VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS Coaching: divatjelenség vagy társadalmi innováció? Manapság számos coachingkoncepció létezik, amelyeknek céljai, módszerei és technikái nagyon eltérőek. Ezeket a különféle fajtákat ismerniük kell a vállalatoknak, hogy az igényeiknek leginkább megfelelő koncepciót válasszák. Figyelembe kell venniük a stratégiai, szervezeti és kulturális előfeltételeket is, hogy a leghatékonyabban valósíthassák meg a coachingot. Tárgyszavak: vezetés; személyzetfejlesztés; coaching; tréning; hatékonyság.
Bevezetés A coaching már az 1990-es évek elején divatos téma volt a munkaerő-gazdálkodási tanácsadás területén. A szervezetfejlesztési és a rendszeres tanácsadási környezetben a coaching jól értékesíthető termék volt, amelyet még a gyakorlati szakemberekkel is meggyőzően meg lehetett kedveltetni. A vállalati gyakorlatba való bevezetését a vezetők fejlesztésére megkönnyítette a coach szó használata, amely az élsportban sikeres edzőt jelent. A hagyományos problémamegoldó tanácsadással szemben a cselekvést kísérő coachingot társadalmi innovációként értékelték. A coachingról szóló szakirodalom elárasztotta a piacot, ugyanakkor erősen növekedett a coaching képzések és szolgáltatások kínálata. Több szakmai szövetséget hoztak létre a coaching szolgáltatók megszervezésére és a minőségi színvonal biztosítására. Kérdés, hogy a coaching mint eszköz meg tud-e felelni a vele szemben támasztott követelményeknek, ill. elvárásoknak.
A coaching gyakorlati elterjedésének okai 1. A vezetők feladatai komplexebbé váltak: a globalizáció, az üzleti partnerek és érdekelt csoportok intenzívebb összefonódása és a
kapcsolatok dinamikája átláthatatlansághoz és tanácstalansághoz vezet. 2. Az utóbbi években a felső vezetők egyre gyakrabban kerültek szembe vállalati átalakulással, átszervezéssel, személyi változásokkal, elbocsátásokkal, és felmondásokkal, így a vezetőknek teljesen új helyzetben kell boldogulniuk. 3. A személyzetfejlesztésnek, amely hosszú időn át a munkatársak igényeire irányult, hagyományos eszközeivel nem sikerült eleget tennie a vezetők gyors és mélyreható változásokból adódó követelményeinek. Ebben a komplex háttérben a coaching innovatív eszközt jelent a személyes tanácsadásra a változásokkal való megbirkózáshoz. Különösen az alábbiakhoz járul hozzá: – a munkatársak problémamegoldó- és tanulási képességének javításához, – az egyének változási képességének növeléséhez, – a személyes igények és a teljesítendő feladatok (szerepek), valamint a vállalati célok közötti feszültség kiegyensúlyozásához. Az 1. ábra ad áttekintést erről a nem egyszerű próbatételről. stratégia
struktúra
szervezet
környezet: politika, gazdaság, társadalom
kultúra
család
társadalmi csoportok személy
barátok
coaching
feladat
elhelyezkedés a hierarchiában szerep
magatartás
1. ábra Feszültségi zónák a coachingban
A coaching célja Alapvetően három cél különböztethető meg, amelyek egymásba is folyhatnak:
– a coachingban részesülő személy aktuálisan problémás helyzetének megszüntetése, a vállalat által megkívánt teljesítményszint elérése, – a zavarónak ítélt viselkedési módok vagy helyzetek – pl. előléptetés következtében adódó problémák – megelőzése a jövőben, – nem teljesen ismert, szunnyadó képességek feltárása, pl. új feladatokra felkészítés esetén.
A coaching módszerei Meg kell különböztetni a szakértői és a folyamat coachingot: – A szakértői coaching, vagy szakcoaching a tartalmi tanácsadást helyezi előtérbe. A coach javaslatokat, tanácsokat ad szakmai tapasztalatai és szakértelme alapján a coaching alanyának, akivel közösen dolgozik a probléma megoldásán. – A folyamat coachingban a coach abban támogatja az alanyt, hogy valamely bonyolult témakörben célirányos eligazodást és strukturálást alakítson ki, és közösen dolgozzák ki a célnak megfelelő stratégiát. A kétféle coaching teljesen eltérő megközelítést és munkamódszert feltételez.
A coach-csal szemben támasztott követelmények A coachok különböző szakmai területekről kerülnek ki, általában gazdasági, kereskedelmi, társadalom-lélektani végzettségűek, emellett nagy jelentősége van többéves szakmai tapasztalatuknak, amelyet többnyire menedzseri, vezetői, személyzetfejlesztői, tanácsadói, pszichológiai vagy pszichoterápiai területen szereztek. A 2. ábra a személyzetfejlesztő, illetve coach kiválasztásánál fontos kritériumokra vonatkozó felmérés eredményeit mutatja be.
A coachingban részesülők A coaching lehet egyéni vagy csoportos, utóbbit általában munkavagy projektteamek részére alkalmazzák. A célszemélyek kikerülhetnek a hierarchia különböző szintjein és különböző szervezeti egységekben dolgozó jelenlegi vagy potenciális vezetők köréből (3. ábra).
személyzeti menedzser
coach 3
szociális kompetencia
3 2,5
pszichológiai know -how
2,7 1,8
igazolt coaching képzettség
2,2
1,9 01.jan 2,1
üzemgazdasági ismeretek
2,7
többévi coach tapasztalat
2,8 1,6
szakmai ismeretek a coaching jelöltek feladatkörében
1,8 2,4
vezetői tapasztalat
2,6 2,4 2,5
idő- és térbeli rugalmasság tapasztalat a hatalommal való bánásmód és a vállalati politika terén
2,5 2,6 2,6
a politikai játékszabályok ismerete a vállalatnál
2,3 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2. ábra Követelmények a külső coach-csal szemben A coachingot indokolhatják: – Egyéni szinten: túlterhelés, stressz, konfliktusok vagy felkészítés új feladatokra. – Csoportszinten: teamek kialakítása, fejlesztése vagy teamen belüli konfliktusok. – Szervezeti szinten: a szervezeti struktúrával és folyamatokkal, ezek változtatásával kapcsolatos problémák, pl. fúziók és felvásárlások, átalakulások esetén.
A coaching alkalmazásának előfeltételei A coaching hatékonyságának előfeltételei magukba foglalják a vállalat irányítási rendszerének fő elemeit, azaz a stratégiát, a struktúrát és a kultúrát.
gyakran
1%
alkalmanként
3%
1%
ritkán/soha
7%
nincs adat
1%
1%
21% 41%
37%
40%
30%
54%
46%
39%
44%
26%
44%
17%
19%
osztályok, teamek
alsó szintű vezetők
felső vezetők
31%
33%
vezetői utánpótlás, kiemelkedő tehetségek, gyakornokok
17%
középvezetők
14% projektcsoportok
30%
3. ábra A coaching célcsoportjai A stratégiai előfeltételeket illetően a személyzeti stratégia alapvető irányultságának tisztázásáról van szó, a következő kérdések megválaszolásával: – Milyen célokat követnek általában a személyzetfejlesztési intézkedések és konkrétan a coaching? A munkatársak személyes igényeiről van-e szó, pl. a piacképességük érdekében vagy a vállalat érdekeiről, mint pl. a teljesítmény növelése? – Az egyéni tanulást össze kell-e kapcsolni szervezeti tanulással avagy a személyes (magatartás-) változástól várnak el szervezeti változást is? – Milyen vezetői kompetenciákat kell a munkatársaknál erősíteni? – Hogyan kell hozzájárulni a munkatársak fejlődéséhez, milyen eszközöket és intézkedéseket tekintenek ésszerűnek? A coaching strukturális előfeltételeinek kialakításánál rögzíteni kell az egyes illetékesek felelősségét, és meg kell határozni a teljes folyamatot.
A coaching a dolog természetéből adódóan a személyügyi részlegnél van a legjobb helyen, azonban gyakran adódnak problémák, mivel ez a részleg társfelelős a személyzet minősítéséért, előléptetéséért és bérezéséért is. Ez a probléma csillapítható, ha a személyügyi részlegen belül a coachingért felelős független állást hoznak létre vagy szervezetileg elkülönített független munkahelyet választanak a coaching program kizárólagos lebonyolítására. A coaching teljes folyamata a következő fázisokra osztható: 1. Coaching kezdeményezése: a coaching bevezetését kiváltó okok átgondolása, a részt vevő személyek csoportjainak és a coachingtól várt eredményeknek a meghatározása. 2. A coachingkoncepció elkészítése: az első fázisban felvetett kérdések elmélyítése és a konkrét koncepció kidolgozása, a végleges költségvetés elkészítése és a feladatok kiosztása. 3. A coachingkoncepció megvalósítása: magába foglalja a coach és a résztvevők kiválasztását és gondozását, valamint az adminisztratív teendőket a helyszín, időbeosztás, személyzet vonatkozásában. 4. A coaching értékelése: nemcsak az eredmények, hanem az eredmények létrejöttének teljes folyamatértékelése. A vállalati kultúra nagyban befolyásolja a coaching irányultságát és a szervezeten belüli elfogadását. Megkülönböztethetők a büntető, terápiás, rövid távú teljesítményjavító, tanulási és változási képességeket fokozó coaching fajták. Egy bizonyos coachingkoncepció alkalmazása nem független a vállalati kultúrától.
A coaching eredményessége Egy felmérés szerint a coaching hasznossága leginkább a vezetői magatartás fejlődésében, a megváltozott szakmai követelmények melletti támogatásban, a szervezeti változási folyamatok esetén tanácsadásban, valamint visszacsatolási eszközként volt megfigyelhető. A megkérdezett személyügyi menedzserek 90%-a úgy véli, hogy a coaching jelentősége a következő 5 évben tovább növekszik.
Coaching – tanulás a gyakorlatban Az alábbiak a coaching alkalmazását mutatja be egy körzeti takarékpénztár átszervezésének példáján.
A feladat A bankok világában jellemző trend a centralizálás, a fiókhálózat csökkentése, a hagyományos értékesítési módok felváltása újakkal (pl. internet). A területi intézmények, pl. a takarékpénztárak ennek következtében erősíthetik helyszíni jelenlétüket, ezáltal közelségüket az ügyfelekhez, ami döntő versenyelőny. A munkatársak tevékenységében ez mélyreható változást jelent. Korábbi mindennapi munkájukat, a pénz ki- és befizetések kezelését már automaták végzik helyettük. Feladatuk most az aktív értékesítés, az ügyfelek közvetlen megszólítása, intenzív tanácsadás, ezért alapvetően meg kell változtatni hozzáállásukat. Ennek a változásnak a támogatására célszerű lehet a coaching alkalmazása, amely megakadályozhatja, hogy – a munkatársak a változástól lehengerelve érezzék magukat, – hogy féljenek a sablonosságtól, – hogy a tréningeken megbeszélt dolgok megvalósítás és következmények nélkül maradjanak, – hogy a munkatársak egymást akadályozzák napi munkájukban. A takarékpénztár átszervezésének célja az volt, hogy – centralizálják a piackövető tevékenységeket, – növeljék az automaták kihasználtsági fokát, – javítsák a helyszíni tanácsadás minőségét, és ezáltal – megtartsák a helyi fiókokat. Mindezt a következőkkel kell elérni: – építészeti változtatásokkal, automaták és számítógépek támogatásával, – a tanácsadók szakosodásával és ezáltal az ügyfelek szegmentálásával, – olyan életszakaszmodellel, amely átfogóan lefedi az ügyfelek tanácsadási igényeit. A szükséglet elemzése A coaching bevezetésének sarokpontjait a munkatársak kikérdezése és a teljesítőképesség elemzése képezte. A munkatársak kikérdezésével azt mérték fel, milyen ismereteik vannak az értékesítési struktúra változásáról, milyen a hozzáállásuk, melyek az egyéni kívánságaik és elvárásaik. A munkatársak közreműködése a továbbiakban növelte a képzési intézkedések elfogadottságát. A teljesítőképesség elemzése a kapcsolódó coaching előkészítését célozta. Eszközként az értékesítési képességek, ill. a menedzseri képességek értékelését alkalmazták, amelyek se-
gítségével a szociális kompetenciát, a szisztematikus munkaképességet és a személy stabilitását mérték fel (1. táblázat). 1. táblázat A változtatás lépései 1. lépés: A szükséglet elemzése
A résztvevők kikérdezésével és a teljesítőképesség elemzésével biztosítani az átfogó szemléletmódot
2. lépés: A visszhang kiváltása
Az információs piac és a kötetlen beszélgetések létrehozása állandó visszacsatolási helyként
3. lépés: Az új magatartás gyakorlása
Az értékesítés és irányítás terén végzett teljesítőképesség-elemzésre építve az új magatartás gyakorlása
4. lépés: Az új magatartás rögzítése
Coaching a hozzáállás megváltoztatására egyéni beszélgetések, tréning keretében és a helyszínen
Információcsere Ezután létrehoztak egy információs piacteret, ahol tájékoztatták a dolgozókat az átszervezés céljáról, más takarékpénztárak tapasztalatairól, a tervezett intézkedések részleteiről, és sor került a vezetőséggel folytatott beszélgetésre. Ehhez szükséges a coach jelenléte, két szerepben: 1. A beszélgetés irányítása Ha a coach látja el ezt a feladatot, azzal támogathatja a vezetőséget, hogy a beszélgetés irányításával elegendő teret hagy a visszakérdezésekre és a kétségek kifejezésére, nem várja el a munkatársaktól, hogy az első információk alapján teljesen azonosuljanak az átszervezéssel. 2. A vezetőség coachingja Döntő jelentőségű ennek a beszélgetésnek az előkészítése a vezetőség és a coach kétoldalú megbeszélésével, amelyben tisztázzák, hogy a vezetőség az átszervezésnek ebben a szakaszában hogyan tud fő feladatára fókuszálni, azaz hogyan reagál a kérdésekre és ellenvetésekre.
Első alkalommal a tréning első estéjén kötetlen beszélgetés keretében tett eleget a vezetőség ennek a fontos feladatának, majd további 14 alkalommal, így az összes érintett munkatárssal sor került beszélgetésre. A coach szerepe ezeken a beszélgetéseken hasonló, mint az információs piactéren. Megváltozott magatartás A tréning két részből áll, az első részben csak a vezetőkkel foglalkoznak, a másodikban pedig a munkatársakkal közösen. A vezetői tréning célja, hogy magabiztosságot közvetítsen az előttük álló változásokhoz, és a munkatársak támogatásához. A tréning elején kidolgozzák azt az érvrendszert, amellyel az átszervezést indokolni tudják a munkatársak felé, és ebből vezetik le a vezetőkkel szembeni elvárásokat, amelyeket összehasonlítanak a menedzseri képességek értékelésének eredményeivel. A coach feladata, hogy megerősítse a vezetők erősségeit, és megtanítsa őket néhány olyan coaching technikára, amelyeket majd a munkatársak felé alkalmazni tudnak. A munkatársak tréningje az értékesítési képességek értékelésének eredményeiből kiindulva a következő súlyponti kérdéseket foglalja magába: – A munkatársak hozzáállása a változtatási folyamathoz, és viselkedésük az értékesítői feladatban. – Viselkedésük az ügyfelek átirányításával kapcsolatban. – Az újonnan kialakított csoportokon belül személyes ismerkedésük és a bizalom kiépítése. – Az információk még meglévő hiányosságai. – A munkával kapcsolatos konkrét kérdések. A tréning eredményeként a munkatársakban nőtt az összetartozás érzése, a biztonságérzet, az egymás iránti megértés. További központi kérdések voltak: – Saját értékesítési képességük felfedezése. – A csoportmunka és együttműködés előnyei. – Az új értékesítési struktúra haszna. – Viselkedésmódok begyakorlása szerepjátékokban. Coaching a hozzáállás megváltoztatására A coachingprojektnek ebben a szakaszában a klasszikus formáról van szó, amikor a személy egyéni szakmai fejlődéséhez kap aktív segít-
séget négyszemközti bizalmas beszélgetés keretében. Először az erősségeit fejlesztik, majd megállapítják a személyiség kritikus területeit, és tanácsokat adnak, hogyan lehet ezekkel konstruktívan bánni. Reál-coaching Ebben a formában az előzővel szemben a coach nem az eseményektől távol tevékenykedik, hanem a helyszínen, munkavégzés közben. A coach előre elkészített kritériumok alapján figyeli meg a munkatársat, ill. a vezetőt: – Hogyan veszi fel a nem verbális kontaktust az ügyfelekkel? – Hogyan foglalkozik az ügyféllel és mutat-e érdeklődést? – Mi okozhat zavarokat az ügyfélkapcsolatban és hogyan bánik ezekkel? – Hogyan tudja elegánsan az automatákhoz tanácsolni az ügyfeleket? A munkatárs és az ügyfél közötti interakció megfigyelése után a coach rendszerint azonnal megbeszéli észrevételeit a munkatárssal és útmutatásokat ad számára, majd megfigyeli a következő interakciót. Három-négy ügyfél után a coach és a munkatárs visszavonul rövid összefoglalásra, közösen átgondolják az eredményeket és a teendőket, majd folytatják a munkát az ügyfelekkel. A coach 40–60 perc után áttér a következő munkatárshoz, így a bankfiókban minden munkatársat meg tud figyelni egyszer délelőtt, egyszer pedig délután. Ennek a coaching fajtának az előnye, hogy közvetlenül bekapcsolódik a mindennapokba, és ideálisan támogatja a gyakorlati tudás átadását. A coach közvetlenül beavatkozhat, megoldási lehetőségeket javasolhat, és útmutatást adhat a munkatársnak.
Összefoglalás A coaching megfelelő eszköznek tekinthető a változási folyamatokban, több szempontból is: 1. A tréningek és szemináriumok után biztosítja az új viselkedési módok elsajátítását egészen a gyakorlatig, összekapcsolva a hozzáállás megváltoztatásának aktív támogatásával. 2. Közvetlen beavatkozási forma a változtatás kulcsfontosságú személyeinek megerősítésére. 3. A munkatársak tanulási ütemének megfelelő személyes kísérést biztosít a változási folyamatban.
4. Iránymutatóul szolgál a változási folyamat teljes megtervezéséhez. 5. Bár gyakran beszélnek a vezetők szerepéről a munkatársak coachaként, az átalakulások esetén a külső coach alkalmazása hatékonyabb és tartósabb eredményt ad. Összeállította: Kaposi Mária Gaitanides, M.: Coaching – Modeerscheinung oder soziale Innovation? = Zeitschrift Führung und Organisation, 74. k. 2. sz. 2005. márc.–ápr. p. 61. Thommen, J.-P.: Coaching – Modewort oder modernes Management-instrument? = Zeitschrift Führung und Organisation, 74. k. 2. sz. 2005. márc.–ápr. p. 64–70. Stephen Teuber: Coaching – Lernen in der Praxis. = Zeitschrift Führung und Organisation, 74. k. 2. sz. 2005. márc.–ápr. p. 99–104.
