Collectief Particulier Opdrachtgeverschap,

  Collectief Particulier Opdrachtgeverschap,  wat gemeenten kunnen doen om de ontwikkeling van deze projecten te initiëren en faciliteren.       

    Impressie Collectief Particulier Opdrachtgeverschap project Blackjack in Amsterdam, wonen en werken (Bron:  www.blackjackbsh.nl/) 

      Amsterdam School of Real Estate (MSRE)  Masterscriptie    Versie:    Definitief   Student:   M.C. (Martin) Verheijen   Nummer:   Ovu44286  Datum:   5 december 2014    Begeleider:   Dr. G.J. (Guido) Wallagh  Dr. A.S. (Arnold) Wilts  2e lezer:       

Voorwoord Voor u ligt het resultaat van de afronding van de MSRE opleiding. Het was een leerzame, maar ook een  intensieve periode. Helaas heeft mijn vader de afronding van deze studie niet meer mee mogen maken.  Ondanks jouw verlies en het verdriet heb ik doorgezet met het onderzoek. Ik hoop dat je trots op het resultaat  bent.  Allereerst wil ik graag mijn werkgever, de gemeente Katwijk bedanken voor het mede mogelijk maken van deze  opleiding en ook voor de flexibiliteit die soms nodig was om deze opleiding te kunnen afronden.   Verder wil ik graag mijn begeleider Guido Wallagh bedanken voor zijn adviezen gedurende het onderzoek en  het schrijven van deze scriptie. Mijn dank gaat ook naar de tweede beoordelaar Arnold Wilts en collega Fardau  Bosma voor de becommentariëring.  Daarnaast wil ik de mensen bedanken die ik heb mogen interviewen voor dit onderzoek; Jeffrey de Jong, Arjan  westerneng, Yvon de Ruijter en Jacqueline Tellinga.   Tot slot wil ik mijn vriendin Nietacha bedanken. Het is een drukke periode geweest en zij heeft mij geholpen  om mijn focus op het onderzoek te houden.   Ik wens u veel lees plezier met deze thesis.    Martin Verheijen  Den Haag, 05‐12‐2014 

     

                 

 

1   

Management samenvatting Vanwege de kredietcrisis is binnen de vastgoedontwikkeling een kentering gaande van aanbodgericht naar  vraaggestuurd ontwikkelen, waarbij de eindgebruiker het uitgangspunt is. Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap (CPO) is kleinschalig, vraaggericht en een alternatieve ontwikkelingsvorm. CPO wordt in  de huidige crisistijd afgenomen en kan een bedrage leveren om gebiedsontwikkelingen en de woningmarkt in  beweging te krijgen.  Het doel van het onderzoek is om aspecten in kaart te brengen die gemeenten kunnen beïnvloeden om  Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te initiëren en te faciliteren. Het onderzoek is exploratief van aard en  uitgevoerd door middel van een theoretisch kader. Dit kader bestaat uit twee onderzoekslijnen: theorie die  betrekking heeft op Collectief Particulier Opdrachtgeverschap en uit organisatietheorie het 7‐S model.   In het theoretisch kader wordt ingegaan op motieven, belemmeringen, partijen en hun invloed en reeds  opgedane ervaringen van Collectief Particulier Opdrachtgeverschap.  Vervolgens is er vanuit het 7‐S model voor  iedere “S” een analyse voor CPO gemaakt.  Er zijn metingen verricht bij vier verschillende gemeenten; Den Haag, Katwijk, Rijswijk en Almere. Deze selectie  van gemeenten is een goede afspiegeling van de omvang van gemeenten binnen Nederland. Daarbij heeft er  een selectie plaatsgevonden op welke wijze deze metingen bijdragen aan de resultaten van het onderzoek.  Zeggenschap, sociale zekerheid, betaalbaarheid van grond en maatwerk zijn motieven voor consumenten om  een CPO project te ontwikkelen. Voor gemeenten zijn er volkshuisvestelijke – en economische motieven voor  het initiëren en faciliteren van CPO. De volkshuisvestelijke motieven zijn belangrijker.  Gemeenten kunnen belemmeringen wegnemen door voor CPO grond beschikbaar te stellen, duidelijkheid te  creëren met heldere informatiebrochures en duidelijkheid te scheppen over de te doorlopen procedures. CPO  werkt vooral goed in stedelijke gebieden, waar de woningmarkt onder druk staat. In gemeenten waar er geen  druk op de woningmarkt is kan CPO nauwelijks worden geïnitieerd.  

In dit onderzoek is tot een ‘handboek’ gekomen wat gemeenten kunnen doen om CPO projecten te initiëren en  faciliteren. Vanuit de theorie van CPO, ervaringen van gerealiseerde projecten en vanuit het 7‐S model zijn er  condities voor gemeenten beschreven die ideaal zijn voor het initiëren en faciliteren van CPO. De condities zijn  per planfase beschreven, omdat de activiteiten gaande het proces wijzigen en zodoende ook de rol van deze  aspecten. Voor het initiëren van CPO ligt het accent voor de gemeente op de initiatieffase en voor het  faciliteren van CPO ligt het accent op de planontwikkelingsfase.     Bij de vergelijking van de resultaten van de CPO‐theorie en organisatietheorie, zijn er aspecten vastgesteld die  in beide onderzoekslijnen raakvlakken hebben. Dit zijn de volgende aspecten;     Cultuur    ( Shared Values )   Rol gemeente  ( Systems )   Organisatie   ( Structure )   Communicatie  ( Staff )  Geconstateerd kan worden dat deze aspecten belangrijk zijn, omdat deze in beide modellen terugkomen.  Gemeenten kunnen op deze bovengenoemde aspecten veel winst behalen. Het volledige overzicht staat in  Hoofdstuk 8 beschreven.   

2   

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................. 1  Management samenvatting ........................................................................................................................ 2  Inhoudsopgave ........................................................................................................................................... 3  1. Inleiding ................................................................................................................................................. 6  1.1  Het onderwerp van de scriptie .............................................................................................................. 7  1.2  Centrale vraag en eindproduct .............................................................................................................. 7  1.3  De subvragen ......................................................................................................................................... 8  1.4  Afbakening ............................................................................................................................................. 8  1.5  De onderzoeksmethode en het onderzoeksmodel ............................................................................... 8  1.6  Leeswijzer .............................................................................................................................................. 9  2. Theoretisch kader ................................................................................................................................. 10  2.1  Wat is Collectief Particulier Opdrachtgeverschap? ............................................................................. 10  2.1.1 

Typering Collectief Particulier Opdrachtgeverschap .................................................................. 10 

2.2  Welke motieven zijn er voor consumenten en gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap? ................................................................................................................................... 11  2.2.1 

Maatwerk voor consumenten en hoge kwaliteit ........................................................................ 11 

2.2.2 

Gemeenten ................................................................................................................................. 11 

2.2.3 

Conclusie ..................................................................................................................................... 13 

2.3  Welke belemmeringen bestaan er voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap projecten? ........ 13  2.3.1 

Wat is de stand van zaken voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap? ............................ 13 

2.3.2 

Welke belemmeringen doen zich voor? ..................................................................................... 14 

2.3.3 

Conclusie ..................................................................................................................................... 15 

2.4  Welke partijen hebben invloed op een Collectief Particulier Opdrachtgeverschap initiatief en wat zijn  de procesfasen? ............................................................................................................................................ 15  2.4.1 

Procesfasen CPO project ............................................................................................................. 17 

2.4.2 

Conclusie ..................................................................................................................................... 18 

3. Casuïstiek; welke lessen zijn geleerd van opgedane ervaring van gerealiseerde Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap projecten? ........................................................................................................... 19  3.1.1 

Ervaringen van gemeente Almere: ............................................................................................. 19 

3.1.2 

Conclusie ..................................................................................................................................... 21 

3.1.3 

Ervaringen van gemeente Den Haag: ......................................................................................... 22 

3.1.4 

Conclusie: .................................................................................................................................... 24 

3.2  Slotsom: ............................................................................................................................................... 24  4. Wat is volgens het 7‐S model van de gemeente nodig om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te  initiëren en te faciliteren? ..................................................................................................................... 25  4.1Nieuwe rol gemeenten, stedelijke vernieuwing en governance ............................................................. 25  4.1.1 Conclusie.............................................................................................................................................. 27 

3   

4.2  Beschrijving 7‐S model ........................................................................................................................ 27  4.3  Shared Values ...................................................................................................................................... 28  4.3.1 

Cultuur ........................................................................................................................................ 28 

4.4  Strategy................................................................................................................................................ 28  4.4.1 

Woonvisie ................................................................................................................................... 28 

4.4.2 

Grondbeleid & stedelijke herverkaveling ................................................................................... 29 

4.5  Structure .............................................................................................................................................. 29  4.5.1 

Stedenbouw ................................................................................................................................ 30 

4.5.2 

Begeleiding CPO door organisatie .............................................................................................. 30 

4.6  Systems ................................................................................................................................................ 30  4.6.1 

Uitnodigingsplanologie & meerwaarde creatie .......................................................................... 30 

4.6.2 

Ruime planologische opzet, flexibiliteit en zekerheid ................................................................ 31 

4.7  Style ..................................................................................................................................................... 32  4.7.1 

Gemeentelijke rol ....................................................................................................................... 33 

4.8  Staff ..................................................................................................................................................... 34  4.8.1 

Werving & Selectie CPO .............................................................................................................. 34 

4.8.2 

Gemeente als gebieds‐koppelaar ............................................................................................... 34 

4.9  Skills ..................................................................................................................................................... 34  4.9.1 

Houding en werkwijze ................................................................................................................ 34 

4.9.2 

Handelen & ondernemerschap ................................................................................................... 35 

4.9.3 

Zelfstandigheid van het bestuur ................................................................................................. 35 

4.10  Conclusie.............................................................................................................................................. 35  5  Conceptueel model ............................................................................................................................... 37  6  Methode en uitvoering van het onderzoek ............................................................................................ 38  6.1  Kwalitatief onderzoek .......................................................................................................................... 38  6.2  Exploratief onderzoek.......................................................................................................................... 38  6.3  Methodiek ........................................................................................................................................... 38  6.4  Validiteit .............................................................................................................................................. 39  6.5  Betrouwbaarheid ................................................................................................................................. 39  6.6  Data analyse ........................................................................................................................................ 39  6.7  Operationaliseren ................................................................................................................................ 39  6.8  Waarden van de variabelen ................................................................................................................. 40  7  Empirie ................................................................................................................................................. 41  7.1  Keuze van de gemeenten .................................................................................................................... 41  7.2  Data analyse ........................................................................................................................................ 42  7.2.1 

Motieven van consumenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap ... 42 

7.2.2 

Motieven van gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap ....... 42 

4   

7.2.3 

Belemmeringen voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap............................................... 43 

7.2.4 

Condities van de gemeente in de initiatieffase .......................................................................... 43 

7.2.5 

Condities van de gemeente in de planontwikkelingsfase ........................................................... 45 

7.2.6 

Condities van de gemeente in de realisatiefase ......................................................................... 46 

7.2.7 

Condities van de gemeente in de opleveringsfase ..................................................................... 47 

7.2.8 

Collectief Particulier Opdrachtgeverschap volgens 7‐S model ................................................... 47 

7.2.9 

Conclusie data analyse ................................................................................................................ 51 

8  Conclusie .............................................................................................................................................. 53  8.1  Model CPO initiëren en faciliteren voor gemeenten ........................................................................... 56  8.2  Aanbevelingen ..................................................................................................................................... 57  8.3  Reflectie ............................................................................................................................................... 58  9  Bibliografie ........................................................................................................................................... 59  10 Bijlagen ................................................................................................................................................ 63  10.1  Serious game (interview) ..................................................................................................................... 63  10.2 Serious game nr. 1 ................................................................................................................................ 75  10.3 Serious game nr. 2 ................................................................................................................................ 79  10.4 Serious game nr. 3 ................................................................................................................................ 85  10.5 Serious game nr. 4 ................................................................................................................................ 90  10.6  Overzicht belemmeringen en toegekende waarden ........................................................................... 94  10.7 Overzicht mate van belangrijkheid onderdelen 7‐S model .................................................................. 94   

                 

5   

1. Inleiding   De vastgoedsector is na de kredietcrisis in 2008 hard geraakt. De crisis zette een neergang in, bestaand uit  dalende prijzen en een forse vraaguitval, wat tot een halvering van het aantal transacties leidde op de  woningmarkt en tot een scherpe terugval van de nieuwbouwactiviteiten. Gebiedsontwikkelingen zijn als gevolg  van de problemen op de woningmarkt, vertraagd of nagenoeg stil komen te liggen. Met het ‘op slot gaan’ van  de woningmarkt is er een einde gekomen aan de grootschalige nieuwbouw en stedelijke vernieuwing. Op dit  moment is de malaise in de bouw‐ en vastgoedsector nog niet afgelopen, omdat de koopwoningmarkt nog  onder druk staat. Een terugkeer naar de marktvraag voor koopwoningen voor 2008 is niet waarschijnlijk, onder  andere vanwege veranderingen in economie, overheidsingrijpen en woonvoorkeuren (Danijela en Stegeman,  2013, p. 1, 2). Door het diepe dal waar de gebiedsontwikkelingen zich in bevinden, worden de partijen in het  vastgoedontwikkelingsproces gedwongen kritisch de wijze van ontwikkelen te herbeschouwen.   Er is gelet op de huidige vastgoedmarkt sprake van overaanbod en marktfalen. De crisis heeft tot nieuwe  ontwikkelingsstrategieën voor gebiedsontwikkeling geleid. Een nieuwe manier van werken. De oude manier  bestaat uit aanbod gedreven ontwikkelen, op grote schaal en dure stedenbouwkundige en architectonische  plannen met hoge ambities (Baardewijk, e.a., 2013, p. 317, 318). De huidige manier “gebiedsontwikkeling 2.0 ”  is voornamelijk organisch ontwikkelen, gekenmerkt door kleinschaligheid en beperkte risico’s. De nieuwe wijze  van werken “gebiedsontwikkeling 3.0 “ gaat over sturen op de gehele exploitatie van het gebied, van de  beginfase tot in de beheerfase en het gebruik van het gebied (Peek, e.a., 2012, p.17, 18). In de literatuur wordt  door diverse schrijvers betoogd dat er een kentering in vastgoedontwikkelingen gaande is van aanbod gestuurd  naar vraaggestuurd ontwikkelen, waarbij de eindgebruiker het uitgangspunt is. Door het eerder betrekken van  eindgebruikers kunnen zelfbouw initiatieven eerder in beeld zijn dan bij traditionele gebiedsontwikkeling.  Gebruikers verlangen nu meer zeggenschap en keuzevrijheid dan voor de crisis. Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap (CPO) is een alternatieve ontwikkelingsvorm en verdienmodel voor woningbouw. Het is  kleinschalig en vraaggericht. Gebruikers krijgen met dit verdienmodel meer invloed op de woning en op de  leefomgeving. Bij CPO kan het gaan om een groep burgers die samen woningen, delen uit een woonwijk, of  zelfs hele woonwijken ontwikkelen. Deze groep treedt op als ontwikkelaar. Het collectief heeft zeggenschap  over de grond, ontwikkelt het ontwerp en draagt verantwoordelijkheid voor de bouw. Het collectief is de  gesprekspartner bij de gemeente (Agentschap NL, 2012).   Uit marktonderzoek (2010) blijkt dat de vraag naar (Collectief) Particulier Opdrachtgeverschap groot is; ca. 26%  van de geïnteresseerden naar PO heeft belangstelling voor CPO. Uit dit onderzoek blijkt dat de vraag groter is  dan het aanbod. Het onderzoek is uitgevoerd in zowel kleinere gemeenten tot 70.000 inwoners als grotere  gemeenten (RIGO, 2010, p. 3). Hierbij wordt opgemerkt dat de woningmarkt na het marktonderzoek uit 2010  als gevolg van de economische crisis ingrijpend is veranderd. In de stilgevallen afzetmarkt wordt door  betrokken partijen, zoals gemeenten en ontwikkelaars, naar oplossingen gezocht om de bouwproductie weer  op gang te brengen. Uit meer recent onderzoek blijkt dat er meer huishoudens dan ooit willen verhuizen (14%)  (Woononderzoek, 2012, p. 4, 5) en uit de laatste statistieken (2013) wordt tot 2020 een stijging van het  woningtekort verwacht oplopend naar 2,7% van de woningvoorraad (Cijfers over Wonen en Bouwen, 2013, p.  21). In de literatuur is men het eens dat vraaggericht ontwikkelen als CPO in de huidige crisis wordt afgenomen  door consumenten en dat CPO een kans biedt om gebiedsontwikkelingen en de woningmarkt in beweging te  kunnen brengen. In cijfers blijft het aandeel in de woningbouw echter nog zeer bescheiden, terwijl het volgens  de behoefte op een grotere schaal zou kunnen worden uitgevoerd. Uit cijfers van CBS (2013) blijkt dat van het  aantal opgeleverde woningen, 12% (ca. 6.000) door Particulier Opdrachtgeverschap gerealiseerd is. Volgens de  Regie zijn van dit aantal ongeveer 350 woningen per jaar die door CPO worden ontwikkeld (Luijten, 2012, p.6).  In Nederland wordt CPO maar weinig geïnitieerd, ondanks dat het sterk gepromoot is door de Rijksoverheid  (Dammers, e.a., 2007 en RIGO, 2010). Terwijl in het buitenland, zoals Duitsland, veel projecten gestart worden  als CPO (Baugruppen).  

6   

Gelet op de hiervoor beschreven vraagontwikkeling is er binnen de vastgoedbranche, behalve bij private‐ ook  bij publieke partijen een trend gaande om meer consumentgericht te handelen. Door de huidige stagnatie op  de woningmarkt wordt er bij de overheid steeds meer een omslag gemaakt van een aanbod gestuurde‐ naar  een vraaggestuurde markt. In een aanbod gestuurde markt worden plannen door gemeenten veelal van  bovenaf opgelegd en is er sprake van “blauwdrukplanologie”. Terwijl de nieuwe vraaggestuurde plannen, zoals  CPO veel vaker “bottom‐up” komen, dus van onderaf de markt. Er is meer behoefte aan flexibiliteit van het  juridisch kader om meer ruimte te bieden aan de markt (Bomhof, e.a. 2013, p. 11, 12). De eindgebruiker brengt  het geld voor het vastgoed mee. Gemeenten die vanuit het idee van ontwikkelingsplanologie slechts toelaten  wat zijzelf hebben bedacht sturen investerende partijen weg en laten kansen liggen. De huidige vorm van  ontwikkelingsplanologie maakt daarom een omslag naar uitnodigingsplanologie. Een vraaggestuurde markt  vraagt een andere rol van de overheid, omdat er consument gericht gehandeld moet worden en zelden gaat de  rode loper voor consumenten uit. Als eindgebruikers direct betrokken worden bij CPO initiatieven vraagt dit  om een cultuuromslag bij gemeenten om nieuwe stakeholders in de gebiedsontwikkeling proactief en  uitdagend te kunnen faciliteren tot projectinitiatieven. Het faciliteren vergt een open en uitnodigende houding  naar andere partijen en er zal sneller gehandeld moeten worden om investeerders niet af te laten haken  tijdens het ontwikkelproces (Van Rooij, 2011, p. 1, 2). Hoogendoorn en Ploeger (2011) beschrijven een viertal  rollen waarin de overheid als regisseur optreedt om gebieden te ontwikkelen. Dit model geeft aan dat in een  vraaggestuurde markt de overheid geen expliciete zichtbare rol heeft in het tot stand komen van ruimtelijke  ontwikkeling. De rol verschuift van een regie‐ naar een faciliterende rol. Deze rol geeft ruimte voor CPO  initiatieven. Door de economische crisis en de malaise in de gebiedsontwikkelingen is er meer behoefte aan  minder overheidsbetrokkenheid (Heijkers, e.a. 2012).  

  1.1 Het onderwerp van de scriptie Uit onderzoek is gebleken dat ondanks de huidige vraaguitval in de woningmarkt er nog vraag is naar Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap. CPO kan een positieve bijdrage leveren aan de woningmarkt om hier beweging  in te krijgen. CPO is een vorm van zelfbouw en deze initiatieven ontstaan ‘bottom‐up’ in plaats van aanbod  gestuurd. Er is door de huidige vraaguitval naar woningen sprake van een vraaggestuurde markt in plaats van  ‘blauwdrukplanologie’. Er vindt daarom steeds vaker door de consumentgerichte markt een transitie bij  overheden plaats van toelatingsplanologie naar uitnodigingsplanologie. Bij deze marktbenadering staat de  eindgebruiker centraal. Dat vraagt een verschuiving van een regierol naar een faciliterende rol van de  gemeente. De vraag ontstaat derhalve wat gemeenten kunnen doen om CPO projecten te initiëren en te  faciliteren.    

1.2 Centrale vraag en eindproduct De centrale vraag van het onderzoek luidt:  Wat kunnen gemeenten doen om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te initiëren en te faciliteren?   Het type onderzoek is een verkennend onderzoek. Het doel van het onderzoek is om de aspecten in kaart te  brengen die het initiëren en faciliteren van CPO door gemeenten beïnvloeden. Het eindresultaat is een  adviesrapport dat een bijdrage kan leveren om de woningmarkt in beweging te krijgen; door gemeenten een  advies te geven wat zij kunnen doen om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap projecten te initiëren en te  faciliteren.   Doelgroep: Het onderzoek wordt geschreven voor afronding van de MSRE opleiding en is interessant voor de  bestuurders, beleidsmedewerkers en medewerkers die werken aan ruimtelijke opgaven die met Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap worden ingevuld. Het onderzoek levert een bijdrage aan maatregelen die door  bestuurders en ambtenaren uitgevoerd kunnen worden om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap binnen  gemeenten in gang te zetten en te faciliteren. Het onderzoek zet de theorie over Collectief Particulier 

7   

Opdrachtgeverschap in een nieuw perspectief, doordat er een relatie wordt gelegd met organisatietheorie.  Vanuit de organisatietheorie en theorie over CPO wordt de centrale vraag geanalyseerd. Gelet op de doelgroep  wordt uitgegaan van basiskennis van het planologisch‐juridisch kader en wordt er zodoende jargon in dit  onderzoek gehanteerd. De huidige regels voor ruimtelijke ordening worden in dit onderzoek niet nader  uitgelegd en wordt verondersteld als reeds bekende informatie.    

1.3 De subvragen Om tot een antwoord op de centrale vraag te komen zijn de volgende subvragen geformuleerd:  1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wat is Collectief Particulier Opdrachtgeverschap?   Welke motieven zijn er voor consumenten en gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap?  Welke belemmeringen bestaan er voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap?  Welke partijen hebben invloed op een Collectief Particulier Opdrachtgeverschap initiatief en wat zijn  de procesfasen?  Welke lessen zijn geleerd van opgedane ervaring van gerealiseerde projecten?   Wat is volgens het 7‐S model van de gemeente nodig om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te  initiëren en te faciliteren? 

Toelichting subvragen  De deelvragen hebben de hierna beschreven samenhang. De eerste vier deelvragen hebben vooral een  voorbereidend karakter. Om de centrale vraag te kunnen onderzoeken is het noodzakelijk uit te leggen wat het  begrip Collectief Particulier Opdrachtgeverschap inhoud. Vervolgens wordt er ingegaan welke beweegredenen  er voor de betrokken actoren zijn om woningbouw als Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te initiëren.  Daaropvolgend wordt ingegaan op oorzaken die bijdragen waarom er onvoldoende Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap initiatieven starten. Omdat er meerdere partijen invloed hebben op een Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap initiatief worden, deze partijen en overwegingen toegelicht. De invloed van de  partijen hangt af van de procesfasen, daarom worden deze uiteengezet.  Hierna volgen er twee meer sturende deelvragen. Er wordt ingegaan op praktijkvoorbeelden van Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap, die zinvolle nabeschouwingen hebben opgeleverd voor gemeenten voor het  initiëren en faciliteren. Vervolgens wordt er vanuit organisatietheorie het 7‐S model geanalyseerd hoe  Collectief Particulier Opdrachtgeverschap geïnitieerd en gefaciliteerd kan worden binnen een gemeentelijke  organisatie.    

1.4 Afbakening Afbakening onderzoek: het domein vastgoedkunde omvat ruimtelijk wetenschappen, economie en  bedrijfskunde. Het onderzoek wordt afgebakend door de vorm van Collectief Particulier Opdrachtgeverschap  andere vormen van Particulier Opdrachtgeverschap worden benoemd en er wordt informatie aan ontleend,  maar vallen buiten de scope van het onderzoek. Verder wordt er gekeken naar CPO binnen de woningmarkt,  andere vastgoedmarkten worden niet onderzocht. Aan het ontwikkelingsproces doen meerdere partijen mee,  dit onderzoek richt zich alleen op het perspectief van gemeenten en de focus van het onderzoek ligt op de  procesmatige kant van de gemeentelijke rol. Tot slot wordt het onderzoek nader afgebakend door het gebruik  van het 7‐S model. Onderwerpen die buiten deze beschreven afbakening vallen worden niet onderzocht.    

1.5 De onderzoeksmethode en het onderzoeksmodel Voor het onderzoek wordt het onderstaande model gehanteerd om de onderzoeksvragen te kunnen  beantwoorden. Het onderzoekmodel geeft structuur aan het onderzoek en laat zien hoe het onderzoek in drie  gedeelten wordt uitgevoerd.  

8   

Voor de eerste stap wordt een literatuurstudie verricht en aan de hand van deze literatuur wordt een  theoretisch kader opgesteld. Dit kader zal bestaan uit twee delen, één deel bestaat uit theorieën die betrekking  hebben op Collectief Particulier Opdrachtgeverschap. Het tweede deel van het theoretische kader bestaat uit  organisatietheorie, het 7‐S model. Het initiëren en faciliteren door de rol van de gemeente voor CPO projecten  kan worden gezien als een organisatorisch vraagstuk, omdat het gaat om doeltreffende besturing en gedrag  van een organisatie. Aan de hand van het theoretisch kader wordt een conceptueel model opgesteld dat als  analysekader dient.  De tweede stap is dat het conceptueel model wordt getoetst aan de praktijk. De methodologie is bij het  hoofdstuk “methode en uitvoering” van het onderzoek nader uitgewerkt. In de laatste fase worden er  conclusies getrokken, waarna er indicatieve uitspraken gedaan kunnen worden voor gemeenten, dat het  adviesrapport vormt.  Onderzoeksmodel: 

Theorie over CPO en  casuïstiek 

Organisatie theorie (7‐S  model) 

Analysekader /  Beoordelingscriteria  



Toetsing aan praktijk 

Conclusie  

    1.6 Leeswijzer Het tweede, derde en vierde hoofdstuk omvat het theoretisch kader van het onderzoek en casuïstiek. In het  tweede hoofdstuk van het theoretisch kader wordt het begrip Collectief Particulier Opdrachtgeverschap nader  uitgelegd. Vervolgens wordt er nader ingegaan op motieven, belemmeringen, partijen en hun invloed.  Hoofdstuk drie gaat in op reeds opgedane ervaringen van Collectief Particulier Opdrachtgeverschap. Hoofdstuk  vier beschrijft de context van de gemeente waar het onderzoek zich in bevindt. Vervolgens wordt het 7‐S  model toegelicht en wordt vanuit iedere “S” een analyse gemaakt. Hoofdstuk vijf geeft het conceptueel model  van het theoretisch kader en de casuïstiek weer.  Hoofdstuk zes gaat in op de gebruikte methodologie van het onderzoek, waarmee inzicht wordt gegeven hoe  het onderzoek is opgezet en welke methoden en technieken worden gebruikt. Hoofdstuk zeven beschrijft het  praktijkonderdeel van het onderzoek, de selectie van de casussen en de resultaten van de metingen. Tot slot  volgt hoofdstuk acht, de afsluiting van het onderzoek, waarin een conclusie wordt gegeven.      

   

9   

2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven van de literatuurstudie naar Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap en de organisatietheorie vanuit het 7‐S model. Het kader is opgebouwd vanuit beide  onderzoekslijnen, waarbij de theorie beschouwd is vanuit het perspectief van gemeenten. Eerst wordt  ingegaan op wat Collectief Particulier Opdrachtgeverschap is met onder andere een nadere beschouwing van  de motieven, belemmeringen, partijen en ervaringen. Vervolgens wordt de tweede onderzoekslijn beschreven  en wordt er vanuit het 7‐S model, voor iedere S een analyse gemaakt.   

2.1 Wat is Collectief Particulier Opdrachtgeverschap? Om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap, hierna kortweg genoemd CPO, te kunnen onderzoeken is het  noodzakelijk uit te leggen wat het begrip precies inhoud. In de literatuur komt een aantal definities voor. De  definities wijken inhoudelijk gezien beperkt van elkaar af, sommigen definities hebben een bredere  omschrijving van wat CPO is. In dit onderzoek wordt de omschrijving van het Agentschap NL (2012)  aangehouden, omdat zij uitgaan van een bredere bepaling en deze is het meest volledig. Behalve ontwikkeling  van eigen woningen kan het ook in een breder perspectief worden bezien, namelijk het ontwikkelen van gehele  woonwijken. Deze definitie past goed voor het onderzoeken van projectinitiatieven van het onderhavige  onderzoek, omdat het onderzoek zich richt op initiatieven in brede zin zonder een scherpe afbakening van het  product. De definitie voor CPO luidt; ”Bij CPO gaat het om een groep burgers die samen woningen of zelfs hele  woonwijken ontwikkelen. Dit kan op eigen initiatief zijn, maar ook op initiatief van een gemeente. Deze groep  burgers organiseert zich in een rechtspersoon zonder winstoogmerk, vaak een vereniging, en treedt op als  ontwikkelaar van een complex rijenwoningen of appartementen. Daarvoor heeft ze volledige zeggenschap over  de grond en draagt ze verantwoordelijkheid voor gebruik van de grond, het ontwerp en de bouw van woning.  Het collectief doet dat samen met een zelfgekozen bouwbegeleider, architect en aannemer” (Agentschap NL,  2012).    2.1.1 Typering Collectief Particulier Opdrachtgeverschap Behalve het hierboven besproken CPO zijn er ook meerdere vormen van opdrachtgeverschap. De zeggenschap  en keuze vrijheid bij deze vormen verloopt in gradaties. Het spectrum loopt van individuele bouw (PO) waarbij  de particulier alles zelf bepaalt, tot aan het minst van consumentgerichte bouw door een projectontwikkelaar  en hierbinnen een aantal tussenliggende vormen waaronder CPO. Zie figuur 1, voor de vormen van  opdrachtgeverschap en het spectrum van zeggenschap Particulier Opdrachtgeverschap op vrije kavels is het  meeste bekende verschijnsel en biedt de maximale vrijheid. Het verschil tussen PO en CPO is een  organisatieverschil en de individuele zeggenschap neemt door het collectief af. Bij mede‐ opdrachtgeverschap  (MO) en consumentgerichte projectontwikkeling is een projectontwikkelaar betrokken. Bij MO worden de  risico’s onder de partijen verdeeld en consumentgerichte projectontwikkeling is traditionele  projectontwikkeling met verkooptekeningen waarbij de risico’s bij de ontwikkelaar liggen (Ham, van der en  Keers, 2010, p. 16 ‐18). Dit onderzoek richt zich alleen op CPO. Kenmerkend voor particulier  opdrachtgeverschap is dat de bouwkolom wordt omgedraaid, omdat de eindgebruiker direct opdrachtgever is  geworden. Het type woning dat tot stand komt als gevolg van CPO kent een grote diversiteit en komt in alle  typologieën voor.  

  Figuur 1: Spectrum zeggenschap Bron: SEV Realisatie, 2007, p. 7 

10   

2.2 Welke motieven zijn er voor consumenten en gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap?   In deze paragraaf worden de motieven beschreven van de betrokken actoren voor deelname aan Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap binnen de afbakening van dit onderzoek. Om de actoren aan te zetten om  Collectief Particulier Opdrachtgeverschap in gang te zetten, zal er inzicht moeten zijn in de beweegredenen  voor een initiatief. De motieven voor consumenten, de vraagzijde en de motieven van de gemeenten, de  aanbodzijde worden beschreven.     2.2.1 Maatwerk voor consumenten en hoge kwaliteit Consumenten nemen, in de vraaggerichte markt, steeds vaker minder genoegen met standaardwoningen.  Kopers verwachten steeds meer een woning als maatpak. Woonwensen van consumenten veranderen en  differentiëren steeds meer en staan onder invloed van demografische ontwikkelingen, welvaartgroei,  verandering van leefstijlen en dergelijke. Burgers willen steeds meer kwaliteit en het liefst zelfs maatwerk van  een woning (SEV Realisatie, 2007, p. 4). Uit meer recent onderzoek (2011) naar Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap onder professionals en consumenten in de woningbouw, blijkt dat bij consumenten de  belangstelling naar CPO bij nieuwbouwprojecten het grootst is. De consument wil veel keuze in de keuken en  de badkamer. Daarnaast wil de consument veel keuze mogelijkheden en een woning geheel naar eigen smaak  indelen, net zoals kleuren en materialen. Een huis op maat is voor consumenten het belangrijkste voordeel van  CPO. Een bijkomend verschijnsel is dat men verwacht er langer te kunnen blijven wonen (Ridder, de en Bosma,  2011, p. 13, 15, 21).   Goedkoper bouwen  Door meerdere schrijvers wordt er betoogd dat er kostenvoordelen te behalen zijn voor consumenten; omdat  er tegen kostprijs kan worden gerealiseerd scheelt dat geld (Bijsterveld, 2012, p. 14). Dit wordt onderschreven  door Luijten (2012); omdat er een laag (projectontwikkelaar) tussen wordt uitgesneden zijn betaalbaarheid en  snelheid bijkomende voordelen. Kruk (2011, p.2) beschrijft over een lezing met Kompier. Kompier is  onderzoeker en onder andere betrokken bij Baugruppen (CPO in Duitsland). In deze lezing geeft hij aan dat  behalve het goedkoper is dan traditionele ontwikkeling het ook interessant is, omdat een collectief meer kan  bereiken dan een individu. De standaard samenstelling van gezinnen en de vraag naar woonruimte verandert.  Met CPO kan er maatwerk worden geleverd en draagt bij aan betaalbare huisvesting. Wanneer een consument  zelf opdrachtgever wordt in een CPO project, levert dit binnen een beperkt budget vaak veel meer kwaliteit op.  Bewoners definiëren zelf wat kwaliteit is en in welke kwaliteiten ze investeren (SEV Realisatie, 2007, p. 15).  Schaarste op de woningmarkt naar kwalitatieve woningen en betaalbaarheid zijn een stimulans om te  participeren in een collectief (Kruk, 2010, p. 4).    2.2.2 Gemeenten De crisis in de vastgoedsector heeft grote gevolgen voor gemeenten, zoals tegenvallende grondverkopen  waarvoor door gemeenten investeringen zijn gedaan. Als gevolg hiervan leiden gemeenten ernstige verliezen,  moeten zij bezuinigen en maken zij minder ruimtelijke plannen. De tegenvallers beperken de financiële armslag  van gemeenten en kunnen zelfs leiden dat ze onder curatele worden gesteld bij het Rijk. Door de crisis zijn  ontwikkelaars minder geneigd om de grond van de gemeente te kopen. Zij proberen afhankelijk van de  afspraken de afname uit te stellen of een andere prijs te bedingen (Van Rij en Elferink, 2011, p. 419, 420).  Behalve grondafzet zijn er een aantal maatschappelijke verleidingen die het aantrekkelijk voor gemeenten  maken om CPO projecten te realiseren.  Grondafzet  In de stilgevallen woningmarkt wordt gezocht naar nieuwe verdienmodellen en mogelijkheden om grond af te  zetten. Voor gemeenten is afzet van grond door CPO interessant, omdat het wordt afgenomen en hierdoor kan 

11   

er beweging worden kregen in de woningmarkt. Daarnaast is het beleid van het Rijk 30% zelfbouw en is er  draagvlak bij diverse landelijke politieke partijen (D66, PvdA, VVD). CPO een manier van ontwikkelen om  stilgevallen projecten waar grondkosten op worden gemaakt uit het slop te helpen (Luijten, 2012 p. 6 en p. 8).  Daarbij wordt er niet of nauwelijks door projectontwikkelaars grootschalig of risicovol gebouwd. Door  gemeenten kan met CPO ingespeeld worden op deze ontwikkeling, stedelijke vernieuwing kan tijdens de crisis  door blijven gaan. Door CPO sterker te stimuleren kan de wens tot schaalverkleining worden ingevuld en  blijven er geen onverkoopbare woningen over, doordat de kopers aan de voorkant van het proces worden  verbonden en de schaal behapbaar is (Kompier, 2010, p.2). Gelet op de vraag naar kwaliteit en maatwerk door  kopers, de programma’s van enkele politieke partijen van de Rijksoverheid en het rijksprogramma voor  woningbouw, kan geconstateerd worden dat CPO een groeimarkt is voor de komende jaren.    Woningproductie  Woningproductie is in het woonbeleid van gemeenten een belangrijk thema om te zorgen dat de gewenste  woningen op het welkome moment gereed zijn. CPO draagt vanwege de afzet bij aan woningproductie,  doordat het vaak de bouw van appartementen betreft is de doorlooptijd vaak wat langer dan grondgebonden  bouw. Gestapelde bouw kent een langere bouwtijd, maar is in de regel gelijk aan seriematige appartementen  bouw. Bij nader onderzoek blijkt verlenging van de doorlooptijd vooral te ontstaan aan de voorkant van het  CPO proces, afstemmen gemeentelijk beleid, vertraging procedures, toekenning kavel etc. (Keers, e.a., 2008. p.  4, 16 en 17).     Sociale cohesie  Bewoners ontwikkelen samen hun woongebouw en wijk. Hierdoor ontstaat er grote betrokkenheid met de  buurt. In grote steden is er vaak een gebrek aan sociale cohesie. De deelnemers in het collectief weten wie hun  buren worden en waar ze vandaan komen. De bewoners zijn sterker betrokken bij hun buurt, dat levert  meerwaarde op. Dit is zowel het geval bij nieuwbouwprojecten als bij herstructureringsplannen, omdat ze bij  hun buurt betrokken blijven (agentschap, 2012).  

  Afstemming vraag en aanbod  Bij CPO projecten staan de woonconsumenten centraal. Hierdoor draag het bij aan een goede afstemming  tussen vraag en aanbod. Er worden producten ontwikkeld waar behoefte is van de consument, doordat de  deelnemers aan het begin van het proces betrokken zijn en niet alleen als afnemer aan het einde van het  proces. Het omdraaien van het proces zorgt ervoor dat er keuzevrijheid is en meer woondifferentiatie ontstaat,  doordat eigen woonwensen gerealiseerd kunnen worden (provincie Noord‐Holland, 2013). 

  Goed toepasbaar op binnenstedelijke opgaven  CPO kan kansrijk zijn voor bouwlocaties waar niet momenteel niet meer gebouwd wordt. In achterstandswijken  waar meer koopwoningen gewenst zijn of starterswoningen in Dorpen. CPO is goed toepasbaar op  binnenstedelijke bouwopgaven, waar er herbestemming plaatsvindt. Deze locaties zijn vanwege de dichtheid  en stedelijke kwaliteit in de regel niet geschikt voor individuele bouwkavels (provincie Noord‐Holland, 2013).  CPO kan op verschillende manieren worden toegepast, namelijk via nieuwbouw, transformatie van  bestemming en renovatie. Bij transformatie is het mogelijk om in onbruik geraakte gebouwen te transformeren  naar woningen. Bij renovatie kan door CPO in verval geraakte woningen worden gerenoveerd, dit is ook wel  bekend onder het begrip ‘kluswoningen’ in gemeente Den haag.  

  Kansen bieden aan bijzondere doelgroepen  CPO kan bepaalde groepen of aan een stad of wijken binden. Met CPO kan voorkomen worden dat bepaalde  groepen of gezinnen wegtrekken, bijvoorbeeld hogere of lagere inkomens. Wat als gevolg heeft dat het  draagvlak voor sommige voorzieningen verdwijnen of kapot gaat. CPO kan bijvoorbeeld uitkomst bieden aan  senioren of zorgvragers. Deze groepen hebben minder kans op het vinden van een geschikte woning, omdat zij 

12   

specifiek woonbehoefte en wensen hebben. Wanneer een initiatief tot een zichtbaar resultaat leidt zal dit  meer initiatieven uitlokken en anderen uitdagen ook hun eigen situatie vorm te geven.   CPO brengt gelijkgestemden bij elkaar. Verschillende groepen hebben behoefte aan voorzieningen die op  individueel niveau moeilijk te realiseren zijn (SEV Realisatie, 2007, p. 13 ‐ 15).    Doorstroming betaalbare woningbouw  CPO bevordert de doorstroming, doordat er met CPO betaalbare woningen gerealiseerd kunnen worden.  Starters kunnen hierdoor hun woonwensen realiseren en doorgroeien van een huurwoning naar een  koopwoning, of direct een koopwoning bouwen. Doordat er geen kapitaal is gebouwd, is overstappen voor  starters naar een koopwoning vaak moeilijk. Het biedt kansen voor een vervolgstap in de wooncarrière. Er kan  met CPO met een beperkt budget veel meer kwaliteit worden geleverd. Daarbij is CPO in slechte economische  tijden goed inzetbaar (SEV Realisatie, 2007, p. 13 ‐ 15).    2.2.3 Conclusie Consumenten verwachten in de huidige vraaggerichte markt hoge kwaliteit, veel keuzevrijheid en steeds meer  een woning als een maatpak. Met CPO kan er maatwerk worden geleverd en kan er gebouwd worden tegen  lagere kosten. Voor gemeenten is CPO interessant, omdat het voor grondafname kan zorgen en beweging in de  woningmarkt kan worden gekregen. Daarnaast is het goed voor sociale cohesie in een wijk. Ontstaat er goede  afstemming tussen vraag en aanbod. Is het kansrijk voor binnenstedelijke opgaven en biedt het een  mogelijkheid om bepaalde groepen aan de stad te verbinden. Tot slot bevordert het de doorstroming en draagt  het bij aan betaalbare woningbouw. 

  2.3 Welke belemmeringen bestaan er voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap projecten?   In deze paragraaf wordt zowel gekeken naar de belemmeringen die er zijn vanuit het perspectief van  gemeenten als vanuit de consument voor CPO projecten. Eerst wordt de huidige stand van zaken voor CPO  beschreven, hierna wordt gekeken naar de belangrijkste belemmeringen van de aanbodzijde van de  gemeenten, gevolgd door de belemmeringen van vraagzijde van de consumenten. 

  2.3.1 Wat is de stand van zaken voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap? CPO is de afgelopen jaren sterk gepromoot door de Rijksoverheid. Er is aangestuurd op een jaarlijkse  woningbouwproductie van 30% door middel van (Collectief) Particulier Opdrachtgeverschap. Uit cijfers van het  CBS blijkt dat het percentage (C)PO de afgelopen jaren, 1995 tot 2012 is gedaald van 17% naar 10% van het  totaal aantal opgeleverde woningen (Waal, de, 2013, p. 3). Het aantal verleende vergunningen is volgens de  CBS‐statistieken na 2009 behoorlijk teruggelopen. In het vierde kwartaal van 2012 is 27% ten opzichte van  hetzelfde kwartaal in 2007 van het aantal bouwvergunningen voor koopwoningen verleend (monitor  koopwoningmarkt, 2013, p. 7). De bouwproductie zit behoorlijk in een dip. Doordat (C)PO minder te leiden  heeft op de woningmarkt is het aandeel relatief wat toegenomen (2%) doordat het aantal aanvragen minder  hard is gedaald (http://www.deregie.nl) in absolute zin is het met 7 % afgenomen. Volgens de Regie worden er  ongeveer 350 woningen per jaar als CPO ontwikkeld (Luijten, 2012, p.1). Geconstateerd kan worden dat het  absolute aantal gerealiseerde (Collectief) Particulier Opdrachtgeverschap woningen gedaald is en dat  vergeleken met het beleidsdoel de doelstelling van de woningbouwproductie 20% te laag ligt.  

13   

2.3.2 Welke belemmeringen doen zich voor? In de voorgaande paragraaf is geconstateerd dat CPO achterloopt op de geformuleerde doelstelling van het  Rijk. Uit marktonderzoek (2010) blijkt dat de vraag naar (Collectief) Particulier Opdrachtgeverschap groot is, ca.  26% van de geïnteresseerden naar PO heeft belangstelling voor CPO. Het onderzoek is uitgevoerd in zowel  kleinere gemeenten tot 70.000 inwoners als grotere gemeenten (RIGO, 2010, p. 3). De vraag naar (C)PO is sterk  gedifferentieerd naar prijsklassen, woningtype en vorm van eigenbouw. De vraag is georiënteerd op  vrijstaande woningen, maar ook andere woningtypen, zoals half vrijstaande en rijwoningen en appartementen,  staan in de belangstelling. De woningmarkt is echter na het marktonderzoek uit 2010 als gevolg van de  economische crisis ingrijpend veranderd. In de koopsector is de doorstroming binnen de koopsector bijna  gehalveerd. In het vorige decennium, zijn doorstromers binnen de koopsector altijd de grootste groep geweest.  Na 2010 zijn er minder huishoudens verhuisd, maar meer huishoudens in 2012 dan ooit willen verhuizen (14%)  (Woononderzoek, 2012, p. 4, 5). Uit de laatste statistieken (2013) blijkt dat tot 2020 een stijging van het  woningtekort wordt verwacht: de groei van de feitelijke woningvoorraad gaat minder snel dan de toename van  het aantal huishoudens en de gewenste woningvoorraad. Het tekort aan woningen uitgedrukt als percentage  van de woningvoorraad loopt op van 1,9% in 2010 naar 2,7% in 2020 (Cijfers over Wonen en Bouwen, 2013, p.  21). In 2010 was er kennelijk voor CPO een mismatch tussen vraag en aanbod. De woningprijzen zijn zich aan  het herstellen (Conijn, 2014) en gelet op het oplopende tekort zal de woningproductie tot 2020 toenemen. Om  het percentage CPO van de woningproductie in de komende jaren te laten groeien naar het beleidsdoel doen  zich een aantal belemmeringen voor. De volgende alinea’s gaan in op de oorzaken waardoor CPO is achter  gebleven.   Beschikbare grond & grondprijzen  RIGO schrijft over een onderzoek naar de belemmeringen van de aanbodzijde. Dit geeft inzicht in de  knelpunten. Er is door gemeenten onvoldoende prioriteit gegeven aan Particulier Opdrachtgeverschap,  hierdoor is er een tekort ontstaan aan vrije kavels. Dit was de meest belangrijke belemmering in een onderzoek  tot 2005 (RIGO, 2008, p. 11). Uit een meer recent nieuwsbericht over CPO, blijkt dat het gebrek aan geschikte  locaties voor zelfbouw in 2013 nog steeds een belangrijke belemmering vormt. Ondanks de crisis blijven  gemeenten met gronden zitten, omdat in projecten veelal afspraken zijn gemaakt met projectontwikkelaars  over ontwikkelrechten om te mogen bouwen op de grond. Het is gebleken dat het moeilijk is om geschikte  locaties voor zelfbouw te vinden (Waal, de., 2013, p. 3). Verder wordt als tweede belemmering de hoge  grondprijzen genoemd, de factor prijs is belangrijk voor consumenten om de grond af te willen nemen en een  haalbaar plan te kunnen maken.    Bouwcultuur gemeenten  Door meerdere studies, van o.a. RIGO, Platform31, Rabobank, naar de belemmeringen van CPO komt naar  voren dat de laatste belangrijke belemmeringen de cultuur en organisatie van de gemeente zijn. Gemeenten  zijn niet gewend om een kavel aan particulieren te verkopen en het ontbreekt hen aan consumentgericht  handelen, zelden gaat de rode loper voor consumenten uit. Er bestaat een duidelijke drempelvrees bij  gemeente voor zelfbouw. Dit wordt gevold door het traject van vergunningen welstandcommissies  (http://kennisbank.platform31.nl).    Ontbreken van kennis en onbekendheid bij consumenten  Behalve aan de aanbodzijde zijn er ook aan de vraagzijde van de consumenten belemmeringen. Uit onderzoek  naar (Collectief) Particulier Opdrachtgeverschap onder consumenten in de woningbouw, blijkt dat het  ontbreken van kennis, geen bouwkundige ervaring de grootste drempels zijn onder particulieren.  Consumenten schrikken terug door een gebrek aan kennis, overzicht en inzicht van wat er komt kijken bij CPO.  Een kanttekening die bij CPO door consumenten geplaatst wordt is dat het veel tijd en energie kost (Ridder, de  en Bosma, 2011, p. 25).  Behalve het ontbreken van kennis is er ook onbekendheid met CPO. Kompier (2010) geeft aan dat CPO  behoorlijk wat marketing kan gebruiken, omdat de zelfbouwprojecten relatief onbekend zijn. Dit wordt 

14   

onderschreven door een gehouden enquête in 2013 onder 77 respondenten, gaf 95 procent aan nog nooit van  collectief bouwen gehoord te hebben. Door de onbekendheid van CPO wordt het niet meegenomen in de  afwegingen van consumenten (Loon, van, 2013, p. 4).   Communicatie speelt een belangrijke rol bij CPO, omdat vraag en aanbod bij elkaar moeten worden gebracht.  Bij traditionele projectontwikkeling wordt, nadat een woning is uitontwikkeld in de markt gezet door  communicatieadviseurs en verkopers. Bij CPO is dit proces heel anders, daar is de ontwikkelkolom omgedraaid.  Daar begint het proces met een zoektocht naar kopers. Communicatie adviseurs zijn betrokken bij het begin  van het proces, waarbij partijen vraag en aanbod verbonden moeten worden (Luijten, 2012, p. 7,8).     Risico’s, financiering & achtervang  Belemmeringen aan de vraagzijde van de consumenten kunnen risico’s, financiering en achtervang zijn. Een  reden waarom CPO nog beperkt gestart wordt, is dat de financiële risico’s te groot voor particulieren zijn en  consumenten daarom afzien van CPO (Ridder, de en Bosma, 2011, p. 25).   In de ontwikkelingsfase van een project wordt er door de CPO‐groep plankosten gemaakt voor advies,  uitwerking ontwerp, notariskosten, vergaderingen etc. In deze eerste fase kan er nog geen hypotheek worden  afgesloten, doordat er geen onderpand is. De ontwikkelingskosten zullen voorgefinancierd moeten worden  door de bewoners, doordat opstartleningen voor projecten door banken nauwelijks worden gegeven. De  betaalbaarheid vormt een beletsel, doordat particulieren dit werkbudget niet kunnen betalen.  In de literatuur wordt als mogelijkheid om voorfinanciering te organiseren een revolverend fonds voor de  plankosten beschreven (SEV Realisatie, 2007, p. 25). Een revolverend fonds beoogt de realisatie van  investeringen via laagrente leningen. Rente en aflossingen vloeien weer terug in het fonds en zijn beschikbaar  voor nieuwe investeringen.   Uit de literatuur blijkt dat achtervang cruciaalis. De Rabobank (2013) onderschrijft de benodigde achtervang,  omdat de kans bestaat dat de groep uiteenvalt. Achtervang speelt een belangrijke rol bij het realiseren van het  project, bij het verkrijgen van de hypotheek en om de continuïteit van een CPO‐project te waarborgen bij  onverkochte woningen. Achtervang kan worden afgedekt door verschillende partijen, zoals een  woningcorporatie, of door een aannemer (http://kennisbank.platform31.nl).    2.3.3 Conclusie De doelstelling van de Rijksoverheid is niet gehaald; de woningproductie van (C)PO ligt 20% te laag. De  belangrijkste knelpunten van de aanbodzijde van de gemeente zijn in beeld gebracht; de beschikbare grond, de  hoogte van de grondprijs en de bouwcultuur. Aan de vraagzijde van de consumenten zijn er belemmeringen  door het ontbreken van kennis en onbekendheid van CPO. Daarnaast kunnen de financiële risico’s te groot zijn.   

2.4 Welke partijen hebben invloed op een Collectief Particulier Opdrachtgeverschap initiatief en wat zijn de procesfasen? In de voorgaande paragraaf zijn de belemmeringen van CPO uitgelegd. Deze paragraaf gaat in op de actoren die  van invloed zijn op het CPO initiatief. Bij het realiseren van een bouwproject door middel van CPO staat een  groep woonconsumenten centraal. Naast een groep woonconsumenten zijn er ook andere partijen, zoals de  provincie, de gemeente, een corporatie, een ontwikkelaar en een advies/begeleidend bureau actief om het  project te realiseren. Uit onderzoek van de Provincie Noord‐Holland (2013) is een beleidsveld (figuur 2) voor  CPO geconstrueerd. Het model is goed bruikbaar, omdat het de partijen weergeeft die invloed hebben op de  CPO ontwikkeling en inzicht geeft in de omgeving waar het initiatief zich in bevindt. Het model is door de  Provincie Noord‐Holland geconstrueerd op basis van literatuur en gevalideerd bij ervaringsdeskundigen op het  gebied van CPO.  

15   

  Figuur 2: Beleidsveld CPO. Bron: Provincie Noord‐Holland 2013 (eigen bewerking)  Hieronder worden de partijen en overwegingen puntsgewijs toegelicht;  







  

CPO‐collectief; binnen een CPO‐project is een groep woonconsumenten een belangrijke speler, zonder  een groep woonconsumenten is immers geen CPO mogelijk. Het initiatief hoeft niet vanuit het  collectief te komen. Dat kan ook van andere partijen komen, zoals provincie, gemeente en corporatie.  Gemeenten; zijn in te delen in een groep die grondafzet nastreven met hoge opbrengsten en een  groep die willen bijdragen aan vanuit beleid op eigenbouw en specifieke doelgroepen. Een gemeente  is altijd betrokken zijn bij een CPO‐project middels het beleid en het inzetten van publiek‐ en  privaatrechtelijke instrumenten.   Provincies; kunnen met subsidieregelingen (doordat het Rijk geld beschikbaar stelde) CPO stimuleren.  Subsidieregeling nemen steeds meer af, echter hebben een aantal provincies nog regelingen  opgesteld om CPO te stimuleren. Deze regelingen hebben nog steeds betrekking op financiering van  het voortraject.   Corporaties; kunnen vanuit verschillende invalshoeken en in allerlei gradaties een rol spelen bij de  realisatie van CPO. Daarbij zijn de volgende hoofdrichtingen te onderscheiden: stadsvernieuwing en  achtervang. CPO gecombineerd met afstoten van delen van de voorraad kan worden ingezet als  strategie in de wijkaanpak. Wanneer het initiatief vanuit een woningcorporatie komt betreft het vaak  CPO in bestaand bebouwd gebied en heeft dan vaak betrekking op sloop/nieuwbouw van het  bestaande woningbezit of via kluswoningen waarvan de corporatie eigenaar is. Een vorm van  betrokkenheid van de corporatie bij CPO‐projecten wordt vaak aangeduid met “achtervang”. In het  kader van CPO‐projecten, kan een corporatie zich garant stellen voor de realisatie van het complex.  Dit kan betekenen dat woningen die bij oplevering niet verkocht zijn, in exploitatie worden genomen  als sociale huurwoning (Agentschap NL, 2013).  Financiers; traditionele financiers zijn vooral gericht op het mijden van risico’s. Men vreest voor het  niet terugontvangen van verstrekte middelen.  Architecten; zijn op zoek naar nieuwe markten en spelen in op CPO projecten. Daarbij kunnen zij  professionele opvattingen over kwaliteit in wonen inbrengen.   CPO‐advies bureaus; deze bureaus zorgen voor kennis inbreng en procesbegeleiding. Naast het  optreden als procesbegeleider voor het collectief kan een advies/begeleidend bureau ook optreden  als adviseur voor gemeenten en/of corporaties op het moment dat zij initiatiefnemer zijn.  

16   

 



Bouwers; spelen in op het marktsegment CPO. In de huidige markt wordt deze partijen gezocht naar  nieuwe mogelijkheden om opdrachten te verkrijgen (RIGO, 2010, p. 39)  Ontwikkelaars; zijn net zoals bouwers opzoek naar nieuwe afzetmogelijkheden, waarbij de klant kan  meedenken over collectieve (woon) voorzieningen en inrichting van de woonomgeving.  Vanuit de traditionele rol is een ontwikkelaar niet betrokken bij een CPO‐project, echter kan een  ontwikkelaar wel diensten, zoals achtervang en procesbegeleiding, leveren aan een collectief. (RIGO,  2010, p. 39).  Rijksoverheid; in breng kennis met eigen expertteam Eigenbouw en verstrekken middelen ten  behoeve van stimulering van beleid aan provincies.  

  Modelmatige samenhang van actoren en factoren;  In deze paragraaf worden de verbanden van de hiervoor beschreven partijen op een CPO initiatief toegelicht.  Collectieven vormen zich vanuit een gezamenlijk ideaal (o.a. start eigen woningbezit, zorgbehoefte, culturele  identiteit of duurzaamheid). Collectieven komen tot stand door de aantrekkelijkheid van een beschikbare kavel.   Een collectief kan worden gevormd door deelnemers te selecteren en rekening te houden met motivatie,  financiële mogelijkheden en evenwichtigheid van de groep. Een gemeente lijkt de meest aangewezen actor om  deze selectie uit te voeren.  Financiers; traditionele financiers houden CPO tegen, door het niet verstrekken van hypotheek(en) of uitsluiten  van mogelijkheden tot voorfinanciering. Architecten en bouwers zijn steeds meer geneigd zelf aandeel te  nemen in de voorfinanciering en in het CPO zelf. Overheden kunnen via subsidieverstrekking, leningsfaciliteiten  en garantstelling een deel van de ervaren risico’s weg‐ of overnemen.   Kennisoverdracht; het Rijk, provincie en gemeenten hebben baat bij toegankelijke en onafhankelijke CPO  kennis voor potentiële eigenbouwers vanwege hun wettelijke taken en beleidsopgave. Deze partijen hebben  baat bij kennisdeling: lokale data over vraag en aanbod, praktische voorbeelden en bewezen organisatorische  CPO‐aanpakken.  CPO‐adviesbureaus; deze partijen dragen selectief bij aan het verspreiden en toepassen van kennis, maar  vanwege commercieel belang kunnen zij niet gebaat zijn bij volledige transparantie en keuzevrijheid van de  eindgebruikers. Zij hebben niet direct baat bij bovenlokaal overzicht en het delen van kennis.  Provincie; het instrumentarium van de deze partij beperkt zich tot het vertrekken van subsidie en leningen aan  collectieven.    Gemeenten; deze partij heeft binnen de actoren de grootste invloed op duidelijkheid in het CPO‐beleid. Door  vooraf duidelijkheid over CPO‐trajecten te geven, verkorten gemeenten het ontwikkeltraject en dragen zij bij  aan het vasthouden van (potentiële) deelnemers (provincie Noord‐ Holland 2013). In paragraaf 2.3.2 staan de  belemmeringen van de gemeente omschreven. Beschikbare bouwkavels, grondprijzen voor CPO en  bouwcultuur.    2.4.1 Procesfasen CPO project Het ontwikkel‐ en bouwproces van CPO projecten valt in hoofdlijnen uiteen in vier fasen. Bij CPO wordt de  initiatieffase en planontwikkelingsfase collectief aangepakt. Afhankelijk van het type gebouw kan de bouw‐ en  opleverfase een individueel karakter hebben. Het snijpunt tussen collectief en individueel is veelal de  kaveluitgifte dan wel de verstrekking van de bouwvergunning (RIGO, 2010, p. 42). Hierna volgt een beschrijving  van de vier fasen. 

17   

Initiatieffase: deze fase staat in het teken van een eerste oriëntatie, waarbij een globaal idee het eindresultaat  is. In deze fase vormt het collectief zich en legt de gemeente doelstellingen en randvoorwaarden over een CPO‐ project vast. De gemeente heeft in deze fase een actieve rol.  Planontwikkelingsfase: deze fase staat in het teken van de voorbereiding voor de uitvoering van het project, in  samenwerking met een architect en adviseur. Waarbij het kunnen starten met de realisatie van het project het  eindresultaat is. Onderdelen die tot de uitwerking van het bouwplan behoren zijn het oprichten van een  collectief of stichting, het opstellen van een programma van eisen, het uitwerken van de  financieringsconstructie en het opstellen van de plannen. Het uitwisselen van ideeën over het uiteindelijke  ontwerp, de planning en de prijs staat centraal gedurende deze fase. Het voorlopig ontwerp wordt uitgewerkt  tot een definitief ontwerp met een bijbehorend bestek, het aanvragen van de omgevingsvergunning. Er dienen  ook afspraken gemaakt te worden over de kavelaankoop (http://cpostart.nl). De gemeente heeft in deze fase  een actieve rol.  Realisatiefase: deze fase staat in het teken van de realisatie van het project, waarbij de oplevering het  eindresultaat is. Er wordt een aannemer geselecteerd die het project gaat bouwen. Hiervoor sluiten de CPO‐ participanten een koop‐aannemingsovereenkomst met de bouwondernemer af.   Opleverfase: na de oplevering moeten de woningen beheerd worden. In deze fase dient de CPO‐groep  afspraken te maken over het beheer van de gezamenlijke ruimtes en voorzieningen (http://cpostart.nl).  Figuur 3: Fasen planontwikkeling, activiteiten en financiering 

Planfasen 

Activiteiten CPO initiatief 

Financiering 

Initiatieffase 

Projectplan 

Subsidie provincie / plankostenfonds

Planontwikkelingsfase 

Programma van Eisen /Voorlopig  ontwerp / definitief ontwerp 

Lening gemeente / plankostenfonds gemeente 

Realisatiefase 

Aanbesteding en uitvoering bouw

Hypothecaire lening bank 

Opleverfase 

Oplevering, garantie, beheer

Hypothecaire lening bank 

Bron: eigen bewerking 

  2.4.2 Conclusie De gemeente is voor de realisatie van CPO projecten afhankelijk van andere partijen, financiers en corporaties.  De afhankelijkheid van deze partijen is per fase verschillend. Financiering kan door een provincie (deels)  worden verstrekt door subsidies en een lening. Van de overheden hebben gemeenten de meeste invloed op  realisatie van CPO projecten. Gemeenten kunnen sturen met beleid en beschikbare locaties. Voor behoud van  interesse van een zelfbouwgroep is het van belang om voor de CPO groep een duidelijk beeld te hebben van  procedures, bouwmogelijkheden en planning en kosten.   Financiers zijn terughoudend in het verstrekken van leningen aan CPO‐collectieven. Corporaties zijn in de  huidige tijd met beperkte investeringsmogelijkheden terughoudend als het gaat om de rol van achtervang.  Gemeenten moeten helder communiceren over CPO en welke doelgroep het betreft. Naarmate het  ontwikkelproces langer duurt, neemt de kans toe dat groep uiteenvalt.   Bij de eerste twee planfasen is de rol van gemeente actief, doordat er de initiatieffase randvoorwaarden  worden vastgesteld en in de planontwikkelingsfase er ideeën worden uitgewisseld met de gemeente. De rol  van de gemeente in het kader van dit onderzoek is bij de realisatiefase en beheerfase beperkter.   

18   

3. Casuïstiek; welke lessen zijn geleerd van opgedane ervaring van gerealiseerde Collectief Particulier Opdrachtgeverschap projecten? In dit hoofdstuk wordt als aanvulling op het voorgaande theoretisch kader over Collectief Particulier  beschreven welke ervaringen er geleerd zijn voor CPO projecten. De ervaringen van twee casussen worden  gebruikt; gemeente Almere en gemeente Den Haag. De selectie van deze twee casussen en de onderlinge  samenhang is als volgt;   In Duitsland is er in Berlijn en Tübingen veel ervaring opgedaan met CPO projecten. In Berlijn waren in 2012 al  meer dan 140 Baugruppen actief en in Tübingen hebben er in drie wijken interessante CPO experimenten met  functiemening plaatsgevonden (Zandvoort, e.a, 2013, p. 52, 53). Gemeente Almere heeft de casus Tübingen  bezocht en als voorbeeld genomen voor haar project Homeruskwartier. Duitse ervaringen zijn in gemeente  Almere bij het faciliteren van CPO verwerkt (Kruk, 2010). Daarnaast is Almere de grootste proeftuin voor  Particulier Opdrachtgeverschap in Nederland. Er zijn allerlei vormen van (C)PO uitgeprobeerd, onder  aanvoering van Adri Duivesteijn, wat zinvolle nabeschouwingen heeft opgeleverd. Gemeente Den Haag heeft  een projectbezoek gebracht aan Berlijn om ervaring op te doen over de aanpak van CPO en heeft geleerd van  de ervaringen van gemeente Almere. Daarnaast is Den Haag één van de vier grootste gemeenten van  Nederland en actief met (C)PO projecten. Doordat er van elkaar geleerd is bij de casussen is er een zekere  overlap bij de evaluaties, echter is het faciliteren van CPO door de gemeenten Almere en Den Haag verder  doorontwikkeld.   3.1.1 Ervaringen van gemeente Almere:   Betaalbaarheid, voorfinanciering plankostenfonds CPO & Garantiefonds achtervang CPO  In gemeente Almere was er vanuit het bestuur (2007) een drijfveer om iedereen een eigen huis te kunnen laten  bouwen. Derhalve is in 2008 een sociale koopwoningregeling bedacht om Particulier Opdrachtgeverschap voor  starters en de groep tot een modaal inkomen bereikbaar te maken. Deze groep kan niet zelfstandig Particulier  Opdrachtgeverschap financieren, omdat er een verschil moet worden overbrugd tussen de verkrijgingskosten  en de maximale hypotheek (Ameijden, gemeente Almere, 2008). Om deze reden is de Ibb‐regeling  (ikbouwbetaalbaar) bedacht die PO mogelijk maakt. De regeling bestaat uit twee elementen: een  financieringsregeling en een betaalbare woning. Met de financieringsregeling wordt een deel (maximaal 40%)  van de woning gefinancierd. Het tweede deel bestaat uit een betaalbare woning (catalogus) met begeleiding  (Expertteam eigenbouw, 2014, p. 13). Doordat de kavels bereikbaar werden voor een grote groep, werden de  kavels in enkele maanden afgenomen. Het betaalbaar maken is zeer succesvol gebleken voor afname van de  kavels.     Bij de ontwikkeling van CPO is de financiering van de eerste twee planfasen een belangrijk knelpunt. In deze  fasen, die lopen van de start van het initiatief tot het moment dat de bouwvergunning wordt verleend of de  grond wordt geleverd, maakt een bouwgroep kosten. Derhalve is er een plankostenfonds opgericht  gezamenlijk met de Rabobank Almere. Het fonds geeft een lening van maximaal 1 jaar. Bij succesvolle  planvorming wordt de lening onderdeel van de totale kosten die door middel van een hypotheek moeten  worden gefinancierd. Wanneer het plan niet wordt gerealiseerd, een bouwgroep wordt beëindigd of een lid  uittreedt worden de kosten (die dan nog niet enorm hoog zijn) omgeslagen over de deelnemers. Het geleende  bedrag komt terug in het fonds, wat hierdoor revolverend van aard wordt. Hierdoor kan met een beperkte  inzet van middelen het fonds optimaal functioneren (Kramer, gemeente Almere, DSO, 2010).    Bij de ontwikkeling door bouwgroepen is de financiering van een eventueel onverkocht deel van het totaal  aantal woningen van de bouwgroep een belangrijk knelpunt. Bij gestapelde bouw is het geen optie om een  bepaald deel niet te bouwen, ergo ook niet verkochte woningen zullen moeten worden gebouwd. Deze  woningen kunnen weliswaar door of via de bouwgroep worden gefinancierd, maar de rentekosten die betaald  moeten worden gaat de draagkracht van bouwgroepen en hun individuele leden te boven. Om te voorkomen  dat initiatieven van bewoners stranden bij het einde van het ontwikkelingsproces wordt er in Almere 

19   

ondersteuning gegeven in financiële vorm. Almere gaat uit van het bieden van een garantie wanneer een  kansrijk project nog slechts enkele deelnemers mist op het moment dat voor het volledige project  hypothecaire financiering nodig en mogelijk is. Gemeente Almere heeft derhalve in 2010 een Garantiefonds  Achtervang Bouwgroepen ingesteld; zij stelt gezamenlijk met twee andere partijen (De Alliantie Flevoland en  de RABO‐bank Almere) zich hiermee garant voor de betaling van de rentekosten tijdens de bouwfase voor  woningen met stichtingskosten van maximaal € 181.000. Het aantal onverkochte woningen per bouwgroep  mag niet hoger zijn dan 40% van de totale omvang van de bouwgroep. De Alliantie Flevoland stelt zich  daarnaast ook garant voor de achtervang van eventueel nog onverkochte woningen na oplevering (Excel,  gemeente Almere, 2010).  Cultuur  In Almere Poort is het Homeruskwartier ingericht als grootschalige experimenteerlocatie voor alle mogelijke  vormen van (C)PO. Het blijkt uit evaluaties dat het doorbreken van cultuur een lastig aspect is om CPO mogelijk  te maken, echter zijn het belangrijke lessen om met CPO aan de slag te kunnen gaan. Bouwen in CPO betekent  een mentale omschakeling, waarbij alle betrokken partijen nieuwe vaardigheden moeten aanleren en oude,  ingesleten denkbeelden en praktijken moeten afleren. De transitie van het “oude” naar het” nieuwe” denken,  betekent het permanent ter discussie stellen van ingesleten gewoontes en het ontwikkelen van nieuwe  handvatten en instrumenten ‐ in beleid, in regelgeving en in werkwijze.    CPO vergt andere werkwijzen en organisatievormen. De gemeentelijke regels en organisatie dienen te worden  aanpast en bijgesteld, om procedures en begeleiding te versnellen en te verbeteren. Centraal staat het  accepteren dat niet alles vooraf bekend is. Het leren ontdekken hoort bij het ontwikkelproces  (Meerjarenprogramma Almere, 2010, p. 11). Een gemeente is gewend om het eindbeeld te willen bepalen en  ambtenaren blijven zich teveel met een woning bemoeien. Het doorbreken van cultuur en een omslag te  maken, waarbij er vrijheden ontstaan om bewoners niet te frustreren, is noodzakelijk. Uit ervaring van de  (C)PO projecten blijkt dat er zoveel mogelijk vrijheid moet gecreëerd, zodat er ruimte ontstaat voor verrassing.  Alleen de belangrijkste bepalingen moeten op papier worden gezet, deze regels dienen duidelijk te zijn en goed  werkbaar. Ook moet ruimte worden geboden aan initiatieven, die bottum‐up komen. Hierom kunnen er geen  blauwdrukken zijn of een gefixeerd eindbeeld. Het College van B&W heeft discretionaire bevoegdheid nodig  om in te kunnen grijpen en af te kunnen wijken van de regels mits het project past in het plan. Het stimuleren  van zelfbouw is een politieke keuze en start met steun van de bestuurders. Het bestuur moet ondernemend  zijn, lef hebben en risico’s durven nemen. Daarbij vraag CPO een fundamentele attitude verandering van het  ambtelijk apparaat. Geen onnodige controles, snel reageren en het denken in mogelijkheden  (http://www.nul20.nl).    Organisatie   Het gemeentelijke apparaat moest veranderen omdat er in Almere op grote schaal kavels werden verkocht. Er  werd gesproken met honderden bewoners over rooilijnen en mogelijkheden, in plaats van met enkele  projectontwikkelaars. In de planfase van een project werd er een klein compact team opgezet die het CPO kon  aanjagen en door de organisatie heen kon loodsen. Het team is uitgegroeid tot een professioneel  programmateam particulier opdrachtgeverschap en is inmiddels structureel verankerd in de gemeentelijke  organisatie. Het team vormt de motor achter IkbouwmijnhuisinAlmere en is verantwoordelijk voor de verkoop  en de marketing. Vanuit het programmateam zijn de programmamanager en conceptontwikkelaar, in nauwe  samenwerking met de betrokken projectorganisaties en vakafdelingen, verantwoordelijk voor het ontwikkelen  van nieuwe concepten (zoals Homeruskwartier). Experts uit de verschillende gemeentelijke afdelingen  ondersteunen het programma bij de uitvoering van de projecten (Meerjarenprogramma Almere, 2010, p. 30).  Ook werden er vaste contactpersonen aan kavelkopers gekoppeld. De contactpersoon verricht maatwerk en  helpt de kavelkopers door de bureaucratie heen en werken interdisciplinair (http://www.nul20.nl). Er is een  kavelwinkel opgericht. Door een loket te organiseren wordt zelfbouw herkenbaar en werkt het tegelijkertijd  ook als antenne om de signalen uit de markt op te vangen om het aanbod op de vraag af te kunnen stemmen.  Het is een vooruitgeschoven post van de gemeentelijke organisatie. Een verdergaande afstemming en 

20   

duidelijke werkafspraken tussen de Kavelwinkel en de betrokken experts in de organisatie is van belang.  Medewerkers van de Kavelwinkel moeten voldoende worden geïnformeerd over ontwikkelingen in de  gebieden en veel voorkomende procedures, en moeten adequaat kunnen doorverwijzen  (Meerjarenprogramma Almere, 2010, p. 31). Uit de ervaringen kan worden afgeleid dat een procesbegeleider  op het project noodzakelijk is. De Waal (2013, p. 3) beschrijft dat om het risico van kosten en kwaliteit te  reduceren, er een procesbegeleider zou moeten worden betrokken. Deze procesbegeleider adviseert over het  vormgeven van het collectief, financiële vraagstukken en het begeleiden van de besluitvorming en de  voortgang.     Rol van de gemeente en contactpunten  Er is onlangs (2014) door TNO onderzoek gedaan naar de interactie van burgerinitiatieven en de gemeentelijke  organisatie in Almere. Eén van de onderzochte casussen bij dit onderzoek betrof een initiatief voor Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap (Corsini’s). De uitkomsten zijn interessant voor dit onderzoek. Het onderzoek  beschrijft dat er een groot verschil is tussen de wereld van de initiatiefnemers en van de gemeente. De wereld  van het initiatief is een vloeibare wereld, één die met het moment meebeweegt en voortdurend in verandering  is. De wereld van de gemeente staat hier haaks op, gericht op zekerheden, controle, randvoorwaarden en  beleid. Deze wereld van de gemeente bestaat uit discipline en de wereld van het initiatief uit rhizoom. Beide  werelden verschillen fundamenteel en zorgen waar deze samenkomen voor onbegrip en verwarring. Er wordt  een aantal rollen beschreven over het schakelen tussen beiden werelden. Twee rollen, de “wegbereider” en de  “navigator” blijken cruciaal te zijn in de interactie tussen gemeente en initiatief. De “wegbereider” is gericht op  het opstellen van nieuwe kaders en procedures gebaseerd op de vloeibare wereld van het initiatief. De rol van  de wegbereider is om de nieuwe werkwijze die gevonden is, vast te leggen als een manier die voortaan  gangbaar zal zijn. Het zijn de individuen achter de programma’s en werkwijzen. In Almere kan oprichting van de  Kavelwinkel als “wegbereiders” worden gezien. De rol van “navigator” is gericht op het meebewegen tussen de  twee werelden in, zonder één van de twee uit het oog te verliezen. In de interactie tussen gemeente en het  CPO initiatief, wordt deze rol teruggevonden bij het schakelen tussen verschillende ambtelijke afdelingen. Om  CPO te realiseren zal het initiatief haar weg door de organisatie heen moeten vinden, of er doorheen begeleidt  moeten worden. Navigators werken vaak vanuit een professionele rol als gebiedsmanager of  beleidsmedewerker. De navigator is de in grote mate verantwoordelijk voor het slagen van het initiatief. De  route is onbekend, waardoor snel schakelen en verbindingen leggen van belang is. “De navigator maakt dingen  mogelijk die nog niet vanzelfsprekend zijn, door mee te bewegen, uit te nodigen, ter verleiden en te verbinden”.       Uit reflectie van de rol van navigator kwamen de volgende drie knelpunten en nieuwe richtingen naar voren;     Expertise delen en doorgeven; ieder CPO project is uniek, daarom is het waardevol om de ervaringen  en expertise die wordt opgebouwd, beter te delen, aan te spreken, te vinden en door te geven.   Verantwoording en verantwoordelijkheid; navigators komen regelmatig klem te zitten tussen de  ambtelijke organisatie en initiatief. Hierdoor moeten er verantwoordelijkheden tussen partijen  gedeeld worden en doorvragen om de verkenning scherp te krijgen intern in de organisatie. Er is  regelruimte en rugdekking nodig om voor initiatieven waar nog geen beleid voor is.   Navigatie‐instrumenten; De route moet bepaald worden en obstakels moeten genomen worden. Leg  en onderhoud contacten en voorzie in informatie (Boonstra, e.a., 2014, p. 3, 7, 9, 15, 26‐30).    3.1.2 Conclusie Betaalbaarheid van kavels, zorgt voor een succesvolle afname. Er is een revolverend plankostenfonds opgezet  samen met de Rabobank Almere. Hieruit kan geld geleend worden voor de planvorming. Daarnaast is er voor  kansrijke CPO projecten achtervang geregeld; woningen tot € 181.000 en maximaal 40% onverkocht, door  middel van het Garantiefonds Achtervang Bouwgroepen. 

21   

Bouwen door middel van CPO betekent een cultuuromschakeling. Nieuwe vaardigheden moeten worden  geleerd en oude, ingesleten denkbeelden en praktijk moeten worden afgeleerd. Hiervoor moeten ingesleten  gewoontes ter discussie worden gesteld en nieuwe handvatten, instrumenten en werkwijzen worden  ontwikkeld. Om kopers niet te frustreren is het doorbreken van cultuur noodzakelijk. Het vraagt om een  attitude verandering; denken in mogelijkheden, geen onnodige controles en snel reageren. Daarnaast moet er  zoveel mogelijk vrijheid worden gecreëerd, zonder eindbeeld.  Er is een compact team opgezet dat CPO door de organisatie heen loodst en kan aanjagen. Het team is  verantwoordelijk voor de samenwerking met interne afdelingen en is verantwoordelijk voor verkoop en  marketing. Het team verricht maatwerk voor de koper, procesbegeleiding is nodig.   Er is een groot verschil tussen, wanneer de wereld van de gemeente en de wereld van het CPO initiatief elkaar  raken. Om de wereld van discipline en rhizoom bij elkaar te brengen dient een rol van “navigator” te worden  ingenomen. Deze rol is voor grote mate verantwoordelijk voor het slagen van initiatief. Er moeten verbindingen  worden gelegd tussen twee werelden en zaken mogelijk worden gemaakt die nog niet vanzelfsprekend zijn. De  nieuwe mogelijkheden kunnen vervolgens worden ingebed in de organisatie.    3.1.3 Ervaringen van gemeente Den Haag: In 2011 introduceerde gemeente Den Haag maatregelen om de stedelijke ontwikkeling op peil te houden als  gevolg van de crisis. Het Haagse project “Kleinschalig Opdrachtgeverschap” wordt in 2011 als kans gezien voor  een nieuwe aanpak om aan te sluiten op de trend van de samenleving naar een vraaggestuurde markt. Onder  het Kleinschalig Opdrachtgeverschap valt Collectief Particulier Opdrachtgeverschap. De kern van het  Kleinschalig Opdrachtgeverschap is dat een bouwplan zoveel mogelijk wordt gerealiseerd onder zeggenschap  en invloed van de toekomstige gebruikers. In 2012 is er aantal projecten gestart op meerdere locaties,  (waaronder collectieve kluswoningen). Na circa 1,5 jaar later wordt er een conclusie getrokken dat het project  “Kleinschalig Opdrachtgeverschap” een succes is. De kavels en klushuizen worden in rap tempo afgezet. Er  wordt geconcludeerd dat waar de burger ruimte krijgt om hun ontwikkeling een eigen invulling te geven, de  groei en ontwikkeling van de stad kan worden doorgezet ondanks de huidige crisis. Er is een sterke behoefte  aan stedelijke ontwikkeling, waarin de samenleving (burgers, ondernemers, organisaties) zelf zoveel mogelijk  verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling. Waar het aanbod op de oude wijze aanbod gedreven is, vindt er  geen productie plaats (Roskam, gemeente Den Haag, 2013). Hieronder wordt beschreven hoe de gemeente  met de dynamiek rond het Kleinschalig Opdrachtgeverschap omgaat.    Faciliteiten, plankostenfonds en achtervang  Gemeente Den Haag vindt, omdat het bouwen van je eigen huis geen alledaagse bezigheid is, actieve  begeleiding en advisering van de klant noodzakelijk. Gemeente Den Haag proberen de deelnemers aan het  project Kleinschalig Opdrachtgeverschap zo veel mogelijk te ondersteunen. Het belang van actieve  gemeentelijke betrokkenheid en het waar mogelijk wegnemen van onzekerheden wordt benadrukt. De  deelnemers van het programma worden op de volgende manier gefaciliteerd;     1. Koperscoach  Iedere klant krijgt een ‘koperscoach’ toegewezen voor begeleiding bij alle stappen in het proces.  2. Tussentijds terugtrekken is mogelijk  Gedurende het traject kunnen factoren zich voordoen waardoor de koper alsnog af wil zien van de koop. Dit  wordt mogelijk gemaakt door een aangepast contracteringstraject. Onderscheid wordt gemaakt in 3 fasen:  optie, reservering en koop. Voor elke fase wordt een overeenkomst gesloten. De vrijheid om af te zien van de  koop wordt echter door de optievergoeding en de waarborgsom reservering wel minder naarmate men verder  in het traject komt.   3. Dubbele belasting wordt voorkomen  Om dubbele belasting te voorkomen kan bij Collectief Particulier Opdrachtgeverschap de grond rechtstreeks  geleverd worden aan de leden van de vereniging.  

22   

4. Betaling erfpacht als canon  Indien de grond in (eeuwigdurende) erfpacht wordt uitgegeven, kunnen deelnemers in plaats van de erfpacht  in een keer af te kopen, hun financiële verplichting ook voldoen middels een jaarlijkse canon.   5. Plankostenfonds   Er moeten voorbereidings‐ of plankosten gemaakt worden, maar banken verstrekken normaliter pas een  hypotheek als er sprake is van een goedgekeurde specificatie van de bouwkosten en een definitieve  omgevingsvergunning. Dit speelt vooral bij Collectieve vormen van Kleinschalig Opdrachtgeverschap. Derhalve  wordt er een plankostenfonds opgericht. Vanuit het Plankostenfonds worden de plankosten in de vorm van  een renteloze lening worden voorgeschoten. Bij verstrekking van de hypotheek worden de voorgeschoten  bedragen teruggestort in het fonds.    6. Achtervangconstructie   In het geval van Collectief Opdrachtgeverschap is er niet altijd de garantie dat op het moment van verlening  van de omgevingsvergunning alle kavels/kluswoningen verkocht zijn terwijl deelnemers ook tussentijds af  kunnen haken. Het bouwplan moet als totaal uitgevoerd worden met als risico dat een deel van de woningen  niet verkocht is op moment van gereedkomen. Om te voorkomen dat dit een belemmering wordt, wordt er een  achtervangconstructie gerealiseerd met de corporaties om onverkochte woningen over te nemen en tijdelijk te  verhuren (Roskam, gemeente Den Haag, 2012).    Organisatie  Om vanuit de gemeente sturing te geven aan het project Kleinschalig Opdrachtgeverschap is een tijdelijk  Expertteam Kleinschalig Opdrachtgeverschap opgericht dat vanuit de organisatie voldoende mandaat krijgt om  snel en flexibel in te spelen op de wensen van de klant. Het Expertteam moet er voor zorgen dat de  gemeentelijke organisatie in zijn geheel zodanig functioneert dat zelfbouwers optimaal worden gefaciliteerd.  Dit betekent een uniforme werkwijze voor alle locaties, gekoppeld aan slagvaardigheid en klantgerichtheid.    Het Expertteam doet voorstellen voor het aanwijzen van locaties met vrije kavels respectievelijk kluswoningen  en evalueert het proces van Kleinschalig Opdrachtgeverschap op die locaties. Kleinschalig Opdrachtgeverschap  is een andere manier van werken dan de gemeentelijke organisatie gewend is. Er komen meer particulieren  langs voor het bouwen van een woning, hetgeen extra inzet van het ambtelijk apparaat vraagt.  Het team vertaalt de behoefte in de markt naar haalbare concepten en ontwerpt en voert een  publiciteitscampagne uit. Bij de realisatie begeleidt het team de particuliere initiatiefnemers in het vergunning‐ , gronduitgifte‐ en bouwproces en draagt zorg voor het onderlinge afstemmingproces. Het Expertteam staat  onder leiding van een programmamanager. De werkzaamheden van het Expertteam worden jaarlijks  geëvalueerd. Kennis die niet aanwezig is in de gemeentelijke organisatie wordt zo nodig extern ingehuurd  (Roskam, gemeente Den Haag, 2012).    Rol van de gemeente & cultuur  Het Kleinschalig Opdrachtgeverschap is een ontwikkelmethodiek waar de gemeente nog maar kort ervaring  mee heeft. Het is een kwestie van leren door ervaring op te doen en continu blijven werken aan de verbetering  van de informatievoorziening en de dienstverlening in elke fase van het proces. Het stelt hoge eisen aan de  ambtelijke organisatie en de inrichting van de processen. Er is sprake van een cultuuromslag die binnen de  organisatie plaats vindt. De zeggenschap en de invloed (verantwoordelijkheid en risico’s) wordt zoveel mogelijk  bij de investeerders neergelegd. De gemeente is hier aan ondersteunend en ‘bijsturend’. Den Haag wil haar  oude werkwijze van ontwikkelen aanpassen en heeft daarom de volgende missie met zes principes  geformuleerd;    1. Zo vrij mogelijk   Elke keuze, die niet persé niet door de gemeente hoeft te worden gemaakt, wordt aan de koper overgelaten.   Nieuwbouwlocaties worden niet getoetst aan de welstandnota (met uitzondering van locaties in beschermde  stadsgebieden). 

23   

2. Zo kwalitatief mogelijk  De gemeente bewaakt de kwaliteit van de omgeving en de stad. Daarbinnen kan de burger zijn of haar eigen  invulling geven.   3. Zo gevarieerd mogelijk   In het aanbod aan kavels en kluswoningen is voor elk wat wils qua locatie, type woning, prijsklasse, etc.  4. Zo simpel mogelijk   De regels, prijzen en procedures moeten begrijpelijk en logisch zijn voor de kopers (en de gemeente zelf).   5. Zo klantvriendelijk mogelijk   De investeerder weet niet altijd de weg binnen de gemeente. Er is daarom per locatie een koperscoach en de  kavelwinkel is elke werkdag open.  6. Zo individueel mogelijk  Om te voorkomen dat kopers verplicht op elkaar moeten wachten, worden de kavels in zo klein mogelijke  eenheden aangeboden. Het is vervolgens aan de koper zelf of er individueel of samen met andere kopers  wordt ontwikkeld (Roskam, gemeente Den Haag, 2013).    Communicatie  Den Haag wil het imago krijgen van een stad waar je zelf, met volledige medewerking van en ondersteuning  door de gemeente, je eigen droomhuis kunt realiseren. Derhalve is er behalve ingezette  communicatiemiddelen een kavelwinkel ingericht waar geïnteresseerden informatie kunnen krijgen over de  beschikbare kavels en kluswoningen en waar schriftelijke informatie beschikbaar is. Het project wordt  ondersteund met een eigen website (Roskam, gemeente Den Haag, stadsontwikkeling, 2012).  3.1.4 Conclusie: Het project Kleinschalig Opdrachtgeverschap is binnen de gemeente Den Haag een succes, de kluswoningen en  kavels worden rap afgezet. Kopers worden zoveel mogelijk gefaciliteerd, doordat er klantgericht gehandeld  wordt en voorziening worden aangeboden. Kopers kunnen zich terugtrekken tijdens het ontwikkelingsproces,  plankosten en achtervang is door de gemeente geborgd. Verder is de organisatie ingericht op zelfbouw door  middel van een Expertteam, begeleiding van de koper vindt hieruit plaats. De gemeentelijke rol is  geminimaliseerd tot het noodzakelijke, bewaakt de kwaliteit van de omgeving, daarbinnen kan de koper de  ontwikkeling zelf invullen zonder welstandtoets. Er wordt gecommuniceerd dat het haalbaar is om je eigen  woning in Den Haag te realiseren.   

3.2 Slotsom: Dit hoofdstuk heeft aan het voorgaande theoretisch kader over CPO‐theorie bijgedragen dat vanuit de  casuïstiek; betaalbaarheid, plankostenfonds, garantiefonds en achtervang bevestigd worden. Daarbij zijn er  inzichten opgedaan met betrekking tot de cultuur voor een attitude verandering, de organisatiestructuur voor  procesbegeleiding en aansturing. Ook zijn inzichten opgedaan voor; de rol van de gemeente over regels,  randvoorwaarden en communicatie met betrekking tot marketing.           

24   

4. Wat is volgens het 7‐S model van de gemeente nodig om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te initiëren en te faciliteren? In dit laatste hoofdstuk van het theoretisch kader wordt de tweede onderzoekslijn beschreven. Eerst wordt de  nieuwe rol van gemeenten in de stedelijke vernieuwing en de context van de centrale vraag van het onderzoek  uitgelegd. Hierna volgt een beschrijving van het gebruik het 7‐S model en wordt vervolgens vanuit het  raamwerk, voor iedere S een analyse gemaakt. 

4.1Nieuwe rol gemeenten, stedelijke vernieuwing en governance De manier waarop overheid, ondernemers, organisaties en de burger met elkaar omgaan veranderd als gevolg  van maatschappelijke ontwikkelingen. De nadruk komt te liggen op de relaties van gemeenten, burgers en  maatschappelijke partijen. De toenemende verantwoordelijkheid voor de eigen leefomgeving past binnen de  hervorming van de verzorgingsstaat en het streven van het kabinet (Stegmeijer e.a., 2011, p. 40, p 41).  Gemeenten gaan een andere rol vervullen, waarbij er niet gezorgd wordt dat er ruimtelijke ontwikkeling  plaatsvindt, maar slechts dat ‘het’ kan plaatsvinden. Ondersteuning van kennis bij Particulier  Opdrachtgeverschap door de overheid blijft bij zelfrealisatie wenselijk. Er zijn maatschappelijke en  burgerinitiatieven waar gemeenten goed mee kunnen samenwerken. Er vindt een nieuw samenspel plaats  tussen gemeenten en samenleving. Hierbij moet het volle potentieel van de maatschappij kunnen worden  benut, om dit mogelijk te maken moet er ruimte zijn voor burgers met ideeën. Een open houding van de  gemeente is hiervoor belangrijk, waarbij maatwerk nodig is (www.binnenlandsbestuur.nl).    Het begrip stedelijke vernieuwing duidt op activiteiten om wijken, buurten steden en dorpen te veranderen. Er  is een blijvende behoefte en noodzaak om de leefomgeving te vernieuwen. Maatschappelijke ontwikkelingen,  wijzigende ruimtebehoeften, migratie en vergrijzing en beperkingen van klimaat en energie leveren nieuwe  ruimtelijke opgaven op. De huidige en nieuwe stedelijke vernieuwing vraagt vanwege de nieuwe rol van  gemeenten vooral om een andere benadering. Minder sturend, minder grootschalig, minder bemoeiend, maar  meer faciliterend en uitnodigend. De gemeente trekt zich steeds verder terug als opdrachtgever en regisseur  van de ruimtelijke planning. Waar het kan, laat de gemeente los en nodigt de samenleving uit om te komen  met kansrijke voorstellen. Stedelijke vernieuwing gebeurt meer op uitnodiging in plaats van sturing. De burger  staat in toenemende mate centraal in dit proces. De burger wordt coproducent, en denkt niet alleen mee,  maar doet ook mee als burgerproducent (Heijkers, e.a., 2012, p. 3, 5‐7).    Door invloed van maatschappelijke processen is er sprake van een toenemende mate van een samenwerking  gerichte stijl van besturing van gemeente. De rol van government verschuift naar governance. De opkomst van  governance kan worden beschouwd als een reactie op van veranderde opvattingen hoe bestuurlijke processen  vorm dient te krijgen in de huidige maatschappij. Korsten (2012) beschrijft dat governance een aanvulling is op  de term government. Er bestaan allerlei definities over het begrip governance, maar het impliceert  voornamelijk dat de overheid ook als partner in netwerken wordt gezien en dat er sprake is van mede‐ of  gedeeld bestuur. De traditionele wijze van bestuur lijkt minder effectief te zijn voor de huidige problemen van  de samenleving. Governance heeft steeds meer betrekking op de interactie tussen de publieke en private  actoren in een mix van formele en informele praktijken (Hajer, e.a., 2004, p. 10, p.11). Beleidsnetwerken  worden voornamelijk gezien als de nieuwe manier van governance. Beleidsvelden worden gekenmerkt door  een geheel aan in hoge mate van georganiseerde en van elkaar afhankelijke netwerken. Besturen houdt in het  bij elkaar brengen van de relevante actoren binnen een beleidsveld. Er zijn meerdere vormen van governance  met een eigen benadering, voor dit onderzoek binnen de ruimtelijke ontwikkeling is er sprake van netwerk  governance vanwege de wisselwerking van actoren uit de samenleving. Beleidsnetwerken zijn geen nieuw  verschijnsel, echter is het beeld van hiërarchie overheid ingeboet en zijn overheid en samenleving op  verschillende wijzen met elkaar vervlochten geraakt. Netwerken ontstaan waar actoren van elkaar afhankelijk  zijn en de grenzen en verantwoordelijkheden voor het oplossen onduidelijk zijn (Hajer, e.a., 2004, p. 15, 16). 

25   

Het netwerk is een beleidsvorm waarin alle publieke‐ en private actoren in horizontale verhouding via  onderhandeling en overleg naar geschikte oplossingen zoeken. Samenwerking met andere organisaties om  ontwikkeling voor elkaar te krijgen (Kenis en Provan, 2008, p. 297.) Diensten worden niet exclusief door de  overheid geleverd, maar ontstaan uit samenwerking. Door een horizontale overlegstructuur zijn netwerken in  staat tot effectievere probleemoplossing. Figuur 4 geeft het verschil aan tussen een hiërarchisch controlemodel  en een samenwerkend netwerk.   

  Figuur 4: Manieren om diensten of producten te maken. Bron: Het network‐governance‐perspectief (eigen  bewerking)    De ontwikkeling van governance is zinnig, omdat gemeenten op tal van taken weinig alleen kunnen en een  gemeentebestuur niet altijd het middelpunt is van alle taakaanpak en uitvoering. Een gemeente is namelijk  voor veel taken afhankelijk van andere actoren, die ook over bevoegdheden en middelen beschikken, die  verbonden moeten worden met die van het gemeentebestuur. Actoren die samen in dezelfde richting werken  kunnen elkaar versterken. Gemeenten gaan met actoren verbindingen aan om het organisatorisch vermogen  en slagvaardigheid te vergroten, waardoor doelen eerder gerealiseerd kunnen worden. Het is doelmatig en  effectief als actoren in dezelfde richting staan, handelen en elkaar versterken. Bij realisatie van woningbouw  vindt er netwerkvorming plaats. Een netwerk kan productief worden gemaakt door een gedeeld perspectief en  financiële en andere middelen te bundelen. De gemeente is hierbij aanjager en verbinder (Korsten, 2012, p. 4 ‐ 7).    Een zelfregulerend netwerk is de eenvoudigste governancevorm, deze bestaat uit verschillende organisaties die  op een collectieve manier samenwerken, maar geen afzonderlijke bestuurseenheid hebben. In de ruimtelijke  ontwikkeling is deze vorm geschikt, doordat er geen administratieve entiteit is en alle partijen participeren. Om  deze vorm effectief te laten zijn is de mate van veel vertrouwen en hoge doelconsensus (bijdrage kunnen  leveren aan de doelstelling) in het netwerk bepalend (Kenis en Provan, 2008, p. 303.)    Vernieuwing op uitnodiging werkt bottom‐up. De meest verregaande vorm van participatie van de burger in  maatschappelijke processen is zelforganisatie. Zelforganisatie is een duurzaam maatschappelijk initiatief van  burgers. Deze zelforganisatie is ontstaan los van formele regels, waarbij verantwoordelijkheid en organiserend  vermogen voor een belangrijk deel in handen blijft van de initiatiefnemers. Door belangen, creativiteit, energie  van diverse mensen en partijen aan elkaar te verbinden, ontstaan er nieuwe oplossingen (Odijk, 2013). Bij  zelforganisatie is het idee van een centrale autoriteit, dat niet overbodig is, dat alleen randvoorwaarden hoeft  te creëren waarbinnen individuele initiatieven zich kunnen ontwikkelen. Zelforganisatie is een ongelijkmatig 

26   

proces en is vooral kansrijk wanneer initiatiefnemers sterke netwerkwerken met de samenleving en overheid  hebben. Dan kan het veel opleveren (Uitermark, 2012, p. 6, p. 7).   

4.1.1

Conclusie

De kern van de voorgaande alinea’s is dat de relatie tussen burgers en overheid veranderd, dat de rol van de  burgers meer centraal staat en dat burgers meer bereid zijn zich actief bezig te houden met hun omgeving.  Gemeenten moeten meer participeren in netwerken die in een gebied aanwezig zijn. Het initiatief moet vooral  uit de samenleving komen. Hoe meer actoren geïnteresseerd en verbonden raken, hoe groter het  organisatorisch vermogen en slagvaardiger het wordt. Daarbij heeft zelforganisatie de meeste kans van slagen  wanneer initiatiefnemers sterke netwerken met de samenleving hebben en die dicht tegen de gemeente aan  staan. De huidige en nieuwe stedelijke vernieuwing vraagt vanwege de nieuwe rol van gemeenten vooral om  een andere benadering. Minder sturend, minder grootschalig, minder bemoeiend, maar meer faciliterend en  uitnodigend. Ruimte bieden aan initiatieven is een belangrijk aandachtspunt.   

4.2 Beschrijving 7‐S model Hiervoor is de nieuwe rol en de netwerkomgeving van de gemeente uitgelegd. In deze paragraaf wordt  nagegaan welke factoren en voorwaarden er nodig zijn voor CPO projecten. Door McKinsey is een model  ontwikkeld om een analyse te kunnen maken van een organisatie. Het model bestaat uit een 7‐S raamwerk en  wordt in dit onderzoek gebruikt, omdat ermee inzicht in de complexiteit van een organisatie kan worden  verkregen. Iedere S staat voor een eigen onderdeel van de organisatie en vanuit iedere S kan de organisatie  geanalyseerd worden. Door dit model te gebruiken kan een diagnose worden gesteld van een probleem in een  gemeentelijke organisatie. Het model wordt gebruikt voor een organisatievraagstuk in een ruimtelijke context.  In het onderzoek staat het op gang brengen en vergemakkelijken van ruimtelijke CPO projecten in een  gemeentelijke organisatie centraal. Het initiëren en faciliteren van ruimtelijke CPO projecten kan worden  gezien als een organisatorisch vraagstuk, omdat het gaat om doeltreffende besturing en gedrag van een  organisatie. Het model is om deze reden goed passend binnen het onderzoek. Onderstaand is het 7‐S model  schematisch weergegeven in figuur 5. De S’en zijn ieder voor zich belangrijk en zijn allemaal gekoppeld, omdat  ze elkaar beïnvloeden. 

 

 

 

Figuur 5: 7‐S model bron: www.mckinsey.com  In het model wordt onderscheid gemaakt tussen harde en zachte factoren. De zachte factoren in het 7‐S model  zijn Shared values, Style, Staff en Skills. De harde factoren zijn Strategy, Systems en Structure. In de volgende  paragrafen wordt ieder onderdeel vanuit het model uitgelegd en wordt er een relatie gelegd naar de  ruimtelijke context van CPO projecten. 

27   

4.3 Shared Values Bij de shared values, oftewel de gedeelde waarden gaat het om wat de organisatie wil bereiken. De shared  values staan in het midden van het 7‐S model. Het idee hierachter is dat de gedeelde waarden binnen een  bedrijf invloed hebben op alle andere facetten. Veranderen de gedeelde waarden binnen een bedrijf, dan heeft  dit invloed op alle overige factoren binnen het bedrijf. De gedeelde waarden gaan voornamelijk over de  bedrijfscultuur die er binnen het bedrijf heerst.   4.3.1 Cultuur Uit diverse onderzoeken naar belemmeringen voor CPO blijkt dat de cultuur bij gemeenten een barrière is voor  zelfbouwprojecten. Een conclusie uit deze onderzoeken is dat gemeenten er liever niet aan beginnen en er  bestaat drempelvrees voor zelfbouwprojecten. Het komt vooral doordat “onbekend onbemind maakt”, zowel  bij de consumenten als bij gemeenten. Daarbij zijn gemeenten niet gewend om kavels aan particulieren te  verkopen, waardoor er niet klantgericht gehandeld wordt (www.kennisbank.platform31.nl).  

  De Rooij (2012, p. 49) beschrijft dat om initiatieven als CPO projecten mogelijk te maken, de gemeente een  open cultuur vereist met ruimte voor het ongedachte en voor andersdenkenden. Een cultuur die vooral bindt  op het niveau van waarden en werk maakt van leren. Het nemen van eigenverantwoordelijkheid in een lerende  organisatie. Er dient verbondenheid te zijn aan de collectieve doelen. Bij gebiedsontwikkeling zijn vele actoren  betrokken. Als één speler geen bijdrage levert aan de coproductie kan dat de voortgang van het proces ernstig  frustreren. De Zeeuw (2012) onderschrijft het voorgaande en pleit voor een ‘culturele revolutie’. Een  verandering van denken en werkwijzen is nodig om van nee‐houding te transformeren naar een ‘ja‐mits’  houding om ontwikkelingen te stimuleren. Het vereist een omslag bij bestuurders en ambtenaren om proactief,  uitdagend en faciliterend projectinitiatieven te begeleiden. Jonkman (2012, p. 109) beschrijft over een  kenniskringbijeenkomst over zelfbouw gebiedsontwikkeling waaruit naar voren komt dat, ondersteuning van  het bestuur van cruciaal belang is in de beginfase van CPO projecten. Er is politieke moed nodig en goede  ondersteuning van de CPO groep.    Kosten (2012, p. 13) beschrijft dat vanuit de netwerkliteratuur gemeenten verbindingen aan moeten gaan met  maatschappelijke partners en deze verbindingen productief moeten maken. Bestuurders van gemeenten  moeten werken aan voorwaarden voor een lerende organisatie in een veranderde wereld. Er worden om een  cultuuromslag mogelijk te maken twee basiscondities omschreven die hiervoor relevant zijn;   Faciliteer ‘openhartige interacties’;   Experimenten naar het onbekende stimuleren.    Door met elkaar op in gesprek te gaan kan ruimte worden gegeven aan denkexercities, waarbij er nieuwe  denkbeelden naar voren kunnen komen waarover met elkaar gesproken kan worden. Gebieden kunnen in  beweging blijven door te zoeken naar mogelijkheden voor nieuwe oplossingen en zichtbaar te maken hoe het  ook anders kan. Door aan de twee basiscondities aandacht te geven kan er vernieuwing ontstaan.   

4.4 Strategy Met strategie worden de toekomstplannen van een organisatie bedoeld. Bij een strategisch plan worden er  keuzen voor een organisatie gemaakt om een competitief voordeel op de concurrenten te behalen. Een  gemeente heeft haar strategie voor wonen en grond vastgelegd in beleidsdocumenten, hierdoor weten alle  afdelingen en teams binnen de organisatie wat van hen verwacht wordt.   4.4.1 Woonvisie De overheid heeft de grondwettelijke opdracht goed wonen te bevorderen. In het bijzonder betreft dat de  gemeenten, omdat zij uitvoering geven aan deze taak. Gemeenten stellen daarom een woonvisie op, die de  basis vormt voor het gemeentelijk opereren. De woonvisie is hiervoor het kerninstrument (Wilhelm en Reith, p. 

28   

9 en 19). Een gemeente maakt in de woonvisie haar doelstellingen kenbaar gegeven de ontwikkeling en  samenstelling van de bevolking en haar visie op het wonen in de lokale situatie. In de woonvisie formuleert de  gemeente haar beleid en stelt zij vast wat zij de komende jaren op gebied van wonen wil bereiken.   CPO projecten dienen om deze plannen tot uitvoering te krijgen te worden opgenomen in de woonvisie.  Hierdoor wordt het uitgedragen in de organisatie. Door CPO op te nemen in de woonvisie leidt dit tot minder  verassingen wanneer een groep zich meldt die woningen wil bouwen, omdat het beleid dan geschikt is om op  deze groep te kunnen reageren (SEV Realisatie, 2007, p.12 en 13.) Om te komen tot uitvoering van de visie  kunnen er prestatieafspraken met betrokken partijen, gemeente, corporatie en markt gemaakt worden over  uitvoering van CPO (Wilhelm en Reith, p. 26 en 27). Als voorwaarden kan bij uitgifte van grote bouwlocaties  aan projectontwikkelaars of corporaties de voorwaarde worden gesteld dat deze partijen een deel van de  grond beschikbaar te stellen aan particulieren voor CPO. Om CPO als beleidsinstrument in te zetten, kan er een  initiatievenbeleid worden ontwikkeld. Het starten van één of meerdere pilot projecten om als gemeente  organisatie ervaring op te doen (SEV Realisatie, 2007, p. 19 en 20). Ter onderbouwing van het voorgaande zijn  er succesvolle voorbeelden in het Buitenland. In enkele grote steden in Duitsland, zoals Hamburg, Freiburg,  Hamburg en Berlijn maakt het actief stimuleren van CPO (Baugruppen) actief deel uit van gemeentelijk beleid.  In Berlijn heeft dit geleid tot meer dan 100 CPO projecten (Kompier, 2010).   4.4.2 Grondbeleid & stedelijke herverkaveling Een belangrijk kaderstellend instrument is de nota grondbeleid. Hierin staan de doelen die met het grondbeleid  bereikt moeten worden. In de nota wordt onder andere beschreven welke instrumenten de gemeente inzet  voor grondverwerving, gronduitgifte, grondprijsbeleid en welke vorm van grondbeleid wordt gekozen  (http://www.gemeentelijkgrondbeleid.nl). Grondposities drukken financieel op grondexploitaties.  Ontwikkelaars, gemeenten en corporaties hebben de afgelopen jaren massaal gronden gekocht en nu komen  ontwikkelingen vaak vanwege deze grondposities niet van de grond. Gronden staan voor te hoge bedragen in  de boeken en moeten worden afgewaardeerd. Het niet onder ogen zien van een nieuwe realiteit voorkomt dat  er met de gronden aan de slag kan worden gegaan (De Rooy, 2012, p. 37). Uit analyse van diverse  praktijkvoorbeelden wordt geleerd dat gestolde grondposities ontwikkelingen aan de grond houden. De  meeste grondeigenaren zijn bereid te bewegen wanneer er een nieuw perspectief binnen handbereik ligt. Het  instrument van stedelijke herverkaveling geeft gemeente de mogelijkheid om grondeigenaren mee te laten  werken aan een ontwikkeling (De Rooij, 2012, p. 63). Stoep (2013) beschrijft een herverkavelingsimulatie hoe  eigendomsrechten herverdeeld kunnen worden om te komen tot verbeteren van een inrichting en financiering  van een gebied. Het model is vooral bruikbaar bij een versnipperd eigendom (Stoep, e.a., 2013, p. 40, 41). Hoe  het model financieel werkt wordt in deze scriptie niet uitgelegd. Het voert te ver om de uitleg van waarde van  eigendommen te bepalen en valt buiten de afbakening van het onderzoek. Wel is het instrument van  herverkaveling interessant, omdat het een oplossing kan bieden voor het bereikbaar maken van gronden.  Vanwege de crisis is het aanbod van grond groot geworden, maar de grondposities liggen soms niet op de  beschikbare plaatsen. Echter, dient deze grond vervolgens beschikbaar gesteld te worden voor CPO projecten.  Om gronden beschikbaar te krijgen kan het instrument herverkaveling worden ingezet, doordat posities  worden geruild zonder verwervingskosten. Herverkaveling kan bij een locatieontwikkeling een onhandige  eigendomspositie in relatie tot de toekomstige stedenbouwkundige uitwerking oplossen. Als  eigendomsgrenzen niet aansluiten op de gewenste stedenbouwkundige planopzet, kan herverkaveling deze  situatie doorbreken. Eigendomsgrenzen kunnen worden aangepast en met herverkaveling kunnen  patstellingen doorbroken worden (Bregman en de Wolf, 2011, p.14, p.72).   

4.5 Structure Bij structuur wordt gekeken naar de wijze waarop een organisatie is ingericht. Er kan worden gekeken naar  zaken als gezagsverhoudingen, complexiteit, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene  organisatiestructuur. De structuur van een organisatie kan ook worden bekeken vanuit de aard van de primaire  processen, hoe deze zijn vastgesteld en bijdragen aan de hoofdactiviteit van een organisatie. Voor dit 

29   

onderzoek betreft het een vraagstuk in de ruimtelijke context. In de ruimtelijke ontwikkeling is stedenbouw  een primair proces, omdat het bijdraagt aan een goede ruimtelijke ordening waarvoor de gemeente  verantwoordelijk is.    4.5.1 Stedenbouw Goede stedenbouwkundige plannen zijn voor CPO noodzakelijk, omdat het stedenbouwkundige plan de  mogelijkheid en omvang van de uit te geven kavels bepaalt. Dammers (2007) beschrijft dat  stedenbouwkundige regie het meest geschikt is voor gronduitgifte om particulier opdrachtgeverschap te  realiseren. De gemeente voert hierbij de leiding over het gebied voor het uitgeven van vrije kavels, waarop de  CPO projecten kunnen worden gerealiseerd. Ook is het mogelijk dat de collectieven een actieve rol hebben in  de planvorming als er nog geen stedenbouwkundig plan is. De collectieven kunnen de stedenbouwkundige een  opdracht geven voor een plan met kavelindeling (Dammers e.a., 2007, p. 59, p. 64). Uit onderzoek is gebleken  dat de groepsgrootte werkbaar dient te blijven en hierdoor tussen de ca. 20‐50 eenheden moet zijn (SEV  Realisatie, 2007, p. 37). Uit de ervaringen die opgedaan zijn in Duitsland van diverse projecten wordt het  voorgaande genoemde aantal verder ingekaderd en gemaximaliseerd naar 20 eenheden. Behalve de  werkbaarheid (afbreukrisico van afvallers) van de groep mag de kavel niet de groot zijn. Te grote kavels  brengen veel ontwikkelrisico met zich mee en worden niet afgenomen; 20 eenheden is de maximale omvang in  het kleinschalig ontwikkelen (Kompier, 2010, p.2).    De gemeente dient zich, bij gronduitgifte voor CPO, te beperken tot het stellen van randvoorwaarden en het  begeleiden van het stedenbouwkundig ontwerp. De architectonische regie dient zich te beperken, waarbij het  gaat om vastleggen van regels (Dammers e.a., 2007, p. 64, p. 65). Kompier (2012) geeft aan dat zakelijke  voorwaarden van de gemeente belangrijk zijn waar binnen CPO goed kan werken en dat het binnen deze  voorwaarden moeten worden ‘losgelaten’ door de gemeente. Er dienen niet teveel details vast te worden  gelegd. Agentschap NL (2011) beschrijft dat er zoveel mogelijk vrijheid gecreëerd moet worden, waarbij alleen  de kaders vastgesteld moeten worden, zodat het initiatief zoveel mogelijk ruimte krijgt.  CPO staat niet gelijk aan volledige ontwikkelingsvrijheid. Bij een inbreidingslocatie kunnen wat meer strikte  bebouwingsvoorwaarden of beeldkwaliteitseisen worden opgelegd dan bij een uitbreidingslocatie. (SEV  Realisatie, 2007, p. 23). De praktijk van zelfbouw laat zien dat er geen ‘verrommeling’ ontstaat. Er wordt meer  ruimtelijke kwaliteit gerealiseerd met meer differentiatie in architectuur en stedenbouw (Jonkman, 2012, p.  108).   4.5.2 Begeleiding CPO door organisatie Om te voorkomen dat een CPO project vastloopt binnen de ambtelijke organisatie, kan er een team worden  gevormd die binnen de organisatie CPO projecten aanjagen. Het team heeft de verantwoordelijkheid om CPO  projecten te faciliteren door de ambtelijke organisatie. Het team is het aanspreekpunt voor kopers, hierdoor  blijft het overzicht behouden en wordt interne bureaucratie voorkomen. In het team dienen de creatieve,  technische en financiële aspecten vertegenwoordigd te zijn (Agentschap NL, 2011).   

4.6 Systems De systemen omvatten de processen in een organisatie, zoals de werkwijzen, procedures, voorschriften en  afspraken. Voor dit onderzoek kunnen de systemen in de ruimtelijke context worden uitgelegd als  planologische procedures, dat zijn voorschriften en afspraken die nodig zijn om een bouwtitel te kunnen  verlenen. De planologische procedure en opvattingen voor CPO initiatieven worden in deze paragraaf  hieronder uitgelegd.   4.6.1 Uitnodigingsplanologie & meerwaarde creatie De huidige vorm van ontwikkelingsplanologie, waar projectontwikkelaars en gemeenten aanbod gedreven  ontwikkelen, maakt een omslag naar uitnodigingsplanologie. Gemeenten die vanuit de arrogantie van macht 

30   

slechts toelaten wat eerder door henzelf is bedacht jagen investeerders weg (Van Rooij, 2011, p.2). Dit wordt  onderschreven door Pelders (2012). Beargumenteerd wordt dat een gebied voorop moet worden gesteld en de  bestemming moet worden afgehangen van de beste ontwikkeling van het gebied. Het omdraaien door de  bestemming belangrijker te maken dan een gebied heeft de afgelopen jaren kapitaal vernietigd in plaats van  meerwaarde ontwikkeld. Van Rooij (2012) beschrijft dat bij uitnodigingsplanologie overheden hun visie op  hoofdlijnen bepalen waar ruimtelijk wel of geen veranderingen gewenst zijn met het oog op lange termijn  prognoses en de te beschermen waarden. De gemeente geeft slechts de kaders mee, de invulling is een taak  van particuliere ondernemers. Binnen de hoofdlijnen stellen overheden zich uitnodigend en faciliterend op  tegenover initiatiefnemers. Uitnodigingsplanologie verhoudt zich als een proces ten opzichte van de doelen dat  belangen van betrokken partijen zo stuurt dat er meerwaarde ontstaat. Het proces van uitnodigingsplanologie  verloopt adaptief, hiermee wordt het vermogen bedoeld om mee te bewegen in grillige en onvoorziene  omstandigheden. Voor uitnodigingsplanologie zijn de volgende twee actoren belangrijk;    ‐ Programma, een ontwerp op hoofdlijnen;  ‐ Panorama, een stip op de horizon (geen eindbeeld).    Uitnodigingsplanologie staat voor sturend loslaten vanuit vertrouwen. Sturing vanuit publieke  verantwoordelijkheden is effectief voor zelfrealisatie zoals CPO. Uitnodigen is openstaan voor de omgeving en  actief speuren naar kansen buiten de organisatie. In het verbreden van de zoektocht voor initiatief voor het  maken van combinaties en voor het toevoegen van ontbrekende elementen wordt de omgeving steeds  belangrijker. Gebiedsontwikkelaars moeten zich nu veel meer richten op externe gebeurtenissen. Een nieuwe  manier van omgaan van een balans tussen inhoud, proces en procedure (Van Rooij, 2012, p. 15‐17).  Uitnodigingsplanologie is een ontwikkelingsmethode waar beleidsurgenties en gebiedsurgenties elkaar  ontmoeten. Er wordt een verband gelegd tussen een betekenis van een project voor een gebied zoals dat er  voordien was, nu is en in de toekomst zal zijn.    Programma en panorama, de twee eerder genoemde twee actoren, zijn een prospectus voor  gebiedsontwikkeling. Een prospectus dat aangeeft welke waarde creatie mogelijk is en vervolgens projecten  mogelijk maakt en initiatiefnemers uitdaagt om meerwaarde te creëren voor het gebied (Pelders, e.a., 2012, p.  1). Deze initiatieven, zoals CPO, dienen getest te worden op toegevoegde waarde. Het gaat om het creëren van  meerwaarde in gebieden. Van Rooy beschrijft dat er gesprekken gevoerd dienen te worden met de  initiatiefnemer. Vervolgens vindt er een meerwaarde toets over plaats. Bij deze toets beoordeelt de gemeente  of de maatschappelijke meerwaarde wordt bereikt. Het dient dan beoordeeld te worden over het geheel en  niet over één beleidsveld, omdat het belang van het totale project ondergesneeuwd kan raken door het belang  van beleidsvelden (Van Rooy, 2012, p. 21, 35, 42 en 43).  4.6.2 Ruime planologische opzet, flexibiliteit en zekerheid In de voorgaande subparagraaf is beschreven dat uitnodigingsplanologie een passende stijl is om  mogelijkheden aan CPO te bieden. Wanneer een gemeente uitnodigingsplanologie hanteert is zowel flexibiliteit  als zekerheid in de ruimtelijke ordening gewenst om investeringsbeslissingen uit te lokken. Dat is een uitdaging,  omdat organische ontwikkeling gekenmerkt wordt door onduidelijkheid over wat er precies ontwikkeld wordt  (Baardewijk e.a., 2013, p. 393). Een bestemmingsplan legt vast wat en waar er in een gebiedsontwikkeling mag  komen. Er zijn twee soorten bestemmingsplannen; globale‐ en gedetailleerde bestemmingsplannen. Een  globaal bestemmingsplan gaat vaak gepaard met een uitwerkingsplicht en een voorlopig bouwverbod (Bomhof  en oosterkamp, 2013, p. 11). Een gebied ontwikkelt zich in principe gemakkelijker organisch in een globaler dan  in een dichtgeregeld bestemmingsplan. Een gedetailleerd bestemmingsplan gaat uit van een bepaald  eindbeeld. Het denken in eindbeelden past niet bij organische ontwikkeling en uitnodigingsplanologie. Een  globaal opgezet bestemmingsplan laat meer ruimte voor verschillende eindbeelden, omdat er meer  mogelijkheden zijn dan in gedetailleerde bestemmingsplannen. Kompier (2012, p. 8) beschrijft dat het succes  van CPO projecten in Duitsland deels wordt bepaald door het ruime bestemmingsplan en ontbreken van een 

31   

beleidsgericht gemeentelijke apparaat. Het ruimtelijke beleid vraagt om een gemeente die een transitie naar  experimentele ruimte mogelijk maakt en de condities voor collectieve zelfactie schept (Boelens, 2011, p. 44).  Eindgebruikers, zoals bij CPO, nemen het geld mee voor een investering. Planologie is afhankelijk van een  investeringsbeslissing die wordt genomen op een moment die niet kan worden voorzien maar waaraan wel  ruimte moet worden geboden. Dat vraagt om een planologisch zo ruim mogelijke opzet (Van der Moer en  Roodheuvel, 2013, p. 62). Beslissingen kunnen later worden uitgewerkt in een uitwerkingsplan als de invulling  bekend is of de behoefte zich aandient.  Een ruime planologische opzet kan worden verkregen door;   

Globaal bestemmingsplan;  Wijzigingsbevoegdheden. 

Met de bovenstaande genoemde twee mogelijkheden kan er ruimte en flexibiliteit worden gecreëerd. Het gaat  dan vooral om intrinsieke flexibiliteit, dit is de ruimte die bij recht in het bestemmingsplan wordt opgenomen.  Binnenplanse flexibiliteit zijn wijzigingsbevoegdheden die bij een nadere overweging worden toepast (Bomhof  en Oosterkamp, 2013, p. 15 – 17).   Behalve ruimtelijke bindende besluiten zijn er ook beleidsmatige besluiten. Een structuurvisie is een geschikt  instrument om beleid ten aanzien van gebiedsontwikkelingen aan te geven. Gemeenten leggen op grond van  art. 2 lid 1 Wro in een structuurvisie de hooflijnen van een voorgenomen ontwikkeling vast. Hierin wordt  opgenomen hoe de gemeenteraad zich voorneemt het gebied te gaan realiseren. Deze hoofdlijnen kunnen  gedetailleerd worden beschreven in deellocaties. De visie kan zo worden opgesteld dat het geschikt is voor  uitnodigingsplanologie (Baardewijk e.a., 2013, p. 399). Bregman (2013) geeft aan dat met een structuurvisie  kan worden gecommuniceerd met de omgeving en in de uitvoeringsparagraaf kan worden beschreven hoe het  gebied verder wordt ontwikkeld. Dit kan goede resultaten opleveren voor CPO, omdat de partijen en de wijze  van samenwerking kan worden beschreven. De structuurvisie staat open voor inspraak, maar niet voor  zienswijzen en beroep bij de Raad van State (Van der Moer en Roodheuvel, 2013, p. 62). Pelders (2012)  onderschrijft het voorgaande en beargumenteert dat besluitvorming over de ontwikkeling van een gebied  beter kan aansluiten bij een bestuurlijke beleidsvisie. Dit visie document beschrijft per gebied de  beleidsurgentie/ ambities en gebiedsgerichte urgenties (Pelders e.a., 2012, p.2 ). Met het beleidsinstrument de  structuurvisie bindt de gemeente zichzelf en moet zij zich houden aan haar eigen beleid. Door diverse schrijvers  wordt betoogd dat een structuurvisie een goed instrument is om uit te nodigen en te verleiden. Van belang is  dat initiatiefnemers voor CPO daadwerkelijk kunnen vertrouwen op medewerking van de gemeente, omdat in  vergelijking met een bouwtitel het minder zekerheid voor burgers en initiatiefnemers geeft. Bij een  structuurvisie gaat het namelijk om beleidszekerheid en niet om rechtszekerheid (Baardewijk e.a., 2013, p. 394,  p. 399). De beleidszekerheid kan bij een CPO initiatief op een later moment worden uitgewerkt in een  rechtszekerheid. Indien een CPO initiatief niet past in het planologisch kader, kan het project alsnog met een  postzegelbestemmingplan worden gefaciliteerd.  

4.7 Style Dit onderdeel gaat over de stijl van het management. Hoe is de stijl van leidinggeven in de organisatie? Hersey  en Blanchard (1985) beschrijven een model voor situationeel leidinggeven. Dit komt erop neer dat de stijl van  het management afhangt van de omstandigheden, waarna er vervolgens gekozen wordt voor meer of minder  ondersteuning en/of sturing. In de ruimtelijke context kan er ook sprake zijn van rolwisseling door middel van  ondersteuning of sturing afhankelijk van de omstandigheden. In deze paragraaf wordt de rolwisseling  beschreven die nodig kan zijn voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap. 

32   

4.7.1 Gemeentelijke rol Er is sprake van een omslag in de gebiedsontwikkeling. Grootschalige plannen zijn vanwege de economische  omstandigheden niet haalbaar. Banken geven geen krediet en kopers zijn terughoudend. Er is nog kleinschalig  vraag naar woningen, echter is het een kunst deze investeringscapaciteit te mobiliseren (Vulperhorst, 2011, p.  413, 416). Door een gebrek aan geld worden gemeenten gedwongen fundamentele keuzes te maken. Een  ontwikkeling hierdoor is de veranderende rol van de overheid en van de relatie tussen de overheid en de  burger. De nieuwe gemeentelijke rol kan worden omschreven als ‘betrokken bescheidenheid’. De nieuwe rol  vraagt van gemeenten om een fundamentele omkering in denken. De betrokkenheid van burgers en  ondernemers dient centraal te staan. De basishouding van een gemeente moet verschuiven naar een houding  dat er initiatieven mogelijkheid zijn (Fontein, e.a., 2012, p. 35, 36). Gelet op de vraaguitval en de economische  omstandigheden moet gebiedsontwikkeling kleinschaliger en meer in samenwerking met alle betrokkenen. De  eindgebruiker staat daarbij meer centraal en de rol van de gemeente verandert in die van een regisseur.  Organische ontwikkeling of uitnodigingsplanologie, waarin de eindgebruikers het gebied het tempo en de  inhoud bepalen, vergt het loslaten van de regierol van de gemeente. Hoogendoorn en Ploeger (2011)  beschrijven een viertal rollen waarin de overheid als regisseur optreedt om gebieden te ontwikkelen. Zij  gebruiken hierbij een metafoor als een theaterstuk met spelers en een regisseur. De regisseur moet zorgen dat  het theaterstuk start en gaande wordt gehouden. Dit model geeft aan dat in een vraaggestuurde markt de  overheid geen expliciete inhoudelijke rol (regisseur) heeft in het tot stand komen van ontwikkeling. Er kan  alleen op proces gestuurd worden en niet op inhoud of in de meest vrije vorm niet op inhoud noch op proces  (Hoogendoorn en Ploeger, 2011, p. 425 ‐ 450). De rol verschuift van een regie naar een faciliterende rol, deze  rol geeft ruimte voor CPO initiatieven, waarbij er wat precies gebeurd en in welk tempo dan wel wordt  losgelaten.     In de nieuwe rol regelt de gemeente het niet, maar nodigt bottom‐up ontwikkelingen uit. De stijl van het  faciliteren hangt af waar het loslaten kan, terwijl in andere gebieden de gemeente een rol heeft om initiatieven  zoals CPO aan te duwen. De opgave voor de gemeente en hiermee de rol verschilt per gebied. In sommige  gebieden en wijken, zullen bewoners gemakkelijker naar voren treden en CPO initiatieven nemen. In andere  gebieden zijn deze initiërende kapitaalkrachtige (geld en mogelijkheden) partijen schaarser.  Er zijn ook  gebieden waar weinig initiatieven bovenkomen. De marktvraag is er lager, de locatie is slechter of de  problemen zijn groter. Het verschil in potenties is schematisch weergegeven in figuur 6.  

  Figuur 6: Potenties van gebieden en partijen in de stedelijke vernieuwing. Bron: Toekomst stedelijke vernieuwing na 2014 

  Het model resulteert in vier kwadranten. De rol van de gemeente verschilt per gebied, afhankelijk van de lokale  omstandigheden. In kwadrant A, kan de gemeente een minder sturende rol innemen. In deze gebieden is  voldoende potentie en zijn er partijen met potenties. In kwadrant B, er zijn partijen die iets kunnen, maar de  kansrijke mogelijkheden zijn beperkt. De gemeente zal initiatieven moeten stimuleren, ondersteunen en ook  afstemmen. Kwadrant C, duidt op een kansrijk gebied, dit gebied leent zich voor initiatieven van buiten af.   Kwadrant D, is het tegenovergestelde van kwadrant A. De potenties, van de gebieden en de partijen zijn laag.  Hier ligt een zwaardere rol voor de gemeente om zaken zelf te regelen en om te zorgen voor  minimumkwaliteiten (Heijkers, e.a., 2012, p. 1, 16, 17).   

33   

4.8 Staff Staff gaat over het personeel van de organisatie. In dit onderdeel gaat het over personeelsmanagement. Een  beter gebruik van mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties van de organisatie.  Personeelsmanagement begint met werving & selectie. In de context van dit onderzoek wordt hiermee niet het  aantrekken van nieuw personeel bedoeld, maar het aantrekken van deelnemers voor CPO. In deze paragraaf  worden de competenties van het personeel beschreven die met gebiedsontwikkelingen te maken hebben.   4.8.1 Werving & Selectie CPO Om CPO te kunnen starten, zullen er deelnemers aan de ontwikkeling nodig zijn. Deze deelnemers kunnen door  middel van een campagne als groepen worden geworven. Er kan actief worden gekoppeld door een markt te  organiseren waarop groepen hun ideeën presenteren en belangstellenden werven. Deze markt kan fysiek zijn  of digitaal. De organisatie dient ingesteld te zijn op de informatiebehoefte van geïnteresseerde burgers. Maak  één loket voor alle vragen en verschaf ruime informatie over de locatie, de criteria, de kosten en de planning.  Een plek waar groepen zich kunnen presenteren, dit is een goede manier om nieuwe acties in gang te zetten  (SEV realisatie, 2007, p. 33 en 34).   4.8.2 Gemeente als gebieds‐koppelaar Ruimtelijke ontwikkeling zoals CPO is in de eerste plaats mensenwerk, daarom is het personeel belangrijk.  Plannen kunnen op papier goed geregeld zijn, maar competenties hebben hier een grote invloed op. De Rooij  (2012, p. 49) betoogt dat vakmanschap een cruciale succesfactor is bij sleutelpersonen. Binnen dynamische  processen die zowel ordelijk als chaotisch verlopen wordt veel van de sleutelpersonen gevraagd. Vakmanschap  is gebeurtenissen als kans voor hun proces zien en deze kansen herkennen en met lenigheid kunnen schakelen  tussen alle actoren van een gebiedsontwikkeling of project. Jebbink (2012, p. 42) beschrijft in haar onderzoek  over de werkwijze van een gemeente met een uitnodigende en faciliterende houding, dat het hebben van  vakkennis op hoog niveau van planeconomie, juridisch en vastgoed nodig is.    

4.9 Skills Dit onderdeel gaat zowel over de vaardigheden van de organisatie als over de individuele werknemers. Welke  vaardigheden kunnen er worden geïdentificeerd en welke vaardigheden zijn er benodigd of is een tekort aan?  Vanwege een toename van specificatie van organisaties, zijn er bredere en diepere vaardigheden nodig om  concurrerend te blijven of om de strategische doelstelling te kunnen behalen. In deze paragraaf worden de  vaardigheden beschreven die nodig zijn voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap.  4.9.1 Houding en werkwijze In de vorige paragraaf is beschreven dat ruimtelijke ontwikkeling in de eerste plaats mensenwerk is, daarom  zijn de vaardigheden belangrijk. Het kunnen verbinden van mensen en weten wanneer welke kennis is vereist  is van belang in het proces. Daarbij is transparantie openheid voor partijen en het vermogen om met andere  partijen samen te werken benodigd voor uiteindelijke creatie van kwaliteit (www.beeck.nl). Houding en gedrag  hebben een grote invloed op de plannen. Het optreden van mensen kan een project vooruithelpen maar ook  verpesten (De Zeeuw, e.a., 2013, p. 8).  Binnen de netwerkliteratuur wordt vertrouwen vaak genoemd als een factor die bepalend is voor de  effectiviteit en duurzaamheid van netwerken. Kennis en Provan (2008) beargumenteren dat in een  zelfregulerend netwerk met een beperkt aantal netwerkleden, zoals een CPO initiatief, dat in een hoge mate  het vertrouwen verdeeld moet zijn over het hele netwerk. Zonder vertrouwen kan het netwerk niet effectief  opereren omdat de basis voor collectief handelen ontbreekt. Korsten (2012, p. 6, 7 ) vult aan om productief te  zijn in een gezamenlijk opgave, is het belangrijk dat partijen op zoek gaan naar een gemeenschappelijk  perspectief. Er kan zo een collectief richtingsgevoel ontstaan waar alle partijen baat bij hebben. Een  voorwaarde is om zich in een ander kunnen verplaatsen en bereid zijn voorbij hun eigen gelijk te denken.  Hierdoor is het mogelijk fixaties te doorbreken. Samenwerking van het team is van groot belang, om 

34   

standpunten en oordelen uit te stellen, dient de gebiedsontwikkelaar de specialisten of de overige leden te  betrekken bij de voor de organisatie beeldbepalende processen, zodat de samenwerking geen obstakel vormt.   4.9.2 Handelen & ondernemerschap Nu de focus meer bij de eindgebruiker komt te liggen, vraagt dat om snellere doorlooptijden procedures.  Potentiele gebruikers geven aan dat zij ergens over een jaar willen wonen. Een kleine investeerder neemt geen  beslissing voor over drie jaar, want dan is de wereld weer veranderd. Het gaat om snelheid en  klantvriendelijkheid. Doorpakken en zich er sterk voor maken is belangrijk, en dan niet de zaken meerdere  malen tegen het licht aan houden en in de ambtelijke molen terecht komt (Koudstaal, 2011, p. 426, 427).   Publiek leiderschap is de kaders scherp stellen en naar de markt bij externe oriëntatie met één mond praten.  Uitnodigingsplanologie vraagt om andere deelnemers; ambtenaren die buiten de gebaande paden durven te  handelen.   4.9.3 Zelfstandigheid van het bestuur Voor een integrale gebiedsgerichte benadering is het van belang dat bestuurders autonomie hebben.  Autonomie houdt in dat beslissers verder moeten en mogen kijken dan het toetsen van een project aan  onwenselijke gevolgen. Zij moeten kunnen beslissen hoe en wanneer een ontwikkelingsproject voldoende  bijdraagt aan het bereiken van de gewenste kwaliteit en doorontwikkeling van een gebied. De toekenning van  afwegingsruimte maakt het voor bestuurders mogelijk om belangen op elkaar af te stemmen. Het leidt tot  bestuurlijke keuzes in de wijze waarop een gebied zich kan ontwikkelen (Pelders, e.a., p.3). Met meer  afwegingsruimte is het mogelijk risicomijdend gedrag van een bestuurder te doorbreken (www.beeckk.nl). Als  een initiatief niet past binnen de bestaande kaders, kan alleen daadkracht een initiatief redden. Er moet  opgeschaald worden, zodat de bestuurder een beslissing kan nemen.    

4.10

Conclusie

Het 7‐S model wordt gebruikt voor analyse van een ruimtelijk vraagstuk in een gemeentelijke organisatie. In  het gebruikte 7‐S model wordt onderscheid gemaakt tussen harde en zachte factoren. De zachte factoren in  het 7‐S model zijn Shared values, Style, Staff en Skills. De harde factoren zijn Strategy, Systems en Structure.  Shared Values, er dient verbondenheid te zijn aan de collectieve doelen en er is voor CPO een open cultuur  nodig met ruimte voor leren. Waarbij er klantgericht gehandeld wordt en een verandering van denken en  werkwijzen nodig is naar een houding om ontwikkelingen te stimuleren. Een cultuur met openhartige  interacties en ruimte voor het onbekende. Dit kan mede worden bereikt door ruimte te geven aan  denkexercities en door te zoeken naar mogelijkheden voor nieuwe oplossingen. Strategy, in de woonvisie dient  er aandacht te zijn voor CPO en kunnen er prestatieafspraken gemaakt worden met betrokken partijen over  uitvoering van CPO. Daarbij kan er als gronduitgifte plaatsvindt CPO verplicht worden gesteld. Om gronden  beschikbaar te maken voor CPO kan er herverkaveling worden toegepast, waarbij onhandige  eigendomsposities in relatie tot het stedenbouwkundige plan worden opgelost. Structure, de gemeente voert  de leiding over het stedenbouwkundige plan en de uitgifte van de kavels. De kavels moeten niet te groot zijn en  de regels dienen beperkt te zijn, zonder te veel detail waarbij het initiatief zoveel mogelijk ruimte krijgt. Een  klein compact team dient deze initiatieven door de organisatie heen te leiden. Systems, de gemeente maakt  voor de uitnodigingsplanologie slechts een visie op hoofdlijnen. De gemeente stelt zich binnen deze hoofdlijnen  uitnodigend en faciliterend op. Uitnodigingsplanologie verloopt als een proces en moet zo worden gestuurd  dat er meerwaarde ontstaat. Hiervoor moet er ontwerp op hoofdlijnen zijn en geen eindbeeld zijn. Er is  planologisch een zo ruim mogelijke opzet nodig om de initiatieven te kunnen faciliteren. Behalve dat er ruimte  en flexibiliteit kan worden gecreëerd kan er beleidsmatige zekerheid worden gecreëerd door middel van de  structuurvisie om te verleiden en uit te nodigen. Style, de nieuwe gemeentelijk rol is niet meer regelend, maar  nodigt bottom‐up ontwikkelingen uit. De rol is situationeel en hangt af van de potenties van gebieden en  partijen. Gegeven de situatie zal deze rol meer of minder sturend en ondersteunend zijn. Staff, om CPO te  kunnen starten zullen er groepen moeten worden geworven, dat kan zowel fysiek als digitaal. Doordat 

35   

ruimtelijke ontwikkeling als CPO mensenwerk is, is vakmanschap het zien van kansen en kennis van de  relevante vakgebieden een cruciale succesfactor. Skills, vaardigheden voor het wekken van vertrouwen binnen  het CPO projecten is bepalend voor de effectiviteit van het netwerk. Volgens het creëren van een  gemeenschappelijk perspectief is en het vermogen om samen te werken is van belang. Snelheid en  ondernemerschap zijn nodig evenals afwegingsruimte en daadkracht van het bestuur om buiten de bestaande  kaders een initiatief te redden.   

                                             

36   

5 Conceptueel model Aan de hand van het theoretisch kader en de casuïstiek dat in de voorgaande hoofdstukken 2, 3 en 4 is  beschreven, is een conceptueel model opgesteld. Dit model presenteert schematisch het analysekader dat  wordt gebruikt voor de toetsingsfase voor het onderzoek. Om een verdieping aan het onderzoek toe te voegen  wordt er een verband gelegd met figuur 3 fasen planontwikkeling voor de onderdelen “invloed partijen” en  “casuïstiek”, omdat de rol van deze aspecten gaande het proces wijzigen. De opzet en uitvoering van het  onderzoek is in het volgende hoofdstuk beschreven.      

Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap 

 

 

 

 

     

‐

     

 

   

   

   

 

 

  Motieven voor deelname CPO;  o Consumenten    Maatwerk & hoge  kwaliteit   Goedkoper  bouwen    o Gemeenten   Grondafzet   Woningproductie   Sociale cohesie    Afstemming vraag  en aanbod   Binnenstedelijke  opgaven   Kansen voor  bijzondere  doelgroepen 

 

Belemmeringen voor CPO;  o Beschikbare grond &  grondprijzen  o Bouwcultuur gemeenten  o Ontbreken van kennis &  onbekendheid bij  consumenten  o Risico’s, financiering &  achtervang 

 

‐

 

 

Invloed partijen;  o Financiers en provincie  o Corporatie, bouwer,  ontwikkelaar, architect  o Adviesbureau  

 

 

‐

       

 

   

‐

Shared Values;

         

 

o

Cultuur 

o o

Woonvisie 

o

Stedenbouw  Begeleiding CPO door  organisatie 

‐ Strategy;

     

Grondbeleid & stedelijke  herverkaveling 

‐ Structure;

 

o

 

 

       

‐ Systems;

 

o

Uitnodigingsplanologie  & meerwaarde creatie 

 

o

Ruime planologische  opzet, flexibiliteit &  zekerheid 

o

Gemeentelijke rol 

o o

Werving & selectie CPO  Gemeente als gebieds‐ koppelaar 

o o

Houding en werkwijze  Handelen &  ondernemerschap  Zelfstandigheid van het  bestuur 

   

   

‐ Style;

       

‐ Staff; 

   

   

  7 – S model (CPO initiëren en faciliteren) 

  ‐

 

 

            Stedelijke  vernieuwing & Governance 

Casuïstiek; Opgedane ervaringen voor  CPO projecten;  o Betaalbaarheid,  Plankostenfonds,  garantiefonds achtervang &  faciliteiten  o Cultuur  o Organisatie &  Procesbegeleiding  o Rol van de gemeente  o Communicatie 

                37   

‐ Skills;

o

6 Methode en uitvoering van het onderzoek Dit hoofdstuk geeft inzicht hoe het onderzoek is opgezet en welke methoden en technieken worden gebruikt.  Het doel van het onderzoek is om de aspecten in kaart te brengen die de centrale vraag beïnvloeden. In het  theoretisch kader en de casuïstiek is de basis voor het onderzoek uiteengezet. Het kader bestaat uit twee  onderzoekslijnen, één uit theorie over Collectief Particulier Opdrachtgeverschap inclusief praktijkvoorbeelden  het tweede deel van het theoretische kader bestaat uit organisatietheorie. Er is in dit onderzoek sprake van  een deductieve aanpak, omdat er voor de wijze van redeneren gebruik wordt gemaakt van een theoretisch  kader, waarbij er vanuit het algemene in de empirie nieuwe kennis wordt afgeleid. 

6.1 Kwalitatief onderzoek Er wordt in dit onderzoek gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode, omdat met kwalitatief  onderzoek de aard van de verschijnselen kan worden nagegaan, en de kwaliteit en de context waarin ze  voorkomen (Jochems en Joosten, p. 3). In dit onderzoek ligt de nadruk op woorden in plaats van cijfers en gaat  het om een groot aantal variabelen. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek, omdat het de mogelijkheid  biedt tot verkenning van een onderzoeksveld. In onderhavig onderzoek is het verkennen van een  onderzoeksveld voor initiëren en faciliteren van CPO goed passend. Kenmerkend voor kwalitatief onderzoek is  dat het een flexibele methode is, waarmee gereageerd kan worden op relevante veranderingen en  gebeurtenissen in het veld gedurende het onderzoek en daarom geschikt voor dit onderzoek. 

6.2 Exploratief onderzoek Er wordt in dit onderzoek gekozen voor een exploratief onderzoek, omdat er wordt nagegaan waarom  bepaalde gegevens of verschillen worden gevonden. Het doel van exploratief onderzoek is het ontwikkelen en  formuleren van een theorie (Baarda, 2012, p. 63). In onderhavig onderzoek wordt tot een ‘handboek’ gekomen  wat inzicht geeft in wat gemeenten kunnen doen voor het initiëren en faciliteren van CPO. Daarnaast wordt  nagegaan hoe bepaalde kenmerken met elkaar samenhangen. De reden voor exploratief onderzoek is dat er  weinig onderzoek is gedaan naar CPO als organisatievraagstuk in een ruimtelijke context. Het doel van het  exploratieve onderzoek is tweeledig; ten eerste om te onderzoeken hoe CPO projecten gestart kunnen worden  en ten tweede om inzicht in de organisatorische aspecten van de gemeente te krijgen om CPO te faciliteren.  

6.3 Methodiek Er is in dit onderzoek gekozen voor dataverzameling door middel van interviews. De interviews zijn uitgewerkt  als een ‘serious game’ (eigen bewerking). Er is een kaartspel gemaakt waarmee interactief data wordt  verzamelen. Op deze wijze wordt er half gestructureerd getoetst en is er ruimte voor inbreng van nieuwe  inzichten. De resultaten zijn preciezer en minder afhankelijk van toeval dan ongestructureerde interviews. Er  worden vier interviews afgenomen, met personen die deskundig zijn op het gebied van CPO. Bij dit type  interview hoort een half gestructureerde aanpak, zodat er doorgevraagd kan worden naar achterliggende  motivaties, gedachten en ideeën. Hierdoor komt gedetailleerde informatie vrij  (www.basisboekinterviewen.noordhoff.nl).     De ‘serious game’ bestaat uit een drietal stellingen, waarbij de motieven van consumenten en gemeenten  worden gemeten en tot slot de belemmeringen voor CPO. Vanuit de theorie zijn er voor iedere planfase  (initiatief, planontwikkelingsfase, realisatie en oplevering) condities omschreven die ideaal zijn voor CPO. Deze  condities worden per planfase getoetst aan de praktijk. Vervolgens wordt aan de hand van de ‘serious game’  getoetst welke “S –en” er wel toedoen en welke niet. Zie bijlage 10.1 voor de ‘serious game’. Tot slot wordt er  geëindigd met twee open vragen.   

38   

6.4 Validiteit Met validiteit wordt bedoeld dat er wordt gemeten wat je wilt meten (Baarda, 2012, p. 152). Bij de directe  meting wordt het begrip als gemeten bedoeld. Echter, sommige abstracte zijn begrippen lastig direct te meten  waardoor deze indirect worden gemeten. Het nadeel van meten van indirecte begrippen is dat er problemen  kunnen ontstaan met de validiteit. Het begrip als bedoeld kan af komen te liggen van het begrip als bepaald.  Om de validiteit van dit onderzoek zoveel mogelijk te borgen wordt er zoveel mogelijk direct gemeten aan de  hand van de onderwerpenlijst tijdens de ‘serious game’. Daarbij is om de validiteit van het onderzoek te  verhogen in de ‘serious game’ voor het meten van de condities van gemeenten in de diverse planfasen een  begrippenlijst van de abstracte begrippen opgenomen. In deze begrippenlijst zijn een viertal begrippen  uitgeschreven om aan te geven wat er wordt bedoeld. Deze begrippenlijst is tijdens de interviews gehanteerd  om uitleg te geven. Om de beschouwing van het 7‐S model zoveel mogelijk valide te maken, is per “S” in de  ‘serious game’ aangegeven wat er mee bedoeld wordt. 

6.5 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is de mate waarin een meting wordt beïnvloed door toevallige fouten (Baarda, 2012, p. 149).  Een onderzoek is betrouwbaar wanneer het onderzoek wordt uitgevoerd door een andere onderzoeker en tot  gelijke resultaten komt. Objectiviteit is dus van belang, een gevaar hiervan is dat verstoring in het proces van  de oordelingsvorming voordoet (Bergsma, 2003, p. 16‐17). Om te voorkomen dat waargenomen  gebeurtenissen als meer representatief worden gepresenteerd dan dat zij in werkelijkheid zijn en het verliezen  van eigen oordeelsvorming, zijn er geluidsopnamen gemaakt van de interviews en foto’s van de resultaten van  de ‘serious game’, zodat het achteraf zorgvuldig uitgewerkt kan worden. Hiermee wordt de betrouwbaarheid  vergroot.    Er wordt gewerkt met een beperkt aantal interviews, door middel van de uitgebreide interviews kan er brede  en informatierijke kennis worden achterhaald. Het beperkte aantal interviews vormt een bedreiging voor de  betrouwbaarheid van het onderzoek. Bij een groot aantal interviews kan de grote lijn worden gezien en zijn de  resultaten generaliseerbaarheid naar een grotere groep. De onderzoekseenheden zijn secuur geselecteerd en  zijn niet aan toeval overgelaten, waardoor het risico dat het tot onjuiste generalisaties leidt beperkter is dan  onwillekeurig wordt gemeten. Behalve het vergroten van de steekproef, is er gezocht naar een geval die de  conclusies zouden kunnen tegenspreken. Het niet kunnen vinden van negatief bewijs, verhoogd de  betrouwbaarheid (Bergsma, 2003, p. 19).    Een manier om de betrouwbaarheid van gegevens na te gaan is test‐hertestmethode. Hierbij wordt de meting  bij dezelfde personen herhaald. Bij de interviews wordt dit principe gehanteerd bij een andere expert, door  dezelfde vragenlijst te hanteren bij de interviews. Doordat er in dit onderzoek is gekozen voor een viertal  interviews; is het herhalen van dezelfde meting binnen het gestelde tijdspad en middelen goed mogelijk.  

6.6 Data analyse De analyse van kwalitatief materiaal gaat om het systematisch interpreteren van teksten in het licht van de  onderzoeksvraag. De teksten van de metingen worden zoveel mogelijk gecodeerd. Hierna worden de codes  geordend, worden er verbanden gelegd en wordt er een globaal overzicht van onderzoeksmateriaal verkregen.  Hierna volgt er een uitdieping van de analyse, waar er op zoek wordt gegaan naar betekenissen en verbanden  die uit het onderzoeksmateriaal naar voren kunnen komen. In de laatste fase van het analyseproces, wordt  gestreefd naar een interpretatie van de analyse als geheel en worden de resultaten van het onderzoek afgezet  tegen de onderzoeksvraag.  

6.7 Operationaliseren Operationaliseren maakt de te onderzoeken variabelen meetbaar, de kenmerken van de onderzoekeenheden  moeten worden gemeten. De kenmerken zijn in de ‘serious game’ voornamelijk bij de meting van het 7‐S 

39   

model vertaald naar meetbare termen, omdat deze variabelen meer uitleg nodig hebben. Zo nodig heeft er  mondeling een uitleg over plaatsgevonden. 

6.8 Waarden van de variabelen Het benoemen van de variabelen is niet genoeg om op een verantwoorde manier onderzoek uit te voeren. Het  toekennen van waarden aan de variabelen is tevens van belang om het theoretisch kader beter meetbaar te  maken en onderlinge verbanden bloot te kunnen leggen. Tijdens de dataverzameling zal gemeten worden wat  de waarde van iedere variabele is. De waarden worden kwalitatief gemeten op ordinaal niveau. De waarden  die toegekend worden zijn; “wel” of “niet” en de waarden “laag”, “middel” en “hoog”.                                                                               

40   

7 Empirie Dit hoofdstuk beschrijft het praktijkonderdeel van het onderzoek. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van  vier casussen. De casussen betreffen de volgende gemeenten; Den Haag, Katwijk, Rijswijk en Almere. De  motivatie voor selectie van iedere casus wordt in deze paragraaf beschreven. 

7.1 Keuze van de gemeenten Gemeente Den Haag is gekozen omdat deze gemeente veel ervaring heeft met het project Kleinschalig  Opdrachtgeverschap. Binnen dit project vallen diverse soorten van opdrachtgeverschap, waaronder Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap. In gemeente Den Haag wordt een CPO‐project ontwikkeld de “Groene Mient”.  Dit betreft een project van ca. 35 woningen en heeft als thema “sociaal ecologisch wonen”. Den Haag is een  grote gemeente, meer dan 500.000 inwoners (www.denhaag.nl) en behoort hiermee tot de top vier van de  grootse gemeenten van Nederland. Door toevoeging van één grootste gemeente aan de metingen van dit  onderzoek, ontstaat er diversiteit tussen de casussen die bijdraagt aan het veralgemenen van de uitkomsten. Er  heeft een interview plaatsgevonden met de heer J. de Jong, werkzaam als accountmanager Kleinschalig  Opdrachtgeverschap.  Gemeente Katwijk is gekozen, omdat deze gemeente de ambitie heeft om een CPO project te initiëren. Tot op  heden is dit project nog niet gestart. Een gemeente met een wens tot CPO kan waarde toevoegen aan het  onderzoek, omdat vanuit deze casus kan worden beredeneerd waardoor CPO niet is geïnitieerd. Daarbij heeft  gemeente Katwijk circa 62.000 inwoners en behoort tot de categorie 50.000 tot 100.000 inwoners waar circa  15% van de gemeenten in Nederland toe behoren (www.cbs.nl). Door toevoeging van een middelgrote  gemeente aan de metingen van dit onderzoek, ontstaat er diversiteit tussen de casussen die bijdraagt aan het  veralgemenen van de uitkomsten. Daarnaast is haalbaarheid van het interview (huidige werkgever) een  argument voor selectie. Er heeft een interview plaatsgevonden met de heer A. Westerneng, werkzaam als  senior beleidsmedewerker wonen & ruimte.  Gemeente Rijswijk is gekozen omdat deze gemeente ervaring heeft met de ontwikkeling van twee CPO  projecten. Op dit moment is project RijswijkBuiten met de bouw van ca. 4.000 woningen in ontwikkeling. In dit  project komen veel verschillende typen woningen voor, uiteenlopende doelgroepen en er is ruimte voor  bouwgroepen. In deze wijk wordt een CPO project ontwikkeld “Geworteld wonen”. Geworteld Wonen brengt  mensen bijeen die een passie delen voor tuinieren, stadslandbouw en duurzaam en ecologisch leven. Het plan  bestaat uit 53 woningen in verschillende typen en categorieën. Een aantal woningen kan worden geschakeld  tot een woongroep. Huur is ook mogelijk. De huishoudens zorgen gezamenlijk voor realisatie en duurzame  exploitatie, mede door collectief eigenaarschap van de (semi‐) openbare ruime tussen en om de woningen  (www.rijswijkbuiten.nl). Daarnaast heeft gemeente Rijswijk ca. 48.000 inwoners en behoort tot de categorie  20.000 tot 50.000 inwoners waar circa 50% van de gemeenten in Nederland toe behoren (www.cbs.nl). Door  toevoeging van een kleinere gemeente aan de metingen van dit onderzoek, ontstaat er diversiteit tussen de  casussen die bijdraagt aan het veralgemenen van de uitkomsten. Er heeft een interview plaatsgevonden met  de mevrouw Y. de Ruijter, adviseur Wonen & Gebiedsontwikkeling.  Gemeente Almere is gekozen, omdat deze gemeente de meest vooruitlopende stad is met betrekking tot CPO  en veel ervaring heeft met CPO projecten in Almere Poort (Homeruskwartier); CPO project Residence  Parisienne, CPO Project Bouwgroep Kopenhagen (circa 27 woningen) en tot slot het CPO project Corsini³,  bestaand uit twee appartementencomplexen. Almere is een grote gemeente, met circa 196.000 inwoners  (www.almere.nl) en behoort tot de gemeente categorie 100.000 inwoners en meer waar circa 7% van de  gemeenten in Nederland toe behoren (www.cbs.nl). Door toevoeging van een grote gemeente aan de  metingen van dit onderzoek, ontstaat er diversiteit tussen de casussen die bijdraagt aan het veralgemenen van  de uitkomsten. Er heeft een interview plaatsgevonden met de mevrouw J. Tellinga, gebiedsontwikkelaar  particuliere bouw. 

41   

Er is bij de selectie van de casussen een dwarsdoorsnede van omvang categorieën van gemeenten gezocht die  zich in Nederland voordoen. Kleinere gemeenten met minder dan 20.000 inwoners zijn in het onderzoek niet  meegenomen. Deze categorie bestaat uit circa 35 % van het aantal gemeenten. Het gemiddelde aantal  inwoners bij gemeenten is ca. 41.000 en het aantal kleinere gemeenten neemt als gevolg van fusies af. Deze  categorie is de afgelopen 25 jaar groep gehalveerd. Gelet op de huidige kabinetsplannen voor grotere  gemeenten zet de daling van deze categorie door. Daarbij vraagt een grotere organisatie doorgaans meer  afstemming dan een kleinere organisatie en stelt daarom hogere eisen aan de rol van initiëren en faciliteren  van CPO en daarom interessanter om te onderzoeken.   

7.2 Data analyse In deze paragraaf worden de resultaten beschreven die voort zijn gekomen uit de metingen met de ‘serious  game’.   7.2.1 Motieven van consumenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap Van de motieven van consumenten om deel te nemen aan CPO is het overzicht van motieven in alle gevallen  herkend. Bij drie metingen zijn hier nieuwe aspecten aan toegevoegd, die als grootste betekenis zijn  aangemerkt; zeggenschap, zekerheid en betaalbaarheid van grond.   Zeggenschap is een belangrijk motief voor consumenten, zekerheid speelt voornamelijk bij het hogere segment  van de woningmarkt. Het heeft te maken met sociale veiligheid; deze doelgroep wil voor afweten wie de  nieuwe buren worden. Betaalbaarheid van grond is een onderwerp dat voornamelijk voorkomt in een  stedelijke omgeving, waardoor het met een groep mogelijk wordt op een interessante plek te kunnen wonen.   Maatwerk scoort bij alle vier de metingen hoog (1e of 2e plaats), doordat de consument zelf kan bepalen hoe er  gebouwd wordt. Hoge kwaliteit speelt bij consumenten ook een rol, maar is bij CPO vaak een  vanzelfsprekendheid. Goedkoper bouwen scoort laag (3e of 4e plaats) en is in het mindere mate een argument  voor consumenten. Hierbij moet worden opgemerkt dat de mate van goedkoper bouwen belangrijk is, afhangt  van de doelgroep. Bij starters speelt het een grotere rol en ook bij consumenten met een etnische achtergrond;  “zelfbouw zit veel meer in de cultuur van Turken en Marokkanen”. Hoge kwaliteit is “meer een  vanzelfsprekendheid” bij CPO dan dat het een motief is.   7.2.2 Motieven van gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap Van de motieven van gemeenten om deel te nemen aan CPO is het overzicht van motieven in alle gevallen  herkend. Eenmaal is er een motief toegevoegd als belangrijkste aspect; kleinschaligheid & diversiteit, uit een  meting komt naar voren; “met CPO ontstaat er diversiteit van producten die ontwikkelaars niet ontwikkelen”. Er  kan een tweedeling gemaakt worden in volkshuisvestelijke‐ en economische motieven. De volkshuisvestelijke  motieven scoren bij twee metingen hoog, de economische argumenten scoren eenmaal hoog en eenmaal als  even belangrijk. De volkshuisvestelijke motieven zijn hiermee gemiddeld genomen als iets belangrijker  aangemerkt. Het zwaartepunt van motieven van gemeenten hangt af van de politieke kleur van het bestuur.  Opmerkelijk is dat in alle metingen de volgorde van de volkshuisvestelijke motieven hetzelfde is. Gemeenten  vinden afstemmen van vraag en aanbod het meest belangrijk. Dat wordt gevolgd door sociale cohesie, omdat  kopers elkaar in een vroeg stadium leren kennen. Tot slot het bieden van kansen voor bijzondere doelgroepen.   Verder wordt opgemerkt dat bij de twee grotere gemeenten economische motieven hoger scoren dan bij de  kleinere gemeenten. Bij een grote gemeente is aangegeven dat; “ CPO voornamelijk goed werkt in stedelijk  gebied, waar er druk op de woningmarkt is”. Als er geen druk op de markt is werkt CPO nauwelijks. Dit kan  verklaren dat de economische aspecten belangrijker zijn bij de gemeenten waar gemeten is in een meer  stedelijk gebied. Bij de economische aspecten, scoren woningproductie en grondafzet hoog, gevolgd door de  toepasbaarheid op binnen stedelijke opgaven.  

42   

7.2.3 Belemmeringen voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap Van de belemmeringen voor CPO is het overzicht van belemmeringen in alle gevallen herkend. De grootste  belemmering is het tekort aan beschikbare grond. Dit is tweemaal aangeven als belangrijkste belemmering. Er  is een tekort aan vrije kavels. Dit wordt als één na belangrijkste belemmering gevolgd door risico’s. Voor  gemeenten is het een risico dat het CPO project niet gerealiseerd wordt. De risico’s voor de gemeenten hebben  vooral met de consument te maken. Voor de consument vormen de bouwgroepen een groot risico, omdat zij  gezamenlijk een investering moeten doen. In een groep bepaalt een zwakste schakel het tempo, dat maakt het  lastig. Risico is een belangrijke belemmering en een reden waarom CPO project niet tot ontwikkeling komt.  Als derde belemmering wordt de bouwcultuur genoemd. Burgers kunnen bang zijn voor de bouwcultuur en  hebben vrees voor veel bureaucratie. Gemeenten dienen hierom aandacht te gegeven aan afstemming van het  CPO project, door vooraf het betrekken van diverse afdelingen zoals bouw & woningtoezicht en welstand.  Twee keer wordt aangegeven dat CPO van bewoners vandaan moet komen; “ als bewoners CPO niet willen  krijgt de gemeente het niet voor elkaar.” Oftewel als er geen behoefte is bij bewoners is dit een barrière voor  CPO.  Onbekendheid van kennis bij consumenten en onbekendheid van CPO bij consumenten scoren als minder  belangrijke belemmeringen (4e en 5e plaats). Door twee gemeenten wordt aangegeven dat de wereld aan het  veranderen is en dat kopers mondig genoeg zijn en via internet veel informatie kunnen vinden. Het valt erg  mee bij het ontbreken van kennis bij consumenten. Mits de gemeente de juiste condities heeft geschapen  komen de burgers er vaak zelf wel uit; met heldere informatiebrochures en een inspiratieboek over zelfbouw  met voorbeeldwoningen kan er duidelijk gecommuniceerd worden welke stappen er doorlopen moet worden.  Daarbij kan het ontbreken van kennis opgelost worden door als gemeente ondersteuning te bieden.     De belemmeringen achtervang, grondprijzen en financiering scoren laag (6e, 7e en 8e plaats). Achtervang kan  een belemmering zijn als de groep uit elkaar valt. Grondprijs is wat minder belangrijk, want een gemeente kan  een prima grondprijs realiseren. Daarbij levert een lage grondprijs een speculatiebeding op waar burgers niet  op wachten. Betaalbaarheid kan opgelost worden door met erfpacht te werken. Door grond te huren en  eventueel later te kopen. De investering last is hierdoor verlaagd. Enkele banken (Rabobank en Triodosbank)  onderscheiden zich door CPO makkelijker te willen financieren ten opzichte van overige banken. De  financiering kan eenvoudig worden opgelost; doordat de kosten met rente zo lang mogelijk bij de gemeente  blijven, tot het moment dat er een hypotheek kan worden gevestigd. De plankosten (architect) zijn ten  opzichte van het totaal niet hoog. Zie bijlage 10.6 voor het overzicht van de belemmeringen en de toegekende  waarden. Dit overzicht is gemaakt, omdat de hoeveelheid variabelen bij de belemmeringen uitgebreider zijn  dan bij de vorige paragrafen de motieven van consumenten en gemeenten.  Er is in één meting een belemmering toegevoegd dat de verkoop van de huidige woning een probleem kan zijn  voor CPO. Dit is in de huidige conjunctuur een algemeen probleem en speelt niet specifiek voor CPO en wordt  zodoende buiten beschouwing gelaten.  7.2.4 Condities van de gemeente in de initiatieffase In deze subparagraaf worden bevestigingen, afwijkingen en aanvullingen op het overzicht condities  initiatieffase van de gemeente beschreven. De condities in deze fase zijn in alle gevallen in grote mate herkend.  De beantwoording van de subvraag; “welke partijen hebben invloed op een CPO initiatief”, is verwerkt in de  paragrafen condities van gemeenten.   Betaalbaarheid, plankostenfonds, garantiefonds en faciliteiten  Het begint met beschikbare kavels. Betaalbaarheid hangt af van de doelgroep. Het is ideaal om een  plankostenfonds te hebben als gemeente. Echter, een plankostenfonds is niet altijd nodig. Een erfpachtsysteem  maakt de betaalbaarheid aantrekkelijk. Het doorbelasten van de kosten met rente op het moment van  grondoverdracht is een systeem dat werkt. Achtervang organiseren is een verantwoordelijkheid dat bij de CPO 

43   

groep hoort en niet door gemeenten. Voor een achtervangfonds moet er veel geld beschikbaar zijn en dat past  niet bij huidige tijd.  Tenzij het CPO project tot een bepaalde sociale doelgroep hoort, een sociale doelgroep wordt vaak gesteund  door gemeenten. Terug kunnen trekken van kopers hoort bij het proces, echter wordt uitstappen steeds  duurder naar mate het proces vordert. Iedere CPO project maakt uiteindelijk zelf de regels voor de groep, of  uitstappen tijdens het ontwikkelingsproces mogelijk is hangt af hoe de groep zichzelf georganiseerd heeft.   Gebruik netwerk van externe partijen  Er dient vrij snel in het proces een bouwer aanwezig te zijn, om te voorkomen dat de groep ideeën krijgt die  niet te realiseren zijn. De groep moet gefaciliteerd worden met kennis. De CPO groep dient binnen het netwerk  op projectniveau een achtervang te regelen. De rol van bouwer wordt steeds belangrijker. Bouwers kunnen  bereid zijn de achtervang rol op zich te nemen en willen graag bouwen. Een partij als projectontwikkelaar hoort  in dit overzicht niet thuis.  Woningcorporaties doen nog aan participatie, maar fungeren gelet op de huidige problematiek (financieel)  waar corporaties zich in bevinden nauwelijks als achtervang. De rol van projectontwikkelaar is niet belangrijk.  In de initiatieffase is er een procesbegeleider nodig, want de groep heeft veel vragen in deze fase.  Gemeenten kunnen zelf bij de initiatieffase een bureau inhuren voor de inbreng van kennis voor een CPO  project.     Cultuur  Een cultuuromslag is voor CPO noodzakelijk; ”het statische eindbeeld moet verdwijnen”. Hiervoor is bij  gemeenten een cultuuromslag benodigd. Bij sommige gemeenten is een dergelijke cultuur al aanwezig. CPO  projecten dienen ondersteund te worden vanuit het bestuur.    Rol gemeente  De rol van gemeenten is belangrijk om zo min mogelijk regels te hebben. Gemeenten dienen zoveel mogelijk de  vrijheden aan de koper over te laten. De verantwoordelijkheid van het project dient volledig neergelegd te  worden bij de koper. De groep dient zichzelf te organiseren, waarbij zoveel mogelijk van de gemeente moet  worden weg gehouden en er moeten beperkte regels zijn. Uit een tweetal metingen blijkt dat het beeld van  zoveel als mogelijk vrijheden wat genuanceerd kan worden. Gemeenten hoeven niet zoveel mogelijk vrijheden  te geven, maar wel duidelijke kaders te scheppen met voldoende ruimte binnen deze kaders. Als er niet genoeg  ruimte is voor ideeën valt de groep uiteindelijk uit elkaar, omdat consumenten het concept dan niet voldoende  interessant vinden. Klantvriendelijkheid is voor gemeenten belangrijk.  De gemeente moet aan de slag door de mogelijkheden voordat een CPO project op de markt wordt gebracht  volledig uit te werken. Voor de burgers moet het geheel volstrekt duidelijk zijn. De randvoorwaarden,  bebouwingsmogelijkheden, dienen volledig uitgewerkt zijn. De kopers moeten vooraf aan het begin van het  proces in de initiatieffase alle relevante informatie krijgen. Gemeente moeten helderheid bieden op papier en  transparant zijn. Duidelijk zijn over de termijnen en waar bewoners tegen aan lopen. Deze duidelijkheid moet  verschaft worden in de initiatieffase. De processen voor CPO moet vastgelegd worden in uitgiftedocumenten  (kavelpaspoorten) en de resterende stappen worden volledig overgelaten aan de koper.    Organisatie  Een kavelwinkel hoort meer bij Particulier Opdrachtgeverschap dan bij Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap. Een kernteam voor het opdrachtgeverschap voor de individuele begeleiding kan tactisch  zijn in grote gemeenten. De organisatie voor begeleiding van CPO kan best beperkt zijn. Er hoeft geen apart  team opgericht te worden; “een of twee CPO projecten kan begeleid worden door één persoon”. Wel is het  belangrijk dat er iemand beschikbaar is en er een aanspreekpunt is. Het hangt mede af van de hoeveelheid  projecten, op het moment dat er maar één of twee projecten zijn, is dit prima te begeleiden door één persoon.  Deze ambtenaar legt ook de interne contacten binnen de gemeente met de afdelingen zoals, juridische zaken 

44   

en bouwtoetsing etc. Het kan een extern bureau zijn die de consumenten begeleid. Des te beter de  randvoorwaarden door de gemeente in de beginfase is uitgezocht, des te minder regelruimte er nodig is tijdens  het proces.  Communicatie  Het begint met communicatie. Een gemeente heeft een groep nodig die CPO wil ontwikkelen. Gemeenten  moeten openstaan voor marketing van CPO en om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Gemeenten dienen  te communiceren dat een CPO woning bouwen goed mogelijk is binnen haar gemeente.  Er dient nagegaan te worden met communicatie of er een groep is die een CPO project wil gaan ontwikkelen.  De gemeente kan namelijk zelfstandig geen initiatief maken. Communicatie is belangrijk om bekendheid te  geven dat CPO mogelijk is, communiceren over CPO trekt initiatieven van groepen aan. Belangrijk is dat een  gemeente met communicatie CPO kan stimuleren, maar het kan niet uit de grond worden getrokken.  Faciliteren kan prima als gemeente, maar als de bewoners geen behoefte hebben aan CPO krijgen gemeenten  het niet ontwikkeld. In drie metingen wordt bevestigd dat; “het initiatief moet namelijk in de bewoners zitten”.  De gemeente moet kijken of er mogelijkheden zijn in de gemeenschap bij de bewoners. Er vindt geen selectie  van deelnemers van CPO plaats. Selectie dient de CPO groep zelf te doen.  Voor het initiëren van CPO initiatieven, ligt het accent voor gemeenten op de aspecten zoals beschreven in de  onderstaande condities in de initiatieffase; “Gemeenten Den Haag en Almere zijn vooral actief in de  initiatieffase”.   De resultaten worden hieronder gepresenteerd en het overzicht is ten opzichte van de ‘serious game’ op basis  van de analyse bijgesteld;     Condities gemeente planfase: initiatieffase    o o o o o o o o o o o o

Beschikbare bouwkavels, grootte maximaal 20 eenheden   Betaalbaarheid bouwkavel (afhankelijk doelgroep)  Plankostenfonds en/of erfpacht / of voorfinanciering  Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale doelgroep)  Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af van de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie)  Bouwer (inbreng kennis en achtervang), woningcorporatie (beperkte rol achtervang), adviesbureau (kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk    Organisatie;  Contactpersoon CPO voor procesbegeleiding en aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing voor CPO initiatief  Bij elkaar brengen van vraag en aanbod   

  7.2.5 Condities van de gemeente in de planontwikkelingsfase In deze subparagraaf wordt doorgegaan op het gepresenteerd overzicht uit de initiatieffase en worden de  afwijkingen en aanvullingen beschreven voor de planontwikkelingsfase. De condities in deze fase zijn in alle  gevallen in grote mate herkend. 

45   

Rol gemeente  Conceptontwikkeling vindt voornamelijk plaats in de initiatieffase. Voor CPO projecten die op eigen initiatief  van de groep ontstaan, vindt er in deze fase met de gemeente ook nog conceptontwikkeling plaats. Gemeenten  dienen zo min mogelijk met de groep gezamenlijk op te trekken, dat is mogelijk door de uitgiftedocumenten  voldoende uit te werken. Het klantencontact is in deze fase redelijk beperkt.  De rol van navigator is in deze fase belangrijk, om de contacten tussen groep en de ambtelijke organisatie te  leggen. De gemeentelijke organisatie dient deze rol te organiseren en zo ingericht te zijn dat interactie mogelijk  is. Er moet één aanspreekpunt zijn, dat is nodig voor de CPO groep. Dit is essentieel anders loopt het project  vast op de bureaucratie van de gemeente.   Het ontwikkelen van een CPO project is maatwerk. Een gemeente moet bereid zijn om maatwerk te kunnen  leveren aan een groep. Ontwikkelen is mensenwerk en er moet ook snel gehandeld kunnen worden. De rol van  navigator is heel belangrijk.     De resultaten worden hieronder gepresenteerd en het overzicht is ten opzichte van de ‘serious game’ op basis  van de analyse bijgesteld;      Condities gemeente planfase: planontwikkelingsfase  o o o o o o o o o o o o o o

Plankostenfonds en/of erfpacht / of voorfinanciering Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale doelgroep)  Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af van de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie)  Bouwer (inbreng kennis en achtervang), woningcorporatie (beperkte rol achtervang)  Adviesbureau en architect (inbreng kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk  Rol navigator van verbinden, tussen ambtelijk apparaat en initiatief     Organisatie;  Contactpersoon CPO voor begeleiding en aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing   Bij elkaar brengen van vraag en aanbod 

    7.2.6 Condities van de gemeente in de realisatiefase In deze subparagraaf wordt doorgegaan op het gepresenteerde overzicht uit de planontwikkelingsfase en  worden de afwijkingen en aanvullingen beschreven voor de realisatiefase. De condities in deze fase zijn in alle  gevallen in grote mate herkend.  Het netwerk is belangrijk voor de verhuur van de onverkochte woningen tijdens de bouw van het project.  Opgemerkt wordt dat het voor woningen met een incourant plattegrond moeilijk zal zijn om achtervang te  organiseren.  

46   

Een CPO project is geen standaard bouwproject. Een gemeente moet kunnen bijsturen als er onverwachte  zaken gebeuren. Uit de praktijk blijkt dat er zaken blijven voorvallen, dat aandacht nodig heeft. Begeleiding  blijft in de realisatiefase belangrijk, dit hoeft echter geen volledig expertteam te zijn.   De resultaten worden hieronder gepresenteerd en het overzicht is ten opzichte van de ‘serious game’ op basis  van de analyse bijgesteld;    Condities gemeente planfase: realisatiefase  - Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale doelgroep)   - Gebruik netwerk van externe partijen;  o Bouwer (inbreng kennis en achtervang), woningcorporatie (beperkte rol achtervang)    - Organisatie;  o Begeleiding en aansturing 

   

 

7.2.7 Condities van de gemeente in de opleveringsfase In deze subparagraaf wordt doorgegaan op het gepresenteerde overzicht uit de realisatiefase en worden de  afwijkingen en aanvullingen beschreven voor de opleveringsfase. De condities in deze fase zijn in alle gevallen  herkend.  Het is belangrijk meer ruchtbaarheid te gegeven aan CPO projecten. Om de gemeenschap te laten zien waar de  gemeente mee bezig is en waar de consument wil en kan wonen.   Na de oplevering is er geen organisatie voor CPO meer nodig. Het is goed om een CPO proces te evalueren voor  de opgedane ervaringen, hier wordt van geleerd voor het volgende project.   De resultaten worden hieronder gepresenteerd en het overzicht is ten opzichte van de ‘serious game’ op basis  van de analyse bijgesteld;    Condities gemeente planfase: opleveringsfase  o o o

Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale doelgroep)   Gebruik netwerk van externe partijen;  Bouwer (achtervang), woningcorporatie (beperkte rol achtervang)    Organisatie;  Ervaringen vastleggen en delen    Communicatie;   Ruchtbaarheid geven aan CPO project 

    7.2.8 Collectief Particulier Opdrachtgeverschap volgens 7‐S model In deze paragraaf worden de resultaten van het 7‐S model beschreven die voort zijn gekomen uit de metingen  met de ‘serious game’. De resultaten worden beschreven op volgorde van de grootste betekenis. In deze  paragraaf worden de bevestigingen en afwijkingen op de overzichten van het 7‐S model beschreven.  Strategy   Strategy is driemaal aangegeven als belangrijkste onderdeel uit het model. In de strategie wordt bepaald hoe  gemeenten omgaan met gebieden. De woonvisie is de basis en is het kerndocument voor welke richting er  gewerkt wordt. Door als gemeente een goede strategie voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te  hebben kunnen deze projecten worden ingebed in de organisatie. Bij de medewerkers bestaat het besef dat  het een doel van de organisatie is. Er is beleid nodig voor CPO initiatieven, zodat het voor de organisatie helder 

47   

is wat er nodig is voor realisatie van initiatieven. De strategie kan vervolgens worden uitgewerkt naar een  locatie. Er is een uitgiftestrategie nodig, dat wordt uitgewerkt in een verkoopdocument; “uiteindelijk draait  CPO om uitgifte van grond”. Uitgifte strategie is een vertaling van de politieke wens van gemeenten.  Er kunnen in de woonvisie presentatieafspraken worden gemaakt over een minimaal uit te geven kavels voor  CPO. Om CPO te initiëren is het belangrijk dat er grond wordt uitgegeven. Afboeken van gronden is niet aan de  orde en op het aspect van ruilen van grond is nauwelijks gereageerd, dit is kennelijk geen gegeven voor CPO.    Shared Values  De cultuur is als tweede onderdeel uit het model als meest belangrijk aangemerkt (driemaal). Om CPO  projecten in gemeenten te kunnen realiseren is er een cultuuromslag noodzakelijk. Zonder een omslag is het  moeilijk om CPO te realiseren. Uit de metingen komt naar voren dat in sommige gemeenten al een cultuur in  de organisatie is voor ontwikkeling van CPO. In Den Haag heeft er een cultuuromslag plaatsgevonden; “ zonder  deze omslag is het bijna onmogelijk om initiatieven te realiseren”. Het bestuur moet CPO initiatieven  ondersteunen, dit draagt bij aan een cultuuromslag. Er is een “ja‐mits” cultuur binnen de organisatie nodig. Er  moet een cultuur zijn die de nieuwe werkelijkheid ondersteund. Niet meer denken in vooraf vastgestelde  patronen en beelden. Er is lef nodig en ruimte voor het onbekende. Er moet een cultuur zijn dat ruimte voor  het onbekende steunt, maar ook dat dit door het bestuur gestimuleerd wordt. CPO initiatieven kunnen  vastlopen op cultuuraspecten.    Skills  De vaardigheden zijn als derde onderdeel uit het model als meest belangrijk aangemerkt (driemaal). Door de  ambtenaren is klantgericht handelen nodig. Het verbeteren van klantgerichtheid is een belangrijk aspect als er  met kopers van bouwkavels wordt gewerkt. Handelen & ondernemerschap van ambtenaren wordt in meerdere  metingen aangehaald als aspect, waarbij snelheid, aanpakken en durf als noodzakelijk genoemd worden.  Bij overleggen met de CPO groep is een positieve houding nodig, gericht om het project voor elkaar te krijgen.  Vertrouwen dient gecreëerd te worden. Het vraagt een andere houding, omdat de wijze van werken met CPO  onbekend is voor de ambtelijke organisatie. Het is belangrijk dat de projectleider consistent is, uitdraagt hoe  het proces verloopt en afspraken nakomt die beloofd worden. Dit aspect is toegevoegd aan het overzicht. De  zelfstandigheid van het bestuur is niet aan de orde gekomen en is zodoende onbelangrijk.    Staff  Het personeel is als vierde onderdeel uit het model als meest belangrijk aangemerkt (driemaal). Voor het  aantrekken van belangstellenden moet er één meldpunt zijn. Dit moet een volwaardig meldpunt zijn waar alle  informatie kan worden verkregen. Er wordt wel aan werving gedaan door gemeenten, maar geen selectie  wordt gedaan door de CPO groep. Dit aspect is zodoende niet van toepassing. Van belang is dat de informatie  die verkregen wordt goed is en dat er helderheid wordt gecreëerd. Bouwgroepen stoppen soms, omdat de  informatie bij de start niet goed is geweest. Binnen alle onderzochte casussen wordt vakmanschap van de  ambtenaar aangehaald. Er moet ingezet worden op vakmanschap om de juiste kennis te kunnen geven. Uit de  metingen blijkt dat vakmanschap doorslaggevend is. Als er geen juiste kennis is krijgt de gemeente CPO intern  niet voor elkaar, omdat men niet weet hoe en waar te beginnen. De kennis moet geborgd zijn bij de  medewerkers.     Structure  Van Structure is aangegeven dat dit onderdeel beïnvloedt wordt Systems en Style en dat er een verband is met  Strategy. Er moet in het stedenbouwkundigplan ruimte gecreëerd worden voor CPO. Vanuit stedenbouw kan er  een goede locatie worden gezocht voor een CPO project. Er zou een stedenbouwkundige verkaveling moeten  worden gemaakt, dat zowel door ontwikkelaars ingevuld kan worden als door een CPO groep. Van belang is dat  alleen de ruimtelijke kaders worden vastgesteld, er moet ruimte zijn voor eigen invulling van de CPO groep. Uit  de analyse van de metingen blijkt dat er moet worden voorzien in duidelijke verkoopdocumenten die voorziet  in alle informatie. Het loslaten van stedenbouwkundige begeleiding voor de CPO projecten is van belang. Er 

48   

dient maatwerk geleverd te worden door de ruimtelijke kaders vast te stellen tot kavelniveau. De mate van  stedenbouwkundige regie hangt sterk van de locatie af, er moet balans zijn tussen de regie en de locatie. Een  CPO project moet niet te groot zijn, want dan is het niet beheersbaar. Eenmaal wordt maximaal 30 eenheden  genoemd en als het project te klein is (bijvoorbeeld 5 eenheden) dan zijn de overheadkosten te groot.   De organisatie moet ingericht zijn op CPO. Als dit niet het geval is komt het niet van de grond. Begeleiding en  ondersteuning zijn essentieel.    Systems  Van Systems is aangegeven dat dit onderdeel beïnvloed wordt door Structure en Style en dat er een verband is  met Shared Values. Uitnodigingsplanologie werkt goed voor CPO. De gemeente dient een ruimtelijke visie op  hoofdlijnen te hebben, op deze wijze wordt er zo min mogelijk vastgelegd. Referentiebeelden voldoen hier aan.  Een gemeente moet de intentie hebben om uitlokkend te zijn en er moet veel minder in eindbeelden gedacht  worden. In drie metingen wordt aangegeven dat het omgaan met kansen van buiten de organisatie steeds  belangrijker wordt. Er moet veel ruimte gegeven worden voor de omgang met externe gebeurtenissen  (kansen). Bij een kans met elkaar in gesprek gaan en als het mogelijk is tot uitvoering te komen en hierna het  proces te evalueren om als gemeente hiervan te leren.  Met CPO kan er meerwaarde gecreëerd worden in een wijk. Het hangt ook sterk van het gebied af of het  project wel of geen meerwaarde kan bieden. Het omgaan met de nieuwe werkelijkheid is belangrijk voor een  gemeente, het doel waar een project voor ontwikkeld wordt moet voor ogen blijven. Het gaat niet alleen om  het volgen van alle regels. Als het eindresultaat behaald kan worden door soms af te wijken van de regels, kan  dit soms prima zijn; “het gaat om toetsing aan meerwaarde”. Voor uitnodigingsplanologie is er een verband  met de Shared Values. Als er een cultuur voor medewerking is gaat het ook bij de Systems goed, waardoor er  een proces kan ontstaan. Geconstateerd wordt dat het ideaal voor CPO is als dit goed werkt.    In twee casussen wordt aangegeven dat de planologische systemen ondergeschikt zijn. Planologie kan gestuurd  worden en ruimtelijke kaders die niet passen binnen het bestemmingsplan kunnen worden aangepast aan het  kavelpaspoort. Hierbij moet worden opgemerkt dat planologie locatie afhankelijk is. In een stedelijk gebied is  het bestemmingsplan veel belangrijker dan in een uitleggebied met weinig directe belanghebbenden.   Beleidszekerheid is de voorloper van rechtszekerheid. Een gemeente zal altijd beleidszekerheid moeten bieden.  Beleidszekerheid hoort bij het ‘nieuwe denken’, het is een houding die in ieder geval bij de gemeente hoort. De  gemeente hoort beleidszekerheid te bieden bij ruimtelijke initiatieven. Niet alles moet van te voren worden  vastgelegd om samen een project te realiseren en tijdens het proces te bepalen wat het resultaat wordt.  Structuurvisie als middel om uit te nodigen en aanpassingsmogelijkheden zijn niet aan de orde gekomen. Deze  aspecten zijn zodoende niet van toepassing.  Style  Van Skills is aangegeven dat dit onderdeel beïnvloed wordt Strategy. In de strategie wordt bepaald hoe de  gemeente met gebieden omgaat. De uitwerking van de strategie kan de Style van de gemeente zijn. De  situationele rol van de gemeente wordt in alle onderzochte casussen herkend. Er wordt vanuit de rol van de  gemeente gekeken naar de locatie van een perceel en naar de omgeving hiervan. In bepaalde gebieden wil de  gemeente wel of geen CPO initiatief of zijn er beschermde stadsgezichten dan wordt er meer een inhoudelijke  rol aangenomen. Gegeven de situatie wordt de Style aangepast, afhankelijk van de locatie. Sturing op verloop  van de ontwikkeling als middel om uit te nodigen en aanpassingsmogelijkheden is niet aan de orde gekomen en  is zodoende niet van toepassing.    Conclusie  Uit de metingen komt naar voren dat er ten opzichte van het 7‐S model slechts één aanvulling is, wat  toegevoegd is aan het onderdeel Skills. Er zijn een aantal afwijkingen ten opzichte van het model doordat er  aspecten niet herkend zijn tijdens de metingen. Uit de metingen komt naar voren dat de onderdelen met  elkaar samenhangen en dat alle onderdelen van belang zijn. Deze uitkomst is deels bepaald door de keuze van 

49   

het model, waarbij samenhang tussen de aspecten reeds aanwezig is. Desalniettemin is vastgesteld dat een  aantal “S‐ en” voor het beïnvloeden van CPO belangrijker zijn en dat tussen deze “S –en” meer onderlinge  samenhang is. Geconstateerd wordt dat in drie casussen de vier belangrijkste “S‐ en” in dezelfde volgorde  worden aangeduid; Strategy is het meest belangrijk, gevolgd door Shared Values, Skills en tot slot door Staff.  Systemen, Structure en Style doen er toe, maar zijn in drie gevallen als ondergeschikt aan de vorige onderdelen  aangemerkt. Zie voor het overzicht bijlage 10.7.  Het overzicht van de 7‐S raamwerk wordt op basis van de resultaten in volgorde van belangrijkheid  gepresenteerd;  Strategy   • o o o

woonvisie  Aanwezigheid beleid CPO initiatieven  Grond uitgiftestrategie  Prestatie afspraken met actoren, corporaties, markt    Shared Values  • Cultuur  o Ondersteuning en een ondernemend bestuur   o Omschakeling naar het ”nieuwe” denken  o Los kunnen laten van ingesleten gewoontes  o Ruimte voor onbekende  o Gedrag naar medewerking, naar “ja‐mits”    Skills  • Handelen & ondernemerschap  o Snelheid  o Aanpakken  o Kansen zien en durven risico’s te nemen  • Houding en werkwijze  o Vertrouwen opwekken bij de projectteamleden  o consistent gedrag    Staff  • Werving  • Eén meldpunt voor alle informatie en aantrekken belangstellenden  • Gebieds‐koppelaar  • Vakmanschap van medewerker om kwalitatief werk te leveren  • Vakkennis planeconomie, juridisch en vastgoed    Structure  • Stedenbouw  o Regie op locaties voor uitgifte voor CPO kavels  o Beperkt aantal eenheden op kavels (maximaal 30 stuks)  o Alleen ruimtelijke kaders vaststellen  • Begeleiding CPO initiatief door organisatie    Systems  • Uitnodigingsplanologie & meerwaarde creatie  o Ruimtelijke visie op hoofdlijnen voor gebieden  o Stip op de horizon (geen eindbeelden)  o Gastvrij en uitlokkend binnen de kaders  o Omgang met externe gebeurtenissen  o Toetsing op bijdrage van het project aan het gebied door meerwaarde  • Ruime planologische opzet, flexibiliteit en zekerheid  o Globaal en ruim bestemmingsplan ( hangt af van de locatie)  o Beleidszekerheid in plaats van rechtszekerheid    Style  • Gemeentelijke rol  o Situationele rol gegeven de potentie van gebied en partij 

     

50   

Algemene vragen  Uit de metingen zijn voor de “open vragen” de onderstaande aspecten aangedragen.    Wat zijn de belangrijkste aspecten voor cultuur?   Klantgerichtheid   Lef en risico’s kunnen nemen   Fouten mogen gemaakt worden   Ruimte zijn voor “het onbekende” en  nieuwe werkwijzen.    Handelen en acteren, in plaats van eindeloos praten    Wat zijn de belangrijkste aspecten voor de organisatie?   Er moet duidelijkheid zijn over de bebouwingsmogelijkheden, procedures en wat er moet gebeuren   Voldoende kennis aanwezig bij personeel   Vaardigheden om CPO te kunnen faciliteren   Korte lijnen binnen de organisatie    7.2.9 Conclusie data analyse Vanuit de CPO‐theorie zijn er condities voor gemeenten in vier verschillende planfasen geformuleerd en zijn de  resultaten gepresenteerd. De bevindingen komen overeen met het theoretisch kader; doordat de aspecten  voor de motieven, belemmeringen en de condities van de gemeente in de planfasen in alle gevallen in grote  mate zijn herkend. De aspecten uit de theorie worden derhalve onderschreven door de metingen. Bij de  metingen werden er beperkte aanvullingen of wijzigen aangegeven. Deze aanvullingen en wijzigingen zijn  meerdere keren genoemd bij verschillende metingen. De condities zijn per fase beschreven, voor het initiëren  van CPO ligt het accent op de initiatieffase en voor het faciliteren ligt het accent op de planontwikkelingsfase.  Vanuit de organisatietheorie is het 7‐S model getoetst. Uit de metingen komt naar voren dat er ten opzichte  van het 7‐S model slechts één aanvulling is, wat toegevoegd is aan het onderdeel Skills. Verder zijn er een  aantal afwijkingen ten opzichte van het model, doordat er aspecten niet herkend zijn tijdens de metingen. Er is  vastgesteld dat een aantal “S‐ en” belangrijker zijn voor het beïnvloeden van CPO en dat tussen deze “S –en”  meer onderlinge samenhang is. In het 7‐S model zijn de vier belangrijkste “S‐ en” in aflopende volgorde van  belangrijkheid; Strategy, Shared Values, Skills en tot slot Staff. Systemen, Structure en Style doen er toe, maar  zijn in drie gevallen als ondergeschikt aan de vorige onderdelen aangemerkt.  Bij de vergelijking van de resultaten van CPO‐theorie en organisatietheorie, zijn er aspecten vastgesteld die in  beide onderzoekslijnen terugkomen. Dit zijn bij de CPO‐theorie de aspecten cultuur, rol gemeente, organisatie  en communicatie. Deze aspecten hebben raakvlakken met; Shared Values, Systems, Structure en Staff in het 7‐ S model. Geconstateerd kan worden dat deze aspecten heel belangrijk zijn, omdat deze in beide modellen  terugkomen. De samenvoeging van beide modellen, geven de onderzochte aspecten weer die het initiëren en  faciliteren van Collectief Particulier Opdrachtgeverschap voor gemeenten beïnvloeden. Deze zijn  gepresenteerd in onderstaand overzicht en dienen als ‘handboek’ voor gemeenten om CPO te kunnen initiëren  en te faciliteren.  Initiatieffase  

Planontwikkelingsfase

Realisatiefase 

Opleverfase

-

-

- Garantiefonds  achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)    - Gebruik netwerk van  externe partijen;  o Bouwer (inbreng kennis  en achtervang),  woningcorporatie 

-

-

Beschikbare bouwkavels, grootte maximaal 20  eenheden   Betaalbaarheid bouwkavel (afhankelijk  doelgroep)  Plankostenfonds en/of erfpacht / of  voorfinanciering  Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale  doelgroep) 

-

o

Plankostenfonds en/of erfpacht / of  voorfinanciering  Garantiefonds achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)  Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af  van de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie) 

51   

o

Garantiefonds  achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)    Gebruik netwerk van  externe partijen;  Bouwer (achtervang),  woningcorporatie 

-

o o

o o o o o o o o o

Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af van  de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie)  Bouwer (inbreng kennis en achtervang),  woningcorporatie (beperkte rol achtervang),  adviesbureau (kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden  (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk    Organisatie;  Contactpersoon CPO voor procesbegeleiding en  aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing voor CPO initiatief  Bij elkaar brengen van vraag en aanbod 

o o o o o o o o

o o o o o

Bouwer (inbreng kennis en achtervang),  woningcorporatie (beperkte rol achtervang)  Adviesbureau en architect (inbreng kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de  bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden  (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk  Rol navigator van verbinden, tussen  ambtelijk apparaat en initiatief    Organisatie;  Contactpersoon CPO voor begeleiding en  aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing   Bij elkaar brengen van vraag en aanbod 

(beperkte rol  achtervang)    - Organisatie;  o Begeleiding en  aansturing 

 

o

o

(beperkte rol  achtervang)    Organisatie;  Ervaringen vastleggen  en delen    Communicatie;   Ruchtbaarheid geven  aan CPO project 

 

  o 7‐S model gedurende het proces (volgens mate van belangrijkheid) Strategy (1)  • woonvisie  o Aanwezigheid beleid CPO initiatieven  o Grond uitgiftestrategie  o Prestatie afspraken met actoren, corporaties, markt    Shared Values (2)  • Cultuur  o Ondersteuning en een ondernemend bestuur   o Omschakeling naar het ”nieuwe” denken  o Los kunnen laten van ingesleten gewoontes  o Ruimte voor onbekende  o Gedrag naar medewerking, naar “ja‐mits”    Skills (3)  • Handelen & ondernemerschap  o Snelheid  o Aanpakken  o Kansen zien en durven risico’s te nemen  • Houding en werkwijze  o Vertrouwen opwekken bij de projectteamleden  o consistent gedrag    Staff (4)  • Werving  • Eén meldpunt voor alle informatie en aantrekken belangstellenden  • Gebieds‐koppelaar  • Vakmanschap van medewerker om kwalitatief werk te leveren  • Vakkennis planeconomie, juridisch en vastgoed   

Structure • o o o • Systems  • o o o o o • o o

Uitnodigingsplanologie & meerwaarde creatie  Ruimtelijke visie op hoofdlijnen voor gebieden  Stip op de horizon (geen eindbeelden)  Gastvrij en uitlokkend binnen de kaders  Omgang met externe gebeurtenissen  Toetsing op bijdrage van het project aan het gebied door meerwaarde  Ruime planologische opzet, flexibiliteit en zekerheid  Globaal en ruim bestemmingsplan ( hangt af van de locatie)  Beleidszekerheid in plaats van rechtszekerheid   

Style  • o  

       

52   

Stedenbouw  Regie op locaties voor uitgifte voor CPO kavels  Beperkt aantal eenheden op kavels (maximaal 30 stuks)  Alleen ruimtelijke kaders vaststellen  Begeleiding CPO initiatief door organisatie   

Gemeentelijke rol  Situationele rol gegeven de potentie van gebied en partij 

8 Conclusie In dit afsluitende hoofdstuk worden de conclusies samengevat, gevolgd door aanbevelingen en een reflectie op  het onderzoek. De centrale vraag van het onderzoek is; “Wat kunnen gemeenten doen om Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap te initiëren en te faciliteren?”. Het onderzoek is exploratief van aard. In de voorgaande  hoofdstukken is onderzocht welke aspecten invloed hebben op het initiëren en faciliteren van Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap door gemeenten.   Er zijn metingen verricht bij vier verschillende gemeenten; Den Haag, Katwijk, Rijswijk en Almere. Deze selectie  van gemeenten is een goede afspiegeling van de omvang van gemeenten binnen Nederland. Daarbij heeft er  een selectie plaatsgevonden op welke wijze deze metingen bijdragen aan de resultaten van het onderzoek.  Motieven van consumenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap  Uit het onderzoek is gebleken dat beweegredenen van consumenten om deel te nemen aan Collectief  Particulier Opdrachtgeverschap zijn; zeggenschap, sociale zekerheid, betaalbaarheid van grond en maatwerk.  Goedkoper bouwen kan ook een argument zijn, dit hangt vooral van de doelgroep af. Voor starters en voor  consumenten met een etnische achtergrond kan dit een groter rol spelen.    Motieven van gemeenten voor deelname aan Collectief Particulier Opdrachtgeverschap  Voor motieven van gemeenten kan er een tweedeling gemaakt worden in volkshuisvestelijke‐ en economische  motieven. De volkshuisvestelijke motieven zijn belangrijker. De volkshuisvestelijke motieven zijn in volgorde  van belangrijkheid; afstemmen vraag en aanbod, sociale cohesie en het bieden van kansen voor bijzondere  doelgroepen. De economische motieven zijn; woningproductie en grondafzet zijn belangrijk gevolgd door  toepasbaarheid op binnenstedelijke opgaven.     Belemmeringen voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap  Uit het onderzoek komt naar voren dat de drie grootste belemmeringen die betrekking hebben op het initiëren  van projecten zijn;  1. De grootste belemmering is een tekort aan beschikbare grond.   2. De tweede grootste belemmering is het risico. De bouwgroep vormt voor een consument een risico,  omdat er gezamenlijk een investering moet worden gedaan. Ook wordt het tempo bepaald door de  zwakste schakel.  3. Consumenten zien de bureaucratie van gemeenten om te komen tot een omgevingsaanvraag voor  bouwen als een belemmering.     Onbekendheid van kennis en onbekendheid van CPO bij consumenten scoren als mindere belangrijke  belemmeringen. Consumenten kunnen via internet veel informatie vinden. Van belang is dat gemeenten juiste  condities hebben geschapen; heldere informatiebrochures voorzien van een stappenplan voor het proces.    Achtervang & financiering scoren laag als belemmeringen.     Condities van de gemeente in de initiatieffase  Om Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te initiëren ligt het accent voor gemeenten op de initiatieffase.   CPO werkt vooral goed in stedelijke gebieden, waar de woningmarkt onder druk staat. In gemeenten waar er  geen druk op de woningmarkt is kan CPO nauwelijks worden geïnitieerd.   Gemeenten dienen beschikbare kavels uit te geven voor CPO projecten. Een plankostenfonds is ideaal, maar is  alleen benodigd voor een sociale doelgroep. Een erfpachtsysteem maakt betaalbaarheid aantrekkelijk. Echter,  het doorbelasten van de kosten met rente bij grondoverdracht is een systeem dat prima werkt. Achtervang  dient een groep zelf te organiseren, met uitzondering voor een sociale doelgroep. 

53   

Het netwerk van externe partijen dient gebruikt te worden voor financiering, kennis en achtervang. Sommige  banken, zoals de Rabobank financieren CPO makkelijker. Bouwbedrijven kunnen vroeg in het proces kennis  inbrengen en kunnen bereid zijn om de achtervang rol op zich te nemen. Woningcorporaties fungeren op dit  moment nog nauwelijks als achtervang.  Een cultuuromslag is voor CPO noodzakelijk, het statische eindbeeld moet verdwijnen. CPO dient ondersteund  te worden vanuit het bestuur.  De CPO groep dient zichzelf te organiseren en de verantwoordelijkheid van het project dient volledig  neergelegd te worden bij de groep. Gemeenten dienen duidelijke kaders te scheppen met voldoende ruimte  hierbinnen. De kopers moeten vooraf aan het begin van de initiatieffase alle relevante informatie krijgen. De  randvoorwaarden, bebouwingsmogelijkheden dienen volledig uitgewerkt te zijn in uitgiftedocumenten  (kavelpaspoorten) en de processtappen moeten duidelijk zijn uiteengezet.  In grote gemeenten kan een kernteam voor zelfbouw tactisch zijn. Belangrijk is dat er een vast aanspreekpunt  is. Des te meer er door een gemeente vooraf is uitgezocht, des te minder regelruimte er later in proces nodig  is.  Gemeenten dienen te communiceren om CPO initiatieven te stimuleren en aan te trekken. Gemeenten kunnen  zelf geen initiatief maken, een initiatief moet uit de gemeenschap komen. Er moet aandacht zijn voor  marketing en om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Met communicatie kan uitgedragen worden dat CPO  binnen een gemeente goed mogelijk is en hiermee kan ingespeeld worden op de motieven van consumenten.  Condities van de gemeente in de planontwikkelingsfase  Conceptontwikkeling vindt voornamelijk plaats in de initiatieffase. Voor projecten die niet door de gemeente  zijn geïnitieerd, maar ontstaan zijn op eigen initiatief van een CPO groep vindt er in de planontwikkelingsfase  nog conceptontwikkeling plaats. De rol van navigator is belangrijk om de contacten tussen de groep en de  ambtelijke organisatie te leggen.  Condities van de gemeente in de realisatiefase  Het netwerk van externe partijen is belangrijk voor de verhuur van de onverkochte woningen tijdens de bouw.     Begeleiding vanuit gemeenten blijft belangrijk, uit de praktijk blijkt dat er zaken blijven voorvallen.  Condities van de gemeente in de opleveringsfase  Het is na oplevering belangrijk om ruchtbaarheid te gegeven aan CPO projecten. Om de gemeenschap te laten  zien waar een gemeente mee bezig is en dat er vraaggestuurd invulling wordt gegeven aan, waar de consument  wil en kan wonen.     Na oplevering dient het CPO proces te worden geëvalueerd voor de opgedane ervaringen, hier wordt van  geleerd voor het volgende project.   Collectief Particulier Opdrachtgeverschap volgens 7‐S model  Vanuit de organisatietheorie is het 7‐S model getoetst. Er is vastgesteld dat een aantal “S‐ en” belangrijker zijn  voor het beïnvloeden van CPO en dat tussen deze “S –en” meer onderlinge samenhang is. In het 7‐S model zijn  de vier belangrijkste “S‐ en” in aflopende volgorde van belangrijkheid; Strategy, Shared Values, Skills en tot slot  Staff. Systemen, Structure en Style doen er toe, maar zijn in drie gevallen als ondergeschikt aan de vorige  onderdelen aangemerkt.    Strategy  De woonvisie is de basis en is het kerndocument naar welke richting er gewerkt wordt. Door als gemeente een  goede strategie voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te hebben kunnen deze projecten worden 

54   

ingebed in de organisatie. Bij de medewerkers bestaat het besef dat het een doel van de organisatie is. Er is  een uitgiftestrategie nodig, dat wordt uitgewerkt in een verkoopdocument. Er kunnen in de woonvisie  presentatieafspraken worden gemaakt over een minimaal uit te geven kavels voor CPO.     Shared Values  Er moet een cultuur zijn die de nieuwe werkelijkheid ondersteund. Er moet niet meer gedacht worden in  vooraf vastgestelde patronen en beelden. Het bestuur moet CPO initiatieven ondersteunen, dit draagt bij aan  een cultuuromslag. Er is een “ja‐mits” cultuur binnen de organisatie nodig. Er is lef nodig en ruimte voor het  onbekende. Er moet een cultuur zijn dat ruimte voor het onbekende steunt, maar ook dat dit door het bestuur  gestimuleerd wordt.     Skills  Het verbeteren van klantgerichtheid is een belangrijk aspect als er met kopers van bouwkavels wordt gewerkt.  Handelen & ondernemerschap is van belang; snelheid, aanpakken en durf van ambtenaren.  Vertrouwen dient gecreëerd te worden met de CPO groep. Het is belangrijk dat de projectleider consistent is,  uitdraagt hoe het proces verloopt en afspraken nakomt die beloofd worden.     Staff  Voor het aantrekken van belangstellenden moet er één meldpunt zijn. Dit moet een volwaardig meldpunt zijn  waar je alle informatie kan krijgen. Van belang is dat de informatie die verkregen wordt goed is en dat er  helderheid wordt gecreëerd. Er moet ingezet worden op vakmanschap om de juiste kennis te kunnen geven.  Vakmanschap blijkt doorslaggevend te kunnen zijn.     Structure  Er moet in het stedenbouwkundigplan ruimte gecreëerd worden voor CPO. Er zou een stedenbouwkundige  verkaveling moeten worden gemaakt, dat zowel door ontwikkelaars ingevuld kan worden als door een CPO  groep. Van belang is dat alleen de ruimtelijke kaders worden vastgesteld, er moet ruimte zijn voor eigen  invulling. Het loslaten van stedenbouwkundige begeleiding voor de CPO projecten is van belang.  Een CPO project moet niet te groot zijn (maximaal 30 eenheden), want anders is het niet beheersbaar.   De organisatie moet ingericht zijn op CPO. Begeleiding en ondersteuning zijn essentieel met korte lijnen binnen  de organisatie.    Systems  Uitnodigingsplanologie werkt goed voor CPO. De gemeente dient een ruimtelijke visie op hoofdlijnen te  hebben, op deze wijze wordt er zo min mogelijk vastgelegd. Een gemeente moet de intentie hebben om  uitlokkend te zijn en er moet veel minder in eindbeelden gedacht worden. Er moet veel ruimte gegeven  worden voor de omgang met externe gebeurtenissen (kansen).   Met CPO kan er meerwaarde gecreëerd worden in een wijk. Het doel waar een project voor ontwikkeld wordt  moet voor ogen blijven. Het gaat om toetsing aan meerwaarde en niet alleen om het volgen van alle regels.    Planologie kan gestuurd worden en ruimtelijke kaders die niet passen binnen het bestemmingsplan kunnen  worden aangepast aan het kavelpaspoort. Beleidszekerheid hoort bij het ‘nieuwe denken’. De gemeente hoort  beleidszekerheid te bieden bij ruimtelijke initiatieven.     Style  De rol van de gemeente is situationeel afhankelijk van de positie van een gebied. Er wordt vanuit de rol van de  gemeente gekeken naar de locatie van een perceel en naar de omgeving hiervan. In bepaalde gebieden wil de  gemeente wel of geen CPO initiatief of zijn er beschermde stadsgezichten dan wordt er meer een inhoudelijke  of sturende rol aangenomen.    

55   

Vergelijking uitkomsten CPO‐theorie en & 7‐S model  Bij de vergelijking van de resultaten van de CPO‐theorie en organisatietheorie, zijn er aspecten vastgesteld die  in beide onderzoekslijnen raakvlakken hebben. Dit zijn de volgende aspecten;     Cultuur    ( Shared Values )   Rol gemeente  ( Systems )  ( Structure )   Organisatie    Communicatie  ( Staff )  Geconstateerd kan worden dat deze aspecten belangrijk zijn, omdat deze in beide modellen terugkomen.  Gemeenten kunnen op deze aspecten veel winst behalen.   Hieronder staan de onderzochte aspecten per fase wat gemeenten kunnen doen om ontwikkelingen te  initiëren en te faciliteren in één overzicht weergegeven. Met dit overzicht is tot een ‘handboek’ gekomen wat  gemeenten kunnen om deze projecten te initiëren en faciliteren. 

8.1 Model CPO initiëren en faciliteren voor gemeenten Initiatieffase  

Planontwikkelingsfase

Realisatiefase 

Opleverfase

-

-

- Garantiefonds  achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)    - Gebruik netwerk van  externe partijen;  o Bouwer (inbreng kennis  en achtervang),  woningcorporatie  (beperkte rol  achtervang)    - Organisatie;  o Begeleiding en  aansturing 

-

-

o o

o o o o o o o o o

Beschikbare bouwkavels, grootte maximaal 20  eenheden   Betaalbaarheid bouwkavel (afhankelijk  doelgroep)  Plankostenfonds en/of erfpacht / of  voorfinanciering  Garantiefonds achtervang (alleen voor sociale  doelgroep)  Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af van  de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie)  Bouwer (inbreng kennis en achtervang),  woningcorporatie (beperkte rol achtervang),  adviesbureau (kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden  (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk    Organisatie;  Contactpersoon CPO voor procesbegeleiding en  aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing voor CPO initiatief  Bij elkaar brengen van vraag en aanbod 

-

o o o o o o o o o

o o o o o

Plankostenfonds en/of erfpacht / of  voorfinanciering  Garantiefonds achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)  Tussentijds terug kunnen trekken (hangt af  van de regels van de groep)    Gebruik netwerk van externe partijen;  Financiers en Provincie (lening en subsidie)  Bouwer (inbreng kennis en achtervang),  woningcorporatie (beperkte rol achtervang)  Adviesbureau en architect (inbreng kennis)    Omslag cultuur  Attitude verandering    Rol gemeente;  Alle verantwoordelijkheden bij de  bouwgroep  Beperkte regels alleen randvoorwaarden  (volledig uitgewerkt in uitgiftedocumenten)  Duidelijke kaders  Klantvriendelijk  Rol navigator van verbinden, tussen  ambtelijk apparaat en initiatief    Organisatie;  Contactpersoon CPO voor begeleiding en  aansturing  Voldoende mandaat   Individuele begeleiding    Communicatie;  Marketing   Bij elkaar brengen van vraag en aanbod 

 

o

o

o

Garantiefonds  achtervang (alleen voor  sociale doelgroep)    Gebruik netwerk van  externe partijen;  Bouwer (achtervang),  woningcorporatie  (beperkte rol  achtervang)    Organisatie;  Ervaringen vastleggen  en delen    Communicatie;   Ruchtbaarheid geven  aan CPO project 

 

o   7‐S model gedurende het proces (volgens mate van belangrijkheid) Strategy (1)  • woonvisie  o Aanwezigheid beleid CPO initiatieven  o Grond uitgiftestrategie  o Prestatie afspraken met actoren, corporaties, markt    Shared Values (2)  • Cultuur 

Structure • o o o • Systems 

56   

Stedenbouw  Regie op locaties voor uitgifte voor CPO kavels  Beperkt aantal eenheden op kavels (maximaal 30 stuks)  Alleen ruimtelijke kaders vaststellen  Begeleiding CPO initiatief door organisatie   

o o o o o Skills (3)  • o o o • o o Staff (4)  • • • • •  

Ondersteuning en een ondernemend bestuur   Omschakeling naar het ”nieuwe” denken  Los kunnen laten van ingesleten gewoontes  Ruimte voor onbekende  Gedrag naar medewerking, naar “ja‐mits”    Handelen & ondernemerschap  Snelheid  Aanpakken  Kansen zien en durven risico’s te nemen  Houding en werkwijze  Vertrouwen opwekken bij de projectteamleden  consistent gedrag   

• o o o o o • o o

Uitnodigingsplanologie & meerwaarde creatie Ruimtelijke visie op hoofdlijnen voor gebieden  Stip op de horizon (geen eindbeelden)  Gastvrij en uitlokkend binnen de kaders  Omgang met externe gebeurtenissen  Toetsing op bijdrage van het project aan het gebied door meerwaarde  Ruime planologische opzet, flexibiliteit en zekerheid  Globaal en ruim bestemmingsplan ( hangt af van de locatie)  Beleidszekerheid in plaats van rechtszekerheid   

• o

Gemeentelijke rol  Situationele rol gegeven de potentie van gebied en partij 

Style 

 

Werving  Eén meldpunt voor alle informatie  Gebieds‐koppelaar  Vakmanschap van medewerker om kwalitatief werk te leveren  Vakkennis planeconomie, juridisch en vastgoed 

  8.2 Aanbevelingen De aanbevelingen richten zich voor het initiëren van CPO op het bestuur van gemeenten en voor het faciliteren  op de ambtenaren. Het faciliteren van initiatieven vraagt van de ambtenaren een andere rol en vaardigheden.  Tot slot volgen er aanbevelingen voor vervolgonderzoek.  Aanbevelingen voor het bestuur; voor het initiëren van CPO initiatieven.  





Bestuurders hebben in een vraaggestuurde markt, als taak sturing te geven aan een proces en  cultuuromslag dat ruimte geeft aan zelfbouw initiatieven als CPO. Behalve het beschikbaar stellen van  grond is er stimulering van CPO initiatieven nodig.  Bestuurders dienen te erkennen dat er met gebruik van kennis en ervaring van burgers  maatschappelijke doelstellingen bereikt kunnen worden; hierom moet er ruimte zijn voor CPO  initiatieven van burgers.  Bij het bieden van ruimte aan de CPO groep dient het initiatief binnen de gestelde kaders te worden  “losgelaten”. De CPO groep dient ook invloed te krijgen waarvoor ze verantwoordelijk voor zijn. 

Aanbevelingen voor de ambtenaren; voor het faciliteren van CPO initiatieven.  

 

Een faciliterende rol vraagt een andere rol van de medewerkers. In plaats van sturen op beleid dient  er een omslag gemaakt te worden naar processen. Het project wordt gerealiseerd, gezamenlijk met  een gemeente.  Door situationeel te handelen, kan een gemeente opzettelijk haar rol kiezen afhankelijk van de  potentie; los laten, sturen, initiëren of regelen.  De nieuwe rol van inhoud naar faciliteren stelt hogere eisen aan de vaardigheden van de ambtenaar  met betrekking tot klantgerichtheid.     

Aanbevelingen voor vervolgonderzoek;   

Onderzoek naar de mate van invloed van cultuur van gemeenten op het starten van CPO initiatieven  en de relatie tussen de omvang van gemeenten.   Onderzoek naar de mate van invloed op de rol die een gemeente inneemt en het faciliteren van CPO  projecten. 

57   

 

Onderzoek wat de bijdrage van een organisatiestructuur is met korte lijnen voor het faciliteren van  CPO projecten.  In welke mate actief communiceren van een gemeente, bijdraagt aan het stimuleren en tot stand  brengen van CPO initiatieven. 

  8.3 Reflectie   In deze paragraaf wordt een terugblik gegeven op het onderzoek en de beperkingen van het onderzoek  beschreven.     Mijn fascinatie voor het onderwerp van dit onderzoek was in 2013 ontstaan na deelname aan de prijsvraag van  de gemeente Den Haag “bouwenopelkaar”, waarbij er gezocht werd naar een methode om een gebouw  verticaal organisch te laten groeien. Na afronding van deze prijsvraag kwam ik erachter dat in het buitenland,  zoals Duitsland er veel projecten worden gestart zonder een ‘professionele ontwikkelaar’. Het leek me goed om  dit onderwerp nader te onderzoeken om een bijdrage te kunnen leveren om beweging te krijgen in de  woningmarkt.    Voor het onderzoek is in het theoretisch kader gebruik gemaakt van CPO‐ theorie, casuïstiek en  organisatietheorie (7‐S model). Ondanks een diepgaande literatuurstudie is het lastig gebleken om, vanuit de  theorie en casuïstiek een diepgaand theoretisch kader te schrijven. Er is veel informatie beschikbaar, maar dit  leverde niet altijd het gewenste resultaat op, omdat de beschikbare informatie vrijwel zeer algemeen van aard  is. De ervaringen uit Duitsland zijn niet toegevoegd aan de casuïstiek, omdat de inzichten te minimalistisch zijn  om een bijdrage aan deze thesis te kunnen leveren. De interne onderzoeken met betrekking tot  cultuuraspecten bij de casuïstiek, zijn bij een aantal gemeenten aanwezig maar werden niet vrijgegeven. Het  onderzoek had met deze interne kritische onderzoeken diepgaander kunnen zijn.   In het 7‐S model is het mogelijk om begrippen onder verschillende ‘S ‐ en’ te categoriseren of sluiten ze elkaar  niet uit, waardoor er overlap of onduidelijk kan worden opgeroepen waar precies op gestuurd moet worden.  Daarnaast wordt de begripsonduidelijkheid in dit onderzoek vergroot doordat de ’S‐ en’ vertaald worden naar  een organisatieprobleem in een ruimtelijke context. Dit is een kanttekening die geplaatst kan worden bij het  theoretisch kader.    Er hebben vier metingen plaatsgevonden. Dit is voor de steekproefomvang zeer beperkt om generaliseerde  uitspraken te kunnen doen. Daarbij is er gekozen voor een exploratief onderzoek. Het geeft inzicht in de  aspecten, de betekenis van de resultaten zou nader onderzocht moeten worden. De uitkomsten uit het  onderzoek moeten dan ook genuanceerd worden, omdat er meer metingen nodig zijn en aanvullend  onderzoek voor de bruikbaarheid. Echter, kunnen de onderzoeksresultaten nuttig zijn doordat het inzicht geeft  in de aspecten die door gemeenten beïnvloed kunnen worden.  Het onderzoek heeft me bewust gemaakt dat het ontwikkelen van CPO initiatieven prima past bij de rol van  ‘nieuwe overheid’, een ontwikkelingsproces waar tal van gemeenten zich nu in bevinden. Gemeenten gaan  meer naar een participerende overheid toe, waar de samenleving meer verantwoordelijkheid krijgt en de  overheid zich terugtrekt. Als dit ‘nieuwe samenspel’ uitgerold is binnen gemeenten, zal dit goede  randvoorwaarden kunnen bieden voor toekomstige CPO projecten. De toekomst ziet er – gelet op de  voorgaande beschreven transitie ‐ voor CPO projecten naar mijn idee rooskleurig uit.    

58   

9 Bibliografie   Agentschap NL (2011). Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Eigenbouw, gemeenten uit de  startblokken, juni    Agentschap NL (2012). Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Collectief Particulier  Opdrachtgeverschap van het expertteam eigenbouw, augustus    Ameijden, van, voorstel aan de gemeenteraad van Almere, uitwerking hoofdlijnen van de nota “ik bouw mijn  huis betaalbaar in Almere”, 17 januari 2008  Baardewijk, E.J., M.J. de Haan en E.R. Hijmans, Nieuwe stijlen van gebiedsontwikkeling (deel I, II en III),  Bouwrecht, april 2013 p. 317‐ 327, juni 2013 p. 393 – 403, juni 2013 p.483 ‐  493.    Baarda, B, e.a., Basisboek Methoden en Technieken, kwantitatief praktijkgericht onderzoek op  wetenschappelijke basis, Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten, 2012, 5e druk    Bergsma, M., Betrouwbaarheid en Validiteit van Kwalitatief georiënteerde Operational Audits, Erasmus  Universiteit Rotterdam, Economische Faculteit, november 2003, Den Haag Bijsterveld. A., (2012), building business, Zelfbouw als recept voor een stagnerende woningmarkt: Entree  Lanxmeer in Culemborg, juni / juli, p. 14 – 16.     Boonstra, B, R. vogel en A. Slob, leren van Zelforganisatie in de ontwikkeling van Almere, TNO‐ Rapport, maart  2014    Bregman, A.G. en H.W. de Wolf, Herverkaveling op ontwikkelingslocaties, Onderzoeksinstituut OTB TU Delft &  instituut voor Bouwrecht, Den Haag 2011    Boelens, L., (2011), Ruimtelijke ordening in crisistijden, Open noodnummer over de nieuwe politiek van cultuur,  SKOR/ NAi Uitgevers. P. 44 ‐ 46.    Bomhof, W. en J. Oosterkamp, Onderzoek flexibele bestemmingsplannen stimuleren gebiedsontwikkeling,  Platform 31, Den Haag, 29 maart 2013.    Dammers E., e.a. (2007), Particulier opdrachtgeverschap in de woningbouw, NAi Uitgevers, Rotterdam  Ruimtelijk planbureau, Den Haag.  Danijela, P. en H. Stegeman (2013), Anders wonen, naar een werkende woningmarkt, special juni Rabobank.  Excel, I ,van, voorstel aan de gemeenteraad  van Almere, onderwerp: Garantiefonds achtervang Bouwgroepen,  29 april 2010  Evaluatie Collectief Particulier Opdrachtgeverschap (CPO) in provincie Noord‐Holland 2013, Beleid / kennis &  beleidsevaluatie, wordt klein het nieuwe groot?  Fontein, R.J, e.a. (2012), ROM, uitnodigingsplanologie als perspectief, juli / augustus 2012, p. 33 – 35 

59   

Hajer, M.A., J.P.M. van Tatenhove en C. Laurent (2004), Nieuwe vormen van Governance, een essay over  nieuwe vormen van bestuur met een empirische uitwerking naar de domeinen van voedselveiligheid en  gebiedsgericht beleid, 2004    Ham, M. van den en G. Keers (2010). Collectief particulier opdrachtgeverschap: markt voor bouwers, RIGO  Research en advies BV.    Heijkers, B., J. van der Velden en F. Wassenberg (2012). Toekomst Stedelijke vernieuwing na 2014, NICIS  Institute en KEI.    Hoogendoorn, J. en R. Ploeger (2011). Gebiedsontwikkeling: Marionettenspel naar straattheater. Rooilijn,  tijdschrift voor wetenschap en beleid in de ruimtelijke ordening, jaargang 44, nummer 6, p. 449 ‐ 454.    Jebbink, Groot, S. (2012), het vraagstuk van uitnodigingsplanologie, de werkwijze van een gemeente met  uitnodigde en faciliterende houding, Masterscriptie City Developer     Jong, de. M., (2012), ROM, De overheid als coalitie‐makelaar Nieuw leven op oude bedrijfslocaties. Juli  /augustus 2012, p. 8 en 9.    Jonkman, Doe‐het‐zelf‐gebiedsontwikkeling: afboeken en uitgeven, Rooilijn, tijdschrift voor wetenschap en  beleid in de ruimtelijke ordening, jaargang 45, nummer 2, 2012, p. 106 ‐ 109.    Keers, G., J. van Iersel en P. Burger (2008), Particulier opdrachtgeverschap; kansen voor gemeenten, RIGO  Research en Advies BV.    Koudstaal, M., Met de boeken open op tafel, Rooilijn, tijdschrift voor wetenschap en beleid in de ruimtelijke  ordening, jaargang 44, nummer 6, 2011, p. 424 ‐ 429.    Kompier, V., (2012), building business, Bouwen voor de vraag Baugruppe in Berlijn en Hamburg als  kwaliteitskatalysator, juni / juli, p. 10‐13.     Korsten, F.A., (2012), Werken aan een vitale stad of regio, gepubliceerde essay    Kramer, F, voorstel aan de gemeenteraad van Almere, onderwerp; pilot  ondersteuning plankosten  Bouwgroepen, 28 januari 2010  Loon, van, M., de belemmeringen om voor Collectief Particulier Opdrachtgeverschap te kiezen als  verhuisalternatief, afstudeerrapport, januari 2013    Luijten, A., (2012), building business, het nieuwe ontwikkelen: jonge ondernemers aan zet, juni / juli, p. 6 – 9.    Meerjarenprogramma, IkbouwmijnhuisinAlmere, 2010‐2014, versie 12‐02‐2010  Moer, van der, T., en I. Roodheuvel, crisis vraagt om een zo ruim mogelijke planologie, Rooilijn, tijdschrift voor  wetenschap en beleid in de ruimtelijke ordening, jaargang 46, nummer 1, 2013, p. 61 ‐ 63.    Monitor Koopwoningmarkt, expertisecentrum Woningwaarde, Onderzoeksinstituut OTB, Technische  Universiteit Delft, mei 2013    

60   

Peek G. J., e.a. (2012). Investeren in gebiedsontwikkeling nieuwe stijl, handreikingen voor samenwerking en  verdienmodellen. Ministerie van infrastructuur en milieu.     Pelders, E.H.AM., G.M.A. Van der Heijen en H.C. Borgers, Kans voor nieuwe omgevingswet  Uitnodigingsplanologie; omkering in de ruimtelijke ordening, AT Osborne en BuroVijn, januari 2012     Pool, M., (2012), ROM, Combinatie wonen en zorg trekt Hardenberg’s plan vlot. Met flexibele ontwikkelings  strategie de crisis te lijf, november     Ridder. de R. en Durk Bosma, (Collectief) particulier opdrachtgeverschap in de woningbouw, DBMI, Nieuwbouw  Nederland en Nirov, november 2011    Rij, van E. en E. Elferink, Geen geld, geen gebiedsontwikkeling, Rooilijn, tijdschrift voor wetenschap en beleid in  de ruimtelijke ordening, jaargang 44, nummer 6, 2011, p. 418 ‐ 423.    Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, jaarverslag2013, Experteam Eigenbouw, april 2014  Rooy, P., van (2011), uitnodigingsplanologie als sociaal‐cultureel perspectief, Building Business, 20 december.    Rooy, P., van (2012), Meerwaardecreatie cahier gebiedsontwikkeling, NederlandBovenWater, Amsterdam.    Roskam, A., brief aan commissie Ruimte gemeente Den Haag, ontwerp: Nieuwe kansen door Kleinschalig  Opdrachtgeverschap, 9 februari 2012  Roskam, A., brief aan commissie Ruimte gemeente Den Haag, ontwerp: Programma Kleinschalig  Opdrachtgeverschap 2014, 5 december 2013   SEV Realisatie, Handboek CPO voor gemeenten, Rotterdam in samenwerking met De Regie bv, Amsterdam,  november 2007.    Stoep, H., van der, e.a.(2013), Stedelijke herverkavelingen als aanjager van stedelijke herontwikkeling. Real  Estate Research Quarterly, juni 2013, p. 40 ‐51.    Vulperhorst, L., Gebiedsontwikkeling na de overkreditering, Rooilijn, tijdschrift voor wetenschap en beleid in de  ruimtelijke ordening, jaargang 44, nummer 6, 2011, p. 412 ‐ 417.    Waal, de. L., Rabobank cijfers & trends Thema‐ update: Bouwsector, 37e jaargang, juni 2013     Wilhelm H., S. Reith, e.a., Handreiking van woonvisie tot prestatieafspraken. Vereniging van Nederlandse  gemeenten, jaartal onbekend    Zandvoort, M., R. Baltus en W. Rauws, Duitse lessen voor CPO in Nederland, Rooilijn, tijdschrift voor  wetenschap en beleid in de ruimtelijke ordening, jaargang 46, nummer 1, 2013, p. 49 ‐ 53.    Zeeuw, F. de, e.a. (2013). Ontslakken van gebiedsontwikkelingen, wenken voor sneller, goedkoper en flexibeler  acteren. Actieagenda Bouw, april.       

61   

Websites:  http://www.archined.nl/nieuws/2010/februari/duitse‐toestanden‐leren‐van‐het‐tuebingen‐model. Kruk, j.,  februari 2010.    http://www.archined.nl/nieuws/2011/maart/stalen‐zenuwen‐de‐lol‐van‐baugruppen. Kruk, j., maart 2011. 

  http://www.basisboekinterviewen.noordhoff.nl/sites/7779/_assets/7779d02.pdf d.d. 12‐07‐2014 

  http://www.beeckk.nl/uploaded/Artikel_uitnodigingsplanologie d.d. 12‐04‐2014 

  http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur‐en‐organisatie/partners/king/een‐nieuwe‐rol‐voor‐ gemeenten.9197363.lynkx d.d. 15‐05‐2014  http://www.blackjackbsh.nl d.d. 03‐04‐2014  http://cpostart.nl/over‐cpo‐start/wat‐doet‐cpo‐start d.d. 19‐07‐2014  http://www.deregie.nl/nieuws/archief/1/104/Aandeel‐particulier‐opdrachtgeverschap‐.html  d.d. 22‐05‐2014    http://www.denhaag.nl d.d. 18‐09‐2014    http://www.gebiedsontwikkeling.nu/artikel/130‐hierarchie‐in‐planproces‐op‐de‐kop‐door‐collectief‐ particulier‐opdrachtgeverschap d.d. 21‐03‐2014. Dohle. T. , oktober 2011    http://www.gebiedsontwikkeling.nu/artikel/822‐stevige‐discussies‐over‐ambitieuze‐omgevingswet d.d. 12‐04‐ 2014    http://www.gemeentelijkgrondbeleid.nl/grondbeleid/Beleidskaders/tabid/54/Default.aspx d.d. 3‐05‐2014    http://www.gebiedsontwikkeling.nu/artikel/6913‐samen‐de‐droom‐realiseren. Beijer J., oktober 2013.    http://www.katwijk.nl d.d. 18‐09‐2014    http://mckinsey.com d.d. 14‐03‐2014  http://nl.scribd.com/doc/39759967/7s‐model‐hoofdlijnen d.d. 04‐05‐2014  http://kennisbank.platform31.nl/pages/28707/Belemmeringen‐voor‐collectief‐particulier‐opdrachtgeverschap  d.d. 16‐03‐2014    http://www.nul20.nl/dossiers/lessen‐van‐almere d.d. 23‐05‐2014    http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie‐voor‐ professionals/communicatieonderzoek/kwalitatief‐onderzoek d.d. 4‐07‐2014 

  http://ruimtevolk.nl/blog/samen‐bouwen‐in‐baugruppen d.d. 9‐04‐2014 

62   

10 Bijlagen 10.1

Serious game (interview)

63   

64   

65   

66   

67   

68   

69   

70   

71   

72   

73   

  74   

10.2 Serious game nr. 1   Naam:     Functie:    Gemeente:   Datum:      Stelling 1:  

Jeffrey de Jong  Accountmanager Kleinschalig Opdrachtgeverschap  Den Haag  03‐09‐2014 

Motieven van de consument voor deelname aan CPO;  1. 2. 3. 4.

Zeggenschap (nieuwe toevoeging)  Maatwerk  Hoge kwaliteit  Goedkoper bouwen   

Aanvullende informatie:  Zeggenschap is een belangrijk aspect als motief voor de consument. Het hangt ook mede van de locatie en van  de achtergrond van de koper af. De motieven van consumenten met een etnische achtergrond, Turkse en  Marokkaanse cultuur zijn meer geneigd tot goedkoper bouwen ten opzichte van autochtone kopers.    Stelling 2: Motieven van gemeenten voor deelname aan CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6.

Woningproductie   Grondafzet  Goed toepasbaar op binnenstedelijke opgaven  Afstemming vraag en aanbod  Sociale cohesie  Kansen bieden voor bijzondere doelgroepen 

  Aanvullende informatie:  Alleen CPO is volgens gemeente Den Haag niet de oplossing. Kleinschalig Opdrachtgeverschap gaat uit “vrij van  de buren” om een eigen woning te kunnen bouwen. Gemeente Den Haag stimuleert bewoners om elkaar op te  zoeken en schaalvoordelen te halen waar het nodig is. De verantwoordelijkheid van het project wordt volledig  neergelegd bij de koper. Woningproductie en grondafzet zijn belangrijk. Dit zijn de twee hoofddoelen.  Kleinschalig Opdrachtgeverschap is een nieuwe vorm van gebiedsontwikkeling, waarbij de burger en  maatschappij zelf een plan kan ontwikkelen.   Sociale cohesie is een belangrijk onderwerp voor de gemeente, de kopers leren elkaar in een vroeg stadium  kennen en participeren mee in de buurt, zoals meedenken voor de inrichting en voor straatnamen waardoor ze  elkaar goed leren kennen. De leefbaarheid wordt verhoogd in de buurt, wat een doelstelling van de gemeente  is. Binnen de gemeente Den Haag worden er ook kansen geboden voor bijzondere doelgroepen (ecologisch)  met een CPO project de Mient.   

75   

Stelling 3: Belemmeringen voor CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Beschikbare grond  Achtervang  Ontbreken van kennis bij consumenten  Onbekendheid bij consumenten  Risico’s  Financiering  Grondprijzen  Bouwcultuur     

Aanvullende informatie:  De wereld is aan het veranderen en kopers worden steeds mondiger. Kopers kunnen via internet veel  informatie vinden. De zelfredzaamheid bij kopers wordt onderschat. Gemeente Den Haag informeert de koper  vooraf aan het proces met informatiebrochures waarin beschreven staat wat er op een koper afkomt en wat er  verwacht kan worden. Er is ook een inspiratieboek over zelfbouw met voorbeeldwoningen. Er wordt duidelijk  gecommuniceerd over de bouwregels. Er zijn informatiebrochures hoe het Kleinschalig Opdrachtgeverschap  werkt, wat de uitgangspunten zijn en welk stappenplan doorlopen moet worden. De kopers worden begeleid,  maar de ontwikkeling en alles wat erbij komt kijken dient wel door de koper gedaan te worden.  Subsidies zijn niet relevant binnen Den Haag. De kopers worden financieel niet geholpen. Betaalbaarheid is  opgelost doordat er met erfpacht wordt gewerkt. De grond wordt gehuurd en kan later worden gekocht. De  investeringslast is hierdoor verlaagd. Op termijn kan de beschikbare grond een belemmering worden, dat is nu  nog niet het geval, omdat er voldoende gronden beschikbaar zijn. Achtervang is belangrijk om zelfbouw  mogelijk te maken, de Rabobank onderscheidt zich samen met Triodos bank om CPO makkelijker te kunnen  financieren. De grondprijzen zijn in Den Haag marktconform bepaald (residueel berekend). CPO is vanuit de  optiek van gemeente Den Haag, dat bewoners zelf een collectief vormen en niet door de gemeente wordt  gevormd. Bouwcultuur gemeente; doordat Den Haag vergevorderd is met het Kleinschalig Opdrachtgeverschap  is de bouwcultuur nu minder belangrijk geworden. De processen voor zelfbouw zijn gestandaardiseerd in  kavelpaspoorten. Deze documenten zijn bekend binnen de organisatie. De gemeente organiseert het  bestemmingsplan en levert de grond bouwrijp op. Hierna is het afwikkelen aan de koper om het proces verder  te gaan. Den Haag gaat uit van kavelverkoop en de resterende stappen worden volledig overgelaten aan de  koper.    Bordspel: Overzicht planfasen CPO‐initiatief  Condities gemeente planfase: initiatief  Een cultuuromslag heeft de gemeente Den Haag meegemaakt. Den Haag stelt de kavels beschikbaar en laat de  ontwikkeling zoveel mogelijk aan de koper over. De kavels zijn marktconform geprijsd en hierdoor betaalbaar.  Er wordt niet gedaan aan een plankostenfonds of een garantiefonds voor achtervang. Het erfpacht‐systeem  maakt de betaalbaarheid aantrekkelijk. Tussentijds terug kunnen trekken van kopers hoort bij het proces,  echter wordt uitstappen steeds duurder naar mate het proces vordert. Het gebruik van netwerk van externe  partijen wordt herkend, procesbegeleiding en wordt gefaciliteerd door de gemeente. De gemeente adviseert  en ondersteunt waar nodig. 

76   

De rol van de gemeente is belangrijk, om zo min mogelijk regels te hebben. Ook hier geldt zoveel als mogelijk is  worden de vrijheden aan de koper overgelaten.  Er is een kavelwinkel aanwezig en een kernteam voor het opdrachtgeverschap voor de individuele begeleiding.  Vanuit de kavelwinkel wordt er gecommuniceerd dat een eigen woning bouwen in Den Haag prima mogelijk is.  Dit is van toepassing voor PO.  Conclusie: de condities in de initiatieffase wordt herkend, met uitzondering van het plankostenfonds en  garantiefonds achtervang, omdat er gekozen is voor een erfpacht‐systeem.  Condities gemeente planfase: planontwikkeling  De gemeente Den Haag is vooral actief in de initiatieffase, tot het moment dat er grondafdracht plaatsvindt.  Hierna dient de koper het proces verder af te wikkelen. Bij het CPO project heeft er conceptontwikkeling door  de gemeente plaatsgevonden in de planontwikkelingsfase. Ook hier geldt dat het project is uitgewerkt tot een  kavelpaspoort. In dit paspoort zijn de bouwregels bepaald, na de grondafname wordt er door de gemeente zo  min mogelijk samen opgetrokken met het CPO‐initiatief. Ook bij CPO wordt weer zoveel mogelijk aan de  bouwgroep overgelaten.  Conclusie. In de meeste gevallen van het Kleinschalig Opdrachtgeverschap project voor PO is er weinig  klantencontact in deze fase. Echter, voor CPO worden de condities herkend en niet aangevuld met condities die  ontbreken.  Condities gemeente planfase: realisatiefase  Het netwerk voor de achtervang is belangrijk voor de verhuur van de onverkochte woningen tijdens de bouw  van het project. Echter, is er in Den Haag geen achtervang georganiseerd dat moeten de kopers zelf doen. Voor  de realisatiefase aanvangt vindt er een voor toets plaats voordat de omgevingsvergunning verleend wordt.   Conclusie: het overzicht is akkoord bevonden.  Condities gemeente planfase: opleveringsfase  Vanuit de gemeente Den Haag wordt er gecommuniceerd naar de burgers om de stad te laten zien waar de  gemeente mee bezig is en waar je wilt en kan wonen. Er zou nog meer ruchtbaarheid gegeven kunnen worden  aan CPO projecten.  Conclusie: het overzicht is akkoord bevonden.    Bordspel: Toetsing 7‐s model  Strategy;   Het hebben van beleid voor CPO projecten in de woonvisie is belangrijk om CPO ingebed te krijgen in de  organisatie. In Den Haag is het Kleinschalig Opdrachtgeverschap nu ingebed in de organisatie. Er zijn in de  woonvisie prestatieafspraken gemaakt over een minimaal te behalen aantal te ontwikkelen bouwkavels.     Structure;  Het loslaten van stedenbouwkundige begeleiding voor de CPO projecten is heel belangrijk. Er dient maatwerk  geleverd te worden door de ruimtelijke kaders vast te stellen tot kavelniveau.       

77   

Shared Values;  De cultuuromslag kost veel tijd. De omslag heeft in Den Haag plaatsgevonden maar ging niet zonder slag of  stoot. Het bestuur en met name wethouder M. Noorder heeft zich ingezet om een cultuur te bewerkstelligen  naar een ja, mits cultuur. Zonder deze omslag is het bijna onmogelijk om zelfbouw te realiseren.    Systems;  Er wordt veel ruimte gegeven voor de omgang met externe gebeurtenissen (kansen). Op externe  gebeurtenissen wordt gereageerd, uitgevoerd als het mogelijk is en deze ontwikkelingen worden geëvalueerd  om hiervan te leren. Voor een locatie wordt een kavelpaspoort gemaakt met daarin opgenomen de ruimtelijke  uitgangspunten. Als de ruimtelijke kaders niet passen binnen het bestemmingsplan wordt dit aangepast aan  het kavelpaspoort.    Staff;  Voor het aantrekken van belangstellenden moet er één meldpunt zijn. Dit moet een volwaardig meldpunt zijn  waar je alle informatie kan krijgen. In Den Haag is hiervoor een kavelwinkel opgericht.   Vakmanschap wordt volop ingezet om met kopers om te kunnen gaan. Er moet namelijk klantgericht  gehandeld worden, maar ook de juiste kennis te worden gegeven. Hiervoor is er planeconomisch advies en een  jurist betrokken bij het Kleinschalig Opdrachtgeverschap. Deze kennis wordt uit het ambtelijke apparaat  gehaald. Om goed vakmanschap te kunnen leveren, hebben de betrokken medewerkers extra training gehad.  Alle expertise is voor de kopers binnen de organisatie aanwezig.  Style;  Er wordt vanuit de rol van de gemeente gekeken naar de locatie van een perceel en naar de omgeving hiervan.  Als er beschermd stadsgezicht is wordt er een meer inhoudelijke rol aangenomen. Verder is het Kleinschalig  Opdrachtgeverschap getransformeerd naar het beleid van de gemeente. Voor het parkeernormenbeleid is er  een vertaalslag gemaakt naar een kavelpaspoort. Het beleid wat van toepassing is wordt genoemd en  gerelateerd aan de woning of het programma.    Skills;  De skills zijn een belangrijk aspect om CPO voor elkaar te krijgen. Omdat het belangrijk is voor de  klantgerichtheid worden er enquêtes afgenomen onder kopers. Het doel hiervan om de klantgerichtheid van  de medewerkers te verbeteren. Vooral handelen & ondernemerschap is belangrijk, omdat snelheid en  aanpakken belangrijk is als je met kopers van bouwkavels werkt.    Conclusie 7‐S  Er is geen enkele S die een hogere bijdrage heeft ten opzichte van de overige S’en, ze zijn allemaal belangrijk  om CPO te kunnen realiseren en hangen onderling met elkaar samen. Gemeente Den Haag is vergevorderd met  het Kleinschalig Opdrachtgeverschap, de cultuuromslag is gemaakt en de werkwijzen, procedures zijn in de  organisatie ingebed. 

78   

  Algemene vragen  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor cultuur?  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor de organisatie?  Vanwege een gebrek aan tijd zijn de algemene vragen niet behandeld.   

10.3 Serious game nr. 2   Naam:     Functie:    Gemeente:   Datum:     

Arjan Westerneng  Senior beleidsmedewerker wonen & ruimte  Katwijk  04‐09‐2014 

Stelling 1:   Motieven van de consument voor deelname aan CPO;  1. 2. 3. 4.

Maatwerk  Hoge kwaliteit  Ideologie (nieuw toegevoegd)  Goedkoper bouwen   

Aanvullende informatie:  Maatwerk is duidelijk het belangrijkste motief voor de consument, dat een consument kan bouwen wat zijzelf  wil. Het hangt ook sterk af van de gemeente hoeveel ruimte er is voor maatwerk in het bestemmingsplan.  Goedkoper bouwen is ook een argument, maar niet altijd het geval. Als je verstand van bouwen hebt kan je  zeker goedkoper bouwen met CPO en dan is het vaak een argument. Hoge kwaliteit, je kunt zelf de bouw  aanpassen zonder veel aan meerwerk te betalen. CPO referent aan een bepaalde denkwijze, waar ideologie  een rol kan spelen voor een bepaalde levenswijze.  Er kan ook een verschil gemaakt worden in de doelgroep starters en doorstromers. Er is een nuance verschil bij  starters speelt het goedkoper bouwen een grote rol. Dan geldt het hierna volgend overzicht. Zelfbouw bij  kopers met een etnische achtergrond is veel gebruikelijker, doordat ze het meer gewend zijn vanuit de cultuur  dan autochtonen. 

79   

1. 2. 3. 4.

Goedkoper bouwen  Maatwerk  Hoge kwaliteit  Ideologie (nieuw toegevoegd) 

  Stelling 2: Motieven van gemeenten voor deelname aan CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6.

Afstemming vraag en aanbod  Sociale cohesie  Kansen bieden voor bijzondere doelgroepen    Goed toepasbaar op binnenstedelijke opgaven  Woningproductie   Grondafzet   

Aanvullende informatie:  Vraag en aanbod is het belangrijkste aspect, zeker in de crisis tijd beredeneert vanuit volkshuisvesting. CPO is  een goed middel om sociale cohesie te genereren in een wijk, waar bijvoorbeeld de doorstroming te hoog is.  De bewoners leren elkaar goed kennen in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van de wijk.  Er moet hier een clustering gemaakt worden in twee groepen; volkshuisvestelijke motieven en motieven vanuit  uit projecten. De eerste 3 motieven zijn vanuit volkshuisvestelijke argumenten, om goede wijken te maken  voor de burgers. De volgende groep is gegeven vanuit economische redenen, productie is grondafzet en levert  zodoende geld op. De ene groep is niet belangrijker, maar hangt af van politieke kleur van het bestuur van de  gemeente.    Stelling 3: Belemmeringen voor CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Bouwcultuur  Beschikbare grond  Risico’s  Grondprijzen    Ontbreken van kennis bij consumenten  Onbekendheid bij consumenten  Financiering  Achtervang   

Aanvullende informatie:  Er valt voor de belemmeringen ook een tweedeling van groepen aan te merken, zowel vanuit de gemeente als  vanuit de consument. Een belemmering vanuit de gemeente heeft met de bouwcultuur te maken, maar ook  zijn de gronden vaak verdeeld en niet meer beschikbaar voor inzet van CPO. Voor gemeenten is het een risico  dat het project niet van de grond af komt. De risico’s hebben vooral met de consument te maken. De  consument, weet vaak niet hoe ze CPO aan moeten pakken en dat is zeker een belemmering. Als vervolgens de  consument wil starten lopen ze tegen het punt financiering aan en ontbreekt de achtervang. Voor de gemeente 

80   

is de onbekendheid geen belemmering, omdat dit kan worden opgelost door aan dit aspect aandacht te geven.  Het ontbreken van kennis kan je als gemeente oplossen door ondersteuning te bieden. Dat is dan ook geen  reden om geen CPO projecten te ontwikkelen. Ontwikkelen is een vak en ondersteuning is noodzakelijk en  moet je faciliteren. Grondprijs is wat minder belangrijk, want je kunt een prima grondprijs als gemeente  realiseren.   Je kunt als gemeente CPO wel stimuleren, maar je kan het niet uit de grond trekken. Faciliteren kan prima als  gemeente, maar als de bewoners het niet willen krijgt de gemeente het niet voor elkaar. Het moet namelijk in  de mensen zitten. Gemeenten moeten kijken of er mogelijkheden zijn in gemeenschap bij de bewoners en  vervolgens de organisatie hierop inrichten. Ook moet er een locatie beschikbaar zijn.    Bordspel: Overzicht planfasen CPO‐initiatief  Condities gemeente planfase: initiatief  Het begint met communicatie. Je hebt een groep nodig die CPO wil ontwikkelen. Sta je als gemeente open voor  marketing, en om de vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Je hebt als gemeente randvoorwaarden voor CPO  nodig. Dit vraagt om beleid op dit vlak. Wat de rol van de gemeente hierbij is, zodat je weet wat er bij komt  kijken.  Betaalbaarheid hangt van de doelgroep af. Het is ideaal om een plankostenfonds te hebben als gemeente. Dit is  namelijk een belangrijk aspect waarop een groep CPO afhaakt. Ook is het belangrijk om een medewerker te  hebben die de groep begeleid. Dit kan een extern bureau zijn die de consumenten begeleid. Er dient vrij snel in  het proces een bouwer aanwezig te zijn, om te voorkomen dat de groep ideeën krijgt die niet te realiseren zijn.  De groep moet gefaciliteerd worden met kennis. Een projectontwikkelaar hoort in dit overzicht niet thuis, want  deze partij voegt niets toe. Achtervang is ook benodigd, omdat het uitvalpercentage groot is bij CPO.  Cultuur is belangrijk. Het statische eindbeeld moet verdwijnen. Hiervoor is een cultuuromslag noodzakelijk. De  gemeente hoeft niet zoveel mogelijk vrijheden te geven, maar wel duidelijke kaders te scheppen met  voldoende ruimte binnen de kaders.  Het is hard nodig om een begeleider te hebben die het project door de organisatie heen trekt. Voor CPO is er  een externe begeleider nodig. Dit kan je als gemeente beter niet zelf doen. Kavelpaspoorten en kavelwinkel,  individuele begeleiding is meer voor PO en niet voor CPO. Juist in de initiatieffase is er een procesbegeleider  nodig, want de groep heeft veel vragen in deze fase.  Wat niet in het overzicht staat is dat er helder beleid moet zijn over CPO. Het moet helder zijn waar de  gemeente het over heeft. Zoekt de gemeente een initiatiefnemer of zoekt de initiatiefnemer een gemeente.  Een gemeente heeft een locatie nodig, anders hoeft je als gemeente er niet aan te beginnen.   Conclusie: de condities in de initiatieffase wordt herkend. Het dient aangevuld te worden met een helder  beleid over CPO. Een projectontwikkelaar hoort niet thuis in dit overzicht en een kavelwinkel is niet geschikt  voor CPO. Een procesbegeleider is juist in de initiatieffase nodig, voor de vragen van de groep.  Condities gemeente planfase: planontwikkeling  In de planontwikkelingsfase is een bureau nodig voor de begeleiding en inbreng van kennis. Kennis van bouwen  en realiseren is heel belangrijk. De CPO groep is zelf de projectontwikkelaar en deze partij hoort hier niet thuis. 

81   

Financiering en garantiefonds is belangrijk, omdat banken niet genegen zijn om deze projecten te financieren.  Zij financieren in het algemeen pas als er bouwvergunning aanwezig is en een onherroepelijk  bestemmingsplan, en dat is bij CPO niet het geval.   De gemeente hoeft niet zoveel mogelijk vrijheden te bieden, maar wel duidelijke regels en voldoende  stedenbouwkundige ruimte. Het is niet zo dat CPO alleen lukt als er zoveel mogelijk vrijheden zijn. Als er niet  genoeg ruimte is voor ideeën valt de groep uiteindelijk uit elkaar, omdat consumenten het concept dan niet  voldoende interessant vinden. Klantvriendelijk is belangrijk. De rol van navigator is belangrijk, om de contacten  tussen de ambtelijke organisatie te leggen. De organisatie moet dit regelen en hierop ingericht zijn. Er moet  een aanspreekpunt zijn, dat is nodig voor de CPO groep. Dit is essentieel anders loopt het project vast op de  bureaucratie van de gemeente.   Conclusie. Het overzicht wordt herkend. De partij projectontwikkelaar hoort hier niet thuis. Financiering,  achtervang is belangrijk, maar ook de rol van navigator.  Condities gemeente planfase: realisatiefase  Garantiefonds kan een corporatie zijn. Als er een woning met een apart plattegrond overblijft, zal de corporatie  deze woning niet overnemen. De gemeente kan ook de achtervang zijn en deze vervolgens verhuren en hierna  uitponden. Er moet een achtervang zijn georganiseerd anders valt het CPO project stil als er een koper uit  stapt. Op welk moment committeren kopers zich aan het project? Kopers vallen vaak uit als de financiering  geregeld moet worden.   Conclusie. Het overzicht is akkoord.  Condities gemeente planfase: opleveringsfase  Na de oplevering is er geen organisatie meer nodig. Het is goed om een CPO proces te evalueren, hier wordt  van geleerd voor het volgende project.   Conclusie. Het overzicht is herkend, maar geen projectorganisatie is nodig.    Bordspel: Toetsing 7‐S model  Strategy;  Strategy & Style hebben met elkaar te maken. In de strategie wordt de Style bepaald, in de strategie wordt  bepaald hoe je omgaat met gebieden. Op welke manier de strategie wordt uitgewerkt, dat is dan de Style van  de gemeente. De woonvisie is de basis en is het kerndocument voor welke richting gewerkt wordt. Afboeken  en ruilen van grond is geen gegeven voor CPO. Beide aspecten zijn niet sec. relevant voor CPO.    Style;  In bepaalde gebieden wil je wel of geen CPO. Hier moet een Style gekozen worden die past bij CPO en waar  meer ruimte wordt geboden. Dit hangt ook heel sterk van de locatie af. De rol van de gemeente wordt op de  locatie aangepast.     Structure;  Er moet in het stedenbouwkundigplan ruimte gecreëerd worden voor CPO. Vanuit stedenbouw kan er een  goede locatie worden gezocht voor een CPO project. De grootte van een kavel kan ook onder beleid vallen in  plaats van stedenbouw. Een project moet niet te groot zijn, want dan is het niet beheersbaar. Niet meer dan 30  eenheden en als het project te klein is (bijvoorbeeld 5 eenheden) dan zijn de overhead kosten te groot. 

82   

De organisatie moet ingericht zijn op CPO. Als dit niet het geval is komt het niet van de grond. Begeleiding en  ondersteuning zijn essentieel.   Shared Values;  Het omgaan met de nieuwe werkelijkheid is belangrijk voor een gemeente.  Het doel waar we het voor doen  moet voor ogen blijven. Het gaat niet alleen om het volgen van alle regels. Als het eindresultaat behaald kan  worden door soms af te wijken van de regels, kan dit soms prima zijn. Gemeenten moeten af om vooraf  volgens vastgestelde patronen en beelden te denken. Dat moet soms worden losgelaten. Het begint met een  cultuurverandering, dat is nodig. Als er een cultuur voor medewerking is gaat het bij de Systems goed,  waardoor er een proces kan ontstaan. Cultuur en Systemen zijn gerelateerd, er is een duidelijk verband. Het  zou ideaal zijn voor CPO als dit goed werkt. Strategy is nog belangrijker dan het aspect cultuur.    Systems;  Uitnodigingsplanologie werkt goed voor CPO. Dit vraagt wel veel van de groep, om zelf een goed plan neer te  leggen. Een gemeente moet de intentie hebben om uitlokkend te zijn. Er moet veel minder in eindbeelden  gedachten worden. Het helpen van bewoners om initiatieven te realiseren. Met CPO kan er goed meerwaarde  gecreëerd worden in een wijk. Het hangt ook sterk van het gebied af of het project wel of geen meerwaarde te  bieden heeft. Het omgaan met kansen van buiten de organisatie wordt steeds belangrijker.  In het bestemmingsplan wordt de toekomstige bebouwing vastgelegd. Beleidszekerheid is de voorloper van  rechtszekerheid. Een gemeente zal altijd beleidszekerheid moeten bieden, dit staat los van CPO.  Beleidszekerheid hoort bij het ‘nieuwe denken’, het is een houding die in ieder geval bij de gemeente hoort. De  gemeente hoort beleidszekerheid te bieden bij ruimtelijke initiatieven. Niet alles moet van te voren worden  vastgelegd om samen een project te realiseren en tijdens het proces te bepalen wat het resultaat wordt. Ook  niet meer denken in eindbeelden, door alles vast te leggen.   Staff;  Als je geen juiste vaardigheden hebt krijg je CPO niet voor elkaar, omdat je niet weet hoe en waar je moet  beginnen. De kennis moet geborgd zijn bij de medewerkers. Staff ligt dicht tegen Skills aan.    Skills;  De Skills zijn belangrijk. Het durven is benodigd. Er moet een positieve houding zijn gericht op hoe krijgen we  CPO voor elkaar. Vertrouwen is hierbij ook heel belangrijk.     Conclusie 7‐S  Het begint met een strategy voor CPO, het wordt gevolgd door de zachte factoren, Shared Values, Skills en  Staff. Er moet een combinatie zijn van cultuur en Skills voor CPO. Er moet een cultuur zijn dat CPO mogelijk  maakt, opgevolgd door passende houding & gedrag en goede vaardigheden van de medewerkers om het tot  een goed resultaat te laten komen.  

83   

    Algemene vragen  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor cultuur?  Het gaat bij cultuur vooral om de benadering, hoe je met de klant omgaat. Lef en risico’s durven nemen. Een  cultuur waarbij ook fouten gemaakt mogen worden binnen de organisatie en dat dit wordt gedragen door het  bestuur en de ambtelijke organisatie.    Wat zijn de belangrijkste aspecten voor de organisatie?  Het komt neer op de Skills, om met de medewerkers en procedures CPO binnen de organisatie goed te kunnen  faciliteren. Er moet ook voldoende kennis zijn. Effect wordt alleen gehaald met voldoende kwaliteit van het  personeel.                         

84   

10.4 Serious game nr. 3   Serious game: Yvon de Ruijter  Functie: adviseur Wonen & Gebiedsontwikkeling   Gemeente: Rijswijk  Programmabureau: RijswijkBuiten  Datum: 09‐09‐2014    Stelling 1:   Motieven van de consument voor deelname aan CPO;  1. 2. 3.  

Zekerheid en sociale veiligheid (nieuw toegevoegd)  Goedkoper bouwen & Maatwerk  Hoge kwaliteit 

Aanvullende informatie:  Het belangrijkste motief voor consumenten is volgens opgedane ervaring; zekerheid (CPO project waar de  gemeente zelf initiator van het CPO project was). Het heeft te maken met sociale veiligheid. De bewoners  wilden vooraf weten wie hun nieuwe buren zouden worden. Het project richtte zich op het hogere segment  van de woningmarkt. Deze kopers hebben veel te besteden en wilden dan ook zekerheid over wat voor soort  buurt het zou gaan worden. Een nieuwbouwwijk geeft veel onzekerheden hoe het eruit gaat zien, daarom was  de directe buurt belangrijk. Goedkoper bouwen is zeker een aspect en maatwerk is ook belangrijk. Goedkope  woningen zijn vaak niet passend en goede woningen zijn duur. Terwijl er bij CPO namelijk maatwerk geleverd  kan worden tegen een aantrekkelijke prijs. Hoge kwaliteit is bij CPO vaak een vanzelfsprekendheid. Daarbij kan  er ook sprake van ideologie thematisch wonen. Het project Geworteld wonen, gaat uit van ecologisch  gemeenschapszin.    Stelling 2: Motieven van gemeenten voor deelname aan CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6.  

Kleinschaligheid & diversiteit (nieuw toegevoegd)  Afstemming vraag en aanbod  Sociale cohesie  Kansen bieden voor bijzondere doelgroepen  Woningproductie & grondafzet  Goed toepasbaar op binnenstedelijke opgaven 

Aanvullende informatie:  In Rijswijk is er een CPO project gestart, omdat de gemeente kleinschaligheid en diversiteit goed bij de wijk  RijswijkBuiten vond passen. Met CPO kon er in 2011/2012 diversiteit van woningen gecreëerd worden die  ontwikkelaars niet bedachten. Ontwikkelaars willen rendabel bouwen en komen hierom met efficiënt  doordachte woningen, zonder nieuwe producten. Het CPO kwam vanuit een ideëel gedachtegoed. Vraag en  aanbod is ook belangrijk. Met CPO kan er goed op de vraag gerealiseerd worden, de gemeente weet zelf niet  altijd goed wat de bewoners willen en met CPO kunnen er producten gerealiseerd worden die niet voor de  hand liggend zijn. Sociale cohesie is voor de gemeente ook een belangrijke reden om CPO te stimuleren. 

85   

Woningproductie en grondafzet wordt als economisch aspect gezien maar niet het belangrijkste voor de  gemeente.    Stelling 3: Belemmeringen voor CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6.  

Verkoop van huidige woningen voor doorstromers (nieuw toegevoegd)  Ontbreken van kennis bij consumenten  Onbekendheid bij consumenten  Achtervang, financiering en risico’s  Beschikbare grond & grondprijzen  Bouwcultuur 

Aanvullende informatie:  Onbekendheid is een belangrijk aspect. De gemeente heeft zelf een CPO project onder de aandacht bij  consumenten gebracht, met informatieavonden en advertenties. Er bestond op dat moment geen intrinsieke  vraag bij consumenten. Er werd een nieuw product onder de aandacht gebracht. Bouwcultuur is een belangrijk  aspect. Hierom is er intern aandacht gegeven aan het project, zoals vooraf het betrekken van diverse  afdelingen zoals Bouw & Woningtoezicht en Welstand. Binnen Rijswijk bleek de cultuur geen belemmering te  zijn, bij de medewerkers werd het CPO project positief ontvangen en verliep de interne afstemming soepel.  Opmerkelijk is dat er geen sprake was van een belemmerende bouwcultuur. Het project is uiteindelijk niet van  de grond gekomen, vanwege de doelgroep. De kopers waren doorstromers die zelf eerst een huis moesten  verkopen, wat destijds (2011/2012) niet lukte. Hierdoor werden de financiële risico’s te groot om het project te  realiseren. Omdat financiering voor CPO lastig is, is er met de Rabobank gesproken en een plankostenfonds  opgezet. Daarnaast wordt er ook gewerkt met een erfpachtconstructie. Beschikbare grond is binnen  RijswijkBuiten geen probleem. Voor de grondprijzen was de gemeente bereid lagere grondprijzen te incasseren  voor CPO t.o.v. PO‐kavels. De bovengenoemde belemmeringen zijn eigenlijk geen probleem, omdat deze  opgelost kunnen worden. Het zijn eerder uitdagingen dan belemmeringen. Het belangrijkst aspect voor  doorstromers is dat het verkopen van hun eigen woning moeilijk is en ook afhankelijk van de overige CPO‐ leden. Hierop is het CPO project stukgelopen. De doorstroom belemmering geldt niet voor starters.  Bewoners moeten CPO wel willen realiseren, je kunt het als gemeente niet opdringen. Als bewoners het niet  willen krijgt de gemeente het niet voor elkaar. Bewoners lijken in grote steden wat meer ondernemend te zijn,  dan in Rijswijk.    Bordspel: Overzicht planfasen CPO‐initiatief  Condities gemeente planfase: initiatief  Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod is gelet op de ervaringen van Rijswijk (2 CPO projecten) minder  belangrijk, tenzij er een groep is die het project wil gaan ontwikkelen. Het is beter als een initiatief tot een CPO  project in de gemeenschap aanwezig is. Je kunt als gemeente geen initiatief maken. Communicatie is belangrijk  om bekendheid te geven dat CPO mogelijk is en trekt initiatieven aan. Als een CPO initiatief dan komt, moet je  als gemeente hier klaar voor zijn. Er is in Rijswijk een handboek gemaakt voor een CPO project en is er een  cultuur voor medewerking. CPO projecten worden ondersteund vanuit het bestuur. Als het CPO project  “Geworteld wonen” opgeleverd is, zal dit naar verwachting tot nieuwe CPO projecten leiden. Binnen gemeente  Rijswijk is er een plankostenfonds opgezet, om een groep te faciliteren. Er zijn wel eisen om mee te kunnen 

86   

doen aan het plankostenfonds, dit komt omdat het een lening is. Achtervang is belangrijk, maar een gemeente  kan dit moeilijk alleen opzetten. Dit komt dat er veel geld beschikbaar moet zijn voor een dergelijk fonds en  past realistisch gezien niet bij huidige tijd. Het is nu niet reëel om een algemeen fonds op te zetten. Probeer op  projectniveau een achtervang te regelen. Het netwerk is belangrijk om een achtervang rol op zich te kunnen  nemen en om na te gaan welke partij, welke risico’s hierin kan nemen.   Rijswijk heeft bij de initiatieffase een bureau ingehuurd voor de inbreng van kennis voor een CPO project. De  gemeente weet nu wat zij moet doen en huurt zelf geen expertise meer in.  De rol van woningcorporatie kan in alle overzichten worden weggestreept. Woningcorporaties doen nog aan  participatie, maar fungeren gelet op de huidige problematiek (financieel) waar corporaties zich in bevinden  nauwelijks als achtervang. De rol van bouwer wordt steeds belangrijker. Bouwers kunnen bereid zijn de  achtervang rol op zich te nemen en willen graag bouwen. De rol van projectontwikkelaar is niet belangrijk.  De organisatie voor begeleiding kan best beperkt zijn. Er hoeft geen apart team opgericht te worden. Wel is het  belangrijk dat er iemand beschikbaar en aanspreekpunt is. Het hangt af van de hoeveelheid projecten, op het  moment dat er maar 1 of 2 projecten zijn, is dit prima te begeleiden door één persoon. Belangrijk is ook te  bedenken hoever je als gemeente gaat in je rol. Probeer als gemeente niet teveel naar je toe te trekken, laat de  groep zichzelf organiseren. Probeer zoveel mogelijk van de gemeente weg te houden en houd de regels  beperkt.  Conclusie: het overzicht is herkenbaar. Het is essentieel dat er een CPO initiatief is, je kunt als gemeente CPO  wel faciliteren maar een CPO initiatief niet maken. Woningcorporaties nemen nauwelijks nog de rol van  achtervang op, terwijl bouwers voor de achtervang steeds belangrijk worden.    Condities gemeente planfase: planontwikkeling  Iedere CPO project maakt zelf de regels voor de groep. Het is belangrijk dat de regels duidelijk zijn, dat is ook  belangrijk om voor een lening van de plankosten in aanmerking te komen. De financiering moet dan op orde  zijn. Of uitstappen tijdens het ontwikkelingsproces mogelijk is hangt af hoe de groep zichzelf georganiseerd  heeft. De gemeente probeert zo min mogelijk te organiseren en dat aan de groep over te laten. CPO groepen  hebben meer tijd nodig om tot een plan te komen. Het ontwikkelen van een CPO project is maatwerk. Als  gemeente moet je bereid zijn om maatwerk te kunnen leveren aan een groep.  De groep dient zelf een adviesbureau in te huren voor inbreng van kennis. De gemeente huurt geen bureau  voor de groep in, maar kan wel een advies geven voor een goed bureau.  Het is belangrijk om een cultuur te hebben die CPO ondersteund. De lijnen zijn in Rijswijk kort naar de  planeconoom, vergunningen en welstand. Het is mensenwerk en er moet ook snel gehandeld worden. De rol  van navigator is heel belangrijk.   Er vindt geen selectie van deelnemers van CPO plaats. Dit moet de CPO groep zelf doen.  Conclusie. Het overzicht wordt herkend, met uitzondering van de selectie van deelnemers van CPO.    Condities gemeente planfase: realisatiefase  De alertheid en flexibiliteit van de gemeente moet er tot het einde van het project zijn. Een CPO project is geen  standaard bouwproject. Als gemeente moet je bij kunnen sturen als er onverwachte zaken gebeuren, de 

87   

praktijk is dat er zaken blijven voorvallen. De rol van navigator blijft belangrijk. Dit hoeft geen volledig  expertteam te zijn.   Het netwerk is ook belangrijk. Bij het project Geworteld wonen is ecologie belangrijk, hiervoor zijn er partijen  ingeschakeld. De tuin is ontworpen door studenten van de TU‐Delft als afstudeerproject.  Conclusie. Het overzicht is akkoord. Waarbij de rol van navigator tot het einde van het project belangrijk is. Ook  het netwerk is in deze fase belangrijk om partijen in te kunnen schakelen.    Condities gemeente planfase: opleveringsfase  Het project zal na oplevering geëvalueerd worden voor de opgedane ervaringen en leermomenten.   Na oplevering wordt er ruchtbaarheid gegeven, waarschijnlijk zal dit ook gedaan worden door het betrokken  adviesbureau voor de acquisitie van nieuwe projecten.  Conclusie. Het overzicht is herkend.    Bordspel: Toetsing 7‐S model  Strategy;  Strategy is in gebiedsontwikkeling als een drijvende factor. In RijswijkBuiten wordt er een nieuwe wijk gemaakt,  dat ruimte biedt voor mensen. Hiervoor is een gebiedsvisie opgesteld. De gebiedsvisie is het beleid en de  strategy voor de wijk. Dit is belangrijker dan de woonvisie voor dit project, omdat de gebiedsvisie meer actueel  is. In het masterplan staat er een beschreven dat er PO en CPO in de wijk moet komen.    Shared Values;  Er is lef nodig en ruimte voor het onbekende. Er moet soms ook gewoon gehandeld worden in plaats van te  lang stilstaan bij nadenken. Er moet een cultuur zijn dat ruimte voor het onbekende steunt, maar ook dat dit  door het bestuur gestimuleerd wordt. Om CPO mogelijk te maken, moet er een combinatie zijn van Strategy en  Shared Values. De gemeente moet het CPO graag willen, dat moet ook zo bij de medewerkers doordrongen  zijn. Dat is namelijk de basis, systemen kunnen makkelijk worden aangepast. Er is een ja‐mits houding nodig.    Style;  Style is binnen de gebiedsontwikkeling wat minder relevant, omdat er geen beschermde stadsgezichten zijn. Er  wordt wel gestuurd dat het programma en kwaliteit van de wijk goed blijft.     Structure;  Er wordt een stedenbouwkundige verkaveling gemaakt. Dit kan zowel door een projectontwikkelaar worden  ingevuld als door een CPO project. Stedenbouw schrijft dit niet voor. Er wordt meer gekeken als er een initiatief  komt of het past op een plaats. Er is ruimte voor eigen invulling binnen de ruimtelijke kaders.        Systems;  De systemen zijn ondergeschikt, omdat deze aangepast kunnen worden. Systemen zijn wendbaar en stuurbaar.  Planologie kan gestuurd worden. In RijswijkBuiten wordt er gewerkt met hoofdlijnen voor gebieden. Op deze  manier wordt er zo min mogelijk vastgelegd, er wordt wel gewerkt met referenties maar niet met eindbeelden. 

88   

De gemeente gaat binnen de gebiedsontwikkelingen in gesprek waar er kansen zijn voor gebeurtenissen van  buiten af.     Staff;  De rol van gebiedskoppelaar wordt goed herkend. Vakmanschap is doorslaggevend. Er kunnen meerdere  projectleiders zijn die CPO kunnen begeleiden, een bepaald type mens is niet noodzakelijk. Hoewel een  flamboyant karakter in de initiatieffase kan helpen.    Skills;  Skills zijn belangrijk. Het is belangrijk dat de projectleider consistent is, uitdraagt hoe het proces verloopt en  afspraken nakomt die beloofd worden. Goed kan luisteren en de groep serieus neemt. Het is belangrijk dat de  houding en werkwijze goed is en verstand van zaken heeft.       Conclusie 7‐S  Voor CPO projecten is de Strategy  het meest belangrijk, gevolgd door Shared Values en Skills. Skills en Staff  liggen dicht bij elkaar. Systemen, Structure en Style zijn minder belangrijk. Als de cultuur goed is volgen de  Systemen en Structure vanzelf. 

   

Algemene vragen  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor cultuur?  Er moet ruimte zijn voor het onbekende en er moet lef zijn. Los durven laten is van belang, met een soort van  nieuwsgierigheid van wat er allemaal nog meer kan, of op een andere manier.      

  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor de organisatie?  Het is van belang dat er korte lijnen zijn. Bij grote gemeenten is er een CPO team nodig, bij kleine gemeenten is  dit niet noodzakelijk. Regel het juridisch niet dicht, houd ruimte voor maatwerk en maak het niet ingewikkeld.   

89   

10.5 Serious game nr. 4   Serious game: Jacqueline Tellinga  Functie: Gebiedsontwikkelaar particuliere bouw   Gemeente: Almere  Datum: 19‐09‐2014     Opmerking: Dit interview is als enige telefonisch afgenomen. Hierdoor wijkt het af van de overige interviews. Er  is als gevolg hiervan hiërarchische volgorde van aspecten bij de stellingen. De ‘serious game’ is doorlopen,  echter zijn de condities van de gemeente niet getoetst, maar als openvragen gesteld. Verder zijn de  bevindingen in het 7‐S model getoetst van de vorige interviews.    Stelling 1:   Motieven van de consument voor deelname aan CPO;  1. 2.  

Betaalbaarheid van grond & goedkoper bouwen  Maatwerk 

Aanvullende informatie:  Met CPO is het mogelijk om in een stedelijke omgeving op een interessante plek te kunnen wonen. Het gaat  dan om stedelijke gebieden, die gewild en duur zijn. Met CPO ben je goedkoper uit als je met een groep  gezamenlijk gaat bouwen. Het wordt hierdoor betaalbaar om een passende woning te hebben. Het gaat dan in  mindere mate om de bouwkosten, maar vooral om betaalbaarheid van de grond. Dit geldt alleen voor stedelijk  gebied. Maatwerk is ook belangrijk, omdat er gemaakt kan worden wat de consument wil. Buiten stedelijk  gebied komt CPO minder voor. CPO in buitengebied is alleen interessant als consumenten bijzondere wensen  hebben, bijvoorbeeld als vrienden bij elkaar willen wonen. Dit is echter een nichemarkt.    Stelling 2: Motieven van gemeenten voor deelname aan CPO  1. 2. 3. 4.

Woningproductie & grondafzet  Afstemming vraag en aanbod  Kansen bieden voor bijzondere doelgroepen  Goed toepasbaar op binnenstedelijke opgaven & Sociale cohesie   

Aanvullende informatie:  CPO werkt voornamelijk goed in stedelijk gebied. Als er in een gebied geen druk op de woningmarkt zit, werkt  CPO nauwelijks. Voor de gemeente zijn er zowel economische motieven als volkshuisvestelijke motieven voor  deelname aan CPO. Beide zijn even belangrijk. Woningproductie, grondafzet en afstemming vraag en aanbod  zijn economische motieven van de gemeenten. Het bieden van kansen voor bijzondere doelgroepen is binnen  gemeenten belangrijk als volkshuisvestelijk argument. Alle motieven worden herkend, zonder toevoeging. Er is  geen hoogste waarde aan een specifiek aspect toegekend, vandaar dat sommigen zijn gebundeld.   

90   

Stelling 3: Belemmeringen voor CPO  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.  

Beschikbare grond   Bouwcultuur  Risico’s  Onbekendheid bij consumenten  Achtervang, financiering en risico’s  Ontbreken van kennis bij consumenten  Grondprijzen 

Aanvullende informatie:  Beschikbare grond is zeker een belemmering binnen Nederland. De bereikbaarheid van grond ligt vaak buiten  de gemeente, doordat het grondeigendom vaak van derden is. Burgers zijn bang voor de bouwcultuur en  hebben vrees voor veel bureaucratie. Onbekend is of dat de bouwcultuur een terechte vrees is voor de  burgers, omdat de cultuur afhankelijk is van iedere gemeente en zodoende wel of geen belemmering is. Het  valt erg mee met het ontbreken van kennis bij consumenten. Mits de gemeente de juiste condities heeft  geformuleerd komen de burgers er vaak zelf wel uit. Bouwgroepen hebben een groot risico, omdat zij  gezamenlijk een investering moeten doen. Het is een groep, dat is lastig omdat de zwakste schakel in de groep  het tempo bepaalt. Dit is zeker een risico en is heel belangrijk en een reden waarom CPO niet lukt. Hoge  grondprijzen is niet aan de orde, lage grondprijzen levert speculatiebeding op waar burgers niet op zitten te  wachten. Het aanbod van CPO is er nauwelijks, hierdoor is het onbekend bij consumenten. De oorzaak hiervan  is het gebrek aan aanbod. Doordat er weinig aanbod is, is CPO onbekend en kennen consumenten het  nauwelijks.  In Nederland is er een werkend systeem, dat een bank een hypotheek verleend mits de grond is  getransporteerd of als er een bouwvergunning is. Gemeenten moeten dit systeem ook niet willen aanpassen,  de markt werkt op deze wijze. Als gemeente kan het zo zijn dat de plankosten en reserveringskosten voor de  grond worden voorgeschoten, omdat deze niet gefinancierd kunnen worden door een hypotheek. Banken  financieren ook minder dan voorheen, de kosten kunnen beter zo lang mogelijk bij de gemeente blijven en hier  rente overrekenen die later verrekend worden bij grondtransactie. Het gaat erom dat de gemeente de rekening  nog even bij zich houdt. Dit systeem brengt prima. Financiën is dus eigenlijk geen probleem, het is prima  oplosbaar. Met architecten kunnen er soms afspraken gemaakt worden dat zij later betaald worden en daarbij  zijn deze kosten over het geheel vaak beperkt, circa 8% van de totale kosten. Plankosten kunnen met eigen  middelen betaald worden, banken financieren op dit moment geen 100%. Inbreng van eigen middelen is nu  sowieso nodig. Daarbij is de benodigde hoeveelheid adviseurs beperkt, de groep kan zelf vaak veel en  begeleiders zijn lang niet altijd nodig. Tenzij de groep weinig tijd heeft, dan kan het beter door een adviseur  worden begeleid. De groep is zelf verantwoordelijk voor grondafname. De groep kan uitelkaar vallen.  Achtervang organiseren ligt bij de groep er zijn harde afspraken voor afname van de grond. Als grond afname  mislukt dan is het project over. Voor de gemeente moet deze verantwoordelijkheid van achtervang ook bij de  groep blijven liggen. Tenzij het CPO tot een bepaalde sociale doelgroep hoort. Een sociale doelgroep wordt wel  vaak gesteund door gemeenten, doordat de gemeente beleid heeft om deze groepen te steunen. Voor deze  doelgroep wordt er vaak wel achtervang geregeld mits er redenen zijn om een CPO project te initiëren en  faciliteren binnen de gemeente, maar dat is onderdeel van het systeem waar de gemeente voor deze  doelgroep in voorziet. De gemeente dient alles zelf zoveel mogelijk aan de markt over te laten.        

91   

Bordspel: Overzicht planfasen CPO‐initiatief  Condities gemeente planfase: initiatief en planfase  Van belang is in de initiatieffase dat de gemeente grond beschikbaar stelt aan burgers voor CPO.   De gemeente moet hierna aan de slag door de mogelijkheden voor CPO volledig uit te werken. Voor de burgers  moet alles “klip en klaar” zijn. Het aantal appartementen, de hoogtes, commerciële mogelijkheden voor  winkels en werken etc. Deze randvoorwaarden moeten volledig uitgewerkt zijn, de kopers moeten dit weten.  De gemeente moet helderheid bieden op papier. De gemeente moet transparant zijn en alles vooraf hebben  uitgewerkt. Je moet duidelijk zijn over de termijnen en waar bewoners tegen aan lopen. Zijn er  geluidsbeperkingen, stadsverwarming? Duidelijkheid moet er voornamelijk zijn in de initiatieffase. Als  gemeente moet je alle relevante informatie op tafel kunnen leggen.  Wel is een contactambtenaar nodig als aanspreekpunt voor de CPO groep, het liefst voor het gehele project  dezelfde persoon. Deze ambtenaar legt ook de interne contacten binnen de gemeente met de afdelingen zoals,  juridische zaken en bouwtoetsing etc.    Een cultuur omslag is voor sommige gemeenten nodig om CPO mogelijk te maken, dit geldt niet generiek voor  alle gemeenten.   Conclusie: Vooraf duidelijkheid als gemeente creëren is noodzakelijk. Dit moet aan het begin zijn en niet later  in parten. Transparant zijn over de bouwmogelijkheden, termijnen en de stappen die CPO groep moet  doorlopen.  Condities gemeente planfase: realisatiefase en opleveringsfase  Niet aan de orde gekomen.    Bordspel: Toetsing 7‐S model  Strategy;  Beleid is een vertaling van het bestuur van de gemeente wil. In de uitgiftestrategie kan je goed opnemen wat  de politieke wens is. Het is een politiek programma wat over volkshuisvesting gaat. Het politieke gewenste  programma wordt vastgelegd in een beleidsstuk. Uiteindelijk is er een uitgiftestrategie nodig, dat volgt in  verkoopdocument waarin de uitgifte verankerd wordt. De strategie is dus heel belangrijk, uiteindelijk draait  CPO alleen om de uitgifte van grond.   CPO is levensvatbaar door te bedenken waar je het wil toepassen. In de stedelijke omgeving is het goed  levensvatbaar waar druk is op de woningmarkt. Buiten het stedelijke gebied is er slechts een nichemarkt, waar  groepen mensen samen willen wonen.    Shared Values;  Van belang is dat het bestuur CPO graag moet willen. Het bestuur dient een duidelijke opvatting te hebben  over CPO. Dit is noodzakelijk. Het kan zo zijn bij gemeenten dat CPO vastloopt op cultuuraspecten. De mate  waarin dit bij gemeenten plaatsvindt, is niet bekend.   Het tweede aspect is dat het essentieel is dat gemeente duidelijke verkoopdocumentatie heeft die voorziet in  alle informatie. Dit valt echter onder Structure.     Structure;  Van belang is dat alleen de ruimtelijke kaders worden vastgesteld. Dit hangt sterk van de locatie af. De wensen  van de CPO groep moet ook serieus worden genomen hoe het gebouw eruit moet komen zien. Als er in de  binnenstad van Amsterdam wordt gebouwd mag welstand wel meekijken, als er in Almere gebouwd wordt  waar er beperkte regels zijn geldt dit juist weer niet. Er moet een balans zijn tussen de regie en de locatie.  

92   

Skills;  Als gemeente moet je voor een goede uitgifte alles van te voren goed alles hebben uitgezocht. Het kan niet zo  zijn dat er bijvoorbeeld een onderzoek is vergeten. Met CPO groepen werken is anders dan met een  professionele ontwikkelaar, waarbij alles stapje voor stapje wordt uitgezocht. Dit vraagt een andere houding  van gemeenten. Dat heeft meer te maken dat deze wijze van werken onbekend is voor het ambtelijke  apparaat.     Style;  Er wordt situationeel gekeken naar de rol van de gemeente. De manier waarom de gemeente omgaat met  regie hangt af van het gebied.     Staff;  Bouwgroepen stoppen soms nu omdat de informatie niet goed is. Eén meldpunt is goed, maar van belang is dat  de informatie maar goed is. Het wordt niet opgelost met veel praten. Veel extra communiceren na de start  hoeft niet, als er bij de start maar genoeg helderheid wordt gecreëerd.     Systems;  De systemen zijn ook locatie afhankelijk. Als het CPO project in een centrum gelegen is het bestemmingsplan  heel belangrijk. Een bestemmingsplan aanpassen in een dergelijk gebied is heel lastig. In een uitleggebied met  weinig directe belanghebbenden kunnen er meer vrijheden worden gegeven. Het hangt sterk af of bewoners al  eerder hebben geïnvesteerd in het gebied of er sprake kan zijn van een meer open juridisch systeem.      Conclusie 7‐S  Voor CPO projecten is de Strategy het meest belangrijk, gevolgd door Shared Values en Structuur. Het bieden  van heldere informatie is essentieel. De Style en Systems zijn afhankelijk van de locatie. 

 

 

    Algemene vragen  Wat zijn de belangrijkste aspecten voor cultuur?  Er moet een cultuur zijn van handelen en acteren. Niet in de zin van eindeloos praten, maar van aan de slag  gaan. 

  93   

Wat zijn de belangrijkste aspecten voor de organisatie?  De gemeente moet eigen grond hebben anders kan je geen CPO project starten. Als gemeente moet je de  harde kanten goed geregeld hebben. Er moet duidelijkheid zijn over de bebouwingsmogelijkheden, procedures  en wat er moet gebeuren om een uiteindelijk een omgevingsvergunning te kunnen verlenen. De overige zaken  zijn ondergeschikt. De gemeente moet de eigen wet‐ en regelgeving goed kennen, dat moeten de bewoners  weten en de ambtenaar dient dat te communiceren. 

10.6 Overzicht belemmeringen en toegekende waarden  

   

10.7 Overzicht mate van belangrijkheid onderdelen 7‐S model  

 

94