Coaching alapok és irányzatok

•

Coaching alapok és irányzatok

MENEDZSMENT SZAKKÖNYVTÁR Sorozatszerkesztő SZERB LÁSZLÓ

fiTO

Coaching alapok és irányzatok Szerkesztette

KELLÓ ÉVA

AKADÉMIAI KIADÓ

A mű megjelenését támogatta: AGC BEflTELER V CIMHS

A G C Glass Hungary Kft. Benteler Autótechnika Kft. C L A A S Hungária Kft.

••-<«-n:ii«:.'» Decathlon Magyarország IBM.

IBM Magyarország

KPMG K P M G Hungária Kft. «Mondelef?. Mondelez Hungária Kft. sa^ofi

Sanofi

Magyarország

Kiadja az Akadémiai Kiadó, az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja 1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 2 1 - 3 5 . www.akademiaikiado.hu

HU ISSN 2061-6430 ISBN 978 963 05 9530 8

© Bodó Péter, Erős Ilona, Kelló Éva, Kiss György Á d á m , Kollár József, Kollárné Déri Krisztina, Liptai Beáta, Stenger Györgyi, Tegyi Enikő, Sari J. van Poelje, Vásárhelyi Judit, Wiesner Erzsébet 2014 © A k a d é m i a i Kiadó, 2014

Akiadásért felelős az Akadémiai Kiadó igazgatója Felelős szerkesztő: Vida Krisztina Olvasószerkesztő: Tóth Erzsébet Termékmenedzser: Kiss Zsuzsa 1308 - 1138 Dagály u. 9. FS00723530 Tördelés: Tóth Erzsébet 650 C 24 Fedélterv: Markó Natália m u n k á j a COACHING ALAPOK ÉS IRÁNYZ Kiadványszám: BB140005

1 II 210009"7326Ü1 "

Megjelent 25,25 (A/5) ív terjedele:

A nyomdai munkálatok:Starkiss Digitális N y o m d a és Grafikai Stúdió Felelős vezető: Kiss Sándor

Minden j o g fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a rádió- és televízióadás, online digitális publikálás, valamint a fordítás jogát, az egyes fejezeteket illetően is. Printed in Hungary

TARTALOM

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

16

BEVEZETŐ A könyv célközönsége és felépítése A könyvben alkalmazott kifejezések és értelmezések, a könyv megírásának módja Fontos gondolatok a könyv olvasásához!

17 17 19 20

ÉRTÉKÜZENETEINK 1. A coaching érték a szervezet számára 2. A képzés támogatása érték a szervezet számára 3. Az ember érték a szervezet számára

21 21 21 22

I. COACHING ALAPOK - KELLŐ ÉVA 1. A szó eredete 2. A coaching előzményei és története 2.1. Az Esalen Institute 2.2. Timothy Gallwey és a The Inner Game of Tennis 2.3. A GROW modell 2.3.1. Cél (Goal) 2.3.2. Valóság (Reality) 2.3.3. Lehetőségek (Options) 2.3.4. Cselekvés (Mit fogsz csinálni?) (Wrap-up, What will you do?) 2.4. Összefoglalás 3. A coaching 4. A coach 5. Acoachee 6. A coaching kapcsolat 7. A coaching folyamat 7.1. Előkészületek 7.2. Célmeghatározás 7.3. Munkafázis 7.4. Lezárás 8. Coach kompetenciák, a coaching alapvető eszközei 8.1. A coaching megállapodás létrehozása 8.2. A coaching kapcsolat formálása 8.3. Hatékony kommunikáció 8.3.1. Aktív hallgatás 8.3.2. Kérdések feltevése

23 23 23 24 25 28 29 29 30 31 31 32 35 38 40 41 41 42 43 44 45 45 45 46 46 47

6

8.4. Visszacsatolás 8.5. A tanulás és eredményesség elősegítése 9. A coaching különböző szempontok szerinti csoportosítási lehetőségei 9.1. A coaching formái a résztvevők száma szerint 9.1.1. Egyéni coaching folyamat 9.1.2. Coaching több személy számára 9.1.2.1. Csoport coaching 9.1.2.2. Team coaching 9.2. A coaching formái az ügyfél életének coachinggal érintett része szerint 9.2.1. Life (magánéleti) coaching 9.2.2. Business (üzleti) coaching 9.2.2.1. Felsővezetői (executive) coaching 9.2.2.2. Középvezetői coaching 9.2.2.3. Munkatársi coaching 9.3. A coaching formái a coaching folyamat témája szerint 9.3.1. A magánéleti coaching témái 9.3.2. Az üzleti coaching témái 9.4. Coaching folyamatmodellek 9.5. Coaching megközelítések (irányzatok) 10. Belső coach, külső coach 11. A coaching további alkalmazásai 11.1. A vezető mint coach 11.2. A coaching szemléletű vezető 11.3. A peer coaching 12. A coaching és más támogató szakmák 12.1. Tréning 12.2. Mentorálás 12.3. Terápia 12.4. Szervezeti tanácsadás (consulting) 13. Etika a coachingban 13.1. Szerződés 13.2. Titoktartás 13.3. Határok kezelése (Boundary management) 13.4. Kompetencia 14. A coaching eredményességének mérése 15. Miért alkalmazzunk coachingot? Felhasznált irodalom II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT - KISS GYÖRGY ÁDÁM 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Realitástöbblet (surplus-reality) 6.2. Szerepcsere 6.3. Intrapszichés dialógus 6.4. Két szék technika 6.5. Hasonmás 6.6. Monológ

TARTALOM

48 48 50 50 50 50 50 51 51 51 51 52 52 52 53 53 53 54 55 56 57 58 58 60 60 61 61 62 63 64 65 65 66 66 66 69 71 73 73 75 80 86 86 87 87 88 89 89 90 90

7 TARTALOM

6.7. Tükör 6.8. Szociometria, szociális atom 6.9. Megosztás (sharing) 6.10. Autodráma 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom III. ÉRTÉKALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) C O A C H I N G VÁSÁRHELYI JUDIT 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. A pozitív pszichológia 1.2. Miért „appréciative"? 1.3. Miért „inquiry"? 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Az AI alapfeltevései 3.2. Az AI alapelvei Cooperrider leírása alapján (Cooperrider-Srivastva, 1987) 3.2.1. A konstruktivitás (teremtés) elve 3.2.2. A pozitív látásmód elve 3.2.3. Az előremutatás elve 3.2.4. Az egyidejűség elve 3.2.5. A költőiség elve 3.2.6. A teljesség elve 3.3. Az AI coaching folyamatmodellje 3.3.1. Discovery - felfedezés 3.3.2. Dream-álom 3.3.3. Design-terv 3.3.4. Destiny/Delivery - megvalósítás 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Kérdés 6.2. Képek, vizualizáció 6.2.1. Képek használata 6.2.2. Vizualizáció, értékek keresése 6.2.3. „Mi lenne ha..." kérdés használata 6.3. Kreatív eszközök alkalmazása 6.4. Pozitív energia és érzelmi töltet 6.5. Koncentrálás a jövőre 6.6. Interjú 6.6.1. Az AI interjú struktúrája 6.6.2. Kiegészítő kérdések az interjút készítő számára 6.7. Erősséglista 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom Függelék

90 91 91 92 92 93 94 97

101 101 101 103 103 103 105 106 107 107 107 107 107 108 108 108 108 110 110 110 111 112 113 113 114 114 115 115 115 116 116 116 116 117 117 118 119 119 121 122

8

TARTALOM

IV. GESTALT COACHING - DR. ERÓS ILONA 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. Gestalt pszichológia 1.2. Alapvetések a Gestalt pszichológiában 1.3. A Gestalt törvények 1.4. Fenomenológia 1.5. Egzisztencializmus 1.6. Mezőelmélet 1.7. Más hatások 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. A tapasztalati ciklus 3.2. Az elakadások, más néven kontaktusmódosítók vagy kontaktusstílusok 3.3. A kísérlet 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. A sallangmentes jelenlét eljárásai 6.2. A Gestaltra jellemző további eszközök 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

125 125 125 125 127 130 130 131 131 133 135 138 141 143 144 145 146 146 147 149 150 '50 153

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MŰVÉSZETE - TEGYI ENIKŐ 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Megoldásépítés: hipotetikus jövő és tánc a skálán 3.2. Szerződéskötés: kezdjük a végén! 3.3. Megoldásközpontú találmány: a csodakérdés 3.4. Tánc a skálán: problémaszünetek, működő megoldások és előjelek 3.5. Tánc a skálán: az előrelépés jelei 3.6. Lezárás: csokorba szedett erősségek 3.7. A megoldásközpontú coach előfeltételezései: „a coach csupán tanú?" 3.8. Megoldásközpontú brief coaching: az érzékelés átállítása 3.9. Azutánkövető ülés: mi lett jobb? 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. A brief coaching ülés időszerkezete 6.2. Csodakérdés 6.3. Skálák, skálakérdések 6.4. Nézőpontváltás 6.5. „És még mi?" 6.6. Kihatások 6.7. Csend 6.8. Elismerés 6.9. Kísérlet

155 155 159 161 161 163 165 168 170 170 171 172 173 174 175 176 177 177 177 178 178 179 179 179 180

9 TARTALOM

7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

180 181 181 186

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING - DR. STENGER GYÖRGYI 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. A modellezett pszichoterapeuták munkásságának NLP-re ható elemei 1.2. További hatások 1.3. Az NLP betűinek jelentése 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Az NLP előfeltevései 3.1.1. A térkép nem a terület 3.1.2. Az élményeknek szerkezetük van 3.1.3. A változékonyság lényeges 3.1.4. A viselkedés jó szándékú 3.1.5. Az ember nem azonos a viselkedésével 3.1.6. A kommunikáció azt jelenti, amit eredményezett 3.2. Az NLP építőelemei: modalitások/szubmodalitások 3.3. Kommunikációs típusok 3.3.1. Vizuális típus 3.3.2. Auditív típus 3.3.3. Kinesztetikus típus 3.3.4. Digitális típus 3.4. Szemmozgások 3.5. Az NLP alkalmazása a coaching folyamatban 3.5.1. Az ökológia 3.5.2. Saját állapot 3.5.3. Rokonszenvteremtés 3.5.4. Információgyűjtés 3.5.5. Célkitűzés 3.5.6. Eszköz 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Meta-modell 6.2. Milton-modell 6.3. Rögzítéses gyakorlatok 6.4. „Külső ingerre új reakció" 6.5. Életfonalas gyakorlatok 6.6. Célkitűzéses gyakorlatok 6.7. Szubmodalitásos gyakorlatok 6.8. Részekkel foglalkozó gyakorlatok 6.9. Hiedelmekkel foglalkozó gyakorlatok 6.10. Modellezés 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

191 191 191 192 193 194 197 197 197 197 197 198 198 198 198 199 199 200 200 200 200 202 202 203 204 206 209 211 211 213 213 213 216 216 216 217 217 217 218 218 218 218 219 219 221

10

TARTALOM

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHLNG DR. KOLLÁR JÓZSEF P H D - D R KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. Az ontológiai coaching dióhéjban 1.2. Az ontológiai coaching szellemi háttere és tudományos megalapozottsága 1.2.1. Az ontológiai coaching mesterségesintelligencia-kutatási alapjai 1.2.2. Az ontológiai coaching idegtudományi megalapozottsága 1.2.3. Az ontológiai coaching filozófiai forrása 1.2.4. Az ontológiai coaching nyelvészeti háttere 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Az ontológiai coaching alapmegfontolásai 3.1.1. Megtestesült elme (embodied mind) 3.1.2. Környezetben való megtestesülés, beágyazódás (embedded mind) 3.2. Az ontológiai coaching működési környezete: ontológiai design és a kreatív osztály 3.3. Az ontológiai coaching néhány jellegzetes tématerülete 3.3.1. Nyelvi design: cselekvésre indító beszélgetés és az abdukció alapjai 3.3.2. A bizalom mint design 3.3.3. Abullshit mint anti-design 3.3.4. Az érzelmek tervezése 3.3.5. A design designja, avagy a designról való gondolkodás és beszéd: metadesign 3.3.6. A cselekvésre irányuló ontológiai coaching végterméke: a cool 3.3.7. Design alapú tanácsadás: a design alapú problémamegoldó modell az ontológiai coachingban 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. „Koala-stratégia" 6.2. „Panda-stratégia" 6.3. „Tű a szénakazalban-stratégia" 6.4. „Egy nappal halálom után" 6.5. „Mit nem helyett, mit igen" 6.6. „Múzeum-stratégia" 6.7. „Tarantino-módszer" 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING - DR. BODÓ PÉTER 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 2.1. A tudományos irányzatok hatása a rendszerszemléletre 2.1.1. A kibernetika szerepe 2.1.2. A konstruktivizmus szerepe 2.1.3. A cirkularitás 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. A legjellemzőbb gondolkodási és magatartásformák a rendszerszemléletű coachingban 3.1.1. Az összefüggések figyelembevétele 3.1.2. A megoldási kísérletek pozitív értékelése 3.1.3. A víziók és célok tudatosítása

223 223 223 225 226 226 226 227 228 229 229 229 230 231 234 234 236 237 239 240 242 242 244 245 246 246 247 247 247 248 248 248 249 249 250 254 257 257 257 260 260 261 262 264 264 264 265 266

11 TARTALOM

3.1.4. Megbecsülés és segítő visszajelzés 3.1.5. Önérzékelés és önreflexió 3.2. A rendszerszemléletű coaching működése 3.2.1. Figyelmesen hallgatni és visszajelezni 3.2.2. Jól kérdezni 3.2.2.1. A cirkuláris kérdés 3.2.2.2. A hipotetikus kérdés 3.2.2.3. A perspektivikus kérdés (idő, tér, személy) 3.2.2.4. A „skálakérdés" 3.2.3. A coaching folyamatát irányítani 3.2.3.1. A kapcsolatteremtés és az elvárások tisztázása 3.2.3.2. Elemzés és célmeghatározás 3.2.3.3. Alternatívák és megoldások kidolgozása 3.2.3.4. A változások tartósságának biztosítása 3.2.4. Megoldások kidolgozásában támogatást adni 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Szerepváltás 6.2. Timeline 6.3. A szalutogenezis 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom Függelék

267 267 268 269 272 273 273 274 275 276 276 277 280 283 284 285 286 287 287 288 289 291 292 293 296 298

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING WIESNER ERZSÉBET 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 3. Az irányzat bemutatása, fo jellemzői, működése 3.1. Mi a szupervízió? Fogalmi tisztázás 3.2. A szupervíziós folyamat fogalmai, menete, módszerei 3.2.1. A szupervíziós folyamat kezdeti szakasza 3.2.2. Munkafázis 3.2.3. A folyamat zárása 3.3. Melyek a szupervízió alapú coaching jellemzői? 3.4. A szupervízió megközelítésű coaching munkaformái 3.5. A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching folyamata 3.5.1. Előkészítő fázis 3.5.2. Munkaszakasz 3.5.2.1. Kezdeti szakasz 3.5.2.2. Feldolgozási (vagy munka)szakasz 3.5.2.3. Záró szakasz 3.5.3. Feedback 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Belső team megjelenítése 6.2. Szoborállítás

301 301 305 309 309 310 310 311 312 312 313 314 314 314 314 315 317 318 318 318 319 319 319

12

TARTALOM

6.3. Külső kör - belső kör 6.4. Kulcsok 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

320 320 320 321 321 322

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING - SARI J. VAN POELJE 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. A T A fogalma 1.2. A T A alapelvei 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 2.1. A tranzakcióanalízis története 2.2. A tranzakcióanalízis továbbfejlődése és jelene 3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. A TA alapfogalmai 3.1.1. Énállapotok 3.1.2. Tranzakciók 3.1.3. Szülő 3.1.4. Gyerek 3.1.5. Felnőtt 3.2. Tranzakciók elemzése 3.2.1. Egyszerű tranzakciók 3.2.2. Keresztezett tranzakciók 3.2.3. Sorskönyv 3.2.4. Félreismerések, rakettek és játszmák 3.3. A tranzakcióanalitikus szervezeti coaching alapfogalmai 3.4. A tranzakcióanalitikus (TA) coaching 3.4.1. A TA-s coaching definíciója 3.4.2. A TA-s coaching célja 3.4.3. A coaching folyamat - a TA alkalmazása 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 6.1. Irányelvek 6.2. Ötszékes technika 6.3. Sztrókogram 6.4. Drámaháromszög 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

325 325 325 325 326 326 328 329 329 329 330 331 331 331 332 332 334 334 335 335 336 336 336 337 345 345 346 346 347 347 349 350 352 352 357

XI. A WINGWAVE COACHING - LIPTAI BEÁTA 1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. Bilaterális agyfélteke-stimuláció 1.2. Az izomteszt 1.3. Neurolingvisztikus programozás 2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története

361 361 361 362 362 363

13 TARTALOM

3. Az irányzat bemutatása, fo jellemzői, működése 3.1. A wingwave coaching hatásmechanizmusa 3.2. A bilaterális stimuláció és alkalmazása a wingwave coachingban 3.3. Az izomteszt jelentősége a wingwave intervenciók során 3.3.1. Témamegtalálás 3.3.2. Folyamattervezés 3.3.3. Feedback 3.4. Az NLP a wingwave coaching alkalmazásában 3.4.1. Reprezentációs rendszerek 3.4.2. Szubmodalitás 3.4.3. Erőforrások 3.4.4. Hiedelem 3.4.5. Horgonyzás 3.4.6. Átkeretezés 3.4.7. Timeline, azaz idővonal 3.5. A wingwave módszer és az alapbeavatkozás 3.6. Wingwave kutatások 4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai 5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei 6. Az irányzat eszközei 7. Összefoglalás 8. Kérdések Szószedet Felhasznált irodalom

364 365 366 368 369 370 370 371 371 371 371 372 372 372 373 373 375 375 376 377 378 378 378 381

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE Akcióközpontú coaching irányzat Érték alapú (Appreciative Inquiry) coaching Gestalt coaching Megoldásközpontú brief coaching: a gyors kimozdítás művészete NLP megközelítésű coaching Az ontológiai coaching Rendszerszemléletű coaching Szupervízió megközelítésű, reflektív coaching A tranzakcióanalitikus coaching A wingwave coaching

383 383 383 386 386 389 390 393 394 394 395

BEMUTATKOZÁSOK Kelló Éva Dr. Bodó Péter Dr. Erős Ilona Kiss György Ádám Dr. Kollár József PhD és Dr. Kollárné Déri Krisztina Liptai Beáta Dr. Stenger Györgyi Tegyi Enikő Sari J. van Poelje Vásárhelyi Judit Wiesner Erzsébet

397 397 398 398 399 400 400 401 401 402 402 403

„Sok sikert kívánok a könyvnek és Önöknek, mert a nagy és hullámzó coaching tengerben misszió valamiféle eligazítás és rend teremtésének vállalása." Bagdy Emőke pszichológus, emeritus egyetemi tanár

KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

Sokan segítették munkámat a könyv előkészítése, írása és végső formába öntése során. Először is köszönet illeti szerzőtársaimat, akik hittek bennem, a könyv ötletében, akik első kérésemre társamul csatlakoztak, és akik nélkül ez a könyv nem jöhetett volna létre. Coachhoz illő kifogástalan együttműködéssel, kitartással vettek részt a könyv készítésében, sokszor átdolgozva, kiegészítve írásukat, rendíthetetlenül azon dolgozva, hogy a könyv jobbá és jobbá váljon. Ahhoz azonban, hogy ide eljussunk, már korábban szükség volt két ember hitére és bizalmára. Pál Márta barátnőm segített a könyvkiadással kapcsolatos első lépések megtételében, támogatása nélkül nem kezdtem volna bele. A kiadó részéről Laskó Judit személyében találtam olyan korrekt, együttműködő, támogató partnerre, amilyet mindenkinek, aki könyvírásra vállalkozik, csak kívánni tudok. A szakma képviselői közül külön köszönöm Sivó Imre kérdéseit, észrevételeit és szakirodalmi javaslatait. Köszönöm Ardai Zoltánnak az előzetes gondolatváltásokat és az általam írt fejezet kritikus és jobbító szándékú véleményezését, hasonlóan köszönöm ezt Tegyi Enikőnek is. Az általam írt egyes alfejezetek véleményezését és jobbá tételét köszönöm Dr. Palotai Gabriellának és Csiszka Noéminek. Az egyes coaching irányzatokat bemutató fejezeteknek a lektorálás előtti első szakmai olvasóiként és véleményezőiként segítették munkánkat és hasznos észrevételeikkel tették jobbá a fejezeteket: Bozsogi Dia, Kassai Éva, Kovács Ildikó, Dr. Kurucz Attila, Murányi Péter, Rudnicai Margit, Szabó Judit. Köszönjük értékes szakmai hozzájárulásukat! Köszönöm lányaimnak, Zsófinak és Dórinak, hogy a jelenlegi és leendő egyetemista olvasóközönséget reprezentálva olvasták a fejezetemet, és végül, de nem utolsósorban köszönöm férjemnek, hogy végig mindenben támogatott, „laikus érdeklődő" olvasóként véleményezte az általam írt szövegeket, és az elmúlt hónapokban minden terhet levett a vállamról, hogy csak a könyv szerzői és szerkesztői feladataira tudjak koncentrálni.

BEVEZETŐ

A könyv ötletét és megvalósítását a coaching szakma és piac utóbbi időben bekövetkezett magyarországi változásai és tendenciái hívták életre. 1. A hazai coaching szakma az utóbbi években jelentős fejlődésen ment keresztül. Kiváló coachaink, jó coach képzéseink vannak, megjelentek a nemzetközi coach szervezetek magyarországi képviseletei, elindult a szakma önszerveződésének folyamata, kialakultak és megszilárdultak az egyes irányzatok, jeles képviselőkkel, iskolákkal és követőkkel rendelkeznek és megerősödött az igény a különböző irányzatok - egymás - megközelítéseinek megismerésére. 2. A fejlődés mellett egy ellentétes irányú változás is megfigyelhető. Sokan lépnek be ebbe a piaci szegmensbe a coaching megalapozott műveléséhez szükséges képzettség és gyakorlat nélkül. Ez szükségessé teszi e hivatás művelői és e szolgáltatás igénybevevői számára is az irányadó szakmaiság megmutatását és megismerését. 3. A coaching ma már nem csak coach képzések formájában van jelen a magyar képzési piacon, a coaching ismeretek oktatása megjelent a felsőoktatási intézmények alap- és posztgraduális képzéseinek kínálatában is, ugyanakkor a felsőoktatás számára nem áll rendelkezésre átfogó, magyar nyelvű szakirodalom. A szakma színvonalának és jó hírének növelése iránti elkötelezettségtől vezérelve, valamint a szakmai és piaci igényekre adandó válaszként fogalmazódott meg egy olyan könyv megjelentetésének gondolata, mely komplex módon, rendszerezve, kellő - mégis mennyiségileg kezelhető - részletezettségben mutatja be a coaching és az egyes coaching irányzatok szellemi hátterét, történetét, sajátosságait, alkalmazásának lehetőségeit, területeit, eszköztárát. A könyv célközönsége és felépítése A könyv megszületésének szakmai és piaci indokai egyben igen színes célközönséget és sokféle várható felhasználási célt is meghatároztak a könyv számára. Egyszerre kell érthető és összefoglaló áttekintést adnunk azoknak, akik a coachinggal - különböző céllal - csak ismerkednek, és mélyebb, szakmailag releváns ismereteket nyújtani a coachingot professzionálisan művelők számára is. Ennek megfelelő-

18

BEVEZETŐ

en a könyv nyelvezetében törekedtünk a szakszerű, ugyanakkor a kevesebb ismerettel rendelkezők számára is érthető megfogalmazásra, a könyv szerkezetében a célközönség széles spektrumának és a várhatóan nagyon különböző felhasználási céljainak megfelelő kialakításra. A könyv I. fejezete a coachinggal ismerkedők, arról kevesebbet tudók számára ad horizontális, áttekintő, rendszerező ismereteket. A fejezetben terjedelmi okokból nem tárgyalhatjuk részletesen és mélységében az egyes témákat, nem tudunk kitérni a fő jellemzőktől eltérő sajátosságokra, valamint a coaching bemutatásakor az egyéni üzleti coachingot vettük alapul. Reményeink szerint azonban a fejezet ebben a terjedelemben és formában is alkalmas a coachingról kellően pontos és komplex ismeretek megszerzésére. A könyv II-XI. fejezete mutatja be az egyes coaching megközelítéseket, irányzatokat, összesen tízet. A könyvben szereplő megközelítések kiválasztásánál és bemutatásánál több szempontot vettünk figyelembe. 1. A coaching megközelítések közül annak a tíznek a bemutatása található a könyvben, melyek szellemi-tudományos háttérre támaszkodnak, a nemzetközi szakirodalomban és gyakorlatban tartósan jelen vannak, magyarországi alkalmazásuk meghonosodott, jeles hazai képviselőkkel, iskolával, alkalmazókkal rendelkeznek. 2. Az egyes irányzatok bemutatásánál messzemenően figyelembe vettük azt a coaching etikai elvet, mely szerint tiszteletet tanúsítunk a coaching különböző megközelítései és a szakmában dolgozó más szakemberek és az ő erőfeszítéseik és szakmai hozzájárulásuk iránt. Ezért a coaching különböző megközelítéseinek bemutatása során semmilyen értékelést vagy minősítést nem alkalmaztunk. Arra törekedtünk, hogy az egyes irányzatok lehető legpontosabb és legkomplexebb bemutatását adjuk. A könyvben az egyes coaching megközelítések betűrendes sorrendben és közel azonos terjedelemben kerülnek bemutatásra. 3. Az egyes irányzatok bemutatásánál az olvasók egymással átfedésben lévő, hasonló ismeretekről is olvashatnak. Ezeket a halmozódásokat három okból sem szüntettük meg. a) Egyrészt lehetőséget kívántunk adni minden irányzatnak arra, hogy önmagában is teljes és átfogó képet tudjon nyújtani önmagáról, nem szerettünk volna megfosztani egyet sem egyetlen, számára fontos részlettől sem. b) Másrészt úgy gondoljuk, az olvasó egyetlen esetben sem fogja ugyanazt olvasni. Az ismereteket mindig másképp, más szempontból elemezve láthatja, ezáltal mélyebb és árnyaltabb tudásra tehet szert. c) Harmadrészt úgy gondoljuk, ezzel megmutathatjuk, mennyire összefonódó, egymásra ható fejlődésben és kapcsolatban állnak a coaching különböző megközelítései egymással. 4. Az áttekinthetőség és összehasonlíthatóság szempontját szem előtt tartva az egyes irányzatokat bemutató fejezetek azonos felépítésűek. - Az 1. rész az irányzat rövid definiálását követően az irányzat szellemi-tudományos háttere.

BEVEZETŐ

-

-

-

-

19

A 2. rész az adott irányzat kialakulásának, fejlődésének története. A 3. rész az adott coaching megközelítés részletes bemutatása, működése. A 4. rész elsősorban a felhasználói oldal számára az adott irányzat alkalmazási feltételeit, sajátosságait (erősségeit, korlátait, specifikumait) foglalja öszsze röviden. Az 5. rész szintén elsősorban a felhasználói oldal számára az adott irányzat jellemző alkalmazási lehetőségeit összegzi. A 6. rész az adott irányzat eszköztárából ad ízelítőt részben a szakma képviselői számára saját eszköztáruk bővítésére, részben a felhasználók számára biztosít betekintést a coaching működésébe. A 7. rész elsősorban oktatási célokat szolgál, az adott irányzattal kapcsolatos tudnivalók rövid összefoglalása. A 8. rész szintén elsősorban oktatási célokat szolgál, az adott irányzat jobb megértését és az olvasottak áttekintését segítő kérdéseket tartalmaz. Szószedet az adott irányzat bemutatása során használt szakszavak, szakkifejezések magyarázatát, továbbá a szövegben ki nem fejtett, részletesen be nem mutatott ismeretek, személyek bemutatását tartalmazza. Felhasznált irodalom, melyben az idézett és a fejezet megírásához felhasznált szakkönyvek, tanulmányok, internetes oldalak és más források listája található. Függelék, egyes fejezeteket követően, melyben a fejezetben - a gondolatmenet megtörésének elkerülése érdekében - részletesen le nem írt eset vagy feladat kerül bemutatásra.

A könyvben alkalmazott kifejezések és értelmezések, a könyv megírásának módja A könyvben a coaching folyamat alanyára - a mindennapokban is alkalmazott gyakorlattal összhangban - többféle kifejezést használunk: coachee, ügyfél, kliens - sőt az akcióközpontú coaching irányzatnál még a protagonista kifejezés is megjelenik. Abban az esetben, ha a coaching alanya és a coaching folyamatot finanszírozó nem egy és ugyanaz a személy, akkor a folyamatot finanszírozó, megrendelő - jellemzően - szervezetre a megrendelő vagy szponzor kifejezést használjuk. A könyvben a coaching általános és az egyes irányzatok specifikus bemutatásánál törekedtünk arra, hogy a legjobb tudásunk szerinti objektív, általánosan vagy a szakma többsége által elfogadott, a coachingról vagy az adott irányzatról általában ismert és elismert gondolatokat, ismereteket mutassuk be. Természetesen tudjuk és elismerjük, hogy mind a coaching, mind a coaching irányzatok esetén még számos más megközelítés, értelmezés, hangsúly létezik. Mégis azt reméljük, hogy írásaink nyomán kellően pontos és komplex kép alakulhat ki az olvasóban. A lehető legobjektívebb és legszélesebb körben elfogadott ismeretek összegyűjtése és bemutatása érdekében, továbbá azért, hogy írásaink a hazai és nemzetközi szakirodalom bemutatására is alkalmasak legyenek - a kiadó kérésével és szándéká-

20

BEVEZETŐ

val is összhangban - fejezeteink írása során a lehető legnagyobb mértékben támaszkodtunk a szakirodalmakra és saját megfogalmazásaink vagy értelmezéseink helyett kiterjedten alkalmaztunk hivatkozásokat, idézeteket, tartalmi ismertetéseket. Fontos gondolatok a könyv olvasásához! Természetesen Magyarországon belül és kívül is léteznek más coaching irányzatok és megközelítések, ebben a könyvben a válogatás kritériumainak itt és most eleget tevő irányzatok kerültek bemutatásra. Ez a kritériumrendszer nem jelent semmilyen minősítést más irányzatok eredményességére vagy hasznosságára vonatkozóan. A könyvben nem szereplő megközelítések a bemutatottakéval azonos mértékben lehetnek sikeresek és jól működőek. Az alkalmazott kritériumrendszer nem jelent garanciát arra sem, hogy a könyvben szereplő megközelítések bármiféle sikert vagy eredményt garantálnak vagy eredményesebbek lehetnek, mint más, a könyvben be nem mutatott irányzatok. Az irányzatok léte és valamely (a könyvben bemutatott vagy be nem mutatott) irányzat szerinti coaching folyamat önmagában nem garantálja annak sikerét. A coachok jelentős része tudatosan tartózkodik attól, hogy kizárólag egy megközelítés szerint dolgozzon, inkább az irányzatok gondolati és eszköztárából válogatva alakítja ki a saját személyiségéhez legjobban illeszkedő coaching portfolióját, és az ügyfél személyisége és a coaching téma jellege alapján választ a rendelkezésére álló eszköztárból. A coaching sikere nem elsősorban az alkalmazott eszköztől és módszertől, nem annak komplexebb vagy egyszerűbb voltától, hosszabb vagy rövidebb múltjától függ. És főleg nem attól, hogy bármilyen értékelést vagy minősítést fogalmaznánk meg egyikkel vagy másikkal kapcsolatban. Sokkal inkább függ - a későbbiekben részletesen is bemutatott - egyéb feltételektől: például a coach és a coachee közötti kapcsolat minőségétől, a coachee és az alkalmazott coaching felfogás, megközelítés, stílus, módszertan illeszkedésétől, a coachee elkötelezettségétől, a folyamat strukturáltságától, a coach kompetenciájától. Mi mindannyian, akik e könyv létrejöttében közreműködtünk, legjobb szándékunk szerint, a coaching ismertségének és elismertségének növelése, minőségének javítása érdekében vettünk részt ebben a vállalkozásban. Bízunk benne, hogy mindazok, akik e könyvet olvassák szakmán belül és kívül, hasznosnak fogják érezni munkánk eredményét és a miénkhez hasonló jó szándékkal ismerik el erőfeszítéseinket. Kellemes és hasznos olvasást kívánok! Kelló Éva executive & business coach, a könyv ötletgazdája, szerkesztője és társszerzője

ÉRTÉKÜZENETEINK

Könyvünkkel három fontos értékre szeretnénk a figyelmet felhívni. Mi, a könyv szerzői őszintén hiszünk ezekben az értékekben és reméljük, hogy a könyvünkben írottakkal ezeket világosan és egyértelműen képviseljük. Megtisztelő számunkra, hogy értéküzeneteinknek a gazdasági élet különböző területeinek jeles képviselői adnak súlyt. Olyan szervezetek csatlakozását kerestük és kértük, akik legjobb tudásunk szerint vallják és mindennapi tevékenységük során érvényre juttatják ezeket az értékeket. Bízunk benne, hogy példájuk ösztönzőleg hat mások számára is.

1. A coaching érték a szervezet számára Hisszük, hogy a coaching érték a szervezet számára. A coaching a vállalatok és vállalkozások egyre szélesebb körének képzési-fejlesztési tevékenységében ismert és alkalmazott megoldás. Ezek a szervezetek elkötelezettek a coaching üzleti alkalmazása iránt, felismerték e fejlesztési forma értékét és üzleti hasznát. Felismerték, hogy a coachinggal egyszerre tudják fejleszteni és motiválni munkatársaik teljesítményét, gazdagítani a vállalati értékrendet és kultúrát. A coaching a szervezet munkatársainak tanulásán és fejlődésén keresztül, jóllétüket növelve éri el a hatékonyság és az eredményesség növekedését, ezáltal az üzleti siker egyik tényezője.

2. A képzés támogatása érték a szervezet számára Hisszük, hogy a képzés támogatása érték a szervezet számára. A ma felsőoktatásában a jövő szakember- és vezetőgenerációja tanul. Értékrendjük, gondolkodásuk, tudásuk meghatározó lesz a szervezetek jövőbeni sikere szempontjából. A szervezetek egyre szélesebb köre vállal közvetlen felelősséget a felsőoktatás és a jövő - saját leendő - munkavállalói, értelmisége és vezetői magas színvonalú képzése iránt. A coaching olyan ismereteket ad, olyan értékrendet és gyakorlatot képvisel, melyek megismerése érték a jövő munkavállalói és vezetői számára. E könyvvel mi, szerzők is hozzá kívánunk járulni e generáció magas szintű képzéséhez és értékrendjének formálásához.

22

ÉRTÉKÜZENETEINK

3. Az ember érték a szervezet számára Hisszük, hogy az ember érték a szervezet számára. Az egyén a szervezeti siker egyik kiemelkedően fontos és meghatározó tényezője. A sikeres szervezetek fejlődési lehetőséget, vonzó feladatokat, kihívást és személyes sikerélményt is kínálnak munkatársaiknak. A coaching az egyént és az egyén fejlődését, boldogulását helyezve gondolkodása középpontjába, lehetőség e munkavállalói élmény megtapasztalására. A coaching alkalmazásával a szervezetek kifejezik értékrendjükben a humán értékek, az emberek és fejlesztésük fontosságát. Ez ma a szervezetek kiemelkedően fontos üzenete. „A coaching nem egyszerűen egy technika, amelyet előkaphatunk bizonyos körülmények között: az emberekkel való bánásmód, gondolkodásmód és a létezés egyik módja is." John Whitmore A támogatók

AGC GLASS

AGC Glass Hungary Kft.

UNLIMITED

BEÍITELERV

Benteler Autótechnika Kft. CLAAS Hungária Kft.

f

\%l\ i j\ SPSSÍSíH 4 U6T888ET

H® n r i r i u

.Mondelez. International

•s

Sj

SANOFI

Decathlon Magyarország IBM Magyarország KPMG Hungária Kft. Mondelez Hungária Kft. Sanofi Magyarország

I. COACHING ALAPOK K E L L Ó ÉVA

1. A szó eredete A coaching szó eredete a középkori Magyarországig vezethető vissza, egyik településére, a Tata közelében fekvő Kocs községre utal. A település a közép-európai közlekedési útvonalak stratégiai jelentőségű állomása volt. Itt kezdték el gyártani a távolsági közlekedésben újszerűnek számító, az akkori viszonyok szerint kényelmes és elegáns utazást biztosító lóvontatású, acél felfüggesztésű, megbízható szállítóeszközt, a kocsit (ahogy akkor németül nevezték „Kutsche"). Ez volt Kocs szekere, a „kocsi szekér", amely annak a településnek a nevén vált hamarosan népszerűvé Európa-szerte, melyben gyártották. Innen ered a „coach" szó és mindazok a hasonló szavak, melyek Európa különböző nyelveiben feltűnnek. Az eredeti jelentést meghaladva a „coach", „coaching" szó a későbbiekben feltűnt az egyetemi hallgatókat segítő magántanító elnevezéseként, meghonosodott a sportban, utalt és utal a személyzet- és fejlesztésszemléletű vezetési stílusra és nem utolsósorban a vezetők külső speciális támogatóinak elnevezésévé vált (O'Connor-Lages, 2007). Az Akadémiai Kiadó Angol-magyar kéziszótáraban a coach kifejezésre - többek között - az alábbi szavak találhatók: hintó, kocsi; magántanító, edző; előkészít, felkészít, magánórákat ad; edz. A szó eredete „a kocsi egy nagyszerű metafora, mert nem csak egy eszköz, melynek segítségével elérhetjük célunkat, de a legjobb és legelegánsabb módja is az utazásnak" (O'Connor-Lages, 2007, 12.).

2. A coaching előzményei és története „Az első coach talán a görög filozófus, Szókratész (i. e. 469-399) volt, aki az emberek meggyőzése helyett inkább kérdéseket tett fel nekik, amelyek saját helyzetük és feltételezéseik vizsgálatára késztette őket, ily módon változtatva meg gondolkodásukat." (O'Connor-Lages, 2007, 15.) Ha a coaching előzményeit szeretnénk áttekinteni három dologról feltétlenül szót kell ejtenünk. Az egyik az Esalen Institute, a másik Timothy Gallwey és The Inner Game ofTennis című műve, a harmadik a GROW modell.

24

KELLÓ ÉVA

2.1. Az Esalen Institute Az Esalen Intézetet Big Surben (California, USA) két korábbi Stanford egyetemi hallgató, Richárd Price és Michael Murphy hozta létre. Mindketten érdeklődtek a vallás és ezen belül is a keleti vallások és filozófiák iránt. Gondolkodásukra nagy hatást gyakorolt Abraham Maslow 1962-ben megjelent müve, a Toward a Psychology of Being (Van Nostrand, New York; magyar fordításban: A lét pszichológiája felé. Ursus Libris, Budapest, 2003), mely a „humán potential movement" (mozgalom az emberi lehetőségek kibontakoztatására) területén jelentett nagy áttörést. Price és Murphy egy olyan intézet létrehozását határozták el, melynek vezérlő gondolata: „a humán lehetőségek számtalan, még fel nem tárt dimenziója létezhet". E gondolat támogatásának és feltárásának szentelték az intézetet. Az Esalen alapgondolatához illeszkedően az alapítók szándéka az volt, hogy az intézetet a sokszínűség jellemezze, és ne kötődjön kizárólag egy filozófiai irányzathoz és egy személyhez se. Az Esalen 1962-ben nyitotta meg kapuit Alan Watts, a zen buddhizmus nyugati terjesztésében élenjáró brit filozófus workshopjaival. A coaching kialakulása szempontjából az Esalen jelentősége abban áll, hogy gyűjtőhelye volt mindazon gondolkodóknak, akiket a coaching különböző megközelítéseinek szellemi hátterében megtalálhatunk, és szellemi otthona volt azoknak a személyeknek is, akik a coaching filozófiájának és gyakorlatának kimunkálásában úttörő szerepet játszottak. Kezdetben az Esalenben a workshopokat a kognitív felismerésekhez vezető intellektuális megközelítés jellemezte. A későbbiekben - összefüggésben Kurt Lewinnek (amerikai-német pszichológus) a Main állambeli Bethelben megalapított National Training Laboratory intézetében folytatott csoportdinamikára és T-csoportra vonatkozó vizsgálataival - az Esalenben a tanulás módja a beszélgetéseken túl a kísérleti aktivitásra is kiterjedt. A különböző témájú csoportmunkák váltak az Esalen jellemzőivé. Az 1960-as években az Esalenben dolgozott és a cselekvésben történő önkifejezés irányát erősítette Will Schutz amerikai pszichológus, aki a csoportok résztvevőit arra ösztönözte, hogy az érzéseiket ne csak szavakkal, hanem fizikai gesztusokkal is fejezzék ki. Az Esalenre további hatást gyakorolt Fritz Perls (német pszichiáter, pszichoterapeuta, pszichológus, a Gestalt terápia megalkotója), aki szintén tartott az Esalenben csoportüléseket, melyek híresen kihívást jelentőek, nemegyszer extrém módon kísérletezőek voltak (Wildflower, 2013). Az 1970-es években az Esalen Intézet volt a humanisztikus pszichológia és a multidiszciplináris tanulmányok egyik legfontosabb központja. Az Esalen Intézet oktatói pszichológusok, pszichoterapeuták, filozófusok, művészek, tudósok voltak, többek között Aldous Huxley, Arnold Toynbee, Abraham Maslow, Carl Rogers, Burrhus Frederic Skinner, Fritz Perls, Virginia Satir és Gregory Bateson. Közülük többről lesz még szó a coaching egyes irányzatainak bemutatásánál. A coaching kialakulá-

I. COACHING ALAPOK

25

sa történetében az 1970-es években jelentős szerepet játszott Werner Erhard (amerikai kritikai gondolkodó), aki 1971-ben létrehozta és elindította az Erhard Seminars Training, EST (latin, jelentése magyarul VAN) elnevezésű, nagy csoportok számára kialakított tudatosság tréning programját az Esalenben. A programban részt vett Fernando Flores is, akinek Julio Ollala által továbbfejlesztett gondolatai képezték az ontológiai coaching alapját. Erhard az EST programot 1983-ig folytatta, ezt a The Forum tréning program váltotta fel, melyben a részt vevő személyek már egyénenként coacholták egymást. Werner Erhard vezette be a coaching fogalmát az EST programba (O'Connor-Lages, 2007).

2.2. Timothy Gallwey és a The Inner Game of Tennis A XX. században a coaching jellemzően a sportban volt megtalálható. A coach egy képzett edző volt, aki a versenyzőket segítette. Gallwey az 1970-es években maga is teniszedzőként dolgozott az Esalen Institute sportcentrumában. O volt - többek között - Werner Erhard edzője. 1974-ben jelent meg a The Inner Game of Tennis (A tenisz belső játszmája) című könyve, mely fordulópont volt a ma ismert coaching kezdetében. Az „inner game" (belső játszma) módszer tekinthető az egyik első coaching modellnek, jelentőségét az adja, hogy a külső és belső ellenféllel egyaránt foglalkozik. A könyv megjelenéséig a belső ellenfélre nem fordítottak figyelmet, ennek a modellnek pedig éppen az az alapgondolata, hogy a legnagyobb ellenfél nem a háló másik oldalán van, hanem a játékoson belül. Az „inner" (belső) jelző a játékos lelkivilágára, lelkiállapotára utal. A The Inner Game of Tennis című művében Gallwey kifejti, hogy egy teniszjátékos két ellenféllel néz szembe: egy külsővel és egy belsővel. A külső az, aki a háló túloldalán van (vele folyik a külső játék), a belső viszont magában a játékosban található (O'Connor-Lages, 2007). A belső játszma célja, hogy minden olyan dolgot, amit az elménk akadályként gördít elénk, amelyek gátolják csúcsteljesítményünk felszínre kerülését, fel tudjunk oldani. „Az Inner Game játékosa azáltal javítja teljesítményét, hogy megkeresi és eltávolítja vagy csökkenti a külső teljesítményt akadályozó belső akadályokat" (Whitmore, 2008, 97.). Gallwey szerint minden játékosnak két énje van, és a kettő közötti kapcsolatnak létfontosságú szerepe van az élet bármely területén. Az Énl feladata, hogy beprogramozza az En2-t. Az egyik az utasításokat adja, a másik végrehajtja a cselekedeteket. A „megmondó" az Énl, a „csináló" az Én2. Az Énl a kritikus, kiváló a hibák feltárásában, abban, hogy rámutasson azokra és megmondja, mit kell ellenük tenni. O a belső ellenfél, az énközpontú, az öntudatos, az ellenőrzést sürgető. Az Én2 a tudattalan, a „test bölcsessége", amely reflexív gondolatok nélkül cselekszik, amennyiben megtanulta, mit kell tennie. Bármely pillanatban, bármely szituációban lehetőségünk van akár Énl, akár Én2 lenni.

26

KELLÓ ÉVA

Ahhoz, hogy mentálisan összeszedettek legyünk, szükség van a két Én közötti harmonikus kapcsolatra. Az egység létrejöttéhez elengedhetetlen, hogy kevesebbet „gondolkodjunk", és az Énl-et - ítélkezésre való hajlamossága miatt - a beprogramozás fázisa után háttérbe szorítsuk. Ha ugyanis az Énl folyamatosan ítélkezik, az Én2 pedig megpróbál a felé intézett elvárásoknak megfelelni, ez idővel önbizalomhiányt eredményezhet. Fontos, hogy miután tiszta képekkel, hasznos információkkal - de semmiképp sem utasításokkal - látta el az Én2-t, lecsendesítsük, „félreállítsuk" az Énl-et. így létrejöhet az a bizalmi, kiegyensúlyozott helyzet, melyben az Én2 működése folytán képesek leszünk a maximumot kihozni magunkból. Teljesítményünk legjavát ugyanis akkor tudjuk nyújtani, ha elménk nyugodt, „nem tudatos", intuitív állapotára törekszünk. Gallwey szerint mindig van eltérés a teljesítmény és a potenciál (lehetőség) között és bármennyire is jó valaki, mindig tudja jobban csinálni, amit csinál. Gallwey azokat a gondolatokat és belső monológokat, melyek kibillentve a játékost a pillanat koncentrációjából megakadályozzák abban, hogy tudása legjavát nyújtsa és nem engedik „csak" játszani, interferenciának (zavarásnak) hívta. Az interferencia általában félelmen és kétségen alapul. Ha az interferenciát csökkentjük, akkor a teljesítmény nő. Gallwey szerint az interferencia a figyelem fokuszálásával (összpontosításával) csökkenthető. A coach feladata ennek a csökkentésnek az elősegítése. A coach ezt oly módon teszi, hogy kérdésekkel a játékos figyelmét a labdával kapcsolatos részletekre (színe, felirat, pörgés iránya) irányítja, miközben egyetlen technikai utasítást sem ad. Amikor az interferencia csökken vagy megszűnik, a játékos olyan mentális állapotba kerül, amelyben legjobb teljesítményét tudja nyújtani és tanulni tud. Gallwey ezt az állapotot nyugodt összpontosításnak, ellazult figyelemnek (relaxed concentration) hívja. De szokás ezt az állapotot Csíkszentmihályi Mihály magyar származású pszichológus munkája nyomán fiow-nak is hívni (Csíkszentmihályi, 2010). Amikor a játékos igazán összpontosít, a félelem és kétség elfelejtődik és a természetes képesség a tanulásra öntudatlanul utat tör. Következő lépésként a játékosnak a visszacsatolás alapján változtatnia kell azon, amit csinál. Ha már tudja, mit kell másként csinálni, csak engednie kell megtörténnie, mindenféle beavatkozás nélkül. Természetesen ehhez sok tanulás és gyakorlás szükséges. Gallwey erre a tanulási folyamatra az Én2 programozásaként utalt, az NLP (Neurolingvisztikus Programozás) kifejezését használva. A nyugodt összpontosítás, az ellazult figyelem során a játékos sokkal tudatosabban észleli, mi történik és mindaddig, amíg csak egyszerűen észlel, megfigyel és összpontosít - ítélkezés, félelem, kétség, szándék és vágyak nélkül -, a tanulás természetes folyamatként, erőfeszítés nélkül, elegánsan végbemegy. Az inner game megközelítésében a coaching olyan környezetnek a megteremtését célozza a beszélgetések során és a jelenléten (a tudatosításon) keresztül, mely előmozdítja, hogy a személy a vágyott cél felé tudjon elmozdulni. A technikai utasítás (tanács) nem segít az embereknek tanulni, ezért a coachnak sem a tanítás, a konkrét ismeretek átadása a feladata, hanem a tanulás elősegítése, előmozdí-

I. COACHING ALAPOK

27

tása (facilitálása). Ez a magyarázata annak, hogy a coachnak miért nem kell sokat tudnia magáról az adott szakterületről, témáról ahhoz, h o g y segíteni tudjon tanulni (Downey, 2003; O'Connor-Lages, 2007). Gallwey teniszmegközelítése megjelenése időszakában forradalmi volt, és a későbbiekben más területeken is következetesen ugyanezt a megközelítést alkalmazta (The Inner Game of Golf, 1981; The Inner Game of Music, co-author Barry Green, 1986; The Inner Game ofWork, 2000). Gallwey a The Inner Game of Tennis című könyvében „ötvözte a humanisztikus pszichológia, a buddhista gondolkodás, a sportpszichológia és a tudatalatti programozásának egyes elemeit és gyakorlati tanácsok egyszerű, mégis rendkívül hatékony csoportját hozta létre" (O'Connor-Lages, 2007, 24.). Ugyanakkor „Gallwey rátapintott a coaching lényegére: A coaching célja az egyénben rejlő lehetőségek kibontakoztatása teljesítményének javítása által. Nem az illető tanítását jelenti, hanem a tanuláshoz való hozzásegítését" (Whitmore, 2008, 19.). Az 1980-1990-es évek Az Esalen Intézet történeténél már megismert Werner Erhard szellemi tulajdonát (The Forum) a Landmark Education (USA) vásárolta meg. Ennél a szervezetnél dolgozott az 1980-as években Thomas Leonard, aki Werner Erhard mellett a coaching kialakulásának másik jelentős hatású személyisége. Leonard jól ismerte a Landmark csoportok számára szánt tréningjeit, ő azonban egyénekkel akart foglalkozni, így kezdte formálni saját coaching módszertanát. 1988-ban kezdte el „Design Your Life" (Tervezd meg az életed!) kurzusát, a következő évben pedig megalapította a „College for Life Planning" (Az élettervezés főiskolája) programját. Az 1990-es években ebből fejlődött tovább a coaching néhány, Leonarddal együtt dolgozó, hasonlóan gondolkodó ember, pl. Laura Whitworth és Henry Kimsey-House (Co-Active Coaching) munkája által. 1992-ben Thomas Leonard létrehozta a CoachU coachképző intézményt, 1994-ben megalapította az International Coach Federation (ICF) (Nemzetközi Coach Szövetség) szervezetét, amely mára a világ egyik legnagyobb coach szervezete, 2000-ben pedig a CoachVille.com-ot, mely coachok on-line közössége. Bár a coaching az Egyesült Államokban jött létre, hamarosan más kontinenseken és országokban is megjelent. Európába Graham Alexander hozta először az inner game gondolatát és ő dolgozta ki a coaching úttörő folyamatmodelljévé váló GROW modellt. Az áttörést mégis Sir John Whitmore (korábban autóversenyző) munkája jelentette az 1990-es években, akit az Esalen szelleme szintén megérintett, és az új paradigmát - ahogy az emberi cselekvés és változás lehetőségeiről gondolkodunk - az Egyesült Államokból az Egyesült Királyságba vitte, és ezzel meghonosította az inner game és a coaching gondolatát Európában. Jelentősége, hogy a coachingot az üzleti életre alkalmazta. 1992-ben jelent meg alapműve, a Coaching for Performanee (magyarul: Coaching a csúcsteljesítményért, a jobb teljesítményre való ösztönzés szelíd módszere, 2008).

28

KELLÓ ÉVA

Az Egyesült Államokhoz hasonlóan Európában is létrejöttek coachképző intézmények és coachokat tömörítő szervezetek (pl. Coach Academy, European Coaching Institute, European Coaching Association, European Mentoring és Coaching Counsil) (O'Connor-Lages, 2007). „A coaching történetében fordulópontot jelentett, amikor 1995 körül mind az USAban, mind Európában a coaching megjelent az üzleti szervezeteken belül. Az IBM volt az első nagy cég, mely alkalmazta a coachingot. Ez a coachingot az egyének személyes fejlődésének eszközéből az üzleti szférában működő ember fejlesztésének eszközévé tette. Mindaddig az emberközpontú pszichológia az egyének számára tűnt hasznosnak életük jobbá tételében. Az üzleti szféra nem fogadta ellenségesen ezeket a pszichológiai gondolatokat - hiszen egy boldogabb jobban képzett munkavállaló valószínűleg jobban dolgozik, hatékonyabb lesz. A business coachinggal az egyéni fejlődés üzleti tényezővé vált." (O'Connor-Lages, 2007, 28.)

2.3. A GROW modell A GROW a coaching alap-folyamatmodellje, leírja a folyamat struktúráját, keretként szolgál a coach számára, hogyan építse fel a coaching beszélgetést. A coaching korai képviselői többé-kevésbé intuitívan dolgoztak. Idővel nyilvánvalóvá vált, hogy eredményesebb a folyamat, ha a szakaszok egy bizonyos sorrendet követnek. A modell nem egy elméletből, hanem a legjobb gyakorlatból fejlődött ki (Downey, 2003). „A modell alkalmazásakor a kérdésekkel a tudatosság és felelősségvállalás erősítése a cél. A GROW modell esetében ez a kontextus, amelynek keretében a modell működik." (Whitmore, 2008, 76.) Mint ahogy már korábban említettük, a modellt eredetileg Graham Alexander dolgozta ki, aki az 1980-as években - John Whitmore mellett - az inner game-et és annak megközelítését és gondolkodásmódját áthozta Európába. A modellt John Whitmore adaptálta az üzleti coaching számára. „Sok kiváló coaching modell került kidolgozásra azóta, és mind nagyban hasonlít a GROW felépítéséhez" (BesserWilson, 2010, 15.) (bővebben más modellekről a 9. fejezetben lesz szó). A GROW modell a folyamatot négy szakaszra bontja: 1. G - Goal (cél), 2. R - Reality (valóság), 3. O - Options (lehetőségek), 4. W -Wrap-up (What will you do?) (cselekvés, Mit fogsz csinálni?).

I. COACHING ALAPOK

29

2.3.1. Cél (Goal) A cél szakaszban a coach szándéka, hogy az ügyféllel eg\~ütt azonosítsák a világos és elérhető eredményeket és megegyezzenek azokban. Nem szokványos, hogy a cél kitűzése megelőzze a valóság feltérképezését. Ezt az indokolja, hogy a jelenből kiindulva megfogalmazott célok jellemzően a problémára reagálva születnek, ezért kevésbé kreatívak, kevesebb eredménnyel járnak, mint ami egyébként elérhető. Whitmore a célkitűzés során megkülönböztet végcélt és teljesítmény célt. Megfogalmazásában a végcél a végső cél, amely általában nincs kizárólagos ellenőrzésünk alatt, a legritkább esetben múlik kizárólag rajtunk. A teljesítmény cél ezzel szemben olyan cél, melynek elérése csak rajtunk múlik. Olyan teljesítménycélt érdemes megállapítani, melynek elérése a végcél elérését támogatja, amelynek teljesítésével jó esélyünk van a végcél elérésére is. A teljesítménycél mellett sokkal könnyebb elköteleződni, mert rajtunk múlik. A végcél az ihlet, az ösztönzés, a teljesítménycél konkretizálja a teendőket, támogatja a végcél elérését. Whitmore további két célfogalmat használ. Az álomcél olyan személyes álom, amely cselekvésre sarkall, arra emlékeztet, ami az elkezdésre és a folytatásra késztetett bennünket. A folyamat- vagy munkacél pedig a teljesítménycél további lebontásából eredő (rész)cél. A cél meghatározásánál fontos, hogy az ügyfél legyen annak birtokosa, ő tűzze ki saját maga számára. Ez biztosítja, hogy a célt magáénak érezheti, ami a cél megvalósítása (a cselekvés) és az önmotiválás szempontjából fontos. Az önmotiválásban fontos szerep jut a választás lehetőségének és a felelősségvállalásnak. Whitmore szerint a jó cél ismérve, hogy specifikus (Specific), mérhető (Measurable), egyetértésen alapuló (Agreed), reális (Realistic) és időzített, ütemezett (Time-phased), azaz SMART, de hangsúlyozza, fontos, hogy a cél egyben legális, etikus és környezetbarát is legyen, és pozitív mondatként kerüljön megfogalmazásra. „Jellemzően arra haladunk, ahová a figyelmünket összpontosítjuk. Ha félünk a kudarctól, erre összpontosítunk, és kudarcot vallunk." (Whitmore, 2008, 84.)

2.3.2. Valóság (Reality) A célok megfogalmazása után a jelenlegi helyzet felmérése következik. Ebben a fázisban a coach szándéka, hogy létrehozza a téma (azaz, amin a coaching folyamat során dolgozunk, amiről a coaching folyamat szól) lehetséges legtisztább megértését, lehetséges legpontosabb képét. A coach abban támogatja ügyfelét, hogy minél tudatosabbá váljon annak minden egyes aspektusa tekintetében. Ha az ügyfél jobban megérti, jobban tudatában lesz a témának, akkor jobb helyzetben lesz, hogy döntéseket hozzon és választásokat tegyen, mint korábban.

30

KELLÓ ÉVA

Ebben a szakaszban a tárgyilagosság, az objektivitás a legfontosabb kritérium, ezt azonban vélemények, előítéletek, aggályok, remények, elvárások torzíthatják. Fontos, hogy tudatában legyünk ezeknek a lehetséges torzító tényezőknek. A valóság feltárása pártatlanságot kíván a coachtól és olyan kérdéseket, melyek tényszerű válaszokat igényelnek. Szükséges, hogy a coach csak leíró jellegű, konkrét kifejezéseket használjon, melyek nem tartalmaznak értékítéletet. Whitmore kiemeli: a cél a coachee mélyebb tudatosságának elérése. Ha a coach a tudatos tudatosság szintjén kérdez és a válasz is innen jön - ezzel csak a gondolatok tagolása, rendszerezése érhető el. Ha azonban a coacheenak el kell gondolkodnia a válaszon - ezzel mélyül, erősödik tématudatossága, korábban hiányzó információkat talál meg így. A jelenlegi helyzet feltárásához feltett kérdéseket Whitmore valóságkérdéseknek hívja. Jellemzőik, hogy gondolkodásra késztetnek és határozott fókuszúak. A rájuk adott valóságválaszoknak leíró jellegűeknek, megfelelő mélységűeknek, részletezettségűeknek és gyakoriságúaknak kell lenniük. „Ahhoz, hogy végleg felszámoljunk egy problémát, azt nem megjelenésének szintjén, hanem az annál eggyel lejjebb lévő szinten kell kezelni." (Whitmore, 2008, 95.) A feltett kérdések további célja, hogy az azokra adott válaszokból a coach kiszűrje a további kérdezés irányát. Egyes valóságkérdések - pl.: a „Mit tettél ennek érdekében idáig? Milyen hatása volt ennek a cselekvésnek?" - kiemelik a cselekvés jelentőségét, és felhívják a figyelmet a tett és a problémákon való gondolkodás közötti különbségre.

2.3.3. Lehetőségek (Options) A folyamatnak ebben a pillanatában sem a coach, sem az ügyfél nem ismeri az ügyfél témájára megoldást jelentő megfelelő választ. A téma megértése után a beszélgetés természetes módon fordul a cselekvési lehetőségek feltérképezésének irányába. A szándék az, hogy ítélet- és értékelésmentesen kialakuljon egy lista arról, ami lehetséges. Ekkor nem az a cél, hogy „a helyes" választ találjuk meg, hanem hogy minél több lehetséges megoldást vagy cselekvési tervet vehessünk figyelembe. Fontosabb az alternatívák mennyisége, mint a minősége vagy megvalósíthatósága. A lehetőségek számbavételekor gyakoriak a negatív feltevések, a korlátok, a nehézségek, a negatív következmények miatti aggodalom. Ezek ellenszere a „Mi lenne, ha..." kérdések. Ezekkel a kérdésekkel átmenetileg közömbösíteni, oldani lehet a kritikus, negatív hozzáállást, és teret lehet adni a kreatív gondolatoknak. Amint öszszeállt a lehetőségek átfogó listája, már könnyebb szelektálni (elemezve előnyöket, hátrányokat, lehetőségeket) a legjobb ötleteket.

I. COACHING ALAPOK

31

2.3.4. Cselekvés (Mit fogsz csinálni?) (Wrap-up, What will you do?) Ez a szakasz a döntés és a feladatok konkretizálásának, a megfelelő lépések kiválasztásának és a következő konkrét lépések meghatározásának ideje. Ebben a fázisban hasznos ellenőrizni az ügyfélnek a választott cselekvéssorozat iránti elkötelezettségét és felmérni, hogy szükséges-e számára bármilyen segítség. A coach szándéka az elkötelezettség elérése a cselekvéshez, a coachee akaratának, elhatározásának aktiválása. Fontos, hogy minden esetben a coachee döntsön, a döntés akkor is az övé marad, ha úgy dönt, hogy nem fog cselekedni. Az ebben a szakaszban feltett, Whitmore által „jövőbe mutató kérdések"-nek nevezett kérdésekkel a coach határozott döntést és a cselekvés időzítését várja el coacheetól. Csak akkor fog ugyanis valóban megtörténni valami, ha annak időzítése kifejezetten konkrét. A coach a feltett jövőbe mutató kérdésekkel megbizonyosodik arról, hogy a döntés valóban a cél irányába mutat, felméri azokat a külső és belső körülményeket, amelyek megakadályozhatják a tervezett cselekvés végrehajtását, tudatosítja a cél eléréséhez szükséges támogatás igényét és azt is, hogy a coachee honnan kaphatja meg azt. Az egyik legfontosabb feladat azonban, hogy felmérje és a coachee számára is világossá tegye elkötelezettségének mértékét. A nem kellő elkötelezettség felismerése hozzásegítheti a coacheet ahhoz, hogy megtalálja a szükséges - még hiányzó - motivációt. „Minden coaching célja a résztvevők önbizalmának építése és megerősítése. Coachként abban kell segítenünk az embereknek, hogy önmagukért és a cégükért legyenek sikeresek. ... Pozitív énképpel távozzanak a coachingról és bízzanak abban, hogy sikerülni fog, amit szeretnének. Ha így gondolkodnak, akkor valóban sikerrel fognak járni." (Whitmore, 2008, 119. és 120.)

2.4. Összefoglalás Az Esalen és a „humán potential movement" jelentősen hozzájárult ahhoz, ami ma a coaching. A coaching meghatározó erkölcsi világképe az a gondolat, hogy az alapvetően egészséges embereknek képeseknek kell lenniük élvezni egy gazdagabb, teljesebb, éntudatosabb életet (Wildflower, 2013). Withmore, az Esalen, a „humán potential movement" nagymértékben hozzájárultak annak a gondolatnak a meggyökeresedéséhez, hogy belső életünkön, az énünkön kell dolgozni, a belső életet, az érzéseket, érzelmeket kell feltárni és táplálni (O'Connor-Lages, 2007). A coaching a legjobb esaleni gondolatok leszármazottja, következményei az alábbiakban foglalhatók össze a coaching számára: 1. Coachként azt feltételezzük, hogy az emberek fejlődni és gyarapodni akarnak mind személyesen, mind szakmailag.

32

KELLÓ ÉVA

2. Coachként a munkánk az, hogy az emberek pozitívumaira fókuszáljunk. 3. Az emberek képesek megváltoztatni az attitűdjüket és érzéseiket még akkor is, ha a jelenlegi körülményeik változatlanok maradnak. 4. A gondolatok és az attitűd változása viselkedésbeli változást tud eredményezni. A világ erre végtelen lehetőséget kínál. 5. Az emberek szociális teremtmények és szükségük van arra, hogy megértsék azt a szociális környezetet, melyben működnek. (Wildflower, 2013) A coaching fennmaradása és elterjedése szempontjából mérföldkő volt, hogy a coachingot egyetemek és más oktatási intézmények is elismerték és befogadták. A coaching rendelkezik elméleti alappal, sztenderdekkel és etikai előírásokkal - melyek a szakmává válás fontos kritériumai. Mára a coaching, amely tapasztalati és kísérleti volt, lassan bizonyíték alapúvá válik (O'Connor-Lages, 2007, 29.). (A coaching szellemi és történeti előzményeiről lásd még O'Connor-Lages, 2007; továbbá Whitmore, 2008; Downey, 2003.)

3. A coaching A coaching napjainkra a személyi és szervezeti változást támogató lehetőségek egyik hatékony formájává vált, az ügyfelek tanulásával és fejlődésével foglalkozik. Megtanítja az ügyfelet tanulni, képessé tesz problémát megoldani és segít különböző képességeket elsajátítani. Elősegíti a személyes fejlődés lehetőségét, a teljesítmény javítását, képessé tesz arra, hogy más szemmel nézzük a világot, tudatosan szemléljük és elemezzük saját cselekedeteinket, gondolkodásunkat és érzéseinket, és felelősséget vállaljunk értük. A coaching valójában a gondolkodási és cselekvési szokások megváltoztatása vagy megszüntetése révén idézi elő a fejlődést és a változást. A coaching önfelfedező út, amely azon az elven nyugszik, hogy fejlődésünk vagy boldogulásunk attól a képességünktől függ, hogyan vagyunk képesek működni a rendszer részeként. Coachingra - ideális esetben - akkor kerül sor, amikor az ügyfélnek a személyes vagy szakmai életében van valami, amivel elégedetlen, amit meg akar oldani, amiben fejlődni - változni, változtatni - szeretne. A valós változási és változtatási szándék a coaching alapfeltétele. A coaching folyamat beszélgetések sorozatán keresztül valósul meg. Nem minden beszélgetés minősül azonban coachingnak. A coaching beszélgetésnek vannak kritériumai: - a beszélgetés fókusza az ügyfél és az ő körülményei, - az ügyfél viselkedése, gondolkodása és tanulása jelentősen gazdagodik, nyer a beszélgetés által, - ez a nyereség ugyanazon időintervallumon belül nem jött volna létre a beszélgetés nélkül (Starr, 2008, 5.).

I. COACHING ALAPOK

33

A coaching folyamat nem pusztán a megbeszéléseken történik, hanem azok között is. A megbeszélések hatására gondolkodási folyamat indul be, nemegyszer anélkül, hogy az ügyfél kifejezetten törekedne arra, hogy továbbgondolja a dolgot. A coaching folyamat során az ügyfél valódi meghallgatásra talál, a coach erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy valóban megértse őt és a helyzetét. A coach és ügyfél kapcsolata egyenrangúságon alapul. Ez biztosítja a folyamat működőképességét jelentő nyitottságot és őszinteséget. A coachingban a coachtól nem elvárt, hogy mindenre tudja a választ, feladata nem a tanácsadás vagy a szakértés, hanem a folyamat kísérése. A coaching folyamatban a legtöbb gondolat és tett az ügyféltől ered, melyeknek ő a birtokosa és a felelőse is. Mivel a megoldás tőle származik, ezért az ügyfél elkötelezett iránta. Ha egy gondolat mégsem bizonyul megfelelőnek, azon az ügyfél - mivel az övé - nagyobb hajlandósággal fog tovább dolgozni. A gondolatok, ötletek folyamatos tanulást eredményeznek, és a coaching a befejezése után is előnynyel szolgálhatnak az ügyfél számára. A coaching olyan jellemzőkkel rendelkezik, melyek eredményességéhez, hatékonyságához és népszerűségéhez is hozzájárulnak. Ezek az alábbiakban foglalhatók össze: - kizárólagosság - a coach csak az ügyfélre és annak problémájára koncentrál, - személyre szabottság - a coach tapasztalatát, tudását az ügyfél helyzetéhez, igényeihez, céljaihoz, kérdéseihez igazítja, - kreativitás - a coaching új gondolatok és viselkedési formák kialakításának és kipróbálásának lehetőségét teremti meg, - teljesítményorientáció - a folyamat célja az ügyfél teljesítményének növelése, - sikerorientáció - a coaching a cselekvésre fekteti a hangsúlyt annak érdekében, hogy látható eredményt hozzon, - célirányosság - a coaching folyamat minden mozzanatát a folyamat által elérendő cél határozza meg (Vogelauer, 2008). A coaching jellemzője hogy jövőorientált (a jövőre, a jövőben létrehozandó változásra összpontosít), akcióirányított (a „learning by doing" - csinálva tanulás - elvén működik) és kísérlet alapú (lehetővé teszi különböző megoldási lehetőségek megvizsgálását és kipróbálását). A coachinggal minden esetben tartós, fenntartható változás létrehozása a cél, mely változás - mint azt már korábban említettük - a szokások megváltoztatásával érhető el. A változás néha fájdalmas, bizonytalanságokkal teli folyamat, ezért fontos a bizalom, mely a coach és az ügyfél, illetve a coach, az ügyfél és a módszer között létrejön. A coaching a változás elérése érdekében igyekszik egyértelművé és vonzóvá tenni a célt és csökkenteni a változással kapcsolatos félelmet és negatív érzéseket. Megtanít pozitív módon gondolkodni és beszélni. A coaching alapja a kívánt változás (a cél) pontos megfogalmazása, amit a coachnak és ügyfelének mindig közösen kell meghatároznia.

34

KELLÓ ÉVA

Hogyan működik a coaching? A coach - szakmai tudásának és tapasztalatainak birtokában - az ügyfelétől eltérő, más értelmezésekre tudja az ügyfél figyelmét ráirányítani. Az új perspektívából a coachee számára olyan új lehetőségek és választások adódnak, amelyeket korábban nem látott (nem észlelt, nem tudatosított). Az új lehetőségek és nézőpontok pedig új megoldásokat eredményezhetnek. Egy új nézőpont megismerésével az ügyfél a nézőpontok közötti váltás lehetőségét és módját is megtanulja. Miután a coachee felismeri hogy azon a bizonyos módon, ahogy jelenleg cselekszik, gondolkodik és érez, nem érheti el céljait, felismeri azt is hogy változtatnia kell - másként szükséges érezni, gondolkodni vagy viselkedni. A coach partnerként ennek a változásnak és a változás tartósságának elérésében segíti őt. A coaching cselekvésre ösztönzi az ügyfelet, ez a cselekvés azonban már nem az, amit az ügyfél a múltban csinált vagy amit csinált volna. Azok a cselekvések a szokásokon alapultak. A coaching során kipróbált és elsajátított cselekvések és viselkedési formák a korábbitól eltérő, más visszacsatolást adnak az ügyfél számára és ez változáshoz vezet. A minőségi és sikeres coachingnak mind az ügyfél, mind a coach, mind pedig a coach-ügyfél kapcsolat részéről vannak feltételei. Ezekről a későbbiekben még részletesebben lesz szó, itt most összefoglalóan vázoljuk. Feltételek az ügyfél (szervezet) részéről: - bízzon a coachban mint emberben és a képességeiben, - kész legyen tanulni, fejlődni, önmagát is megkérdőjelezni, - kész legyen gyakorolni, kipróbálni - kísérletezni, - felettesei, kollégái támogassák, ne ellenezzék a coachingot. Feltételek a coach részéről: - legyen érett személyiség, legyen élet- és munkatapasztalata, - érdeklődjön az ügyfél személye és helyzete iránt, - fejlett coaching kompetenciákkal rendelkezzen, - egyértelmű megállapodásokat kössön, - figyeljen a coachingban feldolgozandó témák és a saját érintettsége közötti összefüggésekre, tisztázza azokat. Feltételek a coaching kapcsolat részéről: - kölcsönös elfogadásra épüljön, - világos viszonyok jellemezzék (kettős szerepek, ellentmondások vagy átláthatatlan pontok nélkül). (Vogelauer, 2008, 47.) Összefoglalva: A coaching segít felfedezni, kik vagyunk, hova tartunk, mit vagyunk hajlandók megtenni azért, hogy odajussunk és hogyan és elkísér azon a változáson, melyen addig végigmegyünk. A coaching az eredményekről szól, a továbblépésről, a változásról, a tudatosabbá válásról magunk és mások tekintetében és a felelősségvállalásról saját életünkért.

I. COACHING ALAPOK

35

4.A coach A coachot a kapcsolat elején gyakran szakértőnek tekintik, aki mindenre tudja a helyes választ és segít megoldani a problémát. Ez a hit segít abban, hogy az ügyfél higgyen a coachban. A coach valóban támogatást nyújt a probléma megoldásában, bár ezt nem oly módon teszi, mint ahogy az a kiinduló feltételezésben szerepel. A coachnak nem kell szakértőnek lennie az ügyfél szakterületén. Talán ellentmondás, hogy olyan személy segít fejlődni valamiben, aki azt a tevékenységet nem csinálja olyan jól vagy egyáltalán nem is csinálja. A coachok anélkül képesek javítani az egyének teljesítményét a munkában, hogy ők maguk azt a munkát vagy feladatot meg tudnák csinálni. Ez azért lehetséges, mert a coach kompetenciája másban van: segíteni tud másoknak megtalálni a fejlődési lehetőségeit, ösztönözni fog kihívások vállalására, nehézségek leküzdésére és cselekvésre, a lehetőségek megvalósítására. A képzett coach munkája alapelemeiként a kérdés, a hallgatás, a visszajelzés és megfigyelés kombinációját alkalmazza, hiteles jelenléttel vesz részt a folyamatban. A coach biztosítja az ügyfél céljának eléréséhez szükséges valamennyi alapvető lépés megtételét. A coachok inkább kérdéseket tesznek fel, mint válaszokat adnak. A kérdések vezetnek az ügyfél tanulásához. A coach szerepe abban áll, hogy szakmai kompetenciái alkalmazása révén segítse az ügyfelét saját érzéseinek, gondolatainak és cselekedeteinek megismerésében és objektívebb nézőpontból történő elemzésében, cselekvési és gondolkodási szokásainak tudatosításában. A coach támogatja az ügyfelet kiaknázatlan képességei felszínre hozatalában, jobb és több választási lehetőség feltárásában. Coachként nem mondhatja meg az ügyfélnek, mit csináljon, nem cselekedhet helyette, de segít irányt módosítani és az új irányt megtartani. Legfőbb célja, hogy oly módon segítsen, hogy az ügyfél legyen képes segíteni önmagán. A coachingban a coach a folyamatért felel. Többek között - felelős az időkeretek tartásért, - biztosítja, hogy a coachee világos célokat és stratégiát állítson fel és cselekedjen, - a felelősséget a coacheenál tartja, - fenntartja a coachee összpontosítását a témára (Besser-Wilson, 2010, 15.). Elvek, melyeket a coach tevékenysége során érvényesít: - fenntartja az elkötelezettségét mások támogatására, - coaching kapcsolata az őszinteségre, nyitottságra és bizalomra épül, - a coachee felelős az eredményért, amit létrehoz, - a coachee képes sokkal jobb eredmények elérésére, mint amit jelenleg elér, - a fókuszt azon fogja tartani, amit a coachee gondol és megtapasztal, - hisz abban, hogy a coachee tökéletes megoldásokat tud létrehozni, - a coaching beszélgetés egyenrangúságon alapul (Starr, 2008, 323.).

36

KELLÓ ÉVA

A coach arra törekszik, hogy az ügyfél világára összpontosítson olyan figyelemmel és elkötelezettséggel, melyet az ritkán tapasztalhat meg máshol. Állandóan fókuszban tartja a coachee céljait, a beszélgetésnek az - ügyfél témája szempontjából fontos részére koncentrál. Minden ügyfél egyedi és a coachnak olyannak kell elfogadnia, amilyen. A jó coach elkötelezett ügyfele sikeréért és őszintén hisz ügyfele képességeiben. Hisz abban, hogy ügyfele a legjobbat és önmaga legjobbját szeretné elérni, kész és képes megvalósítani. Ezt szóhasználatával is támogatja, olyan szavakat és kifejezéseket alkalmaz, melyek pozitívan hatnak az ügyfélre. A coach feladata az ügyfél és a probléma alapos megismerése, az ügyféltől a lehető legtöbb információ kinyerése. A coach azzal a szándékkal hallgatja ügyfelét, hogy valódi megértése legyen arról, mit gondol és hogyan tapasztalja meg a világot. Lényeges, hogy a coach a bizalmi kapcsolat kialakulása érdekében elég közel kerüljön ügyfeléhez, de szükséges, hogy kellő távolságot is tartson tőle, hogy megőrizhesse függetlenségét és szabadságát. így a folyamatban ítélkezésmentes, pártatlan, tárgyszerű és reális maradhat. Ez biztosítja, hogy képes minél jobban megérteni ügyfelét. Ugyanakkor a coach része a folyamatnak, ezért természetesen nem lehet teljesen objektív. A coach nem tökéletes tükör - de ez nem is kívánatos, kell hogy legyen az ügyfelétől különböző perspektívája - ezért valójában inkább reflektál az ügyfélre, mintsem hibátlanul visszatükrözi őt. A folyamat sikere szempontjából szükséges, hogy az ügyfél mind emberileg, mind szakmailag elismerje a coachot, számára hiteles legyen. Ennek a hitelességnek része a coach személyisége, szakmai felkészültsége és annak megnyilvánulása, integritása, mondatainak és tetteinek kongruenciája. Ennek a hitelességnek része az is, hogy a coach mennyire szerepmodellje annak a fajta változásnak, amelyet az ügyfél szeretne elérni. A coaching folyamat sikere szempontjából az ügyfél számára biztonságos környezet létrehozása elengedhetetlen. Mivel a folyamat nyitottságon és bizalmon alapul, a beszélgetések tartalma titkos. Az ügyfélnek hinnie kell a coach őszinteségében és megbízhatóságában, és ha a coach mindkettőnek folyamatosan bizonyítékát adja, az ügyfél bízik a coachban. Az ügyfél biztonságérzetének kialakítása része a coach tudásának és kompetenciájának. A coachnak ügyelnie kell arra, hogy az ügyfél saját szabad akaratából vegyen részt a folyamatban. Meg kell bizonyosodnia arról, hogy az ügyfél valóban akarja-e a változást, komolyan akar-e helyzetének forrásaival, gyökereivel foglalkozni, annak eredményeként valamilyen hasznot vár és tartós változásra törekszik. A coach egyik legfontosabb feladata, hogy visszajelzést adjon, reflektáljon, ami elsősorban az ügyfélnek, de a coachnak is tisztánlátást biztosít. A coach visszajelzést adhat az ügyfél magatartásáról, elmondja észrevételeit és felhívja figyelmét olyan magatartásformákra, amelyeknek az ügyfél nincs tudatában. A coach tudatosítja ezeket. Időnként az is feladata, hogy segítsen tükörbe nézni és az ügyféllel elfogadtatni a hibáit. A szoros coach-ügyfél kapcsolat a függőség kialakulásának veszélyét hordozza. A coachnak és az ügyfélnek is tisztában kell lennie azonban azzal, hogy munká-

I. COACHING ALAPOK

37

juk egyszer véget ér és az ügyfélnek magabiztosan a saját lábára kell állnia. A coach köteles biztosítani, hogy ne alakuljon ki az ügyfélnek a folyamattól vagy a coachtól való függősége és egyedül is képes legyen boldogulni és cselekedni. A jó coach érzelmileg érett. Az érzelmi érettség arra utal, hogy képes az érzéseket kezelni: interpretálni, kifejezni, feldolgozni. Az érzelmi érettség elvárás minden coachcsal szemben ahhoz, hogy hatékony és eredményes legyen. A coachnak észre kell vennie, ha személyesen megérinti őt valami, ha személyesnek vesz valamit. Érzéseit ki kell tisztítania magából. A „clearing" (érzelmi kitisztázás) a coach személyes képessége, hogy saját belső állapotát karbantartsa. A coach témaérintettsége különböző lehet: - a coach maga is érintett a témában: maga is hasonló helyzetben van, - a múltban volt hasonló problémája, de sikeresen megoldotta, - a témát a coach jól ismeri és kezdettől fogva jól boldogult vele, - az ügyfél gondjait korábbról, nem közvetlen tapasztalatból ismeri és szakmai helyzetéből adódóan tudja kezelni, - a téma a coach számára érthetetlen, szerinte ez nem is lehetne probléma. Az első és utolsó eset kizárja, lehetetlenné teszi az érdemi coachingot. A többi három esetben - ha a személyes, kapcsolati és módszertani szempont rendben van a coaching eredményesen lefolytatható (Vogelauer, 2008). A coach működésében az előbb ismertetetteken túl is lehetnek olyan jellemzők, melyek a coaching korlátai lehetnek. Ilyenek: - a coach túl sokat beszél, - túl nagy szimpátiát mutat, - kontrollálni vagy dominálni akarja a folyamatot, - a jó (az igazság tudója) akar lenni, - ő akarja megoldani a problémát, - a tökéletes megoldást keresi, - jónak akar látszani a beszélgetésben, - stratégiája van a beszélgetésben, - arra fókuszál, mit ne csináljon az ügyfél (Starr, 2008, 324.). A coachnak az ügyféllel kapcsolatos feladatain és kompetenciáin túl önmagára nézve is több elvárásnak kell eleget tennie. A jó coach fejlett önismerettel rendelkezik, tudatában van saját értékeinek, meggyőződéseinek, viselkedésének és ezeknek a másokra és a coaching folyamatra gyakorolt hatásával. Értékeivel, meggyőződéseivel összhangban cselekszik. Kész és nyitott a folyamatos személyes tanulásra és fejlődésre, folyamatosan felülvizsgálja személyes attitűdjét és készségeit, feltárja a tudásában és készségeiben meglévő hiányosságokat és megtalálja tanulásának strukturált módjait. Mindezek - a coachnak e fejezetben ismertetett további készségeivel, felelősségeivel és feladataival - a coach kompetenciájának részét képezik.

38

KELLÓ ÉVA

„A kiváló coach képes a folyamatot szinte erőfeszítés nélkülinek láttatni, olyannak, mint egy könnyed, természetes beszélgetés. Ami egyrészt abból fakad, hogy a coach komfortosan érzi magát a coaching folyamatban, de főleg abból, hogy tanult coacholni" (Starr, 2008, 30.) és, hogy a szükséges coach kompetenciákkal - melyet személyiségejelentős tudása és gyakorlati tapasztalata alapoz meg - magas szinten rendelkezik.

5. A coachee „Az ügyfélnek a coaching folyamattal összefüggésben három dologról kell döntenie: - miről szóljon a coaching és hogyan tud ebben a coach segíteni, - valóban komolyan gondolja-e a változtatás szándékát és - él-e benne a vágy, hogy a kapcsolat befejezése után önállóan tudjon cselekedni." (Cope, 2007, 252.) A coachee felelős a coachingban a tartalomért. Többek között - meghatározza a coaching témáját, - kialakítja azt a specifikus célt, stratégiát és cselekvést, melyen dolgozik, - dönt az időkeretekről (Besser-Wilson, 2010, 16.). Ha az ügyfél maga keres coachot, akkor valamin változtatni akar. Elégedetlen azzal, ami van, vonzza őt egy jobb, ami lehet. Egy olyan igény, melyet a jelenlegi gondolkodása, érzései, viselkedése nem tud kielégíteni. Lehet, hogy nem tudja, hogy érhetné el, lehet, hogy megpróbálta és kudarcot vallott. Ha az ügyfél kezdeményez, ha valódi problémája, kérdése van, ha tudja, mit akar a coachinggal elérni, akkor valóban elkötelezett lesz a változás és változtatás iránt, és a folyamat során a munkára és fejlődésre fog összpontosítani. Valóban dolgozni fog célja eléréséért, cselekszik érte és megvalósítja. Mi okból van az ügyfélnek a változáshoz külső segítségre, coachra szüksége? Leginkább azért, mert ha részese egy helyzetnek, ahhoz mentálisan és érzelmileg sok szállal kötődik. Aminek alanya, azt nem tudja kívülről megfigyelni, azt nehezen tudja tárgyilagosan elemezni. Nézőpontjának adottsága a változás lehetőségeinek észlelését is korlátozza. Akárhányszor néz a helyzetére, mindannyiszor ugyanazt látja. Másrészről az új gondolkodásmóddal, érzésekkel vagy viselkedéssel szembeni természetes ellenállás (bizonytalanság, aggodalom) felemésztheti a kitartását. Különösen akkor állhat ez fenn, ha az ügyfelet „coachingba küldték", és ez rejtett lázadáshoz vagy sikertelenséghez vezet. A coachnak ezeket a visszahúzó erőket kell pozitív hajtóerővel ellensúlyoznia. A coach biztosítja az ügyfél számára szükséges, övétől eltérő, tárgyilagos, külső nézőpontot és a folyamat nehézségei leküzdéséhez szükséges támogatást. Az ügyfél elköteleződése a változás és a folyamat iránt a folyamat sikere szempontjából meghatározó. A fő feladat ugyanis az ügyfélre hárul. Ő a szakértő a saját

I. COACHING ALAPOK

39

életében, csak ő képes a változás elérésére. A változás létrejöttéhez szükséges, hogy annak lehetőségeit az ügyfél saját maga fedezze fel és a sajátjának érezze. Ezért nem működik a kívülről érkező tanács. Bármilyen változás sokkal tartósabb lehet, ha az abban érintett személy vállalja az irányítást és a felelősséget. Ha az ügyfél elkötelezett, akkor aktívan részt vesz, bevonódik és érdekelt a folyamatban. Minél elkötelezettebb, annál fogékonyabb az új ötletekre és szempontokra - annál inkább coacholható. Az ügyfél elköteleződése és belső motivációja szükséges a folyamattal együtt járó nehézségek leküzdéséhez is. Mit lehet az ügyfélben változtatni? A gondolkodását, az érzelmeit, a viselkedését. Ha az ügyfél felismerte és tudatosította gondolkodási, érzelmi és viselkedési szokásait, ő maga elemezheti őket, reflektálhat rájuk anélkül, hogy ítélkezne. A legfontosabb készség az ügyfél számára, ha ítélkezésmentesen tud reflektálni önmagára. Az ügyfél tanulásának nemcsak a reflektálás, a megértés, a cselekvés fontos eleme, hanem a coach által nyújtott minta is. A coach a folyamatban személyiségével, integritásával, szakmai és emberi minőségével van jelen és hat. Az ügyfelek számára pedig mintául szolgál az a minőség, amit a coachnál tapasztalnak. A coachnak és az ügyfélnek kölcsönösen vannak elvárásai a folyamatban való részvétel módjával kapcsolatban. Amit a coach elvár az ügyféltől: - maradjon elkötelezett a folyamathoz, - jelenjen meg a találkozókon és tartsa be a megállapodásokat, - legyen nyitott a coaching lehetőségeire, - őszintén és nyitottan működjön közre a beszélgetésekben (Starr, 2008, 337.). Amit az ügyfelek elvárnak a coachcsal kapcsolatban: - kiemelkedő fontosságú a titoktartás, - ember- és kapcsolatközpontúság, - széles látókör, élettapasztalat, - célirányos és hatékony munka, - empátia, - visszafogottság (teret hagy), - őszinteség, közvetlenség, nyíltság, - tárgyilagosság, semlegesség, távolságtartás (Vogelauer, 2008, 188.). Amit az ügyfelek elvárnak a coachinggal kapcsolatban: - professzionális beszélgetés, - rugalmas eljárás, - a részvétel önkéntessége, - a célirányos eljárásmód, - környezet bevonása, - szabad coachválasztás,

40

KELLÓ ÉVA

-

időbeli behatároltság, strukturált eljárás, a szakmai helyzetek feldolgozása (Vogelauer, 2008, 187.).

6. A coaching kapcsolat A coaching kapcsolat bizalmon, őszinteségen és nyíltságon alapuló erőteljes partnerség. A coach és ügyfele közötti kapcsolat minősége nagyban befolyásolja a folyamat sikerét. Az ügyfél hozza a szándékait, vágyait, céljait, értékeit, gondolkodási és cselekvési szokásait. A coach pedig az ügyfélért van a folyamatban ítélkezésmentes és nyitott módon. A coaching során az ügyfél akar változni, de a folyamat megérinti, bevonja és formálja a coachot is, hatással van a coachra is. Coach és ügyfél közös és azonos várakozása elengedhetetlen a harmonikus és eredményes együttműködéshez. Ha a coach és ügyfél együtt kívánnak dolgozni, fontos, hogy legyen közös elképzelésük az előttük álló folyamatról. A coach és ügyfele közötti partnerség és együttműködés kulcsszava az összhang (rapport) és a bizalom. A coach számára alapvető az összhang kialakításának megtanulása, a coach képessége arra, hogy ezt létrehozza, a coaching folyamat alapja. A coachnak szilárd bizalmi kapcsolatot kell kiépítenie a folyamat során, a bizalom és a rapport valamilyen szinten minden beszélgetésben jelen van és a kapcsolat minőségét fejezi ki. A bizalom és a rapport építésének legjobb eszközei a szándék és az integritás. A szándék a bizalomteljes kapcsolat kiépítésére és az összhang létrehozására, valamint az integritás, mely a szavak és cselekedetek megegyezését és összhangjátjelenti. Az összhang- és bizalomteljes kapcsolatban mindkét fél nyitott arra, hogy a másik által befolyásolva legyen. Ha a coachee biztonságban, megértve érzi magát, ellazult lesz és feltáró. A bizalmi tőke csökkenése ugyanakkor csökkenti annak esélyét, hogy a coach és ügyfél eredményesen tudjon együttműködni. A kapcsolat minőségét nagymértékben fokozza a coach ügyfél iránti tiszteletének és nem ítélkező megközelítésének minősége. A coach jelenlétének módja nagyban befolyásolja a kapcsolatot. Ha a coach magas elvárásokat állít fel magának, az egy idő után a coachee számára is példaként szolgál. A jó coachnak van jelenléte, melylyel hat és mintául szolgál ügyfele számára. A coach és ügyfele számára fontos, hogy őszintén viszonyuljanak egymáshoz. Ennek érdekében szükséges figyelni a megállapodások egyértelműségére és átláthatóságára. Minél nyíltabb a kommunikáció, annál nagyobb a bizalom és annál mélyebb a kölcsönös elfogadás. A kölcsönös elfogadás a különböző értékek, szempontok és megközelítések elismeréséhez és megértéséhez szükséges. A coach és ügyfele kapcsolata az egyenrangúságon nyugszik. Az egyenrangú viszonnyal olyan környezetet alakítunk ki, ahol őszintén lehet kommunikálni, meg lehet mondani az igazat, hibákat lehet elkövetni és fel lehet tárulkozni. A nem egyenrangú kapcsolat aláássa az ügyfél bizalmát. Alárendeltnek érzi magát vagy függőségbe kerül, mely a folyamatot rombolja.

I. COACHING ALAPOK

41

A jó coach a folyamat során felismeri és hatékonyan kezeli az ügyfél érzéseit, rugalmasan alkalmazkodik az ügyfél stílusához, hangulatához, az ügyfél számára megfelelő nyelvezetet és viselkedési módokat alkalmaz, miközben fenntartja önazonosságát. A kapcsolatnak, ahogy kezdete, úgy vége is van. A coachnak gondoskodnia kell arról, hogy a kapcsolat lezárását követően az ügyfél egyedül, a coachtól függetlenül is képes legyen boldogulni. A fentiek szerinti hatékony és eredményes coaching kapcsolat létrehozásának és fenntartásának képessége a coach kompetenciáinak egyik fontos területe.

7. A coaching folyamat 7.1. Előkészületek A coaching folyamat előkészítésének több funkciója van. Már ebben a fázisban elkezdődik a coaching támogató környezetének létrehozása. Ebbe nemcsak a technikai feltételek (helyszín, időpontok, időtartam stb.) tartoznak bele, hanem néhány tartalmi részlet tisztázása is. Az előzetes beszélgetés során a coachee megismer és megért néhány fontos információt a coachingról annak érdekében, hogy bizalmat érezzen a folyamat iránt, amibe belekezd. Nagyobb bizalom alakul ki az ügyfélben, ha tudja, mi az, ami a folyamatban rá vár. Az előkészítő beszélgetésben már elkezdődik annak megismerése, hogy milyen célja van az ügyfélnek, milyen változást szeretne elérni. Ezzel az ügyfél figyelme már az előkészítő szakaszban a jövőre, a célra irányul. Az előkészítő beszélgetés során érdemes megismerni és tisztázni a coachee várakozásait, félelmeit, előítéleteit, irreális elvárásait, és összevetni ezt azzal, amit a coaching valójában nyújtani tud. Félreértések és későbbi csalódások kerülhetők el ezzel. Fontos, hogy a coachee megértse és elfogadja, mi a coaching, általában hogyan működik, mi megfelelő a coaching kapcsolatban és mi nem, melyek a coach és a coachee felelősségei és mit várhat a coaching folyamattól. Az előzetes beszélgetés célja annak eldöntése is, hogy a coach és az ügyfél azonos hullámhosszon vannak-e, várhatóan tudnak-e majd együtt dolgozni. Ezt mind a coachnak, mind az ügyfélnek szükséges mérlegelnie. Az ügyfél megvizsgálja, hogy emberileg és szakmailag elfogadja-e a coachot és annak támogatását. Jó kezekben lévőnek érzi-e magát? Természetesen ekkor a coach is dönt néhány dologról. Megvizsgálja, nyitott és hajlandó-e a konkrét folyamatot végigvinni, a témát alkalmasnak találja-e coachingra, kompetens-e az adott témában, érez-e kellő szimpátiát a coachee iránt a folyamat elkezdéséhez? Az előzetes beszélgetés végére az ügyfél tisztában van vele, hogy a coaching során - a tanulás más módon megy végbe, mint pl. egy tréningen, - arra lesz ösztönözve, hogy mélyebb megértést, újabb ötleteket és szempontokat alakítson ki a helyzetéhez, lehetővé téve ezzel önmaga számára, hogy másképp cselekedjen és így más eredményt kapjon,

42

KELLÓ ÉVA

-

arra lesz ösztönözve, hogy kitartóan és folyamatosan a céljára összpontosítson, ezzel motiválva önmagát a cselekvésre, a coach az ő sikere és tanulása érdekében dolgozik elkötelezetten, a coach egyediként kezeli őt és hozzá illeszkedő megközelítést alakít ki, a coach gyakran ösztönzi magas szintű professzionalizmus és integritás megmutatására, ugyanakkor hiteles szakemberként saját magával szemben is érvényesíti ezeket az elvárásokat (Starr, 2008).

Az előzetes beszélgetést - amennyiben a felek a közös munka mellett döntenek a szerződéskötés követi. A szerződés célja a hatékony és problémamentes coaching kapcsolat megalapozása. A későbbi problémák esélye minimálisra csökkenthető, ha a felek a szerződéskötési szakaszban egyértelmű megállapodásokat kötnek. A szerződésben formálisan rögzítésre kerül minden releváns keret és feltétel (a kiindulási helyzet, a coaching témája, időkerete, a coaching eredményének mérési módja, a helyszín, a találkozók megtartásának és lemondásának körülményei, a felek jogai, kötelezettségei, a titoktartásra, információk megosztására vonatkozó előírások, fizetési feltételek, a szerződés megszűnésére vonatkozó rendelkezések stb.). A szerződés nem tartalmazhat olyan feltételt, amely az ügyfelet váratlanul éri, mert az alááshatja bizalmát (Cope, 2007). Különösen fontos a megállapodások írásba foglalása, ha a coaching megbízás háromszereplős és a coach nem közvetlenül az ügyféllel, hanem a megbízóval köt szerződést. A coaching kapcsolat megalapozásaként a coaching kapcsolatról és a coaching folyamatról az ügyfél számára világos és egyértelmű megértés létrehozása és világos és egyértelmű megállapodások kötése a coach egyik alapvető kompetenciája.

7.2. Célmeghatározás Az ügyfél valódi és pontos szándékának és céljának tisztázása a coaching folyamat és a coach munkájának fontos része. Az első üléstől elkezdődik a coach és az ügyfél közös megértésének kialakítása a coachee céljáról. Enélkül a folyamatnak nem lenne szándéka és iránya, ezek hiányában pedig nem nevezhetnénk coachingnak. Az ügyfél által a folyamatba hozott cél azonban nem feltétlenül azonos azzal, melyet a folyamat során végül majd el fog vagy el akar érni. Néha az a cél, amelyet az ügyfél a coachingba hoz, tulajdonképpen csak egy másik, létező problémára megoldás. A cél mögött egy másik cél van. Az ügyfelek nemegyszer megváltoztatják a coaching kiindulásakor választott témájukat, részben, mert felismerik, hogy amiben segítségre van szükségük, az valójában mélyebben gyökerezik vagy különbözik attól, amit eredetileg problémának hittek. A célról szóló megértés során a coach és ügyfél feltárja a valós problémát és az azzal kapcsolatban megfogalmazható releváns célt. A coaching ugyanakkor nem pusztán a cél eléréséről szól. A coach az ügyfél céljára - komplexitásában és összefüggéseiben - egészlegesen tekint. A valós és pon-

I. COACHING ALAPOK

43

tos cél megértésének és definiálásának része annak vizsgálata is, hogy a megfogalmazott cél hogyan illeszkedik az ügyfél egyéb céljaihoz, értékeihez, személyiségéhez, milyen konzekvenciákkal, hatásokkal jár, hogyan befolyásolja az ügyfél környezetét. E folyamat során az eredeti cél szintén változhat. A célnak az ügyfél értékeivel történő összevetése és ahhoz kapcsolása nagyobb motivációt teremt a cél eléréséhez, ugyanakkor feltárhat belső korlátokat is, amelyek szintén a cél módosítását eredményezhetik. A cél meghatározásához valódi megértést kell kialakítani arról, min akar a coachee dolgozni. Ennek érdekében a célt a lehető legpontosabban és legkonkrétabban szükséges meghatározni. Gyakran a coachee számára már az is nagy nyereség, hogy önmaga számára világosan és egyértelműen megfogalmazottá, konkréttá válik saját célja. Ez önmagában is növeli észlelésének mélységét és szélességét, és növeli a megoldási lehetőségek választékát. Az ügyfél ekkor szintén gyakran átfogalmazza célját. A cél részletgazdag, egyértelmű és konkrét megfogalmazása lehetővé teszi az eléréséhez szükséges lépések meghatározását is, és ezzel a megvalósításhoz, cselekvéshez teremt motivációt. Bármely coaching folyamat számára a cél meghatározása fontos eleme a sikernek. Az ügyfél céljának meghatározásánál két fontos vizsgálandó szempont, hogy a célra az ügyfélnek van-e befolyása és hogy a cél valóban az ügyfélé-e vagy valaki másé. A cél ugyanis csak akkor érhető el, ha arra az ügyfélnek ráhatása van. Ha az ügyfélnek nincs befolyása vagy a cél teljesülése más személytől, körülménytől is függ - akkor nem megfelelő cél. Ugyancsak nem megfelelő a cél, ha az más számára megfogalmazott, mástól vár el cselekvést. Minden egyén csak a saját cselekedeteit tudja befolyásolni, kontrollálni, csak azért tud felelősséget vállalni. Az ügyfélnek ezért nem lehet célja más számára.

7.3. Munkafázis A folyamat munkafázis részét itt csak érintőlegesen érintjük, hiszen a könyv további részei az egyes irányzatok bemutatásánál ennek részletes és egyedi, az egyes megközelítésekre jellemző leírását nyújtják. A munkafázis alapvetően három tématerület köré csoportosítható: 1. a helyzetelemzés és diagnózis, 2. a megoldási lehetőségek és terv kialakítása, 3. a megvalósítás. A helyzetelemzés és diagnózis fázis a coach számára az információgyűjtést és az ügyféllel közösen egy pontos helyzetelemzés elkészítését jelenti. Feltárják, hol tart most az ügyfél, melyek helyzetének a jellemzői. A folyamat e részének célja a jelenlegi állapotról a lehető legpontosabb és legtisztább kép kialakítása és a megoldás felé történő továbblépéshez szükséges megfelelő szintű megértés elérése. A helyzetelemzés és diagnózis elvégzésének jelentősége abban áll, hogy a valós megoldási lehető-

44

KELLÓ ÉVA

ségek megtalálása és kidolgozása a jelen valóságának feltárásával és az abból történő kiindulással lehetséges. A megoldási lehetőségek és terv kialakítása: a helyzet pontos és mély megértése az ügyfél számára a korábbinál több megoldási változat kialakításának lehetőségét teremti meg. Az ügyfél több választási lehetőséget kap, viselkedése, gondolkodása és érzései változni fognak, és az is, ahogy a coachhoz hozott témát és az abban betöltött szerepét látja. Rálátása lesz arra, hogyan kerülje el hasonló helyzetek kialakulását ajövőben. A cselekvési terv kialakítása során a coach abban támogatja ügyfelét, hogy megfelelő módon alakítsa ki a megoldási lehetőségre vonatkozó tervét: felmérje a szükséges támogatásokat és erőforrásokat, cselekvési terve összhangban legyen személyes preferenciáival és feltárásra kerüljenek a lehetséges nehézségek és korlátok is. E szakasz fontos eleme az ügyfél számára a megoldás módjára vonatkozó döntés meghozatala. A megoldás mikéntjére vonatkozó döntést a megvalósítás követi. Fontos, hogy a coach az ügyfél cselekvés iránti elkötelezettségét mozgósítsa, és a megoldási lehetőségek megvalósuljanak. A munkafázis során újra és újra szükséges felülvizsgálni az előrehaladást. Ellenőrizni, hatékony-e a folyamat és a coachee jól halad-e. Ezzel a visszacsatolással egyrészt lehetőséget biztosítunk a szükséges korrekciók felismerésére és végrehajtására, másrészt megerősítjük és visszaigazoljuk a folyamat során eddig végzett munkát és annak az eredményét, a tanulást. Azzal, hogy kapcsolatot teremtünk a coaching és annak eredményei között, - a coachee felismeri coaching iránti elkötelezettségének előnyeit: látja eddigi erőfeszítéseinek megtérülését, - erősödik a coachee belső motivációja a folytatásra: azt látva, hogy milyen eredményei és előnyei vannak megváltozott viselkedésének és gondolkodásának, motivált a folyamat folytatására, további új viselkedések fejlesztésére (Starr, 2008).

7.4. Lezárás A lezárás a folyamatnak a többihez hasonlóan jelentőségteljes része, nem hagyható ki. A coaching megbízás áttekintésére, az összegzésre, a tanulságok levonására ad lehetőséget, ez is a tanulási és fejlődési folyamat része. Minden coaching megbízásnak vége kell legyen, egyébként a coaching értéke - a katalizátorhatás, a friss szempontok, a különböző gondolatok, az állandó fókusz a coachee céljára - eltűnik. A coaching folyamat állandóvá válásával ugyancsak eltűnne a coachee függetlensége és felelőssége saját magáért és körülményeiért. A folyamat zárásakor fontos az elért eredmények számbavétele és megünneplése. A coachot és a coacheet örömmel töltheti el az elvégzett munka eredménye.

I. COACHING ALAPOK

45

A folyamat zárása egyúttal lehetőséget teremt a további tanulási és fejlődési lehetőségek és utak megfogalmazására, az ügyfél ösztönzést kap a folytatásra - így nem csak a coaching folyamat közvetlen eredményei, de annak lezárása utánra mutató hatásai is értéket nyújtanak számára. Maga a coach is minden esetben tanul az együttműködésből. A tanulságok gazdagítják a tapasztalatait, melyeket a következő folyamatok során fel tud használni. A zárás lehetőséget ad a coaching eredményének formális számbavételére is. A coaching eredményének számbavételi lehetőségeiről részletesen a 14. fejezetben lesz szó.

8. Coach kompetenciák, a coaching alapvető eszközei 8.1. A coaching megállapodás létrehozása A coaching folyamat megalapozásaként a coaching kapcsolatról és a coaching folyamatról az ügyfél számára világos és egyértelmű megértés létrehozása és világos és egyértelmű megállapodások kötése a coach egyik (a felsorolt kettő nem lehet az egyik kompetencia) alapvető kompetenciája. A coaching kapcsolat irányelveinek és kereteinek az ügyféllel történő hatékony megbeszélése, a felelősségek egyértelműsítése, annak tisztázása, hogy mi elfogadható és mi elvárt a coaching kapcsolatban, annak vizsgálata, hogy a coach megfelel-e az ügyfél igényeinek, tudnak-e együtt dolgozni, összességében a coaching megállapodás feltételeinek és kereteinek létrehozása és fenntartása - mind része a coach kompetenciájának. Részletesebben írunk e témáról a 7.1. Előkészületek című fejezetben.

8.2. A coaching kapcsolat formálása Őszinte és bizalmon alapuló kapcsolat kialakítása az ügyféllel, a kölcsönös tiszteleten alapuló, elfogadó és támogató környezet létrehozása, a valódi törődés az ügyfél jóllétével és jövőjével, őszinte, tisztelettudó magatartás tanúsítása, világos megállapodások kötése és azok betartása, az ügyfél észlelésének, értékelésének és tanulási stílusának tiszteletben tartása, az új viselkedések és cselekvési formák támogatása része a coaching kapcsolat formálásának és része a coach kompetenciájának. Ugyancsak része a coaching kapcsolat formálásának - és a coach kompetenciájának - a coach jelenléte. A coach teljes tudatossággal van jelen a folyamatban, rugalmas, nyitott és biztonságos kapcsolatot alakít ki. Támaszkodik intuícióira, hatékonyan él a humor eszközével, nyitott az együttműködés sokféle lehetőségére, biztonságosan vált nézőpontot és kísérletezik, erős érzelmek esetén is magabiztosságról tesz tanúbizonyságot.

46

KELLÓ ÉVA

A coaching kapcsolat jellemzőiről, abban a coach szerepéről további részletek a 3. A coach és a 6. A coaching kapcsolat részben olvashatók.

8.3. Hatékony kommunikáció 8.3.1. Aktív hallgatás Mások hallgatásának különböző szintjei léteznek. Ahhoz, hogy igazán megérthessünk valakit, hogy pontosan tudjuk követni mondanivalóját, képesnek kell lennünk csak rá figyelni. A hallgatásnak ez a módja aktív odafigyelés: erőfeszítést kíván a meghallgatótól, hogy egy ideig csak valaki másra összpontosítson. Ahogy hallgatásunk szintje mélyül, úgy az összpontosításunk és figyelmünk is arra a személyre, akit hallgatunk. A hallgatás magában foglalja a kíváncsiságot és az érdeklődést a másik személye és mondandója iránt. Ebből az érdeklődésből és kíváncsiságból fakadnak az ítélkezésmentes kérdések. A jó hallgatás megtanulása a coach sikerének feltétele. A coach igyekszik teljes figyelmét és érdeklődését tudatosan partnerére irányítani, annak minden verbális és non-verbális, tudatos és tudattalan megnyilvánulását befogadni. Arra figyel, ami az ügyfél számára valóban fontos. A mély és összpontosított figyelem segíti az ügyfelet abban hogy megnyíljon és kifejezze érzéseit, megfogalmazza gondolatait, feltárja problémáit. A coach bátorítja, elfogadja és megerősíti ezek kifejezését. Az aktív figyelem a coach számára is fontos. Arra fókuszál, hogy megértsen, adatokat gyűjtsön, kitöltsön hézagokat, azon dolgozik, hogy teljesebb képet kapjon. „Összegzi" és megérti az ügyfél közléseinek lényegét. Az aktív figyelem lehetővé teszi számára, hogy megértse ügyfele verbalizált gondolatait, érzéseit és indulatait, ugyanakkor észlelje és megértse ügyfelének kimondatlan, rejtett, sokszor számára is tudattalan gondolatait, érzéseit és indulatait is. Megérti az ügyfél aggodalmait, céljait, értékrendjét és hiedelmeit. A valódi meghallgatás utat enged az intuíciónak, melyre a coach munkaeszközeként támaszkodik. Az intuíció nem arra ad választ, hogy valami helyes vagy nem, inkább egy belső jelzés a coach számára, útmutatóul, megérzésül szolgál, minek szenteljen figyelmet, merre haladjon tovább. A coach intuíciójának alapja a tapasztalat, az ismeretek és a készségek, a folyamatos tanulás és önfejlesztés. Az aktív hallgatás során a coach az ügyfél számára folyamatosan megerősíti hogy figyel - hangokkal, mozdulatokkal, kifejezésekkel és aktívan is keresi hogy megértse, amit a másik mond - tisztázó kérdésekkel, ismétléssel, összefoglalással, visszakérdezéssel és megfigyelések, következtetések kínálásával, érzelmek visszatükrözésével. A coach ugyanakkor nem képes teljes figyelemmel meghallgatni ügyfelét, ha a feje tele van belső párbeszéddel, ezért az aktív hallgatáshoz ki kell „ürítenie" a fejét, befogadóvá kell válnia, ami fontos coach képesség.

I. COACHING ALAPOK

47

Meghallgatáskor kerülendő - ötleteket, javaslatokat, megoldást adni, - saját hasonló esettel, érzéssel, körülménnyel előhozakodni, - megkísérelni kontrollálni a beszélgetés irányát és tartalmát, - jónak akarni látszani vagy bármely módon hatást gyakorolni a beszélőre (Starr, 2008, 95.).

8.3.2. Kérdések feltevése A kérdések a coach fő intervenciós (beavatkozási) eszközei. Annak ismerete, hogyan kell kérdezni, a coaching tudás alapvető eleme. A coach által feltett kérdéseknek néhány feltételt mindenképpen ki kell elégíteniük. A jó kérdések alapja az ügyfél iránti tisztelet és a folyamat iránti elkötelezettség. Ez teszi a kérdéseket őszintévé és nem manipulatíwá. A kérdések megfogalmazása során a coach a „nem tudás" attitűdjével él, nyitott és befogadó. Nem sugall válaszokat, nem képvisel saját véleményt, nem gyakorol nyomást az ügyfélre, hogy az valamilyen módon válaszoljon, nincs titkos „agendá"-ja, iránya, szándéka. A jó kérdés tárgyilagos, nem hibáztat, mentes minden ítélkezéstől, nem kényszeríti ügyfelét védekezésre. A coach nem feltétlenül ért egyet ügyfelével, de elfogadja ügyfelének a kérdésekre adott válaszokban is megnyilvánuló sajátos nézőpontját, arra törekszik, hogy megértse azt. A coach nem a saját kíváncsisága vagy érdeke szerint kérdez, a kérdéseknek az ügyfelet és a folyamatot támogató célja van: felfedezésre, belátásra, elköteleződésre vagy cselekvésre serkent. A kérdések mind a coach, mind az ügyfél számára fontosak. A kérdésekkel a coach az ügyfélről és a témáról kialakított hipotéziseit teszteli. A kérdések biztosítják a szükséges információt, lehetővé teszik a coach számára az ügyfél gondolatainak és érzéseinek megismerését, értékeinek és szempontjainak megértését és elfogadását, a téma alapos és egyértelmű feltárását. A coach a kérdésekkel irányt ad a beszélgetésnek, eldönti milyen irányban viszi tovább a folyamatot - ebben nemegyszer intuíciójára támaszkodik és annak megfelelően fogalmazza meg kérdéseit. A kérdésekkel a coach bevonja ügyfelét a folyamatba, részvételre ösztönzi. A coach zárt (igen-nemmel megválaszolható) és nyitott (amikor nem lehet tudni, mi lesz a válasz) kérdéseket egyaránt alkalmaz. A kérdések az ügyfelet is támogatják, vezetik figyelmét. A kérdések segítségével az ügyfél pontosabban visszaemlékezik korábbi tényekre, eseményekre, figyelmét a jelen és a jövő felé mozdítja. A kérdésekkel összekapcsol gondolatokat vagy szituációkat, következtetésekre jut. A kérdések segítenek abban, hogy az ügyfél felkészüljön határai átlépésére, komfortzónájának elhagyására. Támogatják, hogy az ügyfél a problémát inkább kihívásnak és lehetőségnek lássa, a szituációra pozitívan nézzen. Ösztönöznek arra, hogy az ügyfél konstruktív és megoldáskereső legyen

48

KELLÓ ÉVA

a szituációval kapcsolatban, gondolkodását a problémáról a megoldásra irányítsa. A kérdések segítenek tanulni az esetből és gondolkodni egy cselekvés következményeiről. Végső soron a kérdésekkel az ügyfél a témáját olyan szempontok szerint is megvizsgálja, azon területein is szétnéz, amelyeken korábban nem, és ezzel új lehetőségek nyílnak meg számára. A coach olyan kérdéseket tesz fel, amelyek az ügyfelet közelebb viszik az általa kívánatosnak tartott állapothoz. A kérdések az ügyfél figyelmét új, adaptív nézőpontok felé mozdítják és megteremtik a megoldás egy olyan lehetőségét, ami az ügyfélnek korábban nem volt a fejében. Az ügyfél e folyamat során találja meg a választ, a megoldást helyzetére.

8.4. Visszacsatolás A visszacsatolás révén az ügyfél egy másik, az övétől eltérő nézőpontból tapasztalhatja meg saját magát és körülményeit. A visszacsatolással a coach jelentést ad az ügyfél témájának, és az ügyfél gondolkodásán túlmutató módon tükrözi vissza azt. Ezt annál sikeresebben és eredményesebben tudja megtenni, minél gazdagabb az a coaching modell (tudás és tapasztalat), amelynek birtokában van. Ajó visszacsatolás személyes felelősségvállalással, pozitív szándékkal adott, tárgyilagos, tényeken vagy cselekvésen nyugszik, konstruktív és támogató, a coach legjobb hite szerint az ügyfél számára előnyös. Amennyiben a coach szándéka világos és pozitív, az ügyfél az így kapott információt nagy valószínűséggel tiszteletteljesnek és támogatónak találja. A visszacsatolást minden esetben az ügyfél számára befogadható, megfelelő és tiszteletteljes módon kell adni, és az ügyfélre a lehető legpozitívabb hatást gyakorló nyelvezetet használni. A visszacsatolás akkor igazán hasznos és értékes az ügyfél számára, ha specifikus, egyértelmű és olyasmire vonatkozik, aminek megváltoztatására az ügyfélnek van hatása (pl. viselkedés, gondolkodás). A j ó visszacsatolás a megfigyelést minden esetben a folyamat (az ügyfél) céljához köti. A visszacsatolással kapott információ új nézőpontokat ad az ügyfél számára, megerősít vagy összehasonlít nézőpontokat és véleményeket vagy ezek megtételére ösztönzi az ügyfelet. A visszacsatolás révén az ügyfél pontosíthatja gondolatait, alternatív nézőpontokat, betekintést és ötleteket kap. A visszacsatolás megerősítheti az ügyfelet, blokádokat oldhat fel nála. Összességében a visszacsatolás felgyorsíthatja a coachee tanulását, inspirálhatja, motiválhatja és cselekvésre ösztönözheti őt.

8.5. A tanulás és eredményesség elősegítése E kompetenciát itt felsorolásszerűen, az ICF által megfogalmazott kompetenciaelemek alapulvételével érintjük, bővebben a 3. A coaching és 4. A coach című fejezetben találhatók e témához illeszkedő gondolatok.

I. COACHING ALAPOK

49

A coach képes a különböző forrásokból származó információk oly módon történő integrálására és értékelésére, hogy azzal előmozdítsa ügyfele tudatosságának növelését és célja elérését. Ennek érdekében többek között - kérdéseivel nagyobb megértést, tudatosságot és tisztább képet ér el, - rámutat az ügyfél számára a mögöttes kérdésekre, a rögzült mintákra, a tények és értelmezések közötti különbségre, - segíti az ügyfelet abban, hogy új gondolatokat, érzelmeket, meggyőződéseket fedezzen fel, - új szempontokat mutat az ügyfélnek és arra ösztönzi, hogy vállalja látásmódja megváltoztatását és új cselekvési lehetőségek keresését, - segíti az ügyfelet abban, hogy meglássa a rá és viselkedésére ható tényezőket, - képessé teszi az ügyfelet arra, hogy meglássa az összefüggést és a kapcsolatot érzései, viselkedése és teljesítménye között, - feltárja a főbb erősségeket és a főbb tanulási/fejlesztési területeket. A coach képes arra, hogy az ügyféllel közösen lehetőséget teremtsen a folyamatos tanulásra a coaching és a mindennapi munkavégzés során, valamint egyéb élethelyzetekben oly módon, mely a közösen elfogadott célokhoz vezet. Ennek érdekében többek között - ösztönzi az aktív kísérletezést és az önfeltárást, - új ötletekre és új cselekvési lehetőségek feltárására vezeti rá az ügyfelet, - az ügyfél céljaival összhangban lévő látásmódokat kínál fel megfontolásra, - cselekvésre ösztönzi az ügyfelet, kihívások elé állítja, a saját határainak feszegetésére buzdítja. A coach képes létrehozni és fenntartani az ügyféllel a coaching célravezető tervét. Ennek érdekében többek között - olyan coaching tervet és fejlesztési célokat alakít ki az ügyféllel, amelynek mentén foglalkozni lehet a problémákkal, valamint a fejlődés fontosabb területeivel, - módosítja a tervet, amennyiben a folyamatban vagy a helyzetben bekövetkező változások szükségessé teszik, - segíti az ügyfelet abban, hogy megtalálja és magáévá tegye a tanuláshoz szükséges különböző erőforrásokat, - feltárja és célul tűzi ki a gyorsabban elérhető sikereket, amelyek fontosak az ügyfél számára. A coach képes hosszú távon figyelni az ügyfél számára fontos dolgokra és meghagyni az ügyfélnél a cselekvés felelősségét. Ennek érdekében többek között - világosan kéri az ügyféltől olyan lépések megtételét, amelyek az általa megfogalmazott célok felé viszik, - rákérdez azokra a cselekedetekre, amelyekre az ügyfél ígéretet tett a korábbi foglalkozások) során,

50 -

KELLÓ ÉVA

eredményesen készül fel, szervezi meg és tekinti át a foglalkozásokat, ügyel arra, hogy az ügyfél a foglalkozások között kövesse figyelemmel a coaching tervet és célokat, a közösen elfogadott cselekvési tervet, oda és vissza tud mozogni a végső cél és az éppen megbeszéltek összefüggéseinek megteremtése között, megerősíti az ügyfél önfegyelmét, fejleszti az ügyfél képességét arra, hogy meghozza döntéseit, foglalkozzon az őt leginkább érintő problémákkal és fejlessze magát, előremutatóan szembesíti az ügyfelet azzal a ténnyel, hogy nem tett meg valamit, amiben megállapodtak, (www.coachfederation.org, 2014. 06. 20.)

9. A coaching különböző szempontok szerinti csoportosítási lehetőségei A coaching iránt érdeklődők a coachinggal kapcsolatban számos fogalommal, többféle csoportosítási lehetőséggel találkoznak, és gyakran nem egyértelmű számukra ezek egymáshoz való viszonya. Ebben a fejezetben a coaching csoportosítási lehetőségeinek legjellemzőbb és legalapvetőbb formáit mutatjuk be.

9.1. A coaching formái a résztvevők száma szerint A coaching irányulhat egy vagy több személy fejlesztésére. Amennyiben a coaching folyamat alanya egy személy, akkor egyéni coachingról, amennyiben több személy, akkor csoport vagy team coachingról beszélünk. 9.1.1. Egyéni coaching folyamat Az egyéni coaching folyamat során a coach egyetlen személlyel dolgozik. A folyamat célja az adott személy fejlődésének, változásának, kitűzött céljának elérése. Az egyéni coaching folyamatjellemzőiről részletek e fejezet további részeiben olvashatók. 9.1.2. Coaching több személy számára Amennyiben a folyamat alanya több személy, akkor megkülönböztetünk csoport és team coachingot. 9.1.2.1. Csoport coaching A csoport coaching során különböző szervezetektől, különböző területekről érkező emberek dolgoznak együtt a coachcsal, hogy közösen gondolkodjanak személyes kérdéseiken vagy problémáikon. A csoport coaching résztvevői nincsenek egymástól függő

I. COACHING ALAPOK

51

helyzetben. A közös témát a hasonló - és nem a közös - munkahelyi vagy hétköznapi helyzetek teremtik. Bárki hozhat témát, és azt a csoport jelenlétében és együttműködésével a coachcsal feldolgozza. A résztvevők érdeke és célja, hogy közösen tanuljanak, gondolkozzanak, javaslatok szülessenek és létrejöjjön a tapasztalatcsere (Vogelauer, 2008). 9.1.2.2. Team coaching A team coaching esetén egy már létező és működő csoport tagjai dolgoznak együtt a coachcsal a team által kiválasztott témán. A team coaching során közös cél- és problémameghatározás történik, a fókuszban ez a közös cél vagy probléma áll. A team coaching előfeltétele, hogy a team tagjai (ebben a felállásban) rendelkezzenek közös múlttal és tapasztalattal, a résztvevők saját témájuk szakértői. A team folyamatok hátránya lehet, hogy az előzetes tapasztalatok pozitív-negatív előítéletekhez, feltevésekhez, interpretációkhoz vezethetnek és a viselkedési és kommunikációs folyamatot befolyásolhatják, illetve a team tagjai között fennálló konfliktusok esetén a folyamat konfliktuskezeléssé válhat (Vogelauer, 2008).

9.2. A coaching formái az ügyfél életének coachinggal érintett része szerint A coaching folyamat érintheti az ügyfél személyes vagy szakmai életének területét. Amennyiben személyes életét érintő, akkor life (magánéleti) coachingról, amennyiben szakmai életét, szakmai személyiségét érinti, akkor business (üzleti) coachingról beszélünk. Mind a magánéleti, mind az üzleti coaching történhet egyénileg vagy több személy részvételével. 9.2.1. Life (magánéleti) coaching A life coaching bármely személy támogatása, aki életének személyes területein keres fejlődést, szeretne valamely helyzettel vagy problémával megküzdeni, vagy egyszerűen életminőségét szeretné javítani. A life coaching az ügyfelek személyes életét teszi jobbá. Segítségével az ügyfelek személyes életükről és helyzetükről alkotnak árnyaltabb, objektívebb képet, többet tanulnak a tapasztalatokból, jobb döntéseket hoznak, eredményesebben cselekszenek (Starr, 2008). A life coaching szinte kizárólag az egyén által finanszírozott (Underhill-McAnally-Koriath, 2007). 9.2.2. Business (üzleti) coaching Az üzleti coaching az üzleti szféra szinte minden területén alkalmazott, jellemzően formális megállapodás alapján, szervezeti keretek között, döntően a személyes szak-

52

KELLÓ ÉVA

mai teljesítmény növelését szolgáló cél eléréséért zajló folyamat. Végső soron az ügyfél szervezetének hatékonyságához hozzájáruló együttműködés. A szakmai személyiséget érintő coaching folyamatok tovább bonthatók a folyamatban részt vevő ügyfélnek a szervezeti hierarchia szintjén elfoglalt helye szerint. Eszerint az üzleti coaching lehet: - felsővezetői (executive) coaching, - középvezetői coaching, - munkatársi coaching.

9.2.2.1. Felsővezetői (executive) coaching A felsővezetői (executive) coaching kifejezetten a szenior vezetői szintre, a szervezeti hierarchia és döntéshozatal felső szintjén dolgozó vezetőkre fókuszál. A coaching különösen kiemelt területe ez, hiszen a szervezet felsővezetői alapvetően befolyásolják nemcsak a szervezet jövőképét, stratégiáját, eredményességét, hanem a szervezet kultúráját is, a viselkedés és létezés módját a szervezet egésze számára. A szenior vezetők szakmai személyiségének és teljesítményének fejlesztése az egész szervezetre hatással van. Az executive coachként dolgozó szakemberektől jellemzően elvárt, hogy maguk is rendelkezzenek felsővezetői tapasztalattal és otthonosan mozogjanak az üzlet és az üzleti kérdések világában.

9.2.2.2. Középvezetői coaching A középvezetői coaching a szervezeti és döntési hierarchia középső szintjén lévő vezetők fejlesztésével foglalkozik. A folyamat célja ebben az esetben is az üzleti teljesítmény növelése és a hatékonyság fokozása. A középvezetői coaching során gyakrabban előforduló coaching téma a szakemberből vezetővé válás támogatása, a szükséges vezetői készségek fejlesztése, vezetői szerepfelfogás kialakítása, vezetői önbizalom növelése. A középvezetőkkel együtt dolgozó coachok esetében - az executive coachoktól eltérően - nem elvárt követelmény, hogy vezetői tapasztalattal rendelkezzenek. A mindennapi szóhasználatban a középvezetők számára nyújtott coachingot gyakran nevezik business coachingnak.

9.2.2.3. Munkatársi coaching A munkatársi coachingban jellemzően kulcspozícióban lévő, de nem vezető beosztásban dolgozó kulcsember (e munkatársak kiemelt fejlesztését, támogatását meg-

I. COACHING ALAPOK

53

valósító és megtartásukat célzó) programban résztvevő vagy tehetségprogram révén kiválasztott munkatársak vesznek részt.

9.3. A coaching formái a coaching folyamat témája szerint 9.3.1. A magánéleti coaching témái Magánéleti (life) coaching esetében a témák a személyes élet különböző területeiről érkeznek. Többek között az alábbiak lehetnek: - egyéni teljesítmény növelése (fizikai kihívások leküzdése), - egészség, - kapcsolatok, - pénzügyek, - változások vagy átmenetek menedzselése, - az élet valamely része sikeresebb menedzselésének a támogatása (pl. stressz, időgazdálkodás).

9.3.2. Az üzleti coaching témái Üzleti coaching esetében a témák a vezetői, üzleti lét tevékenységeiből, szerepeiből erednek és - többek között - az alábbiak lehetnek: - vezetői kompetenciafejlesztés (delegálás, motiválás, visszajelzés adása stb.), - stresszkezelés, kiégéssel (burn-out) kapcsolatos problémák kezelése, - időgazdálkodás (ezen belül pl. hatékony értekezlettartás), - kommunikáció (asszertív kommunikáció - azaz, amikor az egyén úgy képes érvényesíteni érdekeit és szempontjait, hogy közben a másikét is tiszteletben tartja nemet mondás képessége stb.), - munka-magánélet egyensúly, - konfliktuskezelés, - döntéstámogatás, problémamegoldás, - karriermenedzsment, - önbizalom növelése, - projekt coaching, - új vezető kinevezése, kinevezést követő időszak támogatása, - prezentációs készségek fejlesztése. A magánéleti és üzleti coaching folyamatok témái nem minden esetben választhatók el élesen egymástól (pl. munka-magánélet egyensúlya, stresszkezelés, burnout, időgazdálkodás, önbizalom növelése). Átfedésben vannak és kölcsönösen hatnak egymásra.

54

KELLÓ ÉVA

9.4. Coaching folyamatmodellek A coachinggal kapcsolatban gyakran használt fogalom a folyamatmodell. A folyamatmodellek keretet és struktúrát adnak a coaching számára, egy szerkezetet, melyet a folyamat - rugalmasan és önkéntesen - követhet. A coaching folyamatok felépítésére és leírására több folyamatmodell létezik. Az, hogy egy modell a coachingot milyen szakaszokra bontja, a különböző folyamatmodellek megközelítésének és hangsúlyainak függvényében változó. A folyamatmodellek közül a GROW tekinthető alapmodellnek, részletes bemutatása a 2.3. fejezetben olvasható. A modellek egy része eredetileg nem coachingra került kialakításra, később kezdték ezen a területen is alkalmazni. Néhány a modellek közül és szakaszaik: - Vogelauer modell 1. belépés, kapcsolatfelvétel: kötelezettség nélküli lehetőség a tájékozódásra, egymás megismerésére, 2. megállapodás, szerződéskötés: kiindulási helyzet, cél írásba foglalása, 3. munkafázis: helyzetelemzés, problémamegoldás, terv kidolgozása, 4. lezárás: a folyamat összefoglalása, 5. értékelés: munkahelyi gyakorlatban alkalmazás, tapasztalatok megbeszélése; - RAMM modell 1. Result (eredmény): milyen eredményt kívánunk elérni, hol vagyunk most, 2. Action (cselekvés): cselekedni a cél elérése érdekében, 3. Measure (mérés): a cselekvés irányának, eredményének ellenőrzése, 4. Modify (módosítás): cselekvés módosítása; - LASER modell 1. Learning (tanulás): tanulási tér létrehozása, 2. Assessing (felmérés): információk gyűjtése, feldolgozása, 3. Story-making (lehetőségek): megoldási lehetőségek feltárása, 4. Enabling (megvalósíthatóság): megvalósíthatóság vizsgálata (támogatóhátráltató tényezők), 5. Reframing (cselekvés): változást előmozdító cselekvés; - CLEAR modell 1. Contract (megállapodás): min fogunk dolgozni, mire fókuszálunk, 2. Listening (meghallgatás): az ügyfél megértése, 3. Explore (kifejtés): a szituáció mélyebb megértése, 4. Action (cselekvés): új irány kijelölése, új cselekvések, 5. Review (áttekintés): a folyamat áttekintése, összegzése; - 7C modell 1. Client (ügyfél): mit szeretne elérni, 2. Clarity (tisztázás): mi akadályozta eddig, 3. Create (létrehozás): milyen elképzelése van a megoldásról, 4. Change (változtatás): képes-e végigvinni a változást,

I. COACHING ALAPOK

-

55

5. Confirm (megerősítés): mások is megerősítik-e a változás szükségességét, 6. Continue (folytatás): megvalósítás, mi támogatja, mi akadályozhatja, 7. Close (lezárás): visszatekintés, tanulás, önálló boldogulás; DIADAL modell 1. Diagnózis: jelen helyzet feltárása, 2. Iránykijelölés: cél, elérni vágyott eredmény meghatározása, 3. Alternatívák: megoldási lehetőségek feltárása, 4. Döntés: választás a megoldási lehetőségek között, 5. Alkalmazás: a kiválasztott megoldás megvalósítása, 6. Lezárás: összegzés, a kitűzött cél elérésének megünneplése (Komócsin, 2009).

A folyamatmodellek közös elemeként határozható meg a kiinduló helyzet felmérése és az elérendő cél meghatározása (nem minden esetben ebben a sorrendben), a megvalósítási lehetőségek kidolgozása, majd megvalósítása (változás, cselekvés). Néhány modellben külön megjelenik a megvalósítást ellenőrző mérés, megerősítés (RAMM, IC), más modellek külön hangsúlyt fektetnek (és szakaszt dedikálnak) a lezárásra és az értékelésre (Vogelauer, CLEAR, 7C, DIADAL). A coach saját döntése alapján - az ügyfél és témája figyelembevételével - haladhat valamely nevesített modell szerint végig a folyamaton, részben eltérhet attól, vagy egyedi folyamatfelépítést is alkalmazhat. A folyamatok felépítésében nincs kötelezően követendő előírás, ugyanakkor - mint ahogy a GROW modell bemutatásánál írtuk is a gyakorlati tapasztalat azt mutatta, hogy a folyamat egy bizonyos struktúrája és annak követése nagyobb mértékben biztosítja a folyamat eredményességét.

9.5. Coaching megközelítések (irányzatok) A coaching folyamatoknak az alkalmazott megközelítés szerinti csoportosítása arra ad választ, hogy a folyamat egyes szakaszaiban, a coaching témájának feldolgozása során a coach mely elvek, keretek, értelmezések, fókuszok és alkalmazott eszközök körével dolgozik. A különböző megközelítések alkalmazásával a coach az adott témát és a téma feldolgozásának minden szakaszát és elemét következetesen az alkalmazott megközelítés keretein belül, fogalmi és értelmezési rendszerén keresztül vizsgálja meg, az adott megközelítés eszközeivel dolgozik. A könyv megírásakor ismert megközelítések közül jelen könyv tíz megközelítés kereteit és alkalmazását mutatja be részletesen. Összefoglalva: a bemutatott coaching csoportosításlehetőségek alapján lehetséges például, hogy egy adott coaching folyamat - konfliktus coaching: a konfliktusok kezelése mint fejlesztési terület, a coaching témája alapján, - egyéni coaching: a coachingban résztvevők létszáma - 1 fő - alapján,

56

KELLŐ EVA

-

executive coaching: az ügyfél szervezeti hierarchiában betöltött helye és az üzleti környezet alapján, 7C coaching: a folyamat által követett 7C folyamatmodell alapján és tranzakcióanalízis (TA) alapú coaching: a coaching folyamat minden eleme során alkalmazott TA megközelítés alapján.

A coaching különböző szempont szerinti csoportosításai egy adott folyamatnak a különböző szempontok szerinti metszeteit alkotják.

10. Belső coach, külső coach Lassanként a coaching magától értetődővé válik, és nem egy személy alkalmatlanságának bizonyítékaként, mint inkább egy adott személlyel kapcsolatos pozitív várakozásokba történő befektetésként viszonyulnak hozzá. Az utóbbi években a külső coachok alkalmazásával párhuzamosan egyre gyakoribbá válik belső coachok alkalmazása, elsősorban nagy szervezeteknél. A belső coach program kialakításánál és belső coachok alkalmazásánál ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a coaching önálló szakterület, mely sajátos és valóságos szakértelmet kíván. A coachinghoz jó néhány készségre szükség van, a kiváló coachok a szakértelmüket, eszközeiket, készségeiket évek tapasztalatain keresztül építik fel. Akkor érdemes belső coach programot kialakítani, ha a szervezetek hajlandóak ezekre a fejlesztésekre is áldozni annak érdekében, hogy a belső coachok olyan hatékonyak legyenek, mint a külsők. Felsővezetői támogatást, infrastruktúrát és hosszú távú elköteleződést kíván a belsőcoach-rendszer kiépítése. Miközben a belső coachok megjelenése a coaching elismerését jelenti, ugyanakkor a szervezeteknek a költségek és a külső erőforrásoktól való függés csökkentése iránti szándékát is jelzi. A szervezetek a külső coach hatékonyságát szeretnék alacsonyabb költségek mellett (Underhill-McAnally-Koriath, 2007). A belső és a külső coachok előnyei és hátrányai Előny Belső coach

- alacsonyabb költség, - a vezetők és alkalmazottak szélesebb köre számára rendelkezésre áll, - több ellenőrzési lehetőség és következetesség a módszerek tekintetében, - a szervezeti kultúra jobb megértése, - további ismeretek a vezetőről,

Hátrány - az időgazdálkodás kihívástjelenthet, - kisebb titoktartás észlelése, vélelmezése, - kevésbé hitelesnek tűnhet, - mint coach kevesebb tapasztalattal rendelkezhet, kevésbé képzett,

I. COACHING ALAPOK

- időpont-egyeztetési rugalmasság, - több alkalma lehet a vezetőt tevékenység közben megfigyelni. Külső coach

- nagyobb hitelesség, - nagyobb objektivitás, - tapasztalat sok szervezetben, iparágban és üzleti környezetben, - titoktartás magasabb szintje, - friss, új perspektívát hoz, - a coaching a fő szakmája, érdekelt, hogy sikeres legyen a coaching megbízásokban, - a coaching készségek szélesebb választéka, - specializált lehet témákra, - nagyobb rálátás más coachok munkájára és a jó gyakorlatokra (best practice).

57 kevesebb tapasztalat más szervezetek és jó gyakorlatok (best practice) tekintetében, magasabb költségek és kiadások, kevésbé ismeri a szervezeti kultúrát és szabályokat, nem egységesen alkalmazott módszerek, kevésbé áll rendelkezésre előzetes egyeztetés nélkül.

(Underhill-McAnally-Koriath, 2007, 85.) Amennyiben a belső coach a szervezetben korábban már pozíciót töltött be, további nehézséget jelent, hogy ismerik a múltját, tetteit és nem képesek őt új szerepében látni. Hosszú időre lehet szükség a belső coach reputációjának kiépítéséhez - különösen coaching készségek és titoktartás tekintetében. A titoktartáson kívül kihívástjelent a belső coachok számára, hogy túl közel vannak a helyzethez hogy tisztán lássanak és nehézségük lehet a magasabb beosztású vezetőkkel való egyenrangú együttműködésben is. Külön további nehézséget jelent, ha a belső coach e szerepe mellett betölt más pozíciót is a szervezetben. A kettős vagy többes szerepet a coaching munkával nehéz összeegyeztetni. Csak az tud érett és hatékony coaching kapcsolatot kialakítani, aki magában és külsőleg is távol tudja tartani magát a kapcsolati struktúrák (alá-fölé rendeltségi viszonyok), a szervezeti összefonódások, a munkakörnyezet befolyása és a kapcsolat múltja által - akár közvetetten is - előidézett hatásoktól (Underhill-McAnally-Koriath, 2007; Vogelauer, 2008).

11. A coaching további alkalmazásai A coaching eredményességét és elismertségét mi sem mutatja jobban, mint hogy a szervezeteknél megjelent a „vezető mint coach", a „coaching szemléletű vezető" és a „peer coaching" (vezetőpárok kölcsönös coachingja) koncepció. A szervezetek nö-

58

KELLÓ ÉVA

vekvő érdeklődéssel fordulnak a coaching kultúra meghonosítása és vezetőik eszköztárának coach kompetenciákkal történő gazdagítása felé.

11.1. A vezető mint coach A vezető mint coach koncepció szerint a vezető coacholja a közvetlen beosztottait és e tekintetben coach szerepet tölt be. Megoszlanak a vélemények abban, hogy összeegyeztethető-e a két szerep a vezető-beosztott viszonyban. Erős kétségek merülnek fel a beosztott önkéntes részvétele, elkötelezettsége, a kapcsolat őszintesége, a titoktartás tekintetében, melyek pedig a coaching kapcsolat alapvető feltételei. Ugyancsak szerepkonfliktus jelentkezhet és nehézségbe ütközhet a vezetői és a coach szerep kettéválasztása a felelősség és hatáskör tekintetében. A vezetőnek van felelőssége a beosztottak céljainak elérésében, és a cél elérése érdekében utasíthatja, figyelmeztetésben részesítheti, vagy a cél elérése esetén jutalmazhatja is őket. A coaching kapcsolatban a coach a folyamatért felelős, felelőssége nem terjed ki az ügyfél céljainak megvalósulására és sem utasítási, sem jutalmazási vagy büntetési lehetősége nincs. Ugyancsak nehezen tekinthető a vezető független, külső, tárgyilagos kísérőnek, ami a coach szerepnek szintén sajátja. A szerepkonfliktus eredményeként bizonytalan határok jönnek létre a szerepek között és emberi játszmák alakulhatnak ki.

11.2. A coaching szemléletű vezető A coaching szemléletű vezető koncepció szerint a vezető nem tölt be coach szerepet, nincs coaching kapcsolatban munkatársaival, ugyanakkor vezetői stílusa, készségei gazdagodnak a coaching eszköztárával, melyet vezetői hatékonysága növelése érdekében alkalmaz. Vezetői eszköztárának gazdagodása része szakmai személyisége fejlődésének és lehetőséget ad arra, hogy coach készségeit ott és akkor, abban a helyzetben alkalmazza, amikor az a legmegfelelőbbnek mutatkozik. A coaching szemléletű vezető alkalmazza a coaching alapvető eszköztárát - összhang és kapcsolat kialakítása, figyelem (meghallgatás), kérdezéstechnika, visszajelzés - és a problémák végiggondolására és a megoldásra irányuló lépések önálló megtételére ösztönzi munkatársait. A coaching szemléletű vezető hozzáállását az alábbiak jellemzik: - „a munkatársak belső motivációját erősíti, azaz önbecsülésük, csoporthoz tartozásuk és önmegvalósításuk természetes húzóerejére épít, - a tanulás, gondolkodás, alkotás, döntés és felelősségviselés lehető legnagyobb szeletét hagyja a munkatársnál, - az ütköző igényeket az egyéni egoszempontok háttérbe tolásával, a közös projekt érdekei szerint igyekszik összhangba hozni." (F. Várkonyi, 2006, 504.)

59

I. COACHING ALAPOK

Direktív • • Én tudom, hogyan 1 Majd én megmondom neked • Követed az utasításaimat

Önvezérelt • • Te tudod, hogyan • Én kérdezlek • Te döntesz

1. ábra. Vezetői stílusok spektruma (Forrás: Starr, 2014, 24.)

Coaching szemléletű vezetőként a vezetőnek arra kell törekednie, hogy munkatársait a megoldás megtalálásában segítse. Ez azt jelenti, hogy - „nem dönt olyasmiben, aminek eldöntéséhez munkatársai tapasztalata és ítélete is elégséges, - nem keres és ad megoldást olyan problémákra, amelyeket a közvetlenül érintettek is meg tudnak oldani, - nem képvisel másokat, akiknek joguk és fórumuk van önmaguk képviseletére, - nem vállal olyasmiért felelősséget, amiben nem ő dönt" (F. Várkonyi, 2006,510.). Ezek megvalósítása azonban nem olyan egyszerű, mint amilyennek tűnhet. A vezetőnek el kell fogadnia, hogy nem minden esetben ő adja meg a választ, nem ő dönt és hogy ez számára nem jelent presztízsveszteséget. Hinnie kell a beosztottaiban, hogy tisztességes és rátermett emberek, képesek gondolkodni és lépéseket tenni és maguktól megtalálni a megoldást, el kell fogadnia, hogy a megoldás nem pontosan olyan, amilyen az övé lett volna. Tudomásul kell vennie, hogy a problémamegoldásnak ez a formája - legalábbis míg magától értetődővé nem válik - nehezebb és lassabb. Ugyanakkor miközben a beosztott válaszol a vezető feladattal kapcsolatos - coaching - kérdéseire, ő maga is jobban látja a feladatot és ezzel együtt a megoldási lehetőségeket is. Ezáltal a vezető is több információ birtokába jut, és valójában jobban kézben tartja a folyamatot. Idővel „mivel a beosztott számít arra, hogy a vezető coachként reagál, egyre többször eleve úgy megy oda hozzá hogy felkészül, végiggondolja, van saját véleménye és vannak javaslatai" (Starr, 2014, 30.). Természetesen ez a vezetési stílus sem nélkülözi az utasítást, a vezetői döntéshozatalt, a teljesítményértékelést és a teljesítményfüggő honorálást. Mindezek elengedhetetlenek és megvan a helyük. A megfelelő helynek a felismerése a vezetői alkalmasság egyik bizonyítéka. És ahogy a coaching szemléletű vezetés nem nélkülözi az utasítást, a vezetői döntéshozatalt, ugyanúgy nem nélkülözi a szabályokat, az egyértelmű feltételeket, kereteket sem. Sőt, minél világosabbak a szabályok - és minél következetesebben követi ezeket a szabályadó fél annál könnyebb a betartásuk és annál könnyebb e keretek között önállóan működni (F. Várkonyi, 2006). A viszony ebben az együttműködésben partneri, a beosztottak felhatalmazva érzik magukat, felelősségük tényleges (a feladatot és a megoldást is magukénak érzik), a vezetői kontroll - miközben az ellenőrzés szintje alacsonyabb - valójában nagyobb. A coaching szemléletű vezető saját feladatának azt tartja, hogy megteremtse

60

KELLÓ ÉVA

a megfelelő körülményeket munkatársai sikeréhez (legyen ez tudás, készség, erőforrások biztosítása jövőkép) és fejlessze munkatársait.

11.3. A p e e r c o a c h i n g A coaching harmadik alkalmazási területe a peer coaching koncepció, mely Marshall Goldsmith nevéhez fűződik. A koncepció szerint a vezetők párokban coacholják egymást. A párok mindennap egy maximum 5 perces telefonhívás erejéig kapcsolatba lépnek és kérdéseket tesznek fel egymásnak a fejlesztésre megjelölt témáikban. A kérdéseket oly módon kell megfogalmazniuk, hogy igen-nem vagy számszerű választ igényeljenek. A felek naponta dokumentálják partnerük válaszát és visszajelzést adnak egymásnak a hét végén. A módszer hatásosságának alapja, hogy az az egyszerű tény hogy egy másik személy által napi „mérés" történik, önmagában jelentősen megnöveli a motivációt a változásra (Underhill-McAnally-Koriath, 2007, 105.).

12. A coaching és más támogató szakmák A coaching multidiszciplináris jellegénél fogva több „rokon" támogató szakmával mutat hasonlóságot, ugyanakkor mindegyiktől jól különválasztható. A coaching meghatározásakor nemegyszer lehet találkozni a definiálásnak azzal a módjával, hogy mi NEM coaching. A 2. ábrán látható skála két dimenzió mentén mutatja a coaching és egyéb támogató szakmák egymáshoz viszonyított helyzetét. A coach ideje zömét a coaching pozícióban tölti, de egyes esetekben, a helyzettől függően, a skála valamelyik vége felé mozdulhat el (Cope, 2007, 10.).

2. ábra. Coaching skála (Forrás: Cope, 2007, 10.)

I. COACHING ALAPOK

61

A következőkben ismertetendő támogató szerepek mindegyike egészleges, mindegyiknek sajátos eljárásai és beavatkozási módjai vannak, ugyanakkor nem egymástól független és változatlan tevékenységek. Folyamatos kölcsönhatásban állnak egymással és folyamatosan mennek át a velük határos formákba. A szakmák mindegyikének megvan a helye és kompetenciaterülete a támogatói tevékenységek kontinuumán, az adott problémához és helyzethez illeszkedő, megfelelő támogatási forma megtalálása és alkalmazása a feladat. Az alábbiakban a coachinghoz legközelebb álló támogató szakmák sajátosságait, valamint a coaching és e szakmák közötti különbségeket ismertetjük.

12.1. Tréning A tréner tudást ad át és képességeket fejleszt, tanít, attitűdöt formál csoportos helyzetben. Rövid elméleti ismertetések, továbbá feladatok és gyakorlatok alkalmazásával tanulási helyzeteket teremt, tanulásra ösztönöz. Ismeretek és készségek elsajátítását és kipróbálását teszi lehetővé. A megélt szituációt a tréning résztvevői közösen megbeszélik, a tapasztalatokat leszűrik, jellemző élet- vagy munkahelyzeteket figyelembe véve tanulási lehetőségeket határoznak meg. A problémák és kérdések személyre szabott megbeszélésére és megoldására azonban a tréning jellemzően nem ad lehetőséget, nagymértékben standardizált. A coaching minden alkalommal és minden ügyfél esetében egyedi, ugyanakkor számos tréningelem átültethető a coaching gyakorlatába is. A tréningnek az átadandó tudás és az elsajátítandó képességek tekintetében világos és meghatározott célja és várakozása van. A résztvevők a konkrét témával kapcsolatosan számítanak arra, hogy az előre meghatározott tudást a tréning során megkapják. A coaching eredményét tekintve nyitott végű, nem tudni, hogy a résztvevő a folyamatból és a folyamat során mit fog tanulni. A tréning rövid időtartamú. A coaching jellemzően hosszabb időtartamú és a folyamattal foglalkozik. Hosszabb tartama és a megvalósítás támogatása révén tartós változás elérésére képes. A tréning a coachingtól személyességének mértékében is különbözik. Kevésbé alkalmas egyedi, személyre szabott fejlesztésre, olyan mértékű egyedi figyelem nyújtására, mint a coaching.

12.2. Mentorálás A mentorok olyan személyek, szakemberek, akik kimagasló tudással és nagy tapasztalattal rendelkeznek saját szakmai területükön. Ezt adják át azoknak, akik kevesebb tudással és gyakorlattal bírnak. A mentorok segítenek eligazodni a szakterületen és a munkahelyzetben, segítenek beletanulni új feladatokba. A mentoráltat gyakran taná-

62

KELLÓ ÉVA

csok nyújtásával vagy a munkakörnyezet, a kultúra, a szabályok, a mentorált pozíciójának jobb megértésével segítik, vagy valamilyen speciális tudásra tanítják őket. E tekintetben a mentorálásnak inkább tanító, tudásátadójellege van, tanító-tanítvány viszony jellemzi, míg a coachingban nincs ilyen kapcsolat, a felek egyenrangúak. A mentornak általában terve, elképzelése van a mentorált számára, míg a coachnak a coachee számára nincs, a coach nem határozza meg a folyamat tartalmát és alakulását. A mentor olyan személy, akiben a mentorált megbízik, elfogadja támogatását. Ez feltétel a coach és az ügyfél viszonyában a coachingban is. Amentorálás függ a szervezet ismeretétől, a szervezettel kapcsolatos jelentős tapasztalatoktól. A mentor saját vállalati tapasztalatai alapján ad tanácsot, nyújt segítséget. A coach számára ez nem feltétel, sőt függetlensége a szervezettől, „nem tudása" a friss, új szempontok, más aspektusok érvényesülése révén a folyamat előnyére válik. A külső coach semleges, míg szervezeti tagként a mentor sohasem független. A mentorálás gyakran mindkét fél részéről önként vállalt, jellemzően formális eljárás nélküli folyamat, bár az utóbbi években a cégek egyre inkább szervezetté teszik mentoring programjaikat. A mentorok általában nem fizetettek. Ezzel szemben a coaching jellemzően - a professzionális coaching pedig kizárólagosan - formális megállapodáson nyugvó, fizetett, formális folyamat.

12.3. Terápia A pszichoterápia célja a kliens működészavarának, betegségének, esetleg kapcsolati zavarának vagy élethelyzeti problémájának megoldása. A terápia jellemzően speciális és jelentős egyéni problémákra fókuszál, mint pl. traumák, függőségek, kapcsolati zavarok, lelki betegségek, melyek múltbeli sérülésekből fakadnak. Életviteli, lelki segítséget nyújt nehéz belső vagy külső életszituációkban. A terápia gyakran a diszfunkcionális viselkedés kezelésére irányul, gyógyításorientált. Ettől eltérően a coaching ügyfelek olyan felnőttek, akik kielégítően működnek, szellemileg-lelkileg „egészségesek". A coaching az ügyfél szellemi-lelki fejlődésével foglalkozik, az egészséges embert igyekszik a még nagyobb siker, hatékonyságának növekedése irányába mozdítani. Kapcsolati szinten lényeges különbség, hogy a terápia aszimmetrikus, míg a coaching szimmetrikus (egyenrangú felek közötti) kapcsolat. Bár a terápia átfogó hatása az ügyfél előrelépése, a terápiában a nagyobb fókusz a problémán, illetve az eredeti, mögöttes problémán van, a coachingban a megoldáson, a vágyott célon (Besser-Wilson, 2010). A terapeuta dönthet mélylélektani elemzés mellett, coachingban ez nincs. A terapeuta alkalmanként használhat olyan technikákat, melyek vezetik, befolyásolják az ügyfelet (és melyek veszélyessé válhatnak kellően nem képzett és gyakorlott alkalmazók kezében). A coachok a „nem vezetés"-re képzettek, arra, hogy ne ítéljék meg, ne befolyásolják ügyfeleiket, ne adjanak tanácsot nekik. A coach azzal

I. COACHING ALAPOK

63

a feltételezéssel dolgozik, hogy az ügyfél rendelkezik mindazzal a tudással, mellyel képes megoldani saját problémáját (Besser-Wilson, 2010). A terapeuták jellemzően a múltban keresik az okokat, a múltat vizsgálják és céljuk, hogy megmagyarázzák, illetve korrigálják a kialakult zavarokat, megszüntessék a tüneteket, esetleg új készségeket alakítsanak ki. A coaching elfogadja a jelent és a jövő felé tekint, a jelen feltárásával és a jövő megtervezésével foglalkozik. A jövő lehetőségeire fókuszál, nem a múlt hibáira, jellemzője a cél alapú megközelítés. A coaching proaktív, a terápia reaktív. A terápia többet foglalkozik a kliens érzéseivel, gondolkodási zavaraival. A folyamatban gyakran fájdalmas érzéseket tárnak fel, hogy megoldják őket. A coachingban az érzés nem elsődleges fókusz, a gondolkodás és motiváció által támogatott viselkedésen és cselekvésen van a hangsúly. Nagyon fontos, hogy a coach felismerje azokat a helyzeteket, amelyek nem alkalmasak, nem megfelelőek coachingra. Ilyen például: a függőségek (drog, alkohol), erőszak-zaklatás traumák, lelki betegségek. A legszembetűnőbb hasonlóság a coaching és a pszichoterápia között a módszertanban látható. A coaching a pszichológia eszköztárának jelentős részét átvette és használja. Közös vonás a két szakma tekintetében az önismeret fontossága. Hasonlóan elvárt mindkét szakma képviselőivel szemben az empátia, a kommunikációs készség, a felelősségérzet, a szakmai távolságtartás, a titoktartás.

12.4. Szervezeti tanácsadás (consulting) A tanácsadás során a tanácsadó felméri az ügyfél problémáit, diagnózist állít fel, segítséget nyújt az áttekintéshez, megértéshez és megoldásokat, cselekvési tervet javasol. A tanácsadás fő célja, hogy az ügyfél olyan információ vagy tanács birtokába jusson, melyekkel a felmerült probléma megoldható. Az ügyfél a tanácsadás során kész megoldásokat kap, nem ő munkálja ki azokat, nem sajátjai. A coachingban az ügyfél sohasem kap kész megoldásokat a coachtól. A megoldás lehetséges módjainak feltárása, közülük az ügyfél számára megfelelő kidolgozása és megvalósítása - a coach folyamatos támogatása mellett - az ügyfél feladata és felelőssége. A tanácsadás szakmai tanácsadás, ügy orientált, jó esetben az ügyfél szakmai, technikai tudásgyarapodását eredményezi. A coaching folyamatorientált, a téma mellett legalább annyira hangsúlyos a személy orientáció is. Célja a személyes és szakmai kompetenciaépítés, a magatartásformák bővítése, személyes fejlődés. A tanácsadó speciális szakmai tudással rendelkezik, szakterületén nagyobbal, mint az ügyfél. A coach nem szakértője - és nem is kell hogy az legyen - az ügyfél szakterületének, nem szakmatechnikai kérdésekben támogatja ügyfelét, ugyanakkor saját szakterületének kiváló ismerője, ezáltal egyenrangú félként vesz részt a folyamatban.

64

KELLÓ ÉVA

A tanácsadás során a tanácsadó határozza meg a tartalmat és a menetrendet, és adott esetben átvállalja az ügyfél felelősségét. A coachingban a tartalmat közösen alakítják ki, de alapvetően a coachee határozza meg, ő felelős a döntéseiért és tetteiért. A tanácsadást gyakran külső kényszerítő körülmények teszik szükségessé. A coachingban a részvétel önkéntes, sikeréhez minden esetben az ügyfél belső motivációja szükséges. A tanácsadás során kapott tanács, megoldás gyakran általános, nem személyre szabott. A tanácsadó személye kevésbé lényeges. A coaching minden esetben egyedi és személyre szabott, a coach személyének és személyiségének, jelenlétének a folyamat sikere szempontjából meghatározó jelentősége van. A coaching és a tanácsadás közötti hasonlóság ugyanakkor, hogy mindkettőt végezhetik mind szervezeten belüli, mind szervezeten kívüli szakemberek. Mindkettő célorientált tevékenység, a célállapot elérésére törekszik és eredményük végső soron az ügyfél teljesítőképességének növelése, növekedése.

13. Etika a coachingban Az etikai kérdések minden szakma szempontjából kritikusak, nem kivétel ez alól a coaching sem. A különböző coaching szervezetek (pl. ICF, EMCC, AC, IAC, ECA) tagjaik számára megalkották a coaching gyakorlatára vonatkozó etikai sztenderdjeiket. Az etikai elvárások megfogalmazása növeli a bizalmat a szakma és a szakma képviselői iránt. Egy olyan szakmában, ahol érzelmi és morális hatása van a cselekedeteknek, még szükségesebb - ugyanakkor még nehezebb - a megfelelő etikus viselkedés meghatározása. Az etikai kódexek alapvető eligazítást nyújtanak abban, mi elfogadott és mi várható el az adott szakmában működőktől, a működés sztenderdjeit, lényegi elemeit fogalmazzák meg. Ezek elfogadása az ügyfeleknek nyújtani kívánt magas színvonalú szolgáltatás iránti elkötelezettségről ad bizonyságot. Ugyanakkor a mindennapi tevékenység során nagy jelentőségük van az apró morális mérlegeléseknek, melyek gyakran a legmeghatározóbb elemei az etikus gyakorlatnak, mely valójában ezeken a mérlegeléseken nyugszik (Cox-Bachkirova-Clutterbuck, 2010). Az etikus viselkedési normák szerint a coach törekszik olyan magatartást tanúsítani, mely jó fényt vet a coaching szakmára és védi annak jó hírnevét. Nem tesz hamis vagy félrevezető állításokat szakmájáról. Tiszteletet tanúsít a coaching különböző megközelítései és a szakmában dolgozó más szakemberek (és az ő erőfeszítéseik és szakmai hozzájárulásuk) iránt. A coach elismeri az emberi méltóságot, tiszteli a különbözőségeket és támogatja az egyenlő lehetőség elvének érvényre jutását. A coach elsődleges felelőssége, hogy a lehetséges legjobb szolgáltatást nyújtsa és tevékenységét oly módon végezze, hogy semmilyen formában ne sértse se az ügyfelet,

I. COACHING ALAPOK

65

se a megbízót. A coach elkötelezett a tisztelet, az autonómia és a személyes felelősség alapján történő működés iránt és olyan környezetet hoz létre, mely lehetőséget ad az ügyfél számára a tanulásra és a fejlődésre. Az alábbiakban néhány, etikai szempontból fontos témakört mutatunk be.

13.1. Szerződés Professzionális coaching kapcsolat akkor jön létre, amikor a coaching üzleti megállapodásra vagy szerződésre épül, meghatározva minden érintett felelősségi körét (www.coachfederation.org, 2014. 06. 19.). A szerződés tartalmazza a coaching kapcsolat tartalmára, menetére és körülményeire vonatkozó legfontosabb feltételeket. A coach felelőssége, hogy ügyfeleivel és megbízóival egyértelmű megállapodásokat vagy szerződéseket kössön és azokat tiszteletben tartsa. A megállapodás során kiemelten fontos, hogy egyértelmű legyen a szolgáltatás tartalma és az ellentételezés (fizetés) feltételei. A munka megkezdése előtt a coachnak szükséges meggyőződnie arról, hogy az ügyfél teljes mértékben megértette a coaching szerződés jellegét, feltételeit és körülményeit, és igény esetén további információkkal szolgál az ügyfél számára a folyamatról, melyben részt vesz. A coach nem tesz hamis állításokat arról, hogy az ügyfél, illetve a megbízó mit kapnak a coaching folyamattól és a coachtól. Tudomásul veszi és szerződésben erre kötelezettséget is vállal, hogy az ügyfélnek jogában áll a szerződést bármikor felbontani és a folyamatot abbahagyni.

13.2. Titoktartás A coach köteles bizalmasan és titoktartással kezelni minden, a cégre és ügyfélre vonatkozó információt, kizárólag egyértelmű megállapodás vagy szerződés alapján adhat ki információt harmadik személynek (hacsak erre törvény nem kötelezi). Szükséges továbbá egyértelműen rögzítenie a coachingról szóló információknak a coach, az ügyfél és a megbízó közötti átadásának feltételeit is. Különösen fontos egyértelmű megállapodás kötése a beszámolási folyamatról és formákról a coaching folyamatot finanszírozó szervezettel (megbízó). Részükről ugyanis nemegyszer mutatkozik törekvés a folyamatba való mélyebb betekintésre és információgyűjtésre. A coach a megbízóval nem oszthatja meg az ügyfélről a folyamat során tudomására jutott információkat. A titoktartásra vonatkozó megállapodást a folyamat egésze és a folyamat befejezése után is köteles a coach betartani. Az a coach, aki szervezeti környezetben belső coachként dolgozik, helyzetéből adódóan a titoktartás komplexitásának további aspektusaival szembesül.

66

KELLÓ ÉVA

13.3. Határok kezelése (Boundary management) Szükséges, hogy a coach minden esetben saját kompetenciája keretei között maradjon és felismerje azokat a helyzeteket, melyek meghaladják vagy meghaladhatják kompetenciájának határait. Ebben az esetben az etikus coach egy felkészültebb coachot ajánl az ügyfél számára vagy abban támogatja ügyfelét, hogy a problémájának, helyzetének megfelelő más, nem coach szakembert (pl. pszichológus, pszichoterapeuta, tanácsadó) találjon. Az etikus coaching feltétele az is, hogy egyértelmű coaching kapcsolat legyen coach és ügyfele között. Személyes előítéletek és bizonytalanságok a kapcsolatban nem befolyásolhatják a szakmai intervenciókat. A határvonalak elbizonytalanodása coach és barát, család, kolléga között, etikai aggodalmakra adhat okot és veszélyeztetheti a folyamat eredményességét. A coachnak fel kell ismernie az akár üzleti, akár érzelmi érdekütközésből fakadó lehetséges konfliktusokat, és haladéktalanul és hatékonyan kezelnie kell azokat. Mindezt annak érdekében, hogy ne érinthessék hátrányosan se az ügyfelet, se a megbízót, és ne zavarhassák vagy kedvezőtlen irányba ne befolyásolhassák a folyamatot. Bármely érdekellentét teljes feltárása, a szerepek, felelősségek és határok egyértelmű tisztázása ezen helyzetek sikeres kezelésének és a folyamat biztonságának a kulcsa. Az etikus gyakorlatot folytató coach egyértelmű és megfelelő határokat szab, melyek meghatározzák az ügyféllel és a megbízóval kialakított kapcsolatát. Érzékeny a kulturális, vallási, szexuális, nemek, származás vagy képességek szerinti különbözőségekre és tiszteletben tartja azokat.

13.4. Kompetencia A kompetencia a coachingban a tudás, a készségek és a cselekvés együttese. A coachok között elfogadott a kompetencia részeként a coaching-specifikus képzések végzése, a készségfejlesztés, a tapasztalat (gyakorlat) és a folyamatos szakmai fejlődés (CoxBachkirova-Clutterbuck, 2010). A coachnak biztosítania szükséges, hogy tudása és tapasztalata megfelel az ügyfél igényeinek. Saját kompetenciája szintjéről, tudása és gyakorlati tapasztalata mértékéről, képzettségéről és minősítéséről egyértelmű tájékoztatást kell nyújtania, nem tehet ezekkel kapcsolatban félrevezető vagy valótlan kijelentéseket az ügyfél megszerzése érdekében. (A fejezet forrásai az ICF, az EMCC és az AC etikai kódexei, lásd www.coachfederation.org, www.emccounsil. org, www.associationforcoaching.com.)

14. A coaching eredményességének mérése A coaching egyre szélesebb körben történő alkalmazása természetes módon együtt jár az ezzel kapcsolatos kiadások növekedésével. Ez pedig ráirányítja a figyelmet

67

I. COACHING ALAPOK

a coaching eredményességének, üzleti hasznának vizsgálatára. A coaching szolgáltatást igénybe vevő és finanszírozó szervezeteknek törekvése a coaching hatásának mérése, egyes esetekben számszerűsítése. A coaching eredményességének vizsgálatára több lehetőség is rendelkezésre áll. Ezek jellemzően szubjektív értékelésen alapulnak. A legkézenfekvőbb „mérési" módok egyike a coaching folyamatban részt vett ügyfél elégedettsége a coachcsal. Az elégedettség felmérése történhet informálisan, szóbeli tájékoztatás formájában, vagy formálisabb, számszerűsített értékelés (skálázás, pontozás, kérdőív), vagy szöveges értékelés alkalmazásával. Az ügyfél nyújthat információt, értékelést arról is, hogy hatékonynak értékeli-e a coachingot, fejlődött-e a coaching által, úgy érzi-e, hogy elérte a kitűzött célt. Függetlenül attól, hogy az ügyfél mennyire elégedett a coachcsal vagy milyen magasra értékeli a coaching eredményét, a szervezet látni akar valamilyen változást, fejlődést. Ennek egyik megjelenési formája az ügyfél tudásában és képességében elért változás, fejlődés. Az új vagy mélyebb tudás és szakértelem pedig nagy valószínűséggel viselkedésváltozásban is meg fog jelenni. Ezeket a változásokat lehet szubjektíven és objektíven mérni. Szubjektív mérésre lehetőség a felettestől, kollégáktól kért értékelés, visszajelzés. Ez a visszajelzés az ügyféltől kért értékeléshez hasonlóan lehet informális, szóbeli tájékoztatás vagy formális, írásban adott értékelés (kérdőív, skálázás, pontozás, szöveges értékelés, 360 fokos felmérés, mini-360 fokos felmérés csak meghatározott fejlődési területekre koncentrálva). Az értékelés elvégezhető a folyamat előtt és után is, így eredményeik összehasonlíthatók. Objektív mérésre jól kidolgozott és validált tesztek állnak rendelkezésre. A szervezetek a kompetenciák és a viselkedés változásának mérésére is alkalmazhatnak teszteket. A tudásban, készségekben és viselkedésben bekövetkező változásoknak az üzleti eredményre is hatása van. A coaching üzleti megtérülésére, illetve az üzleti eredményre gyakorolt hatásának kimutatására a szakirodalomban több számítási módszer is ismert (ezek részletes elemzése meghaladja e fejezet kereteit). Érzékeltetésül a 3. ábrán látható két számítási mód. 1. ROI (Return on Investment) coachinghoz köthető pénzügyi eredmények - coaching költségek coaching költségek (O'Connor-Lages 2007, 206.) 2. Haszon/költség hányados üzleti eredmények x a coaching %-os hatása coaching költségei (O'Neill 2008, 245.) 3. ábra. A coaching üzleti eredményre gyakorolt hatása

68

KELLÓ ÉVA

A coaching hatása számszerűsítésének több nehézsége is van. Egyrészt nehéz mérni a coaching sikerét, mert az eredmények egy része nagyon személyes. A coaching az üzleti eredménytől függetlenül is segít az egyénnek a személyes fejlődésben, így feszültség keletkezhet az üzleti eredmények elérése és az egyén személyes fejlődése között. A számítások továbbá figyelmen kívül hagyják a coaching sok fontos elemét. Mindig lesznek olyan eredményei egy coaching folyamatnak, amit nem könnyű mérni. Ilyen lehet például a morál javulása, a szervezeti kultúra változása, az érzelmi intelligencia fejlődése, a munkával való elégedettség növekedése, a konfliktusmegoldó képesség, időgazdálkodás javulása stb. (O'Connor-Lages, 2007). További nehézség, hogy a számítások elvégzéséhez sok tényezőt szükséges figyelembe venni. Többek között az eredmények és költségek értékelésének módját: azt, hogy mit, mikor és hogyan mérnek, melyek a gyűjtendő releváns információk. Hogyan határozzák meg a coachinggal kapcsolatba hozható eredményeket és költségeket és hogyan tudják a coachinghoz kötni és számszerűsíteni az olyan eredményeket és költségeket, mint pl. javuló ügyfélmegtartás, hatékonyabb egyéni vagy csoportmunka, több innováció, kevesebb ügyfélpanasz, vagy általános szervezeti adminisztrációs, vagy fenntartási költségek? Mindezek számokban történő kifejezése és a coachinghoz illesztése nehéz és hosszadalmas feladat, melynek önmagában is költsége van. Amikor a coaching eredményességét kérjük számon, ne feledjük, a kérdés másképp is feltehető: mi a költsége annak, ha nem csinálunk coachingot? Azok a tanulmányok, melyek számításokat végeztek a coaching megtérülésére vonatkozóan, igen magas értékeket kaptak. Ilyen a Metrix Global által végzett tanulmány, mely 584 % vagy a Manchester Consulting hasonló tanulmánya mely hatszoros megtérülést számolt. Ez utóbbi tanulmány készítésekor megkérdezett vezetők a termelékenység, a minőség, a szervezet erej e, ügyfélszolgáltatás, ügyfélpanasz-csökkenés, vezetőmegtartás, költségcsökkenések és profitabilitás terén jeleztek javulást a coaching eredményeként (Underhill-McAnally-Koriath, 2007, 101.). Egy másik tanulmányban a felsővezetők válaszai alapján hat tényezőt azonosítottak, melyek a coachingot az ügyfél szempontjából hatékonnyá teszik: 1. a coachee elkötelezettsége: ha kész arra, hogy coachingban vegyen részt, 2. a coach hozzájárulása: őszinteségével, pozitív attitűdjével, az ügyfél stílusának és személyiségének elfogadásával, 3. a coaching folyamat strukturáltsága: szervezett és az ő fejlődésükre összpontosított, 4. mások bevonása: a célok megosztása másokkal és a tőlük kapott visszajelzés támogatta a cél elérését, ösztönző és motiváló volt, 5. kapcsolat és összhang a coachcsal: a vezetők nagyra értékelték a coach irántuk tanúsított elfogadását és törődését, 6. az ügyfél nyeresége: ha hasznosnak érezte a coaching folyamatot mind személyes, mind szakmai szempontból (Underhill-McAnally-Koriath, 2007, 104.).

I. COACHING ALAPOK

69

A coaching eredményének számszerűsítésére vonatkozó igények kapcsán érdemes emlékezni Albert Einstein egy mondatára: „Nem minden számít, ami mérhető és nem minden mérhető, ami számít".

15. Miért alkalmazzunk coachingot? A coaching, amennyiben helyesen alkalmazzák, „win-win" (kölcsönösen előnyös) helyzetet eredményez minden érintett számára. A coaching lehetséges következményei és hatásai - mind rövid, mind hosszú távon - egyéni, csoport, szervezeti és társadalmi szinten egyaránt meghatározhatók. Az alábbiakban felsorolunk néhány gondolatot a coach szakma jeles képviselőitől, ők hogyan látják a coaching és a coaching kultúra alkalmazásának előnyeit: - javuló teljesítmény és produktivitás: ha ezen a téren nem működne, akkor nem alkalmaznák, - alkalmazottak fejlesztése: a szervezeti eredményesség feltétele és munkavállalói megtartás eszköze (a szerk.), - hatékonyabb tanulás: tartós rögzülés és változás elérése, - javuló kapcsolatok: a kérdések alkalmazása kifejezi, hogy értékeljük az illetőt és a válaszát, - az egyén jobb életminősége: az egyén tiszteletben tartása javuló kapcsolatokat, sikert eredményez, ez pedig jobb munkahelyi légkört, - több idő a vezetőnek: a coaching stílusban vezetett alkalmazottak önállósága több időt hagy a vezetőnek a stratégiai feladatokra, - kreatívabb ötletek: támogató, félelemmentes környezet, - emberek, készségek és források jobb alkalmazása: rejtett erőforrások, tehetségek felszínre kerülése, - gyorsabb és hatékonyabb válságreakció: a megbecsült emberek együttműködőbben, kreatívabban vesznek részt a problémák, válsághelyzetek megoldásában, - nagyobb rugalmasság és alkalmazkodókészség a változáshoz: a coaching a változásról szól, - jobban motivált kollégák: az emberek saját motivációjuk miatt akarnak teljesíteni, a coaching segít felfedezni az embereknek saját motivációjukat, - a szervezeti és vezetői kultúra változása: a coaching elvei megerősítik a kiemelkedő teljesítményű kultúra vezetői stílusát, - életkészség: a coaching hozzáállás és viselkedés, sokféleképpen alkalmazható a munkában és azon kívül is (Whitmore, 2008, 209-211.); -

a humánus vezetés egyszerűen megéri, beválik, ahol jól érzik magukat a munkatársak, ott - több kreatív ötlettel gazdagították a folyamatot, - kevesebb selejt keletkezett, kevesebb „baki" történt,

70

KELLÓ ÉVA

-

a munkatársak ritkábban szalasztottak el fejlesztési, terjeszkedési, cégérvényesítési lehetőségeket, megbízhatóbb volt az előállított termék/szolgáltatás minősége, kevesebb napot mulasztottak a munkatársak, jelentősen kisebb volt a munkaerő-fluktuáció és feltűnően hatékonyabb és felelősségtelj esebb a válságkezelés (F. Várkonyi, 2006, 500.).

Altalános előnyök az egyén számára: - az irány és fókusz megnövekedett érzése, - megnövekedett tudás magáról, saját észleléséről, - megnövekedett képesség a másokhoz való csatlakozásra és befolyásra, - megnövekedett motiváció, - megnövekedett személyes hatékonyság, - megnövekedett erőforrásteljesség, lelki ellenálló képesség, változások eredményesebb kezelése (Starr, 2008, 335.). Miért éri meg coachingot alkalmazni? - A coaching segíthet az egyénnek megküzdeni a munkahelyi stresszel. - A coaching segít az egyéneknek, hogy kreatívabbak és gyorsabban alkalmazkodók legyenek. - A menedzserektől elvárt, hogy képesek legyenek coacholni beosztottaikat, illetve coaching szemléletben támogatni őket (a szerk.). - A munkahelyen megjelent új generáció a saját karrierjéhez lojális, a szervezetek úgy tudják megtartani, ha képzik őket, ha képességeiket fejlesztik. - A coaching megfelelő módja annak, hogy a vállalat kifejezze lojalitását munkatársai iránt, fejlesztésük és hatékonyabbá tételük fontosságát. Ez jelzés a piac számára, hogy a vállalat törődik ezzel. - A lapos (kevés hierarchiaszinttel rendelkező) szervezetekben a vezetőknek a készségek szélesebb palettájával kell rendelkezniük és tudniuk kell bánni a különböző emberekkel. - Az újonnan kinevezett vezetőknek, munkatársaknak új képességeket kell elsajátítaniuk és új felelősségeket kell vállalniuk, és mindezt gyorsan. - A coaching rugalmas, érzékeny és személyre szabott felsővezető fejlesztési eszköz. A top vezetők jelentős mértékben járulhatnak hozzá egy szervezet sikeréhez, ugyanakkor a költségei egy gyengén teljesítő csúcsvezetőnek óriásiak. A felsővezetők kevés emberrel beszélhetnek bizalmasan, magányosan vannak a csúcson. Egy executive coach objektív és kritikus hang lehet a felsővezető gondolkodása számára, támogathatja döntéshozatalát. - A coaching egyre növekvő mértékben használatos tréningek támogatására j o b ban tud fókuszálni a munka közben felmerülő kérdésekre és jobban tudja növelni a teljesítményt a munkahelyen, a tréninget követően segít a résztvevőknek fenntartani az új gondolatokat és a motivációt. (O'Connor-Lages, 2007,46-51.)

I. COACHING ALAPOK

71

Felhasznált irodalom Besser, Frank-Wilson, Carol, 2010, What is Coaching? In: Passmore, Jonathan, ed., Excellence in Coaching, The Industry Guide. Association for Coaching, Kogan Page Limited, London-PhiladelphiaNew Delhi, 9-26. Cope, Mick, 2007, A coaching módszertana, Az együttműködésre épülő coaching kézikönyve. Manager Kiadó, Budapest. Cox, Elaine-Bachkirova, Tatiana-Clutterbuck, David, 2010, The Complete Handbook of Coaching. SAGE Publications Ltd., London. Csíkszentmihályi Mihály, 2010, Flow - Az áramlat - A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai Kiadó, Budapest. Downey, Myles, 2003, Effective Coaching Lessons form the Coach's Coach. Thomson Texere, Mason, OH. F. Várkonyi Zsuzsa, 2006, Coaching és coaching szemléletű vezetés. In: Mészáros Aranka, szerk., 2006, A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága /., Egyének és csoportok. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc, 498-521. Gallwey, Timothy, 1974, The Inner Game of Tennis. Random House, New York. Goldsmith, Marshall-Lyons, Laurence-F rears, Alyssa, eds., 2000, Coaching for Leadership, How the World's Greatest Coaches Help Leaders Learn. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, CA. Komócsin Laura, 2009, Módszertani kézikönyv coachobiak és coachingszemléletű vezetőknek I. Manager Kiadó, Budapest. Mészáros Aranka, szerk., 2006, A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I., Egyének és csoportok. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc. O'Connor, Joseph-Lages, Andrea, 2007, How Coaching Works, The Essential Guide to the History and Practice of Effective Coaching. A & C Black, London. O'Neill, Mary Beth, 2008, Coaching, A vezetői szerep tudatosítása. HVG Kiadó Zrt., Budapest. Passmore, Jonathan, ed., 2010, Excellence in Coaching, The Industry Guide. Association for Coaching, Kogan Page Limited, London-Philadelphia-New Delhi. Starr, Julie, 2008, The Coaching Manual, The Definitive Guide to the Process, Principles and Skills of Personal Coaching. Person Education Limited, Harlow, GB. Starr, Julie, 2014, Coach szemlélettel a munkahelyen. Coaching Határok Nélkül Kft., Budapest. Underhill, Brian O.-McAnally, Kimcee-Koriath, John J., 2007, Executive Coaching for Results, The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. Vogelauer, Werner, 2008, Coaching a gyakorlatban, Személyes tanácsadás-vezetők szakszerű kísérése, támogatása. Beehive Consulting, Human Telex Consulting, Budapest. Whitmore, John, 1992, Coaching for Performance. Nicholas Brealey Publishing, London. Whitmore, John, 2008, Coaching a csúcsteljesítményért, a jobb teljesítményre való ösztönzés szelíd módszere. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc. Wildflower, Leni, 2013, The Hidden History of Coaching. Open University Press, McGraw-Hill, Maidenhead, UK & New York.

Internetes források www.associationforcoaching.com www.coachfederation.org www.emccounsil.org

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT KISS GYÖRGY ÁDÁM

„Ténynek vesszük a világot, mivel merevebb, közönyösebb, és „tényszerűbb". Holott csak formája a rugalmas léleknek, mint pohár víznek a pohár." Pilinszky János

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere A coaching és a pszichodráma integrációja az 1980-as években indult el, de már jóval korábban találunk utalásokat a két fejlesztő módszer kapcsolatára. Az akkor már képzett pszichodramatisták - mint más szellemi áramlatok képviselői is - a kipróbált és biztos tudásuk mellé egyrészről integrálták a coaching szellemiségét, másrészről a coaching új és még szabadabb fejlesztési lehetőségeket kínált számukra. A pszichodrámát művelők rövidebb és célratörőbb jelenetekkel kezdtek dolgozni. A coachinggal foglalkozó szakemberek pedig a pszichodráma szavakon túli világának többletértékeit és a színpadi megjelenítés kifejezőerejét építették be eszköztárukba. Mindkét módszer a fejlesztés folyamatának paradox jellegét hangsúlyozza. Azt, hogy a tudat és a külső körülmények fejlesztése párhuzamosan és egymást kiegészítve lehet csak igazán hatékony. Gallwey 1974-ben így ír erről: „Minden emberi vállalkozásnál kétfajta elköteleződés van: egy külső és egy belső. A külső játszmát egy külső arénán játsszák, külső akadályok elhárítására, külső cél elérésére. A belső játszma a játékos elméjén belül zajlik, olyan belső akadályokkal, mint a félelem, önbizalomhiány, figyelemkihagyások és korlátozó elméletek vagy feltevések. A belső játszma célja, hogy a játékos legyőzze a saját maga által felállított korlátokat, amelyek megakadályozzák őt vagy a csoportot a teljes potenciáljának elérésében." (Gallwey, 1974, 18, idézi Foster Turner, 2010.) Mint minden elfogadott lélektani, segítő módszerre, a pszichodrámára is jótékony hatással volt az integráció.

74

KISS GYÖRGY ÁDÁM

A pszichodráma a lélek egyik megismerési, kifejezési formája. Fő eszköze a lelki tartalmak cselekvés útján történő megjelenítése, melyben a verbalitáson túli akciók legalább olyan kifejezőek, mint a beszéd. A pszichodráma lényege az, hogy a lelki tartalmak átláthatóbbá, megismerhetőbbé és ezáltal megváltoztathatóbbá válnak a színpadon történő megjelenítés segítségével. Ennek a jelenleg is változó, fejlődő irányzatnak a szellemi hátterét úgy tudjuk megvizsgálni és megérteni, ha megismeijük annak a kísérletező embernek, Morenónak a világát és gondolkodását, akinek a nevéhez fűződik a pszichodráma mint módszer. Ha hozzárendeljük a XX. század első évtizedében kibontakozó művészeti mozgalmak egyikének, az expresszionizmusnak a szellemiségét, akkor még teljesebb képet kapunk. Az avantgárd formabontó művészeti irányzatainak egyik ága, az expresszionizmus 1905-től 1920-ig hatott közvetlenül, majd utána közvetett formában. A Németországból induló mozgalom, a „die Brücke" (a híd) művészeinek működéséhez köthető (1905-1913). Nem csak művészeti forradalom volt. Társadalomkritikáján túl teljesen új igényeket és nézőpontokat fogalmazott meg az élet számos területén. Az expresszionista alkotók azt hangsúlyozták, hogy a valóság látszatának ábrázolása helyett közvetlenül a belső érzéseiket, gondolataikat kívánják a lehető legszabadabban kifejezni. Már itt megjelenik az elemzésen, a megismerésen és verbalitáson túli spontán kreatív mozgás és kifejezés, ami majd összekapcsolja a művészeti mozgalmat Morenóval. A külső világ helyett a belső világ törvényszerűségeinek a művészeten keresztül történő aktív bemutatása felerősítette az érzések, gondolatok és a belső történések szabad áramlásával összefüggő mozgalmak, mint például a szürrealizmus, dadaizmus és futurizmus megjelenését is. Jacob Levy Moreno orvos, pszichiáter (1889-1974) a pszichodráma módszerének megalkotása előtt már 1914-től jól követhetően több kísérletet tett az expresszionista szemlélet gyakorlati alkalmazására. A spontán és kreatív mozgás, a kifejezés, a cselekvés és aktivitás nemcsak elméleti szinten érdekelte, hanem a gyakorlati megvalósítással is aktívan foglalkozott. Amikor gyerekek játékát figyelte és rögtönzött előadásokat szervezett számukra vagy amikor újságot szerkesztett - ezt az életérzést akarta kifejezni (a Der Daimon folyóirat 1918-1919-ben jelent meg). Kiadószövetkezetet hozott létre, melynek az volt a célja, hogy a folyóiratot író szerzők legyenek tulajdonosok is egyben. A kiadószövetkezet létrehozása szenzációs hírként szerepelt a bécsi lapokban. A századelőn szokatlan volt ugyanis, hogy művészek közösen hozzanak létre vállalkozást. A szövetkezet alapítói Alfréd Adler, Albert Ehrenstein, Fritz Lampl, Jákob Levy Moreno, Hugó Sonnenschein, Franz Werfel voltak. Moreno 1918-ban meghallgatta Freud egyik előadását, a végén odament hozzá és ezt mondta: „Nos, Dr. Freud, én ott kezdtem, ahol Ön abbahagyja. Ön a rendelő mesterséges környezetében fogadja az embereket, én az utcán és az otthonaikban találkozom velük, természetes környezetükben. Ön az álmaikat elemzi. Én megpróbálom megadni nekik

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

75

a bátorságot, hogy álmodjanak. Arra tanítom az embereket, hogyan játsszanak istent." (Moreno, Z.-Blomkovits-Rützel, 2000, 15.) Később még tömörebben fogalmazott: Az analízis „megengedi az elemzést és kizárja a cselekvést" (Moreno, J., 1967, 11.). Moreno 1921. április l-jén, amikor Bécsben megalapította a Rögtönzések Színházát (Das Steigreiftheater), elsősorban színházi kísérlettek gondolta a Maisedergasse 2. szám alatti lakásban rendszeresen tartott előadásokat (Moreno, J., 1923). Morenónak a színházzal is az volt a szándéka, hogy az expresszionista szemléletet és a pszichológiát összekapcsolja, de ez csak kivándorlását követően, Amerikában valósult meg. A szellemi háttér végig hatott a pszichodrámára és a monodrámára is. Az elmúlt 100 év alatt sem kopott meg ez az expresszionista szellemiség, sőt a coaching és a pszichodráma integrálódása után ez még egyértelműbbé vált. Az aktivitás, spontaneitás és kreativitás hármas egysége (ami már 1914 és 1925 között kialakult) az idők során erősebb és határozottabb lett. Az akcióközpontú coaching kialakulását a pszichodráma és - az egyéni helyzetekben használt változata - a monodráma mellett a playback-színház, a művészetterápiák és a különböző művészeti irányzatok (happening, performansz, fluxus) is támogatták. A playback-színház mozgalmat 1975-ben Jonathan Fox indította el (Fox, 1994), Magyarországon 1992-ben alakult meg az első playback-színház Rögtönzések Színháza néven. Aművészetterápiák és a különböző művészeti irányzatok (happening, performansz, fluxus) az akcióközpontú coaching kialakulása és fejlődése szempontjából meghatározó jelentőségűek. Ezzel kapcsolatban Erdély Miklós vagy John Cage munkásságát lehet kiemelni (Erdély, 1991; Cage, 1973). A fejezet keretem belül - a terjedelmi okokat és a követhetőséget is figyelembe véve - csak a pszichodráma, monodráma és az akcióközpontú coaching összefüggéseit tárjuk fel, a playback-színház, a művészetterápia és a különböző művészeti irányzatok hatásaira nem térünk ki.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az akcióközpontú coaching irányzat létrejöttének elengedhetetlen alapja a pszichodráma. A pszichodráma kifejezést Moreno 1919-ben használta először. Moreno már egyetemi hallgatóként (1910-1914) elkezdett gyerekekkel a bécsi parkokban meséket eljátszani, amelyeket előzőleg elmesélt nekik. 1913 és 1914 között beszélgetésterápiás csoportot vezetett prostituáltak számára Spittelbergben, Bécsben. Később a mittendorfi menekülttáborban a csoportok szerkezetét vizsgálta, hogy átszervezze őket, majd üzemorvosként bővítette szociológiai és pszichológiai tanulmányait.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

75

a bátorságot, hogy álmodjanak. Arra tanítom az embereket, hogyan játsszanak istent." (Moreno, Z.-Blomkovits-Rützel, 2000, 15.) Később még tömörebben fogalmazott: Az analízis „megengedi az elemzést és kizárja a cselekvést" (Moreno, J., 1967, 11.). Moreno 1921. április 1 -jén, amikor Bécsben megalapította a Rögtönzések Színházát (Das Steigreiftheater), elsősorban színházi kísérletnek gondolta a Maisedergasse 2. szám alatti lakásban rendszeresen tartott előadásokat (Moreno, J., 1923). Morenónak a színházzal is az volt a szándéka, hogy az expresszionista szemléletet és a pszichológiát összekapcsolja, de ez csak kivándorlását követően, Amerikában valósult meg. A szellemi háttér végig hatott a pszichodrámára és a monodrámára is. Az elmúlt 100 év alatt sem kopott meg ez az expresszionista szellemiség, sőt a coaching és a pszichodráma integrálódása után ez még egyértelműbbé vált. Az aktivitás, spontaneitás és kreativitás hármas egysége (ami már 1914 és 1925 között kialakult) az idők során erősebb és határozottabb lett. Az akcióközpontú coaching kialakulását a pszichodráma és - az egyéni helyzetekben használt változata - a monodráma mellett a playback-színház, a művészetterápiák és a különböző művészeti irányzatok (happening, performansz, fluxus) is támogatták. A playback-színház mozgalmat 1975-ben Jonathan Fox indította el (Fox, 1994), Magyarországon 1992-ben alakult meg az első playback-színház Rögtönzések Színháza néven. Aművészetterápiák és a különböző művészeti irányzatok (happening, performansz, fluxus) az akcióközpontú coaching kialakulása és fejlődése szempontjából meghatározó jelentőségűek. Ezzel kapcsolatban Erdély Miklós vagy John Cage munkásságát lehet kiemelni (Erdély, 1991; Cage, 1973). A fejezet keretein belül - a terjedelmi okokat és a követhetőséget is figyelembe véve - csak a pszichodráma, monodráma és az akcióközpontú coaching összefüggéseit tárjuk fel, a playback-színház, a művészetterápia és a különböző művészeti irányzatok hatásaira nem térünk ki.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az akcióközpontú coaching irányzat létrejöttének elengedhetetlen alapja a pszichodráma. A pszichodráma kifejezést Moreno 1919-ben használta először. Moreno már egyetemi hallgatóként (1910-1914) elkezdett gyerekekkel a bécsi parkokban meséket eljátszani, amelyeket előzőleg elmesélt nekik. 1913 és 1914 között beszélgetésterápiás csoportot vezetett prostituáltak számára Spittelbergben, Bécsben. Később a mittendorfi menekülttáborban a csoportok szerkezetét vizsgálta, hogy átszervezze őket, majd üzemorvosként bővítette szociológiai és pszichológiai tanulmányait.

74

KISS GYÖRGY ÁDÁM

A már említett 1918-ban és 1919-ben kiadott irodalmi folyóiratban (Der Daimon), melyben mások mellett Franz Blei, Ernst Bloch, Max Brod, Martin Buber, Paul Claudel, Nikolaus Cusanus, Albert Paris Gütersloh, Georg Kaiser, Blaise Pascal, Friedrich Schnak, Ottó Stoessl, Jákob Wassermann, Franz Werfel írásai, költeményei és drámáijelentek meg, a szellemi mozgalom elméleti kérdéseiről is írt. A szándéka, hogy színházi újítással lepje meg a világot, eredményezte hogy 1921ben megalapította és 1925-ig vezette a Rögtönzések Színházát (Das Steigreifitheater) (Moreno, J., 1923). A színházban improvizációs eszközökkel a nézők elmesélt történeteit, véletlenszerűen kiválasztott újságcikkeket jelenítettek meg. A pszichodráma egy művészeti mozgalomból (expresszionizmus) és színházi kísérletezésből fejlődött ki gyógyító önismereti és terápiás eljárássá. Moreno a korai színházi kísérletezéseit a kreatív és spontán cselekvés megértése miatt kezdte el és 1924-ben névtelenül publikálta is tapasztalatait. Amerikában továbbfejlesztette a Bécsben már körvonalazódó módszert és 1931ben a szociometria, a csoportterápia és a pszichodráma hármas egységét fogalmazta meg (Zeitlinger, 1991). A pszichodráma önismereti és terápiás módszerré alakult és 1940-re világszerte elterjedt. A módszer lényege, hogy spontán helyzetek kialakítása és megjelenítése az adott színpadon katartikus felismerésekhez vezethet. „Ebben a szcenikus játékban (a pszichodramatikus technikák segítségével) intenzív emocionális átélés, racionális belátás és testileg kivitelezett akció jön létre a csoporttagok és a vezető spontán-kreatív kooperációja és a rákövetkező feedback révén" (Zeitlinger, 2005, 30.). 1940 és 1970 között több konferenciát szerveztek és megjelentek a módszer továbbfejlesztői. Anne Ancelin Schüztenberger, a francia pszichodráma iskola megalapítója Zerka Morenóval (Moreno felesége, kiváló pszichodramatista) együtt hozta létre az első európai képzőközpontot, majd 1964-ben ő szervezte az első nemzetközi pszichodráma kongresszust is, melynek tiszteletbeli elnöke J. L. Moreno volt. Zerka Moreno sokat tett a módszer strukturált kialakításáért. Moreno 1974-ben bekövetkezett halálakor a pszichodráma már egy teljesen kidolgozott, képzési koncepcióval, elméleti háttérrel rendelkező, önismereti és pszichoterápiás irányzattá alakult. A csoportpszichoterápiáról, a pszichodrámáról és a szociometriáról több kiemelkedő könyvet írt, az akcióközpontú coaching elméleti kereteinek megalapozása szempontjából ezek közül két könyvet emelünk ki (Moreno, 1959; 1967). Már Moreno is alkalmazta a pszichodráma monodramatikus formáját, de a monodráma terápiát 1983-ban Barbara Erlacher-Farkas a henndorfi szimpóziumon mutatta be először (Erlacher-Farkas-Jorda, 2011). Kevés történeti adatunk van a coaching és a pszichodráma integrációjáról. Kezdjük történeti vizsgálódásunkat nemzetközi kitekintéssel. Svájcban 1971 óta működik széles körű nemzetközi kapcsolattal a Norbert Apter alapította Institutodef (http://www.odef.ch) elnevezésű, akcióorientált képzőköz-

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

75

pont. Szellemi elődjüknek J. L. Morenót és Carl Rogerst tekintik. Az úgynevezett „ActionLab"-okban gyakorlatilag pszichodramatikus eszközökkel dolgoznak. Legfontosabb fogalmaik is cselekvésre ösztönöznek: kifejezni, megtapasztalni, gyakorolni, elaborálni (megmunkálni, kidolgozni), értékelni, fejlődni. Norbert Apter a 80-as években mutatta be a morenói technikákat, majd 2000-ben az első humanisztikus pszichodráma tréninget is, Anne Ancelin-Schützenberger bátorítására, az Institutodef szervezésében, amely Carl Rogers és J. L. Moreno módszerének integrálásával jött létre. Az akcióorientált szemlélet tért hódított Svájc francia területén és elismertsége is nő. Kialakulófélben van francia nyelvű szekciója, a Psychodrama Helvetia, ugyanakkor a morenói pszichodrámát alkalmazó más svájci csoportokkal az együttműködés még nem jelentős. A módszer történetét Ausztráliában is nyomon követhetjük, G. Max Clayton 1994-ben publikálta szerepteóriáját, de már 1992-ben előzetes beszámolót olvashattunk elméletéről egy tanítványainak írt levelében (Clayton, 1992). Témánk szempontjából azért fontos a munkássága, mert a segítségével az akcióközpontú coaching strukturáltabban alakítható ki. A szerepteória lényege, hogy szerepek erdejében élünk és a jól definiálható szerepek segítenek vagy éppen gátolnak bennünket (szervező, érdeklődő, kételkedő, kockázatot nehezen vállaló stb.) (Clayton, 1994). Ha ezeket a szerepeket felismerjük, meghatározzuk: hatékonyabban tudjuk motivációink, belső indíttatásaink dinamikáját megérteni és a változást segíteni. Hollandiában Lex Mulder (pszichoterapeuta, kiképző, tréner, coach) és Judith Budde (manager, kiképző, tréner, coach, a Het Balkon konferencia és kiképző központ vezetője) 2006-ban adták ki könyvüket (Mulder-Budde, 2006), melynek fülszövegében a következőket olvashatjuk: „Ez az első holland nyelvű könyv, amely leírja, hogyan működik a vállalati tréning és coaching dramatikus technikákkal. Áttekinti azokat a drámatechnikákat, amelyeket a trénerek és coachok jól felhasználhatnak. Bizonyára sokak számára ismerősek a csoporton belüli szerepjáték-technikák. Ilyenkor gyakran találkozunk a résztvevők ellenvetéseivel, hogy «ez nem olyan, mint a valóságban», vagy hogy «nem vagyok jó színész»." A könyv megmutatja, hogy a drámatechnikákkal hogyan lehet ezeket az ellenkezéseket is átfordítani. A könyv nagy része arról szól, hogy milyen rövid és hoszszú távú módszerek léteznek. A módszerek három csoportra bonthatók: „amelyek az egyén kérdéséhez alkalmazkodnak egy csoporton belül, amelyek csapatokra szabottak, és amelyek egyéni coaching keretén belül megvalósíthatóak". Charmanie McVea és Don Reekie „Freedom to Act in New Ways: The Application of Moreno's Spontaneity Theory and Role Theory to Psychological Coaching" (A cselekvés szabadsága új utakon: Moreno spontaneitás elméletének és szerep elméletének alkalmazása a pszichológiai coachingig) című, 2006-ban publikált tanulmányukban Moreno spontaneitáselméletét és szerepjátékát alkalmazzák a coachingban. Eszerint

74

KISS GYÖRGY ÁDÁM

a coach a szerepjátékkal fejleszti az ügyfél tudatosságát és önreflexióját. Bemutatják a szerepjáték alapelveit és azok alkalmazhatóságát az egyéni coachingban. A német nyelvterületen is jól követhetők az akcióközpontú coaching állomásai. A Cristopher Rauen Gmbh által 2008-ban indított Rauen Coaching Magazin negyedévente jelenik meg a pszichodráma és szociometria témakörébe tartozó írásokkal. Az első cikket Dr. Ferdinánd Buer, a münsteri egyetem professzora, a münsteri pszichodráma központ vezetője írta „Beratung, Supervisión, Coaching und das Psychodrama" (2007, Tanácsadás, szupervízió, coaching és a pszichodráma) címmel. A cikk a tanácsadás szó hétköznapi és tudományos értelmezése közötti különbség tisztázása után a címben megnevezett négy terület integrációjának lehetséges változatait írja le, gyakorlati példákkal illusztrálva. Hannes Krall és munkatársai a pszichodráma számos elemét alkalmazzák egyéb minőségi eljárásokkal ötvözve. Leírják a szerepjáték lehetőségeit diagnosztikai és klinikai kontextusban. A pszichodrámához kapcsolódó szerepjátékot két kategória szerint osztályozzák: a cselekvés fókusza, valamint a kreativitás szintje szerint (Krall-Mikula-Jalsche, 2008). Möller és Kotte olyan új pszichodramatikus technikákat alkalmaznak, amelyek már a diagnosztikus szakaszban segítik a coachot és a coacheet a közös munkában (Möller-Kotte, 2013). Peter Behrendt négy, Bern városáról elnevezve ún. „berni hatástényező"-vel dolgozik, melyeket a berni egyetem kutatócsoportja fejlesztett ki az 1990-es évek elején, és prof. dr. Klaus Grawe német pszichológus, pszichoterapeuta, pszichoterápia-kutató írt le 1994-ben Psychotherapie im Wandel (A pszichoterápia átalakulása) címmel. Ezek - a forrásaktivizálás, - a probléma- és témaaktualizálás, - a motiváció tisztázása és - a nehézségek legyőzése (Grawe, 1994). Harmincöt coaching ülés elemzése és kérdőívek segítségével a szerző megállapítja, hogy az egyszemélyes coachingban a pszichodráma hogyan járul hozzá a folyamat sikeréhez (Behrendt, 2005). Az általános nemzetközi kitekintés után nézzük meg az öt legmeghatározóbb forrást az akcióközpontú coaching egyik speciális technikája, a „két szék" technika kialakulásáról. Mérei Ferenc (1909-1986) Magyarországon egy sajátos és egyedi pszichodrámamódszert fejlesztett ki. Munkatársaival korábban írt és 1987-ben kiadott könyvében említi az intrapszichés dialógust (Mérei et al., 1987). Ez a technika 2002-re az akcióközpontú coaching kulcstechnikájává érett. Mérei csoportban használta. A protagonista (coachingban: kliens, coachee) háta mögé két segítő-én áll és az egyik a támogató, a másik a gátló gondolatokat „hangosítja ki". A protagonista a technika segítségével jobban átlátja a tudatában egy időben megférő több attitűd, késztetés közötti dinamikus „párbeszéd"-et.

75 II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

Több pszichoterápiás irányzat is felfedezte a belső párbeszéd fontosságát. A tudat fejlesztése és az akcióközpontú coaching szempontjából is megállapíthatjuk, ha tudjuk szabályozni a külső cselekvéseinket megelőző belső tudati folyamatainkat, sikeresebben tudunk helyzeteket megoldani. A kognitív viselkedésterápia egyik alapítója Aaron T. Beck észrevette, hogy a tanácsadás során az ügyfelek gyakran negatív és önpusztító „belső párbeszéd"-et folytatnak (Beck, 1979). Tapasztalatai szerint ez a belső párbeszéd a viselkedést alapvetően befolyásolja, ezért megváltoztatása magatartásbeli változásokat eredményez. Yablonsky a belső párbeszédet mint a polarizálódott - ambivalens érzéseket is kifejező - monológot említi: „A kimondatlan monológok minden emberi interakciót végigkísérnek a mindennapi életben. Gyakran egybeesik az, amit az ember kimond, azzal, amit gondol, de néha - különösen krízisek esetén és problémás kapcsolatokban - szakadék keletkezik a kimondott és a titkolt gondolatok között. A monológ a pszichodrámában hasznos segítség, hogy ezeket a titkos gondolatokat kimondjuk. A monológban kimondott gondolatok kulcsok a konfliktusok megértéséhez és a problémák megoldásához." (Yablonsky, 1992, 114.) Lewis Yablonsky, az 1924-ben született szociológus, kriminológus és pszichodramatista, a pszichodráma úttörő generációjának egyik tagja drogfüggő és periférián élő fiatalok csoportjaival foglalkozott. A szerző szerint ez a technika hatékonyabb, mint a pszichoanalízis szabadasszociációs technikája, ugyanis a nagyon különböző - akár egymással ellentétes - érzések, gondolatok is a felszínre hozhatók a technika segítségével (Rabel-Erlacher-Farkas, 2011). John és Helen Watkins 1997-ben írta le az énrész terápiát. A hipnózissal foglalkozó terapeuták szerint az énállapot mindazon viselkedések, érzékelések és élmények összességéből áll, amelyeket néhány általános elv összeköt és elhatárolódik más ego-állapotoktól. Gondoljunk itt arra, hogyha aktívan akarunk valamit csinálni (pl. futni reggelente), párhuzamosan megjelenik az a viszonyulásunk, miszerint ez fárasztó és mégsem akarjuk. Az elhatárolódás azért fontos, mert a klasszikus freudi felettes én, én és ösztön én felosztással szemben itt attitűdökről, irányultságokról beszélünk és könnyen összetéveszthetők az így leírt énállapotok. Az énállapot terápia felismerését a monodráma jelenetekben is alkalmazzuk, ugyanis az intrapszichés dialógus éppen ezt a belső párbeszédet jeleníti meg (Watkins-Watkins, 1997). A két szék technika az előbbiekben leírt intrapszichés dialógus (Mérei), az ambivalens monológ (Yablonsky) vagy éppen az énállapot terápia (John és Helen Watkins) gondolatiságát ötvöző technika. A 2002 óta rendszeresen - workshopokon, képzések során és a coaching gyakorlatban is - használt technika lényege, hogy az előzetes interjú során már megjelölt két - vagy akár több viszonyulást, énállapotot úgy tudunk megszólaltatni és a párbeszédnek teret nyitni, hogy több széket használunk. A protagonista (coachingban: kliens, coachee) gyorsan átlátja, és megérti, hogy a tudatában lévő különböző viszonyulások szólalnak meg ilyenkor (Gyirmóthy, 2009).

76

KISS GYÖRGY ÁDÁM

A már említett 1918-ban és 1919-ben kiadott irodalmi folyóiratban (Der Daimon), melyben mások mellett Franz Blei, Ernst Bloch, Max Brod, Martin Buber, Paul Claudel, Nikolaus Cusanus, Albert Paris Gütersloh, Georg Kaiser, Blaise Pascal, Friedrich Schnak, Ottó Stoessl, Jákob Wassermann, Franz Werfel írásai, költeményei és drámáijelentek meg, a szellemi mozgalom elméleti kérdéseiről is írt. A szándéka, hogy színházi újítással lepje meg a világot, eredményezte hogy 1921ben megalapította és 1925-ig vezette a Rögtönzések Színházát (Das Steigreiftheater) (Moreno, J., 1923). A színházban improvizációs eszközökkel a nézők elmesélt történeteit, véletlenszerűen kiválasztott újságcikkeket jelenítettek meg. A pszichodráma egy művészeti mozgalomból (expresszionizmus) és színházi kísérletezésből fejlődött ki gyógyító önismereti és terápiás eljárássá. Moreno a korai színházi kísérletezéseit a kreatív és spontán cselekvés megértése miatt kezdte el és 1924-ben névtelenül publikálta is tapasztalatait. Amerikában továbbfejlesztette a Bécsben már körvonalazódó módszert és 1931ben a szociometria, a csoportterápia és a pszichodráma hármas egységét fogalmazta meg (Zeitlinger, 1991). A pszichodráma önismereti és terápiás módszerré alakult és 1940-re világszerte elterjedt. A módszer lényege, hogy spontán helyzetek kialakítása és megjelenítése az adott színpadon katartikus felismerésekhez vezethet. „Ebben a szcenikus játékban (a pszichodramatikus technikák segítségével) intenzív emocionális átélés, racionális belátás és testileg kivitelezett akció jön létre a csoporttagok és a vezető spontán-kreatív kooperációja és a rákövetkező feedback révén" (Zeitlinger, 2005, 30.). 1940 és 1970 között több konferenciát szerveztek és megjelentek a módszer továbbfejlesztői. Anne Ancelin Schüztenberger, a francia pszichodráma iskola megalapítója Zerka Morenóval (Moreno felesége, kiváló pszichodramatista) együtt hozta létre az első európai képzőközpontot, majd 1964-ben ő szervezte az első nemzetközi pszichodráma kongresszust is, melynek tiszteletbeli elnöke J. L. Moreno volt. Zerka Moreno sokat tett a módszer strukturált kialakításáért. Moreno 1974-ben bekövetkezett halálakor a pszichodráma már egy teljesen kidolgozott, képzési koncepcióval, elméleti háttérrel rendelkező, önismereti és pszichoterápiás irányzattá alakult. A csoportpszichoterápiáról, a pszichodrámáról és a szociometriáról több kiemelkedő könyvet írt, az akcióközpontú coaching elméleti kereteinek megalapozása szempontjából ezek közül két könyvet emelünk ki (Moreno, 1959; 1967). Már Moreno is alkalmazta a pszichodráma monodramatikus formáját, de a monodráma terápiát 1983-ban Barbara Erlacher-Farkas a henndorfi szimpóziumon mutatta be először (Erlacher-Farkas-Jorda, 2011). Kevés történeti adatunk van a coaching és a pszichodráma integrációjáról. Kezdjük történeti vizsgálódásunkat nemzetközi kitekintéssel. Svájcban 1971 óta működik széles körű nemzetközi kapcsolattal a Norbert Apter alapította Institutodef (http: www.odef.ch) elnevezésű, akcióorientált képzőköz-

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

77

pont. Szellemi elődjüknek J. L. Morenót és Carl Rogerst tekintik. Az úgynevezett „ActionLab"-okban gyakorlatilag pszichodramatikus eszközökkel dolgoznak. Legfontosabb fogalmaik is cselekvésre ösztönöznek: kifejezni, megtapasztalni, gyakorolni, elaborálni (megmunkálni, kidolgozni), értékelni, fejlődni. Norbert Apter a 80-as években mutatta be a morenói technikákat, majd 2000-ben az első humanisztikus pszichodráma tréninget is, Anne Ancelin-Schützenberger bátorítására, az Institutodef szervezésében, amely Carl Rogers és J. L. Moreno módszerének integrálásával jött létre. Az akcióorientált szemlélet tért hódított Svájc francia területén és elismertsége is nő. Kialakulófélben van francia nyelvű szekciója, a Psychodrama Helvetia, ugyanakkor a morenói pszichodrámát alkalmazó más svájci csoportokkal az együttműködés még nem jelentős. A módszer történetét Ausztráliában is nyomon követhetjük, G. Max Clayton 1994-ben publikálta szerepteóriáját, de már 1992-ben előzetes beszámolót olvashattunk elméletéről egy tanítványainak írt levelében (Clayton, 1992). Témánk szempontjából azért fontos a munkássága, mert a segítségével az akcióközpontú coaching strukturáltabban alakítható ki. A szerepteória lényege, hogy szerepek erdejében élünk és a jól definiálható szerepek segítenek vagy éppen gátolnak bennünket (szervező, érdeklődő, kételkedő, kockázatot nehezen vállaló stb.) (Clayton, 1994). Ha ezeket a szerepeket felismerjük, meghatározzuk: hatékonyabban tudjuk motivációink, belső indíttatásaink dinamikáját megérteni és a változást segíteni. Hollandiában Lex Mulder (pszichoterapeuta, kiképző, tréner, coach) és Judith Budde (manager, kiképző, tréner, coach, a Het Balkon konferencia és kiképző központ vezetője) 2006-ban adták ki könyvüket (Mulder-Budde, 2006), melynek fülszövegében a következőket olvashatjuk: „Ez az első holland nyelvű könyv, amely leírja, hogyan működik a vállalati tréning és coaching dramatikus technikákkal. Áttekinti azokat a drámatechnikákat, amelyeket a trénerek és coachok jól felhasználhatnak. Bizonyára sokak számára ismerősek a csoporton belüli szerepjáték-technikák. Ilyenkor gyakran találkozunk a résztvevők ellenvetéseivel, hogy «ez nem olyan, mint a valóságban», vagy hogy «nem vagyok jó színész»." A könyv megmutatja, hogy a drámatechnikákkal hogyan lehet ezeket az ellenkezéseket is átfordítani. A könyv nagy része arról szól, hogy milyen rövid és hoszszú távú módszerek léteznek. A módszerek három csoportra bonthatók: „amelyek az egyén kérdéséhez alkalmazkodnak egy csoporton belül, amelyek csapatokra szabottak, és amelyek egyéni coaching keretén belül megvalósíthatóak". Charmanie McVea és Don Reekie „Freedom to Act in New Ways: The Application of Moreno's Spontaneity Theory and Role Theory to Psychological Coaching" (A cselekvés szabadsága új utakon: Moreno spontaneitás elméletének és szerep elméletének alkalmazása a pszichológiai coachingig) című, 2006-ban publikált tanulmányukban Moreno spontaneitáselméletét és szerepjátékát alkalmazzák a coachingban. Eszerint

78

KISS GYÖRGY ÁDÁM

a coach a szerepjátékkal fejleszti az ügyfél tudatosságát és önreflexióját. Bemutatják a szerepjáték alapelveit és azok alkalmazhatóságát az egyéni coachingban. A német nyelvterületen is jól követhetők az akcióközpontú coaching állomásai. A Cristopher Rauen Gmbh által 2008-ban indított Rauen Coaching Magazin negyedévente jelenik meg a pszichodráma és szociometria témakörébe tartozó írásokkal. Az első cikket Dr. Ferdinánd Buer, a münsteri egyetem professzora, a münsteri pszichodráma központ vezetője írta „Beratung, Supervisión, Coaching und das Psychodrama" (2007, Tanácsadás, szupervízió, coaching és a pszichodráma) címmel. A cikk a tanácsadás szó hétköznapi és tudományos értelmezése közötti különbség tisztázása után a címben megnevezett négy terület integrációjának lehetséges változatait írja le, gyakorlati példákkal illusztrálva. Hannes Krall és munkatársai a pszichodráma számos elemét alkalmazzák egyéb minőségi eljárásokkal ötvözve. Leírják a szerepjáték lehetőségeit diagnosztikai és klinikai kontextusban. A pszichodrámához kapcsolódó szerepjátékot két kategória szerint osztályozzák: a cselekvés fókusza, valamint a kreativitás szintje szerint (Krall-Mikula-Jalsche, 2008). Möller és Kotte olyan új pszichodramatikus technikákat alkalmaznak, amelyek már a diagnosztikus szakaszban segítik a coachot és a coacheet a közös munkában (Möller-Kotte, 2013). Peter Behrendt négy, Bern városáról elnevezve ún. „berni hatástényező"-vel dolgozik, melyeket a berni egyetem kutatócsoportja fejlesztett ki az 1990-es évek elején, és prof. dr. Klaus Grawe német pszichológus, pszichoterapeuta, pszichoterápia-kutató írt le 1994-ben Psychotherapie im Wandel (A pszichoterápia átalakulása) címmel. Ezek - a forrásaktivizálás, - a probléma- és témaaktualizálás, - a motiváció tisztázása és - a nehézségek legyőzése (Grawe, 1994). Harmincöt coaching ülés elemzése és kérdőívek segítségével a szerző megállapítja, hogy az egyszemélyes coachingban a pszichodráma hogyan járul hozzá a folyamat sikeréhez (Behrendt, 2005). Az általános nemzetközi kitekintés után nézzük meg az öt legmeghatározóbb forrást az akcióközpontú coaching egyik speciális technikája, a „két szék" technika kialakulásáról. Mérei Ferenc (1909-1986) Magyarországon egy sajátos és egyedi pszichodrámamódszert fejlesztett ki. Munkatársaival korábban írt és 1987-ben kiadott könyvében említi az intrapszichés dialógust (Mérei et al., 1987). Ez a technika 2002-re az akcióközpontú coaching kulcstechnikájává érett. Mérei csoportban használta. A protagonista (coachingban: kliens, coachee) háta mögé két segítő-én áll és az egyik a támogató, a másik a gátló gondolatokat „hangosítja ki". A protagonista a technika segítségével jobban átlátja a tudatában egy időben megférő több attitűd, késztetés közötti dinamikus „párbeszéd"-et.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

79

Több pszichoterápiás irányzat is felfedezte a belső párbeszéd fontosságát. A tudat fejlesztése és az akcióközpontú coaching szempontjából is megállapíthatjuk, ha tudjuk szabályozni a külső cselekvéseinket megelőző belső tudati folyamatainkat, sikeresebben tudunk helyzeteket megoldani. A kognitív viselkedésterápia egyik alapítója Aaron T. Beck észrevette, hogy a tanácsadás során az ügyfelek gyakran negatív és önpusztító „belső párbeszéd"-et folytatnak (Beck, 1979). Tapasztalatai szerint ez a belső párbeszéd a viselkedést alapvetően befolyásolja, ezért megváltoztatása magatartásbeli változásokat eredményez. Yablonsky a belső párbeszédet mint a polarizálódott - ambivalens érzéseket is kifejező - monológot említi: „A kimondatlan monológok minden emberi interakciót végigkísérnek a mindennapi életben. Gyakran egybeesik az, amit az ember kimond, azzal, amit gondol, de néha - különösen krízisek esetén és problémás kapcsolatokban - szakadék keletkezik a kimondott és a titkolt gondolatok között. A monológ a pszichodrámában hasznos segítség, hogy ezeket a titkos gondolatokat kimondjuk. A monológban kimondott gondolatok kulcsok a konfliktusok megértéséhez és a problémák megoldásához." (Yablonsky, 1992, 114.) Lewis Yablonsky, az 1924-ben született szociológus, kriminológus és pszichodramatista, a pszichodráma úttörő generációjának egyik tagja drogfüggő és periférián élő fiatalok csoportjaival foglalkozott. A szerző szerint ez a technika hatékonyabb, mint a pszichoanalízis szabadasszociációs technikája, ugyanis a nagyon különböző - akár egymással ellentétes - érzések, gondolatok is a felszínre hozhatók a technika segítségével (Rabel-Erlacher-Farkas, 2011). John és Helen Watkins 1997-ben írta le az énrész terápiát. A hipnózissal foglalkozó terapeuták szerint az énállapot mindazon viselkedések, érzékelések és élmények összességéből áll, amelyeket néhány általános elv összeköt és elhatárolódik más ego-állapótoktól. Gondoljunk itt arra, hogyha aktívan akarunk valamit csinálni (pl. futni reggelente), párhuzamosan megjelenik az a viszonyulásunk, miszerint ez fárasztó és mégsem akarjuk. Az elhatárolódás azért fontos, mert a klasszikus freudi felettes én, én és ösztön én felosztással szemben itt attitűdökről, irányultságokról beszélünk és könnyen összetéveszthetők az így leírt énállapotok. Az énállapot terápia felismerését a monodráma jelenetekben is alkalmazzuk, ugyanis az intrapszichés dialógus éppen ezt a belső párbeszédet jeleníti meg (Watkins-Watkins, 1997). A két szék technika az előbbiekben leírt intrapszichés dialógus (Mérei), az ambivalens monológ (Yablonsky) vagy éppen az énállapot terápia (John és Helen Watkins) gondolatiságát ötvöző technika. A 2002 óta rendszeresen - workshopokon, képzések során és a coaching gyakorlatban is - használt technika lényege, hogy az előzetes interjú során már megjelölt két - vagy akár több viszonyulást, énállapotot úgy tudunk megszólaltatni és a párbeszédnek teret nyitni, hogy több széket használunk. A protagonista (coachingban: kliens, coachee) gyorsan átlátja, és megérti, hogy a tudatában lévő különböző viszonyulások szólalnak meg ilyenkor (Gyirmóthy, 2009).

80

KISS GYÖRGY ÁDÁM

Fontos az, hogy minden intrapszichés dialógust vagy a két szék technika alkalmazását a személyiség integrációját segítő gyakorlattal zárjuk le. A fejezet „6. Az irányzat eszközei" című részében olvasható esetek közül kettő is ennek a technikának a gyakorlati alkalmazhatóságát mutatja be.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése A kihívás valamennyi coaching irányzat esetében hasonló: a változás inspirálása. Ugyanakkor a változás, fejlődés gyakran paradox lélektani jelenséget hoz létre a tudatunkban. Egyrészről akarjuk a változást, másrészről pedig éppen ellenkezőleg: félünk tőle és a megszokott és jól ismert élethelyzetünk biztonságát akarjuk megőrizni. Milton H. Erickson írja találóan: „Az emberek elsősorban nem azért fordulnak a pszichológiához, hogy megvilágosodjék előttük a megváltoztathatatlan múlt, hanem azért, mert elégedetlenek a jelennel és jobbá szeretnék tenni a jövőt. Hogy milyen irányú és mekkora változásra van szükség, azt nem tudhatja sem a beteg, sem a terapeuta. De az adott helyzet változást kíván, s ha ez egyszer bekövetkezik, bármilyen kicsi is, további változásokat tesz szükségessé, s e jelentéktelen változások lavinahatása újabb, jelentősebb változásokhoz vezet a beteg lehetőségeinek megfelelően." (Watzlawick-Weakland-Fisch, 1990, X.) Erickson betegről és terapeutáról beszél, de a változás, fejlesztés dimenzióját tekintve a coach és a coachee is hasonló helyzetet él át. Mivel a coach a kliens belső világával dolgozik, az akadályok gyakran gondolatok, érzelmek, attitűdök alakjában jelennek meg, azaz szubjektívek, és ha ezt továbbgondoljuk, akkor a világról alkotott véleményünk megkérdőjelezhető. Az akcióközpontú coaching bemutatását egy John Withmore idézettel kezdjük. „Legfőbb ideje, hogy átalakítsuk a vezetési stílusunkat és kultúránkat. A változást sokszor az akadályozza, hogy csak beszélünk annak szükségességéről, de képtelenek vagyunk megvalósítani azt a gyakorlatban." (Whitmore, 2008, 14.) Withmore a cselekvés fontosságát hangsúlyozza az elméleti megközelítés helyett. A változás, változtatás és fejlesztés szándékával született meg mind Gallwey „Inner Game", mind pedig Whitmore „GROW" (növekedés, de itt betűszó is) módszere. Az akcióközpontú coachingban a belső világ átalakításán keresztül az akcióközpontú coaching célja a coachee gondolkodásának, érzéseinek és cselekedeteinek megváltoztatása. „Ahhoz, hogy a benső világot megváltozott viselkedésbe fordítsuk át, spontaneitásra és kreativitásra van szükség. Mi pszichodramatisták abban vagyunk érdekeltek, hogy va-

81

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

laki hogyan fordítja le belső világát egy új típusú akcióra. Ez az, ami nehéz. Sok embernek rendkívül gazdag belső világa van és mély önismerete. Eljönnek hozzám, és azt mondják: «Ezt és ezt a terápiát csináltam végig. Miért nem tudok megváltozni?» Mert a változás spontaneitást és kreativitást kíván. Minket nem az érdekel, hogy mit tud önmagáról, hanem az, mit tud tenni önmagáért." (Moreno, Z -B lomkovits-Rütze1,2000, 33.) Az akcióközpontú coaching felfogása szerint a spontán és kreatív cselekvéssel (acting out) lehet a fejlesztést inspirálni. Mivel ez a kifejezés a pszichiátriában már foglalt volt, Adam Blatner az „acting in" (a belső világ cselekvésen keresztüli megjelenítése) kifejezést javasolta erre a jellegzetes mozzanatra (Blatner, 1988). Az acting in azt jelenti, hogy lelkünk dinamikus és feszültségekkel teli világát jobban meg tudjuk érteni és önmagunk számára változásokat generálni, ha láthatóvá tudjuk tenni ezeket a lelki tartalmakat. Az akcióközpontú felfogás ebben nyújt hatékony segítséget. Rogers (2004) osztja Rosinski (2003) nézeteit: coachként az emberek külső és belső világával dolgozunk, interakciót váltunk ki a két világ között. A külső világ a territórium, a belső világ pedig a térkép hozzá. A coach megismerteti az embereket a saját térképükkel és azzal, hogy ez a térkép milyen hatással van az emberek tetteire a „való világ"-ban (lásd 1. ábra). A változás mozgatórugói

A létező én Kapcsolatok Értékek Önazonosság

A

A cselekvő én Karrier Szerepek Feladatok Készségek

\J

1. ábra. A coaching modellje Rogerstől (2004) (Forrás: Foster Turner, 2010)

A coachee külső és a belső világát egyszerre kell fejlesztenünk, a tudati változással párhuzamosan a viselkedés, cselekvés szintjén is megjelennek új elemek. Az akcióközpontú coaching legfőbb jellemzőit összegyűjtve egy komplex változást előidéző megközelítés körvonalai rajzolódnak ki. Szemléletére a következő saj átosságok j ellemzőek:

82

KISS GYÖRGY ÁDÁM

1. A verbalitáson túli, cselekvésben kifejezhető fejlesztési lehetőségeket preferáljuk, aknázzuk ki. 2. Teret biztosít coachnak és coacheenak egyaránt. 3. Az adott kérdést különböző nézőpontokból (belső és külső hatásokat, az „itt és most" és az „ott és akkor" közötti összefüggést is figyelembe véve) vizsgálják meg, és válaszul spontán és kreatív megoldásokat keressenek. Figyelembe vesszük a jelenetek eljátszásánál adódó „itt és most" érzések és a felidézett helyzetekben átélt érzések közötti azonosságokat és különbözőségeket. 4. Minden coaching alkalommal a pszichodramatikus technikák segítségével cselekvésben tudjuk az adott kérdést megismerni. A cselekvés nemcsak a coaching ülésekre, hanem a két ülés közötti feladatokra is jellemző. A helyzetteremtés és megvalósítás segít az otthoni munkák előkészítésekor. Rendszeresen kérünk olyan feladatot, amit társas közegben, interaktívan kell a coacheenak megoldania. 5. A protagonista (kliens, coachee) és a coach egyenrangúak. A folyamat elején a coachnak éppen az a legfontosabb feladata, hogy el tudja fogadtatai a coacheeval az egyenrangúság elvét és azt, hogy az eredményért ő a felelős, a folyamatért pedig a coach. Az akcióközpontú coaching során nem bontjuk szakaszokra a folyamatot, teljes egészként kezeljük. Nem használunk elkülöníthető részeket, ezért több gyakorlást igényel a kezdő coachok részéről, nehezebb elsajátítani. A követhetőség szempontjából azonban különválaszthatjuk a fejlesztés bevezető szakaszát, a tényleges változást generáló eszközök bevetésének részétől és a feedbacket is magában foglaló lezáró résztől. De hogy hol történik a változás, a belátás, a változtatáshoz szükséges lelkiállapot létrejötte, nem tudjuk előre megmondani. A módszer speciális hatásmechanizmusából formálódik, nem tudjuk előre pontosan megjósolni a következő lépést. Az egész folyamat spontán viszonyulást igényel coachtól és coacheetól egyaránt. A spontaneitás részben tanulható, részben lelki alkat kérdése is. Az eredményes közös munkához mindkét fél részéről nyitottságra és a komfortzóna merész átlépésére van szükség. Egy több részből álló saját eset segítségével ismerkedjünk meg az akcióközpontú coachinggal a gyakorlatban is. A folyamatot végigkövetve láthatóvá válik minden intervenció, a közös munka legfontosabb állomásaihoz köthető pszichodramatikus eszközök alkalmazásának variációi. Az esetleírásban említett eszközök részletes leírása a „6. Jellemző eszköztár" részben olvasható. A kliens (48 éves) egy biztosítótársaság számítástechnikai részlegének vezetője. Egy 360°-os vizsgálat eredménye segített bennünket a coaching folyamat fókuszának megtalálásában. Arról számolt be, hogy osztrák főnöke (aki szintén 48 éves) javaslatára nevezték ki. Megemlítette, hogy már 10 éve dolgozik a cégnél, az 1 évvel ezelőtti kinevezésekor főnöke a következőket mondta neki: „ Szakmai ismereteid, tapasztalataid alapján a 30-35 éves munkatársakból álló 6 fős csapatnak hatékony vezetőjévé válhatsz."

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

83

A diagnosztikus fázisban olyan információkat érdemes gyűjteni, amelyek a már elmondott alaptörténet lélektani hátterét jobban megvilágítják. Azért javasolt már ekkor a duplázás, mert a segítségével a verbalitás és a nonverbalitás egymást erősítő és megkérdőjelező aspektusait fedezhetjük fel. A kliens esetében ez a következőképpen történt: Ahogy panaszkodik a korára és a jelenlegi helyzetére, mellé állok, felnagyítva elmondom, hogy mennyire elegem van a helyzetből. A konfrontáció segítségével tovább tudunk lépni, a két szék technikával dolgozunk tovább. Javaslat ilyenkor, hogy a passzívabb, panaszkodós, elégedetlen székkel kezdjük a gyakorlatot. Mivel ezek a mondatok jellemzik ilyenkor inkább a coacheet. 10-15 mondatból már kiszűrhető pár ellentétes mondat is. A kliens a panaszkodós székből elmondja, hogy a kinevezés előtt jóval dinamikusabb volt, mint jelenleg. A nyugdíjat emlegeti, minden története feszültségekkel, nehézségekkel teli. Elmeséli, hogy ő nap mint nap konfrontálódik a korával. Csak azt látja, társai miben jobbak nála. Attól fél, nem is alkalmas erre a posztra. 48 évesen nehezen fog elhelyezkedni. Az aggódó történetmesélés szövetében azonban felfedezhető négy-öt pozitív színezetű nosztalgikus elem is. Javasolt ilyenkor a történetmesélés elemzéséhez használt technika alkalmazása: gyűjtsük össze ezeket a jeleneteket és kérjük meg a coacheet, hogy a másik székben az elmúlt 5-10 év aktív pillanatait idézze fel. A kliens esetében ez a következőképpen történt: Meditatív zenét hallgatott 5 évvel ezelőtt, két évvel ezelőtt osztrák kollégákkal tartott konferencián a számítástechnika újdonságairól számolt be, nagy sikere volt, és a 10 évvel fiatalabb felesége társaságában mindig az az érzése, hogy jelenlétében energikusabb lesz, de mostanában már csak sokat ül otthon a társaságában. TV-t néz, és egyre inkább elhatalmasodik rajta, hogy ő már egy idős férfi. Ennél a technikánál fontos, hogy a két szék a két ellentétes érzést minél tisztábban fejezze ki. A klienst megkértem, hogy az utolsó két mondatot az „ enervált" székből mondja el. Nevet adott a széknek és ezt támogatnunk kell. Tudatosítjuk ilyenkor a coacheeval, hogy mi történik. Fontos, hogy vegye észre, hogyan keveri össze az aktivitásra inspiráló és a visszahúzó gondolatokat és a mögöttük meghúzódó tudati állapotokat. Az intrapszichés dialógus és a szociometrikus

84

KISS GYÖRGY ÁDÁM

pozitív pletyka módszerét használjuk a következő ülésen. Vagyis megkérdezem tőle, hogy milyen vélemény alakult ki róla a munkatársai körében. A „pozitív pletyka" a 360°-os visszajelzés játékosabb változata. A 360°-os visszajelzés lényege, hogy különböző vezetői kompetenciákat értékelnek az adott vezető munkatársai, vezetőtársai és felettesei (erre utal a 360°). Ezzel a módszerrel az a célunk, hogy összegyűjtsük a kliensről a jól körvonalazható pozitív tulajdonságokat, a már kiérlelt kompetenciákat. A rögtönzött „360°-os visszajelzés" sok megerősítést tartalmaz, munkatársai megbíznak benne: koncentrált jelenlétét, igényességét, segítőkészségét és szakmai tudását emlegetik legtöbben. A következő alkalommal az intrapszichés dialógus technikáját alkalmazzuk. Az intrapszichés dialógus két jól elkülöníthető tudati állapot kifejezését segíti, esetünkben az aktív és az enervált részből áll. A coachee és a coach üres szék mögött mondja el a legfontosabb érzéseket. Két egymásnak ellentétes és határozott véleményre van szükségünk. Addig keresgélünk, amíg egyértelművé válik, a coachee egyik énrésze akarja a leírt eseményt, a másik nagyon nem. A belső párbeszéd a klienst megerősíti abban, hogy aktivitását jobban kell használnia, és akciótervet dolgozunk ki arra vonatkozóan, hogy milyen formában tudja a külvilág tudtára hozni, hogy ő energikusabb és dinamikusabb vezetővé vált. Éppen kapóra jön, hogy a cég negyedévente megjelenő belső iíjságjának szerkesztője megkérte, a következő számba írjon a munkatársaival egy cikket arról, hogy a számítástechnikai osztály miveljárul hozzá a cég sikereihez. Cél: mutatkozzanak be, hogy a cég 160 fős kollektívája arcról is, névről is jobban megismerje őket. A feladat: egy ízléses, szakmailag is vállalható, erőt képviselő két oldal összeállítása munkatársaival. Eddig a belső világ, az attitűd átfordításával foglalkoztunk, most jön el az ideje a kliens külsejének az elemzésére is. Több területen kell őt fejleszteni ahhoz, hogy ez a fellépés sikeres legyen. Ebben a fázisban érdemes olyan külsődleges változtatásokat is elindítani, amelyek segíthetik, inspirálhatják a belső tudati változást. Mivel a coachee külső megjelenésére a visszafogottság, színtelenség jellemző, három külső akciót szervezünk számára. (Az akcióközpontú coaching során esetenként az ilyen külső események is részét képezik a folyamatnak.) Elmegyünk együtt egy stylisthoz és a színekről, fiatalosabb megjelenésről beszélünk. A kliens új ingeket vesz magának. Fénykép készül róla, amit már a cikk megjelenéséhez felhasználhatunk és meghívom egy igényes - általa is elismert - meditatív zenész koncertjére. Katartikus eseményeket él át. Mellette vagyok, együtt örülünk. A külső eseményekkel párhuzamosan ~ ebben a fázisban már csak kéthetente a coaching üléseken reflektál, hogy a változások hogyan hatnak rá. Elmeséli, hogy

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

85

újra fut reggelente, merészebb és aktívabb kirándulásokat ajánl feleségének és jóval fiatalabbnak érzi magát. Almai, fantáziálásai is jóval frissebb szövetüek. A 8-9. ülés környékén érnek össze a szálak. A külső és belső történések szálai. A coach feladata itt már csak a pozitív visszajelzések megfelelő adagolása. Tudatosítanunk kell a coacheeban, hogy ami eddig történt, az ő érdeme. Erőfeszítéseit újra és újra össze kell gyűjtenünk, amivel azt üzenjük: életének ő a főszereplője. Mi csak segítettük őt ebben a folyamatban. A 9. és 10. ülésen a tudatosítás mellett érdemes arról meggyőződnünk, hogy a változás nem a személyünknek szól, hanem a coachee önmaga miatt vállalta. Itt is előkerülhet a coach és coachee egyenrangúságának kérdése. A kliens esetében ez már könnyen ment: A cikk egy hónap múlva megjelent, meglepetést keltve a cég több vezetőjében is. A kliens és csoportja pozícióját megerősítette az is, hogy új számítástechnikai terméket vezettek be. Mindenki okos telefont kapott, és egy olyan hálózatra sikerült ezeket telepíteni, amely segítségével belső intranetet tudtak létrehozni. A szociometrikus pozitív pletykát és a belső párbeszédet jól kiegészítette a cikk megírása és megjelenése. A kliens pozíciója és viselkedése megváltozott. Be tudta bizonyítani önmagának és a környezetének, képes váltani és képes önmaga képességeit magas színvonalon megmutatni. A coaching folyamat indításától 5 hónap telt el. Az üléseken minden alkalommal két üres székkel vártam. Kialakult az ülések rituáléja, bármikor használhatta a két széket. Az utolsó három alkalommal már csak az aktív, önmagát reálisan értékelő klienssel találkoztam, az inaktív szék üresen maradt. Az intrapszichés dialógus, a két szék technika és a coaching folyamattal párhuzamos külső akciók segítségével öt hónap alatt jutottunk el a cikk megjelenéséig. Három hónap múlva egy feedback beszélgetés alkalmával a kliens szemmel láthatólag és elmondása alapján is jól érzi magát. Új fejlesztéseken töri a fejét. A szervezeten belül is megerősödött a pozíciója, osztrák vezetőjével és vele, hármasban zártuk a fejlesztő folyamatot. Az orosz pszichológus Lev Szemjonics Vigotszkij (1896-1934) szerint a „tanulás" két emberi lény közötti interakcióban születik. Dinamikus, folyton változó és dialektikus, vagyis mindkét irányban működik. Vigotszkij szerint két ember kell a tudás létrehozásához, tehát két egyén együtt dolgozik azon, hogy megoldás szülessen, tisztázás és kidolgozás, elmélyülés révén. Hozzáfűzi, hogy a kognitív fejlődés kialakulásához szükség van egy „képzelt partner"-re, aki a „peer" vagy a „coach", akinek nagyobb tudása, gyakorlata, illetve tisztánlátása/értése van a társánál (RiddleDabbagh, 1999). A tanulás gondolatával visszatértünk az alapokhoz. A coacheenak csak úgy tudunk segíteni, ha újra megtanítjuk számára az oly sokszor elfelejtett igazságot: saját életének ő a főszereplője.

86

KISS GYÖRGY ÁDÁM

„Az az elképzelés, hogy rögtönző színészek vagyunk életünk színpadán, nagyon erőteljes gondolat. Természetes, hogy sokan közülünk nem csináljuk ezt nagyon jól és segítségre van szükségük. Az az elképzelés, hogy kell legyen a színháznak egy olyan formája, amely akkor is tisztel bennünket, ha hibázunk és megtanít arra, hogyan élhetjük az életünket teljesebben és kreatívabban, mint pszichodráma fejlődött ki: az elme színháza. Ez az a formája a drámának, mely felszabadítja számunkra létezésünk birodalmát, mely gyermekkorunk óta létezik és kísér minket, de érvényesülésének és kiteljesedésének nincsenek igazi csatornái." (Moreno, Z.-Blomkovits-Rützel, 2000, 23.)

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai Az akcióközpontú coaching erőssége a megjelenítésből adódó többlet, az „acting in" (a belső világ cselekvésen keresztüli megjelenítése) vizuális és rétegződő megértést, felismerést adó élménye. A cselekvés segítségével jól látható, érezhető, hogy mi a megoldás, mivel a beszéden túli üzenetek tisztábban és világosabban olvashatóak. De ami az erőssége, az alkalmazásának akadályozottságaként is leírható. Ugyanis, ha olyan coacheeval találkozunk, aki nem fogékony a megjelenítés, a gesztusok, a nonverbalitás világa iránt, még jobban el tud rejtőzni a verbalitás mögé. Vannak a módszerre ráérzékenyítő gyakorlataink: a coach fel tudja térképezni az asszociációs hajlandóságot kérdésekkel vagy alkalmazni tudjuk a „képzeletbeli utazás"-t, amikor azt kérjük, hogy a jelen és a jövő közötti elképzelt változást egy fantáziaképpel írja le a coachingon résztvevő. Ugyanezt a célt szolgálja az „olyan, mint..." gyakorlat, amikor csak annyi instrukciót adunk a coacheenak, hogy hasonlítsa önmagát vagy helyzetét egy természeti jelenséghez. Belátható, hogy egy ilyen kép sokkal differenciáltabb és plasztikusabb képet nyújt, mintha hosszas magyarázatba, leírásba bonyolódna. De hiába, ha a módszer nem kelti fel az adott coachee érdeklődését, rögtön konkrét és racionális válaszokat kér és nem tudunk a racionalitása mellett a képzeletéhez, az érzelmei világához közelebb férkőzni. Számára az akcióközpontú coaching nem hat eredményes és célravezető fejlesztési iránynak, más utat kell választanunk vagy jeleznünk kell, hogy nem tudunk eredményesen együtt dolgozni. Erre lehetőséget ad az első két alkalom után a feedback, amikor akár a coach, akár a coachee jelezheti az észrevételeit.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei Az akcióközpontú coaching vezetőkkel, munkatársakkal egyaránt alkalmazható, egyéni és csoportos formában: 1. Olyan esetben, amikor az adott vezető nem lát rá saját vagy a beosztottja viselkedésének mozgatórugóira, motivációinak és késztetéseinek pszichés összefüggéseire.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

87

2. Olyan szociális kapcsolatrendszerben, ahol az együttműködés valamilyen rejtett ok miatt nem megfelelő. (Sokszor előfordul, hogy az újonnan kinevezett vezetőnek riválisa van a munkatársak között. Az akcióközpontú megközelítés segít a rivalizálás hátterében meghúzódó motivációk felismerésében és a kapcsolat rendezésében.) 3.Két vezető személyes ellentétének rendezése céljából. Konkrét munkakapcsolat megromlása esetén, két vezető vagy két munkatárs közötti mediálás és a coaching összekapcsolásával. 4. Kezdő vezetők fejlesztésénél, akik már rendelkeznek egy-két vezetéshez szükséges kompetenciával, de a többi kompetenciát még fejleszteniük kell vagy olyan vezetőnél, aki a szervezeten belül - a saját karrierje szempontjából - fontos állomás előtt áll, és néhány kompetencia fejlesztése szükséges ahhoz, hogy ezt a váltást meg tudja lépni. 5.Női és férfi vezetők fejlesztésekor: a női vagy éppen férfi nemi szerep és a struktúrában elfoglalt szerep közti ambivalencia feloldására. 6. Komplex szervezetfejlesztés egyik módszereként, amikor a nem stabilizálódott szervezet és az adott vezetők még nem találtak egymásra. 7. Vezetőváltás esetén, a régi vezető elköszönését és/vagy az új vezető munkába állását segítve. 8. Vezetői dilemmák, döntési helyzetek feszültségének (stressz) csökkentésére, a leghatékonyabb döntés kimunkálásának előkészítésére. Időkezelés során, amikor a coachee viszonyulása a munkahely és magánélet egyensúlyának bizonytalansága miatt nem elég hatékony.

6. Az irányzat eszközei 1. Realitástöbblet (surplus-reality) 2. Szerepcsere 3.1ntrapszichés dialógus 4. Két szék technika 5. Hasonmás 6. Monológ 7. Tükör 8. Szociometria, szociális atom 9. Megosztás (sharing) lO.Autodráma

6.1. Realitástöbblet (surplus-reality) A realitástöbbletről a „ Pszichodráma - az élet duplája " című könyvben (Moreno, Z — Blomkovits-Rützel, 2000) egy egész fejezetet találunk. Segítségével a valóságos je-

88

KISS GYÖRGY ÁDÁM

1. Jelen

3. Akadály

2. Jövő

lenetek mögötti érzelmek, vágyak, attitűdök tartományába tudunk bepillantani. Fantáziája segítségével a coachee teljesen új megoldási módokat próbálhat ki: „Apszichodráma nem csak múlt, jelen- vagy jövőbeni, a realitáshoz kapcsolódó jelenetek eljátszásáról szól - ez elég gyakori félreértés. Túlnyúlva a realitáson, teljes és új tapasztalást nyújt, a realitástöbbletet." (Moreno, Z.-Blomkovits-Rützel, 2000, 22.) Ezt az eszközt abban az esetben tudjuk használni a coaching folyamat során, ha a coachee fantáziavilága, képzelete, elvont gondolkodása a segítségünkre van. Többek között az elképzelt jövő fantáziaképek segítségével történő leírása, vagy egy szimbólum és az adott szervezet összekapcsolása tartoznak ide. Az eszköz akkor is használható, ha belső bizonytalanságot észlelünk a coacheenál. Iyenkor beszélgethet a reális jövőt és a félelemmel teli jövőt képviselő énrésze egymással. 1. Megkérhetjük ilyenkor a coacheet, hogy fogalmazza meg a jelen pillanatból indulva a jövő felé, hogy miért kíváncsi és nyitott az adott új lehetőségre, és közben miért érzi akadályozottnak önmagát. Ha felírjuk a coachee énállapotait egy-egy nagyobb papírra, akkor létre tudunk hozni egy képregényt, amit újra megnézhet a jelenet végén (lásd a 2. ábrát). A jövőkép megalkotásával nincs sok dolgunk, a coachee ilyenkor egyértelműen meg tudja fogalmazni, hogy a jövőbeli mozzanat mennyire fontos állomása az énfejlődése szempontjából. Az ellenállás nagysága és a jövőbeli cél elérésének akarása egyenes arányban van egymással: a félelem és a kétség azért jelenik meg ilyen esetekben olyan nagy erővel, mert az akaratát ellensúlyozzák. 2. Felszabadító és katartikus lehet, amikor a coachee szembeszáll önmaga kétségeivel és pontosan megfogalmazza belső akadályának, hogy mennyire fontos számára ez a lépés. 3. Sok esetben az történik, hogy a coachee rájön arra, ha az akadályozó erőt megszelídíti és maga mellé állítja, akkor sokkal könnyebben tudja integrálni a személyiségébe.

6.2. Szerepcsere A szerepcsere az egyik legfontosabb pszichodráma technika, melyet az akcióközpontú coachingban is alkalmaznak, segítségével több területen is tudunk fejlesztést generálni:

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

89

a) A coachee, saját nézőpontja helyett, a vele szemben lévő néző szempontjából tud önmagára pillantani (önreflexió egy furcsa módjaként), a nézőpontváltás már magában felfrissíti a gondolkodását. b) Átélheti, hogy az ő igazságán kívül akár több igazságot is meg lehet fogalmazni egy helyzettel vagy kérdéssel kapcsolatban. c) A saját nézőpont és a másik nézőpontjának váltogatásával megérezheti, hogy ennek az interaktív játéknak az a legfontosabb üzenete, hogy a protagonista (a coachee) és antagonista (a helyzetben vele szemben álló) nézőpontján túl egy harmadik nézőpont is létezik: a kapcsolat, melynek létrehozásában mindketten kiveszik a részüket. Szerepcserét javasolhatunk akkor, amikor a coachee nem tudja átélni egy riválisának érzéseit, de olyan esetben is, amikor „önbizalomfejlesztés" céljából javasoljuk, hogy egy nagyra becsült volt vezetőjével vagy barátjával cseréljen szerepet és mondja el, milyennek látja abból a nézőpontból önmagát.

6.3. Intrapszichés dialógus Mérei intrapszichés dialógus technikáját a történeti részben részleteztük. G. Max Clayton az idősíkok váltogatásával a protagonista jelen énállapotának és a jövőbeli énállapotának színpadra állításával két énrészt mozgósított: azt, aki fejlődni, változni akar és azt, aki a félelme miatt inkább elzárkózik az adott változástól. Idősíkok párbeszéde zajlik ilyenkor. Az intrapszichés dialógus Mérei Ferenc és munkatársai leleménye, segítségével a coachee lelkének paradox természetét jeleníthetjük meg a színpadon. Mérei megkért két segéd-ént, hogy a belső vitát, párbeszédet, a kommunikációs „csatá"-t hangosítsák fel és mondják el úgy, hogy mind a ketten ráteszik a kezüket a protagonista jobb vagy bal vállára. A szerepcsere, a duplázás és a monológ is az intrapszichés dialógus létrejöttét segítik. Legtöbb esetben átéljük, hogy belső beszédünknek, mint egy jó rádiójátéknak „szereplői" vannak: egy aktív és egy félénk hang vitatkozik bennünk azon, hogy megtegyük-e azt, amire éppen készülünk.

6.4. Két szék technika Már Moreno is alkalmazta „ambivalens duplázás" elnevezéssel. Mérei a protagonista háta mögé hívott két segéd-ént és megkérte őket, hogy a belső vitát, párbeszédet, a kommunikációs „csatá"-t hangosítsák fel és mondják el úgy, hogy mind a ketten ráteszik kezüket a protagonista jobb vagy bal vállára. Az intrapszichés dialógus továbbfejlesztett változata a 2002 óta ismert két szék technika. Már a jelenet elején úgy instruáljuk a coacheet, hogy a két szék segítségével saját tuda-

90

KISS GYÖRGY ÁDÁM

tában zajló párbeszédet jelenítse meg és fogalmazza meg a két nézőpont üzenetét. Szerepcsere segítségével mutassa meg a belső párbeszéd dinamikáját. Fontos szempont az eszköz használatánál, hogy mindkét szék, vagyis mindkét viszonyulás egyenrangú. Vigyázzunk arra, hogy ne érződjön az, hogy mi melyiket tartjuk jobb megoldásnak. Egy munkakörváltás dilemmáját nagyon pregnánsan meg tudjuk jeleníteni a technikával, az egyik székben a coachee sajnálja, hogy nem dolgozhat tovább a munkatársaival, akiket megkedvelt, a másik székben meg már alig váija, hogy az új kihívások felfrissítsék és kreatívabb feladatokat oldhasson meg. Az ambivalens érzések párbeszédet folytatnak egymással és ezáltal kikerekedik egy elfogadhatóbb érzelmi állapot.

6.5. Hasonmás A technikával a coach hangsúlyozhatja azokat a nyílt vagy rejtett mechanizmusokat, amelyek miatt a coachee nem tud az adott helyzetben hatékony megoldást találni. Ebben az esetben a coach a coachee mellé áll és megjeleníti kommunikációjának legfontosabb jellemzőit. Felhívhatja így a figyelmét arra, hogy határozott hangjával párhuzamosan a gesztusai tétovaságot és félelmet árulnak el.

6.6. Monológ Rendszeresen használjuk ezt a technikát. Instrukciónk a következő: „Monológ formájában mondd el hogy érzed magad, milyen érzéseid vannak önmagaddal kapcsolatban és milyen érzéseket okozott a helyzetben lévő szereplők viselkedése!" A monológ segítségével lehet a hasonmás technikát hozzákapcsolni a coachinghoz. Abban az esetben ajánlott az alkalmazása, amikor a coachee viselkedésén és beszédén látjuk, hogy csak visszafogottan és udvariaskodva beszél az indulatairól vagy csalódottságáról. Ilyenkor egy monológ segít a rejtett érzések megfogalmazásában, majd később a coachee még azt is kipróbálhatja, hogy hogyan fejezze ki ezeket a szégyellt, számára nem elfogadható érzéseket is.

6.7. Tükör Az egyik legkonfrontatívabb eszköz. A coach megfigyeli és visszatükrözi a coachee mozdulatait, jellegzetes gesztusait és megkéri őt, jelezzen vissza, milyen érzés viszontlátni azokat. A tükör akkor hatásos, ha konfrontatív, de nem groteszk. Ha túlzott gesztusokat vagy a beszédben furcsa prozódiai elemeket veszünk észre, akkor ne ezeket karikírozzuk, hanem a rejtett tartalmakra fókuszáljunk, és azokból tükrözzük vissza a legkarakteresebbeket. A feldolgozás ezután úgy történik, hogy a coachee korrekciós mozdulatok segítségével átírja saját gesztusait, kialakítva ezzel az önmaga számára elfogadhatóbb változatot.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

91

6.8. Szociometria, szociális atom Moreno már módszerének születésekor megfogalmazta, hogy egy ember életét, érzéseit, konfliktushelyzeteinek mozgatórugóit csak a körülötte lévő kapcsolatok megismerése után tudjuk megérteni és a fejlesztését megtervezni és kísérni. Világszerte használják a szociometria módszerét, Ausztráliában szociometrikus egyetemi végzettséget is lehet szerezni, a szociológushoz, szociálpszichológushoz hasonlóan. Egy adott szervezetfejlesztés diagnosztikai szakaszában is tudjuk alkalmazni. Ennek is több ága fejlődött ki. Magyarországon Mérei Ferenc: Közösségek rejtett hálózata című könyve (Mérei, 1971) alapműnek számít a témával kapcsolatosan. Többtényezős szociometriai vizsgálatokkal is dolgoznak szervezetfejlesztők, és vannak olyan eszközök is, amelyek hátterében a szociometria elméleti többlete húzódik meg. Ilyen a 360°-os vizsgálat, mely 8-10 ember nézőpontjából mutatja be egy vezető vagy munkatárs kompetenciáinak fejlettségét. A szociometria vagy szociális atom a coachee környezetében feltérképezhető kapcsolatrendszer világos szabályok mentén történő leírása. Az együttműködés jelenlegi szintjét és nem a szimpátia mértékét határozzuk meg segítségével. Érdemes transzparens kérdéseket feltenni és azokra választ várni. 1. Milyen szintű az együttműködés köztetek? Ha kiváló, rajzold közelebb, ha fejlesztendő, akkor távolabb. 2. Mennyire kölcsönös az elfogadás? Van-e eltérés abban, ahogy te elfogadod a munkatársadat, és ahogy ő téged? 3. Rajzold be azt is, hogy milyen lenne az ideális, a hatékonyabb munkakapcsolatotok vagy azt is jelezheted, hogy milyen szociometrikusan is észlelhető változás szükséges az adott kérdés megoldása szempontjából?

6.9. Megosztás (sharing) Minden akcióközpontú jelenet végén - ahogy a pszichodráma és monodráma jelenetek végén is - alkalmazzuk a sharing (megosztás) módszert. Vagyis olyan történetet mondunk el, amelyben hasonló élményeket éltünk át, mint a coachee. A sharing a coacheen kívüli személyek viszonyulását tükrözi az adott helyzethez. Mind a coach, mind a coachee mondhat sharinget valakinek a nevében, aki jól körülhatárolhatóan bemutatható és köze van a témához. Annak ellenére, hogy csak ketten vagyunk jelen, többféle sharing is elhangozhat: a) a coach a saját sharingjét mondja el, b) a coachee önmagának mond sharinget valakinek a nevében vagy c) közösen megítélik, hogy az adott munkatársak közül kinek a sharingjét szeretnék megfogalmazni és ezen sharingeket is hozzákapcsolják a feldolgozás utolsó szakaszában a tapasztalati anyaghoz.

92

KISS GYÖRGY ÁDÁM

6.10. Autodráma Az irányzat egyik leghatékonyabb otthoni változata. Arra kérjük a coacheet, hogy egy-egy kérdést otthon az akcióközpontú technikák megismerése után önállóan dolgozzon fel és a munka eredményét ossza meg velünk a következő ülésen. A hatékony autodráma titka a pontos instrukciókban rejlik. Ugyanis, ha nem fogalmazunk egyértelműen, akkor az otthon elvégzett autodráma akár akadályozhatja is közös munkánk eredményességét. „Hasonlítsd össze a jelenlegi vezetői működésed jellemzőit az általad fejlettebbnek ítélt változattal, és ennek a két eltérő területnek a szimbólumait rajzold le." A házi feladattal az elmélyülés, a hosszabb ideig tartó elemzés lehetőségét biztosítjuk a coachee számára. A következő coaching ülésen természetesen visszajelzésekkel segítjük az otthoni munka integrálódását a fejlesztői folyamatba.

7. Összefoglalás A coaching és a pszichodráma integrációja az 1980-as években indult el, és jelenleg is fejlődik, változik. Az akcióközpontú coaching felfogása szerint a spontán és kreatív cselekvéssel (acting in) lehet legfőképpen a fejlesztést inspirálni. Az akcióközpontú coaching legfőbb jellemzői: verbalitáson túli, cselekvésben is kifejezhető fejlesztési lehetőség, spontán és kreatív teret biztosít, minden coaching alkalommal a pszichodramatikus technikák segítségével cselekvésben ismeri meg az adott kérdést. A pszichodráma, egy művészeti mozgalomból (expresszionizmus) és színházi kísérletezésből fejlődött ki. Mint módszer, kialakulása a XX. század elejére tehető, megteremtése Jákob Levy Moreno nevéhez fűződik. Moreno 1921 -ben alapította meg a Rögtönzések Színházát, mellyel az expresszionizmus és pszichológia összekapcsolása volt a szándéka. Moreno az aktivitás, a spontaneitás és a kreativitás egymásra ható hármas egységét hangsúlyozta. Véleménye szerint a lelki tartalmakat leghatékonyabban cselekvésen keresztül lehet bemutatni, megismerni és gyógyítani, a lélek belső színpadát láthatóan, átélhetően meg lehet teremteni és az „acting in", „a belső világ cselekvésen keresztüli megjelenítése", segít az adott helyzet megértésében, feldolgozásában és gyógyításában. A pszichodráma csoportos terápiás módszeréből lassan alakult át egyéni helyzetben is használható fejlesztő módszerré. A monodráma ülés ugyanazokat az eszközöket használja, mint a pszichodráma, de az ügyfél egyedül játssza el az összes fontos szerepet, nem áll rendelkezésére segéd-én vagy más segítő. Az akcióközpontú coaching nem bomlik szakaszokra, a folyamatot teljes egészként kezeli, ezáltal biztosítja a spontán reakciók lehetőségét. Nincsenek didaktikusán elkülöníthető részek.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

93

Az akcióközpontú coaching egyik speciális technikája a két szék technika. További jellemző eszközök: a realitástöbblet (surplus-reality), a szerepcsere, az intrapszichés dialógus, a hasonmás, a monológ, a tükör, a szociometria és a szociális atom, továbbá a megosztás (sharing) és az autódráma. A leírt technikák csak képzett és sajátélmény szinten is tapasztalatokkal rendelkező szakember alkalmazása során lesznek igazán hatékonyak.

8. Kérdések 1. Az avantgárd művészeti irányzat melyik ágának életérzését fejleszti tovább Moreno a pszichodrámában? a) dadaizmus b) futurizmus c) expresszionizmus 2. Soroljon fel hármat az akcióorientált coaching leghatékonyabb eszközeiből: a) b) c) 3. Melyik állítás igaz? a) A cselekvés többet ér, mint az elemzés. b) Sokkal fontosabb az elemzés, a dolgok megértése, mint a cselekvés. c) A kreatív és spontán cselekvést jó, ha megelőzi a helyzet ésszerű elemzése. 4. A szerepcsere azért segíti a coecheet a helyzet jobb megértésében, mert a) kiléphet a saját nézőpontjából. b) átélheti a másik igazságot, ránézhet önmagára. c) a játék felszabadítja. 5. Melyik állítás igaz? a) A szociális atom a coachee kapcsolatrendszerének előre meghatározott szempontok szerint történő feltérképezését segíti. b) A szociális atom egy csoport tagjai kapcsolatrendszerének tudományos igényességgel előkészített vizsgálatát jelenti. c) A szociális atom csak a kapcsolatok szimpátia-antipáti a rétegét vizsgálja, kiválóan lehet alkalmazni az akcióközpontú coaching folyamat diagnosztikai szakaszában. 6. Az akcióorientált coaching hatásmechanizmusának három - egymással összefüggésben lévő - alapja van. Moreno is megfogalmazta ezeket: 1. 2.

3. 7. Ha a protagonistának kettős - ambivalens - érzése van valakivel vagy valamely helyzettel kapcsolatosan, milyen technikával dolgozhatjuk ezt fel?

94

KISS GYÖRGY ÁDÁM

Szószedet 360°-os visszajelzés - Az adott vezető különböző vezetői kompetenciáit értékelik munkatársai, vezetőtársai és felettesei, aktivitás - Moreno a spontaneitás és a kreativitás mellett alapértéknek tekintette, a spontán és kreatív cselekvés fontosságát hangsúlyozta, ambivalencia - egyidejűleg egymásnak ellentmondó érzések egy személlyel, helyzettel vagy tárggyal kapcsolatosan antagonista - A protagonista segítője, a kérdés szempontjából a legfontosabb személy, akinek a nevéhez köthető legfőképpen a konfliktus, a segéd-ének közül a legpreferáltabb. asszociációk - A pszichoanalízisből ismert szabadasszociáció akcióközpontú változata, vonatkozhat személyre, helyzetre, megoldásra. A spontán reakciók előkészítéséhez jól alkalmazható, áttétel (indulattétel) - A pszichoanalízisből ismert kapcsolatmeghatározó szempont. Az áttétel során az „itt és most"-ban megismert személy azért lesz a protagonista számára szimpatikus vagy antipatikus, mert emlékezteti valakire az életéből, avantgárd - 1905-ben induló művészeti irányzat, egyik ágából, az expresszionizmusból, eredeztethető a pszichodráma. beleérzés - A protagonista megkísérli az antagonista vagy más szereplő helyzetébe képzelni magát, annak érzéseit átérezni. A beleérzést segíthetjük a „szerepbe hozás" dramatikus technikával, belső hang - Mérei Ferenc és munkatársai által kifejlesztett eszköz, a protagonista háta mögé állva egyes szám első személyben elmondja a coach azt az érzést, ami a jelenetben szerinte a protagonistában megszületett, de nem tudatos. A Morenoféle duplázás egyszerűbb változata, coachee - A coach társadalom még nem talált helyette jobbat, ezért az angol változat. Az ügyfél, kliens, főszereplő, protagonista szinonimák is ismertek, cselekvés - Az akcióközpontú coaching egyik kulcsfogalma, nemcsak a valóságos cselekvést értjük rajta, hanem már a belső párbeszéd továbbfejlesztett változatát is. csoportterápia - Csoportos formában történő gyógyító módszer, lehet verbális szabadinterakciós vagy mozgással, tánccal integrált, dadaizmus - az irodalomban és a képzőművészetben is megjelenő avantgárd művészeti mozgalom diagnózis - a coaching kiindulópontja, rövid helyzetjelenet a protagonista érzéséről, szándékáról, környezetének jellemzőiről, segítő és akadályozó tényezőkről duplázás - A főszereplő mellé állva megjelenítjük a legfontosabb gesztusait, a verbalitása által elfedett rejtett üzeneteit, énrész - A személyiségünk egy helyzettel vagy személlyel kapcsolatosan többféle viszonyulást is átélhet (lásd ambivalencia). A dinamikus pszichoterápiából átvett elv alapján legtöbb esetben önmagunkat akadályozzuk egy cél elérésében, miközben nagyon szeretnénk azt elérni.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

95

expresszionizmus - A polgári társadalom elleni tiltakozása jeléül céljának tekintette, hogy legfőképpen az alkotó szubjektív reflexióit jelenítse meg. feedback - Szerepvisszajelzés, azonosuláson alapuló visszajelzés és sharing (megosztás) formájában történik, fluxus (latin, jelentése: áramlás) - A dadaizmus folytatásaként működő nemzetközi művészeti irányzat az 1960-as évek eleje óta. Rokon az akcióművészettel, a happeninggel, a képzőművészetet ötvözi az irodalommal, a zenével, a színházzal stb. Kifejezetten intermediális jelenség. Leginkább a kísérleti színházhoz áll közel, a művész által előre megtervezett esemény a művész közreműködésével, amelybe spontán módon a közönséget is igyekszik bevonni. Célja a művészeti élet és a hétköznapi élet, valamint a művész és a befogadó közti szakadék áthidalása. Ismertebb képviselői: John Cage, Nam June Paik, Tót Endre, Wolf Vostell. Hazánkban: Erdély Miklós, Halász Péter, Najmányi László, Szentjóbi Tamás, futurizmus - Avantgárd művészeti irányzat. Filozófiája a jövőbe, a technikai haladásba vetett hitre épül. happening (eseményművészet) - Alian Karpow 1959-ben találta ki, világszerte elterjedt. Tabukat feloldó, a közönséget résztvevővé avató akciók sora jellemzi, integráció - Az irányzat több technikája is az integrációt segíti (pl. szerepcsere, nézőpontváltás). intrapszichés dialógus - a tudatunkban lévő két énrész, vagy két jól elkülöníthető viszonyulás, vagy attitűd ugyanarra a személyre, helyzetre vagy tárgyra vonatkozóan két szék technika - A személyiségrészek párbeszédét segítő eszköz. Az elképzelt célhoz vagy megoldáshoz rendelhető két ellentétes viszonyulás a székeket használva meg tudja beszélni az adott helyzetet, kreativitás - A spontaneitás, kreativitás, aktivitás hármas egysége különösen hangsúlyos volt Moreno elméleti és gyakorlati munkásságában. (Lásd a spontaneitás és az aktivitás címszavakat is.) monodráma - A pszichodráma egyik speciális ága, nagyrészt ugyanazon szabályok mentén működik, mint a pszichodráma, csak egyéni helyzetek feldolgozásakor alkalmazzuk. művészetterápia - Olyan kreatív tevékenység, mely során az alkotó, illetve befogadó személy szavakkal alig vagy nem kifejezhető lelki kérdéseit szimbolikus formában meg tudja jeleníteni, nézőpontváltás - Az adott helyzet megértését és megoldását segítő eszköz. A protagonista a saját nézőpontján kívül többféle nézőpontot kipróbálhat, antagonista, egy tárgy vagy egy elképzelt személy nézőpontjából is megismerheti az adott helyzetet. performansz (performance) - Az 1960-as évek végén kialakult művészeti irányzat, melyet elsősorban képzőművészek hoztak létre munkáik különféle irányokba való kiterjesztése miatt. Közvetlen előzménye a happening és a fluxus volt. A performansz többféle művészeti ág kifejezőeszközeit is alkalmazta, elsősor-

96

KISS GYÖRGY ÁDÁM

ban a Body art, koncept és a videóművészet szólt bele a performansz történetének alakulásába. Az első performansznak Yves Klein „Ugrás az ürességbe" című munkáját tartják (1962). playback-színház - Kreativitást, spontaneitást fejlesztő és közösségeket alapul vevő, személyes és társadalmi változást segítő egyik legfontosabb kortárs színházi forma a világon. Több mint 50 országban vannak követői. Improvizatív és interaktív. A történetmesélés és -megjelenítés varázslatos integrációján alapszik. A világon 1975 óta Jonathan Fox nevéhez fűződőén lehet playback-színházi előadásokat látni. Magyarországon 1992-ben Kiss György Ádám alapította az első playback-színházat Rögtönzések Színháza néven, pozitív pletyka - Pszichodramatikus gyakorlat: egy résztvevő háta mögött a pozitív tulajdonságait sorolják társai, protagonista - Főszereplő, a coaching irányzat központi figurája, akiről a jelenet vagy téma szól. pszichodráma - Önismereti és terápiás eljárás. A főszereplő lelki kérdéseit, megoldandó helyzeteit színpadon történő megjelenítés segítségével dolgozza fel. segítő-én - Apszichodráma főszereplőjének segítői, akik a szerepcserében vagy más dramatikus technikában lépnek színpadra, spontaneitás - érzésben, késztetésben, cselekvésben is megfigyelhető újszerű viszonyulás surplus-reality (realitástöbblet) - „a válaszon túli, a képzeletvilágból eredő", a valóságos érzéseken, cselekedeteken és lehetséges megoldásokon túli világ elemei szabadasszociációs technika - A pszichoanalízis alaptechnikája. A terapeuta arra kéri a fekvő pácienst, hogy mindent mondjon ki, ami az eszébe jut. szerep - Különféle cselekedeteket egy fókuszba hozó rendszer. Mozdulatok, szándékok, érzelmek, melyekből egy figura jellegzetes karakter alakul, szerepbe hozás - A protagonista beleélését segítő interjú. A coach kérdéseivel segíti őt a másik személy (antagonista vagy más segéd-én) érzéseinek, karakterének, mozdulatainak átérzésében és kifejezésében, szerepcsere - a protagonista és az antagonista vagy más szereplők egyes nézőpontját kipróbálni segítő módszer színpad - Az akcióközpontú coachingban minden jelenet a „színpadon" zajlik, ez a része a közös munkának. Rituális hely, biztonságot és keretet biztosít a coachee (a protagonista) számára, szociális atom - a protagonista meghatározó kapcsolatainak összessége, a kapcsolat intenzitásától függően a térben elhelyezve szociometria - Egy csapat vagy közösség kapcsolatrendszerének lerajzolt változata. A személyek formális vagy informális viszonyait is lehet ábrázolni vele. Lehet kvantitatív vagy kvalitatív mérőeszközként használni. A felmérés időpontjában az adott csoport tagjai közötti kapcsolatok milyenségét tükröző ábra. szürrealizmus - „Realizmus felettiség", a valóságnál is valóbb dolgok alkotása volt az irányzat követőinek célja.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

97

triádikus - A csoportpszichoterápia, pszichodráma és szociometria módszer együttes elnevezése. Moreno szerint a három terület egymást erősítve hozza létre a pszichodráma, a monodráma gyógyító, fejlesztő közegét. Felhasznált irodalom Ajkay K.-Kökény V.-Mérei Zs., 2007, Elbeszélt világ, megélt világ - szó és akció. In: Zseni A., szerk., A pszichodráma és korunk tükröződései. Medicina Kiadó, Budapest, 93-106. Apter, Norbert, 2010, Moreno in the French Speaking Areas of Europe. Newsletter ofFEPTO (Federation of European and Mediterranean Psychodrama Training Organizations), 10(3), 26-29. Bagdy E., 1981, A pszichodráma. Magyar Pszichológiai Szemle, 5, 439-455. Beck, A. T., 1979, Cognitive Therapy of Depression. Guilford Press, New York. Behrendt, P., 2005, Wirkfaktoren im Psychodrama und Transfercoaching. Unveröffentl. Diplomarbeit. Institut für Psychologie der Universität Freiburg. Blatner, A., é. n., A pszichodráma alapjai. Történet, elmélet, gyakorlat. Animula Kiadó, Budapest. Blatner, A., 1988, Foundations of Psychodrama. Springer, New York. Buer, Ferdinand, Hrsg., 2004, Praxis der Psychodramatischen Supervision. Ein Handbuch. VS Verlag fur Sozialwissenschaften, Wiesbaden. Buer, Ferdinand, 2007, Beratung, Supervision, Coaching und das Psychodrama. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie, 6, 151-170. Cage, John, 1973, Silence. The Wesleyan University Press, Middletown. Clayton, G. M., 1992, Előzetes levél a szerepteóriáról. Pszichodráma (Magyar Pszichodráma Egyesület), 2, 18-24. Clayton, G. M., 1994, Role Theory and its Application in Clinical Practice. In: Holmes, P.-Karp, M.Watson, M., eds., Psychodrama since Moreno. Routledge, London-New York. Erdély Miklós, 1991, Művészeti írások (Válogatott művészeti tanulmányok I., szerk. Peternák M.). Képzőművészeti Kiadó, Budapest. Erlacher-Farkas, Barbara-Jorda, Christan, 2011, Monodráma. A pszichodráma és az egyéni terápia gyógyító találkozása. Akadémiai Kiadó, Budapest. Foster Turner, Julia, 2010, Mentorálási és coaching lehetőségek az oktatásban. Az Akcióközpontú Coaching Akadémia „Coaching for Leadership - Vezetői coaching" című workshopja, 2010. szeptember, Budapest, szervező: Kiss György Ádám. Akcióközpontú Coaching Akadémia, Budapest. Fox, Jonathan, 1994, Acts of Service, Spontaneity, Commitment, Tradition in the Conscripted Theatre. Tusitala Publishing, New York. Gallwey, W. Timothy, 1974, The Inner Game of Tennis. Random House, New York. (1st ed.) Julia Foster Turner (2010) alapján. Gellert, M., 1993, Variationen des Psychodramas. Ein Praxisbuch nicht nur für Psychodramatiker. Christa Limmer, Meezen. Grawe, Klaus, 1994, Psychotherapie im Wandel. Hogrefe, Göttingen. Gyirmóthy Eva, 2009, Művészet és zen buddhizmus - egyedi coaching módszer született, interjú Kiss György Ádámmal. HR portál. Forrás: http://www.hrportal.hu/hr/muveszet-es-zen-buddhizmusegyedi-coaching-modszer-szuletett-20090925.html, 2014. 08. 22. Hermans, H. J. M.-Hermans-Jansen, E., 1995, Self-narratives: The Construction of Meaning in Psychotherapy. Guilford Press, New York. Kiss György Ádám, 2002, Executive coaching, Humán erők - Vezetői tudás évkönyv. Humán Erők, Budapest. Kiss György Ádám, 2013a, Szellemi áramlatok. In: Oberth József-Simon P. Györgyi, szerk., A playback-színház Magyarországon. Józan Babák Klub, Budapest, 8-17.

98

KISS GYÖRGY ÁDÁM

Kiss György Ádám, 2013b, Az első 10 év. In: Oberth József-Simon P. Györgyi, szerk., A playbackszínház Magyarországon. Józan Babák Klub, Budapest, 235-251. Krall, Hannes-Mikula, Erika-Jalsche, Wolfgang, 2008, Supervision und Coaching. VSverlag für Sozialwissenschaften IGWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden. Kuilenburg, Philippa van, 2006, The Role of The Coach. The Use of Role Training to Develop Others. Verlag fúr Sozialwissenschaften - GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden. Lazardzig, Tina, 2007, Psychodramatishe Verfahren und Techniken a fokussierten Coachingprozessen. Zeitschrift für Psychodrama und Soziometrie 6 (2), 303-312. Marineau, R. F., 1989, Jacob Levy Moreno 1889-1974 - Father of Psychodrama, Sociometry, and Group Psychotherapy. Tavistock/Routledge, London, New York. McVea, Charmanie-Reekie, Don, 2006, Freedom to Act in New Ways: The Application of Moreno's Spontaneity Theory and Role Theory to Psychological Coaching. Australian Psychologist, 42(4) 295-299. Mérei F., 1971, Közösségek rejtett hálózata. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest. Mérei F., 1986, „vett a füvektől édes illatot. " Művészetpszichológia. Múzsák Közművelődési Kiadó, Budapest. Mérei F.-Ajkay K.-Dobos E.-Erdélyi I., 1987, A pszichodráma önismereti és terápiás alkalmazása. Akadémiai Kiadó, Budapest. Moreno, J. L., 1914, Einladung zu einer Begegnung. Anzengruber-Verlag Brüder Suschinsiki, BécsLipcse. Moreno, J. L., 1923, Das Steigreiftheater. Verlag des Vaters Gustav Kiepenheuer, Potsdam. Moreno, J. L., 1959, Gruppenpsychotherapie. G. Thieme, Stuttgart. Moreno, J. L., 1967, Die Grundlagen der Soziometrie. Opladen, Köln. Moreno, J. L., 1973, Grouppenpsychoterapie und Psychodrama. Thieme, Stuttgart. Moreno, Z. T.-Blomkovits, L. D.-Rützel, Th., 2000, ..Pszichodráma - az élet duplája". Beszélgetések Zerka Morenoval. Animula Kiadó, Budapest. Möller, Heidi-Kotte, Silja, 2013,Diagnostikim Coaching. Grundlagen, Analyseebenen, Praxisbeispiele. Springer, Berlin. Mulder, Lex-Budde, Judith, 2006, Drama in bedrijf Werken met dramatechnieken in training en coaching [Dráma a vállalaton belül. Drámatechnikák a coachingban és tréningben], Uitgeverij Thema, Zaltbommel. Petzold, H., 1972, Angewandtes Psychodrama in Therapie, Pädagogik, Theather und Wirtschaft. Als Festgabe für J. L. Moreno zum fünfzigjährigen Jubiläum der Gründung des Stegreiftheaters in Wien. Junfemannsche Verlagsbuchhandlung, Paderborn. Rabel, G.-Erlacher-Farkas, Barbara, 2011, A legfontosabb, monodrámában alkalmazott pszichodrámatechnikák. In: Erlacher-Farkas, Barbara-Jorda, Christan, 2011, Monodráma. A pszichodráma és az egyéni terápia gyógyító találkozása. Akadémiai Kiadó, Budapest, 166-181. Riddle, Elizabeth M.-Dabbagh, Professor Nada, 1999, Lev Vygotsky's Social Development Theory. Forrás: http://chd.gmu.edu/immersion/knowledgebase/theorists/constructivism/vygotsky.htm, 2006. 10. 17. Rogers, J., 2004, Coaching Skills. Maidenhead, Open University Press, Buckingham and Bristol. Rosinski, Philippe, 2003, Coaching across Cultures: New Tools for Leveraging National, Corporate and Professional Differences. Nicholas Brealey Publishing, London. Vikár A., 2007, Pszichodráma - a komoly játék. Medicina Kiadó, Budapest. Watkins, John G.-Watkins, Helen H., 1997, Ego States: Theory and Therapy. W. W. Norton & Company, New York. Watzlawick, Paul-Weakland, John H.-Fisch, Richard, 1990, Változás - A problémák keletkezésének és megoldásának elvei. Gondolat Kiadó, Budapest. Whitmore, John, 2008, Coaching a csúcsteljesítményért. Z-Press Kiadó, Miskolc.

II. AKCIÓKÖZPONTÚ COACHING IRÁNYZAT

99

Yablonsky, L., 1992, Psychodrama. Die Lösung emozionaler Probleme durch Rollenspiel. Fischer, Stuttgart. Zánkay András, 1992, G. Max Clayton szerepteóriájáról. Pszichodráma (a Magyar Pszichodráma Egyesület folyóirata), 2, 19-22. Zeitlinger, K. E., 1991, A Pszichodráma-terápia tételeinek elemzése, pontosítása és újrafogalmazása J. L. Moreno után. HÍD Családsegítő Központ, Budapest. Zeitlinger, K. E., 2005, A Pszichodráma-terápia tételeinek elemzése, pontosítása és újrafogalmazása J. L Moreno után. Párbeszéd (Dialógus) Alapítvány, Budapest.

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING VÁSÁRHELYI JUDIT

„Ajövő megjóslásának legjobb módja, ha a jövőt mi magunk teremtjük meg." Peter Drucker

Az Appreciative Inquirynek (közkeletű rövidítése: AI) több definíciója is létezik, mi a módszer „megteremtőjé"-nek gondolatait tekintjük irányadónak: Az Appreciative Inquiry a belső „legjobb" keresése az emberekben, szervezetekben és az őket körülvevő világban. Módszeres feltárását adja annak, hogy mit is adhat a rendszerben való „lét", ha az gazdaságilag, ökológiailag és emberileg a leghatékonyabb és legalkalmasabb időszak. Az AI olyan kérdések feltevésének a „művészete", amely megerősíti az egyén, a szervezet abbéli képességeit, hogy képes legyen saját működésének optimalizálására. Feltétel nélküli pozitív kérdéssel mozgósítja az érdeklődést, gyakran emberek százait vagy olykor emberek ezreit bevonva (Cooperrider-Whitney, 2009).

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere Indulásakor az AI a szervezet tanulmányozásának egy formája volt azzal a céllal, hogy felkutassa, feltárja és felerősítse a szervezet előremutató energiáit. Mivel középpontjában a pozitív szemlélet áll, nem meglepő, hogy gyökerei a pozitív pszichológiához (Martin Seligman, Csíkszentmihályi Mihály, Sonja Lyubomirski) nyúlnak vissza, mely 1998-ban vált tudományos mozgalommá. Az AI filozófia és gyakorlat egyben.

1.1. A pozitív pszichológia A tudományos világban és ezen belül a pszichológia területén is sokáig csak a problémák feltárása volt a középpontban. Az 1970-es évekre a modern kultúra teljesen átformálta a társadalmi valóságot, változott az emberek élethez és egészséghez való viszonyulása. Megjelent az igény arra, hogy ne csak azt vizsgálják, miért nem működik valami, ha nem működik, hanem azt is, hogyha valami jól működik, az miért

102

VÁSÁRHELYI JUDIT

működik jól. Ezzel az igénnyel jött létre a pozitív pszichológia mint az individualista irányzat egy megerősödött újrafeléledése. A pozitív pszichológia célja azoknak a tényezőknek a felkutatása és erősítése, amelyek az egyének és a közösségek jóllétét segítik elő. A pozitív pszichológia célját Martin Seligman és Csíkszentmihályi Mihály abban látta, hogy a pozitív emberi tevékenységgel foglalkozó pszichológia fejlődése során egyre nagyobb tudományos megértésre és elfogadásra talál, és erős hatással lesz az egyénekre, a családokra és a közösségekre (Seligman-Csíkszentmihályi, 2000). A pozitív pszichológia célja ugyanakkor nem a hagyományos pszichológia leváltása, hanem annak kiegészítése. Az alapítók úgy gondolkodnak a pozitív pszichológiáról, hogy „az nem más, mint pusztán fókuszváltás a pszichológián belül, amennyiben annak tanulmányozásáról, hogy mi a rossz az életben, áttérünk annak tanulmányozására, hogy mi teszi az életet méltóvá arra, hogy éljük. Nem úgy gondolunk a Pozitív pszichológiára, hogy az helyettesíteni fogja azt, ami azelőtt történt, hanem inkább kiegészíti, kitágítja azt" (Seligmann, 2007, 285.). Martin Seligman szerint a pozitív pszichológia legújabb felismerései is azt bizonyítják, hogy a bajok, a gyengeségek listázása nem hozza meg a kívánt eredményt, mert az elkövetett hibákkal való szembesülés nem motiváló. Véleménye szerint mindannyian olyan ősi belső erők birtokában vagyunk, melyek létezéséről esetleg mindaddig nem tudunk, míg igazi kihívás elé nem kerülünk. Ilyenkor még saját árnyékainkat is át tudjuk lépni. Ha ezekre visszaemlékezünk, újra azt az erőt vagyunk képesek aktiválni, amit akkor és ott használtunk (Seligman, 2007). Sonya Lyubomirski, a pozitív pszichológia egyik kiemelkedő képviselője, egy metaforával jellemzi saját munkásságát: „A második világháború alatt a repülésügyi szakemberek rengeteg pénzt és energiát fordítottak a lezuhant repülőgépek tanulmányozására. Egyszer megkérdezte valaki: Vajon miért nem azokat vizsgáljuk, amelyek a levegőben maradnak?" (Lyubomirski, 2013, 259.) „A pozitív pszichológia megmutatja, hogyan érhetjük el, hogy életünket beállított boldogsági szintünk legfelsőbb tartományában éljük. ... A pozitív pszichológia három alappilléren nyugszik, az első a pozitív érzelmek tanulmányozása, a második a pozitív magatartások tanulmányozása, elsők között az erősségeké, a kitartásé, az alapértéké. ... A harmadik olyan pozitív intézményeken (nyugszik), mint a demokrácia, a család..." (Seligman, 2007, XVI.). A pozitív pszichológia alapfeltevései jelentik az Appreciative Inquiry alapját. Az Appreciative Inquiry, azaz az „érték alapú szervezetfejlesztés" módszerét az USA-ban fejlesztették ki az 1980-as évek végén, és ma is nagy sikerrel alkalmazzák világszerte. Alapelveinek céltudatos alkalmazása mélyreható és tartós változásokat hoz létre a szervezetek, a csoportok és az egyének életében. Az AI fókuszában mindig a szervezetben vagy az egyénben meglévő pozitív erősségek, az elért sikerek feltárása és erősítése áll, erre épít és ezt állítja a kitűzött célok és feladatok megoldásának szolgálatába. Az AI folyamatában jelentős pozitív

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

103

energiák szabadulnak fel, amelyeket arra tudnak felhasználni a folyamatban résztvevők, hogy az elérni kívánt változásokat a lehető legaktívabban tudják megvalósítani. A folyamat a sikerekből való tanulásra épít, és azokat az erőforrásokat tárja fel, amelyek ezekhez a sikerekhez vezettek korábban, amelyek mindig is jelen voltak a szervezetben vagy az egyénben. Ezeket az erőforrásokat ébreszti újra és koncentráltan irányítja a kitűzött cél megvalósítására. „Amikor boldogabbá válunk, nemcsak az öröm, a megelégedettség, a szeretet, a büszkeség és az áhítat érzései fokozódnak, hanem életünk egyéb területein is javulás lesz megfigyelhető: emelkedik az energiaszintünk, erősödik az immunrendszerünk, a munka és a többi ember iránti elkötelezettségünk, valamint a testi és a lelki jóllétünk." (Lyubomirski, 2008, 46-47.)

1.2. Miért „appreciative"? Mert keresi, elismeri és megerősíti a múltban elért értékeket, eredményeket, és ezáltal épít a jelen lehetőségeire. Az „appreciation" jelentése az értékkeresés, a megbecsülés, a tisztelet. Ez érvényesül mind az elismerés, mind a megerősítés gyakorlatában. A pozitív visszajelzés, elismerés hatására motiváltabbá válunk, nagyobb teljesítményre vagyunk képesek. Az „appreciative" támogatja - a legjobb felismerését az egyénben és környezetében, - az élet kiválóságot jelentő dolgainak értékelését, - a múlt és a jelen sikerének, az abban rejlő lehetőségek erősítését.

1.3. Miért „inquiry"? Mert az „inquiry" szó kutatást, tudakozódást, kérdezősködést, az új lehetőségek feltárását, tudásvágyat, változásra való nyitottságot, proaktivitást jelent. Biztosítja, hogy folyamatosan nyitott szemmel tekintsünk környezetünk változásaira és észrevegyük az új lehetőségeket, hogy a félig üres poharat félig telinek lássuk. Mert az AI legfőbb eszköze a kérdések feltevése, a tudakozódás, a mások iránti nyitottság. A kutatás és felfedezés őszinte érdeklődést feltételez.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az AI módszertanát Dr. David Cooperrider, és Suresh Srivastva dolgozta ki az 1980as évek végén, a Case Western Universityn (Cleveland, Ohio). David L. Cooperrider a Case Western Reserve University professzora, előadásokat tartott és tanított a legnevesebb egyetemeken. Jelentős multinacionális szerveze-

104

VÁSÁRHELYI JUDIT

teknél dolgozott tanácsadóként. Legtöbb projektjében a saját maga által alapított AI módszertanát alkalmazta. Gyakran szerepel interaktív konferenciákon, és vezet le nagycsoportos AI eseményeket. Munkásságát számos díj odaítélésével ismerték el, többek között 2004ben szervezetfejlesztési írásaiért megkapta a Porter-díjat. Több publikációt is megjelentetett az Al-vel kapcsolatos gondolatairól, 15 könyv és több mint 50 cikk szerzője. Legismertebb könyvei: Appreciative Inquiry Handbook (D. Whitneyvel és J. M. Stavrosszal közösen, 2003; Business as an Agent of WorldBenefit: Awe is What Moves Us Forward, 2007); A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry (D. Whitneyvel közösen, 2009). 1980-ban az akkor 24 éves iljú orvostanhallgató Dávid Cooperridert kérték fel szervezeti átvilágításra a Clevelandi Klinikán, azzal a feladattal, hogy vizsgálja meg, „mi működik rosszul a szervezetben emberi erőforrás területen". Munkája során azt tapasztalta, hogy a negatív kérdések feltevése, illetve a problémákra koncentrálás még motiválatlanabbá teszi az embereket. Ugyanakkor az interjúk elkészítésekor ámulatba ejtette a szervezetben jelen lévő pozitív együttműködés, innováció és az egyenrangúságra törekvő irányítás. Suresh Srivastra, aki Cooperrider tanácsadója volt, észrevéve tanítványa lelkesedését, azt tanácsolta Cooperridernek, hogy munkáját inkább ebben az irányban folytassa, az erősségekre kérdezzen rá. így amikor a soha véget nem érő problémák listázása helyett azt kérte az emberektől, hogy fogalmazzák meg, mi az, ami jól működik a szervezetben, a megoldásokra fokuszáltatta őket, a szervezet energizálódott. Cooperrider munkája olyan hatékony volt, hogy a Klinika további munkára kérte fel, és az Al-t kiterjesztették az egész szervezetre. Cooperrider 1984-ben az Academy of Managementen tartotta meg első nyilvános előadását az Al-ről, ahol az akkor még nem teljesen kiforrott gondolatait osztotta meg a kétkedő hallgatósággal. Abban az időben ugyanis a szervezetekben még a „problémamegoldás" volt a célok eléréshez vezető út. 1986-ban Cooperrider befejezte doktori disszertációját, amelynek címe Appreciative Inquiry: Toward a Metholodogy for Understanding and Enchancing Organizational Innovation volt. Ezzel az AI útjára indult a világban. Cooperrider és Shrivastra ezután több tudományos művet is írt a témában, melyeknek fő üzenete az volt, hogy a szervezetek nem „problémák", amiket meg kell oldani, hanem „lehetőségek", amikkel élni kell. A publikációk megjelenésével az AI módszertanának megismerése és elsajátítása világszerte lehetővé vált (WatkinsMohr, 2001). Az első nyilvános AI workshopot 1987-ben tartották San Franciscóban, ahol az esemény fő előadója Dávid Cooperrider volt. Az AI eleinte főleg Amerikában és Ausztráliában vált népszerűvé. Elterjedésében nagy szerepet játszott, hogy szakított a hagyományos megközelítéssel: ki, mit, miért és hogyan csinált rosszul a múltban. Míg korábban a hibák feltárása volt az elsődleges, ez a módszertan sokkal inkább épít az erősségekre. Mi az, amit jól csinálunk,

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

105

mi az, amit jól csináltunk a múltban. A véget nem érő diagnosztizálás helyett a meglévő értékek felderítésére, a jövőképre és annak hatékony megvalósítására helyezi a hangsúlyt. Feltárja és megerősíti a pozitív lehetőségeket. Az Al-t mint fejlesztő módszert ma már Amerikától Ázsiáig, a világ minden táján sikeresen alkalmazzák, pl. a Wal-Mart, az Ernst & Young, a Michelin és a Telenor. A GTE amerikai telefontársaság 1997-ben (akkor összesen 67 000 alkalmazottat foglalkoztatott) az AI alkalmazásának köszönhetően elnyerte a legjobb USA-beli szervezetfejlesztő program díját (Watkins-Mohr, 2001). A szervezetfejlesztés és coaching területén az Al-t az 1990-es évek vége felé már Európában, így Magyarországon is alkalmazták, ahol azóta is lelkes hívei vannak. Az AI módszertanát tudományos cikkeikkel és könyveikkel olyan neves kutatók, tudósok képviselik és terjesztik, mint Diana Whitney, Sara L. Orem, Sue Hammond, Ian Brooks, Frank J. Barrett, Mary Beth O'Neill, Jonathan Passmore, Jean-Christophe Barralis. Sue Hammond (1998) megfogalmazásában: A változások keresése gyakran egy probléma feltárásával, a helyzet diagnosztizálásával a megoldás keresését jelenti. Az elsődleges fókusz arra irányul, hogy mi az, ami rosszul „ment" vagy elromlott. A problémákra való koncentrálással ezeket egyben jól fel is nagyítjuk. Az AI mint módszer ezzel szemben arra irányul, hogy lássuk, mutassuk, láttassuk meg azt, ami működik a szervezetben, mégpedig jól. A módszer célja, hogy értsük meg, hogy hol tartunk, határozzuk meg, hogy hová tartunk és azt is lássuk, hogy honnan érkeztünk. És miután a megállapítások az emberek valós gyakorlatán és saját megélt történeteiken alapszik, az emberek tudni fogják, hogyan ismételhetik meg saját sikereiket. Látva számos problémát, kihívást, gyakran úgy érezhetjük, hogy a problémák elárasztanak minket és legszívesebben átadnánk magunkat a reménytelenség bénító érzésének. Ugyanakkor nagyon sok sikerünk és eredményünk van, amire büszkék lehetünk, és elsősorban mégsem ez jut eszünkbe, sőt leginkább nem ez. Csíkszentmihályi Mihály szerint időnk nagy részét munkával töltjük, ami tudatállapotunkat is lényegesen befolyásolja. Ezért ha életminőségünkön javítani szeretnénk, a munkában is örömünket kell leljük (Csíkszentmihályi, 2009). Ezek elérésére ad lehetőséget az AI módszertana.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése Az AI coaching nem a hagyományos értelmezés szerinti problémamegoldó, hanem sokkal inkább felfedező, inspiráló, az ügyfél pozitív oldalát felépítő folyamat, amely az ügyfélnek energiát ad és lehetőséget nyújt a fejlődésére. Walter Bruck és Susanne Weber szerint az eddigi tapasztalatok is azt bizonyítják, hogy az AI módszertanának segítségével sokkal jobb eredményeket lehet elérni, mint a megmutatkozó fejlesztendő területek, meglévő problémák azonosításával és azok megoldásával. Az AI alkalmazásával kisebb erőfeszítéssel érhetünk el jobb

106

VÁSÁRHELYI JUDIT

eredményeket. A felszabaduló energiákat eredményesebben lehet felhasználni a pozitív szervezeti kultúra építésében vagy az egyének fejlődésében. Az Appreciative Inquiry a jónak, az erősségeknek, a sikeres ötleteknek és a sikereket támogató tényezőknek a hangsúlyozása. A negatívumok azonban ugyanúgy a helyükön maradnak. Az AI a problémákat nem szépíti, de nem ezek válnak központi témává, nem nagyítja fel azokat (Bruck-Weber, 2000). Az AI módszertana nem csak a szervezetfejlesztésben, de a vezetőfejlesztésben is alkalmazható, mivel eszközei és módszertana egyaránt használhatók szervezeti, csoportos és egyéni fejlesztésben. A módszer sajátossága, hogy általa a lehető legszélesebb kört be lehet vonni a közös gondolkodásba. Bármilyen coaching típusról is (business vagy life, csoport, team vagy egyéni stb.) legyen szó, az AI módszertanával a cél minden esetben azonos: megkeresni, felmutatni és továbbfejleszteni az erősségeket, visszanyúlni azokhoz, amelyek már léteznek, felszínre hozni és aktivizálni azokat a rejtett tartalékokat, amelyek az ügyfélben megvannak. A cél a teljesítmény és a hatékonyság növelése, a fejlődési folyamat támogatása úgy, hogy az ügyfél a pozitív magból kiindulva maga kezdeményezzen és valósítson meg változásokat, energiával feltöltődve induljon el a maga által kitűzött célok felé. John Whitmore coaching definíciója tökéletesen lefedi azt a szoros kapcsolatot, ami az AI és a coaching között van: „A coaching a jövő lehetőségeire koncentrál, nem pedig a múlt hibáira" (Komócsin, 2009, 18.). Az AI coaching nem más, mint az AI elveinek beépítése a coaching folyamatba az indító találkozástól az utánkövetésig. 3.1. A z A I alapfeltevései -

Minden szervezetben, minden közösségben van valami, ami jól működik és sikeres. A szervezetek mindig abba az irányba fejlődnek, amerre a figyelmüket és gondolataikat koncentrálják. A valóság interaktivitáson alapul és a különbségek értékesek. Egy szervezet kérdésekkel történő felmérésének a folyamata minden esetben hatást gyakorol a szervezetre. (AI interjú) A pozitív irányultságú kérdések növelik a motivációt az együttműködésre, erősíti a cselekvési vágyat. Jobban elfogadható a változás, és a jövőbe vezető úton jobban tudunk fejlődni, ha a múltbéli sikeres tapasztalatainkra építünk. A sikerek felidézése energiát és önmegerősítést ad, elkötelezettebbé tesz az elérendő cél irányába. Fontos, hogy elfogadjuk és értékeljük egymás különbségeit és egyediségét (Hammond, 1998).

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

107

3.2. Az AI alapelvei Cooperrider leírása alapján (Cooperrider-Srivastva, 1987) 3.2.1. A konstruktivitás (teremtés) elve Az, amit tudunk, meghatározza jövőnk megalkotását. Azt a jövőt teremtjük meg magunknak, ami most a fejünkben van.

3.2.2. A pozitív látásmód elve Minél pozitívabb a kérdés, amit felteszünk, annál tartósabb és sikeresebb a változás. Már a pozitív pszichológia gyakorlata is bebizonyította, hogy a pozitív gondolatok önmagukban is hatással vannak a jóllétre és növelik a kreativitást és a problémamegoldó képességet.

3.2.3. Az előremutatás elve A jövőről alkotott kép meghatározza aktuális viselkedésünket. Ha pozitív jövőképpel rendelkezünk, nagy a valószínűsége annak, hogy pozitívan fogunk cselekedni. Merjünk álmodni, engedjük szabadon a fantáziánkat és teremtsük meg a saját jövőnket azok bevonásával, akik támogatni tudnak minket kitűzött célunk elérésében. Seligman szerint a jövővel kapcsolatos pozitív érzelmekben benne van az optimizmus, a remény, a hit és a bizalom (Seligman, 2007). Erre példa Nelson Mandela küzdelme. Küzdenie kellett azért, hogy fogságában ne váljon emberi méltóságát vesztett emberré, amilyennek fogvatartói szerették volna őt látni, ezért mindent megtett azért, hogy életben tartsa önmaga pozitív képét. Ennek érdekében a fogságban folyamatosan képezte magát, beadványokat és történeteket írt fogolytársaival közösen (Goleman, 1987).

3.2.4. Az egyidejűség elve Minden változás kérdéssel kezdődik, ez a kiinduló állapot. Amint a kérdést felteszszük, kezdetét veszi a változás. A ráismerés és a változás egy időben megy végbe. Az AI coaching folyamata a kérdések feltevésével meghatározza, hogyan ismételhetjük meg a múlt sikereit a jelen helyzetben. A feltett kérdések megtörtént eseteket idéznek fel, ezek képezik alapját a jövőről való gondolkodásnak. A kérdések kiemelten fontos eszközei az AI coaching folyamatának, ezért különös gondot kell fordítani azok megfogalmazására. A coach kérdéseinek megfogalmazásakor elsődleges szempont, hogy a kérdés segítse ügyfelét a pozitív jövőről való gondolkodásban, erősítse együttműködésüket.

108

VÁSÁRHELYI JUDIT

3.2.5. A költőiség elve Az emberek képesek kreatívan, eleven képekben gondolkodni. Meghatározott, saját nézőponttal rendelkeznek és saját történéseiket sokrétűen képesek értelmezni. Történetüket minden pillanatban újragondolhatják. Ezt az adottságot használja és erre épít a coach a coaching folyamat során. A költőiség az ötödik alapelv, mert ahogyan a versek is mindenki számára más-más időben más-más jelentéstartalmat hordoznak, az AI coaching során is lehetőség nyílik a különböző értelmezések feltárására és megfogalmazására a különböző megoldási alternatívák felállítása érdekében. Elismeri és elfogadja az eltérő véleményeket, lehetővé teszi a mélyebb megértést. 3.2.6. A teljesség elve A legjobb eredményt akkor lehet elérni, ha a folyamatba azok a személyek (az ún. stakeholderek, az „érintettek") is bevonódnak, akik a kitűzött célra hatással lehetnek, kapcsolatban vannak az ügyféllel. Más személyek nézőpontjának és véleményének megismerésével hatékonyabbá válik a folyamat. A folyamatba a lehető legtöbb személyt kell bevonni, és a lehető legrészletesebben kell körüljárni az adott témát. Ha nem veszik teljességgel figyelembe azt a környezetet, amelyben az ügyfél dolgozik, amelyben a szervezet működik, az nem AI coaching. Meg kell találni a módját a legszélesebb kör bevonásának.

3.3. Az AI coaching folyamatmodellje Az AI coaching folyamatmodellje a 4D modell (1. ábra). Napjainkban az 5D, illetve 41 modell elnevezés is elterjedt. A lényege ugyanaz, mint minden más folyamatmodell esetében: segít az egyes fázisok elkülönítésében, értelmezésében és támpontokat ad a coach számára, hogy az egyes fázisokban mit tehet és milyen eszközöket használhat. Ez a modell támogatja az AI alapfeltevéseinek és elveinek az érvényre jutását, a pozitív erősségekre fokuszálást. A folyamat a fókuszba állítandó téma definiálásával kezdődik. A teljes folyamatot az egyidejűség elve hatja át minden egyes fázisában, mert ahogy kigondolom, már meg is kezdődik a megvalósítás folyamata. 3.3.1. Discovery - felfedezés Ebben a fázisban a „legjobb dolgok" felderítése történik, a coachcsal folytatott strukturált beszélgetés formájában. A pozitív történetek minél színesebb és részletgazdagabb felelevenítésével coach és ügyfél közösen felderítik az ügyfél (csoport vagy

109

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

V

^

1. ábra. A 4D alapmodell (Forrás: http://www.itcilo.org/medias/ltblog/appreciative-inquiry, 2014. 04. 11.)

egyén) erősségeit. Mikor, hogyan és mitől működött jól minden körülötte, mire büszke. Visszaemlékeznek a sikerekre és feltárják az akkor használt erőforrásokat. Ebben a fázisban gyűjtik össze azokat a pilléreket, amelyekre a jövőben a változási, fejlesztési folyamatban támaszkodhat az ügyfél (egyén vagy csoport). Ez az első fázis a pozitív hangulat megteremtését szolgálja. Csoport esetében a kérdések olyan történeteket hoznak elő, amelyek a szervezet belső párbeszédét erősítik. Ebben a szakaszban kiemelten fontos a kérdések szerepe, ezért a témára vonatkozó kérdéssorozatot szükséges jól átgondoltan, előre öszszeállítani. Nagyon fontos a „felfedező út"-ra való ráhangolás, ráhangolódás. A feltett kérdések hozzák elő a pozitív történéseket, itt történik a „pozitív mag" (az erősségek) feltérképezése, megfogalmazása. Ezek a történetek adnak a továbblépéshez inspirációt. Szükséges, hogy a folyamatban résztvevők a történeteiket elmesélhessék és érezzék, hogy a másik fél figyelmesen hallgatja őket. A mesélőnek látnia, éreznie kell a másik oldalról megnyilvánuló kíváncsiságot. Ebben a fázisban a konstruktivitás és a pozitív látásmód elvére támaszkodunk erősebben. A teljesség elve úgy érvényesül, hogy a folyamat előkészítésénél összehívjuk az AI folyamatában résztvevőket és érintetteket. A fázis kiemelkedő eszköze az interjú. A coach által generált vagy a párban végzett beszélgetések lehetővé teszik, hogy az ügyfél saját környezetében kiteljesedjen. Az interjú során indító, behívó mondatok és kérdések lehetnek: Idézze fel egy különleges, pozitív élményét a múltból, amely büszkeséggel tölti el! Mi tette ezt az élményt különlegessé? Mit értékel legjobban a munkájában? Mi az, amit legjobban értékel munkájában, szervezetében? Mi az, amit legjobban értékel önmagában? Milyen sikertényezőket tudna ezeken a teriileteken megfogalmazni?

110

VÁSÁRHELYI JUDIT

3.3.2. Dream - álom A Dream szakaszban az egyén vagy a csoport a coach segítségével meghatározza a vágyott jövőképet. Fantáziáját szabadon engedve meghatározza, mit szeretne elérni, mi az, ami lehetne. Ebben a részben lehet „nagyot és még nagyobbat" álmodni. Itt a lehetőségek tervezése történik. A cél, hogy a vágyott, reményekben gazdag jövőkép kellő kihívást jelentő, mégis megerősítő, inspiráló legyen. Itt az előremutatás, a költőiség és a pozitív látásmód elveinek van kiemelt szerepe. Ebben a fázisban indító, behívó kérdések lehetnek: Ha valami csoda folytán lehetséges lenne, milyen változásokra vágyna? Soroljon fel néhányat! 3.3.3. Design - terv Ez a fázis a célhoz vezető út alternatíváinak felvázolása, a „miként" fázisa, mit és hogyan lehetne és kell megtenni a cél elérésének érdekében. Miről fogjuk felismerni, hogyan fogjuk megtudni, hogy a kitűzött cél megvalósult? Eltérően más coaching modellektől, ahol a döntés külön fázisban történik, az egyén vagy a csoport ebben a fázisban a döntést is meghozza. Amennyiben csoportos vagy team coachingról beszélünk, a tagok már a felhatalmazást is megkaphatják az egyes lépések megtételére. Összetett, mérföldkövet jelentő fázis ez, a coach szerepe kiemelten fontos abban, hogy a folyamatban részt vevő egyén vagy csoport számára megfelelő eszközökkel (pl. különféle moderációs és vizualizációs eszközök, modellek, elemzések) a lehető legtöbbet hozza ki az egyénből/csoportból. Itt teremtődik meg a pozitív tapasztalatok és a vágyott lehetőségek összekapcsolása. A tervezési fázisban már nem a kérdéseknek van kiemelkedő szerepe. Fontos, hogy jelen idejű, kijelentő módú, határozott mondatokat fogalmazzunk meg a cél elérése érdekében teendő lépésekről (pl.: „Kimagasló színvonalon végezzük a munkánkat." ahelyett, hogy „Célunk, hogy kimagasló eredményt érjünk el."). A jelen idejű, kijelentő mondatok magukban hordozzák az elhatározást, ezek alkalmazása a megvalósítás felé irányít és közelre mutat, erősít. Konkrét megfogalmazást igényel. Ha jövő idejű mondatokat alkalmazunk, akkor az a távolabbi jövőbe mutat, nem vált ki olyan erős elköteleződést. A tervezési fázis a teljesség elvére támaszkodik, minden lehetséges vélemény és szempont számbavételre kerül. Az ebben a fázisban alkalmazható kérdések: Mit tudna tenni, hogy az Ön által kitűzött célt elérje? Milyen mérföldköveket tűzne ki a célhoz vezető úton? 3.3.4. Destiny/Delivery - megvalósítás Ebben a szakaszban történik a korábban meghatározott jövőkép megvalósítása, a változtatások bevezetése és gyakorlati alkalmazása, elindul a folyamatos tanulás. Nem

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

111

elég a célt és az ahhoz vezető utat kijelölni, azt működőképessé is kell tenni a mindennapokban. Ebben a fázisban kerül sor az akciótervek megfogalmazására, mérföldkövek kijelölésére. Az AI coaching folyamata közben keletkező pozitív energiák könnyebbé teszik a motiváció fenntartását, az elkötelezettség megtartását. A coach közreműködésével ezt aktívan támogatja. A folyamatos pozitív megközelítéssel a változtatni akarás szándéka magasabb, mint a konkrét problémák vagy fejlesztendő területek hangsúlyozása esetén. A megvalósítás fázisában válik nyilvánvalóvá a téma megfelelő meghatározásának fontossága. Itt mutatkozik meg a téma motiváló ereje, a motiváció szintje. Magas szintű motiváció nélkül megreked a megvalósítás. Az AI coachingban közismert Geert Hofstede sok területen használt 5D modellje is. Ennél a modellnél a nulladik fázis a „Definition", azaz a közös munka témájának a meghatározása. A szakirodalomban megtalálható még az AI folyamat 41 modellje is, amely a következő fázisokat különbözteti meg: Initiation (bevezetés), Inquiry (tudakozódás), Imagination (elképzelés), Innovation (innováció). Ebben az esetben az egyes fázisok tartalma megegyezik a 4D modell fázisaival, mindössze a megnevezésben van különbség. (Lásd még: https://www.google.hu/search?q=appreciative+inquiry+4i+ model&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=095oU46BEYPkywPQh4DAB g&ved=0CEwQsAQ&biw=1600&bih=770, 2014. 04. 11.)

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai Az AI módszertan a hagyományos problémafeltáró módszertől eltérően a kitűzött, vágyott változást szem előtt tartva értelmezi a fennálló helyzetet. Az AI módszer nem a problémákra fókuszál, nem azokat elemzi. Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy az AI nem hagyja figyelmen kívül a problémákat, a folyamatban megjelenik az is, amin változtatni szeretnénk. Koncentráljunk arra, ami működik, ami erősít. Ha a jövőnkről elképzelt képünk pozitív, ez segít cselekedeteinket pozitív irányba fókuszálni. Ez a pozitív megközelítés az AI legfőbb sajátossága és egyben erőssége is. Az AI legfőbb erősségéből egy másik sajátossága és erőssége is fakad: az AI folyamat az ügyfél számára örömforrás, minden alkalommal energizálódik. Erősödik az önbizalma és pozitív énképe, ezáltal elfogadóbbá válik környezete iránt is. Ennek eredménye egy sokkal jobb munkahelyi (családi) légkör. A jó munkahelyi légkör pedig pozitívan hat a munkatársak, a szervezet teljesítményére is. Az AI erős elkötelezettséget és egymásra figyelő, együttműködő szervezeti kultúrát eredményezhet, ahol nem félnek a változásoktól, ahol a munkatársak maguk is részt vesznek a stratégia kialakításában és a kitűzött célok megvalósításában. Ennek eredménye egy kiemelkedően teljesítő innovatív szervezet. Az AI további erőssége, hogy a folyamat sokféle lehet. Lehet rövid (egy beszélgetés), és lehet hosszabb folyamat is.

112

VÁSÁRHELYI JUDIT

Míg más coaching folyamatoknál elvárt a zártság, az AI coaching folyamat sajátossága, hogy az ügyfél nyit a környezete felé. Az elvárt eredmény elérése érdekében a folyamatba behívhat embereket, csoportokat. Sajátossága, hogy egy szervezetben vagy egy nagyobb közösségben a legszélesebb kört is be lehet vonni a gondolkodásba. Nagycsoportos alkalmazás példája az „Appreciative Inquiry Summit" (AI Csúcstalálkozó). Ez olyan nagycsoportos folyamat, amelynek során 50-2000 ember 2-4 napra egy helyiségben gyűlik össze abból a célból, hogy egymást lelkesítsék és erőt gyűjtsenek a változások megvalósításához, és olyan közös témán dolgozzanak, mint pl.: stratégiatervezés, városfejlesztés (Bruck-Weber, 2000). Napjainkban előtérbe került a spirituális szemlélet és az AI is ebbe a csoportba sorolható, ezért nem mindenkinél alkalmazható. Mindenképpen szükséges, hogy az ügyfél, a szervezet a módszert elfogadja és sajátjaként tudja alkalmazni. Akik idegenkednek az AI módszertanától, azokkal természetesen a hagyományos problémafeltáró eszközökkel lehet dolgozni. Hagyományos, problémafeltáró megközelítés

AI megközelítés

A szervezetekben problémák vannak, amiket meg kell oldani.

A szervezeteknek nem sejtett képességeik vannak, amelyek időről időre megmutatkoznak. Mi az, ami az értékeinkből rendelkezésünkre áll? Mi az, ami energiát ad? Mi lehetne a legjobb esetben? Mi lenne ideális? Milyen új lehetőségeket látunk?

A probléma definiálása. Okok elemzése. A lehetséges, szóba jöhető megoldások elemzése. Cselekvések tervezése (akadályok leküzdése).

Mit tesz ezért a jobb jövőért? Mire támaszkodhat és mit fog tenni a jövőben?

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei Az AI hatékonyan alkalmazható szervezeti szinten kis és nagy csoportoknál és egyéni szinten is. Szervezeti és csoport szinten: - szervezeti változásmenedzsment folyamatban, ahol jelentős hangsúly van a folyamatos párbeszéden, melybe a vállalat minden szintjéről és területéről be kell vonni érintetteket, hogy összegyűjtsék a legjobb teljesítményjellemzőit, - szervezeti együttműködés fejlesztése, csapatépítés, csapateredményesség erősítése (Serrat, 2008),

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

-

113

-

integráció, hatékonyságnövelés, minőségfejlesztés, kultúrafejlesztés, annak feltérképezése, hogy az emberek az adott kultúrában mit szeretnének a jól működő dolgokból megőrizni, stratégiai tervezés, jövőképtervezés, márkaépítés, ügyfél-elégedettség növelése, lojalitás növelése,

-

új HR szemlélet kialakítása (Serrat, 2008).

Egyéni szinten: - személyes (vezetői) készségek, képességek fejlesztése, - kommunikációfejlesztés, - motiváció növelése (Serrat, 2008), - konfliktuskezelés, - kiégés (burn-out) (Serrat, 2008), - gondoskodó elbocsátás (outplacement). Az AI coaching módszertant integráltan is lehet egyszerre egyéni és szervezetfejlesztési coachingként használni. Abban különleges, hogy emelkedett energiaszintet képes teremteni, mozgósít, erősíti az összetartozás, az „egy hajóban evezünk" érzését. A módszert nemcsak coachok, de civil szervezetek, pszichológusok, tanárok, orvosok, nővérek is alkalmazzák.

6. Az irányzat eszközei Az AI saját eszköztárán túl, a rendelkezésre álló coaching eszközök tárházából bármely eszköz szabadon és ügyfélre szabottan felhasználható, szem előtt tartva, hogy alkalmazásuk az AI alapelveivel összhangban álljon.

6.1. Kérdés Az AI coaching legfontosabb eszköze a kérdés, ezért a kérdezéstechnika a legfontosabb a teljes folyamatban. Nem mindegy, hogyan kérdezünk, a kérdésfeltevések során sok múlhat egy-egy szó alkalmazásán. A pozitív látásmód elvét követve a kérdés nem tartalmazhat sem tagadást, sem negatív megközelítést, sem olyan utalást, amely a problémára helyezi a hangsúlyt, illetve a problémával foglalkozik. A kiváló kérdezéstechnika elsajátítása elengedhetetlen azok számára, akik ezt a módszert alkalmazzák vagy szeretnék alkalmazni.

114

VÁSÁRHELYI JUDIT

A jó kérdések - erősítőek, bátorítok, energizálok, - pozitívak: „a pohár félig tele" megközelítéssel fogalmazódnak meg, - hívó jellegűek, - teret adnak a történet elmesélésére, - jó hangulatot sugallnak, - a fantáziára élénkítő hatásúak. Példák a kérdésekre A munka, a személy értékelésére: Szerénykedés nélkül: mit értékel legtöbbre önmagában mint emberben? Mit értékel legtöbbre a munkájában? A pozitív tapasztalatra: Mi tette ezt a kiemelkedő tapasztalatot emlékezetessé? Mi történt? Miért volt ez fontos az Ön számára? Mitől volt ez különleges? Vannak-e más példák is, amelyek Önt erre az élményre emlékeztetik? A következő, lehetséges lépésekre: Mi az a három dolog, amit Ön ebben a témában az elkövetkezendő ... hónapban kísérletképpen megtehetne?

6.2. Képek, vizualizáció Az AI szoros kapcsolatban áll a pozitív pszichológiával, ezért az ott alkalmazott eszközök használatosak az AI coachingban is, mint pl. képek használata, pozitív vizualizáció, értékek keresése, a „mi lenne ha... " kérdés, érzelmekre való rákérdezés stb. Ezeket az eszközöket leginkább a felfedezés és az álom fázisokban célszerű alkalmazni.

6.2.1. Képek használata Megkérjük az ügyfelet, hogy gondoljon egy múltbéli sikerre. Egy csomag (20-30 db) A4-es méretű színes képet kiterítünk az ügyfél elé és megkérjük, hogy válasszon ki hármat, ami megszólítja. Amikor a képeket kiválasztotta megkérjük, hogy rakja egymás mellé őket és találjon ki hozzájuk egy összefüggő történetet, amely kapcsolódik az ő korábbi történetéhez. A történet kitalálása és elmesélése során a képek segítségével olyan emlékek, érzések is felidéződnek, amelyek már régen feledésbe merültek, de így könnyebben előhívhatók, és újra átélhetővé válnak, megerősítést adnak.

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

115

6.2.2. Vizualizáció, értékek keresése A vizualizációt az Al-ban megerősítő élmények felidézésére használhatjuk. Megkérjük az ügyfelet, hogy gondoljon egy múltbeli pozitív történésre, örömteli eseményre, sikerre. Csukott szemmel képzelje magát abba a helyzetbe, idézze fel az akkori történéseket, érzéseket, gondolatokat. Gondolja végig, mi segített neki abban, hogy ez a jó dolog megtörténhetett vele. Amikor ez megtörtént, kinyithatja a szemét és beszélgetünk vele. Megkeressük azokat az erősségeket, értékeket, amelyek hozzásegítették a pozitív történés megéléséhez. 6.2.3. „Mi lenne ha..." kérdés használata A„mi lenne ha..." kérdés a vágyott jövő, az elérendő cél elképzelésében segít. Segít a negatív gondolatok elűzésében, továbblépni az elakadási ponton, elindít a cselekvés felé. 1. példa: Ügyfél: „Nincs meg a felhatalmazásom, hogy döntsek ebben a dologban. " Coach: „ Képzeld el, hogy most megkapod a felhatalmazást a döntéshez. Mit tennél?" 2. példa: Ügyfél: „Nincs elég emberem, hogy ezt a feladatot elvégezzük. " Coach: „Képzeld el, hogy van megfelelő létszámú embered. Mi az, amit első lépésként tennél? "

6.3. Kreatív eszközök alkalmazása A dream fázisban, a jövőkép megalkotásakor alkalmazható eszköz a montázs készítése. Kellékek: folyóiratok, ollók, színes ceruzák, nagy csomagolópapír (erre lehet ragasztani), ragasztó, egyéb kreatív dolgok: fonalak, gombok stb. Alkalmazható: egy nagy csoportban (kisebb létszámnál) vagy több kis csoportban (nagyobb létszám esetén). A résztvevők kapnak egy-egy készlet eszközt és a feladatot, hogy beszélgessenek és alkossák meg a vágyott, ideális jövőképet, ábrázolják képszerűen a rendelkezésre álló eszközök segítségével. A dream fázisban a jövőkép alkotására alkalmazható eszköz lehet a Lego elemek felhasználásával történő építés. A feladat ugyanaz, mint a montázs készítésénél, csak ebben az esetben egy-egy Lego csomag áll a csoportok rendelkezésére. Kreatív eszközként alkalmazható még: mesék íratása, élőszobor-alakítás, versek, dalok költése.

116

VÁSÁRHELYI JUDIT

6.4. Pozitív energia és érzelmi töltet A pozitív energia és érzelmi töltet tudatos létrehozása és alkalmazása is eszköz a folyamatban, melyet az erősségek, értékek meghatározásával, biztató szavakkal, kíváncsiság (őszinte érdeklődés) felmutatásával, ráhangolással érhetünk el. Ha létrejött a pozitív érzelmi töltet és energia, az megteremti az alapot a pozitív beszélgetésekhez és interakciókhoz. „Words create the Worlds" (A szavak világot teremtenek) az AI mottója (AI Practitioner, May 2007, 20.).

6.5. Koncentrálás a jövőre A coach eszköze a jövőre való koncentrálás, az értékek listázása. A jövőkép alkotására a coach széles körben vethet be kreatív eszközöket: montázs készítése (lásd fent), kép, térkép rajzolása, képek, építőelemek használata, zene hallgatása stb. Az értékek listázása során olyan pozitív élményeket keresünk, melyeket az ügyfél kapcsolatba tud hozni jelenlegi megoldandó témájával. Egy lehetséges feladat, hogy az ügyféllel felíratjuk erősségeit, de a feladatkiadás során irreálisan magas számot tűzünk ki. PL: Kérem, írjon 30 erősséget, amellyel rendelkezik. Ez a szám először tiltakozást válthat ki, de beindítja a fantáziát. Számíthatunk arra, hogy az ügyfélnek először nem is jut eszébe semmi, majd hármat könnyen leír, az ötödiknél leáll, némi segítséggel és kérdezősködéssel eljut tízig. És máris van egy érték-erősség listánk.

6.6. Interjú Az AI kiemelkedően fontos eszköze az interjú, az interjúkészítés. Az interjú célja ráhangolás a folyamatra, életteli, eleven kép megteremtése pozitív tapasztalatokra, gondolatokra, érzésekre alapozva. Ezt egyéni coachingban végezheti a coach, csoportban párok is alakíthatók. A coach/pár feladata kérdezni, figyelni, meghallgatni és meghallani a másikat. Figyelni kell az erőteljes képi kifejezésekre, amelyek a másik történetében megjelennek (pl. „Amikor ez történt, hét ágra sütött a nap, mindenki vidám volt, az asztal roskadozott a sok jó ételtől... "). 6.6.1. Az AI interjú struktúrája -

-

Ráhangolódás: ráhangolódás céljából ajánlott ellazító, lágy zenét játszani és a zene alatt bevezetőt mondani, amelyben elhangzik, hogy egy felfedező útra indulunk együtt, és kérjük a résztvevőket, hogy legyenek nyitottak erre a kis kirándulásra. Értékkeresés: olyan élményeket keresünk, amelyek kitűzött és feldolgozandó témánkkal kapcsolatosak. Pl. ha a témánk valakivel való sikeres együttműködés

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

117

vagy konfliktus kezelése, akkor kérhetjük az ügyféltől az alábbiakat: Azon pozitív élmények, sikerek feltérképezése, amelyek a múltban történtek, és valamilyen módon kapcsolatba hozhatók a jelenlegi, elérni kívánt céllal vagy feldolgozandó problémával. Idézzen emlékezetébe egy olyan esetet, amely ehhez hasonló volt, de sikeresen megbirkózott vele. Idézzen fel egy olyan helyzetet, ami hasonló a mostanihoz, de pozitív kimenetele lett. A listázás után végigbeszéljük a felszínre került élményeket a lentebb felsorolt kiegészítő kérdések segítségével. - Pillantás a jövőbe: a múltbeli élményektől feltöltődve a jövőbe tekintünk. Itt képzeletben elvisszük az ügyfelet a jövőbe: elképzeltetjük vele a vágyott jövőt, a megvalósult célt és megfogalmaztatjuk vele, hogy mi az, amit ebben a helyzetben maga körül lát, mi az, amiből tudja, hogy az, amit szeretett volna, megvalósult. - Az odavezető út: feltérképeztetjük a jövőhöz vezető mérföldköveket (sikerkritériumokat), megfogalmaztatjuk a motiváló tényezőket és azt, hogy mi az, amivel ő maga is hozzájárult ehhez a sikerhez, a cél magvalósulásához. - Az interjúból tanultak: összegzésképpen megkérdezzük, miben segítette az ügyfelet az interjú, a beszélgetés.

6.6.2. Kiegészítő kérdések az interjút készítő számára -

Mi tette az élményt, amiről beszélsz, különlegessé? Mennyiben járult hozzá az élményhez a család, a munka és te magad? Mi tette lehetővé, hogy megtörténjen? Mit gondoltál magadról az adott helyzetben? Mit gondoltál másokról? Mi jelentett Neked segítséget? Hogy változtatott meg ez az élmény Téged, hogyan változtatta meg a környezetedet? Hogyan hatott rád? Milyen fontos felismerésre jutottál önmagaddal, munkáddal és környezeteddel való összhangra vonatkoztatva az élmény hatására? Miben változtál? Mi az, amit most tanultál?

6.7. Erősséglista Abban az esetben, ha nehéz megtalálni azokat az erőforrásokat, amelyekre ügyfelünk/ügyfeleink támaszkodhatnak, és maguk sem tudják megfogalmazni erősségeiket, azok feltérképezésénél segítségünkre lehet Seligman „ erősséglistája", illetve karaktererősség tesztje, mely 24 erősséget tartalmaz (Seligman, 2011, 251-272.).

118

VÁSÁRHELYI JUDIT

A könyv 24 erősségkategóriában definiálja és összegzi az erősségeket, kérdőívvel segít meghatározni azt az öt legfontosabbat (az elért magas pontszámok alapján), amelyek az ügyfél legjellemzőbb erősségei, és azt az ötöt (az elért alacsony pontszámok alapján), amelyeket a coacheenak érdemes fejleszteni, kibontakoztatni saját kiteljesedésének megteremtésére a mindennapi élet fő területein. A 24 erősség listája Bölcsesség és tudás: kíváncsiság, tudásszomj, ítélőképesség, találékonyság, szociális intelligencia, perspektíva; Bátorság: helytállás, kitartás, integritás; Emberség és szeretet: kedvesség, szeretet és szeretet elfogadása; Igazságosság: kötelességérzet, becsületesség, vezetői képesség; Mértékletesség: önkontroll, megfontoltság, szerénység; Transzcendencia: a szépség értékelése, hálaérzet, remény, spiritualitás, megbocsátás, humor, temperamentum.

7. Összefoglalás Az AI és az AI coaching jellemzői: - pozitív szemléletet közvetít, pozitív energiákat generál (szellemi gyökerei a pozitív pszichológiához nyúlnak vissza), - nem a múltbéli problémákat elemzi, hanem a meglévő pozitívumokat, a közös értékeket térképezi fel, - az elért eredményekre, sikerekre, értékekre alapoz, - a közös erősségek tudatosításával növeli a szervezet iránti lojalitást, - kreativitásra és képzelőerőre épít, - konkrétumok megfogalmazásának támogatásával segíti a kitűzött cél, a közös jövőkép megvalósítását, - egyéneknél, kis és nagy létszámú csoportoknál egyaránt alkalmazható. AzAI coaching olyan szervezeti struktúrák létrejöttét segíti elő, amelyek - kölcsönös támogatáson, szoros együttműködésen alapulnak, - kapcsolatcentrikusak, - kreatívak, - tanuló szervezetként működnek. AzAI coaching az alábbi fő kompetenciákat erősíti: - önmegerősítés, mások megerősítésének képessége, - kreativitás, újat teremtés képessége, - együttműködés, - változások proaktív kezelése.

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

119

Az AI módszertanát Dr. Dávid Cooperrider és Suresh Srivastva dolgozta ki az 1980-as évek végén Amerikában, egy kórház szervezeti átv ilágítása során tapasztaltakból kiindulva. Az AI alapelvei: a konstruktivitás (teremtés), a pozitív látásmód, az előremutatás, az egyidejűség, a költőiség és a teljesség elve. Alapmodellje a 4D: Discovery (felfedezés), Dream (álom), Design (terv), Destiny/ Delivery (megvalósítás).

8. Kérdések 1. Milyen gyökerekből táplálkozik az AI módszertana? 2. Mi jelent újdonságot az AI módszertanában a korábbi problémamegoldó módszerekhez képest? 3. Melyek az AI alapfeltevései? 4. Milyen alapelveket fogalmazott meg az AI módszertanához Dávid Cooperrider? 5. Hogyan épül fel az AI coaching folyamata, milyen folyamatmodellt használ? 6. Mi a különbség a problémamegoldás hagyományos és AI-s megközelítése között? 7. Milyen területeken alkalmazható leginkább az AI coaching szervezeti és egyéni szinten? 8. Milyen eszköztárat használ az AI coaching? 9. Hogyan épül fel az AI coaching interjúja? 10.Mi jellemzi az AI coachingot?

Szószedet 4D alapmodell - Az AI 4 fázisú alapmodellje: Discovery - felfedezés, Dream - álom, Design - terv, Destiny/Delivery - megvalósítás. 5D alapmodell - Az AI 5 fázisú modellje: Definition - megfogalmazás, Discovery felfedezés, Dream - álom, Design - terv, Destiny/Delivery - megvalósítás. AI Csúcstalálkozó (Appreciative Inquiry Summit) - Egy 3-4 napos AI rendezvény, program, amely törekszik a teljes szervezetet (minden stakeholderét vagy legalább a stakeholderek képviselőit) egy térben összehívni abból a célból, hogy közösen menjenek végig az AI körön (a 4D vagy 5D modell alapján). Résztvevők százai, ezrei is bevonhatók így, tipikusan nagy szervezeti változások megvalósítása érdekében. AI interjú - Páros interjú, amely feltárja az értékeket, mi az, ami energiát ad egy szervezetnek, szervezeti egységnek, csoportnak vagy egyénnek, amikor az a legjobban működik.

120

VÁSÁRHELYI JUDIT

AI interjú-útikalauz - Kérdések készlete, amelyet pozitív témák köré fejlesztettek ki, ennek alapján vezethető le egy AI interjú, leginkább páros beszélgetés formájában, álom - A 4D modelles AI folyamat második D-je, az álom fázisa, amelynek során megalkotják a közösen megálmodott jövő képét. Mind képi, mind szóbeli megfogalmazásokat tartalmaz. Appreciative Inquiry (érték alapú feltárás) - Az emberi rendszerek változtatásának elmélete, melyet Dávid Cooperrider és Suresh Srivastva fejlesztett ki a Case Western Universityn az 1980-as évek második felében. Cooperrider használta először ezt az elnevezést a Clevelandi Klinikának készített tanulmányában, együtt-létrehozás - A szervezet jövőbeni állapotát létrehozó együttműködés leírására szolgáló fogalom, amely azt mondja ki, hogy az emberi szervezetek saját szociális valóságukat az általuk használt beszéd által formálják, ugyanis a szavak világot teremtenek. elfogadó tanuló szervezet - Olyan szervezeti kultúra, amely támogatja és fejleszti az elfogadó és tanuló szervezet kialakításához szükséges kompetenciákat, úgy mint a megerősítést, széles körűséget, kreativitást és együttműködést, elköteleződés, ajánlatok, igények - Egy AI folyamat során a résztvevőket az egyén számára elfogadható, másoktól független elköteleződésre kérik fel, például, hogy ajánljanak fel valamilyen „ajándékot", azaz osszák meg tapasztalataikat vagy azokat az erőforrásokat, amelyek felett rendelkeznek, továbbá arra, hogy fogalmazzák meg igényeiket, mi az, amit a többiektől kérnek annak érdekében, hogy realizálhassák a kitűzött célt. felfedezés - A 4D modelles AI folyamat első D-je, a felfedezés kétrészes fázisa, amely tartalmazza a kiemelkedően pozitív történések felderítését, és ezen történetek meghatározó erőfeszítéseit, erősségeit, gondoskodó elbocsátás (outplacement) - Olyan humánpolitikai eszköz, amely komplex (pszichológiai, szociális, jogi) vonatkozású segítséget nyújt az elbocsátott dolgozó számára acélból, hogy enyhítse és segítse feldolgozni az elbocsátással járó stresszorokat, és támogassa az álláskeresésben, új munkahely megtalálásában a dolgozót. jövőkép - Olyan vágyott jövő, amit el akarunk érni, meg akarunk teremteni. Arra a kérdésre válaszol, hogy mi lenne az ideális, vagy hogyan nézne ki a szervezetünk vagy mi magunk, ha a legideálisabbat hozzuk ki magunkból, megfogalmazás (meghatározás) - Az 5D modelles AI első D-je, a megfogalmazás fázisa, amelynek során meghatározzák a fókuszt, azt a pozitív témát, ami fontos a szervezetnek vagy az egyénnek, megvalósítás - A 4D modelles AI folyamat negyedik D-je, a megvalósítás fázisa, amelynek során összeállítják a vágyott jövőhöz vezető út megvalósításának lépcsőit. Ez a fázis tartalmazza az eredmények közzétételét és megünneplését is. outplacement - lásd gondoskodó elbocsátás pozitív kép - Az az AI elv, miszerint minél pozitívabb és reményteljesebb a jövő képe, annál pozitívabb a jelenbeli cselekvés.

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

121

pozitív mag - Ez az, amiben megfogalmazódik, mi az. ami legjobban működik a szervezetben, az egyénben, megmutatja a rejtett és kiaknázatlan erősségeket. pozitív pszichológia - A pozitív pszichológia az emberben azt keresi, hogy mi működik, mi a jó, és mi az, ami fejlődik. stakeholderek (érintettek) - A stakeholderek azon szervezetek és személyek öszszessége, amelyek valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják az egyén vagy a szervezet célkitűzéseinek realizálódását. terv - A 4D modelles AI folyamat első D-je, a tervezés fázisa, amelynek során kifejlesztik, megtervezik a preferált jövőhöz vezető utakat. újrakeretezés - Egy problémát, egy akadályt (mi az, amit nem szeretnénk) félreteszünk, és pozitív keretek közé helyezzük és így vizsgáljuk (mi az, amit jobban szeretnénk).

Felhasznált irodalom Barralis, Jean-Cristophe, 2011, AI Presentation, III. Magyarországi Coaching Konferencia, Budapest. Business Coach Kft., Budapest. Bruck, Walter-Weber, Susanne, 2000, Appreciative Inquiry Summit-Zukunftsgipfel als Evolutionsschritt in der Arbeit mit grossen Gruppén, J. G. J. G. Cotta'sche Buchhandlung Nachfolder GmbH, Stuttgart. Clancy, Ann L.-Binkert, Jacqueline, 2007, Appreciative Coaching: Pathway to Flourishing. Appreciative Coaching: A Positive Process for Change. Kogan Page, London-Philadelphia-New Delhi. Forrás: Appreciative Inquiry Commons, www.appreciativeinquiry.case.edu, 2014. 03. 23. Cooperrider, David L.-Srivastva, Suresh, 1987, Appreciative Inquiry in Organisational Life. In: Woodman, R. W.-Pasmore, W. A. (eds.), Research in Organizational Change and Development. JAI Press Inc., Stamford, CT, Vol. 1, 129-169. Forrás: http://www.centerforappreciativeinquiry. net/wp-content/uploads/2012/05/APPRECI ATI VE_INQUIRY_IN_Orgnizational_life.pdf, 2014. 03.29. Cooperrider, David, 2000, Positive Image, Positive Action: The Affirming Basis of Organizing. Appreciative Inquiry Commons, 01/01/2000, 29-53. Forrás: www.appreciativeinquiry.case.edu, 2014. 04. 11. Cooperrider, David L., 2007, Business as an Agent of World Benefit: Awe is What Moves Us Forward. Forrás: http://www.davidcooperrider.com/wp-content/uploads/2012/10/The-Vertigo-of-New-Vision, 2014.03.20. Cooperrider, David L.-Hammond, Sue-Royal, Kathy, 2001, Lessons from the Field: Applying Appreciative Inquiry. Thin Book Publishing, Buffalo, 3-15. Cooperrider, D. L.-Whitney, D., 2009, Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change. In: Holman, P.-Devane, T., eds., The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA, 245-263. Forrás: http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf, 2014. 04. 15. Cooperrider, David L.-Whitney, Diana-Stavros, Jacqueline M., 2003, Appreciative Inquiry Handbook: The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change. Lakeshore Publishers, Bedford Heights, OH. Csíkszentmihályi Mihály, 2009, Az öröm művészete. Nyitott Könyvműhely, Budapest. Goleman, Daniel, 1987, Research Affirms Power of Positive Thinking. The New York Times, February 3, 1987. Forrás: http://www.nytimes.com/1987/02/03/science/research-affiirns-power-of-positivethinking.html, 2014. 04. 20. Hammond, Sue, 1998, The Thin Book of Appreciative Inquiry. Thin Book Publishing Company, Piano.

122

VÁSÁRHELYI JUDIT

Komócsin Laura, 2009, Módszertani kézikönyv coachoknak és coachingszemléletű vezetőknek. Manager Kiadó, Budapest. Kovács Ildikó, 2014, Változáskezelés pozitívan? Forrás: http://icfcoachklub.hu/2011/ll/28/valtozas kezeles-pozitivan/, 2014. 04. 16. Lyubomirski, Sonja, 2008, Hogyan legyünk boldogok. Ursus Libri, Budapest. Lyubomirski, Sonja, 2013, Boldogság-mítoszok. Tények és tévhitek. Ursus Libris, Budapest. Seligman, Martin, 2007, Az autentikus életöröm. Profil Training Kft., Budapest. Seligman, Martin, 2011, Flourish - Élj boldogan. Akadémiai Kiadó, Budapest. Seligman, Martin E. P.-Csíkszentmihályi, Mihály, 2000, Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14. Serrat, Oliver, 2008, Appreciative Inquiry, Knowledge Solutions. AI, Cornell University, ILR School, Ithaca, NY. Forrás: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=l 114& context =intl, 2014.03.21. Sloan, Barbara-Canine, Trudy, 2007, Appreciative Inquiry in Coaching: Exploration and Learnings. AI Practitioner (London), May 2007. Forrás: http://www.pathfinderplus.com/pdf/May2007AIP.pdf, 2014. 04. 18. Thomas, Edwin C., 2014, Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Change. Forrás: www.appreci ativeinquiry.case.edu, 2014.04.08. Warner, Dr. Jon, 2014, Appreciative Inquiry: Is Apreciative Inquiry a Useful Workplace Tool? March 20, 2014. Forrás: www.appreciativeinquiry.case.edu, 2014. 03. 21. Watkins, Jane Magruder-Mohr, Bernard J., 2001, Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. Jossey-Bass/Pfeiffer Publ., San Francisco, CA. Forrás: AI History and Timeline, http://appreci ativeinquiry.case.edu/intro/timeline.cfm, 2014. 04. 03. Whitmore, J., 2008, Coaching a csúcsteljesítményért. Z-press Kiadó, Miskolc.

Internetes források http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/definition.cfm, 2014. 03. 20. http://www.itcilo.org/medias/ltblog/appreciative-inquiry, 2014. 04. 11.

Függelék Feladat, segédletek Adj ki páros feladatot csoportban AI (érték alapú) interjú készítésére! Fogalmazd meg a feladatot, állíts össze vezérfonalat az interjúhoz; fogalmazd meg a feladatot, készíts segédanyagot (felkészítő anyagot, kérdéseket, visszajelzési szempontrendszert) az értékkereső interjú utáni beszélgetésre mind az interjúvolónak, mind az interjú alanynak. Adj tanácsot az interjúvolónak, hogyan viselkedjen a történet meghallgatása során.

A feladat megoldása A feladat megfogalmazása: Válasszon mindenki egy párt magának a csoportból, akivel szívesen beszélgetne. A feladat, hogy az AI módszertanának segítségével meginterjúvoljátok egymást,

III. ÉRTÉK ALAPÚ (APPRECIATIVE INQUIRY) COACHING

123

megosszátok egymással néhány személyes, pozitív élményeteket. A beszélgetésre kétszer 25 perc áll rendelkezésetekre.

1. számú hand-out Felkészülés az interjúra (mindkét fél részére) Most interjút készít veled a partnered. Szeretné megismerni a veled korábban megtörtént élményeidet. A partnered jegyzeteket készít a beszélgetés során. Ha egyikőtök befejezte, cseréljetek szerepet. 1. Mondd a partnerednek: Emlékezz vissza egy olyan időszakra, amikor különösen jól érezted magad. Idézz fel egy olyan időszakot, élményt, amikor olyan helyzetben voltál, amelyet még mai is nagyon értékesnek tartasz. Mesélj róla... (hagyd őt mesélni) 2. -

Utána kérdezd meg: Miért volt az az eset/az a helyzet olyan különös számodra? Mi jelentett neked igazán segítséget? Milyen felismeréseid voltak? Mi adott igazán energiát akkor?

3. Mondd a partnerednek: Emlékezz vissza erre a helyzetre, és csukd be a szemed egy pillanatra, képzeld el, hogy most egy jó tündér idejött és varázsolt. Most is ugyanolyan jól működik minden, sikeres vagy, jó közösségben dolgozol, jó munkád van, minden a legjobban működik. - Mi az a három dolog, ami most rögtön eszedbe jut? - Mi történik veled most, és mi történik holnap? - Mit teszel azért, hogy ez tényleg úgy is legyen, ahogy most elképzelted? 4. Mondd a partnerednek: Csukd be a szemed. A jó tündér egy filmet mutat neked, ami mához 10 évre játszódik, és tényleg minden a lehető legsikeresebben működik. A filmen látod az odavezető utat, a mérföldköveket, és látod azt is, ami erőt adott neked, és látod a mai első lépéseidet is. Mesélj nekem róla. (Hallgasd figyelmesen.) A végén mondd: Köszönöm szépen a beszélgetést.

124

VÁSÁRHELYI JUDIT

2. számú hand-out Mit tanultam az interjúból? (2-2 példány az interjút készítőnek és a interjúalanynak. Egyszer mint az interjút készítő tapasztalatainak összegzésére, egyszer mint interjúalany tapasztalatainak rögzítésére.) Válaszolj a következő kérdésekre: 1. Melyek voltak a legizgalmasabb részletek a beszélgetés során, amelyek most eszedbejutnak? (idézetek, megfogalmazások) 2. Kérlek, írd le röviden a leginspirálóbb történetet, amely az interjúdban megjelent. 3. Milyen sikerfaktorok vagy kiemelkedő témák jelentek meg az interjúban, amelyek segítettek neked? 4. Milyen érzéseket váltott ki belőled az interjú? Milyen képek, hangok, hangulat idéződött fel benned? 5. Milyen értékes felismeréseket viszel magaddal az interjúból?

IV. GESTALT COACHING DR. ERŐS ILONA

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere Annak a Gestalt irányzatnak a szellemi háttere, amelyet ma a coachingban alkalmazunk, több elemből áll össze. Ezek közül jelentőségében kiemelkedik a Gestalt pszichológia, a fenomenológia, az egzisztencializmus és olyan vallási felfogások elemei, mint a zen buddhizmus vagy judaizmus.

1.1. Gestalt pszichológia A Gestalt szó németül teljes alakot, struktúrát, mintázatot jelent. A Gestalt pszichológiát a XX. század 10-es, 20-as éveiben azon az alapelven hozták létre, mely szerint az agy holisztikus és önszervező jellegű. Azaz, előbb vesszük észre valaminek az értelmes egészlegességét, mint a részleteit, amelyből összeáll. Ha a részletek nem teljesek, akkor is értelmes jelentéssel ruházzuk fel, amit látunk vagy hallunk. Ez teszi lehetővé, hogy egy rohamosan változó világban is stabil legyen az észlelésünk. Az egész más, mint a részek összessége. Nem nagyobb, hanem az egészlegesség olyan minőség, amely nem érthető meg az elkülönült részek vizsgálatával. Az agyunkban a teljes alak az elsődleges, ez határozza meg a részeket, nem a részekből áll össze az egész. Kurt Goldstein (1878-1965) német neurológus és pszichiáter az I. világháború során agysérült katonákat figyelt meg, és ennek alapján elméletet állított fel az agy-tudat kapcsolatról. O (Goldstein, 1942) kezdte az alak-háttér alapelvet képviselni, kiindulva abból, hogy a teljes szerveződés szolgáltatja a hátteret ahhoz, hogy egy egyéni inger megformálja az alakot. Az ő asszisztense volt Fritz Perls és Lore Posner (Laura Perls), akik az alapítói voltak az itt tárgyalt irányzatnak (róluk a Gestalt történetében lesz még szó).

1.2. Alapvetések a Gestalt pszichológiában Felbukkanás (emergence): Egyszerű szabályokból komplex rendszert észlelünk. Az 1. ábrán nem az egyes foltokból építjük fel a dalmát kutyát, hanem egyszer csak meglátjuk.

126

DR. ERŐS ILONA

Ezt az egészleges látásmódot alkalmazza a coach, amikor nem annyira az ügyfele által elmondott részletekre figyel, mint inkább a felbukkanó összképre, mintázatra. Tárgyiasítás (reification): Az észlelés azon képessége, hogy teljesebb térbeli információt látunk, mint amit pontosan érzékelünk a szemünkkel. A 2. ábra bal felső negyedében pl. háromszöget, a bal alsó negyedében egy térbeli formát, noha egyik sincs ténylegesen megjelenítve. A coachnak nincs szüksége minden egyes részletre ahhoz, hogy nem nyilvánvaló öszszefüggésekre lásson rá.

i

-m

1. ábra. Dalmát kutya foltokból (Forrás: Psychology Wikia)

A n Multistabilitás (multistability): Az a képesség, hogy a nem egyértelmű észlelésben idei j <> oda ugráljunk két vagy több lehetséges értelmezés között. M. C. Escher művészi munkái játszanak ezzel. A Gestalt nem magyarázza '/A meg, hogyan jön ez létre, csak azt mondja, hogy létrejön (3. ábra), és segíti a sokféle . ábra. Teljes alakok részleges információból valóság elfogadását. (Forrás: Psychology Wikia) Ha a coachnak az ügyfele elbeszélése alapján felbukkan egy értelmezés, azt szóba hozza. Ha ezzel az ügyfele tud valamit kezdeni, akkor azzal dolgoznak, ha nem, akkor keresnek \ \ közösen másik értelmezést. Egyetlen „zseni\ \ ális" ötletéhez sem ragaszkodik a coach, hi\ szen csak azzal az értelmezéssel tudnak dol\ gozni, amely az ügyfelét is megszólítja.

Vv 1 ~

Változatlanság (invariance): Egy tárgyat ugyanannak látjuk attól függetlenül, hogy mekkora a mérete és milyen irányban, menynyire van elforgatva. A 4. ábrán lévő tárgy azonosságát azonnal észrevesszük. A coach az értelmezésben alkalmazhatja a tapasztalatait, ha hallott már olyan esetről, mint amiről az ügyfél beszámol, és ezért megnevezheti az esetet olyan módon, aho-

3. ábra. Nem egyértelmű értelmezés (Saját ábra)

4. ábra. Változatos látványa ugyanannak a tárgynak (Saját ábra)

127

IV. GESTALT COACHING

gyan az az ügyfelének nem jut eszébe. Például: Egy fiatal nő arról számol be, hogy annyit dolgozik, amennyi már veszélyezteti a párkapcsolatát, de nem meri otthagyni a munkahelyét. El van akadva. Mondom neki, hogy rabláncon van. Ez a kifejezés elgondolkodtatja. Még így nem látta ezt a kapcsolatot. Előtte mondtam, hogy olyan ez, mint egy romantikus szerelem, de azt visszautasította. (Saját eset) A négy fenti alapelv ugyanazon értelmes egész megteremtésére törekvő rendszer dinamikus működésének négy aspektusa.

1.3. A Gestalt törvények Az ún. Gestalt törvényeket Kurt Koffka (1886-1941), Max Wertheimer (1880-1943) és Wolfgang Köhler (1887-1967) állították fel kutatásaik alapján. A frankfurti Pszichológiai Intézetben dolgoztak együtt az 1910-es évek elején, amikor kidolgoztak egy holisztikus megközelítést, amelyet Gestalt elméletnek neveztek. A Gestalt észlelés törvényeit Koffka (1935) leírása alapján mutatjuk be. Prägnanz, azaz kiemelkedés+tömörség+rendezettség = megfelelő alak (good form) Szeretjük az élményünket rendezettnek, rendszerezettnek, szimmetrikusnak és egyszerűnek megélni. Ez lehetővé teszi az észlelés következetes értelmezését. Köhler (1970) szerint előfordul, hogy valamilyen hatásra ugyanazokat a dolgokat hirtelen teljesen új felépítésben látjuk. Ez teszi lehetővé a váratlan és változást kiváltó felismeréseket a coachingban. A „Prägnanz" elemei: A lezárás törvénye: akkor is értelmes formának látunk valamit, ha nincs ehhez meg minden eleme (5. ábra). Amikor valami közepén vagyunk, főként, ha érzelmileg érint, nemigen látunk rá arra, amiben benne vagyunk. Ha ilyen helyzetben mesél az ügyfél, sokszor nem látja a saját szerepét az események alakulásában. A coach kívülálló helyzeténél fogva tud közreműködni abban, hogy az egészet láttassa meg ügyfelével. A hasonlóság törvénye: a színben, formában, méretben, árnyalatban hasonló formákat csoportba rendezzük. Pl. sorokat látunk a sötét és világos oválisokból (6. ábra). o o o o o o o

o o o o o o o o o o o o o o

o o o o o o o o o o o o o o

o o o o o o o 5. ábra. Töredékes információból értelmezés (Forrás: Psychology Wikia)

6. ábra. Rendezettség hasonlóság alapján (Saját ábra)

128

DR. ERŐS ILONA

o o o o o A magatartási mintázatok felismerése fon- o o o o o o o o o o o o o o o o o tos lépés a coachingban. Ha ismerősen cseng o o o o o o o o o o o egy történet, akkor érdemes megteremteni o o o o o o o o o o o a kapcsolatot a két dolog között. o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o A közelség törvénye: az egymáshoz közel 7. ábra. Csoportosítás közelség alapján látott tárgyakból is csoportot formálunk. (Forrás: Psychology Wikia) A 7. ábra bal oldalán egy 36 elemes csoportot, a jobb oldalon három 12 elemes csoportot észlelünk. Amikor az ügyfél ismétlődően használ egy szót, amely elég különleges ahhoz, hogy feltűnjék a coachnak, akkor a coach rákérdezhet, hogy lehet-e kapcsolat a témák köábra. Egység szimmetria alapján zött, amelyek elmondása során az ügyfél (Saját ábra) használta a kifejezést. Ugyanez történhet, amikor bizonyos szavakat ismétlődően hasonló gesztusok kísérnek.

o o o o o o

{}<>()

A szimmetria törvénye: szeretjük párosával vagy szimmetrikusan látni a dolgokat, illetve középpontot vélni köztük. Ha szimmetrikus tárgyak között nincs kapcsolat, létrehozzuk, hogy értelmezhető alakot tegyenek ki. A szimmetrikus tárgyak hasonlósága növeli 9. ábra. Közös irány esetén összetartozás az esélyt, hogy bonyolultabb csoportot hozészlelése (Saját ábra) zunk belőlük létre (8. ábra). Fontosnak tekintjük, hogy a munkának legyen eleje, közepe, vége és a lezártság nyugalmával távozzék az ügyfél. Ugyanakkor időnként arra törekszünk, hogy ne zárjuk le túl korán, hogy megmaradjon az a feszültség, amely a lezáratlansággal, a szimmetria hiányával marad, és ezáltal mélyebb összefüggéseket vegyünk észre. A közös sors törvénye: az egy irányban mozgó tárgyakat szorosabb kapcsolatban lévőnek hisszük, szemben azokkal a tárgyakkal, amelyek egy helyben maradnak vagy ellenkező irányban mozognak (9. ábra). A coach és ügyfél kapcsolódásának egyik fonala lehet az, amikor a coach maga is megélt már hasonlókat, mint amiről az ügyfél beszámol. Ez erősíti a kapcsolatot, növelheti a bizalmat, ugyanakkor fennáll annak a veszélye, hogy az ügyfél a coach sorsát viszi tovább. A folyamatosság törvénye: ha hasonló dolgok úgy helyezkednek el, mintha egy vonal mentén lennének, összetartozónak látjuk őket, olyan csoportot hozunk létre belőlük,

IV. GESTALT COACHING

129

o o o 0 ^ f-s o° o

amely egy észlelési egész. Ha találkoznak vagy kereszteződnek, akkor két esvséaet látunk (10. ábra). A coach észrevehet olyan összetartozást egy o esemény és következmény között, amit az ügy0 ° o fél nem tekint összetartozónak. Például az, hogy a vezető nagyon aprólékosan kritikus, és a mun10. ábra. Elhelyezkedés vonal mentén, katársai nem neki mondják meg, ha problémáösszetartozás észlelése (Saját ábra) juk van. A vezető azt érzékeli, hogy amikor javít valamit, az eredmény jó lesz, és kevéssé érzékeli az érzelmi hatását az emberekre. A „jó Gestalt" törvénye: ha tárgyakból egyszerű, rendezett és ismétlődő mintázatot észlelhetünk, akkor egy csoportnak észleljük őket. Vagyis 11. ábra. Kézenfekvő értelmezés próbáljuk kizárni a komplexitást és az ismeret(Saját ábra) lenséget. Ez segít értelmet találni a dolgokban. A „jó Gestalt" törvénye a tömörségre és egyszerűségre való igényünkön alapul (11. ábra). Amikor egy ügyféllel először találkoztam, azonnal letegezett, és megállás nélkül áradt belőle a szó, akkor azt feltételeztem, hogy ezt általában is csinálja, van egy ilyen mintázata. Átérezve a „sarokba szorítottságomat", azt gondoltam, hogy nehéz lehet mellette olyannak megszólalni, aki nem elég önérvényesítő. Megállítottam a 12. ábra. Fehér váza fekete háttérrel vagy fekete profilok fehér háttér előtt beszédfolyamot, mondtam ezt neki és visszaigazolta, hogy valóban vannak, akiktől fontos in(Forrás: Changing minds honlap) formációt nem kap meg. A múltbéli tapasztalás törvénye: a vizuális ingerek bizonyos körülmények között korábbi tapasztalatok alapján kapnak értelmet. Ha tudjuk, hogy egy szót hogyan írunk helyesen „magya.ul", akkor is ki tudjuk olvasni, ha kimaradt egy betű. A coach az összes korábbi élményével, tudásával, tapasztalásával van jelen. Ez segít neki abban, hogy meglásson, meghalljon olyan részleteket is, amelyek nincsenek felszínen, nem hangzanak el. Ez persze csak akkor igaz, ha a korábbi tapasztalatokat fel is dolgozta, hiszen a tapasztalás feldolgozottság nélkül nem tudás. A fenti szerveződések alapján létrejön az alak és a háttér viszonya. Ha többértelmű a kép, akkor váltogatni tudjuk az alakot és a háttért, többféle valósággal találkozunk. Lásd a 72. ábrán az arcokat vagy a vázát. Ezek voltak a Gestalt pszichológiából átvett elemek. A Fritz és Laura Perls, valamint Paul Goodman által kifejlesztett irányzatba bár más filozófiai, vallási és gyógyító, fejlesztő felfogások is beépültek, ennek ellenére az alapítók megőrizték a Gestalt nevet.

130

DR. ERŐS ILONA

1.4. Fenomenológia A fenomenológia szó eredeti jelentése: ami megjelenik. A tapasztalással és tudatossággal kezdett foglalkozni a XX. század elején ez a filozófiai irányzat. Az egyén jelenlegi észlelései, érzései, érzelmei és cselekvései több figyelmet kapnak, mint az objektív valóság, illetve mint a korábbi események értelmezése és újrarendezése. Ezért a magyarázatokat és értelmezéseket kevésbé tekintik a fenomenológiai megközelítést vallók megbízható útmutatónak, szemben a közvetlen észleléssel, érzéssel. Ezzel a szubjektív megközelítéssel operál még akkor is, amikor „objektív" jelenségeket figyel meg. Azt tudatosítja, hogy az is szubjektív hogy éppen mely objektív jelenség emelkedik ki valaki számára, az is hozzá, a pillanatnyi állapotához, valamint elmúlt tapasztalásaihoz kötődik. A Gestalt a fenomenológiai megközelítést vette át, célja a tudatosítás, elsősorban az észrevétel, másodsorban az értelmezés, a legkevésbé sem a változtatás. Az is fenomenológiai hatás, hogy a dialógus tartalma inkább a folyamat és a tudatosság, mint az ún. objektív valóság, a valahol valamikor történtek vagy történendők. Nem a volt, lesz, kell, kellene, nem szabad, lehetne a fontos, hanem ami van: a jelentéktelennek tünő nyilvánvaló észrevétele, elfogadása, tisztelete, kiemelése a háttérből. Az észrevétel és az értelmezés alkotja azt a felismerést, amely már nem pusztán logikai következtetés, okoskodás, hanem energiát mozgósító tudás.

1.5. Egzisztencializmus Az egzisztencializmus az a filozófiai irányzat, amelynek a középpontjában az egyedi ember áll, a megismételhetetlen, egyszeri, egyetlen egyén. Az egzisztencialisták nem azt kérdik, hogy mi az ember, hanem azt, hogyan éljen, miként valósítsa meg önmagát, hogyan lesz valódi és eredeti. Ebben a szubjektív reflexióban a személyes, egyéni, szubjektív létéről van szó, az énről, amit egzisztenciának neveznek. Az egzisztencialista gondolkodók figyelmének középpontjában tehát a létezés áll. Ez az ember mindenkor elidegeníthetetlen szubjektivitása, az a szabadság, amelyben önmagát teremti meg. Egzisztenciális élményekben válik ez tudatossá, a halálközeli élményben, amikor megtapasztaljuk az élet törékenységét. Szabadnak lenni annyit jelent, mint önmagunk lenni, ezért az ember „szabadságra ítéltetett" mondja Sartre. Az az ember szabad lény, aki képes „választani", önmagát választani, önmaga lenni. A választáshoz nem állnak rendelkezésre tartalmi útmutatók, így bátorság kell a semmiből való kiemelkedéshez. Ráadásul a következménye ennek az, hogy nemcsak magunkért, hanem az egész világért viselt felelősség a vállainkon van (Sartre, 1957, 52.). (Vö. Sartre, 2005; Kertész, 2011: A szabadság tudása a szorongás.) Gyakori, hogy az emberek benyelt (tudatos feldolgozás nélkül átvett) értékek, parancsok és tiltások mentén olyan konstrukciót építenek fel a fejükben, amely eltakarja a világot a maga valóságában, a kapcsolatukat a világhoz és a választásaikat

IV. GESTALT COACHING

131

a világban. Ennek az a célja, hogy megvédjék magukat a rémülettől, lelkifurdalástól és szorongástól, és az az ára, hogy nem találják meg hiteles önmagukat és nem a saját életüket élik. Az egzisztencialista felfogást követve a Gestalt szerint bármikor és bármeddig újra felfedezhetjük magunkat és újrarendezhetjük az életünket, hogy értelemmel teli életet élhessünk. Ez olyan folyamat, amely a halálig tart, nincs egyértelmű, objektív célja és nincs lezártsága. Ezért a Gestalt coachingban azt segítjük elő, hogy ügyfelünk megtalálja hiteles önmagát, és vállalja fel azon jellemzőit, amelyektől menekül, amelyeket rejteget, amelyekkel nehéz szembenézni. Azaz, vállalja fel önmagát, vállaljon felelősséget a saját életéért. A tudatosság elősegítésével kiszélesednek a választási lehetőségek és hiteles élet szervezhető újra.

1.6. Mezőelmélet Kurt Lewin (1890-1947) Lengyelországban született amerikai pszichológust tekintik a társadalom-szervezeti és alkalmazott pszichológia egyik úttörőjének. Több ma is elterjedten alkalmazott megközelítést alkotott. Az általa kidolgozott mezőelmélet a Gestalt és a fenomenológiai közelítést támogatja meg. Az egész rendszert nézzük, amelyben a jelenségek egymás mellett és egymás ellenében történnek, és nem elemezzük ki egyenként ok-okozati logikával. A mező elemei szerves kapcsolatban vannak egymással, hatnak egymásra, ezért egyik sem választható le a többiről és elemezhető egyedülállóan. Lewin (1972) felfogásának megfelelően tudatában vagyunk annak, hogy mindketten, a coach és az ügyfél is hozza a maga hátterét, környezeti hatásait, valamint annak, hogy ami itt és most történik a coach és az ügyfele között, az kihat a környezetre. A bizonytalansági tényező ebben az, hogy már a behozott hatásokat sem tudjuk kontrollálni, sőt esetenként még csak fel sem ismerjük, jó esetben a gesztusokból, a szavakból, a hangsúlyokból, a hangszínből következtethetünk rájuk. A coachnak a mezőre (a szűkebb és tágabb környezetre) gyakorolt hatásai vonatkozásában még inkább igaz, hogy beláthatatlanok és a coach által nem szabályozhatóak. Amikor coachol valaki, ezzel a bizonytalansággal él együtt.

1.7. Más hatások A Perls-Goodman-féle Gestalt a pszichoanalízissel szemben jött létre (vö. Turóczi, 2004, 238.). Bár az analitikus felfogásból több minden átkerült a Gestaltba, annak hierarchikus felépítésével, dialógusmentes, egyirányú tanításával szembehelyezkedtek a Gestalt alapítói. A XX. század 50-es éveinek nagy divatja a behaviorizmus (magatartástudomány). Ennek felfogása szerint bárkinek a magatartása mérhető, kondicionálható és

132

DR. ERŐS ILONA

változtatható. A behaviorizmus a viselkedés újrakondicionálásával operál. A Gestalt az ember egyéni döntését, választását, felelősségvállalását támogatja. Például azt, hogy az egyén saját döntése alapján fogadja el vagy vesse el az autoritás, azaz a coach vagy a terapeuta javaslatát. Ne a szakértő értelmezésének elfogadásával, hanem a tapasztalások személyes értelmezésével, feldolgozásával. Ezt azért éppen itt jegyzem meg, mert a valamivel szembenállás is kapcsolat, a lázadás is a hatásra utal. Carl Gustav Jung (1875-1961) svájci pszichoanalitikus az egyik legtermékenyebb szerző. Eleinte Freud munkatársa volt, később különváltak. Jungnál megjelenik az életünk végéig tartó fejlődés, amelyet individuációnak nevez. Az individuáció során integráljuk az ellentéteket, beleértve a tudatos és tudattalan folyamatokat. Jung árnyékfogalma (vö. Jung, 2000, 94.) mindazt takarja, amit a tudatos én nem tud, nem akar elfogadni, így az a tudattalanban marad és időnként, pl. különösen erős stressz hatására bukkan fel. Az ellentétek és az árnyékelmélete erősen hatott a Gestaltra. Az ellentétek a polaritások (az ellentétes sajátosságok) felfogására hatott, az árnyékelmélet pedig az el nem fogadott énrészünkkel van kapcsolatban, amelyet a Gestalt törekvése szerint visszafogadunk. Ferenczi Sándor (1873-1933) magyar orvos és pszichoanalitikus kezdte feszegetni azt, hogy a páciens jelenlegi életével is foglalkozni kell, hogy a megértés nem gyógyít, és hogy az érzelmileg megélt tényezők fontosabbak az intellektuális folyamatoknál (Ferenczi-Rank, 2012). „Aktív techniká"-ja a pszichoanalízisben (Ferenczi, 1997) azt szolgálta, hogy utóbb verbálisan feldolgozható élmények legyenek a képességről és ne elemzés a képtelenségről. Mindezekkel mintegy előkészítette a perlsigoodmani Gestaltot. Wilhelm Reich (1897-1957) a mai Ukrajna területén született, az Egyesült Államokban halt meg. Testközpontú megközelítése és védőpáncél felfogása szerint az az ellenállás, amellyel az egyén megvédi magát attól, hogy szembekerüljön a saját neurózisával, karakterré merevedik (Reich, 1990), és ez tudattalan izomfeszültségek révén a testben is megjelenik. Ez a kapcsolat a test és a tudat között és ezzel együtt a testtudatossággal való foglalkozás hangsúlyos lett a Gestaltban. A zen buddhizmus azon tanítása hatott a Gestaltra, mely szerint eleve megvilágosodottak vagyunk, az életben a dolgunk a megvilágosodottságra való ráébredés. A zen buddhizmusból az „ahogyan éppen van"-valóság elfogadása szintén beépült a mai Gestaltba. Itt a feladat nem a változtatás, hanem az „ahogyan éppen van" felismerése és elfogadása. Martin Buber (1878-1965) Ausztriában született zsidó vallási filozófus volt, később Izraelben dolgozott. Az ő révén a judaizmus hatása fedezhető fel a Gestalt coaching azon elemében, hogy két teljes ember áll szemben egymással, mindkettő a maga hiteles valójában, és ettől az egyenrangúságtól jön létre a dialógus. Buber (1999) az ember és Isten kapcsolatáról ír így, amely visszatükröződik az ember-ember kapcsolatban. Jacob Moreno (1889-1974) Romániában született, az Egyesült Államokban halt meg. Többek között orvostudományt tanult Bécsben. Hamar szembefordult Freud-

IV. GESTALT COACHING

133

dal, és inkább a csoportos terápia pszichodramatikus megközelítése érdekelte, azaz a darabokra analizálás helyett az eljátszást, az egyén helyett az emberi kapcsolatot választotta. Spontaneitás, kreativitás, a környezeti mezővel kölcsönhatás munkájának azok az elemei, amelyek közösek a pszichodrámában és a Gestaltban. Fritz Perls és követői megszámlálhatatlan hatást építettek be a Gestaltba, minden, ami a jelenben maradást és a dialógust, két teljes, önmagáért és a világért felelős ember kapcsolatát, a beszéd helyett a kipróbálást, a rendszer és környezete egészséges, jótékony és hatékony egymásra hatását szolgálja.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az 1946-1969 közötti időszak tekinthető a mai Gestalt irányzat megalapozásának. Fritz Perls, Laura Perls és Paul Goodman fejlesztették ki azt az irányzatot, amelynek fókuszában az egyén aktuális tapasztalása (fenomenológiai háttér), az életének szociális környezete (mezőelmélet) és saját életének felvállalása (egzisztencializmus) van, és a terapeuta-ügyfél kapcsolat (buberi dialógus) révén történik változás. Fritz (Friedrich Salomon) Perls (1893-1970) német-amerikai pszichiáter és pszichoterapeuta. Laura Perls (Lore Posner) (1905-1990) német-amerikai pszichológus és pszichoterapeuta. A frankfurti Pszichológiai Intézetben találkoztak, 1930ban házasodtak össze. A hitleri Németországból először Dél-Afrikába menekültek, majd az Egyesült Államokba költöztek. Paul Goodman (1911-1972) amerikai író, költő, pszichoterapeuta, társadalomkritikus, anarchista filozófus, közéleti értelmiségi. 1952-ben hárman megalapították az első Gestalt intézetet New Yorkban. Ez az irányzat kezdetektől foglalkozik az egyénnel és társadalmi környezetével. Alapítói azon dolgoztak, hogy az egyén hogyan tudja saját, választott életét élni a sodródás helyett, és hatni a környezetére, annak javítására. A beavatkozásaik, akár egyéneknél, akár családokban, iskolákban vagy egyéb szervezeti rendszerekben azon az alapon történtek, hogy az emberek vissza tudják szerezni és befogadni eltávolított énrészüket (lásd Jung árnyékelmélete), és teljes életet éljenek annak örömével és fájdalmával együtt. Ezek az emberek jótékonyan tudnak hatni a környezetükre is. Ezért jellemző a Gestalt története során, hogy nem válik szét az, hogy terapeutaként vagy társadalmi beavatkozóként működnek művelői. Paul Goodman hátrányos helyzetű gyerekek iskoláiban is dolgozott, Kurt Lewin csoportdinamikával és szervezetfejlesztéssel foglalkozott. Bluma Zeigarnik (1901-1988) Litvániában született Gestalt pszichológus gondolatai (1938) a le nem zárult feladatok emlékezetet erősebben fogva tartó voltáról hatottak az irányzat „unfinished business", lezáratlan ügyek felfogására. A le nem zárult feladatok feszültséggel járnak, ezáltal tartalmuk könnyebben hozzáférhető az agy számára. Ha a lezárást akadályozza valami, a feszültség nem csökken. Szokták azt hinni, hogy minél gyorsabban kell lezárni a dolgokat, de a Gestaltban néha a feszültség fenntartásával, frusztrálással élünk, hogy a lezárás ne csak átmeneti meg-

134

DR. ERŐS ILONA

nyugvás, hanem valódi legyen, amely véglegesen megszünteti a feszültséget és lehetővé teszi, hogy az energia a most aktuális témákra fordítódjék. Arnold Beisser (1925-1991) sikeres amerikai orvos és sportoló volt, amíg nem kapott gyermekparalízist és le nem bénult. Perls tanítványa lett, majd maga is foglalkozott Gestalt terápiával. Beissernek (2006) a változás paradoxonáról szóló elmélete (paradoxicai theory of change) azt mondja, hogy a változás akkor jön létre, amikor azonosulunk azzal, ami van; amikor olyanok vagyunk, amilyenek, és nem próbálunk meg mások lenni. Amikor nem próbáljuk szépíteni, elfedni az akár kellemetlen és fájó részeket - amikor mindazt, ami van és amik mi magunk vagyunk (hibáinkkal, kétségeinkkel, fájdalmainkkal, vétkeinkkel) elfogadjuk és integráljuk, azaz vállaljuk azt, ami van. A változás nem kívülről jön, a változás az, amikor az egyén teljességgel vállalja önmagát és helyzetét. Ez a felfogás visszavezethető az egzisztencializmusra. Ebből az a paradoxon is következik, hogy akkor könnyebb a változás, amikor megengedjük magunknak és másoknak is, hogy olyanok legyünk amilyenek, és nem sürgetjük a változást. Erving Polster (sz. 1922) és Miriam Polster (1923-2001) amerikai Gestalt terapeuták. A Polster házaspár (1974) a kontaktusba kerülni vágyó rendszerek határaira, a határok tartásának problémáira hívta fel a figyelmet. Például, amikor az ügyfél könnyen, gyorsan elfogadja, amit a coach mond, ott valószínűleg sodródás van, a határok elmosódása. Ez hasznos a szerelemben és az anya-baba kapcsolatban, de a tanulást gátolhatja a coaching folyamatban. A Gestalt az egyértelmű, bár rugalmas határok megteremtését és megtartását támogatja, szemben a merev, átjárhatatlan vagy éppen ellenkezőleg, a túl könnyen átjárható határokkal. Joseph Chaim Zinker (sz. 1934) Németországban született, majd az Egyesült Államokban lett Gestalt terapeuta. Könyvében (1978) és tanítási gyakorlatában leginkább a kreativitást, spontaneitást, kísérletezést ösztönzi a Gestaltos szakembereknél, hiszen a buberi felfogás szerinti dialógus nem tervezhető, nem kiszámítható és nem mérhető. Rajzolást, zenélést, mozgással kifejezést bátorít, ezekben nem a művészi értéket keresve, hanem az autentikus létet és kifejezést. A spontaneitás és jelenlét kibővíti az észlelhető lehetőségeket, ez gazdagabban megélt élethez vezet. A szervezet- és rendszerfejlesztésben az egyik legismertebb név Edwin Nevis (1926-2011), amerikai Gestalt terapeutáé és szervezetfejlesztőé. O foglalta össze az Organizational Consulting (1987) című könyvében a Gestaltos tanácsadói kompetenciákat. Ezek azok a képességek, amelyek a kapcsolat megteremtésére, megtartására, akár érzelmileg telített helyzetekben is, a tanácsadói kapcsolatból valami jelentés- és jelentőségteli tanulság kinyerésére, a visszavonulásra, a vonzó, de nem karizmatikus tanácsadói minőségre, a tanácsadói munka egyszerű és ugyanakkor transzcendens jellegére utalnak. Ha a coach vonzó, de nem karizmatikus, akkor az ügyfél tud hozzá kapcsolódni és meg tud nyílni. Ha karizmatikus, akkor az ügyfél függő lesz, nem a saját, hanem a coach által jónak tartott életet fogja élni. Ha a coach az ügyfél haragjára az érzelmet elfogadóan reagál és nem „magyarázza a bizonyítványát", akkor ezzel arra tanítja az ügyfelét, hogy az érzések fontosak, nem a magyarázatok.

IV. GESTALT COACHING

135

Ha a coach az ügyféllel együttműködve le tudja zárni a folyamatot és el tudják engedni egymást, ennek a jó lezárás tanulása az eredménye. A coach nem használ ügyfelét zavarba hozó szakmai kifejezéseket, azon a nyelven beszél, amelyet az ügyfele könnyedén megért, egyszerűen fogalmaz, és talán éppen a fentiek miatt a hatása messze túlmutat a coaching szobán. A Cape Cod-modellt többszemélyes rendszerekkel való munkára dolgozták ki a Gestalt International Study Centerben (Nevis-Melnick-Nevis, 2008), az amerikai Cape Codban. A modell szerinti munkát akkor alkalmazzák, amikor egy családban vagy egy vezetői csapatban valami nem jól működik, nem értik meg egymást, a kommunikációjuk elakad vagy félresiklik. A Cape Cod-modellben mindig két coach dolgozik, mintegy mintát adva az együttműködésre, konfliktusra, egyet nem értés kezelésére. Azzal indítanak, hogy megfigyelik a részt vevő csoportot, ahogyan beszélnek a témájukról, majd ők ketten megbeszélik, hogy mit láttak és visszajelzést adnak arra, ami jól működik az adott rendszerben. Ezt követően ismét az ügyfélcsoport beszélget, a coachok megint megszakítják és most visszajelzést adnak arra, ami hiányzik, vagy túl sok, vagy rosszul működik az ügyfélrendszerben. A harmadik fázisban javasolnak valamilyen változtatást a kommunikációban, és ezt ki is próbálják. A coachok folyamatosan a rendszer egészét figyelik, senkinek nem adnak több figyelmet, mint másoknak a csoportban. Ennek a modellnek a kiinduló feltételezése az, hogy a csoport tagjai jó szándékkal vesznek részt a csoportban, és a csoport egésze hozza létre az elakadást, így a teljes rendszer kommunikációs stílusára összpontosítanak. A Gestaltban kezdettől jellemző az a felfogás, amelyben a más irányzatok által ellenállásként kezelt és megtörni, megváltoztatni akart jelenségeket a Gestalt megtámogatandónak tekint. Ezeket újabban az ítéletmentes kontaktusstílusok vagy kontaktusmódosítók névvel illetik. Ezekről a 3. részben esik szó. A Gestaltot alkalmazzák pszichoterápiában, egyéni és csoportcoachingban, szervezetfejlesztésben. Máig nem olvadt be a fő irányzatokba, bár kölcsönösen megtermékenyítik egymást. Továbbra is maradt a kissé kívülálló, sokak által el nem fogadott irányzat. Ugyanakkor mára világszerte működtetett felfogás, és növekszik a Gestalt praktizálók és intézetek köre. Magyarországon a 2000-es évek elején kezdett terjedni. A legfiatalabb nemzetközi szervezet az INTAGIO (International Association for Gestalt in Organizations, „Szervezeti Gestalt Nemzetközi Egyesülete") 2013-ban alakult kifejezetten a szervezetben alkalmazott Gestalt szakmai megtámogatására. A két legjelentősebb nemzetközi szervezet az EAGT (European Association for Gestalt Therapy, „Gestalt terápia Európai Egyesülete") és az AAGT (Association for the Advancement of Gestalt Therapy, „Egyesület a Gestalt terápia Fejlesztéséért").

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése A Gestalt coaching célja az egyén és környezete (organism/environment field) kommunikációját és együttműködését eredményessé, hatékonyabbá tenni. A Gestalt fel-

136

DR. ERŐS ILONA

fogás szerint nem valamit tanítunk, amit soha nem tudott az ügyfelünk (vő. a zen „eredendő megvilágosodottság"), hanem abban müködünk közre, hogy az elidegenített részeit visszafogadja (lásd Jung árnyékelmélet). Gestalt irányzatú coaching jellemzője, hogy kevésbé a tartalom érdekli, inkább a folyamat, valamint a coach és ügyfele közötti kapcsolat. Nem a „mi"-re, hanem a „hogyan"-ra fókuszál. A hangszínre, a hang erősségére, az arckifejezésre, a visszatérő gesztusokra, a testtartásra. Ez a felfogás következik a fenomenológiai megközelítésből. Ezekből látjuk, halljuk meg, amit az ügyfél közöl magáról, kevésbé a verbális közlésből. Azzal dolgozunk, ahogyan észleljük az ügyfelet és ahogyan hat ránk. Amikor egy ügyfél panaszkodik, hogy nem figyel rá a környezete, ezt nehezen éli meg, és közben mosolyog, akkor a mondat közlendője és az arc közlése nincs összhangban. Ez a téma, nem pedig azok a történések, amelyekről beszámol. Ha eközben a coach azt veszi észre, hogy egy gondolat elvonja a figyelmét vagy azt veszi észre, hogy ingerültté válik, akkor ez az a hatás, amivel érdemes dolgozni. A Gestalt a tudatosságot erősíti, megfelelve az egzisztencialista felfogásnak. Az angolban két szó van: awareness és consciousness. Az awareness a felismerés, észlelés és esetleg értelmezés, a consciousness inkább a tudatos értelmezés és megítélés. A Gestalt döntően az elsővel dolgozik. Ha egy coach eléri azt, hogy az ügyfele rálásson arra, ahogyan működik és ahogyan hat a működése másokra, a coach lényegében megtette a dolgát. Minél elemibb szinten, minél inkább adatszerűen közli a coach azt, amit megfigyel az ügyfelén vagy magán, annál több teret ad az ügyfelének arra, hogy olyan értelmezést alkosson, amely mozgósítja az energiáit, cselekvésre készteti. A coach szerepe itt a rálátás ösztönzése és támogatása. Ezt úgy tudja hatásosan megtenni, ha a jelenvaló élményeket (lásd fenomenológia) használja fel ehhez, azt, amit érzékel, érez és gondol, tömören megfogalmazza, és hagyja az ügyfelét, hogy eméssze a hallottakat és döntse el, hogy mit kezd vele. Elfogadja, korrigálja vagy kidobja a szemétbe. Ami van, az a jelenben van, az élményt ad, az élmény a tudatosságot erősíti, a tudatosság segíti a valóságot elfogadni vagy megváltoztatni. Ami a jelenen kívül van az mese, elmélet, okoskodás - ezek csak az agyat érintik meg, a lelket nem. A múlt már nincs, a jövő még nincs. A múlton való merengés, a jövőtől való szorongás elszívja az energiát a jelenben történő cselekvés elől. Ugyanakkor a múlt is jelen van a tapasztalatokban, az emlékekben, a tapasztalásokra adott rögzült, megmerevedett reakciókban, és a jövő is jelen van a lehetőségek határainak tágulásában. A jelenben a teljes ember jelenik meg. A törekvésünk az, hogy az ügyfél lássa meg a saját szerepét a vele történtekben, fogadja vissza, amit másokra vetít, vállalja fel magát a hiányosságaival, jó és rossz tulajdonságaival és működésével együtt, vállaljon felelősséget a saját tetteiért, saját életéért, ahogyan ez következik az egzisztencialista felfogásból. Ez azonban csak akkor lenne így teljes, ha az ügyfél környezetével nem törődnénk. Csakhogy ő egy adott „mező"-ben élt, él, amelyben érték, érik jó és rossz ha-

IV. GESTALT COACHING

137

tások, és ezekre sokszor relevánsán és sokszor régi, rögzült, de ma már nem releváns mintázatok szerint reagál. Amikor egy határozott főnök az erőszakos apát idézi és az ügyfél a meghunyászkodást választja, s ezzel nem elégedett, mert nem tudja így kiteljesíteni saját tehetségét, akkor a coaching egyik feladata szétválasztani, ami nem tartozik össze. A főnökre vetített apakép korlátozó, ha sikerül letisztítani, az felszabadító. A rendszer figyelembevétele azért is fontos, hogy a coach ne terhelje rá ügyfelére a teljes felelősséget azért, ami történik vele. Az, hogy az ügyfél megbántódik valamin, nemcsak az ő érzékenységéről szólhat, hanem a környezetében lévők érzéketlenségéről is. Ilyenkor a coach segítheti kliensét abban, hogy megtanulja ezt szétválasztani, határozottan jelezni, és ha ez nem segít, de továbbra sem akar kilépni a helyzetből, akkor megtanulja ezt a valóságot elfogadni, szeretve azokat a tényezőket, amelyek miatt nem akarja a helyzetet otthagyni. A mező, amelyben az ügyfél él és működik, abból a szempontból is fontos, hogy a coachingnak hatása van az ügyfélre, neki pedig megújult hatása van a környezetre, amelyben él és dolgozik. A coach nem érzékeli a hatást, ebből legfeljebb szemelvényeket kaphat ügyfelétől, részben attól függően, hogy az mennyire észleli a benne lezajlott változás hatását a külvilágra. így a coach abban a tudatban dolgozik, hogy hatása van, de egy számára ismeretlen világra és lényegében nincs információja arról, hogy hol jelenik meg ez a hatás, mekkora és milyen módon érvényesül. Ez a káosz elméletre emlékeztető hatás. A coachnak optimizmusra, hitre van szüksége ahhoz, hogy ezt a bizonytalanságot kellő nyugalommal élje meg. Ha a coach észleli a saját rendszerét, a saját folyamatait, amennyire tudja, hasonlóképpen az ügyfél rendszerét, az ügyfél folyamatait és azt, hogy hogyan hatnak egymásra, akkor jön létre a dialógus, ami a Gestalt egyik központi kategóriája. Ahogy arról már szó volt, a dialógus fogalmát Buber két teljességében létező és egymást így tisztelő ember párbeszédeként írja le. Ebben megnyílás, intimitás van, nem eszközként használjuk a másikat, nincs cél, nincs stratégia. Ehhez fontos a határok ismerete (lásd Erving és Miriam Polster) és az is, hogy coach és ügyfele elmenjen a határokig. Amikor azt mondom, hogy „erre nem vagyok képes", akkor kijelölöm a képességeim határait és nem teszek meg valamit, ami ezen túlmutatna. Ekkor lehetséges, hogy a határaim korlátoznak. Amikor azt mondom valakinek, hogy „ezt nem teheted meg velem", akkor egy védő határt jelölök ki. A határok tehát védenek és korlátoznak. A Gestaltos coach tiszteli a saját határait, hasonlóképpen az ügyfeléit is. Ha azonban csak tiszteli őket, nincs fejlődés. Sokszor a határok tágíthatok, ő vagy az ügyfél szűkebbnek véli őket, mint feltétlenül szükséges. A tényleges - pillanatnyi - határok megismerésére és tágítására szolgálnak a kísérletek (lásd Moreno). Máskor a határok megerősítése a feladat, ilyenkor a coach az ügyfele első nemet mondását, visszautasítását örömmel fogadja, hiszen ez lehetett az első példa arra, hogy tekintélyszeméllyel szemben fel tudott lépni. A coach pl. úgy megy el a saját határáig, hogy megoszt magáról a témához kapcsolódó információt az ügyfelével, behozza a saját élményeit is a rendszerbe (folya-

138

DR. ERŐS ILONA

matba). Azzal is a saját határáig megy el, amikor átéli, ahogyan befogadja az ügyfél élményét is, nem marad érintetlen, nem csinál úgy, mintha sima, sérülésmentes tükör lenne, amely korlátlanul szolgálja ügyfelét. Ugyanakkor fontos, hogy közben meg is tartsa saját határait, ne sodródjék az ügyféllel, ne veszítse el önmagát. Ez az a kontaktus, amely az élményével, majd az élmény feldolgozásával elősegíti, hogy az ügyfél másként lásson rá a dolgokra, és tudjon változtatni vagy el tudja fogadni, amin nem tud vagy nem akar változtatni. Yontef (2005) szerint a változáshoz kontaktusra van szükség. A kontaktushoz a másik élményének befogadása szükséges, a másik személyének megerősítése a maga teljességében, ugyanakkor fejlődési lehetőségei tudatában. A kontaktus hiteles jelenlét, nem pusztán a jelenlét látszata és a cél, eredmény hajszolása nélküli találkozás. Rainey és Hannafin (2006) ír a tanácsadó furcsaságáról. Ha a coach ugyanazt gondolja, érzi, mondja, mint ügyfele, akkor fölösleges. Ha nagyon furcsa az ügyfélnek, ahogyan a coach megnyilvánul, akkor elutasítja. Minél inkább észleli az ügyfél a tanácsadó szakmaiságát, annál több furcsaságot tud megengedni neki. Ez nem stabil állapot, folyamatosan változik, a coachnak ezért folyamatosan tudnia kell ebben a dilemmában élni. Az észlelt furcsasági index (ÉFI) és a coach hatékonysága közötti összefüggést a 13. ábra mutatja be. Elnyel Alacsony ÉFI

Optimális hatékonyság 1

Visszautasít 1

Magas ÉFI

13. ábra. Észlelt furcsasági index hatásai (Forrás: Rainey-Hannafin, 2006, 79.)

A Beisser-féle felfogás (2006, 78.) szerint nem az a célunk, hogy az ügyfél mindenképpen megváltozzék. A coachnak az a feladata, hogy elég biztonságos keretet nyújtson az ügyfelének ahhoz, hogy az kipróbáljon dolgokat, kísérletezzék és a kipróbálás, kísérlet feldolgozásával tudatára ébredjen annak, hogy mi és ki ő, mire van szüksége, mit tud és akar megtenni és mit nem. Ezzel a tanulással válnak a határai tisztábbakká, kerül közelebb ahhoz, hogy azzá váljék, aki, és ne valaki mást mintázzon.

3.1. A tapasztalati ciklus A legelterjedtebb modell, amelyet a Gestalt irányzatban használunk, a tapasztalati ciklus (cycle of experience) (14. ábra). Ezt Perls anyagai alapján állították össze követői árnyalatokban eltérő felfogásban, de megtartva az eredeti gondolatok lényegét. Három fő szakasza van, ezek osztódnak további részekre. A három szakasz a kontaktus előtti, maga a kontaktus és a kontaktus utáni szakasz. Ez is azt mutatja, hogy a kontaktus játszik központi szerepet a Gestalt felfogásban. Az érzékelés a testben zajló folyamatok és az érzékszervekkel felfogható történések észlelése. Ez nyitja meg az utat valami előtt, amiről még ilyenkor nem lehet tud-

IV. GESTALT COACHING

139

14. ábra. Gestalt tapasztalati ciklus (Forrás: Joyce-Sills, 2010, 37.)

ni, hogy mi. Érzünk, látunk, hallunk, tapintunk, szagolunk, ízlelünk, és észrevesszük, hogy valami szokatlant látunk, vagy halljuk, hogy megváltozott az ügyfél hangja, vagy feltűnik, hogy nehezebbé válik a légzés. A felismerés az érzésnek, látott vagy hallott információnak a névadása, értelmezése. Itt a Gestalt pszichológiai egészleges, „jó Gestalt" megalkotása történik. Itt teremti meg a coach vagy az ügyfele az alakot, azt a jelenséget, amely kiemelkedik a homályból és a továbbiakban témává válik. Ennek azért van kiemelt szerepe, mert ez fogja meghatározni, hogy a folyamat milyen irányba mozdul el, ezért erre a szakaszra érdemes kellő időt szentelni. Ha elsietjük, akkor csak azok a szokott sémák bukkannak elő, amelyek a mindennapi életben a legkézenfekvőbbek. Ekkor a megoldás is sematikus, illetve felszínes lesz. A jó értelmezés energiát mozgósít. Ez lehet tervezés, döntés, megfigyelés, előkészület. Ha nem mozgósít energiát, akkor nem az én értelmezésem, nem azonosulok vele. így a ,jó" jelző nem objektív, hanem szubjektív kategória. Nem kielemezve jó, hanem attól, hogy mobilizálja az energiát. Arról már az első fejezetben volt szó, hogy a Gestalt nem elemez, hanem tudomásul vesz.

140

DR. ERŐS ILONA

A mobilizált energia, ha szabadon engedjük, cselekvést vált ki. Itt válik szét az egyik értelmezés következménye a másikétól, pl. ha a gyomorban érzett valamit éhségnek értelmezi az, aki ezt érzi, akkor enni indul, ha szorongásnak, akkor menekül a helyzetből. Ezért volt nagyon fontos szerepe annak, hogy a felismerés szakaszában milyen értelmezések voltak, és ezek közül melyiket fogadták el. Ha a cselekvés elviszi a két rendszert (a coachot és az ügyfelet) a saját határaiig, akkor létrejön a kontaktus. Az Én és a Te találkozik, megérintődnek, valami történik, amit most élményként élnek meg, és nem teljesen világos, hogy mi ez. Ilyen kontaktus történhet egy összenevetés, egy heves szóváltás során, akár egy mondattól is, amely rávilágít eddig rejtett dologra. Ezek lehetnek nehéz, fájdalmas vagy felszabadító, örömteli pillanatok is, mindenképpen valamilyen élmény. Amikor már kevésbé erős az élmény hatása, alacsonyabb az energiaszint, elégedettséget érzünk. Itt lehet kognitívan (megismerően, értelmezően) ránézni arra, hogy mi történt és van-e benne mintázat, felismerés, tanulság. A felismerés szakaszán kívül ez is értelmezés. Ezt sem érdemes elsietni és gyors konklúziót levonni. A sietség itt is a könnyen elérhető sematikus mondatokat támogatja meg, és ezek eltakarják a nehezebben felszínre hozható érzéseket, mondatokat. Ezért fontos az, hogy a coach jól bírja a csöndet, a csönddel járó bizonytalanságot, a bizonytalansággal járó feszültséget. Gyakran fordul elő a coaching során, hogy ez az értelmezés többrétegű, van egy azonnal adódó értelmezés és a későbbiekben, a visszavonulás során további összefüggések bukkannak fel. A visszavonulás az a szakasz, amikor már alacsonyabb az energiaszint, már halványulnak az élménnyel járó érzések és helyüket elfoglalják a gondolatok. A tanulás ott válik teljessé, amikor megtörténik a visszavonulás, az érdeklődés elveszítése, az elengedés. Ha a pihenés is megtörténik, egyensúly van, nincs szükséglet, amely kielégítésért kiáltozna, ami van, az a termékeny üresség (fertile void), alacsony energiaszintű létezés, minden meghatározottság nélkül. Ilyenkor a tanulás már nem a tudatos szinten zajlik, a tudattalanban történik, ezért megfoghatatlanabb. Ez a szakasz teremti meg a teret a következő ciklusnak. E két utóbbi szakasz éppen olyan kapcsolatban van a folyamat előző részeivel, mint az alvás és az álom az ébrenlétben történtekkel: szándékolt cselekvés nélkül a helyükre teszi a dolgokat. A fent leírtak szerinti tapasztalati ciklust tekintjük egészséges folyamatnak. Ismerete segít abban, hogy az alapok megteremtésére, az értelmezési lehetőségek feltárására kellő időt fordítsunk és sürgetettség esetén se száguldj on a coach az ügyfelével a megoldás felé. Ez nyújt lehetőséget arra is, hogy a megélt valóság sokféleségét megtapasztaljuk a két értelmezési szakaszban (felismerés és elégedettség), az érzékelés és a kontaktus után. Szintén fontos jelzése, hogy szükség van a lelassult, pihenő „üzemmód"-ra, a termékeny ürességre is, ha fenntartható rendszert akarunk elérni.

IV. GESTALT COACHING

141

3.2. Az elakadások, más néven kontaktusmódosítók vagy kontaktusstílusok Az elakadások vagy kontaktusmódosítók vagy megakadályozzák, hogy a fenti folyamat végigmenjen, vagy azt idézik elő, hogy módosult formában megy végbe. A folyamat bárhol elakadhat. Ha elakad, ott valószínűleg a valóság elviselhetetlenül nehéz elfogadásától védi meg magát a rendszer, legyen a rendszer egy személy vagy bármilyen méretű csoport. A Gestaltban az elakadások során nem személyt diagnosztizálunk, hanem helyzetet. A helyzetek diagnosztizálására a következő kifejezéseket használják a Gestaltban. Az érzéketlenítés (desensitization) megvéd a nehezen kezelhető ingerektől, érzésektől, amikor a valóság egy szelete már túl sok. Az ára az, hogy megfoszt olyan információktól, amelyek a lehetőségek felé mutatnának. A benyelés (introjection) a gyerek- és felnőttkorban hallott parancsok, tiltások, vélemények feldolgozás nélküli - feltétlen - elfogadása. Ezek segítik a világban a tájékozódást, gondolkodás nélkül irányítanak. Ilyen pl. a „ne ölj!" parancsa. A hatásuk másfelől ugyanakkor az, hogy korlátozzák a lehetséges értelmezések körét. Ha van olyan normánk, hogy nem bánthatunk meg embereket, akkor pl. nem mondunk ki gondolatokat, amelyekről azt feltételezzük, hogy bántóak lehetnek, ezzel korlátozzuk, hogy létrejöjjön a kontaktus. A visszafojtás (retroflection) akkor jön létre, amikor keletkezik energia az érzékelés és értelmezés hatására, de ennek cselekvésbe áramlását valami megakadályozza. Ha pl. az ügyfélnek van egy olyan meggyőződése, hogy a coacha karizmatikus személy, akit nagyon tisztel, akkor visszafojtja azokat a mondandóit, amelyek ellentmondanának a coachnak. Ilyenkor nem kizárt, hogy saját magát ostorozza, magában vívja meg azt a harcot, amit valójában a coachcsal szeretne megvívni. Ez rengeteg energiát igénylő, vég nélkül folytatható harc, hiszen alig lezárható valódi kontaktus hiányában. A kivetítés (projection) akkor jön létre, amikor a rendszernek (coachnak vagy ügyfélnek) nehéz befogadnia valamilyen tulajdonságát, de az világos, hogy a tulajdonság itt van, és így valaki másnál látja meg. Ez megakadályozza, hogy a maga teljességében lépjen kapcsolatba a másikkal, hiszen saját részeit elidegenítette, ugyanakkor a másikban csak az elidegenített részt látja, tehát annak sem a maga teljességét, így két „csonka" rendszer találkozik. Az elkerülés (deflection) megóv a kezelhetetlennek tűnő mélységtől, csendtől, kontaktustól vagy a termékeny ürességtől. Erre kiválóan alkalmas a sztorizás, a viccelődés, a szemkontaktus kerülése, a morgás, panaszkodás, a munkába vagy bármi másba menekülés. Következménye, hogy csak korlátozottan jön létre kontaktus vagy az azt követő értelmezés, illetve pihenés és ezáltal az élmények feldolgozása. A sodródás (confluence) során a két rendszer (pl. coach és ügyfél) határai egymásba folynak, a két rendszer valamilyen értelemben összeolvad. Ilyen, amikor

142

DR. ERŐS ILONA

a coach ugyanúgy szereti, akit ügyfele szeret és utálja, akit az ügyfele utál. Vagy amikor az ügyfél olyan akar lenni, mint a coacha. A sodródás elősegíti, fenntartja a bizalmat, de korlátozza a tanulást, hiszen a sodródó nem a saját élményeit éli meg. Egotizmus (egotism) az az állapot, amikor valaki nem tudja letenni a gondolataival, érzéseivel való foglalkozást. Nem tud pihenni és nem tud kontaktusba kerülni, a fejében él inkább, mint a világban. Ez jelentheti azt, hogy itt lezáratlan ügy (unfinished business) van, amelynek a szálát újra és újra fel kell venni és így elszívja az energiát a friss, aktuális témáktól, de az is lehetséges, hogy az elkerülés egy változata. A fenti elakadások, kontaktusmódosítók egyfelől tiszteletre méltó védőmechanizmusok, amelyeknek az előnye a rendszer fennállásának védelme, másfelől a coach által akár tudatosan alkalmazott eljárások. Pl. amikor a coachnak olyan gondolat jut az eszébe, amelyről úgy ítéli, hogy még nincs itt az ideje hogy kimondja, akkor visszafojtja. Vagy ha az ügyfél olyan témával jönne elő, amely túl mély a hátralévő időre vagy a coach pillanatnyi lelkiállapotához, akkor az elkerülést alkalmazza. Ezek tehát tiszteletre méltó védőmechanizmusok, túlélési bölcsességek, azonban áruk van. Az áruk a kontaktus, a döntés és változás elmaradása lehet. Ezért nem megkerülhetők, de csak nagy tisztelettel és érzékenységgel érinthetők. Fontos tudni, hogy a kontaktusmódosítók minden emberi rendszerben megjelennek, így nem pusztán az ügyfélnél, hanem a coachnál is. A baj nem akkor van, amikor megjelennek, hanem amikor a coach nem észleli a sajátjait, hanem azokat az ügyfelére vetíti. Bármi történik a coach és ügyfele terében, az közös alkotás (co-creation), mindkettejüknek szerepe van benne. Ha a coach fel tudja vállalni a saját részét, azzal mintát ad ügyfelének ahhoz, hogy felelősebb életet éljen. A Gestalt a teljességre törekvés irányzata. Ennek megfelelően azzal a feltevéssel dolgozik, hogy amikor egy rendszer, akár egyszemélyes, akár csoportos rendszer nagyon valamilyen, például nagyon vidám vagy nagyon tisztelettudó, akkor hiányzik a teljessége, egyoldalú, nem teljes életet él. A vidám rendszerből hiányzik a harag, a szomorúság, amely a lezárásokhoz kapcsolódik, a tisztelettudó rendszerből hiányozhat a szemtelenség, amely a kreativitáshoz, a szokatlan értelmezéshez vezet. Ilyenkor a coach megtámogatja a hiányzó oldalt. A Gestaltos működéssel azt támogatjuk meg, hogy a polaritások jelen legyenek a rendszerben. Mind a coach, mind az ügyfél fogadja vissza az elidegenített részeit és éljen teljes életet, még ha ez azt jelenti is, hogy megoldhatatlan dilemmákkal él együtt. Ehhez a munkához szükség van arra, hogy a coach bírja és meg tudja tartani a feszültséget, amely például attól keletkezhet, hogy olyasmit hoz be, amit az ügyfél rendszere igyekszik elkerülni. Nem nyugtatja meg önmagát vagy a kliensét nagyon gyorsan, pl. nem igyekszik azonnal kielégíteni a kliens igényét, mert ezzel lehetőséget szalaszt el arra, hogy a kliens megszokott működésére friss szemmel ránézzenek. Ez érzelmileg megterhelő folyamat lehet, a kliens feszültségét válthatja ki, indulatát vívhatja ki. Viszont ha meg tudja tenni, akkor lehet hogy valamely lezáratlan téma

IV. GESTALT COACHING

143

feldolgozásához járul hozzá. Ehhez szükség van arra. hogy a coach stabil énképpel, önismerettel rendelkezzék, vagyis a coach számára is elkerülhetetlen a folyamatos önfejlesztés és szupervízió.

3.3. A kísérlet A kísérlet biztonságos kockázatvállalás vagy ahogyan elteijedt Zinker (1978) nyomán, biztonságos vészhelyzet (safe emergency). Nemcsak beszélünk a dolgokról, hanem az ügyfél ki is próbál valamit, ami a felismerést vagy a lehetőségek keresését szolgálja. Ehhez sokat adott a morenói pszichodráma felfogása. A kísérlet célja, hogy új adatok kerüljenek felszínre az ügyfél számára, ezzel fontos és gazdag Gestalt, azaz „alak" jöjjön létre. A kísérletek olyan témával foglalkoznak, amelyet az éppen megnyilvánuló fenomenológiai adatok, illetve azok ismétlődése kínál, és az ezekhez kötődő polaritásokhoz vagy elakadásokhoz kapcsolódik. A kísérlet által az ügyfélnek lehetősége van a tapasztalati tanulásra, hogy kipróbáljon valami újat vagy valami olyanból kapjon többletimpulzust, ami már tudatos szinten van. Ez kizárólag közös alkotásként (co-creation) jöhet létre. A kísérlet azzal kezdődik, hogy a coach elmondja megfigyeléseit az ügyfélről a jelenben. A coach ezután az ügyfél figyelmét a tapasztalat vagy viselkedés egy aspektusára irányítja és arra készteti, hogy aktívan figyeljen erre az információra, ahogy továbbhaladnak. A kísérlet egyik alapköve, hogy az ügyfél bízzon a coachban és kapjon is támogatást tőle. A kezdeti kísérletek általában rövidek és egyszerűek, az ügyfél működésének valamely területére irányulnak, pl. fizikai kifejezések mint a gesztusok vagy arckifejezés, testtartás, levegővétel... „Megtennéd, hogy összehúzott szemmel folytatod a beszélgetést és aztán elmondod, hogy mit tapasztaltál?" Vagy a hangszín, hanghordozás, sebesség... „Figyeld a beszéded sebességét..." A téma meghatározásakor javaslatot teszünk az ügyfélnek a kísérlet irányára, rugalmas struktúrájára. Ő maga nehezítheti vagy könnyítheti a kísérletet. A kísérlet közben az ügyfél válaszaihoz, reakcióihoz igazítjuk, újrakalibráljuk a kísérletet, figyelve a kockázat és támogatás egyensúlyára. Nem feledhetjük: az ügyfél azért megy bele a kísérletbe, mert bízik bennünk. A kísérlet lezárását követi a tapasztalatok feldolgozása. Ha például az ügyfél arról számol be, hogy távolságot érez köztünk, kísérlet lehet az, hogy felállunk és az ő irányításával beállunk abba a távolságba, amelyet most megfelelőnek érez. Ezt követően javasolhatjuk, hogy közeledjünk vagy távolodjunk, és megkérjük, mondja el, melyiknél mit tapasztal. Aztán megnézzük, hogy a kísérlet után milyen a most megfelelő távolság a számára. Itt nincs előfeltevés, hogy milyennek kell lenni a távolságnak, tapasztalás van a különböző távolságok hatására. Másik változata a kísérletnek az eltúlzás. Ha kicsinek érzi magát, megkérhetjük, hogy húzza össze magát, amennyire csak tudja. Egy idő után ez kényelmetlen, feszi-

144

DR. ERŐS ILONA

tő, dühöt ébresztő lehet. Ez segítheti felismerni pl. a saját agressziója hasznát abban, hogy ne tudják mások elnyomni. A kísérlet az ügyfél felelősségét erősíti meg (Latner, 1986) azzal, hogy tudatába kerül annak, ami történik vele és azzal, hogy visszabirtokolja eltávolított cselekedeteit, indulatait és érzéseit. Különbségek a kísérlet és a tréning-gyakorlat között: Kísérlet a pillanatból jön nyitott végű közös alkotás testreszabott

Gyakorlat előretervezett célorientált az dönt, aki kiadja a feladatot konfekció

A kísérlet nem attól sikeres, hogy a coach előfeltevéseit visszaigazolja, hanem attól, hogy ügyfél és coach tanulnak belőle. Ha tanulnak, nincs sikertelen kísérlet, ha nem, akkor akármilyen szépen zajlik, nem sikeres a kísérlet.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A Gestalt irányzatú coachingot minden olyan esetben lehet alkalmazni, amikor arra van szükség, hogy valaki felszabadítsa, megélje és tudatosítsa saját képességeit, kapacitásait. Ez akkor történhet meg, ha mind a coach, mind az ügyfél elkötelezett a dialógus mellett. Ha ez hiányzik, akkor látszatkapcsolat van, Gestaltos értelemben nem működik. Ebből három paradoxon következik a üzleti világban zajló Gestalt coaching kapcsán. Az egyik paradoxont az okozza, hogy a Gestalt központi elemei, mint a jelenlét és dialógus a célnélküliséget feltételezi. Az üzleti coaching pedig célok meghatározásával kezdődik és azok teljesülésének értékelésével végződik. Sok gyakorlat kell ahhoz, hogy ezzel a paradoxonnal együtt lehessen élni, hogy ne áldozzuk fel az intimitást a stratégia oltárán, és hogy ez értékelhető eredményhez vezessen anélkül, hogy az erőlködés elvigye a figyelmet és az energiát a jelentől, a jelenléttől. A másik paradoxont az okozza, hogy a Gestalt irányzatban a coach is elköteleződik a párbeszéd mellett, ő is esendő emberként mutatja meg magát, hiszen így fordulhat elő, hogy dialógus jön létre két egyenrangú ember között. Ugyanakkor a coach dolga tartósan megtartani a rendszert érzelmileg telített helyzetben is, ehhez pedig belső erő kell. Ha az a feltevésünk, hogy aki meg tudja mutatni a gyöngeségét, sérülékenységét és így tud kapcsolatba lépni, az valójában erős, akkor ez a paradoxon nem lesz korlátozó. Ugyanakkor ahhoz is kiemelt figyelem kell, hogy a coach sérülékenységének megmutatásával ne váljék ő a folyamat központi szereplőjévé. A harmadik paradoxon a Gestaltos üzleti coaching esetében azzal kapcsolatos, hogy a coachingot finanszírozó szervezetnek esetleg határozott elképzelése van ar-

IV. GESTALT COACHING

145

ról, hogy az ügyfél a coaching hatására hogyan változzék. A Gestaltos coach nem nyeli be (nem fogadja el feltétel nélkül) és nem teljesíti automatikusan a megrendelő igényeit. Ez olyan módon kezelhető, hogy a coaching kezdetén az ügyfél, a coach és a szervezetből az igényt kifejező hármasban leülnek és megbeszélik, hogy mik az igények és mik a lehetőségek. Ezen a találkozón nagyon fontos, hogy a coach tisztán tudja tartani a személyes, a szakmai és az etikai határokat, ne menjen bele olyan elköteleződésbe, amely nem teljesíthető vagy korlátozhatja az ő és az ügyfél kontaktusát. Ezek a paradoxonok nem azt jelentik, hogy nem alkalmazható a Gestalt a vezetői coachingban, csak azt, hogy a coachnak személyesen kell figyelnie a határokra, az egyensúlyokra és a struktúrára. Nem javasoljuk a Gestalt irányzatú coachingot, amikor kizárólag technikákat kell elsajátítani. Akkor sem, amikor az ügyfélnek olyan igénye van, amely szemben áll azzal az értékrendszerrel, amelyet a Gestalt képvisel, pl. amikor egy fiatal vezető mindenáron magasabb pozícióba akar kerülni, és ezért arra kéri a coachot, hogy tanítson neki bármit, ami elősegíti az előmenetelét. Olyan környezetben javasolt a Gestalt alapján dolgozni, amely nem gátolja az elmélyedést és a megszokott működésmódból való kilépést. Nem megfelelő a közterület, pl. kávézó, sem az a helyszín, ahol mások által látható vagy hallható a coach és ügyfele, és nem igazán megfelelő az ügyfél megszokott környezete sem. Nyugodt, kényelmes helyszínre van szükség, ahol a coach meg tudja támogatni önmagát és működését.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei A Gestalt kiválóan alkalmazható life és vezetői (leadership, executive) coachingra. Különösen ott eredményes, ahol a gond az, hogy valaki nem tulajdonosa a saját életének, másokban látja az erőt és olyan tulajdonságokat, amelyeket magában nem. Amikor valaki keresi a helyét a világban, akkor is jó a Gestaltos közreműködés. Eddig elég jól elboldogult, eredményes volt, jól is élt és most eljutott oda, hogy valami többet vagy mást akar, de nem látja, hogy mit is szeretne, vagy mire képes, vagy hogyan tudna kilépni a megszokottból. Vannak olyan ügyfelek is, akikről a környezetük másként vélekedik, mint ők magukról. Legyen jobb vagy rosszabb a környezeti vélekedés az övénél, a két kép különbségének az elfogadása és kezelése egyaránt nehézséget okoz. Ilyenkor a feladat az öntudatosság erősítése, a más megközelítésű rálátás. Ha a csoportban konfliktus van, illetve rejtett és mérgező témák korlátozzák az együttműködést, akkor Gestalt alapon teamcoachingot érdemes csinálni. Mivel a Gestaltban a működés módja a nyilvánvaló kimondása, a coach félig kívülállóként előhívhatja a rejtett témákat olyan módon fogalmazva, amelyben a sokféle valóságlátásnak egyaránt van helye. A fogalmazás egyszerűsége is segíthet a terhek lerakásában, miközben a coach ügyel arra, hogy ne zárják le túl gyorsan a nehéznek tűnő

146

DR. ERŐS ILONA

beszélgetést. Ilyenkor arra érdemes figyelni, hogy a team minden tagja egyenlő figyelmet kapjon, és fontos megtámogatni azok megszólalását, akik nehezebben fejezik ki magukat egy feszültséggel teli helyzetben. Ha ezt nem teszi a coach, akkor ugyanaz történik, ami nélküle is, a könnyebben megszólalók több teret szereznek maguknak, amit természetes módon ki is használnak. Mivel a Gestalt a személyes kontaktussal hat, ezért nagy rendszerekre a kisebb alrendszerekbe történő beavatkozás révén tud hatékonyan hatni. Mivel a coaching amúgy is személyes műfaj, akár egy ember az ügyfél, akár egy csoport, a Gestalt jól alkalmazható coachinghoz.

6. Az irányzat eszközei A Gestalt nem eszközközpontú, hanem - mint a humanisztikus irányzatok általában -jelenlétközpontú felfogás. Kevésbé a modellek, eszközök, eljárások kognitív tudásával operál, mint az érzéssel, érzékeléssel, felismeréssel. A Gestaltban szinte kizárólag olyan eszközöket alkalmazunk, amelyeket gyerekkorunkban természetesen alkalmaztunk. Az egyik ilyen a sallangmentes jelenlét. Ez az a hitelesség, amely biztonságot ad az ügyfélnek, a lényegre mutat rá, segít felismerni az ismeretlent, az eltakartat. A sallang az a ruha, amely díszíti és takarja a testet. Amikor gyerekkel játszanak, az emberek, azon belül is a nagyszülők többsége annyira természetes és spontán, amennyire csak erre egyáltalán képes. Elengedi a szerepeket, nem azok irányítják a cselekedeteit, mondatait. Ha ez a spontaneitás, célnélküliség, egyszerű fogalmazás jellemez valakit a coaching munkájában, akkor lényegében Gestaltosan coachol.

6.1. A sallangmentes jelenlét eljárásai -

„Itt és most": leginkább azzal foglalkozunk, ami itt és most történik. Amikor az ügyfél beszél arról, hogy valakivel hogyan érzi magát, akkor megkérdezem, hogy most itt velem hogyan érzi magát. Bármit válaszol, az számomra értelmezhető, és a továbbiakban ahhoz tudok viszonyulni, ahhoz tudom hasonlítani azt, amit mond a másokkal való kapcsolatáról. - Kimondani a nyilvánvalót. Ez is az „itt és most"-hoz tartozik. Az aktuálisan érzett, érzékelt adatokat is mondhatom, ha pl. bizonyos szavaknál megváltozik a hanglejtése, hangszíne, arckifejezése. Ezek adatok, nem felelősségre vonom őt értük, hanem tájékoztatom, hogy „amikor azt mondtad hogy ..., akkor a hangod úgy változott, hogy ..." - Belső adat, külső adat, értelmezés, ítélet: nagyon tisztán szétválasztjuk ezeket a közlendőket. Belső adatok a bennem zajló folyamatok, minél inkább a maga ter-

IV. GESTALT COACHING

147

mészetes érzésében megragadva. Egy mellkasban érzett szorítás közelebb van a jelenség természetes megéléséhez, mint az az állítás, hogy szorongok. A szorongás már az agyunk értelmezése a jelenségre. Ugyanig}" külső adatként a „felhúztad a szemöldököd" közelebb van a jelenséghez, mint a „csodálkozol", ez utóbbi értelmezés. Az ítélet akár pozitív, elismerő, akár negatív, támadó, szülői működésmód, annak megfelelő hatást válthat ki: vagy alárendelődést, vagy lázadást. Ettől még lehet alkalmazni, csak a coach ne lepődjék meg a reakción. - Kérdés - állítás: A Gestaltos felfogásban elterjedt, hogy csak akkor kérdezünk, ha nincs válaszunk és valóban kíváncsiak vagyunk a válaszra. Nem csomagolunk irányítást, útmutatást, véleményt a kérdésbe, hiszen a hiteles jelenlétre törekszünk. Amit gondolunk, azt gondolatként mondjuk, ezután fontos, hogy tere legyen az ügyfélnek visszautasítani a coach véleményét, feltevését, ítéletét. Ezen irányzat szerint nem tilos tanácsot adni, ha a coach energiája ebben van, az viszont fontos hogy észrevegye, hogy ez valóban hasznos-e az ügyfélnek. Ha az ügyfele többedszer mondja, hogy „igen, de ...", akkor valószínűleg túl sok volt a tanács, a coach túl sok teret vett el ügyfelétől. - Tömörség: a Gestalt, az alak a tömörségével, tisztaságával, a háttérből kiemelkedésével hat. Ezért fontos, hogy minél kevesebb magyarázattal közöljön valamit a coach, akár érzés, akár gondolat vagy vélemény legyen az. A magyarázat elhomályosítja az alakot, kevésbé lehet hozzá kapcsolódni. Éppen azért, hogy az alakkal dolgozni lehessen, szelektíven fogalmazunk, kiválasztjuk a lehetséges alakok közül azt, amelyik a legérdekesebbnek tűnik. - Önfeltárás: szintén a hiteles jelenléthez tartozik, hogy a coach a maga teljes szubjektumával van jelen, és ebből időnként meg is oszt valamennyit. Ez növeli a bizalmat, csökkenti a távolságot coach és ügyfele között, így sok előnye van. Az óvatosságra azért van szükség, mert a coach határainak nem merevnek, de tisztának kell lenni, az ülés nem válhat az ő coachingjává.

6.2. A Gestaltra jellemző további eszközök -

Pásztázó figyelem: kétféle figyelem létezik, az egyik céltudatos: a megfelelő elemeket keresi a környezetben, hogy gyorsan célba érjen, és ezért kizárja a fölöslegesnek tűnő elemeket. A másik, a pásztázó figyelem, a célnélküliség figyelme, a rácsodálkozás az eddig észre nem vett jelenségekre a rendszerben és a környezetben. Ez segíti az értéktelennek tűnő nyilvánvaló észrevételét, amely aztán új alakká válhat. - A feszültség megtartása: a tömörség, az önfeltárás, a konírontálás feszültséggel jár. Akár azért, mert befejezetlennek tűnik a tömörség, vagy mert az önfeltárás kockázatát érezzük, vagy mert kemény a konfrontálás, hiányzik a kapcsolat fenntartását szolgáló szociális kenőolaj belőle. Ugyanakkor éppen ezért kimozdít a kényelmes megszokottból. A feszültség megtartása felszínre hozhatja a nehezen

148

-

-

-

-

-

-

DR. ERŐS ILONA

kezelhető témákat, és ilyen módon lezáratlan ügyek megnyugtatóbban lezárhatók, mint amikor megnyugtatva ügyfelünket, gyorsan akarjuk lezárni azt, ami előbukkant. Támogatás és konfrontálás: A coach kompetenciáihoz (Nevis, 1987) tartozik, hogy egy munkafolyamat során tudjon támogatni és konfrontálni. A támogatásra ahhoz a bizalomhoz van szükség, ami kellő biztonságot ad az ügyfélnek ahhoz, hogy ki merjen lépni a megszokott gondolkodásából, működéséből. A konfrontálás ahhoz kell, hogy ki is lépjen. A konfrontálás nem mindig direkt és kemény. Az, ha valamit látunk az arcán vagy ahogyan az ujjaival játszadozik, és ezt adatként, ítéletmentesen és értelmezés nélkül mondjuk neki, ez is konfrontálás. A támogatás pedig nem mindig kedves vagy lágy szavak kimondása, maga a konfrontálás is tud támogató lenni. Sokféle valóság (multiple realities) (Rainey Tolbert, 2004) befogadása: akkor tudunk a környezetünkhöz kreatívan alkalmazkodni (creative adjustment), ha el tudjuk fogadni, hogy másként is lehet látni a valóságot, mint ahogyan mi látjuk, és ezt a másként rálátást nem ítéljük el. Erre a rugalmasságra tanítja ügyfelét a coach azzal, hogy mintegy belelép ügyfele cipőjébe és az ő szempontjai szerint is látja a történéseket, miközben nem tűnnek el a saját szempontjai. Metaforák, képek, rövid történetek alkalmazása gyakori a Gestaltban, ezek kevésbé kognitív, inkább zsigeri szinten hatnak, könnyebb befogadni őket és általuk felismerni jelenségeket, mint logikus magyarázattal. Kísérlet: a Gestalt improvizatív jellegével és az „itt és most" hangsúlyával a kognitív megértés helyett a sokféle valóságra rálátást, a felismerést, a megszokottból kimozdulást szolgálja (Zinker, 1978). A kísérlet ennek az eszköze. Az „így is lehet" felismerése vagy a „ha ezt a végletekig eltúlzom, akkor már fáj" felismerése. Biztonságos környezetben kockázatvállalás és ebből tanulás. Eset: fiatal felsővezető nő, egyedüliként a vezetői csapatban azért jött coachingba, mert a vezetőtársai nem hallják meg, ha mond valamit vagy az is előfordul, hogy azt követően, hogy elmondja a javaslatát, öt perc múlva valamelyik férfikolléga elmondja lényegében ugyanazt a javaslatot, amit meghallanak és elfogadnak. Ahogy beszél, azt veszem észre, hogy nagyon kell figyelnem, mert alig hallom, amit mond. Egyébként is az a benyomásom, hogy bármit megtehetnék, nem állítana meg. Javaslok egy kísérletet, hogy közeledem hozzá, és amikor túl közel vagyok, állítson meg. Elfogadja, kipróbáljuk. Egy idő után mondja, hogy elég, de annyira nincs erő a hangjában, hogy megyek tovább. Már szinte fölötte állok, amikor még mindig halkan, de a korábbinál sokkal meggyőzőbben mondja, hogy „elég!". Visszaülök a helyemre és megbeszéljük a tapasztaltakat. A következő ülésen beszámol arról, hogy volt egy javaslata a vezetői értekezleten, amit meghallgattak és elfogadtak. Az ellenállás megtámogatása: ahol ellenállás van, ott energia van. A Gestalt a meglévő energiával dolgozik. Ahol energia van, az a valami fontos. Ha ellenállásban van az energia, akkor a rendszer, legyen az egy személy vagy egy csoport,

IV. GESTALT COACHING

149

véd valamit. Ha szóba hozzuk ezt, együtt ránézünk, hogy mi lehet itt, akkor elismerjük a létjogosultságát, nem kell már védenie, így ebben a szabadabb, nyitottabb légkörben az ügyfél is rá tud nézni arra, hogy amit véd, hogyan gátolja az előrelépést. - A „nem segítés": Ha a coach nagyon akar segíteni, akkor a saját céljait követi, nem az ügyféllel megy. A segítési törekvés másik gondja, hogy hierarchikus viszonyt alakít ki: a coach a segítő, a problémamentes, az ügyfél a problémás, a segített. Itt megszűnik az egyenrangúak dialógusa, a kapcsolat jobban hasonlít az orvos-beteg viszonyhoz. A nem segítés a cél nélküli jelenlét, és érthetően nehéz paradoxon, miközben azért fizetik a coachot, hogy segítsen.

7. Összefoglalás A Gestalt olyan irányzat, amely a humanisztikus irányzatok családjába tartozik, annak egzisztencialista, fenomenológiai vonalához. A nevéből következően a kiemelkedő, értelmes egésznek ható alakkal, illetve az alak és a háttér kapcsolatával dolgozik. Az irányzatot Fritz Perls, Laura Perls és Paul Goodman fejlesztették ki, fókuszában az egyén aktuális tapasztalása (fenomenológiai háttér), az életének szociális környezete (mezőelmélet) és saját életének felvállalása (egzisztencializmus) áll, és a terapeuta-ügyfél kapcsolat (buberi dialógus) révén történik változás. Az egzisztencialista alapból következően a Gestalt felfogása szerint a létezés fontosabb, mint a tevés, tehát a hiteles jelenlét és dialógus a jó tanácsoknál, valamint az egészlegesség fontosabb, mint a részek, így az emberi lét teljességének visszaszerzésére törekszik, annak minden örömével, fájdalmával együtt. Alapvetések a Gestalt pszichológiában: felbukkanás, tárgyiasítás, multistabilitás, változatlanság. A Gestalt észlelés törvényei: Prägnanz, lezárás, hasonlóság, közelség, szimmetria, közös sors, folyamatosság, a jó Gestalt, múltbéli tapasztalás. A Gestalt irányzat által használt modell a tapasztalati ciklus (cycle of experience). A folyamat fázisai: érzékelés, felismerés, energiamobilizálás, cselekvés, kontaktus, elégedettség, visszavonulás, termékeny üresség. Az elakadások vagy kontaktusmódosítók, kontaktusstílusok vagy megakadályozzák, hogy a fenti folyamat végigmenjen, vagy azt idézik elő, hogy módosult formában megy végbe. A Gestalt az elakadások során a helyzetek diagnosztizálására a következő kifejezésekethasználja: érzéketlenítés, benyelés, visszafojtás, kivetítés, sodródás, egotizmus. A Gestalt coaching nem a változást célozza meg, hanem a felismerést, tudatosítást, ezek révén a döntésképességet a változtatásra vagy a folyamatosság elfogadására. A folyamatosság tudatosabb fenntartása már elégséges változás ebben a felfogásban. A hatása az ügyfélrendszer és környezete hatékonyabb együttműködése.

150

DR. ERŐS ILONA

A coach abban a hitben dolgozik ügyfelével, hogy az legjobb szándéka és legjobb tudása szerint működik, így az ő közreműködésével azon dolgoznak, hogy minél több, eddig kevéssé észlelt lehetőség táruljon fel. A coach leginkább a jelenlétével, az ő és ügyfele kapcsolatával, kettejük közötti dialógussal ér el hatást. A saját megnyílásával elmegy a saját határaiig, és ebben támogatja ügyfelét is, miközben tiszteletben tartja annak határait. Az így létrejött kontaktus az, ami elősegíti az elakadásból való kimozdulást, az új szemszögből rálátást a megszokottra. Alkalmazott eljárásai a pásztázó figyelem, a feszültség megtartása, a támogatás és konfrontálás ugyanazon munkafolyamat során, a sokféle valóság befogadása, a tömör, sallangmentes fogalmazás, a kipróbálás (kísérlet) és annak feldolgozása, az ellenállások megtámogatása, a „nem-segítés", a metaforák, képek, rövid történetek alkalmazása. A sallangmentes jelenlét eljárásai: „itt és most", kimondani a nyilvánvalót, belső adat - külső adat - értelmezés - ítélet, kérdés-állítás, tömörség, önfeltárás. A Gestaltos coach elbírja azokat a paradoxonokat, amelyek a munkájával járnak: célok mentén dolgozni és jelen lenni cél nélkül, a fizetett szolgáltatás és nem-segítés szándéka, a megnyílás és a határok tartása. Olyan helyzetben és ügyfélnél alkalmazható, ahol a feladat a jobb vagy más szemszögből történő rálátás, a felismerés, tudatosítás. Kevéssé alkalmazható, ha technikákat kell gépiesen megtanulni, vagy ha az ügyfél semmilyen módon nem érdekelt a coachingban.

8. Kérdések 1. Miért fontos eleme a Gestaltos működésnek a kísérlet? 2. Milyen paradoxonokkal kell a Gestaltos coachnak együttélni? Hogyan teszi ezt? 3. Mire jó a sallangmentes jelenlét, hogyan érjük el?

Szószedet alak - Az az értelmes tartalom, amely kiemelkedik a háttérből. Tiszta, tömör, a coaching témáját szolgáltatja. Az alak szubjektív kategória, akkor alak valami, ha az ügyfél is, a coach is energizált tőle. Az alak nem értelmezhető a háttér nélkül, árnyék fogalma Jungnál - Az a tudattalan tartalma a személyiségnek, amellyel az illető nem azonosul, eltávolítja magától, illetve csak másban észleli, kizárólag az ellentétével azonosul. Pl. én jóindulatú vagyok, mások rosszindulatúak vagy én nem vagyok olyan okos, mint ... Ajungi felfogásban a személyiségfejlődés az árnyék visszafogadásának, a bennünk lévő ellentétek elfogadásának folyamata.

IV. GESTALT COACHING

151

behaviorizmus (magatartás-lélektan) - A viselkedést vizsgálja, célja a viselkedés megismerése és változtatása, ehhez a környezeti hatásokra kondicionált válaszokat „programozza át". A Gestalt szembenáll ezzel a felfogással, a szabad döntést támogatja meg a változtatásról vagy fenntartásról. Cape Cod-modell - A modellt akkor alkalmazzák, amikor egy családban vagy egy vezetői csapatban valami nem jól működik, a kommunikáció elakad vagy félresiklik. Az ilyen kis rendszerrel két coach dolgozik, mintát adva akár a konfliktus kezelésére is. Először a rendszer értékeire, aztán a hiányosságaira mutatnak rá, és végül kísérlettel próbálkoznak új minta kialakítására, dialógus - Két egyenrangú ember találkozása a maga teljességében, cél nélküli kontaktus, párbeszéd önmaguk, egymás és a környező világ felfedezésére, dilemma - Megoldhatatlan helyzet, ezzel kapcsolatban az a feladat, hogy együtt tudjunk élni vele. egzisztencializmus - a létezésnek, az élet értelmének, az értelmes és értelmetlen élet feltárásának filozófiája elakadások (interruptions) - lásd kontaktusstílusok, kontaktusmódosítók executive coaching - Vezetésfejlesztés, többnyire egyéni, felsővezetők számára. A cél többnyire a leadership kompetenciák (lásd leadership kompetenciák) fejlesztése, fenomenológia - A dolgok létezésével és megjelenésével foglalkozik, kevésbé az okok feltárásával. Gestalt ciklus, tapasztalati ciklus vagy élményciklus (cycle of experience) - Az irányzatban alkalmazott modell, amely egy egészséges folyamatot ír le. Szakaszai az érzékelés (sensation), felismerés vagy értelmezés (recognition), energiamobilizálás (mobilizing), cselekvés (action), kontaktus (contact), elégedettség (satisfaction), visszavonulás (withdrawal), termékeny üresség (fertile void). Az egyes szakaszokban a rendszer energiaszintje is változik, a termékeny ürességben a legalacsonyabb, a cselekvésnél és a kontaktusnál a legmagasabb. Gestalt pszichológia - A XX. század 10-es, 20-as éveiben alkotott elmélet, amely azt írja le, ahogyan az agy az információ minden töredékessége ellenére egészleges, értelmes, tömör kép, értelmezés kialakítására törekszik. Gestalt pszichológia által meghatározott észlelési törvények - Prägnanz, a lezárás, a hasonlóság, a közelség, a szimmetria, a közös sors, a folyamatosság és a jó Gestalt törvénye. határok - A Gestaltban fontos fogalom a határok fogalma. A határ ott van, ahol a rendszer véget ér és a környezet kezdődik. Legelemibb határunk a bőrünk. A határok védenek és korlátoznak. Két rendszer kontaktusa akkor jön létre, ha a határaiknál találkoznak. A határok felismerésére és arra törekszünk, hogy egyértelműek, ám rugalmasak legyenek. Aki óvatos életet él, nem próbálgatja a saját határait, az megteremti a biztonság látszatát és nem használja ki a kapacitásait, háttér - A tisztán megmutatkozó alak elmosódott környezete. Az alak értelmezéséhez elengedhetetlen a háttér. Pl. egy törékeny nő számára egy nagydarab férfi a sötét utcán egészen más értelmet hordoz, mint ugyanez a férfi a kivilágított bálteremben.

152

DR. ERŐS ILONA

holisztikus megközelítés - Ateljes egész érdekli, abból indul ki, hogy az egész más, mint a részek összessége. Nem feltétlenül több, de más. A részek elemzése nem ad elég fogódzót az egész értelmezéséhez, káoszelmélet - Amikor egy rendszer nem írható le matematikai eszközökkel, és egy egészen kicsi beavatkozásnak óriási továbbgyűrűző hatása van, akkor a rendszert kaotikusnak nevezik. A kapcsolódás a Gestalt coachinghoz ott van, hogy egy ülés során alkalmazott egyetlen metafora a coach által beláthatatlan és kontrollálhatatlan változásokat indíthat el az ügyfélnél, az ő rendszerében, kísérlet - Cselekvés, amelynek nem tudhatjuk előre az eredményét, legfőbb célja a kipróbálás és tanulás belőle, kontaktus - Központi kategória a Gestaltban. Ezen felfogás szerint, ha két rendszer elmegy a határaiig és ott találkoznak, akkor valami változás történik, kontaktusstílusok (contact style), kontaktusmódosítók (contact modification) - Azok a magatartásformák, amelyek megakadályozzák vagy megváltoztatják a Gestalt ciklus lezajlását. Ezeket elakadásoknak is nevezik, de újabban inkább az ítéletmentesebb kontaktusstílusok vagy kontaktusmódosítók terminus használatos, kifejezve ezzel azt, hogy nincs elvárás, hogyan kellene egy kontaktusnak megtörténni, egy Gestalt ciklusnak lezajlani. A Gestaltban alkalmazott kifejezések ezekre: érzéketlenítés (desensitisation), benyelés (introflection), visszafojtás (retroflection), kivetítés (projection), sodródás (confluence), egotizmus (egotism). leadership coaching - Többnyire egyéni coaching folyamat olyan kompetenciák fejlesztésére, mint mások motiválásának képessége, bizalomépítés, kommunikáció, emberek fejlesztése, változás kezdeményezése, nyitottság, stratégiai gondolkodás, értékállandóság, jövőképalkotás, amelyek a leadership szerep kompetenciái, szemben a menedzserszerephez szükséges kompetenciákkal mint delegálási képesség, elemző gondolkodás, konfliktuskezelés, ügyfél-orientáció, döntéshozatal, folyamatmenedzsment, szervezeti gondolkodás, stressztűrő képesség, pénzügyi adatok megértése. Nem feltétlenül, de többnyire felsővezetők számára zajlik a leadership coaching. lezáratlan ügy (unfinished business) - Feszültséget, emlékezést, folyamatos rágódást generáló régi ügy, így a tartalma folyamatosan elérhető az agy számára, viszont elszívja az energiát a ma aktuális feladatoktól, metaforák - Az eltakart, védett jelenségek felismerését segítik azzal, hogy kilépnek a megszokott gondolatkörből és képszerűen jelenítenek meg valamit. A metaforával konfrontálás erősen hat, ugyanakkor befogadhatóbb is, mint az ok-okozati konfrontálás. mezőelmélet - Egyes dolgok, személyek, rendszerek, cselekedetek soha nem önmagukban értelmezhetőek, hanem a környezetében zajló dolgokkal, eseményekkel kölcsönhatásban. Az erők és ellenerők egymásra hatnak, nem választhatók szét. nyilvánvaló - Jelentéktelen semmiség, amit általában észre sem veszünk vagy nem pazaroljuk az energiát a kimondására. A Gestaltban a nyilvánvaló kimondásával kiemeljük azt a jelentéktelenségből, a háttérből.

IV. GESTALT COACHING

153

paradoxon - A z élet bonyolultságát megjelenítő jelenség, amelyet a Gestaltban nem megoldani törekszünk, hanem együtt élni vele és egyensúlyozgatni. pásztázó figyelem - Fókusz és cél nélküli érzékelés, befogadva azokat az információkat is, amelyek jelentéktelennek tűnnek, polaritások - Két szembenálló karakter együttes megjelenése. Ha az egyik hiányzik, a teljesség érdekében a Gestalt megtámogatja a hiányzó végpontot, probléma - Megoldható helyzet, az a gond a megoldásával, hogy közben másik probléma keletkezik, hiszen a problémamegoldás célratörő, fókuszált tevékenység, a határon lévő, mellékesnek tűnő tényezők figyelembe nem vételével. Ezek később újabb problémát generálnak, pszichoanalízis - A XIX. század utolsó harmadában kialakult, máig erősen ható irányzat, amely vizsgálat alá vonta a nem tudatos jelenségeket is, és ok-okozati logikával közelíti meg a lélektani jelenségeket. Elsősorban a kora gyermekkori eseményekre vezeti vissza a patologikus tüneteket. A tanulmányban tárgyalt Gestalt irányzat a pszichoanalízissel szemben jött létre, sallangmentes jelenlét - A coach egyik legerősebb eszköze, amikor arra figyel, ami benne zajlik, amit érzékel az ügyfélnél és a kettőjük rendszerében, és szelektíven és tömören kimondja azt. A kapcsolatot nem az udvariassági formulák alkalmazása teremti meg, hanem ez az egyszerű létezés és tudatosítás (awareness). tapasztalati ciklus - lásd Gestalt ciklus zen buddhizmus - A Gestalt irányzat egyik forrása. Felfogása szerint eredendően megvilágosodottak vagyunk, fejlődésünk ennek a megvilágosodottságnak a viszszaszerzése. Fontos benne a valóságnak akként való elfogadása, amilyen.

Felhasznált irodalom Beisser, Arnold, 2006, The Paradoxical Theory of Change. In: Fagan, J.-Shepherd, I., eds., Gestalt Therapy Now: Theory, Techniques, and Applications. The Gestalt Journal Press, Inc., Gouldsboro, ME. Buber, Martin, 1999, En és Te. Európa Kiadó, Budapest. Erős Ilona, 2012, Mint tehén a jégen. Belső coachképzés egy nagyvállalatban. Forrás: http://www. coachszemle.hu/kutatasok/122-bels-coachkepzes-egy-nagyvallalatban-qmint-tehen-a-jegen-q, 2014. 04. 15. Erős Ilona-Leygraf, C. Bernd, 2003, Racionalitás és varázslat a szervezetben. Néhány szó a Gestalt alapú tanácsadásról. Alkalmazott Pszichológia, 5 (3-4), 93-108. Ferenczi Sándor, 1997, Az „aktív technika" továbbépítéséről a pszichoanalízisben. [Eredetileg elhangzott a VI. Nemzetközi Pszichoanalitikus Kongresszuson (Hága, 1920. szeptember 10.) „Weiterer Ausbau der ,aktiven Technik' in der Psychoanalyse" címmel, megjelent: Internationale Zeitschrift für Psychoanalyse, 1921, VII, 233-251]. Magyar fordítása (Széchey Orsolya) megjelent: Technikai írások (1921-33). Animula, Budapest, 1997, 5-22. Ferenczi, Sandor-Rank, Otto, 2012, Development ofPsychoAnalysis. Martino Publishing, Eastford, CT. Goldstein, Kurt, 1942, After Effects of Brain Injuries in War. Grüne & Stratton, New York. Joyce, Phil—Sills, Charlotte, 2010, Skills in Gestalt Councelling & Psychotherapy. SAGE Publications Ltd, London.

154

DR. ERŐS ILONA

Jung, Carl Gustav, 2000, Bevezetés a tudattalan pszichológiájába. Európa Kiadó, Budapest. Kertész Imre, 2011, Sorstalanság. Magvető Kiadó, Budapest. Koffka, Kurt, 1935, Principles of Gestalt Psychology. Lund Humphries, London. Köhler, Wolfgang, 1970, Gestalt Psychology. The Definitive Statement of the Gestalt Psychology. Liveright Publishing Corporation, New York, NY. Latner, Joel, 1986, The Gestalt Therapy Book: A Holistic Guide to the Theory, Principles, and Techniques of Gestalt Therapy Developed by Frederick S. Perls and Others. Gestalt Journal Press, Gouldsboro, ME. Lewin, Kurt, 1972, Mezőelmélet a társadalomtudományban. Válogatott elméleti tanulmányok. Gondolat Kiadó, Budapest. Nevis, Edwin C., 1987, Organizational Consulting. Gestalt Approach. Gestalt Institute of Cleveland Press, Cleveland, OH. Nevis, Edwin C.-Melnick, Joseph-Nevis, Sonia March, 2008, Organizational Change through Powerful Micro-Level Interventions. The Cape Cod Model. OD Practitioner 40 (3), 4-8. Pelham, NY. O'Leary, Eleanor, ed., 2013, Gestalt Therapy around the World. Wiley-Blackwell, Hoboken, New Jersey. Perls, Fritz, 1942, Ego, Hunger and Agression. Gestalt Journal Press, Gouldsboro, ME. Perls, Fritz, 2004, A Gestalt terápia alapvetése. Terápia testközelből. Ursus-Libris Kiadó, Budapest. Perls, F.-Hefferline, R.-Goodman, P., 1951, Gestalt Therapy: Excitement and Growth in the Human Personality. Julian Press, New York, NY. Polster, Erwing-Polster, Miriam, 1974, Gestalt Therapy Integrated. Contours of Theory and Practice. Vintage Book Edition, New York, NY. Rainey, Mary Ann-Hannafin, Jonno, 2006, Use of Self in OD Consulting. What Matters is Presence. In: Jones, Brenda-Brazzel, Michael, The NTL Handbook of Organization Development and Change: Principles, Practices, and Perspectives. NTL Institute, Wiley Publishers, San Francisco, CA. Rainey Tolbert, Mary Ann, 2004, What is Gestalt Organization and Systems Development? All about the O, the S, the D... and of Course, Gestalt. OD Practitioner, 36 (4), 6-10. Pelham, NY. Reich, Wilhelm, 1990, Character Analysis. Farrar, Straus and Giroux. New York, NY. Sartre, Jean-Paul, 1957, Existentialism and Human Emotions. Citadel Press, Kensington Publishing Corp., New York, NY. Sartre, Jean-Paul, 2005, A lét és a semmi. L'Harmattan Kiadó, Budapest. Turóczi Attila, 2004, Frederick „Fritz" Perls (1893-1970). In: Fritz Perls, A Gestalt-terápia alapvetése. Terápia testközelből. Ursus-Libris Kiadó, Budapest. Wertheimer, Max, 1944, Gestalt Theory. Hayes Barton Press, Raleigh, NC. Wysong, Joe-Rosenfeld, Edward, 1988, An Oral History of Gestalt Therapy. The Gestalt Journal Press, Inc., Gouldsboro, ME. Yontef, Gary, 2005, Gestalt Therapy Theory of Change. In: Woldt, A.-Toman, S., eds., Gestalt Therapy: History, Theory, and Practice. Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 81-100. Zeigarnik, Bluma, 1938, On Finished and Unfinished Tasks. In: Ellis, W. D. (ed.), A Source Book of Gestalt Psychology. Harcourt, New York, 300-314. Zinker, Joseph Chaim, 1978, Creative Process in Gestalt Therapy. First Vintage Books, New York, NY.

Internetes források AAGT: https://www.aagt.org/ Changing minds: http://changingminds.org/explanations/perception/gestalt/figure_ground.htm EAGT: http://www.eagt.org/ Gestalt therapy: http://en.wikipedia.org/wiki/Gestalt_therapy INTAGIO: http://www.intagio.org/ Magyar Gestalt Egyesület: www.gestalt.hu Psychology Wikia: http://psychology.wikia.com/wiki/Gestalt_psychology

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MŰVÉSZETE TEGYI ENIKŐ

„A problémákról történő beszéd problémákat teremt. A megoldásokról történő beszéd - megoldásokat." Steve de Shazer .Mindig erőforrásaiban szólítsd meg először a másikat!" Insoo Kim Berg

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere Megoldásközpontú brief megközelítés: paradigmaváltás a pszichológiai gondolkodásban Keletkezésének körülményei, háttere és gyökerei miatt sajátos helyet foglal el a megoldásközpontú megközelítés (solution focus) a coaching irányzatok között. Terápiában gyökerezik a módszer: szellemi szülőatyja és -anyja, Steve de Shazer amerikai szociológus és Insoo Kim Berg koreai származású pszichológus az 1980-as években előbb Palo Altóban a Mentái Research Institute „brief terápiá"-ra szakosodott csoportjában, majd a Milwaukee városi (Wisconsin állam) Brief Family Therapy Centerben (magyarul: Brief Családterápiás Központ) új paradigmát vezettek be a terápiás munkában, az ügyfelekkel folytatott segítő beszélgetésekben. Félretolták a pszichológiában, terápiában hagyományosnak tekintett gondolkodási keretet, mely szerint az emberi viselkedés belső mozgatók (motiváció, személyiségstruktúra, belső mintázatok stb.), illetve külső, társadalmi tényezők (környezet, család, háttér stb.) által meghatározott, és ezek megismerése, illetve megváltoztatása révén érhető el a viselkedés megváltozása. A beszélők által társas interakcióban, a közös nyelvhasználat folyamatában közösen konstruált valóság terepét és ennek eszközeit tették meg vizsgálódásuk tárgyává. Elvetették tehát a pszichés beavatkozások, pszichológiai interpretációk, diagnózisok és hipotézisek gyakorlatát és terminológiáját, mert az ügyfelekkel való munkájukban megbízhatatlan kiindulási alapnak találták (de Shazer et al., 1986). Ügyfélkörükben, annak jellegénél fogva, egy ügyféllel gyakran egyetlen ülésre volt lehetőségük, nem lehettek biztosak abban, hogy az ügyfél visszatér. Olyan te-

156

TEGYI ENIKŐ

rápiás módszerek azonosítása volt a céljuk, melyekkel már egyetlen ülésben is a lehető legtöbb olyan beavatkozás történik, amely megfigyelhető módon hasznos az ügyfél előrelépése szempontjából. Azt kezdték el vizsgálni, melyek a sikeres terápiás beszélgetések hatékony, az ügyfél érzékelhető előremozdulását eredményező elemei. Mint ahogy a publikációkban mindmáig visszaköszön: a „maximumra redukált" módszert (Szabó, 2000), a „radikális egyszerűség" eszköztárát (McKergowKorman, 2009), tehát a maximális hatású, a legerőteljesebb beavatkozásokra redukált módszertan építőköveit, mechanizmusát keresték s keresik ma is a módszer művelői terápiás, coaching gyakorlatuk, megfigyeléseik és kutatásaik során. Egy munkatársuk így emlékszik vissza a kezdetekre: „Az elképzelés a következő volt: megnézzük, mit csinálnak az emberek úgy, ahogy az megfigyelhető. Mi magunk is megfigyelhető beavatkozásokkal élünk. Olyanokkal, melyekről azt gondoljuk, hatást gyakorolnak majd - és aztán megfigyeljük, gyakoroltak-e hatást" (McKergow, 2013, 107). Munkájuk fókuszában tehát a kezdetektől az emberek közötti leírható, gyakorlatban megfigyelhető interakciók álltak, ezt nevezik a megoldásközpontú szakirodalomban „felszínen maradás"-nak (Szabó-Meier-Hankovszky, 2010). Paradox módon, ha van a megfigyelések alapján kikristályosodott elméleti alap a megoldásközpontú brief terápiában és brief coachingban, az a meggyőződéses pragmatizmus, a „felszínen maradás" igénye: coach és terapeuta egyaránt arra koncentrál, mit mond az ügyfél az ülésen arról, mit akar - és feltételezi, hogy megjelölt célja eléréséhez megvannak a képességei. Megfigyelték, videoszalagon rögzítették, majd mikroelemzésnek vetették alá az üléseket és azt keresték: mi működik az interakcióban (de Shazer, 1988). Tudományos megfogalmazással: a megoldásközpontú brief terápia és brief coaching az ügyfél számára hasznos új viselkedések nyelvi interakcióban megszülető társas konstrukciójának folyamata (McKergow-Korman, 2009). A megoldásközpontú interakciós modell a közös megoldásépítést hangsúlyozza, azt helyezi az ülés középpontjába - az eljárás gyökeresen különbözik a problémamegoldástól (Lipchik-de Shazer, 1986). A megközelítés egyfelől látszólag egyszerű és deklaráltan pragmatikus, kizárólag a kézzelfogható gyakorlatra fókuszál. Másfelől a gyakorlatban kialakult módszer több szempontból paradigmaváltást jelent a pszichológiai gondolkodásban, a terápiás munkában és a coachingban egyaránt, és kapcsolható a pszichológia szociális konstruktivizmusnak nevezett irányzatához (McKergow-Miller, 2007), melyet egyik meghatározó alakja, a megoldásközpontú szakirodalomban gyakran idézett, Egyesült Államokban élő angol pszichológus és filozófus, Rom Harré társszerzőjével közös könyve címében „a harmadik évezred pszichológiájáénak nevez (HarréMoghaddam, 2012). A megközelítés értelmében cselekvő, bonyolult környezeti feltételek között egymással is folyamatos kölcsönhatásban lévő emberek működésének megragadására alkalmatlanok a hagyományos, természettudományokból átvett lineáris ok-okozati összefüggések, melyek belső vagy külső tényezőkből láncreakciók formájában megjósolhatónak, levezethetőnek tételezik az emberi viselkedés változásait és erre alapozzák a segítő, támogató, fejlesztő célú - például, coaching jel-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

157

legű - beavatkozásokat. Az irányzat képviselői az emberek működésének változásait tekintve az aktuális, jelen pillanat kommunikációs interakcióiban lokálisan konstruált, nyelvben megjelenő új tartalmakat, új viselkedést tartják egyedül megragadhatónak, vizsgálandónak és a változás tudatosan befolyásolható terepének, eszközének (McKergow-Miller, 2007). A megoldásközpontú alappublikációk a konstruktivista megközelítéssel egyetértésben azt vallják: ahogyan az ügyfél világa az ülés nyelvi interakcióiban szerveződik - az maga a valóság és nincs más valóság. Az ember cselekvő énje, belső világa a másokkal való interakcióban, a közösen konstruált nyelvi valóságban alakul ki és alakul folyamatosan (Berg-de Shazer, 1993; de Shazer, 1994). Több ponton is kapcsolódik a megoldásközpontú megközelítés változásról alkotott konstruktivista gondolkodásmódja más szellemi, tudományos irányzatokhoz, melyek segítik megérteni a működését. A kezdetektől fogva gyakori a hivatkozás a megoldásközpontú szakirodalomban Wittgenstein nyelvfilozófiájára, mely szerint a nyelv a társas interakciók eszköze. A szavak jelentése nem elvont, statikus definíciókban keresendő, hanem a praktikus nyelvhasználatban alakul ki és alakul tovább folyamatosan: Wittgenstein a nyelv működésben és interakciókban tetten érhető, pragmatikus, alkotó funkcióját hangsúlyozza (Wittgenstein, 1958). Áthallások érzékelhetők a modern kommunikációelmélet olyan megállapításaival, melyek szerint emberek verbális kommunikációjában a kölcsönösen küldött üzenetek fogadása, értelmezése, az arra adott reakció személyiségtől és gondolkodásmódtól függő szűrők oly bonyolult, megfoghatatlan rendszerén át történik, hogy a másik ember helyzetének, problémájának, szándékainak valódi megértése, az abba kívülről történő „értő" beavatkozás eleve lehetetlen. A megoldásközpontú megközelítés kialakulását közvetlenül megelőzően Palo Altóban, a Mental Research Institute-ban nagy hatást gyakorolt Paul Watzlavik osztrák származású amerikai pszichológus, filozófus radikálisan konstruktivista interakciós kommunikációelméleti modellje (Interactional View) (Watzlavik-Weakland, 1977). Eszerint interakcióban a kommunikáció folyamatos, nem lehet nem kommunikálni. A verbális tartalom mellett mindig megjelenik metakommunikáció. Watzlavik az emberi viselkedést folyamatos üzenetcserének tekintette, melyben a felek egyszerre küldők és fogadók, az üzenetváltásokkal kapcsolatukat definiálják, alkotják folyamatosan. Ezzel áttette a fókuszt az üzenetekben megjelenő szándék, belső mozgatók vizsgálatáról a kommunikáció viselkedésre gyakorolt, tetten érhető hatásaira. „Megértés" nem létezik, csak többé-kevésbé hasznos „félreértések", idézi számos megoldásközpontú kiadvány Steve de Shazert (Szabó-Meier-Hankovszky, 2010). Kapcsolódó szemlélet a káoszelméleté. A többek között a matematikában, meteorológiában, fizikában, biológiában, szociológiában, közgazdaságtanban és az emberi viselkedés vizsgálatában is alkalmazott elmélet egyik megalkotója, Edward Lorenz matematikus, meteorológus. Lorenz nem lineáris dinamikai rendszerek mozgástörvényei kapcsán hangsúlyozza ezen rendszerek előre nem megjósolható, lineárisan nem követhető dinamikáját, összetett belső törvényszerűségek és belső-külső kölcsönhatások szerint megvalósuló bejósolhatalan szerveződését, valamint azt a meg-

158

TEGYI ENIKŐ

figyelést, miszerint az ilyen rendszerek fejlődése, önszerveződése rendkívül érzékeny a kiinduló állapotban bekövetkező igen csekély változásokra is (pillangóeffektus): már kis elmozdulás előre bejósolhatatlan mértékű változást eredményez bizonyos idő elteltével (Lorenz, 1993). A komplexitáskutatók, például, Paul Cilliers dél-afrikai származású filozófus az összetett rendszerek vizsgálatát a természettudományokból átemelték a társas kapcsolatok, az emberi rendszerek, a szervezetek vizsgálatába. A nemlineárs kapcsolódásokból álló rendszerek (a coach és ügyfél rendszere is ilyen) a kölcsönös és környezeti változások hatására önszerveződő, szinergikus módon hoznak létre új struktúrákat, változásokat. Ezek előre nem láthatók, nem tervezhetők és nem kontrollálhatók. Az ilyen rendszerek spontán módon adaptívak, változásaikban megjelennek a kaotikus állapotok, és érzékenyek a kiinduló feltételek kis változásaira (Cilliers, 1998). A nyelvi interakciók a megoldásközpontú megközelítés szerint egyszerre egyszerűek (semmi rejtett tartalmat nem feltételezünk, bízunk a narratívában megjelenő manifeszt tartalmakban, a „felszínen maradunk") és komplexek (bennük önszerveződő módon generálódnak bejósolhatatlan időpontban az új válaszok) (McKergowMiller, 2007). Szellemi „rokon" a pszichológia nagy népszerűségnek örvendő újabb ága, a pozitív pszichológia. Az irányzat két nagy úttörője, Martin Seligman amerikai és Csíkszentmihályi Mihály, Egyesült Államokban élő magyar származású pszichológus a mentális betegségek gyógyítása helyett a szellemi egészség támogatásában, a pozitív emberi tevékenységek pszichológiájának kutatásában, az örömet elősegítő valós lehetőségek feltárásában jelölte meg céljukat. A „boldogságkutatók" is a pozitív élményt adó cselekvéseket tartják a fókuszban (Csíkszentmihályi, 1990; 2009). Közeli „rokon" a Dávid Cooperrider és Suresh Srivastva amerikai szervezetiviselkedés-kutatók által kifejlesztett Appreciative Inquiry (Cooperrider-Srivastva, 1987). Ez a szervezetfejlesztésben és coachingban is alkalmazott erőforrás- és elismerésfókuszú interjútechnika, a változás irányítására a jelen gyakorlat sikertörténeteinek azonosítását, majd a „megálmodható" legvonzóbb jövő közös megalkotását, ezt követően a rendszerben található erősségek, a szenvedélyes, vitalitást adó erők bevonásával a lehetséges megoldások - megint csak közös - megtervezését állítja középpontjába. A módszer átvette a megoldásközpontú „csodakérdést" és épít arra az előfeltételezésre, hogy az interjúk interakciói során nyelvben konstruált valóság inspirált, pozitív változást indít el a szervezet, az ügyfél rendszerében. Bár az AI nagyobb hangsúlyt fektet a vízióalkotásra, a költői nyelvhasználatra, az elképzelhető lehetőségek korlátok nélküli megnyitására, és kevesebbet az egyszerűségre, a pragmatikus, kézzelfogható viselkedésbeli változásokra, a skálákkal strukturált konkrét előrelépésekre, a gyors elmozdulásra, azzal ők is egyetértenek, hogy coachok és terapeuták elsődleges érdeke fűződik ahhoz, hogy az úgynevezett pozitív érzelmi tartományok egyikén tartsák a figyelmet: az agykutatási eredmények alapján a pozitív érzelmi tartományban képes új megoldásokat konstruálni az ügyfél (Orem-Blinkert-Clany, 2007).

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

159

Összegezve: a megoldásközpontú megközelítés már keletkezésekor tudatosan elvetette az elfogadott, megszokott terápiás elméleteket és modelleket. Kiterjedt filozófiai alapjai, elméleti kapcsolódásai ellenére működő, hasznos beavatkozások pragmatikus megfigyelése alapján született és formálódik folyamatosan. Művelői ma is a gyakorlatban megfigyelhető terápiás és coaching interakciók mikroanalízisét tekintik a modell továbbfejlesztésére alkalmas módszernek. Egy, a megoldásközpontú megközelítés elméleti alapjairól szóló viszonylag friss vita végkonklúzióját idézem: „Továbbra is inkább a kialakuló nyelvi narratívára figyeljünk. Arra figyeljünk, mi hangzik el és mi az arra érkező válasz - ne gyártsunk közben elméleteket az illetőről, működése pszichológiájáról, vagy bármi másról. Hagyatkozzunk ambiciózusan Wittgensteinre és a komplexitásra" (McKergow, 2011).

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Terápiából coaching: a megoldásközpontú modell rugalmas térnyerése Amilwaukeei brief családterápiás központban az 1980-as években Steve de Shazer és Insoo Kim Berg, valamint a kutató team tagjai megfigyelték és videón rögzítették az ügyfél és a terapeuta interakcióit. Mindmáig számos brief módszertani központban szintén elektronikus eszközökkel a szomszédos szobában figyelik, rögzítik és mikorelemzésnek vetik alá coach és ügyfél interakcióit. A team tagjai nagyon közelről megnézték a dialógust, hogy pontosan tetten érjék mind a szakértő, mind a kliens hatását a folyamatban. A megoldásközpontú megközelítés eszközeit olyan beavatkozásokból fejlesztették, melyek az ülések mikroanalízise szerint visszatérően az ügyfél megfigyelhető előrelépését idézték elő (de Shazer et al., 1986). A milwaukeei team megfigyelései azt mutatták meg, hogy összefüggés van az ún. problémafókuszú beszédmódban (problem talk), illetve a megoldásközpontú beszédmódban (solution talk) töltött idő és az ügyfél előrelépése között. Úgy találták, a problémafókuszú beszédmód - a problémáról való gondolkodás - mélyíti az ügyfél problématudatát, szűkíti a választási terét. Amikor egy probléma általa adott pillanatban érzékelt „tényei"-ről beszél az ügyfél, egyre többet elmond a gondokról és nehézségekről, ő maga és a terapeuta egyaránt valóságnak ismeri el az elhangzott részleteket. A konstruktivista szemlélet szerint terapeuta és ügyfél a probléma valóságát teremti tovább nagy erőkkel, közösen. Minél többet beszélnek a „problémá"-ról, annál nagyobb a probléma, amit együttesen konstruálnak (Berg-de Shazer, 1993). A megfigyelések szerint a megoldások másfajta beszédmódban születnek a terápiás beszélgetésben. A probléma teljes megszűntéről, tehát egy a jelen helyzetnél kívánatosabb jövő részleteiről, valamint a problémaszünetekről: a már működő dolgokról, az előrehaladás lehetséges jeleiről való megoldásközpontú beszédmódban jelennek meg a megoldás elemei a beszélgetésben. Ahogyan a coach és ügyfél egyre többet beszél annak a lehetséges megoldásnak az elemeiről, melyet az ügyfél

160

TEGYI ENIKŐ

meg kíván teremteni a coach támogatásával, az annál stabilabban életszerűvé válik, így működik a nyelv mint valóságunk megalkotásának, megkonstruálásának eszköze (Berg-de Shazer, 1993). Azt is megfigyelték, hogy a tanácsadás, a szakembertől kapott konkrét javaslatok inkább lassították az ügyfél haladását és nyitottságát, visszafogták megoldások alkotására való képességét. Az ügyfél önszerveződését támogató, aktivizáló beavatkozások viszont erőteljesen előrelendítették a megoldások felé tett lépéseket, a javulást (de Shazer, 1985). Kidolgozták azt a módszert, amely: - a probléma feltárásáról, megértéséről és elemzéséről határozottan átteszi a beszélgetés fókuszát annak konkrét megfogalmazására és részletes leírására, milyenek a dolgok akkor, amikor a probléma már megszűnt, tehát az ügyfél által kívánatosnak megjelölt jövő részleteire, - majd pedig annak kiderítésére tereli a figyelmet, mit csinál már az ügyfél a jelenben, illetve mit csinált már a múltban, ami megerősíti őt abban, hogy ez a leírt jövő valóban elérhető, mit csinál akkor, amikor a probléma megszűnt vagy szünetel. A brief terapeuta és coach tehát az ülés folyamán mindvégig vagy a remélt végkifejlet, vagy a már megtett, illetve megtehető előrelépések után érdeklődik. Abból indul ki, ügyfele problémái abból keletkeznek, hogy bizonyos interakciókban olyant csinál, ami számára nem hasznos. Támogatni kívánja tehát abban, hogy kiderítse, mi működik számára a saját világában (ebből csináljon többet) és mi nem (ebből csináljon kevesebbet vagy csináljon helyette mást), a megoldásokban előnyben részesíti az egyszerűséget. Kísérletet sem tesz az ügyfél „belső világá"-nak feltárására. A változáshoz szerinte az szükséges, hogy az ügyfél más megvilágításban tudja látni a dolgokat és/vagy elkezdjen másképp viselkedni (Norman-McKergow-Clarke, 1996). A megközelítésmód kezdetben talán szokatlannak tűnik, mert erőteljesen ellentmond a megszokott logikának és gyakorlatnak. A módszert hatékonysága, eredményei alapján hamarosan coaching ügyfélkörben, coaching helyzetekben is alkalmazni kezdték és megoldásközpontú brief coachingnak (solution focused brief coaching) nevezték: a megoldásközpontú brief terápia és a brief coaching módszertanát tekintve teljesen megegyezik (Iveson-George-Ratner, 2012). A megoldásközpontú módszer azóta is továbbfejlődött és -fejlődik: Angliában Chris Iveson, Evan George és Harvey Ratner terapeutaként, klinikai gyakorlatukban kezdték alkalmazni a brief megközelítést, már de Shazerék kezdeti munkáival párhuzamosan, a módszer társalkotóiként finomították a brief terápia és coaching módszerét (Iveson-George-Ratner, 2014). Az általuk vezetett londoni BRIEF módszertani és képző központban azóta is folyamatosan továbbvizsgálják a gyakorlatot. Elvetették a korai megoldásközpontú módszer számos elemét, új módszereket találtak, például az ülés indítására, a csodakérdésre - még rövidebb lett brief módszerük (i. m.) Szintén Angliában Mark McKergow, atomfizikusból lett coach, szer-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

161

vezetfejlesztő és tréner sokat tett a megoldásközpontú megközelítés gondolkodási kereteinek, elméleti alapjainak tisztázásáért, világos elhatárolásáért más módszertanoktól (McKergow-Korman, 2009), és sikeresen alkalmazza a megoldásközpontú coaching megközelítést szervezetfejlesztő munkáiban. A pszichiáter, egyetemi tanár Alisdair MacDonald kísérleti eredmények rendszerezésével támasztotta alá a módszer működését (MacDonald, 2007). Peter Szabó magyar származású, jogász végzettségű mestercoach és coach tréner Svájcban továbbvizsgálta és finomította a brief coach előfeltételezéseit és eszközeit, a brief coaching szellemiségét (Szabó, 2009), Dániel Meier svájci coach és team coach pedig továbbfejlesztette a megoldásközpontú team coaching módszerét (Meier, 2013). Harry Kormán finn pszichiáter és brief terapeuta a mikroanalízis terén kiemelkedően sokat tett a brief megközelítés működési mechanizmusának pontos megértéséért (De Jong-Bavelas-Korman, 2013), Ben Furman, szintén finn pszichiáter és brief terapeuta újítóan alkalmazta a módszert teamek újraépítésében, megoldásközpontú munkahelyek kialakításában, gyerekekkel való munkában és ezzel nagy népszerűségre tett szert a médiában (Furman, 1998). Japánban a megoldásközpontú coaching eszközeit, szemléletét a szervezeti interakciók változatos terepein, a vállalati kultúra átalakításában kezdték el nagy sikerrel alkalmazni (Aoki, 2010; 2011). A kezdetek óta eltelt bő harminc évben a megoldásközpontú megközelítés kialakult, stabil, kutatási eredményekkel alátámasztott, bőséges szakirodalomra támaszkodó terápiás, coaching és szervezetfejlesztő módszertanná vált. Lassan, folyamatos párbeszédben kikristályosodtak elméleti alapjai és módszertani határai - eszköztára a megoldásközpontú szakma éves konferenciáján folyamatos, nyitott párbeszédben formálódik, finomodik izgalmasan tovább.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Megoldásépítés: hipotetikus jövő és tánc a skálán Milyen gyakorlati coaching módszerek, eszközök kristályosodtak ki a folytatott megfigyelések nyomán? A megoldásközpontú coaching kérdezéstechnikája szinte zavarba ejtően egyszerű, a kérdések logikája, az ülés szerkezete könnyen megérthető és rugalmasan alkalmazható. A legtöbb briefcoach-képzésen sémakérdéseket tartalmazó coaching kártyákat kapnak a hallgatók a beszélgetésvezetés alappilléreinek gyakorlásához, majd pedig a gyakorlatban személyessé tehetők a kérdések. A megoldásközpontú coaching ereje - és szépsége - abban rejlik, hogyan sikerül tartani a megoldásközpontú fókuszt az ügyfél által nehéznek érzékelt érzelmi helyzetekben, válságosnak értékelt életszituációkban? Kitartó módszertani fegyelem, érzékeny jelenlét, érzelmi és szellemi szakítószilárdság ötvözetével működik a brief coach azzal a könnyedséggel, személyességgel, amely a kontaktust, a kölcsönös bizalmat is folyamatosan építi, ahogyan például legendás, nagy tisztelettel emlegetett, ma is meg-

162

TEGYI ENIKŐ

vásárolható videón rögzített ülésein Insoo Kim Berg tette. Kutatások szerint ugyanis a coachingban alkalmazott módszer, technika - ezek különbségeiről szól ez a kötet - csak igen kicsiny, 15%-ban felelős egy coaching ülés sikeréért, 40%-ban az ügyfél erőforrásai, 30%-ban pedig a coach és az ügyfél kapcsolata meghatározó (DuncanHubble-Miller, 1999). (A megoldásközpontú coaching lépéseit lásd az 1. ábrán.) Coaching megállapodás

megcélzott jövő (Future P e r f e c t )

V

m/t W működő megoldások, előjelek

*

előrelépések

.¡P ^

jelei

Lezárás 1. ábra. A megoldásközpontú coaching lépései (Forrás: Szabó-Meier-Hankovszky, 2010, 32.)

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

163

3.2. Szerződéskötés: kezdjük a végén! De Shazernek van egy szellemes besorolása arról, milyen kategóriákba csoporttosítja a hozzá kerülő „ügyfelek"-et. Ügyfél szerinte az, akinek célja vagy legalább - ez a gyakoribb - céllá átkeretezhető problémája van. Akinek egyik sincs, az „látogató". Lehet vele hasznos, megoldásközpontú beszélgetést folytatni, visszatükrözni, kiemelni, elismerni az összes erősségét, ami csak a beszélgetésben tetten érhető, és ez a teendő. Coaching beszélgetés akkor tartható, ha coach és ügyfél között megállapodás jön létre arról, mi a beszélgetés célja, mik a beszélgetés sikerkritériumai (de Shazer, 1988). Láttuk, hogy a brief coaching ülés fő célja az ügyfél számára hasznos új viselkedések valóságának részletes megkonstruálása a coach és az ügyfél közötti nyelvi interakcióban. Az interakciós szemlélet jegyében meghatározó fontosságú, mivel indítjuk az ülést, mi az első kérdés, milyen valóságot kezd el közösen konstruálni a coach az ügyfelével (Kormán, 1997). A brief coach a megoldásközpontú megközelítés értelmében azzal nyitja tehát a beszélgetést, hogy a várt eredmény után érdeklődik: „Minek kell itt történnie, hogy úgy érezze: megérte? Hogyan lesz hasznos Önnek ez a beszélgetés? Mivel lenne elégedett a beszélgetésünk végén? Mi az a legjobb, legtöbb, ami reményei szerint itt ma megtörténhet? Minek kell megváltoznia ebben az órában ahhoz, hogy úgy érezze: érdemes volt idejönnie?" Olykor, egész egyszerűen: „Hogyan szeretne kimenni az ajtón az ülés végén?" És: „Ki veszi észre a mai nap hátralevő részében, hogy ez a beszélgetés sikeres volt? Mit vesz észre, mi változott?" Abból indulunk ki, az ügyfél tudja, mit akar. Van célja, még akkor is, ha még nem tudja szavakba önteni. A coach feladata elérni, hogy az ügyfél az érzékelt problémát fogalmazza át, konstruálja át céllá (Kormán, 2010). Már ebben az első lépésben bevethető a brief megközelítés visszatérő, sokat alkalmazott eleme, a nézőpontváltás: minél több, az ügyfélnek fontos személy nézőpontjából sikerül az előrelépés részleteit, jeleit megfogalmaznia az ügyfélnek, annál többet tud máris arról az állapotról, amit elérni akar, és annál több választási lehetőséget konstruált, amelyekre esélye van emlékezni, amikor hasonló helyzetbe kerül. A legtöbb ügyfél arra számít, hogy elmondhatja a panaszát. A határozott brief felütés az esetek többségében azonban célravezető: az ügyfél magától értetődő természetességgel átlép a megoldás szintjére és megjelöli, mit vár az üléstől, elkezdi részleteiben is megnevezni az üléstől megkívánt célállapot ismérveit, a megváltozott cselekvéseket, kezdi kidolgozni, megteremteni a megoldás elemeit. Ha mégis panaszkodik az ügyfél, a coach felteszi a kérdést: „És mit szeretne ehelyett?" Kitartó panaszkodás esetén a brief coach szelektíven figyel: elengedi a füle mellett a probléma részleteire vonatkozó információkat, nem mélyíti a problématudatot. Empátiával követi, tiszteletben tartja az ügyfél érzéseit és megállja, hogy ne kövesse a természetes emberi reflexet, ne kérdezzen rá a probléma okaira, részleteire. A brief coach az ügyfél által elmondott információk 90%-át elengedi a füle mel-

164

TEGYI ENIKŐ

lett: nem reagál rá, nem kapcsolódik hozzá kérdéseivel, nem épít rá a továbbiakban, nem építi a problémát nyelvhasználatával. A coach empátiával és edzett „ erőforrásvadász "füllel figyel - felhasználja az elhangzó információkat az ügyfél erősségeinek kiemelésére. Kizárólag az ügyfél önbizalmát építi; az ügyfél erőforrásait tükrözi vissza - gyűjteni kezdi és egymásra rakja a megoldás lehetséges elemeit. Az első adandó alkalommal rákérdez ismét a beszélgetés sikerkritériumaira. Coach: Igen, látom, hogy pityereg. Hogyan szeretne kimenni az ajtón? Mivel lenne elégedett az ülés végén? Ügyfél (sír...): Hát... A családom már nagyon aggódik, hogy ennyit sírok és mindig ott voltam nekik támaszul, de most nem is tudok rájuk figyelni... Kérdezik mindennap, mit tegyünk, hogy megszűnjön ez az állapot ...A férjem is, a gyerekek... Coach: Tehát van családja, és hogy kiállnak maga mellett! Komoly dolog lehetett ilyen megtartó erejű családi kapcsolatokat felépíteni, elismerésem. Azt mondja, már nagyok és sikeresek a gyerekek. Úgy hangzik, Önt nagyon szépen felépített, stabil érzelmi kapcsolatok veszik körül a családjában, sok törődést, odafigyelést kaptak Öntől. És most ott állnak maga mellett. Szóval: mit szeretne a jelenlegi helyzet helyett? Ügyfél: Hát... Szeretném tudni eldönteni, maradjak-e a mostani munkahelyemen vagy kezdjek valami újba. Akkor talán megnyugodnék végre, újra jól érezném magam, visszatérne a lendületem és tudnék figyelni a családomra is. Coach: Mit venne észre a család? Ügyfél: Megint szokásos a reggel: pikk-pakk kész a reggeli - nagyon gyors és lendületes vagyok, amikor jól vagyok, tele energiával... Reggelinél beszélgetek a lányommal... Jókedvvel, vidáman indulok munkába, megint van kedvem csinosan felöltözni. (A tanulmányban idézett párbeszédek coaching ülésen hangzottak el.) A coach elindíthatja az ülést, például úgy, hogy az első ülést megelőző előrelépésekre kérdez rá: „Ügyfeleink gyakran beszámolnak javulásról az időpontegyeztetés után. Mi lett jobb azóta, hogy megbeszéltük ezt a mai találkozót?" Amennyiben az ügyfél erre válaszol, már a beszélgetés első percében egy pozítív változás részeseként, aktív megvalósítójaként definiálja magát, egy progresszív folyamat valóságát konstruálja. Elhangzott olyan vélemény, miszerint az nevezhető megoldásközpontú brief coaching ülésnek, amelynek első három percében már az ügyfél erősségeiről van szó. Dokumentált esetleírásban szerepel a következő megoldásközpontú coachmondat: „Ha nincs elképzelésed, hová akarsz eljutni, nekem ötletem sincs, mit kérdezzek.", mely meghozta a váltást a beszélgetésben: az ügyfél elkezdett végre célokról beszélni (Kormán, 2010, 3). Sikeres megoldásközpontú coaching megállapodás esetén a beszélgetés első pár percében pontos, egyeztetett megállapodása, elképzelése keletkezik coachnak és ügyfélnek arról, mit szeretne elérni az ügyfél a beszélgetésben, s ez megadja a beszélgetés irányát, fókuszát. A coach már elismerte az ügyfél számos, a megjelölt cél-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

165

hoz kapcsolódó erősségét, az ügyfél önértékelése és saját erősségeiről való tudása nőtt. Vannak sikerkritériumok: az ügyfél tudja, mit kezd érezni, csinálni, gondolni, amikor a beszélgetés sikeres volt, megnevezte egy kevésbé problematikus jövő részleteit. A „kevésbé problematikus jövő" képe készíti elő, teremti meg a csodakérdés alapjait, és teszi értelmessé jelentőségtelivé a csodakérdést. A megoldásközpontú coaching szerződés sikeres volt, ha egy-két mondatban öszsze tudjuk foglalni, mit akar az ügyfél, ez valóban jelentőséggel bír az ügyfél életében, élethelyzetében gyökerezik és etikus - olyan cél, melynek megvalósításában valóban támogatni kívánjuk az ügyfelet, valamint coachként legitim célnak tekintjük saját munkánk hatókörét tekintve. Ekkor léphetünk tovább (Kormán, 2010).

3.3. Megoldásközpontú találmány: a csodakérdés Már világosan tudjuk, mi az ügyfél számára kívánatos végkifejlet: a brief coach igyekszik minél több részletet megtudni arról, milyen az ügyfél valósága, amikor a probléma megszűnt. Insoo Kim Bergről jegyezték fel, arra a kérdésre, milyenek lennének a dolgok akkor, ha a probléma megszűnne, egyik ügyfele azt válaszolta: „O, hát ehhez csodára lenne szükség!..." Insoo így folytatta: „Tegyük fel..., hogy a csoda megtörtént..." (Norman-McKergow-Clarke, 1996). így született meg a brief coaching jellegzetes, azóta más módszertanokba is beépült eszköze, az úgynevezett „csodakérdés": a coach a hipotetikus jövőbe viszi ügyfelét. Ezt az állomást a találó angol szóhasználat nyomán Future Perfect-nek („befejezett", „megvalósult", illetve szó szerint: „tökéletes jövő"-nek) is nevezzük. A megoldásközpontú beavatkozások közül talán a csodakérdésnek van a legkiterjedtebb irodalma. Vannak coachok, akik lassabb, lágyabb, elringató hangsúllyal alaposan előkészítik és gondosan kimunkálják a csodakérdést, tudatosan „minihipnózis"-ként alkalmazzák, a gondolkodás tempóját módosító szünetekre nagy figyelmet fordítva: Coach: Feltehetek egy kissé furcsa kérdést? A megválaszolása kis fantáziát igényel. (Szünet.) Tegyük fel, hogy ma este hazamegy. (Szünet.) Megvacsorázik, beszélget a családdal, a szokott időben elalszik. (Szünet.) Amíg alszik, csoda történik: mindaz, amit szeretne, varázsütésre megvalósul. (Szünet.) De Ön nem tud róla, hiszen alszik. Reggel, amikor kinyitja a szemét: mi lesz az első jele annak, hogy a csoda - megtörtént? Vannak coachok, akik szikáran és nagyon határozottan a következő napra vonatkozóan teszik fel a kérdést: Coach: Tegyük fel - nem tudjuk hogyan holnapra megvalósul mindaz, amit szeretne. Ki veszi észre először magán a változást?

166

TEGYI ENIKŐ

Előfordul, hogy a coachok eleinte kicsit félnek a csodakérdéstől: mi van, ha valami képtelenséget, lehetetlen dolgot jelöl meg az ügyfél. A csodakérdés nem arra vonatkozik, mi lenne a varázspálcával előidézhető, csodás változás az ügyfél életében. A csodakérdés, paradox logikával, azt tudakolja: bármi legyen is ez a csoda, milyen kihatásai, milyen következményei lesznek az ügyfél mindennapi életében, mert valójában ezek a megjelölt változások írják majd le, mit is akar valójában az ügyfél (Kormán, 2010). A csodakérdés vagy csodaszekvencia a megoldásközpontú módszer szíve, motorja. Vannak angol kollégák, akiknél a coaching beszélgetés nagy részét kitölti a csodakérdés kidolgozása, és ezt a fázist egyre inkább csodaszekvenciának nevezik (Iveson, 2013). A cél: az ügyfél megkonstruálja, kidolgozza az életében elképzelt, azonosított változások minél szélesebb, minél részletgazdagabb panorámáját, dinamikus képek sorozatában, a saját világában, a probléma hipotetikus megszűnte után. Olyan prospektiv memóriaképeket konstruál, melyek reális alternatívaként épülnek be a valóságába, radikálisan megnövelve az új választási lehetőségek számát az ülés után. Kutatások szerint az emberi tudat hasonlóan kezeli a valóban megtörtént eseményekről és az elképzelt vagy tervezett eseményekről tárolt emlékképeket, és döntéshelyzetben mindkettőre egyaránt hagyatkozik (Eysenck, 2010). Amikor a megoldásközpontú coachingban a coach arra kéri ügyfelét, hogy képzelje el a „csoda" utáni valóságában tapasztalt jótékony változásokat, prospektiv, azaz: jövőre vonatkozó, végrehajtható cselekvések minél részletgazdagabb információit tartalmazó képek, prospektiv memóriaképek konstruálására kéri ügyfelét, melyeket tudata emlékként rögzít. Ezek a prospektiv emlékképek a múltbeli gyakorlathoz köthető emlékképek valós alternatívájává, új választási lehetőségekké válhatnak a jövőben. Ez a széles panoráma megszülethet úgy, hogy a coach invitálására az ügyfél ellátogat az általa relevánsként megjelölt életterületekre, részletesen megfogalmazza a kívánt jövő képeit. Vannak coachok, akik mikroszkopikus részletességgel végigvezetik az ügyfelet azon a napon, amelyen a probléma megszűnt (Iveson-GeorgeRatner 2014). Ha sikerül belecsempészni a kérdésbe a „holnap" szót, az ügyfél egy akár már másnap előálló lehetőségként konstruálja meg és fogadja el valóságnak az azután megfogalmazott változásokat a világában. Az elhangzott különbségeket - az ügyfél megváltozott valóságának képeit - a coach precízen az ügyfél jelen valóságának részleteihez köti, mintegy „lehorgonyozza" az ügyfél valóságában. Fontosak a nevek - családtagoké, gyerekeké, munkatársaké -, fontosak a helyszínek, fontosak az apró, hétköznapi részletek, a prospektiv memóriaképek minél gazdagabb, pontosabb információtartalma, hogy az ügyfél szinte fényképszerű részletességgel, interakciókba beágyazva konstruálja meg, milyen az élete, milyen a világa akkor, amikor a változás bekövetkezett, hogy aztán ezek a változások jó eséllyel meg is valósulhassanak, amikor a helyzet erre lehetőséget teremt. Coach: Ki veszi észre először a bekövetkezett változást? Coachee: A kisfiam, amikor leszalad hozzám reggel.

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

167

Coach: Hogyan hívják a kisfiát? Coachee: Péter. Coach: És hol történik mindez? Coachee: A konyhában vagyok, készítem a családnak a reggelit. Coach: Szóval azon a reggelen, amikor Ön, mint mondta, már „ megújult életkedvvel, lendülettel, magabiztosan " vág neki a napnak, Péter leszalad Önhöz a konyhába, ahol Ön a reggelit készíti. Milyen változást lát anyán? Coachee: Talán azt, hogy nem vagyok morózus. Coach: Hanem milyen? Coachee: Mosolygok, csak úgy, magamban. Talán még dúdolok is valamit. Coach: Hogyan hat ez a kisfára? Coachee: Szerintem ... viccelődni kezd velem. Mindig viccelődik, amikor éneklek otthon. Az ügyfelek általában növekvő lelkesedéssel, szívesen leírják, mi minden lett más, amikor - nem tudjuk hogyan - a probléma megszűnt. Insoo Kim Berg nyomán: ha egy ügyfélnek problémája van, akkor hipotetikus célja is van, a lelke mélyén tudja, hogy mit akar (Kormán, 2010). A csodakérdés erejét az adja, hogy miközben az ügyfél kézzelfoghatóan, saját valóságában gyökerező képekben járja be, „lakja be", konstruálja a megoldás utáni világát, érzelmileg is „megérkezik" ide: testtartásában, gesztusaival leköveti a szóban megnevezett változásokat, átéli a leírt helyzetekhez fűződő érzéseket. Megjelenik a mosoly, megjelenik a lelkesedés, megjelenik az életkedv, az öröm, jól érzékelhetően megváltozik az ügyfél viselkedése. A coach kitartóan vezeti őt tovább, újabb terepek újabb részletei után érdeklődik, az ügyfél pedig élénkülő lendülettel, szívesen éli meg a „csoda" utáni virtuális valóságát a különböző színtereken. Olyan vonzó perspektívát alkot magának, olyan érzelmi munícióval, mely - a pillangóhatás elvén - valóban megindítja majd életében a változást az ülés után, amikor kiment az ajtón. A csodaszekvencia tehát nem egyetlen kérdés: a coach kérdéseivel tartósan, olykor az ülés 90%-ában a csoda utáni valóságában tartja az ügyfelet. Végig a „felszínen": a brief coach „szélességben" dolgozik, a pragmatikus, konkrét részletek gazdagítását, az ügyfél választási lehetőségeinek bővítését szorgalmazza. Ha érzésekben fogalmaz - megkérdezzük, mit csinál másképp, amikor ezt érzi. Érzékelhető, megfigyelhető konkrétumokat konstruálunk. A szisztematikus „szélesítés" eszköze, sokszor visszatérő, fontos kérdés a megoldásközpontú coachingban: „És még mi? " Az újabb és újabb, kézzelfogható részletek nem érkeznek automatikusan. Előfordul, hogy már négyszer, ötször is feltettük a kérdést, s csak ekkor kapunk valami igazán hasznos, az ügyfélnek fontos különbséget megjelölő választ, ami azonnal látszik a reakciójából: megélénkül, felszabadultabb. Hasonló „szélesítő" eszköz a nézőpontváltás: a coach újra és újra rákérdez az ügyfél életében releváns személyek nézőpontjából is a különbségekre: mit vesznek észre rajta a munkatársai, a főnöke, a kisfia, a házastársa - élete általa megjelölt főbb

168

TEGYI ENIKŐ

szereplői. A tapasztalatok szerint könnyebben azonosítják az ügyfelek a változásokat, ha először a környezetük nézőpontjából kérdezünk ezekre (Kormán, 2010). A konstruált változások kihatásainak - és azok további kihatásainak - megalkotásával az ügyfél a számára fontos személyekkel folytatott interakciói szintjén, interakcióiba ágyazva megkonstruálja a számára lehetséges elmozdulások továbbgyűrűzéseit és kölcsönhatásait kapcsolatai interakciós rendszerében. Fontos, hogy a coach türelmes legyen. A megoldásközpontú gondolkodás, reflexió és önreflexió először szokatlan az ügyfeleknek. A feltett brief kérdésekre néha lassan, nehezen érkezik válasz. Megoldásközpontú coachként meg kell szoknunk az olykor hosszú csendeket: feltesszük a kérdést és - várunk (Szabó, 2005). Értékes ez a csend: az ügyfél „dolgozik" és valami olyant konstruál, ami addig még nem szerepelt a tudatos választási, megoldási lehetőségei között. A csodaszekvencia segítségével még pontosabb képe alakult ki ügyfélnek és coachnak arról, mit akar az ügyfél. Az ügyfél átélte azokat a felszabadító, örömteli érzelmeket, melyeket ezek a változások számára jelentenek. Előfordul, hogy a coaching ezen a ponton befejeződik, az ügyfél jelzi: tudja már, mi a teendője és távozik.

3.4. Tánc a skálán: problémaszünetek, működő megoldások és előjelek Az ülések többségében a munka folytatódik: hidat verünk az ügyfél által megcélzott - és az imént át is élt - jövő valósága és az ügyfél jelenlegi helyzete között. Azután érdeklődünk skálakérdés segítségével, mi az, ami már megvan, mi az, ami már működik a csoda utáni állapotból. Coach: Egy 1-től 10-ig terjedő skálán, ahol 10-zel jelöljük mindazt, amit az imént elmondott a csoda utáni napról és az l-es ennek az ellentéte, amikor a dolgok a lehető legrosszabbul alakulnak, hol áll most a skálán? A kérdéssel felajánljuk az ügyfélnek, hogy a beszélgetés elején problémaként érzékelt helyzetet immár egy célirányos, progresszív történet részeként lássa, megcélzott jövője megvalósításának egy állomásaként érzékelje. Az aktuális skálaértékhez kapcsolódó erőforrások elemzése lehetőséget teremt továbbá az ügyfél releváns erősségeinek összegyűjtésére és tudatosítására. A coach lehetséges kérdései: „Mit tartalmaz ez az érték?" „Mit tesz már, ami miatt ez az érték ilyen magas?" „Hogyan csinálja? " Ügyfél: Nem is tudom... Talán - hatos. Coach: Nemrég még pityergett és most már hatos... Ez igen! Mi minden van ebben a hatosban?

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

169

Coachee: Van állásom, ahol ugyan nem érzem jól magam, de nagyon szükségük van rám és biztonságban vagyok... Van időm dönteni. Támogat a családom... Az előző munkahelyemmel is tartom a kapcsolatot, tudják, ha fordul a helyzet, számíthatnak rám. Látom az erősségeimet, látom... az értékemet. És tudom, mi fontos nekem. Coach: Szedjük csak össze, mik ezek az erősségek? Coachee: Mindenütt nagyon jól megértettem magam a munkatársaimmal, szerettek, ragaszkodtak hozzám. Amit én szerveztem, az mindig rendben volt, ment, mint a karikacsapás. Élveztem, hogy intézkedem, hogy kapcsolatban vagyok emberekkel, hogy kommunikálok, hogy pörögnek a dolgok. Hozzám fordultak segítségért, tanácsért, megbíztak bennem. Coach: És mi az, ami fontos szempontként már megvan a döntéshez? Coachee: Fontos, hogy partnerként kezeljenek. Hogy önállóságom legyen. Coach: És még mi? Coachee: Fontos a kontaktus, fontos a csapat, fontos, hogy emberek között legyek. Fontos, hogy kommunikálhassak, jöjjek-menjek, lendületesen - mert ez vagyok én. Ilyenkor vagyok önmagam. Ezen a ponton coach és ügyfele konkrét erőforrásokkal támasztotta alá azt az előfeltételezést, hogy az ügyfél a megoldás felé tart, és van mire támaszkodnia: működő elemek, hasznos erősségek, külső segítség áll rendelkezésére ahhoz, hogy megvalósítsa a csoda utáni viszonyokat. Tovább erősítendő a megcélzott jövő energizáló, vonzó valósága és a jelenlegi helyzet közötti hidat, a coach - megint a skála alkalmazásával - rákérdezhet a csoda közelmúltban előforduló előjeleire, a probléma szüneteire: Coach: Mikor fordult elő mostanában, hogy ennél magasabban volt a skálán? Amikor a csodából valami, ha csak egy villanásra is, de már megvalósult? Coachee: Szerdán... szerdán kicsit jobban voltam, hatosnál mindenképp... Hetesnyolcas. Coach: És ezt hogyan csinálta? Coachee: Aznap nem mentem be dolgozni a jelenlegi munkahelyemre, hanem egy vizsgára készültem. Tanultam, sikerélményem volt. Úgy éreztem, még vannak céljaim, vár rám még valami az életben. Coach: Úgy tűnik, nagyon fontos Önnek, hogy még legyenek céljai, újat tanuljon, elérjen valamit. A feltett kérdés sugallja a feltételezést: volt ilyen ígéretes pillanat. Ezek a pillanatok megint a működő részmegoldások értékes, tudatosítható, mozgósítható tapasztalatait kínálják. Minden pozitív vélelmezéssel feltett és megválaszolt kérdéssel épül a bizalomteli konstrukció: a sikeres végkifejlet megvalósul, ennek újabb és újabb bizonyítékaira derül fény az ülésen.

170

TEGYI ENIKŐ

3.5. Tánc a skálán: az előrelépés jelei A coach ekkor azután érdeklődik, miről veszi majd észre az ügyfél és környezete, ha az ügyfél előrelép a skálán. „ Mi lesz az első jele annak, hogy eggyel feljebb jutott a skálán? És még mi? Ki veszi észre az előrelépést és miből? Mi lesz ennek a kihatása? " Coach: Tehát komoly erőforrásai vannak itt a hatoson. Mi lesz az első jele annak, ha - nem tudjuk, hogyan - eggyel, egyetlen kis lépéssel feljebb lép a skálán? Ügyfél: (csend) Elkezdek beszélni az ismerőseimmel... Igen: megkeresem az ismerőseimet, hátha ők is hallottak valamilyen lehetőségről... Ezt eddig nem tettem meg. Coach: Mi lesz ennek a kihatása? Ügyfél: Legalább teszek magamért valamit... Újra kimozdulok, többet kommunikálok... talán jobban érzem magam. Coach: Mit vesz észre majd a család, ha Ön újra tesz magáért valamit és jobban érzi magát? Ügyfél: Igen, és beszélek a férjemmel. Elmondom neki, hogy bármennyire is javasolja, nem tudok belenyugodni a jelenlegi helyzetbe. Nem akciótervre, nem olyan lépésekre kérdez rá tehát, melyet az ügyfélnek „meg kell tennie" ahhoz, hogy majd célba érjen. Kitartóan jelekről, előjelekről beszélünk - az ügyfél valóságát teremtő nyelvhasználatunkban biztosra vesszük ugyanis a változást. Szeretnénk viszont, ha az ügyfél elképzelné és megkonstruálná a számára lehetséges továbblépéseket, majd pedig az ülés után észre is venné saját haladását. A skálakérdésekkel tehát főleg önbizalmat építünk. A korábbi fekete-fehér helyzethez képest most feltűnnek a szürke különböző árnyalatai, releváns, reális különbségek. A skála precizitást és struktúrát visz az ügyfél gondolkodásába, koncentrálja a figyelmét. A legtöbb ügyfél a skálakérdések nyomán jobban, világosabban látja a helyzetét, a megoldásaihoz vezető utat és érzelmei is letisztultabbak (Szabó, 2005).

3.6. Lezárás: csokorba szedett erősségek Ezen a ponton Milwaukeeban, a brief családsegítő központban a beszélgetést vezető terapeuta kért pár percet, kiment a megfigyelőhelyiségből és a megfigyelőkkel konzultált az ügyfél megfigyelt, a téma szempontjából lényeges erősségeiről. Majd viszszament és a megfigyelői stáb által összegyűjtött megerősítő megfigyeléseket, mintegy „csokorba gyűjtve", megosztotta az ügyféllel. A beavatkozás drámai hatása miatt ez az elem bekerült az egyéni coaching eszköztárába. A brief coach kér pár percet, feláll és kimegy a teremből: átgondolja az ülésen tapasztaltakat. Majd visszatér, és még egy utolsó, nyomatékos megerősítés-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

171

ként összegzi, az ülésen elhangzottak és megfigyeltek szerint mi minden támasztja alá, hogy a dolgok jó irányban haladnak majd az ülést követően. Az ülés meghosszabbításaként javasolhat „kísérlet"-et vagy „megfigyelési feladat"-ot: két héten át naponta tíz percig tegyen úgy az ügyfél, mintha a csoda bekövetkezett volna és figyelje ennek kihatásait. Figyelje meg, személyes naplóban gyűjtse össze azokat a mozzanatokat, amikor kis sikereket ért el témájában. Jósolja meg minden reggel, lesz-e aznap siker és számolja a találatokat. Megannyi apró ötlet, könnyed és játékos megfigyelési feladat, melyek lényege: az ügyfél az ülés után is az előrevivő jeleken tartja a figyelmét, érzékelése a sikerekre irányul (Szabó-Meier-Hankovszky, 2010). A klasszikus megoldásközpontú brief coaching ülés végén a coach az ügyfélre bízza a döntést: ha és amikor szükségesnek érzi a munka folytatását, majd keresse, azután útjára bocsátja. Mindent megtett, hogy az ügyfél komplex rendszerében maximálisan kedvező kiinduló feltételeket konstruáljanak, bízik önszerveződésében, számít a „pillangóhatás"-ra. És valóban: sok ügyfél számára kielégítő az ülést követően bekövetkező javulás (Szabó, 2010; Tegyi, 2010).

3.7. A megoldásközpontú coach előfeltételezései: „a coach csupán tanú?" Ahhoz, hogy egy coach megoldásközpontúan dolgozzon, valóban radikális paradigmaváltásra van szüksége: a módszer arra kéri, változtassa meg, mire és hogyan figyel az ülésen. Ez meghatározza nyelvhasználatát, tehát meghatározza a coaching ülés menetét és végkifejletét. A végzett megfigyelések szerint a coach részéről az a leghasznosabb, ha az ügyfelet tartja mind a téma, mind a folyamat legfőbb szakértőjének, s nem önmagát, ezt nevezzük a coach „ nem tudású "-nak. A megoldásközpontú coach maradéktalanul tiszteli az ügyfél érzékelését, ítéleteit, döntéseit. Minden lehetséges eszközzel jelzi: bízik az ügyfél önszerveződésében, az ülés utáni önálló előrelépéseiben. Azt is el tudja dönteni, milyen irány, milyen kérdés hasznos neki az ülésen és mi nem, a folyamat egyenrangú társalkotója. Újabb paradoxon: a megfigyelések alapján - és a konstruktivista megközelítés szellemében is - úgy tűnik, az ügyfél számára az a leghasznosabb, ha a coach az ügyfél világában fontos előremutató változások tanújaként tekint önmagára az ülésen. Rendíthetetlenül hisz abban, hogy a pozitív változás már megkezdődött. Ezért az ő feladata összesen annyi: mély tisztelettel érdeklődni a pozitív változás - múlt, jelen és jövőbeli - jelei után, és ezeket tudatosítania ügyfele számára (Szabó, 2009). Ennek szellemében a következőket teszi, és a következőket kerüli a coach a megoldásközpontú megközelítés szerint:

172

TEGYI ENIKŐ

Megoldásközpontú coach teszi

Megoldásközpontú coach kerüli

Átveszi az ügyfél nyelvezetét: abban és azzal dolgozik.

Nem igyekszik megérteni, mi zajlik az ügyfélben „valójában".

Egyszerű, konkrét szavakat használ.

Nem visz be absztrakt kifejezéseket (hitekről, értékekről, motivációról stb.) a beszélgetésbe. Nincsenek ötletei arról, mit kellene az ügyfélnek csinálnia a probléma megoldására.

Kialakítja a kívánt jövő valóságának részletes képét az ügyféllel. Abból indul ki: az ügyfél tudja, mit akar.

Nem elemzi, miért akadt el az ügyfél.

Feltételezi, hogy az ügyfél képes megvalósítani a kívánt változásokat.

Nem nagyítja föl a problémát azzal, hogy rákérdez a probléma részleteire, nem fűz hozzá semmit a probléma leírásához.

Ellenáll a kísértésnek hogy „segítsen", ehelyett igyekszik „hasznos" lenni az ügyfél számára.

Nem érdeklődik az iránt, mit csinál majd az ügyfél az ülést követően.

Bízik a folyamatban.

Nem feltételezi, hogy az ügyfélnek egynél több ülésre lesz szüksége.

(Forrás: Iveson-George-Ratner, 2012; McKergow-Korman, 2009)

3.8. Megoldásközpontú brief coaching: az érzékelés átállítása A megoldásközpontú coaching az érzékelés szintjén hat, az ügyfél érzékelésével és észlelésével dolgozik, ott ér el radikális változásokat. Ebben nagyrészt különbözik a legtöbb coaching módszertantól, melyek elsősorban a cselekvés, az akciótervek szintjén avatkoznak be az ügyfél rendszerébe. Az ügyfelek rendszerint úgy érkeznek az első ülésre, hogy csak a problémát érzékelik. Nincs olyan ügyfél, aki spontán módon a már működő megoldásairól kezdene el beszélni - ehhez a coachnak fel kell tennie a megoldásközpontú kérdéseket. Az ügyfelek, ha megkérdezik őket, le tudják írni azokat a helyzeteket, amikor a probléma nem vagy csak csekélyebb mértékben áll fönn, és azt is el tudják mondani, mit csináltak másképp ezekben a helyzetekben. Semmi sem tökéletes, a probléma sem az. A problémaszünetek a megoldás hasznos elemeit tartalmazzák - csak meg kell őket keresni (Iveson-George-Ratner, 2014). (Az ügyfél érzékelésének változását a 2. ábra illusztrálja.) A megoldásközpontú módszerben tudatosan elvisszük az ügyfél figyelmét a problémáról, „kiszabadítjuk", csodakérdéssel, skálázással a probléma megszűnte

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

173

megoldások

2. ábra. Az ügyfél érzékelésének változása a megoldásközpontú coachingban (Forrás: Solutionsurfers, 2010, A3.)

utáni, illetve a közelmúltban tapasztalt problémaszünetekre jellemző tartományra fókuszáljuk és ott tartjuk. Az amerikai coach, Tim Gallwey, az inner game (kb. „belső játszma") coaching megteremtője könyveiben kifejti: ahol a figyelem, ott történik a tanulás. Ha a problémára figyelünk, sokat megtudunk a problémáról. Ha kérdéseinkkel arra irányítjuk a figyelmet, milyenek a dolgok a probléma eltűnte után - az ügyfél új valóságáról, megoldásairól keletkezik hasznos tanulás (Gallwey, 2001). Mint láttuk, a megoldásközpontú coaching menetével az ügyfél érzékelését tágítjuk, nyitjuk: előbb a csoda utáni valóság reálisan elképzelhető képei, majd a közelmúlt jól, jobban működő megoldásai, végül az előrelépés hihető, elképzelhető lehetőségei felé, s mindvégig az ügyfél saját erősségei, erőforrásai irányába. Előfordul, hogy az ügyfél észlelésében a skálázás végére, az ülés lezárására - mint a 2. ábrán látható - elkopik, eltűnik, erodálódik a probléma, annyi bizonyítékát tártuk fel annak, mi mindent tud valójában az ügyfél a jó megoldásokról, lehetséges előrelépésekről, és mennyi mindent csinál(t) máris belőlük.

3.9. Az utánkövető ülés: mi lett jobb? A megoldásközpontú coaching történetéből láttuk, hogy a milwaukeei kutatóteam nem számított második ülésre. Vannak kialakult módszerek a megoldásközpontú coaching utánkövető ülésének vezetésére, mindazonáltal az ügyfél önszerveződését azzal támogatjuk a legjobban, ha ennek lehetőségét és időzítését az ügyfélre bízzuk. Amikor az ügyfél ismét jelentkezik, a coach az előző ülés óta eltelt időszakban tapasztalt előrelépések után érdeklődik. A jellegzetes nyitókérdés: „Mi lett jobb?"

174

TEGYI ENIKŐ

Némi tapasztalattal bíró megoldásközpontú coach valóban magától értetődő módon arra számít, hogy van haladás. Rákérdez: „Mikor volt az ügyfél a legmagasabb skálaértéken, mióta találkoztak? Hogyan csinálta az ügyfél? Ki vette észre? Mi volt a kihatása?" A coach felnagyítja és aprólékosan górcső alá helyezi, változatos nézőpontokból megvizsgálja, felnagyítja az előrelépéseket, örömmel kiemeli a pozitív változásokat, visszatükrözi a bennük megnyilvánuló erőforrásokat. A már ismert coach eszközökkel: szélességben dolgozik, nézőpontot vált, erőforrásvadász füllel hallgat és elismer. Az előrelépések megtartására vonatkozóan alkalmazhatja a bizalmi skálát. Coach: 1-től 10-ig terjedő skálán, ahol a 10 azt jelenti, hogy maximálisan bízik abban, hogy sikerül megtartani az eddigi eredményeket és folytatja az előrelépéseket, 1 pedig azt jelenti, hogy semmi bizalma nincs ebben - hol van a skálán? Azután érdeklődik, mire alapozza az ügyfél ezt a bizalmat - erősségeket, erőforrásokat nyomatékosít. Majd megkérdezi, elégedett-e az ügyfél az elért eredményekkel. Amennyiben a válasz „nem": visszatér az első ülés skálakérdéseihez és további, az ügyfél számára kívánatos előrelépések jeleiről folytatja a beszélgetést, majd elismeréssel, kísérletre tett javaslattal zárja. Ha az ügyfél elégedett, a coach felveti: előfordulhat, hogy az ügyfélnek nincs szüksége több ülésre. Az utókövető üléseken tehát a coach annyit tesz: újabb megoldásközpontú „pillangóhatások" konstruálásával támogatja az ügyfél rendszerének további önszerveződését.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A brief modell: a gyors kimozdítás művészete Mint de Shazer nyomán láttuk, a brief coaching alkalmazásának egyetlen feltétele van: olyan ügyfél, akinek célja vagy céllá átfordítható problémája van és hajlandó is tenni célja elérése érdekében. Ügyfél által megjelölt cél és cselekvésre hajlandó ügyfél hiányában nem folytatható le megoldásközpontú coaching ülés - minden más esetben alkalmazható. A megoldásközpontú brief modellt azért fejlesztették ki, hogy egyetlen ülésben maximális elmozdulás keletkezzen az ügyfél rendszerében, mely elindítja az ügyfél hatékony önszerveződését: gyors kimozdításra képes, erőteljes modell. Azáltal, hogy átugorja a problémaelemzést, rövidebb folyamatot kínál. Vészhelyzetben, folyosón, telefonon, akár 5 percben bevethető. Vannak coachok, akik gyakorlatában jellemzőek az egy ülésben elért tartós eredmények (Szabó, 2009), a 3-4 ülésből álló coaching folyamat az átlagos. A megoldásközpontú coaching könnyed hatást keltő módszertan: az ügyfél érzékelésére hat, az ügyfél érzékelésével dolgozik, ott ér el radikális változásokat. A brief coach nem alkalmaz akcióterveket, végrehajtandó és aztán számon kért feladató-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

175

kat. Ebben nagyrészt különbözik a legtöbb coaching módszertantól, melyek elsősorban a cselekvés, az akciótervek szintjén avatkoznak be az ügyfél rendszerébe. Paradox logikát is bevonó eszközökkel azt éri el, hogy eltűnik, elkopik, erodálódik az ügyfél problémaérzete. Hajói sikerült egy brief ülés, az ügyfél egy problémahegyet érzékelt, amikor megérkezett és vonzó, megvalósítható, sőt részben már meg is valósított jövőt érzékel, amikor távozik. Az ülésen megkonstruált prospektiv memóriaképek pedig pillangóhatásként elindítják majd a spontán önszerveződő változásokat. A megoldásközpontú coach a coach módszertanba kódolt tudatos „nem tudásá"nak köszönhetően olyan eszközökkel dolgozik, melyek segítségével számára ismeretlen témákban is tud teljes értékű coaching ülést vezetni. Előnyt kínál ez olyan szélsőségesen traumatikus helyzetekben, pl. Dél-Afrikában, ahol brief coachok az ügyfelek igényére gyakran,, silent coaching ", „néma coaching" formában vezetik erőszakos incidensek áldozataival az ülést. Az előrevivő dolgokon tartott figyelem, a sikerfókusz okán ügyfelek és coachok egyaránt szeretik, energizálónak és élvezetesnek találják a megoldásközpontú munkát. A kezdőlendület hirtelen meglóduló cselekvőképességben csapódik le az ügyfelek, alacsony burn-out arányban a coachok oldalán. A megoldásközpontúság hamar életformává válik ügyfeleknél, coachoknál egyaránt.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei Egyéni folyamatoktól szervezetek „coaching"-jáig Ugyanazokkal a megoldásközpontú eszközökkel dolgoznak a brief coachok executi ve témákban, teljesítménynövelésért, személyes brand építésén vagy burn-out visszafordításán, mint a brief terapeuták depresszióval, skizofréniával, borderline személyiségekkel vagy függőségekkel folytatott munkában. A módszer ugyanaz, közös vonás az alacsony ülésszám is. Nem ismert tematikai korlát, kizáró körülmény a megoldásközpontú modell alkalmazásában. A terápiás eredmények is megerősítik: „nehéz" esetekben, átláthatalan, gyors reakciót igénylő helyzetekben, amikor nincs is idő problémaelemzésre, megmutatkoznak a modell sajátos előnyei: a gyorsaság, az alacsony ülésszám, az azonnali előrelépés sikerélménye, a kezdőlendület. A megoldásközpontú teamcoachok is elakadt teamekkel, mélypontra jutott, reménytelennek ítélt helyzetbe került csapatok kimozdításával, újraépítésével érik el a leglátványosabb eredményeket. A problémafókuszú, a hibákért egymást vádoló defenzív csapattagokat hamar felhozza a mélypontról, kimozdítja és energizálja a megoldásépítés, az erőforrásfókusz, a sikerorientáció. A megoldásközpontú brief coaching jellegzetessége, hogy beszélgetésvezetési módszereit (célállítást, skálakérdéseket stb.) változatosan alkalmazni kezdték szervezetekben: értekezleteken, teljesítményértékelő beszélgetésekben, értékesítési beszélgetésekben, mediációban.

176

TEGYI ENIKŐ

A sikerfókuszú brief beszélgetésvezetés, az erőforrásvadász eszközök hasznosak a vezetőknek a munkatársak bevonásában, az együttműködő munkahelyi kultúra építésében (Godat, 2013), a megoldásközpontú coachképző programok felkerültek a vezetőfejlesztés palettájára. Alkalmazzák a brief coachingot stresszkezelésben, burn-out prevencióban, az érzelmi rugalmasságot, szakítószilárdságot középpontba helyező rezilienciafejlesztésben - mind egyéni coachingban, mind csoportos programokban. Szervezetfejlesztő módszerként elsősorban olyan kis lépések elindításában segít, melyek aztán könnyedén továbbgyűrűznek a szervezetben (Hankovszky-Polgár, 2014).

6. Az irányzat eszközei

skálák: előrelépések csodakérdés ügyfél a szakértő

"XJO

yW) t fÍW *

wM

kísérlet, megfigyelési feladat

•ifi ~

cfp t A 3

perspektívaváltás

elismerés

B

•

+ ^

H~ "t" „és m é g m i ? "

+

,._ + + + + + kihatások

3. ábra. A megoldásközpontú coaching eszközei (Forrás: Tegyi, 2014)

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

177

6.1. A brief coaching ülés időszerkezete A brief coaching során a megoldásépítés logikájának megfelelően, és a megszokott problémaelemzésen alapuló módszertanokkal ellentétben, először a probléma megszűnése utáni hipotetikus jövőbe, a „tökéletes, megvalósult jövőbe" (Future Perfect) viszi az ügyfelet, ennek részletei után érdeklődik a coach. Ezt követően visszatér a beszélgetés a jelenbe: a már működő megoldások, erőforrások feltérképezésével a közelmúlt sikeresen fehasználható elemeit gyűjti össze. Ezután megint a jövő következik: a közeljövőben megtehető lépések jeleiről, kísérletekről folyik a beszélgetés. Ezzel a paradox logikájú szerkezettel - melyet érzékletessé tesz a „tánc a skálán" - kérdésről kérdésre hidat verünk az ügyfél által leírt hipotetikus jövő és jelen valósága között, közelítjük a kettőt az ügyfél érzékelésében, folyamatosan építjük abba vetett bizalmát, hogy a megcélzott „csoda" utáni jövő megvalósítható.

6.2. Csodakérdés A coach a csodakérdéssel viszi ügyfelét a probléma megszűnését követő hipotetikus jövőbe és az ottani, megváltozott valósága részletei után érdeklődik. Például: „ Tegyük fel, hogy csoda történt: nem tudjuk hogyan, de a probléma megszűnt. Miről veszi észre a változást? " A coach igyekszik megtudni az ügyféltől az általa kívánatosnak érzett, tartott állapot minél több konkrét részletét, nézőpontváltásokkal, a változások kihatásainak elképzelésével: végigvezeti az ügyfelet a probléma megszűnte utáni valósága színterein, a főbb témákban. Az ügyfélnek nemcsak pontosabb képe lesz az általa megcélzott jövőről, hanem érzelmileg is átéli, ami erőtejes motiváció a változások elindításához. A csodakérdés a legfontosabb lépése a megoldásközpontú ülésnek, a beszélgetés nagy részét is kitöltheti.

6.3. Skálák, skálakérdések A brief coaching talán legkézreállóbb, legkönnyebben átvehető eszköze a skálázás. Többször is alkalmazhatunk az ügyfél aktuális helyzetére vagy előrehaladására vonatkozó skálakérdéseket a megoldásközpontú coaching ülés folyamán, mindig a skálaértékben foglalt pozitívumok, már működő megoldáselemek, „know-how", erősségek kiemelésére. Skálakérdést teszünk fel, amikor 1. az ügyfél számára érzékletessé szeretnénk tenni, hol tart a „csoda" felé vezető úton, tehát a már működő megoldásairól és hozzájuk fűződő kompetenciáiról kérdezünk: „Egy 1-től 10-ig terjedő skálán, ahol 10 jelöli mindazt, amikor teljesen megvalósult, amit ebben a helyzetben szeretne és 1 azt, amikor a dolgok a lehető legroszszabbul állnak: hol van most a skálán? "

178

TEGYI ENIKŐ

2. a csoda előjelei, a jelen skálaállásnál is magasabb értéket mutató ígéretes villanásokra és a hozzájuk kapcsolódó hasznos tudásra, képességekre vagyunk kíváncsiak: „ Mikor volt mostanában ennél magasabban a skálán? Amikor a 10-esböl valami, talán csak egy villanásra, de megvalósult? " 3. az ügyfél által a közeljövőben megtehető kis lépések észrevehető jelei után érdeklődünk: „ Tegyükfel, hogy sikerül eggyel magasabbra jutnia a skálán. Miről veszi észre? " Alkalmazhatunk bizalmi skálára vonatkozó kérdéseket is: az ülés vége felé az előrelépésekbe vetett bizalom, vagy az utánkövető üléseken a megtett haladásra, az eredmények megtartásába vetett bizalomra vonatkozóan is, e bizalom alapjainak tudatosítására, megerősítésére: „1-től 10-ig terjedő skálán: mennyire bízik abban, hogy sikerül előrelépni ebben a témában? " „ 1-től 10-ig terjedő skálán: mennyire bízik abban, hogy sikerül megtartani az elért haladást? " Kreatívan alkothatunk skálakérdést bármilyen témában, a fejlődés „mérhető"-vé, érzékletessé tételére, valamint a skálaálláshoz kapcsolódó erőforrások, „know-how" feltárására, az ügyfél erősítésére, tisztánlátásának támogatására.

6.4. Nézőpontváltás A megoldásközpontú coachingban az ügyfél hasznos viselkedésváltozásai után érdeklődik a coach és a megfigyelések szerint ennek hatékony eszköze, ha a számára fontos személyek nézőpontjából kérdezünk rá a megváltozott viselkedésmódra. Külső személyek perspektívájából könnyebben fogalmazzák meg a változásokat, s külső nézőpontból nem megváltozott érzéseket és gondolatokat, hanem kívülről megfigyelhető konkrét, majd a gyakorlatban is megcsinálható viselkedésváltozásokat jelöl meg az ügyfél elmozdulásként. PL: „Tegyük fel, hogy sikerül előrelépnie a skálán. Milyen változást vesz észre a bátyja? " „És mit vesznek észre a munkatáro sai? •

>>

6.5. „És még mi?" A megoldásközpontú brief coach arra törekszik, hogy minél több hasznos változást azonosítson, konstruáljon az ügyfél, mely majd segíti őt a megoldásban. „Szélesség-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

179

ben dolgozik": tágítja az ügyfél tudatos érzékelését már meglevő működő megoldások, erősségek irányában és bővíti tudatos választási lehetőségeinek a számát. Újra és újra rákérdez a változás újabb és újabb jeleire: „ Miről veszi észre, hogy nőtt az önbizalma? És még miről? És még miről? "...

6.6. Kihatások Az ügyfél viselkedésének változásai további vátozásokat generálnak az ügyfél interakcióiban, melyek megint visszahatnak az ügyfél viselkedésére. Az ügyfél által megjelölt viselkedésváltozások oda- és visszahatásaiból az ügyfél kapcsolati rendszerében, interakcióiban továbbgyűrűző, szétsugárzó, egymást erősítő további változások azonosíthatók, melyek hasonló helyzetben megnövelik az tényleges változás esélyét az ülést követően. Pl.: Coach: „ Tehát Ön jóval nyíltabban, határozottabban képviseli, amit gondol a főnökével folytatott kommunikációjában. Mi lesz ennek a kihatása? " Ügyfél: „ Gondolom, jobban figyelembe veszi, amit kérek. " Coach: „És mi lesz ennek a kihatása? " Ügyfél: „ Még a végén támogatást is kapok. "

6.7. Csend A brief coach szokatlan, megoldásközpontú kérdéseire gyakran mély csend a válasz. Az ügyfél hosszú, mély hallgatása megfigyelések szerint előreviszi a beszélgetést: azt mutatja, hogy az ügyfél „dolgozik" egy addig még számára sem ismert, új nézőpontot, új valóságának elemét konstruálja. A brief coach egyik eszköze: nem ijed meg a csendtől, hosszasan vár és bízik ügyfelében.

6.8. Elismerés A brief coach a beszélgetés minden lehetséges pontján „erőforrásvadász füllel" hallgatja az ügyfelet, és amikor csak lehetősége van rá, visszatükrözi, elismeri az ügyfél által mondottakból kiolvasható, kihallható erőforrásokat. Ezen túl, az ülés egy kitüntetett pontján, közvetlenül a coaching beszélgetés lezárása előtt pár percre feláll, magára hagyja az ügyfelet és átgondolja, mik azok az erőforrások, melyekről bizonyságot adott az ügyfél az ülés folyamán. Ezeket a coaching ülés végén „csokorba szedve" elmondja az ügyfélnek. Ezzel a nyomatékos utolsó megerősítéssel „megemeli" a beszélgetést és az ügyfél önbizalmát.

180

TEGYI ENIKŐ

6.9. Kísérlet A coach az ülés végén játékos megfigyelési feladatra, kísérletre hívja meg az ügyfelet könnyedén: Pl.: két hétig naponta 10percig tegyen úgy, mintha már megvalósult volna a „csoda ", és figyelje a kihatásokat; figyelje meg, mikor sikerül a kívánt viselkedésmódot tanúsítania, és mi lett ennek a hatása; esténként jósolja meg, sikerül-e másnap témájában valami kis előrelépést tennie, és adjon magának egy pontot, ha eltalálta stb. A „kísérlet"-tel, „megfigyelési feladat"-tal a cél az ülés hatását meghosszabbítani, az ügyfél figyelmét tartósan az előrelépéseken, kis sikereken tartani.

7. Összefoglalás Megoldásközpontú brief coaching: paradigmaváltás az önszerveződés támogatására A megoldásközpontú módszer alkotói, Steve de Shazer szociológus és Insoo Kim Berg pszichológus az 1980-as években teamjükkel a segítő beszélgetések interakcióinak mikroanalízise útján kereste a sikeres ülések olyan hasznos beavatkozásait, melyekkel akár egyetlen ülésben tartós előrelépést érhetnek el az ügyfelek. A hagyományos problémacentrikus pszichológiai közelítést elvetették, a hasznos változás megteremtésének módját a kívánt és már működő megoldások konkrét részleteinek feltárásában, nyelvi konstrukciójában, a kizárólag a célokra, erősségekre és működő megoldásokra fókuszáló megoldásközpontú beszédmódban: a megoldásépítésben látták. A megoldásközpontú megközelítés kiemelten támaszkodik a viselkedés komplex rendszerekben jellemzően érvényesülő önszerveződésére, alapelve az egyszerűség (ami jól működik, abból csináljunk többet - ami nem, azt hagyjuk abba). Fontos párhuzamok tapasztalhatók a megoldásközpontú modell működése és Wittgenstein nyelvfilozófiája, a modern kommunikációelmélet megállapításai, a változás irányításában a társas nyelvi konstrukció folyamatát hangsúlyozó szociális konstruktivizmus, a káoszelmélet, valamint a komplexitáskutatások megállapításai, erőforrás- és sikerfókusza rokonságot mutat az Appreciative Inquiry módszerével és a pozitív pszichológia megközelítésével. A coachingban és terápiában egységes módszertannal alkalmazott megoldásközpontú brief modell meghatározott időszerkezetet követő paradox logikájú beszélgetés lépésein vezeti végig az ügyfelet. Az ülést a sikeres ülés végeredményeire vonatkozó közös megállapodással indítja. A várt végkifejlet ismeretében a „csodakérdés" segítségével az ügyfelet a probléma megszűntét követő, hipotetikus jövőbe viszi, az ügyfél megváltozott valóságának kézzelfogható részleteit kutatja, az ügyfelet érzelmileg is kimozdítja. Majd skálakérdésekkel hidat ver a coach e megcélzott jövő és

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

181

a jelen között: tudatosítja a jelen skálaértékében a megfogalmazott jövő megteremtésében releváns, már működő megoldásokat, „know-how"-t. Érdeklődik a csoda utáni állapot közelmúltban tapasztalt kis villanásai, előjelei után, és a kapcsolódó erősségekre, jó gyakorlatokra is rákérdez. Megtehető előrelépések jelei után érdeklődik. Csokorba gyűjtött erősségei elismerésével, megfigyelési gyakorlatra tett javaslattal zárja az ülést. Feltételezi, hogy nincs szükség több ülésre a változás elindításához. A megoldásközpontú coach nagy figyelmet fordít az ügyfél önállóságának, önszerveződésének maximális támogatására: a coach „nem tudásá"-ra, az ügyfél „szakértő" szerepére. A megoldásközpontú coaching mára megalapozott kutatási eredményekre, szakirodalomra támaszkodó coaching irányzat élénk nemzetközi szakmai párbeszéddel, módszertani központokkal. Alkalmazzák teamek fejlesztésében, mediációban, vezetői gyakorlatban, vezetőképzésben, stresszkezelésben, szervezeti kultúra fejlesztésében. Szervezetfejlesztő módszerként olyan kis lépések elindításában segít, melyek könnyedén továbbgyűrűznek a szervezetben.

8. Kérdések 1. Hogyan jött létre a megoldásközpontú brief coaching irányzata? 2. Van-e különbség a brief terápia és a brief coaching által alkalmazott módszertan között? 3. Mi a problémacentrikus beszédmód? 4. Mi a megoldásközpontú beszédmód? 5. Mi a különbség problémamegoldás és megoldásépítés között? 6. Milyen időszerkezettel dolgozik a brief coaching? 7. Mi az a csodakérdés és mi a szerepe a megoldásközpontú coachingban? 8. Mikor alkalmazzuk a skálakérdéseket? 9. Melyek a brief coach főbb előfeltevései az ügyfélről? 10.Hogyan hasznos a coachingban a brief coach „nem tudása"? 11. Milyen helyzetekben mutatkoznak meg a brief coaching specifikus előnyei? 12.Egyéni coachingon kívül a brief coaching milyen alkalmazási területei alakultak ki?

Szószedet Appreciative Inquiry - David Cooperrider és Suresh Srivastva szervezeti viselkedéskutatók által az Egyesült Államokban kifejlesztett, szervezetfejlesztésben és coachingban is alkalmazott erőforrás- és elismerésfókuszú interjútechnika, mely a tudatosan előidézett változás irányítására a következő módszert javasolja:

182

TEGYI ENIKŐ

a jelenlegi gyakorlat leghatékonyabb elemeinek, sikertörténeteinek azonosítását, majd a „megálmodható", elképzelhető legvonzóbb jövő közös megalkotását, ezt követően a rendszerben található erősségek, szenvedélyes, vitalitást adó erők bevonásával a lehetséges megoldások megint csak közös megtervezését. A módszer arra az előfeltételezésre épül, hogy az interjúk során nyelvben konstruált valóság inspirált, pozitív változást indít el a szervezet, az ügyfél rendszerében, bizalmi skála - Az első ülés végén, illetve az utókövető ülésen alkalmazhatunk az előrelépés bekövetkeztébe, illetve a haladás eredményeinek megtartásába vetett bizalomra vonatkozóan is skálakérdéseket. Pl.: „Egytől tízig terjedő skálán menynyire bízik abban, hogy sikerül egyet előrelépnie a témájában?" A skálakérdéshez kapcsolódóan mindig rákérdezünk, mire alapozza az ügyfél ezt a bizalmat: a megjelölt skálaértéket támogató erőforrásokat tudatosítjuk, a coach „nem tudása" - Azzal, hogy a megoldásközpontú coach nem kíváncsi a kiindulási helyzet részleteire, az ügyfél figyelmét azonnal célirányosan az előrevivő erőkre: a megcélzott jövőre, a már működő megoldásokra, erőforrásokra és előrelépésekre irányítja, és gyorsítja az új megoldások, az előrelépés kidolgozását. Azáltal, hogy nem alkot véleményt az ügyfél által elhangzottakról, mert őt tekinti minden témájában a szakértőnek, és maximálisan az ügyfél döntéseire és prioritásaira hagyatkozik, a lehető legnagyobb felelősséget adja át az ügyfélnek a coaching folyamatban, ezzel a nagyfokú bizalommal is erősíti az ügyfelet, csodakérdés - Amikor coach és ügyfele között létrejött a megállapodás, az ügyfél céljára, a coaching ülés sikermutatóira vonatkozóan, a coach a csodakérdéssel viszi ügyfelét a probléma megszűnését követő hipotetikus jövőbe és az ottani, megváltozott valósága részletei után érdeklődik. Például: „Tegyük fel, hogy amíg maga ma éjjel alszik, az éjszaka folyamán, mintegy varázsütésre, megszűnik a probléma. Miről veszi észre reggel a változást?" A kérdést fel lehet tenni lassú, elringató „minihipnózis"-ként, de szikár tárgyilagossággal egyaránt. Szerepe: a coach igyekszik megtudni az ügyféltől az általa kívánatosnak érzett, tartott állapot minél több konkrét részletét, nézőpontváltással, a változások kihatásainak elképzelésével. Az ügyfélnek nemcsak pontosabb képe kezd lenni az általa megcélzott jövőről, hanem érzelmileg is átéli, ami erőtejes motiváció a változások elindításához. A csodakérdés a megoldásközpontú coaching ülés legfontosabb lépése, a beszélgetés nagy részét is kitöltheti, csodaszekvencia - A coach a csodakérdés után arra törekszik, hogy minél tartósabban a csoda utáni, a probléma megszűnését követő valóságban tartsa kérdéseivel az ügyfelet. A coach által a „befejezett, megvalósult jövő"-re feltett kérdéseket és az ügyfél által a csodakérdésre konstruált, a probléma utáni valóság részletes, panorámaszerű, dinamikus képét felrajzoló válaszait nevezzük a megoldásközpontú coaching ülésben csodaszekvenciának. A csodaszekvencia az ülés nagy részét kitöltheti. felszínen maradás - A megoldásközpontú brief coachingban a coach nem „ás mélyre", nem foglalkozik az ügyfél belső világával, pszichológiájával, motivációjá-

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

183

val, belső mozgatóival. Munkája fókuszában az emberek leírható, megfigyelhető, megtapasztalható konkrét viselkedése - akciók és interakciók - és ezek változásai állnak. A látható, megfigyelhető viselkedésformák konkrét elmozdulásaira kérdez, minél több kézzelfogható hasznos változás azonosítására, konstruálására invitálja az ügyfelet. A megoldásközpntú coaching ezen törekvését nevezzük „felszínen maradás"-nak. Future Perfect - A probléma teljes megszűnését követő megcélzott, az ügyfél számára kívánatos jövőt az angol nyelvtanból kölcsönzött találó kifejezéssel „Future Perfect"-nek, azaz: „megvalósult, befejezett jövő"-nek, szó szerint: „tökéletes jövő"-nek is hívják a megoldásközpontú szakirodalomban. káoszelmélet - A többek között a matematikában, meteorológiában, fizikában, biológiában, szociológiában, közgazdaságtanban és az emberi viselkedés vizsgálatában is alkalmazott káoszelmélet, melynek egyik megalkotója Edward Lorenz matematikus, meteorológus, olyan egyszerű nemlineáris dinamikai rendszerekkel foglalkozik, amelyek viselkedése az őket meghatározó determinisztikus törvényszerűségek ellenére sem jelezhető hosszú időre előre. Az ilyen rendszerek érzékenyek a kezdőfeltételekre: ha csak egy kicsit is változtatunk a kiinduló feltételeken, a kezdeti apró változások által elindított véletlenszerű folyamatok pozitív visszacsatolásaik révén nagymértékben megváltoztathatják a rendszer hosszútávú működését (pillangóhatás). kísérlet - A coach az ülés végén játékos megfigyelési feladatot, kísérletet ajánl az ügyfélnek könnyedén: van-e kedve kipróbálni, hogy két hétig naponta 10 percig tegyen úgy, mintha már megvalósult volna a „csoda", és figyelje a kihatásokat. Figyelje meg, mikor sikerül a kívánt viselkedésmódot tanúsítania és mi lett ennek a hatása; esténként jósolja meg, sikerül-e másnap valami kis előrelépést tennie témájában, és adjon magának egy pontot, ha eltalálta stb. A „kísérlet"-tel, „megfigyelési feladat"-tal a cél az ülés hatását meghosszabbítani, az ügyfél figyelmét tartósan az előrelépéseken, kis sikereken tartani. komplexitáskutatások - A komplexitáskutatók a komplex rendszerek vizsgálatát a természettudományok területéről kiterjesztették az emberi rendszerekre, szervezetekre. Azt vizsgálják, hogyan alkalmazkodnak az összetett emberi rendszerek a bizonytalan feltételek, változás közepette. A rendszerjellemzők között szerepelnek a hálózatok, a kaotikus állapotok, az önszerveződés képessége: a rendszerstruktúrát képviselő dinamikus interakciós hálózatok belső összefüggései nem vezethetők le lineárisan az egyedi statikus össztevőkből. A rendszer adaptív: mind az egyéni, mind a kollektív viselkedés a változást elindító beavatkozásra önszerveződő módon változik, valamint érzékeny a kiinduló feltételek kis változásaira. „lehorgonyoz" - Az ügyfél az általa a coach kérdéseire konstruált viselkedésváltozásokat akkor érzékeli megvalósítható, reális választási lehetőségként, valóságos, megcsinálható alternatívaként, ha minél több kézzelfogható részlettel köti ezeket a coach az ügyfél valóságához. Amikor a coach rákérdez, pontosan milyen környezet-

184

TEGYI ENIKŐ

ben, kinek a jelenlétében, mikor következnek be az ügyfél viselkedésének elmozdulásai - tehát a nevekre, időpontokra, helyszínekre -, hihetően beágyazza a fontos előrelépéseket az ügyfél valós életébe, „lehorgonyozza" őket az ügyfél világában, megoldásépítés - A megoldásépítés a változás, előrelépés elérésének megoldásközpontú beszélgetésvezetésben alkalmazott strukturált módja, amikor átugorjuk a probléma elemzését és megoldását, és azonnal a kívánt célállapot ismérveit, majd az ehhez már rendelkezésre álló, működő elemeket és erősségeket, a célállapot irányába mutató előjeleket, végül a megtehető kis lépéseket tárjuk fel. A lépésekkel hidat verünk a kívánt célállapot és a jelen helyzet között, megoldásközpontú beszédmód (solution talk) - Megoldásközpontú beszédmódnak nevezzük, amikor a probléma megszűnte utáni elképzelt, hipotetikus jövőről, a közelmúltban, jelenben már működő megoldásokról, azaz problémaszünetekről, az ügyfél erősségeiről és erőforrásairól vagy az ügyfél előrelépéseinek jeleiről van szó a beszélgetésben. A megfigyelések szerint új megoldások születéséhez a megoldásközpontú beszédmód segíti inkább az ügyfelet, mikroanalízis - Coaching ülés mikroanalízisén coach és ügyfél interakcióinak részletes vizsgálatát értjük, olyan kutatási módszert, mellyel nagyon közelről megnézzük a coachok és ügyfeleik közötti dialógust, hogy pontosan tetten érjük mind a szakértő, mind a kliens hatását a folyamatban. A megoldásközpontú megközelítés eszközeit olyan beavatkozásokból fejlesztették, melyek az ülések mikroanalízise szerint visszatérően az ügyfél megfigyelhető előrelépését - új megoldásokat tartalmazó nyelvi megnyilvánulását - idézték elő. modern kommunikációelmélet - A megoldásközpontú megközelítés kialakulását közvetlenül megelőzően Palo Altóban, a Mentái Research Institute-ban nagy hatást gyakorolt Paul Watzlavik osztrák származású amerikai pszichológus, filozófus radikálisan konstruktivista interakciós kommunikációelméleti modellje (interactional view). Eszerint interakcióban a kommunikáció folyamatos, nem lehet nem kommunikálni, a verbális tartalom mellett mindig megjelenik metakommunikáció. Watzlavik az emberi viselkedést folyamatos üzenetcserének tekintette, melyben a felek egyszerre küldők és fogadók, az üzenetváltásokkal kapcsolatukat értelmezik, építik, konstruálják folyamatosan, ily módon áttette a fókuszt az üzenetekben megjelenő szándék, belső mozgatók vizsgálatáról a kommunikáció viselkedésre gyakorolt, tetten érhető hatásaira, nézőpontváltás - A megoldásközpontú coachingban az ügyfél hasznos viselkedésváltozásai után érdeklődik a coach és a megfigyelések szerint ennek hatékony eszköze, ha a számára fontos személyek nézőpontjából kérdezünk rá a megváltozott viselkedésmódra. Külső személyek perspektívájából könnyebben fogalmazzák meg a változásokat, s külső nézőpontból nem megváltozott érzéseket és gondolatokat, hanem kívülről megfigyelhető konkrét, majd a gyakorlatban is megvalósítható viselkedésváltozásokat jelöl meg az ügyfél elmozdulásként. Pl.: „Tegyük fel, hogy sikerül előrelépnie a skálán. Milyen változást vesz észre a bátyja?" „És mit vesznek észre a munkatársai?"

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MÜ*."ÉSZETE

185

önszerveződés - A filozófiában, rendszerelméletben „önszerveződés"-nek hívjuk azt a folyamatot, amikor viszonylag egyszerű interakciók sokaságából komplex rendszerek és mintázatok keletkeznek a rendszer adaptív önmozgása által. Az önszerveződés elve a komplex rendszerek mozgástörvényeit leíró tudományos modellek központi gondolata. Szervezetfejlesztésben (és coachingban: megoldásközpontú brief coaching, appreciative coaching) megfigyelhető az a törekvés, hogy egyszerű beavatkozásokkal hatékony kiinduló kondíciókat hozzanak létre, a rendszer ezt követő spontán önszerveződésének maximalizálására, pozitív pszichológia - A pszichológia újabb, nagy népszerűségnek örvendő ága, melynek célját az irányzat két nagy úttörője, Martin Seligman amerikai és Csíkszentmihályi Mihály, Egyesült Államokban élő magyar származású pszichológus (a mentális betegségek gyógyítása helyett) a szellemi egészség támogatásában, a pozitív emberi tevékenységek pszichológiájának kutatásában, egyének és közösségek nagyobb örömét elősegítő valós lehetőségek feltárásában jelölte meg. A „boldogságkutatók" a pozitív élményt adó cselekvéseket tartják a fókuszban, nagy hangsúlyt fektetnek az emberi önmegvalósítás, önkiteljesítés szerepére, ennek koncentrált élményére, a Csíkszentmihályi által sokat kutatott flow-ra (a szó magyar jelentése: áramlat, tökéletes élmény), problémaközpontú beszédmód (problem talk) - A problémáról folytatott beszélgetést nevezzük problémaközpontú beszédmódnak, amikor a probléma részleteiről, okairól, az ügyfél ezekhez fűződő hiányosságairól, gyengeségeiről van szó. A megfigyelések szerint ez a beszédmód mélyíti az ügyfél problématudatát és nem segíti az új megoldások születését, problémamegoldás - Problémamegoldásnak tekintjük az adott helyzetben igényelt változás, előrelépés elérésének azt a módját, amikor előbb a probléma okait tárjuk fel, elemezzük, majd azok elhárításával, kijavításával indítjuk el a változást, problémaszünetek-A megoldásközpontú coachingban a coach a beszélgetés során arra irányítja a figyelmet, amikor a probléma már teljesen megszűnt (csoda utáni állapot vagy megcélzott jövő) vagy amikor a közelmúltban kevésbé állt fenn, tehát szünetelt. Ezáltal az ügyfél értékes információkhoz jut egyfelől saját céljának, a kívánt jövő részleteiről, másfelől saját már működő megoldásairól, hozzájuk kapcsolódó képességeiről, „know-how"-járói. Azzal, hogy a megoldásközpontú coaching ülés folyamán a coach a problémaszünetekre helyezi a fókuszt, csökkenti az ügyfél problématudatát, radikálisan és minden pillanatban a megoldásokra vonatkozó tudását, ezzel a megcélzott jövő megvalósíthatóságába vetett bizalmát építi. prospektiv memóriakép - Kutatások és kísérletek szerint az emberi tudat hasonlóan kezeli a valóban megtörtént eseményekről és a csak elképzelt eseményekről tárolt emlékképeket, és döntéshelyzetben mindkettőre egyaránt hagyatkozik. Amikor a megoldásközpontú coachingban a coach arra kéri ügyfelét, hogy képzelje el a „csoda" utáni valóságában tapasztalt jótékony változásokat, prospektiv, azaz: jövőre vonatkozó, végrehajtható cselekvések információit tartalmazó képek

186

TEGYI ENIKŐ

konstruálására kéri ügyfelét, melyeket tudata emlékként rögzít. Ezek a prospektiv emlékképek a múltbeli gyakorlathoz köthető emlékképek valós alternatívájává, új választási lehetőségekké válhatnak a jövőben, skálakérdés - Előrehaladásra vonatkozó skálakérdéseket alkalmazunk, (1) amikor az ügyfél számára érzékletessé szeretnénk tenni, hol tart a „csoda" felé vezető úton, tehát a már működő megoldásaira és hozzájuk fűződő kompetenciáira kérdezünk, (2) amikor a csoda előjeleire, a jelen skálaállásnál is magasabb értéket mutató ígéretes villanásokra és a hozzájuk kapcsolódó hasznos tudásra, képességekre vagyunk kíváncsiak, (3) amikor az ügyfél által a közeljövőben megtehető kis lépések előjelei után érdeklődünk. Alkalmazhatunk skálakérdést bármilyen témában tett fejlődés „mérhető"-vé, érzékletessé tételére, az ügyfél erősítésére, tisztánlátása támogatására. Mindig az előrelépéseket, a meglévő erősségeket, a működő elemeket mérjük a skálán, soha nem azt, ami hiányzik, szociális vagy társadalmi konstruktivizmus - A pszichológián belül kialakult újabb irányzat, amely a lelki, pszichológiai jelenségeket az emberek közötti kommunikációban és interakciókban létrejövő, nyelvhasználatban megragadható társas képződménynek tekinti. Egyik meghatározó alakja a megoldásközpontú szakirodalomban gyakran idézett angol filozófus és pszicholgus, Rom Harré. Két ága a diszkurzív gyakorlatra összpontosító diszkurzív pszichológia és a narratív minták szerveződését fókuszba helyező narratív pszichológia. Az irányzat radikálisan új pszichológiai paradigma megalapozására és kidolgozására törekszik: elhibázottnak tartja az emberi viselkedés leírásában a természettudományok módszereit mechanikusan követő, lineáris ok-okozati összefüggésekben gondolkodó pszichológia törekvéseit, a konkrétan megfigyelhető nyelvhasználatot állítja az emberi viselkedés vizsgálatának középpontjába.

Felhasznált irodalom Aoki, Yasuteru, 2010, prezentáció SOLWorld konferencián: Bukarest, 2010. május 6-8., szervező: Solutionsurfers Romania. Aoki, Yasuteru, 2011, prezentáció SOLWorld konferencián: Balatonfüred, 2011. május 19-21. szervező: Solutionsurfers Magyarország. Bannink, Fredrike, 2010, Solution Focused Conflict Management. Hogrefe Publishing, Cambridge, MA. Berg, I. Kim, 1994, Family Based Services: A Solution-Focused Approach. Norton, New York. Berg, I. Kim, 1997, Interviewing for Solutions. Brooks/Cole, Belmont, CA. Berg, I. Kim, 2000, Building Solutions in Child Protective Services. Norton, New York. Berg, I. Kim, 2001, Tales of Solutions A Collection of Hope Inspiring Stories. Norton, New York. Berg, I. Kim, 2007, More than Miracles: The State ofthe Art of Solution-Focused Brief Therapy. Haworth, Binghamton, NY. Berg, Insoo Kim-de Shazer, Steve, 1993, Making Numbers Talk: Language in Therapy. In: Friedman, S., ed., The New Language of Change: Constructive Collaboration in Psychotherapy. Guilford, New York.

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MŰVÉSZETE

187

Berg, Insoo Kim-de Shazer, Steve, 2012, Making Numbers Talk: Language in Therapy. Inter Action, The Journal of Solution Focus in Organisations (Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training - SFCT, Friedrichsdorf), November. Berg, Insoo Kim-Miller, Scott D., 1996, The Miracle Method: A Radically New Approach to Problem Drinking. Norton, New York. Berg, Insoo Kim-Szabo, Peter, 2005, Brief Coaching for Lasting Solutions. Norton, New York. Cilliers, Paul, 1998, Complexity and Postmodernism: Understanding Complex Systems. Routledge, London. Cooperrider, D. L.-Srivastva, S., 1987, Appeciative Inquiry in Oganisational Life. In: Woodman, R. W.-Pasmore, W. A., eds., Research in Organizational Change And Development. JAI Press, Stamford, CT. Csíkszentmihályi Mihály, 1990, Flow - Az áramlat. A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai Kiadó, Budapest. Csíkszentmihályi Mihály, 2009, Az öröm művészete. Flow a mindennapokban. Nyitott Könyvműhely, Budapest. De Jong, P.-Bavelas, J. B.-Korman, H., 2013, An Introduction to Using Microanalysis to Observe Coconstruction in Psychotherapy. Journal of Systemic Therapies (Guilford, New York), 32. De Shazer, Steve, 1982, Patterns of Brief Family Therapy: An Ecosystemic Approach. Guilford, New York. De Shazer, Steve, 1984, The Death of Resistence. Family Process (Maiden, MA), 23. De Shazer, Steve, 1985, Keys to Solution in Brief Therapy. Norton, New York. De Shazer, Steve, 1988, Clues: Investigating Solutions in Brief Therapy. Norton, New York. De Shazer, Steve, 1991, Putting Difference to Work. Norton, New York. De Shazer, Steve, 1994, Words Were Originally Magic. W. W. Norton, New York. De Shazer, Steve-Berg, Insoo Kim, 1995, The Brief Therapy Tradition. In: Weakland, John H.-Wendel, A. Ray, eds., Propagations. Thirty Years of Influence From the Mental Research Institute. The Haworth Press, Binghamton, NY. De Shazer, S.-Berg, I. K.-Lipchik, E.-Nunnaly, E.-Molnar, A.-Gingerich, W.-Weiner-Davis, M., 1986, Brief Therapy: Focused Solution Development. Family Process (Maiden, MA), 25. De Shazer, Steve-Dolan, Yvone, 2007, More Than Miracles: The State of the Art of Solution-Focused Brief Therapy (Haworth Brief Therapy). Haworth, Binghamton, NY. Duncan, Barry L.-Hubble, Mark A.-Miller, Scott D., 1999, The Heart and Soul of Change. American Psychological Association, Washington, DC. Duncan, Lucie-Ghul, Rayya-Mousley, Sarah, 2012, Creating Positive Futures - Solution Focused Recovery from Mental Distress. BT Press, London. Eysenck, M. W., 2010, Prospektiv emlékezet. In: Baddeley, A.-Eysenck, M. W.-Anderson, M. C., eds., Emlékezet. Akadémiai Kiadó, Budapest. Furman, Ben, 1992, Pickpockets in a Nudist Camp: The Systemic Revolution in Psychotherapy. Dulwich Centre, Adelaide, Australia. Furman, Ben, 1998, It's Never Too Late to Have a Happy Childhood: From Adversity to Resilience. BT Press, London. Furman, Ben, 2001, Solution Talk: Hosting Therapeutic Conversations. BT Press, London. Furman, Ben, 2010, Kids'Skills in Action. St. Lukes Innovative Resources, Bendigo, Australia. Gallwey, W. Timothy, 2001, The Inner Game of Work. Random House, New York. George, Evan-Iveson, Chris-Ratner, Harvey, 1999, Problem to Solution: Brief Therapy with Individuals and Families. BT Press, London. Godat, Dominik, 2013, Solution Focused Leadership-The Other Side of the Elephant. Four Distinctions between SF Leadership and SF coaching. Inter Action, Journal of Solution Focus in Organisations (Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training [SFCT], Friedrichsdorf), 2.

188

TEGYI ENIKŐ

Hankovszky, Katalin-Polgár, Natália, eds., 2014, Brief and Simple: SolutionFocus in Organisations. Solutionsurfers, Budapest. Harré, R.-Gillett, G., 1994, The Discursive Mind. Sage, Los Angeles. Harré, R.-Moghaddam, F. M., 2012, Psychology for the Third Millenium: Integrating Cultural and Neuroscience Perspectives. Sage, Los Angeles. Iveson, C., 2013, prezentáció a BRIEF Summer School előadásán (August 19-23, London, BRIEF Institute). Iveson, Chris-George, Evan-Ratner, Harvey, 2012, Brief Coaching: A Solution Focused Approach (Essential Coaching Skills and Knowledge). Routledge, London. Iveson, C.-George, E.-Ratner, H., 2014, Brief coaching. Megoldásközpontú megközelítés. Solutionsurfers Magyarország, Budapest. Jackson, Paul-McKergow, Mark, 2007, The Solutions Focus. Making Coaching and Change SIMPLE. Nicholas Brealey Publishing, London. Korman, Harry, 1997, On the Ethics of Constructing Realities. Contemporary Family Therapy (Springer US), 19(1). Korman, Harry, 2010, The Common Project. Pre-conference workshop paper for the 3rd Asia Pacific SF Conference (June 10-13, Bali, organised by SF Academy, Singapore). Korman, Harry, 2011, presentation on microanalysis at SOLWorld conference workshop, May 19-21, 2011, Balatonfüred, organiser: Solutionsurfers Magyarország. Lipchik, E.-de Shazer, S., 1986, The Purposeful Interview. Journal of Strategic and Systemic Therapies (D. Efron, London, Ont.), 5. Lorenz, E., 1993, The Essence of Chaos. University of Washington Press, Seattle. MacDonald, Alisdair, 2007, Solution-focused Therapy: Theoi-y, Research and Practice. Sage, Thousand Oaks, CA. McKergow, Mark, 2011, The Evolution of SF Theory. Discussion Group at the European Brief Therapy Association Conference, September 24, 2011, Dresden, Germany. McKergow, Mark, 2013, Fifty Years of the Interactional View - An Interview with Janet Bavelas. InterAction The Journal of Solution Focus in Organisations (Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training - SFCT, Friedrichsdorf), Nov. McKergow, Mark-Clarke, Jenny, 2005, Positive Approaches to Change. Solutions Books, Cheltenham UK. McKergow, Mark-Clarke, Jenny, eds., 2007, Solutions Focus Working. Solutions Books, Cheltenham UK. McKergow, Mark-Korman, Harry, 2009, Inbetween - Neither Inside Nor Outside. The Radical Simplicity of Solution-Focused Brief Therapy. Journal of Systemic Therapies (Guilford, New York), 28 (2). McKergow, M.-Miller, G., 2007, Constructing the Future. Different Dialogues about Solution Focused Work. Documented Discussion by Mc Kergow, M., Miller, G. and the Karlstad Group in June 2007. Meier, Daniel, 2005, Team Coaching with the Solution Circle. Solutions Books, Cheltenham UK. Meier, Daniel, 2013, Teamcoaching. Solutionsurfers Magyarország, Budapest. Miller, Gale-de Shazer, Steve, 2009, Beyond Complaints. InterAction, Journal of Solution Focus in Organisation. Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training (SFCT), Friedrichsdorf. Norman, Harry-McKergow, Mark-Clarke, Jenny, 1996, Paradox is a Muddle - An Interview with Steve de Shazer. Rapport, 34. Orem, Sara L.-Binkert, Jacqueline-Clany, Ann L., 2007, Appreciative Coaching. Jossey Bass, Wiley Imprint, San Francisco. Ratner, Harvey-George, Evans-Iveson, Chris, 2012, Solution Focused Brief Therapy: 100 Key Points and Techniques. Routledge, London. Röhrig, Peter-McKergow, Mark, eds., 2008, 57 SF Activities for Facilitators and Consultants. SolutionsBooks, Cheltenham UK.

V. MEGOLDÁSKÖZPONTÚ BRIEF COACHING: A GYORS KIMOZDÍTÁS MŰVÉSZETE

189

Solutionsurfers 2010, Brief coaching tréning. Solutionsurfers képzések jegyzete. Budapest. Solutionsurfers 2012, Brief coaching. Tréningjegyzet. Budapest. Szabó, Peter, 2000, Reduced to the Max. I. VW Management Information, Coaching különszám (Institute für Versicherungswirtscaft der Universität, St Gallen), június. Szabo, Peter, 2005, Scaling for Coaches. SolutionsBooks, Cheltenham UK. Szabo, Peter, 2009, Coaching Reloaded - Preassumptions of a Brief Coach. InterAction The Journal of Solution Focus in Organisations (Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training - SFCT, Friedrichsdorf), Nov., 1. Szabó Péter Dr., 2010, Amikor a csoda segít. In: Komócsin Laura, szerk., 77 tanulságos történet vezetőktől, coachoktól és tanácsadóktól. Manager Könyvkiadó, Budapest. Szabo, Peter, 2012, Decision Coaching: Three Case Examples, Two Tentative Assumptions and One Useful Tool. Paper for International Coaching Federation chapter event in Zurich, May 21, 2012. Szabó Péter-Meier Daniel-Hankovszky Katalin, 2010, Rövid és tartós coaching. Solutionsurfers Magyarország, Budapest. Tegyi Enikő, 2010, Csak gyorsan. In: Komócsin Laura, szerk., 77 tanulságos történet vezetőktől, coachoktól és tanácsadóktól. Manager Könyvkiadó, Budapest. Tegyi Enikő, 2014, Brief coaching a szervezetben, a vezetésben. A Magyar Pszichológiai Társaság képzésének jegyzete. Magyar Pszichológiai Társaság, Budapest. Watzlawick, P.-Weakland, J. H., 1977, The Interactional View: Studies at the Mental Research Institute Palo Alto 1965-74. Norton, New York. Wittgenstein, Ludwig, 1958, Philosophical Investigations. Blackwell, Oxford.

Internetes források A Helsinki Brief Therapy Institute honlapjai: www.lti.fi/institute,www.reteaming.com, www.benfur man.com A londoni BRIEF Institute honlapja: www.brief.org.uk A londoni Centre for Solutions at Work honlapja: www.sfwork.com A luzerni Solutionsurfers International honlapja: www.solutionsurfers.com A malmöi SIKT honlapja: www.sikt.nu A megoldásközpontú módszertannal szervezetekben dolgozó szakemberek nemzetközi közösségének portálja: www.solworld.org

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING DR. STENGER GYÖRGYI

„Az evolúciónak nincs vége. Az Univerzum általunk fejlődik." Richard Bandler

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere A neurolingvisztikus programozás (NLP) a legtágabb értelemben véve kommunikációs rendszernek tekinthető. Az 1970-es években az NLP társalapítói, Richard Bandler és John Grinder azt kutatták, hogy melyek a három világhírű, kimagaslóan sikeres pszichoterapeuta Fritz Perls, Virginia Satir és Milton H. Erickson eredményességének összetevői. Kutatásaikat - elméleti előfeltevések nélkül - kizárólag a tények elemzésére alapozták. Céljuk nem az elméletalkotás volt, hanem a modellezés. Az NLP a modellezéssel vette kezdetét, gyakran nevezik az emberi kiválóság modellezésének (O'Connor-Seymour, 1996). Az NLP-ben a modellezés az a folyamat, amelynek során valamilyen kiváló képességet vagy akár egy vágyott tulajdonságot akarunk elsajátítani. Az NLP megközelítése szerint a kiválóság modellezhető. Ha elegendő időt töltünk el a modellezett személlyel, megfigyeljük, hogyan viselkedik, kikérdezzük, hogy eközben mit gondol, képesek vagyunk eltanulni azt, amit csinál, és azt is, hogy hogyan teszi mindezt. A szükséges információ birtokában elkezdhetjük kipróbálni az új viselkedést a saját életünkben, és megfigyeljük, hogy nekünk beválik-e. Miután a társalapítók kellő tapasztalatot szereztek a változás mikéntjéről és szerkezetéről, úgy döntöttek, tanítható formába öntik azt (O'Connor-Seymour, 1996).

1.1. A modellezett pszichoterapeuták munkásságának NLP-re ható elemei Az alábbiakban a modellezett pszichoterapeuták munkásságának azokat a legfőbb sajátosságait emeljük ki, melyek az NLP elméleti megközelítéseiben és gyakorlati alkalmazásában is tetten érhetők.

192

DR. STENGER GYÖRGYI

Milton H. Erickson (amerikai pszichiáter) a modern hipnoterápia atyja. Újszerűen, intuitívan alkalmazta a hipnózist. Tapasztalataiból nem alkotott összefüggő elméletet. Terápiás működését két előfeltevés határozta meg (O'Connor, 2002): 1. az emberek eredendően jól működnek, gazdag erőforrások birtokosai, legfeljebb bizonyos helyzetekben ezek az erőforrások nem hozzáférhetők számukra, 2. a tudattalan elme sokkal több információt tárol, ezért a változást segítő terapeutának feladata elsősorban a tudattalan megszólítása. Fritz Perls a Gestalt terápia, az „alaklélektan" egyik megteremtője. A Gestalt terápia arra a felismerésre alapoz, hogy az emberek a valóságot nem részek összességeként észlelik, hanem valamely szempont szerint szervezett egészként, ún. Gestaltokban. Az, hogy ki mit észlel, azt a részek egésszé szerveződésének szempontjai, az élmény szervezettsége (rendező elve) befolyásolják (Atkinson-Hilgard, 2005). A Gestalt terápia a jelenben vizsgálódik. Kulcsszava az „itt és most". A terapeuta a kliens jelenbeli viselkedését, annak minden verbális és nonverbális mozzanatát figyeli. Visszajelzésében ráirányítja a figyelmet az érzékelés valamennyi csatornájára (látás, hallás, szaglás, ízlelés, testi érzékelés). A Gestalt felfogása szerint az ember sohasem a valóságra, hanem a valóságról kialakított saját képére („térképére") reagál. Ezen a térképen nem a részek, hanem a helyzet egésze van, valamennyi érzékleti elemével. A Gestalt szerint a változás útja az észleletek (és azok szervezési szempontjának) tudatosítása, elemeire bontása és új rendező elv szerinti újraépítése. Virginia Satir a rendszerszemléletű családterápia kiemelkedő alakja volt. Módszerének fontos eleme a rendszer mint egész részekre bontása és e részek között kommunikáció kialakítása (Andreas, 1991).

1.2. További hatások Az NLP felhasználja a rendszerelvű gondolkodást. Az alapítók közeli kapcsolatban álltak Gregory Bateson filozófussal és rendszerelvű gondolkodóval, akinek nagy szerepe volt a kibernetika, rendszerelmélet és a pszichiátria fejlődésében. Bateson arra a megfigyelésre jutott, hogy a tanulással és a változással kapcsolatos gondolatainknak természetes hierarchiája van, amelyeket Róbert Dilts neurológiai szinteknek nevez (Dilts, 2003). Ebben minden szint rendszerezi az alatta lévő szint adatait, az alacsonyabb szintű változás hathat magasabb szintre, a magasabb szinten bekövetkező változás mindig kihat az alsóbb szintekre. Ezek a szintek a következők (az alsóbbtól a felsőbbig haladva) környezet, viselkedés, képességek, meggyőződések, értékek, identitás és spiritualitás. Többen - N o a m Chomsky (sz. 1928), Alfréd Korzybski (1879-1950), Paul Watzlawick (1921-2007) - foglalkoztak a nyelv és a viselkedés egymásra gyakorolt hatásával. Arra a következtetésre jutottak, hogy a nyelvnek meghatározó szerepe van a gondolkodás és ezáltal a viselkedés irányításában. Bizonyos kifejezések és mon-

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

193

datszerkezetek hasonló hatást, érzelmeket és motívumokat váltanak ki az azonos kultúrával rendelkező emberek zömében. Az NLP szemléletére és módszertanára hatással volt a XX. században több tudományterületen kialakult új szemléletmód is, mely szerint magyarázó elméletek megfogalmazása helyett azt érdemes vizsgálni, ami van, azt írjuk le, amit tapasztalunk. A dolgokat működés közben, folyamatában és környezetükkel összefüggésben érdemes vizsgálni.

1.3. Az NLP betűinek jelentése A neuro kifejezés idegrendszerünkre utal. A világból jövő információkat valamenynyi érzékszervünkön keresztül, egész lényünkkel érzékeljük. A megismerés neurológiai folyamat (érzékelés, észlelés) és ismereteinket is neurológiai úton rendszerezzük és tároljuk. A lingvisztikus a nyelvre utal. A nyelven keresztül értelmezzük az érzékszervek útján szerzett tapasztalatainkat, részben nyelvi eszközökkel alakítjuk ki a világképünket és érintkezünk másokkal. Az NLP a hangsúlyt a nyelvi minták használatára helyezi. Arra, hogyan lehet a nyelvi kifejezések alkalmazásán keresztül a változást elősegíteni. A programozás kifejezés a kibernetika világából származik. Egy számítógépes metaforával élve a gondolataink - amelyek képek, hangok formájában irányítják viselkedésünket - alkotják mentális programjainkat. Ezeket szoftverprogramokként is felfoghatjuk. Ha ezeket a programokat megváltoztatjuk, megváltozik a viselkedésünk. Az NLP mint szoftverkézikönyv segítségével a kívánt változást mentális programjaink frissítésével érhetjük el. A programozás területéről a folyamatutasítások lépéseinek és sorrendjének technikáját hasznosítva az NLP a gondolkodás folyamatát lépésekre bontotta, így a folyamatot leírhatóvá, megismételhetővé és másolhatóvá tette. Az agykutatás legújabb felfedezései mára már tudományos magyarázattal szolgálnak a 20-30 évvel ezelőtt kidolgozott NLP gyakorlatok működésére. Az A változás te magad légy című könyv előszavában Charles Faulkner, az NLP egyik fejlesztője így ír erről: „Az agykutatás legújabb felfedezései mára már számos olyan modellnek a helyébe léptek, amelyet 20-30 évvel ezelőtt az NLP első fejlesztői és tanítványaik használtak a kiváló kommunikátorok - például a híres amerikai hipnoterapeuta, Dr. Milton H. Erickson - modellezésére. Az új kognitív és szociális agytudomány mai elméletei - a tükörneuronok, a kettős feldolgozás elmélete, a lélekelmélet, az érzelmi döntéshozás, a tudatosságon túli befolyásolás, a szinesztézia-minták, a mentális modellek, a fogalmi metaforák vagy a történetek felhasználása a tudásunk rendszerezésére és a világ megértésére - az érzelmi intelligenciáról, a szociális intelligenciáról, a po-

194

DR. STENGER GYÖRGYI

zitív, célorientált gondolkodásról, az érzelmek tisztázásáról, saját erőforrásaid megteremtéséről és sok egyébről szólnak. A legfontosabb, hogy megtanulhatod, miképpen irányítsd tudatosan az egyik legcsodálatosabb biológiai adottságunkat, az emberi elmét." (Andreas-Faulkner, 2009, 13.)

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az NLP társalapítói, John Grinder (sz. 1940) és Richárd Bandler (sz. 1950) az 1970es évek elején találkoztak. Grinder a Kaliforniai Egyetem nyelvészprofesszora, Bandler pedig matematika-szakos hallgatója volt. Matematikai tanulmányai mellett Bandler elkezdett pszichológiával foglalkozni, miközben a nyelvészprofesszor óráit is látogatta. Bandler meghívta Grindert, hogy vegyen részt a terápiás csoportokban. Grindert teljesen elbűvölték azok a nyelvi fordulatok, amelyeket a terapeuták használtak. 1974-ben határozták el, hogy modellezni fogják a leghatékonyabb terapeutákat: Fritz Perlst (1893-1970), Virginia Satirt (1916-1988) és Milton H. Ericksont (1901-1980). A következő három évben több könyvet is kiadtak, pl.: The Structure of Magic. I—II. (Bandler-Grinder, 1975; A csoda szerkezete). Ezekkel a könyvekkel indult útjára az NLP. Bandler és Grinder tanulmányozták a híres családterapeuta, Virginia Satir munkásságát. Érdeklődésük középpontjában az állt, milyen módon éri el Satir a változásokat a hozzá forduló családok viselkedésében. Satir mesteri módon kérdezett és teremtett rokonszenvet verbális és nonverbális szinten egyaránt, létrehozva ezzel a mélyreható változás feltételeit. Satir terápiás mintáiról Bandler és Grinder könyet is írt Changing with Families (1976; Családi változások) címmel. A családterapeuták számára Virginia Satir munkássága a mai napig példaértékű. Az NLP alapítói Virginia Satirtól vették át a szakirodalomban „meta-modell"-ként ismert nyelvi minták egy részét, valamint a mély rokonszenv megteremtésének verbális és nonverbális mintáit (lásd 3.8. Rokonszenvteremtés). Másik modelljük a nem kevésbé híres Dr. Milton H. Erickson, a Klinikai Hipnózis Amerikai Társaságának alapítója, a világszerte elismert hipnoterapeuta orvos volt. Ericksont tizennyolc éves korában gyermekbénulás érte, és több mint egy évig feküdt vastüdőben nagy létszámú családja konyhájában. Onnan szemlélte azok tudatos és tudattalan viselkedési mintáit. Úgy tanult meg újrajárni, hogy kishúgát modellezte, ahogyan ő megtette az első lépéseket. Kollégái szerint Erickson ennek a megtapasztalásnak köszönhette, hogy világhírű terapeuta lett, és a „sérült gyógyító" névvel illeték. Az NLP Erickson hipnotikus nyelvi mintáit vette át, és sikerrel alkalmazza a mindenki számára természetes hétköznapi transzállapotokat (azaz, amikor valaki nem teljesen éber, mindenkinek minden percben van néhány ilyen másodperce) a kívánt változás eléréséhez. Egy kitűnő példa az egyik hipnotikus nyelvi minta alkalmazására:

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

195

Részlet a legendává vált telefonbeszélgetésből, amelyben Bandlernek sikerült Ericksontól találkozót kérni, a terapeuta saját módszerét felhasználva: „Az ember, Dr. Erickson, tudja, hogyan teremtsen időt. ". Erősen hangsúlyozta a „Dr. Erickson " kifejezést és az utolsó két szót. Ezt a hipnotikus nyelvi mintát ma „beágyazott utasít á s i n a k nevezzük. A „Dr. Erickson" és a „teremtsen időt" szavak hangsúlyozásával a nagyobb mondaton belül egy külön mondatot alkotott, amely hipnotikus utasításként hatott. Bandler és Grinder az Ericksonnal történt találkozás során összevetették újonnan kifejlesztett modellezési módszerüket (NLP) Erickson munkásságával. Ezt követően született meg az a kétkötetes mű, amely bemutatja Erickson sikerének titkát {Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson. I—II. 1975-1977; Milton H. Erickson hipnotikus nyelvi mintái). Bandler és Grinder rájöttek arra, ha a modellezett (verbális és nonverbális) mintákat megismétlik, pontosan olyan eredményre juthatnak, mint a híres terapeuták. Ennek érdekében hatalmas kép- és hanganyagot elemeztek végig. Azonosították és elemeire bontva analizálták a három, modellül szolgáló személy visszatérő kommunikációs mintáit, az e mintákban általuk alkalmazott verbális és nonverbális elemeket (szófordulatokat, mozdulataikat, hanglejtésüket, hangerősségüket). Tapasztalataikat strukturálták. Zsenialitásuk abban állt, hogy képesek voltak ezeket a mintákat tanítható formába önteni. John Grinder az 1990-es években kezdte kifejleszteni a New Code NLP-t, amelyben erőteljesen érzékelhető Gregory Bateson (1904-1980) antropológus és rendszerelvű gondolkodó hatása (http://www.johngrinder.com/, 2014. 04. 14). Az NLP-nek ez az irányzata merít a hagyományos kultúrák eszköztárából is. Grinder úgy vélekedik, amikor az érintetlen, hagyományos kultúrákban keressük azt a fajta egyensúlyt és esztétikát, amelyet személyes kultúránk megteremtésekor kalauzként használhatunk, burkoltan azt jelentjük ki, hogy a hagyományos kultúrák szerveződésében olyan bölcsesség van, ami a mi társadalmunkból hiányzik (Grinder-Bostic, 2001). Míg a klasszikus NLP-ben a gyakorlatok többsége a tudatos elme és gondolkodás változtatásával éri el a kívánt változást, addig a New Code NLP nagyobb szerepet szán a tudattalan elmének. Nagy hangsúlyt fektet továbbá a tudatos és tudattalan elme kapcsolatára a változás folyamatában, ahol a tudattalan szintű változás magával vonja a tudatos szintű változást is. A New Code fókuszában a minták felismerése és felhasználása áll. A New Code alkalmazása során a coach szerepe gyakran a kliens testi reakcióinak megfigyelésére „korlátozódik". A New Code-ot nagy sikerrel használják csúcsteljesítmény elérésére, ugyanakkor traumatikus élmények feloldására is alkalmas. Például a 2010-es haiti földrengés után egy csoport New Code tréner segített több száz túlélőnek. Steve Andreas (sz. 1935) 1977-ben találkozott az NLP-vei. Gestalt terapeutapraxisát adta fel, hogy NLP-t tanuljon az alapítóktól. Azt tapasztalta, hogy az NLP áttörés a terápiában és nagymértékben hozzájárul az emberek mindennapi változásához.

196

DR. STENGER GYÖRGYI

Szponzorálta és lektorálta Bandler és Grinder első könyveit. Felvételt készítettek az NLP tréningekről, majd átírták őket könyv formába. A Frogs into Princes (1979; magyar fordítása: Békából királyfi, 2000) vált az első NLP bestsellerré. Feleségével Connirae Andreasszal 1979-ben megalapította az NLP Comprehensive tréning céget (Boulder, Colorado). Ugyanabban az évben ők adták ki az első NLP Practitioner (NLP Művelője) oklevelet. Az NLP Comprehensive jegyzeteit vette alapul szinte valamennyi NLP-t oktató intézmény. Steve Andreas a mai napig az NLP egyik aktív fejlesztője. Számos jól ismert NLP módszert alkotott. Több könyv szerzője és társszerzője, pl.: Heart of the Mind(1989; Az elme szíve), Virginia Satir - The Patterns of Her Magic (1991; Virginia Satir csodálatos mintái), NLP the New Technology of Achievement (1994; magyarul: A változás te magad légy, 2009). Több mint tíz év kutatómunka eredményeként megírta az NLP esszenciáját tartalmazó könyvet Transforming Your SeIf (2002; magyarul: Énkép, 2008). Charles Faulkner (sz. 1952) 1979-ben került kapcsolatba az NLP-vel. Richárd Bandlernél és John Grindernél tanult. Először coachként vett részt Steve és Connirae Andreas NLP tréningjein, majd hamarosan stratégiai trénerükké vált. Az NLP Institute of Chicago társalapítója. Jelentős Faulkner metaforákkal kapcsolatos munkássága. Azt kutatta, hogyan lehet felismerni tárgyakból, tettekből és a használt nyelvből az egyéni és a szervezeti metaforákat (egyéni metafora pl.: „kifolyik a kezem közül a pénz", „futok a pénzem után"; szervezeti metafora pl.: „a pénz nekünk dolgozik", „egy csapatban játszunk", „győzzük le a versenytársakat"), majd elegánsan megváltoztatni őket. Metaforákkal kapcsolatos tréningjei: Metaphors of Identity (Identitásmetaforák), The Mythic Wheel ofLife (Az élet misztikus kereke), Words Within a Word (Szavak egyetlen szóban), Money Metaphors (Pénzmetaforák), Living Metaphors (Élő metaforák). Társszerzője és szerkesztője az A változás te magad légy című könyvnek. Róbert Dilts (sz. 1955) az NLP egyik legtermékenyebb továbbfejlesztője. Az NLP alapítói mellett tanult Ericksontól és Batesontól is. Dilts munkásságának legkiemelkedőbb területe - a modellezés mellett - a stratégiákkal és hiedelemátformálással, kreativitással kapcsolatos gyakorlatok. Az általa továbbfejlesztett NLP-t „SYSTEMICNLP"-nek nevezik (rendszerelvű NLP). Különös modellezésre vállalkozott, amikor már nem élő géniuszok (Arisztotelész, Wolfgang Amadeus Mozart, Albert Einstein, Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla és Walt Disney) gondolkodási stratégiáit modellezte írásaik és az elérhető információk alapján. Ezt mutatja be Strategies of Genius. I—III. (1994-1995; A zsenialitás stratégiája) című művében. Dilts küldetésének egy olyan világ megteremtését tekinti, amelyhez az emberek valóban tartozni akarnak. Az ehhez szükséges vezetői és egyéb készségeket, kompetenciákat tanulmányozza a Visionary Leadership Skills (1996; Látnoki vezető készségei), Modeling with NLP (1998; Modellezés NLP-vel) címmel megjelent műveiben. Legújabb könyvei között van a From Coach to Awakener (2003; Több, mint coach), amely olyan eszköztárat nyújt coachoknak, amellyel klienseiket különböző

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

197

szinteken tudják segíteni céljaik elérésében. Az identitásszintű (azaz, a viselkedést irányító gondolati struktúrák, hiedelmek, éntudat) támogatásra, az intuícióra, az egyszerű folyamatokra, az elkötelezettségre, az intimitásra és a jelenlétre helyezi a hangsúlyt.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Az NLP előfeltevései Az NLP előfeltevései azok az „axiómák", mentális alapelvek, amelyekre az NLP-s gondolkodás épül. 3.1.1. A térkép nem a terület Az első és egyben legfontosabb NLP előfeltevés. Ahogy a térkép soha nem azonos azzal, amit ábrázol, úgy a világról alkotott mentális térképeink (gondolataink, meggyőződéseink) sem azonosak a világgal. A világ nem objektíven olyan, amilyennek érzékeljük, gondoljuk, hisszük. Viselkedésünket nem az objektív valóság irányítja, hanem a valóságról, a „területről" alkotott - egyénileg különböző - felfogásunk, „térképünk". Az embereket nem a „valóság" akadályozza meg vágyaik elérésében, hanem világképük korlátai. Ha ezt a térképet megváltoztatjuk, olyan, mintha maga a „valóság" alakulna át. Az NLP e térképek átrajzolásának a tudománya. A coach feladata ennek a térképnek a feltárása, megismerése, a korlátozó hiedelmek, viselkedés megváltoztatásának támogatása, elősegítése (Andreas-Faulkner, 2009). 3.1.2. Az élményeknek szerkezetük van A gondolataink, az emlékeink mintába rendeződnek. Ha megváltoztatjuk ezt a mintát, azaz a szerkezetet, az élményünk is automatikusan átalakul. Semlegesíteni tudjuk a kellemetlen élményeket és gazdagítani a kellemeseket (Andreas-Faulkner, 2009). 3.1.3. A változékonyság lényeges Ez az előfeltevés arra utal, hogy mindig a legrugalmasabb, a legtöbbfajta viselkedésre képes elem irányítja a rendszert. Minél több választási lehetőségünk van, annál könnyebb kiválasztani a helyzethez legjobban illőt. Mindig, mindenki, minden helyzetben a legjobbat választja a térképe adta lehetőségekből (Andreas-Faulkner, 2009). A coach feladata, hogy kliense mozgásterét, viselkedésének tárházát gazdagítsa. Abban segít, hogy a kliens felismerje, milyen viselkedésminták nem működnek megfelelően, és helyette milyen hasznosabbakat lenne érdemes elsajátítania.

198

DR. STENGER GYÖRGYI

3.1.4. A viselkedés jó szándékú Érdemes látni a viselkedés mögött az embert, akit jó szándék vezérel. Könnyebben és eredményesebben tudunk segíteni valakinek a változásban, hajó szándékot feltételezünk a viselkedése mögött (Andreas-Faulkner, 2009). Ha ezt a jó szándékot, magasabb célt az adott személy más módon is el tudja érni, már nem lesz szüksége a nemkívánatos viselkedésre.

3.1.5. Az ember nem azonos a viselkedésével A mindennapi életben gyakran hallhatunk hasonló mondatokat: A főnököm autob-ata. A munkatársak nem lojálisak. Könnyebb a másik segítségére lenni a változásban, ha a nemkívánatos viselkedés megváltoztatására koncentrálunk, és magát az embert eredendően jónak tekintjük (Andreas-Faulkner, 2009).

3.1.6. A kommunikáció azt jelenti, amit eredményezett Nemcsak a szándékunk számít, hanem a kiváltott hatás is. Azt, ahogy mások arra reagálnak, amit mondunk és cselekszünk, döntően befolyásolja, hogy nekik milyen térképük van a világról. Ha nem azt a hatást váltottuk ki, amit szerettünk volna, érdemes a saját kommunikációnkon változtatni és világosabb üzenetet küldeni. A coaching folyamatban rendkívül fontos a verbális és a nonverbális üzenetek által kiváltott hatás észlelése és szükség esetén azok változtatása (Andreas-Faulkner, 2009).

3.2. Az NLP építőelemei: modalitások/szubmodalitások Amikor az NLP a gondolkodás szerkezetéről beszél, akkor a modalitásokat és azok minőségi jellemzőit érti alatta. A modalitások érzékelési csatornák vagy más terminológiával megjelenítő rendszerek. Fajtái: Vizuális (képek), Auditív (hangok), Kinesztetikus (érzések), Olfaktorikus (illatok), Gusztatorikus (ízek). Röviden: VAKOG. A modalitások minőségi jellemzői a szubmodalitások. Az egyes egyénre jellemző modalitás vagy szubmodalitások felismerése lényeges, mert a viselkedésváltozás e szerkezet módosításán keresztül érhető el. Vizuális (képi) szubmodalitások: A képi szubmodalitások egy része szinte mindenkire hasonlóan hat. Ilyenek a kép: helye, mérete, fényessége, alakja, tisztasága, élessége, színes, fekete-fehér, két- vagy háromdimenziós, álló vagy mozgó, képek száma stb. Ezeken kívül számtalan egyéni szubmodalitás is létezik. Az egyik legerőteljesebben ható szubmodalitás az asszociált vagy disszociált megjelenítés. Ha valaki egy élményben benne van (asszociált), egészen más hatást vált ki, mint amikor

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

199

kívülről látja (disszociált) magát és az eseményt. Azonnali változás érhető el, ha valakit kiléptetünk egy kellemetlen élményből, és képes lesz kívülről szemlélni az eseményt. Ilyenkor általában megszűnik a kapcsolódó érzés és tárgyilagosabbá válik az adott helyzet. Nagyon gyakran a coach első feladata az, hogy kihozza kliensét a kellemetlen élményből. így a kliensnek nagyobb rálátása lesz a történtekre és érzelemmentesen tudja eldönteni, hogyan szeretne viselkedni ilyen helyzetekben a jövőben. Auditív (hangi) szubmodalitások: Az auditív szubmodalitások közé tartozik a hangerő, hangmagasság, hangszín, sztereó vagy monó, a hangforrás helye, távolság, tisztaság, irány, időtartam, ütem, ritmus, folyamatos, szaggatott, a hangok száma stb. Fontos megkülönböztetés, hogy a külső hangokat halljuk vagy a saját belső hangjaink kötik le figyelmünket. A kinesztetikus szubmodalitásokkal gyakran együtt tárgyaljuk a gusztatorikus (íz) és olfaktorikus (illat) szubmodalitásokat. Ezek jellemzői: helye, erőssége, alakja, anyaga, felülete, hőmérséklete, kiterjedése, gyakorisága, időtartama, mozgása, iránya stb. A külső és belső megjelenítések jellemzőek az egyes emberre. Ezek alapján az NLP különbséget tesz az adott helyzetben az információt elsődlegesen vizuálisan, auditívan vagy kinesztetikusan feldolgozó egyén között. Mindannyian képesek vagyunk mozogni mindegyik megjelenítő rendszerben, valamelyikben mégis jobban érezzük magunkat. Civilizációnkban a vizuális és auditív információ dominál. Ezen keresztül lehet elérni érzelmi változásokat, amit pl. a reklámipar tudatosan ki is használ.

3.3. Kommunikációs típusok Annak alapján, hogy valaki melyik érzékelési rendszerére támaszkodik gyakrabban, különböző kommunikációs típusokat különböztetünk meg.

3.3.1. Vizuális típus Beszédéből könnyedén kiszűrhetők a látásra, a külső, belső képek minőségére utaló szavak. „Színesen beszél". Elsősorban az arcra, a szemkontaktusra figyel. Fontos számára, hogy jól lásson. Szereti a teret maga körül. További külső árulkodó jelek: emelt fejtartás, a szeme gyakran fent mozog, az álla egy kicsit előretolt. Ha a coach vizuális személlyel dolgozik együtt, érdemes figyelembe vennie, hogy kliense inkább képekben gondolkodik. Úgy érti meg a dolgokat, ha a coach láttatja vele. Ezért érdemes sok képet használni, lerajzolni vagy rajzoltatni, amit csak lehet. Hasznos színeket, szimbólumokat használni. Az új viselkedés elsajátításánál az új viselkedésmintát akár videón bemutatni, a szavakat képekre fordítani.

200

DR. STENGER GYÖRGYI

3.3.2. Auditív típus Beszédében gyakran használ hallással kapcsolatos szavakat. Imádja a hangját, sokat beszél. Jól tudja változtatni a hangszínét. Fejét gyakran billegeti vagy valamelyik oldalra hajtja (telefonpozíció). Hasznos a hangjához igazodni, és különböző hangon beszélni vele. Jellemző rá a vízszintes szemmozgás, sokszor néz balra le. Ha a coach érzékeli, hogy kliense inkább a hangokra figyel, érdemes sok kérdést feltenni és őt is bátorítani, hogy kérdezzen. A coach pontos definíciókat ad, biztatja, hogy a kliens hangosan fogalmazza meg gondolatait. Hasznos lehet, ha a coach megismétli, amit kliense mondott, hogy hallja más hangján is. Érdemes hangfelvételt készíteni a coaching ülésről, hogy a kliensnek alkalma legyen azt többször meghallgatni. 3.3.3. Kinesztetikus típus Beszédében gyakran használ érzésekkel, mozgással kapcsolatos kifejezéseket. Beszéde lassúbb, halkabb. Több szünetet tart, hogy megérezze, mondandója milyen hatást keltett. Szeret közelebb menni a másik emberhez. A megértésben az érzései dominálnak, szereti megérinteni azt, akivel beszél. Tapasztalati úton tanul. Akkor ért meg valamit, ha megcsinálja, bevonódik. A coachingban ekkor olyan segédeszközöket érdemes használni, amit a kliens meg tud fogni. Számára a mozgással összekötött magyarázatok, helyzetgyakorlatok a leghatásosabbak. Új viselkedést úgy tanul könnyen, ha lehetősége van eljátszani és addig ismételni, amíg a vérévé nem válik. 3.3.4. Digitális típus Virginia Satir megkülönböztet még egy típust, amelyet a nyugati civilizáció hozott létre (Lewis-Pucelik, 1980). Ez a típus beszédében gyakran használ semleges szavakat, amelyről a megjelenítő rendszerre nem lehet következtetni. Csak a számok, statisztikák, tények érdeklik. Hangja monoton, folyamatosan, szinte lélegzetvétel nélkül beszél. Az egész típus a nyelvre, a beszédre épül. Fontos számára, hogy mindig a megfelelő szavakat használja. Szuper logikus, a fejében él. Gyakran néz a távolba, szeme főként középen és fent mozog. Ez a típus általában nem szokott coachingot kérni. Ha mégis, akkor érdemes azon munkálkodni, hogy a logikus gondolkodás mellett kezdje az érzékszervein keresztül is érzékelni a világot, és kerüljön kapcsolatba az érzéseivel.

3.4. Szemmozgások A kommunikációs típusok kapcsán már történt utalás arra, hogy az egyes típusokra milyen szemmozgás jellemző. A szemmozgást tudattalan törvényszerűség irányítja

201

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

Alkotott kép

Alkotott hang

«

Emlékezeti kép

>

Érzetek Érzelmek ízek Illatok

Emlékezeti hang

Belső beszéd

1. ábra. Szemmozgások (Forrás: O'Connor-Seymour, 1996, 60.)

(O'Connor-Seymour, 1996). Ha ezt valaki ismeri, komoly előnyt jelent a kommunikációban. Az 1. ábra a szokásos felépítésű jobbkezes ember szemmozgását mutatja. A balkezeseké eltérhet! Akkor könnyebb felfedezni a szemmozgásokból a beszélő által használt érzékelési csatornákat, ha közben figyeljük a szemmozgásához kapcsolódó szavakat is. Beszélek valakivel, aki az mondja: Képzeld, tegnap találkoztam X-szel. Ugyanúgy néz ki, mint tíz évvel ezelőtt (jobbra felnéz). Hallod, két órán át beszélgettünk (szeme jobbra középen, vízszintesen mozog). Jóleső érzés volt felidézni a régi szép napokat (szeme balra lent). A szemmozgás ismerete azért előnyös a coach számára, mert jelentősen felgyorsítja az információszerzést, és olyan többletinformációhoz juttatja, amelyről a kliensnek nincs tudomása. Ha a kliens arra a kérdésre, hogy „mitől fél, amikor a főnöke behívatja?" azt válaszolja, hogy „nem tudom", miközben felfelé néz, biztos lehet benne, hogy kliense képet lát. Ha még azt is észleli, hogy milyen irányba mozdul el fent a szeme, akkor azt is tudhatja, hogy egy múltbeli esemény jutott eszébe vagy éppen egy jövőbeli esemény képét alkotta meg. Ha ez a kép elég közel van, mozgó, nagy és fényes, esetleg hangok is társulnak hozzá, nem véletlen, hogy a kliens homloka elkezd izzadni. A belső megjelenítés azonnal kiváltja a hozzá kapcsolódó kellemetlen érzést, adott esetben a szorongást, félelmet. A coachnak minden esetben érdemes megbizonyosodnia arról, hogy amit kliense szeméből „kiolvasott", megfelel-e a valóságnak. A nagy gyakorlattal rendelkezők még a kép szubmodalitásait és az általa kiváltott hatást is észreveszik. A szemmozgásból nemcsak egy helyzettel kapcsolatos élmény fedezhető fel, hanem egy egész gondolkodási stratégia.

202

DR. STENGER GYÖRGYI

3.5. Az NLP alkalmazása a coaching folyamatban Az eddig tárgyalt sajátosságok ismeretében vizsgáljuk meg, milyen módon hasznosítható az NLP mint modell a coachingban. Az NLP eszköztárában központi szerepe van a változásnak. Minden egyes módszerével valamilyen konkrét változás érhető el. Ez a változás általában gyors és maradandó. A 2. ábra illusztrálja a beavatkozás folyamatát, annak lépcsőit, amely jól tükrözi az NLP coaching folyamat megközelítését. A verbális és nonverbális kommunikáció egyenlő hangsúlyt kap. Ellentmondás esetén a nonverbális, tudattalan fiziológiai jelek árulkodnak az erősebb szándékról.

2. ábra. „Fatörzs-modell" (Intervention Wheel) (Forrás: NLP Comprehensive tréning jegyzet, 1998, Section 3, 19.)

3.5.1. Az ökológia Az ökológia mint tudomány elnevezését Ernst Haeckel (1834-1919) német zoológus és filozófus használta először 1866-ban az élőlények és környezetük kapcsolatát vizsgáló fiziológiai szakterület megjelölésére. Az ökológia definíciója azóta változott, a természet- és környezetvédelem legfontosabb háttértudományává lépett elő, az élőlények és környezetük közötti kölcsönhatásokat vizsgálja (Egerton, 2013).

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

203

Az NLP az „ökológia" kifejezés alatt a következmények vizsgálatát érti. Azt vizsgálja, milyen következményekkel járhat a változás. Milyen következményekkel járhat, pl. ha az egyén határozottabb, céltudatosabb lesz? Kihat-e az egyén változása arra a közösségre, amelyben él vagy még annál nagyobb rendszerekre is? Ezt fejezi ki a pillangóeffektus: Képes-e egy pillangó brazíliai szárnycsapása Texasban tornádót kiváltani?... Az NLP az ökológiát, azaz a változás esetleges következményeit folyamatosan vizsgálja. Nem csak a beavatkozás kezdődik az ökológia vizsgálatával, az a coaching folyamat minden egyes fázisát áthatja. Az ökológiai kérdések a múlttal, a jelennel és a jövővel is foglalkoznak. A múlttal azért, mert a múltban is lettek volna következményei a változásnak, ha megtörténik. Az alábbi kérdések a múltbeli ökológiát vizsgálják. -

Mi akadályozott meg eddig abban, hogy elérd a célod? Mi változott volna meg, ha elérted volna a célod? Mit veszítettél volna, ha elérted volna a célod? Milyen nehézségekkel kellene szembenézned, ha elérted volna a célod?

A következő kérdéscsoport a jelenlegi helyzet hasznát vizsgálja: - Mire jó ez a mostani helyzet? - Kinek jó ez a jelenlegi helyzet? - Milyen előnyei vannak a jelenlegi állapotnak? A következő kérdéscsoport a jövőbeli következményeket, azon belül is a lehetséges hátrányokat vizsgálja: - Ha eléred a célod, ha megváltozol, pontosan úgy, ahogy szeretnél, okozhat-e ez valamilyen problémát? - Milyen kárt okozhat az óhajtott változás? - Elveszítesz-e valamit, ha eléred a célod? (Általában valami mindig elvész, csak nem kár érte.)

3.5.2. Saját állapot A coach belső állapotára utal. Olyan állapotban van-e, hogy tudja a klienst támogatni? Képes-e teljes figyelmét a kliensnek szentelni? A coaching folyamatban nagyon sok múlik a coach lelkiállapotán. Az NLP eszköztára biztosítja, hogy a coach megtalálja a legmegfelelőbb, a leghasznosabb hozzáállást. Pár perc alatt rögzíthet magának olyan erőforrást, amely képessé teszi arra, hogy elfogulatlanul meghallgassa a másikat. Például, ha a coach figyelme megosztott, és még előző kliense problémája foglalkoztatja, felidézhet egy olyan alkalmat, amikor képes volt teljes, fókuszált figyelemmel lenni. Belelép ebbe a helyzetbe (asszociált) és átéli ezt az állapotot mint erőforrást, és rögzíti azt. A rögzítéssel felülírja eredeti, nem túl hasznos megosztott figyelmét fókuszált figyelemre. Ezt másodpercek alatt meg tudja tenni.

204

DR. STENGER GYÖRGYI

3.5.3. Rokonszenvteremtés Az NLP szerint a sikeres kommunikáció alapja a rokonszenv (rapport) (Stenger, 2013). Ez a francia kifejezés többek között hasonlóságot jelent. Az angolban leginkább az „összhang" fogalmának felel meg. Ez a hasonlóság vagy összhang két ember között az NLP segítségével tudatosan is létrehozható. A rokonszenv tudattalan szinten létrejövő hasonlóság, bizalom, azonos hullámhossz. A körülöttünk lévő világban nagyon sok önmagától meglévő hasonlóságot fedezhetünk fel. Családon belül például különösen gyakori nemcsak a fizikai hasonlóság, hanem a viselkedésbeli is. Hasonló fejtartás, hasonló hanghordozás stb. A nonverbális viselkedés jeleinek figyelemmel kísérése és felhasználása nem azonos a testbeszéddel. A testbeszédről szóló írások értelmezik a nonverbális jeleket, az NLP mindezt információnak tekinti és felhasználja a rokonszenvteremtés során. A nonverbális jelek tudatos és tudattalan észlelését és átvételét csatlakozásnak vagy követésnek hívjuk. Miután érzékeljük, tudatosan is átvehetjük a másik személy nonverbális mintáit. Átvehetjük a testtartását, gesztusait, mozdulatait, hangszínét, beszédének ritmusát stb. Ha kellő tisztelettel vesszük át mások viselkedési mintáit, és ezáltal belépünk a világukba, rokonszenvessé válhatunk számukra. Ez a képesség nagy hasznára válhat a coachnak a bizalomépítés időszakában. Nemcsak a coaching kezdeti szakaszában hasznos rokonszenvet teremteni és fenntartani, hanem a folyamat egésze során. Felbecsülhetetlen információ a coach számára, ha képes érzékelni a rokonszenv bármely okból való megszakadását. Ilyen esetekben érdemes a rokonszenvet helyreállítania, mielőtt a folyamatban tovább haladna. Ejtsünk néhány szót a verbális szinten megteremthető rokonszenvről is. Általában úgy érzékeljük, hogy sokkal könnyebb azokra az emberekre figyelni, akik hasonló kifejezéseket használnak, hasonló tempóban beszélnek. Ha tudatosan figyelünk arra, ki milyen szavakat, kifejezéseket használ és milyen nonverbális mintával (hatásszünet, bizonyos kézmozdulatok, más hangszín) ad neki nagyobb hangsúlyt, rövid idő alatt felfedezhetjük, mi fontos az adott személy számára. Ha elfogadjuk azt, hogy a beszélő szavai kifejezik gondolkodásának szerkezetét, feltárul előttünk világlátása, szemléletmódja, beleértve az értékrendjét. Bizonyos szavak kiemelése, annak kézmozdulatokkal való alátámasztása nem tudatos folyamat eredménye. Ezért az egyik leghasznosabb coach képesség a teljes figyelem. Miközben figyel a tartalomra, érzékeli a beszélő nonverbális jeleit is. Az NLP - különösen abban az esetben, ha ellentmondás van a verbális közlés tartalma és a nonverbális jelek között - az utóbbinak tulajdonít nagyobb jelentőséget. A rokonszenvet a nonverbális jelekhez való csatlakozáson túl elmélyítheti, ha a coach képes a kliens szavaiból kiszűrni kedvelt megjelenítő rendszerét (pl. vizuális, auditív). Mindannyian képekben, hangokban és érzésekben gondolkodunk és ezek közül valamelyikben otthonosabban érezzük magunkat. Abban a megjelenítő rendszerben mozgunk a legkényelmesebben, amelyben a legapróbb különbségek észrevételére vagyunk képesek.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

205

Álljon itt egy rövid példa: Kliens: Mostanában képtelen vagyok fókuszálni egy feladatra. A kiemelt kifejezések a képi/vizuális megjelenítő rendszerre utalnak. Ha a coach nem ismeri az összefüggést a gondolkodás és a használt kifejezések között, és ő inkább hangokban gondolkodik, a saját rendszere alapján a következőt mondhatná: Coach: Mondjon néhány szót ezekről a feladatokról, hogy megbeszélhessük, mi a teendő. A kiemelt kifejezések a hangi/auditív megjelenítő rendszerre utalnak. Ha a kliens erősen vizuális és a coaching helyzet esetleg stresszt jelent számára, akkor előfordulhat, hogy egyáltalán nem érti az elhangzottakat. Ha tudatosan fel is fogja, akkor is azt érzékeli, hogy a coach nem teljesen érti az ő problémáját, ugyanis tudattalan szinten nem jött létre a rokonszenv. A megjelenítő rendszerekre utaló szavakhoz csatlakozni képes coach a következőt mondhatja: Felvázolná/leírná/bemutatná ezeket a feladatokat, hogy világosan lássuk, milyen új látásmódra lenne szükség. Milyen szempontokat érdemes megvilágítani, hogy egy másik perspektívából kibontakozzon a megoldás. Ez a mondat nagyon sok képi kifejezést tartalmaz, és elősegíti a coach és a kliense közötti mélyebb rokonszenv, bizalom kialakulását. A csatlakozás és vezetés jelentősen megkönnyíti a coach munkáját, gyorsabb lesz az információszerzés, hiszen „egy nyelven" beszélnek, a kliens nyelvén. Vizuális kifejezések -

Minden szó, melyben szerepel a kép: énkép, térkép, képesség. Minden szó, amelyben szerepel a lát (annak ellentéte is): látomás, láthatatlan, látszat, vakfolt. Minden szó, kifejezés, amelyben benne van a szem: szemlélet, szemszög, szempár, szempont. Minden szó, amely a kép minőségéről szól: fényes, éles, fókuszált. Minden szó, amelyben közvetve vagy közvetlenül szerepel szín: színes, színház, színtelen, festmény, maga az írás is kép (képírás).

Auditív kifejezések -

Minden szó, melyben benne van a hang vagy annak hiánya: hangos, hangsúly, néma, csend. A hangutánzó szavak: csiripel, dobban, koppan, koccan, süvít.

206 -

DR. STENGER GYÖRGYI

Minden szó (a szó is), amelyben a beszél és mond szó szerepel: beszélgetés, beszédes, mondat, kimondhatatlan. Az emberi beszédre/hangokra utaló szavak: kiabál, mesél, nevet, monoton, pletykál; Az énekre/zenére utaló kifejezések: zene füleimnek, dallam, ritmus, harangszó, opera. A füllel kapcsolatos szavak: fülbemászó, füllent, fülsiketítő, fülig ér a szája = kép!

Kinesztetikus kifejezések - Minden érzelemre, érzésre, érzetre utaló szó: kellemes, bánat, csók, kézfogás, boldogság veszélyes, nyitott. - Minden hőmérsékletre utaló szó: hideg, meleg, hőhatás, hűvös. - ízek és illatok is ide tartoznak: illatos, keserű, virágillat, savanyú, finomság. - Minden mozgásra és testi érzetre utaló kifejezés, az összes sport: mászik, rúg, élen jár, készülődik, támogat, feszült, bizsereg. - Ha a coach figyelme a tartalom mellett a megjelenítő rendszerekre utaló szavakra is kiterjed, tud kliense nyelvén beszélni, és ez jelentősen megkönnyíti kettejük kommunikációj át. Együttlégzés A rokonszenvteremtés magasiskolája, ha átvesszük a másik légzését. Csatlakozunk a világához, vele együtt lélegzünk. Ha sikerül a légzéshez csatlakozni, néhányat a többi minta közül is automatikusan átveszünk. Vannak olyan távol-keleti kultúrák, ahol ez még ma is a mindennapi élet része. Például Japánban az üzleti tárgyalások előtt pár percig együttlélegeznek. Amikor a fehér ember megjelent a polinéziai szigetvilágban, a bennszülöttek „együttlélegezni nem tudók"-nak nevezték el őket, mert azt vették észre, hogy nemcsak velük, hanem egymással sem lélegeztek együtt. Egyéb körülmények, jelzések A hasonló érdeklődési terület szintén komoly kapcsolódási felületet jelent és megkönnyíti a rokonszenvteremtést. A coachnak érdemes különös figyelmet fordítania az öltözködésre is.

3.5.4. Információgyűjtés A kellő rokonszenv kialakítása után a következő lépés az információgyűjtés. A hatékony információgyűjtés az NLP-ben - többek között - a Virginia Satir munkássága nyomán „meta-modell"-nek nevezett kérdésekkel történik (Stenger, 2013). Paradox módon az információgyűjtés legfőbb akadálya maga a nyelv. Mi is a nyelv? Az emberi kommunikáció legáltalánosabb eszköze, tagolt, egymástól elkülöníthető jelekből alkotott jelrendszer. Jelrendszer, ahol a szavaknak me-

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

207

taforikus jelentése, ereje van. Minden szó metafora! Például az „alma" szó csak arra képes, hogy leírjon egy almát, és még ennek az egyszerű szónak a hallatán is szinte mindenki másfajta almát képzel el. Ha egy ilyen egyszerű szó megannyi asszociációs lehetőséget rejt magában, milyen sokféle értelmezése lehet az olyan elvont kifejezéseknek, mint szabadság, boldogság, siker, tudás, hatalom és így tovább. Azért lehetséges ez, mert mindenki a saját világmodelljében működő szűrőkön keresztül szerez tapasztalatokat és raktározza el élményeit, amelyek olykor jelentős változáson mehetnek át, mielőtt szavakba öntik őket. Amikor egy élményről beszélünk, az élményt magát nem tudjuk megosztani, csak az élményről alkotott értelmezésünket fejezzük ki szavakkal. Ezért néha a nonverbális jelek beszédesebbek, gyakran több információt hordoznak, mint a szavak. Ahogy elménknek, úgy nyelvünknek is van tudatos és tudattalan szerkezete. Tudatos a tartalom, amit mondunk. A többi - azaz ahogyan mondjuk, amilyen hangszínnel, amilyen nyelvtani szerkezetben, amilyen gesztusok kíséretében - mind tudattalan. A szavakba öntött gondolatok csak részben fejezik ki a beszélő élményvilágát. A felszín alatt lappang a teljes emberi tapasztalás, amely minden esetben sokkal gazdagabb a kimondott szavaknál. Noam Chomsky a generatív nyelvtanban használta először a felszíni és mély szerkezet megkülönböztetést. Ezt a szerkezetet leginkább egy jéghegy metaforával lehet jól szemléltetni, ahol a tudatos közlés a jéghegy víz feletti része. Hogyan férhet a coach hozzá a tudattalanban tárolt gazdag tartalomhoz? Jól célzott kérdések segítségével gyűjt információt, keresi, mi hiányzik az elhangzottakból. A meta-modell azon kérdések összessége, amellyel a coach felhozza a mély szerkezetből a szükséges információt a tudatosság szintjére. Az alkalmazott NLP módszerek hatékonysága a rendelkezésre álló információ minőségétől függ, ezért a coaching folyamat jelentős része információszerzés. Minél pontosabb, konkrétabb információval rendelkezik a coach, annál hatékonyabban tud segíteni a jelenlegi helyzet feltárásában és a célok kitűzésében. Az információgyűjtés további két buktatója: a kihagyás és a hozzáadás. A kihagyás, amikor fontos információt hagy figyelmen kívül a coach, mert a saját szűrőjén keresztül értelmezi, jeleníti meg kliense szavait. A hozzáadás, amikor a coach saját térképe szerinti tapasztalatait adja hozzá, azokkal egészíti ki tudattalanul kliense gondolatait. Mindkettő szinte elkerülhetetlen. Érdemes tisztában lenni azzal, hogy minden beszélgetésben ez történik. A coach tudatosan törekszik ezeknek a torzításoknak az elkerülésére vagy csökkentésére. Meta-modell Bandler és Grinder feltérképezte azokat a nyelvi mintákat, amelyeket Satir és Perls pácienseikkel használtak, amit és ahogyan mondtak, amit és ahogyan kérdeztek, melyek segítségével kiemelkedő eredményeket tudtak elérni. Ezekből a nyelvi mintákból: megfogalmazásokból, szófordulatokból, kérdezéstechnikából építették fel az

208

DR. STENGER GYÖRGYI

NLP első modelljét. Azért kapta a meta-modell nevet, mert a meta görög szó (valami fölött, valamin túl) arra utal, hogy nem pusztán a nyelvvel érték el eredményeiket, hanem ahogyan a nyelvet használták. A meta-modell több mintából áll, itt kizárólag az információgyűjtésre irányuló kérdésekkel foglalkozunk. a) Kihagyás b) Határozatlan főnév/névmás c) Elvont főnév (nominalizáció) d) Pontatlan ige a) Kihagyás Hacsak fel nem veszik videóra vagy diktafonra a coaching üléseket, a legkiválóbb memóriával rendelkező coach sem emlékezhet mindenre. Ehhez a kihagyáshoz hozzáadódik, hogy akár tudatosan, akár tudattalanul a kliens is kihagy információkat. A coach az információgyűjtés fázisában a klienstől kapott információ teljessé tételére törekszik. Egyszerű kihagyás esetén első lépésként érdemes megkeresni, hogy kiről van szó és tisztázni mikor és hol történik valami. Egy példa: Megint elkéstek. Mi maradt ki? Mit érdemes megkérdezni? Kik késtek el? Mikor késtek el? Honnan késtek el? Mennyit késtek? Még egy példa: Nem tudom megcsinálni. Pontosan mit nem tudsz megcsinálni? Mikor nem tudod megcsinálni? (Ötpercen belül.) b) Határozatlan főnév/névmás Amikor valaki úgy beszél, hogy nem derül ki, pontosan kiről vagy miről van szó. Példa: Kibirhatatlanok a munkatársaim! A meta-modell így kérdez: Pontosan kire gondolsz? (Kovácsra.) Példa: A jogszabályokat nem lehet betartani./Pontosan melyik jogszabályt? Valaki megmondhatná a főnöknek/Pontosan kire gondolsz? Rád./Akkor miért nem mondod? Nyugodtan megkérhetnél. c) Elvont főnév (nominalizáció) A megfoghatatlan dolgokat jelölő főnevek tartoznak ide, mint a szabadság, egészség, tudás, igazság, nehézség, fejlődés stb. Amíg csak azt hallom, hogy „rosszabbodtak a munkakörülmények", „nyomaszt a felelősség", „nőttek az elvárások", addig kénytelen vagyok a saját tapasztalataim

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

209

alapján elképzelni a helyzetet. A kommunikációban a legtöbb félreértés abból származik, hogy azt hisszük, pontosan tudjuk, a másik mire gondol. A legveszélyesebbek a halmozottan elvont főnevek, amelyek kiválóan alkalmasak a mögöttes tartalom elfedésére (példák: tanulási nehézség, hatékonyság fokozása, egészség romlása, emlékezetkihagyás, teljesítményértékelés, világválság stb.). d) Pontatlan ige Azok az igék, amelyekből nem tudom pontosan, hogy mi történt/történik. Néhány példa: A főnököm már leírt. A kollégáim kibillentettek az egyensúlyomból. Kiborított a hír. Kiakasztott a jelentés. Ezekre az igékre viszonylag könnyű rákérdezni: Pontosan mi történt?

3.5.5. Célkitűzés „Nem az a legnagyobb személyes korlátod, hogy nem tudsz elérni valamit, amit akarsz, hanem az, amire még álmodban sem gondoltál, hogy megtehetnéd." Richárd Bandler Ha elegendő információ áll rendelkezésre a megváltoztatandó helyzetről, a következő lépés a célkitűzés. Az NLP-ben leggyakrabban elhangzó kérdés: Mit akarsz? Csak a megfelelően kitűzött célok érhetők el, az álmokból, vágyakból elérhető célokat szükséges formálni. A kliens nagyon gyakran annyira bele van ragadva egy megoldatlan helyzetbe, hogy csak azt tudja, mit nem akar, de még nem tudja pontosan megfogalmazni, mi az, amit el kíván érni. Ezért a coach egyik legfontosabb feladata, hogy a kliens erőforrásaira támaszkodva segítsen kliensének megfogalmazni céljait. Az NLP szerint a célkitűzés szükséges és elégséges feltételei (Stenger, 2013): a) Pozitív megfogalmazás b) Saját irányítás c) Megfelelően pontos (konkrét) cél d) Megfelelő nagyságrendű cél e) Ökologikus cél f) A magasabb célok g) Érzékszervekkel ellenőrizhető cél a) Pozitív megfogalmazás Ha arról beszélünk, amit nem akarunk, akkor ezekkel a gondolatokkal éppen arra ösztökéljük tudattalan elménket, hogy azt érje el számunkra, amit el szeretnénk kerülni. A tudattalan elme ugyanis nem tudja értelmezni a tagadást. Tagadások helyett állításokatfogalmazzunk meg! Ez nemcsak a kimondott szavakra vonatkozik, hanem a ki nem mondott gondolatokra is. A coach a célkitűzés során azt támogatja, hogy

210

DR. STENGER GYÖRGYI

a kliens gondolatainak fókuszába a céljait helyezze, és arra irányítsa figyelmét. Önmagában már ezzel is változást tud elérni. b) Saját irányítás A klienst csakis olyan cél kitűzésében érdemes támogatni, ami kizárólag rajta múlik. c) Megfelelően pontos (konkrét) cél Az általánosságban megfogalmazott cél nem elégséges. Ha a kliens el akarja érni célját, szükséges hogy a lehető legpontosabban fogalmazza meg azt. Mit, hol, mikor szeretne elérni? Minél pontosabb és konkrétabb a meghatározott cél, annál nagyobb az esély arra, hogy a kliens pontosan azt éri el. Az elérendő cél konkréttá formálásában tud komoly támogatást nyújtani a coaching folyamat. A célmeghatározásnál különösen fontos a határidő kitűzése. d) Megfelelő nagyságrendű cél A túl nagy és túl általánosan megfogalmazott célokat szintén nehéz elérni. Pl.: Sikeres coach akarok lenni. Jobb előadó akarok lenni. Az általánosan megfogalmazott célt a megvalósítás érdekében részcélokra lehet és érdemes bontani. e) Ökologikus cél Akkor ökologikus egy cél, ha alaposan megvizsgáltuk, körbejártuk mi történik, ha elérjük azt, azaz milyen következményekkel járhat a változás. A következmények vizsgálatában kulcsfontosságú a coach szerepe. Kívülállóként jobban látja a buktatókat, a nemkívánatos következményeket, kliense személyes korlátait. Az ökológia vizsgálatáról részletesebben a 3.5.1. pontban írunk. f) A magasabb célok E rejtett hajtóerőknek, ösztönzőknek gyakran nem vagyunk tudatában. A célokban gondolkodó embernek párhuzamosan sok célja fút, és ezeket a célokat általában valamilyen magasabb cél motiválja. Ha megkérdezzük, hogy mit ér el az adott céllal, mindig van egy felsőbb cél, és még azt is egy annál magasabb cél irányítja. Ez a magasabb cél már lehet a siker, boldogság, a biztonság, a szeretet, az egészség stb. g) Érzékszervekkel ellenőrizhető cél A coach legjobban úgy tudja ezt ellenőrizni, ha megkéri kliensét, mutassa be, milyen lesz, amikor elérte a célját. A következő kérdések első hallásra furcsának tűnhetnek: Milyen leszel, amikor elérted a célod, amikor már része az életednek? Hogy fogsz járni, lélegezni? Hogyan cseng majd a hangod? Mit érzel majd belül? Mit lát majd, aki rád néz? Akin nem látható semmilyen fiziológiai változás (csillogóbb szem, egyenesebb tartás, fényesebb hang stb.), az arról árulkodhat, hogy nem akarja igazán a célt, nem motiválja őt eléggé. Ez a lépés azért fontos, mert a jövő megélése az ökológiai vizsgálat egyik módszere. Hajói érzem magam és azt érzékelem, hogy a környezetem is támogat, akkor megfelelő célt tűztem ki. Ha kellemetlen érzéseim támadnak, külö-

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

211

nősen a gyomrom vagy a torkom tájékán, akkor a testemtől olyan jelzéseket kapok, hogy még érdemes néhány kérdést megvizsgálni. Ha teljesen átélem, hogy megvalósult a célom, és öröm helyett gyomorszorítást érzek, nem biztos, hogy érdemes erőltetni az adott célt. Elég félelmetes élményem volt egy bemutatóban, amikor egy sikeres üzletasszony még keményebben és még többet szeretett volna dolgozni, természetesen a pihenése kárára. A saját magára szánható időből akart még lefaragni. Olyan erős fizikai jelzések érkeztek tőle, hogy abba kellett hagyni a bemutatót, mert a gyomorszorító fájdalomtól nem tudott tovább ülni a széken. Nagy nehezen sikerült meggyőzni, hogy vegye figyelmeztetésnek ezt az erős jelzést, és kezdjen el inkább azon gondolkodni, miként tudna úgy dolgozni, hogy több ideje jusson a pihenésre, a családjára és saját magára. Amikor ennek egészséges arányát megtalálta, az erős fájdalom is elmúlt. 3.5.6. Eszköz Ha pontos és konkrét a cél, a beavatkozás következő lépése a cél elérését támogató eszköz kiválasztása. Fontos, hogy a coach eszköztára gazdag legyen, hogy a kliens számára a legmegfelelőbb támogató eszközt tudja kiválasztani. Az NLP alapú coachingban - akárcsak a legtöbb coaching megközelítésben - a kliens a megvalósítás felelőse. A coach az elérendő cél érdekében mederben tartja a folyamatot, és legjobb tudása szerint támogatja kliensét.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai Az NLP alapú coaching folyamatban több szinten (legalább három szinten) van jelen az NLP. Először is a legtágabb és legáltalánosabb értelemben az NLP szellemisége az egész folyamatot áthathatja sokrétű kommunikációs rendszerével, a rokonszenvteremtéssel és hatékony nyelvi mintáival. A sikeres együttműködéshez megalapozza a coach és kliense közötti bizalmi légkört. A következő szint a specifikus eszköztár. Azok az NLP módszerek, amelyek a coaching folyamat során alkalmazásra kerülnek, amelyek segítségével a kliens eléri a kitűzött változást. Az eszköztár rövid bemutatása a 6. pontban található. Léteznek egyszerű gyakorlatok, amelyekkel gyors és maradandó változás érhető el a viselkedésben (pl. az izgalom, a frusztráció, a félelem semleges hozzáállássá alakítása). Ezt a coachingot Róbert Dilts „kis c-s coaching"-nak nevezi (Dilts, 2003). Az identitás szintű változáshoz, amelyet Dilts „nagy C-s Coaching"-nak nevez, a kliens énképében, éntudatában (amit magáról hisz, amilyen tulajdonságaival, képességeivel azonosul) történik változás. Ez utóbbi változás támogatásához a coachnak

212

DR. STENGER GYÖRGYI

az elméleti NLP tudáson kívül megalapozott gyakorlati ismerettel, háttértudással kell rendelkeznie. Ez a harmadik szint az a szemléletmód, világlátás, amely hosszú évek tapasztalata alapján alakul ki. Annak tudása, hogy az NLP gazdag eszköztárából mit használjon fel, hogy a leghatékonyabban tudja támogatni kliensét. 1. szint - az NLP kommunikációs rendszere: rokonszenvteremtés, nyelvi minták, 2. szint - az eszköztár, azaz a módszerek, gyakorlatok, 3. szint - a tudás és gyakorlati tapasztalat. Az NLP megközelítésű coaching a múltbeli helyzetekkel csak annyiban foglalkozik, amennyiben azok valamilyen módon akadályozzák a cél elérését. Az ilyen helyzeteket erőforrás-hiányosnak minősíti, melyet erőforrások hozzáadásával változtat meg. Ily módon a múlt átértékelődik, és támogató erőforrássá válik, már nem képez akadályt. Ha valakit elsősorban az érdekel, hogy a jelenlegi helyzetnek milyen előzményei voltak és az ok-okozati összefüggéseket keresi, nem az NLP a legmegfelelőbb módszer ennek kiderítésére.

3. ábra. Az élmény szerkezete (Forrás: NLP Comprehensive tréning jegyzet, 1998, 3. fejezet, 18.)

A módszer egyik különlegessége, hogy tartalom nélkül is elérhető a vágyott változás. Személyes coachingban ez akkor előnyös, ha a kliens bármely okból nem kívánja megosztani, konkrétan mivel szeretne foglalkozni. Minden élménynek szerkezete van. A szerkezet külső és belső képekből, hangokból és érzésekből áll, ideértve az ízeket és illatokat is. Ha ezt a szerkezetet módosítjuk, módosul maga az élmény is.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

213

Mivel a változást a gondolkodás szerkezetének módosításán keresztül érjük el, nem fontos tudni, hogy a szerkezet milyen tartalmat hordoz. Azaz a külső és belső képek, hangok, ízek, illatok (a szerkezet) milyen konkrét élményhez (tartalomhoz) kapcsolódnak. A kliens a 3.2. pontban említett szubmodalitások segítségével írja le a megváltoztatni kívánt helyzetet. A szubmodalitásokat segít a coach átalakítani, ezáltal megváltozik a kellemetlen élmény is. A 3. ábra az élmény szerkezetét illusztrálj a. A nyilak által j elzett kölcsönhatás folyamatosan jelen van. Ha megváltoztatjuk a külső viselkedésünket, azaz a testtartásunkat, az más gondolatokat és érzelmeket von maga után. Ha megváltoztatom a belső képeimet, hangjaimat, megváltoznak az érzéseim és ettől a viselkedésem is, amit mások észrevesznek. Ha megváltozik a hangulatom, az érzéseim, annak külső jelei vannak, és ezt egészen más gondolati szerkezet tartja fenn.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei A life coachingban kiemelendők a következő területek: Önismeret, önfejlesztés, káros viselkedési minták megváltoztatása (dohányzás, függőségek), célok kitűzése, erőforrások gyűjtése (akár új tulajdonságok kialakítása), belső konfliktusok feloldása, harmóniateremtés, gyászfeldolgozás stb. Az üzleti coachingban kiemelendők a következő területek: Üzleti kommunikáció, verbális és nonverbális rokonszenvteremtés, ügyfélszolgálat (telefonos is), munkatársak motiválása, konfliktuskezelés, prezentációs készségek fejlesztése, kreativitás erősítése stb.

6. Az irányzat eszközei Az NLP-ben több száz gyakorlatot hoztak létre és folyamatosan fejlődik, gazdagodik az eszköztára (Hall-Belnap, 1999). Az eddigiekben ismertetett alapelvek, verbális és nonverbális megközelítések minden egyes gyakorlat részét képezik, mert mindegyikben történik információgyűjtés és beavatkozás. A rokonszenvteremtés (rapport) és az ökológia vizsgálata minden gyakorlatban rendkívül fontos.

6.1. M e t a - m o d e l l Az információgyűjtés hatékony nyelvi mintái azon nyelvi minták, kérdések összessége, amelyek segítségével felderíthetjük a másiknak a világról alkotott mentális térképét. Kellő információgyűjtést követően tágíthatjuk, akár át is formálhatjuk gondolkodási mintáit.

214

DR. STENGER GYÖRGYI

Az információgyűjtésről szóló részben részletesen bemutatásra került a metamodell kérdések egyik csoportja. A meta-modell másik csoportjába tartozó minták célja a világmodell kitágítása, azaz a kliens ráébresztése arra, hogy nem mindenki gondolja azt, amit ő. A világmodell kitágítására (1-3.) és a jelentés átformálására (4—6.) szolgáló minták: 1. Kényszer és lehetetlenség 2. Altalános minőség- és mennyiségjelző 3. Gondolatolvasás 4. Kinyilatkoztatás 5. Okozás 1. Kényszer és lehetetlenség Vegyük sorra azokat a szavakat, amelyek mögött kényszer és lehetetlenség áll: kell, muszáj, kötelező, kéne, illene, nem szabad, nem lehet, nem tudok, lehetetlen, képtelen vagyok, nem illik stb. Pl.: -

Be kell érnem nyolcra! (mondja a kliens) Mi történik, ha nem érsz be? (kérdezi a coach) Nem kapok a ház előtt parkolót, (válaszol a kliens) Figyelembe kell vennem a főnököm véleményét, (mondja a kliens) Igen, értem, és szerinted mi történik, ha nem veszedfigyelembe? (kérdezi a coach) Azt gondolom, hogy kirúgna, (válaszol a kliens)

2. Általános minőség- és mennyiségjelző Nézzünk példákat: mindig, soha, egyetlen egyszer sem, folyamatosan, örökké, állandóan, mindenki, senki, valamennyien, mindannyian stb. A kliens ilyen és ezekhez hasonló szavak használatakor nem veszi figyelembe a mintába nem illő eseteket. Nekem soha, senki nem mond el semmit. Háromféleképpen lehet rákérdezni erre a mondatra: a) rákérdezni a konkrét esetekre: Pontosan ki nem mond el neked semmit? Mit nem mondanak el neked? b) eltúlozni az állítást, megfelelő hangsúly és mozdulatok kíséretében: Tényleg, neked soha, senki nem mond el semmit? c) megemlíteni egy vagy több ellenpéldát: Emlékszel, amikor a főnököd beavatott a tervébe? 3. Gondolatolvasás Amikor valaki azt állítja, hogy tudja, mit gondol vagy érez a másik, de nem derül ki, hogyan jutott erre a következtetésre.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

215

- A főnökömnek biztosan nem tetszett a prezentációm, (mondja a kliens) - Pontosan miből gondolod? (kérdezi a coach) - Nem kérdezett semmit, (válaszol a kliens) Ekkor a coach akár át is formálhatja a kijelentést: Az, hogy nem kérdezett semmit, nem jelenti, hogy nem tetszett neki, lehet hogy csak fáradt volt; vagy lehet, hogy anynyira le volt nyűgözve, hogy meg sem tudott szólalni; vagy olyan jól sikerült a prezentációd, hogy nem tudott mit kérdezni, és lehet, hogy nem akart megdicsérni mindenki előtt... stb. 4. Kinyilatkoztatás A kliens általános kijelentést tesz, azonban nem tudja - vagy nem akarja elfogadni -, hogy másnak másféle véleménye lehet. A „Ki szerint? " kérdéssel a kliensre szűkíthetjük az általánosítást. -

Rendes embernek van munkahelye, (mondja a kliens) Ki szerint? (kérdez rá a coach) A szüleim mondták mindig, (válaszol a kliens)

-

Visszafordíthatatlan a változás, (állítja a kliens) Ki gondolja ezt? (kérdezi a coach) Én. (válaszol a kliens)

5. Okozás Ez a minta arra szolgál, hogy megkérdőjelezze a vélt ok-okozati összefüggést. Olyankor kérdezünk rá, amikor a kliens azt hiszi, hogy valaki vagy valami közvetlenül befolyásolja belső állapotát. -

-

-

Aggódom a cég állapota miatt. a cég állapota - külső ok —> aggodalom - okozat —> az én érzésem Mielőtt a coach eldöntené, hogyan kérdőjelezi meg az okozati összefüggést, először információt gyűjt a külső okról. Pontosan milyen állapotban van a cég? (kérdezi a coach) Az elmúlt két hónapban két fontos ügyfelet is elvesztettünk, (válaszol a kliens) Érdemes többet megtudni a kliens belső folyamatáról, hogy pontosan mi játszódik le benne a külső inger kapcsán. Mi zajlik le ilyenkor benned? (kérdezi a coach) Elképzelem, hogy csődbe megyünk, (válaszol a kliens)

Ezek voltak a meta-modell azon kérdései, amelyek a kliens világmodelljének kitágítását szolgálják.

216

DR. STENGER GYÖRGYI

6.2. Milton-modell Milton H. Erickson hipnotikus nyelvi mintái, amelyek ellenállhatatlan sugallatként hatnak. Főként a változás útjában álló akadályok lebontásában segítenek, hogy megtaláljuk és beépítsük a szükséges erőforrásokat. Ez a befolyásolás nyelve, tanítják minden értékesítési tréningen. (Lásd például Bandler és Erickson 2. pontban bemutatott, beágyazott utasítást tartalmazó beszélgetés részletét.) Egy példa az erőforrások beépítésére: „Tudom, hogy egy számodra fontos helyzetben elakadtál, és amelyre megfelelő megoldást szeretnél... nem tudom pontosan, hogy milyen erőforrást találsz a leghasznosabbnak..., de azt tudom, hogy tudattalan elméd bölcsessége segít kiválasztani a legmegfelelőbb erőforrást, amellyel képes vagy megoldani a helyzetet, ahogy most erre gondolsz." (a dőlt betűk beágyazott utasítást tartalmaznak) A Milton-modell ökologikus használata rendkívül fontos, mert képesek vagyunk olyan célt is elérni általa, amely a rendszer nem minden eleme számára előnyös. Hideg hívás: Mikor hívjam újra, 10 perc múlva vagy fél óra múlva? Melyik tollal akarja aláírni a szerződést a sajátjával vagy azzal, amit most kap ajándékba? (Nagyon kevesen válaszolnak erre úgy, hogy egyáltalán ne hívjon vagy egyikkel sem, mert a tudattalan elme automatikusan választani akar.)

6.3. Rögzítéses gyakorlatok Minden, amit tudatosan vagy tudattalanul észreveszünk, automatikusan összekapcsolódik a helyzet számos egyéb jelenségével. Minden rögzítés, amire reagálunk. Főként belső állapotaink kezelésére használjuk. A feltételes reflex működési elvén alapul. Az NLP képes a haszontalan rögzítéseket felülírni és új, hasznos rögzítéseket létrehozni. Fő alkalmazási területei: kellemes élmények rögzítése és erőforrásként való felhasználása, kellemetlen helyzetek, emlékek átértékelése.

6.4. „Külső ingerre új reakció" Ezt a gyakorlatot olyan helyzetekben alkalmazza a coach, amikor kliensét valami külső inger zavarja, pl. falra tudna mászni, amikor a főnöke csattogtatja a tollát, felemeli a hangját, felvonja a szemöldökét stb. A coach kiváltja a megváltoztatni kívánt reakciót, azaz elkezdi csattogtatni a tollát és figyeli, hogyan reagál rá kliense, majd megkérdezi, hogyan szeretne érezni, reagálni ajövőben. Az egyik lehetséges válasz: sehogy, nem is akarom észrevenni.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

217

A coach azt keresi, hogy milyen helyzetből tudja áthozni és rögzíteni az erőforrást. Ezért megkérdezi: „Hogyan szeretnél reagálni erre a viselkedésre? " Mit csinál a főnököd, ami nem borít ki? Esetleges válasz: Amikor csörömpöl a kávéskanállal, az nem izgat. Attól még tudok rá figyelni. A coach előidézi kliensénél ezt a semleges belső állapotot és az előre meghatározott formában rögzíti az élményt. Már csak ezt az élményt kell összekötni a tollcsattogtatással, és az eredményt azonnal lehet ellenőrizni. Egyéb kellemetlen helyzeteket is hasonló módon lehet felülírni, a szükséges erőforrások hozzáadásával.

6.5. Életfonalas gyakorlatok Az életfonal metaforáján keresztül értjük meg az időhöz való szubjektív viszonyulásunkat. Minden viselkedésünk térben és időben zajlik. Eletfonalunk tartalmazza valamennyi élményünket. Ezért tudunk a múltból erőforrásokat gyűjteni, elhozhatjuk a jelenbe és továbbküldhetjük a jövőbe. így tudunk vonzó jövőt építeni, amelyben a kitűzött célok megvalósulnak. Az idő szubjektív érzékelését a következő módon a legegyszerűbb előhívni: a coach megkérdezi kliensét, hogy a térben merre érzékeli a múltját és a jövőjét, melyiket melyik kezébe tenné, vagy valamelyiket inkább maga előtt, vagy a háta mögött érzékeli. Érdemes felhívni a kliens figyelmét, hogy metaforával dolgozik és elsősorban az érzéseire érdemes hagyatkoznia, bár az életfonal (time line) racionálisan is felfogható.

6.6. Célkitűzéses gyakorlatok Minden egyes NLP-gyakorlat valamilyen eredmény elérésére irányul. Ezért hasznos egy gyakorlat elvégzése előtt kitűzni a célt, hogy könnyebb legyen hozzá kiválasztani a megfelelő gyakorlatot. Önmagában a célkitűzés is egy módszer, melynek segítségével megtudhatom, hogy valóban az én célom-e vagy valaki másnak akarok megfelelni. Rendelkezem-e a megfelelő erőforrásokkal? Ha megvalósítom a célom, elégedett leszek-e?

6.7. Szubmodalitásos gyakorlatok Mivel bármely élmény szerkezetét meg lehet változtatni, ezért bármilyen problémás helyzetet át lehet rajzolni a lámpaláztól a gyászig, az elengedéstől a megbocsátásig. Gyakran használt területe a vonzó jövő építése és a motiváció erősítése. A leggyakrabban használt szubmodalitásos gyakorlat az átrajzolás, amely olyan, mintha átrendeznénk a szobánkat, az ágy helyére kerül a könyvesszekrény, annak

218

DR. STENGER GYÖRGYI

a helyére az íróasztal, oda pedig az ágy és az állólámpa stb. Csak a meglévő bútorokat rakosgatjuk más módon, s mégis megváltozik az egész szoba hangulata. Az átrajzolás módszere fejezi ki legmarkánsabban a szerkezet átalakításával létrehozott változást. A coach feltérképezi a két élmény - a jelenlegi megváltoztatandó helyzet és a megfelelő erőforrást tartalmazó helyzet - szubmodalitásait. Az összehasonlítást követően az erőforrás szubmodalitásaival felülírja, átrajzolja az erőforrásmentes helyzet szubmodalitásait. Egyszerre mindig csak egyet és folyamatosan figyeli, hogy kliense számára hogyan alakul át a helyzet. Pl. ahogy közelebb hozod a képet és hagyod, hogy megjelenjenek benne a színek, vedd észre, hogyan alakulnak át érzéseid. Most, hagyd, hogy az állóképből mozgókép legyen és figyeld meg, hogyan alakul belső beszéded. A coach mindaddig segít a szubmodalitások átrajzolásában, amíg a kliens elégedett lesz a változással, és ezt tükrözi megváltozott viselkedése is.

6.8. Részekkel foglalkozó gyakorlatok A belső ellentmondásokat, a különböző szándékú „én"-eket ki lehet békíteni a nagyobb belső harmónia érdekében. Nem kívánt szokásoktól el lehet búcsúzni, és át lehet formálni bármilyen nemkívánatos viselkedést, mint például a figyelmetlenség, késés, a halogatás, a maximaiizmus.

6.9. Hiedelmekkel foglalkozó gyakorlatok Átformálhatok korlátozó hiedelmeink, azok a meggyőződések, félelmek, amelyek megakadályoznak céljaink elérésében. Kibékíthetők az egymásnak ellentmondó hiedelmek. Új, hasznos hiedelmeket építhetünk be bármely szinten, akár énképünket is megváltoztathatjuk.

6.10. Modellezés Az emberi kiválóság tanulmányozása abból a célból, hogy megtaláljuk a viselkedés lényeges elemeit ahhoz, hogy ugyanolyan eredményeket tudjunk elérni, mint a modell. Miután elsajátítottuk a kiválóság viselkedési mintáit és tapasztalatot szereztünk működéséről, képesek leszünk ezt átadni másoknak is. Az egész NLP a modellezéssel kezdődött, a gyakorlatok többsége is modellezés útján jött létre.

7. Összefoglalás Az NLP a neurolingvisztikus programozás rövidítése, amelyet a 70-es években John Grinder és Richárd Bandler dolgozott ki. Híres terapeuták, köztük Virginia Satir és Milton H. Erickson nyelvi és viselkedési mintáit modellezték.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

219

„A térkép nem a terület" - a legfontosabb NLP előfeltevés. Arra utal, hogy a világ nem objektíven olyan, amilyennek érzékeljük, gondoljuk, hisszük. Viselkedésünket nem az objektív valóság irányítja, hanem a valóságról alkotott felfogásunk. Az NLP alapú coaching a gondolkodás szerkezetének változtatásával éri el célját. A szerkezet építőkövei a modalitások és azok minőségi jellemzői, a szubmodalitások. A modalitások: Vizuális (képek), Auditív (hangok), Kinesztetikus (érzések), Olfaktorikus (illatok), Gusztatorikus (ízek). Röviden: VAKOG. A preferált modalitások alapján az emberek kommunikációs típusokba sorolhatók, és ez a típus a szemmozgásokból, gesztusokból, testtartásból és taglejtésből is látható. A szemmozgások mögötti törvényszerűségből a coach következtet kliense gondolkodási stratégiájára. Az NLP alapú coaching egyik modellje a coach belső állapotából indul ki annak érdekében, hogy verbális és nonverbális rokonszenvet (rapport) tudjon teremteni kliensével. A kialakult rokonszenv elősegíti a hatékony információszerzést, amelynek birtokában kitűzhető az elérendő cél, melynek eléréséhez talál eszközt a coach. Az egész folyamatot áthatja a változás következményeinek vizsgálata. Az NLP alapú coaching folyamatát gazdag eszköztár támogatja, amelyben az egyszerűbb viselkedésmódosítástól az identitás szintű változást előidéző módszerekig minden megtalálható.

8. Kérdések 1. 2. 3. 4.

Melyek az NLP legfőbb előfeltevései? Miért hasznos a coachnak azt hinni, hogy az ember nem azonos a viselkedésével? Hogyan tudja a coach felhasználni a szemmozgások mögötti törvényszerűséget? Mit ért az NLP a gondolkodás szerkezetén, és hogyan használható fel ez a coaching folyamatban? 5. Mi a rapport? 6. Hogyan tud a coach kliense nyelvén beszélni? 7. Mi az ökológia az NLP-ben? Milyen célt szolgál az ökológiai vizsgálat?

Szószedet állapot - Minden élmény alkotóeleme a viselkedésünket irányító mentális és érzelmi tudatállapot, amelynek látható fiziológiai jelei vannak, asszociált - Amikor benne vagy az élményben, a saját szemeden keresztül látod a körülötted lévő világot, a saját füleden keresztül hallod a hangokat és zsigereidben megéled mindazt, ami történik, auditív - Az egyik modalitás, megjelenítő rendszer. Ezen a csatornán keresztül érzékeljük a külvilágból érkező hangokat, beleértve az emberi beszédet. A külső hangok mellett ide tartoznak belső hangjaink, akár saját, akár idegen.

220

DR. STENGER GYÖRGYI

beágyazott utasítás - A nagyobb mondaton belül egy külön mondatot alkot, amely hipnotikus utasításként hat. Pl.: Biztos vagyok benne, hogy a nagy csokor színes virág örömet jelent, és találsz közöttük piros tulipánokat is. csatlakozás - A rokonszenvteremtés eszköze. Az a képességünk, hogy tudatos vagy tudattalan szinten igazodunk a másik személy verbális és nonverbális viselkedési mintáihoz, felvesszük testtartását, átvesszük gesztusait, megismételjük gyakran használt szavait. Tesszük mindezt a másik személy integritásának tiszteletben tartásával. Nem papagáj utánzás! disszociált - Amikor egy élményt kívülről szemlélsz; látod magadat teljes életnagyságban. Teljesen másfajta nézőpont, mint az asszociált. Nagyobb rálátásod van az eseményekre. érzékelési csatornák (modalitások) - Az öt érzékszervünk, amelyen keresztül megtapasztaljuk a világot, azaz a látás, a hallás, a tapintás, az ízlelés és a szaglás képessége. Lásd még modalitások (megjelenítő rendszerek), gusztatorikus - az egyik modalitás, az ízlelés érzékelési csatornája hiedelem - Meggyőződés, a világról, annak dolgairól, az emberekről, saját magunkról és a világban betöltött szerepünkről szóló általánosítás, kinesztetikus - Az egyik modalitás, a tapintás, az érintés, az izomtónusok, az érzetek és mindenfajta érzés és érzelem megjelenítő rendszere. Fő részei: a bőrben és a test belsejében lévő érzékszervek, az egyensúly-érzékelési rendszer, kritérium - A „Mi a fontos?" - kérdésre adott válasz. metafora - az NLP-ben metaforának számítanak a történetek, hasonlatok, példázatok és szóképek. A metafora közvetlenül a tudattalan elmére hat, és akár teljesen észrevétlen maradhat a tudatos elme számára, meta-modell - Azon nyelvi minták, kérdések összessége, amelyek segítségével felderíthetjük, hogyan gondolkodik a másik, azaz a világról alkotott mentális térképét. Kellő információgyűjtést követően tágíthatjuk, akár át is formálhatjuk gondolkodási mintáit. modalitások (megjelenítő rendszerek) - Az érzékelési csatornák, az öt érzékszervünk, amelyeken keresztül az információt befogadjuk, feldolgozzuk, elraktározzuk és szükség esetén előhívjuk. Az emberi elme ezeken a csatornákon keresztül jeleníti meg a gondolatait, az emlékeit. Ez a szerkezet, amely hordozza a tartalmat, modellezés - Az emberi viselkedés tanulmányozása abból a célból, hogy megtaláljuk annak lényeges elemeit ahhoz, hogy ugyanolyan eredményeket tudjuk elérni. Miután elsajátítottuk a viselkedés mintáit és tapasztalatot szereztünk működéséről, képesek leszünk ezt átadni másoknak is. Az NLP nyelvi mintái és gyakorlatai modellezés útján jöttek létre, olfaktorikus - Az egyik modalitás, a szaglás érzékelési csatornája, ökológia - A változás következményeinek vizsgálata. Az a hozzáállás, amely a személyt és környezetét integrált rendszerként kezeli. Az ökologikus változás az egész személy és környezete javát szolgálja.

VI. NLP MEGKÖZELÍTÉSŰ COACHING

221

rokonszenv (rapport) - Az összhangteremtés természetes folyamata. Az NLP segítségével tudatosan is létrehozható. Lásd még csatlakozás, rögzítés - Külső inger által kiváltott automatikus belső reakció. Minden rögzítés, amire reagálunk. Az NLP képes tudatosan létrehozni asszociációt két különböző élmény között, és ezáltal a haszontalan rögzítéseket új, hasznos rögzítésekkel felülírni. rugalmasság - Az a képességünk, hogy többféle viselkedésből választhatunk. Legalább három választási lehetőségnél kezdődik (kettő még dilemma), szemmozgások - A szem tudattalan, az illető gondolkodásának szerkezetét tükröző mozgása. Ez jelzi, hogy egy adott pillanatban az illető képekben, hangokban vagy érzésekben dolgozza fel vagy hívja elő az információt, szubmodalitások - A gondolkodás finom szerkezete. A modalitások minőségi jellemzői. világmodell - Egy személy világról alkotott térképe. Az NLP e térképek átrajzolásának művészete, vizuális - Az egyik modalitás, a látás érzékelési csatornája. Felhasznált irodalom Andreas, Connirae-Andreas, Steve, 1989, Heart of the Mind. Real People Press, Moab, UT. Andreas, Connirae-Andreas, Tamara, 2000, Mély, belső átalakulás. Új Paradigma Kiadó, Szentendre. Andreas, Steve, 1991, Virginia Satir The Patterns of Her Magic. Real People Press, Moab, UT. Andreas, Steve, 2008, Énkép. Nyitott Könyvműhely, Budapest. (Eredeti címe: Transforming Your Self. Real People Press, Moab, UT, 2002.) Andreas, Steve-Faulkner, Charles, 2009, A változás te magad légy. Nyitott Könyvműhely, Budapest. (Eredeti címe: NLP: The New Technology of Achievement. HarperCollins Publisher, New York, 1994.) Atkinson, Richard C.-Hilgard, Ernest, 2005, Pszichológia. Osiris Kiadó, Budapest. Bandler, Richard, 2000, Elmés változások. Új Paradigma Kiadó, Szentendre. (Eredeti címe: Using your Brain -for a Change. Real People Press, Moab, UT, 1985.) Bandler, Richard-Grinder, John, 1975, The Structure of Magic. I—II. Science & Behavior Books, Palo Alto, CA. Bandler, Richard-Grinder, John, 1975-1977, Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson. I—II. Meta Publications, Capitola, CA. Bandler, Richard-Grinder, John, 1976, Changing with Families. Science & Behavior Books, Palo Alto, CA. Bandler, Richard-Grinder, John, 2000, Békából királyfi. Új Paradigma Kiadó, Szentendre. (Eredeti címe: Frogs into Princes. Real People Press, Moab, UT, 1979.) Dilts, Robert, 1994-1995, Strategies of Genius. I—III. Meta Publications, Capitola, CA. Dilts, Robert, 1996, Visionaiy Leadership Skills. Meta Publications, Capitola, CA. Dilts, Robert, 1998, Modeling with NLP. Meta Publications, Capitola, CA. Dilts, Robert, 2003, From Coach to Awakener. Meta Publications, Capitola, CA. Egerton, F. N., 2013, History of Ecological Sciences, Part 47: Ernst Haeckel's Ecology. Bulletin of the Ecological Society of America, July, 222-244. Grinder, John-Bostic, Carmen St. Clair, 2001, Whispering in the Wind. J & C Enterprises, CA.

222

DR. STENGER GYÖRGYI

Hall, L. Michael-Belnap, Barbara P., 1999, The Sourcebook of MAGIC. Crown House Publishing Limited, Bancyfelin, Carmarthen, Wales. Lewis, Byron-Pucelik, Frank, 1980, Magic of NLP Demystified. Metamorphous Press, Portland. McLeod, Angus, 2003, Performance Coaching. Crown House Publishing Limited, Bancyfelin, Carmarthen, Wales. NLP Comprehensive tréning jegyzet, 1998, NLP Comprehensive, Winter Park, CO. O'Connor, Joseph, 2002, NLP kézikönyv - Gyakorlati útmutató kívánt eredményeink eléréséhez. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-Lages, Andrea, 2004, Coaching with NLP - How to be a Master Coach. Element, Shaftesbury Dorset, UK. O'Connor, Joseph-McDermott, Ian, 1998a, A Rendszerelvű gondolkodás művészete - A b-eativitás és a problémamegoldás alapvető képességei. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-McDermott, Ian, 1998b, Az NLP és az egészség. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-Prior, Robin, 1997, NLP Sikeres eladás. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-Prior, Robin, 2000, NLP és párkapcsolatok. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-Seymour, John, 1996, NLP - Segítség egymás és önmagunk megértéséhez. Pszichológiai gyakorlatok. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. O'Connor, Joseph-Seymour, John, 2000, NLP Trénereknek - Útmutató és eszköztár vezetők, trénerek és kommunikációs szakemberek számára. Bioenergetic Kft., Piliscsaba. Stenger Györgyi, 2013, változás művészete. NLP alapok alapja. NLP Akadémia Kft., Budapest.

Internetes forrás http://www.johngrinder.com/

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING DR. K O L L Á R J Ó Z S E F P H D - D R . K O L L Á R N É D É R I K R I S Z T I N A

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. Az ontológiai coaching dióhéjban Az „ontológia" kifejezés a görög on (létezés/lét) és a logos (tudomány) szavak öszszekapcsolásából jött létre. Az ontológia a létről szóló tudomány. Az ontológia, másképpen léttan, lételmélet, létfilozófia a filozófiatudomány része. Tudományos alapokon és tudósok vállain állva az ontológiai coaching arra a következtetésre jutott, hogy nem a problémákat kell megváltoztatnunk (nem is azok elemzésével és a problémákból kiindulva elképzelhető megoldások felkutatásával kell fáradoznunk), hanem a gondolkodásunkat, azt a módot, ahogyan közelítünk hozzájuk. Mindannyian a ránk jellemző módon értelmezzük a világot, sajátosan interpretáljuk, magyarázzuk és tolmácsoljuk a „látványt", különféle térképeket alkotunk környezetünkről, benne önmagunkról. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, amit „látunk" (és csak annyit, amennyit látunk, illetve észlelünk). Ez egyben azt is jelenti, hogy mi magunk korlátozzuk a saját észrevételeinket és szükítjük a jövőbeli lehetőségeink terét. Tetteinket nagymértékben befolyásolja, hogy mit hiszünk életünk értelméről, céljáról, miként gondolunk magunkra, mit tekintünk helyesnek vagy elítélendőnek, mit jelent számunkra embernek, anyának, apának, tanulónak vagy éppen vezetőnek lenni. Egy adott (magánéleti vagy üzleti) döntésben részt vevő személynek egyidejűleg nem is csak egy, hanem számos más (magánéleti vagy üzleti) döntési szituációban is helyt kell állnia. Az, hogy milyen döntést hoz, nem jelezhető előre úgy, hogy racionális haszonmaximalizálóként értelmezzük őt, hiszen a választása nagymértékben attól is függ, hogy a figyelmét szintén igénybe vevő párhuzamos cselekedetei miként hatnak egymásra. A fentiekből következően egyetlen döntést sem vizsgálhatunk és értékelhetünk pusztán önmagában, hiszen a döntések különféle életszituációk kombinációjának eredményei. A döntéseket és következményeit akkor tudjuk nagyobb valószínűséggel megjósolni, ha megértjük, hogy azok miként illeszkednek a résztvevők életébe.

224

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

Az ontológiai coaching a fenti problémákra adott válasz, vagyis nem más, mint a coachee világlátására, személyes életfilozófiájára, lényegében tehát az ontológiájára vonatkozó, átfogó önrefiexiós folyamat előidézése. Az ontológiai coaching egyik fontos feladatának tartja, hogy a segítségét kérő szerveződéseket (szervezeteket, vezetőket, családokat és magánszemélyeket) kivezesse a passzivitást, tartós elakadást, reménytelenséget okozó „már mindent megpróbáltam, de nem megy", „minden hiába" életérzésből, az úgynevezett fatalista ontológiából és cselekvésre, tanulásra, változásra bírja. Az ontológiai coaching működés, cselekvés közben vizsgálja a szervezetet, személyt és környezetét. A legkülönfélébb szisztémák számára kidolgozott új ontológiákat is működés, cselekvés folyamatában teszteli és végzi el a finomhangolást. Az ontológiai coaching egyben cselekvésre irányuló coaching. Nem feltétlenül jobb a helyzet, ha úgy érezzük, tudjuk, mit kell tennünk. Elakadásokban, kisebb nehézségekben ugyanúgy, mint a nagyobb válságokban, éppen a korábbi megoldásaink automatikus alkalmazása, ismételgetése, sőt erőltetése jelenthetik a megoldandó, feloldandó problémát. Sokszor éppen azért nem tudunk továbblépni, mert a bevált gyakorlataink, „ahogy szoktuk" cselekvéseink blokkolják az előrehaladásunkat. Az ontológiai coaching segít abban, hogy a coachee nyakon csípje, majd lecserélje az elavult értelmezéseit (ontológiáját), ehhez igazodó és a válságot tápláló rutinképleteit, kedvenc sormintáit, ahogy mi mondjuk, megkopott tervét, vagyis designját. „Nyelvünk határai a világunk határai" (Wittgenstein). A valóságról alkotott értelmezéseink nagymértékben függnek attól, miként használjuk a nyelvet. Az olvasó joggal kérdezheti, hogy az ontológiai coaching pontosan miben különbözik más coaching technikáktól. A válasz a személyes világokat, személyre szabott ontológiákat „teremtő" nyelv speciális használatában (ontológiai design) rejlik. Az ontológiai alapú coaching képessé tesz arra, hogy tetten érjük lázadó robotokként viselkedő kommunikációs gépezeteinket, és a szolgálatunkba állítsuk őket. Az általunk használt nyelvet gondolataink, érzelmeink és testi állapotaink felelős, nem utolsósorban mások számára vonzó kommunikátorává tegyük. A változtatásokra irányuló szándékok az adott szerveződés (család, munkahelyi csoportok) változatlanságának, rugalmatlanságának legfőbb okai lehetnek. Az állandóságra való törekvés pedig gyakorta a változás legfőbb motorjává válik. Az ontológiai coaching célja ezeknek a (gyakran a rendszer résztvevői számára is rejtett) folyamatoknak a feltárása és a coachee szándékaival valóban megegyező változások elősegítése. Az ontológiai coach annak megértése révén, hogy a coachee hogyan strukturálja (alakítja) a valóságot nyelvhasználata, érzelmei és fiziológiája által, segíteni tud abban, hogy a kliens több szempontból lássa a világot. Az így feltáruló új perspektívák lehetővé teszik számára, hogy kitörjön a céljai megvalósítását gátló sablonokból, megszokásai labirintusából. A változás (tanulás) útjába kerülő nehézségeket: nem adaptív, nem eredményes gondolatokat, érzelmeket, szokásokat, viselkedésmintázatokat speciális nyelvi elemek-

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

225

kel, sajátságos kifejezésekkel, kommunikációs stratégiával, az úgynevezett beszédaktusokkal blokkoljuk. A beszédaktusok egyebek mellett a „kutyaharapást szőrével" elven működő ontológiai terápiás kettős kötések sorozatát (lásd 3.2. fejezet) tartalmazzák. Az ontológiai coaching célja, hogy ne a problémákat előidéző indítékokat próbáljuk feltárni, ne az egyes rendszerek és alrendszereik működéséből adódó anomáliák közvetlen megszüntetésére tegyünk erőfeszítéseket, hanem a problémákon való gondolkodás helyett örömet jelentő megoldásterek, új ontológiák felépítésére, a design (terv és ennek terméke) megújítására koncentráljunk. Az ontológiai coaching jellegzetessége, hogy nem foglalkozik a múltbeli sérelmek, események elemzésével, sem pedig a probléma közvetlen megoldásával. Olyan, már meglévő, XXI. századi (pl. zenei, képi, nyelvi) mintázatokat használ a coaching folyamat során, melyek ugródeszkául szolgálnak a coachee számára a vonzóbb, élhetőbb, termékenyebb jövőbe. Speciális tervezési folyamat révén egy megújult designt, megfrissült ontológiát ajánl a hozzáfordulók számára. Az ontológiai coaching egyedi tervezési folyamata az úgynevezett designgondolkodás. A designgondolkodás olyan rendszerszemléletű tervezési folyamat, mely mindig új, korábban még nem létező, konkrét outputot (terméket, szolgáltatást, coaching esetében pl. új vezetői és életstratégiát, viselkedésmintázatokat, vezetői szemléletet és életvezetést) biztosít. Fontos kritérium, hogy az output, vagyis eredmény örömteli, élményszerző, motiváló, nemcsak eladható, hanem versenyképes is legyen. A tervezési folyamat kitüntetett módszere az abdukció (legjobb magyarázatra irányuló következtetés), jellegzetes eszköze egyebek mellett a fogalmi metaforák (nyelvhasználatunk szerves részét képező speciális metaforák, melyek nagyban befolyásolják világlátásunkat és a konceptualizációnkat, azaz a kifejezéseink jelentéstartalmának meghatározására irányuló törekvéseinket). Az ontológiai coaching a designgondolkodás - mint új, XXI. századi tudományterület - és ehhez tartozó elgondolások gyakorlati megvalósulása. Az ontológiai alapú coachingot tudósok álmodták meg, dolgozták ki és fejlesztik tovább. A szakemberek egy-egy életet felölelő, grandiózus intellektuális kalandtúrán vesznek részt, miközben a kíváncsi érdeklődőknek a mostanihoz hasonló kivonatot, összefoglaló híradást készítenek. A fejezet segítségével pusztán betekintőt kívánunk nyújtani az ontológiai szemlélet izgalmas világába és tudományos alapjaiba. Az ontológiai coaching elsajátítása és művelése tanulást igényel, a coach képzés Ausztráliától Amerikán át egészen Magyarországig mindenki számára rendelkezésre áll.

1.2. Az ontológiai coaching szellemi háttere és tudományos megalapozottsága Az ontológiai coaching elméleti alapját a mesterségesintelligencia-kutatásból, az idegtudományból, a filozófiából és a nyelvészetből származó megfontolások adják.

226

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

1.2.1. Az ontológiai coaching mesterségesintelligencia-kutatási alapjai A mesterségesintelligencia-kutatás két részre osztható: a technikai mesterségesintelligencia-kutatásra és az elméleti mesterségesintelligencia-kutatásra. Az előbbi robotikával, valamint gyártó automaták és szakértői rendszerek fejlesztésével foglalkozik, utóbbi a gépi és az emberi gondolkodás viszonyával. Az ontológiai coaching programadó könyvét (Terry Winograd és Fernando Flores: Understanding Computers and Cognition, 1986) mindkét vállalkozás motiválja. A szerzők érdeklődésének középpontjában egyrészt a szakértői rendszerek kidolgozásának programja, a számítógép alapú rendszerek tervezése, másrészt a racionális problémamegoldás és a nyelvi megértés kérdései állnak. Mint majd látni fogjuk az ontológiai coaching ezekre a problémákra adott sajátos válaszból származtatja elméleti alapját és gyakorlati megoldási javaslatait (pl. tanácsadói algoritmusok kidolgozása).

1.2.2. Az ontológiai coaching idegtudományi megalapozottsága A másik fontos alkotóeleme az ontológiai coaching elméletének és gyakorlatának az idegtudomány. Winograd és Flores a fent említett könyvükben (1986) Maturánának és társainak arra - a békák kognitív mechanizmusát vizsgáló - kísérletére utalnak, amely azt bizonyítja, hogy számos megismerő folyamat a béka vizuális rendszerében zajlik, azaz mindenféle mélyebb „megfontolás" nélkül, például „röptében" kapja el a legyet. Ez a kísérlet cáfolja, hogy az élőlények a környezetükkel való interakció során minden esetben explicit (világosan kimondott, egyértelmű) formában reprezentálják (ábrázolják és jelenítik meg) a külvilágot. Az ontológiai coaching rendszerében lényeges megfontolás, hogy az emberek, például a békákhoz hasonlóan, gyakran olyan módon döntenek fontos kérdésékben, hogy a döntésük során nem szőnek explicit terveket. Nincsenek tudatában annak, hogy tervet készítenek, tervet kellene készíteniük, esetleg nem tudatosul a terv pontos tartalma vagy csak nem ragadják meg, nem mondják ki, nem gondolják át minden részletre kiterjedően a tervet, sőt azt is mondhatjuk, időnként kifejezetten káros is volna pontos terveket kreálniuk. Ez indokolja, hogy az ontológiai coaching során kiemelt figyelmet fordítunk a terv (design) azonosítására és szükségszerű (át)alakítására, másképpen új, működőképesebb világok tervezésére, úgy is mondhatjuk, új ontológiák felállítására.

1.2.3. Az ontológiai coaching filozófiai forrása Az ontológiai coaching filozófiai alapját Martin Heidegger Lét és idő (1989) című műve adja. Heidegger filozófiájának központi kérdése az, hogy mi a lét. Heidegger

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

227

eleve lehetetlennek tartotta a létre vonatkozó kérdés megválaszolását. Szerinte arra a kérdésre adott válasz, hogy mi a lét, aszerint változik, hogy milyen fogalmi hálóval (eltérő fogalmakkal, szakmai jelentéssel) közeledünk felé. Ezek a közelítések ugyanakkor számos érdekes és új, bár nem végső, választ adnak a kérdésre. Heidegger célja a létre vonatkozó kérdés értelmének megvilágítása (pl.: mi értelme a létezésemnek?), illetve fontosságának beláttatása. A létre vonatkozó kérdés ontológiai kérdés. Még a látszólag egyszerű problémák megoldása közben is választ kell adnunk arra a kérdésre, hogy aktuálisan mit tekintünk az életünk értelmének és ez hogyan viszonylik a múltunkhoz, a jövőnkhöz, illetve a környezetünkben található emberek értelemkereső életéhez. Az ontológiai coaching (heideggeri) előfeltevése, hogy a coacheek (segítséget kérő személyek, kliensek) életét nagymértékben befolyásolja, hogy erre a kérdésre (azaz mi a létezés, a személy létezésének értelme) milyen és gyakran implicit (nem kimondott, rejtett, közvetett) válaszokat adnak. A coaching során tetten érjük ezeket a válaszokat és újragondoljuk őket.

1.2.4. Az ontológiai coaching nyelvészeti háttere Az ontológiai coaching nyelvészeti forrása a beszédaktus-elmélet. A beszédaktus-elmélet filozófiai alapjait John Searle fektette le (Searle, 2009), aki szerint a nyelvelméletet a cselekvéselmélet részeként kell művelni. Az elmélet döntő gondolata, hogy szavaink olykor akaratunk ellenére cselekszenek helyettünk vagy ellenünk, így a szavakkal nem csak teremteni, de rombolni is lehet. Hogyan cselekszenek helyettünk a szavak? Ha egy tárgyaláson a bíró kijelenti, hogy „az ülést berekesztem", néhány szükséges és elégséges feltétel mellett semmi egyebet sem kell tennie a fizikai térben, vagyis nem kell ténylegesen cselekednie ahhoz, hogy az ülés lezáródjék. Innentől ugyanabban a teremben, ugyanazon emberek közt, akár a tárggyal szorosan összefüggő kijelentések is semmissé válnak olyan módon, mintha el sem hangzottak volna, hiszen a tárgyalás megszakítását követőn érvényüket vesztik. Miképpen cselekszenek akaratunkkal ellentétben a szavaink? Amennyiben túl sokat beszélünk, a kelleténél jóval több információval árasztjuk el a hallgatóinkat, a szavak akaratunkkal szöges ellentétben elfedik a lényeget, nehezítik vagy ellehetetlenítik a megértést. Nem kell konkrét titkot kifecsegni ahhoz, hogy bizonyos információkból mások kikövetkeztethessék azt, amiről eredetileg hallgatni szerettünk volna. Lényegi megfontolás az ontológiai coaching számára az, hogy a nyelvhasználat során beszédaktusokat (a beszédhelyzethez, a beszélő szándékához és a közlés tartalmához leginkább illeszkedő, leghatásosabb beszédegységeket, speciális kommunikációs stratégiákat) hozunk létre, vagyis nyelvi cselekvéseket, amelyekkel éppen úgy képesek vagyunk változtatni a világon, másokon, magunkon, mint bármely fizi-

228

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

kai jellegű cselekvéseinkkel. Az ontológiai alapú coaching során speciális beszédaktusokat használunk és újakat tervezünk (lásd 3.3.1. fejezet).

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története Az ontológiai coachingról szóló összefoglaló munkák egytől egyig Fernando Flores elképzeléseihez nyúlnak vissza (Fernando Flores, Conversation far Action and CollectedEssays, 2012 magánkiadás). Két kiemelkedő „tanítványa" Julio Olalla a From Knowledge to Wisdom (Newfieldnetwork, Newfield, 2010) és Alan Sieler a Coaching to the Humán Soul (Newfieldnetwork, Newfield, 2005) című könyvek szerzői nem tesznek mást, mint a mester elképzeléseinek egyes részterületeit továbbgondolják. Flores esetében nem alakult ki olyan szakmai párbeszéd, kritikai diskurzus, amely például Freud és tanítványai viszonyában (gondoljunk Jung, Adler vagy Ferenczi radikális eltávolodására mesterüktől). Flores nézeteinek kialakulása az 1980-as évekre tehető, az ontológiai coachingról készült összefoglalók viszont érdekes módon nem tesznek arra kísérletet, hogy XXL századi rekonstrukcióját, újraértelmezését adják az elképzeléseinek, pedig számtalan megoldásra váró problémát azonosítottak a 80-as évek óta, különösen a Flores által választott területeken: a mesterséges intelligencián, a kognitív tudományon, a menedzsmentről szóló irodalmon és a designgondolkodáson belül. Az ontológiai coaching módszereit használó coachok nyilván számos új fejleményt építenek be nap mint nap munkájukba, de elméleti szinten, szisztematikus formában ezek nem jelennek meg. Ebből a szempontból hiányt kíván pótolni ez az ontológiai coachingról szóló rövid tanulmány, amelynek célja, hogy napjaink tükrében nyújtson betekintést ebbe a folyamatosan változó, élő hagyományba. Az ontológiai coachingról szóló korábbi tanulmányokhoz hasonlóan bemutatásra kerülnek az ősforrás, az autentikus ontológus, Fernando Flores elképzelései, azzal a különbséggel, hogy XXI. századi környezetben tárgyaljuk az általa fontosnak tartott és tematizált (a 80-as években már megfogalmazott) kérdéseket. Fernando Flores, az ontológus Az ontológiai coaching szellemi ősforrását, Fernando Florest 1970-ben 27 évesen Salvador Allende chilei miniszterelnök gazdasági miniszterré nevezte ki. Amikor 1973-ban Allendét megölték és Pinochet diktatúrája váltotta fel a demokráciát, Florest börtönbe vetették. Az Amnesty International közbenjárására csak három év múlva engedték ki, ekkor öt gyermekével és feleségével az USA-ba emigrált. Ezt követően a Stanfordi Egyetemen a Komputer Tudományi Tanszéken folytatott kutatásokat, majd az UC Berkeleyn szerzett PhD fokozatot filozófiából „Management and Communication in the Office of the Future" (Menedzsment és kommunikáció a jövő munkahelyén) című disszertációjával.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

229

Flores új fogalmakat és eljárásokat (pl. speciális beszédaktusok létrehozásának technikája) vezetett be a szakértői rendszerek tervezésébe, ami megújította a tanácsadásról kialakított korábbi elképzeléseket. Flores nem csupán az elméletekben volt jártas. Létrehozott egy dollármilliókat hozó executive-tréner iskolát, valamint szintén sikeres szoftver- és tanácsadó céget, mindeközben nemcsak megvetette az ontológiai coaching alapjait, hanem magas szinten művelte is és világszerte elterjesztette (lásd mások mellett: Olalla, 2009). Módszerének elméleti alapját a mesterségesintelligencia-kutatásból, az idegtudományból, a filozófiából és a nyelvészetből származó megfontolások adják. Ez nem annyira élettől elrugaszkodott, mint amennyire elsőre látszik. Fernando Flores koncepcióját Humberto Maturanának a megismerés biológiájáról, Martin Heideggernek az egzisztencialista filozófiáról, John Searle-nek a beszédaktus-elméletről vallott nézeteiből alkotta meg. A Center for Quality of Management Journal egyik számában (1997. Spring, Vol. 6. No. 1, 5-14.) készítettek egy riportot Jack Reillyvel, aki évtizedekig különféle menedzserposztokat töltött be az IBM-nél. Mikor megismerkedett Floresszel, éppen több fontos projektnek volt a vezetője az IBM-en belül, melyek sikerre viteléhez külső segítségre volt szüksége. Ekkor ajánlotta neki egy munkatársa Florest. Az első találkozásuk során néhány olyan provokatív kijelentést tett, ami felkeltette Reilly érdeklődését a módszere iránt. A következő alkalommal rájött, hogy Flores nem elsősorban metodológiát, módszertant akar neki eladni, hanem egészen új ontológiát, világlátást.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. Az ontológiai coaching alapmegfontolásai 3.1.1. Megtestesült elme (embodied mind) Az ontológiai coaching az úgynevezett „megtestesült elme" elképzelésből indul ki (Varela-Thompson-Rosch, 1991). Az elmélet alapján az emberi elme nem passzív tükrözője a külső valóságnak. Az ember és a világ egymásba fonódva léteznek, a személy, heideggeri kategóriával szólva, világban-való-lét (in-der-Welt-Sein). Ismereteink alapja nem az objektív külvilág szubjektív megragadása, hanem a használati eszközeink utalásrendszerében való reflektálatlan (külön nem elemzett és értékelt) feloldódás (Heidegger, 1989). Ez azt jelenti, hogy az általunk használt eszközök (kapa, ásó, vonalzó, számítógép) azon túl, hogy használjuk őket, éppen a használatuk során, a létezésünkről is elárulnak valamit anélkül, hogy „faggatnánk őket" erről. Vagyis többet tudunk meg a világról és benne magunkról ásás, számítógépezés közben, mint akkor, amikor hosszan magyarázkodni kezdünk arról, hogy kik vagyunk, mit akarunk.

230

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

3.1.2. Környezetben való megtestesülés, beágyazódás (embedded mind) Az ember már azelőtt „érti" környezetét, azaz éli az életét, mielőtt elméleti módon reflektálna rá, vagyis tanulna, megbeszéléseket folytatna másokkal róla vagy elemezni kezdené azt. Az elvont, racionális magyarázatokkal szemben a konkrét cselekvések formájában, tehát cselekvéseken keresztül, azaz a „tudni hogyan" (know-how) szintjén éli mindennapjait. A megismerés a testiségtől elválaszthatatlan folyamat. Maturana és Varela (1980) az autopoietikus, önszerveződő, biológiai rendszerek tanában a megismerő és a környezet közötti folytonos strukturális kapcsolatot (és ennek interface-ét) és a világgal való szenzomotoros egymásra hatást elemzi. Az autopoietikus rendszer miközben változik, környezetére is hat, a környezeti változások pedig visszahatnak rá. A környezet és a megismerő kölcsönösen adaptálódnak, úgy hatnak egymásra, mint a híres litográfus, Escher egymást rajzoló kezei (vö. Hofstadter, 1998). Az ontológiai coaching egyik fontos belátása, hogy az ember jobban hasonlít egy olyan környezetét rajzoló kézre, melyet a környezete rajzol, mint egy világra utólagosan reagáló, racionális problémamegoldóra. Az ontológiai coaching az egymást rajzoló kezek világának értelmezését tekinti a coaching folyamat egyik fontos mozzanatának. Az ember jobban leírható a környezetével, az eszközeivel interakcióban lévő okos kézként, mint izolált gondolkodóként. A következő esetpélda konkrét formában megvilágítja ezeket a belátásokat. Esetpélda A kliens mind a magánéletében, mint pedig a munkahelyén azzal küzd, hogy bár szerinte jó tervei és ötletei vannak, de ezeket nem tudja megvalósítani. Párkapcsolatra irányuló kísérletei legtöbbször sikertelenek és a munkahelyén sem tud szövetségeseket találni. A coach megmutatja neki Escher Rajzoló kezek (litográfia; 1948) című művét (1. ábra). Mintakérdések Mi a furcsa képen? Mit jelent az, hogy kétkezi munkás? Mit szoktunk a kezünkkel csinálni? Gondolkodnak a kezek mielőtt cselekszenek? Mi a gondolkodó kezek és a nem gondolkodó kezek közötti különbség? Mi az, amit a kezek maguktól tudnak és mi az, amit „tanulniuk" kell? Hogyan tanulnak a kezek? Mit jelenthet az, hogy a kezek egymást rajzolják? Milyen relációban és hierarchikus viszonyban vannak az egymást rajzoló kezek? Mit akar kifejezni a következő állítás? „Ahogy én rajzolom a környezetemet, a környezetem úgy rajzol engem."

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

231

1. ábra. Escher: Rajzoló kezek (Forrás: http://rn.cdn.blog.hu/ne/nekemnincs/image/ kepek/EgymastRajzoloKezek.jpg, 2014. 08. 27.)

Az ülés célja annak belátása, hogy a környezetünkkel együtt tervezünk (hozunk létre új ontológiát - világot), és miközben egymást rajzolja ember és környezete, „furcsa hurkot" alkotnak. A coaching ülés ennek a fontos belátásnak a konkrét formában történő kibontása az Escher-rajz révén.

3.2. Az ontológiai coaching működési környezete: ontológiai design és a kreatív osztály A XXI. századi kreatív osztály (Florida, 2002) új megoldásokat, termékeket, szolgáltatásokat, ehhez igazodó új terveket (design) és új alapra helyezett gondolkodást (designgondolkodás) igényel. Az ontológiai coachingban ezt nevezzük ontológiai designnak, azaz ontológiai alapú tervezésnek, rendszerszemléletű tervező gondolkodásnak. Flores és a mesterségesintelligencia-kutató Terry Winograd által közösen írt könyv (Understanding Computers and Cognition, Addyson-Wesley, 1986; Számítógép és megismerés) alcíme A New Foundation for Design (A design új alapjai). A szerzőpáros kimondott célja, hogy új alapra helyezzék a tervezést. Ez a célkitűzésük illesz-

232

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

kedik a designszemlélet 80-as évekbeli terjedéséhez. A 60-as és 70-es években kapott először nagy figyelmet a designtevékenység, amelynek köszönhetően a 80-as években a designszakmától különböző tevékenységi körökben is megjelent mint sokat ígérő módszer. Flores (Winograd-Flores, 1986) szerint hagyományosan, ha egy új artefaktumot, eszközt, személyes életet, szervezeti struktúrát szeretnénk tervezni, akkor általában problémákat vetünk fel és próbálunk megoldani. Ezt a hozzáállást a racionalista hagyomány sugallja számunkra, amely nem vesz tudomást arról, hogy a poblémák gyakran rosszul formáltak, úgynevezett „wicked"-ek (ördögien megoldhatatlanok). Flores értelmezése szerint a „problémák" mindig egy adott kontextusban bukkannak fel. A különféle értelmezők számára mást jelentenek, más eszközöket, módszereket kívánnak meg. Ráadásul vannak olyan problémák, amelyek egyes emberek számára súlyosak, mások számára viszont nem is léteznek. Az ontológiai coaching a felvilágosodásban gyökerező racionalista szemléletet megkérdőjelezi. Heidegger nyomán a „probléma" kifejezés helyett az úgynevezett „működési zavar" terminust használja. A kifejezés által jelölt esemény a világban való megszokott, standard, kényelmes, biztonságot adó létünket kérdőjelezi meg. Ezek a zavarok fontos kognitív (megismerésre, tanulásra lehetőséget adó) szerepet töltenek be az életünkben, mivel láthatóvá teszik mindennapi gyakorlatainkhoz, eszközeinkhez való viszonyunkat, és heideggeri terminológiával „kézhezállóvá" alakítják őket. A jó design (terv) ezeknek az újra és újra visszatérő működési zavaroknak az értelmezéséből születik. A jó designer a jövőbeli működési zavarok előrejelezője is egyben. Az ontológiai coaching ezeknek a működési rendellenességeknek a designszemléletű értelmezésére teszi fogékonnyá és képessé a coacheet. Flores szerint a szervezeti design, a stratégiai tervezés, a kutatástervezés mind olyan diszciplínák, melyekben egyaránt fontos szerepet kap a designgondolkodás. A menedzsereknek meg kell tanulniuk a designerekhez hasonló szemléletet elsajátítani, egyfajta designattitűddel viszonyulni a felmerülő problémákhoz. Számos szervezet kvázi-design-teammé alakítj a önmagát. A szervezetek a designerekhez hasonlóan a kulturális változások (zavarok) értelmezőiként és alakítóiként azonosítják önmagukat, és nem csupán úgy tekintenek magukra mint fogyasztói javak és szolgáltatások előállítóira. Mindez a piacgazdaság új kontextusában ölt testet, melynek két sajátos vonása a hierarchiák hálózatokká alakulása, valamint a bürokrácia teammunkává szelídülése. Merőben új kontextust teremt az a mód is, ahogy a kapitalizmus a 60-as években (a hippi mozgalomban, ellenkultúrában) kiteljesedő támadásokat integrálja, és piedesztálra emeli a kreatív munkavégzést, az autonóm döntésekre épülő termelést, az önmeghaladás vágyát. A legértékesebb munkaköröket betöltő dolgozókat vagy szabadúszókat a kitüntetett „kreatív osztály" tagjainak sorába emelte. Richárd Florida (2002) a The Rise of the Creative Class című köny szerzője egyik írásában a zseni új típusát teszi meg a kreatív osztály példaszerű hősének: ez az új típusú hős (akiből Florida professzor

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

233

szerint harmincnyolcmillió található Amerikában) olyan „zseni", aki az alkotómunka mellett nem mond le az élet élvezetéről sem, hiszen olyan városban vállal csak munkát, ahol jelen van a három T: a tehetség, a technológia és a tolerancia, vagyis az innováció nagyvárosaiban a bohém technonomádok szórakozva dolgoznak, és dolgozva szórakoznak. Ez egybecseng az ontológiai coachingnak azzal az alapelképzelésével, amely szerint a tudás és a megértés nem az objektíve létező világ szubjektív megragadásából származik, hanem abból, ahogy az egyes egyének elköteleződnek egy, az adott életformába illeszkedő viselkedéskészlet mellett. Vagyis a cselekvések, vélekedések és a személyekre, tárgyakra irányuló törődés társadalmilag létrehívott világa mellett, amelyben mintegy megtestesülnek (Maturana-Varela, 1980; Heidegger, 1989). A kreatív osztály (Florida, 2002) tudásmunkásai (Drucker, 1973) képviselik és juttatják érvényre a designgondolkodást, egyben e folyamat eredményeként életre keltett új designok (tervek) visszahatnak a gondolkodásukra és új tervek kialakítására sarkallják őket. A kreatív osztály testet ölt az őt megelőző, de általa továbbalakított kreatív valóságban. Esetpélda A kliens felsővezető kiégettnek érzi magát, unja a napi rutinokat, a csöppet sem ösztönző szervezeti kultúrát. Ezt munkatársai is érzékelik, a háta mögött „fogatlan oroszlánnak" hívják. A következő szöveget vagy felolvassuk, vagy egy team-coaching keretében eljátszatjuk a klienssel és munkatársaival (természetesen dramatizálniuk kell a résztvevőknek). Ezt követően kérdések révén dolgozzuk fel. A kérdések mindig a drámai cselekmény vagy történet rejtett tervére, ontológiai designjára irányulnak, illetve az új terv létrehívására. Richárd Florida meglehetősen „cool" (jéghideg, laza, titokzatos) stílusban (Florida, 2002) beszámol egy forró tavaszi napról, amikor a pittsburgh-i Carnegie Mellon Egyetemen sétált és találkozott néhány emblematikus fiatalemberrel. Belépvén a campus kapuján, egy fiatalok által körülült asztalra lett figyelmes, akik élénk beszélgetést folytattak a szikrázó napsütésben. Néhányan közülük a texasi Austinban működő Trilogy nevű szoftvercég kék pólóját viselték, amely a jó hírű pittsburgh-i egyetemre küldi toborzóit a legjobb diákok megszerzése céljából. Florida professzor kertelés nélkül megkérdezte tőlük, hogy szokásukhoz híven most is toborozni jöttek-e a távoli Austinból, mire azt a meglepő választ adták, hogy egyáltalán nem, csak azért ugrottak be, hogy dumáljanak és frizbizzenek egyet a haverokkal. A válaszuk azért is meglepő, mert Austinból 23 óra alatt lehet autóval eljutni Pittsburgh-be. Oldalra pillantva egy top tank-be (ujjatlan trikóba) bújt, több színben pompázó és tüskés hajú, tetőtől talpig tetovált, multi-piercinges orrú fiatalemberre lett figyelmes, aki a lehető legkifejezőbb módon félig heverve ült a füvön. Úgy festett, mint „egy cool a gangbői" (laza srác a bandából; „Cool and the Gang" - egy együttes neve is) (Florida, 2002). Florida odament hozzá és magyarra lefordíthatatlan stílusban megkérdezte, hogy merre hány óra. Az ifjú titán hasonlóan informális stílusban válaszolva

234

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

közölte, hogy éppen most írt alá a (magukat frizbisekként pozicionáló) toborzóknak Texasba. Florida később megtudta, hogy ez a poszturbánusan heverésző diák a legmenőbb arc az évfolyamában, és hatalmas ösztöndíjakat kaszál, nyilván nemcsak a fűben heverészésért, hanem kiváló tanulmányi eredményeiért is. A szerző elmerengett azon, hogy több mint húsz évvel ezelőtt az egyetemistáknak kreatív fűben heverés helyett kulturális kötődéseiket elrejtve, ingbe, nyakkendőbe bújva kellett kilincselniük a vállalatoknál. Napjainkban pont fordítva van. A cégek megpróbálják informálisan, lazán, a „nemes vadakat" nem elijesztve becserkészni a legkreatívabb diákokat. Konkrétan: a Trilogy nevű szoftvercég a tüskés hajú, kreatív fiatalembert „margaréta parti"-jain (toborzási célú, de kötetlen és informális találkozók) kívánta meggyőzni arról, hogy őket válassza. Mikor Florida megkérdezte a frizbiző toborzóktól, hogy miért őt szemelték ki maguknak, nemes egyszerűséggel azt válaszolták, hogy azért, mert rocksztár (Florida, 2002). Mintakérdések Az Ön munkahelyén is rocksztárokat keresnek? Milyen egy rocksztár? Milyen a rocksztárok világa? Ön rocksztár? Szeretne az lenni? Ha nem, miért nem? Ha igen, miért? Ki a kedvenc rockzenésze? Az általa játszott zenei stílus milyen szervezeti kultúrához illeszkedne? Milyen terv mozgatja a történet rocksztár-főszereplőjét? Milyen valódi narratívához illeszkedik, vagyis milyen a világ, amelyben főszerepet kapnak az úgynevezett rocksztárok? Mindenki lehet rocksztár? A történetben most melyik szereplőhöz hasonlít? Melyik szereplő szeretne lenni? Milyen kompetenciák birtokába kellene jutnia, hogy az Ön által legvonzóbbnak tartott szereplőhöz hasonlítson?

3.3. Az ontológiai coaching néhány jellegzetes tématerülete Az ontológiai iskola, illetve az ontológiai coaching a designgondolkodás speciális terepe, valójában design alapú tanácsadás. A design mint terv, tervezés, tervezői attitűd (hozzáállás) jellegzetes megjelenési formáiból és tématerületeiből kívánunk ízelítőt adni.

3.3.1. Nyelvi design: cselekvésre indító beszélgetés és az abdukció alapjai Az ontológiai coaching különleges beszédaktusokat használ. Ezeket a beszédelemeket úgynevezett abdukciós folyamat révén alakítjuk ki és fűzzük össze. Ennek alap-

235

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

jaiba kívánunk betekintőt nyújtani ebben a fejezetben. Az ontológiai coaching két fontos eszköze a cselekvésre indító beszélgetés és a legjobb megoldásra irányuló következtetés (abdukció). Utóbbi tacit (hallgatólagos) tudásként van jelen az ontológiai coachingról szóló reprezentatív szövegekben, de kis erőfeszítéssel explicitté (tanítható, világos algoritmussá) tehető. A: Deklarál

2. ábra. Cselekvésre indító beszélgetés (Forrás: Winograd-Flores, 1986, 65.)

A coaching folyamat leírható a kérések, elköteleződések, deklarációk hálózataként (lásd 2. ábra). A cselekvésre indító beszélgetés speciális beszédaktusok hálózata. A cselekvésre indító beszélgetésláncolat beszédaktusai melletti elköteleződés vezet az új ontológiák megtervezéséhez. A cselekvésre indító beszélgetés Winograd és Flores (1986) által létrehozott modellje tartalmazza az elköteleződésen alapuló menedzsment és az ontológiai tervezés módszerét is. A következő esetpélda működés közben mutatja be a folyamatot. Esetpélda A kliens másokat motiváló, tökéletességre törő vezető. Ennek ellenére úgy látta, hogy csapata kezd középszerűvé válni és úgy érezte, nincsenek eszközei ennek megakadályozására. A csoportmegbeszéléseken az utóbbi időben idegesen ücsörgött, mert semmi új nem jutott az eszébe, amivel felrázhatta volna munkatársait. Amikor mégis hangot adott aggodalmának, illetve megpróbálta felrázni őket, érezte, hogy viszszautasításra talál. Mintakérdések Mire lehet használni a szavakat? Hogyan lehet cselekedni a szavakkal? Hogyan lehet építeni és rombolni a szavakkal?

236

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

Mit jelenthet az, hogy tetten ért szavak? Mit jelenthet az, hogy a szavak velünk vagy helyettünk cselekszenek? Fordultak már Ön ellen a szavai? Hogyan védekezett ellenük? Vannak kedvenc szavai? Ezek hogyan segítenek Önnek, ha bajba kerül? Megmentette már Önt néhány szó? Melyik szót mondaná ki utoljára az életben? Hogyan kell rávenni a szavakat, hogy úgy cselekedjenek, ahogy mi szeretnénk? Vannak szavak, amelyeket régóta nem talál? Ezt követően a coach megmutatja Flores cselekvésre indító modelljének ábráját és részletesen elmagyarázza. A következő kérdések már ebben a kontextusban hangzanak el. Milyen egy jó kérés? Mivel tudjuk növelni annak valószínűségét, hogy teljesítsék kérésünket? Mi a kritériuma egy vonzó (loveliest) kérésnek a szervezet vonatkozásában? Hogyan kell egy kérést kreatív módon rombolni, vagyis nem visszautasítani, hanem vonzóbbá tenni a kérés teljesítője számára? Az Ön kéréseit miért teljesítik a munkahelyén (vonzóak vagy mert Ön mondja stb.)? A coaching során a modell összes lehetőségén végigmegy a coach, és kérdései segítségével létrehozza a floresi cselekvésre indító beszélgetés élményszerű kontextusát. A cél a szavak teremtő, tervező erejének a megtapasztalása, megértése. Aki teremtő erejű szavakkal cselekszik és segít mások szavait is cselekvésre indítani, az sikeres leader-designerré válhat. Vagyis olyan vezetővé, aki a szavak cselekvő erejével nemcsak tisztában van, hanem tudatosan megtervezi, hogy a szavak miként cselekedjenek ahelyett, hogy akarata ellenére vagy helyette terveznék és alakítanák a szervezet kommunikációs terét, beszédaktus-hálózatát.

3.3.2. A bizalom mint design Az ontológiai coaching folyamat első lépése a bizalom kialakítása, a bizalomépítés. Ebben a fejezetben a bizalomépítésről, az azt megalapozó tervről (design) kívánunk néhány gondolatot megosztani. Solomon és Flores Building Trust (2001; Bizalomépítés) című könyve arra az előfeltevésre épül, hogy a szervezetek működésének lényegi eleme a bizalom. Akkor teszik fel az emberek maguknak a kérdést, hogy bízhatok-e vagy sem, amikor a bizalom egyáltalán nem magától értetődő. Vagyis akkor mondjuk valakinek, hogy bízni szeretnénk benne, amikor felmerülhet, hogy talán nem bízhatunk benne. Minél kisebb a kockázat, annál kevésbé kell bíznunk valakiben. Ha azt mondom, hogy „Nagyon bízom

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

237

benned", ezzel azt is kifejezem, hogy nagyon nagy annak a kockázata, hogy nem bízhatok benned. A „Nem bízom benned" is ugyanezt fejezi ki, csak negatív formában. A bizalom velejáróra, hogy vakká tesz bennünket azokkal a tényekkel szemben, amelyek aláássák abba a személybe vetett bizalmunkat, akiben bízni szeretnénk. Amikor bízni akarok valakiben, akkor (érthető okokból) szeretném úgy vállalni a kockázatot, hogy ne kelljen vállalnom. Ugyanis, ha valamiképpen szavatolni tudná az, akiben bízni szeretnék, hogy nincs semmi kockázat abban, hogy bízom benne, akkor rögtön értelmét is vesztené az a kérdés, hogy bízhatok benne vagy sem. Az ontológiai coachingban a bizalomépítés arra az előfeltevésre épül, hogy a bizalom mint kockázatvállalás, elköteleződés, stratégiai döntés, a személy szabadságának megélése, olyan tanulási szituációk sora, melyek a coachee létezést minőségibbé teszik. Olyan emberré alakítják, aki bízik magában és másokban, aki nyugodtan építhet annak a bizalmi tőkének a megtérülésére, amit már korábban, folyamatosan befektetett, miáltal autentikus bizalmi tőkebefektetővé, azaz szabad, kalandvágyó, felelős döntéseket hozó személlyé vált.

3.3.3. A bullshit mint anti-design Ebben a szakaszban egy olyan designt, pontosabban anti-designt mutatunk be, amelylyel számtalan esetben találkozhatunk (magánbeszélgetésekben éppen úgy, ahogyan szakmai vagy annak tűnő fórumokon, hozzászólásokban, megalapozottság látszatát keltő kritikákban), mégis mintha védtelenek lennénk vele szemben. A „bullshit"-en (hanta, vaker, parasztvakítás) nehéz udvariatlanság nélkül fogást találni. Azt reméljük, ha megértjük működését, jobb eredménnyel vehetjük fel ellene a harcot. Heidegger szerint a beszéd gyakran fecsegéssé válik, mely az embert mint „világban-való-lét"-et a megértésre való nyitottság helyett zárttá teszi. A fecsegés létmódjának lényegi része, hogy nem tűri az értelmes kérdéseket, az új szempontokat és minden vitára irányuló kísérletet csírájában elfojt. A fecsegés egyik alfaja a szervezeti kommunikáció egyik ádáz ellensége: a bullshit (Frankfurt, 2008), szervezeti bullshit (Flores, 1982). Az ontológiai coaching felfogásában nagy jelentőséggel bír a szavak alkotó és romboló erejébe vetett, tudományosan megalapozott (Searle, 2009) hit. Más szempontból viszont miután a bullshitelő nem veszi figyelembe a megérthető (stílszerűen: emészthető) szöveggel szemben támasztott mennyiségi, minőségi követelményeket, az elvárható modor és relevancia (odaillőség) kritériumait, ezért általánosan is kijelenthetjük, különös károkat okoz a bullshit: félrevezet, megvezet, tájékozottság veszélyes illúzióját kelti, rabolja a hallgató idejét (az idő pénz), rombolja mások (személyes és szakmai) önbecsülését. A bullshit olyan kvázi-gondolat, amelyből hiányzik az igazságra való törekvés, a tudás, az információ - egyfajta mentális ürülék, amit egy személy (gyakran nagyotmondás céljából) a másikra ürít, aki ezt durván visszautasít(hat)ja.

238

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

Esetpélda Harriet Rubin The Power ofWords (1999; A szavak ereje) című cikkében bemutatja Fernando Florest mint tanácsadót, aki azt próbálja megtanítani a tréningen részt vevő felsővezetők számára, hogy miként kell használni az értékelés és az elköteleződés beszédaktusait. Azt szeretné megértetni velük, hogy mennyire fontos, hogy ne bulls/z/Zeljenek, hogy tudatosan és megfontoltan használják a szavakat, hiszen a szavak drágák, ha rosszul használják őket, akkor a szervezetük működése látja kárát. Mások értékelése nagyon fontos, de nem könnyű feladat egy vezető számára. Flores kidolgozott ennek gyakorlására egy módszert, mely az ontológiai coaching ülések egyik speciális eszköze arra, hogy a coachee megtanuljon értékelni és az értékelést elviselni. Az értékelőnek és az értékeltnek a következőképpen kell eljárnia a gyakorlás során. Az értékelő személy a nevén szólítja azt, akit értékel, majd negatív és pozitív értékítéletet mond róla. Az értékelt személy miután nevén szólítja az értékelőt, a következőt olvassa fel egy papírról: „Köszönöm az értékelésed. Nagyra becsülöm az őszinteséged. Remélem, hogy a későbbiekben még tudunk beszélgetni az elhangzottakról." Ezt követően mindketten megköszönik az együttműködést. A tréningen részt vesz egy Tomas nevű felsővezető, aki nem hajlandó együttműködni Floresszel, sőt a háta mögött áskálódik ellene. Flores hirtelen odafordul hozzá és megkérdezi, hogy miért megy olyan nyögvenyelősen a változás. Tomas azt válaszolja az egész csoport nevében, hogy nem szeretik a tréningmódszereit. Flores jogosan érzi úgy, hogy Tomas projektál, valójában ő nem hajlandó együttműködni vele. Flores megkéri Tomas egy kollégáját, hogy értékelje őt. „Tomas, te egy önimádó, egoista, befelé forduló figura vagy, ha felvetek valami számodra kellemetlen dolgot, azonnal sündisznóállásba vonulsz." Ezt követően Flores megkéri Tomast, hogy értékelje őt (Fernando Florest). Tomas lassan tagolva Flores szemébe mondja: „Nem. ..szeretem.. .a.. .stílusodat!" Flores készségesen kiigazítja: „Gyűlölöd a stílusomat". Tomas megismétli: „Gyűlölöm a stílusodat!". - „Kedves Tomas, köszönöm az értékelésed, nagyra becsülöm az őszinteséged" - válaszolja Flores a papír alapján. - „És most hallgasd meg az én értékelésem" - mondja Flores higgadtan és bármiféle romboló érzelmek legcsekélyebb jele nélkül. „Egy tapló vagy, bár kevésbé, mint két perce. Olyan dolgokról alkotsz véleményt, amikhez lövésed sincs. Ha adsz rá engedélyt, edzeni foglak. Ha részt veszel az edzésen, és nem követed az utasításaimat, megöllek. És ez rosszabb, mint a stílusom." Valami furcsa történt. A komfortzónából kimozdult személy a fejlődés látható jelét adta: Tomas mosolygott, ellazult és megköszönte az értékelést. Flores rögtön magyarázni kezdte a szituációt. - „Ez történik a nyitottság atmoszférájában." Ha a bizalom nő, akkor a hangulat is javul, mindenki magabiztosabbá válik. Kétségbeejtő helyzetet kell teremteni, mert a kétségbeesés valóságteremtő erővel bír. Az „érezzük jól magunkat-stílus" a tudatlanság és nemtörődömség szimptómája.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

239

A tréning során Flores egy autoriter vezető szerepébe bújva alakítja a folyamatokat, vagyis hozza létre a heideggeri „működési zavar"-t, amely a jövő tervezésének, azaz egy új világ, egy új állapot létrehozásának ideális terepe.

3.3.4. Az érzelmek tervezése A design, designgondolkodás, design alapú tanácsadás és coaching speciális területe az érzelmek tervezése és alakítása. Az érzelmek szerves részét képezik az ontológiának, így az érzelemtervezés az ontológiai coachingtól elválaszthatatlan. Az ontológiai coaching szerint érzelmi életünk nem a gondolkodásunkkal szemben álló irracionális világban játszódik, hanem integráns része életünk narratívájának, melyben testi, érzelmi és gondolkodásbeli változásaink kölcsönösen hatnak egymásra és együtt alakítják életünk történetét. Élettörténetünk pedig megtestesül fiziológiai, érzelmi és gondolkodásbeli változásainknak a természet és a kultúra által előállított úfesz'gwjában. Az idegtudós Damasio (1996) megkülönbözteti az elsődleges és másodlagos érzelmeket, valamint az érzéseket egymástól. Az érzelmek epizodikusak és dinamikusak (Goldie, 2000). Életünk történetében nyilvánulnak meg, nyernek jelentést érzelmeink, melyek cselekvéseket és más érzelmeket okoznak, de ezek nem az őket okozó érzelem részei. Érzelmeink érzelmi életünk epizódjai csupán, melyek újabb epizódokat okoznak. Vagyis érzelmeink élettörténetünk epizódjai, ugyanakkor visszahatnak és lényegi hatást gyakorolnak rá. Az érzelmek strukturáltak, hiszen egy narratíva részét képezik cselekvések, események, gondolatok és érzelmek kibomló mintázataiként. Folytonosan változó érzelmi életünk folyóját relatíve állandó lelki karakterünk tartja mederben. Maarten Doorman A romantikus rend (2006) című könyvében meggyőzően bizonyítja, hogy miközben a XXI. század gondolkodói azt tartják korunk jellegzetességének, hogy megszabadít a romantikától örökölt kliséinktől, kiderül, hogy minden kreatívnak látszó rombolás újra a jól ismert romantikus heurisztikákhoz és stratégiákhoz irányít bennünket, vagyis minden út a XIX. században uralomra jutó romantikához vezet. A sikeres XXI. századi kommunikáció jellegzetessége a romantikus klisékkel való izgalmas, közös játék, vagyis a romantikus szerepmodellek, érzelmek kreatív rombolása az ipari és az információs társadalom határán. Az ontológiai coaching a romantikus világlátás nagyobb összefüggésében szemléli a coachee világát és nem elszigetelten. Abból az előfeltevésből indul ki, hogy miközben a romantikus rend rajzolja a coacheet mint escheri kezet, a coachee rajta hagyja saját kézjegyét a romantikus renden, miáltal ez a nagy kéz másként rajzolja őt. Az érzelmek tervezésekor konkrétan a cselekvésre indító beszélgetés floresi modelljét használja az ontológiai coach. Jellegzetes ontológiai beszédaktusok használatával a coaching során (ahogy bármiféle szövegben, beszédben, gondolatsorban)

240

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

többfajta érzelemtervezési designt (tervet) fedezhetünk fel, illetve azonosíthatunk. Egyebek mellett igazolható, hogy a korábban meg nem fogalmazott (loveliest „legvonzóbb") kérések nagyobb valószínűséggel vezetnek új érzelmekhez, mint a már megszokott (likeliest „legvalószínűbb") kérések, különösen, ha új kontextusban, új történet, ontológia, design részeként hangzanak el. Ha megértjük (nem a múltra irányulva!), hogy egy-egy érzelmet milyen gondolatok (terv) okoznak, könnyebben alakíthatunk a terven. Új tervek a korábbiakhoz képest merőben új gondolatokat generálhatnak, ezek pedig adaptív, alkalmas, sikeresebb érzelmeket váltanak ki, melyek szükségképpen visszahatnak a gondolatokra (pozitív, reményteli érzelmek pozitív, előremutató gondolatokat szülnek, melyek további megelégedést váltanak ki).

3.3.5. A design designja, avagy a designról való gondolkodás és beszéd: metadesign A biológus Humberto Maturana (1997) szerint mi, emberi lények életünk különféle, egymással összefüggő tereibe esztétikai tapasztalatokat megélve integrálódunk. A természet designja és az általunk mesterségesen létrehozott design egyaránt az esztétikai szempontokat is figyelembe vevő tervezés eredménye. A „temészetanya" mint designer az anyatermészetet, a mesterséges design pedig a technikai eszközöket, a mesterségesen alkotott környezetet teszi vonzóvá. Design nélkül képtelenek lennénk élményszerűen és örömtelien viszonyulni a környezetünkhöz és embertársainkhoz. Az Humberto Maturana nézeteit integráló ontológiai coaching szerint a coach designer, aki a coacheeval közösen működőképes és vonzó ontológiákat (világállapotokat) tervez és hoz létre. A design által kiváltott esztétikai élmény a környezetünkkel való egyensúlyban, jó közérzetben és örömben nyilvánul meg. Ez az organikus egység azonban gyakran önmagától semmivé foszlik. Hogyan lehetséges ez? A design sajnos maga is elavulhat: például az életkor előrehaladtával vagy egyéb okokból változtatnunk kell a hajviseletünkön, öltözködésünkön, testbeszédünkön, életstílusunkon. Ilyenkor tudatos beavatkozásra van szükségünk, amit az ontológiai coachingban (Maturana nyomán) metadesignnak hívnak. Az életünkről szóló perspektivikus értelmezés az életünk metadesignj a. A tanulási folyamatunkról, annak jellegzetességeiről (jellegzetességeit adó eredeti vagy frissen kialakított tervről) szóló reflexió, gondolkodás és beszéd a tanulás metadesignj a, amit más néven deutero-tanulásnak hívunk. A metadesign a tervek terve, a design designja, másképpen a metadesign a designunkról szóló design nem más, mint a szervezetek működését, a személyek viselkedését, cselekedeteit meghatározó, eredeti vagy az újraalkotott tervről való gondolkodás, annak vonzó, a coachee számára mozgósító, gyümölcsöző, örömet jelentő értelmezése, olvasata.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

241

A metadesign elsőre nagyon hasonlít ahhoz, amit más iskolák gyakran önismeretnek neveznek, de valójában alapjaiban különbözik tőle. Az önismeret tudás, a metadesign élményszerű tudás. Az önismeret pusztán mérnöki (technikai) szemlélet. A metadesign az esztétikai értékeket is figyelembe vevő tervezői hozzáállás. Az önismeret esetén az előfeltételezés: a cél az, hogy valami jól működjön, a metadesign esetében az is fontos szempont, hogy a működéshez milyen esztétikai élmény társul. Az ontológiai coaching célja nem az, hogy a coachee valódi, igaz (olykor triviális) leírásokat adjon önmagáról. A magáról festett kép egyetlen igazolása az, hogy funkcionálisan mennyire működőképes, illetve mekkora valószínűséggel vezet izgalmasabb, jobb jövőhöz, azaz esztétikai értelemben mennyire vonzó, örömteli, motiváló önmaga és mások számára. Az ontológiatervezők a mindennapi élet poétái és mérnökei egyszerre, akik eltérő esztétikai élmények formájában működőképes és vonzó életstílusok, identitások, technológiák tervezésének és létrehozásának lehetőségét (az ehhez szükséges tudásukat, támogatásukat) ajánlják az elakadásban lévőknek (elavult designtulajdonosoknak). Maturana szellemében a coach olyan metadesigner tehát, aki önismeret helyett metadesignt kínál, hogy aztán a hozzá forduló saját magának tetszés szerint személyére szabja azt. Az ontológiai coaching olyan virtuális termék, amely a coachee számára éppoly valóságossá tehető, mint például a kezében tartott okostelefon. Személyiségének részévé válva kiterjeszti lehetőségeit, használata során saját jövőjére vonzó lehetőségként tekint. Esetpélda A kliens egy vezető, aki tökéletesen ismeri a különféle termelési folyamatokat, ért a szakmájához. Viszont népszerűségben messze megelőzi egy, a termeléshez kevésbé értő, de lényegesen népszerűbb vezetőtársa. Mintakérdések Ha robotként tekintene magára, milyen szoftvereket tudna azonosítani, amik működtetik? Ha a szoftverek mögött programozót feltételeznénk, milyen céllal írta volna meg ezeket a szoftvereket? Mely szoftverei működésével elégedett, melyekkel nem? Milyen szoftvert vásárolna szívesen, ami növelné a kompetenciáit? Az önismeretszoftver milyen képességek birtokába juttatja Önt? Milyen lenne egy ideális önismeretprogram? A coachingnak ezen pontján a coach néhány szóban elmondja, hogy mit ért metadesign alatt, majd ebben az új kontextusban folytatja a kérdezést.

242

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

Vajon miért fontos számunkra, hogy egy tervezet ne csak jól működjön, hanem élményt is nyújtson? Milyen élmények birtokába juttat saját designunk? Milyen összetevői vannak a designunknak (gondolat, érzelem, érzés, beszédaktus, test, környezet, mások gondolatai, érzelmei stb.)? A saját designjáról szóló design milyen lenne? Milyen gondolatokból, érzelmekből, érzésekből, beszédaktusokból és testi változásokból állna? Gondolatokról és érzelmekről (mások gondolatairól és érzelmeiről) való töprengése során tett megállapításai mennyiben (és miben) hasonlítanak vagy különböznek azoktól a megállapításoktól, amelyeket Ön pl. a saját életéről, az életben betöltendő, sőt betöltött szerepéről gondol? (A kérdés szakszerűen így hangzik: A gondolatokról, érzelmekről szóló metadesignok hogy viszonyulnának az élete narratíváját létrehozó design metadesignjához?) 3.3.6. A cselekvésre irányuló ontológiai coaching végterméke: a cool A cool a XXI. század jellegzetes és sikeres designja, designterméke. Az ontológiai coaching által előhívott és fenntartott cselekvés, működés, viselkedés (lásd 1. rész) végső soron létrehozza az információs társadalomhoz leginkább illeszkedő egyik lehetséges életstratégiát, a coolt. A cool viselkedés mögött értékes tudásra épülő tervet sejtünk, titkos tudást, mely vonzóvá, izgalmassá teszi birtokosát, olyan személlyé, akit adott esetben szívesen megérintenénk, alkalmaznánk, együtt dolgoznánk vele. A coolság tehát nem azonosítható az értékes tudás és információ birtoklásával, hanem ezzel a tudással és információval való (tudásra és információra épülő) játék. A cool termék és személy keringőre (lásd a ciklus folyamatának kifejtését: 7. rész), azaz a tervvisszafejtés (revenge engeneering) (lásd Szószedet) egyszerre költői és mérnöki balettjére hívja a fogyasztót. A cool termék, szolgáltatás vagy személyiség esetében a titkos terv prezentálásának titkos terve a tulajdonképpeni termék, az a mód, ahogyan a cool személy vagy áru cool módon fejezi ki saját coolságát. A cool személy vagy szolgáltatás tehát sejteti, de nem teszi láthatóvá, transzparenssé, hogy titkos, értékes, különleges tudással és információval bír (a személy esetében arról, hogy ő kicsoda). Aki értékes, különleges tudással rendelkezik arra vonatkozóan, ahogyan visszatartja, titkosítja értékes, különleges tudását, az a cool. 3.3.7. Design alapú tanácsadás: a design alapú problémamegoldó modell az ontológiai coachingban A következő fejezetben egy, a gyakorlatban használható modellt mutatunk be, melynek segítségével az ontológiai coaching tervezési folyamata végigkövethető. A mo-

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

243

deli a tanulmányban eddig bemutatott szempontokat, módszereket, megfontolásokat integrálja. A természettudományok, a humántudományok és a design különböző célok megoldására alkalmas önálló diszciplínák. A design(gondolkodás) XXI. századi új és perspektivikus tudományterület. A design mint tervezés eredményre, kézzelfogható outputra irányuló tervezői gondolkodás és nem esztétikai kategória, habár a készterméknek (szolgáltatásoknak) kétségkívül ismert (jelenleg és egyelőre Magyarországon inkább csak ez ismert) az esztétikai vonatkozása. A természettudomány a természeti világot tanulmányozza ellenőrzött kísérletek, osztályozás és analízis révén. Célja az objektív valóság megragadása. A bölcsésztudományok az „ember"-t tanulmányozzák analógiák, metaforák révén. Fő kutatási területük az értekek világa (esztétikai, erkölcsi). Cél: az esztétikai és erkölcsi értékek megragadása, illetve létrehozása. Az ember alkotta világban (tárgyak, termékek, szolgáltatások, választott vagy követett viselkedésmódok stb.) a design mesterséges világok létrehozásával, tanulmányozásával és alakításával foglalkozik. Eszközei a modellkészítés, formatervezési minta, szintézis. Célja: használható, leleményes, humáncentrikus (empatikus) megoldások keresése. Az ontológiai coaching a design alapú megoldáskeresés egy lehetséges modellje, egy lehetséges folyamata és felépítését a 3. ábra mutatja be (vö. Flores, 1982).

3. ábra. Designgondolkodás (Flores, 1982 alapján)

Meghatározás Ebben a szakaszban a problémát vonzó és reális megoldási javaslatokká alakítjuk át. Tisztázzuk, kiknek készül a terv. A fontos sürgőstől haladunk a nem sürgős, de fontos felé. (Nem foglalkozunk a nem fontos sürgőssel, illetve a nem fontos nem sürgőssel.) Meghatározzuk, hogy mi kell a projekt sikeréhez. Mindezt a cselekvésre indító beszélgetések floresi modelljének a felhasználása révén. Létrehozzuk a felhasznált fogalmak egyfajta szószedetét. Kutatás Nyomozunk a jelen mintázataiban elszórtan jelen lévő jövő után. A reflektálatlan megszokás, illetve a múlt nagyjainak kritikátlan követése helyett tudatosítjuk, hogy gondolataink igazolása (a sikeres megvalósítás) a jövőben található. Figyelembe vesszük a projekt támogatóinak, befektetőinek és kritikusainak, valamint végfelhasználóinak szempontjait, illetve kritikáit. Meghallgatjuk a gondolat-leaderek véleményét.

244

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

Az ontológiai szemlélet és gondolkodás az indukció (megszokás) és dedukció (az általánosan elfogadott) mellett és sokszor helyett az abdukciót mint a legjobb információbővítő magyarázatra irányuló következtetési formát használja. Gondolatgenerálás Használjuk a legjobb megoldásra irányuló következtetést, az abdukciót. Vonzó (lovely) ideákat generálunk és a legvalószínűbbet (likeliest) kiválasztjuk közülük, így a legvonzóbb (loveliest) megoldáshoz juthatunk. Létrehozzuk a kreatív rombolás különféle színtereit, hálózatait. Prototípus Világokat alkotunk különböző világleírások, nézőpontok vagy látásmódok mentén. (Nelson Goodman filozófus a világteremtés öt eltérő módját említi meg: kompozíciódekompozíció, súlyozás, elrendezés, törlés-kiegészítés, újraformálás.) Különféle vonzó (lovely) vázlatokat hozunk létre (Goodman, 1978). A vonzó (lovely) gondolatainkat megosztjuk a felhasználóinkkal. Ezt követően hozzuk létre az egyszerre loveliest (tehát a legvonzóbb, legkreatívabb) és likeliest (a legműködőképesebb, leginkább megvalósítható) prototípusokat. Megvalósítás Feladattervet készítünk. Meghatározzuk az erőforrásokat, melyeket a feladatokhoz rendelünk. A feladatokat végrehajtjuk. A terméket vagy a szolgáltatást prezentáljuk. Tanulás Tanulunk a visszajelzésekből. Tanulunk abból, ahogy tanulunk (ez a deutero-tanulás, ami ilyen értelemben nem más, mint a tanulás metadesignja). A deutero-, másképpen másodlagos tanulás során azt tanuljuk, ahogyan tanulunk, vagyis a tanulás során szerzett tapasztalataink, érzelmeink, ráismréseink összessége. A deutero-tanulás során megtanulunk tanulni, illetve megtapasztaljuk a tanulás tanulásának élményét. A tanulási folyamat fő célja, hogy javítsuk a gondolatainkat, ezáltal a termékünk (érzelmeink, cselekvéseink, viselkedésmintázataink) minőségét. Bármiféle tervről, designról való gondolkodás, olvasat, beszéd és elemzés metadesign. A saját tanulásunkról szóló tanulásunk is metadesign. Növeljük tervezői kompetenciáinkat, hogy miként lehet újratervezni az elavult designokat, megkopott ontológiákat, elszürkült, jelentőségét vesztett világokat.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai Az ontológiai coaching a test, a nyelv, a gondolkodás, az érzelmek és a környezet organikus egységeként kezeli az embert.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

245

Az ontológiai coaching fő céljának a coachee világértelmezésének, létmódjának a feltárását, átalakítását, produktívabbá, azaz a coachee számára eredményesebbé, gyümölcsözőbbé és örömtelibbé tételét tekinti. Egyaránt fontos számára a nyelvi, az érzelmi és a testi dimenzió, valamint ezek egymásra hatása. Az ontológiai coaching a nyelvet nem csupán a gondolkodást, érzelemkifejezést, a realitás megragadását lehetővé tévő eszköznek tekinti, hanem új valóságok generálását, illetve régiek átalakítását elősegítő, heideggeri értelemben „kézhez álló szerszámának. Az ontológiai coaching sajátosságát éppen az a speciális beszédaktusokra épülő módszertan, eszközrendszer és ezek összehangolt algoritmusa adja, amivel valóban sikerrel, a hozzá fordulók nagy megelégedésére képes új ontológiákat életre kelteni. Az ontológiai coaching a filozófia és a megismeréstudomány határterületén mozgó gyakorlati vállalkozás. Vizsgálódása a coachee létmódjából indul ki, elsősorban abból, ahogyan nyelvileg megragadja és értelmezi az életet. Azonosítja a hozzá fordulók ontológiáit, az ontológiákat alkotó téves és jól működő heurisztikáit (rutinjait, szokásait), segít előbbiek kiselejtezésében és az utóbbiak még működőképesebbé tételében.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei Fernando Flores PhD-disszertációjának címe: Management and Communication in the Office of the Future (1982; Menedzsment és kommunikáció a jövő munkahelyén). A dolgozat bevezetőjét a szerző annak definiálásával kezdi, hogy mi a menedzsment a jövő irodájában. Az ontológiai coaching tehát eredendően a business világához illeszkedő vállalkozás, és csak később terjedt el a life coaching területén. Flores a coachingjai során a megértés mibenlétének elemzését, a kommunikáció, ezen belül is pontosabban a beszédaktusok használatának, az elme működésének design alapú, hangsúlyozottan nem pszichológiai vizsgálatát végzi el, pl.: a „Mit tesznek a menedzserek?" kérdésre azt válaszolja, hogy racionális döntéshozás helyett gyakrabban határoznak el dolgokat, hoznak határozatokat, vagyis direktívákat és deklaratívákat (speciális beszédaktusformákat) tartalmazó beszédaktus-hálózatokat. A menedzserek elhatározásaikat (vagyis nem kalkulatív döntéseiket) számos nyelvi cselekvő beszédaktus-rendszerében, gyakran hosszú mérlegelés nélkül, röptében hozzák (lásd 1.2.2. Az ontológiai coaching idegtudományi megalapozottsága). Az ontológiai coaching legfőbb alkalmazási területei: a menedzsment és kommunikáció, ezen belül a cselekvésre indító beszélgetés, valamint a bizalomépítés, a kultúrák közötti coaching és a személy designjának funkcionálisábbá és vonzóbbá tétele. Az ontológiai coaching lényegi kompetenciája, erőssége, hogy minőségi tervek kidolgozására alkalmas kontextust (közeget, környezetet, keretet és feltételeket) te-

246

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

remt tudatosan használt beszédaktusok, mintaontológiák, valamint vonzó (cool) metadesign révén. Az ontológiai coaching a filozófia és a kognitív tudomány határterületén működik. Olyan területeken használható, ahol nincs szükség mélylélektani beavatkozásra, mivel nem pszichológiai megközelítés.

6. Az irányzat eszközei 6.1. „Koala-stratégia" „Cselekedj itt és most"-stratégia, „előbb cselekedj, aztán gondolkodj" típusú problémamegoldás, a gyors, de kevésbé innovatív döntések eszköze. A szokások rabszolgájának állatvilágbeli megtestesítője a túlspecializált koala, mely csak az eukaliptuszfa levelét hajlandó megenni. Hiába ösztökélnénk a koalát arra, hogy más táplálékforrás után nézzen, hiszen pl. a zsíroskenyér megemésztéséhez szükséges szervek, emésztőnedvek és folyamatok nem állnak rendelkezésére. Az eukaliptusz pedig vészesen fogy. A példa azt mutatja be, hogy nem mindig van elegendő időnk a változásra való felkészülésre és nincs mindig lehetőségünk az előzetes tanulásra. A sürgősen megoldandó, fontos feladatokhoz koala-stratégiával célszerű viszonyulnunk, azaz a már meglévő kompetenciáinkat kell arra használnunk, hogy azonnal megoldjuk a felmerülő problémát, megválaszoljuk a kérdést, amire valamiképpen eleve tudjuk a választ. A gyors megoldás kényszere lehetetlenné teszi, hogy a sikeresebb problémamegoldás érdekében időt fordítsunk kompetenciáink (képességeink, készségeink) növelésére. Egy futballmeccsen már nincs lehetőség a szabadrúgások gyakorlására, az addig kifejlesztett rúgástechnikánkra, helyzetfelismerő képességünkre kell hagyatkoznunk. Úgy kell megoldanunk a helyzetet, ahogy legjobb tudásunk szerint éppen képesek vagyunk rá. Ha nem oldjuk meg, akkor már nem lesz idő kijavítani. A mérkőzés lefújása után hiába rúgjuk be a helyzeteinket, ez már nem változtat a végeredményen. A példa alapján, ha addig halogatná az étkezést a koala, míg az evolúció kellő struktúrával ajándékozza meg és csak akkor vesz magához táplálékot, hamarosan éhen fog halni. Ezzel együtt megszűnik a lehetősége a szükségszerű tanulásra és a hosszú távú változásra való érdemi felkészülésre. Feladat: sürgős és fontos feladatok esetén ne halogassuk a cselekvést arra hivatkozva, hogy maximalistaként a legjobb megoldást keressük! Lássunk hozzá, oldjuk meg az akkori legjobb tudásunkkal! Elégedjünk meg azzal a teljesítménnyel, amire képesek vagyunk az adott helyzetben!

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

247

6.2. „Panda-stratégia" A lassú, de hosszú távú változtatások innovatív fegyvertára. Az óriáspandának van egy speciális hüvelykujja, amellyel az étkezés során szétmorzsolja a bambuszt. Ez a híres hüvelykujj az evolúció által gyártott melléktermék, amely akkor vált hasznossá, amikor az első pandák találkoztak a bambusszal. Ahhoz, hogy a nem várt problémák megoldása során eredetiek legyünk, sok időt kell előzetesen a kreativitásunk fejlesztésével eltöltenünk. Az improvizációt magas szinten művelő zenészek évekig gyakorolják a zene ABC-jét. A profi futballisták rengeteg időt töltenek egy-egy mozdulat tökélyre fejlesztésével. Ezeknek a feladatoknak az elvégzése (azaz a rendszeres ismétlés és tökéletesítés) a tanulási folyamat kezdetén önmagában még nem tesz bennünket képessé problémáink azonnali, gyors és eredményes megoldására, de elengedhetetlen feltételei a (nem a közeli jövőben bekövetkező) sikernek. Az efféle problémamegoldási módot panda-stratégiának hívjuk. Feladat: előbb gondolkodj, aztán cselekedj! Fogjuk vissza magunkat, ne hozzunk elhamarkodott döntéseket, várjuk ki az alkalmas időt és körülményeket. Közben monitorozzuk a környezetünket, honnan tudnánk új megoldási mintákat, tudást, képességet ellesni és elsajátítani.

6.3. „Tű a szénakazalban-stratégia" Koala-stratégiához illeszkedő problémakezelési módszer. Amennyiben azzal a feladattal kerülnénk szembe, hogy a legjobb döntést hozzuk, hasonlóan ahhoz, ahogy egy szénakazalban a varrásra legalkalmasabb tüt kell fellelnünk, célszerű akkor abbahagyni a keresést, amikor úgy véljük, hogy találtunk egy kielégítő, azaz varrásra éppen csak alkalmas tűt, hiszen a kutatás több erőfeszítést már nem érne meg. Az eljárás eljárásainak ördögi köréből egy olyan heurisztika segítségével szabadulhatunk meg, amely a problémamegoldó megelégedésére apellál. Vagyis az ontológiai coaching során használt egyik metaheurisztika így szól: „az a lehetséges megoldások közül a megfelelő, amellyel a problémamegoldó megelégszik". Feladat: rövid távon elégedjünk meg az elérhető, éppen akkor hozzáférhető megoldással és igyekezzünk más, hasznosabb feladatra fordítani a felszabadult időt, energiánkat.

6.4. „Egy nappal halálom után" Képzeljük el, az adott probléma milyen jelentőséggel bírna egy nappal a halálunk után. Amennyiben nem lennénk túlzottan büszkék arra, hogy az éppen felvetődő kérdéssel foglalkoztunk, hagyjuk, eresszük el.

248

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

A panda-stratégiák családjához tartozó módszer, mert ez is a hosszú távú, érdemi változásokat helyezi előtérbe, valamint tanulást indukál, vált ki. Ahelyett, hogy kedvenc, de romboló gondolataink vezetnének minket, megtanuljuk gondolatainkat uralni, új, termékeny, előremutató, a jövőnket döntően befolyásoló szempontokat választani a meglévők közül vagy újakat generálni, létrehozni. Feladat: csak azokkal a kérdésekkel foglalkozzunk, amelyek döntően befolyásolják az elkövetkező, legalább 10 évünket.

6.5. „Mit nem helyett, mit igen" A „nem szeretném", „az a baj", „nem jó" típusú, panaszkodó, hibakereső és -elemző gondolkodás helyett összpontosítsunk arra, mit kívánunk, mit szeretnénk megtenni, mi lenne a leghasznosabb számunkra. Nem elsősorban pozitív üzeneteket kívánunk kreálni, hanem a fókuszt a múlt elemzéséről a jövő előkészítésére irányítani. Feladat: minden, „Mit nem? "-típusú gondolatunkat és kijelentésünket fordítsuk át „Mit igen?" kezdetűre!

6.6. „Múzeum-stratégia" Válság, különféle krízishelyzetek esetén tekintsünk az elmúlt életünkre úgy, mint egy szépen berendezett múzeumra. Ne romboljuk le az eddigi eredményeinket! Örüljünk a felhalmozott értékeknek, óvjuk őket, gondoskodjunk róluk, de már ne tervezzünk nagyobb beruházásokat és átalakításokat. Takarékos üzemeltetésre álljunk át. Feladat: működtessük tovább az életünket az eddigiek mentén, ne akarjunk hirtelen, nagy változásokat, ne tervezzünk jobb híján erőnkön felüli, grandiózus fordulatokat, ahogyan ne fordítsunk hátat a nehezen megszerzett eredményeinknek se.

6.7. „Tarantino-módszer" Tarantino „Ponyvaregényéének szereplői nehéz helyzetbe kerülnek, mikor egyikük véletlenül fejen lő a kocsiban egy férfit. Sikerül egyikük barátjához hajtaniuk, de eluralkodik rajtuk a pánik, és nem tudnak operatív módon reagálni a helyzetre. A válságok sajátossága, hogy rossz közérzetet, súlyosabb esetben pedig kilátástalanságérzést idéznek elő. Tarantino valamennyi filmje egy-egy utalás korábbi, sikeres filmek különlegesen sikeres epizódjaira. Tarantino minden alkotásában professzionális leckét ad arról, hogyan lehet a hozzáférhető sikeres mintázatokat, jó eredménnyel bizonyított megoldásokat kreatívan integrálni és használni.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

249

Feladat: standardokhoz kötött (idő és egyéb ráfordítások, célkritériumok), erősen kontrollált, szakértői rutinokra épülő, éppen ezért jól előre jelezhető, algoritmizált válaszok megtalálására összpontosítsunk. Kellő szakértői tudás és tapasztalat hiányában szerezzünk szakértői kompetenciákkal (készségekkel, képességekkel) bíró személy(eke)t és kövessük a szakértői rutinokat ahelyett, hogy improvizálnánk.

7. Összefoglalás Az ontológiai coachingot az úgynevezett ontológiai designok (ontológiai tervek, új ontológiák) létrehozása motiválja, ami egyszerre kíván mérnöki és esztétikai hozzáállást. Abból az előfeltevésből indul ki, hogy az ember az elvont, racionális magyarázattal szemben (tudni mit) sokkal inkább a cselekvések, vagyis a tudni hogyan szintjén éli mindennapjait (lásd 3.1. fejezet). A megismerés (a nyelvet és a történetiséget is magában foglalóan) a testiségtől elválaszthatatlan folyamat. Az új világok (ontológiák) teremtésének lényegi eszközei: a cselekvésre irányuló beszélgetés, az ehhez kapcsolódó szubjektív valószínűségi következtetés és az abdukció. A tervezés fontos eszközei: a metadesign, a személyi szabadság és felelősség növelésének eszköze, a bizalomépítés és a bullshitmentesítés képessége (Frankfurt, 2008). Az ontológiai coaching lényegi belátása, hogy az érzelmek, a gondolatok, a beszédaktusok és a testi változások összefüggő egészet alkotnak, melyek a személy életének nagyobb kontextusában (egy tágabb összefüggésben) nyernek értelmet, annak epizodikus, eseményszerű alakítói. A személy életének narratíváját (élettörténetét, életéről való beszédmódját) létrehívó hallgatólagos (implicit) vagy kimondott (explicit) terv (design) meghatározza érzelmeit, gondolatait, beszédaktusait és testi változásait. Szóbeli kommunikációjának (beszéd) és nonverbális kommunikációjának (megjelenés, testbeszéd) designjai pedig hatást gyakorolnak a narratívát formáló átfogóbb tervre, majd a folyamat kezdődik elölről. Az ontológiai coaching ezt a ciklust használja fel és aknázza ki intervenciói (megoldáskísérletei) során annak céljából, hogy segítse a coacheet abban, hogy életterve, személyes és szervezeti designja működőképesebb és vonzóbb legyen.

8. Kérdések 1. Mi a XXI. századi cool személy sajátossága, világa milyen ontológiával bír? 2. A cselekvésre indító beszélgetésben milyen összefüggés van a szubjektív valószínűségen alapuló (likeliest) és a legvonzóbb (loveliest) kérés között?

250

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

3. Miben különbözik a bullshit mint beszédaktus az asszertívumtól? 4. A megtestesült elme koncepciója hogyan függ össze a metadesignról szóló elképzeléssel? 5. Mit nevezünk designgondolkodásnak, hogyan j elenik meg az ontológiai coachingban?

Szószedet a b d u k c i ó - A legjobb magyarázatra irányuló következtetés. A rendelkezésre álló

adatok (tények, események, megfigyelések) összessége. H (hipotézis) magyarázza A-t, amennyiben igaz. Egyetlen hipotézis sem ad olyan „vonzó" (loveliest) magyarázatot A-ra, mint H. Tehát H valószínűleg igaz. adaptáció, adaptálódás - alkalmazkodás, alkalmazkodási folyamat a r t e f a c t u m - mesterségesen előállított alkotás, műtermék asszertívum (beszédaktus-elmélet) - Az asszertívumok használatakor a beszélő szavait a világhoz igazítja, saját elgondolásait juttatja kifejezésre, így azok egyaránt lehetnek igazak és hamisak. Asszertívumok - kijelentés, leírás, osztályozás, magyarázat, dicsekvés, eskü stb. Példamondatok: Szerintem igenis léteznek foldönkívüliek. Aki kételkedik ebben, az téved, a u t e n t i k u s - hiteles, hitelt érdemlő; hivatott, illetékes; valódi, hamisítatlan; eredeti autopoietikus r e n d s z e r e k - Olyan „önteremtő" szisztémák, amelyek képesek reprodukálni magukat és önfenntartóak. A kifejezést Humberto Maturana chilei biológus vezette be 1972-ben. Eredendően az élő sejtek önfentaró kémiájára utalt vele, de a terminus a rendszerelméletben és a szociológiában is használatossá vált. beszédaktus - a nyelvi cselekvés egysége b e s z é d a k t u s - e l m é l e t - A nyelv használatát cselekvésnek tekinti, annak a felismerésnek az alapján, mely szerint minden nyelvi megnyilatkozás egyben tett is. bullshit-Akijelentéstevő nem törődik azzal, hogy állítása igaz-e vagy hamis. Szemben a hazudozóval, aki tudja mi az igazság, csak eltitkolja, c o o l - Személy vagy termék, amely értékét a benne rejlő tudás és információ adja, illetve az a tudás, amellyel ezt prezentálja, c s e l e k v é s r e i n d í t ó beszélgetés - beszédaktusok láncolata, sora, új és új világállapotok, életformák létrehívása és konstatálása d e d u k c i ó - Levezetés, következtetés, pl. az általános, így a szabályok elfogadása, azokból való kiindulás. Az általános törvényszerűségből az egyes esetekre való következtetés. PL: Minden rovar halandó, ez a katicabogár egy rovar, ez a katicabogár el fog pusztulni. (Ellentéte az i n d u k c i ó . ) d e s i g n - tervezés és maga az elkészült terv d e s i g n g o n d o l k o d á s - Olyan rendszerszemléletű tervezési folyamat, mely mindig új, korábban még nem létező, konkrét outputot (terméket, szolgáltatást, coaching esetében pl. új vezetői és életstratégiát, viselkedésmintázatokat, vezetői szemlé-

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

251

letet és életstratégiákat) eredményez. A tervezési folyamat kitüntetett módszere az abdukció (legjobb magyarázatra irányuló következtetés), deutero-tanulás - Másképpen „másodlagos tanulás" során azt tanuljuk, ahogyan tanulunk, vagyis a tanulás során szerzett tapasztalataink, érzelmeink, ráismeréseink összessége. A deutero-tanulás során megtanulunk tanulni, illetve megtapasztaljuk a tanulás tanulásának élményét, diskurzus - Lehet a szöveg szinonimája, egyébként pedig párbeszéd, diszpozíció - elrendezés javaslat, rendelkezés, hajlam egzisztencialista filozófia - Az egzisztencialista filozófia szerint az emberi élet lényege csak határhelyzetekben tárul fel, az ember szabadságra ítéltetett, mely felelősséggel és szorongással jár. Az ember azzá lesz, amivé önmagát alakítja, epizodikus - alkalmi, alkalomszerű explicit - világosan kimondott, egyértelmű, rendezett fatalizmus, fatalista ontológia - sorsszerű, végzetes állapot fogalmi háló - Geertz szerint az ember nem viselkedik, cselekszik stb., hanem a viselkedését, cselekvését jelentéssel ruházza fel. Az egyik szemünk rándulása - Geertz példájában - attól válik kacsintássá, hogy a résztvevők egy jelnek ismerik el magát a mozdulatot. A jelentések társadalmilag konstruáltak, az egyén szempontjából azonban adottak. Ez a jelrendszer az a „pókháló", amelybe mi is beleragadtunk, és amely tág értelemben a kultúra (szokások, gesztusok, szabályok), szűkebb értelemben pedig a nyelv révén határozza meg a gondolkodásunkat. Nem nagyon tudunk olyan dolgokról gondolkodni, amelyekre nincsenek szavaink, és ha mégis találkozunk valami ilyesmivel, akkor általában igyekszünk szavakba önteni. Egy másik kultúra egy másik pókhálót jelent, fogalmi metafora - Hagyományos értelemben a metaforát mint irodalmi jelenséget tekintjük. George Lakoff, kognitív nyelvész volt az első, aki a 60-as években felvetette a metafora kognitív értelmezését. Több ponton szembehelyezkedett Chomsky transzformációs-generatív nyelvelméletével, s bevezette a fogalmi metafora kifejezést, amely túlmutat a hagyományos irodalmi értelmezésen. Lakoff arra a megállapításra jutott, hogy hétköznapi nyelvünkben rengeteg metaforát használunk, s azok nem feltétlenül díszítő, gazdagító elemként szolgálnak csupán, hanem gondolatainkat szervesen a segítségükkel fejezzük ki, s ily módon a metafora használata a természetes nyelv funkcionálásának alapvető módja. A kognitivista kutatók Lakoff szemléletére építve alakították ki elméleteiket, s feltételezésük szerint nem csupán mindennapi nyelvhasználatunk szerves részét képezik a metaforák, hanem nagyban befolyásolják világlátásunkat és a konceptualizációnkat is (Magyar Nyelvőr, 1999/1). heurisztika - A heureszisz (rátalálás) görög szóból ered. Új igazságok felfedezésének szisztematikus, de nem algoritmizálható módszere. Nem szabályos logikai következtetések révén, hanem úgynevezett ökölszabályok (próbálkozások, korábban bejött módszerek) által jutunk el a nagy valószínűséggel helyes, de nem biztos megoldáshoz.

252

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

implicit - rejtett, közvetett indukció - (dedukció ellentéte) pl. megszokás. Egyes esetekből következtetés az általános törvényszerűségre. Esik az eső, vizes lett a föld. Számíthatunk arra, ha esik, mindig elázik a talaj. interface - érintkezési felület, csatlakozási felület, közvetítő interpretáció - magyarázat, értelmezés, felfogás, előadás (színészi tolmácsolás) intézményes standardok - szakmai, szakértői rendszerek által elfogadott ismérvek, algoritmusok (pl. statisztikák, szabványok, mérési eljárások) komisszívum (beszédaktus-elmélet) - Minden komisszívum valamilyen elkötelezettség a beszélő részéről, mely a beszélő szándékát, jövőbeni viselkedését rögzíti, többször a címzett vágyaira irányul. Komisszívumok: ígéret, fogadalom, felajánlás, megállapodás, jótállás, terv, eskü stb. (A fenyegetés is ide sorolható, de a többi példával ellentétben ez nem a hallgató javát szolgálja, hanem érdekei ellen szól.) Példamondatok: Holnap Budapestre utazom. Megígérem, hogy hozok neked egy gulyáslevest. Választhatsz, hogy húsosat vagy vegát szeretnél inkább, konceptualizáció - valamely fogalom jelentéstartalmának meghatározása konstrukció - szerkezet, felépítés; elképzelés konszenzus - egyetértés, megegyezés kreatív osztály - Richárd Florida szerint nemcsak egy új, prosperáló osztály, a kreatív osztály felemelkedésének vagyunk szemtanúi, hanem egyenesen egy „új kor" hajnalát láthatjuk: a kreatív korét. Florida saját indexeket alkotott, hogy mérhesse a kreatív osztály jelenlétét egyes régiókban, illetve azok erejét, továbbá ez utóbbiak hatását a gazdaság fejlődésére. Az egyik ilyen indexet kreativitási indexnek nevezte el, melynek négy fő alkotóeleme van: 1. a kreatív osztály hányada a munkaerőben, 2. a high-tech ipar, 3. az innováció, melynek mértékét az egy főre jutó szabadalmak határozzák meg és végül 4. a másság, amit a meleg-indexszel mért - ez pedig arra hivatott, hogy megmutassa egy-egy térség „nyitottságát". Richárd Florida a prosperitást a 3T-ben látja, ezek pedig a tehetség, technológia és a tolerancia, likeliest (legvalószínűbb) - A legvalószínűbb megoldás, melynek kritériuma a bizonyosság mértéke, arra vonatkozóan, hogy biztosan működőképes a megoldás. Jobb egy biztosan működő rosszabb megoldás, mint egy kockázatokkal járó jobb megoldás. Ez a fajta megoldás gyakran triviális, olcsó, loveliest (legvonzóbb) - A legvonzóbb megoldás, melynek kritériuma a magyarázóerő, illetve a problémamegoldás minősége még akkor is, ha kockáztos. Ez a fajta megoldás gyakran kockázatos, újfajta megközelítés, ezért értékes, drága, megismerés biológiája - Célja az élő rendszereknek, illetve evolúciós történetüknek a megértése, valamint a nyelvnek mint biológiai jelenségnek a feltárása. Maturana szerint a megismerés biológiája a tudás ismeretelméleti vizsgálata és annak megértése, hogy az emberek hogyan lézetnek a nyelvükben. Utóbbi kérdés megválaszolása az emberi kapcsolatok vizsgálatát teszi szükségessé, megtestesült elme - Az emberi elmét az emberi test létmódja, működése determinálja, metadesign - a designról szóló design

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

253

metodológia - módszertan, eljárásrend működési zavar - A megszokott folyamatokban keletkezett zavar, mely az új gondolatok, interpretációk melegágya, narrativa - értelmezés, magyarázat, elbeszélés ontológia - A létezés módja. A világ szerkezetét leíró fogalmak és azok kategóriarendszere. Az „ontológia" kifejezés a görög on (létezés/lét) és a logos (tudomány) szavak összekapcsolásából jött létre. Az ontológia a létről szóló tudomány. Az ontológia, másképpen léttan, lételmélet, létfilozófia a filozófiatudomány része, ontológiai alapon képzett coach - Az ontológiai coach annak megértése révén, hogy a coachee hogyan strukturálja a valóságot nyelvhasználata, érzelmei és fiziológiája által, segíteni tud abban, hogy a kliens több szempontból lássa a világot. Az így feltáruló új perspektívák lehetővé teszik számára, hogy kitörjön a céljai megvalósítását gátló sablonokból, ontológiai design - ontológia tervezés, a tervezés folyamata, a tervezés eredményeként létrejött ontológia ontológiai terápiás kettős kötés - ontológiához illeszkedő, önellentmondást tartalmazó kommunikációs stratégia ontológus - Az ontológiai coaching vonatkozásában olyan tanácsadó, aki jártas az ontológiák meghatározásában és kreatív alakításában, output - kimenet, végtermék, eredmény önreflexió - önvizsgálat, rákérdezés önmagunkra, véleményeink, gondolkodásmódunk helyességének vagy helytelenségének felülvizsgálata projektál - belevetít reflektál - megjegyzést tesz, visszatükröz, válaszol relevancia - fontosság, jelentőség, odaillőség reprezentál - képvisel, ábrázol, megjelenít romantika - Egységes korstílus, ami több művészeti ágra együttesen terjedt ki. Kialakulásának időszaka a XVIII. század vége, virágkora a XIX. század első fele, a század második felében a késő romantika és a romantikából kiinduló irányzatok voltak jelentősek. Kialakulásának háttere - csalódás a felvilágosodás eszméit megtagadó forradalomban (és annak eszméiben, miközben az egyházból is kiábrándultak), elvesztették a felvilágosodás optimizmusát. Jellemző életérzések, hangulatok: reményvesztettség, csalódás, világfájdalom vagy éppen ezzel ellentétes forradalmi hevület és lángoló életöröm, eszményítés, idealizálás, a múlt felé fordulás, kalandos, fantáziadús, szövevényes, bonyolult cselekmények, líraiság, patetikus, humoros (főleg fekete humor) és az ironikus hangvétel, strukturált - több tagból felépített szenzomotoros - mozgató- és érzékelőszervek összehangolásával kapcsolatos szimptóma - betegségtünet szubjektív valószínűség - Egy személy arra vonatkozó hiedelmének mértéke, hogy egy esemény milyen valószínűséggel következik be. tematizált - rendszerezett, egységbe foglalt

254

DR. KOLLÁR JÓZSEF PHD-DR. KOLLÁRNÉ DÉRI KRISZTINA

tervvisszafejtés (revenge engeneering) - Egy adott rendszer, működési elv vagy algoritmus elemzése és dokumentálása az eredeti tervek ismerete nélkül, pusztán a szisztéma működésének vizsgálatán és elemzésén keresztül. Nem legális a tervvisszafejtés, ha ötletek másolására, informatikában például a forráskódban már nem elérhető programok adatainak átmentéséhez használják. Az ontológiai coachingban a személy viselkedése alapján következtetünk a viselkedését meghatározó, azt befolyásoló tervre, tudásmunkás - A tudásmunkás, „knowledge worker" kifejezést Peter Drucker használta először 1959-ben a „hand worker" ellenpárjaként. Tudásmunkás minden olyan dolgozó, aki munkája során az információt - részben saját tudására, részben az informatikai és kommunikációs eszközök segítségével szerzett ismeretekre támaszkodva - tudássá alakítja, turbulens - örvénylő, mozgalmas

Felhasznált irodalom Damasio, R. Antonio, 1996, Descartes tévedése: értelem, érzelem és az emberi agy. AduPrint, Budapest. Doorman, Maarten, 2006, A romantikus rend. Typotex, Budapest. Drucker, Peter F., 1973, Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, New York. Flores, Fernando, 1982, Management and Communication in the Office of the Future. Report printed by Herment Inc., San Francisco. Flores, Fernando, 2012, Conversation for Action and Collected Essays. Magánkiadás, North Charleston, SC. Florida, Richard, 2001, The Rise of the Creative Class. Forrás: http://www.washingtonmonthly.com/ features/2001/0205.florida.html, 2014. 04. 14. Florida, Richard, 2002, The Rise of the Creative Class. Basic Books, New York. Frankfurt, Harry, 1986, On Bullshit. Raritan Quarterly Review, 6 (2), 81-100. Frankfurt, Harry, 2005, On Bullshit. Princeton University Press, Princeton. Frankfurt, Harry, 2008, A hantáról. Nagyvilág, 687-706. Goldie, Peter, 2000, The Emotions: A Philosophical Exploration. Oxford University Press, Oxford. Goodman, Nelson, 1978, Ways ofWorldmaking. Hacket, Indianapolis, IN. Heidegger, Martin, 1989, Lét és idő. Gondolat, Budapest. Hofstadter D. R., 1998, Gödel, Escher, Bach: Egybefont gondolatok birodalma. Typotex, Budapest. Lipton, Peter, 2004, Inference to the Best Explanation. Routledge, London (2nd edition). Liu, Alan, 2004, The Laws of Cool: Knowledge Work and the Culture of Information. The University of Chicago Press, Chicago. Kollár József-Kollárné Déri Krisztina, 2009, Vizén járni: a válságkezelés filozófiája. Mentofaktúra, Budapest. Kundéra, Milan, 1992, A lét elviselhetetlen könnyűsége. Európa Kiadó, Budapest. Kundéra, Milan, 2000, A regény művészete. Európa Kiadó, Budapest. Maturana, Humberto, 1997, Metadesign. Forrás: http://www.inteco.cl/articulos/006/texto_ing.htm, 2024. 03. 24. Maturana, Humberto-Varela, Francisco, 1980, Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. Reidel. Dordrecht. Mintzberg, Henry, 2010, A stratégia fogalmának feltárása. In: Mintzberg, Henry, A menedzsment művészete. Aliena, Budapest, 11-23.

VII. AZ ONTOLÓGIAI COACHING

255

Olalla, Julio, 2009, Ontological Coaching (Intercultural Coaching and Trust). In: Moral, M.-Abbott, G., eds., The Routledge Companion to International Business Coaching. Routledge, London, 75-83. Olalla, Julio, 2010, From Knowledge to Wisdom. Newfieldnetwork, Newfield. Rubin, Harriet, 1999, The Power of the Words. Fast Company Magazine, January. Forras: http://www. fastcompany.com/36313/power-words, 2014. 08. 27. Searle, John, 2009, Beszedaktusok. AKI-Gondolat, Budapest. Sieler, Alan, 2005, Coaching to the Human Soul. 1-3. Newfieldnetwork, Newfield. Sieler, Alan, 2010, Ontological Coaching. In: Cox, E.-Bachkirova, T.-CIutteburg, D., eds., The Complete Handbook of Coaching. SAGE, Los Angeles, 107-119. Solomon, C. Robert, 2006, True to Our Feelings: Wliat Our Emotions Are Really Telling Us. Oxford University Press, Oxford. Solomon, C. Robert-Flores, Fernando, 2001, Building Trust. Oxford University Press, Oxford. Varela, Francisco J.-Thompson, Evan T.-Rosch, Eleanor, 1991, The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience. The MIT Press, Cambridge, MA. Winograd, Terry-Flores, Fernando, 1986, Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. Addison-Ewsley, New York.

viii. r e n d s z e r s z e m l é l e t ű c o a c h i n g DR. BODÓ PÉTER

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere Az angol system, „rendszer" szó a görög histamein fogalomból származik, ami együttállást jelent. A magyar fordításban elfogadottá vált rendszerszemléletű megfogalmazás jól kifejezi azt, hogy a fogalom alatt elsősorban egy gondolkodási és cselekvési módot értünk, amely nagyon sok módszernek vált alapjává a tanácsadás különböző területein. A rendszerszemléletű megközelítés lényege az, hogy az egyént nem önmagában, elszigetelten, hanem a sokrétű szociális kapcsolataival együtt veszi figyelembe. A mai modern felfogás szerint ez nem csupán a problémák elemzésére vonatkozik, hanem a különböző lehetséges perspektívák révén a folyamatoknak és megoldásoknak is széles lehetőséget biztosít. A rendszerszemlélet elmélete nem köthető egy konkrét személyhez. Kialakulásában és fejlesztésében a pszichoterápia és a tudomány sok képviselője hatott közre. Elméleti alapjait már Sigmund Freud munkásságában is felfedezhetjük, aki kiemelte azt, hogy a pszichikai betegségek megértéséhez fel kell deríteni a szülő-gyermek kapcsolat alakulását is. Alfréd Adler pedig már a múlt század húszas éveiben igyekezett bevonni páciensei családjait is a terápiába. A rendszerszemléletű összefüggés kutatása C. G. Jung munkájában is felfedezhető a tudattalan és a tudat egymásra hatásának leírásában. A pszichodráma terápia módszer megalapozója, Jacob L. Moreno pedig az egyént és szociális környezetét szerves egységnek, közös rendszemek tekintette. Ez akkoriban nagyon forradalminak számított, mert a pszichoterápiában ekkor, és még ezt követően sokáig - egészen az 50-es évekig - a pszichoterápiát két személy, a terapeuta és a páciens ügyeként kezelték, és a hozzátartozók bevonása a folyamatba szentségtörésnek számított.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története A változás a pszichoterápia egy új területének megjelenésével jött létre. A múlt század 50-es éveiben a pszichoterápiában önálló területként megjelent a családterápia. Kialakulásában több intézet is részt vett Amerikában és Európában.

258

DR. BODÓ PÉTER

Jelentős volt ezek között a Palo Alto-i Mentái Research Institute (MRI), melynek kiemelkedő képviselői Virginia Satir, Paul Watzlawick és Jay Haley voltak. A csoport munkáját erőteljesen befolyásolta Milton H. Erickson, a modern hipnózis és hipnoterápia megalapítója is. Erickson - aki az egyik leginnovatívabb pszichoterapeuta volt - az úgynevezett Milton-féle beszédminta kialakításával meghatározó hatással volt a mai coaching beszélgetés technikára is. A számtalan róla feljegyzett érdekes történet közül az egyik arról szól, hogy esetenként egy rövid időre magára hagyta a pácienst a teremben. Előtte felírt valamit egy papírra, amit lefordítva mintegy az „asztalon felejtett". Ismerve az emberi kíváncsiság erejét, biztos volt abban, hogy a páciens megfordítja azt és elolvassa. Azt írta rá, hogy , jól haladunk". A hatás szinte mindig pozitív volt, ami a placebo (latinul „megfelelés") erejét fejezi ki. Ha a terapeuta hisz benne, akkor a „javulás"-nak valószínűleg igaznak kell lennie, és a páciens igyekszik ennek megfelelni. A példa és Erickson teljes munkássága is ráirányítja a figyelmet arra a rendszerszemléletű alapelvre, hogy a coach és coachee is egy rendszert képeznek, magatartásuk és reakcióik egymást jelentősen befolyásolják. Milton Erickson ezenkívül sokat foglalkozott a rövid időtartamú megoldásorientált terápiával is, amely során igyekezett a terápia fókuszát a probléma helyett a megoldási lehetőségekre és a páciens erőforrásaira irányítani. Európában a rendszerszemléletű terápiát a Milánói csoport, Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo és Gianfranco Cecchin munkája befolyásolta, Németországban pedig Weinheimben és Heidelbergben alapítottak rendszerszemléletet kutató intézményeket. Eközben az elnevezés is kezdett átalakulni. Kezdetben a rendszerszemléletet a családterápia jelentette, de egyre többen - például Niklas Luhmann szociológiai rendszerelméletében - mutattak rá arra, hogy a család a szociális rendszereknek csupán az egyik fajtája, ezenkívül még számtalan más szociális rendszer létezik. Később ezért a családterápiából rendszerszemléletű családterápia lett, majd megjelent a rendszerszemléletű pszichoterápia elnevezés, amely ma már a pszichoterápiának egy önálló, részben hivatalosan elismert ágát jelenti. Ma a rendszerszemlélet a tudomány legkülönbözőbb területein van jelen, sokféle felhasználásban. Ilyen például a megoldásorientált - rövid időtartamú - terápia, amely Steve de Shazer nevéhez fűződik. Lényege, hogy a terapeuta a fő hangsúlyt a probléma okainak kutatása helyett a célokra, az erőforrásokra és a megoldási utakra helyezi. A megoldásorientált terápia keveset foglalkozik azzal, hogy miért keletkezett egy probléma, ehelyett igyekszik a kliens figyelmét a kívánatos, jövőbeni állapotra irányítani. Az amerikai Harville Hendrix és felesége Hellen LaKelly Hunt dolgozták ki a párterápia területén az úgynevezett imago-módszert, amely a 90-es években terjedt el Európában is. A módszer alapvető újdonsága az a rendszerszemléletű hozzáállás, amely szakít azzal a felfogással, hogy a gyógyító hatást a terapeuta hozza létre. Az

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

259

imago-párterápiában a gyógyulást a partnerek jelentik egymásnak, a terapeuta csupán a folyamatot segíti, elsősorban az úgynevezett imago-dialógussal. A mai modern rendszerszemléletű irányzatok között sok olyat találunk, amelyek az úgynevezett testorientált módszerek közé tartoznak. Wilhelm Reich és Alexander Lowen munkásságára alapozva számtalan olyan módszer alakult ki, amelyben kiemelten fontos szempont az embert hármas egységében, a testi, érzelmi és értelmi egységében, azaz önmaga rendszerében figyelembe venni. Erre alapoz a bioenergetika, de ilyen a Fred Gallo nevéhez fűződő energetikai diagnosztika és terápia (EDxTM) is. Ez utóbbi kiindulópontja egy kineziológiai teszt a probléma beazonosítására, amelyet a testfelületen való kopogtatással történő terapizálás követ. Gallo, akinek a nevéhez fűződik az energetikai pszichológia fogalma, traumák és problémás élethelyzetek, illetve különböző fóbiák gyógyításában ért el figyelemreméltó eredményeket. A tudományos kutatási irányzatok között napjainkban különösen az agykutatás és az epigenetika eredményei hatnak a rendszerszemléletű coaching fejlődésére. Számtalan felismerésük és eredményük közül egy-egy példát említve: az agykutatásban az agyplaszticitás elmélete az agy állandó változási, fejlődési képességét fedezte fel, bemutatva azt, hogy az élet végéig tartó tanulás nem utópia. További példa a tükörneuronok kutatása során tett felfedezések, amelyek az empátia jelenségének mélyebb megértésében hoztak újat. Az epigenetika a környezet és az életmód géneket befolyásoló hatásait kutatja. Felfedezései - például az úgynevezett anti-stressz gének működésével kapcsolatos felfedezései - várhatóan egyre jelentősebb befolyással lesznek a coaching munkára a jövőben. Az epigenetika legújabb kutatásai egyre inkább azt bizonyatják, hogy a gének elsősorban egy alapot, adottságokat biztosítanak. Leegyszerűsítve, összehasonlíthatjuk egy üres papírlappal, amelyet a környezet és az életmód tölt meg betűkkel, mondatokkal. így például az anti-stressz gén születéskor még nincs aktivizálva. Ennek oka az, hogy a csecsemő a legkisebb stresszhatásra is hevesen reagáljon és riassza környezetét, mert veszélyhelyzetbe kerülhet (kiszáradás, túlzott meleg, hideg, magárahagyatottság és ezzel kiszolgáltatottság külső veszélyekkel szemben stb.). Az anti-stressz gén két-három éves korban aktivizálódik, ha a csecsemő újra meg újra biztonságot és védettséget tapasztal környezetében. Ha nem kap ebben a korban védettséget, biztonságot, akkor az anti-stressz gén nem aktivizálódik kellőképpen és az egyénnél felnőttkorban is könnyen kiváltódik a stresszhatás. Az epigenetika kiváló képviselője Joachim Bauer, akinek könyvei közül több magyarul is megjelent. A rendszerszemlélet hosszú ideig elsősorban az okok vizsgálatának módszerére korlátozódott, és csak később helyeződött át a figyelem a szociális rendszereken belüli folyamatok alakulásának és a megoldási lehetőségeknek a rendszerszemléletű figyelembevételére. A rendszerszemlélet hatásterülete ezzel ugyanakkor túllépett a pszichoterápia területén. Ma már rendszerszemléletű tanácsadásról beszélünk mint gyűjtőfogalomról, ahová a rendszerszemléletű coaching is tartozik, valamint rendszerszemléletű szervezetfejlesztésről és vezetésről is.

260

DR. BODÓ PÉTER

2.1. A tudományos irányzatok hatása a rendszerszemléletre A rendszerszemlélet kialakulásában jelentős szerepe van a tudomány fejlődésének is. Kétségtelen, hogy olyan tudósok, mint Albert Einstein és Werner Heisenberg új gondolkodásmódot hoztak a tudományba azzal, hogy hangsúlyozták az egész és az egyes elemeinek egymásra gyakorolt hatását és összefüggéseit. A múlt század közepétől kezdődően aztán a tudomány legkülönbözőbb területein volt megfigyelhető, hogy a tudományos vizsgálat tárgya az elszigetelt elemek vizsgálatáról áthelyeződött az elemek egymásra gyakorolt hatásának, azok interakcióinak vizsgálatára. Vagyis a figyelem az elemek egymással való kommunikációja felé fordult. A tudományos vizsgálatok azt állapították meg, hogy az egyes elemek jellemzői jobban megfoghatóak a más elemekkel való kölcsönhatásainak vizsgálatával, mint önmagukban. Ez azonos azzal a következtetéssel, amely lehetővé tette a korábban említett családterápia kialakulását, amennyiben ez a megfigyelés emberek, személyek vonatkozásában is helyénvalónak bizonyult. A rendszerszemléletet különösen három tudományos áramlat befolyásolta: - a kibernetika, - a konstruktivizmus és - a cirkularitás.

2.1.1. A kibernetika szerepe A kibernetika alapvetően a technikai szabályozórendszerekkel foglalkozik, amelyek során a rendszerbeli változásokat az elemek együttműködése kiegyenlíti. Leggyakrabban a fűtési rendszer példáját említik, amelyet úgy szabályoznak, hogy a hőmérséklet állandó maradjon. Ezt a példát a szociális rendszerekre vetítve beszéltek aztán pszichológiai kibernetikáról vagy a kibernetikai családterápiáról. A kibernetikai alapelvet a szociális jelenségek vizsgálatánál, illetve a nem jól működő rendszerek „megjavítása" során alkalmazták. A rendszerszemléletű tanácsadás és coaching szempontjából különösen nagyjelentőségű volt Heinz von Foerster osztrák származású biofizikus. Foerster, aki hosszú ideig vezette az Illinois állambeli Biological Computer Laboratoryt, az 1980-as évek közepétől kibővítette a kibernetika pszichológiai modelljét oly módon, hogy a terapeutát is a rendszer részének tekintette. Kialakított egy meta-megfigyelő pozíciót, aki mintegy megfigyeli a megfigyelőt (a terapeutát) a klienssel való együttműködésében. Ebből a perspektívából következik az, hogy a terapeuta vagy coach és a kliens vagy coachee maguk is egy rendszert alkotnak, és egymásra kölcsönösen hatással vannak. Ennek messzemenő következményei vannak a coach szerepfelfogására vonatkozóan. Ez ugyanis azt jelenti, hogy a coach sohasem csak külső szemlélődő, hanem mindig részese a folyamatnak, és ugyanígy a kliens sem csupán megfigyelt, hanem mindig cselekvő részese annak. „Soha nem a nézőtéren foglalok helyet, hanem min-

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

261

dig játékos vagyok" (Simon, 1999). Azt is jelenti ez a rendszerszemléletben elfogadottá vált nézet, hogy „nincs objektív külső perspektíva" (Müller-Hoffmann, 2003, 135.), vagyis nem létezik a tulajdonképpeni objektivitás. „A coach sohasem tudhatja, hogy milyen a kliens, és mi az, ami objektíven a legjobb a számára" (Bamberger, 2005, 10.). Ebből levezetve alakult ki az a meggyőződés, hogy a kliens problémáinak legnagyobb szakértője maga a kliens. Ez egy új szerepfelfogás a coach számára, amely leveszi azt a terhet a válláról, hogy az ő feladata lenne a kliens számára az egyetlen objektív megoldást nyújtani. Helyette kreatív lehetőségeket nyújt a kliensnek, és igyekszik vele közösen megoldásokat keresni. Vagyis a „megoldó" helyébe a „lehetőségeket kínáló" lép. Más szempontból ugyanakkor ez a felfogás fokozott felelősséget jelent a coach számára. A coach és kliens kölcsönös egymásra hatásának jelentős következménye az, hogy a coach hozzáállása, magatartása, a kliensekről vallott nézetei, általános megbecsülő emberképe jelentős része a coaching folyamatok alakulásának. Nem véletlen ezért, hogy a rendszerszemléletű coaching a coach személyiségének és magatartásának különösen nagy figyelmet szentel.

2.1.2. A konstruktivizmus szerepe A rendszerszemlélet fejlődését a tudomány oldaláról erőteljesen befolyásolta a konstruktivizmus filozófiája. Alapvető kérdése a konstruktivizmusnak az, hogy megismerhető-e az objektív valóság, illetve létezik-e egyáltalán ilyen. A konstruktivizmus alapgondolata az ókori görögöknél jelent meg. Xenophón (ókori görög filozófus az i. e. 6-5. században) azt állította, hogy soha senki nem fog tudni pontosan leírni valamit, mert amit látunk, az mindig csak a látszat. Ehhez hasonlóan Démokritosz (ókori görög filozófus i. e. 480 és 460 között) azt állította, hogy nem ismerhetjük meg a dolgok valódi természetét. A konstruktivizmus azonban hosszú időn keresztül nem tudott magának utat törni, mert egyetlen hatalomnak sem állt érdekében az, hogy megkérdőjelezhetőek legyenek az általuk kinyilvánított igazságok, és csak a modern korban válhatott az elmélet elfogadottá. A radikális konstruktivisták fő képviselői Ernst von Glasersfel (kibernetika), Paul Watzlawick (pszichoterápia), Humberto Maturana és Francisco Varela (neurobiológia). Nézeteiket az 1970-es években alakították ki. A konstruktivisták alaptézise az, hogy a világ nem olyan, amilyennek azt látjuk. Az, amit objektív valóságnak vélünk, csupán saját interpretációnk (értelmezésünk) a világról, amelyet szubjektív szűrőinken keresztül alakítottunk ki. Vagyis önmagunk konstruáljuk a valóságunkat. Ennek megfelelően mindenkinek megvan a maga valósága, és mások valósága ugyanolyan jogos lehet, mint a saját valóságunk. A coachingban ez a hozzáállás toleranciára és megértésre ösztönöz, és azt a rendszerszemléletű alapelvet vonja maga után, hogy a maga szempontjából mindenki nézete és magatartása logikus és következtethető.

262

DR. BODÓ PÉTER

Egy további fontos következménye ennek a szemléletmódnak az, hogy ha magunk konstruáljuk a valóságunkat, akkor ez a saját felelősségünket is jelenti, mert ha magam alakítottam ki a valóságomat, akkor én vagyok a felelős ezért a valóságért, és nem háríthatom át azt másra. Ha egy kliens el tudja fogadni a konstruktivizmusnak ezt a tézisét, akkor megnyílik a lehetőség afelé, hogy megértse a talán legfontosabb következményét a konstruktivista gondolkodás következetes végigvitelének. Ha igaz az, hogy magunk konstruáljuk a valóságunkat, akkor ebből következik, hogy magunk meg is tudjuk változtatni azt. Ez pedig a coachingban a kliens saját hatóerejének tudatosítását jelenti, és annak a bizonyosságát, hogy még a legnehezebb élethelyzetekben is van lehetősége a változtatásra. Márpedig a változtatás a coaching elengedhetetlen eleme. A kliens felismerheti, hogy „a tapasztalat nem az, ami az emberrel történik, hanem az, amit abból csinál, ami történik" (Huxley) vele. A konstruktivista gondolkodásmód jelenik meg a rendszerterápia egyik kiemelkedő képviselője, George Kelly személyiségelméletében, amelyet az 1950-es években alakított ki. Tőle származik a konstruktív alternativizmus fogalma. Kelly abból indult ki, hogy az emberek akkor érzik biztonságban magukat, ha befolyásolni tudják a környezetük és önmaguk közötti folyamatokat. Ha úgy érzik, hogy nincs hatásuk erre, akkor félelem alakul ki bennük. A ráhatás pedig akkor lehetséges, ha érzékelik és felismerik környezetüket, és ebből következtetéseket tudnak levonni arra, hogy mi fog történni és ez milyen módon érinti őket. Kelly szerint ez az anticipálás (előrelátás) az, ami az emberek cselekedeteit megalapozza.

2.1.3. A cirkularitás A tudomány gondolkodásmódját egészen a múlt század közepéig az ok-okozati öszszefuggések magyarázatán alapuló következtetések határozták meg. Ez a gondolkodásmód mind a mai napig fontos szerepet játszik egyszerűbb jelenségek magyarázatánál. Ha például valaki egy tűvel megszúr egy léggömböt, a léggömb nagy hanghatással kidurran, és a levegő eltávozik belőle. Az ok-okozati összefüggés kézenfekvő: valaki elhatározta - a hegyes tű apró lyukat ütött - a léggömb elszakadt - a levegő hirtelen eltávozott - a levegő kiáramlása hanghatást eredményezett. A komplexebb folyamatok magyarázatánál azonban ez a fajta következtetés már kevésnek bizonyult. Márpedig az emberek közötti kapcsolat komplex folyamatok eredménye. Az addig alkalmazott ok-okozati összefüggéseken alapuló elmélet mellett kezdett megjelenni a cirkularitás gondolata, amely a „ha - akkor" következtetés helyett a kölcsönhatás elvén alapszik. Összehasonlításukat az 1. és 2. ábra mutatja. A cirkuláris kérdezéstechnikát az 1967-ben pszichológusok által alapított Milánói csoport dolgozta ki Gregory Bateson kibernetikai és Watzlawick kommunikációs elméletére alapozva. Az egyik legfontosabb művük a Paradoxon és ellenparadoxon, 1978-ban jelent meg (Bateson-Watzlawick, 2003).

263

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

A ok

B okozat

1. ábra. Ok-okozati összefüggés: (Ha - akkor gondolkodásmód) (Rendszerszemléletű coaching képzés anyaga alapján)

/

Hatás

Hatás

\

\ Hatás

Hatás

2. ábra. A cirkuláris hatás folyamata (Saját ábra)

A cirkularitás elvének következetes végigvitele azzal az eredménnyel jár, hogy a problémák nem redukálhatok egy okozóra, hanem a rendszer minden elemének hatása van a problémára. Ez az emberek közötti rendszerekben azt jelenti, hogy egy partneri kapcsolatban, egy családban, egy teamben, egy szervezetben vagy akár az egész társadalmon belül is mindenki felelősséggel tartozik cselekedeteiért, hiszen mindenki magatartása hatással van a rendszerre. Míg az ok-okozati összefüggésen alapuló gondolkodásban - így például egy partneri kapcsolatban - azt lehet mondani, hogy a másik a hibás, a cirkularitás gondolatkörében ez nem így van. Lehet, hogy a másik elindított valamit, de az én reakcióm visszahatott rá, és ez következményekkel járt. Választhattam volna más reakciót is, amely más következményekhez vezetett volna. Ha igaz az a korábbi állítás, hogy részese vagyok a játéknak, akkor az is igaz, hogy részese vagyok a problémának is, és tovább folytatva: részese vagyok a megoldásnak is. Egy példával élve: Ha egy vezető nem megfelelő módon bánik a munkatárssal (kliensek gyakran panaszkodnak erre), akkor a cirkularitás értelmében megfelelő kérdés: - Mit tettél azért, hogy ez változzon? Ha erre a válasz az, hogy: - Semmit., akkor a következő kérdés az lehet, hogy: - Hajlandó vagy-e ennek következményeit viselni? (a semmittevés következményeit)

264

DR. BODÓ PÉTER

Talán sikerül a példán keresztül érzékeltetni, hogy a cirkularitás és természetesen az egész rendszerszemlélet lényeges eleme a felelősségvállalás is, amely alól ebben a gondolkodásmódban nem bújhatunk ki azzal, hogy a másik a tettes, én pedig csupán az áldozat vagyok.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése A rendszerszemléletű coaching számtalan különböző technikát alkalmaz, amelyek kreatív módon tesznek lehetővé változásokat, segítenek elő személyes vagy szervezeti fejlődést, illetve járulnak hozzá problémák megoldásához. A metodikai sokszínűség mellett van azonban néhány olyan gondolkodási és magatartásforma, amelyet a rendszerszemléletű coach figyelembe vesz munkája során, amelyről a rendszerszemléletű coach felismerhető.

3.1. A legjellemzőbb gondolkodási és magatartásformák a rendszerszemléletű coachingban 1. 2. 3. 4. 5.

Az összefüggések figyelembevétele A megoldási kísérletek pozitív értékelése A víziók és célok tudatosítása Megbecsülés és segítő visszajelzés Önérzékelés és önreflexió

Ezeknek a magatartáselemeknek a figyelembevétele - amellett, hogy cselekvési vezérfonalat ad - lehetővé teszi azt is, hogy a coach újra meg újra ellenőrizze önmagát, amire a rendszerszemléletű coaching nagy hangsúlyt fektet.

3.1.1. Az összefüggések figyelembevétele A rendszerszemléletű megközelítés szakít a hagyományos „ha - akkor" ok-okozati összefüggés modelljével. Az emberi kapcsolatokat mintegy cirkuláris összefüggéseiben, visszacsatolások által befolyásoltan veszi figyelembe. Minden kommunikációs magatartás reakciót vált ki, és már apró módosítások is jelentős változást eredményezhetnek egy rendszerben. A rendszerszemléletű coaching szempontjából ez azt jelenti, hogy a coachnak nem elégséges a kliens egy jellemző tulajdonságára, magatartására, problémájára koncentrálnia, hanem a klienst az őt legjobban befolyásoló személyekkel (család, munkahely...) és környezeti hatásaival együtt kell figyelembe vennie.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

265

Lehetséges kérdések pl. konfliktusnál: - Kik a résztvevői a konfliktusnak? - Kiket érint a konfliktus? - Kik támogatnak kiket a konfliktusban? - Hogyan gondolkodik a konfliktuspartner a konfliktusról? - Hogyan bánnak a konfliktussal általában a szervezetben? - Milyen eszkalációs fokozatban van a konfliktus? - Kinek miért fontos a konfliktus? Pl. munkahelyi problémánál: - Mikor lépett fel először a probléma? - Mi változott ekkor? - Mi volna, ha nem volna ez a probléma? - Hogyan reagálnak mások a problémára? - Kinek jó, hogy a helyzet ilyen, amilyen? - Mi történne, ha a probléma egy csapásra megváltozna? Munkahelyi beosztás változásánál: - Hogyan kommunikálják/kommunikálták a változást? - Hogyan reagálnak/reagáltak a kollégák a változásra? - Mi volna fontos nekik? Milyen elvárások származhatnak ebből? - Milyen új feladatok jelentkeznek? - Milyen új kompetenciákat kell kifejleszteni? - Milyen meglévő kompetenciákat kell fokozottan hasznosítani? 3.1.2. A megoldási kísérletek pozitív értékelése Valószínű, hogy mire a kliens eljut a coachhoz, megpróbálta már maga is megoldani a problémáját, esetleg már több kísérletet is tett erre. A kliensek azonban gyakran nem szívesen beszélnek korábbi megoldási kísérleteikről, mert kudarcnak vélik azokat, mivel nem vezettek eredményre. Az is gyakran előfordul, hogy a kliens a korábbi megoldási kísérleteire nem is emlékszik, esetleg negatív képzetét véli igazoltnak látni bennük. Néha a coach maga is kerüli azt, hogy szóba hozza a megoldási kísérleteket, mert tart attól, hogy az ezekről való pesszimista kommunikáció útjában állhat egy pozitív célképzetnek, és csökkentheti a kliens önbizalmát. A korábbi sikertelen megoldási kísérleteket azonban nem hagyhatjuk figyelmen kívül, hiszen hozzátartozik a jelenleg kialakult helyzethez. Ebben is megnyilvánul a rendszerszemlélet, amennyiben a rendszernek a sikertelen kísérletek is a részét képezik. Ugyanakkor még a legkevésbé sikerült kísérletnek is vannak pozitív tapasztalatai, amelyeknek a kliens gyakran nincs is tudatában. A rendszerszemléletű coaching különös figyelmet fordít ezeknek a pozitív tapasztalatoknak a felszínre hozására, ezért a rendszerszemléletű coach a beszélgetés elején rákérdez az eddigi megoldási kísérletekre.

266

DR. BODÓ PÉTER

Lehetséges kérdések: - Hogyan közelítették meg korábban a problémát? - Milyen megoldási kísérletek történtek eddig? - Mit eredményeztek ezek? - Mi volt a pozitív ezekben? - Mi az, amit ebből hasznosíthatnánk?

3.1.3. A víziók és célok tudatosítása Minden ember törekszik arra, hogy céljait, vízióit az életben megvalósítsa. Viktor Franki, a logoterápia megalapítója szerint az élet értelmének megtalálása és követése alapvető motivációs erőt, annak elvesztése pedig súlyos életkrízist eredményezhet. Ez a motivációs erő nemcsak az úgynevezett nagy életcélok megvalósításához biztosít pszichikai energiát, hanem a mindennapok apró céljainak eléréséhez is. Ha megtaláljuk az értelmét annak, amiért tenni akarunk, akkor kibontakozhat az út előttünk. Változáshoz a rendszerszemlélet értelmében három dolog szükséges. Az első a fennálló állapottal való elégedetlenség: „csak ha a szenvedés foka kellő mértékű, csak akkor akarok változtatni". (A kliens a coachhoz fordul.) A második a cél egyértelműsége és attraktivitása: „csak ha egyértelműen látom a célt és az elég vonzó számomra, csak akkor vagyok hajlandó változtatni". A harmadik a célhoz vezető út: „csak ha látom azt az utat, amellyel elérhetem a célomat, csak akkor fogok elindulni". Nehéz helyzetben lévő emberek azonban gyakran nem látnak mást, mint magát a problémát. A szenvedés foka ugyan megvan, de nem látják a céljaikat, és így nem dolgozhatnak ki a célokhoz vezető utakat, alternatívákat sem. Nincs célképzetükjellemző, hogy ahogyan a problémájukról beszélnek, azzal csak erősítik azokat, amenynyiben gondolataik gyakran körbe-körbejárnak. így van ez még akkor is, ha korábban már ennél nehezebb helyzeteket, kríziseket is megoldottak. A korábbi eredményeiket, jó megoldásaikat, az ehhez használt képességeiket elfelejtik, a fennálló problémát pedig gyakran súlyosabbnak értékelik. Ezt az érzetet még fokozhatja a coaching beszélgetés problémaelemző fázisa, ha a coach nem ügyel tudatosan arra, hogy a kliens figyelmét még időben a problémáról a megoldás felé irányítsa. Ezért a vízió megvalósításához vezető célok és a megoldási lépések újra meg újra történő tudatosítása fontos eleme a rendszerszemléletű coaching folyamatnak. A klienst segíthetjük abban, hogy kialakítson egyfajta „hajthatatlan rugalmasságot" a megoldáskeresésnél. A kifejezés csak látszólag ellentmondás. Azt jelenti, hogy hajthatatlan vagyok abban hogy megoldást keressek, de rugalmas vagyok a megoldás módját illetően. Lehetséges kérdések: - Mi legyen másképp az életében? - Honnan fogja felismerni, hogy a megfelelő úton jár?

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

-

267

Hogyan fognak mások reagálni erre? Mi legyen helyette? Milyen apró jelek utalnak a múltbéli tapasztalatokból arra, hogy sikerülhet? Mi az, ami már eddig is részben sikerült?

3.1.4. Megbecsülés és segítő visszajelzés Szociális lényként minden embernek szüksége van személyének mások általi megbecsülésére, elismerésére. Az elismerés és a segítő visszajelzés a másik iránt való figyelmetjelenti, amely pszichikai energiával tölti fel kliensünket. Ahogyan egy rendszerszemléletű alaptézis állítja: ahová a figyelmünket irányítjuk, az megerősödik. Ennek a megbecsülésnek azonban hitelesnek kell lennie. Ezt abból vehetjük észre, hogy az elmondottak tartalma és a testbeszéd megfelelnek egymásnak. Az üres, nem szívből jövő dicséretet mindenki hamar átlátja, és az az ellenkező hatást válthatja ki. A másik személyének megbecsülése azonban nem jelenti azt, hogy elfogadom minden cselekedetét. A kritikus, őszinte visszajelzés, esetenként a provokáció eszközének alkalmazása továbbra is fontos elemei a munkának, de mindig a személyes megbecsülés bázisán. Egyszerre szeretetteljesnek és kritikusnak lenni az egyik legnehezebb feladata a coachnak. Lehetséges kérdések a coachnak önmagához: - Milyen módon tudom kifejezésre juttatni megbecsülésemet a kliensem irányába? - Melyek az erős oldalai? - Mi az, amit jól tud? - Mi az, amit már (részben) megmutatott? - Melyik - élete vagy munkája más területén mutatott - képességei segíthetnek most ebben a helyzetben? - Mi az, amire büszke lehet?

3.1.5. Önérzékelés és önreflexió Ahogy az a korábbiakban leírásra került, a rendszerszemlélet szerint a coach sohasem kívülálló, hanem mindig része a folyamatnak. Coach és kliens is egy rendszert képeznek. Ebből következik, hogy a coach saját hozzáállása, érzései, gondolatai és reakciói sokkal nagyobb hatással vannak kliensére, mint ahogyan azt általában feltételezik. És ez fordítva is igaz. Ez egy biológiai törvényszerűségen alapszik. Gondolataim, érzelmeim megjelennek testi reakcióimban (mimika, testtartás, hangszín, kifejezésmód stb.), amelyen keresztül erőteljes hatást gyakorolok másokra. így például két energiaszegény ember egymás energiáit inkább továbbcsökkenti.

268

DR. BODÓ PÉTER

A coach bizakodó vagy kételkedő tekintete, energiadús vagy fáradt hangszíne, higgadt vagy nyugtalan mozgása, kifejezéseinek megválasztása hatással van a kliens érzelmeire, gondolataira és reakcióira. A coach gyakran nem érzékeli, hogy miért nem jut tovább a folyamatban, hol akadt el a szekér. Fontos ilyenkor az önreflexió képessége. Mi az, amivel maga is hozzájárul a folyamat nem kielégítő alakulásához? A kommunikáció emberek közötti kapcsolat, amelynek során érzékelnem kell a másikat, önmagamat és a kettőnk közötti kapcsolat alakulására ható tényezőket. Lehetséges kérdések a coachnak önmagához: - Milyen a hangulatom ma? - Milyen érzéseim vannak ezzel az emberrel kapcsolatban? - Mennyiben függnek össze ezek az érzések önmagammal, saját élettörténetemmel? - Kire vagy milyen élethelyzetre emlékeztet? - Teljes figyelmemmel ügyfelemnél tudok lenni? - Mi az, ami más irányba viszi a figyelmemet?

3.2. A rendszerszemléletű coaching működése A rendszerelméleten alapuló rendszerszemléletű coaching már keletkezésének körülményeiből következtethetően is egy „multimodális" módszer, amelynek eszköztára rendkívül gazdag és sokszínű. A számtalan - üzleti, valamint egészség- és életvezetési coachingban egyaránt alkalmazható - coaching eszköz ellenére a rendszerszemléletű coach mindig tudatában van annak, hogy nem a módszer, hanem a kliens és a céljai elérésének támogatása a legfontosabb a coachingban. Eszköztárából ezért azokat az eszközöket választja, amelyek - megfelelnek a kliens személyiségének, - lehetőséget adnak új felismerések és tapasztalatok szerzésére a kliens számára, - támogatják céljának tudatosításában és elérésében, - megfelelnek saját személyes értékrendszerének és hozzáállásának, - alkalmazásában van gyakorlata. A rendszerszemléletű coachingban leggyakrabban alkalmazott intervenciók fajtái, amelyekből a 6. pontban egy-egy példa konkrétan szerepel: - rendszerszemléletű kérdések (perspektívaváltásra, az összefüggések felismerésére és a változáshajlandóság növelésére, pl. cirkuláris kérdések), - pszichológiai modellek (a megértés növelésére, az összefüggések felismerésére, a „helikopterperspektíva" kialakítására pl. szalutogenezis, kommunikációs négyszög), - testorientált módszerek (az energetikai szint növelésére, a megélés és a tanulás lényeges elmélyítésére, változások tartósságának biztosítására, pl. timeline egyik módja),

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

269

-

történetek (az asszociácós képességek serkentésére, hasznosítására, pl. férj feleségével való vitájában), - hipnoterapeutikus módszerek (sikerblokádok tudatosítására, feloldására, célok energetizálására, pl. célimagináció) és ezek kombinációi. Rendszerszemléletű coachok és szakemberek napjainkban is folyamatosan dolgoznak ki új eszközöket. A gyakorló coach számára ezért nem annyira az eszközök hiánya, inkább a megfelelő eszközök kiválasztása jelent időnként fejtörést. A rendszerszemléletű coaching ezért nagy hangsúlyt fektet az eszközhasználat rendszerezésére is. Ez különböző szempontokból lehetséges. Az alábbi rendszerezés a kliens oldaláról közelíti meg a kérdést. Ez azért is fontos, mert a sokféle módszer és technika mellett újra meg újra hangsúlyozni kell, hogy minden eszköz és annak megfelelő használata a klienst és a kliens céljainak elérését szolgálják. A kiinduló kérdés ezért: Milyen coachot kívánnak maguknak a kliensek? Ahogyan Marén Fischer-Epe (2011, 31.) is kiemeli, a kliensek első helyre nem a módszerbeli vagy a technikai jártasságot teszik. Elsősorban olyan coachot választanak, aki figyelmes, jól tud hallgatni, akivel bizalommal beszélhetik meg problémáikat, akik elfogadják az érzéseiket, nem értékelnek, nem nyomasztják őket a tanácsaikkal. Második helyre azt teszik, hogy a coach tudjon strukturálni, legyen rálátása a coaching folyamatára és tudjon jól kérdezni. Továbbá használjon olyan módszereket, amelyek új felismeréseket és megoldásokat hozhatnak számára, és nyújtson támogatást abban, hogy az elért változások tartósak legyenek. Ez azt jelenti, hogy a coach tudjon - figyelmesen hallgatni és visszajelezni, - jól kérdezni, - a coaching folyamatát irányítani, - megoldások kidolgozásában támogatást adni. A rendszerszemléletű coachnak számtalan eszköz áll a rendelkezésére ezeknek a követelményeknek a rendszerszemléletű megoldására. Az alábbiakban leírtak néhány olyan eszközt mutatnak be, amelyeket a rendszerszemléletű coaching kiterjedten alkalmaz.

3.2.1. Figyelmesen hallgatni és visszajelezni A coaching alapja a bizalom. A bizalom csak akkor alakulhat ki, ha a kliens úgy érzi, hogy a coach figyelmesen meghallgatja és megérti a problémáját. Elfogadja a személyét és elfogadja érzéseit. Ehhez a coach részéről egy megbecsülő alaphozzáállásra

270

DR. BODÓ PÉTER

van szükség, ami a rendszerszemléletű coachnak abban a meggyőződésében gyökerezik, hogy minden ember értékes. Figyelmesen hallgatni azonban nyilvánvalóan nem azt jelenti, hogy a kliens beszél, a coach pedig csak kíváncsian hallgatja, mert a kliens így megfigyelve érezné magát. Ugyanakkor az sem volna jó, ha a coach túlságosan sok „teret" foglalna el a beszélgetésben, mert ez a kliens passzivitását idézné elő. Figyelmes hallgatással a coach széles teret biztosít a kliensnek és a témájának, ugyanakkor jelzi jelenlétét és érdeklődését, és van véleménye, de nem erőlteti azt a kliensére - még közvetett módon sem. A figyelmes hallgatást szaknyelven aktív figyelemnek nevezik, alapjait pedig Carl Rogers alakította ki (Rogers-Kramer-Peter, 1995). A figyelmes hallgatás azt jelenti, hogy a coach igyekszik érdeklődéssel fordulni a kliens felé, beleérezni az érzéseibe és együttgondolkodni vele a beszélgetésben. A figyelmes hallgatás néhány, a rendszerszemléletű coachingban jól alkalmazható technikája: - az összefoglalás Az elhangzottak lényeges megállapításait pontokba szedni, és ezzel a problémára vagy a folyamatra való rálátást biztosítani. PL: „Engedje meg, hogy öszszefoglaljam a három legfontosabb pontot úgy, ahogy azt én értettem. ... Jól értettem? - a verbalizálás A ki nem mondott gondolatokat, érzéseket szavakba önteni, és ezzel megértést mutatni. Pl. Kliens: „ És aztán sarkon fordult, és elment." Coach: „ És Ön megbántottnak és visszautasítottnak érezte magát." A coach a saját érzéseit vagy gondolatait is verbalizálhatja, és ezzel jelzi a megértését, beleérzését. Pl.: „Ahogy most hallgatom, érzem, hogy nekem is hangosabban dobog a szívem." Vagy: „Ezt hallva most az a kérdés fogalmazódott meg bennem, hogy..." - a parafrazeálás Az elhangzottakat saját szavakkal megismételni, és ezzel a figyelmet jelezni. - a tükrözés Az elhangzottakat szó szerint megismételni és visszajelzést kérni, hogy jól hallotta-e a coach az elhangzottakat. Célja - hasonlóan a parafrazeáláshoz - még intenzívebben erősíteni a kliens felelősségtudatát saját kijelentéseiért, amenynyiben a kliens a coachtól visszahallja állítását. Schulz von Thun, kortárs német pszichológus és kommunikációs szakember az aktív figyelem alábbi három szintjét különbözteti meg (Schultz von Thun, 2000). 1. szint: a megbecsülő érdeklődés A coach teljes figyelmét a kliensre irányítja. - „Mi történt? Mesélje el kérem." - „Érdekelne az, hogy..."

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

271

2. szint: a tartalmi megértés Az elhangzottak rögzítése. - „Ha j ól értettem, ..." - „Szeretném összefoglalni, ..." 3. szint: az érzelmi megértés A kliens érzelmi állapotába való beleérzés. - „Ez nagy csalódást okozhatott, ..." - „Ez egy örömteli pillanat lehetett, ..." A coach az egyes szinteket váltogatva szólítja meg a klienst a kérdéseivel. Ügyel közben a nonverbális jelzésekre is, hogy kiválassza az aktuálisan legalkalmasabb szintet, és kérdéseit ennek megfelelően válassza meg. Amit kerülni kell: - túl korán következtetéseket levonni, - közbeszólni, - hevesen bólogatni, - monológot tartani, - alacsony energiaszinttel coacholni. Az aktív figyelem képessége gyakorlással fejleszthető. A hétköznapi beszélgetések is jó alkalmat adnak arra, hogy a coach gyakorolja ezt a fontos képességét. A figyelmes hallgatás gyakorlásához kiváló segítséget nyújt Schulz von Thun „az üzenet négy oldala" elnevezésű kommunikációs modellje (3. ábra). A modell azt írja le, hogy amikor kommunikálunk egymással, nem csak tartalmi üzenetet közvetítünk a másik felé. A tartalmi üzenet az elmondottaknak csak az egyik oldala. Amikor mondunk valamit a másiknak, mindig elárulunk valamit önmagunkról is. Ezt Schulz von Thun önmegnyilvánulásnak nevezte el. Az üzenet harmadik oldala a kérés vagy felszólítás a másik felé. A negyedik oldal pedig a kapcsolati oldal, ami kifejezi, hogy milyen a másikhoz fűződő viszonyom akkor, amikor közlök vele valamit.

Tartalom

Önmegnyilvánulás

Felszólítás

Kapcsolat 3. ábra. Az üzenet négy oldala (Schulz von Thun, 1981, 13.)

272

DR. BODÓ PÉTER

Nézzünk egy konkrét példát: Valaki azt mondja: „Eljössz velem a hétvégén moziba?' Mit fejezhet ki ez a kérdés a 4 szinten? 1. Tartalmi szint 2. Önmegnyilvánulás 3. Felszólítás 4. Kapcsolat

-

a kérdés konkrét tartalma „Társaságra van szükségem." „Gyere el velem a hétvégén moziba! „Jól érzem magam veled."

A kommunikáció négyszintű értelmezése jó példája a rendszerszemléletnek. A rendszerszemléletű coach egy kérdésből több információt hall meg, amivel jelentősen növelheti saját és kliense cselekvési terét. A kommunikációs négyzet a coachingban különösen jól alkalmazható azokban az esetekben, amikor a kliens és egy másik személy kapcsolata a téma, így például a konfliktus coachingban. Célszerű ilyenkor egy konkrét, jellemző mondatot keresni, amelyen keresztül a coach segít megvilágítani a helyzetet. Konkrét leírás a függelékben olvasható. A kliens felé forduló teljes figyelemre a rendszerszemléletű coach már a coachingra való előkészület során is felkészül egy önreflexió formájában. Az önreflexió képesség arra, hogy a saját érzéseinket, magatartásunkat és cselekedeteinket lehetőleg semlegesen megfigyeljük, és a megfigyelésekből elhatározásokra jussunk további magatartásunkra nézve. Önreflexiós kérdések lehetnek ebben a vonatkozásban: - Mit gondolok a kliensről? - Mit gondolok az egymáshoz való viszonyunkról? - Milyen értékeit, erényeit fedeztem fel eddig? - Mit tettem annak érdekében, hogy ezeket felleljem? - Mennyire tudok ma koncentráltan a kliensemre figyelni? - Mit tudok tenni energiaszintem növelése érdekében?

3.2.2. Jól kérdezni A rendszerszemléletű coaching fő intervenciós eszköze a kérdezéstechnika. A coachingban kérdezéstechnika alatt nem egyszerűen valamilyen kérdéseket értünk, hanem olyan tudatosan megfogalmazott kérdéseket, amelyek segítik a klienst abban, hogy - helyzetét új perspektívából lássa, - meglássa az összefüggéseket is és - növelje hajlandóságát a változtatásra. A jól alkalmazott kérdezéstechnika segít hátrányos automatizmusokat, gondolkodási mintákat megszakítani, új felismerésekhez és elhatározásokhoz jutni.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

A -

273

rendszerszemléletű coachingban alkalmazott legfőbb nevesített kérdésfajták: a cirkuláris kérdés, a hipotetikus kérdés, a perspektivikus kérdés (idő, személy), a „skálakérdés".

3.2.2.1. A cirkuláris kérdés A cirkuláris kérdés eredete a korábban említett Milánói csoportra nyúlik vissza. Lényege, hogy a coach a kliensét arra ösztönzi, hogy önmagáról vagy helyzetéről egy külső, valós vagy képzelt személy perspektívájából mondjon véleményt. Pl.: - Ha megkérdeznénk a legjobb barátját (konfliktuspartnerét, főnökét, beosztottját stb.), hogyan jellemezné Önt? - A főnöke mit mondana, mit kellene Önnek elsőként tennie? - Hogyan vélekedne a döntéséről egy olyan ember, aki... ? A cirkuláris kérdések hatékonyan alkalmazhatók rendszereken belüli összefüggések felismerésére és felismertetésére, valamint azokban a helyzetekben, amikor a nézőpont egyoldalúvá, a kommunikáció merevvé, formálissá vált. Hatékonyan alkalmazható mind a helyzetelemzésnél, mind a megoldáskeresésnél. A cirkuláris kérdések azáltal, hogy jelentősen növelik a gondolkodási és cselekvési teret, új motivációt és kreatív megoldásokat eredményezhetnek.

3.2.2.2. A hipotetikus kérdés A hipotetikus kérdéssel a coach arra ösztönzi kliensét, hogy egy olyan helyzetbe képzelje bele magát, amely nem felel meg jelenlegi valós helyzetének. Lehetővé teszi a kliens számára, hogy problémáját más, például a még meg nem valósult, de lehetséges megoldások perspektívájából lássa. Vagyis segíthet abban, hogy a kliens megszakítsa problémás gondolatainak körkörös mozgását, ami a jelenleg még elképzelhetetlent elképzelhetővé teszi. Példák a hipotetikus kérdésekre: - Tételezzük fel, hogy a mostani beszélgetésünk valóban segített Önnek. - Milyen változásokból vennénk ezt észre? - Ha a témájáról most dokumentumfilmet forgatna, milyen címet adna neki? - Ha majd sok-sok év múlva visszagondolna erre a mostani nehéz helyzetre, mit mondana, ha volt benne valami jó, akkor mi lehetett az? Mi az, amit ebből az unokáinak bölcsességként átadhatna?

274

DR. BODÓ PÉTER

A hipotetikus kérdések többnyire úgy kezdődnek, hogy „Képzelje el, hogy...", „Tételezzük fel, hogy...", „Mi lenne akkor, ha...". Ezzel a coach arra bátorítja a kliensét, hogy használja a fantáziáját, engedje el most a problémáját, hogy teret adjon a lehetséges megoldási kezdeményezéseknek akkor is, ha ezek még nem a valós helyzetet jelentik. A rendszerszemlélet egyik alapfelfogása az, hogy kis változások is nagy következményekkel járnak („ha Ázsiában egy lepke meglibbenti szárnyait, akkor a rendszerhatások révén abból a világ más részén akár vihar is támadhat"). A hipotetikus kérdések a problémás helyzettel kapcsolatban alternatívákat hozhatnak létre. Fontos azonban az, hogy a kliens ezekben az alternatívákban aktív cselekvő módon azonosítsa magát. A hipotetikus kérdés nagyon ismert nevesített formája az úgynevezett csodakérdés. Van, amikor a kliens már csak borúlátóan látja helyzetét. Semmi nem hoz enyhülést, minden csak rossz. Ekkor a coach előbb megpróbálkozik a különbségekre vonatkozó kérdésekkel: - Mikor volt a helyzet egy kicsit jobb? - Mikor rossz különösen, és mikor nem annyira? - Mi az, amit ilyenkor másképp csinált? - Mi az, amit még tehetnénk, hogy egy kicsit jobb legyen? De előfordulhat, hogy ez sem vezet eredményre. Ilyen helyzetekben segíthet az ún. csodakérdés, amelynek sok megfogalmazott formája van: - Feltehetek Önnek egy szokatlan kérdést? Egy kis fantázia kell a megválaszolásához. Képzelje el, hogy az a probléma, amiről itt most beszélünk, mintha varázslat történt volna - egy csapásra eltűnt. - Mi az, ami most más? Mi az, amit most másképp tesz? Kifogja elsőként észrevenni? És miből? Megjegyzendő, hogy a csodakérdést egy coaching során ugyanarra a problémára lehetőleg csak egyszer jó feltenni, mert a csodák nem mindennapi jelenségek.

3.2.2.3. A perspektivikus kérdés (idő, tér, személy) A perspektívaváltó kérdés arra készteti a klienst, hogy problémáját vagy helyzetét más látószögből közelítse meg: - más idődimenzióból, - más térdimenzióból, - más személyek szemszögéből. Más idődimenzió jelenthet közeli vagy távoli jövőt (pl. „tételezzük fel, hogy x év eltelt, és ön visszatekint erre az időre"), vagy múltat (pl. „amikor hasonlóan nehéz

275

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

helyzetben volt, mi az, ami segített a megoldásban? Ebből mit hasznosíthatna a jelenlegi helyzetében?"), illetve ezek kombinációit. A térdimenzió váltásának leggyakoribb formája az ún. „helikopterperspektíva", amelyből a kliens mintegy fölülről látja problémáját, helyzetét. Ez olyan összefüggések felismerését teszi lehetővé, amelyek a „földi" perspektívából nem lehetségesek. Más személyek perspektívájába való belehelyezkedése (pl.: „hogyan válaszolna erre a kérdésre a legjobb barátja, egy idegen személy, a főnöke, konfliktuspartnere" stb.) egyrészt új véleményeket, benyomásokat közvetíthet, másrészt növelheti a kliens empatikus érzékelését. A perspektívaváltás lehetőségét a rendszerszemléletű coach komplex módon, tudatosan és beleérzően alkalmazza, amennyiben figyelemmel van az intervenció szintjére (körülmények alakításán, képességeken, hozzáálláson, értékeken stb. dolgozunk-e) és a kliens pszichikai helyzetére. Ez egyfajta „coaching navigáció", amelylyel a coach segítheti kliensét abban, hogy új megoldásokat találjon, esetleges gátló gondolati mintáit feloldja.

3.2.2.4. A „skálakérdés" A „skálakérdés" segít abban, hogy a kliens megbecsülhesse, súlyozhassa problémáját vagy helyzetét, illetve ezek alakulását (4. ábra). 0

5

10

4. ábra. A becslés vizualizálása (Saját ábra)

A coach kérdése lehet: - Ha egy 0-tól 10-ig tartó skálán meg kellene becsülnie, hogy milyen súlyos ez a probléma, a skálának melyik pontját jelölné meg? A nulla azt jelenti, hogy egyáltalán nincs probléma. A tízes azt jelenti, hogy a probléma szinte már elviselhetetlen. Hányasra tenné a problémát? Fontos a kliens számára mindkét végpontot konkrétan leírni, mielőtt válaszol. A „skálakérdés" alkalmazható viszonyításhoz is: - A skálán milyen súlyú a konfliktus most? - Mikor volt jobb ? Akkor hol állt? Alkalmazható a megoldások kezdeményezéséhez is. - Miben állt a különbség? Mitől volt akkor jobb, és hogyan lehetne ezt újra elérni? Hogyan lehetne a hatról a hétre jutni?

276

DR. BODÓ PÉTER

A „skálakérdés" kimozdíthatja a klienst, ha helyzetét egyfolytában problémásnak véli és nem lát változtatási lehetőséget, ha egy úgynevezett probléma-transzban találja magát: - Mikor volt nehezebb, és akkor hányas volt? És mi lehet az oka annak, hogy most egy kicsit könnyebb? Mi változott? Ebben a változásban mi volt az Ön szerepe? - Hogyan lehetne a skálán egy kicsit előbbre lépni? Hányast célozhatunk meg következő lépésként reálisan? stb. ... A „skálakérdés" alkalmazási lehetőségei rendkívül sokfélék, és többször is alkalmazható egy coaching során. Figyelembe kell venni, hogy a válaszok nagyon szubjektívek. Fontos, hogy a coach fogadja el a kliens becslését olyannak, amilyen, és ne próbálja meg befolyásolni. A „skálakérdés" hatását erősíti, ha a coach a skálát magyarázatkor az előttük lévő papírra vagy egy flipchartra felrajzolja és a tollat a coach kezébe adva kéri meg a becslésre.

3.2.3. A coaching folyamatát irányítani A kliens számára nagyon fontos, hogy érzékelje azt, hogy a coach érti a szakmáját, hogy biztos kezekben van. Ezt nagymértékben azon keresztül érzékeli, hogy a coachnak van rálátása a folyamatra, képes annak irányítására. Igaz ez akkor is, ha a coachnak megvan az a képessége, hogy figyelembe vegye azt, hogy mi az, ami az adott helyzetben előbbre vivő és ezért rugalmasan változtat, ha kell. Ideális esetben a rendszerszemléletű coaching az 5. ábrán látható - egymásra épülő elemekből álló - folyamaton vezet végig. Az elemek más módon is csoportosíthatók, esetenként egymásba fonódnak, vagy egyes részek kevesebb hangsúlyt kapnak, vagy nem játszanak szerepet.

Kapcsolatteremtés és elvárások tisztázása

Elemzés és célmeghatározá:

Alternatívák és megoldások kidolgozása

A változások tartósságának biztosítása

5. ábra. A rendszerszemléletű coaching folyamata (Saját ábra)

3.2.3.1. A kapcsolatteremtés és az elvárások tisztázása Az első találkozáskor a felek a coaching előfeltételeit tisztázzák. A coach nagy vonalaiban megismeri a kliens témáját, a coaching kiváltó okát, a kliens pedig első, sze-

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

277

mélyes benyomást szerez a coach személyes és szakmai kompetenciájáról. A kliens kifejezésre juttatja elvárásait, a coach pedig ismerteti a coachingban rejlő lehetőségeket és ezek határait. Az első beszélgetés megalapozza a bizalmat, amely alapot teremt a további együttműködéshez. A folyamatot megalapozó formális jogi szerződés mellett nagyon fontos az a „pszichológiai szerződés", amelyben a felek megfogalmazzák a coachingra vonatkozó játékszabályokat. Akiinduló helyzet tisztázása első rálátást biztosít az aktuális helyzetre. Ugyanakkor ügyelni kell a későbbiekben arra, hogy az általa megnevezett téma vagy cél valóban a lényeges kérdésekre vonatkozik-e vagy esetleg ezek mögött más témák, célok húzódnak meg.

3.2.3.2. Elemzés és célmeghatározás Ennek a fázisnak a célja: a kliens témáját, problémáját különböző eszközökkel közelebbről szemügyre venni. Az analízis lehetőséget ad a kliensnek, hogy problémafelvetését strukturáltan megfogalmazza, ezáltal első pontosításokat tegyen a segítő vagy gátló tényezők vonatkozásában. A rendszerszemléletű coaching alapelve az, hogy a rendszer egy-egy elemében lezajló változások hatással vannak a rendszer öszszes elemére is. Sőt - ahogyan azt például a mai modern molekuláris biológia is állítja - az egyes elemek (a biológiában a sejtek) maguk is egy rendszert képeznek, és részei a nagyobb rendszernek is. A problémaelemzés során ezért alapvető kérdés a coach számára, hogy milyen mélységig vizsgálja az összefüggéseket. Egy vállalat működési zavarait vizsgálva könnyen előfordulhat, hogy az okok egyre részletesebb kutatásával egy feneketlen hordót nyitunk fel. Példa erre a mai agykutatás tudománya, amely megállapítja azt, hogy addig, amíg 15 évvel ezelőtt az agykutatás sok kérdésben úgy vélte, hogy megoldásokat talált, ma be kell látni, hogy bár már sok információ van, de még több a kérdés, mint tizenöt évvel ezelőtt. Egyes tudósok szerint az elkövetkező évek nagy kihívása nem az lesz, hogy még több információt szerezzünk, hanem az, hogy kitaláljuk, mely információkra van szükség a továbblépés érdekében. Nem véletlen, hogy ma rendszerszemléletű tudományról beszélnek. Ugyanez a kihívás a coachingban is. Megtalálni a releváns kérdéseket és összefüggéseket. A rendszerszemléletű coaching mindig is igyekezett olyan vizsgálati kereteket kialakítani, amelyek segítenek a strukturálásban. Figyelembe veszi egyrészt annak egyes elemeit, másrészt szem előtt tartja a rendszerszemléletű összefüggéseket is. Jó példa erre az egészség- és életvezetési (life) coaching területéről Lauterbach modellje a négy egészségmezőről (6. ábra). Lauterbach megkülönböztet testi, szociális, pszichikai és egzisztenciális egészséget. A négy egészségmező természetesen szoros összefüggésben van egymással, egymásra hatnak.

278

DR. BODÓ PÉTER

r Testi egészség mozgás, táplálkozás, légzés, feszültség és lazítás

Szociális egészség család, baráti és munkahelyi kapcsolatok

Életminőség, életöröm, teljesítőképesség, energia

V

Pszichikai egészség erőforrás-tudatosság, bizalomteli gondolkodás, érzések és cselekvés

Egzisztenciális egészség az élet értelmének megválaszolása, értékek és életcélok

J

6. ábra. A négy egészségmező (Lauterbach, 2008, 87. alapján)

Az egyik egészségmezőben meglévő probléma (pl. súlyos diagnózis az egészségmezőben, párkapcsolati problémák a szociális mezőben, burn-out a pszichikai egészségmezőben vagy fontos életcélok valamilyen okból való elvesztése) kihatással van a másik területre is. Az egyes mezők elemzése strukturált lehetőséget nyújt a csökkent életminőség, életöröm, teljesítőképesség és energiaszint okainak feltérképezéséhez. Az elemzésnek ez a módja megmutatja, hogy hol vannak deficitek, hol szükséges és hol lehet változtatni. A problémaelemzés során a rendszerszemléletű coach figyelembe veszi - a kliens helyzetét környezetével és feladataival való összefüggésben, - a kliens érzelmi megélését a problémájára, környezetére vonatkozóan, - esetleges, alapvető, fennálló problémamintákat, - a kliens személyiségét és kommunikációs stílusát, - hogy rendelkezik-e a kliens a problémamegoldáshoz szükséges készségekkel, módszerekkel, eszközökkel, - az eddigi megoldási kezdeményezéseket, a sikertelenség okait, az abban rejlő potenciálokat, - a kliens hárító vagy ellenálló magatartását, - hogy mennyire képes a kliens a problémaleírás során a saját nézőpontjától elvonatkoztatni, - hogy milyen eszkalációs fokozatban van a probléma, - hogy mennyire akar a kliens valóban megoldást találni a problémára. A problémaelemzés során alkalmazható kérdések: - Mikor lépett fel először a probléma? - Milyen helyzetekben lép fel a probléma, mi a közös ezekben a helyzetekben? - Mit észlel ezekben a helyzetekben? - Mit gondol ezekről a helyzeteh'ől?

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

-

279

Mit érez ezekben a helyzetekben? Mennyiben változott a probléma az idő során? Mit próbált már meg a megoldás érdekében? Mennyire fontos Önnek a probléma megoldása? Miről fogja észrevenni, hogy megoldódott a probléma? Mások miről fogják észrevenni? Milyen hatást vált ki ez belőlük? Kifogja ezt elsőként észrevenni?

A problémaelemzés során a coach ügyel arra, hogy a kliens ne merüljön el a problémájában. Azzal együtt, hogy komolyan veszi azt, a megfelelően kiválasztott és alkalmazott módszer segítségével elkerüli, hogy a kliens túl sok energiát fordítson a problémájára, amely aztán a megoldásban majd hiányozni fog. Ezért ügyel arra, hogy bátorító visszajelzéseivel elismerje, kiemelje a kliens erősségeit és a probléma megoldására irányuló eddigi erőfeszítéseit. A megfelelő problémaelemzés segítségével a kliens felismerheti azt, hogy saját maga képes utat nyitni problémájának megoldásához. A jó problémaelemzés nagymértékben növeli a közöttük lévő bizalmi kapcsolatot is. A célmeghatározás a rendszerszemléletű coaching központi eleme (összefüggéseit a 7. ábra mutatja be).

7. ábra. A coach fókuszai (Saját ábra)

Azért központi ez az elem, mert egyrészt az erőforrások közül azok a különösen értékesek adott esetben, amelyek a célelérést segítik, másrészt a megoldási utakat is a célok irányába kell kiépíteni. A rendszerszemlélet értelmében a három terület bármelyikében történő változás hatással van a másik két területre is. A rendszerszemléletű coach ügyel arra, hogy mindhárom pólus megfelelő hangsúlyt kapjon azért, hogy a kliens egyiket se téveszsze szem elől.

280

DR. BODÓ PÉTER

A kliens saját problémahelyzetéből kiindulva gyakran csak homályosan tudja céljait megfogalmazni, esetenként - különösen erős érzelmi megérintettség esetén egyáltalán nem tud a célokra összpontosítani. Gyakran fordul elő az is, hogy a megfogalmazott célok látszólagos célok. Ha a coach és a kliens ezekkel dolgoznak tovább, hamarosan zsákutcába kerülnek vagy látszatmegoldásokat érnek el. A célokkal való munka során a coach támogatja kliensét abban, hogy célképzete erősödjön, de csak akkor, ha úgy érzi, hogy a megnevezett cél a valódi cél. A célmeghatározás fázisában a coach a következőket veszi figyelembe: - Képes-e a kliens a problémaleírásból a célmeghatározásra váltani? - Az általa megjelölt célok valódi vagy látszatcélok? - Az általa megfogalmazott célok a saját vagy szervezete céljai? - A célok nem konkurálnak-e egymással? - A célok mennyiben felelnek meg a SMART modellnek? SMART célokról akkor beszélünk, ha a cél egyedileg meghatározott (Specific), mérhető (Measurable), elfogadott (Accepted - más felfogás szerint attraktív, Attractive), reális (Real), időben meghatározott (Time-bound). Lehetséges kérdések: - Meg tudna fogalmazni egy célt a problémamegoldással kapcsolatban? - Milyen további célok lehetségesek még? - Mi a fontos ennek a célnak az elérésében? - Hogyan nézhetne ki ez a cél? - Mi az, ami a legfontosabb lenne ebben? - Hogy érezné magát, ha elérte a célját? - Képzelje el, hogy már elérte a célját! Milyen meglévő képességeit hasznosította volna? - Milyen további lehetőségeket nyitna meg a célelérés? A célok meghatározásánál alapvetően fontos szerepet játszanak a kliens ki nem mondott vágyai, álmai, elképzelései az értékrendszere és az önbecsülése vonatkozásában. Ezért a coach figyelmesen ügyel a kliens érzelmi reakcióira, testjelzéseire, metakommunikációs, elejtett megjegyzéseire, amelyek értékes útmutatásokat tartalmazhatnak, és a megfelelő pillanatokban rákérdezhet (pl.: „Úgy veszem észre, hogy a megbízhatóság különösen fontos az Ön számára.").

3.2.3.3. Alternatívák és megoldások kidolgozása Ha megfogalmaztuk céljainkat, víziónkat és megállapítottuk jelenlegi helyzetünket, utakat, megoldásokat kell keresnünk céljaink eléréséhez. Az utak, megoldások sokfélék - ugyanúgy, ahogy a célok is sokfélék lehetnek.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

281

A megoldáskeresés lényeges lépései a rendszerszemléletű coachingban: A) A megvalósítható és kívánatos jövő, azaz a megoldhatóság-kezelhetőség érzetének kialakítása A megoldhatóság-kezelhetőség érzetének feltétele, hogy a kliens el tudjon képzelni egy olyan jövőbeni állapotot, amikor a probléma már nem létezik vagy legalábbis nem ilyen súlyos (lásd: hipotetikus kérdések). A következőkben pedig el tudja képzelni azt is, hogy erre a megoldásra, változásra - ha csak kis mértékben is - van ráhatása. Fontos azonban az is, hogy a kliens ezt a jövőt kívánatosnak lássa, mert ez az érzelmi hozzáállás adja a változtatáshoz szükséges motivációs energiát. B) Sikerpotenciálok, erőforrások fellelése és tudatosítása Abból a - rendszerszemléletű megközelítésre jellemző - humanisztikus pszichológiai alapelvből indulunk ki, hogy minden ember és szervezet rendelkezik azokkal a potenciálokkal és kompetenciákkal, amelyekkel problémáit meg tudja oldani. Problémahelyzetben azonban hajlamosak vagyunk ezeket a sikerpotenciálokat szem elől téveszteni vagy értéküket alábecsülni. A coach megbecsülő beszélgetésvezetésével segítheti ezeket a - gyakran már elfelejtett - kvalitásokat újra tudatosítani, fókuszba helyezni. A sikerpotenciálok tudata erősíti az önbizalmat, amely a kliensnek bátorságot ad a változtatást megkockáztatni és a negatív problémaképektől elbúcsúzni. Ugyanakkor ebben a fázisban fontos megvizsgálni azt is, hogy mely erőforrások hiányoznak még - pl. idő, pénz, kapacitások, képességek -, hogy aztán a coach inspiráló hatásával kreatív megoldások szülessenek ezekre vonatkozóan. Ily módon részcélok, mérföldkövek keletkeznek, amelyek motiválóan hatnak. C) Alternatívák és az első lépések kidolgozása A sikerpotenciálok fellelése és tudatosítása után a cselekvés következik. Fontos, hogy a coach ekkor különösen ügyeljen arra, hogy visszafogja magát tanácsaival, javaslataival, ötleteivel. A kliens által fellelt megoldásokat pedig tarthatóságukra, megoldhatóságukra nézve ellenőrizze, mintegy az „ördög ügyvédje" szerepkörében. Pl.: Milyen komoly az elhatározása? Mi történik, ha ez megvalósul? Kire van hatása a környezetéből? Hogyan reagálnának mások? Ki védekezne ez ellen? Milyen váratlan problémákat okozna ez? Milyen belső ellenállásokat kellene leküzdenie (a kliensnek)? Ebben a fázisban a coach felülvizsgálja a megoldási lépések minőségét, hogy a megvalósítási fázis minden lehetséges akadályát felmérje. Ilyenkor különösen fontos, hogy a coach a kliensbe vetett bizalommal, a célt állandóan a kliens szeme előtt tartva - emlékeztetve őt potenciáljaira, erőforrásaira - érveljen, alaposan megfigyelje a kliens reakcióit, hogy a megoldási lépések lehetséges gyenge pontjait idejében kiszűrje és reagáljon. Ha ez

282

DR. BODÓ PÉTER

az „ellenőrzés" megtörtént, a coach szerepet váltva ismét a támogató kísérő szerepét foglalja el. Fontos kidolgozni, hogy mit tesz a kliens a következő napokban, hetekben, melyek lesznek az első konkrét lépések, mely potenciáljait, kompetenciáit fogja hasznosítani, és milyen erőforrásokra támaszkodhat. Ebben a folyamatban a professzionális coach különböző intervenciós eszközöket alkalmaz. Az intervenció latin eredetű kifejezés és közbelépést jelent (inter - köz, venire - menni). A kifejezés utal az intervenció lényeges elemére: a kliens kísérésére a coach által a cél eléréséhez vezető úton. Bár az intervenciós módszereket elsősorban a megoldáskeresés módszereihez sorolják, valójában a coach a coaching kezdetétől a végéig dolgozik intervenciókkal. Egy példa arra, hogy ugyanaz az intervenciós módszer a coaching folyamat több fázisára vonatkozóan is jelentős lehet, az úgynevezett timeline-módszer. Részletes bemutatása a 6. pontban található. Egy további, az utóbbi években egyre jobban elterjedt és a legkülönbözőbb helyzetekben alkalmazott eszköz a szalutogenezis modellje. Részletes leírása szintén a 6. pontban található. Az intervenciós módszerek száma az elmúlt években rohamosan növekedett és napjainkban is egyre gyarapszik, ezért kimerítő felsorolásuk nem lehetséges. Egy gyakorlott coach megfelelő eszköztárral rendelkezik, és képes ezek közül a módszerek közül az adott szituációban a kliensnél legcélravezetőbb módszereket kiválasztani és alkalmazni. Fontos, hogy a coach soha ne használja a módszereket manipulatív módon, hanem azokat mindig legjobb tudása szerint a kliens javára fordítsa. Manipulációról akkor beszélünk, ha a coach egy általa már előre elhatározott eredményre akar jutni és olyan látszatot kelt, mintha ez a kliens megoldása lenne. A coachingban ez ellenkezik az „azonos szemmagasság" elvével, vagyis azzal, hogy coach és kliens partneri alapon dolgoznak együtt. Gyakran előforduló jelenség, hogy a kliensnek már régóta van elképzelése arról, hogy mit kellene tennie, esetleg többször el is határozta, de a cselekvés valahogy mindig elmaradt. Az első konkrét lépések tudatos megtételével jelentős változás állhat be, a cselekvés motiválólag hathat a kliensre, megélheti az első sikereit. Elsőként tehát fontos, hogy egyáltalán elinduljon a cselekvés és a kliens első pozitív tapasztalatokat szerezzen. Ebben segíthet a projektmenedzselésből ismert prioritáslista: A teendők kijelöléséhez segítséget ad a 8. ábrán bemutatott, ismert séma. A tennivalók megtervezése során első lépésben a teendőket egyenként elhelyezzük, aztán kiválasztjuk az első teendőt, majd egy sorrendet időtervvel, és megbeszéljük a megvalósítások hogyanját. Aztán konkretizálhatjuk az ehhez meglévő erőforrásokat, a hiányzó erőforrásokat, azok pótlásának módját, a keretfeltételeket, esetleges akadályokat, ellenállásokat stb.

283

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

Megvalósíthatóság könnyű '»

nehéz kevésbé fontos

nagyon fontos

^ Jelentőség

8. ábra. A tennivalók megtervezését segítő séma (Általánosan használt ábra)

3.2.3.4. A változások tartósságának biztosítása Annak ellenére, hogy körülöttünk minden változik és mi magunk is állandóan változásban vagyunk, igaz az, hogy változni és változtatni nem könnyű. Pedig a taoizmus szerint az életben az egyetlen állandó a változás. A coachingban a változás a központi téma. Ha a kliens nem érzi a változás szükségességét, nincs szüksége coachingra. A „változási hajlandóság" mértéke függ A) a célok attraktivitásától, B) a célhoz vezető út világosságától és megoldhatóságától, C) attól, hogy mekkora áldozatot kell a változáshoz hozni, mekkora energiát kell befektetni, D) a szenvedés fokától, vagyis mennyire jelent problémát a kliensnek a meglévő állapot. A coach szerepe: a megrekedt változásfolyamatokhoz fontos impulzusokat, gyújtószikrát adni és segíteni az elért eredmények tartósságának biztosítását. így különösen A-hoz (célok attraktivitása): erősíti kliense céltudatosságát kérdezéstechnikával, célimaginációval, fantáziautazással stb.; B-hez (a célhoz vezető út világossága és megoldhatósága): perspektívaváltással, párhuzamokat felvillantó történetek elmondásával, modellpéldák keresésével és egyéb kreatív módszerekkel segíti kliensét új megoldási alternatívákat kidolgozni;

284

DR. BODÓ PÉTER

C-hez (áldozatvállalás, energiabefektetés): a kliens motivációjának ébren tartásával, többek között energetikai szintjének emelését biztosító testorientált technikák gyakoroltatásával, az elérendő változás mélyebb értelmének és többlethasznának tudatosításával erősíti a kliens változáshajlandóságát; D-hez (a szenvedés fokának mértéke): tisztázza kliensével reális helyzetét, a cselekvés vagy a nem cselekvés lehetséges következményeit. A változás - mint az élet más területén is - nem mindig egyenletes, hanem gyakran lökésszerűen jelentkezik. Erőteljesen fejlődő szakaszokat stagnálás vagy visszaesés követhet. Ezek a szakaszok is fontosak lehetnek a tanulás és a tanultak integrációjának szempontjából. A kliens kíséréséhez a változásban ezért türelemre és megértésre van szükség. A rendszerszemléletű coach mindazonáltal tisztában van saját személyének szerepével a kliens változásában, és ezen nem csupán az általa alkalmazott technikákat kell érteni. Sőt nem elősorban azt, hanem a coach saját változáshajlandóságát, következetes magatartását céljai elérésében, amelyek mintául szolgálnak a kliensnek, és amelyek alapvetően befolyásolják az elért változások tartósságát. Az eredmények tartósságának biztosítása egy tanulási folyamat eredménye, amely során a kliens az új magatartásmintákat, hozzáállást, szerepet begyakorolja, megerősíti. A coach ezt a folyamatot a coaching során végig pozitív visszajelzésekkel erősíti meg, és elismeri a kis változásokat is.

3.2.4. Megoldások kidolgozásában támogatást adni A coaching célja alapvetően kétféle lehet: 1. aktuális problémák megoldása és/vagy 2. képességek fejlesztése. Természetesen minden coachingra igaz az, hogy fejleszti a kliens képességeit, többek között a problémamegoldó képességét is. A különbségtétel arra utal, hogy vannak olyan coaching témák, amelyek nem problémából indulnak ki, hanem a kliensnek - vagy a megrendelő szervezetnek - abból az igényéből, hogy a kliens fejlessze valamely kompetenciáját a személyes, szakmai, metodikai vagy együttműködési területen. Mindkét esetre érvényes, hogy a coach a kliens konkrét céljaihoz vezető útján támogatást nyújt a cselekvési alternatívák és megoldások kidolgozásában, értékelésében és a megfelelő megoldások kiválasztásában. Ennek módját a 3.2.3.3. fejezet taglalja. E helyen még annyi kiegészítést fontos tenni, hogy a coach akkor tud ebben megfelelő támogatást adni, ha függetleníteni tudja magát saját megoldási elképzeléseitől.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

285

Ehhez pedig az szükséges, hogy a coach ne tanácsadóként értelmezze szerepét. Gunter Schmidt rendszerszemléletű német pszichoterapeuta és coach ebben a vonatkozásban egy pincérhez hasonlítja magát, akinek a szerepe abban áll, hogy megoldásokat kínáljon a kliens számára (Schmidt, 2010). Bár az alternatívák mérlegelésében támogatást nyújt a coach, a döntés a kliens feladata. A coaching során - különösen ebben a fázisban - az egyik legnehezebb feladat a coach számára visszafogni magát abban, hogy tanácsokat adjon. A tanács nélküli tanácsadás - ahogyan a coaching nevezhető - ugyan teljes mértékben nem lehetséges, sőt egyes coaching témákban és egyes kivételes helyzetekben nem is volna eredményes, de a fő cél az, hogy a coach minél nagyobb teret biztosítson a kliens számára a saját megoldásainak megtalálására. Ez egyrészt növeli a saját hatóképességében való hitét, másrészt elkötelezettségét a megvalósításra. A rendszerszemléletű módszer komplex, többdimenziós megközelítésének és toleráns, elfogadó hozzáállásának köszönhetően különösen alkalmas arra, hogy kreatív módon támogassa kliensét a megoldások keresésében, és hatékonyan kísérje őt problémái megoldásában, kompetenciáinak fejlesztésében.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A korábbiakban vázoltakból következtethetően a rendszerszemléletű coaching sajátossága, hogy figyelembe veszi a kliens problémájával kapcsolatos összefüggéseket, azok dinamikáját. Ebből következően lényeges kérdése, hogy sikerül-e behatárolni a releváns összefüggések területét. A rendszerszemléletből adódóan - amely szerint minden mindennel összefügg és mindenre hatással van - néha problémás lehet, ha az összefüggések teljes körét figyelembe akarjuk venni. A veszély a kellő gyakorlattal nem rendelkező coach számára az lehet, hogy az összefüggések egyre mélyebb vizsgálata során elveszíti rálátását. Azok a kérdések, hogy milyen összefüggések vannak még, kinek, illetve minek van még hatása a problémára stb fontosak, sőt elengedhetetlenek, de mégis meg kell húznunk azoknak a kérdéseknek a határát, amelyek még relevánsak az adott témában. És ez nem könnyű, esetenként eltérő is lehet. Míg a párkapcsolati coachingban j elentős lehet például a családtörténetben alkalmazásra kerülő genogram is, amely a családtörténet akár több generációra való visszatekintése, vagy a business coachingban ennek megfelelője a szervezeti genogram, amely a szervezet történetével foglalkozik, addig például egy prezentációra felkészítő coachingban értelemszerűen kevésbé szükséges az összefüggések és kölcsönhatások ilyen mélységű vizsgálata. Az összefüggések megfelelő mélységű vizsgálatára a rendszerszemléletű coaching a különböző témákra vonatkozóan nagyon jól alkalmazható struktúrákat dolgozott ki, amelyek közül néhány ebben a cikkben is példaként szerepel. Összességében azt mondhatjuk, hogy a rendszerszemléletű coaching gyakorlottabb coachok által alkalmazható hatékony módszer elsősorban a komplexebb élet- és

286

DR. BODÓ PÉTER

vezetési helyzetekben. így mindazon esetekben, ahol a coaching témája több személyt érintő helyzettel függ össze, mint például konfliktusok, vezetési problémák, párkapcsolati kérdések, csoportok fejlődése vagy hatékonysága vagy a szervezetek működését érintő témák. Továbbá mindazokban a témákban, amelyeknél a kliens fejlődésének vagy problémamegoldásának blokádjában jelentős szerepet játszanak egyedi élettörténetének elemei, belső hitkijelentései, hozzáállása vagy magatartása. Ha meg akarjuk válaszolni azt a kérdést, hogy hol vannak a rendszerszemléletű coaching határai, akkor abból kell kiindulnunk, hogy a rendszerszemléletű coaching legfőbb „eszköze" maga a coach. A rendszerszemléletű coachra jellemző a klienssel való munkában is megnyilvánuló képessége, hogy érzékelje önmagát és ügyfelét, a közöttük állandóan változó kapcsolatot és folyamatokat, valamint környezeti hatásokat. Ha meg kellene húzni a rendszerszemléletű coaching határvonalát, akkor azt kellene kijelenteni, hogy az a coach személyes és szakmai kompetenciájában keresendő. Ez egyben a rendszerszemléletű coaching alkalmazási feltétele is. A rendszerszemléletű coaching alkalmazásához mély önismeret, széles körű metodikai képzettség, alapos tapasztalat és személyes érettség szükséges.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei A rendszerszemléletű coaching legfőbb alkalmazási területeit annak főbb céljaiból lehet a legjobban levezetni. Ezek: - az összefüggések felismerése, - a cselekvési és értelmi lehetőségek kiszélesítése, - a hozzáállás és látásmód megváltoztatása, - a gátló gondolati, illetve cselekvési minták vagy hitkijelentések feloldása, - kompetenciák fejlesztése az értelmi, érzelmi és testi szinten egyaránt, - a belső egyensúly kialakítása/helyreállítása. Ennek megfelelően a rendszerszemléletű coaching elsősorban azokban az - egyenként vagy összefüggően fennálló - esetekben jelent hatékony segítséget, amikor - a probléma komlex, - a probléma emberek közötti viszonyokkal függ össze, - az értelmi, az érzelmi és a testi szint egyaránt fontos szerepet játszik a megoldásban, - személyek vagy csoportok fejlődése a téma, - a megoldás többtényezős, - bár voltak eddig is megoldások, de nem bizonyultak tartósnak, - a kliens vagy a team motivációja alacsony vagy ingadozó, - a helyzetelemzésben és a megoldásban a főbb életelemekkel való foglalkozás (egzisztencia, szociális kapcsolatok, önértékelés, egészség, értékek) egyenként vagy összességükben jelentős szerepet játszanak.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

287

A rendszerszemléletű coaching nagy hatással alkalmazható a business és management és az egészség- és életvezetési (life) coaching területén egyaránt az egyéni coachingban éppúgy, mint csoportos vagy szervezeti coachingban.

6. Az irányzat eszközei A rendszerszemléletű coach lényeges jellemzője az eszközgazdagsága, amely lehetővé teszi számára azt, hogy komplex helyzetekben, bonyolultabb vezetői vagy életszituációkban is megfelelő támogatást tudjon adni kliensének. Az alábbi néhány példa a rendszerszemléletű coaching eszköztárából csupán érzékeltetni kívánja a rendszerszemléletű eszközök használatának lehetőségeit a mindennapi gyakorlatban.

6.1. Szerepváltás A szerepváltás a perspektívaváltás hatékony eszköze. A perspektívaváltás képessége - képesség arra, hogy problémahelyzeteket vagy embereket más szempotból is érzékeljünk - erős érzelmi hatás alatt korlátozott. Ezekben a stresszhelyzetekben a látószög beszűkül, saját érzéseink előtérbe kerülnek, ami természetes és az evolúció szempontjából nagyon is hasznos első reakció. Ha azonban benne ragadunk ebben a beszűkült, a veszélyre koncentráló tudatállapotban akkor is, amikor a közvetlen veszély elmúlt, akkor ezzel korlátozzuk cselekvési lehetőségeinket. Ha például egy konfliktus kirobbanását követően még hosszú ideig a kirobbanáskori riadóállapotban maradunk akkor is, ha a veszély elmúlt, akkor nincs lehetőségünk a konfliktus kezelésére, megoldására. A perspektívaváltás lehetőség arra, hogy a stresszt okozó helyzetet más szempontból is láthassuk, ami segít abban, hogy érzelmileg higgadtabban reagáljunk, és ezáltal több megoldási lehetőséget találjunk. A rendszerszemléletű coachingnak sok kreatív eszköze van arra, hogy segítse ezt a perspektívaváltást kliensénél, amelyek közül az egyik a szerepváltás eszköze. A szerepváltás során a coach a kliens előzetes beleegyezését kérve felkéri őt arra, hogy képzelje bele magát egy másik személy, például a konfliktuspartner szerepébe. A szerepváltást megkönnyíti az, ha a kliens egy másik székre ül, vagy egy tárgyat tart a kezében, vagy a helyzetet flipcharton ábrázolják (vizualizálás). Ezek segítségetjelentenek a szerep későbbi elhagyásában is. Ezután a coach ebben a szerepében kérdezi a klienst. A kérdések, amelyekre a kliens a másik szerepben válaszol, lehetnek pl.: - Hogyan írná le Ön a helyzetet (pl. konfliktust)? - Milyen érzései vannak, ha erre a helyzetre gondol? - Hogyan írná le konfliktuspartnerét? (a klienst)

288 -

DR. BODÓ PÉTER

Ön szerint mikor változott Önök között a viszony? Mi a fontos az Ön számára jelenlegi élethelyzetében? Mit kívánna önmaga számára?

Fontos, hogy a kliens ez alatt az idő alatt végig a szerepben maradjon. Ennek érdekében a coach viszonylag gyorsan egymás után teszi fel a kérdéseket, és esetleg elmélyíti azokat. A coach empatikusan ügyel arra, hogy ez valóban szerepváltás és ne szerepjáték legyen. Fontos, hogy a végén a kliens a szerepet tudatosan elhagyja, visszaüljön a székére, a tárgyat tudatosan letegye. Ezt követően a coach megkérdezi kliensét, hogy - Milyen felismeréseket adott az előbbi tapasztalat? - Mi az, amit most talán (egy kicsit) másképp lát? - Mit tehetne a helyzet megváltoztatására? Figyelem: a szerepváltás érzelmileg mélyebben érintheti a klienst, ezért alkalmazásához gyakorlatra és beleérző képességre van szükség!

6.2. Timeline Atimeline (idővonal) módszere az 1970-es évek óta ismert. Az 1980-as években Tad James hipnoterapeuta önálló terápiaformát alakított ki belőle. A mai napig vitatott, hogy kire vezethető vissza a módszer, Tad James mellett Richárd Bandler, az NLP egyik megalapozója is igényt tart erre. A rendszerszemléletű coach elsősorban akkor alkalmazza, ha kliensét támogatni akarja abban, hogy életének fontos eseményeit és azok összefüggéseit felismerje, és ezekből cselekvési alternatívákat dolgozzon ki a jövő számára. A timeline vonatkozhat az egész életre vagy annak bizonyos elemeire. így például a hivatásbeli életére, vagy annak egy konkrét részére (ennél a cégnél vagy vezetőként stb.), vagy a házasság időtartamára, betegség és gyógyulás témakörére, konfliktusfolyamatokra stb. A módszer jó lehetőséget ad a testi szint bevonására is, amennyiben a coach egy kötelet helyez el a földön, ami az idő vonalat jelzi, és arányosan felosztja azt az éveknek megfelelően. Ezután felkéri kliensét, hogy sétáljon végig a vonalon, tudatosítva azt, hogy mi történt az egyes időegységekben. A coach végigkíséri kliensét sétáján, és kérdésekkel segít tudatosítani az egyes szakaszok és állomások jelentőségét. Példa a hivatásbeli életúthoz: - Milyen gondolatok voltak jelen ebben az időben? - Milyen érzéseket váltottak ki ezek? - Mit kellett ekkor figyelembe venni? - Hogyan jött létre ez a döntés? - Ki az, aki döntött?

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

-

289

Milyen nehézségeket kellett ekkor leküzdeni? Mi az, ami ekkor különösen jól sikerült?

A coach a séta során jegyzeteket készíthet az egyes lényeges kijelentésekről vagy a kliens testbeszédének jeleiről. Az út egyes állomásait a klienssel egyeztetve kártyákkal jelölheti meg. Lehetséges megoldás, hogy az egyik oldalon az eseményt helyezheti el, a másik oldalon pedig - téma szerint - képességeket, változásokat, érzéseket stb. A transzfert (speciális jelentése a coachingban: a felismerések és a megszerzett tudás gyakorlatba való átültetése) a coach az alábbi kérdésekkel segítheti: -

Mit mutatott meg ez a séta az életvonal (annak egy része) mentén? Milyen összefüggések váltak felismerhetővé? Mely állomások voltak különösen jelentősek a mostani témánk/célunk szempontjából? - Hol jelentkezhettek ellenállások? Mit mutathattak ezek meg? - Mi az, ami nehéz volt? Hogyan sikerült megoldani? Mi volt a kliens része ebben? - Mit kell most tenni?

A timeline módszer azon túlmenően, hogy segít összefüggéseket, mintákat, cselekvési alternatívákat felismerni, elősegíti a kliens erőforrásainak tudatosítását, mozgósítását az elérendő cél irányába. Megjegyzés: a módszerrel való munka nagyon intenzív tapasztalat lehet a kliens számára, amennyiben lehetősége van egyes negatív, őt terhelő, korlátozó élményéhez is közelebb kerülni és az élményeket ezen a módon megváltoztatni, pozitívvá alakítani. Alkalmazzák többek között fóbiák megszüntetésére is. A timeline-nal való munka intenzívebb formájához a coachnak megfelelő képzettségre van szüksége. A felelősségteljesen dolgozó rendszerszemléletű coach képzett abban is, hogy felismerje módszer-kompetenciájának határait, és ezekhez mindenkor tartsa magát.

6.3. A szalutogenezis A szalutogenezis (a latin saluto „egészség" szóból) modelljét Aaron Antonovsky (1923-1994) izraeli orvos fejlesztette ki. Antonovsky elméletének kidolgázása során többek között abból az alapfeltételezésből indult ki, hogy az embereket csak teljes élettörténetükkel együtt lehet megérteni, és hogy a betegség és az egészség egymást kiegészítő egyensúlyi folyamatok (Antonovsky, 1997). Nem a betegségeket és azok keletkezését kutatta (patogenezis), hanem megfordította a kérdést és az egészséget, valamint az egészség megőrzésének lehetőségét kutatta. Azt vizsgálta, hogy miért van az, hogy hasonló életkörülmények és hatások között élő emberek közül egyesek megbetegszenek, míg mások egészségesek maradnak. Ebből a vizsgálatból alakult ki a szalutogenezis elmélete.

290

DR. BODÓ PÉTER

Antonovsky kutatásai nyomán úgy vélte, hogy a fiziológiai immunrendszerhez hasonlóan létezik egy, a pszichológiai szinten ható immunrendszer is. Ennek a pszichikai immunrendszernek a működését az általa „koherencia-érzetnek" nevezett állapot határozza meg. A koherencia-érzet annak a kifejeződése, hogy mennyire képes és hajlandó valaki magát beleengedni az élet kihívásaiba, mennyire bizakodó a hozzáállása az élethez. Ez pedig három tényezőtől függ, melyek egymáshoz való viszonyát a 9. ábra mutatja be. Érthetőség

9. ábra. A három szalutogén tényező Antonovsky (1997) alapján

Érthetőség Az az érzet, hogy életünk eseményei főbb vonalaiban érthetőek számunkra. Felismerjük azok összefüggéseit, egymásra való kölcsönhatásait, a velünk történtek értelmet nyernek. Kezelhetőség Annak tudata, hogy rendelkezünk mindazokkal a képességekkel, erőforrásokkal, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az élet sokoldalú kihívásainak meg tudjunk felelni, a jelentkező nehézségeket meg tudjuk oldani. Érdemesség Az a meggyőződés, hogy életünk érdemes arra hogy megvalósítsuk elképzeléseinket, következetesen kitartsunk céljaink mellett, vagyis van értelme az életünknek. Szalutogén gondolkodással képesek vagyunk önmagunk hatni az életünkre. Képletesen kifejezve: magunk ülünk életünk kormánykereke mögött, és nem a hátsó ülésről szemléljük a velünk történteket. Eletünket aktívan magunk alakítjuk, befolyásoljuk. Látjuk, értjük az ehhez szükséges főbb összefüggéseket, tudatában vagyunk képességeinknek, erőforrásainknak és képesek vagyunk céljaink mellett elköteleződni és a nehézségek ellenére is kitartani mellettük. Ezek a felismerések nagyon értékes szemléletet és gyakorlati útmutatást adhatnak nemcsak az egyén, hanem a szociális közösségek, családok, sőt szervezetek, vállalkozá-

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

291

sok számára is. Ebben az értelemben beszélhetünk szalutogén családról vagy vállalkozásról is, de akár szalutogén - vagyis egészségfenntartó és -támogató - társadalomról is. A szalutogenezis modellje azon túlmenően, hogy nagyon szép példája a rendszerszemléletnek, konkrét, gyakorlati eszközöket ad a coach kezébe. - Az elemzés során a coach feltérképezheti azt, hogy mennyire érthetőek a kliens számára a vele történt események, mennyire látja azok főbb összefüggéseit vagy mennyire zárja el magát ezektől. A rendszerszemléletű coachnak különösen sok eszköze van arra, hogy segítse kliensét az összefüggések felismerésében (pl. életútelemzés, genogram vagy organigram). - Az erőforrások tudatosításával, a korábbi sikeres megoldások fellelésével erősíti kliensének bizakodó jövőképét és azt a tudatát, hogy még oly nehéz helyzetben is van ráhatása a folyamatokra (lásd: 3.1.4. Megbecsülés és segítő viszszajelzés). Az emberek ugyanis az esetek döntő többségében még a legnehezebb helyzetekből is képesek felállni. Igazán nagy problémát, krízist az jelent, ha úgy érzik, hogy nincs vagy csak nagyon korlátozottak a cselekvési lehetőségeik. - A célok és víziók iránti kérdéseivel, azok pontosításával és priorizálásával a rendszerszemléletű coach támogatja kliensét abban, hogy - gyakran már feledésbe merült - életcélok újra tudatosodjanak és pszichikai energiával töltődjenek fel. Mi az, ami fontos az életében? Mi az, ami igazán fontos? És mi az, ami igazán igazán fontos? Mi az, amit hajlandó tenni értük?

7. Összefoglalás A rendszerszemléletű gondolkodás és cselekvés ősidők óta alkalmazott, mélyen az ember belső tapasztalati világában gyökerező módszer. A rendszerszemléletű coaching pedig kiváló lehetőség ennek felszínre hozására. A rendszerszemléletű coachingot egyrészt az összefüggéseket kutató gondolkodási mód, másrészt a pozitív, az emberekhez megbecsülő módon forduló emberkép jellemzi. Kialakulásában a tudomány sok jelentős személyisége vett részt. Szellemi előfutárai a pszichoterápia területéről Sigmund Freud, Alfréd Adler, Carl Gustav Jung és Jacob L. Moreno voltak. Az 50-es évektől a családterápiában az amerikai Palo Alto-i MRI Intézet megalapítóinak munkássága alakította a rendszerszemléletet. Jelentős hatással volt a rendszerszemlélet fejlődésére az Egyesült Államokban Milton H. Erickson, Európában pedig a Milánói csoport, valamint a weinheimi és heidelbergi intézetek. A tudományos irányzatok közül különösen a kibernetika, a konstruktivizmus és a cirkularitás hatott a rendszerszemlélet kialakulására. A pszichológia a kibernetika alapelvét - amely alapvetően a technikai rendszerek működésével foglalkozik - átvitte a szociális rendszerek szabályozására és azok problémáinak kezelésére. A konstruktivizmus szerint a világ nem olyan, amilyennek látjuk, hanem amilyennek élettörténetünk hatására szubjektíven érzékeljük. Ebből

292

DR. BODÓ PÉTER

következően mindenki maga alakítja, konstruálja sorsát, a coach ebben nyújt támogatást kliense számára. A cirkularitás elméletének a kölcsönhatásokon alapuló nézete a komplex folyamatok vizsgálatára, és változtatási alternatívák és megoldások kidolgozására volt jelentős hatással. A rendszerszemlélet ma a tudomány és a tanácsadás legkülönbözőbb területein fejlődik tovább. így a coachingban is újabb rendszerszemléletű módszerek jelennek meg napjainkban is, reagálva az egyre komplexebbé váló életviszonyokra és kihívásokra. Jelentős hatást gyakoroltak ezekre Wilhelm Reich, valamint Alexander Lowen és követői munkái a testorientált módszerekkel, Steve de Shazer megoldásorientált és megoldásfokuszált módszere, Harville Hendrix, Hellen LaKelly Hunt imago-módszere a párkapcsolatok területén, Fred Gallo az energetikai pszichológia és terápiá kialakításával (EdxTM), valamint a tudomány az agykutatás és az epigenetika legújabb felfedezéseivel. A rendszerszemléletű coaching módszerét saját gondolkodási és magatartásmintái is megkülönböztetik más módszerektől, amelyek közül a legjellemzőbbek - az összefüggések figyelembevétele, - a megoldási kísérletek pozitív értékelése, - a víziók és célok tudatosítása, - megbecsülés és segítő visszajelzés, - önérzékelés és önreflexió. A rendszerszemléletű coaching elsősorban komplex élet- és vezetési helyzetekre nyújt kiváló és hatékony segítséget a kliensek számára. Ezt tükrözik fő jellemzői is, amelyek cselekvési vezérfonalat is nyújtanak a coach számára. A rendszerszemléletű coaching módszerei: - rendszerszemléletű kérdések, - pszichológiai modellek, - testorientált módszerek, - történetek, - hipnoterapeutikus módszerek és ezek kombinációi. Az eszközgazdagság mellett - vagy éppen emiatt - a rendszerszemléletű coaching kiemelt figyelmet szentel a megfelelő eszközök kiválasztására és azok pontos, professzionális, a részletekre is ügyelő használatára. Alkalmazásuk feltétele a coach alapos metodikai képzettsége, folyamatkompetenciája és mély önismeretén alapuló empatikus magatartása.

8. Kérdések 1. Mi a rendszerszemlélet lényege? 2. Melyek a rendszerszemlélet főbb forrásai?

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

3. 4. 5. 6. 7.

293

Mi a konstruktivizmus alaptézise, és hogyan hasznosítható ez a coachingban? Milyen a hozzáállása a rendszerszemléletű coachnak a munkájához, klienséhez? Milyen esetekben alkalmazható a rendszerszemléletű coaching különösen hatékonyan? Melyek a rendszerszemléletű coaching legfontosabb eszközei? Mi a feltétele annak, hogy valaki a rendszerszemléletű coaching módszerével dolgozzon?

Szószedet Adler, Alfréd (1870-1937) - Osztrák pszichiáter, az individuálpszichológia megalapítója. 1902-ben csatlakozott Freud tanulmányi csoportjához, amelyet azonban 1911-ben elhagyott, hogy önálló elméletet alkosson. Kiállt az emberiesség mellett, és maga is példát mutatott ebben. Jelentős volt munkássága a nevelési tanácsadás területén, ahol elsőként dolgozott egyszerre a szülőkkel, nevelőkkel és a diákokkal. Antonovsky, Aaron (1923-1994) - Amerikai származású orvos és stresszkutató. 1960-ban feleségével Izraelbe emigrált. Itteni kutatásai során találkozott koncentrációs táborokat túlélő nőkkel. A velük való foglalkozás gyökeresen megváltoztatta kutatási irányát, és elvezetett a szalutogenezis elméletének kidolgozásához. Bauer, Joachim (sz. 1951) - Német molekulár- és neurobiológus, több éve foglalkozik kutatással a Mount Sinai Medical Centerben New Yorkban. Ezenkívül a freiburgi egyetemen dolgozik a pszichoszomatikus medicina részlegen. cirkuláris kérdés - A Milánói csoportra nyúlik vissza. Lényege, hogy a coach a kliensét arra ösztönzi, hogy önmagáról vagy helyzetéről egy külső, valós vagy képzelt személy perspektívájából mondjon véleményt. cirkularitás - A visszacsatoló hatások vizsgálata, amely az önszervező rendszerek alapját képezi. csodakérdés - Olyan kérdésfajta, amely segít a cél vizualizálásában és a hozzá vezető lépések kidolgozásában. Különösen akkor alkalmazható jó hatással, ha a kliens egyfajta problématranszban van, amely perspektívából nehezen tudja elképzelni, hogy egyáltalán létezik kiút. de Shazer, Steve (1940-2005) - Amerikai pszichoterapeuta. Feleségével, Insoo Kim Berggel együtt dolgozta ki a megoldásorientált, rövid időtartamú terápiát. A Wisconsin állambeli Milwaukeeben megalapította a Brief Family Therapie Centert (BFTC). Einstein, Albert (1879-1955) - Német fizikus, a relativitáselmélet kidolgozója. Munkájával jelentősen meghatározta kora és a követő korok fizikai világképét. 1921 -ben Nobel-díjat kapott. Erickson, Milton H. (1901-1980) - Amerikai pszichiáter, a modern hipnoterápia megalapítója. Nyolcéves korában tolószékbe kényszerült, amelyet saját erejéből,

294

DR. BODÓ PÉTER

vizualizálás segítségével sikerült elhagynia, ami később nagyon hitelessé tette munkásságát. Erickson tudását autodidakta módon szerezte, ami függetlenné tette őt korábbi elméletektől és módszerektől. Környezetére és klienseire mély hatást gyakorolt az, ahogyan saját betegségeivel bánni tudott. Freud, Sigmund (1856-1939) - Osztrák pszichiáter, a pszichoanalízis megalapítója. Élete során különböző elméleteket alakított ki a pszichikai problémák keletkezésének okairól. Tézisei mind a mai napig nagy hatással vannak, ugyanakkor sok vita is övezi azokat, így például a szexualitás és a pszichikai betegségek közötti összefüggésekre vonatkozó elméleteit. Gallo, Fred (sz. 1946) - Amerikai pszichológus Pennsylvania államban. Nevéhez fűződik az energetikai pszichológia. 1992-ben megismerte Roger Callahan Thought Field Terápiáját, amelynek eredményei lenyűgözően hatottak rá. Elkezdte kutatni annak hátterét, majd kialakította saját módszerét Energetikai Diagnosztika és Terápia néven. (EDxTM) Haley, Jay (1923-2007) - Amerikai pszichoterapeuta. Milton H. Erickson tanítványa volt. Az általa stratégiai családterápiának elnevezett módszer egy megoldásorientált módszer, amelyet később Steve de Shazer fejlesztett tovább. Haley sokat tett azért is, hogy Erickson munkája ismertté váljon. Heisenberg, Werner (190 l - l 976) - Német fizikus, a kvantummechanika egyik megalapozója. A kvantummechanikában elért eredményeiért 31 éves korában Nobeldíjat kapott. Hendrix, Harville (sz. 1935) - Amerikai pszichoterapeuta. Feleségével, LaKelly Hunttal dolgozták ki a párkapcsolati és szexuálterápia területén az úgynevezett imago-módszert, amely a 90-es években terjedt el Európában. Központi eleme az úgynevezett imago-párbeszéd, egy tükrözésen és visszajelzésen alapuló módszer, amelynek gyógyító hatása van a kapcsolatra és az egyénre egyaránt, hipotetikus kérdés - A hipotetikus kérdéssel a coach arra ösztönzi kliensét, hogy gondolatilag egy elképzelt helyzetbe helyezze bele magát. Jung, CarI Gustav (1875-1961) - Svájci pszichiáter. 1902-1912 között együtt dolgozott Freuddal, aki ekkor még benne látta első számú utódját, a pszichoanalitikus irányzat folytatóját. Az ösztönelméletre vonatkozó eltérő nézetei miatt azonban Jung eltávolodott Freudtól, és kialakította saját nézeteit. A tudattalan fogalmát kiegészítette a kollektív tudattalannal, amennyiben azt a nézetet vallotta, hogy az egyén tudattalanja nemcsak a saját, hanem az egész emberi faj élettapasztalatait tartalmazza, kibernetika - Köztes tudományterület, amely komplex rendszerek szabályozásával, irányításával foglalkozik, konstruktív alternativizmus - E nézet szerint nem létezik abszolút igazság, hanem csak alternatívák vannak, amelyek konstruálhatok, és amelyek közül választani lehet. konstruktivizmus - Ismeretelméleti modell, amely azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy milyen módon szerzünk ismereteket, milyen szerepet játszanak az objektívnek vélt valóságunkban a meglévő előismereteink.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

295

Lauterbach, Matthias (sz. 1949) - Orvos, pszichoterapeuta és egészség coach. Az egészség-coaching kompetencia network megalapítója. Egészség coaching témájú könyvek és szakcikkek szerzője. Lowen, Alexander (1910-2008) - A bioenergetikai irányzat kidolgozója, Wilhelm Reich tanítványa volt. John Pierrakosszal megalapították az International Institute of Bioenergetic Analysist New Yorkban. Még több mint 90 évesen is aktívan dolgozott a világ számos országában. Milánói csoport - Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin és Giuliana Prata körül kialakult csoport. A rendszerszemléletű családterápiában elsősorban skizofrén családtagokkal való munkában és étkezési zavaroknál ért el hamar sikereket. Milton-féle beszédminta - Az elnevezés Milton H. Erickson hipnotikus beszédmódjára utal. Jellemzője, hogy a kijelentésekben lényeges elemek hiányoznak, ami a klienst arra ösztönzi, hogy a hiányzó részeket saját gondolataival, asszociációival egészítse ki, aktivitása, elkötelezettsége erősödjön és saját megoldásokat keressen. Moreno, Jacob (1889-1974) - Romániai születésű orvos, a pszichodráma és a szociometria megalapítója. Bécsben tanult, majd 1925-ben kivándorolt Amerikába, ahol kiadta a „Who shall survive" című alapművét. 1936-ban New York közelében, Beaconben szanatóriumot alapított, ahonnan kiindulva ötletei az egész világon elterjedtek. önmegnyilvánulás - Schulz von Thun kommunikációs négyszögében azt fejezi ki, hogy minden kijelentéssel a kijelentést tevő elárul valamit önmagáról is. önreflexió - Az önreflexió képesség arra, hogy a saját érzéseinket, magatartásunkat és cselekedeteinket megfigyeljük, és a megfigyelésekből elhatározásokra jussunk további magatartásunkra nézve. parafrazeálás - A beszélgetőtárs által elmondottakat értelemszerűen saját szavakkal megismételni. perspektivikus kérdés - Különböző tér- és idődimenziókból feltett kérdések egy adott konkrét helyzettel vagy eseménnyel kapcsolatban. problématransz - A kliens annyira el van foglalva problémájával, hogy mintegy transzban már nem lát megoldási lehetőséget, csak problémát. Reich, Wilhelm (1897-1957) - Osztrák származású pszichiáter, aki a pszichikai jellem és az izomzati páncélozottság közötti összefüggéseket felismerve kidolgozta a vegetoterápiának nevezett módszerét. Ez a különböző test-pszichoterápiák alapjaivá vált. Satir, Virginia (1916-1988) - A rendszerszemléletű családterápia anyjaként emlegetik. A Palo Alto-i Mentái Research Institute alapító tagja. Számtalan olyan koncepciót és technikát dolgozott ki, amelyek ma is alapelemei a rendszerszemléletű családterápiának. Jelentősége azonban nemcsak az általa alkalmazott technikák miatt volt kiemelkedő, hanem amiatt is, ahogyan emberekkel dolgozott. Munkáját a mások iránti nagy megbecsülés és az az igyekezete jellemezte, hogy erősítse önbecsülésüket.

296

DR. BODÓ PÉTER

Schulz von Thun kommunikációs négyszöge - A modell azt írja le, hogy amikor kommunikálunk egymással, nem csak tartalmi üzenetet közvetítünk a másik felé. A további három oldal: az önkifejezés, a felszólítás és a kapcsolat, „skálakérdés" - A „skálakérdés" segít abban, hogy a kliens egy skálán megbecsülhesse, súlyozhassa problémáját vagy helyzetét, illetve ezek alakulását. SMART modell - A vezetésben használt célmeghatározó modell. A Specific (meghatározott), Measurable (mérhető), Attractive (vonzó) vagy Accepted (elfogadott), Time-bound (időben meghatározott) angol szavak kezdőbetűiből alkotott betűszó. A ,jó" és megvalósítható cél jellemzőit írja le. szalutogenezis - Az egészség (latinul „saluto") keletkezésének és fenntartásának tudománya. A szalutogenezis modelljét Antonovsky (1923-1994) izraeli orvos fejlesztette ki. Azt vizsgálta, hogy miért van az, hogy hasonló életkörülmények és hatások között élő emberek közül egyesek megbetegszenek, míg mások egészségesek maradnak. taoizmus - Az egyik nagy keleti bölcseleti tradíció, amely egyesíti magában a gyógyító tudományokat, a meditációt és a filozófiát, valamint a természetismeretet. Ezek alapján pontosan meghatározott gyógyító hatású testi gyakorlatokat és légzéstechnikát dolgozott ki. timeline - A terápiában és a coachingban használt módszer az élettörténeti események összefüggéseinek felismerésére, tükrözés - A beszélgetőtárs által elmondottakat visszaadni úgy, ahogy azt a másik hallotta vagy hallani vélte, verbalizálás - A beszélgetőtárs ki nem mondott érzéseit vagy gondolatait szavakba önteni. Watzlawick, Paul (1921-2007) - Osztrák filozófus és pszichológus. Munkájának súlypontja az emberek közötti kommunikáció volt. A Palo Alto-i Mental Research Institut alapító tagja. Pácienseivel való munkájában elsősorban azt vizsgálta, hogy vajon fennállnak-e náluk kommunikációs zavarok a másokkal való kapcsolataikban és ha igen, akkor velük együtt dolgozott ki megoldásokat a változtatásra. Tőle származik az a híres gondolat, hogy „nem lehet nem kommunikálni". Felhasznált irodalom Antonovsky, A., 1997, Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie, Tübingen. (Eredeti kiadása: Unraveling the Mystery of Health: How Peopie Manage Stress and Stay Well. Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1987.) Bamberger, G. G., 2005, Lösungsorientierte Beratung. Beltz, Weinheim. Bateson, G.-Watzlawick, P., 2003, Paradoxon und Gegenparadoxon. Klett-Cotta, Stuttgart. (11. Auflage) Baumfeld, L.-Hummelbrunner, R.-Lukesch, R., 2009, Instrumente systhemischen Handelns. Rosenberger Fachverlag, Leonberg. Berne, E, 2001, Die Transaktionsanalyse in der Psychotherapie. Junfermann, Paderborn.

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

297

Böning, U.-Fritschle, B., 2005, Coaching fürs Business: Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. managerSeminare Verl.GmbHare, Bonn. Buber, M., 2006, Das dialogische Prinzip: Ich und Du. Zwiesprache. Die Frage an den Einzelnen. Elemente des Zwischenmenschlichen. Zur Geschichte des dialogischen Prinzip. Gütersloher Verlagshaus, München. Cooperrider, D. L.-Whitney, D., 1999, Collaboratingfor Change: AppreciativeInquiry. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. Erickson, M. H.-Rossi, E. L.-Rossi, S. L., 1978, Hypnose: Induktion - psychotherapeutische Anwendung, Beispiele. Pfeiffer, München. Fischer-Epe, Maren, 2011, Coaching: Miteinander Ziele erreichen, rororo, Reinbek. Glasersfeld, E. v., 1987, Wissen, Sprache und Wirklichkeit. Arbeiten zum radikalen Konstruktivismus. Vieweg Verlag, Wiesbaden. Hargens, J., 2007, Werkstattbuch Systemisches Coaching. SolArgent Media AG, Basel. Hegemann, T.-Oesterreich, C., 2009, Einführung in die interkulturelle systemische Beratung und Therapie. Carl-Auer Verlag, Heidelberg. Hellinger, B., 2003, Finden, was wirkt: Therapeutische Briefe. Kösel-Verlag, München. Lauterbach, M., 2008, Gesundheitscoaching. Strategien und Methoden für Fittness und Lebensbalance im Beruf. Carl-Auer, Heidelberg. Lenz, G.-Ellebracht, H.-Osterhold, G., 2007, Coaching als Führungsprinzip - Persönlichkeit und Performance entwickeln. Gabler u. GWV Fachverlage, Wiesbaden. Luhmann, N., 2002, Einführung in die Systemtheorie. Carl-AuerVerlag, Heidelberg. Lütterer, W., 2002, Gregory Bateson - Eine Einführung in sein Denken. Carl-AuerVerlag, Heidelberg. Müller, G.-Hoffmann, K., 2003, Systemisches Coaching: Handbuch für die Beraterpraxis. Carl-AuerSysteme Verlag, Heidelberg. Rogers, Carl-Kramer, M. D.-Peter, D., 1995, On Becoming a Person: A Therapist's View of Psychotherapy. Hought Mifflin Company, Boston, New York. Satir, V., 1990, Kommunikation, Selbstwert, Kongruenz. Junferman Paderborn. Scheldrake, R., 1993, Das schöpferische Universum. Die Theorie des morphogenetischen Feldes. Ullstein, Berlin. Schlippe, A. v.-Schweitzer, J., 2010, Systemische Interventionen. Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG., Göttingen. Schmidt, G., 2010, Einfährung in die hypnosystemische Therapie und Beratung. Carl-Auer Systeme Verlag, Heidelberg. Schuldt, C., 2012, Systemtheorie. Europäische Verlagsanstalt, Hamburg. Schulz von Thun, F., 1981, Miteinander reden: Störungen und Klärungen. Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation. Rowohlt, Reinbek. Schultz von Thun, F., 2000, Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowolt, Reinbeck bei Hamburg. Schulz von Thun, F., 2010, Miteinander reden 1 - Störungen und Klärungen, rororo, Reinbek. Schulz von Thun, F., 2013, Miteinander reden 3 -Das „innere Team" und situationsgerechte Kommunikation. rororo, Reinbek. Simon, Fritz B., 1999, Zirkuläres Fragen: Systemische Therapie in Fallbeispielen. Ein Lernbuch. Auer, Heidelberg. Spitzer, M., 2003, Selbstbestimmen: Gehirnforschung und die Frage: Was sollen wir tun? Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg. Watzlawick, P., 1995, Wie wirklich ist die Wirklichkeit? - Wahn, Täuschung, Verstehen. Piper, München. Weber, C.-Preuß, A., 2006, Potenzialorientiertes Coaching. Ein Praxishandbuch. Klett-Cotta, Stuttgart.

298

DR. BODÓ PÉTER

Függelék Példa egy coaching helyzetből Kliens: A kollégám a múltkor rendkívül felbosszantott. Coach: Mi történt? Mesélje el! Már éppen be akartam fejezni a munkát és hazamenni, amikor megkérdezte, hogy oda tudnám-e adni neki a múlt havi összesítőt, mert az egyik részeredményt nem érti. Mondtam neki, hogy előbb is szólhatott volna, mert már mindent összepakoltam, és lezártam a szekrényt is. Erre azt mondta, hogy nem tudta, hogy már öt órakor befejezem a munkát. Mérgemben azt válaszoltam, hogy te is hazamehetnél, ha jobban rendszereznéd a dolgaidat. Mérgesen elővettem újra a kulcsomat a táskámból, kinyitottam a szekrényt, előkerestem a kimutatást és odaadtam neki. Aztán hazamentem, de nagyon fel voltam dúlva. Azóta is felmegy a pumpám, ha az esetre gondolok. Coach: Mit gondolsz, mit akart a munkatársad ezzel a kijelentéssel elérni nálad? Kliens: Azt, hogy adjam oda a kimutatást és valószínűleg azt is, hogy segítsek neki, és keressem ki azt a fejezetet, amivel most dolgozik. De akkor hatig sem végeztem volna. Coach: Komplikált ez a kimutatás? Kliens: Hát nem könnyű eligazodni benne. Kell hozzá segítség. Coach: (Rajzol egy négyzetet az előtte fekvő üres lapra) írjuk fel ezt ide a négyszög jobb oldalára: „Segíts eligazodni a kimutatásban!" Coach: Amikor a kollégád azt mondta, hogy „Nem tudtam, hogy már öt órakor befejezed a munkát", mit fejezhetett ki ezzel önmagáról?... a helyzetéről..., az érzéseiről...? Kliens: Azt, hogy ő nem tud hazamenni, hogy nem végez a munkájával a munkaidő végéig és ez stresszeli. Coach: Felírhatjuk azt, hogy „Nem végzek a munkámmal a munkaidő végéig, ezért stresszelt vagyok."? Kliens: Igen, ez így van. Ezt felírhatjuk. Coach: Ezt a bal oldalra írom. És most nézzük meg azt, hogy mit fejez ki kollégád a hozzád való viszonyáról, amikor azt mondja, hogy „Nem tudtam, hogy már öt órakor befejezed a munkát."? Mit gondol rólad? Milyen érzései vannak veled kapcsolatban? Kliens: Valószínűleg azt, hogy ragaszkodom a munkaidőhöz, és nem vagyok hajlandó többet tenni, mint amennyit muszáj. Talán azt, hogy lusta és közömbös vagyok. Coach: Ezt a négyszög harmadik oldalára írom fel. Ide alulra. A negyedik oldal a kijelentés tartalma, amit nem kell külön megbeszélnünk, a négyszög közepébe pedig a kijelentés kerül.

299

VIII. RENDSZERSZEMLÉLETŰ COACHING

Tartalom Külön nem értelmezendő Önmegnyilvánulás Nem végzek a munkámmal a munkaidő végéig, ezért stresszek vagyok.

Nem tudtam, hogy már öt órakor befejezed a munkát.

Felszólítás Segíts eligazodni a kimutatásban!

Kapcsolat Lusta és közömbös vagy.

Ha elkészült a kép, a coach röviden elmagyarázza Schulz von Thun modelljét. Az egyszerű megértés érdekében érdemes megjegyezni, hogy a modellt „négy fül modell"-nek is nevezik. A négy fül a négy oldalt jelzi. A tartalmi, az önmegnyilvánulási, a felszólító és a kapcsolati üzenetet meghalló füleinket. Ideális esetben mind a négygyei jól és egyszerre hallunk. Különösen stresszhelyzetben azonban hajlamosak vagyunk arra, hogy csak az egyik fülünkkel halljunk, a többit pedig kikapcsoljuk. A kliens megértve a modellt, megnézte magának az elkészült négyszöget, aztán a coach megkérdezte tőle, hogy vajon melyik oldalára koncentrált akkor, amikor mérgesen reagált. A kliens a kapcsolati oldalt választotta. Arra, hogy a munkatársa lustának és közömbösnek tekinti. Arra a kérdésre, hogy mi lett volna akkor, ha arra az oldalra reagált volna a kliens, hogy a kollégája nem végez a munkájával a munkaidő végéig és ezért stresszek, azt válaszolta a kliens, hogy akkor valószínűleg kevésbé élesen válaszolt volna, és meghallotta volna a kijelentésben lévő kérést is. A coaching további részében coach és kliens elemezték még a kliens válaszát is, hogy: „Te is hazamehetnél, ha jobban rendszereznéd a dolgaidat". Az elemzés eredményeként a kliens már másképp látta a helyzetet és a munkatársával kapcsolatos viszonyát és elhatározta, hogy egy tisztázó beszélgetést kezd vele.

ix. s z u p e r v í z i ó m e g k o z e l i t e s u , reflektív coaching WIESNER ERZSÉBET

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere A szupervízió olyan szabályozott tanácsadási folyamat, amely segítő módon szolgálja a személyes és szakmai kompetenciák fejlesztését és a szakmai személyiség védelmét. Lényegi eleme, fő működésmódja az önreflexió, az érzelmi intelligencia fejlesztése önreflektív tanulással. A pszichológiai szóhasználatban tanácsadásnak nevezünk minden olyan lélektani munkaformát, ami nem pszichoterápia, ezért került itt a tanácsadás szó a definícióba. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a szupervízióban konkrét tanácsok hangzanak el. A szupervízió folyamat jellegű, ami elsősorban arra utal, hogy a tapasztalati tanulás létrejöttéhez folyamatos együttműködés, együttgondolkodás szükséges (Bagdy-Wiesner, 2006). Fontos megjegyezni, hogy a jelen tanulmányban a szupervízióról mint önálló szakmai identitásról, tevékenységről írunk, a módszerspecifikus szupervízió mint a pszichoterápia tanulásának szükség szerinti része ezúttal nem képezi az elemzés tárgyát. A szupervízió kezdetei a XIX. század végére és a XX. század elejére tehetők, ez az interdiszciplináris munkaforma tehát viszonylag rövid múltra tekint vissza. Szellemi hátterének, szociálpszichológiai környezetének felvázolásakor a teljesség igénye nélkül három témakör elengedhetetlenül fontos: a posztmodern jelenségvilága, a humanisztikus pszichológia térhódítása, valamint Bálint Mihály munkássága. Karlheinz A. Geissler német filozófus, közgazdász és pedagógus, emeritált egyetemi professzor fő kutatási témája az idő és a jelenkor fejlődési áramlatai. Állítása szerint a szupervízió a posztmodern fogalmával leírható fejlődés terméke és egy olyan koncepció, amelyet a posztmodern kor világa erősít, fejleszt, életben tart (Geissler, 1996). Az iparosodás nyomán és a vallás háttérbe szorulásával a modern korban felbomlottak azok az archaikusnak tekinthető családi, közösségi együttélési formák, amelyek alapvető biztonságot, tájékozódást adtak az embereknek. Felbomlottak a nagycsaládok és a városokba irányuló költözéssel elmagányosodtak az emberek. A modern és később a posztmodern korban a vigaszt nyújtó családtagok, ismerősök, szomszédok, a támogató közösség helyére a hivatásos segítő szakemberek léptek. E nélkül a társadalmi fejlődés nélkül nem jöhetett volna létre a szupervízió. Jean-Francois Lyotard-ra feltétlenül utalni kell, ha meg akarjuk érteni a posztmodern és a szupervízió összefüggését. Lyotard francia filozófus (sz. 1924), aki elsősor-

302

WIESNER ERZSÉBET

ban a posztmodern teoretikusaként vált ismertté. Lyotard a magyarul 1993-ban megjelenti posztmodern állapot című írásában beszél a nagy meta-elbeszélések haláláról. A nagy elbeszélés fogalmán Lyotard azokat az átfogó vallási, filozófiai és társadalmi koncepciókat, elméleteket érti, amelyek egységes valóságmodellként az emberi élet és a társadalmi gyakorlat általános érvényű magyarázatául kívántak szolgálni. Különösen a racionális felvilágosodás eszméjére támaszkodó fejlődési modellt tartja fontosnak, és véli meghiúsulni. A felvilágosodás - Lyotard szerint - despotikus technokráciába torkollott (Geissler, 1996). A tudományok története a társadalmi és szociális rendszerekhez hasonlóan bebizonyította, hogy az egységes magyarázó elv iránti vágy, a központosítás mindig totalitarizmushoz vezet. Lyotard következetesen síkra száll azért, hogy vegyünk búcsút a monopolisztikus utópiáktól, ehelyett radikális pluralitást követel. „Einstein speciális relativitáselmélete, Heisenberg határozatlansági relációja és a nemlineáris dinamika fizikai elmélete a természettudományok területén a diszkontinuitás, a sokoldalúság, a szakadás, a rendezetlenség, az ellentmondás, a növekedő mértékű pluralitás témáját a tudományos megismerés fókuszába emelte." (Geissler, 1996, 11.) A realitás sokoldalú, nemlineáris, töredezett, vagyis rendezetlen és nem harmonikus. Emberi életünk is inkább törésekkel, különbségekkel és diszkontinuitásokkal jellemezhető Lyotard szerint. A nagy elbeszélések, azaz a tradíciók, vallások, ideológiák és utópiák egykor széles körben elismert jelentésadóként, magyarázó elvként működtek. A nagy, egységes irányjelző világképek halála abban is tetten érhető, hogy az általános érvényű meta-elbeszélések helyén értelemvákuum keletkezik, amit - így Lyotard - a kis elbeszélések töltenek be. Egyre komplexebbé váló világunk már nem tud olyan szuperértelmet előállítani, ami mindenkire vonatkozhatna. „így a kommunikációra vagyunk utalva, hogy értelmet, vagyis kis elbeszéléseket fejlesszünk ki és más oldalról mások kis elbeszéléseit és ezek értelmét megismerjük" (Geissler, 1996, 13.). A szupervízió profitál a nagy elbeszélések halálából és részben átveszi azt az értelem- és jelentésadó funkciót, amit régebben a tradíciók, vallások, filozófiák és utópiák töltöttek be. Profitál ugyan Isten halálából, de nagyon vigyáznia kell, hogy ne akarjon az elmúlt magasabb rendű valóságok helyére lépni. Ulrich Beck, a jelenkor egyik legtöbbet idézett német szociológusa Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne (1986; A rizikótársadalom - úton egy másik modern felé) című írásában egy alapvető társadalmi átalakulást ír le, amelynek folyamán az ember önmegvalósító lesz és megszabadul az ipari társadalmak szociális formáitól. Olyan fontos jellemzők tűnnek el, mint pl. osztály, réteg, rang. Pár évvel korábban, 1983-ban Beck így fogalmaz:

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

303

„Az individualizálódás ebben az értelemben azt jelenti, hogy az emberi életrajz megszabott rögzülései kilazultak... és az individuális cselekvés valamennyiünk feladata. Az elvi döntést magába záró életlehetőségek osztályrésze csökken és a döntésre nyitott részek, az önmaguk által előállított biográfiák növekednek. Az életfolyamat individualizációja ehelyütt azt jelenti, hogy az életrajzok «önreflektíwé» válnak: a szociálisan adott életrajzok önmaguk által előállítottá és létrehozottá transzformálódnak, úgy, hogy az egyes személy saját egyéni életfolyamatának alakítójává válik..." (Beck, 1983,58.). Az élet tehát individuális projektté vált, és ebben a változási folyamatban az eligazodást, megkapaszkodást, orientációt segítő lélektani munkaformák, ezen belül a szupervízió is nagyon felértékelődött. A szupervízióban elsajátítható önreflektív kompetencia rendkívül fontos személyes belső iránytűvé vált és nélkülözhetetlen tájékozódási eszköz az életstílusok és az értékek pluralitásában. Ha az ember magára marad az életformája, életstílusa megalkotásában, magára marad a rendkívül sok szakmai és egyéb döntéssel, választási lehetőséggel, szüksége lesz egy együttgondolkodó másikra, társra. Mivel a hagyományos közösségek megszűntek, a profeszszionális segítők, többek között a szupervizorok, coachok lesznek azok, akikhez fordulni lehet. A szupervízió fejlődésében nagyon fontos szerepet játszott a tanácsadói tevékenység megjelenése és a humanisztikus pszichológia emberképének térhódítása. A tanácsadás a XX. században az Amerikai Egyesült Államokban fejlődött ki azzal a céllal, hogy javítsanak azoknak az embereknek az életén, akiket a XIX. század közepén-végén lezajlott ipari forradalom juttatott nehéz helyzetbe. Az első időszakban a pályaválasztás megtervezésének szükségessége dominált, később megjelentek a lelki egészséget védő, mentálhigiénés intézmények (Murányi, 2006). A 40-es években Carl Rogers munkássága és a humanisztikus pszichológia térhódítása hozott paradigmaváltást a tanácsadás fejlődésében. A humanisztikus pszichológia, a pszichoanalízis és a behaviorizmus után a „harmadik erő" a XX. század második felének igazi nagy úttörő áramlata. A pszichoanalízistől és a viselkedéslélektantól eltérően az embert komplex, eleven, emberi szükségletekkel bíró és folyamatosan fejlődő lénynek tekinti. Célja az ember egyéni lehetőségeinek kibontakoztatása. Elsőrendű feladatának nem azt tekinti, hogy leírja és megjósolja az ember viselkedését, hanem azt, hogy felfedezze, miként, milyen feltételek mellett fejlődik az egyén a legjobban. Az emberi problémákat, hiányosságokat, „hibákat" a fejlődés megakadásának látja: ebből fakad, hogy a fejlesztés a megakadások felfedezéséből és az erőforrások mobilizálásából áll. Az egyén szubjektív élményeire összpontosít, ahogy a világot látják az emberek, ahogy értelmezik és értékelik életük történéseit. A humanisztikus pszichológiában a hangsúly a magasabb rendű emberi szükségleteken van, mely a szeretet, a barátság, a méltóság, az önbecsülés, az egyediség és az önkiteljesedés szükséglete.

304

WIESNER ERZSÉBET

„A humanisztikus pszichológia legfőbb gondolata, hogy a személy több, mint részeinek összessége: egyedi személy, aki a választás és döntés helyzetében van, tudatosan él: nem kiszolgáltatott. Viselkedése célra irányul, értékei szerint cselekszik, ez képezi identitásának alapját. A létezés az emberi kapcsolatokban fejlődik és zajlik." (Pintér, 2000, 411.) Carl Rogers, a humanisztikus pszichológia atyja szerint az ember veleszületett tendenciával rendelkezik a személyes fejlődésre, az éretté válásra és a pozitív változásra. Az önmegvalósítás alapvető motiváló erő. Személyiségelméletének központi fogalma az énfogalom (self-concept). Az énfogalom a világ észlelését és a viselkedést is befolyásolja, azonban nem feltétlenül a valóságot tükrözi. Elméletének másik fontos tényezője az én ideál (Milyen szeretnék lenni?). Kiegyensúlyozott állapotról, boldogságról akkor beszélhetünk, ha az én ideál és a reális énkép egymáshoz a lehető legközelebb vannak (Pintér, 2000). Rogers szerint az emberek akkor fejlődhetnek, ha feltétel nélküli pozitív elfogadásban részesülnek és kongruensen, empátiával, értő figyelemmel fordulnak feléjük. Rogers így ír az értő figyelemről: „... ez a leghatékonyabb eszköz, amelyet az ember személyiségstruktúrájának alakításához, másokkal való kommunikációjának javításához találtunk. Ha képes vagyok figyelni arra, amit a másik mond, ha képes vagyok kiérezni a szavak mögött meghúzódó érzelmeit, ezzel felszabadítom benne a változásokhoz szükséges energiákat. Ha valóban megértem, hogy mennyire gyűlöli az apját, az egyetemet vagy a kommunistákat, ha valóban megértem, mennyire retteg az elmebajtól, az atombombától vagy az oroszoktól, akkor ez a legnagyobb segítség a számára ahhoz, hogy átváltoztassa a gyűlöletét vagy a rettegését, és harmonikus kapcsolatot hozzon létre az emberekkel, helyzetekkel és dolgokkal, akikre és amelyekre ez a gyűlölet vagy rettegés irányult. Kutatásaink bebizonyították, hogy az ilyen empatikus megértés - az együttérzés a másik emberrel és nem a róla szóló dolgok megértése - lényegi változásokat hozhat létre a személyiségben." (Rogers, 2003, 411.) A segítő, fejlesztő magatartás rogersi attitűdje a szupervízió alapja, legfontosabb meghatározó eleme. A szupervízió célja nem a gyógyítás, hanem a megelőzés, az, hogy megtartsa az embereket az egészségben. Ez azt is jelenti, hogy a humanisztikus felfogás alapján a szupervízióban a középpontban az élményeket átélő, fejlődésre, önmegvalósításra képes személy áll, a saját szubjektív világlátásával, szakmai és emberi tapasztalataival. Az emberek alapvető szükséglete, hogy lehetőségeiket és képességeiket kifejlesszék. A lelki egészség kritériuma a fejlődés és az önmegvalósítás. A személy méltósága a legfőbb érték, a szupervízió célja pedig az emberek megértése és nem viselkedésük előrejelzése vagy kontrollálása. A humanisztikus pszichológia mellett egy magyar származású pszichoanalitikus, Bálint Mihály munkássága gyakorolt döntő befolyást a szupervízió fejlődésére.

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

305

A Bálint-csoport mint az orvos-beteg kapcsolat vizsgálatának módszere az egész világon ismert. (Bálint Mihály 1896-ban született Budapesten, Angliába emigrált, és ott is halt meg 1971-ben). Bálint forradalmian új gondolata az volt, hogy a leghatásosabb gyógyító tényező maga az orvos, és az orvos-beteg kapcsolat, ami kiemelt figyelmet érdemel. Legismertebb művében, The Doctor, His Patient and the Illness (London, 1957; magyarul Az orvos, a betege és a betegség, 1962) című könyvében írta le részletesen a módszert, amelyet elsősorban német nyelvterületen kellő átalakításokkal a szupervízióban is alkalmazni kezdtek. A módszer lényege egy-egy konkrét eset csoportos megbeszélése. A Bálint-csoportban általában 8-10 orvos és segítő szakember vesz részt. A csoport hosszabb ideig, akár 1-2 évig is dolgozhat, rendszeres időközökben találkoznak másfél-két órás ülésekre. Az ülés első részében az egyik résztvevő emlékezetből bemutat egy esetet, kb. 10 perc időtartamban, amely számára valamiképpen problematikus. Ezután, a csoport tagjai tisztázó, a megértést segítő kérdéseket tehetnek fel az előadónak, ugyancsak kb. 10-15 percben. Az ülés ezután következő fázisa a lényegi csoportmunka, ebben a referens csak megfigyelőként vesz részt. A csoportos beszélgetés az esetről a szabad asszociáció módszerével, kötetlenül zajlik. A résztvevők érzelmeikkel és gondolataikkal reagálnak a hallottakra. A 8-10 résztvevő reakcióiból gazdag és sokrétű kép alakul ki az elmondott esetről, az orvos-beteg kapcsolatról, a páciens leírt betegségéről, emberi mivoltáról és életkörülményeiről, de a referens bemutatásmódjáról, orvosi ténykedéséről és bizonyos mértékben a személyéről is. Az ülés utolsó szakaszában a referens újra résztvevője lesz a beszélgetésnek, reagál az elhangzottakra, elmondja saját reakcióit a csoporttörténés egy-egy részletére vonatkozólag és így egy összegző beszélgetéssel zárul az ülés. A referens többnyire megkönnyebbül, jobban érti a szituációt, a beteget, esetleg önmagát is és rádöbbenhet olyan összefüggésekre, amelyek addig tudattalanok voltak számára (HarrachSchnell, 2008). A szupervizorok a Bálint-csoport módszeréből nagyon sok elemet beépítettek a csoportos szupervízió gyakorlatába. A csoportban általában 7 szakember vesz részt, egy-egy ülés 90 percig tart. Az üléseken esetbemutatás zajlik azzal a céllal, hogy az esethozó jobban megérthesse, mi az, ami fejtörést okoz, elakadást jelent neki a problematikus esetben. Módszereiben a szupervízió ugyan eklektikus, de a szabad asszociáció alkalmazása szinte minden ülésen előfordul.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története A szupervízió fogalma a jelen tanulmány értelmezése szerint önálló szakmai tevékenységet, identitást takar, így az alábbiakban vázolt történeti kitekintés a pszichoterápia világában alkalmazott módszerspecifikus szupervízió kialakulását, eredetét nem érinti. A szupervízió egyik gyökere a szociális munka. Az Egyesült Államokban az első szupervízióként számon tartott szakmai funkció az 1870-es években a szociális

306

WIESNER ERZSÉBET

munka kezdeteivel indult fejlődésnek. Ekkor a segítői feladatok elosztását, a hatékony szakmai munka elérését célozta meg, és adminisztratív kontroll funkciója volt (Pénzes, 1999, Bagdy, 2003). Szimbolikus mérföldkőnek számít Mary Richmond, az amerikai szociális munka első teoretikusának két módszertani könyve, az 1917ben megjelent Social Diagnosis (Szociális diagnózis), illetve az 1922-ben megjelent What is Social Casework? (Mi az egyéni esetmunka?) című könyvek. Szociális diagnózis című művében Richmond már ír a szupervizor feladatairól, és kiemeli, hogy a szociális munkással folytatott egyéni ülések során foglalkozni kell az esetmunkában visszatérő motívumokkal, elakadásokkal és személyre szabottan kell támogatni a szupervíziós beszélgetés résztvevőjét ezek megértésében, feldolgozásában (Bányai, 2006). Ebben az időszakban a szupervízió egyéni munkaformában zajlott, a csoportos alkalmazás jóval később, a 70-es években jelent meg. A szupervízió másik gyökere a XX. század elején Európából induló pszichológiai gondolkodás. A pszichoanalízis eszméje és módszertana már az 1920-as évektől áthatotta az esetmunka gyakorlatát. Az 1940-es években emigráns európai pszichoanalitikusok vittek a szupervízióba új szemléletmódot, új megközelítéseket: az adminisztratív kontroll és képzési funkciók mellett megjelent a szupervízió személyorientált, szupportív, a szociális munkás szakmai személyiségét támogató funkciója is (Buer, 1999). 1945-ig csak az Egyesült Államokban létezett a szupervíziónak ez a fajta, a szociális munka oktatási módszereként, támogató funkciójaként értelmezett munkaformája. 1945 után Nyugat-Európában is megjelent a szupervízió, először Hollandiában, a Marshall-terv részeként mint olyan módszer, eszköz, amely hatékonyan segítheti a demokratizálódási folyamatot. A szupervízió Hollandiában nagy átalakuláson ment át. A holland szakemberek a képzési, támogató funkció hatékonysága érdekében mellőzték az adminisztratív kontroll funkciót. A hatékony tapasztalati tanulás akadályát látták abban, ha a szupervizor a hierarchiában rangban magasabban álló személy. Hollandiából ezzel a változtatással terjedt át a szupervízió tanácsadási munkaformája Európa más területeire, Németországba, Svájcba, Ausztriába, Belgiumba, Dél-Tirolba, Spanyolországba (Bagdy-Wiesner, 2006). Az 1960-as évek végére általánosan elfogadott felismeréssé vált, hogy a szupervízió olyan komplex megközelítés, amely szinte egyedülálló hatékonyságú a személyes és a szakmai kompetencia és az érzelmi intelligencia fejlesztésében. A 70-es években a szupervízióra a szociálpszichológia szerepelméletei hatottak leginkább, a 80-as években pedig a csoportdinamikai kutatások eredményei, a „csoportozás" kultúrájának elterjedése. Szociológiai szempontból a szerep komplex viselkedésmintát, ideált jelent és ezzel kötőelemet az egyén és a társadalom között. Ez a szint nélkülözhetetlen a szerepfogalom szociálpszichológiai vetületének megértéséhez. Szociálpszichológiai szintet jelent a viselkedésminta egyéni felfogása, a vele kapcsolatos egyéni beállítódás, a szerepideál kivitelezési kísérlete és az aktuális szerepviselkedés hatásai szakmai és privát környezetben. Megjelennek a motivációk is; a szerep megvalósítását ugyanis jelentősen motiválja, hogy a szerep által előírt

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

307

viselkedést a környezet elvárja az egyéntől, és amennyiben ezek az elvárások nem teljesülnek be, az egyén szankciókra számíthat. Egyes szerephatárokat törvények védenek, másokat erkölcsök, szokások, hagyományok. Az egyén felé irányuló különböző szerepigények néha konfliktusba kerülhetnek egymással, ilyenkor komoly belső feszültségek keletkezhetnek. Előfordulhat, hogy az egyén különböző csoportok szerepelvárásai között nehezen tud állást foglalni, nem tudja, melyiknek feleljen meg (Buda, 2002). A szupervízióban tehát a 70-es évektől központi helyre került a szupervizáit különböző szerepeinek átgondolása, az elvárások megfogalmazása és az esetleges szerepütközések, szerepkonfliktusok feldolgozása. A csoport fogalma Kurt Lewin munkásságával került a tudományos érdeklődés előterébe. Kurt Lewin (1890-1947) még Németországban kezdett dolgozni, majd később az Egyesült Államokba emigrálva alapvetően meghatározta az amerikai szociálpszichológiát (König-Schattenhofer, 2014). A társas együttélés alapvető formája a csoport. Egy csoportban, a családban növünk fel, de csoportban tanulunk és dolgozunk, miközben a legkülönbözőbb szerepeket játsszuk. A csoportos működés kutatásának előtérbe kerülésével a szupervízióban is változások következtek be: a kezdetben egyéni (kétszemélyes) munkaforma mellett megjelentek a csoportos, team-alkalmazások is (Bagdy-Wiesner, 2006). Az 1990-es évekre „a szupervízió mint önálló szakma, új interdiszciplináris tudományterületté nőtte ki magát. Mind a terápiás munkában, mind pedig a szociális vagy szélesebben a segítő kapcsolati munkában a kompetenciafejlesztés leghatékonyabb módszere lett" (Sárvári, 1996, 16.). Felfogásában, módszertanában az angolszász típusú szupervíziós gyakorlat sem egységes, és a kontinentális, európai modellen belül is megjelennek a szupervíziós megközelítések koncepcionális eltérései. Magyarországon az 1980-as évek közepén kezdtünk megismerkedni a - nem pszichoterápiás - szupervízió fogalmával. Ez történetileg egybeesett a szociális képzések hazai beindításával. Intézmények, szakemberek külföldi kapcsolataik révén ismerhették meg a szupervízió új módszerét. Miként az USA-ban és Európában, így elsőként hazánkban is a szociális munka tartott igényt önálló szakmaisággal működő szupervizor-hálózatra. Európában 1976-ban jött létre az első szupervíziós szakmai egyesület, érdekes módon nem Hollandiában, ahonnan a szupervízió elindult európai hódító útjára, hanem Svájcban. A ma legnagyobbnak számító egyesületek a 80-as években szerveződtek. Az európai szupervíziós szervezetek szövetsége, ernyőszervezete az ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe, Szupervíziós Nemzeti Szervezetek Európai Szövetsége) alapító közgyűlésére 1997 novemberében került sor Bécsben. A Magyar Szupervizorok Társasága (2007-től Magyar Szupervizorok és Szupervizor-Coachok Társasága néven működik) alapító tagja az európai szervezetnek, és az ANSE vezetőségébe mind a mai napig delegál vezetőségi tagot (BagdyWiesner, 2006). A coaching (vezetői „edzés", szereptanácsadás) fogalma a 90-es évek második felétől jelent meg szupervizorok szakmai beszélgetéseiben, továbbképzéseken. 2000-

308

WIESNER ERZSÉBET

ben, október végén az ANSE Münchenben rendezett konferenciát „Szupervízió és coaching európai perspektívában" címmel (München-Unterschleissheim, 2000. október 26-29.). A konferencia provokatív alcíme így hangzott: Szupervízió és coaching: ugyanaz más néven? A rendezvény fő kérdései a szupervízió és a coaching definíciója, a különbségek, hasonlóságok kidolgozása voltak. Astrid Schreyögg, az ismert német szupervizor és coach három hipotézist fogalmazott meg: 1. A coaching célcsoportja a felső- és középvezetők köre, a szupervízióé az alkalmazotti, beosztotti kör. (Ez mára már sokat árnyalódott, elsősorban a szupervízió szempontjából, ilyen élesen nem húzható meg a határ. A szupervízió alapú coaching célcsoportja lehet a felső- és középvezetők köre.) 2. A coaching elsősorban a személyzetet, míg a szupervízió a személyiséget fejleszti. (Ez a kijelentés is inkább szellemes szójáték, mint időtálló megállapítás, ma a szakma képviselői egyetértenek abban, hogy a coachingban is történik személyiségfejlesztés.) 3. A coaching felülről vezeti be a változást, míg a szupervízió az alulról jövő változásokban hisz. (Ez a hipotézis sem állta ki az idő próbáját, hiszen ma már coaching folyamatok is zajlanak középszinten, és vezetők is kémek szupervíziót.) A konferencia tapasztalatai a következőképpen összegezhetők: - a coaching fókusza a szakmai szerep betöltésének módján van, a coaching végeredményben szereptanácsadás, - a coaching erőteljesebben cél- és eredményorientált és kevésbé probléma- és deficitorientált, mint a szupervízió, - a coaching sikerorientáltabb, - a coachingban több a tréningelem, mint a szupervízióban, a szupervízióban viszont több a reflexió, önreflexió, - a coachok direktebbek, mint a szupervizorok (Kessel-Fellermann, 2002). Magyarországon 2002-ben rendezett először konferenciát szupervízió és coaching témában a Magyar Szupervizorok Társasága egyesület. 2003 áprilisában Liselotte Schoch, a svájci BSO-nak (Berufsverband für Supervision und Organisationsentwicklung), a szupervízió és a szervezetfejlesztés szakmai szövetségének az akkori elnöke továbbképzést tartott Budapesten a coachingról, az alkalmazható módszerekről, a legfontosabb intervenciós lehetőségekről. 2004-ben indult el Magyarországon a szupervízió alapú coach képzés. Az akkori definíció szerint a szupervízió alapú coaching cél- és megoldásorientált reflektív munkamód, a coachee és a coach által közösen meghatározott célra fókuszáló, rövid időre szóló, dinamikus fejlesztő folyamat. A hangsúly a fejlődésen, az erőtartalékok mobilizálásán van. Ez a definíció ma is érvényes. A szupervízió fejlődés- és eredményorientált személyes tanulási folyamat, míg a coaching cél- és megoldásorientált személyes edzési folyamatot jelent.

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

309

A szupervízióban az esethozó szabadsága nagyobb, a coachingban az esethozás körét a fejlesztési terv és a közösen kitűzött cél határozza meg. A szervezet-feladat-személy hármasában a szupervízióban a szakmai személyiség, a szakmai működés fejlesztése történik, míg a coachingban a cél-döntés-megoldás hármasa kerül a fókuszba. Az ismeretátadás és a tréningelem a szupervízióban kevesebb, a coachingban több. Mindkét munkaforma a jelen-jövő idődimenzióban mozog, a szupervízióban a jelen a hangsúlyosabb, a coachingban a jövő.

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching jellemzőinek ismertetése előtt ismerkedjünk meg a szupervízió fogalmával, a szupervíziós folyamat fogalmaival, menetével, módszereivel.

3.1. Mi a szupervízió? Fogalmi tisztázás Ki segít a segítőnek? Szakemberként, vezetőként, a saját személyiségünket gyakran munkaeszközként használva nap mint nap szembesülünk olyan stressz- vagy konfliktushelyzetekkel, döntésekkel, kommunikációs problémákkal, amelyek megoldása folyamatosan koptatja az erőnket. Ahhoz, hogy hatékonyak és sikeresek maradhassunk, hogy a napi kihívásokban ne használódjunk el, ne égjünk ki, a saját mentális működési mechanizmusunkat kell jobban megismernünk. A szupervízióban személyre szabottan, szabályozott keretek között, együtt gondolkodva találjuk meg a fejtörést okozó, feszültségteli helyzet kulcsát, a stressz forrását. Tudatosítjuk és megnevezzük azt, így teremtjük meg az elmozdulás, az új perspektíva kibontakozásának lehetőségét. A szupervízió mindig szerződésen alapuló folyamatot, beszélgetéssorozatot jelent, alkalmanként másfél-három órás találkozásokat. Kereteit tekintve lehet egyéni vagy csoportos. A folyamatjelleg azt is jelenti, hogy a behozott kérdések, az esetek feldolgozása nem pusztán egy adott konkrét helyzetre és adott időpontra vonatkozik, hanem az eset folyamatának előzményeire és következményeire is. A szupervízió célja, hogy a szupervizáltak ráláthassanak a saját maguk által alkotott hiedelmekre, érzelmeik meghatározottságára, szubjektív észlelésük korlátaira, saját belső lehetőségeik gazdagságára. (Maga a fogalom a latin supervidere „máshonnan meglátni, rálátni" szóból származik.) A folyamat középpontjában a szupervizáit (a szupervízió résztvevője) szakmai személyisége áll, a megfigyelés a szupervizáit gondolkodási mozgásához, fogalomalkotásához kapcsolódik és segít neki eszközt adni, végrehajtani a szükséges korrektív kognitív és emocionális lépéseket.

310

WIESNER ERZSÉBET

A szupervízió résztvevője, a szupervizáit tehát mindig a hivatását gyakorló szakember (szakmai szerepében).

3.2. A szupervíziós folyamat fogalmai, menete, módszerei A szupervízió központi fogalma az önreflexió. Önreflexión az ember saját viselkedésének, cselekvéseinek, gondolatainak, érzelmeinek a felismerését, tudatosítását, elemzését értjük. Az önfejlesztéshez nagyon fontos szempontokat adhat: felszínre kerülhetnek a szakmai önismeret, az énvédő mechanizmusok, a szerepviselkedés, a szerepelsajátítás stb. kérdései. Az önreflexió olyan képesség, amely egyfajta kívülállóságot, kívülről ránézni tudást is feltételez, és amelynek több alapfeltétele van: - viszonylagos semlegesség, - önelemzésre való hajlam, - a jövőbeni, további lépésekre vonatkozó következtetések levonása, belátások felépítése, - együttgondolkodás. Az önreflexió képességével szert tehetünk az önelfogadásra, és ez biztonságot nyújt. Az érzések szintjén megjelenő okok feltárása magabiztosabbá, autonómmá és önszabályozóvá tesz. 3.2.1. A szupervíziós folyamat kezdeti szakasza Két fontos lépést kell megtennünk az első szakaszban. - Bizalmi légkör megteremtése, elsősorban a megfelelő szetting kialakításával és a szerződéskötéssel. A megfelelő szetting itt azt jelenti, hogy a megrendelő igényeit felmérve, ahhoz alkalmazkodva alakítjuk a résztvevők körét, választunk egyéni vagy csoportos munkaformát. - A fókusz, a figyelmi tér kialakítása. Először is tisztáznunk kell, hogy mi is az a kérdés, téma, amire a szupervizáit jobban rá szeretne látni. Fontos, hogy kérdésekkel a lehető legjobban behatároljuk és megnevezzük, hogy mi foglalkoztatja őt valójában. Az első közös problémadefiníciót folyamatosan pontosítjuk a továbbiakban, így jutunk el a fedőproblémától a valódi problémához. A probléma véglegesítése nem köthető a folyamat valamely szakaszához, lehet, hogy a harmadik ülés végén jutunk el a „valódi" problémához, lehet, hogy hamarabb. A pontosításban sokat segít a folyamatos visszacsatolás elve, ami azt jelenti, hogy a szupervizor folyamatosan visszakérdez, összefoglal: jól értettem-e hogy azt mondod..., én azt hallom ebből, hogy..., nekem ez azt jelenti, hogy..., hol tartunk most?, jó irányba megyünk-e, vagy kell-e esetleg módosítani a célon, irányon? Ha ellentmondásokat hall meg a szupervizor, azt is visszacsatolja.

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

311

A szetting a szupervizor által javasolt és szükségesnek tartott munkafeltételek gyűjtőfogalma, ide tartoznak az alábbiak: az ülések száma, időtartama, rendszeressége, a szünetek, a szupervízió helyszíne, a részt vevő szupervizáltak köre és létszáma (Buer, 1999). A szetting tehát a szupervíziós beavatkozások kívánatos és elégséges keretét, formáját és módját jelenti. A szupervízióban a megbízó és a megbízott (szupervizor) polgári jogi munkaszerződést kötnek egymással, amelyben a legfontosabb keretfeltételeket (fizetés módja, honorárium összege, elmaradt alkalmak szabályozásának kérdése) írásban rögzítik. A szupervízió résztvevőivel a szupervizor a folyamat első ülésén kapcsolati szerződést köt, az együttműködésre vonatkozó feltételrendszert egy közös alkufolyamatban munkálják ki. A következő témák fontosak itt: bizalom, védelem-önvédelem, titoktartás, az esetmunka mikéntje, határok, felelősségek, szerepek, alapvető normák, motiváció, célok és vállalások, jelenlét, információáramlás.

3.2.2. Munkafázis A szupervíziós folyamat további részében az előre egyeztetett szettingnek megfelelően a szupervízió résztvevője, illetve a szupervíziós csoport tagjai szakmabeli helyzeteket, eseteket mutatnak be. A rekonstruáló visszaemlékezés és az esettel kapcsolatos tisztázó, feltáró kérdések képezik a szupervíziós feldolgozás első szakaszát. A szupervízió résztvevője általában már ekkor eltávolodik az élmény közvetlenségétől, felveszi a megfigyelő külső nézőpontját. Az egyéni szupervízióban ez a folyamat kizárólag a szupervizor és a szupervízió résztvevője kettős kapcsolatában zajlik. A csoport-/teamszupervízióban a csoporttagok is szupervíziós társsá válnak, akik már az explorációnál aktívan közreműködnek. A mindennapi kommunikációval ellentétben a szupervízió védett kapcsolati térben zajlik, amelyben a kellemetlen érzések, mint pl. kételyek, bizonytalanságok és a saját érintettségek is megfogalmazódhatnak. A szupervizor feladata az önrefiektív tanulás facilitálása mellett az is, hogy felfedezze a szupervízió résztvevőjének gyakran tudattalan mozgatórugóit, érintettségét az esetbemutatás alapján, és lehetővé tegye a probléma feldolgozását megfelelő intervenciók segítségével. A feldolgozás alapvető, meghatározó eszköze a kérdés. A szupervízióban kiemelt jelentőségű, a szupervízióra leginkább jellemző a reflektív kérdés. Szándékunk a reflektív kérdéssel: bátorítás, a megfigyelői perspektíva, pozíció felajánlása, a kapcsolatteremtés a belső átélés és a külső történés között. A reflektív kérdés indirekt befolyásolással a saját megoldást megteremtő képességet mobilizálja, facilitáló, kreativitást fokozó hatása van (Majoros, 2009a). Veszélye az lehet, hogy dezorganizáló bizonytalanságot, zavarodottságot okozhat. Sok új lehetőség megnyitása egy határozott irány megjelölése nélkül könnyen válhat zavar forrásává. A jellemző kérdések:

312 -

WIESNER ERZSÉBET

Mit jelent ez a fogalom, helyzet, állapot, érzés az Ön számára? Ha..., akkor...? Mit gondol, ebben az esetben mit tenne a főnöke? Képzeljük el, hogy... Tegyükfel, hogy... Csodálkozna azon, ha...? Mi jelentené azt, hogy...? Ha megszűnne a probléma, miben lenne más a helyzet? Tegyük fel, hogy..., akkor... ? (Majoros, 2009a)

A szupervíziónak nincsen egyetlen, általánosan bevett módszere, ugyanakkor számos munkamód, módszertani elem elfogadott, ezért a szakma művelői az eklekticizmust felvállalják és hirdetik. A pszichológiai módszerek széles tárházából mindaz módszertani elem lehet a szupervízióban, ami az önreflektivitást, a tudatosítást elősegíti. Nagyon közkedveltek a pszichodráma elemei közül pl. a szerepjáték, belső hang, a családterápiából a szoborépítés, rajzolás, a szereptorta eszköze, a rendszertábla és más, a megjelenítést szolgáló kreatív eszközök. Ezen eszközökből néhány és további eszközök a 6. fejezetben kerülnek bemutatásra. A feldolgozó folyamat keretében a szupervízió résztvevőjének lehetősége nyílik arra, hogy a cselekedeteit kísérő érzéseket megismerje és alternatív cselekvési repertoárt alakítson ki.

3.2.3. A folyamat zárása A szupervíziós folyamat záró ülésén és az esetfeldolgozást követő lezáró, összegző fázisban a személyes tanulások, felismerések, megélt élmények és érzések visszatekintő összegzése történik. Mind a szupervízióban, mind a coachingban a munka középpontjában a szakmai feladatok - a szakmai funkció és szerep, a (szakmai) biográfia, a személyes és szakmai kompetencia vizsgálata, valamint kihatásuk a szervezetre - állnak. Ezen alapvető hasonlóságok mentén beszélhetünk szupervízió alapú, szupervízió megközelítésű coachingról, ahol a szupervíziós alapot a reflektív munkamód és az önreflexió működésbe hozása jelenti.

3.3. Melyek a szupervízió alapú coaching jellemzői? A szupervízió megközelítésű coaching a szupervíziónál erőteljesebben építkezik a közösen meghatározott célok mentén. A közösen kitűzött célt, az időkereteket és a közös munka hogyanjára vonatkozó valamennyi megállapodást a folyamat elején szerződés rögzíti.

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

313

A szupervízió alapú coaching lehet teljesítményorientált, ha egy helyzet javítása kívánatos. Lehet interakció- vagy kapcsolatorientált, ha a meglévő konfliktusokat kell feldolgozni és megszüntetni. Lehet felismerésorientált, ilyenkor jelenik meg leginkább a hasonlóság a szupervízióval kapcsolatban. A szupervízió alapú coaching segíthet alapkérdések tisztázásában, pl. közvetíthet a szervezeti munka értelmét illetően. A coaching támogathat szerepmagatartást - javíthatja a szerepek megélését, illetve tisztázhat szerepeket. Gyakori jelenség, hogy amikor az ügyfeleket foglyul ejtik a saját problematikus mintáik, átmenetileg nem tudják felidézni azt az élménygazdagságot, ami pedig a rendelkezésükre áll. Ezért fontos különféle területeken felkutatni és újra működőképessé tenni a kompetenciaérzési. A szupervízió megközelítésű coachingban azt valljuk, hogy ez úgy sikerülhet, ha először kellő mértékben és mélységben beszélünk a szóban forgó helyzet nehézségeiről, azaz definiáljuk a problémát, amihez a második lépésben megoldási alternatívákat keresünk. Konstruktivista szóhasználattal élve: egyensúlyba hozzuk a problémabeszédet és a megoldásbeszédet. Ha elfogadjuk a konstruktivizmus alaptételét, miszerint a valóságot az észlelésünkben konstruáljuk (valóságkonstruktum, belső térkép), akkor ez azt is jelenti, hogy a valóságképünk attól a környezettől, helyzettől, személytől függően alakul és változik, amellyel, akivel kölcsönhatásba kerülünk. A probléma-megoldás ellentétpár bármelyik oldalát részesítenénk tehát előnyben, ezzel szükségszerűen leszűkítenénk az észlelés körét. Előfordulhat, hogy egy teamben a fennálló érdekellentéteket, a különböző világnézetből adódó súrlódásokat nem tudjuk „megoldani", de kidolgozhatjuk a teammel azt a módot, hogy hogyan lehetne együtt élni az adott „beépített konfliktus"-sal. Sokat segíthet, ha a rendelkezésre álló erőforrásokat felkutatjuk és alkalmazni kezdjük békés egymás mellett élésben. Ami számunkra fontos, az a problémaorientáltság és erőforrás-orientáltság egyensúlya. Ha a coach túlságosan nagy hangsúlyt fektet a változásra, a megoldásra, az azt az üzenetet közvetítheti az ügyfeleknek, hogy nem érti meg a problémát, a helyzetet vagy nem viseli eléggé a szívén a dilemmát. A problémaoldal túlzott hangsúlyozásával viszont azt üzenhetjük, hogy az ügyfél tulajdonképpen képtelen változni, illetve ebben a helyzetben csak a fájdalomban és a reménytelenségben való vergődés marad. Fontos, hogy coach működésünkben ötvözzük az elfogadást és a felhívást a változtatásra, a reális lehetőségek megragadására.

3.4. A szupervízió megközelítésű coaching munkaformái Egyéni coaching: diádikus (kétszemélyes) helyzet, amely személyre szabott lehetőséget kínál az egyéni szakmai problémák, a szakmai szerepek, helyzetek elemzésére és feldolgozására.

314

WIESNER ERZSÉBET

Team coaching: a hierarchia azonos szintjén álló vezetők vagy azonos feladaton dolgozó szakemberek (projektteam) csoportja alkotja. Mindig van konkrét, szakmai célja, a teamfejlesztés egyfajta „ráadás-haszon". Csoportos coaching: különböző szervezetektől érkező, illetve egy nagyobb szervezeten belül egymással nem szoros munkakapcsolatban álló szakembereknek szól. Összekötő kapocs lehet a csoporttagok között például a szakmai szerep vagy a feladat.

3.5. A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching folyamata A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching folyamatát Bán-Majoros-Wiesner (2008) képzési jegyzete alapján mutatjuk be (1. ábra).

Akvizíció l

1. Előkészítő fázis

1

1

Szerződés 2.1. Kezdeti szakasz

2. Munkaszakasz 2.2. Munkaszakasz

1

2.3. Záró szakasz

1 3. Feedback

1. ábra. A coaching folyamata (Forrás: Bán-Majoros-Wiesner, 2008, 88.)

3.5.1. Előkészítő fázis Nagyon hasznos lehet, ha a coach a folyamat megkezdése előtt a folyamat valamenynyi résztvevőjével egyéni, állapotfeltáró interjút készít. Képet kap arról, hogy melyik érintett hogyan látja az adott helyzetet, mit tart kiemelendőnek, fejlesztendőnek. Az állapotfeltárás után határozza meg a coach a szettinget, és szóban vagy írásban ajánlatot tesz. A szetting itt is a cégre, személyre, feladatra szabott beavatkozási témaés ütemtervet jelenti.

3.5.2. Munkaszakasz 3.5.2.1. Kezdeti szakasz A kapcsolati szerződés a coaching folyamat rugalmas, dinamikus eleme, visszatérhetünk rá, alakíthatjuk, átszerződhetünk, köthetünk újabb megállapodásokat. Kiemeltjelentőséget kapnak azok a momentumok, amelyek nem a szerződésben megállapodott módon működnek. - Megállapodtunk abban, hogy 10 percnél nem késünk többet, és már harmadszor érkezel az ülés felénél. Kinek mit jelenthet, mit üzen ez?

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

315

Azt is mondhatjuk tehát, hogy a kapcsolati szerződés a szupervízió megközelítésű coachingban az „itt és most"-ban zajló működésünk önreflektív monitorozásának a legfontosabb eszköze. A cél konkretizálása ebben a megközelítésben a szupervíziós gyakorlattal összevetve a másik fontos jellemző. Sok apró, konkrét kérdéssel leírjuk a vágyott állapotot és az oda vezető utat. Aprólékosan rákérdezünk a változás jeleire is, nemcsak az esethozó szemszögéből, hanem a környezet, a kontextus oldaláról közelítve, valamennyi résztvevő szempontjából is. Itt is alkalmazzuk a folyamatos visszacsatolás, értékelés elvét, különös tekintettel a kliens válaszaiban fellelhető ellentmondásokra. A cél pontosítása a legfontosabb alap. - Miből venné észre, hogy már elértük célt? - Vajon kinek a legfontosabb ez a cél? - Mi változik meg, ha eléri a célt? Lehetőség és korlát is egyben, ezért is fontos a pontos célmeghatározás. A coach nem lapos tükröt nyújt, amely egyszerűen „visszaver és megvilágít", hanem inkább céltudatosan és válogatva kitágítja és összehúzza a tükörképet, megnyitja a történet egyes részeit és lezár másokat, valamint helyet csinál, teret ad azoknak a témáknak, amelyek a kliens céljainak megvalósítását támogatják. A kezdeti szakaszban gyakran szocializálnunk kell a coaching ügyfeleket a coaching sajátságos munkamódjára és arra, hogy elsősorban kérdések mentén haladunk. A sajátságos munkamód tapasztalati tanulást jelent, vagyis, hogy a coaching üléseken (a folyamat elején kialakított célmegfogalmazások és fejlesztendők mentén) mindig az ügyfél hozza az aktuális problémáit és kérdéseit. A saját tapasztalatokból elsősorban a kérdések eszközével építkezik a reflektív feldolgozási folyamat.

3.5.2.2. Feldolgozási (vagy munka)szakasz A kitűzött és elérendő célok mentén esetek és konkrét helyzetek feldolgozásával folyik a munka a szupervíziós/coach kérdések és coaching eszközök használatával (Bán-Majoros-Wiesner, 2008). A probléma megfogalmazása Erre a lépésre a szupervízió megközelítésű coachingban különösen nagy hangsúlyt fektetünk és sok időt szánunk. A probléma látható és hallható előadását kérjük, a pontos leírását annak a helyzetnek, amiről beszél. Az esetként hozott helyzetet, körülményt, szituációt együtt átbeszélve feltérképezzük a helyzet összefüggéseit, környezetét és ránézünk a többi érintett szemszögéből is. Az ügyfél helyzetről alkotott képét (valóságkonstruktumát) ütköztetjük más lehetséges képekkel, magyarázatokkal. Átkeretezve a képet jobban ráláthatunk arra, hogy mi minden játszhat még szerepet, miről is szólhat még a helyzet, mi az, ami

316

WIESNER ERZSÉBET

fontos szerepet játszhat. Az átkeretezés annyit jelent, hogy a helyzetnek azok az aspektusai is megvilágításba kerülnek a coach kérdései nyomán, amelyek az esethozó számára kevésbé fontosak vagy még láthatatlanok voltak. A kezdő helyzet lassan átértékelődik és új kérdések fogalmazódnak meg. Ennél a lépésnél nagyon fontos a fókusz megtalálása. Minél élesebben kirajzolódik a felvetett kérdés fókusza, annál eredményesebb lesz a feldolgozás. A fókusz azt a központi szálat jelenti, ami a behozott esetben a tanulási téma lesz, és ami a figyelem erőterébe kerül. Fókusz lehet pl. a döntéshozás módja és mikéntje, a harmóniaigény, a megfelelési vágy, a teljesítménynyomás, de a férfi-női viszonylat is, ha egy magas rangú női vezetőnek férfiak körében kell megállnia a helyét. A fókusz tisztázását segítő kérdések: - Mi is tehát a problémád? Hogy fogalmaznád újra a kérdésedet? - Mi az, amit az új kérdéseddel kapcsolatban el szeretnél érni? - Hogyan, hol, mikor, kivel kapcsolatban, milyen gyakorisággal, mennyi ideig szokott ez így lenni? Részleteket is tisztázó kérdések: - Mikor szokott általában...? - Hogyan szokott hozzáfogni...? - Mit csinál olyankor? - Milyenek a körülmények? - Amikor ez történik, mennyiben, miben más, mint amikor nem ez zajlik? - Mit kéne tennem, ha jól akarnám utánozni Önt ebben? Ha már eléggé körülhatárolt a problémaminta, az alábbi cselekvési mintákon lehet változtatni: - lefolyás, - előzmények, - következmények (Ez a három jellemző a folyamatra utal, amit ha tudatosítunk, a jövőben változtatni is tudunk rajta, és a már beazonosított előzmény után új és más következményre számíthatunk.), - állandósult cselekvések, - ismétlődő kölcsönhatások (Ez a két jellemző a cselekvési minták beazonosításáról és megváltoztatásáról szól. Ha én változtatok valamin, a köztünk lévő kölcsönhatás is változni fog.), - testi viselkedés (Megismerem és megtanulom kontrollálni a testi reakcióimat. Pl.: szorongást okozó helyzetben figyelek a légzésemre.), - elhelyezkedés, elrendezés (A térben elfoglalt hely alakításával is elérhetek változást.). Ezt elsősorban a megelőző, múltbeli megoldásminták életre hívásával tehetjük (Hoyt, 2000).

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

317

Arról nem tudjuk meggyőzni a coacheet, hogy rendelkezik megoldással, de kérdezhetünk olyan módon, hogy erre ő ébredjen rá. 1. A problémát érintő korábbi megoldások, részmegoldások feltérképezése. - Amikor nem így élte át a problémát, mit csinált akkor másként? - Hogyan vette rá magát a más viselkedésre? - Mit csinált akkor ahelyett, amit szokott? 2. Derítsük ki, mi történik, amikor a probléma véget ér vagy kezd véget érni. - Mi az első jele annak, hogy kezd elmúlni? - Mit tesz, ha ez a dolog véget ér? - Honnan tudja, hogy ideje abbahagyni azt a viselkedést? Milyen jelei vannak ennek? - Mihez kezd a probléma megszűnése után? - Min kezd gondolkodni vagy mit kezd csinálni helyette? 3. A változások meglátása azelőtt, mielőtt megtörténnének. Elővételezzük a kívánt változást, és felmérjük a hatásait. - Mi lesz majd más, ha megváltozik a helyzet? 4. Kérdezzük meg, mi lehet az oka, hogy nem rosszabb a probléma? - A lehető legrosszabbhoz képest az Öné mitől nem annyira komoly? Nagyon fontosak az elismerés módszerei. - A problémát múlt időbe tenni. (Lehangolt vagyok helyett: Le voltam hangolva...), - Inkább jelen vagy jövő időt használjunk. (Akkor tudtam abbahagyni, amikor. .. Tehát ha ezt csináltam, akkor nem lépett fel a probléma), - A probléma általánosítása helyett konkretizáljuk időben, cselekvésben. Fontos cél a munkaszakaszban az önreflektív kompetencia fejlesztése annak érdekében, hogy egy hosszabb fejlesztési folyamat után az ügyfél képes legyen önállóan is a megfigyelő pozíciójából rátekinteni a saját működésére, szerepére egy-egy adott helyzetben.

3.5.2.3. Záró szakasz Összegzésként fontos azoknak a támogatóknak, szövetségeseknek a listája, akiknek a tudására, közreműködésére szükség van még a sikerhez, a változáshoz. - Kiket kell bevonnod, beszólítanod az eredményességhez? - Milyen címen, milyen motivációval, milyen elvárással? Hogyan történik majd az eredmények megjelenítése, kommunikálása? Együtt tűzzük ki a következő lépéseket, kontrollpontokat, határozzuk meg a határidőket. - Mikorra és minek kell meglennie, megtörténnie, hogy azt mondhasd: megoldottam, megtettem, elértem, amit célként kitűztem?

318

WIESNER ERZSÉBET

- Hogyan kontrollálod a folyamatot vagy a megvalósítást, végrehajtást? — Kiknek, hogyan kommunikálod az eredményességet? 3.5.3. Feedback A szupervízió megközelítésű coachingban a nyílt, transzparens kommunikáció érdekében fontos, hogy a folyamat résztvevőivel egyeztetve állítsuk össze azt a visszajelzést, beszámolót, amit a megrendelőnek adunk a folyamat végén.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching legfőbb sajátossága, hogy a feltáró, tudatosító funkciója nagyon erős. Ez azt jelenti, hogy minden olyan helyzetben kiválóan alkalmazható, ahol egyértelműbbé, világosabbá akarunk tenni helyzeteket, fejlesztendő célokat. Ha megbízóként még nem döntöttük el, hogy mik legyenek a coachingra kiválasztott munkatársak fejlesztendő kompetenciái, érdemes a fejlesztő munkát egy rövid szupervízió megközelítésű coaching folyamattal kezdeni. A folyamat végére az önreflektív fókusz segítségével ki fog tisztulni, konkretizálódni fog a következő elérendő cél, fejlesztendő kompetencia. Nem ajánlanám a szupervízió megközelítésű coachingot abban a helyzetben, ha akut helyzetben sürgős beavatkozásra van szükség. Ha egy multinacionális cégnél négy nap múlva megérkezik a külföldi tulajdonos, és az újonnan munkába állt magyar ügyvezetőt az első idegen nyelvű prezentációjára kell felkészíteni, nem a szupervízió megközelítésű coaching lesz a legmegfelelőbb munkaforma. De ha ezen az első megmérettetésen túljutott, a szupervíziós megközelítés mint folyamatkísérő támogatás kiváló eszköz lehet arra, hogy az új ügyvezető felkészüljön a vezetői feladatokra, hogy átnézze a folyamatban, mik az erősségei, milyen tapasztalatai vannak, milyen a hatalomhoz való viszonya, milyennek látja az ideális vezetőt? Kiktől várhat támogatást és miben szeretne erősödni?

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei Helyzetek, amelyekben nagy segítséget nyújthat a szupervízió megközelítésű coaching: - vezetővé válás - az újonnan kinevezett vezetőnek jelentős támaszt nyújthat egy egyéni támogató folyamat, - pályakezdés - diploma után munkába álló vagy első munkahelyükön elinduló fiatalok esetében, - új feladat - ha a jól teljesítő, megbízható szakembert számára addig ismeretlen területen, új kihívást jelentő feladattal bízza meg a vezetés,

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

-

319

projektmunka - a projektek eredményességét, hatékonyságát nagy mértékben erősíti a folyamatkísérő szupervízió alapú coaching, teammunka hatékonyságának erősítése - megtorpanás esetén az együttműködés erősítésére.

6. Az irányzat eszközei 6.1. Belső team megjelenítése A szupervízió megközelítésű coaching módszertanában eklektikus és pluralista. A coach kreatívan választhat és alkalmazhat a birtokában lévő eszközökből bármit, ami az önreflektív tanulást segíti. Nagyon hatékony eszköz csoportos coaching helyzetben a belső team megjelenítése. A belső team Friedemann Schulz von Thun hamburgi pszichológus fogalma. Schulz von Thun abból indul ki, hogy nemcsak a munkahelyünkön dolgozunk teamekben, hanem bennünk magunkban is működik egy belső hangokból álló team (Schulz von Thun, 1998). A belső reakciónk egy emberre, egy helyzetre, egy konfliktusra általában nem egyértelmű, világos és határozott, hanem elmosódott, ambivalens, kaotikus, ide-oda ingadozó. Ez a belső pluralitás, „belső csoportdinamika" nagyon fontos lehet a kiegyensúlyozott munkavégzés és életvezetés szempontjából (Schulz von Thun, 1998). A belső team fejlesztése, harmóniája óriási erőforrás lehet. Minden belsőteam-tagnak van egy neve és egy üzenete. Az esethozót megkérjük, hogy az elmondott helyzetre vonatkozó valamennyi belső reakcióját személyesítse meg, azaz válasszon reakciónként egy szereplőt a csoportból. Miután leírta részletesen az adott reakcióhoz fűződő érzéseket és gondolatokat, adjon nevet a szereplőnek és egy csak rá jellemző mondatot is, ami majd az ő üzenete lesz. Ha valamenynyi belső reakcióhoz megtalálta és instruálta a szereplőket, megszólaltatjuk a belső „kórust".

6.2. Szoborállítás Ugyancsak csoporthelyzetben alkalmazható nagyon jól a családterápiából származó szoborállítás eszköze. Ha az esethozó nehézségekkel teli együttműködésről, feszült munkatársi kapcsolatokról számol be, megkérjük arra, hogy a jelenlévőkből állítson fel, formázzon meg egy szobrot. Tegyük fel, hogy a jelenlévők képlékeny, formázható masszát alkotnak, akiket most szabadon alakíthatunk. Hogy nézne ki a helyzetet megjelenítő szobor? Kik jelennének meg benne? Ki kire nézne, ki kitől milyen távolságra helyezkedne el? Ki áll a legmagasabban? Ha elkészült a szobor, megkérjük a résztvevőket, mondják el valamennyien, hogy ki hogy érzi magát a beállított helyzetben. Mit látnak a szoborban nem szereplő csoporttagok, a megfigyelők?

320

WIESNER ERZSÉBET

6.3. Külső kör - belső kör A tudatosító, megfigyelő pozíció hangsúlyozását segíti, ha a csoportban a külső kör belső kör eszközével dolgozunk. Meghatározott időre, 5-10 percre a coach az esethozóval és esetleg egy-két kiválasztott csoporttaggal belső kört alkot. A beszélgetés a belső körben zajlik. A külső kör tagjai meghatározott megfigyelési szempontok alapján követik a beszélgetést, majd már újra a nagy körben visszajelzést adnak.

6.4. Kulcsok Választhatunk kreatív eszközöket is a coaching munka színesítésére, dolgozhatunk például kulcsokkal, sokféle, különböző színű, fajtájú, kisebb-nagyobb kulcscsal (Neumann-Wirsig, 2009). Ez az egyszerű eszköz sokat segíthet abban, hogy a coachee személyét és a helyzetét kapcsolatba hozzuk egymással. A beszélgetés egy pontján a coach kitesz több érdekes és különböző kulcsot, és megkéri a résztvevőket, hogy a megadott szempont, kérdés alapján válasszanak maguknak egyet. A kulcs eszköze a folyamat bármely pontján alkalmazható, a coach annak megfelelően fogalmazza meg a kérdését, hogy mire szeretné a válaszok alapján a figyelmet irányítani. Néhány példa a kérdésekre: - Vajon mit lenne jó előbb bezárni, lezárni, hogy tovább tudjunk menni? - Milyen lehet az az ajtó, amit ez a kulcs nyit, mi van előtte és mi van mögötte? - Tegyük fel, hogy tudna beszélni ez a kulcs. Mit mondana? - Milyen lenne a mai beszélgetésünk kulcsa? - Van-e valami, amit ma le szeretne zárni? - Minek a nyitjára lenne jó ma rájönni?

7. Összefoglalás A szupervízió viszonylag rövid múltra visszatekintő interdiszciplináris megközelítés. Szellemi hátterét a posztmodern jelenségvilágával, a humanisztikus pszichológia térhódításával és Bálint Mihály munkásságával írhatjuk le legjobban. Mind a szupervízió, mind a szupervízió megközelítésű, refiektív coaching lényegi eleme, fő működésmódja az önreflexió, az érzelmi intelligencia fejlesztése önreflektív tanulással. Az egységes szakmai identitást képviselő szupervíziót - és nem a pszichoterápiában a tanulás szükség szerinti részét jelentő módszerspecifikus változatát - történeti szempontból két forrásból eredeztetjük. A XIX. század végén induló amerikai szociális munka az egyik forrása, és a XX. század elejének pszichológiai gondolkodása, munkássága a másik. Magyarországon az 1980-as évek közepén jelent meg a szupervízió mint szakmai személyiségfejlesztő módszer. A Magyar Szupervizorok és Szupervizor-Coachok Társasága egyesület 1996-ban alakult, az első egyetemi szin-

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

321

tű szupervizor képzés 1998-ban indult el. Szupervízió megközelítésű coachingról Magyarországon a 2000-es évek közepétől beszélünk. A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching cél- és megoldás-, valamint eredményorientált edzés, fejlesztés, szerződésen alapuló fejlesztő folyamat. Támogatja és segíti a vezetőket, a szakembereket szakmai szerepükben, feladataik optimális végzésében. A hangsúlyt az erősségekre és a fejlődési tartalékokra helyezi. Folyamatmodellje az akvizíciót (ügyfélszerzést) követően három részből áll: az előkészítő és a munkaszakaszból, valamint a megrendelő részére adott feedback fázisából. Akut, sürgős megoldást igénylő helyzetben nem javasolt a szupervízió megközelítésű coaching, de hosszabb időtartamú fejlesztés esetén folyamatkísérő támogatásként igen. Legfontosabb konkrét alkalmazási lehetőségei: a pályakezdés, új szakmai feladatban való helytállás és a vezetővé válás. A szupervízió megközelítésű coaching legjellemzőbb eszköze a (reflektív) kérdés.

8. Kérdések 1. 2. 3. 4. 5.

Mi alkotja a szupervízió szellemi hátterét? Mi a szupervízió fő célja, küldetése? Mi a szupervízió megközelítésű, reflektív coaching legfőbb sajátossága? Milyen helyzetekben alkalmazná a szupervízió megközelítésű coachingot? Mit jelent az önreflexió?

Szószedet akvizíció - a coaching iránti igény felkeltése, ügyfelek toborzása átkeretezés - rendszerelméleti fogalom, azt jelenti, hogy a beszélgetés során a valóságnak egy más szegmensére, részére irányítjuk a figyelmet, attitűd - viszonyulás, beállítódás. A szocializáció, a társadalmi tanulás folyamán elsajátított minták, amelyeknek az elemei érzelmi, tudati és viselkedési jellegűek. Bálint-csoport - A segítő és a segített kapcsolatát fókuszba helyező pszichoanalitikus csoportmódszer, megalkotója Bálint Mihály magyar származású pszichoanalitikus. diádikus - páros, kettős helyzet, egy coach és egy ügyfél munkahelyzete exploráció - feltáró beszélgetés, az eset előzményeinek, körülményeinek feltárása fókusz - A központi téma, amire koncentrált figyelem irányul, humanisztikus pszichológia - A XX. század második felének úttörő pszichológiai áramlata, a „harmadik erő". Hisz az emberi fejlődésben és az önmegvalósítás motiváló erejében. identitás - Énazonosság, mindazon tényezők összessége, amelyek az énképet alkotják, individualizáció - az egyedi emberré, autonóm egyéniséggé válás folyamata

322

WIESNER ERZSÉBET

interdiszciplináris - több tudományterületet érintő, szakmaközi, tudományterületek közötti intervenció - beavatkozás, a beavatkozás módja kompetencia - az elsajátított ismeretek alkalmazni tudása, valamire való készség, képesség konstruktivizmus - XX. századi filozófiai irányzat. Abból indul ki, hogy a valóság a maga teljességében az ember számára megismerhetetlen, valamennyien saját magunk által konstruált valóságvilágokat látunk. önreflexió - rálátás saját magunk működésére és az ebből magunkra vonatkoztatható tudás paradigma - a tudományban gondolati, orientációs keret rendszertábla - A családterápiából származó eszköz, 33 fafigura és színes zsinegek segítségével teszi megjeleníthetővé, kézzelfoghatóvá az elhangzottakat. Szupervízióban, coachingban gyakori az alkalmazása. szakmai személyiség - Az egyén azon ismereteinek, képességeinek, kompetenciáinak gyűjtőfogalma, amelyek megjelennek a munkahelyen, a munkavégzés közben, a szakmai ismeretek konkrét alkalmazása során. szetting - Személyre és szervezetre szabott téma- és ütemterv. A coaching beavatkozások kívánatos és szükséges formája és módja.

Felhasznált irodalom Bagdy Emőke, 2003, Szupervízió: eredet, fejlődés, perspektívák. Szupervízió 1 (1), 2-14. Bagdy Emőke-Wiesner Erzsébet, 2006, Szupervízió mint a szakmai személyiség karbantartásának és fejlesztésének leghatékonyabb eszköze. In: Bagdy Emőke-Klein Sándor, szerk., Alkalmazott pszichológia. Edge 2000 Kiadó, Budapest, 251-269. Bálint Mihály, 1990, Az orvos, a betege és a betegség. Animula Kiadó, Budapest. (1. kiadás: Akadémiai Kiadó, Budapest, 1962. Eredeti kiadása: TheDoctor, His Patient and the Illness. Churchill Livingstone, London, 1957.) Bán Zsuzsanna-Majoros István-Wiesner Erzsébet, 2008, A szupervízió alapú coaching (Képzési jegyzet) Szupervizor Szolgáltató és Továbbképző Központ Alapítvány, Budapest. Bányai Emőke, 2006, A szociális munka szupervíziója történeti megközelítésben. Esély, 4., 86-100. Beck, Ulrich, 1983, Jenseits von Stand und Klasse. Soziale Welt (Schwartz, Göttingen) (Sonderband 2), 35-74. Beck, Ulrich, 1986, Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Edition Suhrkamp, Frankfurt. Buda Béla, 2002, A szerep fogalma a szociálpszichológiában. In: Lengyel Zsuzsanna, szerk., Szociálpszichológia. Osiris, Budapest. 109-117. Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tkt/ szocialpszichologia/ch05.html#id503911,2014. 05. 15. Buer, Ferdinand, 1999, Lehrbuch der Supervision; Schriften aus der Deutschen Gesellschaft für Supervision. Votum Verlag GmbH, Münster. Geissler, Karlheinz A., 1996, Szupervízió a modernben - modern szupervízió. In: Lippenmeier, Norbert, szerk., Szemelvények a német szupervíziós irodalomból. (Supervisio Hungarica Füzetek I.) Salgótarján.

IX. SZUPERVÍZIÓ MEGKÖZELÍTÉSŰ, REFLEKTÍV COACHING

323

dr. Harrach Andor-dr. Schnell Endre, 2008, Bálint-csoport és a bálinti szemlélet az orvoslásban. Medicus Universalis, XXXXI (3), 107-110. Hoyt, Michael F., szerk., 2000, A konstruktív terápiák kézikönyve. Animula, Budapest. van Kessel, Louis-Fellermann, Jörg, kiadó, szerk., 2002, Supervision und Coaching in europäischer Perspektive, Beiträge der ANSE-Konferenz 2000. Association of National Organisations for Supervision in Europe (ANSE), Köln. König, Oliver-Schattenhofer, Karl, 2014, Bevezetés a csoportdinamikába. InDynamics Consulting Kft., Budapest. Lyotard, Jean-Francois, 1993, A posztmodern állapot, Jürgen Habermas, Jean-Francois Lyotard, Richard Rorty tanulmányai. Századvég, Budapest. Majoros István, 2009a, A Rendszertábla használata, kézirat. Majoros István, 2009b, Megoldásorientált lépések a szupervízióban, kézirat. Murányi Irén Anna, 2006, A tanácsadás pszichológiája. In: Bagdy Emőke-Klein Sándor, szerk., Alkalmazottpszichológia. Edge 2000 Kiadó, Budapest, 225-251. Neumann-Wirsig, Heidi, 2009, Schlüssel. In: Neumann-Wirsig, Heidi, Hrsg., Supervisions-Tools. managerSeminare Verlags GmbH, Bonn, 37-41. Pénzes Eszter, 1999, A segítők segítése. Ursus Kiadó, Budapest. Pintér Gábor, 2000, Személyközpontú pszichoterápia. In: Szőnyi Gábor-Füredi János, A pszichiátria tankönyve. Medicina Könyvkiadó, Budapest, 407-420. Richmond, Mary, 1917, Social Diagnosis. Rüssel Sage Foundation, New York City. Richmond, Mary, 1922, What is Social Casework? Rüssel Sage Foundation, New York City. Rogers, Carl R., 2003, Valakivé válni. A személyiség születése. Edge 2000 Kiadó, Budapest. Sárvári György, 1996, Az európai és angolszász szupervíziós gyakorlat néhány eltérése a szupervízió folyamattanulásának tükrében. In: van Kessel, Louis-Sárvári György, szerk., Tanulmányok a szupervízió köréből II., A szupervízió koncepcionális kérdései. (Supervisio Hungarica Füzetek II.) Salgótarján. Schulz von Thun, Friedemann, 1998, Miteinander reden 3., Das „ innere Team " und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek bei Hamburg.

Internetes forrás http://eduline.hu/segedanyagtalalatok/204-onreflexio, 2014. 05. 15.

x. a t r a n z a k c i ó a n a l i t i k u s c o a c h i n g SARI J. VAN POELJE

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere 1.1. A TA f o g a l m a A tranzakcióanalízis (TA) a személyiség, a kommunikáció és a rendszerszintű változások gyakorlatias elmélete (ITAA weboldal, 2008). Átfogó ismereteket nyújt az emberi viselkedésről azáltal, hogy fogalmakat és eszközöket kínál az emberek közötti érintkezés elemzésére, ezt pedig összekapcsolja a fejlődéssel és a változással kapcsolatos felismerésekkel.

1.2. A TA alapelvei Átfogó fogalmi rendszerének köszönhetően a TA egyéni, csoportos és szervezeti szinten egyaránt irányt mutat a hatásos intervencióhoz, továbbá hatásos eszközt nyújt a szakmai és személyes fejlődéshez, fejlesztéshez. Az intervenció kifejezés a latin „intervenire" szóból ered, amelynek jelentése: két dolog közé belépni, valamit megszakítani, valamibe beavatkozni. TA-s értelemben intervenciót alkalmazni annyit jelent, hogy megszakítunk egy problémamegoldásra alkalmatlan viselkedésmódot. ATA kulcsfontosságú alapelvei a következők (Stewart-Joines, 2012): - Pragmatizmus: az igazi tudás az, ha tudjuk, hogyan kell eljárni az egyszerűségjegyében. - Választások és döntések: minden embernek megvan a képessége, hogy (újra) döntést hozzon az életével kapcsolatban. - „Oké vagyok, oké vagy": te is és én is oké vagyunk úgy, ahogyan vagyunk, ami röviden azt jelenti, hogy minden ember egyformán értékes. - Szerződés: az intervenció akkor kezdődik, amikor már rendelkezésre áll egy kétoldalú akcióterv, amely konszenzuson alapul, megfelelő ellentételezést tartalmaz, a kompetencia alapján nyugszik és törvényes.

326

SARI J. VAN POELJE

ATA-s coach számára ezek az alapelvek azt jelentik, hogy a coaching egy kimondott szerződésen alapul, és hogy a klienssel közösen viselik a felelősséget a változási folyamatért. A TA-s coach intervencióinak alapját mindenkor a saját maga és a kliense iránti tisztelet képezi, valamint az a meggyőződés, hogy a változás lehetséges, és hogy oda a lehető legegyszerűbb úton kell eljutni.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története 2.1. A tranzakcióanalízis története A TA alapjait Dr. Eric Berne alkotta meg az 1950-es években. Beme eredeti képzettsége szerint orvos volt, ezután szerzett pszichiátriai szakképzést; olyan képzők mellett tanult, mint Erik Erikson és Paul Federn. Az intuícióval kapcsolatos kutatásait akkor kezdte meg, amikor az amerikai hadsereg orvosi hadosztályában szolgált. Ezek eredményeképpen született meg első könyve, amelynek címe The Mind in Action (1946; A működő elme). Ebben az írásában terjesztette elő az énállapotok és az intuíció elméletét, valamint körvonalazta későbbi alapgondolatait a viselkedéses jelek felhasználásáról, amelyek alapján a belső megélésben (intrapszichésen) jelentkező, szintén itt leírt Szülő, Felnőtt és Gyerek énállapotokra következtetünk (lásd még ericberne.com). Bár az Eric Berne működését megelőző időkben is számos elmélet igyekezett választ adni az emberi viselkedés kérdéseire, a legismertebb és legtöbbet idézett szerző Sigmund Freud. Freud a XX. század elején alkotta személyiségelméletét. Azt tanította, hogy az emberi személyiség három alapeleme együttesen vezérli komplex viselkedéseinket. Ez a három összetevő az id, az ego és a szuperego. Freud (1923) meggyőződése szerint a három aspektusnak viszonylag jó egyensúlyban kell lennie az egyén mentális egészsége és stabilitása érdekében. A tranzakcióanalitikus elmélet megalkotása során további fontos befolyást gyakorolt Berne gondolkodására Dr. Wilder Penfield (Jasper-Penfield, 1954), a montreali McGill Universityn működő idegsebész. Penfild kísérletei során azt vizsgálta, hogyan hat az agy különféle régióira az elektromos árammal való ingerlés. Felfedezte, hogyha élő és éber betegnél a temporális lebenybe áramot bocsátunk, ez értelmezhető emlékképek felidézését váltja ki. Ugyanakkor az adott múltbeli eseményről nem csupán emlékképek tértek vissza, hanem az eseménnyel együtt járó érzések és érzelmek is. A betegek beszámoltak a felidézett eseményekről, bár ezek sokszor olyanok voltak, amelyekre maguktól már nem is tudtak visszaemlékezni. Penfield sok éven át folytatta ezeket a kísérleteket. Kulcsfontosságú következtetései később jelentős befolyást gyakoroltak Berne-re a tranzakcióanalízis megfogalmazásánál, beleértve a következőket: - Az emberi agy bizonyos tekintetben úgy működik, mint egy kamera: élénken rögzíti az eseményeket. Bár az egyén nem biztos, hogy tudatosan fel tudja idézni ezeket az eseményeket, az emléknyom mindvégig létezik az agyban.

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

327

-

Az agy mind az eseményt, mind az azzal egyidejűleg megélt érzéseket elraktározza. Az események és az érzések összekapcsolódnak, és egyiket sem lehet a másik nélkül felidézni. - Az emlékek felidézése olyan élénk élményt adhat, hogy az egyén ugyanazokat az érzelmeket éli át, mint annak idején az eredeti élmény során. Ahogy Berne egyik tanítványa, Thomas A. Harris (1969) fogalmazott: „Nemcsak emlékszem, hogy mit éreztem, hanem most is ugyanazt érzem. " - Az egyén képes egyszerre kétféle állapotban létezni. Az események felidézése közben képesek vagyunk megélni az ezzel együtt járó érzéseket, miközben objektívan tudunk beszélni ugyanarról az élményről. Számos más szerző mellett tehát Penfield és Freud gyakorolt döntő hatást Bernere a tranzakcióanalízis megformálása során. Az úgynevezett szociálpszichiátriai szemináriumok beindításával az 1950-es években Berne a saját útjára lépett, és megkezdte elszakadását a hagyományos pszichoanalitikus elmélettől. A szociálpszichiátriai szemináriumok humanisztikusabb megközelítés kifejlődésének adtak terepet a Gestalt terápián dolgozó Fritz Perlsszel és a szociológus Gregory Batesonnal párhuzamosan alkotva, ahol az az alapfeltevés, hogy a kliens ugyanannyit tud a saját helyzetéről, mint a segítő. A pszichiátriában használt ilyetén radikális megközelítése miatt Berne-t nem vették föl a Pszichoanalitikus Intézetbe, ezért 1964-ben létrehozta saját intézetét. Bár Berne már jóval a Games People Play (1964; magyarul: Emberi játszmák, 1984) című művének megjelenése előtt definiálta a tranzakciókat, a legközérthetőbb meghatározást ebben az írásban adja. „A társas érintkezés egységét tranzakciónak nevezzük. Ha két vagy több ember valamilyen társas összejövetelen találkozik, egyikük előbb vagy utóbb beszélgetésbe kezd vagy más módon jelzi, hogy tudomásul vette a többiek jelenlétét. Ezt nevezzük tranzakciós ingernek. Erre egy másik személy olyasmit mond vagy tesz, ami valamilyen módon ezzel az ingerrel kapcsolatos, ezt nevezzük tranzakciós válasznak." (Berne, 1964, 29.) Ezzel a definícióval Berne az elemzés alapegységét határozta meg. Fontos megjegyezni, hogy ez a megközelítés alapvetően különbözik Freudétól. Míg Freud és a pszihoanalitikus szerzők többsége egyszerűen a pácienst kérte meg, hogy meséljen magától, Berne máshogyan közelített a terápiához. Úgy találta, hogy a terapeuta akkor tudhat meg sokat a probléma mibenlétéről, ha megfigyeli, mit és hogyan kommunikál a kliens a tranzakcióiban (szavak, testbeszéd, arckifejezés). így ahelyett, hogy egyszerűen a kliensnek tett volna föl kérdéseket, Berne gyakorta megfigyelte kliensét csoporthelyzetekben, vizsgálva a közte és más csoporttagok közt zajló tranzakciókat. A tranzakcióanalízis nemcsak az egyének közti interakciókat elemzi, hanem minden tranzakciónál azonosítja az ott szerepet játszó énállapotokat is. Eric Berne a kö-

328

SARI J. VAN POELJE

vetkezőképpen definiálta az énállapotokat: „érzések és élmények konzisztens mintázata, a vele együtt járó konzisztens viselkedésmintázattal együtt" (Berne, 1961, 4.). Berne egyik kliense egy 35 éves ügyvéd volt (Berne, 1957, 23.). Az egyik ülés alatt a férfi azt mondta: „Nem is vagyok ügyvéd. Igazából csak egy kisfiú vagyok." Dr. Berne irodáján kívül, a nagyvilágban azonban a kliens sikeres és kemény ügyvéd volt. Az ülések során aztán a kliens gyakorta megkérdezte Berne-t, hogy az adott pillanatban „az ügyvédhez vagy a kisfiúhoz beszél". Ez a jelenség nagyon izgatta Berne-t, hiszen azt látta, hogy egyetlen egyén „két létezési módot mutat". Ezt a két állapotot elkezdte „Felnőtt"-nek és „Gyerek"-nek nevezni. Később Berne egy harmadik énállapotot is azonosított, amely - úgy tapasztalta - azt képviseli, amit az egyén a szüleitől látott, amikor még gyerek volt. Ezt „Szülő"-nek" nevezte el. Berne elkezdte figyelni a többi kliensét és úgy találta, hogy náluk is jelen voltak mindezek az énállapotok. Ahogy az elmélet egyre megalapozottabbá vált, 1957-ben cikkben publikálta gondolatait, egy évvel később pedig kiadta alapvető fontosságú írását, amelyben előterjesztette a tranzakcióanalízis elméletét. Berne végül három énállapotot határozott meg: Szülő, Felnőtt és Gyerek. Fontos megjegyezni, hogy ezek tartalma nem azonos a használt szavak köznyelvi jelentésével. A három énállapot leírása előtt azt is le kell szögezni, hogy ezek lényegi vonatkozásokban térnek el Freud id, ego és szuperego fogalmaitól. Berne a Transactional Analysis in Psychotherapy (1961; Tranzakcióanalízis a pszichoterápiában) című könyvében ad erről remek leírást. „Bemutatjuk, hogy a Szülő, a Felnőtt és a Gyerek nem fogalmak, mint a szuperego, az ego és az id, vagy Jung konstruktumai, hanem fenomenális realitások" (Berne, 1961, 4.). Más szóval Freud „énállapotai" absztrakt állapotok, Berne énállapotairól viszont megfigyelhető viselkedések révén szerezhetünk tanúbizonyságot. Berne az énállapotokra és tranzakcióra vonatkozó elméletét először az említett művében terjesztette elő, melyet számos publikációja követett a témában, aztán a szervezetlélektan elméletének kidolgozása felé fordult, amelynek eredménye a Structure and Dynamics of Groups and Organizations (1963; Csoportok és szervezetek struktúrája és dinamikája) című műve. Legnépszerűbb könyvét, az Emberi játszmákat 1964ben írta, ez egy csapásra ismertté tette azt a gondolatot, hogy az emberek problémamegoldáshoz nem vezető viselkedésmintázatokba csúsznak, amelyek régi kapcsolati mintázatokban gyökereznek. Elete vége felé Berne-t a sorskönyvek leírása kezdte izgatni, ezt pedig - What Do You Sciy after You Say Hello (1972; Sorskönyv) című művében - a mítoszokkal és hiedelmekkel is összekötötte. Berne 1970-ben halt meg.

2.2. A tranzakcióanalízis továbbfejlődése és jelene Az eltelt időben a Nemzetközi Tranzakcióanalitikus Szövetség számos oktató és szupervizor taggal (TSTA) bővült, akik aktívan továbbfejlesztették az elméletet és a fogalmakat, és folyamatosan publikálták eredményeiket. Berne tranzakcióanalitikus

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

329

elméletét később egyéb tranzakcióanalitikus iskolák vitték tovább, mint a Goulding házaspár (Goulding-Goulding, 1979), a Katexis Iskola (Schiff, 1975), az integratív irányzat (Erskine-Moursund, 2011) és a kapcsolati irányzat (Hargaden-Sills, 2002). Az eltérő iskolák kialakulása annak köszönhető, hogy a különböző gyakorló szakemberek eltérő filozófiai nézőpontból alkottak véleményt arról, hogy az emberek mikor akadnak el és hogyan kell őket támogatni, hogy tovább tudjanak lépni. Például az Újradöntési Iskola (Redecision School) arra a gondolatra alapítja intervencióit, hogy a legtöbb trauma és elakadás a Gyerek énállapotban gyökerezik, ezért a coach feladata elősegíteni, hogy a Szabad Gyerek energia újra felszabaduljon (Goulding-Goulding, 1979). A Katexis Iskola ezzel szemben arra az elképzelésre alapítja intervencióit, hogy az emberek azért akadnak el, mert helytelen és egészségtelen szülői behatások érték őket, ezért a coach feladata, hogy „újraszülősítse" a klienst, és ő ennek segítségével meghaladja elakadását (Schiff, 1975). A TA mára egyaránt elismert irányzattá vált a pszichoterápiában, az oktatásban, a tanácsadásban, a coachingban és a szervezetfejlesztésben. Szinte minden ország rendelkezik TA-s szervezettel, amely nemzetközileg elismert képesítési folyamatot kínál, és biztosítja az etikai és szakmai gyakorlat kereteit. Ez utóbbi olyan szervezetek számára is inspirációval szolgált, mint az ICF (International Coach Federation - Nemzetközi Coach Szövetség) és az EMCC (European Mentoring & Coaching Council - Európai Mentoring és Coaching Tanács).

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése 3.1. A TA alapfogalmai A tranzakcióanalízis olyan fogalmakat kínál, amelyek segítségével megérthetjük, kik vagyunk és hogyan változtathatunk viselkedésmintázatainkon. Az egyént leíró fogalmak közül a leglényegesebbek az alábbiak (Stewart-Joines, 2012). 3.1.1. Enállapotok Enállapoton egymással összekapcsolódó viselkedés-, gondolat- és érzelmi mintázatokat értünk. A TA-ban azt mondjuk, hogy a személyiségünk három énállapoton keresztül nyilvánulhat meg. - A Szülő énállapot olyan gondolatokat, érzéseket és viselkedéseket tartalmaz, amelyeket a szülőfigurákról másoltunk. Amikor a tranzakcióanalitikusok a Szülő énállapotra utalnak (szemben a biológiai vagy mostohaszülővel), akkor ezt nagy kezdőbetűvel írjuk. Ugyanez áll a Felnőtt és a Gyerek énállapotokra. - A Felnőtt - a bennünket körülvevő „itt és most" valóságnak megfelelő viselkedés, gondolkodás és érzés,

330 -

SARI J. VAN POELJE

A Gyerek - úgy viselkedünk, gondolkodunk és érzünk, ahogyan gyerekkorunkban tettük.

Az énállapotok fogalmát a coachingban annak megértésére használjuk, hogy hol gyökerezik a kliens elakadása, hogy annak megfelelően választhassuk meg intervenciónkat. A funkcionális énállapotmodell különösen hasznos a viselkedések elemzésére. A TA-s megközelítés szerint az emberek öt kommunikációs csatornát használnak: - a Kritikus Szülőt (amelynek előnyös oldala hogy strukturál, ártó oldala, ha túlzásba viszi az ítélkezést), - a Gondoskodó Szülő (előnye, ha gondoskodik, ártó, ha túlzásba viszi és fojtogatóan gondoskodik), - a Felnőtt (előnyös, ha problémamegoldásra szolgál, hátrányos, ha túlzásba menő elemzésre használják), - a Lázadó vagy Alkalmazkodó Gyerek (jó arra, hogy a szabályokat tiszteletben tartsa vagy módosítsa, negatívan hat akkor, ha túlalkalmazkodásba vagy agreszszióba csúszik), - valamint a Szabad Gyerek (előnye az innováció és az energia, negatív, ha az önzésig menően túlhasználják). így például némely kliensek olyan problémákkal fordulnak a coachhoz, amelyek gyökere, hogy továbbra is a szüleik értékrendjébe kapaszkodnak, és ez ma már nem hasznos, hanem gátló a saját életükre nézve. Néha olyan hiedelmekre derül fény a coachhoz fordulóknál, amelyeket még gyerekkorukban alakítottak ki, pl.: „akkor fognak szeretni, ha eléggé jó leszek, eléggé segítőkész vagy eléggé erős".

3.1.2. Tranzakciók Azt, ahogyan kommunikálunk, tranzakciókkal, más megfogalmazásban egységnyi elismeréssel írhatjuk le. Az ingerek és válaszok sorozatának elemzését szűkebb értelemben vett tranzakcióanalízisnek nevezzük. A tranzakciók egy szűkebb, konkrét csoportját sztrókoknak (érintések) nevezzük. A tranzakciók különféle típusai - így a párhuzamos, a keresztezett és kétértelmű tranzakciók -, valamint a sztrókok megértése segít átlátni, klienseink miként éltetik tovább az élettel kapcsolatos alapvető feltevéseiket a mindennapi kommunikációban. Például gyakran előfordul, hogy a kliensek közvetetten, kétértelmű tranzakciókkal közölnek valamit, mert nem tanulták meg egyenesen kérni, amire szükségük van. Mások erre olyan módon reagálhatnak, ami nem segíti az igényeik kielégülését. Ilyen esetben a coaching része lehet, hogy megtanítjuk a klienst egyenesen és közvetlenül kommunikálni.

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

331

Az alábbiakban a három énállapot részletes leírását adjuk a tranzakciókkal való öszszefüggésben. 3.1.3. Szülő A Szülő az agyban eltárolt óriási mennyiségű anyagot jelent, amely külső eseményekre vonatkozik, amelyeket az egyén élete első öt évében élt meg és észlelt. Mivel a kisgyerek által megélt események jelentős részét a szülő cselekvései teszik ki, ezt az énállapotot indokoltan nevezzük Szülőnek. Fontos, hogy azokat az élményeket, amelyeket más - a szüleivel nem azonos - személyekkel kapcsolatban él meg a kisgyerek, szintén a Szülő énállapotban rögzíti. Amikor a tranzakcióanalitikus a Szülő énállapotot említi (szemben a biológiai vagy nevelőszülővel), akkor nagy kezdőbetűvel írjuk. Ugyanez áll a két másik énállapotra (Felnőtt és Gyerek). Példák a Szülő énállapotban elraktározott tartalmakra. - „Sose állj szóba idegenekkel!" - „Csukd be a szád, ha eszel." - „Mielőtt átmész a zebrán, nézz mindkét irányba!" 3.1.4. Gyerek A Szülő énállapottal ellentétben a Gyerek azokat az üzeneteket tárolja, amelyek az észlelt külső események hatására végbemenő belső eseményeket rögzítik. Más szóval a Gyerekben azokat az érzéseket és érzelmeket raktározza el, amelyek a külső eseményeket kísérték. Példák a Gyerekben elraktározott tartalmakra: - „Amikor megláttam a szörny arcát, nagyon féltem!" - „Nagyon vicces volt a szülinapi bulin a bohóc." 3.1.5. Felnőtt Egyéves korától a gyerek nagy mennyiségű motoros aktivitást mutat. Megtanulja uralni a poharat, amelyből iszik vagy meg tudja fogni a játékait. Társas helyzetekben kukucsot játszik. Ezek a viselkedések a gyermek Felnőtt énállapotának a kialakulását jelzik. A Felnőtt által eltárolt adatok olyan élmények alapján gyűlnek össze, amelyeknél a gyermek azt észleli, hogy az eltér a megfigyelt (Szülő) vagy az érzett (Gyerek) adatoktól. Más szóval a Felnőtt lehetővé teszi, hogy a gyermek felülvizsgálja a Gyerek és a Szülő adatait. Berne azt írja, a Felnőtt főként azzal foglalkozik, hogy az ingereket információkká alakítsa és ezeket az információkat korábbi adatai alapján osztályozza és elraktározza (Stewart-Joines, 1987, 5. fejezet-Az énállapotok).

332

SARI J. VAN POELJE

A Felnőtt egyik fő funkciója, hogy a Szülőben elraktározott adatokat felülvizsgálja és igazolja. Lássunk erre egy példát! „Hú! Ezek szerint tényleg fontos, hogy a serpenyő nyelét elfordítsam a tűzhelytől! " - mondta Sally, amikor látta, hogy a bátyja megégeti a kezét, amikor megfogja a serpenyőt, amelynek nyele a tűzhely fölött volt. " A példában Sally Felnőttje arra a következtetésre jut, hogy a Szülőben elraktározott adat helyes volt. A Szülő énje azt tanulta: „A serpenyő nyelét mindig fordítsd ki, különben megégeted magad!" A bátyja példáját látva a Felnőttje megállapította, hogy ez valóban így is van. Berne énállapot-elméletét a szerző Emberi játszmák és Transactional Analysis in Psychotherapy (Tranzakcióanalízis a pszichoterápiában) című könyveiből lehet mélyebben megérteni (Berne, 1964; 1961).

3.2. Tranzakciók elemzése Amikor két ember kommunikál, az egyik tranzakciót indít a tranzakciós ingerrel. A másik személy, akire az inger irányul, a tranzakciós válasszal reagál. A szűk értelemben vett tranzakcióelemzés során azt azonosítjuk, melyik énállapot indította az ingert, és a másik személynél melyik énállapotból indította a választ.

3.2.1. Egyszerű tranzakciók Dr. Berne szerint a legegyszerűbb tranzakció az, amely két Felnőtt énállapot között zajlik. Pl.: egy sebész rátekint a betegére és az előtte feltáruló adatok alapján a Felnőttje úgy dönt, hogy egy szike az az eszköz, amelyre következőként szüksége lesz. A sebész Felnőttje kinyújtja a kezét, ezzel tranzakciós ingert indítva a mütőasszisztenshez. Az asszisztens Felnőttje látja a kezet és - korábbi tapasztalatai alapján - levonja a következtetést, hogy szikére van szükség. Ekkor az asszisztens a sebész kezébe teszi a szikét. Ugyanakkor nem minden tranzakció zajlik így. Sok tranzakcióban szerepet játszanak a Felnőttön kívüli egyéb énállapotok. Ez elvezet a Szülő-Gyerek tranzakciókhoz, amelyek majdnem olyan egyszerűek, mint a Felnőtt-Felnőtt tranzakciók. Például egy beteg férj egy pohár vizet kér, gondoskodó felesége pedig behozza. Ebben az esetben a férj Gyerek énállapot kérést intéz a felesége Szülő énállapotához. A feleség Szülő énje nyugtázza az ingert és odaadja a férjnek a vizet. Ebben a példában a férj kérése az inger és az, hogy a feleség behozza a vizet, a válasz. A tranzakcióanalitikus szakember egyik eszköze az 1. ábrán látható strukturális diagram.

333

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

\ Sz

\ F

Gy

Szülői énállapot

1 Szülőkről vagy szülőfigurákról másolt J viselkedések, gondolatok és érzések.

Felnőtt énállapot

) Az „itt és most" helyzetnek közvetlenül J megfelelő érzések, gondolatok és viselkedések.

\

Gyermeki énállapot

j Olyan viselkedések, gondolatok és érzések, 1 amelyeket gyerekkorunk nyomán játszunk újra.

1. ábra. Strukturális diagram (van Poelje, 2013)

A strukturális diagrammal egy egyén teljes személyiségét meg tudjuk jeleníteni. Szerepel benne a Szülő, a Felnőtt és a Gyerek énállapot egymástól világosan elkülönítve. A Gyerek és a Szülő interakciója A tranzakcióanalitikus lerajzolja a diagramot az adott tranzakcióban részt vevő énállapotokkal. A fenti tranzakció a Szülő és a Gyerek között zajlik, mégpedig a Gyerek énállapot adja a tranzakciós ingert, a Szülő pedig a tranzakciós válasszal reagál. Ez a tranzakció leképezi pl. a fenti Szülő-Gyerek példát is, ahol a lázas kisgyerek egy pohár vizet kér az anyjától (lásd 2. ábra).

Beszélő

Válaszadó

2. ábra. A Gyerek és a Szülő interakciója (van Poelje, 2013)

334

SARI J. VAN POELJE

Az eddig leírt két tranzakció az úgynevezett kiegészítő tranzakciók sorába tartozik. Kiegészítő tranzakció az, ahol a válasz a válaszadónak a megcélzott énállapotából indul ki, és az első személynek azt az énállapotát célozza, amely indította a tranzakciót. Pl. valaki a másiknak egy bizonyos énállapotát célozva indít egy tranzakciót. A válaszadó énállapota észleli az ingert és ez a konkrét énállapota (amelyet az indító személy megcélzott) választ ad a tranzakcióra. Dr. Berne szerint az ilyen típusú tranzakciók egészségesek és a normál emberi érintkezés körébe tartoznak. Ahogy az Emberi játszmákban írja: „mindaddig, amíg a tranzakciók kiegészítőek, a kommunikáció töretlen marad" (Berne, 1964, 30.).

3.2.2. Keresztezett tranzakciók A keresztezett tranzakciókban nem a megcélzott énállapot válaszol. A 2. ábrán látható diagram egy tipikus keresztezett tranzakciót ábrázol. Lássuk az alábbi példát: Férj Felnőttje: „ Tudod, hol van a mandzsettagombom? " (az inger a válaszadó Felnőttjét célozza). Feleség Gyerek énje: „Mindig engem hibáztatsz mindenért!" Fontos megjegyezni, hogy a tranzakcióelemzésnél mindig mögé kell tekinteni annak, amit mondanak. Mindig azt kell vizsgálnunk, hogyan mondják az illető szavakat (hangsúlyok, hanghordozás, hangerő stb.), hiszen a szavakat kísérő nonverbális jelek (testbeszéd, arckifejezés stb.) roppant árulkodóak. A tranzakcióanalitikus az összes ilyen jelet figyeli a tranzakciók elemzése, a részt vevő énállapotok azonosítása során.

3.2.3. Sorskönyv A tranzakcióanalízis másik kulcsfontosságú fogalma a sorskönyv. A sorskönyv egy olyan életterv, amelyet öntudatlanul alkotunk és amely jól meghatározott „nyereség"hez vezet. Gyermekkorában minden ember alkot a maga számára egyfajta élettörténetet; amelynek nagy részét már hétéves korunkra megírjuk, bár serdülő korunkban még formálunk rajta (Berne, 1972). Felnőtt korunkban legtöbbször már nem vagyunk tudatában az élettörténetnek, amelyet írtunk, de sokszor igen híven kivitelezzük, és eszerint élünk. A „nyereség" egy olyan élménykombináció, ahol egy ismerős érzés jelentkezése mellett megerősítjük valamelyik alapfeltevésünket magunkról, másokról és a világról. Ha sikerül tudatossá tenni a múltbeli sorskönyvi döntéseinket, ezzel elősegíthetjük a viselkedésmintáink megváltoztatását az „itt és most"-ban. Például az egyik kliens háromszor volt férjnél, de lényegileg mind a három alkalommal ugyanazt a kapcsolatot ismételte. A coaching során ráismert, hogy egész

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

335

életében ugyanazt a mintázatot ismételgette, és ez kisgyerek korában indult, amikor azt észlelte, hogy a szülei elhanyagolják négy testvérét. Úgy döntött, eljött az ideje, hogy saját magáról is gondoskodjon, és ennek nyomán kiegyensúlyozottabb formában szervezte át az életét és a kapcsolatait.

3.2.4. Félreismerések, rakettek és játszmák Azt, hogy a világot a sorskönyvünkhöz illeszkedő módon lássuk, többek között úgy érjük el, hogy szelektíven figyelmen kívül hagyunk bizonyos információkat anélkül, hogy ezt tudatosan szándékolnák. Ezt a mechanizmust nevezzük a TA-ban „félreismerés"-nek. Kisgyerekkorukban sokan azt tapasztalják, hogy a körülöttük élők bizonyos érzéseiket bátorítják, másokat letiltanak. Ahhoz, hogy megkapjuk a várt sztrókokat (egységnyi figyelmet), lehet hogy tudattalanul úgy döntünk, hogy csak a „megengedett" érzéseket mutatjuk. Ha a valódi, autentikus érzéseinket felnőttkorunkban is azokkal fedjük el, amelyek gyerekkorunkban elfogadottak voltak, akkor ezeket a fedőérzéseket „rakettérzések"-nek nevezzük. A,játszma" olyan ismétlődő tranzakciósorozat, amelyben mindkét fél rakettérzéseket él meg. Ezek a fogalmak segítenek megérteni, klienseink hogyan torzítják el valóságészlelésüket oly módon, hogy az illeszkedjék az élettel kapcsolatos alapvető feltevéseikhez vagy sorskönyvükhöz.

3.3. A tranzakcióanalitikus szervezeti coaching alapfogalmai A tranzakcióanalízis az egyéni folyamatokon túl célzott elméletet kínál a csoportokban és szervezetekben történő beavatkozásra, intervenciókra is. Alább összefoglaljuk a szervezeti szint néhány kulcsfogalmát (Berne, 1975). - Különbséget teszünk a rendszer két szintje között: a nyilvános struktúra az, amely magában foglalja a szervezeti struktúrát és a beosztottakat; a privátstruktúra pedig a kapcsolati dinamikákon alapul és a szervezeten belüli viselkedést határozza meg. - A szervezeten belül megkülönböztetett szerepek (vezetés, tagság, apparátus) befolyásolják az egyéni viselkedést. - A különböző típusú határok (külső és belső főhatár, kisebb belső határok) és ezek különböző diszfunkcióinak fogalmai a csoportdinamika elemzésére szolgálnak. Ha vezetőként vagy csapat (team) coachként dolgozunk, ezek a fogalmak segítenek elkülöníteni a személyes anyagot a rendszerszintűtől. Ez azt jelenti, hogy amikor szervezeti coachként dolgozunk fontos megkülönböztetni, hogy melyek azok a problémák, amelyeket a szervezetből hoz a kliens és mi az, ami a saját személyes anyaga. Például egyszer coacholtam egyazon szervezeten belül három menedzsert. Mindhármuknak a munka mennyiségével és a munka-magánélet egyensúlyával volt gond-

336

SARI J. VAN POELJE

ja. Bár természetesen volt személyes vetülete annak, hogy hogyan élik meg ezt az egyensúlyhiányt, valójában a szervezeti problémát kellett megoldani egy magasabb menedzsmentszinten.

3.4. A tranzakcióanalitikus (TA) coaching 3.4.1. A TA-s coaching definíciója Acoachingnak számos definíciója van, például: - „A személy képességének felszabadítása arra, hogy teljesítményét maximalizálja. Inkább segítünk tanulni, mint tanítunk." (Whitmore, 2002) - „Együttműködő, megoldásfókuszú, eredményorientált, szisztematikus folyamat, amelyben a coach elősegíti a kliens munkateljesítményének és élettapasztalatának fokozódását, önálló tanulását és személyes fejlődését." (Stober-Grant, 2006) - Az ICF definíciója szerint „A coaching: partnerkapcsolat a klienssel, amely egy gondolatébresztő, kreatív folyamatban zajlik és arra inspirálja a klienst, hogy személyes és szakmai képességeit maximálisan kibontakoztassa." (ICF, 2014) Ezek a definíciók előtérbe állítják az emberekben levő potenciált, a tanulást és a teljesítményt, valamint a coach és a kliense közötti együttműködő kapcsolatot és a céltudatosságot. A tranzakcióanalízisen belül a coachingot a következőképpen definiálhatjuk: szerződéses alapú együttműködő kapcsolat, amelynek célja, hogy maradandó viselkedésváltozást és életminőség-változást váltson ki; a Felnőtt énállapoton keresztül dolgozik, a Gyerek és a Szülő énállapotok szem előtt tartásával (van Poelje, 2013).

3.4.2. A TA-s coaching célja A TA-s coaching célja a szakmai működés és a személyiség fejlesztése az autonóm teljesítmény fokozása érdekében. Az autonómia három képesség felszabadításában vagy visszanyerésében nyilvánul meg, ezek a tudatosság, a spontaneitás és az intimitás (Berne, 1964, 158-160). - A tudatosság annak képessége, hogy az egyén az „itt és most"-ban, értelmezés és ítélkezés nélkül tud hallani, látni, érezni, tapintani és ízlelni. - A spontaneitás annak képessége, hogy egy sor különféle lehetőség közül válaszszunk, és közvetlenül és szabadon tudjunk reagálni másokra. - Az intimitás annak képessége, hogy olyan kapcsolatokat tartsunk fönn, ahol az érzéseket és igényeket kétértelmű tranzakciók nélkül lehet megosztani.

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

337

3.4.3. A coaching folyamat - a TA alkalmazása A TA több különböző modellt kínál a kliensfolyamatok leírására, amelyek többsége a pszichoterápia területéről származik (Berne, 1961; Clarkson, 2013; ErskineMoursund, 2011). A 3. ábrán bemutatandó ismétlődő sorozat jól leírja azokat a lépéseket, amelyeket TA-s coachingban teszünk.

3. ábra. A TA-s coaching lépései (Forrás: van Poelje, 2013)

1. lépés: kapcsolatteremtés A kliens általában saját kezdeményezésére jön coachingba, esetleg azért, mert valahol megismerkedett a coachcsal, akár személyesen, akár a közösségi médiában vagy szóbeszéd révén. Telefonál vagy e-mailt ír, hogy megbeszéljen egy első találkozót, ahol kiderül, tudnak-e együttműködni. Ez az első kapcsolatfelvétel sokszor igen sokat elárul az azt követő coaching folyamatról. A tartalom szintjén a kliens az úgynevezett „hozott problémá"-ját adja elő, sokszor valamilyen ambíció formájában („Jobb vezető akarok lenni."), néha pedig fájdalom formájában („Most rúgtak ki. Tud segíteni?"). A coachnak is módja nyílik bemutatkozni. A coach és a kliense között ebben a néhány percben zajló interakció gyakran megadja a hangot kettejük munkaszövetségéhez. A munkaszövetséget olyan közös munkafolyamatként határozhatjuk meg, ahol a coach és a kliens közös célokban egyezik meg, dolgoznak a sikeres végkimenetelt szolgáló feladatokon és bizalmon, elfogadáson és kompetencián alapuló kapcsolatot hoznak létre (Gaston-Marmar, 1991).

338

SARI J. VAN POELJE

A pozitív munkaszövetség létrehozásához számos területen működtethetjük a következőket: - elvárások tisztázása: világossá tesszük kompetenciánkat, határainkat, elveinket, - a kapcsolat struktúrája: tisztázzuk az időrendet, a díjazást, a szerepeket és felelősségi köröket, - a megbízhatóság kiépítése azáltal, hogy reális vállalásokat teszünk és tiszteletben tartjuk a határokat, - együttérzést mutatunk a klienssel érzett empátia révén akkor is, amikor a viselkedését értékeljük. A pozitív munkaszövetség alapfeltétel a tanuláshoz és az eredményes coaching folyamathoz. Időnként azonban előfordul, hogy a coach máris belekerül egy indulatátviteli kapcsolatba. Tudatán kívül mind a coach, mind a kliens belekeveredett a történetbe, és elkezdenek úgy reagálni egymásra, mintha azoknak a régi mintázatoknak a szereplői lennének, amelyeket a kliens éppen áttörni igyekszik (Moiso, 1985). Például egyik coaching kliensem gyakran igen hosszan beszélt nagyon monoton hangon mindarról, ami történt vele, válaszul nyitó kérdésemre: „ Tehát mit szeretne a következő negy\>en perctől? " Gyakran azon kaptam magam, hogy a gondolataim elkalandoznak és elálmosodom a jelenlétében. A közös munka során ráébredt, hogy gyab'an van az az élménye, hogy az emberek nem figyelnek rá és azt érzi, nem elég fontos. így először a viselkedésén dolgoztunk: megtanulta hogyan lehet rövidebb mondatokban beszélni és valóban a feltett kérdésre válaszolni. Amikor pedig a valódi kérdéseken kezdtünk dolgozni, a kommunikációja is sokkal céltudatosabb lett. A kliens mindig olyan állapotban jön a coachhoz, amely két végpont között mozog; ezek: a remény, hogy ezúttal sikerül máshogy csinálni és a félelem, hogy a coachingban is ugyanazt a régi, jól ismert eredményt kapja majd. Tudattalanul az első kapcsolatfelvételtől kezdve a kliens ezt a félelmét teszteli azáltal, hogy a régi sorskönyvi mintázatait itt is színre viszi és figyeli, hogy a coach, aki a változás lehetőségét képviseli, vajon erősebb-e, mint az ő változással szembeni ellenállása. Ha a coach belemegy ebbe a próbálgatásba, akkor lehetséges, hogy olyan kapcsolatot hoznak létre, amelyben nem történik lényegi változás, és a pozitív munkakapcsolat helyett így szándékolatlanul megerősítik a kliens sorskönyvét. A kapcsolat minőségét illetően a következő kérdéseket teheti fel magának a coach: -

Hogyan kerültem kapcsolatba a klienssel? Valaki ide utalta, a kliens közvetlen keresett föl vagy közvetetten valaki máson keresztül ért el? - Mi volt a kliens és a saját eredeti megfogalmazásom a problémáról? - Milyen típusú kapcsolatot üzemelt be velem a kliens - egyenrangú, domináns vagy alkalmazkodó kapcsolatot? Milyen énállapotokat használt a kliens ebben a fázisban, és milyeneket én?

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

-

Ez vajon hogyan függ össze a problémával?

-

Milyen TA-s fogalmakat használt a kiinduló hipotézis megfogalmazásához?

339

2. lépés: szerződés a változásra A szerződés egy bizonyos akciótervre vonatkozó, kimondott kétoldalú megállapodás (Berne, 1964). A szerződéses alapú munka ösztönzi a kapcsolaton belül az autonómiát és az egyenrangúságot. A kliens (vagy kliensszervezet) határozza meg az intervenció célját és fókuszát (Stewart-Joines, 1987). Arra is alkalmas, hogy a figyelmet a probléma helyett a megoldásokra terelje (Clarkson, 2013). „Puha" szerződésen általában azt a kiinduló akciótervet értjük, amely a kezdeti diagnózison alapul és egy inkább üzleti típusú megállapodás kíséri. A kiterjedtebb diagnózis időszakát követően létre lehet hozni egy „keményebb" szerződést, beleértve a különböző célok elkülönítését (személyes, funkcionális, rendszerszintű) és a módszereket. Ez adja a teljes akcióterv (a teljes folyamat) általános keretét (van Poelje, 1994). Az átfogó szerződésen belül szerződéseket köthetünk az egyes ülésekre is, amelyekben a tágabb terven belüli konkrét célokat és lépéseket határozunk meg. Berne (1961) három típusú szerződésről beszél: adminisztratív, szakmai és pszichológiai. Ezek a „típusok" valójában folyamatosan játékban vannak, ezért beszélhetünk a szerződéskötés területeiről is. - Az adminisztratív szerződés a felek üzleti megállapodásainak részleteit fektetik le: pl. fizetés módja, szolgáltatások, időrend. A szerződés többi eleméhez hasonlóan erre is vonatkozik Steiner (1970) négy kritériuma: kölcsönös beleegyezés, érvényes megfontolások, kompetencia és törvényes cél. - A szakmai szerződés határozza meg a szakmai kapcsolat határait, pl. meghatározza a problémát, a módszereket és a kívánt eredményeket. A szakmai szerződés legyen konkrét, mérhető, látható, kivitelezhető, pozitívan megfogalmazott és explicit (Stewart-Joines, 1987). - A pszichológiai szerződés a coach és a kliens tudatos és tudattalan személyes igényein alapul (Berne, 1966). Ha a pszichológiai szerződés pozitív, ez egy jó szövetségesi vagy munkakapcsolat érzetét teremti meg. Anegatív pszichológiai szerződés ezzel szemben a játszmák és a sorskönyv megerősítését eredményezheti. Végső soron ez a szerződés az, ami meghatározza az intervenciós folyamat sikerét. A maradandó (tartós) viselkedésváltozás esélye megnövekszik, ha a szerződés nem pusztán az ambíción vagy más szóval „húzótényező"-n alapul, hanem a fájdalmas vagy „tolótényező"-n is, illetve ha a szerződés mind a három énállapottal való munkát magában foglalja. Sokszor például nem elég arra szerződni, hogy „jobb vezető szeretnék lenni" (húzótényező). Ha feltárjuk az emögött meghúzódó fájdalmat, ez lehetővé teszi, hogy jelentősebb változást foglaljunk bele a szerződésbe, pl.: „szeretnék jobb vezető lenni, mert jelenleg a legjobb embereim mennek el és a főnököm azt mondja, hogy nem fog előléptetni, ha nem tanulok meg jobban bánni az emberekkel".

340

SARI J. VAN POELJE

A szerződéskötés folyamata során a következőkhöz hasonló kérdéseket tehetünk föl: - Mi a probléma? - Mik a változást előmozdító toló- és húzótényezők? - Mostanáig mit tett ezzel kapcsolatosan? Mi az, ami bevált? Mi az, ami nem? - Mi az, ami még mindig megoldásra vár? - Összefügg-e ez bármilyen korábbi elakadásélménnyel vagy -érzéssel? - Ha ezt az elakadást nem oldja föl, ez hogyan fogja megerősíteni alapvető hiedelmeit saját magáról, másokról és a világról? - Milyen változási lehetőségei vannak? Hogyan lehet ezt mérhető célokra lefordítani? - Ezek alapján mit fogunk tenni együtt a coachingban, hogy segítsünk Önnek megvalósítani ezeket a célokat? - Miben kell megállapodnunk adminisztratív, szakmai és pszichológiai szerződés keretében?

3. lépés: a probléma meghatározása A TA-val való munka egyik hatalmas előnye az, hogy kongruens fogalmi keretet ad, amely segít a coachnak azonosítani és megérteni azokat a viselkedésmintákat, amelyekben a kliens megrekedt. A problémameghatározás ellenőrzésére a coach a TA-s diagnosztika különböző módszereit használja (Stewart-Joines, 1987). -

Viselkedéses diagnózis: szavak megválasztása, a hang tónusa, a beszédtempó, az arckifejezés, a testtartás, a gesztusok, a légzés és az izomtónus mind adatot szolgáltat annak megállapításához, milyen énállapotban van valaki.

Az egyik kliens például rendszeresen nevetve vagy mosolyogva mesélt el olyan eseményeket, amelyek valójában roppant fájdalmasak voltak a számára, mintha nem venné komolyan saját magát. Miután megbeszéltük ezt az eltérést a verbális és a nonverbális kommunikációja között, akkor általánosabb, tágabb értelemben is rálátást nyert arra, hogyan hitelteleníti el saját magát a munkahelyén. -

Társas diagnózis: a személy másokkal folytatott tranzakcióinak és az érintettek reakcióinak megfigyelése. Saját reakciónk egy másik személyre gyakran lehetővé teszi, hogy megállapítsuk, melyik énállapotból kommunikál az illető.

így például volt egyszer egy kliensem, akinél rendszeresen igen erős kísértést éltem meg, hogy megmondjam neki, mit csináljon. Rájöttem, hogy Kritikus Szülőbe hív meg, mert ő maga Gyerek énállapotból túlalkalmazkodást mutat. így pl. azt mondta, nem is tudja, mit tegyen, gyakran mutatott zavarodottságot vagy azt kérdezte, én mit

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

341

tennék vagy hogyan járnék el a helyében. Amint ezt tudatosítottam, el tudtam kezdeni több játékosságot mutatni és több Felnőtt kérdezést használni, mígnem végül elkezdte megválaszolni a saját kérdéseit. -

Történeti diagnózis: az egyén személyes múltja szintén fontos információval szolgál. Ha valakinek gyermekkorában hasonló érzései voltak, mint azok, amelyeket most megél, akkor nagy valószínűséggel Gyerek énállapotban van. Ha apánk vagy anyánk ugyanúgy beszélt vagy viselkedett, ahogyan mi beszélünk vagy viselkedünk ma, akkor valószínűleg Szülő énállapotban vagyunk.

Példa lehet erre az a CEO beosztású kliensem, aki ki akart venni egy pihenőévet. Úgy érezte, elakadt, mert - elmondása szerint - kiváló szakmai előélete ellenére attól félt, soha nem kap majd új állást. A mélyebb beszélgetés során feltárta, hogy az apja mindig azt hangoztatta, a biztonság fontosabb, mint hogy jól érezzük magunkat. A coaching során a kliens megtanulta megvizsgálni, hogy ennek a jelmondatnak van-e még érvényessége az ő pillanatnyi életére vonatkozóan, és hogy értékrendjét hogyan tudná módosítani. ~

Fenomenológiai diagnózis: Néha a kliensek újraélik múltjuk egy részét az azzal együtt járó gondolatok, érzések és viselkedések teljes készletével, ahogyan az jellemző volt abban a pillanatban, amikor a szóban forgó sorskönyvi döntést meghozta. Ezekben a pillanatokban a regresszióba került kliens szinte a szemünk láttára tér vissza abba az életkorba, amikor először élt meg az adotthoz hasonló helyzetet.

Egyik kliensemmel az általa megélt veszélyérzetről beszélgettünk. A kliens a második világháború alatt átélt élményeivel hozta ezt összefüggésbe. A beszélgetés közben szemmel látható volt, ahogyan a nonverbális viselkedése, a testtartása tekintetében átalakul azzá a rémült négyéves gyerekké, aki akkor volt. A diagnózisnak ezt a fajtáját gyakrabban használják terápiában, mint coachingban, bár időnként ott is szükségessé válik, A diagnózisnak ez a négy módozata segít adatot gyűjteni arról, mi zajlik le a kliensben. Miért van elakadva? A probléma definiálására a következő kérdéseket használhatjuk: - Milyen adatokat figyelünk meg viselkedéses, történeti és fenomenológiai diagnózis révén? - Ezt hogyan fordíthatjuk le releváns TA-s fogalmakra viselkedéses, kapcsolati, illetve narratív szinten? - Mi az, amin elsőként dolgozni lehet a viselkedéses szinten ahhoz, hogy biztosítsuk, hogy a kliens a megértés és a siker élményére tegyen szert, mielőtt továbblépnénk a mélyebb szintekre?

342

SARI J. VAN POELJE

4. lépés: intervenciók Egyes coaching módszerek arra biztatják a coachot, hogy legyen non-direktív és facilitatív a megközelítésében. A TA-s coachnak a megszokott facilitáló szerepen túl legalább három lehetséges szerep áll a rendelkezésére az intervenciók során (Holloway, 1995). Szerepek az intervenció során Nevelő szerep Fókuszban a kliens mint vezető. A cél: tanítani. Feladatok: értékelni a vezetői magatartást, azonosítani a lehetőségeket; alternatívákat demonstrálni, stratégiát tanítani.

Facilitáló szerep Fókuszban a vezető mint ember. Cél: személyes fejlődést támogatni. Feladat: felderíteni a gondolatokat és érzéseket, facilitálni az önreflexiót; segíteni, hogy a kliens beazonosítsa a személyes fejlődés területeit.

Tanácsadói szerep Fókuszban a vezető környezete. Cél: adatokat generálni és segíteni azokat kiértékelni. Feladatok: különféle lehetséges intervenciós alternatívákat találni, stratégiáról ötletelni, problémás területeket megvitatni.

Értékelő szerep Fókuszban a vezető vezetői készségei. Cél: értékelést készíteni. Feladat: tájékoztatást adni az értékelés etikájáról, elismerni a készségeket, rámutatni az erősségekre és a fejlődési területekre.

Pl.: ha a kliens megkérdezi: mennyi 1+1, akkor a tanító szerep értelmében rendben van, ha azt válaszoljuk, hogy 1+1=2. A facilitáló nézőpontból pedig azt kell kérdeznünk: miért fontos Önnek ez a kérdés? Tanácsadói szempontból: vajon része az Ön szervezeti kultúrájának, hogy alapvető tényekkel kapcsolatban zavarodottság állfönn? Értékelő szerepből pedig azt kell mondanunk: azt gondolom, hogy miután Ön fontos szerepet játszik a költségvetések elkészítésében, fontos lenne hogy tudja, mennyi 1+1. A fenti szerepeken belül Berne (1966, 233-247.) szerint az intervencióknak nyolc alapvető kategóriája van: Kategória Tekintélyalapú Preskriptív Informatív Konfrontativ Facilitáló

Típus Oktat, javasol, véleményt mond a mintázatokról Magyaráz, tájékoztat, tanít Elméletet kínál, visszajelez Önfeltárás; reflektáló meghallgatás, kérdez, rámutat az eltérésekre Meghívás, szerepjáték

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

Katartikus Katalitikus Támogató

343

Érzésekre, testbeszédre kérdez rá; feltárja a kliens tapasztalatát Kérdez, átfogalmaz, konkretizál, értelmez, feltár Visszaigazol, megnyugtat, sztrókol (figyelmet tanúsít)

Az intervenció a problémameghatározás logikus folyománya kell hogy legyen, és fontos, hogy a coachnak a klienssel fennálló szerződését szolgálja. Például tételezzük föl, hogy a kliens kiinduló kérdése az, hogyan tudná javítani a munka és a magánélet egyensúlyát az életében. Eredeti diagnózisunk során megértettük, hogy az egyik ok, amiért a kliens nem képes megoldani a problémáját az az, hogy túl sokat használja a Kritikus Szülő énállapotát, pl.: „Az ember dolgozzon keményen, és mindig lássa el a kötelességét." Feltételezhetjük, hogy a klienssel való beszélgetések során azt is megtudtuk, hogy ez egy családi mintázat, amely a sorskönyvébe is beágyazódik: „csak akkor szeretnek, ha sikeres vagyok, kemény munka árán". Arra szerződünk, hogy gyakorolni fogja, hogy a munkahelyen többet használja a Gondoskodó Szülő és a Szabad Gyerek énállapotokból eredő viselkedéseket, ugyanakkor házi feladatot adunk, amelyben utánajár, hogy voltak-e olyan családtagok a múltban, akik sikeresek voltak, de az is ismert volt róluk, hogy jól érzik magukat és örömöket is találnak. Az ilyen családtag újfajta mintát adhat a kliensnek a sikeres életvitelre. így például házi feladatként felkérjük a klienst, hogy találjon három dolgot, ami örömöt ad neki az életben (Szabad Gyerek) és arra is, hogy ezeket alkalmazza. Vagy azt a feladatot adjuk, hogy a baráti körében keressen egy jól gondoskodó személyt és interjúvolja meg: tudja meg, hogyan viselkedik, és a következő hét során gyakorolja ezeket a viselkedéseket. Saját intervencióink során pedig lehetséges, hogy bőséggel használjuk a Gondoskodó Szülő és a Szabad Gyerek énállapotokat, hogy ezzel is mintát adjunk a kliensnek erről a fajta létezésről.

-

-

-

Intervencióinknak az alábbi kérdések segíthetnek irányt mutatni: Idézzük föl, mi a szerződésünk és a problémadefiníciónk. Magyarázzuk el, hogyan szeretnénk teljesíteni ezt a szerződést a klienssel mint lépésről lépésre haladó akciótervet. A coachnak mely szerepeiből tanulna legtöbbet a kliens és milyen sorrendben? Milyen intervencióknak volt pozitív hatása a kliensre? Milyen intervencióknak volt negatív hatása a kliensre? Mondjunk mindkettőre konkrét példákat! írjuk le, mi az a saját értékrendünkből és gondolatainkból, ami fontos volt ezekben az intervenciókban! Voltak-e olyan kulcsfontosságú események, amelyek arra késztették a coachot, hogy megváltoztassa eredeti céljait és intervenciós terveit? Milyen utat választott ezeknek a kulcsfontosságú pillanatoknak a kezelésére?

344

SARI J. VAN POELJE

5. lépés: a TA-s coaching értékelése A sikeres TA-s coaching segít a kliensnek megoldást találni közvetlen konkrét problémájára és segít abban is, hogy szert tegyen olyan szintű belátásra, tudásra és készségekre, amelyekkel a jövőben autonóm módon tudja majd megoldani a problémáit. Összesen hat kritériumot használunk a TA-s coaching kiértékelésére (Clarkson, 1995), melyeket a 4. ábra sorol fel.

• A szerződés teljesítése • A kulcskérdések azonosítása • A lehetséges sérülés, ártalom csökkentése • Személyes és szakmai fejlődés • A coach mintát ad a folyamatra • Kölcsönös tiszteleten alapuló kapcsolat

4. ábra. ATA-s coaching kiértékelésének kritériumai (van Poelje, 2013)

Az első kritérium: sikerült-e megvalósítani a klienssel a kezdeti szerződést? Ha a szerződést teljesítettük, a coaching véget ért, kivéve, ha a kliens újraszerződik egy újabb munkaszakaszra. Második: azonosítottuk-e a kulcskérdéseket? Ez azt jelenti, hogy világos-e, mik a mögöttes problémák és nehézségek, és sikerült-e azokat megfelelően kezelni. Harmadik: tett-e lépéseket a coach hogy biztosítsa, hogy a kliens a lehető legkevesebb kárt okozza magának és másoknak? Ha a kliens önkárosító viselkedésmintákat mutat vagy másoknak okoz kárt a viselkedésével, akkor a coach elsődleges megfontolása az kell hogy legyen, hogy ezeket a viselkedéseket korlátok közé fogja. Az ilyen viselkedések tartós fennállása indikálhatja, hogy a kliensnél a coaching helyett a pszichoterápia lenne helyénvaló. A negyedik kritérium: a TA-s coaching célja nemcsak az, hogy „halat adjon", hanem az is, hogy „megtanítson halászni". Sikerült-e a coachnak mind szakmai, mind személyes téren fejleszteni a kliens tudatosságát, spontaneitását és intimitáskészségét, hogy a jövőben autonóm módon meg tudja oldani problémáit? Az ötödik: coachként te magad vagy a változás. Sikerült-e a coachnak mintát adnia arra a fajta változásra, amit a kliens meg szeretne valósítani a coaching folyamat során? Végül pedig: sikerült-e a coachnak OK-OK kapcsolatot fenntartania a coaching során? Az értékelési fázisban az alábbi kérdéseket szükséges feltenni coachként magunknak: - írjuk le a kliens jelenlegi állapotát és lehetséges jövőbeli fejlődését! — Milyen mértékben sikerült teljesíteni a szerződést?

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

-

345

Milyen pontszámot adna saját magának (a coach) 1-től 10-ig terjedő skálán az értékelési kritériumok alapján? Mi az, amire büszke? Mit tanult meg a folyamat során? Mi az, amit legközelebb máshogyan csinálna?

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A TA hatásos eszköz, hiszen minden TA-s fogalom valamilyen viselkedésmintázatot ír le. Például az énállapot gondolatok és érzelmek mintázata, a hozzájuk kapcsolódó viselkedésmintázattal együtt. A tranzakció egy inger és egy válasz mintázata. A játszma problémamegoldáshoz nem vezető viselkedésmintázat, amely ismert „nyereség"-hez vezet el. A sorskönyv egy olyan mintázat vagy történet, amelynek van eleje, közepe és megjósolható vége. így a TA kipróbált és jól bevált fogalmi keretet biztosít a különféle mintázatok megértéséhez, és áttörés kiváltására alkalmas intervenciókkal szolgálja az egyént akadályozó mintázatok megtörését és új, egészséges mintázatok létrehozását. A mintázatok megértése a kulcs ahhoz, hogy föl tudjuk szabadítani az egyénben rejtőző potenciált. A TA-s coaching olyan emberek számára megfelelő, akik rendelkeznek elegendő Felnőtt kapacitással ahhoz, hogy szerződést hozzanak létre és azon dolgozzanak. Ha egy kliensnek hiányzik a Felnőtt kapacitása, és a jelek szerint kizárólag Szülőből vagy Gyerekből működik, akkor helyénvaló inkább pszichoterápiába utalni.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei A TA-s coaching különféle helyzetek és kontextusok széles skálájára és a legkülönfélébb problémák megoldására alkalmazható. Altalánosságban az emberek két okból szoktak coaching folyamatban részt venni: valamely konkrét azonnali körülmény miatt vagy egy általános „elakadt" érzés okán (van Poelje, 2013). Az azonnali körülmény lehet olyan traumatikus élmény, mint egy közeli személy elvesztése, munkahely elvesztése vagy betegség. Ebben az esetben a coaching célja, hogy megtartó és gondoskodó környezetet biztosítson a kliens számára, és adott esetben továbbutalja terápiába. Gyakoribb az az eset, hogy a kliens azért vesz részt coachingban, mert azt érzi: elakadt. Jól bevált, „otthonos" mintázatai, amelyek korábban sikert hoztak, már nem működnek. Például, ha valaki váltóponthoz ér az életében, pl. munkahelyváltás, párkapcsolata véget ér vagy kezdődik, új önismereti vagy fejlődési útra lép vagy vezetést tanul.

346

SARI J. VAN POELJE

A TA-t sikerrel alkalmazzák az oktatás, pszichoterápia, coaching és tanácsadás szakterületein és kiterjedt fogalmi rendszert kínál mind az egyéni, mind a csoport- és a szervezeti szint megértéséhez.

6. Az irányzat eszközei 6.1. Irányelvek Gyakorlati munkájában a coach az alábbi irányelveket használhatja TA-s coaching során: 1. Kapcsolatfelvétel a) A kliens érkezése előtt tisztítsuk meg a szívünket és az elménket minden előfeltevéstől. b) Vegyük föl a kapcsolatot a saját énállapotainkkal: vonjuk be a pozitív Strukturáló és Gondoskodó Szülő énünket, a Felnőttünk gondolkodását és a Szabad Gyerek intuícióját. 2. Szerződés a) Idézzük föl a klienssel az átfogó szerződésünket! Ha bármiben kételyünk támad, mindig az eredeti szerződésünk a mérvadó. b) A kliens minden látogatásakor szerződjünk külön az adott ülésre is olyan módon, hogy az illeszkedjék az átfogó szerződésbe. Mi az, amin ma változtatni szeretne a kliens? 3. Problémameghatározások a) 1. szint - viselkedéses: milyen viselkedés az (verbális és nonverbális viselkedés, érzelemkifejezés), amelyet a kliens leír vagy velünk való kapcsolatában mutat? Ez mit árul el arról, hogy milyen énállapotban van és mik a háttérben meghúzódó szükségletei? Ez vajon hogyan fiigg össze a szerződésével? b) 2. szint - kapcsolati mintázatok: észlelünk-e bármilyen pszichológiai játszmát vagy ún. rakettet? Milyen szerepet játszik a kliens: az Áldozat, a Megmentő vagy az Üldöző szerepét? Ez mit árul el arról, hogyan szokott kapcsolatba lépni másokkal? c) 3. szint - sorskönyv: mi az a történet, amit újra és újra elmond? Hogy érnek véget ezek a történetek? Mi az a lehető legkisebb intervenció, amit a coaching során eszközölhetünk, hogy segítsünk a kliensnek egy másfajta végződést megélni az adott történetben? 4. Intervenciók a) Mi az a szakmailag megalapozott vélemény, amelyet megosztunk azokról a mintázatokról vagy történetekről, amelyekben a kliens részt vesz? b) Milyen fogalmakat és eszközöket tanítunk, amelyek segíthetnek neki megérteni a helyzetét? c) Milyen visszajelzést adunk a viselkedéséről és arról, hogy az miként hat másokra?

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

347

d) Milyen hatásos kérdéseket teszünk föl, hogy segítsünk a kliensnek megérteni viselkedése hatását? e) Végezhetünk-e bármiféle szerepjátékot a klienssel, amely segít neki itt és most megélni saját viselkedését? f) Hogyan segíthetünk a kliensnek nonverbális viselkedéseire és érzelmeire figyelni, hogy ezekkel áttörést tudjunk kiváltani? g) Milyen pozitív viselkedéseket, pozitív változást, erőforrásokat látunk a kliensnél? 5. Értékelés a) Sikerült-e a klienssel együtt teljesíteni a szerződést? b) Mit tanult, miben fejlődött a kliens a coaching folyamat során? c) Prognózisunk szerint mennyire lesz maradandó ez a változás? d) Ha tovább dolgoznánk a klienssel, mire szerződnénk vele? Három további technika, amelyet a coachok intervenció céljából használhatnak: az ötszékes technika, a „sztrókogram" és a drámaháromszög.

6.2. Ötszékes technika Az ötszékes technika célja, hogy a kliens tudatosítani tudja belső párbeszédét és felismerje, hol áll fönn az a helyzet, hogy két énállapot között elakadásban van. A coach sorban előkészít öt széket, amelyek a Strukturáló Szülőt, a Gondoskodó Szülőt, a Felnőttet, az Alkalmazkodó/Lázadó Gyereket és a Szabad Gyereket jelképezik. Azt kérjük, hogy a kliens a Felnőtt székben ülve kezdje leírni a helyzetet, amelyen dolgozni szeretne. A klienst megkérjük, hogy a helyzet elmondása alatt üljön át annak az énállapotnak a székébe, amely éppen beszél. Néha a coach arra is megkérheti a klienst, hogy valamely másik énállapotával párbeszédbe kezdjen a folyamat során.

6.3. Sztrókogram Egy másik technika az, amit sztrókogramnak nevezünk. A sztrók egységnyi elismerést jelképező tranzakció. A TA-ban elkülönítünk pozitív és negatív, verbális és nonverbális, valamint feltételes sztrókokat (arra vonatkozik, amit teszünk) és feltétlen sztrókokat (arra vonatkozik, aki vagyunk). Például: pozitív, feltételes verbális sztrók a következő: „Ezt nagyon jól csináltad!" Negatív feltétlen verbális sztrók ez: „Nem tetszel nekem. " Minden embernek szüksége van elismerésre, amely megnyugtat és támogat. Olyan ez, mint a személyiség üzemanyaga, egyben pedig a változás előrevivője is. Az ere-

348

SARI J. VAN POELJE

deti családjában mindenki egyfajta „sztrókétrendhez" szokik hozzá. Sokan „szegényes étrend"-en nőnek föl, több negatív sztrókot kapnak, mint pozitívat és több feltételest, mint feltétlent. Berne a fejlődéslélektan egyik úttörője, René Spitz (1945) munkája alapján vezette be a tranzakcióanalízisbe a sztrók fogalmát. Spitz azt figyelte meg, hogy az érintéstől megfosztott gyerekek - akik tehát sztrókínségben éltek - sokkal hajlamosabbak voltak érzelmi és fizikai problémákra. Az általa vizsgált gyerekeknek nem jutott osztályrészül az az ölelés, érintés, simogatás, amit a legtöbb gyerek megél gyerekkora során. Spitz megfigyelései alapján Berne elméletet alkotott a felnőttek sztrók szükségletére vonatkozóan. Azzal a feltevéssel élt, hogy a felnőtteknek ugyanúgy szükségük van fizikai kapcsolatra, mint a gyerekeknek, de megtanulták, hogy ezt a fizikai érintést másfajta jutalmakkal váltsák ki. így míg a kisgyerekeknek testmelegre, ölelésre van szüksége, a felnőttek olyan jelzések után sóvárognak, mint a mosoly, egy kacsintás, egy kézmozdulat vagy az elismerés más formája. Berne azt is állította, hogy bármilyen sztrók (akár a negatív is) jobb, mint a sztrókok teljes hiánya. A TA-s coach egyik eszköze (lásd 5. ábra) arra szolgál, hogy kliensében tudatosítsa élete sztrókmintázatát és segítsen neki kiegyensúlyozottabb sztrókogramot létrehozni. A kliens kitölti, hány pozitív és hány negatív sztrókot szokott adni, elfogadni, kérni vagy elutasítani egy átlagos napon. A coach ekkor megkérdezi, elégedett-e ezzel az „étrend"-del. Ha nem, akkor min szeretne változtatni? Fontos, hogy segítsünk a kliensnek konkrétan fogalmazni. Például „tízből két pozitív sztrókot fogadok el, de

Milyen gyakran adsz sztrókokat másoknak?

Milyen gyakran fogadsz el sztrókokat?

Milyen gyakran kérsz mástól olyan sztrókot, amilyenre szükséged van?

Milyen gyakran tagadod m e g azt a fajta sztrókot, amit várnak tőled?

Adás

Befogadás

Kérés

Megtagadás

Milyen gyakran adsz sztrókokat másoknak?

Milyen gyakran fogadsz el sztrókokat?

Mindig Nagyon gyakran Gyakran Elég gyakran Ritkán Soha Soha Ritkán Elég gyakran Gyakran Nagyon gyakran Mindig Milyen gyakran kérsz Milyen gyakran nyíltan vagy burkoltan tagadsz m e g sztrókokat másoktól? másoktól sztrókokat?

J. ábra. A sztrókogram (van Poelje, 2013)

349

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHCs'G

ötből öt negatív sztrókot. Szeretnék tízből tíz pozitív sztrókot elfogadni és ötből egy negatívat." Biztassuk a klienst, hogy mondjon példákat arra, milyen sztrókokat szeretne kapni vagy elutasítani. A sztrókogram kitöltése gyakran elvezeti oda a klienst, hogy felismerje, milyen „sztrókétrend"-en élt korábban. Gyakran azt éli meg a kliens, hogy a legkisebb „étrendváltozás" is újraenergizálja.

6.4. Drámaháromszög A harmadik technika a drámaháromszög használatát írja le. A drámaháromszöget Stephen Karpman alkotta, aki 1968-ban írt „Fairy Tales and Script Drama Analysis" (Tündérmesék és a sorskönyvi dráma elemzése) című cikkében bemutatja, hogyan jelennek meg mindennapi életünkben a pszichológiai játszmák. A játszma problémamegoldást nem szolgáló viselkedések mintázata, amely kívül esik a Felnőtt tudatosság látóterén, és ismert ún. „nyereség"-hez vezet el. Minden pszichológiai játszmára elmondható, hogy a résztvevők kezdetben a „kedvenc" pozíciójukat foglalják el, majd később egy másik szerepbe lépnek át. A három szerep a következő: - az Áldozat szerepe, aki vagy tehetetlen, vagy reménytelen szerepet játszik, - a Megmentő szerepe, aki segítséget kínál olyankor, amikor nincs rá szükség vagy felkérés, - és az Üldöző szerepe, aki panasszal vagy szükségtelen utasítással él.

Üldöző

Megmentő

6. ábra. A drámaháromszög (van Poelje, 2013)

350

SARI J. VAN POELJE

A coach kijelölheti a padlón a három szerepet és a történet elmondása közben kérheti a klienst, hogy álljon a különféle szerepeknek megfelelő helyre (6. ábra). Amikor a kliens már tudatosította, milyen szerepet játszik, a coach meghívhatja, hogy a szerepek pozitív megfelelőit is megtapasztalja a „nyerő háromszög"-ön. A drámaháromszögnek ebben a pozitív megfelelőjében az Áldozat helyett valós sebezhetőséget fejezünk ki, a Megmentő viselkedését átveszi az indokolt, szükséges, szerződéses alapú segítségnyújtás, az Üldöző helyére pedig szükség esetén irányító viselkedés kerül. - Az Áldozat szerep egy érvényes eleme az, hogy az egyén helyesen ismeri föl, hogy szenved. Ugyanakkor leértékeli saját lehetőségeit a problémája megoldására. - Aki sebezhető, az fel tudja ismerni a saját szenvedését, és közben képes a problémamegoldásra. Használjunk irányított vizualizációkat vagy Gyerek interjút a szükségletek azonosítására. - A Megmentő szerep érvényes része az, hogy valóban aggódik az Áldozat szenvedése miatt. Ugyanakkor alulértékeli az Áldozat képességét arra, hogy saját problémáját megoldja és vagy olyat tesz, amit a másik nem akar, vagy többet tesz, mint ami az ő része lenne. Tanítsuk meghallgatásra és szerződésre! A gondoskodó emberek odafigyelése valós, és meg tudják tanulni tiszteletben tartani a maguk és mások igényeit és mások képességét a saját problémáik megoldására. - Az Üldöző szerep érvényes része az, hogy a saját igényeit helyesen ismeri föl. Ugyanakkor alulértékeli mások érzéseit és fontosságát. Az asszertív emberek másokkal való kapcsolatukban érvényesítik saját igényeiket. Tanítsuk őket a „3P"-re (Protection, Permission, Potency - azaz védettség, engedély és erő)!

7. Összefoglalás A tranzakcióanalízis hatásos fogalmi keretet nyújt mind az egyéni, mind a csoport coaching számára, ami lehetővé teszi, hogy az intervenció viselkedéses, kapcsolati és pszichodinamikai szintjein dolgozzunk. Ez egy olyan alapfilozófiában gyökerezik, amelynek vezérfogalmai a szerződés, az „OK-ság", a pragmatikus módszertani irányultság és a hit a kliens képességében, hogy „újradöntés"-t hozzon az életével kapcsolatban. ATA-s coaching egyaránt fókuszál a személyes és a szakmai fejlődésre, és iránymutatással szolgál minden lépéshez a kapcsolatfelvételtől a szerződéskötésen, majd a problémameghatározáson és az intervención át egészen a kiértékelésig. Egyszerű és pragmatikus nyelvezetet ad, amellyel segíthetünk a kliensnek megérteni, milyen mintázatokban rekedt meg és felderíteni a változásra nyíló lehetőségeket. A tranzakcióanalízis természete az, hogy segít a coachoknak megérteni a viselkedést, annak gyökereit és intervenciókat alkalmazni annak megváltoztatására, mert

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING

351

(látszólag) egyszerű fogalmakkal írja le azokat az életmintázatokat, amelyekben klienseink megrekednek. A tranzakcióanalízis felhasználási területei: oktatás, tanácsadás, tréning, coaching, toborzás, készségfelmérés és szervezetfejlesztés. A tranzakcióanalízist az alábbi hét alapelvvel is összefoglalhatjuk. 1. „OK vagyok, OK vagy." Ez a kifejezés a tranzakcióanalízis alapvető céljának legelterjedtebb összefoglalása, ami pedig abban áll, hogy az egyén érje el és erősítse meg azt az alapvető álláspontot, hogy minden ember értékes. Alapvető hitvallásunk szerint minden ember önmagában értéket képvisel („OK"), és mint ilyen, képes a változásra, fejlődésre és az egészséges interakciókra. 2. Az elismerés jelei, azaz a „sztrókok". Eric Berne azt figyelte meg, hogy az embereknek alapvető szükséglete, hogy verbális és nonverbális jelzéseket kapjanak arról, hogy létezésüket elismerik, s hogy ilyen jeleket váltsanak egymással túlélésük és fejlődésük érdekében. A tranzakcióanalízis segít megérteni, hogy az emberek hogyan váltanak egymással pozitív és negatív elismerést mutató jelzéseket, és hogyan tudják elfojtani illetlen indíttatásaikat a pozitív jelzések cseréje érdekében. 3. Enállapotok: Eric Berne az emberi érintkezés sokféleségének megértéséhez azzal járult hozzá, hogy az emberi személyiséget a három „énállapot" segítségével modellezte. Minden énállapot gondolatok, érzések, attitűdök és viselkedések komplett rendszere, amelyek alapján cselekszünk és érintkezünk másokkal. A Szülő, a Felnőtt és a Gyerek énállapotok és az ezek közötti interakciók adják a tranzakcióanalízis elméletének alapját. 4. Tranzakciók: az inger és a válasz egysége alkotja az egyének közötti érintkezés alapegységét. Általában sorozatban jelennek meg. A tranzakcióanalízis lehetővé teszi, hogy azonosítsuk, milyen énállapotból indítják az emberek a tranzakcióikat és segít, hogy végigkövessük ezeket a váltásokat, és így javítsuk a kommunikáció hatékonyságát. 5. Pszichológiai játszmák: a tranzakcióanalízist megalapozó könyvében Eric Berne számba vett számos jellegzetes „játszmá"-t mint olyan viselkedéssorokat, amelyek diszfiinkcióhoz vezetnek a másokkal való kommunikációnkban vagy kapcsolatunkban. Ezen ismétlődő tranzakciósorok célja az, hogy kiváltsák az elismerés jeleit, de valójában csak negatív érzéseket és életpozíciókat erősítenek meg, miközben elkendőzik a valódi gondolatok és érzések egyenes kifejezését. Eric Berne az egyes játszmatípusoknak címeket adott, amelyek lehetővé teszik, hogy azonnal felismerjük és kezelni tudjuk őket, pl.: „Igen, de..."; „Én csak segíteni próbálok..."; „Veszekedés"; „Most megcsíptelek, te gazember!". 6. Sorskönyv: a sorskönyv olyan döntések következtében áll össze, amelyeket gyerekkorunkban hoztunk, hogy biztosítsuk túlélésünk, és azt, hogy szeretetet kapjunk. Ezek az elhatározások adják ki a sorskönyvet - azt az élettervet, amely a tudatelőttes sávban húzódik meg, és amely életünk előrevivő motorja. A tranzakcióanalitikus felfogás szerint a coaching egyik célja a sorskönyv átírása...

352

SARI J. VAN POELJE

7. Szerződés: a tranzakcióanalízis gyakorlata egy közösen létrehozott változási szerződésen alapul. A tranzakcióanalízis posztulátumként (alaptételként) azzal az alapfeltevéssel él, hogy az emberek képesek eldönteni, milyen életet akarnak élni. így a kliens és a tréner, tanácsadó vagy coach közötti munka szerződéses alapon nyugszik.

8. Kérdések 1. 2. 3. 4. 5.

Melyek a tranzakcióanalízis alapelvei? Melyek a TA kulcsfogalmai? Hogyan definiáljuk a TA-ban a coachingot? írja le a TA-s coaching lépéseit, használjon példát saját praxisából! Mikor használna TA-t a coaching során?

Szószedet

(Forrás: http://www.transactional-analysis.info/)

Alkalmazkodó Gyerek - Az Alkalmazkodó Gyerek az, aki együttműködik, vagy duzzog, vagy manipulál. Lehet segítőkész, alázatos vagy lázadó. A Pozitív Alkalmazkodó Gyerek alkalmazkodó viselkedést használ a fájdalmak elkerülésére és arra, hogy vágyait kielégítse túlzott alkalmazkodás nélkül. Határokon belül tevékenykedik. A Negatív Alkalmazkodó Gyerek kártékonyán alkalmazkodik azzal, hogy túlságosan idomul, alulértékeli saját igényeit, hogy másoknak megfeleljen. Képes lázadásra is. Bírd ki! - Ez a sorskönyvi parancs („driver") azt jelenti, hogy nem szabad érzéseket mutatni, és hogy mindent a saját vállunkon kell cipelni ahelyett, hogy segítséget kérnénk. drámaháromszög - Ezt a koncepciót Steve Karpman alkotta annak leírására, hogy a pszichológiai játszma során lépésről lépésre milyen pozíciókat járnak be a résztvevők. egyszerű tranzakcióelemzés - Azt azonosítjuk, melyik énállapot indította az ingert, és hogy a másik személynél melyik énállapot indította a választ. éhségek - Az éhségek alapvető részét képezik Berne elméletének: ezek az alapszükségletek motiválják az embert arra, hogy kommunikációba fogjon. Az ingeréhség annak szükséglete, hogy ingergazdag helyzeteket keressünk. Durván megfeleltethető Maslow társas vagy kapcsolati igényeinek. Elismerés iránti éhség: egyéb élmények iránti szükséglet, amelyeket más emberek vagy állatok adhatnak meg. A megbecsülés iránti igényeknek felel meg. Struktúraéhség: annak szükséglete, hogy rendet teremtsünk és társas struktúrákban részt vegyünk. Ezért keresünk csoportokat és ezért alakulnak a csoportok szervezetekké.

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING

353

életpozíció - Az életpozíciók fogalma (más néven az OK-keret) a TA sarkköve. Arra az általános alapbeállítódásra és életérzésre utal, amely átszínezi minden diádikus (személyközi) tranzakciónkat. Azt jelzi, hogy mi magunk OK vagy nem OK vagyunk egy másik személy vonatkozásában, aki szintén lehet OK vagy nem OK. Ez határozza meg az életpozíciónkat: „OK vagyok, OK vagy" (Én+, Te+ vagy +, +). Ami azt jelenti, hogy az egyénnek pozitív érzései vannak saját maga iránt, és pozitív érzései vannak a másik ember iránt is. Ez a legtermékenyebb pozíció a problémák megoldásához és a boldoguláshoz egyáltalán. Az „én nem vagyok OK, te OK vagy" életpozíció (Én-, Te+ vagy -, +) esetén az egyén kisebbségi érzést, függőséget vagy önbizalomhiányt él meg. Ez az Áldozat kedvenc pozíciója (lásd drámaháromszög). Az „én OK vagyok, te nem vagy OK" (En+, Te- vagy +, -) életpozíció esetén az egyén fölényes, azt képzeli, hogy a másik nem képes kezelni a helyzetet vagy fejlődni és tanulni. Ez az Üldöző és a Megmentő kedvenc pozíciója (lásd drámaháromszög). Végül az „én nem vagyok OK, te sem vagy OK" (Én-, Te- vagy -, -) életpozíció esetén az egyén úgy érzi, nem érdemes semmit sem tenni. Minek is fáradjunk? énállapot - Az énállapot a TA egyik alapfogalma. Az énállapotok a személyiségünk alkotórészei. Három énállapot van: a Szülő, a Felnőtt és a Gyerek énállapot, amelyek együttesen adják ki az „Sz-F-Gy" modellt (ahol nagy kezdőbetűkkel jelezzük az eltérést a valós szülő, felnőtt vagy gyerek személyektől). Minden énállapot egymással összetartozó gondolatokból, érzésekből és viselkedésekből áll össze. Felnőtt énállapot - A Felnőtt énállapot azt írja le, milyen mértékben vagyunk képesek cselekedeteinket tudatosan meghatározni a rendelkezésünkre álló információk alapján. Képes kontroll alatt tartani a Szülő és a Gyerek énállapotot. Gyakran számítógéphez vagy szabályozóhoz hasonlítják. A valósággal, annak kezelésével és a külső információval foglalkozik („Délután 3 óra van." „Több adatra van szükségem."), valamint azzal a belső információval, amely az énállapotokból ered (a Gyerek, pl.: „Szenvedek, ez nem igazságos."; vagy a Szülő irányából: „Felelős vagyok."). félreismerés - Azt, hogy a világot a sorskönyvünkhöz illeszkedő módon lássuk, többek között úgy érjük el, hogy szelektíven figyelmen kívül hagyunk bizonyos információkat anélkül, hogy ezt tudatosan szándékolnák; ezt a mechanizmust nevezzük a TA-ban félreismerésnek, fenomenológiai diagnózis - TA-s diagnosztikai módszer. Néha a kliensek újraélik a múltjuk egy részét, az azzal együtt járó gondolatok, érzések és viselkedések teljes készletével, ahogyan az jellemző volt abban a pillanatban, amikor a szóban forgó sorskönyvi döntést meghozta. Freud személyiségelmélete - Az emberi személyiség három alapeleme együttesen vezérli komplex viselkedéseinket. Ez a három összetevő az id, az ego és a szuperego. Gondoskodó Szülő - A Gondoskodó Szülő szeret, törődik, ellát, oltalmaz. A Gondoskodó Szülő pozitívan és negatívan is működik, megnyilvánul befelé az egyén

354

SARI J. VAN POELJE

felé és kifelé, azaz mások felé. A Pozitív Gondoskodó Szülő (Adakozó Szülő) törődő, figyelmes, adakozó, megfelelően védelmez. A Negatív Gondoskodó Szülő (vagy Megmentő Szülő) túlgondoskodik, fojtogat. Gyerek én állapot - A Gyerek énállapot azokat a gondolatokat, érzéseket és viselkedéseket tartalmazza, amelyeket a múltban alakítottunk ki. Ezeket javarészt gyerekkorunkban alakítjuk ki azzal a céllal, hogy segítségükkel boldogulni tudjunk abban a környezetben, amelyben élünk. A Gyerek énállapotot két kategóriára osztjuk. - Az Alkalmazkodó Gyerek olyan gondolatokból, érzésekből és viselkedésekből áll, amelyeket más emberekre adott reakcióként tanultunk és alakítottunk ki. - A Szabad Gyerek spontán, gátolatlan gondolatokból, érzésekből és viselkedésekből áll össze. Ez az érzelmek, az alkotás, a rekreáció, a spontaneitás és az intimitás forrása. időstrukturálás - Az idő strukturálásának - amely közben sztrókokat adunk és kapunk - hat módja van: - visszavonultság, - rituálé, - időtöltés, - tevékenység, - játszma, - intimitás. időtöltések - Az időstrukturálás egyik módja: az időtöltés olyan kiegészítő tranzakciók sora, amelyek félig-meddig rituális természetűek és főként az idő strukturálását szolgálják. Az időtöltéseknek nincs rejtett célja és általában csak egymásra hangolódott emberek tudják kivitelezni. Általában felszínes és ártalmatlan. Az időtöltés afféle társasági csevej. intervenció - Közbeavatkozás, beavatkozás. A latin „intervenire" szóból ered, amelynekjelentése: két dolog közé belépni, valamit megszakítani, valamibe beavatkozni. TA-s értelemben intervenciót alkalmazni annyit jelent, hogy megszakítunk egy problémamegoldásra alkalmatlan viselkedésmódot, intimitás - Az időstrukturálás egyik formája. Az intimitás lehetővé teszi a legerősebb sztrókok váltását anélkül, hogy a felek játszmáznának. Az intimitás abban különbözik a játszmától, hogy nincs rejtett célja, és abban tér el a tevékenységtől, hogy nem folyik másik folyamat, amely meghatározná az együttműködés kontextusát. Az itt váltott sztrókok személynek szólóak, a másikra vonatkoznak és sokszor feltétlenek, intrapszichés - belső megélésben jelentkező játszma - A játszma olyan tranzakciók sorozata, amelyek kiegészítő (reciprok), kétértelmű tranzakciók és egy előre kiszámítható végkifejlet felé kulminálnak. A játszmákat gyakran jellemzi az átkapcsolás, amelynek során a résztvevők szerepet váltanak a drámaháromszögön, a játszma végéhez közeledve. A játszmákban

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING

355

részt vesz a Szülő, a Felnőtt és a Gyerek énállapot, és általában rögzített a résztvevők száma is. Ugyanakkor az egyén szerepe változhat, és egy ember többféle szerepet is játszhat. A játszma az idő strukturálásának egyik módja, keresztezett tranzakció - A keresztezett tranzakciókban nem a megcélzott énállapot válaszol. kiegészítő tranzakció - Az a tranzakció, ahol a válasz a válaszadónak a megcélzott énállapotából indul ki és az első személynek azt az énállapotát célozza, amely indította a tranzakciót. Légy tökéletes! - Ez a sorskönyvi parancs („driver") azt jelenti, minden legyen helyes, rendes, tiszta. A tökéletességre való törekvésében soha semmi nem elég jó, és delegálni is nehéz. Normatív Szülő - A Normatív, más néven Strukturáló Szülő normákat, szabályokat, értékeket ad. A Pozitív Normatív Szülő erős, hatalommal bíró, oltalmazó, elvei vannak. Megadja a helyes határokat. A Negatív Normatív Szülő (vagy Üldöző Szülő) lenéző, kritikus, elítélő, moralizáló, tekintélyelvű, nyilvános struktúra - A szervezetelméleten belül az a struktúra, amely magában foglalja a szervezeti struktúrát és a beosztottakat. OK-ság/okéság - Az a kifejezés, amellyel leírjuk a másokkal folytatott tranzakcióinkban megnyilvánuló általános pozitív hangoltságot (+ jelet is használhatunk). privátstruktúra - A szervezetelméletben a kapcsolati dinamikákon és a csoportimágókon alapuló struktúra, a szervezeten belüli viselkedést határozza meg. pszichológiai szerződés - a coach és a kliens tudatos és tudattalan személyes igényein alapuló egyezség rakett - Ha a valódi, autentikus érzéseinket felnőttkorunkban is azokkal fedjük el, amelyek gyerekkorunkban elfogadottak voltak, akkor ezeket a fedőérzéseket rakettérzéseknek nevezzük, rituálék-Az időstrukturálás egyik módja. A rituálé olyan tranzakciók sora, amelyek kiegészítőek, sztereotip jellegűek és társadalmilag programozottak. A rituálék általában sztrókok sorozatát jelentik, amelyet két fél egymással vált. A rituálék erősen stilizált tranzakciók. Például két embernek lehet egy olyan napi két sztrókra korlátozott rituáléja, hogy amikor az adott napon először találkoznak, „Szia!" köszönéssel üdvözlik egymást. Siess! - Ez a sorskönyvi parancs („driver") azt jelenti, hogy mindent rövid időtartam alatt kell elvégezni, ami vezethet az egyén túlterheléséhez. Ha mindent sietve kell végrehajtani, ez azt is implikálja, hogy a dolgok az utolsó pillanatban készülnek el. sorskönyv - A sorskönyv egy életterv, amely egy jutalom felé irányul. A sorskönyv döntés alapú és reaktív, azaz gyerekkorunkban alakítjuk ki a világészlelésre adott reakcióként, illetve a világban való boldogulás és értelemkeresés céljából. Nem külső erők kényszerítik rá a személyre. A sorskönyvet megerősítik a szülők (vagy más nagy hatású személyek és élmények). A sorskönyv nagy része kívül esik a tu-

356

SARI J. VAN POELJE

datosságunkon. A sorskönyv írja le, hogyan tájékozódunk a világban, mit keresünk, miközben a valóság fennmaradó részét átdefiniáljuk (eltorzítjuk), hogy szűrőinknek megfeleljen, sorskönyvi tiltás - A TA tizenkét alapvető sorskönyvi tilalmat azonosított be, amelyet az emberek beépítenek a sorskönyvükbe. Ezeket azért nevezzük tiltásoknak, mert igen erősek. Ilyen „nem szabad/nem lehet" típusú üzenetek, amelyek beépülhetnek egy gyermek hiedelmeibe és sorskönyvébe, a következők: - Ne létezz! - Ne légy az, aki vagy! - Ne légy gyerek! - Ne nőj föl! - Ne légy sikeres! - Ne csinálj semmit! - Ne légy fontos! - Ne tartozz oda! - Ne légy közel! - Ne légy egészséges (esetleg mentálisan)! - Ne gondolkodj! - Ne érezz! strukturális diagram - A strukturális diagrammal egy egyén teljes személyiségét tudjuk megjeleníteni. Szabad Gyerek-A Szabad Gyerek játékos, kreatív, spontán és cenzúrázatlan. Pozitív és negatív formában is működik, megnyilvánulásai irányulhatnak befelé, saját maga felé (belső) vagy kifelé, mások felé (külső). A Spontán Gyerek közvetlenül kifejezi, ami az eszébe jut, jól szórakozik anélkül, hogy bárkinek ártana, kifejezi természetes érzéseit és szükségleteit. Szerezz örömet! - Ez a sorskönyvi parancs („driver") azt jelenti, hogy az egyén kénytelen állandóan mások kedvében járni ahhoz, hogy értékesnek érezhesse magát, hogy nehezen mond nemet még akkor is, ha az lenne ésszerű, sztrókok - A sztrók az az elismerés, figyelem vagy reakciókészség, amelyet egy egyén egy másiknak megadhat. A sztrókok lehetnek pozitívak (ezek játékos neve „meleg-bolyhos") vagy negatívak („hideg-szúrós"). Az alapgondolat az, hogy az emberek éhezik a figyelmet és elismerést, és hogy pozitív sztrókok híján bármilyen sztrókot keresnek akkor is, ha az negatív észrevételt jelent. Gyerekkorban mindannyian leteszteljük, milyen stratégiák és viselkedések hoznak sztrókokat, bármelyik fajtából. Szülő énállapot - A Szülő énállapot azokat a gondolatokat, érzéseket és viselkedéseket tartalmazza, amelyeket szüléinkről és életünk más jelentős szereplőiről másoltunk (nagyszülők, tanárok, idősebb testvérek, nagybácsik, főnökök stb.). A Szülő énállapot két további kategóriára oszlik: - A Normatív Szülő normákat, szabályokat ad. Büntet vagy jutalmaz. - A Gondoskodó Szülő, aki szeret, törődik, ellát és oltalmaz.

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING

357

társas diagnózis - a személy másokkal folytatott tranzakcióinak és az érintettek reakcióinak a megfigyelése Tégy erőfeszítést! - Ez a sorskönyvi parancs ( „ d r i v e r " ) azt jelenti, hogy mindig új projektek tűnnek föl, új tennivalók jelentkeznek, és minden értékes addig, amíg valamennyi erőfeszítést kell belefektetni. Azt jelenti, hogy próbálkozni fontosabb, mint sikerrel járni, történeti diagnózis - TA-s diagnosztikai módszer, az egyén személyes múltjára vonatkozó információk vizsgálata, tranzakció - a társas érintkezés egysége tranzakcióanalízis - A személyiség, a kommunikáció és a rendszerszintű változások gyakorlatias elmélete. Az ingerek és válaszok sorozatának elemzését szűkebb értelemben vett tranzakcióanalízisnek nevezzük, tranzakcióelemzés - Ennek során azonosítjuk, melyik énállapot indította az ingert, és hogy a másik személynél melyik énállapot indította a választ, tranzakciók - A tranzakció a kommunikáció folyamatát írja le, különös tekintettel a kommunikáció pszichológiai szintű kimondatlan vonulatára, amely azzal párhuzamosan fut. A tranzakciók egyszerre mennek végbe egy explicit és egy pszichológiai szinten. Példa lehet erre a kedves, törődő hang, amelyet gúnyos szándékkal használnak. A valódi kommunikáció dekódolásához mind a felszíni, mind pedig a nonverbális üzenetet olvasni kell. tranzakciós inger - Ha két vagy több ember valamilyen társas összejövetelen találkozik, egyikük előbb vagy utóbb beszélgetésbe kezd, vagy más módon jelzi, hogy tudomásul vette a többiek jelenlétét, tranzakciós válasz - Erre egy másik személy olyasmit mond vagy tesz, ami valamilyen módon ezzel az ingerrel kapcsolatos, viselkedéses diagnózis - TA-s diagnosztikai módszer. A szavak megválasztása, a hang tónusa, a beszédtempó, az arckifejezés, a testtartás, a gesztusok, a légzés és az izomtónus mind adatot szolgáltat annak megállapításához, milyen énállapotban van valaki. visszavonultság - Az idő strukturálásának egyik módja: semmilyen sztrókot nem ad vagy kap az egyén, és nem is kommunikál.

Felhasznált irodalom Barnes, G., 1977, Techniques of Contractual Supervision. James, M., ed., Techniques in Transactional Analysis. Addison-Wesley, Reading, MA, 166-175. Bernard, J.-Goodyear, R., 1992, Fundamentals of Clinical Supervision. Alyn and Bacon, New York. Berne, E., 1946, The Mind in Action. Simon and Schuster, New York. Berne, E., 1957, A Layman's Guide to Psychiatry and Psychoanalysis. Simon and Schuster, New York. Berne, E., 1961, Transactional Analysis in Psychotherapy. Souvenir Press, London. Berne, E., 1964, Games People Play. Grove Press, New York. (Magyarul: Emberi játszmák. 1984, Gondolat, Budapest.)

358

SARI J. VAN POELJE

Berne, E., 1966, Principles of Group Treatment. Oxford University Press, Oxford (Első kiadás: Grove Press, New York, 1966.) Berne, E.., 1972, What do You Say after You Sav Hello? The Psychology of Human Destiny. Bantam Books, New York. Berne, E., 1975, Structure and Dynamics of Groups and Organizations. Ballantine Books, New York. (1. kiadás: 1963, Grove Press, New York.) Berne, E., 1976, Beyond Games and Scripts. With Selections from His Major Writings. Grove Press, New York. Clarkson, P., 1995, The Therapeutic Relationship in Psychoanalysis, Counselling Psychology and Psychotherapy. Singular Pub Group, San Diego. Clarkson, P., 2013, Transactional Analysis Psychotherapy. Routledge, Oxford. Erskine, R.-Moursund, J. P., 2011, Integrative Psychotherapy in Action. Karnac Books, London. (Reprint edition) Evered, R. D.-Selman, J. C., 1989, Coaching and the Art of Management. Organizational Dynamics 18(2) 16-32. Feltham, C.-Dryden, W., 1994, Developing Counsellor Supervision. Sage Publications, London. Freud, S., 1923, The Ego and the Id. In: The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud. Transl. James Strachey. 1956-1974, Hogarth Press, London, volume XIX (19231925): The Ego and the Id and Other Works, 1-66. Gaston, L.-Marmar, C. R., 1991, Manual for the California Psychotherapy Alliance Scales - CALPAS Unpublished manuscript. Department of Psychiatry McGill University, Montreal, Canada. Goulding McClure, M.-Goulding, R. L., 1979, Changing Lives Through Redecision Therapy. Grove Press, New York. (Rev. Sub edition, June 19, 1997) Hargaden, H.—Sills, C., 2002, Transactional Analysis: A Relational Perspective (Advancing Theory in Therapy). Routledge, London. (1st edition) Harris, Thomas, A., 1969, Fm OK- You 're OK. Harper and Row, New York. Hawkins, P.-Shohet, R., 1989, Supervision in the Helping Professions. Open University Press, Maidenhead. Holloway, E. L., 1987, Developmental Models of Supervision. Is it Supervision? Professional Psychology: Research and Practice, 18, 209-216. Holloway, E. L., 1995, Clinical Supervision: A Systems Approach. SAGE Publications, Inc., London. Jasper, H.-Penfield, W., 1954, Epilepsy and the Functional Anatomy of the Human Brain. Little, Brown and Co., New York City (2nd edition) Kahler, T.-Capers, H., 1974, The Miniscript. Transactional Analysis Journal, 4 (1), 26-42. Karpman, Stephen, 1968, Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin, 1 (26), 39-43. Moiso, C., 1985, Ego States and Transference. Transactional Analysis Journal, 15 (3), 194-201. Page, S.-Wosket, V., 1994, Supervising the Counsellor. A Cyclical Model. Routledge, London. Schiff, J. L., 1975, Transactional Analysis Treatment of Psychosis, Cathexis Reader. Harper and Row, New York. Spitz, R. A., 1945, Hospitalism - An Inquiry into the Genesis of Psychiatric Conditions in Early Childhood. Psychoanalytic Study of the Child, 1, 53-74. Steiner, Claude M., 1970, Games Alcoholics Play. Grove Press, New York. Stewart, Ian-Joines, Vann, 1987, TA Today: A New Introduction to Transactional Analysis. Lifespace Publishing, Chapel Hill, NC. Stewart, Ian-Joines, Vann, 2012, TA Today: A New Introduction to Transactional Analysis. (2nd revised edition). Lifespace Publishing, Chapel Hill, NC. Stober, D. R.-Grant, A. M., eds., 2006, Evidence Based Coaching Handbook: Putting Best Practices to Work for Your Clients. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ. (1st edition)

X. A TRANZAKCIÓANALITIKUS COACHING

359

Van Poelje, S., 1992, A TA View on Resistance to Affirmative Action. Transactional Analysis Journal, 22 (3), 159-163. Van Poelje, S., 1994, Contracting for Organizational Change, Volume of Selected Articles. ITAA International Transactional Analysis Association, Maastricht. Van Poelje, S., 1995, Development of Autocratic Systems. Transactional Analysis Journal, 25 (3), 265-270. Van Poelje, S., 2004, Learning for Leadership. Transactional Analysis Journal, 34 (3), 223-228. Van Poelje, S., 2005, Letter from the Guest Editor: The Evolving Field of Organizational Transactional Analysis. Transactional Analysis Journal, 35 (4), 298-299. Van Poelje, S., 2013, Handout. Transacional Analysis in Organization program 2., workshop 2. (Tranzakcióanalízis a szervezetekben c. program. Első évfolyam, első workshop.) 2013. október 8. Intact Academy. Whitmore, J., 2002, Coaching for Performance (People Skills for Professionals). Nicholas Brealey Publishing, London. (4th edition) Zalcman, M. J.-Cornell, W. F., 1983, A Bilateral Model for Clinical Supervision. Transactional Analysis Journal, 13, 112-123.

Internetes források 1CF 2014, http://www.coachfederation.org ITAA website: www.itaaworld.org, 2014. 03. 30.

(Fordította: Frank Orsolya)

xi. a w i n g w a v e c o a c h i n g LIPTAI BEÁTA

1. Az irányzat szellemi, tudományos háttere A wingwave coaching érzelmi és teljesítményt növelő coaching. Az érzelmekkel és azok feldolgozásával, érzelmi egyensúly teremtésével foglalkozik, a belső változtatási képességet fejleszti a kliens maximális teljesítőképességének elérése érdekében. Gyors és hatékony segítséget nyújt stresszkezeléshez, a mentális és pszichés stabilitás eléréséhez, a saját erőforrások aktivizálásához, kreativitás- és teljesítménynöveléshez, valamint nehéz helyzetek, fellépések, vizsgák, konfliktusok során tanúsított magabiztossághoz. A wingwave coaching alapjául szolgáló wingwave módszer, az agykutatás új felismerésein alapszik. Védett, DIN EN ISO 9001 alapján minősített módszer. A wingwave módszer három alkotóeleme a bilaterális agyfélteke-stimuláció, az izomteszt és a Neuro Lingvisztikus Programozás.

1.1. Bilaterális agyfélteke-stimuláció A wingwave az úgynevezett EMDR-XQ (Eye Movement Desensitization and Reprocessing) támaszkodik. Francine Shapiro pszichoterapeuta (Shapiro, 1998; 1999) dolgozta ki a konkrét módszert azt követően, hogy John Grinder, az NLP egyik fő megalkotója mellett tevékenykedett és megismerhette az NLP-ben alkalmazott szemmozgásos technikát. Az NLP-ben jól ismert az Eye Movement Integrator, egy olyan intervenció, beavatkozás, melyben a terapeuta kezének a kliens szeme előtt, alatt és fölött való mozgatásával a kliens tekintetét bal-jobb, jobb-bal irányba, illetve több síkon irányítja, és ezzel érzékszervi (vizuális, auditív) és érzelmi csatornákat aktivál. Ezt a technikát először Robert Dilts és szerzőtársai írták le az 1980-as évek közepén (Dilts et al., 1985). A szemmozgásos technikák más terápiákban is jól ismertek, a kineziológia, a jóga is alkalmazza és számos tradicionális ázsiai táncban is használják. Az EMDR módszer hamar elterjedt Európában is, manapság a legalaposabban kutatott és az egyik legeredményesebb pszichoterápiás eszköz poszttraumatikus esetekben. Az EMDR súlyosan traumatizált pácienseknél használatos, a páciens a terapeuta gyors kézmoz-

362

LIPTAI BEÁTA

gásait követi a szemével, így létrejön az ember álomszakaszaiból jól ismert REM, azaz Rapid Eye Movement (gyors szemmozgás). Természetesen az EMDR nemcsak súlyosan traumatizált pácienseknél, hanem mindennapi stressztől szenvedő kliensek esetében, coaching keretek között is jól használható, a wingwave módszer kitalálói, Cora Besser-Siegmund és Harry Siegmund ezt kezdték el használni a coaching során (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010).

1.2. Az izomteszt Az úgynevezett izomteszt Yoshiaki Omura amerikai, akupunktúrával foglalkozó orvos fejlesztése, eredetileg orvosi célokat szolgált (Omura, 1987). A wingwave módszernél azonban nem használják diagnosztizálásra. Omura szerint stressz esetében a nagyagykéreg, a cortex aktivitása változik, és ez a változás megjelenik a kéz, illetve az ujjak izomzatában, ezért a stresszreakció azonnal megfigyelhető az ujj aknái, illetve az izomtesztnél. Ez a teszt nem olyan, ami igen-nem választ ad, hanem azt jelzi, hogy a kliens egy kijelentésre erő- (ujjak szorítása fennmarad), illetve gyengeségreakciót (ujjak szorítása gyengül) mutat-e. Egy traumatikus emlék neuronálisan rögzül az idegrendszerben, mintha most történt volna. Ezeknek az emlékeknek a felfedése és beazonosítása történik az izomteszt segítségével (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010).

1.3. Neurolingvisztikus programozás Az NLP gyorsan segítő, hatásos kommunikációs, pszichológiai módszer. Megalapítói dr. John Grinder nyelvész professzor és dr. Richárd Bandler programozó matematikus és pszichológus. Grinder és Bandler azt kutatták, hogyan modellezhető le a sikeres ember. Megfigyelték koruk számos kiváló terapeutáját, Milton Erickson, Virginia Satir, Moshe Feldenkrais és Fritz Perls terápiáit, kliensekkel folytatott munkájukat. Ezeket a hatékonyan kommunikáló és viselkedő embereket modellezték és folyamatokban, összefüggésekben vizsgálták, majd nemcsak a szakmai közönséggel, hanem a széles nyilvánossággal is megosztották. Ok foglalták egységbe azt a rendszerszemléletű módszert, mely lemodellezi, hogyan lehet hatékonyan kommunikálni, mindezt lemásolni és alkalmazni, ezzel elősegítve a felhasználóknál a változást. Ez a módszer kezelési útmutató az emberi agyhoz, mely képes a viselkedés és a közérzet megváltoztatására. Az NLP arra tanít, hogy megtapasztaljuk mások agyának „használati utasítás"-át, ezáltal könnyebben belehelyezkedhessünk a másik világába, elősegítve az emberek közötti kommunikációt (Bandler-Grinder, 1981; 1982). A neuro- szó utal a 100 milliárd agysejtre, melyek összekapcsolódásuk révén működtetik érzékelésünket, testi állapotunkat és viselkedésünket.

XI. A WING WAVE COACHING

363

A lingvisztikus szó arra utal, hogy a szavak segítségével leképezhetők az idegi folyamatok, kapcsolódások, hozzáférhetővé válnak mások számára is. A programozás pedig azt a folyamatot jelzi, hogy régi bevált viselkedésünk, programjaink átalakíthatók és megváltoztathatók. Ezáltal más viselkedés, más közérzetjöhet létre. Az emberek közötti kommunikációban három, egymásra ható észlelési terület van: a) az emberi viselkedés, tehát amit az ember mond és cselekszik, b) amit és ahogyan egy ember gondolkozik, a külvilág érzékelésének belső feldolgozása, belső dialógus, c) mindaz, amit egy ember hisz, belső értékek, hiedelmek és azonosulások. Az NLP segítségével megtanulható, hogyan kommunikáljunk professzionálisan, hogyan mozogjunk magabiztosan, kreatívan, erőforrástelien ezen a három területen. Beszélgetőpartnerünknek egész személyiségét érintjük ezzel, megértve az ő külvilág-érzékelési, gondolkodási és hiedelmi rendszerét. A wingwave módszer számos elemet átvesz az NLP-ből.

2. Az irányzat kialakulásának, fejlődésének története A wingwave módszer kifejlesztője egy német pszichológus, pszichoterapeuta, NLP oktató tréner házaspár, Cora Besser-Siegmund és Harry Siegmund. Hamburgi intézetükben már három évtizede foglalkoznak egyéni praxis és pszichoterápia mellett képzéssel is. Coach képzést, NLP-képzést, wingwave oktatást és wingwave elmélyítő tréningeket tartanak. Ok teremtették meg a három alapeszköz, a bilaterális agyfélteke-stimuláció, az Omura-féle izomteszt és az NLP alapjait felhasználva és továbbfejlesztve a wingwave módszert. 2001 óta képeznek wingwave coachokat. Az általuk kifejlesztett wingwave módszer előnye, hogy erősíti a pozitív emóciókat - mint például a határozottság, öröm - és így hozzájárulhat az üzleti, iskolai és a sportteljesítmény növeléséhez. Tanulókkal végzett orvosi vizsgálatok azt mutatják, hogy az örömmel tanult tárgyak esetében a tanulók kognitív teljesítménye nő, sportolók esetében pedig az örömmel végzett edzés jelentősen növeli a sportteljesítményt (Besser-Siegmund-Rathschlag, 2013). A módszer további előnye, hogy a kliens számára jól követhető, a kliens a coach segítségével aktív alakítója a folyamatnak. A wingwave szó eredete A wing, azaz szárny szó a pillangó szárnycsapására utal, mely jelentős változást generálhat. A ismert pillangó metafora Edward N. Lorenz kutató káoszelméletéből ered: a pillangó szárnycsapása akár a klímát is meg tudja változtatni a Föld másik felén (Lorenz, 1995).

364

LIPTAI BEÁTA

A szárnycsapásnak a megfelelő helyen kell bekövetkeznie. A coach az izomteszt segítségével tud a megfelelő ponton beavatkozni. Kis impulzusok segítségével, a bilaterális agyfélteke-stimuláció során létrejött szemmozgássorozat révén ér el pozitív változást a kliens érzelmi és viselkedési világában. Változnak az érzelmek és a belső erőforrások aktiválódnak. A szárnymetafora azt is jelenti, hogy a két agyféltekének optimálisan kell együttműködnie az optimális hatás eléréséért. Az angol wave szó hullámot, jó ötletet jelent. Ezeket az ötleteket szeretné a wingwave coaching célzottan előhívni. Ha megtaláljuk azt a problémát, azt a feldolgozatlanság miatti érzelmi elakadást, ami gátolja a teljesítményt és leblokkolja a viselkedést, akkor ezzel a pontosan célzott beavatkozással jelentős változást tudunk létrehozni. A létrejövő szellemi hullámok átlendítik a klienst a blokádokon, növelik a kreativitást, mentális és pszichés egyensúlyt és jó közérzetet eredményeznek. A wingwave-et közel 4000 coach és 49 wingwave tréner alkalmazza a fejezet írásának idején az élet számos területén, magán és üzleti életben, vállalati területeken, Németországon kívül Ausztriában, Svájcban, Spanyolországban, Romániában, Kanadában, Mexikóban, Japánban, Olaszországban, Szerbiában, Horvátországban, Oroszországban, Kínában, Magyarországon, Norvégiában, Franciaországban és az USA-ban. A wingwave-et olyan professzionális coachok, trénerek, terapeuták, pszichológusok, edzők, orvosok, szociális területeken dolgozók alkalmazzák, akik már megfelelő alapképzettséggel rendelkeznek. Számukra a wingwave egy kiegészítő képzéssel elsajátítható. A wingwave coachingot a kliensek általában 1-5 alkalommal veszik igénybe. A módszer nem helyettesíti sem az orvosi kezelést, sem a pszichoterápiát, ugyanakkor coaching módszerként kiválóan alkalmas rövid idő alatt is komoly eredmények elérésére, régi stresszemlékek feloldására. (Egy 897 kliens wingwave coachingját követő kutatás szerint a coachingok 97%-a már egy ülés után elérte az elején definiált célt.) (www.wingwave.com, Coach - Fragebogen-Auswertung, 2003) Kiemelkedően érdekes a wingwave fejlődése a következő területeken: sport coaching (azaz a sportolóra, illetve a csapatra összpontosító coaching), imaginatív családállítás (képzeletben, más személyek segítsége nélkül történő családállítás), work-life egyensúly (munka és magánélet egyensúlya), burn-out (kiégés), timeline coaching (egy képzeletbeli idővonalon problémás élethelyzetek, erőforrások, minták feltérképezése), szervezetállítás (egy cég belső kapcsolatrendszerének, konfliktusainak felállítása), egészség coaching (egészséges életmód kialakítása a coach személyes segítségével).

3. Az irányzat bemutatása, fő jellemzői, működése Mindennapjaink állandó része a stressz. A mindennapi stresszt sokszor uralni tudjuk jobb időmenedzsmenttel, testmozgással, relaxációval. A stressz álmunkban a gyors szemmozgás szakaszában, az ún. REM-szakaszban is feldolgozódik (Besser-Siegmund-Siegmund,

XI. A WING WAVE COACHING

365

2005). Ekkor mindkét agyfélteke aktivizálódik, koordináltan működik, és újból feldolgozza a kellemetlen eseményeket, érzelmeket (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010). Előfordul, hogy ez a feldolgozás sikertelen, megreked: nem alusszuk ki magunkat, illetve olyan mennyiségű információ áraszt el minket, hogy a feldolgozás megreked, beágyazódik a rövid távú memóriába. Ekkor megjelenik valamilyen belső gát, például szorongás vizsgától, szerepléstől, sportversenytől, repüléstől. Sok esetben egyfajta stressz-imprintingre, „stresszbevésődés"-re kerül sor. A kliens nem képes kiheverni például egy régi felvételi beszélgetés kudarcát, ennek az emléke Performance Stress Imprintingként, „stresszlenyomat"-ként megmarad, és akadályozza a jelenben az optimális teljesítményt. A wingwave ezeket a feldolgozatlan stresszemlékeket, bevésődéseket, negatív érzelmeket - melyek akár egy bekövetkező eseménnyel is kapcsolatosak lehetnek - tudja oldani kreatív módszerkombinációjával (bilaterális agyfélteke-stimuláció, izomteszt és az NLP). így lehetővé válik, hogy a kliens saját erőforrásait, képességeit használva új viselkedésmódokat fejlesszen ki.

3.1. A wingwave coaching hatásmechanizmusa A wingwave coaching érzelmi coaching, működési mechanizmusa szoros kapcsolatban van agyunk egyik funkcionális egységével, a limbikus rendszenei, mely fontos szerepet játszik érzelmeink szervezésében (Besser-Siegmund-Dierks-Siegmund, 2007). Minden észlelésre, szóra, gondolatra a limbikus rendszer azonnal emocionálisan rezonál. A limbikus rendszer (az érzelmi agy) a cortex, azaz a gondolkodó agy alatt helyezkedik el. Észleléseinkre a testünk is válaszol, például változik a pulzusszámunk, más lesz az izomtónus, változik a testhőmérséklet, a pupilla, az anyagcsere. Észleléseink először a limbikus rendszeren mennek keresztül, érzelmileg értékeljük, mielőtt az agykérgen, a gondolkodó agyon átfutnának. Itt dől el, hogy a bejövő inger szubjektív módon semleges, stresszelő vagy vonzó, építő. Amíg a gondolkodó agyig eljut az információ, akár fél vagy háromnegyed másodperc is eltelik. A thalamus, a bejövő érzékszervi információk első gyűjtőhelye értékeli az információkat, és továbbítja az amygdalának, ha veszélyesnek találja ezeket. Az amygdala, amelyet hétköznapi nyelven mandulamagocskának is neveznek a formája miatt, a limbikus rendszerben magas aktivitást mutat kellemetlen érzelmek, mint például harag, düh esetében, de vásárlás, illetve élvezeti cikkek fogyasztása esetén is. Vészharangnak is nevezik, mert minden bejövő ingert ellenőriz, hogy semleges, veszélyes vagy akár eufóriát okoz-e. Ezután érkezik csak el az információ az agykéreghez, a cortexhez (BesserSiegmund-Siegmund, 2009). Amennyiben az amygdala veszélyt érzékel, az értelmezés és a logikus gondolkodás lelassul, ilyenkor például látszólag ok nélkül is félünk vagy később megmagyarázhatatlan módon teljesen az érzelmeink uralnak minket (Besser-Siegmund-Sieg-

366

LIPTAI BEÁTA

mund, 2009). A negatív érzelmek, mint például a félelem, tehát blokkolhatják a gondolkodást, csökkenthetik az elvárt magas teljesítményt, a pozitív érzelmek pedig növelhetik teljesítményünket, szinte szárnyakat adnak. Az amygdala felismeri, hogy a jelenbeli szituáció már szerepelt az életünkben, például egy vizsgaszituációban megszégyenültünk, így hasonló, vizsgához hasonló modellt leképező helyzetekben azonnali blokád keletkezik, szinte lebénulunk, nem tudunk optimálisan szerepelni. Az amygdalának szerepe van pozitív és negatív érzelmek memóriában való rögzítésében, képalkotó eljárásokkal ki lehet mutatni az amygdala részvételét a folyamatban (Besser Siegmund-Rathschlag, 2013). Veszély érzékelése esetén nem jutnak tovább az információk a gondolkodó agykéreghez. Amennyiben az információ a limbikus részben reked, nem jut el a tudatos agyig, erős érzelmi blokk alakul ki, a gondolkodás és a nyelv segítségével sem működik a feldolgozás. Jól ismert példa mindenkinek, hogy a félelem a vizsgáztatótól blokkolja a gondolkodást. Ekkor hiába nyugtatjuk magunkat, hogy mindent tudunk, nem lesz semmi baj, agyunk nem képes optimálisan teljesíteni. Manfréd Spitzer agykutató szerint ez olyan, mintha beírnánk a számítógépbe, hogy tilos lefagynia (Spitzer, 2008). A coaching cél ebben az esetben az, hogy a limbikus rendszerben rekedt információk a bilaterális agyfélteke-stimuláció eredményeként eljussanak az agykéregig, gyors és spontán módon feldolgozódjanak. Manfréd Spitzer agykutató szerint ez a feldolgozás a limbikus rendszerben hasonlít egy szerverhez, ahol a nagyméretű e-mailek ottrekedtek, amíg az agykéreg, a gondolkodó agy le nem tölti azokat. A wingwave coachingban használt agyfélteke-stimuláció, azaz az éber REM-fázisok (a gyors szemmozgások) jelentős változást hoznak létre, hiszen a szem szoros kapcsolatban van az aggyal. A gyors szemmozgások hatására a jobb és bal agyfélteke között fokozott aktivitás alakul ki, az információ áramlása intenzívebb lesz, az élmények „feltöltődnek" az agykéregbe. Az izomteszt segítségével beazonosított és kognitív módon nehezen feldolgozható érzelmi blokád, negatív élmény, stressztényező feldolgozódik a gondolkodó agyban és nem zavar tovább. így a gondolkodás is felgyorsul, a kliens átértékeli a történteket. A blokkoló élmény a helyére kerül, megváltoznak vele kapcsolatban az érzelmek, a kliens másképp érzékeli, például elmosódik egy stresszes emlék képe. A kliens megoldásorientált állapotba kerül, kreatív, új élmények és viselkedések jelennek meg (Shapiro, 1999). A kliens hamarosan átéli az érzelmi egyensúly és a megoldhatóság érzését.

3.2. A bilaterális stimuláció és alkalmazása a wingwave coachingban A REM-szakasz az alvás egyik fázisa, mikor gyors szemmozgások következnek be, gyakran álmodunk ilyenkor. Az agyunk a REM-szakasz alatt szelektálja, feldolgozza az ébrenlét alatt átélt élményeket és a kapott információkat, újból átéli a nappal tör-

XI. A WING WAVE COACHING

367

ténteket, köznapi nyelven fogalmazva dobozol, emészt az agy. A gyors, bal-jobb, jobb-bal irányú szemmozgások aktiválják mindkét agyféltekét, a bal és jobb agyfélteke között aktívabb lesz az agyi együttműködés, az agy azon részei aktivizálódnak, melyek a tanulásban, gondolkodásban, memorizálásban, a dolgok megszervezésében vesznek részt (BesserSiegmund-Siegmund, 2009). A gyors szemmozgások által aktivált agyi területek együttműködésének eredményeként másnap már nem is érint minket érzékenyen egy előző nap még bosz1. ábra. Bilaterális stimuláció (A szerző felvétele) szantónak érzett esemény. A wingwave egyik alapmódszerét, az EMDR-t (Eye Movement Desensitization and Reprocessing, szemmozgásokkal történő deszenzitizálás és újrafeldolgozás) sokszor használták például háborús emlékeknél, katasztrófák, közlekedési baleset, például egy vonatbaleset elszenvedőinél. A tapasztalatok alapján már 2-5 ülés is elégnek bizonyult az EMDR terápia során, hogy a szörnyű lelki és testi élményektől megszabaduljanak a kliensek (Shapiro, 1999). Ezekben a traumatikus helyzetekben, melyeket átélnek a kliensek, gyakran a túlélésre kell koncentrálniuk, így a negatív élményeket nem élik át, azokat igyekeznek maguktól eltávolítani, nem beszélnek róla. Ilyenkor az élmény képekben, hangokban, érzésekben jelenik meg, a jobb agyfélteke nagyon aktív. Az eddig kevésbé aktív bal agyfélteke - mely a jobboldalt tárolt élmények nyelvi feldolgozásáért, az idő és tér behatárolásáért és a logikus magyarázatokért felelős - és a jobb agyfélteke között intenzív lesz a kommunikáció a bilaterális agyfélteke-stimuláció hatására. A neuronok aktivizálódnak, az eddig negatív érzések, testemlékek átalakulnak. A traumatikus eseményre való emlékezés már nem jelent megterhelést, az emléktöredékek összekapcsolódnak, integrálódnak a kliens emlékezetébe. Megnyugvás, megkönnyebbülés lép a helyére. A wingwave módszert alkalmazva egy átlagos stressztémát feldolgozó coaching során az EMDR kapcsán már említett bilaterális agyfélteke-stimulációt nemcsak gyors, több síkon is történő szemmozgások kiváltásával (lásd 1. ábra), hanem jobb-bal auditív (például speciálisan e célra kifejlesztett zene) és taktilis, azaz a kliens vállait, tenyerét vagy térdét felváltva jobb-bal, bal-jobb módon érintő technikával is létrehozhatjuk. A wingwave coach mindig azt a módszert használja, ami a kliensnél a legcélravezetőbb.

368

LIPTAI BEÁTA

A bilaterális agyfélteke-stimuláció, az agyféltekék optimális együttműködése a kliens saj át erőforrásait mozgósítj a a coach segítségével, a kliens maga hozza létre a változást, és talál el az általa vágyott célig. Egy közismert metaforát használva: a jó kertész tudj a, hogyan és hova kell ültetni a fűmagot, a fümagocska viszont már saját maga tudja, hogyan fejlődjön tovább. Az EMDR-hez képest jelentős változás a wingwave módszernél, hogy egy bipoláris skála segítségével a kliens kifejezheti érzelmi érintettségének mértékét. Fontos különbség még, hogy az EMDR-t ismert tényezők, például egy baleset után alkalmazzák, a wingwave módszer viszont a tudattalanban lévő gátló tényezők felderítésére alkalmas.

3.3. Az izomteszt jelentősége a wingwave intervenciók során A kliens az izomteszt során összeszorítja a hüvelyk- és a mutatóujját. Ha ez a kalibrálás során nem bizonyul optimálisnak, nem mutat egyértelmű erő-, illetve gyengeségreakciót, akkor a coach tesztelhet egy más ujjkombinációt is. Például valakinél a hüvelykujj és a mutatóujj, másnál pedig a hüvelykujj és a középső ujj kombinációja használható (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010). A coach ezzel az ujjkombinációval dolgozik ezután az egész coaching folyamat során (lásd 2. ábra). A kliensnek azt mondjuk, hogy erősen szorítsa össze az ujját, a coach pedig megpróbálja ezt szétnyitni, miközben különböző kijelentéseket tesz, például: itt érzelmi stresszről van szó/itt testi stresszről van szó. Amennyiben az ujjak nem szétnyithatók, akkor ezt erőreakciónak nevezzük, és a következőt jelentheti (Besser2. ábra. Izomteszt (A szerző felvétele) Siegmund-Siegmund, 2010): - ez a kijelentés stabilizál engem, - ezzel megbirkózom, - ez semlegesen érint, - ez jól hangzik.

XI. A WING WAVE COACHING

A -

369

gyengeségreakció - amikor az ujjak szétnyithatók - a következőket jelentheti: ez stresszt okoz, ez kellemetlenül hat rám, a kijelentés/gondolat gyengít engem.

Azaz az ujjteszt azonnal jelzi, ha stressztémára bukkantunk. Színdarabban, mozifilmben sokszor előfordul, hogy a szereplő kiejt valamit a kezéből egy váratlan bejelentést követően, ez is mutatja, hogy milyen gyorsan jelentkezik a stresszre adott izomválasz. Az izomtesztet azért használjuk, mert a nagyagyban létrejövő feszültségre kezünk izomzata azonnal reagál. Az izomteszttel a szavak és kijelentések érzelmi rezonanciáját teszteljük az agyban. így pontosan meg tudjuk állapítani a stresszt kiváltó okot. Az izomteszt a következőkre használható: 1. témamegtalálásra, 2. folyamattervezésre, 3. feedbackként, azaz visszacsatolási eszközként.

3.3.1. Témamegtalálás Az izomteszt megmutatja a coachnak a lehetséges coaching témákat, a coach kijelentéseket mond és közben az izomteszt segítségével teszteli, hogy mi okoz a kliensnél stresszreakciót. Jól felépített kijelentésfa, azaz egy szisztematikus kijelentéslista segítségével tesztelhetjük a folyamat során, hogy saját vagy más, például egy kolléga vagy családtag érzelméről van-e szó (ez ugyanolyan érzelmet válthat ki bennünk a tükör-idegsejtek miatt, mintha a sajátunk lenne), testi, lelki, illetve egyéb stresszről. Egyéb stressz lehet például, ha valaki nem az értékeinek, hitének megfelelő munkát kénytelen végezni. Meg tudjuk határozni az érzelem fajtáját, például haragról, dühről, kiszolgáltatottságról van-e szó, az idősíkokat, azaz a jelent, múltat és a jövőt, az életkort, akár év szerint is, amikor a stressz létrejött. Itt is kijelentést használ a coach, és közben izomteszttel tesztel. Teszteli a kontextust, hogy munkahelyi, iskolai vagy otthoni közegben keressük-e a stressz okát. Tesztelünk személyeket, dolgokat és számos egyéb mozzanatot, például egy prezentáció esetén a technikai eszközöket, a leendő közönséget. Nagyon gyakori az úgynevezett biográfiastressz, amikor egy régi kulcsszituáció, régi emlék, tapasztalat, a személyes élettörténet egy része okoz még mindig stresszt a mindennapokban. Nagyon sokszor ezt az úgynevezett biográfiastresszt kell felderíteni, ez tudattalan, régi összefüggésre utalhat. Gyakran vonható párhuzam a jelen és a múlt történései között. Például, ha az iskola szóra a kliens gyengeségreakciót mutat, akkor valószínűleg az iskolai kontextusban kell keresni a stresszt kiváltó mozzanatot. A kontextus beazonosítása után következik a további konkretizálás, teszteljük, melyik osztály, tagozat, tanár, tárgy, osztálytárs játszik szerepet, konkrét egyszeri vagy ismétlődő eseményről van-e szó.

370

LIPTAI BEÁTA

Amennyiben a kliens az iskola szóra erőreakciót mutat, akkor ezen a területen nincs teendője a coachnak. Egy gyakorlati példa a folyamatra: A kliens, főiskolai hallgató, arra panaszkodik, hogy bár szorgalmasan készül a vizsgákra, nagyon fél a megmérettetéstől. Teszteljük az érzelmeket és félelemre bukkanunk. A kliens fél a megmérettetéstől és attól, hogy kudarcot fog vallani. Erős szívdobogást is érez a vizsgára gondolva. Ezt az érzelmet gyorsan egy integetéssorozattal, bilaterális agyfélteke-stimulációval kezelve felbukkan a következő érzelem, a düh. Dühös a vizsgaszituációra, kiszolgáltatottságot érez. Ezeket az érzéseket is gyors intervencióval (bilaterális stimulációval, azaz integetéssorozattal) semlegessé átalakítjuk, a szubjektív wellness-skála is változást mutat. Teszteljük a vizsga szót és találunk még stressztémát. A teszt során a múltbeli emlékre bukkanunk iskolai kontextusban, felső tagozaton. Az előjövő érzelmek a harag, szégyen és a kiszolgáltatottság. Teszteljük az akkori negatív érzelmeket, a felbukkant testérzetet és a képeket. Gyengeségreakció mutatkozik egy konkrét testnevelő tanárnál, egy bizonyos emlék is felbukkan, amikor a tornatanár a kicsit duci diákot megszégyenítette az osztály előtt. Tehát az izomtesztelés segítségével be tudjuk határolni a stresszt kiváltó érzelmeket, az idősávot, a kontextust, a személyeket, a konkrét eseményt vagy ismétlődő mintát, így rendkívüli pontossággal ott tudunk intervenciót folytatni, ahol kell.

3.3.2. Folyamattervezés Az izomteszt nemcsak a lehetséges coaching témát mutatja meg, hanem a folyamatot is tervezni lehet vele: mutatja a következő szükséges lépést. Itt is kijelentést használ a coach. „Folytatjuk a coachingot" - mondja a coach. Amennyiben erre a kliens erőreakciót mutat, akkor a témán még tovább lehet dolgozni, gyengeségreakció esetén a kliens stresszesen reagál arra, ha folytatnák, tehát itt az intervenciót be kell fejezni. Hasonlóan tesztelhetjük, hogy a téma rendben van-e. Erőreakció során már nincs további intervencióra szükség. Azt is tesztelhetjük, hogy a kliens akar-e velünk dolgozni, illetve egy bemutató esetén dolgozhatunk-e a témán a publikum előtt.

3.3.3. Feedback Visszacsatolási eszközként az ujjtesztet a coaching folyamat elején és végén lehet használni. Azt teszteljük általa, hogy a kliens egy témával kapcsolatosan stresszreakciót mutat vagy megbirkózik a stresszel.

XI. A WING WAVE COACHING

371

3.4. Az NLP a wingwave coaching alkalmazásában A wingwave coaching az NLP több elemét átvette.

3.4.1. Reprezentációs rendszerek A reprezentációs rendszerek különböző észlelési csatornán bejövő élmények, melyek lehetnek akusztikusak (hanggal kapcsolatos), vizuálisak (fénnyel kapcsolatos), olfaktorikusak (szagok, illatok), kinesztetikusak (érzés, mozgás, tapintás) és gusztatorikusak (ízlelés). Emlékeinkhez ezek rögzülnek, és a reprezentációs rendszer segítségével könnyen felidézhetők régebbi stresszes, illetve erőforrás-szituációk. A reprezentációs rendszereket a coach azért használja, mert ezek révén a kliens fel tudja idézni a coaching folyamat elején az érzelmi vagy testi stresszemléket. Célkép-vizualizálásnál elképzeli például a kliens, milyen a célkép vizuálisan, milyen hangok hallhatók, milyen érzések jelennek meg a testben.

3.4.2. Szubmodalitás A reprezentációs rendszer finom részleteket tartalmaz. Egy vizuális kép lehet például mozgó- vagy állókép, színes, fekete és fehér, kerettel rendelkező, különböző fényerővel megvilágított. Egy hang lehet érces, halk, harsány. Agyunk az emlékképeket szubmodalitásaikkal együtt tárolja. Például egy stresszemlékhez társulhat egy hangosan csengő mobil hangja, egy célkép-vizualizálásnál a kliens látja a célkép részleteit, a színeket, fényerőt, mozgásokat. Változási munkáknál a múltbeli belső reprezentáció változásával változik az adott élményhez való viszony, változik az érzés és így változik a viselkedés is.

3.4.3. Erőforrások Ezek emberi erőforrások, energizáló emlékek, képességek, érzelmek, melyek energikus, erőforrásteli állapotokat hozhatnak létre. A klienssel a múltból előhozatunk olyan helyzetet, ahol nagyon sok erőforrással rendelkezett, ezt a reprezentációs rendszer segítségével élővé tesszük, például emlékezünk egy sikeres tárgyalásra és annak számos reprezentációjára és szubmodalitására. Izomteszttel meg is állapíthatjuk, hogy jó erőforrásról van-e szó, illetve kell-e keresnünk még más erőforrást is. Ezt az erőforrást horgonyozzuk egy felépített struktúra alapján a kliensben.

372

LIPTAI BEÁTA

3.4.4. Hiedelem Itt olyan automatikus előfeltételezésekről van szó, melyeket az emberek magukról, a világról, a sorsról, a többi emberről, a történelemről, a világ működési módjáról kialakítanak. Egy példa: „A nők jobb, ha nem tanulnak természettudományos tárgyakat, úgyse értenek hozzá..." - így természetesen egy nő, aki ebben hisz, nyilván kevésbé megy természettudományi pályára. Léteznek gátló („nekem úgyse sikerül semmi"), eufórikus („én mindent kibírok") és támogató hiedelmek, kogníciók („mindig találok megoldást"). A coach a gátló és az eufórikus hiedelmek átalakításában nyújt segítséget. Például egy előadónak az a hiedelme, hogy mindenki szeresse és ismerje el a konferencia során. Ez valószínűleg nem reális és nem tervezhető. Érdemes ezt a hiedelmet egy támogató, reális hiedelemmé alakítani, például alaposan felkészülök és mindent megteszek a sikeres előadásért. A cél itt az, hogy a bilaterális stimuláció után a hiedelmek és a hozzájuk fűződött érzelmek is átalakuljanak és új reális, támogató hiedelmek épüljenek fel. Egy alaposan felépített wingwave folyamat segítségével a kliens képes ezekre a változásokra. Közben izomteszt segítségével teszteljük, hogy a kliens mennyire stabil az új hiedelmével. 3.4.5. Horgonyzás Létezik vizuális, akusztikus, olfaktorikus, gusztatorikus, kinesztetikus horgony. Például egy zene emlékeztet bennünket egy régi emlékre, egy régi íz is számos emléket idézhet fel bennünk, így létrejön az érzékszervi inger és egy emlék közötti horgony. Példa egy horgonyzásra, amikor a kedves kolléga hangja emlékeztet a szigorú apa hangjára és félelmet okoz, egy prezentáció emlékeztet egy balul elsült felelésre az iskolában. A horgonyt az NLP arra használja, hogy a személyes élmények közül erőforrásállapotokat rögzítsen, melyeket a jelenben, illetve a jövőben a kliens aktiválni tud, amikor egy erőforrásteli állapotra szükség lehet. A horgonyzásra példa, ha a kliens megtanulja, hogy egy mozdulathoz, akusztikus ingerhez, egy képhez kellemes, pozitív élményeket, úgynevezett „erőforrásélmények"-et csatoljon. Sportolók is használhatnak egy verseny előtt jellegzetes mozdulatokat, kiáltásokat. A horgony kötődik az élményhez, és a sikeres horgonyzást követően a pozitív kapcsolódó állapot bármikor felidézhető. Ezt jól felépített gyakorlat segítségével lehet elsajátítani. Az NLP megalkotói Milton Ericksonnál és Virginia Satirnál figyelték meg először, hogy ők a terápiás munkájuk során hogyan hoztak létre horgonyokat. 3.4.6. Átkeretezés Az átkeretezés (reframing) változást elősegítő eszköz. Az átkeretezésnél egy jel, gondolat, esemény, cselekvés keretének a megváltoztatásával megváltozik az adott dolog jelentése. A coaching során előfordul, hogy a folyamat lelassul, a kliens ne-

XI. A WING WAVE COACHING

373

hezen hagyja ott a panaszkodást, a másik hibáztatását. Ilyenkor egy átkeretezéssel a problémázás helyett célorientált viselkedés irányába megyünk. Példa a tartalmi, környezeti átkeretezésre: „ Mindig túl érzékenyen reagálok." Erre a kérdés a coachtól: „ Ez milyen környezetben, kontextusban hasznos?" „A barátaim értékelik a nagy beleérző képességemet" - válaszol a kliens. Példa a tartalmi, jelentésbeli átkeretezésre: „Rengeteg a munkám " -panaszkodik a kliens. „Ennek mi a haszna? Mire jó ez? " — kérdezi a coach. „Pénz áll a házhoz" - feleli a kliens. Minden esemény jelentése attól a kerettől, illetve kontextustól függ, amelyben azt észleljük. Ha megváltoztatjuk a keretet, megváltozik a jelentés, és változik a tapasztalás értelmezése is. Ha megváltozik a jelentés, a kliens reakciója és viselkedése is megváltozik, ezzel új perspektívát is kínálunk, változik a fókusz, más megoldás kerül előtérbe.

3.4.7. Timeline, azaz idővonal A timeline fontos, az NLP-ből átvett eszköz, itt az időt a múlt felől a jövő fele tartó vonalként ábrázolják. A wingwave coachingban izomteszttel és bilaterális stimulációval egészítjük ki ezt az eszközt. Az idővonal segítségével a múlt, a jelen és a jövő idősíkokon is mozgunk a változtatás során. Az idővonal egy vizuális metafora, hozzáférést biztosít ahhoz, ahogyan egy ember a térben elhelyezi saját idejét, hol van a múlt, a jelen, a jövő. A kliens személyes idővonalát a földön kirakva, meg tudjuk határozni egy probléma időbeli keletkezését és fejlődését ezen az idővonalon. Kívülről és belülről is nézve átéletjük a klienssel az idővonalon történteket, és negatív érzelmeket azonosítunk, átalakítunk, majd erőforrásokat keresünk a múltból, ezeket aktiváljuk és a jövőben új célokat tüzünk ki az aktivált erőforrásokat felhasználva, majd visszatérve a jelenbe, megszemléljük az elért változásokat.

3.5. A wingwave módszer és az alapbeavatkozás A wingwave coach aktív szerepet vállal a folyamatban, de ugyanilyen fontos a kliens aktivitása is (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010). A coach munkája az egész folyamatban transzparens, a kliensnek fontos a módszer átláthatósága. A wingwave coaching alapbeavatkozása 12 lépésből áll. 1. A coach megbeszéli a klienssel a szituációt, a problémát, illetve hogy mióta küzd vele. Mit tapasztal, mit szeretne elérni, mi a célkitűzés és milyen hatással lenne a változás az életére. Felkészíti a klienst a folyamatra, röviden elmagyarázza a mód-

374

LIPTAI BEÁTA

szer lényegét, beszélnek a REM-szakaszról, a wingwave hatásmechanizmusáról, a bilaterális agyfélteke-stimulációról, lehetséges reakciókról, a kliens feladatáról. Kalibrálják, azaz beállítják az izomtesztet, melyik ujj kombináció jó a tesztelésre. 2. A második szakaszban megbeszélnek egy „állj" és „mehetsz" jelzést, hogy akár nonverbálisan is közösen alakíthassák a folyamatot, továbbá megbeszélnek egy úgynevezett biztos helyet is, egy olyan szituációt vagy konkrét helyet, ahol a kliens biztonságban érzi magát. 3. Ebben a szakaszban a kliens témájára fókuszálnak. A kliens az őt zavaró kellemetlen stresszpillanatra, szituációrajelenetre, képre, akár mozgásemlékre gondol. Izomteszt alkalmazásával tesztelik a kliens stresszérintettségét a felhozott témával kapcsolatban. 4. és 5. Az úgynevezett negatív kogníció, a legjobban zavaró énkijelentés és az ellenpár, a pozitív kogníció keresése és megtalálása történik: „Szétestem."/„Erős vagyok." Egy speciális hitelességi skála segítségével a kliens maga ítéli meg, mennyire hiteles a pozitív kogníció. 6. Meghatározzák a stresszszituációban megjelenő zavaró érzelmeket. A coach kijelentéseket használ. Az izomteszt megmutatja a stresszérintettséget, azon dolgoznak tovább, amely kijelentéssel összefüggésben a coach gyengeségreakciót észlel. Az úgynevezett kijelentésfa segítségével számos stresszkiváltó tényezőt tesztel a coach: a stressz fajtáját, keletkezésének idejét, körülményeit, a benne résztvevő személyeket. 7. A bipoláris skála segítségével maga a kliens jelöli be szubjektív érintettségét a stresszt okozó témával kapcsolatban. 8. A body-scan, azaz a kliensnek a stresszemlékkel kapcsolatos testi érzései kerülnek sorra. Ebben a fázisban is izomtesztet használ a coach. 9. Ebben a szakaszban kerül sor az intervencióra, a bilaterális agyfélteke-stimulációra. A kliens a legkellemetlenebb képre gondol, ezt reprezentációs rendszerén keresztül elképzeli (vizuálisan, auditívan és más csatornákon keresztül), fókuszál a negatív kognícióra és a testérzetre is. Ekkor következik a stimuláció. A coach a kezével a kliens szeme előtt különböző síkokon integetéssorozatot végez. A coach addig folytatja a beavatkozást, amíg a kliensnél fiziológiai változást (pl. mosoly, sóhaj, elpirulás - azaz finom, apró változásokat) nem észlel. Közben izomteszttel és a bipoláris skálával ellenőrzi a folyamatot. 10. és 11. A kiinduló pozitív kogníció hitelességének a tesztelése történik izomteszttel és a speciális hitelességi skálával ellenőrizve, hogy a kitűzött célt a coach és a kliens elérték-e. Majd egy horgonyzó, élmény- és erőforrás-beszövő lassú integetéssorozatra, majd a testi érzetek változásának ellenőrzésére kerül sor. 12. Ebben a szakaszban következik a jövőbe vetítés, például a sok erőt kívánó eseményre fokuszálás, majd ezt a lehetséges hatásokról és teendőkről szóló információ követi. A folyamatot izomteszt zárja annak ellenőrzésére, hogy a kliens megbirkózik-e a nehéz helyzettel vagy további foglalkozásra van szükség.

XI. A WING WAVE COACHING

375

Az alapfolyamatnak természetesen számos változata létezik a kliens témakörének megfelelően (pl. erőforrás coaching, imaginatív családállítás, önkép coaching).

3.6. Wingwave kutatások A wingwave módszer az utóbbi években kezdett el kutatott területté válni. Ízelítőül az elmúlt évek kutatásaiból: a) A legelső kutatásra 2003-ban Németországban a Besser-Siegmund Intézet kezdeményezésére, külső coachok segítségével került sor. 897 coaching kliens coaching folyamatának vizsgálatát tartalmazta (www.wingwave.com). b) Érdekes vizsgálatot végzett 2005-ben a hamburgi pszichológusnő, Nadia Fritsche is. Diákokat vizsgált, akik jól felkészültek voltak, de vizsgadrukkban szenvedtek (Fritsche, 2007). c) Marie Luise Dierks, a hannoveri Egészségügyi Főiskola professzora, fő kutatási területe a népegészségügy. 2006 és 2007 között a professzor a hamburgi BesserSiegmund Intézettel karöltve végzett kutatást azzal a célkitűzéssel, hogy felmérjék a wingwave módszer hatékonyságát nyilvános szerepléstől félő kliensek esetében és összevessék a wingwave módszer hatékonyságát más módszerekével (BesserSiegmund-Dierks-Siegmund, 2007). d) A kölni Német Sportfőiskolán Dr. Marco Rathschlag sportpszichológus, docens vezetésével zajlik kutatás a wingwave módszerrel kapcsolatban (Besser-Siegmund-Rathschlag, 2013; Rathschlag-Memmert, 2013). Itt kifejlesztettek egy, az izomteszt hatásosságát igazoló mérőműszert is. Dr. Marco Rathschlag a wingwave módszer hatását vizsgálta sportolók körében, azt kutatva, hogyan befolyásolják a pozitív érzelmek a sportban nyújtott teljesítményt. e) A kölni főiskola több hallgatója is foglalkozott diplomadolgozatában a wingwave módszerrel: Vera Schellewald diplomadolgozatában azt vizsgálta, hogy a sportsérüléseket követő pszichológiai rehabilitáció folyamatában mennyire hasznos a wingwave módszer (Schellewald, 2010). Maria Grimberg hallgató azt vizsgálta egy kutatásában, hogy 5000 méter futásnál használ-e a sportolóknak a wingwave coaching. Azt is vizsgálta, hogy nő-e a sportoló jó testi érzése (Grimberg, 2013). A kutatásokat a Bahnungsmomente Közhasznú Egyesület fogja össze.

4. Az irányzat alkalmazási feltételei, sajátosságai A módszer normális, átlagos pszichikai, szellemi és testi stabilitást tételez fel. Nem helyettesíti azonban sem az orvosi, sem a pszichoterápiás kezelést. A coaching elején ezeket a kérdéseket a klienssel tisztázni kell, szükség esetén a klienst a megfe-

376

LIPTAI BEÁTA

lelő szakemberhez kell irányítani. A wingwave coaching jól működik más terápiák, kezelések kiegészítéseként. Felelősségteljes, alapos szakképzettséggel bíró szakemberek, coachok, trénerek, edzők, terapeuták, pszichológusok, orvosok, fogorvosok, szociális területen dolgozók, pedagógusok használják. Adott esetben a coaching során a kliens átél in sensu, azaz fantáziában, képzeletben múltban, jelenben, jövőben bekövetkező szituációkat, in vivo, azaz élő szituációkat, például egy tükör előtt és in situ, azaz a kliens várható erőpróbájának helyszínén is lefolytatható coaching szituációkat, például egy előadóteremben, sportpályán, színpadon. A wingwave coaching általában 1-5 alkalom alatt dolgozza fel a kliens témáját. A coaching folyamat elején kitűzött cél ennyi alkalom alatt az esetek legnagyobb részében elérhető. Ha ez nem következik be, akkor annak oka sokszor a kliens változástól való félelme vagy saját döntése. Ebben az esetben érdemes más módszert is használni. A képzett wingwave coachok ilyenkor alapképzettségük, szakmájuk egyéb eszköztárát is felhasználják. Természetesen a kliens másik témával ismét részt vehet wingwave coachingban. A módszer jól használható olyan esetekben is, amikor a kliens nem tudja, mi az oka negatív érzelmeinek, leblokkolásának, stresszének. Ezeket a sokszor rejtett okokat képes a módszer gyorsan, akár 2-3 alkalom után is feltárni. Az okokat nem csak gyorsan feltárjuk, de helyébe pozitív érzelmek is jönnek, például határozottság, öröm. Amennyiben ugyanis a kliensben már feldolgozódik a bilaterális stimuláció segítségével egy negatív érzelem, mondjuk harag egy konkrét személy iránt, akkor a negatív érzelem átadja a helyét egy más érzelemnek, egy negatív kogníció helyére egy elfogadó vagy egy pozitív kogníció lép. A pozitív érzelmek növelhetik a teljesítményt, például tanulási, szereplési, tárgyalási és vizsgahelyzetekben. A módszer hatékonysága a gyakorlatban azonnal lemérhető. A módszer jól alkalmazható olyan esetekben is, amikor a kliens verbálisan nem tud beszélni egy adott stresszemlékről, ilyenkor az úgynevezett szerkezeti és nem tartalmi vezetés a coach feladata. Az izomteszt és a bilaterális stimuláció segítségével pontosan tudjuk irányítani a coachingot.

5. Az irányzat alkalmazási lehetőségei, területei A wingwave coaching mind magánembereknek (life coaching), mind az üzleti élet területén tevékenykedő kliensek számára (business coaching) hasznos lehet. Használják stresszes helyzetben élők, a kihívásokkal nehezen boldogulok. Alapvetően jól használható a teljesítmény sport, az oktatás és a művészeti élet területén, kreatív szakmákban dolgozók esetében. Sokat segíthet előadóművészeknek és sokat szereplő embereknek egyaránt. Jól használható más módszerekkel kombinálva. Interdiszciplináris együttműködés keretében jól alkalmazható pszichológusokkal, pszichoterapeutákkal együttműködve.

XI. A WING WAVE COACHING

377

A következő három területen nyújt fontos segítséget: 1. teljesítmény okozta stressz szabályozásában PSI, azaz Performance Stress Imprinting teljesítménystressz-bevésődés esetében, 2. erőforrás coaching: kreativitás növelésére, önkép alakítására, önmotivációra, célkép-vizualizációra, fontos fellépésre, illetve sporteseményre való felkészítésnél, 3. hiedelem coaching: a teljesítményt csökkentő hiedelmek átalakítása erőforrást adó hiedelmekké vagy túlzó, eufóriahiedelem átalakítása reális, támogató hiedelemmé. Az előbbieken túl tipikus helyzetek, melyeknél jól használható: - munka és magánélet egyensúlya, - burn-out, - érzelmi elakadások, - félelmek, szorongások (fóbiák: fogorvos, repülés, vizsga, állásinterjú, prezentáció, nyilvános szereplés, értekezlet, tárgyalás), - túlzott érzelmi reakciók, - sportsérülések rehabilitációja, - konfliktushelyzet, - testi stressz, - élvezeti cikkek mennyiségének csökkentése, - szokások megváltoztatása.

6. Az irányzat eszközei Néhány példa öncoaching alkalmazásra (Besser-Siegmund-Siegmund, 2010): 1. A már említett bilaterális agyfélteke-stimulációnak létezik egy változata, melyben a zene segítségével öncoaching esetében is változást érünk el. Ekkor egy speciális, jobb-bal agyféltekét stimuláló zenét hallgatunk fejhallgatón. A taktus változik jobbról balra, balról jobbra, ez hatással van a szemmozgásra, mert a szemünk automatikusan követi a hangot. Ennek a zenének agyfélteke-harmonizáló és -ellazulást segítő, nyugtató hatása van. Alkalmazható tanulás közben is, elősegítheti az ötletelést, jó közérzetet teremthet. 2. Szemtorna segítségével általános ellazulást is kiválthatunk. Tüzzünk ki például a szobában vagy várakozáskor saját szemmagasságban két fix pontot jobb és bal oldalon, ezekre nézzünk felváltva többször. Körülbelül 20-25-ször oda-vissza végezzük el ezt a tudatos szemtornát. 3. Pillangó technika segítségével is stimulálhatjuk az agyféltekéket. Fonjuk össze a két karunkat elöl úgy, hogy ujjaink a két vállunkat elérjék, és ütögessük felváltva tenyérrel vagy ujjainkkal a vállunkat, felváltva jobb-bal, bal-jobb oldalon. Ezt pár percig érdemes végezni. A taktilis és auditív stimuláció csökkenti a stresszt, energiát ad.

378

LIPTAI BEÁTA

7. Összefoglalás Az agykutatás legújabb eredményeit és három jól bevált módszert ötvözve, az éber állapotban létrehozott REM-szakaszok, azaz a bilaterális agyfélteke-stimuláció, továbbá az NLP és az Omura-féle izomteszt ötvözéséből és továbbfejlesztéséből jött létre a wingwave módszer. Professzionális szakemberek kezében pontos, az adott helyen beavatkozó, rövid időn belül hatásos és érzelmileg felszabadító hatású coaching módszer. A wingwave módszer kifejlesztője egy német pszichológus házaspár, Cora Besser-Siegmund és Harry Siegmund. A wingwave coaching alapbeavatkozása 12 lépésből áll. A wingwave módszer egy olyan érzelmi és teljesítményt növelő coaching, mely a klienst már 1-5 ülés után alkalmassá teszi arra, hogy növelje teljesítményét, nőjön kreativitása és konfliktusstabilitása. A korlátok, blokádok, félelmek, negatív érzelmek eltűnnek, a stressz semlegesítődik. Helyére új gondolatok, érzelmek, hiedelmek jönnek. A pozitív érzelmek megerősödnek, és a fizikai és szellemi teljesítőképesség is megnő. Mindez azonnal megjelenik a kézizomzatban, illetve az ujjakban, tehát az izomteszttel azonnal kimutatható.

8. Kérdések 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mit jelent a wingwave kifejezés? Milyen esetekben és kiknél használható a wingwave coaching? Milyen három módszer ötvözete a wingwave? Hogyan és mire használjuk az izomtesztet? Milyen hatást lehet elérni az éber állapotban létrehozott REM-szakaszokkal? Milyen elemeket vesz át a wingwave az NLP módszertanából? Mi a wingwave működési mechanizmusa?

Szószedet

(Forrás: Besser-Siegmund-Siegmund, 2010, 210-217.)

amygdala - A limbikus rendszerben található két apró mag, melyek kellemetlen, illetve kellemes érzelmek hatására rendkívüli aktivitást mutatnak, az idegrendszer vészharangjai. Kontrollálják a bejövő ingereket, hogy semlegesek, veszélyesek vagy eufórikus, örömet okozóak-e. auditív - hallás segítségével érzékelhető, külső, belső hangok, zene, dallam, zaj átkeretezés - NLP-ben használatos technika, melynek segítségével a velünk történt vagy történő dolgok, események egy más keretet kapnak, például egy adott viselkedés bizonyos kontextusban hasznos lehet, egy adott problémát is nézhetünk egy más kereten keresztül: „Ez mire jó nekem, mit tanulok belőle?".

XI. A WING WAVE COACHING

379

bilaterális agyfélteke-stimuláció - A két agyfélteke a kliens szeme előtti balról jobbra és jobbról balra történő, változó intenzitású stimulációja, mely elérhető gyors szemmozgással, taktilis ingerrel, azaz érintéssel és hangok segítségével. Cél a két agyfélteke optimális együttműködésének elérése, biográfiastressz - Az élettörténetből eredő tapasztalat, élmény, szituáció, mely még mindig stresszt vált ki a kliensnél, body-scan - A wingwave alapfolyamat egy része, a kliens figyel a testérzeteire, azok változására. cortex - A nagyagykéreg, feladata többek között a tudatos gondolkodás, tervezés, problémamegoldás, beszéd, összefüggések felismerése, elraktározása, éber REM-szakaszok - REM-szakaszok éber állapotban való stimulálása szemmozgás, illetve taktilis és hangingerek segítségével élmény- és erőforrás-integetés - kellemes élmények, érzelmek megerősítése ebben az esetben lassú integetéssorozattal EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing) - Klinikai terápia, mely Francine Shapiro nevéhez kötődik, aki sokat tanulmányozta az NLP révén a gyors szemmozgásos technikát. Az EMDR-terápiában a terapeuta gyors kézmozgással irányítja a páciens tekintetét, így a traumák gyorsan és hatásosan oldódnak. erőforrás - Energikus, pozitív állapot, kép, emlék, viselkedés, kellemes időtöltés, hobbi, melyre emlékezve a kliens pozitív energiával töltődik fel. Eye Movement Integrátor - NLP-intervenció, melyet először az 1980-as évek közepén írtak le Róbert Dilts és szerzőtársai. Lényege a terapeuta segítségével történő szem bal-jobb, jobb-bal gyors mozgatás különböző síkokban, gusztatorikus - ízekben való gondolkodás hiedelem - Előfeltételezések, melyeket az ember saját magáról, a környezetéről, a világról alakít ki. Vannak gátló, eufórikus és támogató hiedelmek is. „Nekem soha semmi nem sikerül."; „Mindig nyerek."; „Ha figyelek, jó eredményt tudok elérni." hitelességi skála - A wingwave folyamatban használt 1—7-ig terjedő skála, melyen jól lemérheti a kliens a coaching folyamat elején és végén, hogy mennyire hiszi el a magáról alkotott kogníciókat, állításokat. „El tudom érni, hogy sikeresen szerepeljek" állítás például a folyamat elején 2-es értéket kap, a folyamat végén 6-ot. így a kliens és a coach is lemérheti a folyamat eredményességét, horgonyzás - Egy kép, egy illat, egy íz, egy mozdulat, egy érzés lehet horgony, közérzetet, viselkedést köthetünk hozzá, és később aktiválhatjuk a korábbi állapotot, például egy íz felidézhet régi emlékeket, intervenció - Ez a bilaterális agyfélteke-stimuláció, integetés, taktilis vagy akusztikus stimulálás. izomteszt-Yoshiaki Omura akupunktúrás orvos fejlesztése továbbgondolva. Omura ezt a tesztet orvosi célokra használta, a wingwave esetében viszont erre a célra nem használjuk. Ennél az izomtesztnél a kliens egy gyűrűt formál a mutató- és

380

LIPTAI BEÁTA

hüvelykujjból, ezt erősen összeszorítja. A coach kijelentéseket tesztel, majd az erős, illetve gyenge reakcióból látja, mi okoz stresszt az idegrendszerben, kalibrálás - Izomtesztnél a coach teszteli, melyik ujjkombináció alkalmas a tesztelésre. kijelentésfa - Ez egy szisztematikus lista, kijelentések logikusan felépített rendszere, mely egy faszimbólumként vizualizálható a könnyebb memorizálás érdekében. Ennek segítségével a coach olyan fontos életeseményeket, stresszforrásokat tud felderíteni, melyek még mindig a stresszemlékezetben vannak, és jelentős hatást gyakorolnak a kliens teljesítményére és mindennapi életére. Egy példát említve: tesztelhetjük kijelentések segítségével, hogy a stresszemléknél milyen kellemetlen érzelemről van szó, például haragról vagy dühről, kinesztetikus - érzelmi, testben, érzésben megjelenő kliens - a coaching folyamatban részt vevő ügyfél kogníció - Hiedelem, mely lehet negatív, eufórikus és pozitív, támogató. Például „Ügyefogyott vagyok.", „Mindig én nyerek.", illetve „Ha alaposan keresek, megtalálom a megoldást.", limbikus rendszer - Az emberi agy középső része, funkcionális egység, fontos a szerepe érzelmi reakciók során, ellenőrzi a bejövő információkat, hogy veszély van-e mögöttük, például egy megpillantott pók vagy kellemesek-e, mint például egy leárazás látványa. NLP - Kezelési útmutató az emberekhez és az emberi agyhoz, használják terápiában, értékesítésben, coachingban, vezetés, oktatás, tréning és a mindennapi üzleti és magánélet számos területén. Sok módszert, eljárást tartalmaz. A neuro szó a 100 milliárd agysejtre utal, melyek irányítják az emberi viselkedést, érzékelést, a lingvisztikus szó a szavak fontosságát emeli ki, amellyel idegi struktúrák leképezhetők és elérhetővé válnak. A programozás pedig arra utal, hogy az agyban lévő programok megváltoztathatók az NLP segítségével, olfaktorikus - illatokban, szagokban való gondolkodás PSI (Performance Stress Imprinting) - Nem egy klinikai traumáról van szó, hanem arról, hogy a stresszemlékek mélyen belénk vésődtek és korlátozzák teljesítményünket az élet bizonyos területein, megjelenhetnek pszichikai és testi értelemben egyaránt. A stresszemlék, bár a múltban gyökeredzik, de olyan élő, mintha most történt volna. REM (Rapid Eye Movement) - Az álom és a gyors szemmozgás szakasza, mikor a szemek ide-oda mozognak, reprezentációs rendszer-Különböző érzékelési csatornán bejövő élmények, melyek lehetnek vizuálisak, auditívak, kinesztetikusak, olfaktorikusak, gusztatorikusak. szubjektív wellness-skála - Ez egy olyan bipoláris szubjektív skála, mely - 1 0 és +10 között méri a wingwave coachingban a kliens szubjektív állapotát, segíti a coachot abban, hogy megítélhesse a kliens állapotváltozását, illetve a kliens is ezzel a szubjektív önértékeléssel követheti saját, a coaching előtti, közbeni és utáni állapotváltozásait.

XI. A WING WAVE COACHING

381

szubmodalitás - a reprezentációs rendszer finom részletei, például egy vizuális kép lehet fekete-fehér, színes, halvány, harsány, elmosódó taktilis - tapintási inger, a taktilis stimuláció a kliens jobb, illetve bal oldalán történő ütögetése, stimulációja tartalmi és szerkezeti vezetés - A coaching folyamatban gyakran előfordul, hogy a kliens egy érzékeny témáról nem szívesen beszél vagy akár nem is talál szavakat, ilyenkor a beszéltető, szavak segítségével történő, tartalmi vezetésű coaching nem célravezető. A wingwave coach ebben az esetben szerkezeti vezetést végez, azaz a kliensnek nem kell megszólalnia sem, úgy tudnak előrehaladni, hogy a coach kijelentéseket tesztel, az izomteszt az iránytű, mely jelzi a kliens stresszérintettségét, majd a coach intervenciót alkalmaz, thalamus - a bejövő szenzoros, érzékszervi információ első gyűjtőhelye az agyban timeline - Idővonal, mely a kliens elképzelése alapján a múltat, jelent, jövőt ábrázolja a térben, hasznos eszköz változási folyamatoknál, tükör-idegsejtek - Az agyban létező speciális idegsejtek, melyek képesek más emberek érzelmi és testi állapotát tükrözni, más fájdalmát sajátunként éljük meg. vizuális - képekben, látványban való gondolkodás Felhasznált irodalom Bandler, Richard-Grinder, John, 1981, Metasprache und Psychotherapie. Vol. 1. Junfermann, Paderborn. Bandler, Richard-Grinder, John, 1982, Kommunikaton und Veränderung. Vol. 2. Junfermann, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora, 2014, Sprung ins kalte Wasser. Kommunikation & Seminar, 1, 22-25. Besser-Siegmund, Cora-Siegmund, Harry, 2005, EMDR im Coaching. Junfermann, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora-Dierks, Marie-Luis-Siegmund, Harry, 2007, Sicheres Auftreten mitwingwaveCoaching. Junfermann Verlag, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora-Rathschlag, Marco, 2013, Mit Freude läuft's besser. Junfermann Verlag, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora-Siegmund, Harry, 2009, Erfolge zum Wundern. Junfermann Verlag, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora-Siegmund, Harry, 2010, wingwave-Coaching: Wie der Flügelschlag des Schmetterlings. Junfermann Verlag, Paderborn. Besser-Siegmund, Cora-Siegmund, Harry, 2011, Wingwave-coaching, készségfejlesztés és stresszkezelés szelíd ráhatással. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc. Dilts, Robert, 1995, Identität, Glaubenssysteme und Gesundheit. Junfermann Verlag, Paderborn. Dilts, Robert-Grinder, John-Bandler, Richard-Bandler, Cameron-Delozier, Judith, 1985, Strukturen subjektiver Erfahrung. Ihre Erforschung und Veränderung durch NLP. Junfermann, Paderborn. Ellert, Dirk-Besser-Siegmund, Cora, 2011, wingwave-Coaching: Die Profi-Box. Junfermann Verlag, Paderborn. Fritsche, Nadia, 2007, wingwave, Empirische Überprüfung der Methode. Diplomarbeit, Fachbereich Psychologie, Universität Hamburg. Grimberg, Maria, 2013, Der Einsatz der wingwave-Methode zur Steigerung der objektiven Leistung und Verbesserung des subjektiven Belastungsempfindens beim 5000-m-Lauf. Bachelorarbeit, Deutsche Sporthochschule, Köln. Klein, Günter D., 2009, Erfolge zum Wundern-wingwave-Coaching bei Handballern. Handballtraining 2009-es évfolyam 5-6 szám, 60-65.

382

LIPTAI BEÁTA

Lorenz, Edward N., 1995, The Essence of Chaos. University of Washington Press, Seattle. Mohi, Alexa, 2010, Der große Zauberlehrling. Teil 1-2. Junfermann Verlag, Paderborn. Omura, Yoshiaki (kiadó, szerző) 1987, Acupuncture&Electro-Therapeutics Research, 12 (2), Pergamon Press, New York. Rathschlag, Marco-Memmert, Daniel, 2013, The Influence of Self Generated Emotions on Physical Performance. Journal of Sport&Exercise Psychology, 35, 197-210. Schellewald, Vera, 2010, Der Einsatz der wingwave-Methode zur psychischen Rehabilitation nach Sportverletzungen. Bachelorarbeit, Deutsche Sporthochschule, Köln. Shapiro, Francine, 1998, EMDR. Grundlagen und Praxis. Junfermann Verlag, Paderborn. Shapiro, Francine, 1999, Eye Movement Desensitization. Journal ofBehavior Therapy and Experimental Psychiatry, 20, 211-217. Spitzer, Manfred, 2006, Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens. Spektrum, Heidelberg. Spitzer, Manfred, 2008, Geist und Gehirn-Hand und Gehirnentwicklung, DVD. Auditorium, Müllheim.

Internetes források www.wingwave.com www.bahnungsmomente.de www.european-coaching-association.de/wingwave

válaszok a kérdésekre

Akcióközpontú coaching irányzat 1. Az avantgárd művészeti irányzat melyik ágának életérzését fejleszti tovább Moreno a pszichodrámában? C 2. Soroljon fel hármat az akcióorientált coaching leghatékonyabb eszközeiből: pl. szerepcsere, két szék, szociális atom, de mind a tíz eszközt elfogadjuk. 3. Melyik állítás igaz? C 4. A szerepcsere azért segíti a coecheet a helyzet jobb megértésében, mert B 5. Melyik állítás igaz? A 6. Az akcióorientált coaching hatásmechanizmusának három - egymással összefüggésben lévő - alapja van. Moreno is megfogalmazta ezeket: kreativitás, spontaneitás, aktivitás 7. Ha a protagonistának kettős - ambivalens - érzése van valakivel vagy valamely helyzettel kapcsolatosan, milyen technikával dolgozhatjuk ezt fel? Alkalmas lehet erre az esetre: - a szerepcsere, - a két szék technika, - vagy az intrapszichés dialógus is. A részletek tisztázása után a coach és a coachee közösen döntenek.

Érték alapú (Appreciative Inquiry) coaching 1. Milyen gyökerekből táplálkozik az AI módszertana? Pozitív pszichológia 2. Mi j elent új donságot az AI módszertanában a korábbi problémamegoldó módszerekhez képest? A változások keresését, a célok kitűzését korábban a probléma feltárása, a helyzet diagnosztizálása, a megoldás keresése jelentette. Az elsődleges fókusz arra irá-

384

3.

4.

5.

6.

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

nyúlt, hogy mi az, ami rosszul „ment", nem működött. A problémákra való koncentrálással azokat ezzel fel is nagyították, ami elkedvetlenítette, demotiválta a folyamatban résztvevőket. Az AI mint módszer ezzel szemben arra irányul, hogy lássuk, mutassuk, láttassuk és erősítsük meg mindazt, ami működik, mégpedig jól. A módszer célja, hogy értsük meg, hogy hol tartunk, határozzuk meg, hogy hová tartunk és azt is lássuk, hogy honnan érkeztünk, milyen erősségeinkre támaszkodtunk. Melyek az AI alapfeltevései? 1. Minden szervezetben, minden közösségben van valami, ami jól működik és sikeres. 2. A szervezetek mindig abba az irányba fejlődnek, amerre a figyelmüket és gondolataikat koncentrálják. 3. A valóság interaktivitáson alapul és a különbségek értékesek. 4. Egy szervezet kérdésekkel történő felmérésének a folyamata minden esetben hatást gyakorol a szervezetre. (AI interjú) 5. Jobban elfogadható a változás, és a jövőbe vezető úton jobban tudunk fejlődni, ha a múltbéli sikeres tapasztalatainkra építünk. Milyen alapelveket fogalmazott meg az AI módszertanához Dávid Cooperrider? - a konstruktivitás (teremtés) elve - a pozitív látásmód elve - az előremutatás elve - az egyidejűség elve - a költőiség elve - a teljesség elve Hogyan épül fel az AI coaching folyamata, milyen folyamatmodellt használ? Az alapmodell a 4D: 1. Discovery - felfedezés 2. Dream - álom 3. Design-terv 4. Destiny/Delivery - megvalósítás Mi a különbség a problémamegoldás hagyományos és AI-s megközelítése között?

Hagyományos, problémafeltáró megközelítés A szervezetekben problémák vannak, amelyeket meg kell oldani. A probléma definiálása.

Okok elemzése.

AI megközelítés A szervezeteknek nem sejtett képességeik vannak, amelyek időről időre megmutatkoznak. Mi az, ami az értékeinkből rendelkezésünkre áll? Mi az, ami energiát ad? Mi lehetne a legjobb esetben? Mi lenne ideális?

385 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

A lehetséges, szóba jöhető megoldások elemzése. Cselekvések tervezése (akadályok leküzdése).

Milyen új lehetőségeket látunk? Mit tesz ezért a jobb jövőért? Mire támaszkodhat, és mit fog tenni a jövőben?

7. Milyen területeken alkalmazható leginkább az AI coaching szervezeti és egyéni szinten? Szervezeti szinten: - változáskezelés - együttműködés fejlesztése, csapatépítés, csapateredményesség erősítése - integráció - hatékonyságnövelés, minőségfejlesztés - kultúrafejlesztés - stratégiai tervezés - jövőképtervezés - márkaépítés - ügyfél-elégedettség növelése - lojalitás növelése - új HR szemlélet kialakítása Egyéni szinten: - személyes (vezetői) készségek, képességek fejlesztése - kommunikációfejlesztés - motiváció növelése - konfliktuskezelés - burn-out - karrier, személyes jövőkép 8. Milyen eszköztárat használ az AI coaching? - kérdések - pozitív pszichológia eszközei: képek, pozitív vizualizáció, értékek keresése - kreatív eszközök - pozitív energia - értékek listázása - interjú 9. Hogyan épül fel az AI coaching interjúja? Az AI interjú struktúrája: - ráhangolódás - értékkeresés: „A témával kapcsolatosan" - pillantás a jövőbe - az odavezető út - az interjúból tanultak

386

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

10. Mi jellemzi az AI coachingot? - pozitív szemléletet közvetít, pozitív energiákat generál - nem múltbéli problémákat elemez, hanem a meglévő pozitívumokat, közös értékeket térképezi fel - az elért eredményekre, sikerekre, értékekre alapoz - a közös erősségek tudatosításával növeli a szervezet iránti lojalitást - kreativitásra és képzelőerőre épít - konkrétumok megfogalmazásának támogatásával segíti a kitűzött cél, a közös jövőkép megvalósítását - egyéneknél, kis és nagy létszámú csoportoknál egyaránt alkalmazható - motiválja az embereket, erősíti a csoporthoz való lojalitást, inspirálja őket a változásra és közös innovációra - pozitív cégkultúrát teremt

Gestalt coaching 1. Miért fontos eleme a Gestaltos működésnek a kísérlet? A kísérlet hosszas és elvonatkoztatott magyarázatok helyett a j elenlétet, megtapasztalást, felismerést segíti elő. A kísérlet közös alkotás, ezért az egyenrangú dialógust támogatja. Kreativitásával, cselekvő voltával a lehetőségek megnyílását okozza. 2. Milyen paradoxonokkal kell a Gestaltos coachnak együtt élni? Hogyan teszi ezt? A cél nélküli, pásztázó figyelmű jelenlét és a coaching célkövető jellege az egyik paradoxon. A másik paradoxon az, hogy a coach is elköteleződik a párbeszéd mellett, ő is esendő emberként mutatja meg magát, ugyanakkor a coach dolga tartósan megtartani a rendszert érzelmileg telített helyzetben is, ehhez pedig belső erő és távolságtartás szükséges. A harmadik paradoxon a finanszírozó megrendelő igényeinek megfelelés és a hiteles jelenlét között feszül. A coach együtt él ezekkel a paradoxonokkal, folyamatosan egyensúlyoz bennük. Amikor szükségét látja, akár ki is mondja a nehézségét velük kapcsolatban. 3. Mire jó a sallangmentes jelenlét, hogyan érjük el? A sallangmentes jelenlét a hiteles jelenlét. Elősegíti a megnyílást, rálátást, felismerést, a kontaktust, ebből következően a változást. Elérni pásztázó figyelemmel, a megérzett, meglátott jelenség kimondásával, a magyarázatok, udvariassági formulák elhagyásával, a feszültség elviselésével lehet.

Megoldásközpontú brief coaching: a gyors kimozdítás művészete 1. Hogyan jött létre a megoldásközpontú brief coaching irányzata? Az Egyesült Állmokban az 1980-as évek elején egy családterápiával fogalkozó kutató team félretette az addig alkalmazott pszichológiai szemléletet, pszicholó-

387 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

2.

3.

4.

5.

6.

7.

giai elméleteket és a gyakorlatban megfigyelték, melyek a sikeres terápiás beszélgetések hatékony, az ügyfél azonnali előrelépését eredményező beavatkozásai. A leghasznosabbnak talált módszerekből fejlesztették ki a megoldásközpontú brief terápiát, melyet coachingban is alkalmazni kezdtek. Van-e különbség a brief terápia és a brief coaching által alkalmazott módszertan között? Nincs. A brief coaching a megoldásközpontú brief terápia módszerét vette át és alkalmazza más környezetben: szervezetekben, executive, business és life coachingban. Mi a problémacentrikus beszédmód? A problémáról folytatott beszélgetést nevezzük problémaközpontú beszédmódnak (angolul: problem talk): amikor a probléma részleteiről, okairól, az ügyfél ezekhez fűződő hiányosságairól, gyengeségeiről van szó. A megfigyelések szerint ez a beszédmód mélyíti az ügyfél problématudatát, és nem segíti az új megoldások születését. Mi a megoldásközpontú beszédmód? Megoldásközpontú beszédmódnak (angolul: solution talk) nevezzük, amikor a probléma megszűnte utáni elképzelt, hipotetikus jövőről, a közelmúltban jelenben már működő megoldásokról, azaz problémaszünetekről, az ügyfél erősségeiről és erőforrásairól vagy az ügyfél előrelépéseinek jeleiről van szó a beszélgetésben. A megfigyelések szerint új megoldások születésében a megoldásközpontú beszédmód segíti inkább az ügyfelet. Mi a különbség problémamegoldás és megoldásépítés között? Problémamegoldásnak nevezzük az adott helyzetben igényelt változás, előrelépés elérésének azt a módját, amikor a probléma okait elemezzük, majd azok elhárításával, kijavításával indítjuk el a változást. A megoldásépítés a változás, előrelépés elérésének megoldásközpontú beszélgetésvezetésben alkalmazott strukturált módja, amikor átugorjuk a probléma elemzését és megoldását, és azonnal a kívánt célállapot ismérveit, majd az ehhez már rendelkezésre álló, működő elemeket és erősségeket, a célállapot irányába mutató előjeleket, majd a megtehető kis lépéseket tárjuk fel. Milyen időszerkezettel dolgozik a brief coaching? A brief coaching során a coach a megoldásépítés logikájának megfelelően először a probléma megszűnése utáni hipotetikus jövőbe, a „tökéletes, megvalósult jövőbe" (Future Perfect) viszi az ügyfelet, ennek részletei után érdeklődik. Ezt követően visszatér a beszélgetés a jelenbe: a már működő megoldások feltérképezésével a közelmúlt sikeresen fehasználható elemeit gyűjti össze. Ezután megint a jövő következik: a közeljövőben megtehető lépések jeleiről, kísérletekről folyik a beszélgetés. Mi az a csodakérdés és mi a szerepe a megoldásközpontú coachingban? A coach a csodakérdéssel viszi ügyfelét a probléma megszűnését követő hipotetikus jövőbe és az ottani, megváltozott valósága részletei után érdeklődik. Például: „Tegyük fel, hogy csoda történt: nem tudjuk hogyan, a probléma megszűnt. Miről veszi észre a változást?" A coach igyekszik megtudni az ügyféltől az általa kívánatosnak érzett, tartott állapot minél több konkrét részletét, nézőpontváltás-

388

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

sal, a változások kihatásainak elképzelésével. Az ügyfélnek nemcsak pontosabb képe kezd lenni az általa megcélzott jövőről, hanem érzelmileg is átéli, ami erőtejes motiváció a változások elindításához. A csodakérdés a legfontosabb lépése egy megoldásközpontú ülésnek, a beszélgetés nagy részét is kitöltheti. 8. Mikor alkalmazzuk a skálakérdéseket? Előrehaladásra vonatkozó skálakérdéseket alkalmazunk: 1. amikor az ügyfél számára érzékletessé szeretnénk tenni, hol tart a „csoda" felé vezető úton, tehát a már működő megoldásaira és hozzájuk fűződő kompetenciáira kérdezünk, 2. amikor a csoda előjelei, a jelen skálaállásnál is magasabb értéket mutató ígéretes villanásokra és a hozzájuk kapcsolódó hasznos tudásra, képességekre vagyunk kíváncsiak, 3. amikor az ügyfél által a közeljövőben megtehető kis lépések előjelei után érdeklődünk. Alkalmazhatunk az előrehaladás, az eredmények megtartásába vetett bizalomra vonatkozóan is skálakérdéseket, e bizalom alapjainak megerősítésére, és kreatívan alkothatunk skálakérdést bármilyen témában tett fejlődés „mérhetővé", érzékletessé tételére, az ügyfél erősítésére, tisztánlátása támogatására. Mindig az előrelépéseket, az erősségeket, a működő elemeket mérjük a skálán, soha nem azt, ami hiányzik. 9. Melyek a brief coach főbb előfeltevései az ügyfélről? A coach azt feltételezi ügyfeléről, hogy szakértője a saját témájának: valójában pontosan tudja, mit akar és mit nem akar, mi hasznos és mi nem hasznos számára és minden erőforrása, képessége megvan az általa megjelölt célok megvalósítására. Ezért a coach a beszélgetés irányításakor maximálisan az ügyfél által megjelölt célokra, döntésekre hagyatkozik: nem ítéli meg, bírálja felül az ügyfél által megjelölt célokat, erősségeket, prioritásokat: a folyamat társalkotójának tekinti az ügyfelet, maximális tisztelettel és a felelősség lehetséges maximális átadásával. Feltételezi a coach azt is, hogy egyetlen ülés megoldásépítése is elegendő lehet az ügyfél számára ahhoz, hogy az ülést követően „pillangóhatásként" elindítsa a változásokat, és világában önszerveződéssel előálljanak a kívánt előrelépések. Bízik a folyamatban. 10. Hogyan hasznos a coachingban a brief coach „nem tudása"? Azzal, hogy a megoldásközpontú coach nem kíváncsi a kiindulási helyzet részleteire, az ügyfél figyelmét azonnal célirányosan az előrevivő erőkre: a megcélzott jövőre, a már működő megoldásokra, erőforrásokra és előrelépésekre irányítja, és gyorsítja az új megoldások, az előrelépés kidolgozását. Azáltal, hogy nem alkot véleményt az ügyfél által elhangzottakról, mert őt tekinti minden témájában a szakértőnek, és maximálisan ráhagyatkozik az ügyfél döntéseire és prioritásaira, a lehető legnagyobb felelősséget adja át az ügyfélnek a coaching folyamatban, ezzel a nagyfokú bizalommal is erősíti az ügyfelet, annak önszerveződését. 11. Milyen helyzetekben mutatkoznak meg a brief coaching specifikus előnyei? A brief coaching a gyors kimozdítás művészete: strukturálatlan, átláthatalan, gyors reakciót igénylő helyzetekben, amikor nincs is idő problémaelemzésre, rugalmasan, gyorsan és hatékonyan érhetők el kis, célirányos előrelépések a brief

389 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

coaching módszerével. A coach „nem tudása" alkalmassá teszi a módszert „silent coaching" alkalmazására olyan témákban, melyekről az ügyfél nem kíván beszélni. 12. Egyéni coachingon kívül a brief coaching milyen alkalmazási területei alakultak ki? Radikális pozitív fókusza miatt válságban lévő teamek gyors kimozdítására is jól alkalmazható a megoldásközpontú modell team coachingban. Hasznos eszköz vezetők kezében: az interakciók (értekezletek, teljesítményértékelő beszélgetések, spontán „folyosói" helyzetek stb.) konstruktív fókuszának stabil megtartására, gyors kimozdításra, a felhatalmazó, bevonó kommunikáció eszközeinek elsajátítására. A sikerfókuszt, a megerősítő elismerések szokását, a közös célokhoz kapcsolódó előlépéseken tartott figyelmet erősítik az olykor játékosan ötletes brief coachingon alapuló szervezetfejlesztői beavatkozások, melyek hatása továbbgyűrűzik a szervezetben.

NLP megközelítésű coaching 1. Melyek az NLP legfőbb előfeltevései? A térkép nem a terület. Az élményeknek szerkezetük van. A változékonyság lényeges. A viselkedés j ó szándékú. Az ember nem azonos a viselkedésével. A kommunikáció azt jelenti, amit eredményezett. 2. Miért hasznos a coachnak azt hinni, hogy az ember nem azonos a viselkedésével? Könnyebb segíteni, támogatni kliensét, ha nem azonosítja a viselkedésével, és csak annak megváltoztatására koncentrálnak (pl.: nem gondolja róla, hogy rossz vezető, azért mert hozott már „rossz" döntéseket). 3. Hogyan tudja a coach felhasználni a szemmozgások mögötti törvényszerűséget? Ha a coach ismeri a szemmozgások mögötti törvényszerűséget, könnyebben teremt verbális és nonverbális rokonszenvet, hiszen érzékeli, hogy kliense milyen megjelenítő rendszerben (modalitásban) gondolkodik, és képes ahhoz csatlakozni. A nagy rutinnal rendelkező coachok még a szubmodalitásokat is érzékelik, hogy mekkora a felidézett kép, közeli vagy távoli, álló vagy mozgó. 4. Mit ért az NLP a gondolkodás szerkezetén, és hogyan használható fel ez a coaching folyamatban? Az NLP a gondolkodás szerkezetén a gondolkodás építőelemeit: a modalitásokat és azok minőségi jellemzőit: a szubmodalitásokat érti. A modalitások érzékelési csatornák vagy más terminológiával megjelenítő rendszerek. Fajtái: Vizuális (képek), Auditív (hangok), Kinesztetikus (érzések), Olfaktorikus (illatok), Gusztatorikus (ízek). Röviden: VAKOG. Mindannyian képekben, hangokban és érzésekben gondolkodunk. Az egyes egyénre jellemző modalitások/szubmodalitások felismerése lényeges, mivel a szerkezet változtatásán keresztül érhető el a viselkedésbeli változás.

390

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

5. Mi a rapport? Arapport tudattalan szinten létrejövő rokonszenv. A sikeres kommunikáció egyik alapja, amelyet az NLP-vel tudatosan is létre lehet hozni. Verbális és nonverbális szinten tudunk csatlakozni a másik személy viselkedési mintáihoz. Felhasználjuk szavait, mondatait, testtartását, gesztusait, még a légzését is átvehetjük. Ezáltal mélyebb szintű szimpátiát, megértést hozhatunk létre. 6. Hogyan tud a coach kliense nyelvén beszélni? Miután a kliens által használt szavak, kifejezések, mondatszerkezet tükrözi gondolkodásának szerkezetét az adott pillanatban, a coach ezt felismerve elkezd az ő nyelvén beszélni. Ha a kliens éppen képekben gondolkodik, a coach is képekre utaló kifejezéseket használ (pl. „gondolja el" helyett „képzelje el"; „mondja el" helyett „vázolja fel"; „érzékeltesse" helyett „mutasson rá" stb.). Jelentősen felgyorsítja az információszerzést, és könnyebb motiválni a klienst a változásban. 7. Mi az ökológia az NLP-ben? Milyen célt szolgál az ökológiai vizsgálat? Az ökológia az NLP-ben a változás következményeinek vizsgálata. A klienst érdemes a környezetével együtt integrált rendszerként kezelni. Az ökológiai vizsgálat célja, hogy a kívánt változás a kliens és egyben környezete javát szolgálja.

Az ontológiai coaching 1. Mi a XXL századi cool személy sajátossága, világa milyen ontológiával bír? A XXL századi cool személy az, aki értékes tudást és információt birtokol, és ezt a tudást és információt oly módon prezentálja másoknak, hogy maga a prezentáció is hideg tudásra és információra épül. A bullshit és a fecsegés világával szemben a cool világa igaz, de nem transzparens és egyszerű, hanem rejtőzködő és komplex. Több benne a hallgatólagos (tacit) elem, mint az explicit. Metadesign. 2. A cselekvésre indító beszélgetésben milyen összefüggés van a szubjektív valószínűségen alapuló (likeliest) és a legvonzóbb (loveliest) kérés között? A „működési zavarok" fontos kognitív szerepet töltenek be az életünkben, mivel láthatóvá teszik mindennapi gyakorlatainkhoz, eszközeinkhez való viszonyunkat, és heideggeri terminológiával „kézhezálló"-vá alakítják őket. A jó design (terv és terméke) ezeknek az újra és újra visszatérő „működési zavarok"-nak az értelmezéséből születik. A legjobb megoldásra irányuló következtetés segíti az értelmezőt. Ha a célunk nem csupán triviális megoldások keresése, hanem új világokhoz, életformákhoz, stílusokhoz, tervekhez vezetők megragadása, akkor a loveliest megoldás vezet a likeliesthez, és nem fordítva. A cselekvésre indító beszélgetés beszédaktusok lánca, melynek során számos változást idéznek elő a szavak. A loveliest kérés vagy ígéret az adott helyzetben

391 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

elérhető legvonzóbb választásra, a likeliest a szubjektív valószínűségre irányul. Tehát különböző kritériumok teljesülése esetén fogadjuk el az egyiket, illetve a másikat. Egy loveliest kérés vagy ígéret az adott kontextusban akkor tekinthető relevánsnak, ha egyben likeliest is, vagyis megfogalmazható, teljesíthető. Ha a célunk nem csupán triviális kérések és ígéretek megfogalmazása, hanem a legvonzóbbak, legizgalmasabbak, az új világokhoz, életformákhoz, stílusokhoz, tervekhez vezetők megragadása, akkor a loveliest kérés vagy ígéret vezet a likeliest kéréshez és ígérethez, és nem fordítva. 3. Miben különbözik a bullshit mint beszédaktus az asszertívumtól? Abullshit azt sugallja a hallgató számára, hogy igaz állítás vagy magyarázat, de valójában a közlő nem köteleződik el az állítása igazsága mellett. Abullshit könynyen leszerelhető, ha megtanuljuk felismerni. A bullshit kontrollkérdései: - A témához mérten éppen elegendő a közlés mennyisége (nem több és nem kevesebb)? - A beszélő mivel támasztja alá a mondanivalóját (használ-e intézményes standardokat, pl. szabványokat)? - A beszélő hivatkozik-e szakértői csoportok egyezményes véleményére, gondolatait milyen szakmai csoport támasztja alá? Ez a szakmai csoport releváns-e, szakértőnek tekinthető-e az adott témában? - Releváns-e (témába illő-e, szakértői szinthez illeszkedő-e) a beszélő közlése? - Modora a közlés tartalmához illeszkedik-e? A bullshittel szemben a valódi kijelentés mint beszédaktus: asszertívum. A kijelentés során a kijelentést tévő elköteleződik az állítás igazsága mellett. A világ tényállásának megragadása a beszélő célja, tehát azt közli a hallgatóval, hogy véleménye szerint fennáll a világ egy adott ténye. 4. A megtestesült elme koncepciója hogyan függ össze a metadesignról szóló elképzeléssel? Az ontológiai coaching az úgynevezett „megtestesült elme" elképzelésből indul ki. Az emberi elme nem passzív tükrözője a külső valóságnak. Az ember és a világ egymásba fonódva léteznek, az ember heideggeri kategóriával szólva „világbanvaló-lét" (in-der-Welt-Sein). A környezete és a megismerő kölcsönösen adaptálódnak, úgy hatnak egymásra, mint a híres litográfus, Escher egymást rajzoló kezei. A környezet hat a megismerő designjára, a megismerő designja pedig a környezetére. Mindkét design egyszerre mérnöki és esztétikai tervezése a másik designjának: igazi metadesign. A metadesign elsőre nagyon hasonlít ahhoz, amit önismeretnek neveznek, de valójában különbözik tőle. Az önismeret tudás, a metadesign élményszerű tudás. Az önismeret pusztán mérnöki (technikai) szemlélet. A metadesign az esztétikai értékeket is (de nem csak azt!) figyelembe vevő tervezői hozzáállás. Az önismeret esetén az előfeltételezés: a cél az, hogy valami jól működjön, a metadesign esetében az is fontos, de nem egyetlen szempont, hogy a működéshez milyen esztétikai élmény társul.

392

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

5. Mit nevezünk designgondolkodásnak, hogyan jelenik meg az ontológiai coachingban? A XXI. századi kreatív osztály (Florida, 2002) új megoldásokat, termékeket, szolgáltatásokat, ehhez igazodó új terveket (design) és új alapra helyezett gondolkodást (designgondolkodás) igényel. Az ontológiai coachingban ezt nevezzük ontológiai designnak, azaz ontológai alapú tervezésnek, rendszerszemléletű tervező gondolkodásnak. Néhány jellegzetes megjelenési formája az ontológiai coaching gyakorlatában: - A múlttal, múltbeli sérelmekkel nem foglalkozunk: az emlékekre elsősorban mint jelenbéli pszichológiai állapotunk konstrukcióira, termékeire nézünk. „Szép múlt vár ránk" (Kollár, Új művészet, 2004), azaz a vágyott jövőből viszszatekintve a problémák megítélése is megváltozhat. - A coachee által megjelölt problémát nem a kontextusból (környezetéből) kiragadva, hanem a rendszer ontológiájába illesztve, működés, cselekvés közben vizsgáljuk. - A problémához tartozó (a coachee által esetleg már ki is próbált) megoldáskísérletekre mint a válságot fenntartó folyamatokra gondolunk, és már a coaching kezdetén elvetjük őket (egy ontológiai coach sosem ad olyan utasítást, hogy a coachee gondoljon vissza arra, miképpen oldott meg korábban hasonló nehézségeket és próbálgassa ezt most is). - Problémák helyett új, perspektivikus világot (ontológiát) tervezünk (design), melynek funkcionális alkalmasságán túl annak esztétikai dimenzióját is figyelmünk középpontjában tartjuk. A tervezett új világ, szemlélet, stratégia nem hasonlít egyetlen korábbi életszemléletünkre, stratégiánkra, világlátásunkra sem, merőben új minőség születik. - A vonzó terv élményt, végső soron megelégedést és örömet jelentő design része, hogy az alkalmas terv útjába kerülő akadályokat (akár magát az eredeti problémát is) speciális beszédaktusokkal blokkoljuk és semlegesítjük. A beszédaktusok egyebek mellett ontológiai terápiás kettős kötések sorát tartalmazzák. Ezek olyan, inkább élményszerű, látszólag könnyen elvégezhető, önellentmondást tartalmazó feladatok, melyek kivitelezésük során szükségképpen egy másik narratívába (történetbe) rántják a coacheet, így az eredeti élettörténetben kialakult „végszavak" nem működnek többé. Az új helyzetben született kifejezések új gondolatokat generálnak, melyek az eddigiektől eltérő, friss, kívánatosabb érzelmeket váltanak ki (lásd érzelemtervezés). - Az új terv része, hogy megtanulunk a jelenlegi működési környezetünkről, életkörülményeinkről, eseményeinkről, lehetőségeinkről vonzó módon gondolkodni, beszélni (metadesign), mely motiválttá tesz arra, hogy problémák helyett lehetőségekre, elvetendő, rossz, hibás mintázatokhoz képest inkább izgalmas, továbbfejleszthető területekre összpontosítsunk. Problémamegoldás helyett titkok után kutatunk. Nem a megoldást hajszoljuk, hanem a születéstől a halálig tartó utazást tesszük örömtelivé.

393 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

Rendszerszemléletű coaching 1. Mi a rendszerszemlélet lényege? A rendszerszemléletű megközelítés lényege az, hogy az egyént nem önmagában, elszigetelten, hanem a sokrétű szociális kapcsolataival együtt veszi figyelembe. 2. Melyek a rendszerszemlélet főbb forrásai? A rendszerszemlélet elmélete nem köthető egy konkrét személyhez. Kialakulásában és fejlesztésében a pszichoterápia és a tudomány sok képviselője hatott közre. Szellemi előfutárai a pszichoterápia területéről Sigmund Freud, Alfréd Adler, Carl Gustav Jung és Jacob L. Moreno voltak. A tudományos irányzatok közül különösen a kibernetika, a konstruktivizmus és a cirkularitás hatott a rendszerszemlélet kialakulására. 3. Mi a konstruktivizmus alaptézise, és hogyan hasznosítható ez a coachingban? A konstruktivisták alaptézise az, hogy a világ nem olyan, amilyennek azt látjuk. Az, amit objektív valóságnak vélünk, csupán saját interpretációnk (értelmezésünk) a világról, amelyet szubjektív szűrőinken keresztül alakítottunk ki. Vagyis önmagunk konstruáljuk a valóságunkat. Ennek megfelelően mindenkinek megvan a maga valósága, és mások valósága ugyanolyan jogos lehet, mint a saját valóságunk. 4. Milyen a hozzáállása a rendszerszemléletű coachnak a munkájához, klienséhez? A rendszerszemléletű coaching fő jellemzői a sajátos gondolkodási és magatartásmintái, amelyek közül a legjellemzőbbek az összefüggések figyelembevétele, a megoldási kísérletek pozitív értékelése, a víziók és célok tudatosítása, a megbecsülés és segítő visszajelzés, az önérzékelésre és önreflexióra való képesség. 5. Milyen esetekben alkalmazható a rendszerszemléletű coaching különösen hatékonyan? A rendszerszemléletű coaching elsősorban komplex élet- és vezetési helyzetekre nyújt kiválóan hatékony segítséget kliensei számára 6. Melyek a rendszerszemléletű coaching legfontosabb eszközei? - rendszerszemléletű kérdések - pszichológiai modellek - testorientált módszerek - történetek - hipnoterapeutikus módszerek 7. Mi a feltétele annak, hogy valaki a rendszerszemléletű coaching módszerével dolgozzon? A rendszerszemléletű coaching alkalmazásának feltétele a coach alapos metodikai képzettsége, folyamat kompetenciája, mély önismeretén alapuló empatikus magatartása, valamint folyamatos igénye önmaga fejlesztésére.

394

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

Szupervízió megközelítésű, reflektív coaching 1. Mi alkotja a szupervízió szellemi hátterét? Filozófiai szempontból a posztmodern jelenségvilága, a pszichológia nézőpontjából közelítve a humanisztikus pszichológia emberképe. Jelentős hatást gyakorolt a szupervízió működésmódjára, napi gyakorlatára a Bálint-csoport, Bálint Mihály magyar származású pszichoanalitikus világszerte ismert csoportmódszere. 2. Mi a szupervízió fő célja, küldetése? A szupervízió legfőbb célja az önreflektív kompetencia fejlesztése. Küldetése a hivatásszemélyiség gondozása, a szakmai személyiség mentális karbantartása és a kiégés megelőzése. 3. Mi a szupervízió megközelítésű, reflektív coaching legfőbb sajátossága? A szupervízió megközelítésű, reflektív coaching legfőbb sajátossága, hogy a feltáró, tudatosító funkciója nagyon erős. A szupervízióban és a coachingban is fontos a kapcsolatteremtés a külső történés és a belső átélés között. 4. Milyen helyzetekben alkalmazná a szupervízió megközelítésű coachingot? Minden olyan helyzetben kiválóan alkalmazható, ahol egyértelműbbé, világosabbá akarunk tenni helyzeteket, fejlesztendő célokat. Kiemelt helyzetek, amikor sokat segíthet a szupervízió megközelítésű coaching: vezetővé válás, pályakezdés, új szakmai feladat, projektmunka és teammunka hatékonyságának fejlesztése. 5. Mit jelent az önreflexió? Rálátás saját magunk működésére, érzéseink, reakcióink tudatosítása, megértése, megnevezése. Önreflexió csak kapcsolatban jön létre. „Hiába fürösztöd önmagadban, csak másban moshatod meg arcodat." (József Attila)

A tranzakcióanalitikus coaching 1. Melyek a tranzakcióanalízis alapelvei? - Pragmatikus - a valódi tudás az, ha tudjuk, hogyan kell az egyszerűség jegyében eljárni. - Döntések és választások: minden embernek megvan a képessége, hogy (újra) döntést hozzon az életéről. - OK-OK: te is és én is OK vagyunk így, ahogy vagyunk. Minden ember egyformán értékes. - Szerződéses alapú: az intervenciók csak akkor kezdődnek, ha már felállt egy kétoldalú cselekvései terv, amely közös megegyezésen alapul, megfelelő ellentételezésről is rendelkezik, kompetens és törvényes. 2. Melyek a TA kulcsfogalmai? énállapotok, tranzakciók, rakettek és játszmák, sorskönyv, sztrókok

395 VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

3. Hogyan definiáljuk a TA-ban a coachingot? Szerződéses alapú együttműködési kapcsolat, amelynek célja, hogy maradandó változást váltson ki a viselkedésben és az életminőségben, változást váltson ki a Felnőtt énállapoton keresztül dolgozva a Gyerek és a Szülő énállapotok szem előtt tartásával (van Poelje, 2013). 4. írja le a TA-s coaching lépéseit, használjon példát saját praxisából! kapcsolatfelvétel, szerződés, problémameghatározás, intervenciók, kiértékelés 5. Mikor használna TA-t a coaching során? Ha a kliens rendelkezik elegendő Felnőtt tudatossággal a Szülő és a Gyerek befolyására vonatkozóan, és ezért képes szerződni a változásra.

A wingwave coaching 1. Mit jelent a wingwave kifejezés? A wingwave szó első része a pillangó szárnycsapására utal, mely a kellő helyen alkalmazva jelentős változást tud generálni. A wing a két agyfélteke optimális együttműködését is jelzi. A wave pedig ötletet, kiváltott ötletrohamot jelent. 2. Milyen esetekben és kiknél használható a wingwave coaching? Normális testi és lelki állapotban lévő klienseknél használható. Üzleti és magánélet, sport, oktatási és kreatív területeken, elsősorban stresszt okozó helyzetekben, azután kihívást jelentő, teljesítményt követelő esetekben mint vizsgák, fellépések, prezentációk, tárgyalások, interjúk, és végül hiedelmek átalakításánál. 3. Milyen három módszer ötvözete a wingwave? Három alapmódszer ötvözete a wingwave: a bilaterális agyfélteke-stimuláció, az NLP és az izomteszt. A bilaterális agyfélteke-stimulációt az éber állapotban létrehozott gyors szemmozgásokkal lehet kiváltani. Jól működik a taktilis, illetve az auditív stimuláció is. Az NLP-bői számos technikát vesz át mint például az átkeretezés, az idővonallal való munka, illetve a szubmodalitásokkal történő intervenciók. Harmadik eleme az izomteszt, melynek segítségével tesztelhetjük a beavatkozások hatását, iránytűt ad az egész folyamathoz és a lezáráshoz, segítségével megtaláljuk a stresszt kiváltó mozzanatot. 4. Hogyan és mire használjuk az izomtesztet? Az izomteszt energetikai reakcióként értelmezhető. A coach kijelentéseket tesztel, nem kérdéseket. A kliens a teszteléskor erő-, illetve gyengeségreakciót mutat, azaz megbirkózik valamivel vagy stresszt okoz nála egy mozzanat, gyengít valami. Az izomteszt a kijelentésre adott reakciót teszteli, fel lehet vele deríteni a kliens igazi témáját, stresszemlékét, irányítani lehet a coaching folyamatot és tesztelni lehet az elért eredményt is. 5. Milyen hatást lehet elérni az éber állapotban létrehozott REM-szakaszokkal? Az éber állapotban létrehozott REM-szakaszok hatása hasonló az álomban bekövetkező REM-szakaszokhoz. A bal és jobb agyfélteke között optimális lesz

396

VÁLASZOK A KÉRDÉSEKRE

az együttműködés, a kliens könnyebben fel tudja dolgozni a negatív érzelmeket, stresszt, régi stresszemlékeket, korlátozó hiedelmeket. Elősegíti - a kliens saját erőforrásait használva - a pozitív feldolgozási és megoldási folyamatokat. 6. Milyen elemeket vesz át a wingwave az NLP módszertanából? Az NLP számos elemét használjuk a wingwave coaching során, amelyek mind régóta használatosak a pszichoterápiában, oktatásban, tréningeken, a coaching, az eladás és a vezetés számos területén. Néhány példa erre: átkeretezés, horgonyzás, erőforrásteli állapot létrehozása, reprezentációs rendszer, szubmodalitások, idővonal, hiedelemváltoztatás. 7. Mi a wingwave működési mechanizmusa? A wingwave működési mechanizmusa röviden a következő: Az agyunkban lévő megakadt, feldolgozatlan stresszt kiváltó tényezők, emlékek, érzelmek, képek, események leblokkolnak minket, akadályozzák az optimális teljesítményt. A gondolkodás és a nyelv segítségével sem működik ilyenkor a limbikus rendszerben rekedt információ feldolgozása. A bilaterális agyfélteke-stimulációt követően az információ eljut a gondolkodó agykéregig, a blokád eltűnik gyors és spontán módon, majd ezután a klienshez kreatív ötlethullámok érkeznek, átalakulnak az érzelmek, hiedelmek és a testben megjelenő „visszhang" is.

bemutatkozások

Kelló Eva

' •

•

Executive & business eoaeh. Eredeti végzettségét tekintve közgazdász és szociológus. Pályafutása kezdetén a Magyar Tudományos Akadémia ösztöndíjasaként a Közgazdaságtudományi Egyetemen kutatott és oktatott. Foglalkozott kereskedelmi bankban vállalkozások finanszírozásával, Fulbright ösztöndíjasként egy évig tanult az Egyesült Államok egyik magánegyetemén, majd több mint 15 évig dolgozott a versenyszektorban és az állami szférában gazdasági igazgatóként és pénzügyi-számviteli ügyvezető igazgatóként. Részt

|

vett nemzetközi szervezetek munkájában. 2009-ben a Budapesti Műszaki Főiskola Gazdasági Karán szerzett coach diplomát. Majd 2010ben a Business Coach Akadémián kvalifikált business coach képesítést. 2011-ben elnyerte az ICF Hungary „Az Év Coacha" díjat. Egy az ELTE-n 2011-ben végzett kutatás szerint a 30 legismertebb business coach egyike. Jelenleg a Corvinus Egyetem HR Business Partner posztgraduális képzésének hallgatója. Az elmúlt években coachként elsősorban multinacionális vállalatok felsővezetőivel dolgozott, de partnerei között voltak multinacionális vállalatok középvezetői, magyar középvállalati és nonprofit szervezeti vezetők is. Coachként ügyfele személyiségéhez és a coaching témájához illeszkedően kreatívan válogat tudás- és eszköztárából. Folyamataihoz tapasztalati hátteret biztosít a vezetésben, az üzleti működésben és a szervezeti folyamatokban szerzett sokéves vezetői tapasztalata. Tagja az Üzleti Coach Közhasznú Egyesületnek, az ICF (International Coach Federation) Magyar Tagozatának, a Magyar Coach-Szervezetek Szövetsége Etikai Tanácsadó Testületének. Publikációi jelennek meg on-line és nyomtatott szakmai felületeken. t í

"

398

BEMUTATKOZÁSOK

Személyes credo: „Hiszek abban, hogy minden ember lehet saját sorsának kovácsa, hogy minden helyzetben számos lehetőség kínálkozik, a kérdés csak az, hogy nyitottak vagyunk és észrevesszük-e a lehetőségeket, megragadjuk-e őket és cselekszünk-e értük kitartóan. Hiszem, hogy hozzáállásunk alapvetően befolyásolja a további történéseket. Hiszem, hogy a kölcsönös tiszteleten és tisztességen alapuló együttműködés az út. Alapvetőnek tartom a másik személy, a más megértésének szándékát és elfogadását. A coachingban is ezen elvek mentén működöm. Abban támogatom partnereimet, hogy felismerjék a saját történeteikben betöltött szerepüket és felelősségüket, megtalálják és tudatosítsák lehetőségeiket és kitartóan cselekedjenek céljaikért."

Dr. Bodó Péter Eredeti végzettsége jogász. Családjával 1985 óta Ausztriában él, ahol egy multinacionális vállalkozásnál töltött be vezetői funkciót. 1989 óta nemzetközi vállalkozásvezetési tanácsadóként, managementtrénerként és coachként dolgozik Ausztriában, Németországban és Magyarországon. Munkája és a keleti filozófiával és gyakorlattal való foglalkozása során egyre jobban felismerte, hogy valódi, mélyreható és tartós változások csak rendszerszemléletű megértéssel és cselekvéssel érhetők el. Ezért saját képzésében is azokat a módszereket választotta, amelyek az értelmi fejlődésen túl, a testi és érzelmi szintre is nagy hangsúlyt fektetnek. így vált munkamódszerének speciális jellegévé a rendszerszemléletű megközelítés. A feleségével, Horváth Valériával megalapított vállalkozásuk az Európai Coaching Szövetség akkreditált képzőintézete, amelyben rendszerszemléletű business és management, valamint egészség és életvezetési coachokat és mester coachokat képeznek. Dr. Bodó Péter rendszeresen tart előadásokat konferenciákon, amelyekben a szakmai kérdéseken túlmenően napjaink aktuális gazdaságetikai és spirituális kérdéseivel is foglalkozik.

Dr. Erős Ilona Leadership coach, szervezetfejlesztési tanácsadó és Gestalt terapeuta. Eredeti végzettsége közgazdasági, majd a 90-es években a National Training Laboratories Institute „OD Certificate" programján tanulta a szervezetfejlesztést, később a Gestalt Institute of Cleveland „International Organization and System Development" programján a szervezet- és rendszerfejlesztést. A 2000-es években Gestalt terápiát tanult különböző intézményekben.

399

BEMUTATKOZÁSOK

Gestalt alapon dolgozik egyénekkel és csoportokkal. A Gestaltot „akadálymentesítésinek tekinti. A rejtett gondolatokat, érzéseket hozza elő ügyfelével, amelyek rejtettségük ellenére akadályok a hatékony működésben, együttműködésben. A biztonságos környezetben történő előhívásuk és foglalkozás velük ahhoz vezet, hogy kisebbé válnak, eltűnnek ezek az akadályok. A Gestalt coachingot tanítja a Flow Coaching Schoolban és Gestalt terápiát a Bar Ilan Egyetemen, Izraelben. A Magyar Gestalt Egyesület egyik alapítója és első elnöke volt, jelenleg tiszteletbeli tagja. Ugyancsak tiszteletbeli tagja a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának. A European Association for Gestalt Therapy rendes tagja és a General Board Magyarországot képviselő tagja. A Pszichoterápia című szakmai folyóirat szerkesztőbizottsági tagja. Tanulmányai jelentek meg szervezetfejlesztés, Gestalt tanácsadás, kérdőívek alkalmazása és személyiségtipológia témákban.

_

r

Kiss György Adám Kiss György Ádám gyógypedagógusként kezdte szakmai pályafutását, logopédusként és fejlesztőként dolgozott a Nevelési Tanácsadóban. Szociológusként már a szociálpszichológiai irányultságú módszerek felé fordult (pszichodráma, csoportos és egyéni fejlesztésmódszerek színházi kitekintéssel). Kiképző pszichodráma vezető és szupervizor, önismereti csoportokban, kiképző csoportokban a személyiségfejlesztő módszerek integrálása felé fordult: zeneterápia és pszichodráma, hipnoterápia és pszichodráma, müvészetterápia és pszichodráma. 1992-ben létrehozta az első playback-színházat Rögtönzések Színháza néven, ahol történetmeséléssel, improvizációval, érzések megjelenítésével foglalkozott. Jelenleg is vezet egy improvizációs színházat: Rögtönzések Színháza mint ÜVEGGYÖNGYJÁTÉK néven. A külső térben látható, tapasztalható fejlesztés háttere, a tudat fejlesztésének állomásai: Dr. Koronkai Bertalan (autogén-tréning, imagináció), Sheibbsben (Ausztria) tanulta meg és azóta is gyakorolja a zen buddhizmus rinzai irányzatának meditációját. 1997 óta foglalkozik coachinggal, 2002-ben a Nemzetközi Üzleti Főiskola Posztgraduális képzésén szervezetfejlesztő szupervizor és coachként végzett. A leírt módszerek - a színház, a pszichodráma, a meditáció és művészeti alkotások - szimbólumnyelvének felhasználásával alakította ki az akcióközpontú coaching irányzatot, melyről 2009-ben egy cikk is készült. Jelenleg a Közép-Kelet Európai Playback-színház iskola tanára, több coach és trénerképző iskola alapítója és az Integrál Akadémia vendégoktatója, egy pályázatíró és -megvalósító cég senior trénere és coacha.

400

BEMUTATKOZÁSOK

Dr. Kollár József PhD és Dr. Kollárné Déri Krisztina Dr. Kollárné Déri Krisztina mérnök-szakközgazdász (PR-, nemzetközi controlling, közbeszerzési, minőségbiztosításai szakvizsgákkal), aki a piaci szféra számos területén dolgozott, egyebek mellett termelési igazgatóként, minőségbiztosításai vezetőként, főigazgatói tanácsadóként, vezető trénerként és coachként. Dr. Kollár József magyar-történelem-filozófia szakon végzett, PhD-val rendelkezik filozófiatudományból, a kognitív tudományokra reflektáló művészetkritikus, filozófus, esztéta, több könyv, számos könyvfejezet és közel száz cikk szerzője, több évtizedes felsőoktatási tapasztalattal. 2005 óta foglalkoznak intenzíven life és business coachinggal, valamint mediációval. Az ontológiai coaching magyarországi meghonosítói és továbbfejlesztői. Az ontológiai coaching budapesti iskolájának (Dr. Kollár Coaching) hozzáadott értéke az ún. magyar design gondolkodás. Közös könyvük: Vízen járni. Legfontosabb futó projektjük: Life és Business Design Intézet.

Liptai Beáta A wingwave módszer első, Németországban minősített coacha, a módszer magyarországi meghonosítója és oktató trénere. Multikulturális környezetben, multinacionális vállalati szférában dolgozik, jelentős tapasztalata van német autóipari cégekkel. Az ELTE-n és a Budapesti Gazdasági Főiskolán szerzett tanári és szakközgazdász végzettséget, több mint 15 év felsőoktatási tapasztalattal is rendelkezik. A würzburgi Kereskedelmi Kamara és számos autógyár által minősített nemzetközi tréner. Trénerként, wingwave coachként, interkulturális trénerként, moderátorként, workshop-vezetőként, business, management és life coachként is dolgozik az üzleti és a magánszférában. Jelentős, több mint 10 éves tapasztalata van az üzleti coachingban az autóipar, beszállítóipar, szolgáltatás, értékesítés, ügyfélkezelés területén. Rendszeres előadó szakmai rendezvényeken, tagja a nemzetközi szakmai szervezetnek, az ECA-nak (European Coaching Association, Düsseldorf). Saját coach praxissal is rendelkezik. Számos nemzetközi projekt kidolgozásában és lebonyolításában vesz részt tréning, coaching, illetve wingwave coaching területen.

BEMUTATKOZÁSOK

401

Dr. Stenger Györgyi Küldetése: „Arra születtem, hogy szenvedélyesen tanuljam, és alázattal adjam tovább, hogyan találjuk meg újra valódi önmagunkat." 1999-ig jogászként dolgozott az államigazgatásban, az Igazságügyi Minisztériumban és a Pénzügyminisztériumban, hat évet a bankszektorban (Crédit Lyonnais, Citibank). Gazdag tapasztalatokat szerzett a különböző kultúrák közötti kommunikáció területén. NLP tanári diplomáját 1998-ban az NLP Tanárok Nemzetközi Szövetsége (INLPTA) által előírt feltételeknek megfelelően Angliában szerezte. Az NLP oktatása mellett a tanácsadásban és coachingban is főként az NLP gazdag eszköztárát használja. Tíz alkalommal volt coach a tréningjeiről jól ismert amerikai NLP Comprehensive intenzív nyári tanfolyamain. Itt együtt dolgozott az NLP élcsapatába tartozó tanárokkal, mint például: Steve és Tamara Andreas, Charles Faulkner, Tom Best, Róbert McDonald, Dávid Gordon, Adam Raynolds. Hitvallása: „Az NLP-ben lenyűgöz a módszer hatékonysága mellett annak eleganciája, egyszerűsége. Az, hogy változni könnyű. Ami elsőre hatalmas problémának tűnik, hamarosan hasznos erőforrássá változik. Mivel az NLP a gondolkodás szerkezetével foglalkozik, az elért változás életünk más területére is kihat. A résztvevők többsége is elcsodálkozik, hogy milyen gyorsan lehet tartós és örömteli változásokat elérni."

Tegyi Enikő Coach, coach tréner. Hat éve dolgozik coachként, két éve coach trénerként nemzetközi coach akkreditációkkal, korábban színházi újságíróként, tolmácsként, vezetőként szerzett tapasztalatokat. A Solutionsurfers Magyarország társalapítójaként 2010-ben célja a megoldásközpontú brief coaching módszertan meghonosítása volt Magyarországon, a megoldásközpontú brief coachingról szóló kezdeti publikációk megjelentetésével, a képzések elindításával, a 2011. évi balatonfüredi SOLWorld konferencia szervezésével. Jelenleg önállóan dolgozik coachként és megoldásközpontú brief coaching programokkal. Egyéni coachingban ügyfeleivel jellemzően a következő témákban érnek el előrelépéseket: irányváltás- és döntéscoaching, vezetői személyiség és stílusok, vezetői coaching eszközök, motiváció és motiválás, személyes reziliencia és érzelmi intelligencia, kommunikáció és konfliktuskezelés, hatékony önmenedzsment fejlesztése, burn-out - vezetői, executive és magánügyfelekkel egyaránt.

402

BEMUTATKOZÁSOK

Alkalmazta a brief coachingot komplex burn-out prevenciós, személyes egyensúlyt, energiaháztartást és rezilienciát fejlesztő megoldásközpontú programokban. Dolgozik vezetői, felsővezetői csoportok folyamatos fejlesztésével csoportos megoldásközpontú coaching formájában. Vezet brief coach képző, brief coaching beszélgetésvezetési eszközöket fejlesztő „corridor coaching" programokat vezetők számára. A Magyar Pszichológiai Társasággal együtt indított brief coach képzést pszichológusok számára, Brief coaching a vezetésben, a szervezetben címmel. Azon túl, hogy személyes és kedves munkaeszköz számára a megodásközpontú brief coaching, fontosnak tartja megismertetését a módszer erőteljes kultúraformáló hatása miatt.

Sari J. van Poelje Sari J. van Poelje nemzetközi tanácsadó, vezetői coach és tréner. Az INTACT International Training, Coaching and Consultancy nevű intézet ügyvezető igazgatója. A cég, amelynek központja Budapesten, további kihelyezett részlegei Lyonban és Gothenburgban találhatók, vezetői coachingot, menedzsment-tanácsadást és tréningprogramokat kínál. Sari 23 éven keresztül szenior vezető pozíciókat töltött be különféle nemzetközi vállalatoknál, mint a KLM, az EMI Music, az ASML és a Shell. 28 év tapasztalattal rendelkezik a nemzetközi üzleti szférában működő menedzsereknek és felső vezetőknek nyújtott coaching és a tanácsadás területén. Különféle cégeknél működött tanácsadóként és coachként, mint az IFF, a Singapore Airlines, a BMW, a Claas, a Carmeuse, az ING, a Prezi és a GE. Oktató és szupervizor fokozatú tranzakcióanalitikus képesítéssel (TSTA) rendelkezik, PCM-tréner, a NOBCO-EMCC által elismert mester coach és jelenleg van folyamatban az ICF-nél MCC képesítése. Szenvedélyének tekinti, hogy szervezeti környezetben ügyfelével együtt alkossák meg a változási folyamatot, illetve agilis csapatokat hozzanak létre.

Vásárhelyi Judit Bölcsész végzettségű senior coach, szupervizor, szervezetfejlesztési tanácsadó, tréner. Nemzetközi távközlési vállalatnál eltöltött hosszú évek alatt tett szert vezetői, szervezetfejlesztői, tanácsadói gyakorlatra. Vezetői coachinggal több mint tíz éve foglalkozik. Coaching folyamataiban a különböző módszertanokat a kitűzött célnak megfelelően kombináltan alkalmazza. Korábbi szakmai területei mellett kiemelten AI (eredményorientált) coachinggal és pozitív gondolkodással foglalkozik. Ezeken a területeken ismert szaktekintély, üzleti és coaching iskolák, szakmai rendezvények rendszeresen meghívott előadója.

BEMUTATKOZÁSOK

403

Munkájában az alábbi területek specialistája: önismeret-fejlesztés (MBTI-GPOP, MQ), konfliktuskezelés, változáskezelés, együttműködés-fejlesztés, vezetőfejlesztés, kommunikáció. Fenti témákban a Humánpolitikai Szemlében, Üzlet és Pszichológiában, a Coaching Szemlében, a HR Portálon jelentek és jelennek meg folyamatosan írásai.

Wiesner Erzsébet Német-magyar szakos tanár, tolmács, mentálhigiénés segítő szakember, hivatása immár több mint húsz éve a szupervízió. Autogén tréning módszerben, Gendlin-féle fokuszálásban tréner, coachinggal 2002 óta foglalkozik, jelenleg családterápiát tanul. Szupervizor diplomáját első külföldiként a németországi Kassel egyetemén szerezte 1993-ban. A hazai szupervizor szakirány egyik alapítója, 12 éven át az egyetemi szintű szupervizor képzés szakmai vezetője. A szupervizorok szakmai szervezetének, a Magyar Szupervizorok és Szupervizor Coachok Társasága egyesületnek alapító tagja, jelenlegi elnöke. Két perióduson át a nemzetközi szupervizor szervezet, az ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe) vezetőségi tagja. 2010-ben a családjával Keszthelyre költözik, a Balaton közelségébe. Azóta saját vállalkozása színeiben dolgozik gyakorló szupervizorként és coachként Budapesten és Nyugat-Dunántúlon, képzőként, tanszupervizorként és fejlesztő, továbbképző szakemberként több projektben. Magánemberekkel, párokkal, családokkal, vezetőkkel, teamekkel, szervezetekkel dolgozik, workshopok és csoportok vezetésében nagy tapasztalattal rendelkezik, és otthonosan mozog interkulturális, több kultúrájú közegben is. Célja, hogy támogassa az embereket abban, hogy személyes és szakmai életükben megtalálják a működési optimumot, megmaradjanak az egészség körében és minél több kreativitást, életkedvet és örömet vigyenek saját és környezetük életébe. Mi is a működési optimum? Az a pont, aminél ne akarjunk többet, de aminél ne is érjük be kevesebbel!

A könyv elvitathatatlan módon hiánypótló mű mind hazai, mind nemzetközi vonatkozásban, a coachingot nyújtó és igénybe vevő szakemberek számára egyaránt. Legnagyobb értéke a különböző módszertanok rendszerezésében és lényegük gyakorlati szempontból történő megragadásában rejlik. Ezáltal a könyv számomra egyértelmű eligazodást nyújt a különböző módszertanok között, segítve az adott helyzetekhez leginkább illeszkedő megközelítések szakszerű és hatékony beazonosítását. Megítélésem szerint kezdők és haladók, szakértők és a témával még ismerkedők számára egyaránt kötelező irodalom.

Ráczné Szőke Ildikó, HR ügyvezető igazgató, Raiffeisen Bank Hiánypótló művet tart most Ön a kezében, amely hasznos forrás kezdő és haladó coachok, valamint a szakma iránt érdeklődők számára egyaránt. Hazai szakemberek szemszögéből ismerhetünk meg tíz jelentős coaching irányzatot, módszertant. E kiadvány jó példája a coaching szakma sokszínűségének, és bízom benne, hogy segít egymás értékeinek mélyebb megismerésében.

Hegedűs Dóra, a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetségének elnöke Az elmúlt években bebizonyosodott számomra, hogy egy vállalat teljesítőképességét erősen befolyásolja az, hogyan képes tanulni a tapasztalataiból és építkezni az erősségeiből. Minél inkább hagyjuk, hogy tükröt mutassanak nekünk, annál inkább vagyunk készek a változásra. A coaching ebben segít nekem, nekünk. A könyv igazi navigátor azoknak, aki szeretnék megtalálni a számukra legközelebb álló coaching megközelítést.

Somorjai Éva, Magyar Telekom HR vezérigazgató-helyettes

Túlságosan zajos magány - szól Bohumil Hrabal kisregényének címe. Ez a látszólagos ellentmondás jellemzi a vezetők munkáját is. Az állandó, szűnni nem akaró magányosság érzés feloldásának igénye is hozzájárult a különböző coaching módszerek kialakulásához. A könyv nagy értéke, szakmai és tudományos hitelességének záloga, az egymástól eltérő, de más-más forrásból, gyakran azonos helyekre megérkező módszertanok arányos bemutatása. A coaching és a különböző coaching módszerek iránti nyitottság, ami a könyv egyik fő üzenete, pedig segíthet ennek a zajos magánynak a megszüntetésébea Hogy nehogy úgy járjunk, mint Pepin bácsi...

Dr. habil Heidrich Balázs, dékán, intézetvezető. Budapesti Gazdasági Főiskol Pénzügyi és Számviteli Kar, Menedzsment és Emberi Erőforrások Intézet

www.akademiaikiado.hu

1308 - 1138 Dagály u. 9. 650 C 24

FS00723530

COACHING ALAPOK ÉS IRÁNYZ

Világraszóló tudás!