Casemanagement in beeld

Casemanagement in beeld Quick scan naar toepassing in de Bureaus Jeugdzorg

Renée Menger

Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Expertisecentrum Preventieve en Curatieve Jeugdzorg

e

1 druk, augustus 2001 e 2 druk, november 2001 © 2001 Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming.

Auteur Renée Menger ISBN 90-5050-943-6 NIZW-bestelnummer E 22891

Deze uitgave is te bestellen bij NIZW Uitgeverij Postbus 19152 3501 DD Utrecht Telefoon (030) 230 66 07 Fax (030) 230 64 91 E-mail [email protected]

Inhoudsopgave 1. Inleiding

5

2. Plaatsbepaling en begripsverheldering

6

2.1. Wat is de plaats van het casemanagement in het stelsel? 2.2. Begripsverheldering

3. Resultaten 3.1. De positie van casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg 3.1.1. Zes opties 3.1.2. Casemanagement voor en na zorgtoewijzing 3.1.3. Teams en werkbegeleiding 3.1.4. Caseload, beschikbare capaciteit en registratie 3.1.5. Financiering 3.2. Drie locaties 3.3. Visie van de bureaumanagers op gesignaleerde knelpunten

4.

Samenvatting en conclusies

Bijlagen I. II. III. IV. V. VI. VII.

6 9

12 12 12 16 19 22 24 24 26

29

33 Lijst met respondenten Vragenlijst Literatuur Overzicht beleidsontwikkeling KPMG-normen mei 1998 Functies van het bureau Jeugdzorg Implicaties van de Wet op de Jeugdzorg

35 37 39 41 45 49 51

1.

Inleiding

Deze notitie is het resultaat van een telefonische inventarisatie naar de actuele stand van zaken rond casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg. Deze Quick Scan is verricht door het Expertisecentrum Preventieve en Curatieve Jeugdzorg van het NIZW. Doel is om de huidige ontwikkelingen in de praktijk van de Bureaus Jeugdzorg rond het casemanagement beter in beeld te brengen. Aanleiding voor de Quick Scan is onder meer het feit dat aan de casemanagement-functie nog weinig aandacht is besteed bij de opbouw van het nieuwe stelsel voor Jeugdzorg. Het Expertisecentrum verwacht op basis van signalen uit de praktijk dat de vraag naar inzet, facilitering en optimalisering van casemanagement ook binnen een groot aantal Bureaus Jeugdzorg actueel zal zijn. Met deze notitie hopen wij aan te sluiten op en een bijdrage te leveren aan de landelijke discussie over het casemanagement. Centrale vragen voor de inventarisatie zijn: • In welke vorm en met welk doel wordt casemanagement ingezet? Wat is de positie van casemanagement ten opzichte van de toegangsfuncties en wat houdt casemanagement in na de zorgtoewijzing? • In hoeverre wordt de functie door de medewerkers uitgevoerd naast andere taken in de toegang? Of is het casemanagement een zelfstandige functie binnen een apart casemanagement-team? • Hoe staat het met randvoorwaarden en facilitering van de functie casemanagement in de bureaus? • En tenslotte: in hoeverre vinden de Bureaumanagers het huidige aanbod aan casemanagement toereikend in relatie tot de hulpvragen en hulpbehoeften die door cliënten worden geuit. Bij deze inventarisatie is op de eerste plaats gezocht naar voorbeelden van casemanagement in de vrijwillige jeugdzorg. Casemanagement in het kader van een jeugdbeschermingsmaatregel komt zijdelings aan de orde, maar vormt niet het centrale thema van Quick Scan. Het ministerie van VWS zal een werkgroep instellen met als opdracht om uiterlijk in april 2002 een eindrapport op te stellen met betrekking tot de nadere invulling van het casemanagement. In de werkgroep zijn de Bureaus Jeugdzorg, de zorgaanbieders, de cliëntenorganisaties en overige deskundigen betrokken. Werkwijze Gekozen is voor een Quick Scan door middel van een telefonische enquête. Voordeel van een Quick Scan is dat in een relatief korte tijd veel actuele informatie wordt verkregen. Op basis van de adresgegevens van het LPJ, het Platform van de Bureaus Jeugdzorg en het programma Regie in de Jeugdzorg van het NIZW is telefonisch contact gezocht met de Bureaumanagers van de Bureaus Jeugdzorg. Voor zover de regio’s al georganiseerd zijn in provinciaal verband is gekozen voor contactlegging op het niveau van het Centrale Bureau in de betreffende provincie. Als deze structuur nog niet is ontwikkeld, is contact gezocht met de regionale Bureaus Jeugdzorg. De Grootstedelijke regio’s zijn in deze notitie verder aangeduid als regio. In een aantal Bureaus is de informatie verstrekt door een stafmedewerker en niet door de Bureaumanager. Voor zover er sprake is van Projectleiders Casemanagement is hier apart contact mee gezocht. De telefonische inventarisatie heeft plaats gevonden in de laatste drie weken van april en de eerste week van mei 2001. In totaal is met 31 personen gesproken, waarbij 28 van de 30 regio’s vertegenwoordigd zijn. In 20 gevallen is gesproken met de Bureaumanager; er is met 10 projectleiders/stafmedewerkers gesproken en in één regio is informatie gegeven door een uitvoerend medewerker. Twee regio’s hebben geen medewerking verleend aan de Quick Scan. De gesprekken duurden gemiddeld een half uur tot meer dan een uur. De lijst met respondenten is bijgevoegd in bijlage I. De gesprekken hadden het karakter van half-open interviews. Informatie over de inzet van casemanagement kon zodoende in verband worden gebracht met de algemene stand van zaken in de betreffende regio’s. De gebruikte vragenlijst is opgenomen in bijlage II. Gedurende de belronde werd een aantal nieuwe inzichten en verbanden zichtbaar. Doordat een groot aantal Bureaus bereid was mee te werken, was het mogelijk om deze nieuwe gegevens te verifiëren en te staven in de daarop volgende gesprekken. Zodoende was er tijdens de belronde sprake van ‘voortschrijdend inzicht’. Aanvankelijk stond de taakstelling en positionering van de casemanagers

5

centraal; vervolgens werden juist ook de randvoorwaardelijke gegevens belangrijker. Knelpunten in de uitvoering van casemanagement kwamen hoe langer hoe scherper naar voren. Trends zijn zichtbaar geworden en de centrale dilemma's rond de ontwikkeling van het casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg zijn verhelderd. De resultaten zijn een eerste globale weergave van wat zich in de huidige praktijk rond het casemanagement afspeelt. Voor het overgrote deel werd het initiatief enthousiast ontvangen, omdat men zo zelf ook een beter beeld kan krijgen van varianten in de uitvoering van casemanagement in andere regio’s. Het verslag is definitief vastgesteld nadat de gesprekspartners hun commentaar kenbaar hebben gemaakt. Leeswijzer In Hoofdstuk 2 wordt een nadere verkenning uitgevoerd van het kader waarin het casemanagement totnogtoe ontwikkeld is. Centraal staan de, in recente beleidsnotities geformuleerde, doelen en taken van casemanagement. Deze gegevens worden gebruikt voor een nadere begripsbepaling, waarbij tevens de informatie uit de gevoerde interviews is betrokken. Hoofdstuk 3 vormt de nadere uitwerking van de resultaten van de belronde. Naast positionering zijn ook teamsamenstelling en werkbegeleiding aan de orde, evenals de beschikbare capaciteit, registratie en financiering. Enkele beleidsplannen worden vervolgens wat nader toegelicht, omdat deze goed illustreren hoe verschillende dilemma's op regionaal niveau kunnen worden opgelost. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een weergave van de verschillende visies van de respondenten, omtrent de positionering van het casemanagement in relatie tot de ontwikkeling van het bureau Jeugdzorg. Hoofdstuk 4 is een afsluitend discussie-hoofdstuk, waarin actuele vragen op basis van het voorgaande worden uitgewerkt.

2.

Plaatsbepaling en begripsverheldering

2.1.

Wat is de plaats van het casemanagement in het stelsel?

In de afgelopen jaren is het nieuwe stelsel voor Jeugdzorg op onderdelen al vergaand geïmplementeerd. Inmiddels komen in het implementatieproces nieuwe vragen naar voren. De vraag naar doel, plaats en reikwijdte van de casemanagement-functie, in relatie tot de andere functies in de (toegang tot) jeugdzorg is er daar één van. In de toeleiding naar geïndiceerde zorg zijn de volgende vier hoofdfasen te onderscheiden: Basiszorg in algemene voorzieningen

Zorgtoewijzing naar geïndiceerde zorg (toegang)

Signalering Doorverwijzing

Onderzoek (aanmelding, screening, diagnostiek) Besluitvorming (indicatiestelling, zorgtoewijzing)

-

Wachtperiode

Zorguitvoering

Continuïteit van zorg; ononderbroken hulpverleningslijnen Toewijzing van zorg op maat Individueel casemanagement

Deze inventarisatie heeft betrekking op casemanagement vanaf de aanmelding bij Bureau Jeugdzorg tot en met de periode van zorguitvoering. Casemanagement in basisvoorzieningen valt daarmee buiten het bestek van deze notitie. Vanaf de eerste publicaties over het Bureau Jeugdzorg tot aan de concept-wettekst (maart 2001) en de Memorie van Toelichting blijkt de invulling van het casemanagement in de loop der tijd te verschuiven. Zo is de beleidsontwikkeling gestart met een ondersteunende taak van de casemanager in een smal bureau Jeugdzorg; het takenpakket was vooral gericht op het toeleidingstraject naar geïndiceerde zorg. In de kostenberekening is uitgegaan van het uitvoeren van de verschillende toegangsfuncties als onderdeel van het takenpakket van de casemanager.

6

Schematisch ziet dit er als volgt uit: Aanmelding

Vrij toegankelijke zorg

Casemanagement tussen de fasen

Screening

Diagnose

Indicatie Herindicatie

Plaatsing

Niet vrij toegankelijke zorg, ook vaak geïndiceerde zorg genoemd

Casemanagement volgens de conceptwet maart 2001

Toewijzing

(ontleend aan KPMG 1998:46)

Definities. Aanmelding: inschrijven, persoonlijke gegevens Screening: eerste inschatting van de ernst en omvang van het probleem, aan de hand van een aantal vaste aandachtspunten Diagnostiek: nader onderzoek naar de problematiek en daarmee samenhangende factoren Indicatiestelling: beantwoorden van de vraag welke hulp nodig is, in samenspraak met de cliënt Zorgtoewijzing: beoordelen van de screening, diagnostiek en indicatiestelling, bepalen van de urgentie en vaststellen welke hulp daadwerkelijk geboden wordt. Voor een overzicht van de functies van het Bureau Jeugdzorg zie ook bijlage VI.

Bij de start van de ontwikkeling van het nieuwe stelsel stonden de volgende uitgangspunten voor het casemanagement centraal: het realiseren van zorg die het beste aansluit bij de vraag of de behoefte van de cliënt, het bevorderen van continuïteit en samenhang in de zorg en het toetsen van de geleverde zorg in relatie tot de vraag of behoefte van de cliënt (Projectgroep Toegang 1997). Concreet kwam dat neer op de volgende stappen: • Gesystematiseerde inschatting van de hulpbehoefte • Vaststellen hulpverleningsplan • Regelen benodigde zorg • Bewaken continuïteit en samenhang • Evaluatie en aangeven van vervolg

7

Voor de bekostiging is het casemanagement alleen tussen de onderscheiden fasen in de toegang berekend. Daarmee komt met name het bewaken van de continuïteit in het Bureau Jeugdzorg bij de verschillende interne overgangen op de voorgrond te staan. Voor het overige is de berekening geënt op de uitvoering van de onderscheiden functies (aanmelding, screening, diagnostiek, indicatiestelling, zorgtoewijzing en plaatsing) hetgeen onder de taak van de casemanager kan vallen. Berekening van kosten voor casemanagementactiviteiten na plaatsing is niet meegenomen in het rekenmodel (KPMG 1998: 5). In een volgende publicatie wordt benadrukt dat zich in het toeleidingstraject naar geïndiceerde zorg aansluitings- en overdrachtsmomenten bevinden die voor de cliënt het risico van discontinuïteit met zich meebrengen. Lange wachttijden en onduidelijkheid zijn demotiverend voor cliënten. Casemanagement is dan ook een middel om samenhang en continuïteit te bewerkstelligen (Projectgroep Toegang 1999). De eerder geformuleerde basistaken worden in verband gebracht met de functies van het Bureau Jeugdzorg: • Beoordelen (= zorgbehoefte inschatten, op basis van aanmelding, screening, diagnostiek en indicatiestelling) • Plannen (samenhangend hulpverleningsplan opstellen op basis van indicatiestelling en zorgtoewijzing) • Schakelen (zorgaanbod regelen, ook als hulp niet binnen de vereiste termijn beschikbaar is) • Volgen (voortgang en samenhang van de hulp bewaken, zij het op afstand, tijdens uitvoering) • Toetsen (evaluatie en herindicatie) Binnen dit advies is dit takenpakket de basis-variant genoemd. De plus-variant verwijst naar intensieve begeleiding en blijvende motivering van cliënten. De plus-variant wordt aangemerkt als een al dan niet vrij- toegankelijke vorm van zorg, die wellicht in de vorm van een aparte module kan worden aangeboden. Casemanagement-plus is dan geen integraal onderdeel van de toegang tot Jeugdzorg. De opzet en invoering van het casemanagement wordt primair tot de verantwoordelijkheid van de regionale jeugdzorgpartners gerekend (Projectgroep Toegang 1999:7). In een publicatie bedoeld voor werkers in de Jeugdzorg wordt het procesmatige karakter van het casemanagement wat sterker benadrukt. Zo wordt gesteld dat de casemanager de gids is voor de cliënt door het bureau Jeugdzorg en tevens contactpersoon als de cliënt in zorg is; de casemanager bewaakt bovendien of alle afspraken worden nagekomen. Om aan te geven wat een plus-variant van casemanagement inhoudt wordt gesteld dat naast alle taken van de basis-variant de casemanager ook pedagogische begeleiding en ondersteuning geeft (Van Yperen 2000:26). Taken van de casemanager worden in de praktijk inmiddels steeds concreter omschreven. Zo is aan het onderscheid tussen de basis-casemanager en de plus-casemanager ook in de praktijk al verder vormgegeven. Vooralsnog ligt de nadruk nog steeds op inzet van casemanagement in het toeleidingstraject. In de nieuwe concepttekst voor de Wet op de Jeugdzorg (maart 2001) is sprake van een kentering ten aanzien van het casemanagement. Casemanagement in de toegang tot geïndiceerde zorg wordt niet meer als zodanig genoemd. In feite wordt het zwaartepunt verlegd naar de fase na zorgtoewijzing. Een verdere verkenning van de mogelijke betekenis van deze verandering voor het casemanagement wordt gegeven in bijlage VII. Voor een schematisch overzicht van de hier geschetste beleidsontwikkeling wordt verwezen naar bijlage IV.

8

2.2.

Begripsverheldering

Beleid en praktijk Tijdens de Quick Scan zijn door de respondenten verschillende benamingen gebruikt om de inzet van casemanagement aan te geven. Deze typeringen zijn ontleend aan de hiervoor besproken publicaties ( Projectgroep Toegang 1997 en 1999). De indeling in de zogenaamde basis-variant, met als tegenhanger de plus-variant is veelvuldig genoemd; en daarnaast is ook regelmatig verwezen naar het administratieve model en het actief/begeleidende model. In de praktijk blijken de verschillende begrippen in het werkproces een eigen inkleuring en invulling te hebben gekregen. De bepaling van doel en inhoud van de functie, en daaruit voortvloeiend de vaststelling van taken en activiteiten voor de casemanagers verkeert deels nog in een conceptuele fase. In het denken over casemanagement is sprake van een continuüm, waarbij aan de linkerzijde de basisvariant en de administratieve variant staan en aan de rechterzijde de plus- en de actief-begeleidende variant.

Basis-variant Administratief casemanagement

Plus-variant Actief-begeleidend casemanagement

De zogenoemde administratieve variant is verwant aan de basis-variant. De aandacht gaat primair uit naar doorstroom door het proces van zorgtoewijzing volgens de opeenvolgende stappen in het stelsel. Het actief-begeleidende model is een nadere invulling van de plus-variant. In deze invulling staat juist het contact met de cliënt voorop; niet alleen de zorgtoewijzing maar in sterke mate ook het volgen en ondersteunen van de cliënt tijdens de uitvoering van zorg krijgt aandacht. Casemanagement als basis-variant; het administratieve model De basis-variant voor casemanagement duidt met name op die activiteiten vanuit de Bureaus Jeugdzorg, die samenhang en continuïteit waarborgen als het gaat om het doorlopen van het toeleidingstraject naar het curatieve (geïndiceerde) aanbod. De doorstroom vanaf het moment van aanmelding, naar screening, basis- en eventueel aanvullende diagnostiek, indicatiestelling, zorgtoewijzing en (effectuering van de) plaatsing vormt de hoofdtaak van de casemanager in de toegang. Daarna is er sprake van het volgen van de cliënt als de hulpverlening is gestart; het gaat daarbij om het beantwoorden van de vraag of de hulp kan worden afgerond of dat vervolgaanbod moet worden georganiseerd. Dit volgen gebeurt in principe op afstand, dat wil zeggen het initiatief voor contact ligt hoofdzakelijk bij de cliënt. Het proces van informatieverzameling en het bewaken van redelijke termijnen voor de uitvoering van de verschillende stappen in de toeleiding vormen ook het domein van de ‘administratieve’ casemanager. De term administratief casemanagement is weliswaar ontleend aan de literatuur, maar wordt in de praktijk op een andere manier gehanteerd. In dit verband wordt ook wel gesproken over het zogenaamde makelaarsmodel, een term die door de respondenten in de enquête niet genoemd is ( Projectgroep Toegang 1999). In het makelaarsmodel is de casemanager als onafhankelijk functionaris de bemiddelaar tussen hulpvrager en hulpaanbieder. Deze meer zakelijk ingestelde zorgbemiddelaar veronderstelt enerzijds de beschikking over een eigen budget voor de cliënt en anderzijds een gefundeerde positie met een bijbehorend pakket aan algemeen erkende bevoegdheden. In de huidige praktijk wordt aan deze voorwaarden vaak niet voldaan. De rol van de casemanager bij de bemiddeling tussen hulpvraag en hulpaanbod is verschillend per regio. Bemiddeling tussen hulpvrager en hulpaanbieder vindt doorgaans plaats vanuit het Zorgtoewijzingsorgaan (zto), een overlegmoment, dat al dan niet in aanwezigheid van de casemanager plaats vindt. Binnen de gekozen taakverdeling tussen casemanager en zto is er doorgaans een zwaarder accent gelegd op administratieve taken binnen het casemanagement en een lichter accent op bevoegdheden rond besluitvorming van de casemanager. De interne stroomlijning van het proces ( aan de aanbodzijde) is centraal komen te staan en het verhelderen van de hulpvraag en de ondersteuning van de cliënt is daaraan ondergeschikt geworden. De casemanager heeft in deze constructie niet die onafhankelijke positie, die in het makelaarsmodel bedoeld wordt. De typering administratief casemanagement is in de interviews veelal een kritische aanduiding ten aanzien van de verhouding tussen beoogde doelen, randvoorwaarden in de financiering en knelpunten bij de inbedding en implementatie van de functie. Een andere typering voor deze inzet van casemanagement is,

9

zo bleek tijdens de interviews, de ‘min-variant’. Men geeft hiermee aan dat er een spanningsveld bestaat tussen intenties en doelstellingen rond casemanagement enerzijds en praktische mogelijkheden in de huidige uitvoering anderzijds. Het administratief casemanagement is in feite geen model voor de praktijk, maar is primair van belang voor het genereren van beleidsinformatie. In het rapport Toegang verwijst de administratieve variant naar het vastleggen en bundelen van de besluiten, die door het hulpverleningstraject heen worden genomen; doel is de cliënt in de tijd te kunnen volgen door de verschillende hulpvarianten heen. De projectgroep geeft aan dat dit op regionaal niveau moet gebeuren, gekoppeld aan het zorgtoewijzingsorgaan, zodanig dat relevante beleidsinformatie kan worden verzameld. De term administratief casemanagement komt vanwege deze begripsverwarring (als beleidsinstrument, dan wel als model voor de praktijk) in het hiernavolgende te vervallen. De plus-variant, het actief-begeleidende model De plus-variant verwijst naar begeleiding, activering en motivering, advisering en coördinatie van de zorg als belangrijke activiteiten. De plus-variant is dus een intensievere vorm van casemanagement, waarin het face-to-face contact van de casemanager met de cliënt meer expliciet naar voren komt. De pluscasemanager speelt ook na de zorgtoewijzing een rol van betekenis. Tijdens de telefoongesprekken werd enkele malen de plus-variant gebruikt om het casemanagement door gezinsvoogden in het kader van een onder-toezicht-stelling (o.t.s.) aan te geven. De plus wordt dan ingevuld met de gezagspositie van de gezinsvoogd en de interventies die door dit toegenomen gezag kunnen worden ondernomen. Voor zover de plus-variant in het verslag betrekking heeft op casemanagement binnen een o.t.s. (of andere voogdijmaatregel) zal deze voorlopig worden aangeduid als de o.t.s.-variant. Dat neemt niet weg, dat casemanagement in het kader van een justitiële maatregel een uitgebreid pakket aan begeleiding en ondersteuning inhoudt. De term plus-variant verwijst in deze notitie uitsluitend naar een uitgebreide vorm van casemanagement binnen de vrijwillige Jeugdzorg. De actief-begeleidende variant sluit nauw aan bij de genoemde plus-variant. Tijdens de interviews zijn motivering, pedagogische begeleiding en belangenbehartiging bijvoorbeeld genoemd in het kader van actief-begeleidend casemanagement. Het geven van informatie aan de cliënt over de opeenvolgende stappen in de toeleiding wordt tot het actieve model gerekend. Hoewel voorlichting aan de cliënt ook in de basis-variant plaats vindt, is deze taak in het actief-begeleidende model meer centraal gesteld; er wordt bij alle overgangsfasen structureel aandacht en ruimte voor gereserveerd. Doel is dan het opstellen van een door de cliënt gedragen plan om te komen tot oplossing van de problemen. De positie van de cliënt in de toeleiding en tijdens de uitvoering van de hulp wordt daarmee versterkt. Op basis van voldoende, begrijpelijke informatie kan de cliënt een actieve en gelijkwaardige rol spelen in het gehele proces. Bij de actief-begeleidende variant is er, net als in de basis-variant, sprake van het volgen van de cliënt tijdens de hulpverlening; dit hoeft echter niet ‘op afstand’ te gebeuren, dat wil zeggen contact is hier niet uitsluitend op initiatief van de cliënt mogelijk. De casemanager is evengoed initiatiefnemer en brengt desgewenst structuur en samenhang aan in het verloop van de contacten tijdens de zorguitvoering. Signalering van wijzigingen in de omstandigheden van de hulpvrager, en eventueel bijsturing van de hulpverlening is daarmee een gefundeerd onderdeel van actief-begeleidend casemanagement. Dit laatste is één van de essentiële verschillen tussen basis- en plus-casemanagement. Een activiteit, die in de telefoonronde meerdere malen is genoemd als onderdeel van de actiefbegeleidende variant is ouderbegeleiding, als daar door de geïndiceerde (met name residentiële) zorg te weinig ruimte voor is ingebouwd. Bovendien, zo bleek tijdens de interviews, gaat men in nieuwe vormen van intensieve ambulante begeleiding veelal uit van een actief-begeleidend casemanagement door het Bureau Jeugdzorg. Als uitwerking van het zo-zo-zo-zo beleid zijn deze nieuwe zorgprogramma’s volop in ontwikkeling, waardoor jeugdigen dichter bij huis, zoveel mogelijk in hun natuurlijke omgeving hulp krijgen aangeboden; deze verschuiving doet een zwaarder beroep op aanpalende, regionale (en lokale) voorzieningen. Voorlopig wordt in deze notitie uitgegaan van het standpunt, dat de genoemde activiteiten bij een actiefbegeleidend casemanagement een nadere invulling zijn van de plus-variant. Na de voorgaande verkenning van het begrip casemanagement zal nu worden gekeken naar de taken, die casemanagers uitvoeren.

10

Taken van de casemanager Casemanagers blijken een grote hoeveelheid taken te hebben. De taken in de basis-variant zijn in de praktijk van de Bureaus Jeugdzorg al verder verankerd, dan de taken in de plus-variant. De hiervolgende weergave vormt een opsomming van taken, die tijdens de gesprekken zijn genoemd. Verder zijn gegevens ontleend aan door de respondenten toegezonden beleidsnotities. De taken zijn uitgeschreven volgens de chronologie van het doorlopen van het proces van toeleiding en plaatsing. Een X in het bijbehorende vakje betekent dat de betreffende taak in de interviews en/of beleidsnotities is genoemd als onderdeel van de betreffende variant. Daarmee is het overzicht slechts een eerste verkenning van de mogelijke inhoud van casemanagement en zeker geen complete of uitputtende taakomschrijving. Basis-variant X

Plus-variant X X X

X

X X

X X

X X

X X

X X X

X X

X

Zorgtoeleiding en – uitvoering

Taken casemanager Voorlichting en informatieverstrekking aan ouders/verzorgers en kinderen over het te volgen traject Voorlichting en informatieverstrekking per fase in het toeleidingstraject Contact-opbouw, opbouwen van een vertrouwensrelatie, vergroten cliëntbetrokkenheid Motiveren en activeren van de cliënt Onderzoek doen en/of laten doen naar problematiek en hulpvraag (screening en diagnostiek) Verzorgen van rapportage Bewaken van de termijnen, waarbinnen verschillende fasen in de toeleiding moeten worden doorlopen Verzorgen indicatiestelling Aansturen op besluitvorming rond zorgtoewijzing Belangenbehartiging en versterken positie cliënt, organiseren cliënt-inspraak Contactpersoon, eerste aanspreekbare persoon EHBO-functie tijdens wachtperiode voor plaatsing Crisis-interventie Actieve begeleiding tijdens wachtlijstoverbrugging; evt. organiseren van extra hulp Profilering Bureau Jeugdzorg Regelen van de uitvoering van de zorg Opstellen raamhulpverleningsplan na zorgtoewijzing Ondersteuning en begeleiding voorafgaand aan de start van de hulpverlening Op gang brengen van de hulpverlening in samenwerking met de opnemende voorziening Volgen van de cliënt en van de voortgang van de hulpverlening ‘op afstand’, dat wil zeggen het initiatief ligt bij de cliënt Actief volgen, dat wil zeggen contact met de cliënt is structureel ingezet Overleg met opnemende voorziening en cliënt over nadere invulling in het definitieve hulpverleningsplan Entameren van tussentijdse evaluaties op basis van behandeldoelen in raamhulpverleningsplan Actief coördineren van de uitvoering van zorg Bemiddelen tussen opnemende voorziening en cliënt tijdens uitvoering van zorg Stroomlijning communicatie Tussentijds overleg en onderhouden van (nauw) contact met ouders/verzorgers Herindicatie Afronding van de hulp Regelen van nazorg

X X

X

X

X X X X X

X

X X X X X X X X X

X X X

11

3.

Resultaten

In de inventarisatie is informatie verzameld over de organisatie van casemanagement in en na de toegang tot de jeugdzorg. Argumenten en inzichten, die doorslaggevend waren voor de gekozen structuur in de verschillende bureaus kwamen daarbij naar voren. Vanzelfsprekend speelden specifiek regionale argumenten een rol, zoals de stand van zaken rond de opbouw van één centrale toegang, deelname van de verschillende jeugdzorg-sectoren in de toegang, ontvlechting van Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorzieningen e.d. Voor een deel hebben de afwegingen in de regio’s ook betrekking op het landelijk ontwikkelingsproces. De ontwikkeling van casemanagement is niet los te zien van de ontwikkeling van het hele stelsel. De vragen en overwegingen overstijgen dan ook ten dele de specifieke dilemma's rond casemanagement, maar zijn tegelijkertijd cruciaal voor ontwikkeling, beleid en uitvoering. Het opzetten en invoeren van casemanagement is tot nu toe een zaak geweest van de regionale Jeugdzorgpartners. De projectgroep Toegang heeft een aantal kaders geschetst en opdracht gegeven aan het KPMG om een kostenmodel voor de toegangsfuncties op te stellen. De regio’s hebben op die basis eigen beleidskeuzes gemaakt en oplossingen gezocht voor regionale knelpunten. Het resultaat is een grote regionale verscheidenheid in de ontwikkeling van casemanagement. Vooral de taken van de casemanagers, die betrekking hebben op samenwerking met de opnemende voorzieningen zijn nog niet goed uitgekristalliseerd. Achtereenvolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de positie van het casemanagement in de bureaus, de teams en werkbegeleiding, de caseload, beschikbare capaciteit, registratie en de financiering. Vervolgens wordt ingegaan op beleidsvoornemens van enkele Bureaus Jeugdzorg om het casemanagement verder te ontwikkelen, vooral om te laten zien hoe de inbedding van het casemanagement verder vorm zou kunnen krijgen. Afsluitend wordt stilgestaan bij de visie van verschillende respondenten op gesignaleerde knelpunten. 3.1.

De positie van casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg

De mate waarin het uitvoeren van casemanagement-taken inmiddels gemeengoed is geworden, verschilt. Zo zijn er bureaus, waar het casemanagement al ruim drie jaar wordt uitgevoerd. En er zijn ook bureaus, waarin het inzetten en operationeel maken van de functie pas zeer recent heeft plaats gevonden. In een aantal bureaus zijn er beleidsvoornemens om het casemanagement verder te ontwikkelen. Een aantal Bureaumanagers heeft de regionale ontwikkeling van het casemanagement kort geleden stopgezet in afwachting van de landelijke discussie. Ook zijn er regio’s die fulltime inzetbare casemanagers hadden aangesteld, maar dit recent hebben teruggedraaid tot een parttime activiteit naast andere activiteiten in de Toegang. Gericht beleid door vrijgestelde projectleiders casemanagement is in twee regio’s aan de orde, een derde regio heeft vergevorderde plannen in deze richting. Afgewogen stappen om het casemanagement te implementeren in het Bureau Jeugdzorg en in de opnemende organisaties zijn hiervan het gevolg. 3.1.1.

Zes opties

Bij 22 van de 28 bureaus is het inzetten van casemanagement volgens de basis-variant van toepassing, conform de richtlijnen in het rapport Toegang. In de overige zes regio’s is deze basisstructuur op onderdelen losgelaten. Variatie is met name gelegen in het moment waarop casemanagement wordt ingezet; de fase, waarin binnen het toeleidingstraject casemanagement wordt toegevoegd, verschilt. Het zwaartepunt van de functie komt daarmee anders te liggen, evenals de indeling en ondersteuning van de teams. In totaal zijn er zes verschillende vormen aangetroffen. Op pagina 14 zijn deze verschillende structuren schematisch weergegeven. Bij optie 1, optie 2 en optie 3 ligt de start van het casemanagement bij het begin van het hele zorgtoeleidingstraject. Het betreft achtereenvolgens: - casemanagement als structureel onderdeel van alle fasen in de toeleiding - casemanagement in twee fasen - casemanagement na screening De andere opties, 4 tot en met 6, leggen het zwaartepunt later in het toeleidingsproces. Hierbij gaat het om:

12

-

casemanagement na diagnostiek casemanagement na indicatiestelling casemanagement na zorgtoewijzing

Zoals bij ieder schema is nuancering op zijn plaats. Schema’s zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. De zes opties geven dan ook niet alle verfijningen aan die we in de praktijk zijn tegen gekomen. Ook is het verschil in regio-grootte niet meegewogen in de uitkomsten. Er is afgegaan op de informatie van de respondenten over hun regio.

13

Toegangsfuncties Aanmelding Screening

Diagnostiek

Indicatie-stelling ZorgToewijzing

Wachtlijst Periode

Plaatsing, Herindicatie Afronding hulp

Optie 1 9 Bureaus Jeugdzorg Optie 2 1 Bureau Jeugdzorg

Casemanagement structureel onderdeel Bureau Jeugdzorg Fase 1

Fase 2

Interne overdracht

Toeleidingsfuncties zonder casemanagement

Optie 3 13 Bureaus Jeugdzorg Optie 4 2 Bureaus Jeugdzorg Optie 5 1 Bureau Jeugdzorg Optie 6 2 Bureaus Jeugdzorg Optie 1: Optie 2: Optie 3:

BJZ Nijmegen, BJZ Rivierenland, BJZ Twente, BJZ Friesland, BJZ Achterhoek, BJZ Arnhem, BJZ Haaglanden, BJZ Noord Holland Noord, BJZ Amsterdam BJZ Zuid Holland Noord BJZ Midden Ijssel, BJZ Noordwest en West Veluwe, BJZ Oost Veluwe, BJZ Kennemerland, BJZ het Gooi, , BJZ Limburg, BJZ Midden Brabant, BJZ Flevoland, BJZ Zuid Holland Zuid, BJZ Groningen, BJZ Zeeland, BJZ Zuid Oost Brabant, BJZ Zwolle

Optie 4: Optie 5:

BJZ Rotterdam, BJZ Drenthe BJZ West Brabant

Optie 6:

BJZ Midden Holland BJZ Brabant Noord Oost

Totaal:

28 regio’s

14

Optie 1: casemanagement is structureel onderdeel van alle fasen; 9 regio’s Deze optie komt in twee vormen voor. De eerste vorm is dat alle medewerkers aanmeldingstaken uitvoeren. De eerste medewerker, waar de cliënt mee te maken krijgt, doorloopt dan het gehele proces in het kader van het casemanagement. Op deze wijze wil men een zo groot mogelijke continuïteit van zorg garanderen. In de tweede vorm wordt op basis van de eerste probleeminventarisatie in de screening een keus gemaakt tussen een vrij toegankelijk aanbod of een procedure voor een geïndiceerde plaatsing. Vanaf dit beslismoment wordt er dan casemanagement ingezet. Bij deze bureaus is het gangbaar dat degene die de screening heeft verzorgd in deze fase de rol van casemanager op zich neemt. Optie 2: casemanagement in twee fasen; 1 regio Voor het casemanagement in en na de toegang is in dit model een opvallende organisatiestructuur ontwikkeld. Het casemanagement wordt in twee onderscheiden varianten aangeboden. In feite gaat het om twee, opeenvolgende trajecten: het eerste traject betreft casemanagement vanaf de screening tot en met het moment van zorgtoewijzing, door één en dezelfde medewerker. Daarna vindt er een intern overdrachtmoment plaats naar het tweede traject voor casemanagement; het tweede traject krijgt vorm vanaf de zorgtoewijzing tot het einde van de hulpverlening. Zowel voor de cliënt als voor de casemanager zijn de beide fasen wezenlijk anders, omdat eerst het onderzoek naar de hulpvragen centraal staat en na de zorgtoewijzing het op gang brengen van hulpverlening. De casemanager in het tweede traject kan meer inhoud geven aan ondersteunende en begeleidende activiteiten. Net als bij de tweede optie is er ook in deze variant sprake van een interne wachtlijst bij het toewijzen van een casemanager voor de tweede fase. Optie 3: casemanagement na screening; 13 regio’s Bij deze bureaus is aangegeven dat casemanagement wordt ingezet, nadat de screening is uitgevoerd. De persoon van de screener is in deze structuur een andere dan degene die het casemanagement gaat uitvoeren. De toegankelijkheid van de bureaus is in deze regio’s vergroot door tijdens de aanmeldings- en screeningsfase de snelheid van werken prioriteit te geven boven continuïteit van contactpersonen. Het feit dat er sprake is van een overdracht-moment wordt niet zondermeer als een onoverkomelijk knelpunt ervaren. Voorwaarde is dat de overdracht met voldoende zorg voor de cliënt wordt omgeven. Een goede uitleg van wat er gaat gebeuren en waarom is een vereiste. Cliënttevredenheids-onderzoek in één van de regio’s gaf daarbij nog een nuancering te zien: de cliënten ervaarden de toewijzing aan de casemanager na de eerste screening als positief. Zij zagen de overstap als een stap naar een echte deskundige, waardoor zij (eindelijk) serieus genomen werden. Kanttekening hierbij is wel dat daar waar er een te grote toestroom is in relatie tot de capaciteit er toch wachttijden kunnen ontstaan; is het niet vóór de aanmelding, dan is het ná de screening. Op basis van de screening kan echter wel informatie ingewonnen worden over de urgentie van de problematiek bij cliënten. Een bijzonder voorbeeld van uitvoering van casemanagement is de regio Zwolle. Het Bureau Jeugdzorg is in Zwolle al langere tijd geïntegreerd met de gezinsvoogdij en de Jeugdreclassering. Daarbij heeft het Ministerie van Justitie ingestemd met mengvormen van justitieel en vrijwillig casemagement in de regio. De invulling van casemanagement vanuit de gezinsvoogdij heeft een impuls gegeven aan de uitvoering van casemanagement in het vrijwillige kader. De knowhow van de gezinsvoogden omtrent casemanagement voor zwaardere doelgroepen komt zo ook beschikbaar voor hulpverlening in een vrijwillig kader. Een ander gevolg van vermenging van justitieel en vrijwillig casemanagement komt ten goede aan de jeugdigen met een maatregel voor jeugdbescherming; als de maatregel ten einde loopt kan de gezinsvoogd toch verder met de cliënt als ‘vrijwillig’ casemanager. Bij veel bureaus, waarbij screening is losgekoppeld van casemanagement hebben de teams in de voordeur ook taken op het gebied van consultatie, advisering en op het gebied van netwerkondersteuning in het lokale veld. Optie 4: casemanagement na diagnostiek; 2 regio’s In twee bureaus is in voorbereiding op de totstandkoming van het feitelijk Bureau Jeugdzorg een werkmaatschappij opgericht. In de ene regio hebben de partners, dat wil zeggen de jeugd-ggz, de ambulante Jeugdhulpverlening en de jeugdbescherming elk een eigen voordeur, waarbij in een driewekelijks intersectoraal casuïstiek-overleg de gescreende cliënten besproken worden. Doorstroom naar de geëigende sector vindt dan al plaats. De casemanager wordt toegewezen nadat diagnostiek is uitgevoerd.

15

De andere regio komt hier gedeeltelijk mee overeen. De jeugd-ggz neemt deel aan het prediagnostisch voordeurteam, waardoor in de voordeur al een onderscheid wordt gemaakt tussen psychiatrische en orthopedagogische problematiek. Het Bureau Jeugdzorg verzorgt uitsluitend casemanagement bij orthopedagogische problematiek. De ambulant voordeur-werker en de casemanager verzorgen gezamenlijk met de cliënt de indicatiestelling, waarna de casemanager het contact volledig op zich neemt. In dit voorbeeld heeft de casemanager de opdracht om outreachend te werk te gaan. Huisbezoeken zijn eerder regel dan uitzondering en ook tijdens de uitvoering van zorg is de casemanager actief betrokken. De faciliteiten voor de casemanagers zijn aangepast aan deze werkwijze ( bijvoorbeeld door middel van laptops en mobiele telefoons). Optie 5: casemanagement na indicatiestelling; 1 regio In dit voorbeeld wordt in de voordeur aanmelding, screening, basis-diagnostiek en evt. specialistische diagnostiek verzorgd en/of geregeld, evenals de indicatiestelling. Vanaf de indicatiestelling gaat de casemanager er mee verder. Op basis van argumenten kan dit dezelfde werker zijn in een andere rol. Optie 6: casemanagement na zorgtoewijzing; 2 regio’s Hierbij is de casemanager gepositioneerd na de zorgtoewijzing. In één van de bureaus is in nauw overleg met de opnemende voorzieningen een protocol opgesteld, waarmee het casemanagement na de zorgtoewijzing ook voldoende uit de verf kan komen. Deze werkwijze is korte tijd geleden operationeel geworden. De toeleiding tot aan de zorgtoewijzing valt onder de verantwoordelijkheid van de medewerker, die ook de screening heeft verricht. Daarna wordt casemanagement ingezet. Ook in het tweede voorbeeld is de screener verantwoordelijk voor de gehele toeleiding naar geïndiceerde zorg tot aan de zorgtoewijzing, waarna het casemanagement wordt ingezet. Op basis van argumenten kan de screener doorgaan in de rol van casemanager, maar in principe is hier een overdracht. Reden om voor deze structuur te kiezen was de mate waarin de samenwerking met de opnemende voorzieningen vorm kon krijgen. Met de residentiële voorzieningen was de taakverdeling redelijk helder, maar dit was niet het geval bij de semi-residentiële plaatsingen. Recent is in de regio een pilot uitgevoerd om de knelpunten helder te krijgen met de hier gekozen structuur als resultaat. Binnen deze organisatievorm is daarbij gekozen voor clustering van casemanagers aan opnemende voorzieningen. Dit maakt de onderlinge bekendheid tussen werkers uit beide sectoren groter, hetgeen kwalitatief betere samenwerking tot gevolg heeft. In één van de andere regio’s is clustering van casemanagers aan opnemende voorzieningen overigens ook naar voren gebracht. Concluderend kan gesteld worden dat het casemanagement twee trajecten beslaat, namelijk voor de zorgtoewijzing en na de zorgtoewijzing. Vaak worden deze beide fasen door één en dezelfde voordeurmedewerker uitgevoerd, maar er zijn ook voorbeelden waarin het casemanagement is losgekoppeld van de voordeur.

3.1.2.

Casemanagement vóór en na zorgtoewijzing

Alle respondenten gaven aan in de huidige praktijk casemanagement aan te bieden aan cliënten. In 23 van de 28 regio’s is sprake van het doorlopen van de toeleiding naar het toewijzingsbesluit voor geïndiceerde zorg door de casemanager. De casemanager verzorgt dan alle onderdelen van het toeleidingstraject, eventueel in samenwerking met een (extern) diagnosticus, en in samenhang met het zorgtoewijzingsorgaan. Het casemanagement is dan met name van belang bij overgangssituaties in de toegang. Tijdens het toeleidingstraject verandert de rol van de medewerker gaandeweg het proces. Casemanagement wordt in 24 van de 28 regio’s uitgevoerd als onderdeel van een breder takenpakket. Meestal zijn de medewerkers allround inzetbaar op alle functies in de toegang. Maar er zijn daarnaast regio’s, die casemanagement combineren met kort ambulante hulpverlening. In dat geval worden de toegangsfuncties uitgevoerd door een apart screeningsteam. In 4 bureaus is binnen de interne organisatie een apart team casemanagement gevormd. Voor de inhoud, omvang, plaatsbepaling en reikwijdte van het casemanagement heeft de aparte status en de relatieve zelfstandigheid van de functie vergaande gevolgen. In het hiernavolgende gedeelte zal eerst worden ingegaan op enkele bepalende factoren voor de uitvoering van casemanagement door de Bureaus Jeugdzorg. Het gaat daarbij achtereenvolgens om crisisinterventie, zorgtoewijzing, wachtlijstoverbrugging, casemanagement tijdens de plaatsing,

16

herindicatie en afronding van de hulp. Een verdere uitwerking van de teamsamenstelling komt in paragraaf 3.1.3. aan de orde. Crisisinterventie Een deel van de doelgroep van de Bureaus Jeugdzorg heeft te kampen met ernstige, complexe problematiek. Crisissituaties komen dan ook regelmatig voor in deze cliëntengroep. Casemanagement is een vorm van ondersteuning voor het in gang zetten van geïndiceerde zorg. Daar waar de wachttijden voor de uitvoering van die zorg van lange duur zijn, neemt het risico op crisissituaties verder toe. In de regel mag een crisisplaatsing achteraf getoetst worden in het kader van de zorgtoewijzing. Drie bureaus hebben goede ervaringen opgebouwd met het onderscheiden van casemanagement en crisis-interventie. Deze extra ondersteuning bij crisis-interventie is ingegeven door het argument dat de casemanager ontlast wordt en niet te zeer onder druk komt te staan. Twee bureaus hebben voornemens in deze richting. Er zijn in de bureaus aparte crisis-interventieteams (CIT) beschikbaar. Voor bestaande contacten, die in een crisissituatie terecht komen hebben de CIT’s een ondersteunende rol; zij geven advies en ondersteuning en kunnen ook aanvullende hulp bieden. In twee van de crisisteams worden de aanmeldingen, die in een crisis binnen komen volledig onder de hoede van het CIT’s geplaatst. Bij het derde bureau trekt de casemanager zich tijdens de crisishulpverlening voorlopig terug, waarna het crisisteam de cliënt hulp biedt. Nadat de crisissituatie is geluwd, pakt de casemanager het contact dan weer op. Deze constructie is ontwikkeld om te voorkomen dat de casemanager tijdens een crisissituatie te veel in de hulpverleningsrol kunnen trekken, wat niet overeen komt met het doel van casemanagement. Zorgtoewijzing Over de rol, positie en bevoegdheden van de verschillende zorgtoewijzingsorganen (zto) kan in het kader van deze inventarisatie nog niet zoveel gemeld worden. In sommige regio’s is die rol uitsluitend een procedurele toetsing, mede doordat in het toeleidingstraject al is gewaarborgd dat de indicatiestelling voldoende niveau heeft. Dit is bijvoorbeeld het geval als een (intern) gedragsdeskundige mee werkt met de casemanager om te kunnen bepalen welke aanvullende diagnostiek moet worden ingezet. In verschillende regio’s wordt de indicatiestelling eerst besproken in een interdisciplinair overleg, waarna het zto met name een controlerende functie vervult. In sommige regio’s wordt het functioneren van het zto binnen het huidige systeem en met de huidige middelen nog niet als optimaal ervaren. De werkwijze van het zorgtoewijzingsorgaan werkt dan vertragend; de casemanager is in dergelijke situaties de persoon die de cliënt tekst en uitleg moet geven, terwijl de beslissingen van het zto lang niet altijd voldoende inzichtelijk zijn. Wachtlijstoverbrugging Voor alle regio’s geldt dat de casemanager ook taken uitvoert als de plaatsing effectief wordt. Meestal zit er tussen het zorgtoewijzingsbesluit en de concrete plaatsing een (soms) lange wachttijd. Acht respondenten verwoordden concreet wat het aanbod vanuit het bureau is tijdens de wachtlijstperiode. Daarbij kwamen de volgende varianten naar voren: de casemanager is tijdens de wachtlijstperiode na zorgtoewijzing de EHBO-er de casemanager heeft minstens eenmaal per maand contact met het gezin er is de beschikking over casemanagement en casemanagement-plus; al naar gelang de situatie van de cliënt kan er meer tijd worden vrijgemaakt voor de wachtlijstperiode kan eventueel ook kort ambulante hulpverlening worden aangeboden de screener/casemanager trekt zich terug als alle formaliteiten rond de plaatsing rond zijn. De teamleider beheert een lijst met namen van cliënten, die in afwachting zijn van effectuering van de plaatsing. Als de plaatsing van start gaat, krijgt de cliënt een nieuwe casemanager toegewezen. vanuit een actief-begeleidend casemanagement wordt tijdens de wachtperiode contact met de cliënten onderhouden, in principe wekelijks een uur. De wachtlijst-activiteiten drukken echter ook in deze regio zwaar op de beschikbare capaciteit. in één regio heeft de Provincie opdracht gegeven aan het Bureau Jeugdzorg om een wachtlijstmodule te ontwikkelen; daarin zullen waarschijnlijk verschillende casemanagement-varianten worden uitgewerkt. de casemanager is actief tijdens de wachtperiode, maar daarbij vindt er nauw overleg plaats met de opnemende voorziening; beide sectoren nemen een deel van de begeleiding op zich. de zorgaanbieder zet bij wachttijden een plaatsingsbegeleidingstraject in. gezamenlijk met één van de opnemende voorzieningen is een voorzorgtraject ontwikkeld -

17

-

de casemanager is vanuit een actief-volgende inzet gemachtigd om daar waar nodig een meer intensief aanbod te doen in de vorm van een (tijdelijke) interventie; indien zo'n interventie zich meerdere malen voordoet, zal de casemanager extra hulp moeten organiseren voor de resterende wachtlijst-periode

Verschillende respondenten hebben gewezen op de verantwoordelijkheid van de opnemende voorzieningen voor de cliënten, die bij hen op een wachtlijst staan. Voor de individuele casemanager is het een moeilijke afweging om al dan niet ‘wachtlijstbegeleiding’ te geven. De casemanager presenteert zich als contactpersoon naar de cliënt; de feitelijke probleemsituatie van cliënten vereist aandacht en zorg. Maar er bestaan nauwelijks richtlijnen voor hoe deze zorg te verlenen. Als op de hulpvragen van de cliënt wordt ingegaan, dan kan dit aanbod in strijd komen met de indicatiestelling, vanwege het risico om vooruit te lopen op de uitvoering van de behandeling. Uitgangspunt voor de functie casemanagement is nu juist dat het geen behandeling behoort te zijn. Was de variatie in de regio’s voor wat betreft het startmoment voor casemanagement al behoorlijk groot, voor de inzet van casemanagement tijdens de wachtlijst-overbrugging is de variatie zo mogelijk nog groter. Bij het merendeel van de regio’s is geen sprake van gerichte, actieve inzet van het casemanagement na de zorgtoewijzing. Incidentele gesprekken met de cliënt, begeleiding op afstand (dat wil zeggen uitsluitend op initiatief van de cliënt), ‘geen bericht, goed bericht’, zijn typeringen voor deze fase, die tijdens de interviews zijn genoemd.

Volgend casemanagement tijdens de plaatsing, herindicatie en afronding van de hulp De casemanagers hebben allen een formele taak ten aanzien van het stellen van een herindicatie en bij het afsluiten van de hulpverlening. Tijdens de interviews werden deze activiteiten veelal getypeerd als basis-variant. De casemanager volgt het hulpverleningsproces en sluit aan bij initiatieven voor evaluatie in de opnemende voorziening. Actieve betrokkenheid van de casemanager bij de voortgang van de hulpverlening verschilt sterk in de diverse regio’s. Zo werd door één bureau erkend dat het overleg tussen Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorziening in de regel een kwestie is van telefonische terugkoppeling en afhandeling. In verschillende gesprekken werd aangegeven dat de praktische haalbaarheid in het geding is bij een actief casemanagement tijdens de plaatsing. Bij meer specialistische hulp, met name binnen de residentiële zorg worden de reistijden langer; vaak ontbreekt het de medewerkers daarvoor eenvoudig aan beschikbare tijd. De uiteenlopende verwachtingen en opvattingen bij de opnemende voorzieningen over de casemanager zijn een belemmmering voor het vormgeven van casemanagement tijdens de plaatsing. Niet alle opnemende voorzieningen zien de meerwaarde van het casemanagement van het Bureau Jeugdzorg. In die situaties krijgt de casemanager geen rol toebedeeld tijdens de zorguitvoering. De afstand tot de cliënt wordt dermate groot, dat de casemanager achter de feiten aan gaat lopen. Er is daarmee geen enkele basis meer voor een actieve inbreng van de casemanager. In het beste geval is er dan sprake van een individuele evaluatie achteraf. Ontwikkeling van intensief ambulante geïndiceerde hulpverlening betekent tevens een herbezinning op de vraag naar casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg, maar dan vanuit een andere invalshoek. Doorgaans wordt er vanuit deze nieuwe programma's juist een zeer intensieve en actieve bijdrage van de casemanager verwacht, met name voor het onderhouden van nauwe contacten met ouders van een kind in behandeling. In een tweetal regio’s is, zoals eerder werd aangegeven, gekozen voor koppeling van casemanagers aan opnemende voorzieningen. De onderlinge bekendheid tussen werkers neemt toe, waardoor samenwerking aan kracht kan winnen. Kennis over de inhoud en werkwijze van de beide organisaties wordt wederzijds opgebouwd en kan worden vast gehouden. Wat voor de wachtlijstoverbrugging geldt, geldt in zekere zin ook voor het volgen tijdens de zorguitvoering; het uitkristalliseren van het casemanagement is in een deel van de regio’s nog nauwelijks aan de orde. Van inbedding van de functie in het bredere veld en van profilering van de casemanager bij collega-instellingen is dan nog nauwelijks sprake. In de regio’s waar het casemanagement na de zorgtoewijzing is neergezet als basis-variant worden tal van knelpunten gesignaleerd ten aanzien van de uitvoeringsfase. De gebrekkige afstemming ten behoeve van cliënten, gebrekkige terugkoppeling aan de casemanager bij een slecht verloop of bij onvoorziene

18

omstandigheden en onduidelijkheid over de positie van de casemanager in dit hele proces zijn belemmerende factoren. Veel van de invulling van de functie van de casemanager hangt af van de kwaliteit van de samenwerking tussen de plaatsende en de opnemende voorziening. Eén van de uitzonderingen vormt de regio Noord Oost Brabant. Het regelen van de plaatsing en het evalueren van de hulp is concreet vastgelegd in een protocol. Het protocol is door het Bureau Jeugdzorg gezamenlijk met de opnemende voorzieningen opgesteld en gefiatteerd. De positie en inbreng van de cliënt bij de hulpvraagverheldering en bij het hulpverleningsproces komt door het protocol sterker naar voren. De casemanager en de opnemende voorziening hebben na de zorgtoewijzing de volgende taken: De casemanager stelt een raamhulpverleningsplan op. In het raamplan worden gegevens over de actuele situatie van de cliënt toegevoegd aan dat wat al bekend was bij de indicatiestelling. De casemanager bespreekt dit plan met de cliënt en legt het plan voor aan de opnemende voorziening. De opnemende voorziening concretiseert het raamplan tot een hulpverleningsplan en bespreekt dit opnieuw met de cliënt en de casemanager. De plaatsing zelf vindt in de regel pas plaats nadat een gesprek is gevoerd door de cliënt, de casemanager en een vertegenwoordiger van de opnemende voorziening gezamenlijk. Tussentijdse evaluaties vinden plaats op basis van de doelen, die in het raamplan zijn geformuleerd, de casemanager is initiatiefnemend hierin. Voor de planning van deze opeenvolgende stappen is een helder tijdspad uitgezet. In de regio Midden Brabant, waar al geruime tijd actief casemanagement wordt gerealiseerd, geeft men aan dat er geen sprake meer is van bovengenoemde knelpunten. De casemanagers hebben zich in de afgelopen jaren goed geprofileerd en zijn daarmee in staat actief bij te dragen tijdens de uitvoeringsfase. Een gunstige voorwaarde in deze regio is de opstelling van de mfo geweest; de ontwikkeling van het casemanagement is door deze voorziening voorgefinancierd. De managers van de regio’s, waar sprake is of recent was, van invlechting van het Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorzieningen, gaven aan dat deze situatie het goed positioneren van de casemanagers heeft bevorderd. Meer in het algemeen kan opgemerkt worden dat het opbouwen van samenwerking ten behoeve van de uitvoering van hulp vraagt om beleid, om een doelgerichte, maar ook procesmatige benadering, om tijd en om draagvlak bij de verschillende participerende organisaties.

3.1.3.

Teams en werkbegeleiding

Uiteraard is de structuur in de verschillende opties ook terug te vinden in de wijze waarop teams worden samengesteld en ondersteund. Doorslaggevend hierbij is het gegeven of casemanagement in combinatie met de uitvoering van andere functies en taken wordt uitgevoerd, dan wel dat het casemanagement als een zelfstandige functie wordt beschouwd. In de inventarisatie zijn vier verschillende team-indelingen aangetroffen met elk een eigen taakverdeling. Casemanagement als gecombineerde functie (24 regio’s) Een groot deel van de bureaus heeft gekozen voor een gecombineerde taakstelling voor de medewerkers; zij zijn generalisten die allround inzetbaar zijn op alle taken in de Toegang. Casemanagement is in al die gevallen een onderdeel van een breder takenpakket. Daarbij doen zich twee varianten voor: A. één team van waaruit de aanmelding, screening, diagnostiek, indicatiestelling, casemanagement, plaatsing en eventueel crisisinterventie wordt verzorgd; in sommige regio’s onderscheid tussen een voordeurteam voor 12-minners en één voor 12-plussers. In enkele bureaus hoort het aanbod kort ambulant ook bij het voordeurteam. B. - screeningsteam - een team ambulant, waaronder kort ambulante hulpverlening en casemanagement Aan het onderdeel casemanagement wordt in de algemene teambegeleiding aandacht besteed. Vanuit het perspectief van de medewerker betekent de gecombineerde taakstelling dat tegelijkertijd bij verschillende hulpvragers een verschillende rol vervuld wordt. Hiervan is bijvoorbeeld sprake als vrij toegankelijke hulpverlening en casemanagement beiden tot het takenpakket behoren. Ook werd aangegeven dat de medewerker binnen het toeleidingstraject van één en dezelfde hulpvrager meerdere malen wisselt van rol, bijvoorbeeld als de screener doorgaat als casemanager. Rolwisseling is eveneens aan de orde als halverwege de uitvoering van kort ambulante hulp geïndiceerde zorg nodig blijkt. In veel gevallen is er daarnaast sprake van een vermenging van casemanagement en crisishulpverlening en van

19

casemanagement en wachtlijst-overbrugging. Meerdere respondenten gaven aan in de intervisie extra aandacht te besteden aan vaardigheden rond deze rolwisseling. Door veel respondenten is gewezen op de grote hoeveelheid verschillende rollen in de casemanagementfunctie zelf, het gaat om belangenbehartiging, om uitvoering van onderzoek, om rapportage, om rollen als gespreksleider, initiatiefnemer, bemiddelaar, coördinator van zorg enz. Men pleit in dit verband voor een scherpere taakomschrijving onder meer ten behoeve van werkbegeleiding. Casemanagement als zelfstandige functie (4 regio’s) Daarnaast zijn er regio’s waar de functie casemanagement is verzelfstandigd en de casemanagers samen in één team zitten. Van één regio is bekend dat verzelfstandiging van een team casemanagement op korte termijn gerealiseerd zal worden. De volgende structuren zijn aangetroffen: C. - een voordeurteam, waarin aanmelding, screening en vrijtoegankelijke zorg wordt aangeboden - een casemanagement-team D. - voordeurteam verzorgt screening en casemanagement tot en met zorgtoewijzing - teams ambulant verzorgen ambulante hulpverlening en casemanagement na zorgtoewijzing in een gecombineerde taakstelling, daarnaast een klein zelfstandig casemanagementteam. Argument om een zelfstandig casemanagementteam op te zetten is dat de werkbegeleiding sterker gericht is op de inhoud van het casemanagement. Er is dan sprake van actief-begeleidend casemanagement. Een bijkomend voordeel van deze teamstructuur, zo stelt men, is dat de casemanagers zich beter kunnen profileren naar de aangrenzende voorzieningen. Daarmee krijgt de casemanager meer ruimte om bij te sturen en daar waar nodig een coördinerende rol te vervullen. In Midden Brabant is het, mede dankzij de inbreng van gemeenten bovendien steeds beter mogelijk om naast een geïndiceerd aanbod gedeelten van de zorgbehoeften van de cliënt door gemeentelijke organisaties te laten uitvoeren. Daarmee komen nieuwe zorgarrangementen naar voren, bijvoorbeeld als Maatschappelijk Werk, gespecialiseerde gezinsverzorging, of monitoring door een buurtpreventienetwerk wordt uitgevoerd in combinatie met behandeling binnen het geïndiceerde circuit. De tweedeling in twee teams casemanagement vóór en ná de zorgtoewijzing heeft het oog op de werkbegeleiding. Het voortraject is meer gericht op het onderzoekende karakter van deze fase en het team van het ‘natraject’ is meer gericht op actief-begeleidende taken. Het kleine zelfstandige casemanagementteam is overigens een tijdelijke constructie om de functie na zorgtoewijzing verder te ontwikkelen. Verzelfstandiging van de functie casemanagement in de toegang is niet zondermeer de oplossing van alle knelpunten. In Drenthe (casemanagement na diagnostiek) speelt de Werkmaatschappij voor Organisaties in de jeugdzorg Drenthe (WOJD) een belangrijke ondersteunende rol in de Jeugdzorg. De werkbegeleiding en coördinatie van het casemanagementteam is in handen van een intersectoraal projectleider van het WOJD. Het streven is om een provinciaal inzetbare pool van casemanagers op te zetten, waaraan ook de organisaties voor jeugd-lvg, jeugd-ggz en jeugdbescherming casemanagers leveren. Het Bureau Jeugdzorg levert in die intersectorale setting casemanagement voor jeugd met orthopedagogische problematiek. De intersectoraal projectleider constateert een achterstand bij het casemanagement in de orthopedagogische setting. Casemanagement vanuit de jeugdbescherming zal in Drenthe als voorbeeld gaan dienen voor de inzet van de casemanagers, omdat het daar beter en preciezer omschreven is. Kernvraag bij inzet van de casemanager, zo stelt de projectleider, is of de casemanager de regelaar is, degene die een voorspoedig doorlopen van de hulpverlening en van de verschillende modules bevordert? Of is de casemanager ook degene, die leemtes in het hulpaanbod opvult, door zelf hulp te bieden? De opnemende voorzieningen zijn gebaat bij een stroomlijnende rol van de casemanager; de cliënten hebben vooral veel baat bij ononderbroken hulpverleningslijnen. Het WOJD zal een training voor de casemanagers ontwikkelen, die vanaf september zal worden gegeven. Functieniveau Tijdens de gesprekken is veelvuldig gewezen op het administratieve karakter van het casemanagement binnen het huidige stelsel. Daarom is casemanagement een functie op mbo-niveau, zo stelt men. Binnen de beschikbare tijd en met de beschikbare middelen is de voornaamste taak van de casemanager het volledig maken van het dossier met het oog op de zorgtoewijzing. Het bewaken van de termijnen waarbinnen de verschillende stappen moeten worden doorlopen komt daar dan bij. Voor wat betreft de vaardigheden en inzichten, waarover casemanagers moeten beschikken werd overigens ook gesuggereerd dat het juist een functie op hbo-academisch niveau is. Het hanteren van de juiste mix van betrokkenheid en distantie, het overzien van het langere termijn perspectief èn het managen van langdurige (bureaucratisch-verlopende) processen vraagt om een meer ‘rationele’ inslag.

20

Medewerkers, die zijn opgeleid op MBO/HBO-niveau kiezen wellicht eerder voor het directe ondersteunende contact met de cliënt, voor het verlenen van zorg. Bij bureau Kennemerland is het voorbehoud gemaakt dat bij voorkeur de meer ervaren medewerkers casemanagement uitvoeren. Kennemerland heeft een extern bureau ingeschakeld voor het verzorgen van een inwerkprogramma en training van personeel. In de trainingen wordt ruim aandacht besteed aan verschillende aspecten van casemanagement. In de regio’s waar nieuwe teams casemanagement zijn opgezet, is nieuw en onervaren personeel aangetrokken, doorgaans jonge medewerkers. In Amsterdam, een snel groeiend bureau (met een jaarlijkse toename van 40%), wordt functiescholing voor deze nieuwe medewerkers van belang geacht. Voor de functie casemanagement wordt hier momenteel nog niet in voorzien. Een probleem van jonge onervaren casemanagers is dat hun denkkracht nog niet groot is, zo stelt de Amsterdamse respondente. De Bureaumanager uit Brabant Midden gaf daarentegen aan dat juist de onbevangenheid van de jongere medewerkers maakt dat zij de taken en de meerwaarde van de functie snel in de vingers hebben gekregen; een faciliterende, service-gerichte attitude sluit wel goed aan bij hun basis-houding en visie. Een actuele vraag is op welke manier een casemanagementfunctie zich onderscheidt van een hulpverleningsfunctie. In Bureau Jeugdzorg Midden Brabant wordt er van uitgegaan dat de casemanager gemiddeld eens per zes weken contact heeft met zorgaanbieder en cliëntsysteem; ‘Leidraad voor de frequentie en aard van de afspraken is dat de casemanager volgend is en zelf geen intensief hulpverleningstraject uitzet met het cliëntsysteem.’ Ook in Drenthe is het onderscheid tussen casemanagement en behandeling duidelijk afgebakend. De casemanager is niet de behandelaar, maar de zaakwaarnemer, die belangen van cliënten behartigt. Over het algemeen blijkt de wachtlijstperiode na de zorgtoewijzing een extra risico met zich mee te brengen, omdat in die fase de taakstelling van de casemanager het minst helder is. De casemanager is weliswaar eerste contactpersoon, maar het is niet voldoende duidelijk wat de cliënt daarvan mag verwachten. Bovendien kan de situatie van de cliënt dusdanig nijpend zijn, dat de casemanager toch meer terecht komt in ambulante hulpverlening, dan aanvankelijk de bedoeling was. Het gebrek aan doorstroommogelijkheden naar de opnemende voorzieningen drukt dus zwaar op de inhoudelijke ontwikkeling van de casemanagement-functie. Daar waar zich zelfstandige teams hebben gevormd zijn op verschillende plaatsen kleine experimentjes uitgevoerd om verder uit te vinden hoe het onderscheid tussen casemanagement en ambulante hulpverlening in elkaar steekt. Bijvoorbeeld in Zuid Holland Noord wordt in een pilot nader onderzocht wat de taak en de werkmethode van casemanagement precies inhoudt, dit ook in relatie tot de opnemende voorzieningen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de basis-activiteiten en de plusactiviteiten. In de regio Noord Holland Noord kwam naar voren dat de medewerkers zelf in principe graag ingezet willen worden als casemanager, zowel in de basis-variant als in een actieve plus-variant. Echter, zo stelt men, dit vraagt van de casemanager een groot aantal vaardigheden en ook veel kennis over uiteenlopende werkterreinen. Deskundigheidsbevordering zou een structurele plek moeten krijgen, wil men casemanagement op verantwoorde wijze kunnen uitvoeren. Binnen de huidige formatie en met de grote toename van het aantal nieuwe aanmeldingen is er te weinig tijd beschikbaar om deskundigheidsbevordering en functiescholing goed in te plannen. Functieprofiel Tijdens de inventarisatie is aan de respondenten gevraagd of er een functieprofiel was ontwikkeld. In een aantal bureaus is er inderdaad een profiel; dat zijn de bureaus Zwolle en Midden en Zuidoost Brabant. Bureau Jeugdzorg Groningen en Friesland hebben richtlijnen geformuleerd in het kader van het algemene handboek van de werkers. De volgende taken en vaardigheden zijn ontleend aan het functieprofiel van Bureau Jeugdzorg Zuidoost Brabant (Schuimer, 2001a): Taken casemanager Vraaggericht inschatten van de benodigde hulp Op gang brengen van de benodigde hulp Motiveren van de cliënt voor de benodigde hulp Coördinatie van hulp, afstemming en bewaken van de continuïteit Opstellen indicatierapport Aanvragen diagnostisch onderzoek Belangenbehartiging

21

-

Bewaken voortgang tijdens de toeleiding en bij de uitvoering Bijdrage leveren aan signaleren van lacunes in het aanbod ten behoeve van management en beleid

Vaardigheden casemanager uitstekende contactuele vaardigheden breed inzicht in problematiek van kinderen en jongeren systeemgericht kunnen werken analyseren en inschatten van de benodigde hulp kunnen motiveren planmatig en methodisch kunnen werken prioriteiten en grenzen kunnen stellen goede kennis van de sociale kaart flexibel accuraat kennis van gespreksvoering in verschillende vormen strategisch kunnen handelen onderhandelingsvaardigheden schriftelijke vaardigheden In Bureau Jeugdzorg Midden Brabant is op basis van drie jaar ervaring een uitgewerkt profiel ontwikkeld. Het voert in het kader van deze notitie te ver om op de verschillen en overeenkomsten van beide profielen uitgebreid in te gaan. Goed kunnen analyseren, kunnen coördineren, dat wil zeggen regie kunnen voeren en sturing geven, beslissingen kunnen nemen, onderhandelen, planmatig en methodisch kunnen werken, prioriteiten kunnen stellen, als gespreksleider kunnen optreden, goed kunnen luisteren, zelfstandigheid aan cliënten kunnen teruggeven (dwz activeren), zijn enkele van de vaardigheden, die in het profiel van Midden Brabant zijn beschreven. Belangrijke vaardigheden voor de casemanager, zo stelde één van de respondenten, zijn het kunnen houden van overzicht, het kunnen bewaren van afstand, een pro-actieve houding en het kunnen vervullen van een regisserende rol. Een aantal managers, met name uit de bureaus die aangaven dat casemanagement een onderdeel van een breder takenpakket moet zijn, vindt het niet gewenst om een functieprofiel op te stellen. Eén van de respondenten gaf ook aan überhaupt moeite te hebben met de term casemanagement, omdat het gaat om normale hulpverleningsactiviteiten, die in het plaatsingsproces dienen te worden uitgevoerd. Casemanagement is dan een verhullend begrip, voor werkzaamheden die integraal bij de uitoefening van het beroep horen. In enkele regio’s wordt aangegeven dat zich bij herhaling discussies afspelen in de teams over wat de taken en bevoegdheden zijn in het kader van een casemanagement-contact. Ook blijken zich binnen teams nogal uiteenlopende opvattingen voor te doen, die de interne samenwerking bemoeilijken. De teams, die zich uitsluitend inzetten ten behoeve van casemanagement hebben een duidelijker stramien, waarbinnen zij hun taak uitvoeren, zo lijkt het. Veel managers signaleren dat binnen de huidige randvoorwaarden het casemanagement een te eenzijdige, een te administratieve maar ook een te zware functie is geworden. Risico's voor overbelasting en opbranden van de casemanager worden in deze regio’s benadrukt. De problematiek van cliënten in een geïndiceerd traject is vrijwel altijd zwaar en complex; de mogelijkheden om binnen de huidige randvoorwaarden zinvol casemanagement uit te voeren zijn dusdanig beperkt dat dit frustrerend en demotiverend werkt voor de medewerkers, zo geeft men aan. Om burn-out onder medewerkers te voorkomen is in Brabant West de regel ingesteld dat medewerkers na maximaal één jaar casemanagement te hebben uitgevoerd, moeten rouleren naar een andere taak.

3.1.4.

Caseload, beschikbare capaciteit en tijdschrijven

De gecombineerde taakstelling van medewerkers maakt het vaststellen van de hoogte van de caseload ingewikkeld. Overlap tussen de toegangsfuncties en de functie casemanagement en onduidelijkheid over casemanagementtaken geeft verminderd zicht op de hoogte van de specifieke caseload voor

22

casemanagement. Daar waar de casemanagement-functie niet is onderscheiden van de andere functies hebben de hiernavolgende getallen betrekking op de totale caseload van de Jeugdzorg-medewerker. Bovendien hebben de cijfers betrekking op de formele, geraamde caseload en is het werkelijke aantal casemanagement-contacten van medewerkers in de praktijk vaak beduidend hoger. Het gaat bij de genoemde getallen dan ook om een gemiddelde tijdsinvestering voor lichte, gemiddelde en zware cliënten. In een aantal interviews is aangegeven hoeveel tijd de casemanager beschikbaar heeft voor de cliënt, dit loopt van 6 uur tot 14 uur en een gemiddelde tijdsinvestering van 20 uur bij crisis-interventie. Op basis van deze eerste ruwe gegevens loopt de caseload bij 1 fte uiteen van 20 tot 33 cliënten. Tijdens de interviews zijn de volgende getallen genoemd: § 12 tot 14 uur per traject § max. duur casemanagement 6 maanden. § 6 uur casemanagement per traject per jaar; moet 12 uur worden § 12 uur per traject § 5 uur vóór zorgtoewijzing en 6 uur na zorgtoewijzing § § § § § § §

20 cliënten bij 1 fte (zelfstandige functie) 22 cliënten bij 1 fte (gebaseerd op normen VOG) 23 cliënten bij 1 fte 28 cliënten bij 1 fte 33 cliënten bij 1 fte (zelfstandige functie) 28 cliënten bij 1 fte 26 cliënten bij 1 fte (zelfstandige functie)

Een complicerende factor, die het exact vaststellen van de caseload bemoeilijkt is de wijze waarop de bureaus vorm geven aan de wachtlijst-overbrugging en aan crisis-interventie. Heeft de casemanager een EHBO-functie, dan is er in een stabiele situatie geen inzet nodig; gebeuren er ongelukken, dan zal de casemanager uiteraard actie moeten ondernemen. Door de respondenten is aangegeven dat de meer complexe plaatsingen vaak zeer veel tijd vragen. Een andere belemmering voor de vaststelling van de gewenste caseload is het genoemde verschil in opvattingen over de gewenste inzet van casemanagement bij de verschillende soorten opnemende voorzieningen. Opvallend is dat geen van de bureaus heeft aangegeven dat er voor een specifieke groep hulpvragers casemanagement noodzakelijk is; men is het erover eens dat alle cliënten bij plaatsing in de geïndiceerde zorg een casemanager krijgen. Wel wordt bijvoorbeeld in Bureau Jeugdzorg Brabant ZO gewerkt aan het opstellen van criteria ter onderscheiding van lichtere, gemiddelde en zwaardere problematiek in relatie tot inzetbaarheid van casemanagement. Niet alle bureaus hebben al een registratiesysteem in gebruik, dat ook voor de casemanagementfunctie de benodigde menskracht inzichtelijk maakt. Het lijkt erop dat de casemanagementfunctie nog niet afdoende in de registratiesystemen is verwerkt. Dat maakt het leveren van input naar de overheid en politiek lastig. Omdat de casemanagementfunctie (nog) niet scherp is afgebakend van andere taken is het lastig om hier een exacte registratie van bij te houden. De respondenten spreken van een onderregistratie van casemanagement-activiteiten, hetgeen veroorzaakt wordt door het feit dat medewerkers niet goed weten wat zij onder casemanagement moeten verstaan. Een landelijke vergelijking wordt hierdoor bemoeilijkt. Binnen een aantal regio’s is men apart gaan turven hoeveel tijd de uitvoering van casemanagement vereist, waarna een voorlopige raming van uren is gemaakt. In Bureau Jeugdzorg Drenthe is op basis van de KPMG-normering en de ervaringskennis over het jaar 2000 een nieuwe kostprijs berekend. Deze leidt tot een casemanagement-caseload van 20 cliënten. Echter, door de druk van wachtlijst-cliënten loopt de caseload op tot 30 à 40 cliënten. In Bureau Jeugdzorg Arnhem gaf men aan te beschikken over een tijdschrijfsysteem, waarin hulpverlening, casemanagement en casemanagement-plus zijn opgenomen. In Bureau Jeugdzorg ZuidOost Brabant en Bureau Jeugdzorg Midden Brabant zal de in- en doorstroom van cliënten worden geregistreerd met behulp van JHVIS. In Friesland werkt men al langere tijd met een aangepaste versie van het PPS, dit is het systeem dat door de gezinsvoogden wordt gebruikt. Ook de regio Zwolle maakt gebruik van het voor de gezinsvoogdij ontwikkelde registratie-systeem.

23

3.1.5.

Financiering

De inzet van de basis-variant in de toeleiding tot de geïndiceerde zorg is veelal gebaseerd op het kostenmodel van het KPMG. Voor een overzicht wordt verwezen naar bijlage 5. Over het algemeen is volgens de respondenten de KPMG-normering alleen voldoende bij ‘normale’ toeleidingen. Als alle omstandigheden stabiel zijn, de vraag van de cliënt eenduidig en enkelvoudig is en de communicatielijnen tussen alle Jeugdzorgpartners zijn open en helder, dan is een kwartier per cliënt per week net voldoende. Bij complexe problematiek, bij crisissituaties of bij onverwachte wijzigingen in de situatie van de hulpvrager is de norm volstrekt ontoereikend, zo gaf men aan. Juist voor deze discontinue situaties was het casemanagement aanvankelijk bedoeld. In die gesprekken, waar de financiering aan de orde kwam, werd aangegeven dat voor zover meer uitgebreide vormen van casemanagement worden uitgevoerd er lang niet altijd sprake is van structurele financiering. Zo worden kosten bijvoorbeeld gedekt op basis van een in de begroting opgenomen schatting van toename van cliënten, waar deze toename nog niet gerealiseerd is. In andere gevallen worden niet gebruikte middelen voor uitbreiding van personeel over een deel van het lopende jaar vrijgemaakt voor de ontwikkeling van casemanagement. In een aantal provincies zijn stimuleringsgelden vrijgemaakt voor de ontwikkeling van casemanagement. In Brabant Midden is de voorfinanciering van het casemanagement destijds verzorgd door de MFO.

3.2.

Drie locaties

In deze paragraaf wordt een drietal voorbeelden beschreven van regio’s waarbinnen het casemanagement momenteel volop in ontwikkeling is. De basis voor deze korte beschrijvingen wordt gevormd door toegestuurde beleidsnotities en de telefonische toelichting van de respondenten. De initiatieven zijn interessant omdat zij illustratief zijn voor het ontwikkelingsproces, dat op gang moet komen wil casemanagement vanuit de Bureaus Jeugdzorg een serieuze plek gaan innemen. Ook wordt hiermee geïllustreerd hoe op verschillende manieren tegen de inhoud van de functie kan worden aangekeken. De drie voorbeelden zijn alle drie op te vatten als vergevorderde plannen om te komen van een minimale basis-variant van casemanagement tot een actief-begeleidende rol van de casemanager voor en na het zorgtoewijzingsbesluit. Voor het gedetailleerd beschrijven van reeds lang bestaande en uitgekristalliseerde casemanagement-projecten is deze telefonische enquête overigens ongeschikt; face-to-face interviews met managers en uitvoerders moeten wellicht in een vervolgtraject worden betrokken. Bureau Zuid Oost Brabant De wijze waarop casemanagement nu is vastgelegd door de Projectgroep Toegang houdt in dat er binnen het stelsel ruimte is voor casemanagement van maximaal vier contacten. In de beleidsnotities van Bureau Jeugdzorg Zuid Oost Brabant geeft men aan deze variant de typering min-variant. Voor de verdere onderbouwing en uitbreiding van de casemanagement-functie is een brede werkgroep gevormd vanuit verschillende organisaties, die een knelpunten-analyse heeft verricht. Knelpunten ten aanzien van de ‘min-variant’ zijn onder meer: 1. te weinig financiële middelen; 2. logistiek systeem ontbreekt; 3. te veel cliënten voor te weinig casemanagers; 4. zeer hooggespannen verwachtingen ten aanzien van casemanagers; 5. veel crisisopvang in de caseload van de casemanagers, hetgeen verergert door de wachtlijsten bij de geïndiceerde zorg; 6. de casemanager moet over zeer veel kennis beschikken, op het terrein van justitie, ggz en jeugdhulpverlening; 7. casemanagers moeten specifieke vaardigheden opbouwen, zoals flexibel schakelen, rolwisselingen hanteren, dienstverlenend en niet hulpverlenend in contact met cliënt, stressbestendig zijn. (Schuimer, 2001a: 11) In de loop van 2001 zal het bureau de functie opzetten volgens een bredere plus-variant, met meer personeel, een helder protocol en reorganisatie van het primaire proces. Ten behoeve van personeelsmanagement is een uitwerking van taken en gewenste vaardigheden van casemanagers nader uitgewerkt. (zie pag. 21) Het vernieuwde team voor casemanagers zal een tweetal werkoverleggen bijwonen, namelijk één ter bespreking van de voortgang op cliënt-niveau en één apart beleidsoverleg. Dit tweede overleg is nodig,

24

omdat casemanagers tijdens de uitvoering van hun werk zeer regelmatig te maken krijgen met diverse onvolkomenheden in de jeugdzorg. Knelpunten, die door de casemanagers worden gesignaleerd kunnen door middel van het beleidsoverleg worden vertaald naar het beleidsniveau. Het vernieuwingstraject dat in Brabant Zuidoost momenteel wordt uitgevoerd is voorzien van een apart communicatieplan (Schuimer, 2001c). In dit communicatieplan wordt niet alleen het (interne en externe) professionele veld genoemd, maar ook de communicatie naar cliënten toe. Het ligt in de bedoeling om cliënten mondeling, maar ook schriftelijk voor te lichten over de procedures, het inzage-recht, recht op een second opinion en de klachtregeling in de vorm van een cliëntfolder. De rol en taken van de casemanager worden eveneens in deze folder verhelderd. Daarbij is de casemanager medeverantwoordelijk voor de voorlichtingsfunctie en krijgt ook de cliënt zicht op wat hij/zij van de casemanager mag verwachten. In vergelijking met de ontwikkelingen in de andere regio’s zijn de beleidsplannen in Brabant Zuid Oost met name vernieuwend omdat hier als enige het communicatie-proces tussen de casemanager en de cliënt verder wordt geregeld en ondersteund. Het tweede punt dat in deze plannen eruit springt is de betekenis die aan de signaleringen van de casemanagers wordt toegekend door middel van het aparte beleidsoverleg. Daar waar aan de casemanagers een spilfunctie wordt toegekend in het stelsel zullen zij ontegenzeggelijk op tekortkomingen in het systeem stuiten. Door het directe contact met de cliënt tijdens en na de zorgtoeleiding is het inzicht van de casemanagers in het functioneren van het hele jeugdzorgstelsel een bron van beleidsinformatie, die in Zuidoost Brabant rechtstreeks wordt aangesproken in het aparte beleidsoverleg. Bureau Noord Oost Brabant In deze regio is vanaf 1 april 2001 gestart met de uitvoering van casemanagement in de huidige vorm. De casemanagers worden actief nadat de zorgtoewijzing rond is. Bijzonder aan het voorbeeld uit deze regio is de zorg en aandacht die er is besteed aan de samenwerking met de opnemende voorzieningen. In de regio zijn dat drie mfo’s, met een groot aantal afdelingen en units. Gezamenlijk met opnemende voorzieningen is een zeer gedetailleerd protocol opgesteld voor de functie van de casemanager. Uitgangspunten, zaken die geregeld zijn door de screener en de afstemming tussen screener en casemanager liggen vast. De verantwoordelijkheid van de casemanager is de coördinatie en het regelen van de hulp en de evaluatie van de hulp. Binnen de gekozen structuur krijgt de casemanager één maand voorafgaand aan de effectuering van de plaatsing een bericht van de opnemende voorziening. De casemanager schrijft op dat moment een raamhulpverleningsplan, waarin de resultaten uit de toeleiding en recente ontwikkelingen worden samengevoegd. Dit raamhulpverleningsplan wordt door de gedragswetenschapper van het bureau gelezen en gefiatteerd. Na ondertekening door de cliënt schrijft de opnemende voorziening binnen zes weken een hulpverleningsplan, waarvan de casemanager ook weer een afschrift krijgt. Evaluatie vindt plaats op basis van de in het raamhulpverleningsplan geformuleerde doelen. Het protocol geeft uitsluitsel over te ondernemen acties bij wijziging, annulering en afsluiting van de hulp; de samenwerking tussen de casemanager en de opnemende voorziening is daarmee expliciet gemaakt. Op deze wijze blijft de casemanager een belangrijke centrale figuur, ook nadat het zorgtoewijzingsbesluit is genomen. Vanuit de staf van Bureau Jeugdzorg Noord Oost Brabant is in de voorbereidende fase ruimschoots voorlichting gegeven aan alle units en afdelingen binnen de mfo’s; de boodschap rond de nieuwe aanpak was dat de casemanagers meer initiatief zullen gaan nemen ten aanzien van behandelbesprekingen en evaluatie dan voorheen. Op deze wijze is er draagvlak gemaakt voor de nieuwe aanpak. Nu het vernieuwde traject in de praktijk wordt uitgevoerd, is de fase aangebroken waarin verdere inbedding gestalte moet krijgen. Bureau Jeugdzorg Limburg Een eigen invulling voor casemanagement is eveneens aangetroffen in beleidsvoornemens in Zuid Limburg. Dit initiatief is nog slechts in de voorbereidende fase, waarbij het overigens wel de status van een voorgenomen besluit heeft gekregen. Het plan heeft vraaggerichte elementen in zich als het gaat om casemanagement en intensieve samenwerking op uitvoeringsniveau door middel van het vormen van ‘teams rond de jongere’. Opvallend element in de functie casemanagement is de nadruk, die gelegd wordt op de communicatie die plaats hoort te vinden als een kind of jongere in geïndiceerde zorg wordt opgenomen. In Limburg wordt een traject ontwikkeld waarbij uitgangspunten van vraaggerichtheid, cliëntgerichtheid en hulp op maat aan de orde zijn. Activering en empowerment zijn richtinggevend voor de gehele organisatie van de

25

dienstverlening vanuit het Bureau Jeugdzorg. In de notitie is een onderscheid aangebracht tussen casemanagement tijdens de diagnostiek, indicatiestelling en zorgtoewijzing en casemanagement na de zorgtoewijzing. Deze twee fasen worden wel door dezelfde persoon uitgevoerd. In de eerste fase ligt er veel nadruk op de contactopbouw met de cliënt. Naast algemene taken in het kader van de plaatsing zijn in het takenpakket van de casemanager opgenomen: het opbouwen van een vertrouwensrelatie en het continue betrekken van cliënten bij hun eigen hulpverleningstraject; het begeleiden en volgen van cliënten in het toeleidingstraject; het ondersteunen, motiveren, activeren en adviseren van cliënten; het behartigen van de belangen van de cliënten. In de richtlijnen voor de indicatiestelling wordt expliciet aangegeven dat de behoeften, wensen en mogelijkheden van cliënten onderdeel zijn van het indicatiebesluit. Voorafgaand aan de uitvoering van de hulpverlening wordt aan de reguliere taken van de casemanager het stroomlijnen van de communicatie toegevoegd. Daartoe formeert de casemanager een uitvoeringsteam ten behoeve van de afstemming van het hulpaanbod. In het team is ook de cliënt vertegenwoordigd. Er kunnen ook niet-jeugdzorg-werkers vertegenwoordigd zijn, beroepsbetrokken 1 personen, maar bijvoorbeeld ook familieleden of pleegouders. Het zogenaamde team rond de jeugdige is een flexibel samen te stellen team, dat gedurende de hulpverlening kan veranderen. De casemanager en de cliënt zijn de enige constante factor. De casemanager is verantwoordelijk voor het bijeenroepen van het team; de betrokkenen worden geïnformeerd over de voortgang van de hulp en indien nodig op basis van resultaten, ervaringen en nieuwe inzichten worden interventies bijgesteld en bijgestuurd. Door middel van het team wordt het inzicht in de problematiek en in de effecten van de hulpverlening vergroot. Bovendien is het een goede manier om cliëntbetrokkenheid en inspraak vorm te geven. De rol van de casemanager is door de toevoeging van deze structuur veel meer pro-actief in plaats van reactief. Bovendien betreft bijstelling en afstemming hier niet uitsluitend de lijn tussen het Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorziening, maar ook de lijnen met en in de sociale omgeving van kinderen.

3.3.

Visie van Bureaumanagers op gesignaleerde knelpunten

Casemanagement als basis-variant verwijst naar ondersteunende activiteiten ten behoeve van de zorgtoeleiding. Casemanagement is daarmee geen zelfstandige functie in de toegang, maar eerder een klein deel extra capaciteit om de andere functies in de toegang, zoals screening, diagnostiek, indicatiestelling, zorgtoewijzing mogelijk te maken. Casemanagement als basis-variant na de zorgtoewijzing blijkt niet goed van de grond te komen. Er zijn geen aparte criteria voor wie wel en wie geen casemanagement nodig heeft en evenmin zijn er criteria voor het differentiëren naar basis- en pluscasemanagement. Centrale vraag voor de verdere ontwikkeling en implementatie van casemanagement is op welke wijze casemanagement vanuit de Bureaus Jeugdzorg kan bijdragen aan verbetering van de kwaliteit van de hulpverlening. Daarvan afgeleid zou antwoord moeten worden gezocht op de vraag of inzet van casemanagement kan bijdragen aan het verkorten van de duur van hulpverleningstrajecten. Knelpunten, die tijdens de gesprekken naar voren zijn gekomen hebben betrekking op: • te krappe financiering voor de uitvoering van de functie; • hoge werkdruk en werkbelasting voor casemanagers; • onduidelijkheid over het niveau de inhoud en specifieke taken behorende bij de functie; • inbedding van de taken van de casemanager in het stelsel; • crisishulpverlening als onderdeel van casemanagement; • wachtlijstbegeleiding als onderdeel van casemanagement; • het bestaan van de wachtlijsten; • te weinig afstemming en samenwerking met opnemende organisaties, gebrekkige terugkoppeling bij slecht verloop of onvoorziene omstandigheden van de hulpverlening; • onvoldoende menskracht in de Bureaus Jeugdzorg. De ontwikkeling van de casemanagement-functie in de Bureaus Jeugdzorg is nog niet voltooid. De ontwikkeling is tot nu toe een zaak van de regionale Jeugdzorgpartners. De visie op knelpunten blijkt in 1

de voorgestelde werkwijze vertoont veel gelijkenis met in de literatuur gevonden voorbeelden van casemanagement voor kinderen van drugsverslaafde ouders (van Nijnatten e.a., 1991)

26

de breedte overeen te komen, maar er zijn ook tal van creatieve oplossingen bedacht voor het gebrek aan capaciteit en voor het vergroten van de slagvaardigheid van de casemanagers. Deze oplossingen zijn echter maar ten dele afdoende. Meer gedegen onderzoek naar de methodiek zou moeten uitwijzen welke activiteiten onder casemanagement vallen en op welke wijze casemanagement in het huidige jeugdzorgstelsel een meerwaarde kan hebben. Bij sommige bureaus ligt er meer nadruk op het toeleidingsproces van cliënten naar de geïndiceerde zorg en bij andere bureaus is het verhelderen en behartigen van belangen en het volgen en ondersteunen van het hulpverleningsproces van groter belang. In de interviews werd verwezen naar de zogenaamde administratieve casemanager en de begeleidende casemanager. Ook is de verwijzing naar een basis- en een plus-variant een gangbaar indelingsprincipe. Hoe groot de verscheidenheid in gebruikte organisatieprincipes en -structuren ook mag zijn, bij een groot aantal bureaumanagers lijkt er consensus te bestaan over de huidige inzet van casemanagement. Nagenoeg unaniem geeft men aan dat casemanagement binnen de huidige randvoorwaarden te weinig uit de verf komt. Ook is een groot aantal managers van mening dat de positie van het casemanagement binnen de toekomstige wettelijke kaders nog te weinig is uitgewerkt. Door de vrijblijvende positie van casemanagement in het formele beleid dreigt casemanagement een onderbelichte functie te blijven. Casemanagement is zo het kwetsbare element in het nieuwe stelsel, zo stellen verschillende respondenten. Over de werkbelasting, die dit oplevert voor de uitvoerend medewerkers bestaan grote zorgen. Ook wijzen de bureaumanagers op de schadelijke gevolgen voor de cliënten, zoals toename van het aantal crisissituaties. Daarbij heeft de geuite kritiek voor een deel betrekking op de casemanagement-functie zelf en voor een deel is zij overstijgend naar andere knelpunten in de jeugdzorg. Om de meerwaarde van casemanagement binnen de Bureaus Jeugdzorg te kunnen vaststellen is een nadere bepaling van de centrale doelstelling voor de bureaus van belang. Bij twee bureaus werd benadrukt dat met name de doorstroom van cliënten en toetsing prioriteit heeft. De heer Verdonk van Bureau Jeugdzorg Achterhoek formuleerde dit als volgt: ‘Het Bureau Jeugdzorg is gericht op doorstroom van cliënten, waarbij de casemanager toetsend is ten aanzien van het hulpvraag-onderzoek. Regisseren en volgen vallen wel onder casemanagement, maar die activiteiten passen minder goed bij de toetsingsfunctie van het bureau’. De meeste managers echter geven aan een ruimere en bredere doelstelling te hanteren voor de Bureaus Jeugdzorg, hetgeen ook leidt tot de wens om het casemanagement breder te interpreteren en te ontwikkelen dan uitsluitend ten behoeve van toetsing van het hulpvraag-onderzoek. Door verbeterde afstemming met het lokale veld is er in nagenoeg alle regio’s sprake van forse toename van het aantal aangemelde kinderen, een trend die zich in de loop van de afgelopen jaren heeft ingezet. Met het verbeterde zicht op aard en omvang van jeugd-problematiek wordt de roep om goede facilitering en voldoende capaciteit in de jeugdzorg urgenter. In de praktijk wordt op pijnlijke wijze duidelijk waar hiaten zitten voor wat betreft behandeling en hulp aan kinderen en jongeren. Een groot deel van de respondenten geeft aan grote moeite te hebben met dit gegeven. Mevrouw van Rinsum van Bureau Jeugdzorg Brabant West vertolkt haar mening hierover als volgt: ‘Eerst wordt alles bij cliënten losgehaald, in het kader van de indicatie, en daarna krijgen mensen het bericht dat ze een jaar moeten wachten. Cliënten hebben daar de draagkracht niet voor. Kinderen glijden af en er ontstaan meer crisissituaties. Bovendien laat niet iedereen de ellende zien, er zijn veel mensen die het nauwelijks redden. Het (een plaats op een wachtlijst) werkt ook vervreemdend, mensen weten na een aantal maanden niet meer wie hun ‘intaker’ was. En de heer Pieterse van Bureau Jeugdzorg Noord Holland Noord geeft aan: ‘Na een wachtperiode van twee maanden om de zorgtoewijzing in gang te zetten is er in sommige situaties een wachttijd van 8 maanden voor effectuering van de plaatsing. Het stelsel zit vol…. Bepaald aanbod is gewoon niet voorhanden, zoals bij minder begaafde kinderen, adhd-problematiek, ernstige gedragsproblemen…’ Als basis voor de huidige uitvoering van casemanagement is het rekenmodel van het KPMG richtinggevend voor de meeste regio’s. Dat betekent dat er op basis van structurele financiering tien minuten per cliënt per week kan worden vrijgemaakt voor casemanagement in de toegang. Het doel en belang van casemanagement reikt, volgens de meeste geïnterviewden verder dan slechts het soepel houden van de doorstroom door de zorgtoewijzingsprocedures. Met de huidige capaciteit is deze soepele doorstroom bij meer complexe problematiek vaak niet haalbaar. Nadere bestudering van het KPMG-rekenmodel laat zien dat er voor toeleiding, van aanmelding tot en met het zorgtoewijzingsbesluit in totaal zes contact-uren van de Jeugdzorgmedewerker met de cliënt

27

beschikbaar zijn; deze contact-uren zijn verspreid over een periode van negen weken, aangenomen dat de verschillende fasen in de tijd op elkaar aansluiten. Voor casemanagement na de zorgtoewijzing is momenteel in het geheel geen structurele financiering voorhanden. De respondenten hebben aangegeven dat door de KPMG- financieringssystematiek, zoals die nu gehanteerd wordt het casemanagement te weinig een rol van betekenis heeft gekregen. Zo stelt de heer Roest van Bureau Jeugdzorg Midden IJssel: ‘Casemanagement is een wezenlijk onderdeel van de stelselherziening, binnen de huidige invulling is het een lege huls. Bovendien is er één loket ontworpen om ongelijkheid en uitsluiting van (groepen) cliënten tegen te gaan. Wil je de opnemende voorzieningen daarin mee krijgen, dan is een belangrijk argument dat plaatsing na indicatie het voordeel geeft dat casemanagement geleverd wordt; dat is een voedend element om de stelselherziening vorm te geven. In de huidige vorm wordt dat niet waar gemaakt.’ De heer de Vries van Bureau Jeugdzorg Nijmegen stelt: ‘Planning op basis van KPMG-normen zou betekenen een kwartier casemanagement per cliënt per week en enkele besprekingen. Bij ‘gewone’ plaatsingen is dit in principe voldoende. Iedere complicatie is echter teveel om met de huidige menskracht goed op te vangen. Voor begeleidend casemanagement is nu geen ruimte. Casemanagement is in de beleidsontwikkeling teveel een rest-functie gebleven.’ De heer Pieterse uit Noord Holland Noord stelt dat:’… casemanagement in het huidige beleid de sluitpost is geworden. Daar heeft de bureaucratie het hardste toegeslagen.’ De heer Bonnet van Bureau Jeugdzorg het Gooi geeft het dilemma als volgt weer: ‘In de wet wordt casemanagement weliswaar in verband gebracht met belangenbehartiging, alleen kan het in het huidige stelsel niet tot zijn recht komen. De vrijwillige casemanager heeft nauwelijks bevoegdheden en loopt daardoor structureel achter de feiten aan. Dan wordt casemanagement inderdaad een administratieve aangelegenheid. Kerntaak van de casemanager behoort de belangenbehartiging te zijn, maar dat is in de nieuwe wet niet gewaarborgd. Het nieuwe stelsel heeft institutionalisering van de Jeugdzorg veroorzaakt. Zonder fatsoenlijk casemanagement en zonder vrijtoegankelijke hulp worden de Bureaus Jeugdzorg nog slechts indicatiebureaus.’ Ook de heer Bovens van Stichting Ambulante Jeugdhulpverlening Rotterdam deelt deze visie: ’Zowel casemanagement als vrij toegankelijk aanbod bij het Bureau Jeugdzorg is in de nieuwe wet te krap ingezet; terwijl deze functies juist de basis vormen om daadwerkelijk hulp te kunnen bieden en om het stelsel verder invulling te geven.’ Mevrouw van Harten van Bureau Jeugdzorg Limburg vatte haar visie als volgt samen: ‘Casemanagement gaat nu niet verder dan toeleiding. Opnemende organisaties hebben een beperkt blikveld en een beperkte opdracht naar de cliënt; zorgprogrammering kan dit wellicht ondervangen, alleen dat staat nog in de kinderschoenen. Argument voor ontwikkeling van de casemanagement-functie is dat er toch iemand zicht en toezicht moet houden op de cliënt. En op de effectiviteit van de hulp. Tussentijds bijstellen of afronden van de hulp heeft ook gevolgen voor financiële beheersbaarheid.’ De heer Hergaarden van Bureau Jeugdzorg Friesland merkt op dat: ‘…het idee van een volledig objectieve indicatiestelling, los van ieder hulpaanbod toch wat utopisch is. Mensen vullen hun eigen perspectief toch in aan de hand van voorbeelden die ze kennen. Uiteraard mogen organisatiebelangen de belangen van de cliënt niet overschaduwen. Het instellen van indicatiebureaus, zonder uitvoeringsbevoegdheden heeft in andere sectoren dan de Jeugdzorg geleid tot langere wachtlijsten. Van die ontwikkelingen zou je lering moeten trekken.’ De discussie wordt door de heer Bonnet van Bureau Jeugdzorg het Gooi als volgt weergegeven: ‘Het stelsel is ontwikkeld volgens een medisch model, maar jeugdproblematiek is iets anders dan medische problematiek. In feite zouden alle toegangsfuncties nog een keer apart bekeken moeten worden in relatie tot het casemanagement.’ Mevrouw Merkx van Stichting Jeugdhulpverlening Flevoland vatte haar visie als volgt samen: ‘Het medisch model in de Jeugdzorg is te statisch. Pedagogische problematiek en eventuele oplossingen hebben een meer procesmatige benadering nodig. Uitgangspunt moet zijn continuïteit van zorg. En een vangnetfunctie, net als de huisarts, ook in verband met nazorg.’ Het spreekt voor zich dat een te krappe normering van één functie in het stelsel (welke functie dat dan ook is) directe gevolgen heeft voor de andere functies, voor de betrokken personen, in dit geval de uitvoerend casemanager en de cliënt en waarschijnlijk ook voor de kwaliteit van de zorgtoeleiding en de zorguitvoering. De toename van het aantal aanmeldingen bij de Bureaus Jeugdzorg kan met de huidige capaciteit in de bureaus niet verantwoord worden opgevangen. De verwachtingen rond het casemanagement zijn zeer hoog gespannen, zo stelt men vast.

28

Voor de kinderen en jongeren, die zorg nodig hebben, heeft de geschetste actuele ontwikkeling ongewenst negatieve effecten. Een nadere verdieping van deze inventarisatie zou wellicht kunnen bijdragen aan het zichtbaar maken van de werkelijke effecten voor de gezinnen, die als antwoord op hun problemen een plekje op een wachtlijst krijgen toegewezen.

4.

Samenvatting en conclusies

De functies in de toeleiding zijn in feite subfasen binnen een breder proces van ontstaan en signalering van jeugdproblematiek naar uitvoering van een hulpaanbod op maat. Casemanagement wordt uitgevoerd om de verschillende fasen in dit proces beter op elkaar aan te laten sluiten. Een verbeterde aansluiting wil in dit verband niet op de eerste plaats zeggen dat het proces zelf soepel verloopt door het casemanagement. Casemanagement legt het accent op de eerste plaats bij het perspectief, de behoeften en de ervaren problemen van de cliënt. Concrete vragen die aan de uitvoering van casemanagement ten grondslag liggen zijn: hoe kan voorkomen worden dat de cliënt verdwaalt in de uiteenlopende zorgtrajecten die voorhanden zijn? Hoe kan bevorderd worden dat de cliënt die hulp krijgt waar hij of zij recht op heeft? Hoe kan het hulpaanbod zodanig worden gedaan, dat de cliënt de eigen vragen en behoeften daarin nog herkend? En daarop aansluitend, hoe kan dit hulpaanbod aansluiten op het tijdsperspectief van de cliënt? Bij de beantwoording van deze vragen zijn niet alleen de ouders belanghebbend, ook het ontwikkelingsstadium en het tijdsperspectief van het kind of de jongere in kwestie zijn richtinggevend. Jeugdzorg richt zich op het gezin als geheel. Het casemanagement is één van de functies in het nieuwe stelsel. De invoering en implementatie van het vernieuwde stelsel voor de Jeugdzorg is in volle gang. De hele operatie is gericht op het realiseren van jeugdzorg, die in een zo vroeg mogelijk stadium, zo dicht mogelijk bij huis, zo licht en zo kortdurend mogelijk wordt aangeboden. Centraal staat daarbij ook de vraag hoe recht gedaan kan worden aan de autonomie van de cliënt in een omgeving waar professionaliteit en specialisatie de ervaringsdeskundigheid van de hulpvrager kunnen overschaduwen? Met name op dit vlak ligt de meerwaarde van casemanagement. Daar waar het stelsel voor Jeugdzorg, door toenemende en overigens noodzakelijke professionalisering rationeler wordt ingericht, verdient het contact met de cliënt en de organisatie van het primaire proces expliciete aandacht. Op basis van deze inventarisatie kan de conclusie getrokken worden dat het casemanagement nog onvoldoende is uitgekristalliseerd. Knelpunten, die door de respondenten naar voren zijn gebracht betreffen onder meer de volgende punten: • te krappe financiering voor de uitvoering van de functie • hoge werkdruk en werkbelasting voor casemanagers • onduidelijkheid over het niveau de inhoud en specifieke taken behorende bij de functie • inbedding van de taken van de casemanager in het stelsel • crisishulpverlening als onderdeel van casemanagement • wachtlijstbegeleiding als onderdeel van casemanagement • het bestaan van de wachtlijsten • te weinig afstemming en samenwerking met opnemende organisaties, gebrekkige terugkoppeling bij slecht verloop of onvoorziene omstandigheden van de hulpverlening • onvoldoende capaciteit in de Bureau Jeugdzorg • onvoldoende mogelijkheden om functiescholing uit te voeren • onderregistratie van casemanagement-activiteiten, door onduidelijkheid over de functie-inhoud en door het ontbreken van een goed registratie-instrument Tijdens de interviews is een groot aantal variaties zichtbaar geworden in de wijze waarop de regio’s nu gestalte geven aan het casemanagement. Het onderscheid tussen de fase vóór en de fase na zorgtoewijzing is daarbij steeds scherper naar voren gekomen; in feite bevindt zich in de uitvoering van het casemanagement op dat moment in het traject een breuk. Voor een verdere verheldering van de functie-inhoud zullen de casemanagementtaken in beide fasen moeten worden verhelderd. Praktische belemmeringen voor een goede inzet van casemanagement zijn daarbij ook van logistieke aard. Wachtlijsten bij de voordeur van de Bureaus Jeugdzorg bestaan in verschillende regio’s nog steeds. In sommige regio’s ontstaan interne barrières, bijvoorbeeld voorafgaand aan het inschakelen van

29

diagnostiek, aan het toewijzen van een casemanager, of aan het nemen van een zorgtoewijzingsbesluit. Risico's voor tussentijdse uitval van cliënten nemen hierdoor toe, alleen ligt dit later in het proces. Ná het zorgtoewijzingsbesluit is er in de geïndiceerde zorg doorgaans sprake van wachtlijsten; periodes variëren van enkele maanden tot een jaar. Een goede aansluiting in de tijd is eerder uitzondering dan regel. De casemanagers zijn dan de eerst aangewezen contactpersoon voor de cliënt. In diverse regio’s zijn er initiatieven in ontwikkeling om ook in deze wachtperiode continuïteit van zorg te realiseren. Deze initiatieven worden veelal onder de verantwoordelijkheid van de casemanager van het Bureau Jeugdzorg uitgevoerd, hetgeen kan variëren van monitoring van de cliënt (al dan niet op afstand), een EHBO-functie door de casemanager, structurele inzet van uren ten behoeve van begeleiding en ondersteuning van de cliënt tot zorgtoeleidingstrajecten in nauwe samenwerking tussen de casemanager van het Bureau Jeugdzorg en de opnemende voorziening. Tijdens de uitvoering van de geïndiceerde zorg varieert de rol van de casemanager van een strikt formele, administratieve rol gericht op herindicatie en afsluiting van de hulp tot een actief- ondersteunende rol ten aanzien van het hulpverleningsproces, voorbereiding van en deelname aan voortgangs- en behandelbesprekingen en signalering en actieve bijsturing. De verwachtingen van de opnemende voorzieningen over de rol van de casemanager tijdens de uitvoering lopen sterk uiteen; per regio en per zorgsoort. Afstemming met de sociale omgeving van het cliëntsysteem, ook met het oog op afronding en op het regelen van nazorg is vanuit de taakstelling van de casemanagers van het Bureau Jeugdzorg nog niet structureel ingebed. Tijdens de interviews is veelvuldig het onderscheid gemaakt tussen een basis-variant en een meer uitgebreide plus-variant voor de gewenste uitvoering van casemanagement. Veel respondenten geven aan er voorkeur voor te hebben om actief-begeleidend casemanagement (de plus-variant) verder te ontwikkelen. Deze inventarisatie heeft daarbij een eerste globale aanzet gegeven om te bepalen wat men onder het actief-begeleidend casemanagement verstaat. Lag totnogtoe de nadruk op basis-casemanagement als onderdeel van de toegang, met de recente wetsvoorstellen voor de nieuwe Wet op de jeugdzorg komt het zwaartepunt van het casemanagement vooral te liggen op de fase van de uitvoering van zorg (Conceptwet maart 2001). Op welke wijze deze verandering in toekomstig beleid wordt vertaald is vooralsnog niet helder. Individueel casemanagement Van belang voor de verdere ontwikkeling en inbedding van het casemanagement als structureel onderdeel van het stelsel is om het individuele, cliëntgerichte casemanagement en het instellingscasemanagement te onderscheiden. Juist op het punt van de gebrekkige afstemming tussen de opnemende voorzieningen en de casemanager in een aantal regio’s kan op dat punt vooruitgang geboekt worden. In de literatuur zijn hierover enkele aanknopingspunten gevonden, die in deze notitie nog niet verder zijn uitgewerkt ( van Riet en Wouters 1996:23). Doel van cliënt-gericht casemanagement is het maximaal maken van de betrokkenheid en deelname van de cliënt bij het vaststellen van wat zijn/haar doelen zijn, bij het in kaart brengen van diens behoeften en bij het opstellen van een hulpverleningsplan. De eigen behoeften en de eigen visie van de cliënt zijn het uitgangspunt. Instellings-casemanagement heeft betrekking op het instellingsbeleid, het kan sterk gericht zijn op (de organisatie van) het behandelaanbod en het kan daarbij ook als instrument dienen om, door middel van consensus, nieuw aanbod te ontwikkelen. In deze inventarisatie kwam het administratief casemanagement naar voren. Deze vorm valt onder instellings-casemanagement en is vanwege de beperkte mogelijkheden als model voor de uitvoering hier niet meer verder uitgewerkt. Het is te eenvoudig om individueel en instellings-casemanagement als tegenpolen tegenover elkaar te plaatsen, waarbij de ene pool de vraaggerichte stroming vertegenwoordigt en de andere uitsluitend de aanbodzijde versterkt. Er zijn met name in de zorg voor Aids-patiënten begin jaren negentig voorbeelden bekend waarbij casemanagement op instellingsniveau leidde tot meer humane zorgpraktijken. En in de literatuur worden voorbeelden gegeven van individueel casemanagement, waarbij tal van organisaties betrokken waren; daarbij ging het om hulpverlening aan kinderen van verslaafde ouders. Startpunt voor casemanagement in de Jeugdzorg is het individueel casemanagement: hulpvraagverheldering, behoeftepeiling bij de cliënt en planning van die hulp, die aansluit bij wat de cliënt zelf aangeeft nodig te hebben, vormen de eerste prioriteit. Gezien de aard en de complexiteit van de

30

problematiek van de beoogde doelgroep van de Bureaus Jeugdzorg is inzet van casemanagement gedurende de opvolgende fasen van het hulptraject geen overbodige luxe. Monitoring van de voortgang van de hulp en evaluatie en afronding dienen in dit individuele perspectief geplaatst te worden. De casemanager kan een stimulerende en bemiddelende rol vervullen tijdens de uitvoering van de hulpverlening. Casemanagement tijdens de uitvoering van zorg is met name ook van belang voor die situaties, waarin de voorgestelde behandeling om wat voor reden dan ook niet aanslaat. In dat geval zal de casemanager, als vertegenwoordiger van het Bureau Jeugdzorg activiteiten kunnen ondernemen ten behoeve van het zoeken van alternatieve hulp. De meerwaarde van casemanagement in de Jeugdzorg moet dan ook op de eerste plaats in het licht gezien worden van de belangen van de cliënt en niet primair als instrument om instellingsbeleid ter discussie te stellen. Signalen van cliënt-gerichte casemanagers over (ernstige) tekorten in het aanbod dienen vanzelfsprekend op managementniveau te worden vertaald naar het beleidsniveau. Dit geldt overigens ook voor signalering van knelpunten in de Bureaus Jeugdzorg zelf. Vanuit de vaststelling dat in de Jeugdzorg individueel casemanagement wordt ontwikkeld zullen de methodiekvragen, bijvoorbeeld over het onderscheid tussen ambulante hulpverlening en casemanagement, beter kunnen worden beantwoord. Deskundigheidsbevordering van casemanagers in de Jeugdzorg en werkbegeleiding in de teams komt dan in een scherper perspectief te staan. Conclusie De inbedding van de Bureaus Jeugdzorg in het voorgestelde wettelijk kader wordt over het algemeen als te mager beoordeeld door de respondenten. De verantwoordelijkheid voor uitvoering van vrij toegankelijke zorg en van casemanagement in de bureaus is onvoldoende verankerd; de landelijke overheid voert hierin in feite een terughoudend beleid, zo stelt men. De ervaringen in de afgelopen jaren met het ontwikkelen van casemanagement als onderdeel van de zorgtoeleiding zijn in de praktijk niet onverdeeld gunstig, zo bleek tijdens de belronde. Gezinnen met complexe, meervoudige problematiek kunnen onder de huidige omstandigheden onvoldoende worden begeleid om het toeleidingstraject te doorlopen. Voor meer specifieke (gedrags-)problematiek van kinderen en jongeren is in een aantal regio’s onvoldoende geïndiceerde zorg beschikbaar. In een aantal regio’s wordt gewezen op een toename van het aantal crisissituaties. Een groot aantal managers geeft aan dat de Bureaus Jeugdzorg nog onvoldoende zijn toegerust om crisissituaties verantwoord op te vangen, zodanig dat toch aan de systeemeisen kan worden voldaan. Crisisinterventie doet een grote aanslag op de uitvoeringscapacitiet van de casemanagers. De huidige financieringssystematiek voor de Bureaus Jeugdzorg vertoont leemtes als het gaat om financiering van casemanagement na zorgtoewijzing. Centrale vragen en dilemma's die op basis van het voorgaande geformuleerd kunnen worden betreffen de ontwikkeling en implementatie van het casemanagement als functie en de inbedding van een vernieuwd casemanagement in het wettelijke kader. Ontwikkeling en implementatie • Is casemanagement de smeerolie van het stelsel? Is de casemanager de spin in het web? Hoe kan de inzet van de casemanager dienstbaar worden gemaakt aan de individuele belangen van de cliënt? • Is casemanagement ondersteuning van het proces aan de aanbodzijde (instellings-casemanagement) of is het bedoeld als ondersteuning en versterking van de hulpvrager (cliënt-gericht casemanagement)? • Is de casemanager een EHBO-er, een troubleshooter, een procesbewaker, een belangenbehartiger? • Gaat deze belangenbehartiging uitsluitend in de richting van de opnemende voorziening of wordt ook het interne traject in het Bureau Jeugdzorg tot het domein gerekend? • Is de huidige definitie van casemanagement in de basis-variant wel een functie? Of zijn het normale taken, die in het kader van een plaatsing dienen te worden uitgevoerd en dus ook als zodanig moeten worden gefinancierd? • Is casemanagement een integraal onderdeel van het beroep Jeugdhulpverlener, waarin dienstverlening en belangenbehartiging centraal staan? Wat zijn specifieke elementen van de functie casemanagement ter onderscheiding van hulpverlening? En wat zijn specifieke elementen, die casemanagement onderscheiden van behandeling? • Wordt casemanagement structureel integraal onderdeel van het stelsel? • Wordt casemanagement-plus een integraal onderdeel van het stelsel? Hoe wordt casemanagementplus in het nieuwe stelsel ingebed?

31

• • •

•

•

•

Welke stappen zijn van belang om tot implementatie van casemanagement in de jeugdzorg te komen? Wat is de plaats van het casemanagement ten opzichte van de andere functies in het Bureau Jeugdzorg? Welke modellen voor casemanagement in een plus-variant (kunnen) worden ontwikkeld en wat moet de meerwaarde van deze vernieuwde functie zijn? Voor welke groepen hulpvragers is casemanagement-plus gewenst? Zijn hier criteria voor te ontwikkelen, die ook in de screening terug komen? Casemanagement als onderdeel van een breder taken pakket? Is deze optie positief ingegeven of is het uit de nood geboren? Casemanagement als zelfstandige functie? Voordelen, maar ook nadelen? Wat heeft de praktijk nodig om tot versterking van het casemanagement te komen? Voor verbetering van de kwaliteit van de samenwerking tussen plaatsende en opnemende voorzieningen is een wettelijke kader alleen niet afdoende; wat dient er te gebeuren in regio’s waar afstemming nog nauwelijks van de grond is gekomen? Hoe vindt afstemming met het lokale veld plaats voor, tijdens en na de zorguitvoering? Wat is de rol van de casemanager hierin?

Het nieuwe wettelijke kader • Als het casemanagement wordt ingezet na het indicatiebesluit, wat betekent dat dan voor de activiteiten in de zorgtoeleiding? Worden dit plaatsingsactiviteiten? En wordt hier dan differentiatie naar intensiteit mogelijk, zoals nu door meerdere regiomanagers is bepleit ten aanzien van het basiscasemanagement? Een basis-plaatsing en een plus-plaatsing? Is dit voldoende of moet er hoe dan ook casemanagement mogelijk blijven in de toegang? Wat is de meerwaarde van casemanagement in de toegang? • Wat dient er te gebeuren met de teams, die nu casemanagement uitvoeren in de toegang? Wordt de functie van medewerkers anders? Uitsluitend in naamgeving? Of ook in activiteiten? Hoe worden medewerkers daar op voorbereid? Verleggen deze medewerkers hun activiteiten en wordt er nieuw personeel aangetrokken voor de screening, regelen van vervolg-diagnostiek en indicatiestelling? • Hoe vindt aansluiting plaats tussen het proces van zorgtoeleiding en casemanagement na de indicatiestelling? • Met het inzetten van casemanagement na de indicatiestelling heeft een aantal regio’s ervaring. Hoe kan kennis uit deze regio’s beschikbaar komen voor die regio’s die casemanagement totnogtoe voornamelijk in de toegang hadden gepositioneerd? Hoe worden de bureaus ondersteund om deze nieuwe activiteiten te implementeren? • Wat zijn kernactiviteiten bij deze vernieuwde vorm van casemanagement? Hoe wordt daarbinnen ruimte gecreëerd voor motivering en activering van cliënten? • Hoe kan belangenbehartiging en evt. bemiddeling tussen de cliënt en de zorgaanbieder(s) door de casemanager worden versterkt? Welke stappen dient de casemanager te nemen, als niet wordt voldaan aan een aanspraak op jeugdzorg van zijn/haar cliënt? • Hoe wordt voorzien in afstemming met de sociale omgeving van kinderen en jongeren tijdens de zorguitvoering? En hoe gaat men vormgeven aan het adviseren over c.q. regelen van nazorg? • Kan de casemanagementfunctie bijdragen tot een kwaliteitsverbetering van de jeugdzorg, zodanig dat daadwerkelijk aan vraaggerichte zorg uitvoering gegeven kan worden? • Behouden de regionale jeugdzorg-partners het primaat als het gaat om het ontwikkelen van het casemanagement? Op welk terrein kunnen zij ondersteuning verwachten vanuit het landelijk kader en andere ondersteuningsfuncties? • Hoe wordt voorzien in financiering van het (vernieuwde) casemanagement?

32

Bijlagen

33

34

Bijlage I

Respondenten

Groningen 1. BJZ Groningen

de heer Bartelds

Stafmedewerker

Friesland 2. St. Jeugdzorg Friesland

de heer Hergaarden

Bureaumanager

mevrouw Kuipers de heer Voerman (WOJD)

Stafmedewerker Intersectoraal projectleider

Overijssel 4.BJZ Overijssel; regio Zwolle regio Twente

de heer Israëls de heer Israëls

Bureaumanager

Gelderland 5. BJZ Achterhoek 6. BJZ Nijmegen 7. BJZ Midden IJssel 8. BJZ Arnhem 9. BJZ Noordwest Veluwe en West Veluwe 10.BJZ Oost Veluwe

de heer Verdonk de heer de Vries de heer Roest mevrouw Loves mevrouw Teepas mevrouw van Vlisteren

11.BJZ Rivierenland

de heer Boon

Bureaumanager Bureaumanager Bureaumanager Bureaumanager Stafmedewerker Uitvoerend medewerker Bureaumanager

de heer Lemstra de heer Bonnet de heer Pieterse mevrouw Barbiers

Bureaumanager Bureaumanager Bureaumanager Stafmedewerker

de heer Zeegers de heer Timman de heer van Schie

Bureaumanager Bureaumanager Bureaumanager

mevrouw Beenker mevrouw Koning mevrouw Schuimer

21. BJZ West Brabant

de heer Boukens mevrouw van Damme mevrouw van Rinsum

Stafmedewerker Bureaumanager Projectleider/ stafmedewerker Bureaumanager Afdelingsmanager Stafmedewerker

Limburg 22. BJZ Limburg

mevrouw van Harten

Bureaumanager

Flevoland 23. St. Jeugdhulpverlening Flevoland

mevrouw Merkx

Bureaumanager

Zeeland 24. Netwerkorganisatie Jeugdzorg

mevrouw de Kok

Bureaumanager

Grootstedelijke regio’s 25.BJZ Rotterdam 26.BJZ Haaglanden 27.BJZ Amsterdam

de heer Bovens de heer Salet mevrouw Verhoeven

Bureaumanager Bureaumanager Stafmedewerker

Drenthe 3. BJZ Drenthe

Noord-Holland 12. BJZ Kennemerland 13. BJZ het Gooi 14. BJZ Noord Holland Noord

Zuid-Holland 15. BJZ Zuid Holland Noord 16. BJZ Zuid Holland Zuid 17. BJZ Midden Holland Noord-Brabant 18. BJZ Brabant Noord Oost 19. BJZ Zuidoost Brabant

20. BJZ Midden Brabant

35

36

Bijlage II

Vragenlijst

Vragenlijst Quick Scan Bureaus Jeugdzorg over casemanagement

Organisatie:

Gesproken met:

Datum:

Opmerkingen: Werkgebied:

Functie:

Tel. Nr: Fax nr.

1.Is er sprake van casemanagement in de uitvoering van het bureau? Zo nee: zijn er plannen in die richting? Zo ja: 2. Is er een functieprofiel opgesteld? Zijn er schriftelijke afspraken met samenwerkende organisaties? 3. Hoeveel capaciteit is er voor de uitvoering van casemanagement vrijgemaakt? Fte: Vervullen medewerkers uitsluitend een casemanagement-functie of is het een combinatie met andere functies? Welke? 4. Vanaf welk moment wordt casemanagement ingezet? Op welke wijze vindt team-ondersteuning plaats; hoe zijn teams samengesteld? 5. Zijn onderdelen van de functie casemanagement ondergebracht bij andere functies? 6. Is er sprake van casemanagement uitsluitend voor een specifieke doelgroep of problematiek?

Wilt u eventueel projectplannen/ -evaluaties toesturen? Indien voorhanden een kopie van het gehanteerde functieprofiel? Indien voorhanden, een afschrift van het samenwerkingsconvenant?

37

38

Bijlage III

Gebruikte literatuur en rapporten

-

Concept Wet op de Jeugdzorg en Memorie van toelichting. Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, maart 2001

-

Graaff, H. de (red.) Case management, een zorg minder? Utrecht: SWP, 1991

-

KPMG i.o.v. Projectgroep Toegang Kostenmodel Toegang Jeugdzorg. Den Haag, 1998

-

Nijnatten C. H.C. J. van (red.) Case management in de jeugdhulpverlening. Utrecht: SWP, 1991

-

Projectgroep Toegang Toegang tot de Jeugdzorg. Functies en systeemeisen. Utrecht: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport/ NIZW, 1997

-

Projectgroep Toegang Casemanagement in de toegang tot de Jeugdzorg. Utrecht: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport/NIZW, 1999

-

Riet, N. van, H. Wouters Casemanagement, een leer-werkboek over de organisatie van zorg-, hulp en dienstverlening. Assen: van Gorcum, 1996

-

Yperen, T. van, E. Popeyus Vernieuwing binnen de Jeugdzorg. Utrecht: Raad voor de Kinderbescherming/ NIZW, 2000

Beleidsnotities Bartelds, K, M. Schievels, (persoonlijke communicatie), Concept ‘Verslag vakgroepinrichting’, Groningen, Groningen, juni 2001 Beenker, M., (persoonlijke communicatie) Protocol casemanagementt.b.v. cliënt in de geïndiceerde zorg, Oss, Brabant Noord-Oost, maart 2001 Damme, C. van, De functie casemanagement in het Bureau Jeugdzorg, Bureau Jeugdzorg Midden Brabant, maart 2001 Harten, J.A. van , (persoonlijke communicatie) Functies bureau Jeugdzorg Limburg, concept, Roermond, januari 2001 Harten, J.A. van, (persoonlijke communicatie) Notitie plaatsende en opnemende voorzieningen, Zorgfederatie Jeugd Limburg/ Rubicon, Roermond, december 2000 Hergaarden, C. F. van, Inrichting van het Bureau Jeugdzorg, Handboek toegangsfuncties, Bureau Jeugdzorg Friesland, mei 2001 Israëls, F., (persoonlijke communicatie) Notitie caseloadgegevens Pieterse, C. (persoonlijke communicatie) Jaarwerkplan 2001 Bureau Jeugdzorg Noord-HollandNoord. Concept. Alkmaar, maart 2001 Salet, H.A., (persoonlijke communicatie), Ondernemingspla Bureau jeugdzorg Haaglanden 2001. Den Haag, februari 2001 Schie, J. van, (persoonlijke communicatie) Project invulling casemanagement voor semiresidentiële voorzieningen. Gouda, juli 2000 L. Schuimer, Resultaten van de projectgroep casemanagement, Bureau Jeugdzorg Zuidoost Brabant, januari 2001a L. Schuimer, Implementatie Casemanagement, Bureau Jeugdzorg Zuidoost-Brabant, 2001b L. Schuimer, Communicatieplan project Casemanagement , Bureau Jeugdzorg Zuidoost Brabant, 2001c Verhoeven, R., (persoonlijke communicatie) Discussienota casemanagement, Bureaus Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam, Amsterdam, juni 2001 Verhoeven, R., (persoonlijke communicatie) Checklist bij start zorgaanbod in nietvrijtoegankeleijke hulp, Amsterdam, versie februari 2001 Voerman, P, (persoonlijke communicatie) Casemanagement. Werkmaatschappij Ontwikkeling Jeugdzorg Drenthe (WODJ), Assen, juni 1999 Voerman, P. Eindverslag Interviewronde functies in de jeugdzorg. WODJ, Assen, juni 2001 Vries, R. de, (persoonlijke communicatie) Notitie Bureau Jeugdzorg Nijmegen (concept), 2001

39

40

Bijlage IV

Overzicht beleidsontwikkeling

In de hiernavolgende plaatsbepaling worden doel en inhoud van casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg schematisch weergegeven op basis van een aantal op elkaar volgende rapporten en publicaties (voor gebruikte literatuur zie bijlage III). Zo wordt een beeld gegeven van de belangrijkste accenten in de opeenvolgende rapporten. Bron Toegang tot de jeugdzorg (Projectgroep Toegang 1996)

Kostenmodel Toegang Jeugdzorg (KPMG 1998) Zie bijlage IV

Casemanagement in de toegang tot de Jeugdzorg (Projectgroep Toegang 1999)

Doel casemanagement • Realiseren zorg die het beste aansluit bij de vraag of de behoefte van de cliënt • Het bevorderen van continuïteit en samenhang in de zorg • Toetsen van de geleverde zorg in relatie tot de vraag of behoefte van de cliënt Doel komt overeen met het advies van de Projectgroep Toegang • Casemanager is verantwoordelijk voor uitvoering van alle opeenvolgende fasen in het plaatsingstraject naar geïndiceerde zorg. • Er is uitgegaan van de minimale randvoorwaarden ten aanzien van de kwaliteit van de uitvoering van de functies • Het model is van toepassing op de Toegang tot de Jeugdzorg; casemanagement-activiteiten die na plaatsing worden verricht zijn niet meegenomen in de berekeningen. In het toeleidingstraject naar geïndiceerde zorg bevinden zich aansluitings- en overdrachtsmomenten die voor de cliënt het risico van discontinuïteit met zich meebrengen. Lange wachttijden en onduidelijkheid zijn demotiverend voor cliënten. Casemanagement is een middel om samenhang en continuïteit te bewerkstelligen

Bijbehorende taken • Gesystematiseerde inschatting van de hulpbehoefte • Vaststellen hulpverleningsplan • Regelen benodigde zorg • Bewaken continuïteit en samenhang • Evaluatie en aangeven van vervolg Eveneens overeenkomstig advies Projectgroep Toegang Voor de bekostiging wordt casemanagement alleen tussen de onderscheiden fasen berekend. Daarmee komt met name het bewaken van de continuïteit in het Bureau Jeugdzorg bij de verschillende overgangen op de voorgrond te staan. Voor het overige is de berekening geënt op de uitvoering van de onderscheiden functies (aanmelding, screening, diagnostiek, indicatiestelling, zorgtoewijzing en plaatsing) hetgeen onder de taak van de casemanager kan vallen.

Basistaken: • Beoordelen (= zorgbehoefte inschatten, op basis van aanmelding, screening, diagnostiek en indicatiestelling) • Plannen (samenhangend hulpverleningsplan opstellen op basis van indicatiestelling en zorgtoewijzing) • Schakelen (zorgaanbod regelen, ook als hulp niet binnen de vereiste termijn beschikbaar is) • Volgen (voortgang en samenhang van de hulp bewaken, zij het op afstand, tijdens uitvoering) • Toetsen (evaluatie en herindicatie) Binnen het stelsel kiest de Projectgroep Toegang voor een beperkt takenpakket, waarin met name begeleiding van cliënten in het toeleidingstraject (inclusief coördinatie en administratie)

41

Bron

Doel casemanagement

Vernieuwing binnen de Jeugdzorg, publicatie voor medewerkers in de Jeugdzorg (NIZW / Raad voor de Kinderbescherming 2000)

De casemanager is de gids voor de cliënt door Bureau Jeugdzorg en contactpersoon als de cliënt in zorg is; tevens bewaakt hij of alle afspraken worden nagekomen. (2000:26)

Bijbehorende taken (vervolg) en volgen tijdens de uitvoering centraal komen te staan. Binnen dit advies is dit takenpakket de basis-variant genoemd. De plusvariant verwijst naar intensieve begeleiding en blijvende motivering van cliënten. Opmerking: De opzet en invoering van het casemanagement wordt in deze publicatie primair tot de verantwoordelijkheid van de regionale jeugdzorgpartners gerekend. (1999:7) De plus-variant wordt aangemerkt als een al dan niet-vrij toegankelijke vorm van zorg, die wellicht in de vorm van een aparte module kan worden aangeboden. Casemanagement-plus is dan geen integraal onderdeel van de toegang tot jeugdzorg.

Bij de zgn. basis-variant: • Regelen en evt. zelf uitvoeren screening • diagnostiek en indicatiestelling inschakelen • zorgen dat zorgtoewijzing plaatsvindt • zorgen dat hulp daadwerkelijk wordt ingezet • vastleggen van het gehele proces in een dossier Bij de zgn. plus-variant: • alle taken als bij de basis-variant • + pedagogische begeleiding/ondersteuning Memorie van toelichting: Concept Wet op de Jeugdzorg en Taken Bureau Jeugdzorg: Art. 6 e: het bijstaan van een cliënt bij het verwezenlijken van Toelichting op artikel 6: Memorie van toelichting (maart zijn aanspraak op jeugdzorg ‘ De onderdelen e, f en g hebben het oog op het door het 2001) f: bevorderen dat degenen bij wie een aanspraak op bureau uit te voeren casemanagement.’ (2001: 39) jeugdzorg(….)tot gelding wordt gebracht, een samenhangend hulpverleningsplan tot stand brengen, Opmerking: hierbij komt de hoofdtaak van de casemanager dat is afgeleid van het besluit (=indicatiebesluit) vooral te liggen bij het ondersteunen en begeleiden van g: het volgen van zorg(…)die aan een cliënt wordt cliënten, als zij een indicatiebesluit hebben. Het opstellen van geboden en het bijstaan van de cliënt bij vragen een hulpverleningsplan is primair een taak van de opnemende omtrent de inhoud van deze zorg, alsmede de evaluatie voorziening; de casemanager heeft hierin een bevorderende van deze zorg taak. h: het adviseren van de cliënt omtrent nazorg en het Onderdeel h, het adviseren en eventueel regelen van nazorg, realiseren van die nazorg valt in de Memorie van Toelichting overigens niet onder de taken van de casemanager.

42

Bron

Doel casemanagement (vervolg) Opnemende voorziening: Art. 17 1. De zorgaanbieder (…) doet aan het Bureau Jeugdzorg dat heeft vastgesteld dat een cliënt is aangewezen op jeugdzorg, mededeling van de aanvang en de beëindiging van de zorg en houdt het bureau op de hoogte van de voortgang van de zorg en verschaft het bureau de gegevens die nodig zijn voor de evaluatie van de zorg en werkt mee aan de evaluatie 2. De zorgaanbieder(…) pleegt overleg met het Bureau Jeugdzorg omtrent de inhoud van het hulpverleningsplan. Als door meerdere aanbieders zorg wordt geboden werken zij zodanig samen dat aan de cliënt samenhangende zorg wordt geboden en plegen zij gezamenlijk over het hulpverleningsplan overleg met het Bureau Jeugdzorg. (….) Bij meerdere aanbieders wordt in het hulpverleningsplan opgenomen welke aanbieder belast is met de coördinatie van de zorg.

Bijbehorende taken (vervolg) Memorie van toelichting (2001: 43) De hier geregelde afstemming heeft met name betrekking op de uitvoeringsfase van de zorg, dus tijdens de plaatsing In de toelichting op artikel 17 wordt in §4.2. verwezen naar het casemanagement: ‘De zorgaanbieders plegen overleg met de medewerker, die vast aanspreekpunt is voor de cliënt, de casemanager.’

43

44

Bijlage V

KPMG-normen mei 1998

In de berekening van het KPMG is alleen rekening gehouden met casemanagement binnen en tussen de functies in de Toegang. ‘Casemanagement vindt ook plaats na de Toegang en kan door personen in de Toegang worden uitgevoerd. De casemanagementactiviteiten die na plaatsing worden verricht, zijn echter niet meegenomen in de berekeningen omdat in de kostenberekening is uitgegaan van functies van de 2 Toegang’( KPMG 1998:5). In het rapport is uitgegaan van functieprofielen voor de verschillende functies in de Toegang, volgens de systeemeisen. De systeemeisen bestaan uit een aantal minimale 3 randvoorwaarden ten aanzien van de kwaliteit van de uitvoering van de functie. Het functieprofiel beschrijft een fase in de Toegang bestaande uit een bepaalde groepering van activiteiten die conform de gestelde systeemeisen moet worden verricht. In onderstaand schema zijn de functies diagnostiek, plaatsing en herindicatie losgekoppeld van de overige uren, die in het rekenmodel worden gerekend voor de toeleiding naar geïndiceerde zorg. De diagnostiek wordt doorgaans door een gedragswetenschapper uitgevoerd en niet door een voordeurmedewerker of casemanager. Daarmee komt de taakstelling van medewerkers in de toegang in verhouding tot de beschikbare tijd beter in beeld. Het rekenmodel is gebaseerd op de aanname dat er gebruik gemaakt wordt van een geautomatiseerd ondersteuningssysteem.

3

pag. 10, KPMG. Er is bij deze raming geen sprake van optimale randvoorwaarden, maar van minimale randvoorwaarden.

45

Functie

Beschikbare tijd voor cliënt 4

Kosten per cliënt

uur uur

27,637,-

12 3 3, 58

uur uur uur

1914,478,488,-

1, 50

uur

151,-

excl. Diagnostiek 6 Plaatsing

1

14,41 uur uur

Totaal: aanmelding tot einde hulpverlening Herindicatie7

2

27, 41 uur uur

Aanmelding Screening 5

Diagnose Indicatiestelling Zorgtoewijzing

Casemanagement

0,25 6,08

Beschikbare termijn

Dag 1 Vanaf de vijfde tot en met de vijftiende werkdag = drie weken #1 #2 Voor diagnose (#1), indicatiestelling (#2)en zorgtoewijzing totaal 30 werkdagen = zes weken

Aantal en duur contacten met cliënt 1 x 1 kwartier 2 x 1 uur, evt. 10 minuten voor mondelinge mededeling 3 uur diagnosticus Geen 2 x 1 uur

1 ½ uur Geen aantal contacten genoemd; 6 tot 7 contacten maximaal 6 uur in maximaal 9 weken 1 x ½ uur 9 ½ contact-uren

Subtotaal Toeleiding 1781,101,3795,319,+ 589,-

Binnen zes maanden na plaatsing

1 x ¾ uur 2 ¾ uur voor toewijzing en plaatsing

4

De cijfers achter de komma zijn decimalen en geen minuten. 0,25 uur is dus een kwart uur, een kwartier. De diagnostiek wordt gewoonlijk niet door een uitvoerend medewerker uit het Bureau Jeugdzorg uitgevoerd, maar door een gedragsdeskundige op academisch niveau 6 De plaatsing en herindicatie zijn pas aan de orde als de toeleidingsprocedure is voltooid en er plaats beschikbaar is in de geïndiceerde zorg. 7 Bij herindicatie met het oog op verlenging van de hulp is extra financiering opgevoerd voor toewijzing en plaatsing. In dit traject is geen casemanagement ingezet. 5

46

Beschikbare tijd per cliënt Per cliënt tbv plaatsing exclusief diagnostiek en herindicatie:

29, 41 uur – 12 uur - 2 uur = 15,41 uur

Per cliënt tbv toeleiding, exclusief diagnostiek, plaatsing en herindicatie:

29,41 uur – 12 uur – 3 uur = 14,41 uur

Tijd per cliënt per week voor uitvoering toegangsfuncties tot aan plaatsing, dat wil zeggen aanmelding, screening, indicatie en zorgtoewijzing:

12, 91 uur : 9 weken = 1, 43 uur

( 1 uur en 25 minuten)

Daarnaast geraamde (extra) tijd per week voor uitvoering casemanagement:

1,50 uur : 9 weken = 0,17 uur

( 10 minuten)

Totaal beschikbare tijd per cliënt per week voor toeleiding excl. diagnostiek:

Beschikbaar budget; Per cliënt tbv toegang exclusief diagnostiek: Per cliënt tbv toeleiding, excl.diagnostiek, plaatsing en herindicatie:

3795,- - 1914,- = 1881,- - 420,- =

1 ½ uur per week

1881, 1461,-

Op basis van deze getallen zou een caseload kunnen worden berekend van 24 cliënten bij 1 fte. (36 uur : 1 ½ uur).Dat zou echter betekenen dat geen tijd meer over is voor werkontwikkeling, teambespreking e.d. Daarbij is bovendien het uitgangspunt dat de aannames in het rapport overeenkomen met de praktische gang van zaken in de Bureaus Jeugdzorg. Overigens gaat het hierbij om gemiddelde getallen. Zoals gesteld is de casemanagement-functie na zorgtoewijzing niet betrokken in het rekenmodel. In tegenstelling tot de raming van de andere functies is geen verdere systematisering toegepast rond de casemanagement-functie, bijvoorbeeld met het oog op contact-opbouw, voorlichting en advisering en ondersteuning/ begeleiding. Gezien het minimale randvoorwaardelijke niveau van de overige functies en de aan de casemanager toegewezen taken is het noodzakelijk om aan de plaatsbepaling en invulling van casemanagement-taken in en na de toegang (en de daarvoor benodigde uren) meer aandacht te besteden.

47

48

Bijlage VI

Functies van Bureau Jeugdzorg (ontleend aan Vernieuwing binnen de jeugdzorg NIZW/Raad voor de Kinderbescherming 2000)

Aanmelding: inschrijven, persoonlijke gegevens Screening: eerste inschatting van de ernst en omvang van het probleem, aan de hand van een aantal vaste aandachtspunten Diagnostiek : nader onderzoek naar de problematiek en daarmee samenhangende factoren Indicatiestelling : beantwoorden van de vraag welke hulp nodig is, in samenspraak met de cliënt Zorgtoewijzing: beoordelen van de screening, diagnostiek en indicatiestelling, bepalen van de urgentie en vaststellen welke hulp daadwerkelijk geboden wordt.

Opgroei- en opvoedingsproblemen

Bureau Jeugdzorg Casemanagement Voogdij Gezinsvoogdij Jeugdreclassering

Aanmelding en screening Diagnostiek en indicatiestelling

Licht ambulante hulpverlening (vrij toegankelijke zorg)

Opvoedingsondersteuning en lichte ambulante hulp door gemeentelijke voorzieningen

Zorgtoewijzing

Geïndiceerde jeugdzorg (niet-vrij toegankelijke jeugdzorg) • Intensief ambulante hulp • Pleegzorg • Daghulp • Dag- en nachthulp

‘Zware zorg’ vanuit andere sectoren (onderwijs, gehandicaptenzorg, volwassenen-ggz enz)

49

50

Bijlage VII

Implicaties van de Wet op de Jeugdzorg

Omdat in de inventarisatie veel vragen zijn gesteld over de nieuwste voorstellen rond de toekomstige Wet op de Jeugdzorg zal hier in deze bijlage bij worden stil gestaan. De bijlage is gebaseerd op de conceptwettekst van 30 maart 2001. De materie van de wettelijke verankering van het nieuwe stelsel is verre van eenvoudig. Voorstellen volgen elkaar op en vallen bovendien uiteen in een wettelijk gedeelte, een memorie van toelichting en een implementatieprogramma met actiepunten. Uitsluitend ingaan op enkele implicaties voor het casemanagement heeft het risico in zich dat belangrijke verbanden uit elkaar getrokken worden. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van de AMK’s en de verdere inbedding van de jeugdbescherming in het stelsel vallen buiten het bestek van deze paragraaf. Dit gedeelte is eerder bedoeld als verkenning en zeker niet als volledige weergave van de materie. In de wet wordt de toeleiding en uitvoering van geïndiceerde zorg in twee hoofdstukken uitgewerkt: het derde hoofdstuk betreft de Bureaus Jeugdzorg en het vierde hoofdstuk betreft het zorgaanbod. Er zijn twee artikelen opgenomen die direct verband hebben met de toekomstige inzet van casemanagement in de Bureaus Jeugdzorg; dit zijn artikel 6 voor wat betreft de ondersteuning van cliënten vanuit de Bureaus Jeugdzorg en artikel 17 voor wat betreft de afstemming tussen de Bureaus Jeugdzorg en de opnemende voorzieningen. Bureau Jeugdzorg In artikel 4 wordt de centrale toegang tot de jeugdzorg per provincie geregeld. Artikel 5 geeft aan dat de Bureaus Jeugdzorg moeten vaststellen op welke jeugdzorg een cliënt is aangewezen. In een besluit daarover moet worden aangegeven wat de aard, de inhoud, de omvang en de urgentie van die jeugdzorg is en hoe lang het besluit geldig is. Ook is vastgelegd dat het Bureau Jeugdzorg de Raad voor de Kinderbescherming moet inlichten als het belang van de minderjarige of de ernst van de situatie daar aanleiding voor geeft. Artikel 6 valt in verschillende onderdelen uiteen, waarbij onder meer ook de voogdij en voorlopige voogdij, de maatregelen voor hulp en steun ( Jeugdreclassering) en de AMK’s geregeld worden. In gedeelte 6.1., onderdeel e tot en met h wordt vastgelegd wat de taken zijn van het Bureau Jeugdzorg met betrekking tot de vrijwillige Jeugdzorg. Artikel 6.1 Het bureau Jeugdzorg heeft met uitsluiting van anderen tot taak: e: het bijstaan van een cliënt bij het verwezenlijken van zijn aanspraak op jeugdzorg f: bevorderen dat degenen bij wie een aanspraak op jeugdzorg(….)tot gelding wordt gebracht, een samenhangend hulpverleningsplan tot stand brengen, dat is afgeleid van het besluit g: het volgen van zorg(…)die aan een cliënt wordt geboden en het bijstaan van de cliënt bij vragen omtrent de inhoud van deze zorg, alsmede de evaluatie van deze zorg h: het adviseren van de cliënt omtrent nazorg en het realiseren van die nazorg

In de Memorie van toelichting staat: ‘De onderdelen e, f en g hebben het oog op het door het bureau uit te voeren casemanagement.’ (Memorie van Toelichting 2001: 39) Hieruit blijkt dat de hoofdtaak van de casemanager dan vooral komt te liggen bij het ondersteunen en begeleiden van cliënten, als zij een (indicatie- c.q. zorgtoewijzings-)besluit hebben. In de toekomst zal er niet meer gewerkt worden met een zorgtoewijzingsbesluit, maar in de plaats daarvan met een indicatiebesluit. Het opstellen van een hulpverleningsplan is primair een taak van de opnemende voorziening; de casemanager heeft hierin een bevorderende taak. Het adviseren en realiseren van nazorg ( zie h) wordt niet rechtstreeks gekoppeld aan de taken van de casemanager. In de memorie van toelichting wordt in het algemeen gedeelte over de toegang het volgende geformuleerd: ‘Functies, die door projectgroep Toegang zijn uitgewerkt zijn de aanmelding, screening, diagnostiek, indicatiestelling, zorgtoewijzing en casemanagement. Bij het formuleren van de wet is deze procesbeschrijving achterwege gebleven. De wet duidt de indicatietaak aan in producttermen, namelijk vaststellen op welke jeugdzorg een cliënt is aangewezen. De door de projectgroep Toegang beschreven functies zorgtoewijzing en casemanagement zijn in het onderhavige wetsvoorstel geen onderdeel van de indicatietaak, maar taken die na het moment

51

van indicatiestelling liggen. Het wetsvoorstel kent geen zorgtoewijzingsbesluit zoals dat door de projectgroep Toegang is voorgesteld. In het wetsvoorstel geeft het indicatiebesluit aan op welke zorg de cliënt is aangewezen en waarop hij dientengevolge aanspraak heeft. Wij achten het niet juist de aanspraak op jeugdzorg met een zorgtoewijzingsbesluit dat de vraag aan het beschikbare aanbod koppelt, in te perken’. (Memorie van Toelichting 2001:10) Ook aan de uitvoering van het casemanagement is in de Memorie van Toelichting kort aandacht besteed: ‘Ten aanzien van het proces na de indicatiestelling onderscheidt het wetsvoorstel voor het Bureau Jeugdzorg de volgende taken. Allereerst heeft het bureau tot taak een cliënt bij te staan bij het verwezenlijken van zijn aanspraak. Uitgangspunt daarbij is, als het gaat om vrijwillige jeugdzorg, dat de cliënt zelf uitmaakt of hij zijn aanspraak tot gelding wil brengen en zo ja bij welke zorgaanbieder. Deze taak van het bureau is een ondersteunende. Daarmee is het geen onbelangrijke taak. De cliënt zal het bureau zeker nodig hebben om zijn weg te vinden naar de jeugdzorg waarvoor hij geïndiceerd is. Het bureau bevordert voorts dat een hulpverleningsplan tot stand komt. Als hulp van meer dan één zorgaanbieder nodig is, bevordert het bureau de totstandkoming van één hulpverleningsplan. Het hulpverleningsplan dient te zijn afgeleid van het indicatiebesluit. Het Bureau Jeugdzorg volgt de geboden jeugdzorg en staat de cliënt bij als hij daaromtrent met vragen zit. Het bureau zal tot slot betrokken zijn bij de evaluatie van de geboden zorg. De hierboven beschreven taken komen overeen met wat de projectgroep Toegang casemanagement noemt.’ (Memorie van Toelichting 2001:10) Zorgaanbod Voor de zorgaanbieders is het volgende artikel van toepassing: Artikel 17: 1. De zorgaanbieder (…) doet aan het bureau Jeugdzorg dat heeft vastgesteld dat een cliënt is aangewezen op jeugdzorg, mededeling van de aanvang en de beëindiging van de zorg en houdt het bureau op de hoogte van de voortgang van de zorg en verschaft het bureau de gegevens die nodig zijn voor de evaluatie van de zorg en werkt mee aan de evaluatie. 2. De zorgaanbieder(…) pleegt overleg met het bureau Jeugdzorg omtrent de inhoud van het hulpverleningsplan. Als door meerdere aanbieders zorg wordt geboden werken zij zodanig samen dat aan de cliënt samenhangende zorg wordt geboden en plegen zij gezamenlijk over het hulpverleningsplan overleg met het bureau Jeugdzorg. (….) Bij meerdere aanbieders wordt in het hulpverleningsplan opgenomen welke aanbieder belast is met de coördinatie van de zorg. De hier geregelde afstemming heeft betrekking op de zorguitvoering en komt overeen met artikel 6.f. Het overleg over het hulpverleningsplan heeft een verplicht karakter. Bovendien heeft de opnemende voorziening een opnameplicht. In de Memorie van toelichting is in § 4.2. het verband aangegeven met het Bureau Jeugdzorg: de zorgaanbieders plegen overleg met de medewerker, die vast aanspreekpunt is voor de cliënt, de casemanager. In het huidige debat over de invulling van de bureaus wordt het vrij toegankelijk aanbod in de bureaus vaak vergeleken met de invulling van casemanagement. Omdat de casemanager en de ambulante hulpverlener in het primaire proces de belangrijkste contactpersonen zijn, is dit vanuit de praktijk gezien correct. Zij geven de hulpverlening een gezicht en onderhouden een vertrouwensrelatie met de cliënt. Op het punt van inbedding en positionering van de beide functies zijn er echter wel duidelijke verschillen. Het vrij toegankelijk aanbod in de Bureaus Jeugdzorg zou aanvankelijk uit andere financieringsbronnen moeten worden bekostigd dan de doeluitkering voor de Bureaus Jeugdzorg, zoals de Welzijnswet of de Wet op de Collectieve Preventie. Op basis van vragen in de Tweede Kamer is daaraan toegevoegd, dat tijdelijke financiering uit de doeluitkering kan worden verzorgd. Dit is als volgt geformuleerd:

Hoewel deze vormen van zorg niet tot de verantwoordelijkheid behoren van de provincies of de zorgverzekeraars, biedt de wet – bij wijze van uitzondering- toch de mogelijkheid dat deze vormen van ambulante zorg uit de doeluitkering voor het bureau Jeugdzorg worden gesubsidieerd als zij worden uitgevoerd door het bureau.

52

Hiervoor zijn verschillende redenen: 1. Als blijkt tijdens het proces van indicatiestelling dat kort ambulante hulpverlening voldoende is, dan is onnodige doorverwijzing ongewenst. 2. Als lokale voorzieningen in kwantitatief opzicht te weinig mogelijkheden hebben; ook in dat geval kan de zorg tijdelijk door het bureau worden geboden. (Memorie van Toelichting 2001:13) Het vrij toegankelijke aanbod valt niet onder een genormeerde financiering en wordt in samenhang met het lokale aanbod en beleid ontwikkeld. Dit is onder meer om verstarring van het aanbod te voorkomen. In hoeverre deze tijdelijke, gedeelde financiering voor het kort ambulante aanbod in de toekomst bijdraagt aan een goed geoutilleerde Toegang is een vraag, die binnen het bestek van deze notitie niet beantwoord kan worden. Het casemanagement valt wèl onder de doeluitkering voor de Bureaus Jeugdzorg. Daarmee wordt het een integraal onderdeel van het Bureau Jeugdzorg, dat door middel van vernieuwde normering zal worden bekostigd. Regelmatig is in de interviews gewezen op de financiering van de Bureaus op basis van de KPMG-normen. Het Rijk wil voor 1 januari 2003 een nadere toetsing laten verrichten op de bruikbaarheid van de huidige voorlopige KPMG-normen. Onderdeel van die toetsing is ook de normering van het casemanagement. Omdat wordt onderkend dat de methodiek van het casemanagement nog onvoldoende is uitgekristalliseerd, wordt een projectgroep samengesteld, die uiterlijk april 2002 een eindrapport oplevert. De normering blijft ook dan op voorlopige basis en zal later opnieuw worden bijgesteld. Intensiveringmiddelen zijn bedoeld voor het terugdringen van de wachtlijsten, de verdere opbouw van de toegang, de vorming van de amk’s en de aansluiting met de algemene voorzieningen. In hoeverre de ontwikkeling van casemanagement raakvlakken heeft met deze issues, dan wel een concrete bijdrage levert aan verbetering is momenteel een open vraag. In dat geval zou de ontwikkeling van casemanagement bekostigd kunnen worden met deze intensiveringgelden In het andere geval zou kunnen worden overwogen, gezien de achterstand in ontwikkeling van het casemanagement, om extra middelen vrij te maken, speciaal voor dit doel.

53

Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW Het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn / NIZW is een onafhankelijke organisatie die zich door middel van informatie, innovatie en ondersteuning richt op vernieuwing en verbetering van de sector zorg en welzijn. In deze sector werken ruim 400.000 beroepskrachten en vele vrijwilligers op terreinen als kinderopvang, maatschappelijke dienstverlening, sociaal-cultureel werk, ouderendienstverlening, jeugdzorg, maatschappelijke opvang, verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg en hulpverlening aan mensen met een handicap. Ook instellingen buiten de sector die zorg- en welzijnsactiviteiten ondernemen, zoals opleidingen, provincies, gemeenten en woningbouwcorporaties, doen regelmatig een beroep op het NIZW. De werkzaamheden van het NIZW zijn geclusterd rond de thema's informatie en infrastructuur, jeugdzorg en -welzijn, zorgen en verplegen, organisatie van zorg en lokaal sociaal beleid. Binnen deze kaders houden de medewerkers van het NIZW zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van nieuwe methodieken en informatieproducten, met afstemmingsvraagstukken en expertiseontwikkeling. Dat resulteert onder meer in congressen, trainingen, boeken, brochures, almanakken, databestanden, websites, cd-rom's, video's en een informatielijn.

54