Co nezměříme, to neuřídíme Umění jasně plánovat a měřit dopad svých aktivit na podnikání firmy patří mezi klíčové dovednosti úspěšných HR manažerů.
2
Pokud se čeští HR manažeři chtějí stát opravdovými partnery pro byznys, je na čase, aby začali
přemýšlet trochu jako podnikatelé. Umění jasně plánovat a měřit dopad svých aktivit na podnikání firmy patří mezi klíčové dovednosti úspěšných HR manažerů. Nejen skrze efektivní nábor a úspěšný výběr manažerů může HR výrazně podpořit a ovlivnit zisk svých firem, musí se však naučit mluvit jazykem čísel, čili sledovat návratnost svých investic a začít pracovat s daty jak na úrovni jednotlivce, tak na úrovni celé firmy. Nová podnikatelská role HR Je na čase, aby se HR v České republice konečně stalo opravdovým partnerem pro byznys. Od chvíle, kdy Dave Ulrich poprvé představil koncept HR business partner v roce 1997 (Human Resource Champion), HR týmy, zejména v sektoru finančních služeb, se snaží přiblížit liniovým manažerům a propojit své každodenní aktivity se strategickými výsledky. Zatímco se od té doby setkáváme s různými pojetími byznys partnerů, základní princip zůstává stejný: HR odborníci mají být přímo napojení na podnikatelské záměry, tak aby mohli vytvářet a udržovat kapacity potřebné pro naplnění přidané hodnoty pro akcionáře společnosti. Nicméně, i přes veškeré snahy se stále nedaří tuto roli plnohodnotně naplňovat. Mnozí často nerozumí, jak tento přerod role HR uchopit a co konkrétně je pro to nutné podstoupit. Pro některé je tato změna – od interpretace a implementace organizační politiky k opravdovému partnerství – stále příliš těžko uchopitelná. Mezi další časté důvody, proč toto není jednoduché, jsou obtíže propojit každodenní aktivity s obchodními výsledky podniku. Překážkou je také fakt, že linioví manažeři nerespektují význam rodících se talentů v organizaci nebo neuznávají HR oddělení jako adekvátního partnera pro byznys. V globálních ekonomikách, kde změna je každodenním chlebem, se talentovaní lidé stávají klíčovou komoditou na cestě udržitelného úspěchu a konkurenceschopnosti firmy. Ti, kteří se v organizacích soustředí na nábor a maximalizaci výkonnosti těchto talentů a jejich udržení ve firmě, se tak stávají přímo napojeni na obchodní úspěch. Zároveň ti, kteří nejsou schopni zajistit tuto přidanou hodnotu své organizaci, naopak ztrácí na své důležitosti. Dnešní HR manažeři potřebují odpovídající schopnosti, znalosti a vhled pro to, aby se mohli stát opravdovým partnerem pro podnikání. Role HR jako podnikatele má dva aspekty: 1. Být vnímavý vůči potřebám interního klienta a vyznat se dobře v obchodu jako takovém. To znamená naučit se propojovat HR aktivity se strategií organizace a provázat přímo na obchodní úspěch a zároveň toto šikovně komunikovat vrcholovému vedení. 2. Získat si důvěru a stát se uznávaným expertem v oblasti odměňování, řízení výkonnosti, talent managementu a leadershipu. To znamená vytvořit partnerský vztah s liniovými manažery a přesvědčit je, že trávit s vámi čas je pro ně opravdu výhodné. Pro takovou roli je tedy potřeba strategického uvažování, cit pro obchod, přizpůsobivost a orientace na výsledek a schopnost převést potřeby klienta do pragmatických a reálných řešení. Ve zkratce tato role vyžaduje osobnost, která je technicky a odborně zdatná, a zároveň dokáže sebevědomě vyjednávat na strategické úrovni s náročnými zainteresovanými osobami (tzv. stakeholders), má jasnou představu o aktuální situaci na poli talent managementu a rozumí oblasti, ve které podniká jejich organizace. Oproti původnímu stereotypu HR osoby je toto změna od někoho, kdo staví překážky na cestě změny a progresu a zavádí složité procesy, naopak směrem k roli uznávaného a důvěryhodného poradce a technického odborníka, který HR procesy zjednodušuje a zároveň se stará o širší zájmy lidí ve své organizaci. Někdo, kdo se zaslouží o to, že věci opravdu fungují.
3
Jaká data můžeme doopravdy v HR měřit?
Víme už, kam směřuje HR celosvětově. Jak si ale tuto náročnou cestu usnadnit či o co se po cestě opřít, aby se změna mohla doopravdy uskutečnit? Naštěstí k podpoře změn v HR světě přichází nová technologie a množství dat, které jsou nám již k dispozici. První oblast, na kterou se dá podívat z pohledu strategického měření výkonu, je nábor. Hloubková znalost současných náborových praktik je dnes klíčová. V ideálním případě by HR byznys partneři měli mít přehled o nejefektivnějších postupech a způsobech náboru a výběru na klíčové a strategické pozice a jak se navzájem tyto metody liší v závislosti na zemi, trhu, a oblasti podnikání. Víte třeba, kolik vás stojí nábor nesprávného člověka na klíčovou pozici ve firmě? Víte, jak přesně měřit kompatibilitu mezi kompetencemi kandidátů a strategické potřeby otevřených pozic ve vaší společnosti? Opírejte se o fakta a neváhejte používat dostupné nástroje na trhu – jeden z nich je i TalentQ od Hay Group – je znakem zralosti HR manažera a jeho ochoty přijmout realitu potřeb své firmy a zároveň umění čerpat co nejvíce z možných a dostupných zdrojů, aby se v dané realitě pak mohl snadněji orientovat. Zpravidla se dostaneme ke dvěma základním typům dat, a to na témata: - řízení odměňování a benefitů - řízení výkonu zaměstnanců a efektivity náborových a rozvojových procesů
Data a řízení výkonnosti a efektivity procesů Mnoho organizací se snaží lépe porozumět, co opravdu získávají zpět z investic, které vkládají při výběru svých zaměstnanců. Jedním ze způsobů, které Hay Group využívá při zhodnocení návratnosti investic do náborového procesu organizace je kombinace dat přímo z procesu a závěry z oblasti výzkumu (zdroj: Measuring the ROI of talent assessment, Talent Q, 2009): 1. Náklady. Na jedné straně vzorce je potřeba zvažovat veškeré náklady spojené s náborem (počet externích a interních náborů za rok, cena výběrových metod - specifické produkty, software, a cena práce lidí, kteří se na náboru a výběru zaměstnance podílí - návrh designu a realizace, včetně času manažerů, kteří hledají člověka do týmu a sedí u pohovorů, nejen náborového specialisty a veškerá administrativa spojená s procesem). Náklady by měly být zvažovány spíše na nabíranou pozici a nikoliv na jednotlivého kandidáta.
4
2. Očekávané výhody. Na druhé straně vzorce pak dosadíte návratnost v produktivitě a retenci, tedy v podobě efektivity daného člověka a výkonnosti týmu, do kterého patří či ho sám vede, a snížení nákladů pomocí lepší retence efektivních zaměstnanců a ušetření dalších nákladů na opakovaný nábor. Efekt úspěšnosti manažerů můžete také sledovat podle toho, zda vytváří prostředí vysokého výkonu či naopak demotivující prostředí pomocí nástroje dotazníku zpětné vazby Styly vedení a Organizační klima.
5
Odměňování nemá být říší extrému, ale přidané hodnoty práce Měření návratnosti investic do náboru správného člověka je ale jen začátkem. HR byznys partner zároveň potřebuje velmi dobře rozumět strategiím odměňování, moderním způsobům náboru skrze sociální sítě a vytváření pozitivní zkušenosti v rámci náborových aktivit. K jakým datům máme tedy v této oblasti přístup? Ve firmách jsou, co se týče řízení odměňování, k vidění často dva extrémy. Buď podnik řídí odměňování pocitově, bez důkladné znalosti toho, co dělá zbytek trhu, nebo naopak často příliš dogmaticky spoléhá právě na informace o tom, co se děje jinde. Ano, bavíme se o mzdových průzkumech. Pomáhají nebo škodí? Dá se říci, že obojí. Jako u mnoha jiných oblastí, i zde neplatí čistá matematika. Jedna a jedna zkrátka nemusí dát vždy dvě. Zní to vágně? Zkusím vysvětlit. Společnosti, které trh neznají, dost možná obětují kus svých mzdových prostředků na oltář špatných investic. Kdo neví, zkrátka tipuje. Buď to vyjde, nebo ne. V drtivé většině případů ne. A byť to není navenek často úplně vidět (dočasně), investované zdroje zkrátka nepřináší to, co jsme původně zamýšleli. Druhý extrém stojí na nadužívání informací z okolního světa. Máme data, postavíme si mzdovou politiku, nasadíme všechny do těch hezkých krabiček a budou spokojení jak zaměstnanci, tak firma. Bude to interně spravedlivé, budeme konkurenceschopní a budeme to opravdu řídit. Jenže to takhle ne vždy funguje, obzvláště u těch nejlepších zaměstnanců, tažných koní. Ty do krabičky nenasoukáme. Nebo ano, ale ne na dlouho. Co se ale děje, když jim nemůžeme dát mnohem víc, než říká krabička, protože by to bylo interně nespravedlivé? Zde se právě dostáváme do situace, kdy opravdu potřebujeme rozumět řízení výkonnosti, jaký dopad má konkrétní člověk na obchodní výsledky a jakou má tedy přidanou hodnotu zrovna on. Jádro věcí v HR zůstávají pořád lidé Je samozřejmě nerealistické očekávat, že každý člověk, který se rozhodl pro kariéru v HR, se přes noc stane datovým analytikem. Co je ale důležité, je tuto diskuzi začít brát vážně a hledat společně zdroje, které pomáhají HR manažerům se lépe orientovat v realitě dnešního podnikání. Opravdová výzva, která stojí dnes před HR manažery, je, jak přesvědčit vrcholný management, že lidé jsou opravdu jádro veškerého byznysu. Jinými slovy, chcete-li se stát strategickým partnerem pro byznys, zamyslete se nad tím, jak můžete přesvědčit svůj management, že lidé jsou dobrou investicí a že řízení jejich výkonnosti na základě chytrých dat zřetelně ovlivňuje obchodní výsledky a budoucnost vaší organizace. Pak jen najít v sobě odvahu konat podle svých slov a přesvědčení.
Autorka: Lenka Malá, konzultantka, Hay Group Česká republika.
Profil: Lenka Malá je HR konzultant a psycholog působící
v oblasti výběru, rozvoje a řízení zaměstnanců, nastavení výběrových a rozvojových procesů, či systémů komplexního hodnocení zaměstnanců s využitím diagnostických nástrojů.
[email protected] 222 753 414
6
