College Tour 2 Met Phillip Smits, algemeen directeur van Blauwhoed 12 maart 2015, Pakhuis de Zwijger Auteur: Reinier van der Kuij Ymere onderzoekt samen met de Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft, vanuit de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling, wat de Novelle van Blok betekent voor gebiedsontwikkeling. In vier kennisdeelbijeenkomsten worden vier aansprekende gasten het hemd van het lijf gevraagd. Op 12 maart was het de beurt aan Phillip Smits, algemeen directeur van Blauwhoed. De College Tour is een manier van Ymere om zich voor te bereiden op de veranderingen in het speelveld van corporaties door de nieuwe Woningwet. Deze tweede College Tour werd geopend door Viviane Regout, directeur Investeren & Ontwikkelen van Ymere: “We doen dit door met belangrijke stakeholders in het veld in gesprek te gaan. We houden van discussiëren, maar gaan nu luisteren naar ideeën van anderen.” Meer ruimte marktwerking De herziene Woningwet heeft als doel de taken van de corporaties meer af te bakenen, de rol van de gemeente te versterken, het toezicht te verbeteren en een helder onderscheid te maken tussen commerciële (DAEB en niet-DAEB) activiteiten. De Novelle beoogt ook meer ruimte te geven aan marktwerking in woningbouw en wijkontwikkeling. Viviane Regout: “Wij hebben als Ymere nogal wat uitdagingen het hoofd te bieden in onze wijken. In de vorige College Tour zijn we door Pierre van Rossum geconfronteerd met de stelling dat de taak van corporaties er na de Novelle van Blok als drager van de stadsvernieuwing op zit en de markt het nu maar op moet pakken. Onze ambitie staat onder druk! Leefbare wijken bieden, die betaalbaar zijn en woonkwaliteit bieden, daar staan wij als Ymere voor. Hoe kunnen we dit oplossen als wij minder of op een andere manier moeten investeren? Onze ambitie verwezenlijken kunnen we niet alleen en de nieuwe Woningwet maakt dat nog duidelijker.”
Blauwhoed als commercieel ontwikkelaar Blauwhoed wordt geïntroduceerd als ontwikkelaar die handelt vanuit het vertrekpunt van de klant; behoeften inventariseert om van daaruit concepten te ontwikkelen. Dit gebeurt op vernieuwende wijze, co-creatie is een belangrijk thema en de sociale media worden op effectieve wijze ingezet. Investering zit in concepten en meedenken. Betaalt dat zich terug? Ja, als we kijken naar de resultaten. Ze hebben bijna geen locaties, wel projecten en goede resultaten. De klant komt naar Blauwhoed toe in co-creatie en gezamenlijkheid. Nu blijkt bijvoorbeeld in projecten dat 50% van de co-creanten ook daadwerkelijk koopt. Wat ze nauwelijks doen is prijsvragen, niet meer dan 5-10% van onze portefeuille. Overige projecten is 1-op-1 acquisitie. Phillip Smits: “Op tijd stoppen met projecten waar niet genoeg beweging in zit is soms lastig en gaat niet altijd goed genoeg. Samenwerken is een pre, maar intern (de lerende organisatie) kan het nóg beter. Het succes van gisteren is niet per definitie het succes van morgen. Je moet altijd scherp blijven, dat probeer ik te faciliteren. Als ik naar de toekomst kijk, dan zie ik de technologie snel op ons af komen. Dat moet je omarmen. Het is geen science fiction, maar science reality. Waar ik heilig in geloof is bottom-up in combinatie met top-down. In veel bedrijven zie ik dat er veel bottom-up wordt tegengehouden, waardoor er frustraties ontstaan.”
1
De mens Phillip Smits Het gesprek met Phillip Smits wordt geopend met een beeld van de mens Phillip Smits. Om dit te onderstrepen staat Phillip op en ontdoet zich als wijlen Prins Claus van zijn stropdas: “We zijn immers in een goed en open gesprek, niet in de setting van een formele vergadering.” Gespreksleider Jacqueline van de Sande pakt hem door en opent met de indringende vraag: “Wie is Phillip Smits en wat maakt nou dat je tevreden bent op de plek waar je zit en wat wil je bereiken in het leven?” Phillip Smits: “Ik heb een drive om dingen goed te doen en steeds beter te doen. Een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd. Ik ben open, authentiek, probeer mensen te verbinden en dingen uit mensen te krijgen waarvan ze zelf niet wisten dat ze die in zich hadden. Van daaruit kun je een bedrijf beter maken. Ik hou van veranderingen en dynamiek, daar ben ik de laatste jaren wel achter gekomen.” Het DNA van Blauwhoed Vanuit deze persoonskenmerken wordt de stap gemaakt naar Blauwhoed, voor een omschrijving van de kenmerken en het DNA van de organisatie. “Om dit goed te vertellen moeten we terug naar 2008, toen was het nog een heel ander bedrijf. Ik viel met m’n neus in de boter, omdat we de huidige crisis al zagen aankomen en we meer tegenslag op ons af zagen komen. De opdracht van de RvC - waar ik als COO mee begonnen ben - was als volgt: de crisis is structureel, we gaan 70% van de omzet verliezen, dus pas het bedrijf zo aan dat je hiermee kunt overleven. Dat is de drive geweest om het bedrijf aan te passen: een nieuwe visie, missie en strategie en een ander businessmodel. We zijn van 120 naar 30 man gegaan; van die 30 zijn er 25 nieuw. Dat zegt iets over veranderlijkheid, niet altijd iets over de kwaliteit van die mensen die ons bedrijf moesten verlaten. We zagen de mensen te langzaam veranderen, competentieprofielen pasten niet meer. Er zaten bijvoorbeeld nog mensen die teveel aan het zenden waren in plaats van te luisteren en verbinden.” Gevraagd naar welke drie competenties in de huidige tijd nodig zijn om te ontwikkelen, geeft Phillip Smits aan dat het gaat om doorzettingsvermogen, ondernemerschap en het vermogen om te luisteren, om zo de latente behoefte te ontdekken en die te vertalen naar een product waar we met een gezonde commerciële inslag de markt mee op kunnen. De nieuwe Woningwet Welk beeld heeft Phillip Smits van corporaties? “Ik heb nooit begrepen dat er zoveel onrendabele producten werden geproduceerd. Het businessmodel is gewoon niet goed en klopt niet. Alleen het antwoord dat dit te verklaren is vanuit de lage huur die gevraagd kan worden, is niet genoeg. Ik zou op zoek gaan naar businessmodellen die wel kloppen. Dat betekent breder kijken dan alleen naar de ontwikkeling van een (blokje) sociale huurwoningen op een bepaalde locatie.” Een positieve kant van de nieuwe Woningwet vindt Phillip Smits dat er focus wordt aangebracht. “Corporaties moeten snappen waarom ze er zijn en wat hun toegevoegde waarde is. Corporaties zijn van de sociale cohesie. Focussen hebben we bij Blauwhoed ook gedaan: weer beseffen ‘waarom’ we er zijn en waar we goed in zijn. Wat Blok doet is rigoureus, wat we bij Blauwhoed hebben gedaan is rigoureus, maar uiteindelijk vinden we hierin een vorm om verder te kunnen. Je hebt het rigoureuze nodig om een stap te kunnen maken en verder te kunnen.” Vanuit het idee dat het goed is om iets te laten gebeuren, is de verwachting bij Phillip Smits dat corporaties gaan kijken vanuit de competenties die waarde toevoegen, dus doen waar je goed in bent. “Het gaat helpen, als je naar gebiedsontwikkeling kijkt, om de rollen en verantwoordelijkheden helder te krijgen. Opereren op basis van kracht en waar je goed in bent, in plaats van uit macht.” Geconstateerd wordt dat dan de overlap tussen partijen verdwijnt, maar met de waarschuwing dat je elkaar juist niet in een hokje moet gaan plaatsen. Verantwoordelijkheden en de kracht van organisaties moeten samen komen.
2
Gevraagd wordt wat dit dan betekent voor de vastgoedontwikkelaars van Ymere die in de zaal zitten. Zij willen immers woningen ontwikkelen voor mensen om de sociale cohesie in wijken goed te krijgen. “Je moet dit omdraaien”, aldus Phillip Smits, “het doel moet zijn sociale cohesie te ontwikkelen en het middel is het bouwen van woningen.” De woningmarkt is volgens Phillip Smits op bepaalde plekken weer gekanteld, vooral in Amsterdam. De binnenring gaat fantastisch en dat straalt volgens hem uit naar buiten; prijzen die worden opgedreven in de binnenring zorgen voor uitdrijving naar buiten. Ymere krijgt meteen een acquisitietip mee: “Koop net buiten de ring, daar gaat het gebeuren.” Daarnaast zijn er trends zichtbaar, bijvoorbeeld dat contact en sociale cohesie in de buurt voor veel senioren belangrijk is geworden. En de technologische ontwikkelingen gaan snel. Dat combineren levert veel op. “Blauwhoed moet zich aanpassen om op deze trends in te kunnen spelen. Wij moeten het product leveren waar senioren in willen wonen. Dan moeten we dus van hen weten wat ze willen. Dit is anders dan vijf jaar geleden: wij bepalen niet alleen meer hoe mensen moeten gaan wonen. Natuurlijk is het onze professie om de juiste vertaalslag te maken.” Vragen uit het publiek Robert Pagter Waal: “Blok z’n visie is onder andere dat starters in beginsel meer gebruik moeten maken van middeldure huurwoningen en pas later gaan kopen als ze gespaard hebben. Wat zijn volgens u als ontwikkelaar de gevolgen van deze visie voor de markt?” Phillip Smits: “We zien een verschuiving van de koop- naar de huurmarkt. We moeten wel naar die markt, want mensen kunnen de koop niet meer financieren. Qua ontwikkelen is het niet zo veel anders, de consument is hetzelfde, alleen is het financieringsproduct anders. Niet meer eigendom, maar delen en tijdelijk ergens wonen. We zien vooral bij jongeren dat de trend meer delen is dan eigendom, dus wellicht dat hier nog iets gaat veranderen.” Hans Loos van het projectbureau van de gemeente Amsterdam: “U neemt de term ‘sociale cohesie’ vaak in de mond, terwijl wij altijd moesten strijden met ontwikkelaars om dit te kunnen garanderen. Ik heb toch het gevoel dat ontwikkelaars altijd op de korte termijn wilden incasseren en dan weg waren.” Phillip Smits: “Blauwhoed bestaat al vanaf 1616 en kan dus wel degelijk op de lange termijn meedenken, ondanks dat we als ‘ontwikkelaars’ inderdaad onze naam niet meehebben. Je moet altijd langetermijndenken, je zet iets neer voor de stad en dat is per definitie de lange termijn. Hier zit ook een verdienmodel aan, omdat je betrokken blijft. Maar ik moet geld verdienen voor mijn aandeelhouders en dat is niet altijd te verenigen met lange looptijden en dan op het eind incasseren. PPS-constructies zijn hier duidelijke voorbeelden van hoe het wel kan.” Toby Vrieling: “Wat kunt u nou echt doen om sociale cohesie concreet te verbeteren?” Phillip Smits: “Als er geen verdienmodel is, dan doen we het niet. Maar juist in het verbinden met partijen en klanten zit onze kracht. Dat is lastig direct in geld uit te drukken, maar zorgt voor samenhang en uiteindelijk omzet.” Nog een vraag vanuit het publiek: “De uitdaging zit in moeilijke gebieden, binnen de ring kan iedereen het. Wat is ervoor nodig om jou bij die gebieden te betrekken? 10% rendement is er niet…” Phillip Smits begint met het simpelste antwoord: “Gewoon vragen.” Maar hij gaat verder: “Wat wij nodig hebben is geen traject van 5 tot 10 jaar, ons rendement moet sneller komen. We kunnen verbinden op competenties en verbinden om elkaars kracht, waar we de resultaten van kunnen plukken en een verdeelsleutel in moeten vinden. Het is in theorie heel eenvoudig, maar in de praktijk nog nauwelijks uit te voeren: transparantie én vertrouwen.”
3
Consumentgerichtheid Er wordt veel gesproken over verbinden en denken vanuit de klant. De vraag blijft echter in hoeverre dit nou echt gebeurt. Phillip Smits: “Co-creatie is geen keurslijf of, in onze termen, geen blauwdruk. Het zit in de kansen die we zien en is altijd afhankelijk van de mensen en de situatie. Bij het ene project hebben we vier co-creatiesessies nodig en bij het andere project maar één. We zetten online en offline campagnes in, specifiek op de doelgroep gericht en met chirurgische precisie onze marketing in te richten. We willen ze bewegen om ergens naartoe te komen en dan het gesprek met hen aangaan. Het gesprek om de omgeving te verkennen en in co-creatie het product te ontwikkelen. ’s Avonds zitten we met de klant aan de keukentafel. Dat betekent voor mij ook dat ik mijn mensen de vrijheid moet geven om te kunnen handelen en beslissingen te kunnen nemen.” Laten corporaties hierin dan kansen liggen? Opmerkelijk genoeg wijst Phillip Smits op het punt waar corporaties goed in denken te zijn: “De verbinding met de klant is niet echt gelegd. Er wordt gefocust op de probleemgevallen, niet op de trouwe klanten en goede huurders. De corporaties zijn naar binnen gericht, terwijl het erom gaat dat je verrast en de klant daarin meeneemt. En dat terwijl jullie bovenop de klant zitten! Ik ben verbaasd dat jullie er niks mee doen. Ik zou er meer informatie uit willen halen: wat is het DNA van de bewoners en wat is de wijk? De les van ons Senior Smart Livingconcept is dat het vanuit de mensen zelf is gekomen, wij faciliteren het slechts. Ook voor corporaties geldt dat ze zich meer moeten verdiepen in hun klanten.” Richard Winkels stelt een vraag: “Bij uw collega’s zie ik een open benadering, bij Blauwhoed hoor ik juist chirurgische precisie. Waar zit het verschil?” Phillip Smits: “We proberen in de buurt te incorporeren. We willen ons concept in het lokale netwerk brengen. Met onze focus is dit heel goed te doen. Ik doe dat uit overtuiging dat er iets nieuws kan komen, wat weet ik echter nog niet precies. Die onzekerheid is voor veel mensen het lastige. Basisgedachte voor ons is dat we niet gaan voor breed en veel, maar gericht enkele locaties kiezen en daar gericht op lokale netwerken met focus een aanpak kiezen.” De Verleiders Er wordt een filmpje getoond van het toneelstuk “De Verleiders. Casanova’s van de vastgoedfraude” uit 2012. Net als corporaties zijn er meerdere misstanden geweest in de bouw. Er was een cultuur waarin bijvoorbeeld fraude ‘normaal’ was. “Dit heeft de naam van uw beroepsgroep flink aangetast. Hoe speelt dit onderwerp bij u en uw collega’s?” Phillip Smits reageert geprikkeld: “Ik krijg koude rillingen van deze verhalen en zet me er tegen af. Ik heb er een harde hand in, wij screenen partners en zijn er scherp op. Ik kan het verleden niet veranderen. Er is wel een groot verschil tussen ontwikkelaars en handelaars! Ontwikkelaars voegen waarde toe, handelaars voegen niks toe. Daar moet je op letten: wie voegt echt iets toe? Dat vind ik ingewikkeld in de discussie. We zitten in een branche met veel handelaren.” De rolverdeling De veranderingen als gevolg van de Novelle van Blok betekenen nogal wat. Phillip Smits ziet het als een voordeel voor de positie van ontwikkelaars. De rolverdeling wordt duidelijker, zoals hij eerder in het gesprek al duidde. Er ontstaat volgens hem meer het level playing field waar al tijden naar gezocht wordt. Maar hoe je dan het verdienmodel voor de corporatie rond kan krijgen, zeker zonder onrendabele top, is een tot op heden onopgeloste vraag. “Het is ingewikkeld”, aldus Phillip Smits, “wij spreken over businessmodel en verdienmodel, dit zijn verschillende dingen die wel samenhangen. Alles alleen maar goedkoper maken, zoals gesuggereerd wordt, met lage investeringskosten etc. werkt niet. Dat is eindig. Je moet aan andere dingen denken en je moet anders gaan denken. Bijvoorbeeld waardeontwikkelingsmodellen voor de wijk op lange termijn, verdienmodellen in sociale cohesie, waarbij winkeltjes die ontstaan ook meetellen. Een echt antwoord heb ik daarop echter nog niet.” Vanuit de zaal komt de reactie dat er dan tevens een level playing field moet komen voor corporaties om die waarde te incasseren, want dat mag nu niet (meer). Daar is Phillip Smits het mee eens.
4
Vanuit de zaal komt ook de vraag: “Welke rol ziet u nog voor corporaties bij nieuwbouwontwikkelingen? Meer specifiek: in hoeverre gaat dat verder dan de rol van afnemer/inkoper?” Phillip Smits geeft een helder antwoord, dat de corporatie wellicht niet direct wil horen: “Het is een slecht idee als corporaties zelf gaan ontwikkelen. Hun rol ligt in de sociale opgave en het creëren van sociale cohesie, wat resulteert in goede wijken met een mogelijke transformatieopgave. Het initiatief moet liggen bij de corporatie om iets te gaan doen, dat is hun rol. Dat gaat verder dan afnemer of inkoper, maar ze hoeven zelf niet de ontwikkelaar te zijn.” Er wordt op doorgevraagd: “Hoe zie je de belegger hierin?” Phillip Smits: “ beleggers nemen meestal positie in bij huurwoningen met een huur vanaf € 900. Tussen € 700 en € 900 niet. Dit hoeft nu geen probleem te zijn, omdat corporaties het niet oppakken. Ik ben ervan overtuigd dat als daar markt is, dan komt er een verdienmodel. Je ziet het nu al gebeuren. Er is nu veel geld in de markt (lage rente), dus er gaat ongetwijfeld iets ontstaan.” De zaal reageert hierop. Ze willen niet hetzelfde beeld in Amsterdam als in Londen met onbetaalbare woningen in het centrum voor de rijke klasse en in ringen naar de buitenwijken toe sociale woningen. Herontwikkelingsgebieden In herontwikkelingsgebieden (sociale wijken) is Blauwhoed nog relatief weinig actief, terwijl daar de grote opgave van corporaties ligt. Vraag is of we Blauwhoed daar mogen verwachten. Phillip Smits ziet hier zeker een rol en ook kansen, want het is achtergebleven gebied. Er is visie nodig om het te veranderen en dat is vanuit Blauwhoed zeker een rol. Hij merkt echter dat dit niet makkelijk is: “Ik vind het lastig dat corporaties en eigenaren geneigd zijn als eerste naar de aannemer te stappen. Ze denken zelf de visie en het concept te kunnen ontwikkelen en alleen de uitvoering te moeten organiseren. Terwijl de aannemer een ander belang heeft! Hij moet productie (omzet) maken wat zijn verdienmodel is. Hier ligt voor mij de focus niet, waardoor je beter op het doel van sociale cohesie en waardeontwikkeling voor het gebied kunt focussen.” De vraag is dan natuurlijk gerechtvaardigd hoe een samenwerking er uitziet. Phillip Smits pakt hierbij terug op de eerder geschetste competenties van de organisaties, volgens hem de basis van samenwerking. “We moeten samenwerken omdat we elkaar kunnen versterken (kracht), niet vanuit grondposities (macht) die we hebben gekocht. Daar was het credo ‘wie het hardst schreeuwde, kreeg de beste plek’. Dat model paste mij niet. We moeten vanuit de kracht organiseren.” Ook hierbij wordt een passende oneliner gebruikt: ‘de macht die er was, is de onmacht van nu’. Volgens Phillip Smits wil dat zeggen dat er vanuit een andere basis samengewerkt moet worden. “Dat is niet hetzelfde doen met andere partijen, maar een andere organisatie van de partijen die posities hebben. Ik blijf het moeilijk vinden om te werken in grotere consortia, daar is het lastig het patroon te doorbreken. We zijn hier vaak de luis in de pels.” Vanuit de zaal is er toch wat scepsis in de persoon van Hieke Bakker en Rob de Ruyter: “Want welke garantie heeft de corporatie?” Phillip Smits schetst zijn visie: “De tijd is veranderd. Ik heb geleerd dat garanties en zekerheden er niet meer zijn. We hebben elkaar daarbij in een keurslijf gedwongen, waarbij niks meer kon en daar kwamen we niet meer uit. Als bijvoorbeeld een school echt bijdraagt aan de wijk, dan moet je dat gewoon doen en gaan wij die ook ontwikkelen. Als je verplichtingen gaat opleggen (zoals vanuit de zaal het voorbeeld wordt aangehaald dat er steden bestaan waar het verplicht is om ook maatschappelijk bij te dragen als je gaat ontwikkelen), dan werkt het niet. Dat leidt tot machtssituaties. Door verplichtingen ga ik uit een ander perspectief werken. Als die markt er is, komt het wel en heb ik geen verplichting nodig. Als het er niet komt, dan is het een slecht plan.” Over de inrichting van de samenwerking blijven vragen bestaan, zoals blijkt vanuit de zaal: “Wat vindt u eigenlijk van comakership, een vaste (keten)samenwerking tussen aannemers en Ymere?” Ook hierin is Phillip Smits scherp en houdt het eenvoudig: “Ik denk dat het goed is om beter te gaan samenwerken, waarbij de keten beter en transparanter wordt. Maar ik zie dat het eindig is. Als opdrachtgevers met vaste ketensamenwerkingspartners werken kan het ook zijn dat deze ketensamenwerkingspartners ‘lui’ worden. Hun omzet is min of meer gegarandeerd. Ik ben van de ontketenintegratie: je moet ontketenen om te vernieuwen. Terwijl we in ketenintegratie onze eigen
5
keten verder aan het verdiepen zijn, moet je juist verbinding zoeken met andere ketens. Je moet dus juist ontketenen en echt gaan samenwerken en innoveren.” Lessen aan Ymere Als laatste worden er nog een aantal lessen aan Ymere meegegeven. Het adagium van Ymere ‘Ymere. Wonen, leven, groeien’ - verdient aanpassing. Volgens Phillip Smits kan het groeien niet meer overal geboden worden, sociaal wellicht wel maar binnen het nieuwe stelsel niet meer fysiek. “Samenwerkingen zijn nodig om de wooncarrière af te maken, daarvoor moet je verbinding zoeken met andere partijen. Blauwhoed kan hier een rol in spelen.” Desgevraagd is er voor de bestuursvoorzitter van Ymere ook wel een belangrijke les: “Start bij de oorzaak, maak keuzes en zet de juiste mensen op de juiste plek in de organisatie. Dit betekent vanuit bestaand eigen voorraad vastgoed verder denken naar mogelijkheden om het gewenste doel te bereiken. Maak specifieke keuzes: hoe duidelijker de focus, hoe makkelijker de uitwerking. Richt je aandacht niet op de gevolgenkant, maar ga vanuit een duidelijke focus doelgericht aan de slag en zorg dat je aan de ‘oorzaakkant’ blijft”, aldus Phillip Smits.
6
