de contouren zijn zo vaag dat er van verschillende typen geen sprake is. Ook het onderscheid tussen grote of kleine besturen of tussen besturen mét en zónder beroepsbestuurder valt niet tot bepaalde configuraties van samenhangende variabelen te herleiden. Evenmin blijkt er logica te bestaan als we bestuurskenmerken aan andere organisatiekenmerken koppelen. Het onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat er geen eenduidig verband is tussen organisatiegrootte (of groeistadia) van PSF’s en bepaalde bestuursstructuren. Zoals hierboven al aangeduid, we vinden vooral grilligheid. In wetenschappelijk opzicht is dat zeer interessant, voor de praktijk is het mogelijk teleurstellend. Vragen kunnen niet bevredigend worden beantwoord. Bijvoorbeeld: Wat is in onze situatie de optimale bestuursomvang? Moeten we een beroepsbestuurder aanstellen? Of de algemene vraag: Bij welke organisatiekenmerken of bij welke schaalgrootte past welke bestuursvorm? Wetmatigheden zijn er niet, verscheidenheid is troef. Dat komt overduidelijk uit het onderzoek naar voren. EINDE ZOEKTOCHT?

Is daarmee de zoektocht naar een typologie ten einde? Nee, want er blijkt een patroon aan het licht te komen, dat – paradoxaal genoeg – juist interessant is, omdat bepaalde verbanden niet gevonden worden. Ik doel hiermee op het opmerkelijke feit dat de mate waarin partners bevoegdheden delegeren aan het bestuur, niet samenhangt met de omvang van de organisaties of met de omvang 46

O

&

29-03-2005

12:11

Pagina 47



van de partnergroep. Ook hangt de mate waarin het bestuur – op haar beurt – bevoegdheden delegeert aan het uitvoerend management niet samen met de organisatieomvang. De beide dimensies (1)de mate waarin partners aan het bestuur delegeren, en (2) de mate waarin het bestuur aan het management delegeert, zijn bovendien onafhankelijk van elkaar. Er is geen significante correlatie tussen beide variabelen gevonden. (Enig voorbehoud moet ik hierbij wel maken, want de operationalisatie van de variabele ‘bestuur delegeert aan management’ is aan de zwakke kant in het onderzoek). Door de beide ‘delegatiedimensies’ (1) en (2) te combineren valt een interessant model te ontwerpen. Figuur 2.


partners delegeren aan bestuur

Delegatiepatronen

bestuur

bestuur delegeert aan management

MS


bestuur

wafel

coupeglas partners

bestuur bestuur

managers piramide

zandloper

O N T V L E C H T I N G VA N R O L L E N

In een kleine PSF doen de partners zowel de bestuurstaken als de uitvoerende managementtaken zélf. Zo’n PSF start dus als een ‘Wafelmodel’ (linksboven in figuur 2). Er is geen delegatie en er is volledige confluentie tussen vier rollen: professional, partner, bestuurder en manager. Het onderzoek wijst uit dat bij voortgaande groei niet automatisch de mate van delegatie toeneemt. Sommige PSF’s blijven, ook als ze groter zijn dan 500 of meer medewerkers, eigenschappen van een ‘Wafelstructuur’ behouden. Er zijn weliswaar aparte bestuurs- en managersfuncties, maar er worden weinig bevoegdheden gedelegeerd. In andere gevallen ontwikkelt een PSF zich in de richting van een Piramide (bestuur delegeert naar 47


&

29-03-2005


12:11

Pagina 48



management, zie linksonder in figuur 2) of in de richting van een ‘Coupeglas’ (partners delegeren aan bestuur, zie rechtsboven in figuur 2). Ook kunnen beide vormen van delegatie goed tot ontwikkeling komen en dan ontstaat een ‘Zandloperstructuur’ (zie rechtsonder in figuur 2). In deze laatste situatie worden de rollen meer en meer ontvlochten. Er blijft confluentie tussen partner en professional, maar zowel de rollen van bestuurder en partner als ook die van bestuurder en manager worden écht gescheiden. In het geval van fulltime bestuurders worden ook de rol van bestuurder en professional gescheiden en het is denkbaar dat bij zeer grote PSF’s ook de manager geen uitvoerende professionaltaken meer heeft. Dan is de ontvlechting van de rollen maximaal. DELEGEREN

Het lijkt logisch dat naarmate een PSF groeit, de organisatie evolueert naar de Zandloperstructuur. Deze logica blijkt zich dus niet in de praktijk voor te doen. Grote PSF’s blijven ‘Wafels’ en kleine PSF’s vertonen soms een Zandloperstructuur. Vanuit normatief oogpunt bezien is voortgaande delegatie bij groei echter zeer wenselijk. Niet alleen omdat de efficiëntie en de slagvaardigheid van de organisatie hiermee gebaat zijn (niet iedereen hoeft over alles mee te beslissen), maar ook omdat de confluente rollen worden ontvlochten! Als partners de bestuurstaken aan een bestuur delegeren, dan hoeven ze – naast hun rol als professional – immers alleen een rol als aandeelhouder te vervullen. Dan wordt de driedubbele rol partner-bestuurder-professional gereduceerd tot een tweedubbele rol: partneraandeelhouder. En als bestuursleden de uitvoerende managementtaken aan aparte teamleiders delegeren, dan worden deze rollen ook ‘ontdubbeld’. Er komt meer helderheid en partners die geen bestuurs- of managementtaken hebben, kunnen zich veel meer toeleggen op datgene wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn: hun inhoudelijke werk. Zoals aan het begin van dit artikel is gesteld, komen bestuursproblemen in PSF’s vooral voort uit de gedeelde machtsuitoefening (met risico op verlamming) en uit de meervoudige rolconfluentie. Dit doet zich het sterkst voor bij de Wafelstructuur. Normatief gezien betekent dit dat elke PSF zich zou moeten toeleggen op zo veel mogelijk delegatie. Voor PSF’s met veel partners en een relatief beperkte uitvoeringsorganisatie geldt dit met name voor het bestuursdomein. Het bestuur moet ruimte krijgen om te besturen (Coupeglasstructuur, afbeelding rechtsboven). Voor PSF’s met relatief weinig partners en een grote uitvoeringsorganisatie geldt dit vooral voor het managementdomein (Piramidestructuur, afbeelding linksonder). Het management moet ruimte krijgen om te managen. Het model biedt dus een uitstekend kader, waaraan PSF’s zich kunnen spiegelen. ‘Zijn we aan de bovenzijde en aan de onderzijde zo ver mogelijk gedelegeerd?’ Er zijn natuurlijk beperkingen. Te veel delegatie gaat ten koste van de betrokkenheid. Als partner wil ik niet slechts als aandeelhouder ‘op afstand’ functioneren, want dan verlies ik mijn eigenaarsgevoel en misschien mijn binding en mijn drive. Voor de besturing zijn binding en draagvlak bij de partners essentieel. 48

R

MS


&

29-03-2005


12:11

Pagina 49



Besluiten die zónder de partners genomen worden, kunnen nu eenmaal op minder commitment rekenen. Een zekere mate van gezamenlijke besluitvorming is dus onmisbaar. Ook spelen de kosten een rol. Het afzonderen van bestuurs- en managementposities houdt in dat men professionals aan de uitvoeringspraktijk onttrekt. En dan is er nog het probleem van de affiniteit en de kwaliteit ten aanzien van management. Professionals staan niet te trappelen om managementtaken op zich te nemen en het talent op dit gebied is schaars. Dus men heeft eenvoudigweg niet altijd voldoende bestuurs- en managementkwaliteiten in huis. Een andere kanttekening is dat delegatie niet moet leiden tot een veelheid aan hiërarchische lagen. Dat zou juist weer ten koste gaan van de slagvaardigheid. Het is dus de kunst om een goede balans te vinden tussen collectiviteit enerzijds en efficiënte bevoegdhedendelegatie (met ontvlechting van rollen) anderzijds. RAADGEVINGEN

Concreet betekent dit dat PSF’s hun bestuurlijk functioneren kunnen verbeteren door het opvolgen van een aantal raadgevingen. • Onderscheid de rollen van aandeelhouder, bestuurder, manager (teamleider en dergelijke) en (top)professional. Voer hierover in de partnerkring een discussie, waardoor helder wordt wat men van elk van deze rollen verwacht. Zet de uitkomsten kort op papier. Eventueel kunnen de bijbehorende bevoegdheden op hoofdlijnen worden vastgelegd. • Onderken met elkaar dat deze rollen qua aard en bijbehorende gedragingen verschillen. Dat betekent dat men zich in verschillende situaties anders dient op te stellen. Als partner in een aandeelhoudersvergadering ben ik met strategische hoofdlijnen bezig, als partner bij de klant ben ik met inhoud (en projectmanagement) bezig en als partner in een teamvergadering ben ik óf teamleider óf in een aantal gevallen ‘slechts’ een van de professionals (en moet ik mij ook dienovereenkomstig gedragen). Elke partner moet dus telkens kunnen schakelen tussen de verschillende rollen! • Erken dat niet alle partners ‘alleskunners’ zijn die vanzelfsprekend al deze rollen goed kunnen vervullen. Dat vraagt enige zelfreflectie en bescheidenheid van de partners (wat niet altijd strookt met hun grote ego’s). Het is echter ook essentieel dat de kwaliteitseisen voor de verschillende rollen goed worden bepaald. Minimaal moet er sprake zijn van een partnerprofiel waarin de rollen van topprofessional en van manager goed worden onderscheiden, inclusief de vereiste competenties. Bij voorkeur wordt de rol van bestuurder afzonderlijk bepaald. • Hanteer voor het vervullen van bestuurs- en managementfuncties uitstekende procedures voor potentieelinschatting, opleiding en selectie. Gebruik hierbij de overeengekomen competentieprofielen. Een commissie uit eigen kring kan deze procedures in handen nemen, bijgestaan door interne of externe HRMdeskundigen. Let erop dat bij selectie het draagvlak voor de kandidaat in het team of in de partnerkring goed getoetst wordt. • Het is geen automatisme dat de meest vooraanstaande professional de rol van bestuurder of manager gaat vervullen. Meestal leidt dit juist tot problemen. De 49


&

29-03-2005


12:11

Pagina 50


beste professionals zijn vaak geen goede managers. Het is voldoende als de kandidaat een gewaardeerd vakgenoot is. Zijn of haar managementkwaliteiten dienen maatgevend bij selectie te zijn. In z’n algemeenheid geldt: de kandidaat moet voldoende affiniteit, kwaliteit én tijd hebben voor een managementof bestuursfunctie. • Een parttime managementof bestuursfunctie heeft het voordeel dat men voeling houdt met de praktijk. Dit geldt ook voor roulatie of zittingsperiodes (hoewel dit geen dogma moet worden). Het allerbelangrijkste is de rolswitch: men moet zich in elke situatie zeer goed bewust zijn van de ‘pet’ die men op heeft en daar naar handelen. M a r c e l Wa n r o o y

Zijn deze raadgevingen aan de praktijk besteed? Iedereen die ervaring heeft in of met PSF’s, zal het er over eens zijn dat, hoewel de meeste partners het belang van deze punten inzien, er nog een lange weg te gaan is voordat ze écht in praktijk worden gebracht. Vakinhoudelijk en commercieel wil men graag uitblinken, maar het ontbreekt aan scherpte en interesse om ook de bestuurs- en managementaangelegenheden professioneel aan te pakken. Men gedoogt te vaak ondermaats management, omdat men elkaar niet kritisch durft aan te spreken. De ‘maten’-sfeer heeft een toedekkend effect. Als men echter de moed heeft om een collegiale omgang te combineren met een kritische (en opbouwende) onderlinge attitude, dan kunnen bovenstaande aanbevelingen met succes in praktijk worden gebracht. Het moet gezegd worden ... daarmee zijn nog lang niet alle bestuurlijke kwesties in PSF’s opgelost. Machtsstrijd, eergevoel en verstoorde samenwerking kunnen nog altijd roet in het eten gooien, maar het verhelderen van rollen, delegatie van taken en een goede allocatie van talenten kan veel problemen voorkomen. Wat verder onderzoek betreft, is het interessant om na te gaan of het knelpunt van de gebrekkige delegatie (bij toenemende schaalgrootte) zich inderdaad zo sterk voordoet als mijn onderzoek lijkt aan te tonen. Daarenboven is het interessant om te onderzoeken of het hierboven gehanteerde normatieve uitgangspunt dat onvoldoende delegatie leidt tot inefficiëntie, juist is. Een meting van de effecten van de vier typen uit het model is daartoe als vervolgonderzoek zeker aan te bevelen. Ten slotte is het statische karakter van het gehele onderzoek een belangrijke beperking. Het is slechts een momentopname. Er worden geen trends of ontwikkelingen in de tijd gesignaleerd. Maar de praktijk staat niet stil. Al tijdens het onderzoeksjaar (2004) deden zich bij verschillende deelnemende organisaties ingrijpende veranderingen in de bestuursstructuur voor. Hoe zouden de resultaten van ditzelfde onderzoek over drie of over vijf jaar zijn? Zo’n vervolgstudie is zeker aan te bevelen. Er zullen ongetwijfeld trends zichtbaar zijn, waar men in de praktijk natuurlijk zeer nieuwsgierig naar is en die belangwekkend zijn voor verder onderzoek naar Professional Service Firms. Trends...? Misschien is de wens de vader van de gedachte en blijkt dan opnieuw grilligheid troef!

50

MS


&

29-03-2005


12:11

Pagina 51


Noten


1. Met name Mintzberg (1989) heeft een aantal algemene noties naar voren gebracht die van toepassing zijn op organisaties met professionals. Hij heeft het belang aangetoond van de coördinatiemechanismes standaardisatie van vaardigheden en standaardisatie van normen (behorend bij respectievelijk de Professional Organization en de Missionary Organization) en van het coördinatiemechanisme wederzijdse afstemming (behorend bij zijn Innovative Organization). Mintzbergs inzichten zijn zeer waardevol, maar vrij algemeen en niet geheel toereikend om de complexe organisatiedynamiek te doorgronden en professionele organisaties in de praktijk te ontwerpen c.q. te besturen. Organisatieconcepten van recentere datum vormen een interessante aanvulling. In Nederland hebben Van Delden (1996), Weggeman (1997) en Poucke en Van Wijk (1996) een bijdrage geleverd met respectievelijk vier organisatievormen voor professioneel werk, de fuzzy structure en de overgangsfases van individuele praktijk naar onderneming. Daarnaast is het laatste decennium nieuwe theorievorming ontstaan over netwerkorganisaties. Eigen aan dit type organisatie is nu juist dat tegengestelde tendensen met elkaar worden verenigd. Er bestaat een voortdurende wisselwerking tussen autonomie en verbinding, interne en externe gerichtheid, collectiviteit en eigen belang, structuur en flexibiliteit, et cetera. Theorie over netwerkorganisaties nemen juist deze inherente dilemma’s als uitgangspunt. Janssen et al. (2003) schrijven bijvoorbeeld een interessant artikel over het verenigen van exploratie en exploitatie in netwerkorganisaties. 2. Een organisatie in de hoogwaardige zakelijke dienstverlening (professional services) met een partnerstructuur wordt Professional Service Firm (PSF) genoemd. Wat is de oorsprong van deze benaming en waarin onderscheidt een PSF zich van andere organisaties?Als organisatievorm is de partnerstructuur of ‘maatschap’ een oude bekende. Het is bij uitstek een vorm waarin (al vanaf de middeleeuwen) individuele professionele praktijken in een gezamenlijk organisatorisch verband werden uitgeoefend. Door de kleine schaal heeft deze vorm echter nooit een vooraanstaande plaats gekregen in de literatuur over professionele organisaties. Mede door internationalisatie, fusies en overnames is dat veranderd. Megamaatschappen met honderden of (internationaal) zelfs duizenden medewerkers zijn geen uitzondering. De partnership is een veel voorkomende vorm in de commerciële professionele dienstverlening. David Maister introduceerde in 1993 de term Professional Service Firm (PSF) voor dit type organisatie. Omdat deze term steeds meer in de Angelsaksische literatuur wordt gebruikt, neem ik deze benaming over. (Een goede Nederlandse term ontbreekt mijns inziens). Na Maister (1993) zijn inmiddels ook talloze andere publicaties over Professional Service Firms verschenen. (onder andere Mayson, 1997; Lazega, 2001; Lorsch en Tierney, 2002; Dunn en Baker, 2004). Op basis van deze literatuur en op basis van mijn praktijkervaringen definieer ik een aantal kenmerken waarin de PSF zich van reguliere ondernemingen onderscheidt. Dit zijn, kort samengevat: • hoogwaardige professionele dienstverlening aan klanten; 51


&

29-03-2005


12:11

Pagina 52



• individuele beroepsbeoefenaren vormen een collectief samenwerkingsverband (interdependent entrepreneurs); • confraterniteit (men functioneert als ‘maten’); • gedeeld eigenaarschap; • gespreide machtsverdeling, nadruk op consensus; • krachtige informele relaties, gekenmerkt door samenwerken én competitie; • acculturalisatie en lange inleertrajecten creëren sterke binding en beroepsidentiteit; • praktijkeenheden onder leiding van een key-professional staan ‘als microkoninkrijken’ centraal in de organisatie; • beperkte staffuncties met weinig invloed op het primaire proces. Professional Service Firms komen vooral voor in de sectoren accountancy, belastingadvisering, advocatuur en notariaat, reclame- en architectenbureaus, organisatieadvisering en overige adviesbureaus. 3. Vreemd genoeg bestaat er weinig consistente theorievorming over welke aspecten bepalend zijn voor goed bestuur. Dit hangt samen met de onduidelijkheid over de vraag wat besturen in essentie is. In een overzichtsartikel over dit onderwerp schrijft Strikwerda (2002): ‘Het is merkwaardig om te moeten constateren dat er, bij alle aandacht tegenwoordig voor corporate governance in de literatuur, geen goed antwoord te vinden is op de vraag: wat is ondernemingsbestuur?.’ Ook Bain en Brand (1996) constateren: ‘There are widely divergent views on the nature of governance.’ Verschillende disciplines benaderen deze vraag elk vanuit de eigen optiek, maar dat leidt niet tot een eenduidig conceptueel kader. 4. De meeste bestaande theorieën gaan over de rol en taken van het bestuur. Elke discipline kiest echter haar eigen benadering. De juridische invalshoek biedt weinig aanknopingspunten. De nadruk ligt sterk op wettelijke bepalingen, onder meer rondom benoemen, schorsen en ontslaan van bestuurders, aansprakelijkheid, en dergelijke. In aansluiting hierop geven corporate governance-codes zoals die van de Commissie-Tabaksblatt, voorschriften en normatieve kaders over bijvoorbeeld onafhankelijkheid van bestuurders en leden van Raden van Commissarissen, maar men laat open wat onder besturen wordt verstaan. Ook in de toelichtingen op de codes blijft men vrij algemeen. Men stelt bijvoorbeeld: de taak van het bestuur is ‘de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap’ of ‘het bepalen van de strategie en het beleid dat moet leiden tot realisatie van de doelstellingen’, zo stellen onder meer De Monchy et al. (2004). Vanuit de economische discipline is in meer fundamentele zin nagedacht over de rol van ondernemingsbestuur. Veel economen baseren zich op de agency theory die er in de kern op neerkomt dat het bestuur de activiteiten van de managers (de agents) moet monitoren om de belangen van de aandeelhouders veilig te stellen. Van sociologische origine is de resource dependance theorie, die er vanuit gaat dat het bestuur met name de rol heeft om externe geldbronnen aan te boren, samenwerkingsmogelijkheden te benutten en het bedrijf extern te presenteren. Uit de managementtheorieën is de stewardship-benadering afkomstig, die het accent legt op de rol van rentmeester, en de managerial hegemony-theorie, die juist de coördinerende en controleren52

MS


&

29-03-2005


12:11

Pagina 53



de rol van het bestuur vooropstelt. Volgens deze laatste invalshoek zijn de executives in het bestuur verantwoordelijk voor het sturen van bedrijfsprocessen. Wat de rollen van het bestuur betreft, zijn er ook andere relevante bronnen. Fama en Jensen (1983) onderscheiden decision management (initiation en implementation) en decision control (ratification en monitoring), waarin zich het onderscheid tussen Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen weerspiegelt. Tricker (1990) noemt vier kernfuncties van het bestuur: Extern: strategiebepaling en verantwoording. Intern: beleidsvoering en toezicht. Strikwerda (2002) komt tot een indeling in drie rollen: Formative role, Conformance role en Perfomance role. Op grond van een nadere analyse (die buiten het bestek van dit artikel valt) kom ik tot een synthese van de verschillende benaderingen. Mijn conclusie is dat een goed bestuur in z’n algemeenheid vijf kernrollen vervult: 1. identiteitsbepalingrol (missie, corporate values); 2. ambassadeursrol (netwerken, fundraising); 3. verantwoordingsrol (decision control); 4. strategische rol (strategiebepaling); 5. aansturings- en coördinatierol (sturen van managers, output, systemen en processen). 5. Onder structuur c.q. bestuursvorm versta ik de aard van de organen, de onderlinge positionering en de bezetting van de organen. De literatuur over bestuursvormen in Professional Service Firms geeft een divers beeld. Maister (1993) beschrijft een basisvorm, bestaande uit een verkozen board van partners met beleidsbepalende taken, een managing partner (50 of 100 procent) met uitvoerende taken, een kantoormanager en een managementteam waarin de sectorhoofden participeren. Tevens is er in zijn basismodel sprake van een beloningscommissie. Deze bestuursvorm beschouwt hij als emerging norm. Er worden echter ook andere vormen in de literatuur genoemd. Mayson (1997) verrichtte een studie in de advocatuur en geeft een uitgebreid overzicht van een aantal verschillende bestuursvormen, gedeeltelijk gekoppeld aan schaalgrootte. Zijn indeling loopt van een collegiaal partnerbestuur in kleine bedrijven tot een bestuur met een vaste CEO in grote corporate firms. In de tussenliggende fases komt een verkozen bestuur voor, een managing partner (afkomstig uit de kring van professionals) en een centrale functionaris, die kan variëren van maatschapsecretaris, financieel manager tot kantoor- of maatschapdirecteur. Er valt overigens geen duidelijke systematiek te onderkennen in de varianten. Voor de Nederlandse situatie, eveneens in de advocatuur, geeft De Haas (OSR, 2004) een schets van veelvoorkomende bestuursvormen. Hij herleidt de veelvormige praktijk tot vier modellen: • bestuur en management berusten bij een bestuur van enkele compagnons die onderling een portefeuilleverdeling afspreken; • een managing partner (compagnon of bestuurslid) geeft leiding aan de gehele organisatie; • het bestuur is verantwoordelijk voor het bestuur. Een (kantoor)directeur is verantwoordelijk voor het management van de organisatie; • het bestuur wordt gevormd door een of twee compagnons tezamen met een 53


&

29-03-2005


12:11

Pagina 54


‘zware’ algemeen directeur. Soms is hieraan een financieel directeur toegevoegd. De Haas schrijft: ‘In de praktijk komen allerlei combinaties van elementen uit verschillende modellen voor.’ In de literatuur wordt overigens geen gewag gemaakt van een extern toezichthoudend of adviserend orgaan.

Literatuur M a r c e l Wa n r o o y

Bain, N. en D. Band (1996), Winning Ways through Corporate Governance. – MacMillan Press Ltd. Berghe, L. van den en L. de Ridder (2002), Hoe optimaliseer ik mijn Raad van Bestuur?. – Mechelen: Ced. Samson Cornforth, C. (2001), ‘What makes boards effective? An examination of the relationships between board inputs, structures, processes and effectiveness in nonprofit organisations’. – In: Conference papers, Vol. 9, Nr. 3, July Delden, P. van (1996), Professionele organisaties, vernieuwen onder druk. – Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact Dunn, P. en R. Baker (2003), The Firm of the Future, A Guide for Accountants, Lawyers and Other Professional Services. – Hoboken, New Jersey: John Wiley en Sons Fama, E.F. en Jensen, M.C. (1983), ‘Separation of Ownership and Control’. – In: Journal of Law and Economics, nr. 26 p. 301-325 Haas, de M. (2004), OSR Opleidingsdocumentatie. – Utrecht: OSR Hamel, J. van, P. Simonis en E.H. van Wijk (2003), De President-Commissaris. Regisseur van het Toezicht. – Deventer: Kluwer Janssen, A.P.J., Volbeda, H.W. en C.M. Asselbergs (2003), ‘Bouwen aan duurzame netwerkorganisaties, een aanzet tot het verenigen van exploitatie en exploratie’. – In: M&O, nr 1, januari/februari Lazega, E. (2001), The collegial Phenomenon. The social Mechanisms of Cooperation among Peers in van Corporate Law Partnership. – Oxford: University Press Lorsch, J.W. en T.J. Tierney (2002), Aligning the Stars, how to succeed when professioinals drive results. – Boston: Harvard Business School Press Maister, D.H. (1993), Managing the professional service firm. – New York: The Free Press Mayson, S. (1997), Making sense of law firms. Strategy, Structure and ownership. – Londen: Blackstone Press Limited Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management: inside our strange world of organisations. – New York: The Free Press Monchy, C.W. de, et al. (2004), Corporate Governance in Nederland. – De Brauw Blackstone Westbroek NV; Den Haag: Boom Juridische Uitgevers Poucke, A.B.M van, en H.E van Wijk (1995), Besturing van professionele organisaties, van praktijk naar onderneming. – Assen: Van Gorcum Strikwerda, H. (2002), ‘Wat is ondernemingsbestuur. Aanzet voor een toetsingskader’. – In: MAB, januari/februari 54

MS


&

29-03-2005


12:11

Pagina 55


Tricker, R.I (1990), The Directors Manual, Director Books. – Hemel Hempstead: Simon en Schuster Wanrooy, M.J. (2003), ‘Echte professionals kunnen niet managen’. – In: Tijdschrift voor Management Development, nr. 2, juni 2003 Weggeman, M. (1997), Kennismanagement; inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. – Schiedam: Scriptum


55

Collegiale bestuursvormen in Professional Service Firms

Recommend Documents