Collegestandpunt op hoofdlijnen 5 juli Organisatieonderzoek Van etaleren naar regisseren (Lysias)

Collegestandpunt op hoofdlijnen 5 juli 2007 Organisatieonderzoek Van etaleren naar regisseren (Lysias)

5 juli 2007

1. Inleiding In deze notitie geven wij op hoofdlijnen onze mening over de bevindingen uit het organisatieonderzoek, dat in de afgelopen maanden in opdracht van het college is uitgevoerd door Lysias. In ons standpunt geven we aan wat er naar onze mening met deze bevindingen en met de analyse van het onderzoeksbureau moet gebeuren. Wij beseffen dat het rapport en ons standpunt tot vragen en discussie zal leiden. Die discussie willen wij graag met alle relevante gremia aangaan. 2. Achtergrond In 2005 heeft de gemeenteraad een motie aangenomen over de opbouw en samenstelling van de gemeentelijke organisatie1. Deze motie is voor het College aanleiding geweest aan het organisatieadviesbureau Lysias opdracht te geven tot de uitvoering van een organisatieonderzoek. Lysias is uitgekozen uit vier bureaus die offerte hebben uitgebracht.2 Drie bureaus zijn in de gelegenheid gesteld om een nadere presentatie te geven. Op grond van de offerte en de presentatie is de opdracht gegund aan Lysias Het organisatieonderzoek had de volgende overkoepelende onderzoeksdoelstelling: Help de gemeente Moerdijk bij het nadenken over de voorwaarden waaraan een gemeentelijke organisatie moet voldoen die de komende 5 – 10 jaar mee kan. Houd daarbij rekening met de specifieke kenmerken van de gemeente Moerdijk. De onderliggende vragen waarop het College van B&W concreet antwoord wilde krijgen, zijn: 1. Is de huidige organisatie kwantitatief voldoende toegerust om de taken die voortvloeien uit het Collegewerkprogramma (CWP) uit te voeren? 2. Is de huidige organisatie kwalitatief voldoende toegerust om de taken die voortvloeien uit het CWP uit te voeren? 3. Is de gekozen organisatiestructuur een adequaat middel om de gemeentelijke taken uit te voeren? 4. Wat is in Moerdijk de benodigde managementdichtheid en wat betekent dat voor de zwaarte/omvang van de laag coördinatoren en de “senior” medewerkers? 5. Welke taken zouden wij zelf moeten doen en welke besteden wij uit of pakken wij gemeenschappelijk (‘shared’) aan? 6. Welke voordelen zijn op korte en middellange termijn te behalen door middel van digitalisering van de dienstverlening en verbetering van de documentenstromen? 1

De tekst van de motie luidde dat een extern bureau opdracht zou moeten krijgen: • welke formatie, kwantitatief en kwalitatief, het beste aansluit bij het gemeentelijk takenpakket; • in hoeverre de bestaande organisatie daarvan afwijkt; • en op welke wijze de benodigde aanpassingen het best doorgevoerd kunnen worden. 2 Naast Lysias waren dat Rijnconsult, PriceWaterhouse en Deloitte.

1 Collegestandpunt organisatieonderzoek 5 juli 2007

7. Op welke wijze kan de relatie tussen de ambtelijke organisatie en de raadsgriffie worden verbeterd? Onder leiding van lid van ons college wethouder Scheifes (tot 21 juni) en later wethouder De Wit (na 21 juni) is een stuurgroep ingesteld die naast de wethouders bestond uit de algemeen directeur en de directeur middelen. Daarnaast fungeerde een klankbordgroep bestaande uit twee afdelingshoofden en de voorzitter van de OR. Beide gremia zijn bij de diverse stadia van het onderzoek betrokken geweest. Zowel bij het plan van aanpak, de tussenrapportage als het concept eindrapport hebben stuurgroep en klankbordgroep commentaar geleverd op eerdere concepten. In alle gevallen is door de onderzoekers met hun opmerkingen rekening gehouden. Het opgeleverde eindrapport is en blijft echter de verantwoordelijkheid van de onderzoekers. De algemeen directeur is opgetreden als gedelegeerd opdrachtgever voor het onderzoek en heeft op gezette tijden over meer praktische aangelegenheden overleg met de onderzoekers gehad. In alle noodzakelijke gevallen heeft hij een terugkoppeling gegeven aan de verantwoordelijke wethouder. Voor de ondersteuning van stuurgroep en klankbordgroep en als verbindingspersoon naar de organisatie is een ambtelijk medewerker als secretaris vrijgemaakt. In het College is het organisatieonderzoek op diverse momenten besproken. Drie keer is er zeer uitgebreid over de uitkomsten van het onderzoek van gedachten gewisseld. De eerste keer was naar aanleiding van de presentatie van Lysias over de bevindingen tot dan toe. Over het eindrapport heeft het College twee keer zeer uitvoerig overlegd. De eerste keer in oriënterende zin. De tweede keer nadat het College gesproken had met de ambtelijke top (directie en afdelingshoofden) in besluitvormende zin.

3. De bevindingen uit het onderzoeksrapport op hoofdlijnen

Het College is verheugd met de constatering in het rapport dat in de organisatie veel zaken goed lopen en dat in menig opzicht de organisatie beantwoordt aan de eisen die aan een eigentijdse gemeenteorganisatie kunnen worden gesteld. (p.30) Ook de vaststelling dat in sommige opzichten er zelfs sprake is van een koploperspositie ten opzichte van andere vergelijkbare Nederlandse gemeenten, stemt het College tot tevredenheid. De onderzoekers geven op meer plaatsen blijk van voldoening over de stand van de organisatie. Genoemd worden: • de voorbeeldfunctie na de herindeling; • de vooruitstrevende werkwijze van de afdeling Vergunningverlening & Handhaving, welke landelijk onder vakgenoten veel waardering krijgt; • de hoge klanttevredenheid en gerichtheid op de klant. Moerdijk krijgt niet voor niets een 8 voor klanttevredenheid3; • de website scoort goed ten opzichte van vergelijkbare gemeenten (wat betreft landelijkheid, meerkernigheid en herindeling); de positie in juni 2007 als een van de koplopers, geeft aan dat Moerdijk goed op weg is; • de digitalisering; • de integrale gebiedsvisie ontmoet alom lof; 3

Voor de Nederlandse overheid is dat gemiddeld een zes. Forum [email protected]


• •

er is veel waardering voor het Collegewerkprogramma; betrokken, deskundige en bereidwillige medewerkers

Al met al zou dat tot de conclusie kunnen leiden dat, niet veel hoeft te veranderen in Moerdijk. Geconstateerd wordt dat de huidige organisatie in kwalitatieve zin voldoende is toegesneden op de opgaven van gisteren en vandaag. (p.4). De vraag die het College aan Lysias heeft voorgelegd luidde echter: kan de huidige gemeentelijke organisatie de komende 5 – 10 jaar mee? Het antwoord op die vraag beantwoordt Lysias uitdrukkelijk met: nee. Daarvoor moeten er, volgens de onderzoekers, nog enkele fundamentele zaken veranderen zowel in gedrag, vorm als toerusting van de organisatie. Wij hebben kennis genomen van de bevindingen die zijn neergelegd in hoofdstuk 3 en in het bijzonder in paragraaf 3.3., de buitenspiegel. Daar worden, naast lof, ook een aantal kritische kanttekeningen gemaakt. Wij gaan in dit algemene standpunt niet in op elke opmerking, maar merken wel op dat wij deze uiteraard serieus nemen. Wij zullen in ons beleid, nog meer dan voorheen, rekening houden met de opvattingen en visie van de externe stakeholders. Wij nemen ons voor om deze nog frequenter te raadplegen bij de voorbereiding, formulering en uitvoering van ons beleid. We stellen met genoegen vast dat de huidige formatie niet uit de pas loopt met de formatie bij andere vergelijkbare gemeenten. Moerdijk zit met een gemiddelde loonsom per formatieplaats van € 40.478 wel ongeveer 5,5 % boven het gemiddelde voor gemeenten in de categorie van 20.000 tot 50.000 inwoners. In het rapport worden ook een aantal kritische kanttekeningen gemaakt over het functioneren van het College. Uiteraard hebben wij met instemming gelezen dat het huidige College als sterker wordt ervaren dan het vorige. Het is niet aan ons om daarover een uitspraak te doen. Er is ook kritiek op ons college. Wij vatten samen: • het College is (nog) te weinig baas is in eigen huis; • er is een gebrek aan visie en strategisch vermogen; • het College zoekt te veel naar compromissen, zonder duidelijke keuzen te maken. Een aantal opmerkingen in het rapport zou voor ons aanleiding kunnen zijn in de verdediging te gaan.4 Dat doen wij uitdrukkelijk niet. Wij willen het rapport zien als een aansporing om een aantal zaken nog beter te doen. Wij willen opmerken, dat wij het rapport in zijn samenhang willen beschouwen. Wij willen er niet een enkel onderdeel uitlichten. Het gaat in dit rapport zowel over processen, systemen, bestuur en bestuurskracht, leiderschap als over strategie. We achten het van groot belang dat bij dit onderzoek van buiten naar binnen is gekeken. Wij hoeven het niet in alle opzichten eens te zijn met de visie van de buitenwereld, maar wij erkennen wel dat de blik van buiten voor een goed zelfbeeld van groot belang is.

4

Evenmin willen wij hier ingaan op de kleine onjuistheden die in de tekst te vinden zijn.


4. Beoordeling van het rapport op hoofdlijnen

Naar het oordeel van het College geeft het rapport – binnen het gegeven tijdskader en de scoop van het onderzoek - afdoende antwoorden op de door ons gestelde vragen. Dat impliceert niet dat het College met elke constatering of elke aanbeveling eens is, maar naar het oordeel van het College heeft Lysias aan de gestelde opdracht voldaan. Hieronder geven wij ons standpunt per onderdeel weer: 1) Organisatiegedrag: werk aan verbinding en sturing In het rapport wordt opgemerkt dat verschillen tussen actoren meer leidend zijn dan verbindende factoren. Wij willen de komende jaren nadrukkelijk werken aan die verbinding. Zoals veel gemeenten worstelt ook Moerdijk met het duale stelsel. Zonder er een waardeoordeel over uit te spreken, constateren wij dat er noch bij de raad, noch in het ambtelijk apparaat, noch bij de griffie, noch bij ons College sprake is van een gemeenschappelijk gedeelde visie. We hebben het eerst naar ons eigen functioneren gekeken. In het onderzoek wordt opgemerkt dat het College soms te weinig expliciet kiest ten behoeve van de helderheid naar raad en organisatie. We merken op dat wij ons deels in dat beeld herkennen. Wij geven – dat wordt ook in het rapport enkele malen opgemerkt – meer sturing. Het College maakt explicietere keuzes en spreekt daar ook de ambtelijke organisatie op aan. Daarmee heeft dit College al een trendbreuk ingezet met het verleden. Het Collegewerkprogramma is een evident voorbeeld van het feit dat dit College wil sturen. Waar dat nog verbetering behoeft, zullen wij – mede op basis van dit rapport – daartoe initiatieven ontwikkelen. Het is juist dat de ambtelijke organisatie vooral vanuit de inhoudelijke deskundigheid adviseert. Dat is jarenlang de wijze geweest waarop – met adviesnota’s – het College is geadviseerd. Wij vinden dat in principe een groot goed. De pendant van deze werkwijze is dat de ambtelijke organisatie schrijft wat het College graag wil horen. Maar tussen deze twee polen liggen diverse varianten. Ook naar ons oordeel geeft de raad (nog) te veel invulling aan zijn controlerende taak en te weinig aan zijn kaderstellende taak. Zonder de controlerende taak van de raad te kort te willen doen, merken wij op dat de raad soms te veel op de stoel van het dagelijks bestuur wil zitten. Dat roept een beeld op dat te veel vanuit wantrouwen en te weinig vanuit vertrouwen wordt gedacht. Daar waar het om de kaderstellende rol van de raad gaat, willen wij opmerken dat we op dat punt nog zoekende zijn. Recent zijn er een aantal nota’s aan de orde geweest – het Milieubeleidsplan, het Verkeers- en Vervoerplan, de nota Grondbeleid om er enkele te noemen - waarin de raad naar onze opvatting de kaderstellende rol goed kon invullen. Wij willen graag met raad nagaan of dit een weg is die ook op instemming van de raad kan rekenen. We willen een College zijn voor de hele door de bevolking gekozen raad. Wij merken hier bij op dat in ons democratisch bestel rekening dient te worden gehouden met meerderheid en minderheid. Wij zullen nog meer dan voorheen de


dialoog opzoeken. Maar het is dan wel noodzakelijk dat ook de andere actoren die dialoog willen aangaan. Wij merken hier ook op dat in de Moerdijkse situatie sprake is van een meerderheidscollege en uitdrukkelijk niet van een afspiegelingscollege. Hoewel wij voortdurend streven om alle raadsleden voor onze voorstellen te winnen kan het soms niet anders – zeker bij politieke uitgesproken kwesties – dat de meerderheid beslist. Ons College is gehouden om het op het Coalitieakkoord gebaseerde College-Werk-Programma uit te voeren. Gezamenlijk met de hele raad willen wij in gesprek gaan. Over wat beter kan, wat anders moet en wat we moeten vasthouden. We kunnen er niet omheen: er zijn in het rapport ook opmerkingen over individuele functionarissen gemaakt. Het College heeft geruime tijd stilgestaan bij de aanbeveling uit het rapport dat – vrij vertaald – in het najaar nieuwe spelers op de leidende posities moeten komen. Terecht wordt opgemerkt dat dit van betrokkenen de bereidheid vergt om ‘over hun eigen schaduw heen te springen’. In de eerste plaats betreft dat de rol van de burgemeester. Wij betreuren het in hoge mate dat vanuit diverse kanten – naast terechte waardering – vraagtekens zijn gezet bij zijn rol van voorzitter van de gemeenteraad en het college. Wij erkennen echter dat dit beeld bij veel gesprekspartners leeft, terecht of onterecht. Over het besluit dat de voorzitter in juli 2008 wil stoppen, is in het College diverse malen van gedachten gewisseld. Het spreekt vanzelf dat ook naar aanleiding van dit rapport met de burgemeester over zijn eigen rol is gesproken. Het College merkt op dat er altijd veel waardering voor zijn inzet en collegialiteit is geweest. Met de burgemeester is het College van mening dat hij – als man van de compromissen, van de goede menselijke verhoudingen – niet meer de aangewezen persoon is om de verstoorde verhoudingen tussen de raad en het College en binnen de raad te herstellen. Daarvoor is naar het oordeel van het College een andere interventie onder een ander type leiderschap nodig. De burgemeester is vanuit die optiek in principe bereid al eerder plaats te maken voor een andere “speler”. Hoewel hij zich zijn afscheid anders had voorgesteld - en naar het oordeel van het College ook heeft verdiend -, wil hij ruimte maken voor een andere aanpak. De werving van een nieuwe gemeentesecretaris vrijwel rond. Het College hoopt nog voor 15 juli de nieuwe gemeentesecretaris te kunnen benoemen. Het College deelt de mening van de opstellers van het rapport dat het aanbeveling verdient de taakinvulling van de griffie opnieuw te bezien. Formeel is dit aan de gemeenteraad.


2) Eenheid van leiding en betere sturing Het College onderschrijft het standpunt uit het rapport dat het managementproces in Moerdijk effectiever georganiseerd kan worden. Die visie is niet nieuw. In (Be)sturen met ambitie werd daar al op vooruitgelopen: . “Met behoud van de essentie van de rollen en structurele uitgangspunten zou de structuur lichter kunnen worden gemaakt. Bijvoorbeeld door het aantal afdelingen te verminderen. Maar ook door met een kleinere directie te werken.” Het vorige College heeft anderhalf jaar geleden er niet voor gekozen om de organisatie fors af te slanken. Wij zijn op basis van het rapport van Lysias tot de slotsom gekomen dat een efficiënter ingerichte organisatie in de rede ligt. Wij hebben daar voor een aantal argumenten. 1) Bestuurlijk. Door het gehele rapport heen lezen wij een dringend advies om meer sturing, meer bestuursgerichtheid, meer slagvaardigheid. Een meer overzichtelijke ambtelijke top biedt daar toe meer mogelijkheden 2) Formatie. In de paragraaf over de kwantitatieve toerusting van de organisatie wordt opgemerkt dat er winst in de capaciteit te behalen is door de managementtaken binnen de gemeente effectiever en efficiënter te organiseren. De vrij te maken ruimte in de formatie willen wij dan graag inzetten voor het oplossen van knelpunten en voor nieuwe impulsen 3) Personele samenstelling. Ook aan de ambtelijke top is er deels behoefte aan nieuwe spelers. Wij zullen daar hieronder verder op in gaan 3) Cultuurverandering en competentieontwikkeling Wij onderschrijven de opmerkingen die op dit punt gemaakt zijn. Wij willen – met behoud van de oriëntatie op de burger als klant – gericht investeren in cultuurverandering en competentieontwikkeling. Wij beseffen dat het daarbij om een (meerjarig) proces gaat van veranderen van de houding van ambtenaren op verschillende fronten: • Een meer bestuursgerichte houding, • Meer klantgericht werken, • Een sterkere oriëntatie op externe partners, • Meer procesgericht werken, • Meer aanspreken. Wij stellen echter tegelijk vast dat de aanzetten op al deze punten gemaakt zijn. Op onderdelen kunnen die versterkt worden. Er kan meer van elkaar geleerd worden. Bij de huidige directie middelen is recentelijk een kwaliteitsverbeteringtraject afgerond welke als voorbeeld kan dienen voor andere organisatieonderdelen. Het project “rugnummers”, dat gaat over de toedeling van verantwoordelijkheid, laat zien dat de organisatie deze zaken zelf kan oppakken. Van het College mag de organisatie verwachten dat ze deze processen krachtig zullen steunen en de top van de ambtelijke organisatie hierop zal aanspreken.


5. Organisatievorm

In het onderzoek worden aanbevelingen gedaan over de organisatievorm. Wij merken hierbij allereerst op dat naar onze mening de conclusies uit het rapport niet verengd mogen worden tot een keuze voor de organisatievorm. In het rapport komen meer zaken aan de orde. De inrichting van de organisatie moet in samenhang met andere worden beschouwd. Wij meldden hier voor al dat wij de conclusie over de noodzaak tot een effectievere managementstructuur delen. De laatste organisatiewijziging ligt voor de medewerkers nog vers in het geheugen. Wij beseffen dat opnieuw sleutelen aan de organisatie tot onrust in de organisatie kan leiden. Wij zijn echter toch van mening dat de brede kritiek – van buiten, door de raad, door de medewerkers uit de organisatie – noopt tot een concentratie van de managementtaken in minder functies. Ook wij denken met de onderzoekers dat een duidelijker toedeling van integrale managementbevoegdheden aan individuele managers en een smaller overleg van het collectieve topmanagement (nu 14 personen) zal leiden tot een groter effect en resultaat van die sturing. Daarbij tekenen wij wel aan dat de integrale managers voldoende gefaciliteerd moeten worden om hun taak op dat punt wáár te kunnen maken. Dat vereist van de middelenafdeling een grote klantgerichtheid en een op maat gesneden dienstverlening aan de integrale managers. De gemeente Moerdijk heeft een formatie van 237 fte. Daarbij past geen managementlaag zoals wij nu kennen. Weliswaar is in (Be)sturen met ambitie voorzien in een vereenvoudiging van de managementstructuur, maar wij achten die, in relatie tot de opgave van de gemeente Moerdijk, niet adequaat genoeg. Wij hebben nota genomen van de constatering, dat wij (nog) geen duidelijke keuze hebben gemaakt tussen het directiemodel en het sectorenmodel. Wij komen op dit punt dan ook tot de volgende conclusie: 1) Wij kiezen voor het consequent invoeren van het directiemodel. Wij beseffen dat in (Be)sturen met ambitie nog werd uitgegaan voor een geleidelijke invoering van dat model, maar wij zijn er allengs van overtuigd geraakt dat er meer slagkracht in de organisatie nodig is. Er is onvoldoende eenheid van leiding, er zijn te veel managementfuncties en er is per saldo te weinig sturing. Het rapport van Lysias bevestigt dat beeld. 2) Wij kiezen in het verlengde hiervan voor de invoering van een tweehoofdige directie bestaande uit een algemeen directeur en een adjunct-directeur. De algemeen directeur zal primair worden belast met de coördinatie van de beleidsvoorbereiding en de beleidsvorming. De adjunct directeur krijgt primair taken op het terrein van de beleidsuitvoering en van de bedrijfsvoering. 3) Wij kiezen in principe voor vier afdelingen (exclusief de concernstaf) • Een afdeling Interne Dienstverlening, gericht op de ondersteuning met interne middelen; de uitvoerende middelentaken • Een afdeling Externe Dienstverlening, gericht op publieke dienstverlening, deze omvat de huidige afdelingen Frontoffice, Vergunningen en Handhaving, • Een afdeling Strategie en Ontwikkeling, inclusief gebiedsontwikkeling


•

Een afdeling Realisatie en Beheer en het aannemingsbedrijf.

In de vervolgfase willen wij nog onderzoeken of volstaan kan worden met vier lijnafdelingen of dat vijf lijnafdelingen meer in de rede ligt. Afhankelijk van de uitkomst van het onderzoek naar het verzelfstandigen van het aannemingsbedrijf is het ook mogelijk dat de afdeling Realisatie en beheer ondergebracht wordt bij de afdeling Externe Dienstverlening. 4) Wij kiezen voor een geheel nieuwe concernstaf voor de sturende taken; 5) Wij kiezen er voor om projecten onder te brengen bij de concernstaf; dat impliceert dat de huidige afdeling buiten de lijnorganisatie blijft, maar wel wordt onder gebracht bij een andere afdeling; 6) Wij kiezen er in principe voor om de gebiedsontwikkeling onder te brengen bij de strategieafdeling; 7) Wij kiezen er voor de brede concerncontrolefuncties onder te brengen bij de concernstaf; 8) Wij kiezen er voor de brandweer en rampenbestrijding te positioneren als staforgaan (in samenhang met de regionalisering); 9) Wij kiezen er voor om bij elk van de afdelingen en de concernstaf één adjunct aan te wijzen, die samen met het afdelingshoofd optreedt als hiërarchisch leidinggevenden, en welke in een onderlinge taakverdeling de afdeling aansturen; 10) Wij kiezen er voor om de coördinatoren geen extra hiërarchische laag te doen vormen. Wij willen de functie van senior medewerker opnieuw in ere herstellen. Daarbij denken wij aan taken als vakmatige coaching en werkverdeling. Over de concrete taakomschrijvingen, de inschaling, zullen wij nog met concrete voorstellen komen. Kern van ons besluit op dit punt is dat wij erkennen dat er behoefte is aan coördinerende functies, maar`dat wij er van uit gaan dat die functie ook kan worden ingericht zonder daar extra hiërarchische bevoegdheden aan toe te kennen. 11) Wij kiezen er voor om de eventuele verzelfstandiging van het aannemingsbedrijf eerst nader te onderzoeken 12) Wij zullen nader onderzoeken welke onderdelen gedeeld kunnen worden (sharing) met andere gemeenten, waarbij wij wel aantekenen terughoudend te zijn waar het gaat om op te gaan in nieuwe organisatievormen (shared service center)


Schematisch ziet een en ander er als volgt uit:

Algemeen directeur Adjunct directeur

Concernstaf Projecten

Afdeling Interne dienstverlening

Afdeling Externe Dienstverlening

Brandweer en rampenbestrijding

Strategie en (Gebieds) ontwikkeling

Realisatie en Beheer Aannemingsbedrijf

In ons beeld bestaat de ambtelijke leiding uit zeven personen. De tweehoofdige directie, de vier afdelingen en de stafafdeling. Dat moet voor een organisatie met de omvang als Moerdijk ruim voldoende zijn. Wij willen hierbij onderstrepen dat er ten aanzien van het werk zelf, de taken, de directe werkomgeving voor het overgrote deel van het personeel weinig zal veranderen. De grootste ingrepen zullen plaatsvinden in de (top)structuur van de organisatie. Het doel is er een (nog) betere organisatie van te maken. Wij willen hier ook opgemerkt hebben, dat het niet alleen om de structuur van de organisatie gaat. Het gaat óók om de sturing, de stuurkracht, de cultuur, de bestuursgevoeligheid en de overzichtelijkheid van de werkprocessen.

6. Kwaliteit van de organisatie Uit het onderzoek blijkt dat op een aantal onderdelen een kwaliteitsimpuls gewenst is. Deels kan deze – zo blijkt uit het onderzoek - impuls gegeven worden door de huidige medewerkers gericht verder te ontwikkelen. Door naast vakspecifieke opleidingen ook gedrags- en competentiegerichte ontwikkeltrajecten in te zetten. Deels zal een kwaliteitsimpuls worden gegeven door met nieuw bloed van buiten de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie te versterken. Wij willen op beide impulsen al op korte termijn investeren. Door het opleidingsbudget te verhogen en door talent voor strategische opgaven aan te trekken. Wij vatten de door Lysias bepleitte kwaliteitsimpuls tweeledig op. Ten eerste door het verbeteren van de bestaande kwaliteiten van de medewerkers met opleidingen,


coaching, md-trajecten en intervisie. Ten tweede door - waar nodig - het aantrekken van nieuwe medewerkers die kunnen ondersteunen bij het realiseren van de ambities van College en raad.

7. Overige opmerkingen/vervolgstappen Het onderzoeksrapport richt zich niet alleen tot het College en de organisatie. Hoewel dit onderzoek geen bestuurskrachtmeting is, zijn er wel naar ons oordeel een aantal relevante opmerkingen gemaakt over de kwaliteit en de kracht van het gehele bestuur. Wij gaan graag met de gemeenteraad in dialoog om te komen tot verbetering van de verhoudingen. Van diezelfde raad wordt ook gevraagd de hand in eigen boezem te steken. Het onderzoek gaat over de korte, de middellange en de lange termijn. Van het College wordt in ieder geval initiatief, visie en daadkracht verwacht. Wij zullen een aantal stappen zetten. In de eerste plaats zullen wij ons zo spoedig mogelijk binnen de kring van het college bezinnen op de manier waarop wij onze taak met nog meer elan kunnen uitvoeren. Wij zullen onze sturing verbeteren. In de tweede plaats komen wij zo spoedig als mogelijk met een plan van aanpak ter uitvoering van datgene dat wij hiervoor hebben besloten. Wij hebben de interim gemeentesecretaris gevraagd om een dergelijk plan op te stellen en de uitvoering van een aantal noodzakelijke zaken voor de verbetering van de slagkracht van de organisatie, en dan met name de organisatiestructuur, ter hand te nemen. Hij heeft dit uitdrukkelijke verzoek van het College ingewilligd. Hij zal het opstellen van dat plan in nauw overleg en in nauwe afstemming met de meest betrokken portefeuillehouders ter hand nemen. Daarbij zal ook de beoogde nieuwe gemeentesecretaris worden betrokken. Hij zal daarbij waar nodig worden ondersteund door externe deskundigen. Het College heeft inmiddels besloten een P&O-adviseur van hoog niveau tijdelijk aan te stellen ter ondersteuning van taken op dit terrein. In dat plan van aanpak zullen wij gedetailleerd op alle aanbevelingen ingaan. Daarbij zullen wij ook de op dit moment in gang gezette trajecten - verbetering bedrijfsvoering, digitalisering, en dergelijke – betrekken. In de derde plaats wil het College de dialoog met de raad starten. Wij overwegen daarbij te laten bijstaan door een buitenstaander met gezag. In de vierde plaats wil het College met het nieuwe management uitwerking geven aan een aantal taken. De uitvoering van de organisatiewijziging stellen wij in drie fasen voor: •

•

De ontwikkelingsfase, verdere concretisering van de hoofdstructuur, het maken van functieprofielen van de verschillende functies, de taakomschrijving van de afdelingen en de concernstaf, uitvoeren verkennend onderzoek naar eventuele verzelfstandiging aannemingsbedrijf. Duur: ongeveer vier maanden De inregelfase, het verder uitwerken, aanpassen en verfijnen


•

Duur: ongeveer acht maanden De uitvoeringsfase, verder aan de slag met de nieuwe organisatie, de cultuur, de zaken van langere adem 8. Slotconclusie

Lysias heeft ons College bij het bepalen van een bestuurlijk standpunt over dit rapport, de volgende adviezen gegeven. 1. Accepteer (de conclusies uit) dit rapport als basis voor de verdere ontwikkeling van de bestuurlijke en ambtelijke organisatie van de gemeente Moerdijk; 2. Besef dat bestuurlijk leiderschap vraagt dat je als eerste ‘de hand in eigen boezem steekt’; 3. Benoem wat je zelf gaat doen om de regie te nemen in het herstel van verhoudingen tussen raad, college en organisatie; 4. Start een open dialoog met de raad over hoe samen te komen tot herstel van verhoudingen: • werk eerst aan verbetering van interpersoonlijke verhoudingen; • werk daarna aan een gedeelde visie over hoe raad en college zich duaal willen verhouden; • benoem tenslotte wat dat betekent voor het samenspel van ambtelijke organisatie en griffie. Wij adviseren u om op dit proces stevige procesbegeleiding te zetten. 5. Geef de (interim)gemeentesecretaris de opdracht om te komen met een 99dagen-plan voor het: • doorvoeren van het directiemodel, c.q. het wijzigen van de managementstructuur; • opstellen van de operationele agenda voor de organisatieontwikkeling Wij hebben aan die adviezen aandacht besteed: Ad 1. Deels nemen wij de conclusies over. Wij zullen voortbouwen op het goede. Wij willen de organisatie effectief en efficiënt inrichten, wij investeren in kwaliteit. Ad 2. Dit advies nemen wij ter harte. Ad 3. Wij hebben in ons standpunt aangegeven welke initiatieven wij op dit terrein zullen ondernemen. Ad 4. Ook op dit terrein zullen wij zo spoedig mogelijk met initiatieven komen. Ad 5. Met de opdracht die wij aan de interim gemeentesecretaris gegeven hebben hopen wij hierin te hebben voorzien. Tot slot. Een organisatieonderzoek geeft in de regel een scherp beeld van de situatie in een organisatie. In dat beeld wordt duidelijk wat goed is en goed gaat, maar ook wat verbetering en aanpassing behoeft. Op het eerste gezicht is de foto van Moerdijk een die er zijn mag. De geportretteerde staat er goed op. Bij nader beschouwing laat het beeld echter zien dat er hier en daar wat in de compositie schort. In de foto is immers niets weggewerkt. Dat is geen schande. Eerder een bewijs van het tegendeel. Wij laten een foto van ons zelf maken om te zien of alles er inderdaad piekfijn uitziet. Waar dat niet het geval is werken we eraan, dat bij de volgende opname een nog beter resultaat wordt bereikt. Zo ziet het College ook het door Lysias uitgevoerde onderzoek. Veel gaat goed. Een aantal zaken kan beter. Niet meer en niet minder. Dat is de waarde van dit rapport.


Collegestandpunt op hoofdlijnen 5 juli Organisatieonderzoek Van etaleren naar regisseren (Lysias)

Recommend Documents