C E S R T research centre for Social Integration. Een kijkje in de keuken van Landgraaf. Tussenevaluatie pilot Integrale Toegang

Tussenevaluatie pilot ‘Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf’: wijkteam Ubach over Worms

Drs. Cindy Caanen Lectoraat Sociale Integratie, CESRT/Wmo-werkplaats Zuyd Zuyd Hogeschool Maastricht Februari 2015

research centre for Social Integration

van Landgraaf

CESRT

Een kijkje in de keuken

Comparative European Social Research and Theory (CESRT) is een kenniskring van Hogeschool Zuyd verankerd in de faculteit Sociale Studies. CESRT heeft als doel een bijdrage te leveren aan het curriculum van sociaal werk opleidingen en het professionaliseren van docenten. Door het uitvoeren van toegepast onderzoek biedt CESRT ook een kwaliteitsimpuls aan de sociale beroepspraktijk. Thematisch staat binnen CESRT het proces van sociale uitsluiting en insluiting centraal. Copyright© Lectoraat Sociale Integratie, CESRT – Hogeschool Zuyd. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming van de rechthebbende. Lectoraat Sociale Integratie, CESRT / Zuyd Hogeschool Bezoekadres: Brusselseweg 150 | 6217 HB Maastricht Postadres: Postbus 634 | 6200 AP Maastricht Telefoon: 043 – 34 66 600 Fax: 043 – 34 66 619 E-mail: [email protected] Website: http://cesrt.hszuyd.nl of http://www.zuyd.nl/onderzoek/lectoraten/sociale-integratie-cesrt

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING DEEL I

ALGEMEEN

1.

INLEIDING

1

2.

ONDERZOEKSVRAAG

2

3.

METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

2

3.1. Onderzoekskader 3.2. Onderzoeksmethode

DEEL II 4.

2 3

ONDERZOEKSRESULTATEN

KWALITATIEVE GEGEVENS: ervaringen, veranderingen en resultaten

5

4.1. Ervaringen van direct betrokken organisaties en personen 4.1.1. Ervaringen wijkteam Ubach over Worms 4.1.2. Ervaringen werkgroep ITT en gemeente Landgraaf 4.1.3. Ervaringen cliënten en mantelzorgers 4.2. Tussentijdse veranderingen en beïnvloedingsfactoren 4.3. Eerste prille resultaten

5 5 9 13 16 19

5.

22

KWANTITATIEVE GEGEVENS: interessante bronnen voor vervolg

DEEL III

REFLECTIE

6.

REFLECTIE EXPERTS

24

7.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

25

7.1. Conclusies 7.2. Aanbevelingen

25 28

Bijlagen: 1) Overzicht van geïnterviewde organisaties en personen 2) Literatuurlijst

31 33

C ESRT


SAMENVATTING In 2013 heeft de gemeente Landgraaf samen met vertegenwoordigers van professionele organisaties besloten om te experimenteren met de toegang tot zorg, hulp en ondersteuning binnen het sociale domein in de vorm van een pilot. Een integraal toegangsteam – later wijkteam Ubach over Worms genaamd – is ingericht en dit wijkteam is aan de slag gegaan met het kantelen van bestaande denken werkwijzen en het opvolgen van hulpvragen van de burgers uit Ubach over Worms. Het idee van de pilot was dat elk wijkteamlid het keukentafelgesprek en -proces integraal uitvoert en daarbij kijkt naar wat iemand zelf kan, wat zijn of haar omgeving kan doen (of niet) en wat er vervolgens aan informele en professionele zorg, hulp en/of steun nodig is (voorliggende voorzieningen, maatwerkvoorzieningen). Het experiment richt zich dus op aspecten die te maken hebben met zowel de overheveling van provinciale taken en rijkstaken (transitie) als de kanteling van professionals, vrijwilligers en burgers. De visie, ambitie en de opgave zijn door de werkgroep Integraal Toegangsteam (ITT) vastgelegd in een projectplan (het idee). Het wijkteam UoW is formeel 1 april 2014 gestart en eind 2014 geëindigd. Eén van de uitgangspunten van de pilot is om samen te leren van de ervaringen in de pilot en deze ervaringen moeten bouwstenen opleveren voor de doorontwikkeling en de uitrol van het wijkteam in 2015. De gemeente heeft de Wmo-werkplaats Zuyd1 gevraagd de pilot te onderzoeken waarbij de wens was vooral te kijken naar de ervaringen, de tussentijdse veranderingen en de resultaten. De pilot bestaat grofweg uit twee componenten die aan bod komen in het onderzoek, te weten: het wijkteam Ubach over Worms (UoW) en het proces van het wijkteam (voorbereiding en implementatietraject). De Wmo-werkplaats Zuyd heeft de onderzoeksbehoefte in samenspraak met betrokken organisaties en personen vertaald naar een reflectieve monitor en een tussenevaluatie. Het onderzoek heeft veel informatiemateriaal opgeleverd dat in deze onderzoeksrapportage is verwerkt. Het voorliggend document is hoofdzakelijk bestemd voor de professionals die (in)direct betrokken zijn bij de (door-)ontwikkeling en de uitrol van het wijkteam in Landgraaf. De onderzoeksrapportage biedt hen handvatten om het groeiproces van het concept van het (sociale) wijkteam gaandeweg te concretiseren en om bewuste, weloverwogen keuzen te maken. De onderzoeksresultaten schetsen de beleving van mensen die betrokken waren bij de ontwikkeling en de uitvoering van de pilot of die met het wijkteam in aanraking zijn gekomen (wijkteam UoW, de deelnemers van de werkgroep ITT en enkele cliënten en hun mantelzorgers): wat zij meemaken tijdens de implementatie van ‘het idee’ en wat er zoal komt kijken bij de realisatie van een bijzonder onderdeel van de transitie- en transformatieopgave (toegang). De ervaringen zijn pluriform en omhelzen verscheidene leermomenten. De meest opvallende bevindingen en relevante conclusies en aanbevelingen zijn hieronder kort op een rij gezet. De onderzoeksresultaten geven inzicht in de sterke punten en de aandachts- en ontwikkelpunten van het wijkteam die aanknopingspunten bieden voor verbetering en verbreding van het concept naar de andere kernen van Landgraaf. Deze punten komen op de volgende pagina aan bod.

1

De Wmo-werkplaats Zuyd maakt deel uit van Lectoraat Sociale Integratie, CESRT van Zuyd Hogeschool. Het is een kennisnetwerk waarin hogescholen, professionele organisaties, vrijwilligersorganisaties en (lokale) overheden samenwerken en invulling geven aan de principes van de nieuwe Wmo en aanpalende beleidsdomeinen. De werkplaats doet onderzoek, ondersteunt, adviseert en begeleidt professionals, vrijwilligers en studenten bij hun transitie- en transformatieopgave binnen het sociale domein.

C ESRT


Sterke punten proces en (concept) wijkteam  De stap-voor-stap benadering sluit volgens de verandertheorieën goed aan op de aanpak van grootschalige veranderingen. Grootschalige veranderingen kenmerken zich doordat ze een grote impact hebben op belanghebbenden, de beïnvloedingsfactoren zijn onduidelijk en de benodigde faciliteiten en middelen zijn niet bij voorbaat concreet te maken (Richardson et all., 2010). De gekozen benadering geeft volgens de geïnterviewden de noodzakelijke ruimte om te experimenteren en tussentijds veranderingen door te voeren op basis van de praktijkervaring en nieuwe ontwikkelingen.  Het interactieve, bottom-up proces draagt eraan bij dat betrokken partijen zich medeverantwoordelijk voelen voor diverse vraagstukken in het kader van de transitie- en transformatieopgave binnen het sociale domein. Zij krijgen beter inzicht in de noodzaak tot verandering en in elkaars werk en doelgroepen.  De veranderingsbereidheid, -gezindheid en –capaciteit zijn belangrijke indicatoren voor veranderingsprocessen. Deze ingrediënten voor verandering zijn bij zowel de wijkteamleden als de samenwerkingspartners van de werkgroep ITT aanwezig. De betrokkenen zijn bereid om te investeren in de pilot (o.a. geld, menskracht, faciliteiten, kennis) en ze zijn bereid om zich flexibel en kwetsbaar op te stellen. Men pakt vraagstukken snel op, durft tussentijds veranderingen door te voeren, fouten te maken en ervan te leren.  Het concept van het wijkteam (integraal in de wijk, onder leiding van de gemeente) wordt nog steeds door de betrokken organisaties en personen onderschreven, hoewel meer praktijkervaring nodig is om definitieve keuzen te maken.  De introductie van de functie ‘wijkteamcoördinator’ medio 2014 had een positieve impact op het implementatietraject. De aansturing van de wijkteamcoördinatie is intensief, gericht op het collectief en het individu en sluit aan op zowel de behoefte van het wijkteam als de fase waarin het transformatieproces van de gemeente en haar samenwerkingspartners verkeert.  De groepsdynamiek van het wijkteam en de werksfeer zijn goed. Er is sprake van chemie tussen de wijkteamleden en hun kennis, ervaring, competenties en persoonlijke kenmerken zijn complementair. De geïnterviewden zijn van mening dat het assessment en het profiel daaraan in positieve zin hebben bijgedragen. De werksfeer is informeel, collegiaal, open en veilig.  De werkwijze van het wijkteam met betrekking tot kennisdeling, netwerkontwikkeling en integrale, maatwerkgerichte aanpak van hulpvragen krijgt vorm via ‘training en learning on the job’. De aanpak sluit aan op de leerfase en de leerstijl van de wijkteamleden (Kolb 1976; InfoNu!, 2015).  De fysieke bereikbaarheid is goed. De locatie van het wijkteam is centraal en het gebouw is voor iedereen toegankelijk.  De cliënten (5) en hun mantelzorgers (3) zijn tevreden over de kwaliteit van het wijkteam (deskundigheid, informatievoorziening), alsmede over de procedure, de werkwijze en bejegening. Aandachts- en ontwikkelpunten proces en (concept) wijkteam  De voorbereiding van het implementatietraject is onderschat. De introductie van het wijkteam was van invloed op de wijkteamleden zelf die moesten wennen aan een nieuwe werkomgeving en functie. Het fenomeen wijkteam was ook van invloed op de infrastructuur zowel binnen de gemeente als in het werkveld. De betrokken organisaties waren onvoldoende toegerust op deze verandering (bijvoorbeeld geen inwerktraject, bepaalde faciliteiten niet aanwezig of slecht functionerend) wat

C ESRT










heeft geleid tot een onrustige start van het wijkteam en diverse tussentijdse bijstellingen zoals de planning en aanpassing van werkprocedures. Het specialisme van Bureau Jeugdzorg en kennis/ervaring met betrekking tot geestelijke gezondheidsproblematiek (GGZ) werden in het wijkteam gemist. Het aantal mensen met een dominante psychiatrische/psychische grondslag onder de nieuwe doelgroepen is relatief groot (Gemeente Landgraaf, 2014). In het kader van de aankomende Jeugdwet en de overheveling van de AWBZ-functie ‘begeleiding’ naar de Wmo had het wijkteam graag geëxperimenteerd met de nieuwe taken onder nieuwe doelgroepen, maar dit was onder meer vanwege de vigerende weten regelgeving en de bestaande infrastructuur nog niet mogelijk. De combinatie van twee banen van de wijkteamleden leidde tot diverse spanningsvelden (o.a. meer overhead, visie op ureninzet moederorganisatie en wijkteam, verschillende bedrijfsculturen en cao’s, borging deskundigheid en netwerken). De telefonische bereikbaarheid van het wijkteam biedt ruimte voor optimalisatie. De wijkteamleden zijn nu mobiel bereikbaar en de verbinding is soms slecht omdat het wijkpunt dicht bij de grens ligt. Daarnaast wijkt de behoefte van sommige geïnterviewde cliënten en mantelzorgers af van de keuze die de gemeente heeft gemaakt betreffende de telefonische bereikbaarheid. Enkele cliënten en mantelzorgers wensen het wijkteam rechtstreeks telefonisch te benaderen (doorkiesnummer) in plaats van via het KlantContactCentrum (KCC). De gemeente heeft bewust gekozen voor één centraal telefoonnummer voor het wijkteam om verwarring onder burgers te voorkomen (waar kan ik terecht voor hulp en steun). Dit betekent dat de inwoners naar het centrale telefoonnummer van de gemeente bellen en dan worden ze via het KCC en/of het Wmo-loket doorverbonden met het wijkteam. In het onderzoek is een klein aantal cliënten/mantelzorgers geïnterviewd om een indruk te krijgen van hun ervaringen met het wijkteam. Mocht de gemeente vervolg willen geven aan het behoeftesignaal van de geïnterviewde cliënten/mantelzorgers, dan verdient dit vraagstuk eerst nader (behoefte-)onderzoek onder een grotere populatie. Bij de toekenning of afwijzing van Wmo-aanvragen ervoeren sommige cliënten en mantelzorgers dat het geldende gemeentelijke beleid in 2014 onvoldoende aansloot op de actuele situatie van deze mensen wat een averechts effect kan hebben op het behouden en bevorderen van zelfstandigheid. De gemeente onderkent het belang van handelingsruimte van professionals en het leveren van maatwerk. Deze overtuiging en de praktijkervaring in 2014 leiden ertoe dat de gemeente in 2015 geen gebruik meer maakt van protocollen tijdens het keukentafelgesprek en –proces. Zij geeft handelingsruimte aan de wijkteamleden om in samenspraak met de cliënten en hun netwerk te kijken naar maatwerkoplossingen.

Middels het onderzoek is tevens meer inzicht verkregen in factoren die het wijkteam en het proces beïnvloeden waaronder:  landelijke bezuinigingsmaatregelen;  wijziging van weten regelgeving en manier waarop dit geschiedt (gefaseerd, autonome trajecten);  de geschiedenis met betrekking tot samenwerking (interactieve, bottom-up benadering, stap-voorstap);  de afhankelijkheidsrelatie tussen organisaties en collega’s (bijvoorbeeld relaties tussen samenwerkingspartners, opdrachtgever en -nemer);  de context en de kenmerken van organisaties (bijvoorbeeld organisatieculturen);

C ESRT


 de (persoons-)kenmerken, de kennis/ervaring en competenties van personen. Bovenstaande factoren kwamen in beeld aan de hand van de praktijkervaring en ze hebben een rol gespeeld bij tussentijdse veranderingen ten aanzien van het proces en de invulling van het wijkteam. Zo is bijvoorbeeld de planning van de proefperiode en de fasering van het transformatieproces bijgesteld, alsook het bereik van het wijkteam qua thematiek en doelgroep (Wmo). De visie en de ambitie met betrekking tot het concept van het wijkteam zijn meer genuanceerd, de kerntaken van het wijkteam zijn uitgebreid en de samenstelling van samenwerkingspartners is veranderd. Verder zijn diverse organisatorische zaken aangepast (o.a. wijkteamcoördinator, werkprocessen, faciliteiten). Belangrijk leerpunt is bovendien dat veel factoren niet of moeilijk beïnvloedbaar of stuurbaar zijn. Anticiperen en adequaat reageren, handelingsruimte geven aan professionals, vrijwilligers en burgers en ruimte geven om fouten te maken en te leren, zijn relevante onderdelen van anders denken, werken en organiseren volgens de betrokkenen. Naast het inzicht in beïnvloedingsfactoren zijn nog andere resultaten geboekt. Hoewel de prille resultaten kwalitatief van aard zijn, bieden ze voldoende aangrijpingspunten voor de gemeente en haar samenwerkingspartners om het concept van het wijkteam in 2015 voort te zetten, uit te breiden naar de andere kernen en door te ontwikkelen. Het wijkteam is operationeel en diverse werkprocessen en ondersteuningsinstrumenten zijn en worden aangepast om beter aan te sluiten op de Kantelingsgedachte. Daarnaast is er meer inzicht verkregen in de gevolgen van de decentralisaties en de veranderopgave. De ervaring met de pilot heeft bovendien bijgedragen aan het vertrouwen van de betrokken organisaties en personen in de aanpak in 2015, alsmede de acceptatie dat er in zekere mate sprake is (en blijft) van onzekerheid. Een tiental experts op het gebied van sociaal wetenschappelijk en (kwalitatief) onderzoek heeft zich in het kader van het collectieve leerproces gebogen over de onderzoeksresultaten. De experts valt onder meer op dat de leefwereld van de cliënten en hun mantelzorgers afwijkt van de leefwereld van de professionals. De zorgen die onder de professionals leven, zoals juridische borging van informatievoorziening en de naamsbekendheid van het wijkteam, leven bij de cliënten en hun mantelzorgers niet. De experts verwachten dat met de inwerkingtreding van de Wmo 2015, de Jeugdwet en de Participatiewet er spanningsvelden kunnen ontstaan. Als voorbeelden zijn genoemd de inhoudelijke opgave van het wijkteam in relatie tot het beheersvraagstuk van de gemeente en een eventuele dualiteit van professionals die zowel in het wijkteam zitten als in de uitvoering bij de moederorganisatie. Zij vragen daarnaast aandacht voor de gebruikmaking van kwantitatieve gegevens over de wijk ten behoeve van de doorontwikkeling van het concept en in het bijzonder de samenstelling en de werkwijze van het wijkteam. Andere onderzoeken in het land, onderschrijven eveneens het belang van dergelijke data (Zorgbelang Noord-Holland, 2014). Er is al veel materiaal beschikbaar bij de gemeente, maar de meest wezenlijke bron – het eigen administratie- en registratiesysteem – behoeft aandacht om relevante bedrijfsgegevens, financiële gegevens en beleidsinhoudelijke informatie te kunnen generen.

C ESRT


De onderzoeksresultaten hebben ook diverse aanknopingspunten voor 2015 en verder opgeleverd die onder meer zijn vervat in conclusies en aanbevelingen. De conclusies zijn hieronder samengevat.  Het projectplan is op onderdelen aangepast en nog niet helemaal gerealiseerd zowel voor wat betreft de visie, de ambities, de doelen en de beoogde resultaten. Het jaar 2015 blijft een ervaringsjaar om de praktijkervaring van en met het wijkteam UoW te verzilveren en toe te passen op de nieuwe taken en doelgroepen van de gemeente in het kader van de Wmo, de Jeugdwet, de Participatiewet en Passend Onderwijs.  Het wijkteam lijkt de goede richting te zijn ingeslagen. Het wijkteam functioneert, ondanks een turbulente en onzekere start, goed. De hulpvragen worden snel opgevolgd en de trajecten zijn afgestemd op de (on-)mogelijkheden van de cliënt en zijn omgeving. Bovendien experimenteert het wijkteam met interventies, methoden, systemen en ondersteuningsinstrumenten in het kader van de Kantelingsgedachte waarbij gebruik wordt gemaakt van eigen kennis en landelijke kennis. Enkele voorbeelden zijn het aanboren van de eigen kracht en de sociale netwerken (Sonestra training), gebiedsgericht en maatwerkgericht werken, motiverende gespreksvoering/keukentafelgesprek, ZelfRedzaamheidsMatrix en mantelzorgscan. De gemeente, de samenwerkingspartners en de cliënten en hun mantelzorgers waarmee is gesproken, zijn tevreden over het wijkteam. Diverse sterke punten en ontwikkelpunten zijn in beeld gekomen en vertaald naar (wijze) lessen en aanbevelingen ter verbetering van het concept van het wijkteam en het vervolgtraject. Echter, naar de toekomst toe zijn kwantitatieve gegevens nodig om het maatschappelijk en financieel rendement van het wijkteam te kunnen beoordelen. Daarbij is het ook belangrijk rekening te houden met de veranderende context die van invloed kan zijn op de invulling en het functioneren van de wijkteams (transitie, opschaling concept wijkteam, pilotstatus verdwijnt).  De pilot blijkt een bewust en onbekwaam veranderingsproces te zijn. De gemeente heeft samen met de samenwerkingspartners gekozen voor een stap-voorstapbenadering wat goed aansluit op grootschalige veranderingsprocessen (Richardson et all., 2010). Deze keuze en de wijze waarop het proces verder is vormgegeven, zijn niet gebaseerd op verandertheorieën. Noch zijn experts met betrekking tot veranderen transformatieprocessen geconsulteerd of zijn ambtenaren op sleutelposities ten aanzien van dit punt bijgeschoold. Als gekeken wordt naar de literatuur over veranderen transformatieprocessen, dan wordt geconcludeerd dat nog niet alle relevante voorwaarden voor een succesvolle Kanteling zijn ingevuld. De focus ligt nu sterk op professionals in de uitvoering, een deel van het management van de organisaties dat deelneemt aan de werkgroep en de projectorganisatie van de gemeente, de portefeuillehouders verantwoordelijk voor de decentralisaties binnen het sociale domein en de focus ligt op de samenleving. Behalve goede besluiten en stappen die al zijn genomen en gezet, dienen de gemeente en haar samenwerkingspartners ook oog te hebben voor het brede besluitvormende en besluit beïnvloedend niveau voor een duurzaam transformatieproces (o.a. raads- en commissieleden, politieke organisaties, belangenorganisaties, adviesorganen, raden van toezicht). Op basis van de onderzoeksresultaten, de geraadpleegde literatuur en bovenstaande conclusies zijn onderstaande aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen zijn hoofdzakelijk voorwaardenscheppend en

C ESRT


beogen het concept van het wijkteam te optimaliseren. Ze zijn bovendien complementair aan de (wijze) lessen en tips van de geïnterviewde organisaties en personen. Voor gemeente (opdrachtgever)  Houd rekening met eventuele effecten van schaalvergroting van één wijkteam naar drie wijkteams. Heb daarbij oog voor de wijze waarop de aansturing van de wijkteamcoördinator kan worden voortgezet en hoe de samenhang tussen de wijkteams kan worden geborgd (kennis, ervaring, competenties, persoonskenmerken, groepsdynamiek).  Waarborg in samenwerking met de samenwerkings- en ketenpartners de noodzakelijke voorwaarden voor het functioneren van de wijkteams, het transformatieproces en de verdieping en eventuele verbreding van het onderzoek (bijvoorbeeld inwerktraject, opleidingsplan met generieke en specifieke deskundigheidsbevordering van de wijkteamleden, het management en eventuele samenwerkingspartners).  Denk na over de (communicatie-)strategie bij weerstand en boosheid van belanghebbenden. Dit maakt deel uit van het transformatieproces en vereist een adequate reactie om de Kanteling mogelijk te maken. De professionals hebben handelingsruimte nodig en betrokkenen moeten zich kwetsbaar durven op te stellen. De organisaties en personen in transformatieprocessen dienen te worden vertrouwd als actoren uiting geven aan hun boosheid (Bommerez, 2013). Voor meer informatie raadpleeg onder meer de publicatie ‘Outreachend besturen in tijden van transitie’ (Stam, Jansen, De Jong, & Räkers, 2012) en het interview van Jan Bommerez kan worden beluisterd via You Tube op internet (https://www.youtube.com/watch?v=jMRVYuZJlsQ).  Ontwikkel en borg de klanttevredenheid en een pragmatische evaluatie in de individuele trajecten van cliënten en hun netwerk (onderdeel nazorgtraject wijkteam). Als de uitkomsten in het gemeentelijke administratie- en registratiesysteem kunnen worden verwerkt, creëert de gemeente een meerjarig monitoringsinstrument. Op basis van dit instrument kan bedrijfsmatige, financiële en beleidsinhoudelijke informatie worden gegenereerd. Bovendien is het dan mogelijk te toetsen of er een meer genuanceerd beeld ontstaat over de ervaringen van cliënten en mantelzorgers of sociaal netwerk met de wijkteams. Voor samenwerkingspartners  Benoem de vereiste veranderingen die nodig zijn voor ketensamenwerking en ketenkwaliteit ten behoeve van het transformatieproces (collectieve transformatieopgave of –agenda).  Heb oog voor het transformatieproces van de eigen organisatie. Implementeer de ‘see-feel-do’ werkwijze waarover Jan Bommerez spreekt in de eigen organisatie (zie paragraaf 7.1.). Duurzame verandering realiseren is alleen mogelijk als de kennis, de houding en het gedrag van alle belanghebbenden – zijnde overheden, het werkveld en de samenleving – kantelen, alsmede hun (organisatie-)systemen.  Borg de open dialoog in de externe en interne overleggen, bijeenkomsten en dergelijke. Een dialoog is volgens Nixon (2000) een gesprek dat uitgaat van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Dialoog heeft volgens de Wmo-werkplaats Nijmegen, de potentie verandering te brengen in de betekenis van

C ESRT


wat wordt gezegd en gedacht en kan daardoor in de groep, de organisatie en de samenleving een transformatie teweegbrengen. De dialoog als werktuig stelt betrokkenen in de gelegenheid om persoonlijk en onderling betekenis te geven aan (complexe) vragen die tot nieuwe acties en collectief leren leiden. Discussie brengt andere emoties teweeg en is gericht op het individu (Wmo-werkplaats Nijmegen, 2014). Voor wijkteam(s)  Maak opgedane kennis overdraagbaar. Het betreft de invulling van wat- en hoe-vragen. Denk daarbij aan de wijze waarop nu bestaande kennis en ervaring wordt gedeeld, de wijze waarop sociale netwerken worden benut en de integrale werkwijze wordt ingevuld, evenals de aansturing en coaching van de wijkteamcoördinator. Maak ook gebruik van de landelijke kennis van kennis- en onderzoeksinstituten en de Wmo-werkplaatsen Nederland. Denk daarbij aan het trainingsmateriaal van de Sonestra training en de publicaties en de opleidingsmogelijkheden van de Wmo-werkplaatsen Nederland die op maat kunnen worden gemaakt. Bijvoorbeeld ‘De zorgkracht van sociale netwerken’ (Steyaert & Kwekkeboom, 2012) en ‘Supportgericht werken in de Wmo’ (Wilken & Dankers, 2012). Een inventarisatie met de samenvatting van relevante landelijke kennis (publicaties, opleidingen, interventies en methoden) is bij het wijkteam UoW en de gemeente beschikbaar (Wmo-werkplaats Zuyd, 2014).  Bed het collectief en individueel leertraject in het reguliere werk in zodat een continu veranderproces wordt geborgd. Dit kan door de reflectiesessies en logboek voort te zetten en te koppelen aan de casusoverleggen. Daarnaast is het mogelijk voor de wijkteamcoördinator om de training ‘Leercoaches’ van de Wmo-werkplaats Nijmegen (Wmo-werkplaats Nijmegen, 2014) te volgen die ook in Limburg kan worden uitgevoerd door de Wmo-werkplaats Zuyd.  Heb oog voor de signaleerfunctie in het kader van het transformatieproces. Wat werkt wel en wat niet en waarom. Let ook op de aansluiting op en de transformatie van de uitvoering c.q. de arrangementen (bijvoorbeeld overlap en witte vlekken arrangementen, wel/geen aansluiting op behoefte doelgroepen).  Zorg dat burgers weten waar ze terechtkunnen. Ze zullen waarschijnlijk de communicatie-uitingen pas opmerken op het moment dat ze hulp, zorg en ondersteuning nodig hebben voor zichzelf of voor iemand in hun omgeving. De kunst van het herhalen is dus van toepassing. Sluit zoveel mogelijk aan op natuurlijke ontmoetingsplaatsen en vindplaatsen van potentiële cliënten en hun netwerk (foldermateriaal, visitekaartjes, bijwonen van wijkevenementen). Blijf ook de gemeentelijke website en visitekaartjes gebruiken.

C ESRT


DEEL I 1.

ALGEMEEN

INLEIDING

In het kader van de decentralisaties van het sociale domein heeft het College van B&W medio 2013 ingestemd met de uitvoering van de pilot ‘Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf’ (Gemeente Landgraaf, 2013). Daarmee gaf de gemeente het startschot om in de kern Ubach over Worms proef te draaien met een integraal toegangsteam (ITT) op wijk- c.q. kernniveau. Het integraal toegangsteam kreeg later in de pilot de naam ‘wijkteam Ubach over Worms’ (wijkteam UoW). Het doel van de pilot is te experimenten met de toegang tot hulp, zorg en ondersteuning waarbij de Kantelingsgedachte een belangrijke plek inneemt. Na een voorbereidingsperiode is het wijkteam UoW 1 april 2014 begonnen en de proefperiode liep tot en met 31 december 2014. De gemeente Landgraaf heeft de Wmo-werkplaats Zuyd verzocht om onderzoek te doen naar de pilot ‘Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf’. De Wmo-werkplaats Zuyd maakt deel uit van het Lectoraat Sociale Integratie, CESRT van Zuyd Hogeschool. De pilot bestaat uit twee onderdelen: proces en wijkteam. Het leren van de praktijkervaring staat centraal in het onderzoek. De uitkomsten bieden voor de professionals die betrokken zijn bij de pilot en de voortzetting ervan in 2015, handvatten voor verbetering en doorontwikkeling van (het concept van) het wijkteam en voor de verbreding van het wijkteam naar de andere kernen Nieuwenhagen en Schaesberg. Daarnaast geven de uitkomsten voor bestuurders inzicht in de praktijkervaring: wat komt er kijken bij de implementatie van een visie (idee) die een grote transitie- en transformatieopgave omhelst, naar de praktijk. De voorliggende rapportage bevat de onderzoeksresultaten van de tussenevaluatie die eerst in concept aan de hand van een sheetpresentatie zijn gepresenteerd aan de respondenten ter verificatie en reflectie. De uitkomsten van deze bijeenkomst zijn betrokken bij de redactie van de rapportage die in concept voor commentaar naar de gemeente Landgraaf is gestuurd. Na eindredactie en oplevering van de definitieve onderzoeksrapportage biedt de gemeente het document ter kennisname aan de gemeenteraad aan. De onderzoeksrapportage is opgedeeld in drie onderdelen, te weten:  Deel I: dit deel schetst de aanleiding en het algemene kader van het onderzoek, alsmede de wijze waarop het onderzoek is uitgewerkt en uitgevoerd. Hierbij wordt ingegaan op de onderzoeksvragen (hoofdstuk 2) en de verantwoording van de aanpak van het onderzoek (hoofdstuk 3);  Deel II: in dit deel komen de onderzoeksresultaten aan bod. Hoofdstuk 4 gaat in op diverse kwalitatieve bevindingen (ervaringen, tussentijdse veranderingen en de eerste resultaten). In hoofdstuk 5 wordt stilgestaan bij het belang van kwantitatieve gegevens voor het vervolgtraject;  Deel III: in dit deel reflecteren experts op het gebied van sociaal wetenschappelijk onderzoek en de Wmo-werkplaats Zuyd op de onderzoeksresultaten. In hoofdstuk 6 dragen de bevindingen van de experts bij aan het collectieve leerproces van de betrokken organisaties en personen. De bevindingen van de Wmo-werkplaats zijn vervat in enkele conclusies en aanbevelingen die naast de onderzoeksresultaten bouwstenen opleveren voor 2015. In de bijlagen zijn een overzicht van geïnterviewde organisaties en personen en een literatuurlijst opgenomen.

C ESRT


1

DEEL I 2.

ALGEMEEN

ONDERZOEKSVRAAG

In de inleiding is aangegeven dat de gemeente en haar samenwerkingspartners vooral willen leren van de pilot. Ze willen beter inzicht krijgen in het wijkteam in UoW en hoe ze het concept van wijkteam kunnen voortzetten en uitrollen naar andere wijken c.q. kernen in 2015. De gemeente wenst de volgende zaken gedurende de pilotperiode in beeld te krijgen:  leerervaringen en tussentijdse veranderingen inclusief onderbouwing;  prille resultaten;  bouwstenen voor vervolg. Op basis van deze onderzoeksbehoefte is de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd: Hoe functioneert het wijkteam Ubach over Worms in de praktijk en leiden de (leer-)ervaringen tot verbeterpunten? Uit deze hoofdvraag vloeien de volgende deelvragen voort:       

Wat zijn de ervaringen van het wijkteam UoW en met het wijkteam UoW? Wat verloopt goed en waarom? Welke problemen doen zich voor en hoe zijn of worden ze opgelost? Wat zijn de resultaten tot nu toe? Hoe benut en bevordert het wijkteam de eigen kracht, de sociale en maatschappelijke kracht? Vallen er kwetsbare burgers tussen wal en schip vanwege de nieuwe gekantelde werkwijze? Welke veranderingen zijn of worden tussentijds gesignaleerd en/of doorgevoerd en waarom?

Bovenstaande vragen hebben betrekking op het proces (voorbereiding en implementatietraject) en het wijkteam zelf. 3.

METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

De manier waarop de hoofd- en deelvragen worden beantwoord, komt in dit hoofdstuk aan bod. Hieronder wordt het kader waarbinnen het onderzoek is uitgewerkt en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd, toegelicht.

3.1.

ONDERZOEKSKADER

De Wmo-werkplaats Zuyd plaatst het onderzoek in een theoretisch en methodologisch kader om de kwaliteit van de onderzoeksresultaten te waarborgen en de uitkomsten te verklaren. Op basis van de onderzoeksbehoefte en -vraag is het onderzoek gestoeld op de systeemtheorie en de leertheorie. Deze theorieën zijn veelal vertaald naar modellen, methodiek en instrumenten die in dit onderzoek zijn toegepast, waaronder: het program-theory-driven model, de reflectieve monitor (Suurs, Van de Lindt, Willems, Koch, & Weterings, 2012) en de Learning History (Roth & Kleiner, 1996). De modellen en methoden ondersteunen bij het systematisch verzamelen en analyseren van onderzoeksgegevens. De onderzoeksmethode en -instrumenten sluiten aan op de lokale context (maatwerk). Dit betekent dat het onderzoek is ingebed in de lokale projectorganisatie en in de pilot ‘Integrale Toegang Sociaal

C ESRT


2

DEEL I

ALGEMEEN

Domein Landgraaf’. Het onderzoek is gekoppeld aan de werkgroep Integraal ToegangsTeam (ITT) dat deel uitmaakt van de gemeentelijke projectorganisatie Decentralisaties Sociale Domein. De werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van samenwerkingspartners uit het werkveld en verschillende gemeentelijke afdelingen2. De werkgroep ITT heeft de pilot voorbereid en zij vult de voorwaarden in voor de pilot, wat heeft geleid tot het projectplan ‘Pilot Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf’ (Gemeente Landgraaf, 2013) en het operationele wijkteam UoW. Tevens bewaakt de werkgroep de voortgang van de pilot en pakt zij vraagstukken op die wijkteamoverstijgend zijn. De pilot bestaat grofweg uit twee onderdelen, namelijk:  het proces waarbinnen het wijkteam Ubach over Worms is voorbereid en geïmplementeerd. Het proces bestaat uit verschillende elementen zoals benadering c.q. aanpak, organisatie, samenwerking en randvoorwaarden (o.a. faciliteiten, communicatie, financiën, juridische zaken);  het wijkteam UoW zelf. Hiermee wordt bedoeld het concept van het wijkteam en het functioneren van het wijkteam (o.a. visie en ambitie/opgave, aansturing, uitvoering, werkwijze). Het doel van het onderzoek is meerledig, namelijk: ervaringen en veranderingen in beeld brengen en verklaren, beïnvloedingsfactoren identificeren, eerste resultaten van de pilot in kaart brengen en opgedane kennis en ervaring overdraagbaar maken. De onderzoeksrapportage is vooral bestemd voor de gemeente Landgraaf en de betrokken organisaties en personen, omdat zij samen (operationele) besluiten nemen over het vervolg van het wijkteam in 2015.

3.2.

ONDERZOEKSMETHODE

3

De Wmo-werkplaats Zuyd heeft in overleg met de gemeente als opdrachtgever, gekozen voor een kwalitatief empirisch onderzoek, omdat de perceptie en de opvatting van de betrokken organisaties en mensen het meest relevant zijn. Het voordeel van deze vorm van onderzoek is dat het inzicht geeft in wát er leeft onder een bepaalde doelgroep en waaróm. Het biedt de flexibiliteit om door te vragen en de vraagstelling en methodiek gedurende de looptijd van het onderzoek bij te sturen, wat aansluit op de aard van het proces van de pilot (stap-voor-stapbenadering). De beperking van een dergelijk onderzoek is dat de onderzoeksresultaten niet kunnen worden gegeneraliseerd naar andere wijkteams of gebieden. Het houdt ook in dat er in dit onderzoek vrijwel geen kwantitatieve data zijn. Verder wordt opgemerkt dat het voorliggend onderzoeksrapport afwijkt van gebruikelijke evaluatierapportages die ingaan op de vraag of het proces conform het plan of programma is verlopen, of de doelstellingen zijn gerealiseerd en welke resultaten zijn geboekt. In deze rapportage staan, zoals eerder aangegeven, de beschrijving van de ervaringen, de tussentijdse verandering met verklaring en de eerste prille kwalitatieve resultaten centraal. Tevens is in samenspraak met de opdrachtgever gekozen voor een reflectieve monitoring en een tussenevaluatie. De reflectieve monitor maakt het mogelijk om belangrijke leermomenten gedurende een traject of proces te signaleren en vast te leggen. De keuze voor een tussenevaluatie in plaats van een eindevaluatie, is enerzijds omdat de uitvoeringsperiode van de pilot kort is. Het zijn negen maanden 2

Bureau Jeugdzorg, huisartsenpraktijken, ISD BOL, LEVANTOgroep, MeanderGroep Zuid-Limburg, MEE Zuid-Limburg, Mondriaan, Radar, Welsun, Xonar en gemeente Landgraaf (afdelingen Bestuurlijke en Concern Zaken, KCC, Maatschappelijke Ontwikkeling, Planning en Control, wijkteam UoW).

C ESRT


DEEL I

ALGEMEEN

waarvan de eerste maanden in het teken staan van de opstart van het wijkteam Ubach over Worms (UoW). Anderzijds wordt 2015 als een ervaringsjaar gezien waarbij het experimentele karakter van de pilot wordt voortgezet en gaandeweg op basis van de praktijkervaring aanpassingen worden doorgevoerd. Het onderzoek bestaat dus uit twee onderdelen die als volgt zijn uitgewerkt en uitgevoerd: 1. Reflectieve monitor De reflectieve monitor is in de periode april – september 2014 uitgevoerd. Het doel is de voortgang van het wijkteam monitoren en voornamelijk de ervaringen en de tussentijdse veranderingen in de praktijk volgen. De respondenten zijn de wijkteamleden UoW, omdat zij de pilot uitwerken en uitvoeren. De impact van alle veranderingen zal voor deze mensen in 2014 het grootst zijn. De volgende stappen zijn ondernomen: logboek ontwerpen en invullen, frequent reflecteersessies met wijkteam houden en uitkomsten verwerken in notulen en bijstelling logboek. De eindresultaten zijn notulen en een ingevuld logboek. Het documentatiemateriaal dient als input voor de tussenevaluatie en de onderzoeksresultaten worden betrokken bij hoofdstuk 4 (ervaringen wijkteam UoW). 2. Tussenevaluatie De tussenevaluatie is in de periode oktober 2014 – januari 2015 uitgevoerd en resulteert in het voorliggend document, werkverslagen van de interviews en een tweetal sheetpresentaties voor de expertmeeting d.d. 10 december 2014 respectievelijk de bijeenkomst van de respondenten op 18 december 2014. Het doel is reeds in paragraaf 3.1. beschreven. De respondenten zijn de leden van het wijkteam UoW, de leden van de werkgroep ITT, de gemeente (opdrachtgever), vijf cliënten en hun mantelzorgers (3 personen). Het zijn organisaties en personen die betrokken zijn bij de uitwerking van de pilot en/of die in aanraking met het wijkteam UoW zijn gekomen. Gezien de korte uitvoeringsperiode van de pilot en het karakter van het onderzoek, is ervoor gekozen om de achterban van de moederorganisaties niet mee te nemen in de tussenevaluatie. De experts zijn geraadpleegd om een verdiepingsslag te maken in het collectief leerproces. De volgende stappen zijn ondernomen: een literatuuren dossierstudie uitvoeren, acht (groeps-)interviews houden inclusief verslaglegging, een expertmeeting (10-12-2014) en een verificatie- en reflectiebijeenkomst voor de respondenten (18-122014) organiseren en voorbereiden en (eind-)redactie onderzoeksrapportage voeren. Tot slot wordt aangegeven dat de aanpak van het onderzoek is beschreven in een onderzoeksopzet (Wmo-werkplaats Zuyd, 2014) en een beschrijving van de tussenevaluatie. Deze documenten zijn met de gemeente Landgraaf besproken en met de werkgroep ITT en het wijkteam UoW kortgesloten (Wmowerkplaats Zuyd, 2014). De documenten zijn in het bezit van deze organisaties en kunnen worden geraadpleegd voor nadere informatie over de onderzoeksmethode en werkwijze, alsmede de beschikbare middelen, tijd en faciliteiten die mede het doel en de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd, bepalen (Verhoeven, 2010).

C ESRT


4

DEEL II 4.


KWALITATIEVE GEGEVENS: ervaringen, veranderingen en resultaten

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de deelvragen van het onderzoek uit hoofdstuk 2. Op basis van het onderzoekskader en de onderzoeksmethode zijn in de praktijk data verzameld en geanalyseerd wat heeft geresulteerd in onderstaande onderzoeksresultaten.

4.1.

ERVARINGEN VAN DIRECT BETROKKEN ORGANISATIES EN PERSONEN

Het wijkteam heeft de pilot uitgevoerd en was als het ware het onderzoeksobject. De werkgroep ITT en de gemeente waren direct betrokken bij de ontwikkeling van het ‘idee’. Zij hebben belang bij het al dan niet voortzetten van de pilot en de onderzoeksresultaten. De cliënten en hun mantelzorgers kwamen in aanraking met het wijkteam UoW. Hun ervaringen en de perspectieven staan centraal. Daarom zijn de ervaringen van het wijkteam UoW, de werkgroep en de gemeente respectievelijk de cliënten en hun mantelzorgers apart beschreven ondanks dat de bevindingen soms met elkaar sporen. 4.1.1.

Ervaringen wijkteam Ubach over Worms

De bevindingen van de reflectieve monitor (logboek, verslagen) en het interviewgesprek komen deels overeen en deels vullen ze elkaar aan. De bevindingen van de monitor en het interview zijn hieronder samengevat aan de hand van de volgende onderwerpen: proces, functioneren wijkteam en (wijze) lessen. Proces Het wijkteam UoW had de eerste maanden te maken met opstartproblemen. Diverse voorwaarden om te kunnen werken, ontbraken of waren in beperkte mate aanwezig wat van invloed was op de wijze waarop de implementatie vorm kreeg en de planning van de pilot. Denk daarbij aan de volgende zaken:  Het kader waarbinnen het wijkteam haar werk verrichtte, was bij de wijkteamleden grotendeels onbekend. Voor het wijkteam was onduidelijk hoe zij het ‘idee’(projectplan) konden vertalen naar ‘de uitvoering’. De wijkteamleden kenden het projectplan en het werkdocument van de afdeling KCC niet (Gemeente Landgraaf, 2014) die ten grondslag lagen aan de implementatie van de pilot. Bovendien kwamen de meeste wijkteamleden van een andere organisatie en kenden ze de gemeentelijke organisatie en werkwijze niet of onvoldoende. Er was vooraf geen inwerktraject opgesteld waardoor de wijkteamleden al werkende erachter kwamen hoe het een en ander werkte en wat er van ze werd verwacht. De Wmo-consulenten hebben in de opstartperiode een belangrijke rol vervuld om de overige wijkteamleden wegwijs te maken binnen de gemeente, maar daarmee kon niet worden voorkomen dat er discussies ontstonden over de kerntaken van het wijkteam en of elk lid wel alle kerntaken zou moeten uitvoeren. Vooral het stellen van een indicatiestelling was voor sommige wijkteamleden een gevoelig punt omdat ze zich afvroegen hoe ze de onafhankelijkheid van besluitvorming en cliëntondersteuning konden borgen vanwege de combinatie van twee banen en/of het gebrek aan kennis en ervaring met betrekking tot indicatiestelling van Wmo-aanvragen. Onderwerp van discussie was ook in hoeverre men binnen de 18 uur cliënten wel/niet konden of moesten ondersteunen;

C ESRT


5

DEEL II


 De gemeentelijke organisatie was onvoldoende toegerust op de komst van het wijkteam. Diverse managementbesluiten waren nodig ten behoeve van de uitwerking en de uitvoering van het wijkteam. Het wijkteam had behoefte aan een meer intensieve aansturing en begeleiding om van gedachten te wisselen over de nieuwe werkomgeving, de werkzaamheden en de veranderopgave, alsmede het oplossen van praktische problemen. Daarnaast was er aandacht nodig voor de communicatie, omdat iedereen zijn eigen bedrijfscultuur en vaktaal had wat soms leidde tot verschillende interpretaties van onder andere afkortingen en begrippen. Bovendien waren de werkprocessen en procedures van het Wmo-team (bijvoorbeeld aanmeldingen) en van het KlantContactCentrum (KCC) niet aangepast waardoor aanmeldingen laat of niet bij het wijkteam kwamen en sommige klanten te horen kregen dat een wijkteamlid niet werkzaam was bij de gemeente. De senior beleidsmedewerker die het team aanstuurde, had te weinig tijd beschikbaar om de aansturing en begeleiding te intensiveren. Toen is de functie wijkteamcoördinator geïntroduceerd en een medewerker hiervoor aangesteld;  Noodzakelijke faciliteiten ontbraken of functioneerden niet goed. Denk daarbij aan de toegang tot de gemeentelijke ICT-systemen, laptop, printer, vergadertafel en stoelen, whiteboard, koffiezetapparaat, waterkoker et cetera. Het wijkteam heeft de kantoorruimte zelf verder ingericht hetgeen in het begin ten koste ging van de uitvoering van de kerntaken en de veranderopgave;  De werkwijze en procedures van de keten- en samenwerkingspartners waren niet toegerust op verandering van de toegang tot zorg, hulp en ondersteuning (wijkteam). De samenwerkingspartners zouden bijvoorbeeld casuïstiek aanleveren. Dit verliep in de praktijk mondjesmaat. De organisaties bleven geijkte kanalen en procedures gebruiken. Dit was van invloed op de doelgroep van het wijkteam: met name burgers met een Wmo-aanvraag. Een ander punt was dat het wijkteam door allerlei organisaties werd benaderd om kennis te maken. Hoewel hun outreachende benadering werd gewaardeerd omdat het wijkteam zo beter zicht kreeg op de sociale kaart in de wijk en de gemeente, waren sommige verzoeken ook gericht op profilering van de organisatie(s). Het wijkteam heeft toen de verzoeken geprioriteerd en daarbij gekeken welke organisaties en verzoeken bijdragen aan de ondersteuning van cliënten c.q. burgers in Ubach over Worms. Bovenstaande factoren leidden in de opstartfase tot onrust, frustraties, irritaties en onzekerheden bij de wijkteamleden die tot uiting kwamen in de casusoverleggen, de reflectiesessies en later ook in de gesprekken met de wijkteamcoördinator. De wijkteamleden hadden het gevoel dat ze aan verwachtingen moesten voldoen die ze niet waar konden maken. Ze vroegen zich ook af wat de meerwaarde van hun expertise in het wijkteam was. Gaandeweg heeft de gemeente en het wijkteam UoW allerlei acties ondernomen om het implementatietraject in betere banen te leiden (zie paragraaf 4.2.). Rondom en na het zomerreces kwam het wijkteam UoW goed op gang. In overleg met de wijkteamcoördinator zijn werkzaamheden geïnventariseerd, uitgewerkt en geprioriteerd. In het najaar 2014 heeft het wijkteam vooral stilgestaan bij de opvolging van hulpvragen en het anders denken, werken en organiseren van diverse aspecten rondom de hulpvragen van burgers. Bijvoorbeeld kennisdeling (learning/training on the job), integraal werken in het keukentafelgesprek en -proces en

C ESRT


6

DEEL II


verkenning van en start met inzet eigen kracht en sociale netwerk. Sommige wijkteamleden zijn in het najaar de Sonestra training gaan volgen. Het gevolg van alle inspanningen van het wijkteam en de gemeente was, dat de wijkteamleden meer rust en balans ervoeren in hun werk en dat ze weer gemotiveerd waren om door te gaan. Functioneren wijkteam De wijkteamleden hebben diverse goede elementen van het wijkteam genoemd die hieronder schematisch zijn weergegeven. Items

Sterke punten

Proces

 Stap-voor-stap benadering: deze was aanvankelijk onwennig omdat een concreet implementatieplan ontbrak. Gaandeweg heeft het wijkteam de benadering omarmd. Ze hebben geaccepteerd dat er onzekerheden zijn en de weg naar de eindbestemming niet op detailniveau kan worden beschreven.  Een interactief, bottom-up proces: het beleidstraject biedt ruimte voor coeigenschap van vraagstukken (coproducenten, co-investeerders).  Flexibiliteit van betrokken organisatie(s): ze zijn bereid om tussentijds veranderingen door te voeren en (praktische) vraagstukken snel op te pakken of aan te kaarten.

Organisatie

 Aansturing wijkteamcoördinator: deze is intensief, nabij en sluit aan op de behoefte van het wijkteam en de fase waarin het transformatieproces verkeert.  Groepsdynamiek: er is sprake van een hecht en sterk team, saamhorig, complementair qua kennis, ervaring, competenties en persoonskenmerken.

Uitvoering

 Werkwijze m.b.t. kennisdeling: het wijkteam vult samen met de wijkteamcoördinator de ‘training en learning on the job’ in om bestaande kennis en ervaring met elkaar te delen (o.a. casusverdeling bespreken, keukentafelgesprekken met twee personen uitvoeren en het gesprek samen voorbereiden en nabespreken).  Werkwijze m.b.t. integrale benadering primair proces: meerdere levensdomeinen meenemen in het keukentafelgesprek waarbij ook stilgestaan wordt bij het sociale/informele netwerk van de cliënt en de vraag en de thuissituatie vanuit verschillende disciplines bekijken (o.a. twee personen met verschillende disciplines, integraal format of lijst met vragen over diverse leefdomeinen).  Werkwijze m.b.t. netwerkontwikkeling: openstaan voor verzoeken en zelf actief op pad (o.a. bijwonen bijeenkomsten, op werkbezoek of organisaties uitnodigen als gast tijdens casusoverleggen).

Randvoorwaarden

 Werksfeer: deze is prettig, informeel, open en veilig.  Bereikbaarheid/toegankelijkheid: de ligging van het wijkteam is centraal en het gebouw is toegankelijk voor alle burgers.

C ESRT


7

DEEL II


Voor de doorontwikkeling en de uitrol van het wijkteam zijn de volgende aandachtspunten en ontwikkelpunten genoemd: Items

Aandachts- en ontwikkelpunten

Organisatie

 Samenstelling wijkteam: de expertise van Bureau Jeugdzorg en expertise met betrekking tot psychiatrische/psychische problematiek worden in het wijkteam gemist.  Beschikbaarheid/inzet personeel: de cao’s van de gemeente en de moederorganisaties verschillen en zijn onder meer van invloed op de werkroosters en vakanties.

Uitvoering

 Combinatie twee banen: het is lastig om twee banen te combineren (wijkteam en werk bij moederorganisatie). Het is zoeken naar een goede balans tussen de beschikbare uren en de uit te voeren werkzaamheden. Daarnaast is er sprake van meer overheadactiviteiten (twee keer urenregistratie, administratie en verantwoording). Ook blijkt het lastig om de binding met de moederorganisatie te borgen als de resterende uren voor de moederorganisatie beperkt zijn (bijvoorbeeld 4 uur per week). Bedrijfsculturen, belangen en prioriteiten verschillen soms waarmee de wijkteamleden worden geconfronteerd.

Randvoorwaarden

 Bereikbaarheid/toegankelijkheid: het wijkteam is alleen mobiel bereikbaar en vanwege de grensregio is de verbinding soms slecht. Bovendien kan het wijkteam niet altijd gebruik maken van de spreekkamer van meandergroep Zuid-Limburg voor gesprekken met burgers. De gesprekken vinden dan op kantoor plaats waar collega’s het gesprek kunnen volgen. De bezoekers wordt gevraagd of ze hiermee problemen hebben, maar het is geen ideale situatie;  Faciliteiten: de ICT-faciliteiten zijn op onderdelen nog niet goed geregeld waardoor het wijkteam soms niet kan werken en relatief veel tijd kwijt is aan het oplossen van dergelijke problemen (bijvoorbeeld oude laptops functioneren deels niet, internetverbinding valt weg);  Juridische zaken: de juridische documenten met toestemmingsverklaringen zijn omslachtig en leiden soms tijdens de keukentafelgesprekken tot argwaan bij cliënten en/of hun netwerk.

Lessen Het wijkteam heeft diverse lessen geleerd, namelijk:  het assessment en het profiel voor de werving en selectie voor de operationalisering van de andere wijkteams dragen bij aan de kwaliteit en de dynamiek van het wijkteam. Hoewel het assessment en vooral de afwijzing van collega’s in de moederorganisatie impact hadden op de wijkteamleden, hebben de wijkteamleden de indruk dat deze procedure/instrument mogelijk een positief effect heeft op het wijkteam;

C ESRT


8

DEEL II


 door te werven onder personeel van samenwerkings- en ketenpartners wordt optimaal gebruikgemaakt van het professionele kapitaal in het werkveld. De binding van een wijkteamlid met haar moederorganisatie draagt onder meer bij aan korte communicatielijnen, documentatiemateriaal (o.a. cliëntenondersteuning), informatie over cliënten en borging van deskundigheid (o.a. cursussen). Dus blijf de werving onder medewerkers van samenwerkings- en ketenpartners doen;  de wijkteamleden UoW hebben veel ervaring opgedaan met kennisoverdracht (bestaande kennis) en kenniscreatie (nieuwe ervaringen). Door het wijkteam UoW bij de uitrol van het wijkteam te betrekken, kan de opgedane kennis en ervaring worden overgedragen op nieuwe wijkteamleden en de afstemming en samenwerking met de andere wijkteamleden worden geborgd;  het ontbreken van ICT bij de voorbereiding van de pilot, heeft mogelijk een rol gespeeld bij de problemen die zich tijdens het implementatietraject hebben voorgedaan. Dus betrek de ICTdeskundigen van de gemeente bij de uitrol van wijkteam waardoor wellicht bepaalde opstartproblemen kunnen worden voorkomen of beperkt;  sommige samenwerkingspartners zijn betrokken bij de sociale wijkteams in Brunssum en het is interessant om de beide concepten van wijkteams met elkaar te vergelijken. Dus continueer het onderzoek in 2015 en kijk of de gemeente Brunssum mee wil doen. 4.1.2.

Ervaringen werkgroep ITT en gemeente Landgraaf

De ervaringen van de werkgroep ITT en de gemeente komen grotendeels overeen. Daarom zijn de bevindingen van de beide (groeps-)interviews hieronder samen weergegeven. De bevindingen zijn gerubriceerd aan de hand van de volgende onderwerpen: proces, functioneren wijkteam en (wijze) lessen. Proces De werkgroep ITT en de gemeente ervoeren het proces als prettig. Het projectplan is op hoofdlijnen geschreven en geeft voldoende ruimte en flexibiliteit om tussentijds te reageren op de praktijkervaring, alsook om onderdelen van het plan bij te stellen indien nodig of gewenst. De samenwerkingspartners en de gemeente geven aan dat de praktijkervaring onderschrijft dat de stap-voor-stapbenadering een goede keuze is. In een turbulente omgeving waarvan de eindbestemming abstract is en de weg ernaartoe sterk wordt beïnvloed door uiteenlopende factoren, maakt een planmatige aanpak voor een langere periode moeilijk werkbaar. De gemeente heeft ervaren dat bepaalde factoren niet te sturen zijn wat de planning (vertraging) en de snelheid waarmee sommige problemen zijn opgelost, heeft beïnvloed. Denk hierbij aan een leverancier die tijdens de uitvoering van een opdracht aangeeft dat de software later wordt geleverd dan gepland of een nieuw wijkpunt waarvan de bouw of renovatie uitloopt. Een ander voorbeeld is het gemeentelijke inkoopbeleid dat ervoor zorgt dat nieuwe laptops niet meteen kunnen worden besteld en geleverd. De gemeente heeft dan ook geleerd om geen concrete planning voor een heel jaar en voor elk onderdeel van de pilot te maken. Op hoofdlijnen zijn de stappen en gewenste planning in beeld, maar de uitwerking gebeurt in kleine stapjes met ruimte voor bijstelling. De keerzijde van de stap-voor-stapbenadering was dat het kader en de richting niet altijd duidelijk waren voor iedereen en ze boden ruimte voor eigen interpretatie. De verschillen kwamen tot uiting in

C ESRT


9

DEEL II


de dialogen over de uitwerking van bepaalde implementatieonderdelen zoals de bereikbaarheid van het wijkteam, de invulling van het wijkteam en hoe om te gaan met de cao-verschillen. De werkgroep ITT en de gemeente zijn zeer te spreken over de werkwijze en de manier waarop de samenwerkingspartijen met elkaar zijn omgegaan. Kenmerkend voor de werkwijze zowel binnen de werkgroep als het wijkteam is het cyclisch proces van ‘bewust worden van vraagstukken, benoemen van de vraagstukken, ze oppakken en ervan leren en vervolgens evolueren’. Dit proces ging tijdens de pilotperiode gepaard met een open dialoog tussen de organisaties. De interactieve en bottom-up benadering gaf ruimte aan betrokken organisaties en personen om vraagstukken samen en vanuit verschillende rollen en inzichten op te pakken. Iedereen voelde zich verantwoordelijk en droeg op zijn of haar manier bij aan de realisatie van de pilot. Echter, de deelname had ook een keerzijde. Door de pilot ‘out-of-pocket’ uit te voeren hebben sommige organisaties productieverlies geleden in 2014, omdat de medewerkers die deelnamen aan het wijkteam minder inzetbaar waren voor de uitvoering van de opdracht van de moederorganisatie. Soms is de werkdruk van de collega’s in de moederorganisatie verhoogd ter compensatie van het verlies van uren van de wijkteamleden. De samenwerkingspartners geven aan dat deze gevolgen voorzien waren en dat het de investering waard is: een investering in de toekomst (zie ook paragraaf 4.3.). De samenwerkingspartners hebben wel opgemerkt dat als gevolg van de bezuinigingen in 2015 de innovatieruimte kleiner wordt en derhalve moeilijker om activiteiten outof-pocket voort te zetten. In mindere mate zijn de samenwerkingspartners te spreken over de wijze waarop het assessment voor het wijkteam UoW is verlopen, hoewel men achteraf wel het belang ervan inziet. De organisaties dachten dat het een ontwikkelassessment was en het bleek een selectieassessment te zijn. Dit kwam hard aan bij de medewerkers die de toets niet goed hadden doorlopen, maar ook bij hun collega’s en de organisaties. De ervaring legde extra druk op de medewerkers die eigenstandig of op verzoek van de (moeder-)organisatie deelnamen aan de tweede assessmentronde om het wijkteam volledig bezet te krijgen. De gemeente heeft tijdens de pilotperiode gemerkt dat het belangrijk is om een goed voorbeeld te zijn voor anderen. Ze heeft samen met haar partners nadrukkelijk gekozen voor een lerend traject wat inhoudt dat er fouten kunnen en mogen worden gemaakt. De gemeente heeft dit aspect ook expliciet opgenomen in haar meerjarig integraal sociaal beleidsplan (Gemeente Landgraaf, 2014) en benoemt dit punt in haar presentaties tijdens raadsinformatieavonden. De gemeente heeft gedurende het traject open en transparant gecommuniceerd over haar fouten en ze vertaald naar acties en maatregelen zonder er negatieve gevolgen aan te verbinden. Ook heeft de gemeente ervaren dat de aanwezigheid van het afdelingshoofd KCC in casusoverleggen en bijeenkomsten, werd gewaardeerd. Op deze wijze laat de gemeente zien dat ze betrokken is en dat de wijkteamleden bij de gemeente terecht kunnen met problemen en vraagstukken. Ze moeten zich veilig voelen. Een ander belangrijk leerpunt van de gemeente was het belang van integraal management. Middels dit model kon het afdelingshoofd KCC van de gemeente snel besluiten nemen en adequaat inspelen op bepaalde vraagstukken van het wijkteam en de werkgroep ITT. Bijvoorbeeld de aanstelling van de

C ESRT


10

DEEL II


wijkteamcoördinator en tijdelijke medewerkers om de achterstanden van het Wmo-loket in te halen en als vangnet voor het wijkteam te functioneren. Functioneren wijkteam Zowel de samenwerkingspartners als de gemeente zijn van mening dat het te vroeg is om kritisch naar het functioneren van het wijkteam te kijken. Het wijkteam UoW heeft te weinig tijd gehad om zijn veranderopgave uit te werken en uit te voeren, alsmede om te experimenteren met nieuwe taken en doelgroepen. 2014 heeft vooral in het teken gestaan van het creëren van een fundament voor de transitie en de transformatie van het sociale domein in 2015. Evengoed hebben de werkgroep en de gemeente een beeld van het wijkteam dat inzicht geeft in de sterke punten en de ontwikkelpunten van het wijkteam. De werkgroepleden en de gemeente hebben diverse goede elementen van het wijkteam genoemd die hieronder schematisch zijn weergegeven. Items

Sterke punten

Organisatie

 Aansturing wijkteamcoördinatie: de werkwijze van de wijkteamcoördinator is intensief. De coördinator heeft oog voor zowel het collectief (wijkteam) als het individu (lid). Hij schermt het wijkteam af indien nodig en knipt samen met de mensen de veranderopgave in behapbare, overzichtelijke brokken op. Ook is de wijkteamcoördinator in staat om wijkteamoverstijgende vraagstukken te signaleren en terug te koppelen naar de werkgroep en de gemeente en werkt hij pragmatisch en oplossingsgericht. Deze werkwijze lijkt een positieve invloed te hebben op het wijkteam. De medewerkers zijn weer gemotiveerd en ze hebben vertrouwen in de aanpak en het vervolg.

Uitvoering

 Concept wijkteam: deze wordt nog steeds onderschreven zowel voor wat betreft de visie, de ambities als de reikwijdte van het wijkteam.  Doelgroep: de focus ligt op alle burgers met een (hulp-)vraag. Er lijken vooralsnog geen personen tussen wal en schip te vallen, omdat het wijkteam iedereen met een hulpvraag te woord staat en deze mensen warm overdragen, mocht een andere organisatie sneller en/of beter antwoord kunnen geven.  Groepsdynamiek: er is sprake van chemie tussen de wijkteamleden.  Kernactiviteiten: door inzet van kortdurende cliëntenondersteuning kunnen de wijkteamleden hun expertise inzetten en bepaalde hulpvragen snel en adequaat afhandelen.  De werkwijze m.b.t. integrale benadering primair proces: de wijze waarop het wijkteam invulling geeft aan het maatwerk en het integraal werken, is goed. Bij elke hulpvraag wordt gekeken wie de vraag het beste – gezien haar of zijn expertise – kan oppakken. Bovendien kunnen vergelijkbare vragen leiden tot verschillende oplossingen of antwoorden, omdat gekeken wordt naar de cliënt, zijn omgeving en de beschikbare infrastructuur.

C ESRT


11

DEEL II


 Werkwijze m.b.t. kennisuitwisseling en netwerkontwikkeling: hiervoor is nadrukkelijk aandacht in het dagelijkse werk. Randvoorwaarden

 Veranderingsbereidheid, –gezindheid en –capaciteit: de samenwerkingspartners willen experimenteren, durven los te laten en handelingsruimte te geven aan het wijkteam.  Communicatie: het wijkteam is zichtbaar in de wijk.



Organisatie

 Uitrol concept wijkteam: van belang is de ontwikkelde werkwijze te uniformeren en overdraagbaar te maken voor de nieuwe wijkteams.

Uitvoering

 Doelgroep: er is nog geen ervaring opgedaan met zorgmijders en mensen met weerstand tegen verandering.  (Kanteling) werkwijze: de inzet van eigen kracht, sociale en maatschappelijke kracht staat nog in de kinderschoenen.

Randvoorwaarden

 Bereikbaarheid/toegankelijkheid: de koppeling van de Jeugdwet met het wijkteam kan van invloed zijn op de fysieke inrichting van het wijkpunt en de toegang tot het wijkteam en de openingstijden. Bureau Jeugdzorg werkt momenteel met een sluis waar de populatie binnenkomt. Dit concept heeft te maken met bepaalde problematiek van jongeren en borging van veiligheid. Dit staat op gespannen voet met de laagdrempelige uitstraling die het wijkpunt en de wijkteams hebben. Daarnaast kan er sprake zijn van crisissituaties waarop snel en adequaat moet worden gereageerd, ook buiten kantooruren.  Instrumenten: het administratie- en registratiesysteem GWS4all biedt beperkte mogelijkheden om gegevens van keukentafelgesprekken en –processen te verwerken. Het gevolg is dat de gemeente onvoldoende inzicht krijgt in de aard en de omvang van de hulpvragen en de doelgroepen van het wijkteam, alsmede in bepaalde bedrijfsvoeringsaspecten zoals duur van een traject, aantal aanmeldingen, aantal gesprekken en casussen. De sociale kaart sluit niet aan op de behoefte van de professionals in het wijkteam. Er is meer informatie nodig dan NAW-gegevens.  Communicatie: sommige mensen denken dat het wijkpunt en het wijkteam hetzelfde is.

C ESRT


12

DEEL II


De werkgroep ITT en de gemeente hebben diverse lessen geleerd, namelijk:  de betrokken organisaties hebben de juiste weg ingeslagen. Het concept van het wijkteam omvat goede elementen en het wijkteam heeft verschillende sterke punten die dienen te worden geborgd in de uitrol in 2015;  de inhoudelijke en de organisatorische vraagstukken in het projectplan zijn nog steeds actueel en dienen in 2015 te worden opgepakt ofwel vervolgd (inclusief urenverdeling wijkteam en moederorganisaties en borging inhoudelijke deskundigheid);  er dient een goede start voor de (andere) wijkteams te worden verwezenlijkt (o.a. inwerktraject, faciliteiten). Houd er rekening mee dat de nieuwe wijkteams fris starten en nog niet op het niveau kunnen functioneren als het wijkteam UoW;  de netwerkontwikkeling verkeert nog in een pril stadium. Het is van belang dit netwerk te verbreden en te verdiepen (koppeling met andere 3D’s, toegangspoorten, arrangementen). Kijk daarbij welke expertise je uiteindelijk bij het wijkteam onderbrengt of behoudt en welke deskundigheid je in de schil(len) om het wijkteam organiseert, zowel voor wat betreft consultatie en onderzoek als arrangementen;  er dient meer aandacht aan deskundigheidsbevordering te worden besteed, zowel generiek als specifiek;  het nieuwe fenomeen ‘wijkteam’ leidt tot verwarring met betrekking tot de wetten en de regels die al dan niet van toepassing zijn als er iets fout gaat. De medewerkers werden voorheen beschermd door de weten regelgeving van de moederorganisaties, maar dit is mogelijk veranderd als gevolg van de deelname aan het wijkteam. De wijkteamleden zijn innovatief bezig en zij moeten de ruimte hebben te handelen en te leren. Zij moeten ook het gevoel hebben dat ze worden beschermd als er fouten worden gemaakt of als organisaties en personen uiting geven aan hun weerstand (o.a. klachten). Dit stelt wellicht andere eisen aan de gemeentelijke weten regelgeving en de politieke organisatie;  het onderzoek heeft bijgedragen aan het bewustwordingsproces van organisaties en personen. Het is van belang om dit element van de pilot te borgen en daarbij het onderzoek te verbreden en te verdiepen (o.a. gemeente Brunssum, impact moederorganisaties, kwantitatieve gegevens wijkteams);  de omgeving van het wijkteam blijft turbulent. Houd rekening met ontwikkelingen zoals weten regelwijziging, bezuinigingsmaatregelen, afkalving van specialistische voorziening. Deze ontwikkelingen kunnen impact hebben op het concept en het functioneren van de wijkteams, op bestaande systemen en werkprocessen van het wijkteam en de samenwerkings- en ketenpartners (bijvoorbeeld ICT, juridische zaken), alsmede op de samenleving (meer doen, meer in aanraking met kwetsbare mensen in de eigen buurt). 4.1.3.

Ervaringen cliënten en mantelzorgers

Het wijkteam UoW heeft op verzoek van de Wmo-werkplaats Zuyd zes cliënten en hun mantelzorgers benaderd met de vraag of zij aan het onderzoek wilden deelnemen. Het doel is een beeld te krijgen van de eerste ervaringen van cliënten en betrokkenen uit hun sociaal netwerk met het wijkteam. In totaal hebben vijf interviews plaatsgevonden met vijf cliënten en drie mantelzorgers. Eén persoon heeft zich vanwege privéomstandigheden teruggetrokken.

C ESRT


13

DEEL II


De cliënten hebben tijdens de pilotperiode een Wmo-aanvraag bij de gemeente ingediend en het wijkteam heeft met deze personen een keukentafelgesprek gevoerd. Sommige cliënten hadden eerder met de gemeente te maken in het kader van de Wmo of de voormalige Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg). Voor anderen was het de eerste keer dat ze in aanraking kwamen met het wijkteam. Van drie cliënten is de aanvraag gehonoreerd. Bij twee cliënten is de aanvraag afgewezen waarvan bij één persoon gebruikelijke zorg kon worden ingezet en bij de andere persoon de aanvraag niet voldeed aan de gemeentelijke criteria (verordening). De ervaringen van de cliënten en hun mantelzorgers zijn pril en beperkt, maar wat opvalt, is dat hun ervaringen grotendeels overeenkomen. In het algemeen zijn ze tevreden over het functioneren van het wijkteam. Uit de interviews blijkt het volgende: Items

Sterke punten

Organisatie

 Procedure: de aanmeldingen of hulpvragen worden relatief snel opgevolgd. Meestal binnen enkele dagen, maar in ieder geval binnen twee weken. De cliënten en mantelzorgers weten of hun vraag een spoedkarakter heeft.

Uitvoering

 Overall werkwijze: het wijkteam neemt de tijd voor het keukentafelgesprek, de duur van het gesprek varieert tussen 1 – 2,5 uur. De cliënten en hun mantelzorgers waarderen de (regelmatige) terugkoppeling over de aanvraag en de afspraken, alsmede het feit dat de afspraken worden nagekomen. Ze stellen het ook op prijs dat de contactpersoon van het wijkteam terugbelt met de vraag hoe het met betreffend persoon gaat (onderdeel afspraak/nazorgtraject).  Bejegening: deze is professioneel en informeel. De wijkteamleden hebben oog voor ‘de mens’. De cliënten ervaren een ‘klik’ tijdens het gesprek. Het gesprek is ongedwongen, open, prettig, netjes en vriendelijk. Sommige personen vinden het fijn dat dialect kan worden gesproken, omdat ze zich in deze taal beter kunnen uiten.  Informatievoorziening: is duidelijk, ‘geen misschien, maar ja of nee’ en dit wordt als prettig ervaren.  Deskundigheid: de wijkteamleden zijn deskundig en de expertise van de verschillende wijkteamleden is merkbaar in het keukentafelgesprek. De ene professional gaat meer in op de medische zorg en de ander op de sociale context. Ze lijken elkaar aan te vullen, weten waarover ze het hebben en begrijpen de cliënt.

Randvoorwaarden

 Bereikbaarheid/toegankelijk: de fysieke bereikbaarheid wordt als goed en prettig ervaren (in de wijk, goed toegankelijk). Het feit dat de gesprekken thuis of in een aparte spreekkamer kunnen worden gevoerd, is een verbetering ten opzichte van vroeger. Toen moesten de mensen aan de balie hun persoonlijk verhaal doen en kregen andere bezoekers dit mee.

C ESRT


14

DEEL II




Organisatie

 Besluitvormingsproces/beleid: enkele geïnterviewde personen vragen aandacht voor het gemeentelijke beleid 2014 dat ten grondslag lag aan de toekenning of afwijzing van aanvragen (o.a. verordeningen, protocollen). De geïnterviewde cliënten die een afwijzing hebben ontvangen, hebben het besluit geaccepteerd. Echter, ze merken op dat de gemeente bij de toetsing van de aanvraag gebruikmaakt van ‘oude’ peildata (bijvoorbeeld financiële situatie). Ook houdt de gemeente geen rekening met de gevolgen van de economische crisis (bijvoorbeeld slechte woningmarkt is belemmeringsfactor voor verhuizen). Het gemeentelijke beleid in 2014 kan een averechts effect hebben op het doel om de zelfredzaamheid en zelfstandigheid van burgers en hun netwerken te vergroten of te behouden.

Randvoorwaarden

 Bereikbaarheid/toegankelijkheid: de telefonische bereikbaarheid sluit niet aan op de behoefte van sommige cliënten/mantelzorgers. Nu verloopt het telefonisch gesprek ‘via-via’ (van KCC naar wijkteam). Sommige mensen wensen het wijkteam rechtstreeks via een vaste telefoonlijn te bereiken;  Communicatie: de naamsbekendheid over het wijkteam varieert per cliënt en mantelzorger. Dit blijkt geen relevant onderwerp voor de doelgroep te zijn. Van belang is dat er ‘iemand van de gemeente komt’. De kennis over de bereikbaarheid van het wijkteam varieert eveneens per persoon. De cliënten en hun mantelzorgers maken vooral gebruik van de gemeentelijke website en het visitekaartje dat het wijkteamlid tijdens het keukentafelgesprek uitdeelt;  Algemene informatievoorziening: één persoon gaf aan dat het wenselijk was om de informatievoorziening over de veranderingen in de zorg eerder te ontvangen. Niet alleen informatie over wat er gaat veranderen was gewenst, maar ook informatie over wanneer en hoe men burgers informeert.

De cliënten en hun mantelzorgers zijn tevens gevraagd naar enkele vraagstukken die bij de professionals spelen met betrekking tot kantelingsaspecten (o.a. integrale intake keukentafelgesprek, kennisdeling). Uit de reacties blijkt het volgende:  in het kader van de kennisoverdracht vinden de meeste keukentafelgesprekken met twee wijkteamleden plaats waarvan één wijkteamlid de contactpersoon is voor een cliënt en zijn mantelzorger(s). De cliënten en hun mantelzorgers hebben hiermee geen probleem;  de cliënten en hun mantelzorgers ervaren geen problemen met de aard en de omvang van de vragen die tijdens het keukentafelgesprek aan bod komen (‘begrip voor, logisch, niets te verbergen’);  de cliënten en hun mantelzorgers hebben er geen probleem mee als de contactpersoon van het wijkteam informatie uitwisselt met andere collega’s tijdens het casusoverleg (‘helpt, leren ze van’).

C ESRT


15

DEEL II


Geconcludeerd wordt dat de geïnterviewde cliënten en mantelzorgers een positief beeld hebben over het wijkteam UoW. Ze bevelen aan om zo door te gaan. De positieve ervaringen van de geïnterviewde personen strookt doch niet met de boodschap van veel artikelen in de (sociale) media zoals berichten van vakbladen Zorg & Welzijn (Zorg + Welzijn. Reed Business Media, 2015) en Binnenlands Bestuur (Binnenlands Bestuur, 2015). De publicaties op deze websites gaan veelal in op de weerstand tegen sociale wijkteams en de veranderingen en de (potentiële) problemen die zich binnen de wijkteams kunnen voordoen en die nadelig kunnen zijn voor de samenleving c.q. de burgers. Het is interessant te bezien of het onderzoek onder een breder lokaal publiek tot gelijkluidende positieve uitkomsten leiden of een meer genuanceerd beeld zullen schetsen.

4.2.

TUSSENTIJDSE VERANDERINGEN EN BEÏNVLOEDINGSFACTOREN

Gedurende de pilotperiode zijn verschillende onderdelen van de pilot bijgesteld. Het wijkteam UoW heeft zelf veranderingen doorgevoerd als onderdeel van zijn opdracht. Daarnaast hebben de gemeente en de werkgroep ITT diverse zaken bijgesteld op basis van de ervaringen van het wijkteam en de eigen ervaringen. Deze veranderingen hebben betrekking op het proces en de inhoud. Uit de praktijkervaring blijkt dat het implementatietraject en het wijkteam deel uitmaken van een complexe omgeving. Er zijn uiteenlopende beïnvloedingsfactoren, waaronder: landelijke bezuinigingsmaatregelen, wijziging van weten regelgeving en manier waarop dit geschiedt (gefaseerd, autonome trajecten), de geschiedenis met betrekking tot samenwerking (interactieve, bottom-up benadering, stap-voor-stap), de afhankelijkheidsrelatie tussen organisaties en collega’s (bijvoorbeeld relaties tussen samenwerkingspartners, opdrachtgever en -nemer) en de context en de kenmerken van organisaties (bijvoorbeeld organisatieculturen), alsook de (persoons-)kenmerken, de kennis/ervaring en competenties van personen. De mate waarin deze factoren het implementatietraject en het wijkteam UoW beïnvloeden, verschilt. Sommige factoren zijn ‘beïnvloedbaar’. Zo kan kennis worden bijgespijkerd en bepaalde vaardigheden en competenties verbeterd of (door-)ontwikkeld. Echter, de meeste beïnvloedingsfactoren en ontwikkelingen zijn niet of in beperkte mate ‘stuurbaar’. Wel is het mogelijk om te reageren en te anticiperen op deze factoren, wat ook blijkt uit de bijstellingen van de pilot. Hieronder worden de meest genoemde veranderingen op een rij gezet inclusief verklaring. Items

Toelichting

Concept wijkteam Visie en ambitie

 Het beeld van het wijkteam als dé toegangspoort voor hulp, zorg en ondersteuning in de wijk of kern is genuanceerd. Er zijn meer toegangspoorten. Denk daarbij aan de huisartspraktijken, het Centrum voor Jeugd en gezin (CJG) en ISD BOL. Het wijkteam zal wel de toegangspoort worden voor gemeentelijke vragen op het brede sociale domein, maar vervangt niet andere toegangspoorten. De belangrijkste reden is efficiency en effectiviteit. De cliënt moet zo snel en zo goed als mogelijk worden geholpen. Dit kan door het wijkteam, maar hoeft niet.

C ESRT


16

DEEL II


 De breedte en de diepte van het concept van het wijkteam zijn ingeperkt en verspreid over twee jaar (2014 en 2015) omdat de transformatieopgave groter bleek te zijn dan aanvankelijk gedacht en de vigerende weten regelgeving in 2014 experimenteren met nieuwe taken en doelgroepen bemoeilijkte.  Het beeld van het wijkteamlid als generalist is gekanteld en de discussie over wat een generalist en een specialist is, is losgelaten omdat het tot verwarring leidt en niet bijdraagt aan wat een burger met een hulpvraag nodig heeft. Het is de bedoeling dat alle wijkteamleden bepaalde generieke taken en werkzaamheden kunnen uitvoeren, maar dat elk lid ook wordt ingezet op haar of zijn deskundigheid. Uit de praktijkervaring is gebleken dat de inzet van de expertise van wijkteamleden motiverend werkt en leidt tot een adequate ondersteuning van cliënten.  Het uitgangspunt dat wijkteamleden fulltime werken en dat de uren gelijkelijk worden verdeeld over het wijkteam en de moederorganisatie, is losgelaten. De gemeente en haar samenwerkingspartners vragen van (potentiële) wijkteamleden niet om fulltime te gaan werken en bij de selectie van wijkteamleden voor de andere kernen wordt ook niet geselecteerd op ‘fulltimers’, omdat veel medewerkers binnen het sociale domein parttime werken. Er moet wel nog een besluit worden genomen, maar de gemeente en de samenwerkingspartners wensen op basis van de praktijkervaring in 2015 te bezien of de urenverdeling wijkteam-moederorganisatie van parttimers negatieve gevolgen heeft. Indien ja, dan moeten andere opties worden verkend. Organisatie

 De voorzittersrol is kort na het besluit om de pilot uit te voeren, overgedragen van de senior beleidsmedewerker van afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling (MO) naar het afdelingshoofd KCC (operationele afdeling). De reden hiervoor is dat de afdeling KCC de pilot uitvoert en het wijkteam aanstuurt. De afdeling MO is verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en zorgt samen met afdeling KCC voor de noodzakelijke randvoorwaarden om de pilot uit te kunnen voeren.  De werkgroep ITT is gaandeweg uitgebreid met nieuwe samenwerkingspartners en haar rol verandert. Bureau Jeugdzorg en de huisartsen zijn gaandeweg aangesloten op de werkgroep om de verbinding met andere toegangspoorten voor burgers met hulpvragen te realiseren en de koppeling met de Jeugdwet op te pakken. Ook zijn geleidelijk aan meer afdelingen van de gemeente betrokken bij de werkgroep waaronder juridische zaken en communicatie omdat zij belangrijke voorwaarden invullen voor de implementatie van het wijkteam. De rol van de werkgroep ITT is aangepast tijdens elke fase van de pilot. Naar 2015 toe zal zij in het lokale veranderproces een rol vervullen betreffende monitoring en (bij-)sturing.  De aansturing op basis van zelfsturende wijkteams is vooralsnog losgelaten. Het transitie- en transformatieproces verkeert in een cruciale fase en dit vraagt

C ESRT


17

DEEL II


om een meer intensieve aansturing en begeleiding van het wijkteam. Voor de zomervakantie heeft de gemeente een wijkteamcoördinator aangesteld om het wijkteam UoW aan te sturen en te begeleiden. De coördinator heeft bepaalde taken van de senior beleidsmedewerker Wmo overgenomen en geïntensiveerd om de noodzakelijke voorwaarde te vervullen voor de transformatieopgave van het wijkteam UoW en te voorzien in de behoefte van het wijkteam en de samenwerkingspartners. Uitvoering

Proces Planning

Samenwerking

 De uitwerking en de uitvoering van de kerntaken en de overige werkzaamheden van het wijkteam zijn geprioriteerd en worden gefaseerd opgepakt in 2014 en 2015. Bij de start van de pilot was het de bedoeling dat voor het einde van de pilotperiode de wijkteamleden zijn gekanteld in hun denken en werken en dat ze allerlei soorten hulpvragen voor verschillende doelgroepen van begin tot het einde moesten kunnen uitvoeren (van integrale intake t/m nazorg). Dit bleek niet reëel te zijn om diverse redenen. In de eerste plaats bleek de opgave van het wijkteam groter dan aanvankelijk gedacht. Ten tweede was er geen rekening gehouden met het feit dat er sprake was van een nieuwe functie en voor de meeste wijkteamleden een nieuwe werkomgeving wat enige inwerktijd vergde. Ten derde waren de beschikbare uren van de wijkteamleden gemaximeerd. Ten vierde beperkte de vigerende weten regelgeving de experimenteerruimte met betrekking tot nieuwe taken, nieuwe doelgroepen en alternatieve oplossingen voor Wmo-aanvragen.  Na het zomerreces is de uitvoering van kortdurende cliëntenondersteuning toegevoegd aan kerntaken van het wijkteam zodat de wijkteamleden hun expertise kunnen inzetten en inwoners met een hulpvraag snel kunnen helpen (kortdurend, relatief eenvoudige vraagstukken).  Het wijkteam UoW is één maand later gestart dan aanvankelijk gepland (april in plaats van maart) omdat een aantal operationele zaken nog niet gereed was en de werving en selectie van de wijkteamleden meer tijd vergde.  De proefperiode is met één jaar verlengd om (meer) ervaring op te kunnen doen met nieuwe taken en doelgroepen, alsmede om de transformatieopgave verder uit te werken en uit te proberen.  De samenwerking met Solveteers is beëindigd en de gemeente heeft ervoor gekozen om het bestaande GWS4all systeem uit te breiden in plaats van het WIZportaal aan te schaffen. Solveteers zou het WIZportaal implementeren bij de gemeente. Dit systeem zou het bestaande administratie- en registratiesysteem van het wijkteam en Wmo-loket vervangen (Solveteers, 2015). Hoewel de leverancier aanvankelijk aangaf dat het mogelijk was om met het WIZportaal een verbinding tussen de domeinen werk, inkomen en zorg te leggen en een geïntegreerd plan op basis van ZelfRedzaamheidsMatrix (ZRM) te maken, bleek de toepassing in de praktijk beperkter te zijn. Niet alle

C ESRT


18

DEEL II


relevante informatie kon in het systeem worden verwerkt, gedeeld en aangepast voor management- en beleidsinformatie.  De pilot van CZ zorgverzekeraar en de gemeente Landgraaf is niet doorgegaan omdat beide partijen van mening verschilden over de concrete uitwerking van de pilot. Randvoorwaarden

4.3.

 De naam Integraal Toegangsteam is in de loop van april 2015 veranderd in ‘wijkteam UoW’. De betrokken professionals verwachtten dat het woord ‘Integraal ToegangsTeam (ITT) drempelverhogend zou werken omdat het associaties opriep die niets met het sociale domein te maken hadden (o.a. associatie met een auto).  De fysieke bereikbaarheid van het wijkteam is ingeperkt. De openingstijden zijn iets ingekort en tijdens huisbezoeken is er geen achtervang op locatie. De gemeente heeft ervoor gekozen om haar KCC als achtervang in te zetten als het wijkteam niet bereikbaar is in plaats van de uren per wijkteamlid of het aantal wijkteamleden uit te breiden. Hiervoor zijn diverse redenen zoals bestaande gemeentelijke regels en procedures betreffende het KCC, afweging financiële gevolgen in relatie tot status van het wijkteam (pilot) en verwacht rendement.

EERSTE PRILLE RESULTATEN 19

De uitvoeringsperiode van het wijkteam was relatief kort: in totaal negen maanden inclusief de opstart. Daarom wordt in dit rapport gesproken over de eerste, prille resultaten. De resultaten worden hieronder in kaart gebracht aan de hand van enkele onderdelen van het program-theory-driven model. Dit model onderscheidt in het proces diverse onderdelen, waaronder: input, throughput, output en outcomes. Input zijn de middelen waarover een organisatie beschikt om haar doelen te verwezenlijken. Throughput zijn de tussenproducten (o.a. beleidsdocumenten en instrumenten) die door het gebruik van de input tot stand komen. Output zijn de prestaties of de producten die tot stand zijn gekomen door de throughput-processen en die direct bruikbaar zijn voor degene voor wie het product bedoeld is. Outcome wordt gedefinieerd als het (maatschappelijk) effect van de pilot. De outcome kan niet altijd worden gezien als een eenvoudig direct effect van een product. Het kan soms een keten van effecten betekenen (BMC, 2010; Rijksoverheid, 2015). (BMC, 2010); (Rijksoverheid, 2015) De volgende resultaten zijn geboekt inclusief toelichting. Items

Toelichting

Input

 Er is geld ingezet (gemeente ca. € 85.000,- aan personeelskosten, deskundigheidsbevordering, faciliteiten, onderzoek).  Er zijn faciliteiten gerealiseerd (MeanderGroep Zuid-Limburg: kantoorruimte, meubilair).

C ESRT


DEEL II


 De samenwerkingspartners hebben out-of-pocket diverse middelen ingezet waaronder personeel in wijkteam (18 uur per week), communicatie-uitingen, netwerken en informatiemateriaal. Throughput

 Werkprocessen en –procedures van de gemeente zijn aangepast.  Er zijn diverse (werk-)documenten opgesteld ten behoeve van de operationalisering en de implementatie van het wijkteam (bijvoorbeeld projectplan, werkdocument, opleidingsplan, juridische documenten, communicatie-uitingen, verslagen/afspraken- en besluitenlijsten, inventarisatie aan te passen/te ontwikkelen ondersteuningsinstrumenten).  Bestaande ondersteuningsinstrumenten zijn aangepast (bijvoorbeeld GWS4all, sociale kaart) en nieuwe instrumenten zijn in ontwikkeling (bijvoorbeeld logboek, intervisieformulier huisbezoeken, foldermateriaal, stroommodel). Deze instrumenten ondersteunen het wijkteam in de uitvoering van zijn werk.

Output

 Er is sprake van een operationeel wijkteam dat integrale (keukentafel-)gesprekken voert met mensen met verschillende soorten Wmogerelateerde hulpvragen. De oplossingen verschillen van cliënt tot cliënt (maatwerk). Waar mogelijk en gewenst worden de mantelzorgers of andere mensen uit het sociale netwerk van cliënten betrokken bij de keukentafelgesprekken. Na het zomerreces zijn tussen de 1 – 10 aanmeldingen per week bij het wijkteam in behandeling genomen.  Het wijkteam UoW heeft ervaring opgedaan met de huidige Wmo-aanvragen en –doelgroep en binnen dit kader geëxperimenteerd met gekanteld denken, werken en organiseren. De opgedane kennis en ervaring kunnen aan de andere wijkteams beschikbaar worden gesteld.  De ervaringen van de wijkteamleden en de werkgroep ITT hebben geleid tot tussentijdse veranderingen in het concept van het wijkteam en bepaalde uitwerkingsaspecten. Ook heeft men meer inzicht gekregen in beïnvloedingsfactoren (zie paragraaf 4.2.).  Het wijkteam UoW ervaart dat het werken met een integraal team vruchten afwerpt. De wijkteamleden kunnen gebruikmaken van elkaars kennis, ervaring, netwerken en instrumenten/documentatiemateriaal en de communicatielijnen met de samenwerkingsorganisaties zijn korter. Bovendien leidt de informatieuitwisseling over bepaalde cliënten tot een meer efficiënte en effectieve aanpak en oplossing, omdat het wijkteam eerder in het proces een meer genuanceerd beeld heeft van de cliënt en daardoor anders handelt (bijvoorbeeld draaideurklanten, shopgedrag).

Outcome

 De cliënten en mantelzorgers, de wijkteamleden, de samenwerkingspartners en de gemeente (ambtelijk) zijn tevreden over het functioneren van het wijkteam UoW. Zij hebben in een relatief korte uitvoeringsperiode het concept van het wijkteam verder uitgewerkt en op onderdelen al geïmplementeerd.

C ESRT


20

DEEL II


 Hoewel er voor 2015 nog genoeg zaken onduidelijk en onzeker zijn en blijven, hebben het wijkteam, de gemeente en haar samenwerkingspartners vertrouwen in de voortzetting en de uitrol van het wijkteam in 2015. Er is sprake van een helder kader en de richting en het groeiproces zijn meer transparant. Het wijkteam UoW, de werkgroep ITT en de gemeente hebben relevante ervaringen opgedaan in 2014 die bijdragen aan een stevige basis voor 2015 waarop voort kan worden gebouwd. 2015 is het jaar waarin veranderingen in denken werkwijze worden beproefd binnen een veranderende, lokale context, namelijk: bestaande, gemeentelijke taken veranderen en er komen nieuwe taken en doelgroepen bij.  Het wijkteam, de gemeente en de samenwerkingspartners hebben meer en beter inzicht verkregen in diverse aspecten die samenhangen met de decentralisaties en de toegang tot zorg, hulp en ondersteuning. Bijvoorbeeld beter zicht op de transformatieopgave en de mogelijke impact daarvan op de eigen organisatie, de (eigen) populatie c.q. clientèle en de infrastructuur. Ook heeft men meer zicht op de contouren van het anders denken en werken.  Het wijkteam, de gemeente en de samenwerkingspartners zijn zich meer bewust geworden van de noodzaak tot verandering, het belang van samenwerking en het belang van de stap-voor-stap benadering. De organisaties hebben elkaar nodig om de transitie- en de transformatieopgave te realiseren. Vraagstukken samen oppakken en kennis en ervaring met elkaar delen, leiden tot meer en andere inzichten en tot experimenten met slimme arrangementen (transformatie van voorliggende voorzieningen). De betrokken organisaties accepteren in bepaalde mate onzekerheid die gepaard gaat met het transformatieproces en dat dit proces gefaseerd dient te worden ingekleurd. Leren van de ervaringen om de volgende stap te kunnen bepalen, is een belangrijke voorwaarde voor het transformatieproces.  Hoewel het nog te vroeg is om effecten te meten, is wel al verandering van houding en gedrag merkbaar bij de betrokken organisaties en personen. Bij de wijkteamleden is volgens de gemeente zichtbaar dat de Sonestra training bijdraagt aan een meer zelfverzekerde houding van de wijkteamleden als het gaat om sociale netwerkvraagstukken. De wijkteamleden zelf zijn zich bewust geworden van het feit dat de kanteling begint in het hoofd. Nu zijn ze meer zelfverzekerd en duidelijk in hun communicatie wat leidt tot een andere dynamiek in het keukentafelgesprek. Dit komt ook tot uiting in de interviews met de cliënten en hun mantelzorgers. Samenwerkingspartners zoeken elkaar meer op en experimenteren ten aanzien van de voorliggende voorzieningen wat leidt tot marktontwikkeling (bijvoorbeeld dagbestedingsactiviteiten), productontwikkeling (bijvoorbeeld e-hulp, Elise) en diversificatie (bijvoorbeeld wijkbelbus).  Er is sprake van productieverlies bij sommige samenwerkingspartners als gevolg van out-of-pocket inzet.

C ESRT


21

DEEL II


 Er is sprake van toename van werkdruk bij sommige samenwerkingspartners als gevolg van out-of-pocket inzet.

5.

KWANTITATIEVE GEGEVENS: interessante bronnen voor vervolg

In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij enkele interessante kwantitatieve gegevens die uit de literatuuren dossierstudie naar voren zijn gekomen en aanknopingspunten bieden voor het vervolgtraject. In de tussenevaluatie staan de ervaringen en de tussentijdse veranderingen centraal. Desalniettemin kan het van belang zijn om kwantitatieve gegevens te generen voor financiële, bedrijfsmatige en beleidsinhoudelijke doeleinden. Denk hierbij aan inzicht in de vraag of de investering in de wijkteams voldoende rendement oplevert. Bovendien kunnen wijkanalyses of –scans bijdragen aan de opzet en de bijstelling van een wijkteam. Zorgbelang Noord-Holland heeft bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar sociale wijkteams. Zij geeft in haar onderzoeksrapport aan dat voorafgaand aan het opzetten van een sociaal wijkteam een wijkanalyse dient te worden uitgevoerd. Elke wijk is anders en kan dan ook een ander soort wijkteam nodig hebben (Zorgbelang Noord-Holland, 2014). De analyse of scan kan bovendien inzicht geven in de arrangementen (voorliggend of maatwerk) die nodig zijn en bouwstenen opleveren voor de contracten met leveranciers. Diverse databanken en documenten zijn beschikbaar en kunnen worden geraadpleegd, waaronder: 





de Basisregistratie Personen (BRP): de databank bevat informatie over onder andere geslacht, leeftijd, nationaliteit, etniciteit, burgerstaat, huishoudens en gezinssamenstelling. Deze gegevens kunnen de gemeente, het wijkteam en de samenwerkingspartners benutten om gegevens over kwetsbare burgers te vergelijken met de totale populatie; (bijgestelde) GWS4all: is het administratie- en registratiesysteem waarvan het wijkteam UoW gebruikmaakt. Het bijgestelde systeem biedt inzicht in de meldingen en de voortgang van trajecten c.q. casussen en (beoogde) resultaten op cliëntniveau, alsmede biedt mogelijkheden om bepaalde financiële en bedrijfsmatige gegevens te genereren. Deze gegevens kunnen worden geabstraheerd naar management- en beleidsinformatie. Ten tijde van het onderzoek werd het bestaande GWS4all gebruikt. Dit systeem bood onvoldoende mogelijkheden om gegevens zoals aantal aanmeldingen en keukentafelgesprekken, aard en omvang hulpvragen en doelgroepen te registreren; landelijke databanken o.a. van Centraal Administratiekantoor (CAK), Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en VNG/KING: afdeling MO van de gemeente Landgraaf heeft relevante informatie met betrekking tot zorg en sociale regelingen verzameld en verwerkt in een werkdocument. Dit document bevat gegevens over de nieuwe doelgroepen en het zorggebruik in het kader van de AWBZ-functie ‘begeleiding’ voor volwassenen en de Jeugdzorg (Gemeente Landgraaf, 2014), alsmede informatie over het gebruik van sociale regelingen. De informatie kan worden benut voor de samenstelling van de wijkteams en de manier waarop de wijkteams hun taken, opgave en werkwijze invullen (maatwerk).

C ESRT


22

DEEL II 






regionale rapportage en databank wonen & zorg (PC Kwadraat en regio Parkstad Limburg, 2014): het regionale rapport ‘Transformatie opgave scheiden wonen & zorg Parkstad Limburg’ met bijlagen is digitaal beschikbaar en gaat in op de effecten van de vergrijzing en de wijze van zorgverlening (extramuralisering c.q. scheiden wonen en zorg), alsmede op de transformatieopgave van het woningaanbod (gedifferentieerd naar doelgroepen). Het rapport en de bijlagen gaan niet in op de gevolgen van de vergrijzing en het scheiden van wonen en zorg voor het sociale domein. Parkstad monitor (Gemeente Heerlen, 2015): dit is een digitale databank waarin de gemeenten in de regio sinds circa 2013 tweejaarlijks kwantitatief onderzoek doen naar diverse thema’s en kenmerken van de gemeenten. Deze informatie kunnen de wijkteams benutten om meer en beter inzicht te krijgen in hun wijk of kern in relatie tot de transitie- en de transformatieopgave. Lokale wijkmonitor (Lectoraat Sociale Integratie, CESRT, 2011): dit is een onderzoeksinstrument dat ingaat op de beschikbaarheid van voorzieningen in de wijk c.q. kern, de wijze waarop burgers hun omgeving beleven en de terreinen waarop burgers een bijdrage willen leveren aan de leefbaarheid van hun leefomgeving. De wijkmonitor is gebruikt bij de ontwikkeling van de strategische visie ‘Boeiend en bloeiend’. De onderzoeksgegevens kunnen de wijkteams inzicht geven in de mate van sociale en maatschappelijke kracht die al dan niet in de kern of wijk aanwezig is.

Een deel van bovenstaande informatie is opgenomen in de meerjarige beleidsdocumenten ‘Beleidsplan integrale aanpak sociaal domein Landgraaf 2015-2018. Samen leven, samen werken, samen leren’ (Gemeente Landgraaf, 2014) en ‘Uitwerking visie, ambities en leidende principes 2015-2018. Samen leven, samen werken, samen leren’ (Gemeente Landgraaf, 2014). Deze documenten vormen het meerjarig beleidskader voor de voortzetting en de uitrol van het wijkteam. Het documentatiemateriaal is niet betrokken bij de inrichting van het wijkteam UoW voor de pilotperiode (2014). Voor meer informatie raadpleeg de literatuurlijst (bijlage 2).

C ESRT


23

DEEL III 6.

REFLECTIE

REFLECTIE EXPERTS

De reflectiebijeenkomst met de experts is gebaseerd op de leertheorie en de methodiek Learning History (Roth & Kleiner, 1996). Het doel is om een extra dimensie toe te voegen aan het collectief leerproces van de organisaties die betrokken zijn bij de ontwikkeling en de uitvoering van de pilot ‘Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf’. De onderzoeksresultaten zijn vertaald naar een sheetpresentatie en besproken in een bijeenkomst van het lectoraat Sociale Integratie, CESRT. Aan dit overleg nemen sociale wetenschappers deel die onder meer uiteenlopend kwalitatief onderzoek uitvoeren in Nederland en Europa. Dr. Nol Reverda zit deze bijeenkomsten voor. Hij is lector bij Lectoraat Sociale Integratie, CESRT, wetenschappelijk directeur bij NEIMED (Nederlands Expertise- en Innovatiecentrum Maatschappelijke Effecten Demografische krimp) en president van ENSACT (European Network for Social Action). Aan de bijeenkomst hebben tien experts deelgenomen. Hen is gevraagd wat opvalt aan de onderzoeksresultaten. Daarnaast is de experts gevraagd welk advies ze de gemeente en haar samenwerkingspartners willen meegeven om het concept van het wijkteam te optimaliseren. De bevindingen zijn hieronder samengevat. Opvallende resultaten  Wat opvalt, is dat de leefwereld en wat er speelt bij cliënten en hun mantelzorgers afwijkt van de leefwereld en de vraagstukken die professionals hebben in het kader van de decentralisaties binnen het sociale domein.  Kennen de wijkteamleden hun wijk of kern? In hoeverre houden ze rekening met de kenmerken van een wijk en in het bijzonder de problematiek van kwetsbare burgers in een wijk? Uit een werkdocument van de gemeente blijkt namelijk het volgende: (1) diverse zorgvoorzieningen voor bepaalde doelgroepen in landgraaf komt tot uiting in het wijk- of kernprofiel van de populatie (bijvoorbeeld concentratie verstandelijk gehandicapten in een bepaalde buurt, wijk of kern); (2) relatief veel mensen (jongeren en volwassenen) die begeleiding krijgen in 2014, hebben een dominante grondslag psychiatrische/psychische problematiek en (3) een bovengemiddeld aantal inwoners van Landgraaf maakt gebruik van meerdere regelingen/voorzieningen op het gebied van welzijn & zorg, arbeidsparticipatie, onderwijs, inkomensondersteuning en jeugdzorg (Gemeente Landgraaf, 2014). Leidt deze informatie tot een andere samenstelling van het wijkteam? Leidt de informatie tot een andere aanpak of andere oplossingen dan in andere wijken of kernen?  Niet iedereen is goed uit het assessment gerold. Het werven van professionals voor één team is waarschijnlijk geen probleem, maar zijn er voldoende professionals beschikbaar om tot vergelijkbare teams te komen in de kernen Schaesberg en Nieuwenhagen?  Komt de dualiteit van professionals niet in het gedrang vanwege de verschillende rollen die ze invullen als ze zowel in het wijkteam als de uitvoering van de moederorganisatie zitten?  Het is knap hoe het wijkteam in zo’n korte tijd uit de impasse is gekomen. Tips voor gemeente, wijkteams en samenwerkingspartners  Blijf het logboek gebruiken en zet dit onderzoeksinstrument in bij de samenwerkingspartners en binnen de gemeente om zicht te krijgen op de ervaringen van professionals die indirect met het wijkteam te maken hebben. Op deze wijze wordt ook inzicht verkregen in de impact van de Kanteling op de toegang tot zorg, hulp en ondersteuning ten aanzien van de betrokken (moeder-)organisaties.

C ESRT


24

DEEL III

REFLECTIE

 Maak ‘kennis’ met betrekking tot de wijze waarop de hoe-vragen zijn ingekleurd overdraagbaar voor andere wijkteams.  Heb oog voor het feit dat er een spanningsveld kan ontstaan ten aanzien van de informatiedeling binnen de multidisciplinaire samenwerking binnen de wijkteams. Als straks in het wijkteam hulpvragen aan bod komen in het kader van de Wmo, de Jeugdwet, Passend Onderwijs en de Participatiewet, dan is het mogelijk dat de informatie van een wijkteamlid over een cliënt of gezin mogelijk een ander wijkteamlid in de verlegenheid brengt vanwege de verschillende weten regelgeving die van toepassing is op bepaalde beroepen. Met andere woorden, welke informatie kan/moet je wel of niet delen en op welke wijze kun je de informatie over een cliënt binnen het wijkteam en/of het casusoverleg delen?  Heb ook oog voor een mogelijk spanningsveld tussen het beheervraagstuk van de gemeente (kosten moeten dalen en aanvragen moeten binnen het financieel budget blijven) en de taak van het wijkteam om te kijken naar de behoefte aan en de noodzaak tot zorg, hulp en ondersteuning. Wat doet het wijkteam bijvoorbeeld als de vraag het beschikbare budget overschrijdt? Beïnvloedt dit het keukentafelgesprek en het integraal (ondersteunings-)plan? En indien ja, wat is dan het maatschappelijk effect?  Neem kennis van de landelijke ontwikkeling van GGZ-agoog. De GGZ-agoog begeleidt en behandelt personen met GGZ-problematiek en heeft hierbij oog voor persoonlijk, functioneel en maatschappelijk herstel. In 2012 heeft de brancheorganisatie GGZ Nederland een beroepscompetentieprofiel voor de GGZ-agoog opgesteld dat uitgaat van een herstelgerichte visie. Het onderwijs zet op deze ontwikkeling in en heeft een onderwijsarrangement ontwikkeld voor het verkrijgen van de aantekening GGZ-agoog. Het betreft een aantekening bij het diploma sociaalpedagogisch hulpverlener (SPH) of maatschappelijk werker (MWD) (Franssen, Van Tol, & Weerman, 2014).

7.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Het onderzoek heeft veel informatiemateriaal opgeleverd. In dit hoofdstuk heeft de Wmo-werkplaats Zuyd de onderzoeksresultaten geanalyseerd en vertaald naar enkele hoofdconclusies en aanbevelingen. De conclusies en aanbevelingen gaan in op de hoofdvraag van het onderzoek die in hoofdstuk 2 aan de orde is gekomen.

7.1.

CONCLUSIES

Op basis van de onderzoeksresultaten wordt een drietal hoofdconclusies getrokken die als volgt zijn geclusterd: Algemeen Het projectplan is op onderdelen aangepast, maar de hoofdlijnen zijn gehandhaafd. De doelstellingen zijn nog niet gerealiseerd en de verschillende procesmatige en inhoudelijke vragen in het document zijn nog niet beantwoord. Dit heeft te maken met verschillende macro-, meso- en microfactoren en ontwikkelingen die in deel II van dit rapport aan bod zijn gekomen. De geïnterviewde personen hebben aangegeven dat hun ‘idee’ dat in het projectplan is beschreven (Gemeente Landgraaf, 2013) nog in de

C ESRT


25

DEEL III

REFLECTIE

kinderschoenen staat. Er is meer tijd nodig voor de uitvoering van het plan voordat fundamentele besluiten worden genomen over de invulling en de werkwijze van de wijkteams in Landgraaf. Daarom wordt het projectplan nog niet herijkt. Het wijkteam, de gemeente en de samenwerkingspartners blikken terug op een uitdagende periode waarin ze veel leerzame lessen hebben opgedaan, zowel collectief als individueel. Echter, de ervaringen beperken zich vooral tot de vigerende Wmo in 2014. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de gemeente samen met betrokkenen heeft besloten om 2015 als ervaringsjaar te zien en de opgave die in het plan is beschreven, te continueren in 2015. Beide partijen door te gaan met het experimenteren met en het evolueren van het lokale transformatieproces. Dit is een cruciale voorwaarde om de beoogde Kanteling te verwezenlijken. Functioneren wijkteam Het wijkteam UoW lijkt de goede richting te zijn ingeslagen. Het functioneert ondanks een turbulente en onzekere start goed volgens de geïnterviewden. Het team is op elkaar ingespeeld en heeft – ondanks dat er nog veel onduidelijk is en blijft – vertrouwen in de doorontwikkeling en de uitrol van het wijkteam naar de andere kernen. De wijkteamleden zijn gemotiveerd en willen het in gang gezette proces in 2015 continueren. Het feit dat er een detacheringsovereenkomst wordt opgesteld, geeft enige rust en zekerheid. De focus van het wijkteam ligt nu vooral op hoe kunnen we een goede start creëren voor de nieuwe wijkteams? Hoe kunnen we de ervaringen in 2015 verzilveren en de uitbreiding van de taken en de nieuwe doelgroepen adequaat en verantwoord invoeren? De cliënten en mantelzorgers zijn te spreken over de opvolging van hun vraag en de wijze waarop het keukentafelgesprek wordt gevoerd. Hun motto is ‘doorgaan’ waarbij enkele verbeterpunten zijn genoemd. De ethische en juridische vraagstukken die binnen de werkgroep ITT en de gemeentelijke afdelingen spelen, blijken bij deze mensen niet te leven. Ze vinden het begrijpelijk dat er vragen worden gesteld en zien meerwaarde in de informatie-uitwisseling binnen het wijkteam. Ook de discussie onder de professionals over de naam van het wijkteam lijkt de cliënten en de mantelzorgers waarmee is gesproken, niet te deren. Zij willen vooral weten waar ze terechtkunnen als ze vragen hebben en het feit dat dit nu ook mogelijk is in hun wijk c.q. kern, wordt als pluspunt gezien. De ervaringen van het wijkteam, de gemeente, de samenwerkingspartners in de werkgroep ITT en de geïnterviewde cliënten en hun mantelzorgers bieden veel aanknopingspunten voor vervolg. Hierbij dienen ze wel rekening te houden met de veranderende context in 2015. Ten eerste verliest het wijkteam haar ‘pilot status’. In dergelijke trajecten zijn vaak extra middelen en tijd beschikbaar om met bepaalde werkwijze, methoden en interventies proef te draaien. Het zijn vaak extra activiteiten die na de pilotperiode in reguliere kaders moeten worden ingebed. Dit vergt investering in tijd, geld en andere middelen en mogelijk ook herijking van werk/taken binnen een organisatie waarmee niet altijd rekening wordt gehouden. Ten tweede krijgen de gemeente en het wijkteam UoW in 2015 te maken met nieuwe taken en doelgroepen in het kader van decentralisaties van het sociale domein en worden verschillende bezuinigingsmaatregelen geëffectueerd. De gevolgen hiervan zijn nochtans moeilijk te overzien, maar de verwachting is dat deze ontwikkelingen wel de uitrol en de doorontwikkeling van de wijkteams zullen beïnvloeden.

C ESRT


26

DEEL III

REFLECTIE

Ten derde houdt de uitrol van het wijkteam een schaalvergroting in. Kan de wijkteamcoördinator haar intensieve wijze van aansturing en begeleiding voor alle drie de wijkteams continueren? Komen voldoende personen door de werving- en selectieprocedure en is de kwaliteit en zijn de kenmerken van deze personen vergelijkbaar met de wijkteamleden van Ubach over Worms? Wordt de samenstelling van het wijkteam UoW gehandhaafd en indien niet, welke impact heeft deze verandering op de dynamiek van dit team? Transformatie- en veranderingsproces Er lijkt sprake te zijn van een bewust en onbekwaam veranderingsproces. Met bewust wordt bedoeld dat de gemeente samen met haar samenwerkingspartners weloverwogen hebben gekozen voor een stap-voor-stapbenadering om de beoogde transitie- en transformatieopgave vorm te geven. In de verandertheorie en –management wordt ook wel van een incrementeel proces gesproken. Kenmerkend voor een dergelijke benadering is dat verandering wordt gezien als een proces dat zich ontvouwt als een reeks stappen die elk een andere richting kan inluiden. Met onbekwaam wordt bedoeld dat de gemeente er niet voor heeft gekozen om een expert op het gebied van veranderingstrajecten en –management aan te trekken voor het transformatieproces en/of om de betrokken managers en projectleiders van deeltrajecten van de decentralisaties bij te scholen over verandertrajecten en –strategieën. Toch heeft de gemeente goede keuzen gemaakt als gekeken wordt naar de literatuur. Veranderingsprocessen kunnen in de praktijk planmatig of incrementeel verlopen. In de literatuur wordt vermeld dat incrementele processen vooral geschikt zijn voor situaties waarbij de verandering een grote impact kan hebben op verschillende belanghebbenden, beïnvloedingsfactoren onduidelijk zijn en de benodigde middelen, tijd, mensinzet en andere voorwaarden niet bij voorbaat concreet kunnen worden aangegeven (Richardson, 2010). Deze beschrijving komt overeen met de praktijk van Landgraaf. Echter, aan een stap-voor-stapbenadering kleven ook aandachtspunten waarvan belanghebbenden zich bewust moeten zijn. Een dergelijk proces vereist bijvoorbeeld van managers een andere manier van denken en aansturen (Richardson et all., 2010). Als hieraan onvoldoende aandacht wordt besteed, kan bij betrokken personen onzekerheid en angst ontstaan als ze het proces niet begrijpen. Uit het interview en de reflectiemonitor blijkt dat hiervan sprake was bij wijkteamleden in de opstartfase van het wijkteam. Jan Bommerez is specialist transformatieprocessen en hij werkt veel met managementteams en directieteams. In één van zijn interviews maakt hij onderscheid in veranderingsprocessen en transformatieprocessen wat voor de gemeente Landgraaf, de wijkteams en de samenwerkingspartners interessant kan zijn voor de doorontwikkeling van de teams in 2015. Jan Bommerez geeft aan dat veranderingsprocessen gericht zijn op het implementeren van een idee dat middels een model wordt uitgerold. Een transformatieproces is een intrinsiek proces. Het is gericht op het naar buiten brengen van wat er in zit, ‘dingen anders zien’ en duurzaam veranderen. Als wordt gekeken naar het implementatietraject van de pilot dan is er sprake van een veranderingsproces. Echter, als gekeken wordt naar het idee (visie, ambities, doelen) dan beoogt de gemeente samen met haar partners een transformatieproces (Gemeente Landgraaf, 2013). Transformatie gaat volgens Jan Bommerez gepaard met frustratie en boosheid en hij ziet dat als een bron van energie en teken dat het goed gaat. De mensen zijn betrokken en willen veranderen. Deze fase in het transformatieproces is het moeilijkst en men dient de uitingen niet persoonlijk te nemen. Van belang is om met de mensen in contact te blijven. Jan Bommerez merkt tot slot op dat de transformatie

C ESRT


27

DEEL III

REFLECTIE

begint bij de leiding: eerst zelf zien, ervaren en doen (see-feel-do). Het geven van een voorbeeld is belangrijk: “Mensen hebben arendsogen en zien het verschil in wat iemand zegt en wat hij of zij doet” (Bommerez, 2013). Op basis van de literatuur en de onderzoeksresultaten kan worden geconcludeerd dat de ingrediënten voor een transformatieproces in Landgraaf aanwezig zijn. Professionals zijn zich bewust van de noodzaak tot verandering. Ze zijn bereid om mee te werken aan verandering, hierin te investeren en te leren (veranderingsbereidheid). Ze nemen een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling in (veranderingsgezindheid) en ze hebben het vermogen om zich aan te passen (verandercapaciteit) wat onder meer tot uiting komt in deelname aan de werkgroep, acceptatie van gevolgen van deelname aan pilot en innovatie van het bestaande aanbod. Ook cliënten en mensen uit hun netwerk die zijn gesproken, lijken doordrongen te zijn van het feit dat de zorg verandert. Het aandachtspunt is vooral dat de ingrediënten nog onvoldoende zijn verankerd in een traject dat een duurzame inbedding beoogt. Bij de huidige aanpak ligt er een sterke focus op de uitvoering (wijkteam UoW), de burgers en hun sociaal of informeel netwerk. Deze mensen moeten veranderen volgens de beleidsdocumenten van de overheid. Echter, het is ook van belang om oog te hebben voor de kanteling op besluitvormend en besluit beïnvloedend niveau waaronder de bestuurders (o.a. raads- en commissieleden, politieke achterban, belangenorganisaties, adviesorganen, raden van toezicht), het management van van alle betrokken organisaties.

7.2.

AANBEVELINGEN

Op basis van de onderzoeksresultaten, de geraadpleegde literatuur en bovenstaande conclusies worden hieronder diverse aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn hoofdzakelijk voorwaardenscheppend en beogen het concept van het wijkteam te optimaliseren. Ze zijn bovendien complementair aan de (wijze) lessen en tips van de geïnterviewde organisaties en personen. De aanbevelingen zijn als volgt geclusterd: Voor gemeente (opdrachtgever)  Houd rekening met eventuele effecten van schaalvergroting van één wijkteam naar drie wijkteams. Heb daarbij oog voor de wijze waarop de aansturing van de wijkteamcoördinator kan worden voortgezet en hoe de samenhang tussen de wijkteams kan worden geborgd (kennis, ervaring, competenties, persoonskenmerken, groepsdynamiek).  Waarborg in samenwerking met de samenwerkings- en ketenpartners de noodzakelijke voorwaarden voor het functioneren van de wijkteams, het transformatieproces en de verdieping en eventuele verbreding van het onderzoek (bijvoorbeeld inwerktraject, opleidingsplan met generieke en specifieke deskundigheidsbevordering van de wijkteamleden, het management en eventuele samenwerkingspartners).  Denk na over de (communicatie-)strategie bij weerstand en boosheid van belanghebbenden. Dit maakt deel uit van het transformatieproces en vereist een adequate reactie om de Kanteling mogelijk te maken. De professionals hebben handelingsruimte nodig en betrokkenen moeten zich kwetsbaar durven op te stellen. De organisaties en personen in transformatieprocessen dienen te worden vertrouwd als actoren uiting geven aan hun boosheid (Bommerez, 2013). Voor meer

C ESRT


28

DEEL III

REFLECTIE

informatie raadpleeg onder meer de publicatie ‘Outreachend besturen in tijden van transitie’ (Stam, Jansen, De Jong, & Räkers, 2012) en het interview van Jan Bommerez kan worden beluisterd via You Tube op internet (https://www.youtube.com/watch?v=jMRVYuZJlsQ).  Ontwikkel en borg de klanttevredenheid en een pragmatische evaluatie in de individuele trajecten van cliënten en hun netwerk (onderdeel nazorgtraject wijkteam). Als de uitkomsten in het gemeentelijke administratie- en registratiesysteem kunnen worden verwerkt, creëert de gemeente een meerjarig monitoringsinstrument. Op basis van dit instrument kan bedrijfsmatige, financiële en beleidsinhoudelijke informatie worden gegenereerd. Bovendien is het dan mogelijk te toetsen of er een meer genuanceerd beeld ontstaat over de ervaringen van cliënten en mantelzorgers of sociaal netwerk met de wijkteams. Voor samenwerkingspartners  Benoem de vereiste veranderingen die nodig zijn voor ketensamenwerking en ketenkwaliteit ten behoeve van het transformatieproces (collectieve transformatieopgave of –agenda).  Heb oog voor het transformatieproces van de eigen organisatie. Implementeer de ‘see-feel-do’ werkwijze waarover Jan Bommerez spreekt in de eigen organisatie (zie paragraaf 7.1.). Duurzame verandering realiseren is alleen mogelijk als de kennis, de houding en het gedrag van alle belanghebbenden – zijnde overheden, het werkveld en de samenleving – kantelen, alsmede hun (organisatie-)systemen.  Borg de open dialoog in de externe en interne overleggen, bijeenkomsten en dergelijke. Een dialoog is volgens Nixon (2000) een gesprek dat uitgaat van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Dialoog heeft volgens de Wmo-werkplaats Nijmegen, de potentie verandering te brengen in de betekenis van wat wordt gezegd en gedacht en kan daardoor in de groep, de organisatie en de samenleving een transformatie teweegbrengen. De dialoog als werktuig stelt betrokkenen in de gelegenheid om persoonlijk en onderling betekenis te geven aan (complexe) vragen die tot nieuwe acties en collectief leren leiden. Discussie brengt andere emoties teweeg en is gericht op het individu (Wmo-werkplaats Nijmegen, 2014). Voor wijkteam(s)  Maak opgedane kennis overdraagbaar. Het betreft de invulling van wat- en hoe-vragen. Denk daarbij aan de wijze waarop nu bestaande kennis en ervaring wordt gedeeld, de wijze waarop sociale netwerken worden benut en de integrale werkwijze wordt ingevuld, evenals de aansturing en coaching van de wijkteamcoördinator. Maak ook gebruik van de landelijke kennis van kennis- en onderzoeksinstituten en de Wmo-werkplaatsen Nederland. Denk daarbij aan het trainingsmateriaal van de Sonestra training en de publicaties en de opleidingsmogelijkheden van de Wmo-werkplaatsen Nederland die op maat kunnen worden gemaakt. Bijvoorbeeld ‘De zorgkracht van sociale netwerken’ (Steyaert & Kwekkeboom, 2012) en ‘Supportgericht werken in de Wmo’ (Wilken & Dankers, 2012). Een inventarisatie met de samenvatting van relevante landelijke kennis (publicaties, opleidingen, interventies en methoden) is bij het wijkteam UoW en de gemeente beschikbaar (Wmo-werkplaats Zuyd, 2014).

C ESRT


29

DEEL III

REFLECTIE

 Bed het collectief en individueel leertraject in het reguliere werk in zodat een continu veranderproces wordt geborgd. Dit kan door de reflectiesessies en logboek voort te zetten en te koppelen aan de casusoverleggen. Daarnaast is het mogelijk voor de wijkteamcoördinator om de training ‘Leercoaches’ van de Wmo-werkplaats Nijmegen (Wmo-werkplaats Nijmegen, 2014) te volgen die ook in Limburg kan worden uitgevoerd door de Wmo-werkplaats Zuyd.  Heb oog voor de signaleerfunctie in het kader van het transformatieproces. Wat werkt wel en wat niet en waarom. Let ook op de aansluiting op en de transformatie van de uitvoering c.q. de arrangementen (bijvoorbeeld overlap en witte vlekken arrangementen, wel/geen aansluiting op behoefte doelgroepen).  Zorg dat burgers weten waar ze terechtkunnen. Ze zullen waarschijnlijk de communicatie-uitingen pas opmerken op het moment dat ze hulp, zorg en ondersteuning nodig hebben voor zichzelf of voor iemand in hun omgeving. De kunst van het herhalen is dus van toepassing. Sluit zoveel mogelijk aan op natuurlijke ontmoetingsplaatsen en vindplaatsen van potentiële cliënten en hun netwerk (foldermateriaal, visitekaartjes, bijwonen van wijkevenementen). Blijf ook de gemeentelijke website en visitekaartjes gebruiken.

30

C ESRT


BIJLAGEN Bijlage 1

Overzicht van geïnterviewde organisaties en personen

Hieronder zijn de personen vermeld die hebben geparticipeerd in de groepsinterviews (gemeente Landgraaf, werkgroep ITT en wijkteam UoW). Bureau Jeugdzorg neemt deel aan de werkgroep ITT, maar is pas laat aangeschoven aan de werkgroep. De organisatie heeft te weinig ervaring opgedaan met de pilot om een bijdrage te kunnen leveren aan het onderzoek. Daarom heeft zij niet deelgenomen aan het interview. Mw. M. te Winkel van het wijkteam UoW was helaas verhinderd voor het interview met het wijkteam UoW, maar zij heeft wel een bijdrage geleverd aan de reflectieve monitor. Omwille van de borging van de privacy van burgers zijn de namen van de cliënten (5) en hun mantelzorgers (3) niet in onderstaand overzicht vermeld. Organisatie

Persoon

Gemeente Landgraaf

Dhr. J. Alken (werkgroep)

Gemeente Landgraaf

Dhr. J. Drummen

Gemeente Landgraaf

Mw. C. Erkens

Gemeente Landgraaf

Dhr. E. Hornman (werkgroep)

Gemeente Landgraaf

Mw. I. de Jel (werkgroep)

Gemeente Landgraaf

Mw. G. Spaan

Gemeente Landgraaf

Dhr. W. Vreuls (werkgroep)

Gemeente Landgraaf

Mw. D. Willems

Huisartsenpraktijken / WOZL

Dhr. H. Eussen

LEVANTOgroep

Mw. J. van den Broek

MeanderGroep Zuid-Limburg

Mw. J. Kierkels

MEE Zuid-Limburg

Dhr. G. Haartman

Mondriaan

Mw. E. Deckers

Radar

Mw. D. Verbocht

Welsun

Dhr. G. Kösters

Wijkteam UoW

Mw. C. Bisschops

Wijkteam UoW

Mw. E. de Jong

Wijkteam UoW

Mw. M. Eijer

31

C ESRT


BIJLAGEN Organisatie

Persoon

Wijkteam UoW

Mw. L. Lonij

Wijkteam UoW

Mw. D. Reinartz

Wijkteam UoW

Mw. E. Silvertant

32

C ESRT


BIJLAGEN Bijlage 2

Geraadpleegde literatuur

Lectoraat Kantelende Kennis. (2015, Januari 9). Kennisbank. Opgehaald van Interactum lectoraat Kantelende kennis: http://kennisbank.lectoraat.nl/. Binnenlands Bestuur. (2015, Januari 20). Zoekpagina, zoeken op 'wijkteams'. Opgehaald van Binnenlands Bestuur: http://www.binnenlandsbestuur.nl/zoeken?keyword=wijkteams. BMC. (2010). Eindrapport Output en Outcome gerichte kwaliteitscriteria. Ontwikkeling van prestatie indicatoren. Prestatie indicatoren voor ontwikkeling . Amersfoort: BMC. Bommerez, J. (2013, Juli 10). Transformatie werkt van binnenuit. Geraadpleegd op Januari 15, 2015, van https://www.youtube.com/watch?v=jMRVYuZJlsQ. Franssen, G., Van Tol, N., & Weerman, A. (2014). Afstudeerrichting GGZ-agoog. Landelijk onderwijsarrangement. Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP. Gemeente Heerlen. (2015, Januari 22). Parkstad Limburg in cijfers. Opgehaald van Parkstad monitor: http://www.parkstadmonitor.nl/. Gemeente Landgraaf. (2013). Pilot Integrale Toegang Sociaal Domein Landgraaf. Landgraaf: Gemeente Landgraaf. Gemeente Landgraaf. (2013). Project Initiation Document. Integrale aanpak decentralisaties sociaal domein. Landgraaf: Gemeente Landgraaf. Gemeente Landgraaf. (2014). Beleidsplan integrale aanpak sociaal domein Landgraaf 2015-2018. Samen leven, samen werken, samen leren. Landgraaf: Gemeente Landgraaf. Gemeente Landgraaf. (2014). Uitwerking visie, ambities en leidende principes 2015-2018. Samen leven, samen werken, samen leren. Landgraaf: Gemeente Landgraaf. Gemeente Landgraaf. (2014). Werkdocument aanloopfase integraal toegangsteam (ITT). Landgraaf: Gemeente Landgraaf. Gemeente Landgraaf. (2014). Werkdocument. Gemeente Landgraaf. InfoNu! (2015, Januari 21). Leerstijl en leren (leerfasen cyclus kolb). Opgehaald van InfoNu!: http://mensen-samenleving.infonu.nl/opleiding-en-beroep/2319-leerstijl-en-leren-leerfasen-cyclus-kolb.html. Lectoraat Sociale Integratie, CESRT. (2011). Wijkmonitor. leefbaarheid en actief burgerschap in Landgraaf. Maastricht: Lectoraat Sociale Integratie, CESRT/Zuyd Hogeschool. PC Kwadraat en regio Parkstad Limburg. (2014). Transformatie opgave scheiden wonen & zorg Parkstad Limburg. Rapportage. Heerlen: regio Parkstad Limburg. Richardson, L. (2010). Sheetpresentatie module 'Management of Change'. Maastricht: Lectoraat Sociale Integratie, CESRT/Macess.

C ESRT


33

BIJLAGEN Rijksoverheid. (2015, Januari 20). Sheetpresentatie 'The right proposal. Basic elements for high quality proposals. Opgehaald van Rijksoverheid: http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCEQFjAA&url=http%3A% 2F%2Fwww.government.nl%2Ffiles%2Fdocuments-andpublications%2Fspeeches%2F2012%2F02%2F16%2Fpresentation-the-right-proposal%2Fpresentationthe-right-proposal.ppt&ei=mf3E. Roth, G., & Kleiner, A. (1996). Field Manual for the Learning History. Chapter one: Introduction to Learning History theory and practice. Cambridge en Colorado: MIT-COL and Reflection Learning Associates, Inc. Opgehaald van https://c.ymcdn.com/sites/www.solonline.org/resource/resmgr/docs/fieldmanualpreview.pdf. Solveteers. (2015, Januari 13). Gemeente. Opgehaald van WIZportaal werk-inkomen-zorg: http://www.wizportaal.nl/gemeente.html. Stam, M., Jansen, D., De Jong, C., & Räkers, M. (2012). Outreachend besturen in tijden van transitie. Wmo werkplaatsen Nederland. Opgehaald van http://www.wmowerkplaatsen.nl/. Steyaert, J., & Kwekkeboom, R. (2012). De zorgkracht van sociale netwerken. Wmo werkplaatsen Nederland. Opgehaald van http://www.wmowerkplaatsen.nl/. Suurs, R., Van de Lindt, M., Willems, M., Koch, J., & Weterings, R. (2012). Reflectieve monitoring van Innovatieprogramma's en Innovatiesystemen. Instructiehandboek. Den Haag: Agentschap NL. Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie en TNO. Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek? Praktijkboek voor methoden en technieken. Amsterdam: Boom Uitgevers Amsterdam. Wilken, J., & Dankers, T. (2012). Supportgericht werken in de Wmo. Wmo werkplaatsen Nederland. Opgehaald van http://www.wmowerkplaatsen.nl/. Wmo-werkplaats Nijmegen. (2014). Reader Leercoaches. Reader Leercoaches. Nijmegen: Wmowerkplaats Nijmegen. Wmo-werkplaats Nijmegen. (2014). Reader met Kennisbronnen Facilitators SWT. De kracht van het vragen stellen - Actie leren facilitators SWT ´kantelen´, versie 5. Nijmegen: Wmo-werkplaats Nijmegen. Wmo-werkplaats Zuyd. (2014). Onderzoeksopzet. Maastricht: Wmo-werkplaats Zuyd. Wmo-werkplaats Zuyd. (2014). Tussenevaluatie wijkteam Ubach over Worms. Maastricht: Wmowerkplaats Zuyd. Wmo-werkplaats Zuyd. (2014). Werkdocument 'Inventarisatie van landelijke kennis & ervaring in het kader van de pilot Integrale toegang sociale domein. Maastricht: Wmo-werkplaats Zuyd. Zorg + Welzijn. Reed Business Media. (2015, Januari 20). Zoekpagina, zoeken op 'wijkteams'. Opgehaald van Zorg + welzijn: http://www.zorgwelzijn.nl/Home/Zoeken/?q=wijkteams.

C ESRT


34

BIJLAGEN Zorgbelang Noord-Holland. (2014). Sociale wijkteams. Wensen en ervaringen van bewoners en zorgvragers centraal. Haarlem: Zorgbelang Noord-Holland. Opgehaald van http://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=10&ved=0CFMQFjAJ&url=ht tp%3A%2F%2Fwww.zorgbelangnoordholland.nl%2Fphp%2Fskdownload.php%3Fid%3D552&ei=EzG1VKOIH4HNPZq0gJAN&usg=AFQjCN H8q-WAp0Kb_gZHuNAFVRc6devZtA.

35

C ESRT


C E S R T research centre for Social Integration. Een kijkje in de keuken van Landgraaf. Tussenevaluatie pilot Integrale Toegang

Recommend Documents