Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. de Blot SJ, Lic.Ph

9073314933 or NyenrED Omsl

25-10-2006

11:54

Pagina 1

begint met ordening van zichzelf en zorg voor de aspiraties en het welzijn van anderen”

Postbus 25 3620 AC Breukelen www.nyenrode.nl

Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing

Straatweg 25

Prof. Dr. Paul de Chauvigny de Blot SJ, Lic.Ph.

“Door liefde gedreven zakendoen


Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing Op zoek naar de mystiek van het zakendoen

9073314933 or NyenrED Omsl

25-10-2006

11:54

Pagina 1

begint met ordening van zichzelf en zorg voor de aspiraties en het welzijn van anderen”

Postbus 25 3620 AC Breukelen www.nyenrode.nl

Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing

Straatweg 25


“Door liefde gedreven zakendoen


Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing Op zoek naar de mystiek van het zakendoen

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 3

Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing Op zoek naar de mystiek van het zakendoen Prof. dr. Paul de Chauvigny de Blot SJ, Lic.Ph. Rede in gewijzigde vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Businessspiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode op dinsdag 21 november 2006

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 4

Deze publicatie werd mogelijk gemaakt door Nieuwe Dimensies

Copyright © 2006 Nyenrode, Breukelen Copyright © 2006 Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes Copyright © 2006 Prof. dr. Paul de Chauvigny de Blot SJ, Ph.D.

e-mail [email protected] Alles uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook. Het enige wat we vragen is de correcte bronvermelding van Uitgeverij Nieuwe Dimensies en de naam van de auteur, Paul de Blot. Vormgeving: Wim ten Brinke bno, Hilversum Redactie: Janny ter Meer (www.hetstijlmeer.nl)

isbn: 90 77314 33 1 • 978 90 77341 33 9 isbn: 90 73314 93 3 • 978 90 73314 93 1 (Nyenrode-editie) Uitgeverij Nieuwe Dimensies Wakkerendijk 62a, 3755 dd eemnes t 035 5383538, e [email protected] w http://uitgeverij.nieuwedimensies.nl

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 5

De auteur draagt deze oratie op aan allen die aan de zingeving en het welzijn van de mensheid werken.

De vraag naar de zin van ons leven is uiteindelijk een verkeerde vraag. Het is het leven zelf dat vragen stelt, en wel aan óns. Ons hele bestaan is niets anders dan antwoord geven, ons leven verantwoorden in de concrete beleving van het hier en nu. Viktor E. Frankl

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 6

Inhoud 1. inleiding 213 2. wat is businessspiritualiteit? 215 2.1. Het gaat om goed zakendoen215 2.2. Het gaat om zingeving217 2.3. Het gaat om beter zakendoen218 2.4. Het gaat om realisme én idealisme tegelijk220 2.5. Het gaat om zinvol zakendoen met een concrete meerwaarde222

3. de spirituele kracht van de mens als stof-geestelijk wezen 224 3.1. Het idealisme van Plato224 3.2. De extase van Plotinus226 3.3. Het realisme van Aristoteles227 3.4. De mechanisatie van de levende mens229

4. de cartesiaanse verknipping van de mens in de organisatie 231 4.1. De mens wordt gefragmenteerd231 4.2. Het menselijk leven en de levende organisatie worden meetbaar gemaakt232

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 7

5. het machine-ideaal van de organisatie als geestdodend proces 234 5.1. Een machineorganisatie met menselijke onderdelen234 5.2. Verknipping van het leven van de organisatie tot onsamenhangende, levenloze fragmenten236 5.3. Verstikking van de geestelijke vrijheid door een militaristische organisatiecultuur237 5.4. Van levende mens tot robot in het wetenschappelijk management238 5.5. Van menselijk gelaat tot onpersoonlijk identiteitsnummer in de bureaucratische organisatie239

6. de geest herleeft in de spirituele organisatievisies 241 6.1. Een radicale ommekeer door een paradigmaverschuiving241 6.2. Hersteld zicht op de totaliteit242 6.3. De organisatie krijgt weer trekken van leven243 6.4. Het toeval wordt ontdekt als een zinvolle mogelijkheid en uitdaging245 6.5. De organisatie komt tot leven en reguleert zichzelf246 6.6. De organisatie ontdekt zichzelf in een interactieveld als een bron van een spirituele kracht248 6.7. De mens ontdekt zichzelf binnen het ecologische netwerk van levenssystemen248

7. de organisatie krijgt weer menselijke trekken 251 7.1. Nieuwe inzichten in de hersenfunctie tonen de zelforganiserende kracht van netwerken251

7

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 8

7.2. Nieuwe inzichten in mogelijkheden voor zelfregulering en zelforganisatie van organisaties253 7.3. Nieuwe inzichten in de holografische kracht en de overcapaciteit van netwerkorganisaties254 7.4. De spirituele kracht van een holografisch systeem255

8. de organisatiekunde krijgt aandacht voor het collectieve bewustzijn 258 8.1. De spirituele kracht van het corporatieve bewustzijn261 8.2. De spirituele kracht van het culturele bewustzijn van een organisatie262

9. de spirituele dynamiek van een organisatie 266 10. businessspiritualiteit als bewustwording van de businessidealen 271 10.1. Een bedrijf dat transparant is en waarheid uitstraalt272 10.2. Een bedrijf dat waardevol is en van goedheid getuigt272 10.3. Een bedrijf dat eenheid en samenhang schept273 10.4. Een bedrijf dat aantrekkelijk is en schoonheid uitstraalt274 10.5. Een bedrijf dat leeft, vernieuwt en voortdurend in wording is275 10.6. Het spirituele ondernemingsproces dat in zijn zingeving sturing nodig heeft278

8

inhoud

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 9

11. van interactie in de bedrijfsvoering tot een menselijke ontmoeting 280 12. spiritueel geïnspireerde organisaties 284 12.1. Het ecologische organisatiemodel als beeld van levende organismen284 Het ecologische model van de bosjesmannen vanuit de spirituele kracht van hun mythes288 Het ecologische vernieuwingsmodel van de quakers vanuit de spirituele kracht van vriendschap293 12.2. De netwerkorganisatie als een ordening van de chaotische wereld299 De netwerkorganisatie van Dee Hock vanuit de spirituele kracht van de geniale mens299 Het culturele netwerkmodel van Van Peursen vanuit de spirituele kracht van de cultuur2102 12.3. De visionaire organisatie2106 De visionaire organisaties van Collins en Porras vanuit de spirituele kracht van hun leiderschap2106 12.4. De spirituele kracht van onze diepste idealen als visionaire kracht in de visie van Ignatius de Loyola2111 Onze diepste idealen als zingeving voor succesvol zakendoen2113 De centrale plaats van de mens met zijn idealen als spirituele kracht van organisaties2116 De crisis als bewustwording van onze diepste idealen2117 Van individueel idealisme tot corporatief idealisme2118

inhoud

9

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 10

12.5. Een netwerk van idealisme met een holografisch karakter en overcapaciteit2120 Netwerken van idealisme door vriendschap en liefde2121 Idealisme als een spirituele kracht die de grenzen van de cultuur overstijgt2123 Idealisme als spirituele bewustwording tot op het diepste zijnsniveau2124 12.6. Een organisatiearchitectuur met speelruimte voor de diepste verlangens en idealen2126 Leiderschap dat het idealisme voor het nageslacht kan garanderen2127 Leiderschap met spiritueel bewogen maatschappelijke verantwoordelijkheid2128 Het ideaal om logge bureaucratische organisaties te vernieuwen2130

13. het verhaal van de wording van een corporatieve spiritualiteit 2133 13.1. Het spirituele avontuur van Ignatius de Loyola2133 13.2. Op zoek naar ordening van de innerlijke chaoservaring2135 13.3. Van verwarring tot innerlijke zekerheid2136 13.4. Van innerlijke zekerheid tot verlangen iets voor anderen te doen2137 13.5. Een innerlijk rijpingsproces met ups en downs2138 13.6. Van individuele tot collectieve spiritualiteit door de geestelijke kracht van de vriendschap2142 13.7. Door de spirituele kracht van de deliberatie tot een eensgezinde beslissing2142 13.8. Door de deliberatie tot de activering van de spirituele kracht van de organisatie2145

10

inhoud

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 11

14. conclusie 2149 15. nabeschouwing 2151 15.1. Op zoek naar de commerciële meerwaarde van de spiritualiteit voor een bedrijf2151 15.2. Hoe is de missie voor de businessspiritualiteit op Nyenrode ontstaan?2152 15.3. Hoe wil Nyenrode dit programma van de businessspiritualiteit uitdragen?2154

16. dankwoord 2155 17. bibliografie 2159

inhoud

11

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 12

Leden van de Raad van Toezicht Mijnheer de President Mijnheer de Rector Mijnheer de Dean emeritus Leden van het Curatorium Leden van de Voortgezette Compagnie van Verre Collega’s en studenten Zakelijke relaties Familie, vrienden en allen die door uw aanwezigheid blijk geven van uw belangstelling

12

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 13

1

Inleiding

Het is een eer en genoegen om hier op mijn 82e jaar nog voor u te mogen staan om het zestig jaar oude spirituele erfgoed van Nyenrode als leerstoel te mogen uitdragen. Nyenrode was de eerste universiteit die een leerstoel Businessethiek instelde. Nu weer is Nyenrode de pionier om in het verlengde hiervan als eerste universiteit een leerstoel Businessspiritualiteit op te bouwen. Zevenentwintig jaar geleden, in 1979, werd ik als campusmoderator aangetrokken door het idealisme van Nyenrode om aan de toekomst te werken van het bedrijfsleven. En nu mag ik vanuit een ander perspectief weer de vraag stellen wat de toekomst is van het management. Wat is de toekomst van het management? In de zakenwereld is er een duidelijk zoeken naar vernieuwing, maar deze is doorgaans pragmatisch van karakter. Er wordt gezocht naar mogelijkheden om organisaties concreet beter te laten functioneren door de structuur aan te passen, en ook door mensen op een andere manier dan de gebruikelijke wijze aan te sturen, te beoordelen, te ontwikkelen en te belonen. Van fundamentele vernieuwing van organisaties is echter niet of nauwelijks sprake. Vernieuwingen beperken zich over het algemeen tot datgene wat op korte termijn praktisch haalbaar wordt

inleiding

13

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 14

geacht. Dat zijn oplossingen die over het algemeen binnen de gevestigde kaders van denken en handelen liggen. Dat organisaties en bedrijven niet fundamenteel vernieuwen, komt vooral doordat men niet genoeg beseft dat organisaties betekenisgevende systemen zijn. De menselijke betekenis van het zakendoen roept twijfels op. Zijn moderne organisaties wel betekenisvol genoeg voor mensen zodat zij hun bijdrage willen en kunnen leveren? Deze vraag raakt het bestaansrecht van organisaties. Zijn werkplekken plaatsen van bezieling en arbeidsvreugde in het leven en werken van mensen of zijn mensen machines van financieel-economisch rendement? Onderdeel van de twijfel is de vraag of en in hoeverre organisaties kunnen of moeten beschikken over een zekere bevlogenheid en zelfs over spiritualiteit om effectief te kunnen functioneren. Onderzoek hiernaar wordt van doorslaggevend belang geacht in het kader van de doorlopende discussie over de maatschappelijkheid en duurzaamheid van moderne organisaties1. De Business Universiteit Nyenrode heeft een leerstoel opgericht voor organisatievernieuwing, in het bijzonder voor de spiritualiteit van de business, om de genoemde vraagstelling naar de zingeving van het zakendoen te beantwoorden of althans daar geconcentreerd onderzoek naar te doen. Wat is businessspiritualiteit. Wat doen we ermee? Waarom juist op Nyenrode? Dat zijn de vele vragen die op ons afkomen. De grondvraag is echter: wat bedoelen we met spiritualiteit en in het bijzonder met businessspiritualiteit?

1. Oprichtingscommissie van de leerstoel

14

inleiding

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 15

2

Wat is businessspiritualiteit? Velen denken bij het woord spiritualiteit aan iets religieus of iets esoterisch, iets zweverigs dat niet bij het zakendoen past. Spiritualiteit heeft inderdaad met religie te maken en wordt vaak als vroomheid gezien.2 Ze kan ook esoterische trekken krijgen en zelfs ‘zweverig’ worden. Het nut voor het zakendoen wordt niet ontkend, maar daar gaat het bij businessspiritualiteit niet om. Het doel van spiritualiteit is primair gericht op beter zakendoen en niet op religie en niet op esoterie. Het gaat om hogere kwaliteit van het zakendoen. Onder hogere kwaliteit verstaan we het zakendoen vanuit de diepste zingeving en spirituele kracht van de organisatie zelf. Daarbij gaat het naast betere prestatie en hogere winst ook om het menselijk welzijn. Bij business gaat het presteren primair om en met mensen. Het zijn mensen die willen presteren en resultaten boeken. Het zijn mensen die winst willen maken en zo aan het welzijn van mensen werken. Daarom staat de zingeving van de mens centraal in de businessspiritualiteit. 2.1

Het gaat om goed zakendoen

Spiritualiteit is op verschillende manieren gedefinieerd en kan eigenlijk moeilijk in een eenduidig begrip worden weergegeven. Het gaat namelijk om een proces. Het 2. Schütz, 1992, sub ‘Spiritualität’, 1170-1215

het gaat om goed zakendoen

15

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 16

is een proces van verinnerlijking en bewustzijnsverdieping en van interactie. Maar tegelijkertijd gaat het om een proces dat zichzelf overstijgt en dat een mens bewust maakt dat hij tot méér in staat is dan hij denkt en méér mens kan zijn dan hij is. Het proces is transcendent. De mens kan zichzelf overstijgen. Deze vier componenten, het proces, de verinnerlijking, wederkerige interactie en transcendentie, zijn niet geheel te vangen in rationele begrippen. Spiritualiteit is een innerlijke ervaring van het leven zelf, van ons leven als mens. Evenmin als het leven zelf is de spiritualiteit daarom rationeel te doorgronden. Vaak verwarren we spiritualiteit met het denken en we vervallen in felle discussies over de geest zonder te komen tot een innerlijke ervaring van onze geestelijke krachten. Als in de middeleeuwen een felle discussie losbarst over de geest, wordt er eindeloos gedebatteerd over de vraag hoeveel geesten er op een puntje van een naald kunnen zitten. Uiteindelijk komt er iemand met een voor de hand liggende oplossing: geen één, want de geest heeft geen billen!

Het zaken doen is méér dan zakendoen, want het gaat om mensen, levende mensen en geestelijke mensen, geen apen. Daarom ligt het voor de hand dat in het zakendoen zelf spirituele trekken te herkennen zijn. Er bestaan talrijke scholen van spiritualiteit met zeer uiteenlopende vormen. Over spiritualiteit zijn ook talrijke theoretische verhandelingen geschreven vanuit verschillende invalshoeken. Met de leerstoel Businessspiritualiteit heeft Nyenrode de spiritualiteit als competentie van het zakendoen voor ogen. Ze wil competen-

16

wat is businessspiritualiteit?

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 17

tiegerichte organisatievernieuwing van het zakendoen ondersteunen vanuit de eigen innerlijke spirituele kracht van de organisatie zelf. Wat zijn de eigen spirituele vermogens van een bedrijf? Wat is zijn spirituele bron van rijkdom, creativiteit en vernieuwing? Dat zijn de vragen die businessspiritualiteit als geestelijke competentie probeert te beantwoorden. Hoe moet het gedaan worden? Na dit voorlopige antwoord op de vraag wat businessspiritualiteit is, ga ik dieper in op de vraag naar het eigen karakter en de meerwaarde van spiritualiteit voor het bedrijfsleven. 2.2

Het gaat om zingeving

Wat is spiritualiteit en wat betekent ze voor het bedrijfsleven? Zakenmensen stellen deze vraag niet vaak, omdat ze zich meestel concentreren op meetbare resultaten. Zij hebben vooral aandacht voor het doeniveau en stellen zich zelden de vraag naar de zin van het zakendoen. Deze houding is niet bij alle culturen hetzelfde. Een Amerikaanse havenarbeider heeft het zo druk met sjouwen dat hij nergens anders aandacht voor heeft. Op een bank geniet een Mexicaan van zijn sigaretje. Hij vraagt verwonderd: ‘Waarom werk je toch zo hard?’ ‘Om geld te verdienen,’ is het antwoord. ‘Waarom moet je geld verdienen?’ ‘Om daarna van het leven te genieten.’ ‘Waarom begin je dan nu niet van het leven te genieten?’ Deze vraag kunnen we aan elke zakenman of zakenvrouw stellen. ‘Je werkt zo hard om geld te verdienen. Waarom doe je dat?’ ‘Om mijn gezin te onderhouden en te kunnen genieten van het leven.’ ‘Waarom begin je er nu niet mee?’

het gaat om zingeving

17

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 18

Dit zoeken naar vreugde in het werk is de vraag naar de diepere zingeving.

Uiteindelijk gaat het immers om een onbewust en diep verlangen in de mens dat de man of vrouw met het zakendoen probeert te vervullen. Ieder mens, ook de zakenman en zakenvrouw, droomt van idealen, al liggen die vaak diep bedolven onder de druk van het werk of de zorgen om zich staande te houden. Iedereen zoekt6–6bewust of onbewust6–6naar iets wat zijn of haar diepste verlangen kan bevredigen en zin geeft aan het leven. Diep in ons hart wortelt een behoefte naar innerlijke vrijheid om te kunnen doen wat we graag willen. Op het doeniveau van de business komt dit tot uiting in een streven naar prestatie en winst, want er moet brood op de plank komen. Maar uiteindelijk gaat het om meer, want ook zakenmensen hebben diepere verlangens. Dat is hun onbewuste zoektocht naar zingeving, de dorst naar innerlijke vrijheid als een rustpunt van onze diepste verlangens. Dat is spiritualiteit als proces van zingeving. 2.3.

Het gaat om beter zakendoen

Spiritualiteit als proces van zingeving is algemeen menselijk en hoort niet per se thuis bij het zakendoen. Wat is dan karakteristiek voor de businessspiritualiteit? De zingeving is een contingent proces dat voor ieder mens en iedere organisatie anders verloopt. Het is uniek. Ook spiritualiteit is uniek. Een succesformule van de ene onderneming is niet toe te passen op een ander bedrijf, want de organisatiecultuur is voor elk bedrijf uniek. Een succesvolle bedrijfsvoering vereist een zakelijke deskundigheid, die voor elke onderneming een eigen karakter

18


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 19

heeft. Dit zakelijk realisme en deze bedrijfskundige deskundigheid zijn wezenlijke dimensies van de businessspiritualiteit. Het gaat om de zingeving en het idealisme van de zakenman of zakenvrouw om beter zaken te doen en diepere zin te geven aan zijn of haar leven. Er is ook geestelijke inspiratie nodig en creativiteit om met plezier zaken te doen en erin te slagen. Het gaat om een wederkerige bekrachtiging van deskundig zakendoen en hoge idealen. Dat is een dialectisch proces tussen realisme en idealisme, tussen werkervaring en innerlijke geestelijke ervaring. Bij businessspiritualiteit gaat het om een wederzijdse verrijking van het hart met zijn diepste verlangens en verstand met zijn rationele inzichten. Sony is een voorbeeld van businessspiritualiteit in de praktijk.3 Akio Morita van Sony maakt zich zorgen over de vernedering en het gezichtsverlies van Japan na de Tweede Wereldoorlog. Hoe is dit te herstellen? In die tijd komen nieuwe elektronicatechnieken op. De moderne radio’s zijn in ontwikkeling, maar blijven zware en bijna niet te dragen, logge apparaten. Kan het niet anders, vraagt hij zich af. Is het niet mogelijk de ontvangsttechniek in een klein apparaat in te bouwen? Het ideaal van een zakradio laat hem niet los. Zijn vrienden noemen zijn idealen onhaalbaar, maar hij blijft experimenteren. Uiteindelijk slaagt hij met zijn deskundigheid en zijn idealisme erin een zakradio te fabriceren, die een succesformule wordt voor Japan.

3. Cf. www.sony.net. De naam Sony is een combinatie van het Latijnse woord sonus, geluid, en sonny, dat verwijst naar iets kleins, een kleine jongen.

het gaat om beter zakendoen

19

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 20

Spiritualiteit is niet enkel karakteristiek voor de oosterse landen, zoals men vaak denkt. Ze is algemeen menselijk. Een Amerikaans voorbeeld van Boeing kan dit bevestigen.4 Dertig jaren geleden brengt vliegtuigfabriek Boeing kleine passagiersvliegtuigen op de markt. Maar de vooruitstrevende leiding droomt van een vliegtuig voor 500 passagiers en weet het personeel mee te nemen in haar idealisme. Boeing neemt de gewaagde beslissing eraan te gaan werken met inzet van heel zijn vermogen. Men beseft dat dit een waagstuk is met grote risico’s, want het mislukken van dit project betekent ook de ondergang van het concern. Toch zet Boeing door. Bijna alle medewerkers werken met idealisme mee om deze grootse droom te realiseren, die realistische vliegtuigbouwers gekkenwerk noemen. Door de kracht van hun spirituele vermogen en door hun deskundigheid en doorzettingsvermogen wordt de droom waar: de 747-100 wordt geboren, en maakt haar debuut op de Parijse luchtvaartshow. Ook nu nog wordt ze de ‘Queen of the Skies’ genoemd. Ook bij Boeing is het succes te danken aan zakelijke en technische deskundigheid in samenhang met spiritueel idealisme. 2.4.

Het gaat om realisme én idealisme tegelijk

Uit de twee voorbeelden blijkt dat we iets groots in het zakendoen kunnen bereiken als sterke individuele en gemeenschappelijke bezieling gepaard gaat met grote deskundigheid. De deltawerken in Nederland zijn als non-profitproject eveneens een voorbeeld van de kracht van deze combinatie. 4. Cf. www.boeing.com

20


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 21

Bij businessspiritualiteit gaat het erom te zorgen dat de tegengestelde polen van idealisme en realisme elkaar in hun kracht versterken. Zowel de zakelijke deskundigheid als de zingeving als spirituele inspiratie wordt door de businessspiritualiteit serieus genomen. In het ontwerp van een succesvolle onderneming is er ruimte nodig voor tegenstellingen, met name voor realisme en idealisme. In deze samenhang ligt de spirituele kracht van een onderneming. Dat is de kracht van businessspiritualiteit. In de harde concurrentiestrijd is de verleiding groot om een compromis te zoeken of ons te concentreren op kortetermijnprestaties. Deze instelling is op de lange termijn echter vaak desastreus. Een compromis verzwakt vaak de zakelijke deskundigheid, maar ook de inspiratiekracht van een sterk idealisme. Dit is een dialectisch proces, dat Fons Trompenaars reconciliatie van de tegenstellingen noemt. Om op lange termijn te kunnen concurreren is gedisciplineerde deskundigheid nodig, maar ook een sterk idealisme. Ondernemingen die zich eenzijdig concentreren op de zakelijke deskundigheid en weinig rekening houden met het menselijk welzijn en de spirituele behoeften, scheppen een organisatiecultuur waarin geen plaats is voor arbeidsvreugde. Het gevolg is vaak een hoog ziekteverzuim, grote arbeidsonrust, lage prestaties, talrijke burn-outs en conflicten. Eenzijdige nadruk op de zakelijkheid is niet duurzaam, maar eenzijdig idealisme is dat evenmin. Dit is weer gebleken bij wereldrampen als de tsunami, waar hulporganisaties werden betrokken met een sterke spirituele inspiratie. Door hun gebrek aan zakelijk inzicht in de realiteit en tekort aan zakelijke deskundigheid was het resultaat van hun inzet vaak zeer teleurstellend. Ook

het gaat om realisme én idealisme tegelijk

21

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 22

leidde hun hulp vaak tot corruptie in de thuislanden De conclusie is dat in de businessspiritualiteit een én-én-keuze noodzakelijk is, en niet een óf-óf. Het gaat én om realisme én om idealisme. Dit wordt in het Chinese taosysteem uitgebeeld als de twee in elkaar verstrengelde komma’s yang en yin als tegenstellingen die elkaar in het systeem versterken in hun kracht:

Een predikant probeert op allerlei manieren zijn mensen spiritueel te bezielen. Hij wil dit concreet uitbeelden en loopt in de rivier op het water, net zoals Jezus. Toen hem daarna werd gevraagd hoe hij dat deed, antwoordde hij: ‘Ik heb eerst nagegaan waar de paaltjes stonden waarop ik kon lopen.’ Om in het zakendoen niet te verdrinken dienen we te weten waar de paaltjes staan waar we op kunnen lopen zonder te verdrinken. 2.5.

Het gaat om zinvol zakendoen met een concrete meerwaarde

De vraag blijft of spiritualiteit iets wezenlijks toevoegt aan het ondernemerschap van de entrepreneur. Kan een grotere deskundigheid in het zakendoen niet evengoed tot betere resultaten leiden? Is spiritualiteit wel nodig? Het is rationeel moeilijk te bewijzen dat spiritualiteit wezenlijk tot het zakendoen hoort en een meerwaarde garandeert. Wel is concreet aan te tonen dat wanneer

22


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 23

spiritualiteit ontbreekt, dit leidt tot minder aandacht voor het menselijk welzijn van het personeel en de spirituele behoefte. Dit kan de hiervoor genoemde arbeidsonrust en lagere prestaties tot gevolg hebben, wat ook van invloed is op de winst, de concurrentiekracht en het voortbestaan van een onderneming. Praktisch is de meerwaarde van spiritualiteit ook herkenbaar aan de sfeer binnen een bedrijf en het imago ervan. Spirituele aandacht schept een ondernemingscultuur waar mensen zich thuis kunnen voelen en met plezier kunnen werken, zodat ze minder vaak ziek zijn. Daardoor kan er een betere samenwerking ontstaan met minder conflicten, wat tot betere resultaten leidt. Het grote aantal faillissementen die het gevolg zijn van gebrek aan samenwerking en gebrek aan prestatievermogen, wijst op een gebrek aan bezieling. Dit heeft met spiritualiteit te maken. Het sterkste argument voor de noodzaak van businessspiritualiteit is het filosofisch mensbeeld. Reeds de oude Grieken toonden aan dat de mens wezenlijk een stof-geestelijke natuur heeft. Een authentiek menselijke ontwikkeling vraagt daarom om groei op zowel stoffelijk lichamelijk niveau als op spiritueel niveau. Om hierin beter inzicht te krijgen is het van belang dieper in te gaan op het mensbeeld.

het gaat om zinvol zakendoen met een concrete meerwaarde

23

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 24

3

De spirituele kracht van de mens als stof-geestelijk wezen Businessspiritualiteit is op het diepste niveau gefundeerd in de stof-geestelijke natuur van de mens. Ofschoon er stromingen zijn dit het spirituele karakter van de mens ontkennen, is dit spirituele mensbeeld het uitgangspunt van ons denken. De oude Grieken hebben zich reeds verdiept in dit tweevoudig karakter van de mens, maar ze zijn er niet in geslaagd om het stof-geestelijke karakter van de mens ook verstandelijk te verklaren. De samenhang tussen de zintuiglijk waarneembare wereld en de geestelijke wereld hebben ze steeds benadrukt, maar niet bevredigend kunnen verklaren. Wel hebben ze duidelijk aangetoond dat we zowel het realisme als het idealisme serieus dienen te nemen. Dit laat ik zien aan de hand van het idealisme van de platoonse school en het realisme van de aristoteliaanse school. 3.1.

Het idealisme van Plato

Plato (circa 348 v.C.) maakt onderscheid tussen de onstoffelijke Ideeënwereld van de geest, en de zintuiglijk waarneembare wereld van de schijn. De geestelijke wereld van de idealen is de echte zijnswerkelijkheid. Al het bestaande is hier in zijn onveranderlijke wezen aanwezig. Dit is de volmaakte grondvorm als Ideaal. Deze kan enkel door de menselijke geest worden gekend. Door

24

de spirituele kracht van de mens als stof-geestelijk wezen

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 25

zijn geboorte wordt de mens uit deze volmaakte zijnswereld van de Ideeën in de stoffelijke wereld geworpen, met alleen een vage herinnering aan deze Idealen. In deze zintuiglijk waarneembare schijnwereld ziet de mens nog slechts de schaduwen van deze Idealen. In het platoonse denken kunnen we zintuiglijk wel mensen waarnemen, maar al deze mensen zijn eigenlijk slechts schijngestalten van de mens. Hoe meer mensen we leren kennen, des te beter herkennen we de mens in zijn ideale volmaaktheid, die enkel bestaat in de wereld van de Geest. Zolang we nog lichamelijk en zintuiglijk gebonden zijn, is onze geest nog niet geheel vrij om het Ideaal van de volmaakte mens te aanschouwen. De echte ideaalmens is de mens op zijnsniveau in de wereld van de Geest. Volgens Plato draagt de mens in zich nog een zwakke herinnering aan de Ideale wereld, waar hij met heimwee naar terugverlangt. Zijn sterke verlangen kan hem stapsgewijs losmaken van zijn zintuiglijke gebondenheid en zijn leven ‘vergeestelijken’. Dan lichten de Idealen vanbinnen vanzelf steeds duidelijker op en uiteindelijk komt hij tot een heldere aanschouwing van de Ideale wereld. Voor Plato is de echte zijnswereld de geestelijke werkelijkheid van de Idealen. De stoffelijke wereld is een schijnwerkelijkheid van schaduwen. Spirituele kennis is kennis van binnenuit door herinnering, zintuiglijke kennis is kennis van de stoffelijke schijnwereld van buitenaf. Spiritualiteit is voor Plato een innerlijke ervaringskennis, die hij theoria noemt. De wiskunde is voor hem een belangrijk instrument om de Idealen van de geest te leren kennen. Met zijn filosofie geeft Plato reeds een diep inzicht in het natuurlijke streven van de mens naar

het idealisme van plato

25

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 26

een geestelijk inzicht op zijnsniveau door een spiritueel proces. 3.2.

De extase van Plotinus

Een zwak punt van Plato is dat hij zijn Ideeënwereld niet systematisch uitwerkt. Plotinus (circa 205) brengt hierin verandering, hij is de grondlegger van het neoplatonisme. Hij ordent de Ideaalwereld van Plato systematisch als een hiërarchisch emanatieproces vanuit een oerbegin, dat is de goddelijke Geest als het hoogste Ideaal. Door emanatie ontstaat uit deze goddelijke Geest de wereldgeest als wereldideaal, dat alle idealen van de wereld in zich draagt en deze als zaadjes van ideale vormen in de wereld verspreidt. Bij elke stap van deze uitstraling van idealen wordt het ideaal steeds meer begrensd door een tegenprincipe van de Geest, de materie. De idealen worden in hun uitstralingsproces naar buiten steeds meer stoffelijk en minder geestelijk. De spirituele kracht van de mens is dat hij dit emanatieproces kan terugdraaien door steeds grotere reiniging van de stof door kennis en zedelijk handelen. Zo kan iemand door dit spirituele proces uiteindelijk tot extase komen, een mystieke eenheid met de goddelijke Geest, het hoogtepunt van spiritualiteit als aanschouwing van de Idealen. Deze extase is een transcendente ervaring, een overstijgen van de zintuiglijke ervaring, die tegelijkertijd een verdieping is. Deze fundamentele tegenstrijdigheid van hoogtepunt en dieptepunt is voor Plotinus goddelijk, de echte wereld tegelijkertijd op het diepste en het hoogste niveau. Door stapsgewijze verdieping van het doen naar het zijn kan iemand het doen overstijgen en tot extase komen als spiritueel inzicht. De zin van

26


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 27

ons leven is voor Plotinus tot deze extase te komen. Voor de Grieken was de godenwereld een mythologische wereld. De mythologische gestalten zijn godenfiguren waarop zij de grondpatronen van het menselijk gedrag projecteerden. Het is interessant dat dit platoonse denken grote invloed had op de islam. De Arabische arts Ibn Sina (circa 1037), bekend als de filosoof Avicenna, neemt de leer van Plotinus over en heeft grote invloed gehad op de christelijke spiritualiteit van de middeleeuwen.5 3.3.

Het realisme van Aristoteles

Zowel Plato als Plotinus is een idealist. Ze gaan in hun spiritualiteit uit van de volmaakte Ideeën, van het volmaakte Ideaal. Aristoteles gaat uit van dezelfde dualistische werkelijkheid van stof en geest, maar gaat uit van de materiële schijnwereld om tot spiritualiteit te komen. Hij is meer realist. Aristoteles (circa 384 v.C.) probeert tot een dieper inzicht van spiritualiteit te komen door uit te gaan van de stoffelijke realiteit, waar we te maken hebben met beperkte idealen. Plato maakt gebruik van de abstracte wiskunde om tot geestelijk inzicht te komen, de theoria. Aristoteles gaat uit van de concrete werkelijkheid van de natuurwetenschappen om tot dieper spiritueel inzicht van het bestaan te komen. Hij gaat na hoe de materie steeds meer door de geest tot vergeestelijking van leven kan komen. Voor Aristoteles is de wereld één ondeelbare kosmos, die uit geestelijk zijn bestaat en materieel niet-zijn. Maar het echte bestaan is de zijnswereld die geestelijk 5. Halder, 1993, 37

het realisme van aristoteles

27

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 28

van aard is, maar beperkt door de materie als haar tegenprincipe, als niet-zijn en niet-geest. De zijnswereld is een geestelijke werkelijkheid die van de stof gebruikmaakt als een mogelijkheid om concrete gestalte te krijgen. Hoe gebeurt dit? Evenals Plato maakt Aristoteles gebruik van idealen; dat zijn de vormen die uit het stoffelijk materiaal gestalte hebben gekregen. Vorm en materie zijn volgens de leer van forma-materia de componenten van elk concreet wezen. In een zonnebloem geeft de vorm het materiaal de gestalte van een zonnebloem. Hij drukt deze tweedeling uit als een wordingsproces in zijn leer van potentiaactus. De vorm activeert stapsgewijs de materiële potentiële mogelijkheden van de materie om een zonnebloem te worden. Al het bestaande is het resultaat van de activering van de materiële mogelijkheden. Het materiaal wordt dus gevormd door een ideaal en krijgt zo de concrete gestalte van deze ideale vorm. Elke activering van de mogelijkheden en elke vormgeving van het materiaal heeft een eigen onherhaalbaar resultaat. Het is uniek en eenmalig, ook wel contingent genoemd. De ideale zonnebloem geeft vorm aan elke zonnebloem, maar doet dit met telkens andere materiële mogelijkheden met een ander resultaat. De geestelijke vorm is het ideaal dat door de materie telkens weer op een andere manier wordt beperkt. We kunnen tot geestelijke kennis komen door abstracties te maken van de materiële beperkingen. Aristoteles toont ons als realist een spirituele weg die uitgaat van de concrete werkelijkheid. Het stoffelijke materiaal wordt door de geest geactiveerd en krijgt daarmee een concrete vorm. Hij ontwikkelt een spirituali-

28


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 29

teit met een realistische kracht. De idealist Plato daarentegen gaat uit van de kracht van het idealisme om tot theoria te komen als aanschouwing van de geestelijke werkelijkheid. Plato en Aristoteles hebben geprobeerd tot een dieper inzicht te komen van de spirituele ervaring van de mens. Ofschoon ze de spirituele wereld als de authentieke werkelijkheid op zijnsniveau hebben erkend, hebben ze ook veel aandacht geschonken aan de schijnwereld van het niet-zijn, de stoffelijke werkelijkheid. Maar ze zijn niet in staat geweest de samenhang tussen geest en materie op verstandelijk niveau te verduidelijken. 3.4.

De mechanisatie van de levende mens

Dit Griekse mensbeeld met zijn onderscheid tussen geest en stof wordt door het christelijk denken overgenomen en verder uitgewerkt. In de christelijke middeleeuwen is de spirituele beleving als innerlijke ervaring nog sterk verweven met de verstandelijke kennis van de wereld. Er is nog geen conflict tussen de geloofskennis en de wetenschap. De mens wordt in zijn samenstelling van geest en lichaam gezien als het beeld van God en de beweging van de hemellichamen wordt op gang gehouden door de Eerste Beweger, dat is de schepper. Met de komst van de renaissance herleeft het Griekse denken en komen de wiskunde en natuurwetenschappen tijdens de wetenschappelijke revolutie tot hoge bloei. Deze wetenschappen trekken de lijn van het Griekse dualisme door, maar beperken zich in hun verdere ontwikkeling eenzijdig tot de realiteit. Descartes probeert evenals Plato door de wiskunde tot een spiritueel inzicht te komen van heel het bestaan. De sterren-

de mechanisatie van de levende mens

29

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 30

kundigen Galilei en Newton doen dit door de mechanische wetmatigheden te onderzoeken. In feite leidt deze wetenschappelijke ontwikkeling tot een verarming van de spiritualiteit. In dit mathematisch en mechanistisch denken is namelijk geen plaats meer voor het leven en daarmee ook niet voor de spiritualiteit. Zelfs binnen kerkelijke kringen wordt spiritualiteit een verdacht begrip vanwege het gevaar voor duivelse misleidingen.

30


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 31

4

De cartesiaanse verknipping van de mens in de organisatie Descartes (1596-1650) probeert met zijn mathematische methode een dieper inzicht te krijgen in de onbegrijpelijke geheimen van de werkelijkheid, maar hij beperkt zijn aandacht tot de tastbare werkelijkheid. Op het leven, en daarmee op de geestelijke werkelijkheid, heeft hij met zijn wiskunde geen greep. Die zet hij daarom voorlopig buiten haakjes, wat in feite betekent dat die in zijn denken niet bestaan. 4.1.

De mens wordt gefragmenteerd

Descartes probeert door zijn analytische methode meer greep te krijgen op de materiële wereld door deze in stukken te knippen. De mens hoort voor hem eveneens tot de materiële wereld en wordt dus ook gefragmenteerd. Met deze methode krijgt hij een duidelijke voorstelling van de wereld. Zijn heldere concepten en definities maken de zintuiglijk waarneembare wereld inzichtelijk. Deze werkwijze is tot in onze tijd nog steeds de grondslag van het wetenschappelijk onderzoek, dat in staat is alles in de wereld met dezelfde mathematische helderheid te verklaren. Ook in organisaties denkt men vaak door deze fragmentering een betere greep te hebben op het beleid. De mens in de organisatie wordt daar vaak slachtoffer van, met alle gevolgen van dien. De mens wordt eveneens verknipt. de mens wordt gefragmenteerd

31

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

4.2.

15:36

Pagina 32

Het menselijk leven en de levende organisatie worden meetbaar gemaakt

Galilei (1564-1642) zoekt evenals Descartes naar helderheid van inzicht door de wereld meetbaar te maken. Dit streven naar kwantitatieve meetbaarheid leidt wel tot ontkenning van de kwaliteit. Wat niet meetbaar is, zoals het leven en zijn geestelijk karakter, valt buiten het denken. Zowel Galilei als Descartes komt tot een kwantitatief beeld van de wereld, dat nauwkeurig en exact door mathematische formules kan worden vastgesteld. Dit is ook het denkkader van organisaties met een mechanistische benadering. Daar is geen ruimte voor de mens en ook niet voor spiritualiteit, want de mens wordt meetbaar gemaakt. Dit denken dreigt in de praktijk van de moderne bedrijven steeds meer te gaan domineren. Daarmee dreigt ook de organisatiecultuur te verharden. Tijdens de wetenschappelijke revolutie komt er een nieuwe manier van denken op, dat zich eenzijdig concentreert op de fysiek waarneembare werkelijkheid. Er is geen aandacht voor de spirituele dimensie. Newton komt met zijn beginselen van de mechanica tot de conclusie dat de hemellichamen volgens de wet van de zwaartekracht elkaar aantrekken en elkaar zo in beweging brengen. De fysieke aantrekkingskracht tussen materiële lichamen schept hun onderlinge samenhang als een gedecentraliseerd mechanistisch systeem zonder Eerste Beweger. De aarde staat niet meer centraal, maar wordt gezien als onderdeel van het zonnestelsel. Het is te begrijpen dat deze theorie een diepe breuk veroorzaakt met de dan gangbare opvattingen en in botsing komt met de kerkelijke leer, die de aarde ziet als het middelpunt van het door God geordende heelal.

32

de cartiaanse verknipping van de mens in de organisatie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 33

De grote denkers van de wetenschappelijke revolutie, zoals Copernicus (1473-1543), Galilei (1564-1642) en Newton (1642-1727), zien de wereld als een goedlopend mechanisme. De mens speelt geen centrale rol meer en voor de geest is er geen plaats. Ruimtelijke veranderingen worden verklaard door bewegingen en botsingen van de delen op grond van mechanische wetten. In deze grote machinerie van de kosmos is er geen plaats voor planten, dieren en mensen. De wiskunde is een machtig instrument om deze bewegingen in de wereld te bestuderen en te verklaren.6 Met deze denkwijze begint het tijdperk van het mechanisch denken over organisaties, waar geen ruimte is voor spiritualiteit. Het mechanische model is zo’n helder en simpel concept dat het in alle levensgebieden doordringt en tot in onze tijd een aantrekkelijke inspiratiebron is, ook voor organisatievernieuwers. De logische helderheid van deze manier van denken en de grote betrouwbaarheid van een goedlopend mechanisme zijn ook voor moderne beleidsvormers zeer aantrekkelijk. Een goede machine kan betrouwbaar werken als alles op de juiste manier volgens de instructies verloopt. Deze aanpak is daarom ook tegenwoordig nog in talrijke organisatievormen terug te vinden.

6. Berghuys, 1995, 24-26.

het menselijk leven en de levende organisatie worden meetbaar gemaakt

33

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 34

5

Het machine-ideaal van de organisatie als geestdodend proces Wat betekent dit denken voor het menselijke welzijn en de spiritualiteit? In het machinedenken is er geen aandacht voor de menselijke waardigheid. De creatieve mens wordt gereduceerd tot een levenloos machineonderdeel dat met een grote precisie moet kunnen werken als een robot. In zo’n organisatiecultuur passen enkel geestelijk gedraineerde mensen zonder enige creativiteit, die niet meer in staat zijn goed te functioneren als de omstandigheden sterk veranderen. In een stabiele omgeving is de goedlopende machine inderdaad een zeer bruikbaar model. Zijn eenzijdigheid wordt echter duidelijk zodra er sterke veranderingen optreden in de situatie. Een robotmens kan daarop niet inspelen. 5.1.

Een machineorganisatie met menselijke onderdelen

Het spreekt bijna vanzelf dat de gemechaniseerde mens niet aan de verwachtingen voldoet en problemen geeft. De mens verzet zich tegen het droogleggen van de geest en laat zich niet degraderen tot een machineonderdeel. Door dit verzet ontstaan er grote arbeidsonrust, hoog ziekteverzuim en laag prestatievermogen.

34

het machine-ideaal van de organisatie als geestdodend proces

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 35

Paradoxaal genoeg is de kracht van het mechanistische denkmodel in het moderne management ook de bron van de grootste problemen.7 Ofschoon men dit wel beseft, is er geen weg terug. Want het machinedenken is vaak al zo diep in de organisaties binnengedrongen, dat ze vaak niet meer in staat zijn het anders aan te pakken. Ondanks de helderheid en duidelijkheid van hun theoretisch inzicht blijkt de praktijk veel ingewikkelder. Daardoor verliezen organisaties vaak de greep op de complexe werkelijkheid, met alle gevolgen van dien. De vraag is hoe we uit deze impasse kunnen raken. Het antwoord kan enkel door de mens worden gegeven, want de mens is door zijn spirituele kracht een bron van creativiteit voor aanpassingen in een bedrijf. De tragiek is echter dat juist voor de mens geen plaats is in het mechanistische model. We kunnen het probleem ook anders belichten. In complexe situaties is het van belang de kansen van het toeval goed in te schatten. Maar in het machinedenken is er geen plaats voor het toeval en de manager weet er geen raad mee. Hij voelt zich machteloos als hij de gang van zaken niet meer overziet en het routinematig denken van de machine stagneert. Bij een machine is er geen plaats voor creativiteit, want bij alles moet volgens de instructies worden gehandeld.

7. Berghuys, 1995, 24-26

een machineorganisatie met menselijke onderdelen

35

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

5.2.

15:36

Pagina 36

Verknipping van het leven van de organisatie tot onsamenhangende, levenloze fragmenten

De mechanistisch ontworpen organisatie toont nog een zwak punt, namelijk haar gebrokenheid in kleine delen. Daardoor gaat het overzicht over het geheel verloren. In de geest van Descartes worden organisaties als het ware in kleine stukken geknipt om zo de ingewikkelde realiteit van de organisatie en haar omgeving beter te begrijpen en te besturen. Hoewel specialismen en subspecialismen die delen wel kunnen verhelderen, blijft het geheel gebroken. De samenhang gaat verloren, het geheel wordt onherkenbaar en onbestuurbaar. Helderheid over de deelgebieden gaat ten koste van het inzicht in het geheel van de organisatie. Het leven van de organisatie wordt gedood en de creatieve mens wordt in een levenloze machine ook een levenloos machinedeel. In het machinedenken is er evenmin speelruimte voor vrijheid, want alles wordt door instructies geregeld. In het streven naar helderheid zoekt men bij stagnatie naar duidelijke oorzaken. Waarom loopt iets mis? In een overzichtelijke omgeving is de oorzaak van de storing snel gevonden, maar in complexe situaties zijn er talrijke, vaak onoverzichtelijke oorzaken waarvan de samenhang niet duidelijk is. In een dergelijke situatie is er geen helder inzicht mogelijk en kunnen er ook geen duidelijke instructies worden gegeven. Dan kunnen enkel het innerlijk inzicht en de creativiteit een oplossing brengen. Deze gebrokenheid van het bedrijf weerspiegelt zich in zijn organisatiecultuur. Hiervan zijn talrijke voorbeelden te noemen. De hokjesgeest van de bureaucratische

36


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 37

organisaties en hun talrijke afdelingen en onderafdelingen die vaak niet meer zijn te overzien. Men werkt langs elkaar heen, roept conflicten op en is niet in staat efficient te werken. De langetermijnvisie wordt zodanig verknipt tot actuele vragen en kortetermijnoplossingen, dat men door de bomen het bos niet meer ziet en niet meer weet waar het heen moet. De verschillende afdelingen voeren eenzijdige verbeteringen door zonder rekening te houden met de gevolgen voor de andere afdelingen en voor het geheel van de onderneming. De interne verwarring wordt nog versterkt door de verbrokkeling, die een waaier van specialisaties en subspecialisaties genereert die elkaar vaak tegenspreken. Van de manager wordt in zulke gevallen een onmogelijke diversiteit aan competenties gevraagd, het spreekwoordelijke schaap met vijf poten. 5.3.

Verstikking van de geestelijke vrijheid door een militaristische organisatiecultuur

De kracht van het mechanistische model blijkt uit militaristische organisaties, waar de harde discipline en strikte eenvormigheid de organisatie onder controle houden. De strenge centralisatie maakt grote wendbaarheid en bewegelijkheid mogelijk. Frederik de Grote van Pruisen, die in de periode 17401786 regeert, bouwt volgens dit model met succes zijn sterke legermacht op. Uit het samenraapsel van armen, criminelen en buitenlandse huurlingen tegen wil en dank weet hij door een ijzeren discipline ‘machinedelen’ te maken van een doeltreffende oorlogsmachine. Alle activiteiten worden verknipt tot kleine, gedisciplineerde en controleerbare delen. Het marcheren, stilstaan, groe-

verstikking van de geestelijke vrijheid door een militaristische organisatiecultuur

37

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 38

ten en andere handelingen worden zo verknipt dat alle onderdelen ervan controleerbaar zijn, elke stap, elk gebaar en elke beweging. Tot in onze tijd is dit militaristisch getrainde marcheren, salueren, commanderen en dergelijke in gebruik. Het ligt voor de hand dat in dit strikt militaristische organisatiesysteem geen plaats is voor spiritualiteit. 5.4.

Van levende mens tot robot in het wetenschappelijk management

Het militaristische ideaal van Frederik van Pruisen is voor de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor (18561915) een bron van inspiratie voor het bedrijfsleven. Taylor wordt dan ook de pionier van het meest mensonvriendelijke wetenschappelijk management, dat als ‘de beste manier van organiseren’ bekendheid krijgt.8 Hij vereenvoudigt kunstmatig het uiterst gecompliceerde productieproces door het in kleine stukken te breken, de ‘lopende band’. Dit blijkt een ideale manier om ongedisciplineerde arbeiders ordelijk te laten werken. Zijn ‘wetenschappelijke visie’ wordt een aantrekkelijke en doeltreffende manier om een complex bedrijf centraal onder controle te houden. Deze uiterst efficiënte, maar onmenselijke aanpak beheerst de organisatiewereld nog tot in de eerste helft van de twintigste eeuw. Veel moderne ondernemingen worden trouwens nog steeds bewust of onbewust door dit denken beïnvloed. Het vindt ook in de bureaucratisch werkende organisaties nog ruime toepassing.9 8. F.W. Taylor, 1911; Morgan, 1986, 29-33 9. Het mechanistische paradigma, in Broekstra, 1996, 5861

38


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:36

Pagina 39

Bij deze ‘wetenschappelijke aanpak’ wordt alles meetbaar gemaakt en centraal bestuurd. Er blijft weinig ruimte over voor vrijheid en creativiteit, waardoor de spirituele kracht van een bedrijf wordt verstikt. De geestelijke mens wordt gereduceerd tot een geestloos machineonderdeel van een grote, routinematig lopende machinerie, dat enkel goed functioneert in een stabiele omgeving. 5.5.

Van menselijk gelaat tot onpersoonlijk identiteitsnummer in de bureaucratische organisatie

Fabrieken, bedrijven en instellingen die als goedlopende machines worden opgezet en waar mensen zich moeten gedragen als machinedelen, worden gewoonlijk bureaucratische organisaties genoemd. Deze vorm is in onze maatschappij een vertrouwd patroon bij vele instellingen. Alle activiteiten en handelingen in een ziekenhuis, school, hotel en regeringsinstantie worden volgens een checklist afgewerkt om geen fouten te maken. Voor elk onderdeel wordt een bepaalde tijd uitgetrokken. Op elke rekening wordt alles volgens een bepaalde standaard weergegeven. Bijna heel het moderne leven wordt door richtlijnen, reglementen en wettelijke bepalingen geregeld. Zowel het eigen personeel als de klanten of patiënten worden beoordeeld volgens een bepaalde norm alsof het een machinecontrole betreft. Op die manier kan alles centraal worden beheerst en automatisch door de computer geregeld. De mens in zijn eigenheid komt niet tot zijn recht, maar wordt enkel geregistreerd als een anoniem identiteitsnummer. Democratisering en vernieuwing zijn in dergelijke bureaucratische organisa-

van menselijk gelaat tot onpersoonlijk identiteitsnummer in de bureaucratische organisatie

39

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 40

ties bijna onmogelijk en voor spiritualiteit is weinig plaats.10 Ook theocratische instellingen die beogen spiritueel te zijn, vervallen door hun dogmatische of fundamentalistische instelling vaak in bureaucratische patronen die hun spirituele kracht verstikken.

10. Morgan, 1986, 19-38

40


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 41

6

De geest herleeft in de spirituele organisatievisies De cartesiaanse scheiding van geest en materie leidt niet alleen tot vertekening van de realiteit, maar ook tot degradatie van de mens en verlies van het spirituele karakter van organisaties. Dit leidt tot verschillende gevolgen, zoals ongebreidelde zucht naar macht en rijkdom, geen gevoel voor rechtvaardigheid en sociale verantwoordelijkheid, vervaging van normen en waarden met als gevolg onoplosbare conflicten en andere crisisvormen. Het ligt voor de hand dat de mens hiertegen in verzet komt. In de jaren zestig leidt dit verzet tot een radicale ommekeer door een zogenaamde paradigmaverschuiving. 6.1.

Een radicale ommekeer door een paradigmaverschuiving

Het is de Amerikaanse wetenschapsfilosoof Thomas Samuel Kuhn die in 1962 over een doorbraak in het denken spreekt als een ‘paradigmawisseling’.11 Een paradigma is volgens hem de totaliteit van overtuigingen, waarden en procedures die voor een hele gemeenschap richtinggevend zijn. Verandering van paradigma is volgens Kuhn niet verstandelijk te begrijpen als louter logische wetten. Volgens Kuhn is het de mens die tot een 11. Kuhn, 1962

een radicale ommekeer door een paradigmaverschuiving

41

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 42

doorbraak, een soort van bekering en een nieuwe levenshouding komt. In dit nieuwe paradigma kijkt iemand uit een andere invalshoek naar iets, hij ziet de dingen anders. Er treedt een paradigmaverandering op wanneer we een onderneming niet meer als een machine maar als een levend organisme zien. Hoe komt deze paradigmaverschuiving tot stand? 6.2.

Hersteld zicht op de totaliteit

Door de verknipping van organisaties in kleinere delen gaat het zicht op de samenhang verloren en wordt het geheel onbestuurbaar. De behoefte groeit aan een totaliteitsvisie op de onderneming. Een paradigmaverschuiving komt daarom niet uit de lucht vallen, maar ontstaat uit een sterke behoefte. Volgens Kuhn komt zo’n ommekeer tot stand wanneer men het geheel en de totaliteit met een spirituele helderheid overziet, en zich niet beperkt tot de helderheid van de afzonderlijke deelbegrippen, zoals bij Cartesius. Tegenover het cartesiaanse accent op de verknipte deelvisies wordt reeds in de zestiende eeuw de behoefte gevoeld aan een totaalvisie. De wereldwijde ontdekkingsreizen en diep ingrijpende wetenschappelijke uitvindingen, het zijn allemaal uitingen van een zoektocht naar ruimer denken. Door de onvoorspelbare ontwikkelingen op bijna alle levensgebieden lijkt de wereld op zijn kop te staan. Nieuwe ontdekkingen, nieuwe werelden, godsdienstoorlogen en alles doordringende corruptie, grote epidemieën en onmenselijke situaties, diepe tegenstellingen tussen arm en rijk, dit alles bepaalt het beeld van de zestiende eeuw. Het roept een gevoel op van machteloosheid en behoefte aan inzicht over het geheel.

42

de geest herleeft in de spirituele organisatievisies

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 43

Deeloplossingen werken niet meer en men zoekt naar een totaalvisie van geestelijke aard. Talrijke grote geesten uit die tijd als Ignatius van Loyola (1491-1556), Erasmus (1469-1536), Luther (14831546), Machiavelli (1469-1527), Thomas More (14781535) hebben zich ingezet om deze verbrokkelde wereld vanuit een spiritueel inzicht weer tot eenheid te brengen. De invloed van de cartesiaanse helderheid en eenvoud van denken blijft groot, maar de reactie hiertegen blijkt ook sterk en krijgt steeds meer aandacht, tot in onze tijd. Zo benadrukt fysicus Fritjof Capra dat de nieuwe fysica niet te begrijpen is vanuit onze rationele, alles ontledende, analytische, westerse manier van denken. Volgens hem kunnen we alleen totaalinzicht verkrijgen door met oosterse methoden tot mystieke kennis te komen.12 Daarmee wijst hij niet alleen op de centrale rol van de mens, maar vooral op zijn spirituele vermogen in de materie door te dringen. 6.3.

De organisatie krijgt weer trekken van leven

Het zijn de grote ontwikkelingen in het biologisch denken die grotere aandacht schenken aan de vraag wat het leven is. Daardoor krijgt ook de vraag naar het spirituele inzicht meer aandacht. Het mechanistische denken komt tot stand door de ontwikkelingen in de natuurkunde, die vooral met lineaire en mechanistische begrippen werkt. De biologie daarentegen schenkt meer aandacht aan relaties, processen en interacties met de omgeving. Het is vooral de Oostenrijkse bioloog Ludwig von Bertalanffy die hierin baanbrekend onderzoek ver12. Capra, 1991

de organisatie krijgt weer trekken van leven

43

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 44

richt. Hij ontdekt het grote aanpassingsvermogen van de levende organismen, dat te danken is aan hun openheid voor de omgeving. In 1930 publiceert hij zijn theorie van de open systemen. Zijn baanbrekende systeemdenken wordt spoedig door andere wetenschappen en organisatietheorieën overgenomen.13 Een levend organisme is niet alleen een gesloten systeem, maar is opgebouwd uit vele subsystemen en is zelf ook weer onderdeel van grotere systemen. Al deze systemen en subsystemen leven in een voortdurende wisselwerking met elkaar voor de uitwisseling van levensstoffen. In deze openheid onderscheidt zich het levende organisme van de machine, die zich als gesloten systeem niet kan aanpassen. De aanpassing wordt voor de machine van bovenaf opgelegd door de kracht van het gezag, de external ordening by force. Een levend organisme kan zich door zijn openheid zelf aanpassen en inpassen zonder dwang van buiten door een external and internal ordening by fit.14 De overgang van het machinemodel naar het model van het levende organisme is voor een onderneming daarom een moeilijke en zeer ingrijpende stap.15 Er is een radicale beslissing nodig om een gesloten organisatie open te breken, maar als het lukt kan er ruimte vrijkomen voor spirituele vrijheid en creativiteit. Dat is de paradigmaverschuiving. Waarom lijkt het zo moeilijk voor me om een bedrijf echt als een levend wezen te zien? Waarom is deze zeer simpele 13. Bertalanffy, 1969 14. Broekstra, 1996,61-63 15. Morgan, 1986, 44-48

44


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 45

manier van denken zo moeilijk innerlijk te verwerken? De machinemetafoor is zo krachtig dat ze het karakter bepaalt van de meeste organisaties. Ze worden meer machines dan levende wezens omdat de leden op die manier erover denken.16 6.4.

Het toeval wordt ontdekt als een zinvolle mogelijkheid en uitdaging

De openheid van levende organismen maakt hun gedrag onvoorspelbaar en grillig. De veelsoortige oorzaken zijn zo complex dat ze niet te overzien zijn. Het is alsof alles toevallig verloopt. Er zijn geen duidelijk aanwijsbare oorzaken te vinden om het gedrag te verklaren. Er is een optimaal aanpassingsvermogen nodig van de organismen die een uniek, eenmalig en onherhaalbaar gedrag tonen. Centrale sturing is onmogelijk in een omgeving die door het toeval wordt bepaald. Filosofen spreken over contingentie en moderne bedrijfskundigen over synchronisatie en zinvol toeval. Dit spel van het toeval is bij levende wezens zeer diepgaand. De eigenschappen van een levend organisme ontwikkelen zich vanzelf van binnenuit als emergent properties, die zo uniek zijn dat een bepaald organisme hierdoor herkenbaar is. Deze samenstelling van eigenschappen, de configuratie van het systeem, is eenmalig en kenmerkend voor het systeem. Ze is niet wetmatig af te leiden. Levende wezens tonen een karakteristiek dna-profiel, dat zich nooit herhaalt. Opmerkelijk is dat dit verschijnsel van eenmaligheid ook in niet-levende natuur is waar te nemen. De kwantumfysica toont aan 16. Peter Senge, voorwoord in De Geus, 1997, x

het toeval wordt ontdekt als een zinvolle mogelijkheid en uitdaging

45

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 46

dat een deeltje wordt geïdentificeerd aan de hand van zijn plaats in het onlosmakelijke netwerk van relaties.17 Al deze ontdekkingen hebben de contingentietheorie van Aristoteles verdiept. 6.5.

De organisatie komt tot leven en reguleert zichzelf

De aandacht voor de zelfregulatie van levende systemen geeft ook nieuwe impulsen aan de organisatiekunde. Dat komt doordat bedrijven moeten zien te overleven in een voortdurend veranderende omgeving en moeten leren zich aan te passen. Ze dienen lerende organisaties te worden, die zich hebben laten inspireren door de cybernetische terugkoppeling van levende wezens. Von Bertalanffy is in zijn onderzoek verder in de geheimen van levende wezens doorgedrongen en heeft zich verdiept in hun gedrag als open systemen. Hij heeft ontdekt dat ze in hun processen voortdurend veranderingen teweegbrengen en nooit als een statisch patroon zijn vast te leggen.18 Dankzij hun aanpassingsvermogen tonen ze aan de omgeving een soort leerproces door hun terugkoppelings- of feedbacksysteem. Bij levende wezens krijgt deze feedback het karakter van een bewust leerproces. Onafhankelijk van deze ontwikkelingen in de biologie buigt zich vanaf de Tweede Wereldoorlog een andere groep over het begrip feedback en zelfregulatie. Dit zijn de cybernetici, bestaande uit mathematici, neurowetenschappers, sociale en technische deskundigen. De ma17.

Capra, 1997, 30-31

18. Bertalanffy, 1968, in Capra,1997, 46

46


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 47

thematicus Robert Wiener werkte de terugkoppeling in 1940 verder uit als een cybernetisch systeem. Deze term is afgeleid van het Griekse woord kubernetes, stuurman. De oude Grieken kenden het begrip ‘stuurmanschap’ als het vermogen navigatieprocessen te sturen. Vanuit deze inspiratie hebben de cybernetici zich verdiept in het stuurmechanisme van de feedbackprocessen, die zichzelf reguleren en organiseren. Dit cybernetische model toont een paradoxaal karakter omdat het een mechanistisch model is van een biologisch systeem. K. Boulding past deze theorie in 1956 toe op hogere systemen van alle soorten menselijke organisaties en constateert dat er bij deze cybernetische processen nieuwe systemen ontstaan. Dit gebeurt ook binnen het management. Het verschijnsel van de vanzelf opkomende eigenschappen bij levende wezens blijkt ook bij organisaties voor te komen. Niet alleen de inhoud, maar ook de structuur en de vorm van een open systeem kunnen in een organisatie voortdurend veranderen. Door hun sterke terugkoppeling beschikken cybernetische systemen over een groot aanpassingsvermogen, over een sterk leervermogen. Ze zijn niet alleen in staat zichzelf te reguleren, maar ook om zichzelf te organiseren. De terugkoppeling vormt het centrale mechanisme van hun leersysteem. Daardoor kan het resultaat voortdurend worden geëvalueerd en gecorrigeerd. Deze aandacht van biologen voor het terugkoppelingsmechanisme van de levende wezens en de verschuiving van de aandacht van mechanische naar cybernetische processen schept meer ruimte voor de spirituele processen. De cybernetische aanpak biedt door flexibiliteit en openheid ruimere mogelijkheden voor de spirituele krachten.

de organisatie komt tot leven en reguleert zichzelf

47

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

6.6.

15:37

Pagina 48

De organisatie ontdekt zichzelf in een interactieveld als een bron van een spirituele kracht

Morgan wijst op de kracht van het cybernetisch systeem, dat niet alleen vakkundig met de werkelijkheid omgaat maar even serieus met de spirituele inspiratie.19 Cybernetisch management neemt de werkelijkheid serieus en begint daarom zoveel mogelijk informatie over de omgeving te verzamelen om er beter greep op te krijgen. Het stelt de hoogste eisen aan zijn informatiesysteem. Op grond van het voorlopig inzicht volgt de intuïtief gestuurde, tentatieve aanpak by trial and error. De sterke terugkoppeling vormt een krachtiger leerproces om de aanpassing bij te sturen. Routinematig management is onmogelijk vanwege dit contingent karakter. Evenals bij een levend organisme gaat het cybernetisch management uit van de concrete situatie en niet van algemeen geldende regels. Er wordt voortdurend geleerd van ervaringen, en dit leerproces is opgewassen tegen grillige veranderingen van de omgeving. Zulk management vereist een gedecentraliseerd beleid, dat in staat is adequaat in te spelen op zeer gecompliceerde omstandigheden.20 6.7.

De mens ontdekt zichzelf binnen het ecologische netwerk van levenssystemen

Ook de mens krijgt een plaats binnen het ecologische netwerk van de levenssystemen. Het biologisch onder19. Morgan, 1986, 84-95 20. Morgan, 1986, 44-56

48


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 49

zoek blijft niet beperkt tot organismen, maar richt zich ook op grotere netwerken van energie-uitwisseling. Het leven bestaat uit ecologische levenssystemen. De Duitse bioloog Ernst Haeckel (1834-1919) ontdekte reeds een eeuw geleden de grotere verbanden van de levende organismen in de natuur. Alle levende wezens op aarde vormen gemeenschappen, en daarin is ook de mens verweven. In 1866 definieert hij ecologie als de studie van de onderlinge relaties tussen alle levende wezens op aarde als leden van de Aardse Huishouding. Ecologie is afgeleid van het Griekse woord oikos, dat huishouding betekent. Het ecologische model verrijkt het biologische model met twee nieuwe concepten, namelijk gemeenschap en netwerk. Levende organismen vormen een ecologische gemeenschap als een samenhangend geheel dat bijeengehouden wordt door wederkerige relaties voor de uitwisseling van levensenergie. Zo ontstaat er een netwerk, een complexe kringloop van leven. Dit web of life bestaat uit netwerken binnen netwerken. Ze vormen een ecologisch evenwicht waarin een spanningsveld heerst van rivaliteit. Slechts de sterkste componenten kunnen overleven. Door deze struggle for life ontstaat er als een evolutie een voortdurende vernieuwing.21 Opmerkelijk is dat een ecologisch systeem geen duidelijk patroon van specifieke doelstellingen toont, maar een veel fundamenteler en veel ingewikkelder innerlijke samenhang en een wederkerige verrijking om te kunnen overleven. Binnen deze ecologische samenhang heeft ook de mens een fundamentele plaats met een dubbelzinnige invloed. De mens kan deze natuurlijke evolutie naar samenhang 21. Capra, 1997, 32-35

de mens ontdekt zichzelf binnen het ecologische netwerk van levenssystemen

49

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 50

en verdieping namelijk verstoren of versterken. Hierbij komt de spirituele kracht van de mens tot zijn recht, de bron van vrijheid om het planetaire evenwicht te ondersteunen of te vernietigen. Deze verruiming van ecologische kennis heeft ook invloed op de manier waarop we naar organisaties kijken. Bij ondernemingen wordt men zich eveneens bewust van deze planetaire openheid en verantwoordelijkheid. Welke consequenties heeft dit inzicht voor de spiritualiteit? De mens ontdekt zichzelf als deel van de kosmos en de spirituele kracht van de planeet. Er ontstaat een dieper inzicht in het gegeven dat het menselijk welzijn en de kwaliteit van leven mede bepaald worden door de kwaliteit van de kosmische omgeving van de mens. Dat betekent dat de spirituele kracht van een organisatie ook wezenlijk wordt bepaald door deze planetaire openheid.

50


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 51

7

De organisatie krijgt weer menselijke trekken De wetenschappelijke zoektocht houdt niet op bij de ecologische inzichten van de levende natuur. Hij stoot door tot de geheimen van de hersenfunctie. Daar blijken op microschaal dezelfde netwerkfuncties te bestaan als in de macrokosmos. Ook deze ontwikkelingen hebben de organisatiekunde geïnspireerd. 7.1.

Nieuwe inzichten in de hersenfunctie tonen de zelforganiserende kracht van netwerken

In de jaren 1950-1960 ontdekken de neurologen Ross Ashby en McCulloch dat de hersenen als een netwerk werken met opmerkelijke eigenschappen. Er is geen regelmaat van activiteiten en ook geen harmonisch evenwicht. Er is geen centrale functie die de processen stuurt. Er is geen centrale opslag van informatie. Ondanks deze drie organisatorische tekorten beschikken hersenen toch over mogelijkheden om zichzelf te besturen en te organiseren. Hoe is een dergelijke zelfregulatie mogelijk? Zelfs de beste computer is hiertoe niet in staat. Dit geheim boeit niet alleen de neurologen, maar ook de organisatiedeskundigen. Deze vragen zich of dit ook mogelijk is in organisaties.22 22.

Capra 1997, 64-71

nieuwe inzichten in de hersenfunctie tonen de zelforganiserende kracht van netwerken

51

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 52

Hoe slagen de hersenen erin om tot deze onbegrijpelijke autonomie te komen? Ashby en McCulloch ontdekken in hun onderzoek dat de hersenfunctie uit drie systemen bestaat die elk vrij en autonoom kunnen werken. Dieper inzicht laat zien dat deze drie hersensystemen uit opeenvolgende fasen van de evolutie zijn voortgekomen. In de menselijke hersenen komen ze tot een hoogtepunt. Daar vormen ze een geïntegreerd hersensysteem van drie aan elkaar gekoppelde subsystemen. Het oudste hersendeel is het zogenaamde ‘reptielenbrein’, dat de vitale functies als eten en drinken regelt, evenals het reflexieve routinematige handelen. Dit gedrag verloopt bijna automatisch en is moeilijk te veranderen vanwege het minimaal leervermogen van dit brein. Deze hersenen kunnen zich niet aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Ze zijn te vergelijken met het gesloten systeem van het mechanistische model. De limbische hersenfunctie ontstaat in de volgende fase van de hersenevolutie van de zoogdieren. Deze zoogdierhersenen zijn beter in staat zichzelf te sturen en aan te passen aan het leefmilieu. Ze moeten wel voortdurend worden bijgesteld omdat ze geen geheugen hebben. Door hun open systeem zijn ze in staat zich aan te passen, maar ze kunnen zich niet vernieuwen. In de derde evolutiefase ontstaat de neocortex, het hoogtepunt van de hersenfunctie bij de mens. Deze neocortex beschikt wel over een geheugen, waarmee het in staat is tot aanpassing en vernieuwing op de lange termijn. Dit geheugen is te danken aan een intern netwerksysteem met de genoemde eigenschappen, dat in staat is zichzelf te reguleren en te organiseren. Op een onbegrijpelijke wijze slaagt het erin de verbale communicatie, de rationele leerprocessen en het bewustzijn te sturen.23

52

de organisatie krijgt weer menselijke trekken

OraBlotBW1e RQ

7.2.

24-10-2006

15:37

Pagina 53

Nieuwe inzichten in mogelijkheden voor zelfregulering en zelforganisatie van organisaties

Deze nieuwe inzichten in de verbazingwekkende functies van de hersenen brengen ook het onderzoek naar organisatievernieuwing in een stroomversnelling. Men vraagt zich af of ook organisaties in staat zijn deze flexibiliteit en creativiteit van de hersenen te ontwikkelen. Hierop wordt vanuit verschillende invalshoeken bevestigend geantwoord. Dit betekent een radicale paradigmaverschuiving ten opzichte van het rationele machinemodel van organisaties. Er ontstaat een sterkere beweging om het zakendoen een menselijk gelaat te geven en een spiritueel karakter. In de jaren zeventig krijgt vooral het begrip zelforganisatie grote aandacht bij bedrijfskundigen. Morgan toont aan dat organisaties door het voorbeeld van de hersenfunctie beter inzicht hebben gekregen in hun mogelijkheden zichzelf te organiseren en van binnenuit hun beleid te verbeteren.24 Maar de cruciale vraag blijft: hoe doen we dit? Hoe doen de hersenen dit? Het blijkt dat de hersenen dit vermogen tot zelforganisatie vooral te danken hebben aan hun overcapaciteit aan communicatiemogelijkheden om informatie uit te wisselen en aan hun sterke terugkoppelingsvermogen. Deze creatieve terugkoppeling maakt een effectieve besluitvorming mogelijk.25 Succesvolle ondernemingen hebben aangetoond dat ze evenals de hersenen hun 23. Broekstra, 1996, 66-67 24. Morgan 1986, 77-109 25. Morgan, 1986, 80-84

nieuwe inzichten in mogelijkheden voor zelfregulering en zelforganisatie van organisaties

53

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 54

kracht te danken hebben aan deze sterke zelfregulatie en even sterke zelforganisatie in het beleid. 7.3.

Nieuwe inzichten in de holografische kracht en de overcapaciteit van netwerkorganisaties

Het hersenonderzoek worstelt met de vraag hoe het mogelijk is dat de hersenen zonder opslagplaats voor hun informatie en zonder centrale processor in staat zijn hoge prestaties te leveren. Het antwoord komt uit een onverwachte hoek, namelijk uit de technologie met haar onderzoek in de holografie. De hersenen blijken over een sterk holografisch vermogen te beschikken. Wat is de geheime kracht van deze holografische functie? In dezelfde periode als waarin het hersenonderzoek zich verdiept, ontwikkelt Dennis Gabor in 1948 de lasertechnologie, waarmee hij ook holografische proeven neemt. Hij slaagt erin met holografische technieken de informatie van het hele systeem in elk van de delen ervan op te slaan. Dit schept nieuwe mogelijkheden voor de opslag van informatie, want de totale informatie van een bedrijf kan in elk van de delen worden opgeslagen. Daarmee vervalt de noodzaak van een centrale opslagplaats van gegevens.26 Bij nader neurologisch onderzoek blijkt het hersennetwerk eveneens over deze holografische eigenschappen te beschikken. De hersencellen staan door allerlei kruisverbanden met verschillende mogelijkheden met elkaar in verbinding. Dit schept een veelvoud van mogelijkheden om met elkaar te communiceren, veel meer 26. Capra, 1997,89-92

54


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 55

dan nodig is. Er is slechts een klein deel van de hersenen in gebruik. De grote overcapaciteit voor informatieverwerking maakt nieuwe activiteiten en functies mogelijk. Hierdoor zijn de hersenen in staat zichzelf te organiseren en verder te ontplooien. Er ontstaat op die manier een grote speelruimte die een grote wendbaarheid en bewegelijkheid mogelijk maakt. De hersenen kunnen zeer flexibel, snel en creatief reageren op veranderingen van de omgeving. Het grote voordeel van de holografische kracht is dat de totaliteit aan informatie van het hele hersensysteem in de afzonderlijke cellen kan worden opgeslagen en weer opgenomen. Bij militairen uit de Tweede Wereldoorlog die zware hersenverwondingen hebben opgelopen, blijkt dat hersenen toch nog kunnen functioneren hoewel een groot deel is weggevallen. De overcapaciteit aan verbindingsmogelijkheden maakt een centrale opslag van toegankelijke informatie overbodig. Deze holografische eigenschappen zijn ideaal voor organisaties. Met een zelforganiserend systeem beschikt een bedrijf over ruimere mogelijkheden voor aanpassing en verandering. 7.4.

De spirituele kracht van een holografisch systeem

Hoe zou een organisatie als een holografisch systeem eruitzien? Hier is lang over nagedacht.27 Ik ga niet al te diep in op dit holografische systeem en de verhouding tussen IT en vernieuwing. Ik wijs slechts op het zeer grote belang wanneer een organisatie haar totale infor27. Morgan, 1986, 95-109

de spirituele kracht van een holografisch systeem

55

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 56

matie kan opslaan in kleine delen van de organisatie. Dit maakt haar minder kwetsbaar voor storingen waarbij een deel van het informatiesysteem wegvalt. Alle informatie kan in het overgebleven deel toch nog bewaard blijven en het bedrijf kan nog volledig functioneren. Een ander belangrijk voordeel van het holografische systeem is zijn overcapaciteit. Daardoor beschikt de organisatie over een grotere speelruimte om op verschillende plaatsen tegelijk en in verschillende vormen vernieuwingen aan te brengen. Ze kan immers over veel meer kanalen voor informatie-uitwisseling beschikken. Daarnaast biedt de overcapaciteit ook een grote flexibiliteit om op de grillige veranderingen van de omgeving in te spelen. De nieuwe inzichten in de hersenfunctie hebben de behoefte aan een spirituele verdieping versterkt. Het is duidelijk dat een centraal gestuurd gesloten systeem een holografische netwerkfunctie onmogelijk maakt. Het bureaucratisch systeem dat steeds meer de sectoren van de zorg en het onderwijs binnendringt en zekerheden van buitenaf of van bovenaf opdringt, is onverenigbaar met het holografische principe. In elke medewerker zijn innerlijke zekerheden nodig, ontstaan vanuit een spirituele visie, geworteld in een gemeenschappelijke spirituele bron van ondernemingsvisie en corporatieve spiritualiteit. Vele vernieuwers zien deze oplossing wel als een ideale vorm, maar zijn vaak nog niet in staat deze idealen systematisch operationeel uit te werken. De Business Universiteit van Nyenrode wil met haar leerstoel Businessspiritualiteit dit spirituele ideaal ondersteunen. De hersenfunctie van de mens is in staat ook de oudere hersensystemen in de neocortex te integreren. De meeste organisaties hebben nog moeite met zo’n integratie en

56


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 57

vervallen in hun vernieuwingsdrang gemakkelijk in eenzijdigheden. Toch is zo’n integratiebeleid met een holografisch karakter mogelijk, zoals blijkt uit ondernemingen die zich al meer dan vierhonderd jaar staande weten te houden, zoals de Deutsche Bank en de Japanse Mitsuigroep. Ik ga hier in de volgende paragraaf dieper op in.

de spirituele kracht van een holografisch systeem

57

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 58

8

De organisatiekunde krijgt aandacht voor het collectieve bewustzijn De nieuwe inzichten in de hersenfunctie leiden tot grotere aandacht voor de bewustzijnsfunctie. Dit leidt naar de vraag hoe het zit met de bewustzijnsfunctie van de organisatie. Het ligt voor de hand dat het wetenschappelijk onderzoek naar de hersenfunctie zich niet beperkt tot haar neurologisch karakter, maar zich ook bezighoudt met de geestelijke eigenschappen ervan. Het hypothetisch uitgangspunt van de hersenonderzoekers is dat de hersenen de zetel vormen van ons menselijk bewustzijn. Tijdens de Tweede Wereldoorlog zoekt een groep mathematici, technologen en neuronwetenschappers, onder wie Norbert Wiener, naar deze ‘binnenkant’ van de structurele samenhang tussen levende wezens en hun vormen van bewustzijn. Tegelijkertijd werken biologen in een soortgelijk onderzoek aan het bewustzijn, de science of mind. Hierbij sluiten zich later andere menswetenschappers aan, onder wie de antropologen Gregory Bateson en Margaret Mead. Door al deze studies ontstaat er een steeds dieper inzicht in de fenomenen van het menselijk bewustzijn met zijn cybernetische processen. Toch blijft men nog sterk gevangen in een mechanistische manier van denken. Het resultaat van al deze onderzoeken is dan ook

58

de organisatiekunde krijgt aandacht voor het collectieve bewustzijn

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 59

een materieel gekleurd bewustzijn.28 Broekstra wijst er terecht op dat dit onderzoek naar bewustzijnsvormen nog een sterke materialistische ondertoon draagt.29 Het lichaam wordt nog gezien als een mechanisme, de spieren en het zenuwstel worden net zo ‘bewogen’ door mechanische prikkels als de raderen van een uurwerk. Het bewustzijn blijft een vorm van materie als product van lichamelijke of mechanische processen. Dit blijkt ook uit de resultaten van studies naar kunstmatige intelligentie en kunstmatig leven, die het denken van de mens reduceren tot neurobiologische processen. Het bewustzijn als geestelijke totaliteit komt in al deze ontwikkelingen nog niet aan zijn trekken. Het is een worsteling om de spirituele kracht van de mens serieus te nemen en deze los te maken van de overheersende materie. Toch zijn niet alle pogingen om het bewustzijn te begrijpen blijven steken in het materialistische denken. Onder invloed van de oosterse mystiek en esoterische spiritualiteit ontstaan er in het laatste decennium van de twintigste eeuw stromingen die met grote kracht deze materialistische overheersing van zich afschudden. Deze studies beginnen aan de andere kant en nemen de geestelijke dimensie als uitgangspunt. Maar ook deze richting kenmerkt zich nog vaak door een eenzijdige geestelijke werkelijkheid die de materie niet serieus neemt. Deze spirituele stromingen willen het materiële karakter van de organisatie vanuit het geestelijke verklaren en blijven daardoor eveneens steken in dualisme. Deze spirituele stromingen zien het bewustzijn als een gesloten systeem, wel geestelijk, maar toch gesloten 28. Capra, 1997, 51-55c 29. Broekstra, 1996, 70


59

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 60

voor de materiële werkelijkheid. Daartussen bevindt zich een grijs gebied van mengvormen. Ze komen niet tot een duidelijke integratie en synthese van de geestelijke en materiële aspecten van het bewustzijn. In de westerse wereld is Ignatius van Loyola er het best in geslaagd tot een duidelijk geïntegreerd bewustzijnsconcept te komen, waarin zowel de materiële als de spirituele krachten van een onderneming serieus worden genomen en evenwichtig geïntegreerd. Hij maakt de materiële werkelijkheid transparant door haar geestelijke kracht als een mystiek van de daad te zien. Daarnaast maakt hij het spirituele ideaal concreet door het uit te drukken in de materie. In een volgende paragraaf ga ik verder in op deze spirituele contemplatie in zakelijke activiteiten. De vragen over het bewustzijn van de hersenfunctie roepen ook vragen op over het bewustzijn van organisaties en de spirituele trekken ervan. Broekstra wijst op de groeiende aandacht voor het corporatieve bewustzijn en de corporatieve geest als een nieuwe metafoor voor organisaties. Het denken over organisaties als bewustzijn toont verschillende lijnen, die meer materieel of meer geestelijk georiënteerd zijn.30 Daarnaast ontwikkelt zich ook een denken over het niet-bewuste bewustzijn van de organisatie, haar cultuur. In hoeverre kunnen we bij organisaties over een bewustzijn spreken? Hoe kan het collectieve bewustzijn worden gezien?

30.

60

Broekstra, 1996, 68-69


OraBlotBW1e RQ

8.1.

24-10-2006

15:37

Pagina 61

De spirituele kracht van het corporatieve bewustzijn

Het is de verdienste van Ignatius van Loyola (1491-1556) dat hij in zijn tijd zowel de materiële als de spirituele realiteit serieus neemt en gebruikmaakt van de spirituele kracht van het corporatieve bewustzijn. De lichamelijke en de geestelijke dimensie zijn volgens hem nauw met elkaar verbonden als wezenlijke componenten van het collectieve bewustzijn van organisaties. De materiële en de spirituele dimensie zijn twee gezichten van dezelfde werkelijkheid, die zich verhouden als de buitenkant en de binnenkant van zaken en gebeurtenissen. De manier waarop Ignatius tot dit inzicht komt, is opmerkelijk. Zowel door de invloed van het religieus filosofisch denken van zijn tijd als door de innerlijke ervaring van zijn eigen inzicht komt hij tot het spirituele bewustzijn van organisaties, waarin het geestelijke en het materiële worden geïntegreerd. Op zijn ziekbed wordt hij geconfronteerd met de dood en hiermee stort heel zijn ideale wereld ineen. Hij wordt naar het diepste zijnsniveau van het bestaan geworpen en krijgt van daaruit een helder geestelijk inzicht in de materiële werkelijkheid. Vanuit dit spirituele bewustzijn ervaart hij bewust de externe materiële werkelijkheid met alle activiteiten die transparant gemaakt worden voor het wezenlijke waar het om gaat. Zijn zekerheden verschuiven van de zintuiglijke, kenbare buitenkant naar innerlijke zekerheden. Deze ervaring werkt hij verder uit in zijn organisatiemodel. Deze paradigmaverschuiving is voor Ignatius een volledige ommekeer. Hij ziet alles van de andere kant, niet van de buitenkant maar van de binnenkant van de din-

de spirituele kracht van het corporatieve bewustzijn

61

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 62

gen en gebeurtenissen. Dit is een zijnservaring in het licht van heel de totaliteit van het bestaan. Deze bewustzijnsverruiming wordt contemplatie in actie genoemd, een contemplatief gééstelijke ervaring van een fysíeke activiteit. 8.2.

De spirituele kracht van het culturele bewustzijn van een organisatie

Bij het onderzoek naar het corporatieve bewustzijn stuit men op het geestelijk fenomeen dat het niet-bewuste collectieve bewustzijn wordt genoemd, ofwel het culturele bewustzijn, software of the mind. Deze ontdekking van de culturele dimensie komt langs verschillende wegen tot ontwikkeling. In 1992 spreekt Gustafsson over transcendente organisaties met een collectief, niet-bewust bewustzijn.31 Dit niet-bewuste bewustzijn noemt hij de cultuur van de organisatie, een transcendent begrip dat de waarneming overstijgt. De organisatiecultuur hoort bij het leven van de organisatie en kenmerkt de onbewuste corporatieve identiteit. Daardoor is ze moeilijk te definiëren. Vooral na de Tweede Wereldoorlog wordt het bedrijfsleven zich er door toenemend contact met verre streken steeds meer bewust van dat cultuur en management veel met elkaar te maken hebben. Geert Hofstede stelt als bedrijfskundige de vraag hoe cultuur werkt en komt tot de definitie van cultuur als ‘collectieve mentale programmering’, de ‘software of the mind’.32 Die cultuur van een organisatie is trouwens niet los te maken van de cultuur 31. Gustafsson, 1992, in: Broekstra, 1996, 68 32. Geert Hofstede, 1992, 16

62


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 63

van de leefomgeving en is de drager van de spirituele kracht van die organisatie. Morgan wijst erop dat het culturele patroon van een organisatie dezelfde cybernetische trekken vertoont als het patroon van levende organismen, maar dat het zich ontwikkelt op het niveau van het geestelijk bewustzijn. Organisaties ervaren in alle opzichten dat ze afhankelijk zijn van hun leefmilieu. Ze passen zich aan maar tegelijkertijd cultiveren ze die omgeving. Deze cultuurhistorische achtergrond van organisaties met hun traditionele levenspatronen en arbeidsverhoudingen bepaalt vaak ook de zingeving en spiritualiteit van een organisatie. Van Peursen wijst op het belang van de cultuur als een spirituele overlevingskracht die zich voortdurend ontwikkelt als een cybernetisch aanpassingsproces aan de omgeving. In deze evolutie onderscheidt hij drie niveaus, die in elkaar overgaan, door elkaar heen lopen of elkaar overlappen, maar toch in elke fase duidelijk herkenbaar blijven.33 De eerste fase is het spirituele niveau waarin de organisatiecultuur bezield wordt door een bepaalde mythe, een verhaal of een droom, waaruit de organisatie haar inspiratie put, haar idealen en haar waarden. Op dit mythologische niveau gaat het om de vraag naar de identiteit: wíe zijn we, wat willen we en wat is ons verlangen als ideaal? Deze mythe is de bron van de spiritualiteit van een volk of een organisatie, de geestelijke kracht van zijn of haar bestaan en de uitdrukking van zijn of haar zingeving. Vaak is deze mythe te herleiden naar het verhaal van de stichting van de organisatie, waarin het beeld 33. Van Peursen, 1995

de spirituele kracht van het culturele bewustzijn van een organisatie

63

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 64

van de stichter met zijn of haar idealen concrete vorm krijgt. Ook een organisatie kent mythen waarin de ongrijpbare geestelijke kracht van de organisatie en de diepste zin van haar bestaan in verhalen worden doorgegeven. Vaak wordt de stichter zelf een mythologisch verhaal dat lang blijft voortleven en waarin hij of zij steeds meer wordt geïdealiseerd. Het tweede niveau is de verstandelijke fase waarin de waarden van de organisatie in begrippen tot uitdrukking komt. Op dit ontologische niveau van de organisatie zoekt men naar rationele helderheid door te vragen: Wát voor een organisatie zijn wij? Het derde niveau is de functionele fase waar men zich afvraagt hóé het gedaan moet worden en hoe het werkt. Het gaat om de pragmatische zekerheden dat iets waar is als het werkt. Morgan wijst op twee ingrediënten van de cultuurmetafoor die de innerlijke kracht van organisaties vormen, namelijk de mythevorming en de zingeving.34 De mythevorming is de belangrijkste spirituele component van de organisatiecultuur. De aandacht voor de symbolische of zelfs de ‘magische’ betekenis van aspecten van een bedrijf, zoals een naam of een logo, kunnen tot spirituele diepgang leiden. Herdenking van relevante gebeurtenissen, uitverkiezing van de beste medewerker van het jaar of jubilea, ze kunnen alle bijdragen aan de mythe en de zingeving van een bedrijf en daarmee ook aan de spirituele kracht van een organisatie. Deze zingeving komt in de mythologische verhalen tot uitdrukking en kan collectief worden ervaren en individueel worden her34. Organisaties als culturen, cf. Morgan, 1996, 111-140

64


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 65

kend. De wezenlijke trekken en waarden ervan worden door bepaalde rituelen en gewoontes en vooral door het beloningssysteem versterkt. Hoewel de mythologische verhalen als waardevolle tradities worden doorgegeven om de onderlinge band te versterken, worden ze ook telkens opnieuw op een eigentijdse wijze geïnterpreteerd. Morgan noemt deze manier van omgaan met de cultuur het management van de zingeving. Tegelijkertijd waarschuwt Morgan terecht voor het gevaar van eenzijdigheid van de culturele metafoor. Vaak denkt men dat een goede organisatiecultuur een garantie is voor succes, omdat zo’n cultuur de mensen inspireert en aanspoort harder te werken. Maar wat goed is voor de organisatie is niet vanzelfsprekend ook goed voor de mensen. Culturen kunnen ontaarden in een totalitair controlesysteem en sommige culturele variabelen kunnen gemakkelijk worden gemanipuleerd naar een onmenselijk beleid. Er is een kritische loyaliteit nodig die de culturele ontwikkelingen terugkoppelt en toetst aan de spirituele kernvisie.

de spirituele kracht van het culturele bewustzijn van een organisatie

65

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 66

9

De spirituele dynamiek van een organisatie Businessspiritualiteit heb ik reeds beschreven als een bewustwordingsproces waarbij we de zintuiglijke werkelijkheid en de geestelijke werkelijkheid beide serieus dienen te nemen. Hoe moeten we ons dit concreet voorstellen? De deskundigheid van het zakendoen wordt bepaald door activiteiten op het doeniveau, en wel op de verschillende deelgebieden als productie, financiering, logistieke systemen en dergelijke. Dit zijn rationeel controleerbare hardwaresystemen waarin doel en middelen duidelijk geformuleerd zijn. Met deze systemen zit het meestal wel goed. Op grond van een ruwe schatting wordt namelijk slechts 10 procent van de faillissementen in Nederland veroorzaakt door gebrek aan kennis. Kennis is te verwerven, adviseurs zijn in te huren en specialisten zijn te rekruteren. Naast deze professionele deskundigheid is er in een onderneming een dieper niveau van samenwerkingssystemen. Op dit niveau ontwikkelt zich de organisatiekracht van een bedrijf door haar manier van samenwerken en organiseren, de organization ware, kortweg orgware genoemd. Hierbij gaat het om een goede selectie van mensen en de manier van goed samenwerken die samen de meerwaarde van het bedrijf vormen. Dit systeem is van heel andere aard dan de hardware. Ook al zijn er

66

de spirituele dynamiek van een organisatie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 67

nog zulke goede richtlijnen, we kunnen de samenwerking niet verbeteren als de mensen vanuit hun innerlijke vrijheid niet ertoe bereid zijn. Naar ruwe schatting is in Nederland 30 procent van de faillissementen te danken aan gebrek aan samenwerking. Verbetering van de samenwerking kunnen we maar ten dele aanleren of afdwingen. Op dit niveau van de orgware spelen vooral sociale waarden een rol als eerlijkheid, vriendschap, loyaliteit en dergelijke. Bij multiculturele en interreligieuze samenwerking stuit men hierbij vaak op radicale en vaak onoplosbare tegenstellingen. De sociale waarden in een West-Europese individualistische cultuur zijn anders dan die in een mediterrane relatiecultuur of in een oosterse familiecultuur. Uiteindelijk is er op een nog dieper niveau een mogelijkheid deze tegenstellingen te overstijgen, het spirituele niveau van het zijn met zijn zijnswaarden. Dit is het gebied van de software. De schatting is dat 70 procent van de mislukte ondernemingen te wijten is aan deze software met zijn spirituele zijnsinspiratie. De tekening op bladzijde 68 kan dit verduidelijken. In de tekening worden de drie niveaus afgebeeld die nauw met elkaar samenhangen in een dynamiek van wederzijdse verrijking en aanvulling. Het doen verinnerlijkt zich tot op zijnsniveau, en de zintuiglijke externe en rationele zekerheden verschuiven naar innerlijke zekerheden (1). In omgekeerde richting drukt de spirituele inspiratie zich uit in het doen, waardoor de activiteit transparant wordt voor haar diepste zin (2). Het spirituele proces is een verinnerlijking van het bewustzijn dat ook een verinnerlijking van de relaties betekent. Deze verdieping overstijgt tegenstellingen,


67

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 68

niveau van het doen en het handelen

1

niveau van de sociale waarden

2

niveau van het zijn en zijnswaarden

De dynamiek van de spiritualiteit 1 Het handelen verdiept zich tot op zijnsniveau. 2 Vanuit het zijnsniveau wordt het doen transparant voor zijn wezenlijke kernvisie.

waardoor de samenhang wordt versterkt en de openheid voor het grotere geheel groter wordt. Dit kunnen we ons voorstellen als het beklimmen van een berg. Hoe hoger we komen, des te duidelijker en overzichtelijker worden de dwaalwegen die we hebben gevolgd om de top te bereiken. Uiteindelijk mondt dit verdiepingsproces uit in een totaliteitsvisie waar geen plaats meer is voor tegenstellingen. Op dit zijnsniveau worden alle menselijke waarden opgenomen in de zijnswaarden, spirituele grondwaarden die onbereikbaar zijn maar wel als een ideaal kunnen inspireren. De vraag is hoe deze spirituele dynamiek op gang komt. Dit proces is niet rationeel inzichtelijk te maken. Het antwoord moet daarom komen van de menselijke ervaring. We vinden een vertrouwde gang van zaken in de organisatie vanzelfsprekend totdat er op een bepaald

68


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 69

moment vragen komen. Waarom zijn er zoveel zieken? Waarom wordt het zo gedaan? Hoe is dit nu mogelijk? Het begint met een praktische vraag, maar daaronder ligt een gevoel van onbehagen dat onbewust wordt opgeroepen door een dieper verlangen naar zingeving. Wat is hier de zin van? Deze vraag naar de zingeving is het begin van een spirituele reflectie die op dezelfde manier verloopt als de metafysische reflectie van de oude Griekse filosofen. De externe onzekerheid gaat op zoek naar een innerlijke zekerheid op een dieper niveau. Dit is een spiritueel proces dat uiteindelijk op de wezenskenmerken van het management stuit en tot nieuwe inzichten en nieuwe werkwijzen kan leiden. Deze spirituele reflectie begint met een toevallige gebeurtenis waarover men zich verbaast en waarover men onzeker wordt. Dit is verwondering over de contingentie, een begrip dat volgens de scholastieke filosofie betekent ‘het is nu eenmaal zo en niet anders’.35 Het is een uitdrukking van de eenmaligheid, die de vraag oproept of dit toevallige feit ook noodzakelijk zo moet zijn. Een statistiek of theoretisch inzicht kan hierop geen antwoord geven. Op dit operationele niveau spreekt men over toeval, over iets waarvan men de oorzaken nog niet kent. Op een dieper niveau van de spiritualiteit kan iemand wel tot zekerheid komen. De filosofische verklaring van de noodzaak van contingentie is de vrijheid. Door de mogelijkheid vrije keuzes te maken worden beslissingen onberekenbaar. Voor de religie is de vrijheid van Gods wil de bron van de contingentie, die enkel in het geloof kan worden begrepen. Enkel de vrije mens is in staat vrije keuzes te maken die 35. Halder, 1992, 159, sub ‘Kontingenz’


69

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 70

niet rationeel te voorspellen zijn. De vrije mens is ook de spirituele mens. De onvrije robotmens die van buitenaf tot keuzes wordt gedwongen, beschikt niet meer over een geestelijke ruimte van vrijheid.36 Ruimte voor vrijheid in het bedrijf stelt de mensen in staat met het toeval om te gaan en tot spirituele verdieping te komen. Wat betekent dit concreet? Dat een bedrijf beschikt over een plaats waar men stil kan zijn, een stiltecentrum. Dat men de kans krijgt in alle vrijheid ideeën en idealen uit te wisselen. Google heeft zijn succes mede te danken aan het feit dat het bedrijf één dag in de week vrij houdt zodat iedereen kan doen wat hij wil. Dit schept geestelijke ruimte voor de vrije geest met zijn creatieve inspiratiekracht.

36. Peters, 1967, 459-466

70


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 71

10

Businessspiritualiteit als bewustwording van de businessidealen Plato zegt dat al onze idealen in hun hoogste volmaaktheid te vinden zijn in de Ideeënhemel; dat is ook de utopie van de business. Door zijn geestelijke kracht is de mens van nature gericht op dit platoonse verlangen naar deze idealen als de hoogste zingeving van een bedrijf. Wat betekent het concreet? Dat we ons bewust worden van ons diepste verlangen naar deze idealen die terug te brengen zijn tot de wezenskenmerken van het zijn. Welke zijn die zijnskenmerken? De vraag werd hiervoor al gesteld als de vraag naar het wezenlijke achter al die toevallige gebeurtenissen. Wat is de diepste zin van dit alles? In de Grieks-thomistische filosofie wordt de diepste zingeving van al het bestaande, ook van een bedrijf, gekenmerkt door de zijnseigenschappen Waarheid, Goedheid, Eenheid, Schoonheid en Wording. Voor een bedrijf zijn dat transparantie, waardevolheid, samenhang, aantrekkelijkheid en vernieuwingskracht. Het is onmogelijk dit volmaakte ideaal te bereiken, maar het kan wel een inspiratiebron vormen voor een spiritueel mens die meer wil zijn dan men is en dit ideaal in de materiële mogelijkheden wil uitdrukken.

businessspiritualiteit als bewustwording van de businessidealen

71

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

10.1.

15:37

Pagina 72

Een bedrijf dat transparant is en waarheid uitstraalt

De Waarheid als zijnseigenschap is de inzichtelijkheid en kenbaarheid van iets. In een onderneming met die zijnseigenschap is het voor de mensen duidelijk waar ze aan toe zijn, er is niets geheimzinnig of onbegrijpelijk. Van nature streeft het verstand naar redelijkheid. Primair gaat het daarbij om verstandelijk inzicht, maar het spirituele inzicht is een innerlijk inzicht van de hele mens in zijn stof-geestelijke natuur. Dit inzicht is een groeiende zekerheid die uitgaat van de vraag over de zin van een toevallig gegeven. Het antwoord is een groeiend inzicht in een steeds bredere horizon waardoor het toevallige feit in zijn wezen steeds meer wordt verhelderd.37 Op zijnsniveau maakt de organisatie de Waarheid waar door een inzichtelijke architectuur zonder tegenstrijdigheden, een open en transparant beleid, voor iedereen duidelijk en helder, dat op z’n minst geen tegenstrijdigheden toont. Deze inzichtelijkheid is geen statisch eindpunt, maar een voortdurend groeiende verheldering als een bewustzijnsproces dat kan toenemen maar ook afnemen. 10.2.

Een bedrijf dat waardevol is en van goedheid getuigt

De Goedheid als zijnseigenschap is de waarde van iets. Ze wordt in de persoonlijke omgang als beminnelijkheid ervaren. Van nature streeft ieder mens in zijn hart naar 37. Veen,1994, 221-234; Peters, 1967, 95-97

72


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 73

alles wat goed en waardevol is, ook al vult iedereen de concrete inhoud ervan anders in. Onbewust herkent elk mens iets wat aansluit bij zijn of haar grondverlangen. Dat is het besef dat iets de moeite waard is om naar te streven omdat het rijker maakt. Deze Goedheid is een nooit ophoudend groeiproces. Eenmaal begonnen gaat het vanzelf door en ermee ophouden betekent de dood.38 Deze Goedheid in een organisatie betekent dat een organisatie waardevol en aantrekkelijk is voor de mensen. Ze is mensvriendelijk, en heeft een ethisch verantwoord beleid. Door haar innerlijke gastvrijheid voelt men zich er thuis. In haar organisatiecultuur zijn geen onmenselijke trekken te vinden. Het wel-zijn krijgt in letterlijke zin de grootste zorg. Er heerst een prettige sfeer, waardoor de mensen zich thuis voelen, gewaardeerd en waardevol. Ze werken met plezier omdat het werk hen verrijkt. Het organisatieklimaat is zodanig dat men vriendschappelijk en liefdevol met elkaar kan omgaan. 10.3.

Een bedrijf dat eenheid en samenhang schept

De Eenheid als zijnseigenschap wijst op de samenhang en eenheid van alles wat bestaat. Dit is geen optelsom van de dingen naast elkaar, geen denkpatroon van begrippen en geen productie van meer van hetzelfde, maar een concrete realiteit op een dieper niveau waar geen 1+1=2 geldt, maar 1+1=5 of meer. Door deze samenhang op het diepste niveau toont elk ding en elke gebeurtenis een openheid naar al het andere en een verbondenheid met 38. Veen, 1994, 244-245; Peters, 1967, 97-99

een bedrijf dat eenheid en samenhang schept

73

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 74

heel de totaliteit.39 Deze samenhang is geen statisch eindresultaat, maar een eenwording door een groeien leerproces, dat elke vorm van fragmentatie overstijgt. Deze Eenheid betekent voor een organisatie dat zij openstaat voor de omgeving en er één mee wordt. Dit heeft tot gevolg dat ze de omgeving tot een grotere samenhang brengt als een maatschappelijke functie van onderlinge eenheid en saamhorigheid. Intern ervaren mensen deze eenheid als het gevoel erbij te horen en aanvaard te worden. Iedereen is er welkom. De nadruk ligt meer op samenwerking dan op concurrentie. In het Oosten maakt men eerst vrienden voor men met hen zaken doet en men omhelst de rivaal om die tot medewerker te maken. 10.4.

Een bedrijf dat aantrekkelijk is en schoonheid uitstraalt

Op de aantrekkelijkheid van een bedrijf reageert men met de uitroep ‘Wat is het toch mooi!’ Dat is de uitdrukking van de platoonse Schoonheid als zijnseigenschap. Plato spreekt over een ‘gelukkig makende overeenstemming van het ideale oerbeeld met de afbeelding in mij’ . Thomas van Aquino formuleert het abstracter als de ‘harmonie in alles in zijn delen’.40 Bij Schoonheid gaat het om de harmonie die uitstraalt naar alle zijnseigenschappen, die ons gelukkig maakt en die we zo mooi vinden. Ons grondstreven naar inzichtelijkheid, ons verlangen naar het waardevolle, onze behoefte aan samenhang en welbehagen, dat alles kan in het diepste van ons hart 39. Veen, 1994, 234-237; Peters, 1967, 93-95 40. Halder, 1993, 271, sub ‘Schönheit’

74


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 75

tot uitdrukking komen in de uitroep ‘Het is zo mooi!’, ‘Het maakt je zo blij!’, ‘Het geeft je zo’n rust.’ Het gaat niet om een statisch genieten van een eindresultaat of stille rust, maar een dynamisch moment dat steeds dieper en intenser op zoek is naar die rust van de innerlijke zekerheid, die uitstraling van de aantrekkelijkheid, die innigheid van de samenhang. Plato noemt dit het diepste menselijke verlangen dat aansluit bij het hoogste ideaal van schoonheid. Opgedrongen geluk maakt ongelukkig. Het vermogen te genieten van schoonheid en geluk is wezenlijk een groeiproces van vrijheid en bewustwording. Men moet leren iets mooi te vinden of te kunnen genieten. Dit is een spiritueel proces dat op gang komt als er iets gebeurt wat iemand raakt, als iemand iets mooi vindt, als iets pijn doet of warm maakt, want ook het lelijke en slechte brengen het innerlijk in beweging.41 De organisatie is mooi door haar esthetische aantrekkelijkheid, door datgene wat de mensen mooi vinden. Een organisatie met Schoonheid schept een organisatiecultuur van welzijn en levensvreugde die rust geeft in het werk. Het mooie schept een klimaat van harmonie en levensvreugde waar de mensen van kunnen genieten. 10.5.

Een bedrijf dat leeft, vernieuwt en voortdurend in wording is

De vernieuwingskracht van een bedrijf is geworteld in zijn spirituele kracht om voortdurend een bedrijf in wording te zijn. In het bedrijfsleven is de verleiding groot een succesformule te herhalen en weinig open te staan 41. Veen, 1994, 245; Peters, 1967, 99-100

een bedrijf dat leeft, vernieuwt en voortdurend in wording is

75

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 76

voor de vaak ingrijpende veranderingen in de omgeving. Het levensritme versnelt zich steeds meer en de levensduur van producten en diensten wordt steeds korter. Innovatie is daarom van levensbelang. Dit blijkt ook uit de spirituele reflectie, die op het filosofische begrip ‘worden’ stuit, een arme weergave van het Latijnse agere. Volgens Aristoteles is het worden de ontplooiing van de potentiële mogelijkheid als een actieve realisatie ervan.42 In organisatietermen wijst worden op de verwerkelijking van de potenties. Dit kan op zeer uiteenlopende manieren verlopen, maar vaak gebeurt het zeer onvolledig. De Geus wijst erop. ‘In het licht van hun potentieel zijn de meeste commerciële ondernemingen dramatische mislukkingen. Ze blijven staan in een primitieve fase van evolutie en ontplooien slechts een fractie van hun potentie.’43 Wording wijst op groei van delen tot een geheel. Het is de ontwikkeling van een bestaan van iets uit een nog niet bestaan. Kortom, wording vormt de wezenlijke dynamiek van alles wat bestaat en dus ook van de organisatie. De genoemde zijnseigenschappen bestaan uit processen met een dynamisch karakter. Het zijn geen eindpunten maar processen die voortdurend in wording zijn. Omgekeerd is deze wordingsdynamiek zelf ook inzichtelijk, waardevol, samenhangend, en aantrekkelijk. Het worden als zijnseigenschap is de ideaalvorm van alle groei, een dynamiek die dynamisch is en nooit eindigt, een metadynamiek. Zodra het worden ophoudt, treedt de dood in. Het worden is ook te zien als een overkoepeling 42. Halder, 1993, 341-342, sub ‘werden’ 43. De Geus, 1997, 1

76


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 77

van alles wat in wording is en de integratie van alle versnippering en fragmentatie.44 De vernieuwingskracht van een onderneming wordt op het diepste niveau gedragen door een spiritueel proces op alle niveaus dat nooit tot stilstand mag komen, wil een onderneming blijven voortbestaan. We hebben het over een levende organisatie als een corporatieve persoonlijkheid. De Geus benadrukt dat een organisatie een levend organisme is: ‘Zoals alle organismen bestaat ook het levende bedrijf primair omwille van eigen overleving en verbetering, om zijn potentieel te activeren en zo groot te worden als het kan.’45 Een gezonde organisatie is een organisatie die voortdurend groeit en in wording is. Stilstand is doodgaan. Haar groei maakt ook haar omgeving gezond. Deze dynamiek heeft voor de organisatie ook sociaal-ethische consequenties: ze dient de omgeving in leven te houden. Dat is het uitgangspunt van het denken over maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties. Groeien betekent niet per se kwantitatieve en materiële groei, maar vooral kwalitatieve en spirituele groei. Spiritualiteit is een verdiepingsproces dat in zijn verinnerlijking de tegenstellingen overstijgt. Ik heb er reeds op gewezen dat vooral de tegenstellingen in een multiculturele omgeving tot onbestuurbare problemen in een organisatie kunnen leiden. Een spirituele ondernemingscultuur beschikt over handvatten om hier een oplossing voor te vinden.

44. Peters, 1967, 161-167 45. De Geus, 1997, 11

een bedrijf dat leeft, vernieuwt en voortdurend in wording is

77

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

10.6.

15:37

Pagina 78

Het spirituele ondernemingsproces dat in zijn zingeving sturing nodig heeft

In een bedrijfskundig proces zijn rationele criteria nodig om de gang van zaken onder controle te houden. In een spiritueel proces wordt dit moeilijker omdat dit proces minder rationeel is. Het gevaar is daarom groot dat men op dwaalwegen raakt en in de valkuilen van schijnspiritualiteit valt. We hoeven maar te denken aan een Hitler, Stalin of Mao Zedong en aan de maffia-idealen, die eveneens uitgingen van hoge idealen. Er is wel een indirecte toetsing van spiritueel beleid mogelijk, daar wees ik reeds op, denk aan ziekteverzuim, arbeidsonrust en dergelijke. Maar het is ook van belang in het spirituele proces zelf een controlemechanisme in te bouwen door een routinematige spirituele reflectie. Hoe doen we dit? Door voortdurend na te gaan of we bereiken wat we in het diepst van ons hart verlangen en willen, of we ervaren dat de mensen meer plezier krijgen in het werk en meer aandacht hebben voor elkaar. Op het zijnsniveau kunnen we onszelf toetsen of ons idealisme is gegroeid, of we meer bezield zijn geraakt door ons ideaal, of we meer in staat zijn de moeilijkheden te overwinnen. We kunnen deze toetsing ook vanuit de zijnseigenschappen benaderen. Is het beleid inzichtelijk en transparant geweest zonder innerlijke tegenstrijdigheden, de Waarheid van het management. Was het resultaat waardevol? Dat is de Goedheid van het beleid. Is er een grotere samenhang en Eenheid ontstaan? Hebben de mensen met plezier gewerkt? Dat is de Schoonheid. Was ons werk innoverend? Dat is de Wording. Alle zijnswaarden zijn in alle culturen herkenbaar als algemeen menselijke waarden op het diepste bestaansniveau. Een toets aan de

78


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 79

hand van deze vijf zijnseigenschappen kan aantonen of een visie voldoet aan de eisen van een authentieke spiritualiteit. Bij de maffia of bij Hitler of Mao Zedong zijn fundamentele zaken aan te tonen die strijdig zijn met de Waarheid en de Goedheid, bij hen wordt de mens verlaagd tot middel om hun eigen doel te bereiken.

het spirituele ondernemingsproces dat in zijn zingeving sturing nodig heeft

79

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 80

11

Van interactie in de bedrijfsvoering tot een menselijke ontmoeting Het spirituele proces verdiept zich door de inspiratiekracht van ons vaak onbewuste verlangen, dat zich telkens afvraagt: Wat moet ik doen? Deze vraag herhaalt zich op een steeds dieper niveau als: Wat kan ik voor jou doen? Het perspectief verbreedt zich door interacties, door ontmoetingen op een steeds dieper bewustzijnsniveau. Er ontwikkelen zich verhalen over ontmoetingen, echt gebeurde of fictieve. De fantasie is rijk aan mogelijkheden om ontmoetingen te fantaseren en zo de innerlijke vrijheid te ervaren. Ont-moet-en is een beleving van innerlijke vrijheid. Het is een ervaring dat er niets meer moet. De vraag op het steeds diepere niveau, Wat kan ik voor jou doen?, vindt een antwoord in het licht van de vijf zijnseigenschappen Waarheid, Goedheid, Eenheid, Schoonheid en Wording. Iets doen voor anderen verdiept zich op het spirituele zijnsniveau tot verhalen. Het organiseren en doen ontplooit zich als een verhaal. Broekstra spreekt over organisaties als een conversatie.46 Dit spirituele verdiepingsproces is in wezen een proces 46. Broekstra, 1998

80

van interactie in de bedrijfsvoering tot een menselijke ontmoeting

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 81

dat ons terugvoert tot de ervaring van het kind. Een kind ervaart zijn wereld als een mystieke ervaring van het zijn. Volgens Plato is de mens in staat deze zijnsmystiek weer te activeren door her-inner-ing, volgens Plotinus door extase van het zijn. De antropoloog Wilhelm Dupré toont op grond van zijn onderzoek onder pygmeeën aan hoe deze mystieke ervaring tot stand komt en zich ontwikkelt tot wat hij de primitieve cultuur noemt. Uit dit allereerste interactiepatroon ontplooit zich het oertype van onze cultuur, dat nog herkenbaar is bij een natuurvolk als de pygmeeën met hun hoogontwikkelde spiritualiteit. Hij toont aan dat spirituele kracht van alle cultuurvormen bij deze primaire interactie begint.47 Hoe ontwikkelt zich deze allereerste interactie? Het kind is bij zijn geboorte nog diep spiritueel en voelt zich op het bestaansniveau één met heel de omgeving. Het voelt intuïtief alles aan en reageert radicaal op de afwezigheid van de vertrouwde moeder. In de volgende fase wordt het jonge kind zich bewust van zijn Ik in tegenstelling met de ander, het Jij. In deze conflictfase ontstaat er een hevige strijd in zijn pogingen zijn Ik te handhaven in de strijd met het Jij. In een volgende fase overstijgt de zuigeling deze Ik-Jij-tegenstelling en ervaart het als een Wij. Dat is een harmonieuze ervaring waarin het zich veilig voelt en geborgen. Hier ontwikkelt zich de basisveiligheid van het kind als een beleving op het zijnsniveau. De jonge mens, die aanvankelijk zijn thuis vond in zijn eenheid met de hele omgeving, komt tot zelfbewustzijn en een existentiële geborgenheid in het Wij. Zonder hier dieper op in te gaan merk ik op dat de ontwikkelingspsychologie dit antropologisch inzicht 47. Dupré, 2004, 225-272


81

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 82

ik ik wij

ik

jij jij volle openheid

ik-bewustzijn

ik-jij-conflict

harmonie van ik en jij in het wij

Spiritueel verdiepingsproces

van Dupré langs een andere weg heeft aangetoond. In de tekening wordt dit proces van zelfbewustzijn en wij-ervaring verduidelijkt. Dit existentiële Wij-tehuis wordt gedragen door een spanningsveld tussen Ik en Jij dat nooit tot rust komt. Het blijft een dynamiek van tegenstelling en harmonie, van liefde en haat,van samenwerking en rivaliteit (in het bedrijfsleven), die zich steeds verder verdiept en tot harmonie komt. Maar het eindpunt wordt nooit bereikt. Dit fundamentele Wij-thuis is een geborgenheid op zijnsniveau die zich van binnenuit als een spirituele ervaring ontwikkelt. Deze radicale geborgenheid ontplooit zich als een eigen unieke configuratie en wordt niet van buitenaf door een religieuze opvatting, culturele norm of sociale status opgelegd. Ik heb zelf ervaren hoe in de meest onmogelijke overlevingssituaties, zoals het concentratiekamp, de bewustwording van deze basisveiligheid een sterke spirituele kracht kan zijn voor overleving. Het spirituele verinnerlijkingsproces verdiept ook de

82


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 83

interactie met anderen en schept ontmoetingen met anderen in een spiritueel netwerk, dat zich eveneens verdiept. De ik-jij-relatie ontplooit zich tot een ik-JIJ-relatie met hoofdletters. De JIJ is de Ander die op verschillende manieren wordt benoemd: God, het Licht, de Waarheid, het Leven, de Bron en dergelijke. De harmonieuze ervaring vindt haar spirituele hoogtepunt als een ik, JIJ en WIJ met hoofdletters, dat enkel in de stilte als aanwezigheid kan worden beleefd.


83

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 84

12

Spiritueel geïnspireerde organisaties Organisaties hebben in de loop van de eeuwen achtereenvolgens de materiële wereld, de levende wezens, en de mens als inspiratiebron voor ogen had. Naast de materiegerichte en rationeel inzichtelijke organisaties ontwikkelen zich steeds meer spiritueel bezielde bedrijven. Op deze laatste categorie ga ik dieper in om zo de spirituele trekken van organisaties concreet te leren kennen. 12.1.

Het ecologische organisatiemodel als beeld van levende organismen

Ik heb er reeds op gewezen hoe levende organismen en het ecologische systeem van de natuur een inspiratiebron zijn geworden voor de zogenoemde ecologische organisaties. Deze kenmerken zich door hun open systeem en ecocyclus. Hurst toont aan hoe het moderne management hierdoor wordt geïnspireerd. Hij toont aan dat bij de evolutie van complexe ecosystemen, zoals een bos, een voortdurende herhaling plaatsvindt van deze ecocyclus als overlevingspatroon.48 In tegenstelling tot het gesloten systeem van de hemellichamen houden levende wezens zich in leven door hun openheid en de uitwisseling van energie met hun 48. Hurst, 1997, 100-122

84

spiritueel geïnspireerde organisaties

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 85

leefmilieu. Deze wederzijdse afhankelijkheid is de grondslag voor hun zelfbehoud en groei. Er vindt een voortdurend herhalende kringloop van vernieuwing plaats. Dit open ecosysteem blijkt succesvol te kunnen worden toegepast op organisaties in een gecompliceerde omgeving, waar eveneens openheid tegenover het sociale milieu nodig is. Ook organisaties moeten als het ware ademhalen op het ritme van hun omgeving om te kunnen overleven. Hurst maakt dit proces inzichtelijk aan de hand van de vernieuwingsprocessen in een natuurlijk bos en toont de overeenkomsten met de leefwijze van de bosjesmannen en de vernieuwingsbeweging van de quakers. In het bos speelt zich een ecocyclus af als een doorlopende vernieuwing. Er vinden zeer ingewikkelde processen plaats met veel variaties die niet te voorspellen zijn. Wel doorlopen ze altijd de fasen van geboorte, dood en nieuw leven.49 De beginfase van een bos (de geboorte) kenmerkt zich door een aantal processen die zich spontaan ontwikkelen en leiden tot de snelle inname van alle beschikbare ruimte. Een boom valt om en er ontstaat een open ruimte als een microklimaat, waarin veel organismen gelijke toegang tot energie en voedingsmiddelen hebben. Een grote variëteit aan planten en andere vormen van leven krijgt nieuwe kansen om zich in deze ecoruimte te ontwikkelen. Na dit begin volgt de tweede fase van het ecosysteem, de exploitatie en instandhouding. De open plek wordt voller en de onderlinge banden tussen de verschillende soorten worden strakker. Dit is de exploitatiefase. Hoge 49.

Hurst, 1997, 100-106

het ecologische organisatiemodel als beeld van levende organismen

85

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 86

bomen met een breed bladerdek en dicht wortelstelsel bieden aan sommige andere bomen schaduw en bescherming, maar ze verstikken andere bomen. Deze reuzen domineren alles en houden de natuurlijke rijkdommen van het bos onder controle. De omgeving wordt steeds stabieler en beter voorspelbaar. Nu gaat de exploitatiefase langzaam over in de fase van instandhouding van een stabiele toestand. Deze stabiliteit is gunstig, maar ze beperkt ook de mogelijkheden voor vernieuwing. Toch is deze stabiliteit slechts schijn, want het weerstandsvermogen van het bos verzwakt sterk. Het bos wordt kwetsbaar voor catastrofes als insectenplagen en ziektes en vooral bosbranden als gevolg van het dode hout. De dood is de voorspelbare derde fase van dit ecologische proces. Op een bepaald moment ontstaat er een bosbrand; dit is het einde van het bos. In de evolutie spreekt men van creatieve destructie, omdat het systeem nooit geheel wordt vernietigd. Er blijven altijd stukken bos intact. Na de dood gaat het leven door. In de vierde fase komt het bos weer tot leven. Dat is de wedergeboorte. Na de bosbrand is er geen bos meer, maar wel vruchtbare bodem en een vrije ruimte voor pioniers met een groot scheppingsvermogen. Het bos groeit weer snel en er ontstaat een nieuw ecosysteem. Deze creatieve kringloop van geboorte, dood en nieuw leven kan zich in de natuur eindeloos herhalen. Het is de kern van de vernieuwingsdynamiek van het ecosysteem van de natuur. Het natuurlijke ecosysteem is volgens Hurst een bron van inspiratie voor de organisatievernieuwing.50 Een bedrijf wordt in braak gebied geboren, er zijn nog 50. Hurst, 1995, 107-121

86


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 87

geen richtlijnen en structuren, zoals het uitgebrande bos kaal was. De creativiteit krijgt ruime kansen om in een spontaan beleid iets nieuws te scheppen. Na een eerste begin ontwikkelt zich een open leerproces, gericht op hogere prestaties. Maar het beleid wordt steeds rationeler en prestatiegericht, gesloten en verstard, zoals de reuzen in het oude bos andere bomen verstikken. Er ontstaat een bosbrand, een crisis waar men geen raad mee weet. In een zware crisis valt elk houvast weg, want alles is onberekenbaar. De mensen worden angstig en verward, het leven moet verder, maar hoe? Een spontaan creatief beleid kan vanuit spirituele inspiratie vernieuwing en daardoor redding brengen. Deze vernieuwingen worden achteraf weer gerationaliseerd, de succesformule wordt gestabiliseerd en het verhaal herhaalt zich. Verstarring, bosbrand, crisis. Zo gaat de geschiedenis verder. Wat kunnen we hieruit leren? Deze ecocyclus is illustratief voor vernieuwende organisaties met een krachtige spirituele dynamiek. In zulke organisaties vullen de twee tegengestelde bewegingen, de rationele prestatiegerichtheid en het spirituele vernieuwingsidealisme, elkaar aan en versterken elkaar. Door goede sturing van beide bewegingen kan zich een krachtige dynamiek van vernieuwing ontwikkelen.51 De processen van de ecocyclus zijn in werkelijkheid complexer dan ik hier beschrijf, en het is niet altijd duidelijk wanneer er een crisis dreigt. Toch is het van zeer groot belang crisismomenten te leren herkennen, omdat de crisis het aanknopingspunt is voor een spirituele vernieuwing. De traditionele overtuiging van bedrijfskundi51. Hurst, 1997, 7-9


87

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 88

gen is echter dat we een crisis dienen te vermijden. Prestatiedenkers tonen vaak een grote weerstand tegen vernieuwingen. Ze doen heel veel moeite om een bosbrand te voorkomen of minstens de brand te beperken. Ze beseffen niet dat ze daarmee ook de vernieuwing afremmen. Er zijn daarentegen ook ondernemers die een crisis uitlokken, omdat de crisis een spirituele ommekeer mogelijk maakt.52 Deze gedachtegang hoort ook tot de wijsheid van veel oude culturen. In het hindoeïsme wordt de godin Shiva gevreesd als de godin van de crisis wegens haar verstoring van het leven. Maar ze is ook geliefd door haar kracht als schepper van nieuw leven, dat weer opbloeit als ze alles flink heeft opgeruimd.

Het ecologische model van de bosjesmannen vanuit de spirituele kracht van hun mythes De kracht van het ecologische systeem blijkt duidelijk bij de bosjesmannen. Het ecologische organisatiemodel heeft zich eeuwenlang weten te handhaven bij de oergemeenschap van de bosjesmannen van de Kalahari-woestijn in Zuidwest-Afrika. De bosjesmannen van de Kalahari-woestijn trekken als jagers rond in voortdurend veranderende omstandigheden. Op die manier hebben ze miljoenen jaren weten te overleven in een vaak vijandige omgeving, zonder dat hun samenhang als groep verloren ging. Hurst noemt de wijsheid van de levenswijze van de bosjesmannen het oermodel van de lerende organisatie. Hij gaat na hoe zij overleven.53 52. Hurst, 1995, 143-149 53. Hurst, 1997,14-24

88


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 89

Het mythologisch inzicht van de bosjesmannen doordringt alle niveaus van het bestaan als een intensief leerproces. Door hun intensieve communicatie en grote openheid voor de omgeving verdiept en vernieuwt zich dit mythologische inzicht voortdurend. Van Peursen wees reeds op het belang van mythes voor de spirituele diepgang. De bosjesmannen maken zozeer deel uit van hun omgeving en gaan er zo natuurlijk in op dat zij er bijna niet van te onderscheiden zijn. In tegenstelling tot de westerse rationaliteit van doel en middelen gaan de bosjesmannen uit van de logica van een mythologie. De mythes worden voor hen tastbaar in de schijnbaar chaotische omstandigheden van de woestijnomgeving. Hun mythe toont het beeld van hun wereld en geeft inzicht in de manier waarop alles in hun omgeving met elkaar in verband staat en hoe alles wat ze doen zinvol is. Het is te vergelijken met een diep spirituele mystieke ervaring.54 Ofschoon de bosjesmannen in hun organisatievorm geen vooruitgang boeken, zijn ze er wel in geslaagd tijdens een enorm lange periode onder zeer wisselende klimaten en moeilijke omstandigheden te overleven. Uiteindelijk zal het leven van de bosjesmanjagers in onze moderne tijd ten onder gaan doordat zij zich vestigen. Door hun nomadenbestaan op te geven gaat hun openheid verloren en daarmee verdwijnen de mogelijkheden te overleven. De openheid van het ecologisch systeem van de bosjesmannen komt tot uitdrukking in hun ‘open deur’-cultuur met de hiervan afgeleide sociale waarden. Hun hutten hebben geen deur, waardoor er een open uitzicht is naar een centrale plaats. Zo kan ieder vanuit zijn deur54. Hurst, 1997, 22


89

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 90

opening alle anderen zien. Dit stimuleert de vrije uitwisseling van ervaringen, verwachtingen en dromen door gezangen, verhalen en rituelen met de anderen. Alle leden krijgen door de open deur het gevoel dat ze erbij horen.55 Deze open instelling verruimt ook hun openheid voor de omgeving. De ecologische openheid schept ook een optimaal aanpassingsvermogen van hun sociale structuren. Ze zijn zo één met de natuur dat ze als het ware een symbiotische eenheid vormen met de omgeving, snel op veranderingen kunnen reageren en hierin niet worden belemmerd door bezit. Hierdoor zijn ze in staat om de gunstige mogelijkheden ten volle uit te buiten en optimale resultaten te verwerven. Deze uiterst flexibele en snelle aanpassing aan veranderingen vereist een sterke decentralisatie. Door deze decentralisatie wordt nog een belangrijk resultaat bereikt, ophoping van macht wordt zo namelijk voorkomen. In het harde leven van de woestijn zijn een sterke band en samenhang van de groep absolute voorwaarden. De eenheid zou verloren gaan zodra de drang naar macht en rijkdom de vrije hand zou krijgen. Hiervan is men zich goed bewust en daarom doet men er alles aan om machtsconcentratie te voorkomen. De belangrijkste manier is een ver doorgevoerde decentralisatie van gezag. Hoe brengen de bosjesmannen dat in praktijk? De absolute macht wordt niet aan één persoon toegewezen, maar verdeeld over de hele groep. Het leiderschap rouleert naargelang de situatie dit vereist. Soms heeft de beste sporenzoeker de leiding bij het opsporen van een buit, soms een oude vrouw die goed waterhou55. Hurst, 1997, 19,21

90


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 91

dende knollen kan vinden. Ieder die betrapt wordt op ambitie uit eigenbelang, kan rekenen op een strenge veroordeling door de groep. De intensieve dialogen rondom het kampvuur dragen bij tot deze intensieve samenwerking en sterke saamhorigheid.56 Hurst vraagt zich af wat de kernvisie is van dit nomadenmodel en wat de bron is van hun kracht. Dat blijken niet de mensen te zijn, ook niet de organisatiestructuur, de producten of de technologieën. Die kunnen allemaal veranderen. Volgens Hurst kunnen het alleen de immateriële dingen zijn, de gedeelde overtuigingen, de verhalen, de herinneringen, de visies en de waarden die ze uit hun mythen putten. Dit geestelijke erfgoed, dat we als hun spiritualiteit kunnen zien in de ruime zin van het woord, vormt de kracht waardoor de bosjesmannen zich kunnen handhaven. Hurst trekt hieruit de radicale conclusie dat ook een moderne organisatie alleen door haar spiritualiteit als een leerproces in staat is te overleven. Na de duizenden jaren van culturele stabiliteit bij de rondtrekkende bosjesmannen is in de afgelopen dertig jaren een drastische verandering in hun leven opgetreden, nadat ze zich als veehouders en boeren op één plek vestigden en sedentair werden. Hoe zijn deze veranderingen tot stand gekomen? De bosjesmannen komen in contact met de moderne economie en raken in de verleiding goederen te bezitten en dit bezit te beschermen. Daarmee worden de nomaden sedentair. Hun openheid vervalt tot een gesloten systeem van individueel bezit. Door de groeiende hebzucht brokkelt de samenhang af, de sociale spanningen 56. Hurst, 1987, 17, 20, 27


91

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 92

lopen op en er is een centraal gezag nodig om de conflicten onder controle te houden. Maar het belangrijkste gevolg is dat door hun eenzijdig streven naar fysiek bezit hun spirituele inspiratie verloren gaat. Een van de onmiddellijke gevolgen van individueel bezit zijn de vele ruzies om het bezit en de rechten van bezit. Door deze conflicten verslechtert de groepssamenhang. Er ontstaat behoefte aan een centraal gezag om deze conflicten op te lossen. In tegenstelling met het roulerende leiderschap is dit centrale gezag zeer statusgevoelig en machtsgevoelig. Het wordt daarom gemakkelijk een bron van rivaliteit en nieuwe conflicten.57 Dit verhaal van de bosjesmannen en hun verlies aan zingeving en spiritualiteit is ook ons verhaal, zegt Hurst. Door sedentair te worden verliezen de bosjesmannen hun spirituele inspiratie en daarmee hun vernieuwingskracht. Zodra in een gevestigde organisatie van macht en rijkdom de crisis toeslaat, wordt de situatie onvoorspelbaar. De enige redding kan zijn de sociale dynamiek van de nomaden te herstellen. De vraag is of dit in de praktijk nog mogelijk is, een vraag die ook voor onze tijd actueel is. Volgens Hurst is de ondergang van de nomadencultuur bij de bosjesmannen onder bepaalde voorwaarden omkeerbaar en blijft redding mogelijk.58 Het doel van de leerstoel Businessspiritualiteit is wegen te zoeken om de spiritualiteit in organisaties te herstellen. Ignatius de Loyola heeft de businessspiritualiteit in praktijk gebracht in zijn organisatie, die zich reeds meer 57. Hurst, 1997, 27 58. Hurst, 1997, 55-72

92


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 93

dan vier eeuwen staande weet te houden en te vernieuwen. Voor businessspiritualiteit is een vernieuwing van de mens nodig, een mens met nieuwe leervermogens, en een nieuw leiderschap, waardoor er nieuwe vormen van samenwerking tot ontwikkeling kunnen komen.

Het ecologische vernieuwingsmodel van de quakers vanuit de spirituele kracht van vriendschap Nog een inspiratiebron voor spirituele vernieuwing is een ander ecologisch vernieuwingsmodel, namelijk dat van de quakers. Dit verhaal verloopt in een heel andere context dan dat van de bosjesmannen, namelijk in de tijd van de industriële revolutie in Engeland. Het begint in 1650 wanneer predikant George Fox (1624-1691) in Noord-Engeland rondtrekt en overal zijn uiterst eenvoudige boodschap verkondigt: mensen moeten met elkaar omgaan als vrienden. Samen met Robert Barclay en William Penn sticht hij het Genootschap van Vrienden. Hurst laat zien hoe de quakers in de context van grootschalige omwentelingen tijdens de revolutie in Engeland door hun religieuze inspiratie en sociale visie een proces van vernieuwingen op gang weten te brengen.59 De Engelse industriële revolutie wordt gezien als een van de meest diepgaande gemeenschapshervormingen uit de geschiedenis. Ze werd beleefd als een alles omvattende aardverschuiving. Het bevolkingsevenwicht wordt verstoord, er worden nieuwe vaardigheden en visies ontwikkeld, de mensen worden mobieler, er komt meer kapitaal en er komt een banksysteem. De mensen leren vooruit te kijken in plaats van achteruit. 59. Hurst, 1997, 77-99


93

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 94

Het is een tijd van radicale veranderingen. De quakers behoren tot de kleinste puriteinse sekten en ze vormen maar 1 procent van de Engelse bevolking. Hurst toont aan hoe ze ondanks hun geringe aantal toch de grootste bijdrage hebben geleverd aan de Engelse industriële revolutie, een periode van politieke, religieuze en sociale onrust en verwarring. De quakers zijn uiterst radicaal in hun verwerping van elke vorm van gezag, het enige gezag dat ze erkennen komt van God. Deze ongehoorzaamheid aan het gezag leidt tot vervolging en ze zijn gedwongen uit Londen weg te trekken. Wat is het geheim van hun kracht en van het succes van hun vernieuwing? Hun vernieuwing bestaat uit hun radicale streven naar eerlijkheid, gelijkheid, eenvoud en vrede als grondslag van hun leven. De gevolgen hiervan zijn onmiddellijk herkenbaar in hun krachtige individuele zelfbesturing, hun diepe oprechtheid en hun sterke saamhorigheid. Ze strijden met kracht tegen elke vorm van discriminatie. Buiten alle verwachtingen in heeft hun gedrag een diepgaande invloed op de omgeving. Hun ethische principes brengen ook belangrijke vernieuwingen tot stand in de marktomgeving. Wat zijn de gevolgen van hun radicale vernieuwing in levensstijl? De eerlijkheid krijgt bij de quakers prioriteit. Quakerwinkeliers waken voor elke vorm van oneerlijkheid en discriminatie, ook tussen man en vrouw. Dit schept vertrouwen en ze trekken veel klanten. De concurrenten vinden hun houding aanvankelijk belachelijk, maar worden ten slotte gedwongen deze eerlijkheid ook in praktijk te brengen om zich in de concurrentiestrijd staande te houden. De quakers beleven een directe afhankelijkheid van Gods Geest, waardoor ze tot een sterk individueel zelf-

94


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 95

management komen, zowel in geestelijke als in praktische zaken. Dit wordt iedere quaker van kinds af aan duidelijk ingeprent. Ze worden al heel vroeg vertrouwd gemaakt met hun eigen verantwoordelijkheid door een intensief leerlingenstelsel.60 Hun belangrijkste fundamentele waarde is de wederzijdse verantwoordelijkheid voor elkaar. Dit maakt hen waakzaam voor excessen van individualisme, rijkdom en macht. Elke vorm van gezag wijzen ze af, ze steunen op een sterke sociale controle door hechte onderlinge relaties. Daarmee verwerpen ze ook elke vorm van centralisatie of klassenonderscheid. De dynamiek van hun ontwikkeling wordt gedragen door een intern spiritueel stuurvermogen. De afwijzing van elke vorm van centrale controle leidt bij de schaalvergroting van hun ondernemingen uiteindelijk tot hun verval.61 Naast hun spirituele diepgang danken de quakers hun kracht vooral aan hun netwerken. Er ontwikkelen zich steeds sterkere verbanden van quakersympathisanten en handelsrelaties die uitgroeien tot quakersystemen, die door hun nieuwe ideeën een belangrijke rol spelen bij de Industriële Revolutie. Er ontwikkelt zich een kennis scheppende organisatie, waar Nonaka over spreekt.62 De grondwaarden worden ondersteund door een sterk leerlingenstelsel en een grote waakzaamheid tegen elke vorm van discriminatie.63 Door hun karakteristieke levensstijl weten de quakers tegen het einde van de zeventiende eeuw in de mar60. Hurst, 1997, 86 61. Hurst, 1997, 81 62. Nonaka en Takeuchi, 1995 63. Hurst, 1997, 80-81


95

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 96

ge van de Engelse maatschappij een uitgebreid netwerk van informatie en handel te ontwikkelen, dat wordt gedragen door gemeenschappelijke waarden en wederzijds vertrouwen. Hun netwerk speelt een centrale rol bij de innovatie van producten en diensten. De quakers krijgen hierdoor de leiding bij de ontwikkeling van de belangrijkste technologieën van die tijd en van een aantal nieuwe markten voor massaconsumptie.64 Hurst wijst op de gemeenschappelijke trekken met het nomadenleven van de bosjesmannen. De sociale structuren die door hun waarden worden bepaald, zijn stabiel, maar de elementen ervan veranderen voortdurend. Door hun spirituele kracht hebben de quakers op uiteenlopende gebieden van de maatschappij grote successen geboekt. Ze verrichtten belangrijk pionierswerk op industrieel, economisch en wetenschappelijk terrein. De quakers boeken grote successen op industrieel gebied. Meer dan 150 jaar hebben de producten en innovaties uit de vallei waar ze waren gevestigd, een grote invloed gehad in heel Engeland en heel de geïndustrialiseerde wereld. Een productie- en distributiesysteem van meer dan 100 kilometer lang, de ontwikkeling van de stoommachine en van de tram, de aanleg van kanalen en spoorwegen en de bouw van bruggen, dit alles werd gevoed door het ondernemerschap van het quakernetwerk.65 Op economisch gebied was de invloed van de quakers niet minder groot. Van bescheiden handelaren ontwikkelen de quakerfamilies zich tot leidende ondernemers 64. Hurst, 1997, 77-86 65. Zie over de ontwikkelingen van Coalbrookdale in Hurst, 1997, 87-95

96


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 97

in de meest uiteenlopende industrietakken.66 Zij leveren een belangrijke bijdrage aan de hervormingen van een hele maatschappij, zowel door hun economische als sociaal-culturele en wetenschappelijke inbreng. De quakers trekken mee naar Amerika en breiden hun netwerken ook uit naar de Verenigde Staten. Het is hun reputatie van eerlijkheid en integriteit waardoor ze een natuurlijke voorsprong krijgen op hun concurrenten. Barclays Bank en Lloyds Verzekeringen, de accountantsorganisatie Price Waterhouse en het reclamebureau J. Walter Thompson, ze zijn alle begonnen als quakerbedrijven. Op sociaal en wetenschappelijk gebied hebben de quakers eveneens hun sporen verdiend. Vanaf het allereerste begin zijn ze gericht op sociale vernieuwingen en vermenselijking van de maatschappij. Vanuit hun ethisch-religieuze visie dat alle mensen gelijk zijn, zijn zij de eerste groep die de slavernij bestrijdt en slaven bevrijdt. Ze werken onvermoeibaar aan de hervorming en humanisering van gevangenissen en andere zorginstellingen. De modelgemeenschappen voor arbeiders zijn te danken aan de quakers. Hun personeelsbeleid is door de menselijkheid van de arbeidsverhoudingen zijn tijd ver vooruit. De quakers zijn door hun vernieuwingsdrang echte pioniers geworden op alle terreinen. Bij belangrijke uitvindingen en ontdekkingen zijn eveneens quakers betrokken, zoals John Dalton, die het atoom ontdekt, en Joseph Lister als chirurg en ontsmettingsdeskundige. De spirituele kracht van de quakers komt echter op het hoogtepunt van hun succes tot stilstand en verstart 66. Hurst, 1997, 95-98


97

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 98

door hun grootschaligheid en logheid. Zoals het dominante geboomte het vernieuwend leven van het bos verstikt, zo komt de vitaliteit bij de quakers tot stilstand door hun logheid. De grootschalige ontwikkelingen en successen van de quakers maken een sterker controlesysteem op het quakergedrag nodig. Tegen 1750 is er een heel web van regelingen ontstaan dat verstikkend werkt op het oorspronkelijke enthousiasme. Evenals bij de bosjesmannen komt hun mobiliteit tot stilstand mede als gevolg van hun opeenhoping van rijkdom en bezit, die een steeds zwaardere belasting wordt voor hun simpele rondtrekkende leven.67 De derde en vierde generatie quakers krijgt problemen met de financiering en het management van de complexe, onbeheersbare systemen die hun voorouders hebben opgezet. Veel van hun bedrijven worden verkocht, worden open C.V.’s of gaan naar de beurs. Zo zijn uit quakerbedrijven commerciële reuzen ontstaan als British Steel, ici en Unilever. De verhalen van de bosjesmannen en van de quakers zijn verhalen van mensen die in een onberekenbare omgeving van een crisissituatie tot vernieuwing komen en streven naar prestaties. Op het hoogtepunt van hun succes komen ze echter tot stilstand. Ze verliezen hun spirituele inspiratie en komen tot verval. De quakers volgen de ecologische cyclus, komen tot de hoogste prestaties, maar worden daardoor steeds meer sedentair en dit leidt tot een bosbrand. Hetzelfde beeld zien we bij de bosjesmannen, die ook sedentair worden, hun mobiliteit verliezen en in een diepe crisis komen. 67. Hurst, 1997, 97-98

98


OraBlotBW1e RQ

12.2.

24-10-2006

15:37

Pagina 99

De netwerkorganisatie als een ordening van de chaotische wereld

De quakers hebben door hun netwerken hun levensvormen willen doorgeven als een bron van prestatie, maar ook van vernieuwing. Hun organisatie is gebaseerd op het ecologische model van voortbestaan door ondergang en wedergeboorte, het ecologische netwerk. Daarnaast ontstaan er organisaties die vanuit een andere invalshoek gebruikmaken van netwerken, die de hersenfunctie met de overmaat aan informatiemogelijkheden als inspiratie nemen. Dee Hock is daarvan een voorbeeld.

De netwerkorganisatie van Dee Hock vanuit de spirituele kracht van de geniale mens Dee Hock wordt in zijn netwerkorganisatie vooral geïnspireerd door de hersenfunctie met haar overcapaciteit aan communicatievermogen. Hij wil met netwerken orde scheppen in de chaotische omgeving om een optimale informatie-uitwisseling mogelijk te maken, vooral van waarden. Hij spreekt over een chaordische organisatie, een woordspeling op de combinatie van chaos en ordening, een model van Out of Control and Into Order. Chaordisch noem ik elk zelforganiserend, adaptief, niet-lineair en compleet systeem dat biologisch of sociaal van aard is en waarvan het gedrag wordt gekenmerkt door orde zowel als door chaos. Dit is in de businessterminologie vrij te vertalen als coöperatie en competentie.68

68. Hock, 1995, 6

de netwerkorganisatie als een ordening van de chaotische wereld

99

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 100

Met als voorbeeld de hersenfunctie legt Hock de grondslagen voor een organisatiemodel dat in staat is commerciële, sociale, en politieke organisaties in een tijdperk van chaos en anarchie te vernieuwen. Zijn chaordische visie gaat uit van een gedecentraliseerd netwerk, dat gericht is op de uitwisseling van waarden om orde te scheppen in een chaotische omgeving.69 Dee Hock vraagt zich af hoe het mogelijk is dat het moderne management ondanks de hoogontwikkelde technische mogelijkheden er niet in slaagt orde te scheppen in de chaos. In zijn ogen is dit het gevolg van het verouderde model van een centraal bestuurd, statisch organisatiesysteem, dat nog steeds gehanteerd wordt. Daarin is de mens louter een productiefactor. Er kan enkel verandering tot stand komen als de mens weer een centrale positie krijgt en als de menselijke waarden door een netwerk kunnen worden uitgewisseld. Hij brengt deze visie in praktijk in zijn Visa Cardonderneming, waarin economische waarden door een netwerksysteem effectief kunnen worden overgedragen. Hock heeft felle kritiek op de huidige ontwikkelingen van het management, omdat de mens ontmenselijkt wordt.70 Hij wijst op de grote maatschappelijke veranderingen die een omgeving scheppen waarin het machinemodel niet meer functioneert. Er ontstaat concentratie van macht en rijkdom met vaak onmenselijke proporties. De hoge en snelle ontwikkelingen van wetenschap en technologie veroorzaken radicale en complexe sociale veranderingen die geestelijke verdieping eisen. Deze geestelijke ommekeer wordt echter afgeremd 69. Hock, 1995. 70. Hock, 1995, 9

100


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 101

door het hiërarchische gezag met zijn controlesysteem en machtspiramiden op politiek, sociaal en commercieel gebied. Er is volgens Hock een paradigmaverschuiving nodig die uitgaat van de bekering van de robotmens tot de geniale mens. Deze bekering vat hij samen in het begrip mindcrafting, dat is de ontwikkeling van de menselijke genialiteit door de kracht van de geest. Volgens Hock ontstaan er in de moderne wereld netwerken die in hun functie te vergelijken zijn met hersenen. Vergelijkbaar met het menselijke zenuwstelsel ontwikkelt zich in de wereld een gecompliceerd elektronisch zenuwstelsel van economische en sociale netwerken, die de instituten dwingen tot reorganisatie. Hiertoe is enkel de menselijke geest met zijn genialiteit in staat. Deze mindcrafting is een proces op wereldschaal. Ons huidige informatietijdperk is de eeuw van mindcrafting, een tijdperk waarin de productiviteit te danken is aan de kracht van de geest. De geest verwerkt informatie tot waardevolle inzichten en schept ordening in de chaos. De menselijke genialiteit is volgens Hock overvloedig beschikbaar. Ze is het goedkoopste hulpmiddel in de wereld waar echter het minst gebruik van wordt gemaakt en dat vaak zelfs wordt misbruikt. Daarom moeten moderne organisaties hier meer aandacht aan schenken. Dat betekent meer aandacht voor de spirituele kracht van de netwerken. In 1970 wordt Visa Credit Card als een netwerkorganisatie volgens het chaordische concept geboren. Ze groeit uit tot een non-stock membership corporation, een bedrijf zonder voorraden. De eigenaars zijn ook de afnemers, de producenten zijn ook het product, de leden en ondergeschikten zijn ook de superieuren. Visa Card


101

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 102

kenmerkt zich als een collectieve persoonlijkheid met een hersenfunctie en een ecologisch netwerk.

Het culturele netwerkmodel van Van Peursen vanuit de spirituele kracht van de cultuur Het is Van Peursen die gewezen heeft op het belang van culturele netwerken. Hij heeft kritiek op de ontwikkelingen in het huidige management, dat zelfs in de mondialisering geen wereldwijde openheid toont voor culturele netwerken. Vernieuwingen blijven vaak beperkt tot economische en technische criteria en er is te weinig oog voor de interculturele interacties. Deze culturele openheid vereist veel meer dan een gezamenlijke economische planning. Ze moet ook gevoelig zijn voor de filosofische, spirituele en zelfs transcendente dimensie van het management. Cultuur heeft te maken met transcendente criteria, die uitgaan boven de materiële, economische, sociale menselijke levensgebieden.71 Van Peursen gaat in zijn organisatievisie uit van culturele interactie, die het operationele niveau overstijgt. In zijn vernieuwingsvisie verruimt Van Peursen het blikveld van de mondialisering met een culturele dimensie. Voor hem is cultuur de allesomvattende ruimte van het management en van elke vorm van vernieuwing. De mens staat centraal, want het is de mens die als de drager van de cultuur een onvervangbare bijdrage kan leveren aan de vernieuwingen van organisaties. Zijn kracht is dat hij zich kan verrijken met de grote verscheidenheid van culturen en de geestelijke waarden ervan. 71. Van Peursen, 1996

102


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 103

Evenals Dee Hock komt Van Peursen tot de conclusie dat in de laatste honderd jaar al de veranderingen van managementtheorieën geen werkelijke oplossing hebben gebracht voor organisatieproblemen. De enige mogelijkheid voor verbetering zoekt hij evenals Hurst en Dee Hock in de openheid van het systeem. Maar hij voegt hieraan een nieuwe dimensie toe, namelijk de openheid voor elkaars cultuur. Want alle organisatieprocessen verlopen in een culturele omgeving. Hier moet elk fragment in zijn verbetering rekening mee houden. De mondiale vernieuwing moet ook de culturele veelkleurigheid van de wereld weerspiegelen. Daarom is voor elke vernieuwing van een organisatie een open cultureel systeem van levensbelang. Schept Dee Hock door zijn netwerkorganisatie concrete mogelijkheden voor de overdracht van menselijke waarden, Van Peursen benadrukt vooral de overdracht van culturele waarden. De culturele openheid mag niet beperkt blijven tot de top, maar dient te gelden voor de hele organisatie op alle lagen van haar bestaan. De culturele veelkleurigheid van de mondiale organisatieomgeving dient zich ook op het microniveau binnen de organisatiecultuur uit te drukken als een karakteristieke organisatiecultuur met een grote variëteit van cultuurelementen. Van Peursen pleit voor een volledige crossculturele integratie van de organisatie. Dit dient niet te gebeuren vanuit een centraal gestuurd beleid, maar door een strategie van beneden af door interpersoonlijke contacten en samenwerking. Alleen langs deze weg kan zich op alle niveaus van de organisatie de crossculturele integratie voltrekken. Van Peursen ziet de verruiming van de culturele hori-


103

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 104

zon als een verruiming van alles, want de cultuur doordringt alles in het leven van de mens. Voor Van Peursen is cultuur een spirituele dynamiek. Het gaat er niet om een statisch eindpunt te bereiken, maar het gaat om een groeidynamiek met een steeds ruimere horizon. Dit is een spiritueel proces dat zich steeds meer verdiept. De groei van een bedrijf begint met de verruiming van zijn economische blik op de wereld. Spoedig blijkt dat het bedrijf niet op zichzelf staat en er volgt een steeds ruimere horizonsverbreding waarin sociale, geografische en culturele dimensies een rol spelen. De economische horizon van een bedrijf verruimt zich, waardoor er steeds meer nieuwe lagen van de omgeving worden geopend. Het gesloten systeem opent zich steeds meer zonder dat de grenzen in zicht komen. Uiteindelijk ontwikkelt zich de ruimte van een allesomvattend wereldbeeld.

wereldbeeld ethiek & waarden politiek & macht cultuur & sociaal economisch

Verwijding van de horizon (Bron: Van Peursen, 1996, 73)

104


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 105

Bij deze culturele bewustzijnsverruiming van een organisatie heeft er langzamerhand een zogenaamde ‘herconceptualisatie’ plaats van zowel de voorhanden informatie als van het eigen denken zelf. Dat betekent concreet dat men in het denken over organisaties niet meer beperkt spreekt in termen van geld en groei, maar deze overstijgt. Uiteindelijk komt men tot de culturele en spirituele waarden in een allesomvattend wereldbeeld, waarin de spirituele dimensie als zingeving tot zijn recht komt. Van Peursen wijst in zijn model Nieuw Management op het grote belang van de horizonsverruiming door open te staan voor heel de omgeving met al haar invloeden, ook de culturele en geestelijke.72 Evenals Dee Hock vraagt hij zich af waarom er in de laatste honderd jaar ondanks de uitbarsting van nieuwe theorieën en nieuwe inzichten geen bevredigende oplossing werd gevonden voor de onmenselijke toestanden en impasses van het management. De vernieuwingen bleven meestal beperkt tot fragmenten van de organisatie zonder tot integratie te komen. Terwijl Dee Hock de oorzaak hiervan zoekt in de centralistische aanpak vanuit het machinemodel, wijt Van Peursen dit aan de culturele fragmentatie. Daarom pleit hij met zijn model Nieuw Management voor een mondiale culturele aanpak door de fragmenten van vernieuwing in een ruimer cultureel kader te plaatsen.73

72. Van Peursen, 1996, 37-45 73. Van Peursen 1996, 7, 128


105

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

12.3.

15:37

Pagina 106

De visionaire organisatie

Visionaire ondernemingen zijn organisaties die in hun visie de grootste aanpassing naast de sterkste onveranderlijkheid van visie weten te combineren. Daarnaast kenmerken ze zich door hun bijzondere zorg voor een sterk leiderschap voor het nageslacht.

De visionaire organisaties van Collins en Porras vanuit de spirituele kracht van hun leiderschap Het zijn Collins en Porras die gewezen hebben op de overlevingskracht van organisaties die zij visionaire organisaties noemen. Dat zijn de ondernemingen die op grond van hun sterke onveranderlijke visie en uiterst grote aanpassingsvermogen langer dan een halve eeuw hebben weten te overleven. Ze worden visionair genoemd, meer dan succesvol, ook al hebben ze ook grote blunders gemaakt. Deze bedrijven kenmerken zich door een lange levensduur met meer generaties van actieve leiders en een veelvoudige levenscyclus van producten.74 Ze tonen twee opmerkelijke aandachtsvelden: een garantie van goed leiderschap voor het nageslacht en de mogelijkheid van tegengestelde ideeën in hun organisatiesysteem. Deze visionaire organisaties kenmerken zich door een architectuur met een onveranderlijke kernideologie en een uiterst flexibele praktijk. Hun leiders worden niet charismatisch genoemd en het zijn ook geen mensen met grootse ideeën. Evenmin zijn deze bedrijven gericht op excellente producten of diensten. Het ideaal is 74. Collins & Porras, 1995

106


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 107

een organisatie die vooral een kweekplaats is voor excellente leiders. Die zullen vanzelfsprekend in staat zijn excellente producten en diensten te lanceren. Een eerste kenmerk van de visionaire organisatie is de verschuiving van aandacht van het product naar de organisatie. Vaak hebben visionaire organisaties in het begin geen idee wat voor een soort organisatie ze willen opzetten en welk product ze willen maken. Ze willen gewoon een onderneming, vaak zonder enig vooropgezet plan. Hewlett en Packard hebben aanvankelijk geen enkel idee wat het zal worden en beginnen gewoon met verschillende producten. Slechts drie van de onderzochte visionaire organisaties weten wat ze willen, namelijk Johnson & Johnson, General Electric en Ford. Uit het onderzoek van Collins en Porras blijkt dat een groots idee en vroegtijdig succes eerder een belemmering zijn voor de ontwikkeling van een visionaire organisatie. Waarom? Omdat een geweldig idee de aandacht afleidt van het uiteindelijke doel, namelijk een excellente organisatie opbouwen. In een visionaire organisatie wordt alles ingezet om een geweldige organisatie in stand te houden die tot grootse dingen in staat is. Het naast elkaar bestaan van een onveranderlijk ideaal en sterk veranderende praktijken vormt een bron van tegenstellingen en schept vaak ook spanningen tussen conservatieven en progressieven. De visionaire organisatie weet hierop in te spelen en de tegenstellingen in een hoger systeem te integreren. Het vermogen om te gaan met tegenstellingen is het tweede kenmerk van de visionaire organisatie. Ze weet ruimte te scheppen waarin tegenstrijdige en extreme aspecten tegelijkertijd aandacht krijgen. Het gaat niet om

de visionaire organisatie

107

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 108

keuzes van ‘dit óf dat’, maar om beslissingen van ‘dit én dat’. Het vermogen tegelijkertijd om te gaan met tegengestelde ideeën voorkomt verstarring. Collins en Porras vergelijken het met het dualisme van het Chinese yinyangsymbool. Dit dualisme dwingt niet tot keuzes van tegenpolen of-of, maar kiest voor én-én, door de afzonderlijke delen in een groter systeem op te nemen, zoals de taofiguur met de harmonie van haar yang- en yintegenstelling aantoont.75 Hurst noemt deze spanningen in het ecologische model pragmatisch idealisme. Hierbij worden idealisme en pragmatisme zeer uiteenlopend ingevuld. Het gaat meestal om een spanningsveld tussen wat we in de businessspiritualiteit realisme en idealisme hebben genoemd. Dat is de tegenstelling tussen winst en een maatschappelijk ideaal. Hoe belangrijk de winst voor Hewlett-Packard ook is, de winst hoort niet tot de kernwaarde en is niet de reden van zijn bestaan. Ook bij Merck gaat het niet primair om de winst. Ofschoon de Amerikaanse farmaceutische onderneming Merck hoge omzetten haalt, zien haar wetenschappers hun onderneming expliciet als een business of preserving and improving human life. De winst staat niet centraal, maar is wel van belang voor hun overleving. Dergelijke ondernemingen weten hun hoge idealen te combineren met een pragmatisch eigenbelang van winst.76 Dit spanningsveld vormt de kracht van de visionaire organisaties. Het derde kenmerk van visionaire bedrijven is de sterk toekomstgerichte kracht van hun kernvisie met hun 75. Collins & Porras, 1995, 43-46 76. Collins & Porras, 1995, 81-89

108


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 109

drang naar grootse vernieuwingen, vermetele doelstellingen en gedurfde projecten. Vanuit hun visionaire zekerheid kunnen ze tot ver in de toekomst vooruitdenken. De vermetele missie van de vlucht naar de maan in 1960 wijst op een sterke kerninspiratie. In 1907 wil de 43-jarige Ford de auto democratiseren en het paard door de auto vervangen en voor elke Amerikaan een auto fabriceren. Boeing ontwerpt een jumbojet, de 747, die zijn tijd ver vooruit is en alle verwachtingen te boven gaat. Het zijn zeer gedurfde en niet-realistische idealen die toch slagen.77 Het ligt voor de hand dat grootse en gewaagde ideeën ook grote risico’s met zich meebrengen. De visionaire organisaties houden dan ook serieus rekening met mislukking. Ze zien dit zelfs als een positieve voorwaarde voor vernieuwing. Hierin zien we raakpunten met de ecocyclus, waarin het de bosbrand, de crisis, is die tot vernieuwing en nieuw leven leidt. Toeval en mislukking hangen samen. Visionaire organisaties hebben vaak grote fouten gemaakt, maar ze hebben deze weten te overleven. Wat op het eerste gezicht een briljante strategie lijkt, is vaak het gevolg van wat Collins en Porras ‘doelgerichte toevalligheden’ noemen. Visionaire organisaties worden geboren in een chaotische en onberekenbare omgeving. Om in een dergelijke omgeving te kunnen overleven investeren ze hun kracht vooral in een sterk nageslacht van sterke leiders. Ze hebben een sterke toekomstvisie gericht op hun voortbestaan, die hun leiderschap inspireert. De grootste 77.

Collins en Porras, 1995, 91-114

de visionaire organisatie

109

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 110

zorg is over een generatie leiders te beschikken die het verhaal doorgeven en de mythe doorvertellen als vernieuwingsinspiratie. De visionaire organisatie is te zien als een corporatieve persoonlijkheid met een levende architectuur. Op alle niveaus is het leiderschap in handen van creatieve ontwerpers, die werken aan het voortbestaan van het leiderschap. Uit het onderzoek blijkt dat slechts viermaal een outsider als topman is benoemd. De cruciale vraag voor visionaire organisaties is niet of de organisatie in de huidige generatie goed functioneert, maar of de volgende generaties kunnen overleven als de huidige leiders er niet meer zijn.78 Het leiderschap staat niet los van het voortbestaan van de organisatie. De kritische vraag van de visionaire ondernemingen beperkt zich dus niet tot de vraag of ze het goed doen of beter dan de anderen, maar of ze het morgen beter doen dan vandaag. De speciale recepten voor succes zijn voor hen van minder belang dan hun zelfverbetering door een langetermijninvestering in hun medewerkers. Visionaire leiders zijn ontwerpers van een nieuwe architectuur die beseffen dat het succes nooit finaal is.79 Opmerkelijk is dat uit het onderzoek van Collins en Porras blijkt dat de waarden van visionaire organisaties vooral door toevallige omstandigheden tot stand komen. Wat eerst leek op briljant inzicht en vooruitziende planning bleek vaak het resultaat van ‘laten we het maar proberen en zien of het werkt’. We vonden de concepten van Charles Darwins Origin of the Species beter geschikt om het succes 78. Collins en Porras, 1995, 169-184 79. Collins en Porras, 1995, 169-198

110


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 111

van bepaalde visionaire organisaties van commentaar te voorzien dan menig handboek over strategische planning.80 12.4

De spirituele kracht van onze diepste idealen als visionaire kracht in de visie van Ignatius de Loyola

Ik heb uit de vele pogingen van spirituele organisatievisies een keuze gemaakt en wil Ignatius de Loyola daaraan toevoegen. De Loyola sticht in 1540 een vernieuwende kerkelijke organisatie, de Jezuïetenorde, die zich tot nu toe heeft weten te handhaven als een wereldomvattend bedrijf. Menigeen zal zich de vraag stellen waarom Ignatius, iemand uit de zestiende eeuw als stichter van een kerkelijke organisatie, van belang is voor de moderne business. We zullen zien dat zijn visie om verschillende redenen een inspiratiebron kan zijn voor het zakendoen. Zo kunnen we inspiratie putten uit de manier waarop hij met een handjevol mensen met een spirituele kracht begint te werken aan de vernieuwing van een grote, logge en corrupte, bureaucratisch verstarde organisatie. Ook de manier waarop hij laat zien dat iedere organisatie in staat is haar spirituele inspiratie te ontplooien voor haar ontwikkeling, is een inspiratiebron. Door zijn nauwe verbondenheid met de business toont Ignatius bovendien een zakelijkheid vanuit een diepe creativiteit waar het moderne zakenleven van kan leren. Bij nader onderzoek blijkt zijn visie grote overeenkomsten te hebben met die van de hiervoor genoemde visionaire organisaties, maar ook sterke trekken te vertonen van de ecolo80. Collins en Porras, 1996, 8

de spirituele kracht van onze diepste idealen als visionaire kracht in de visie van ignatius de loyola

111

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 112

gische visie en de netwerkvisie. Ignatius gaat als realist niet alleen uit van grote vakkundigheid, maar ook van een zeer hoog idealisme, waardoor zijn mensen meer worden dan ze zijn. Trekken van de bosjesmannen, van de quakers, van de cultuurvisie van Van Peursen en het chaordische denken van Dee Hock, ze zijn alle herkenbaar bij Ignatius. Ignatius maakt gebruik van het ecologisch denken om vanuit de dodelijke crisismomenten weer tot vernieuwd leven te komen. In zijn organisatie worden de mobiliteit en het aanpassingsvermogen van de bosjesmannen toegesneden op een moderne stedelijke maatschappij. Dat blijkt uit zijn wetgeving, die in principe voorlopig is en altijd aangepast dient te worden aan veranderingen van de omgeving. In zijn beleid is hij zeer gevoelig voor toevallige kansen en mogelijkheden om te bereiken wat hij wil. Zijn droomideaal is het leiderschap van de koning die zich inzet voor de mens. Dat is de mythologische kracht van zijn visie. Het gaat bij hem niet om een geschreven wetgeving, maar om de wet die geschreven staat in het hart, dat is de wet van de liefde, die concreet wordt uitgewerkt in de mythe van de ideale vorst. We kunnen bij Ignatius ook trekken terugvinden van de quakers met hun sterke geestelijke inspiratie, hechte netwerken van vriendschap, ethiek van eerlijkheid en hulpvaardigheid. Evenals de quakers sticht Ignatius zijn organisatie als een gemeenschap van vrienden, die op zijnsniveau wordt gedragen door de kameraadschap met hun goddelijke Vriend. Door dit netwerk van vriendschap is het mogelijk zich eeuwenlang in zware stormen staande te houden. In de loop der eeuwen blijkt het zelfregulerende en zelforganiserende mechanisme met

112


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 113

het holografische karakter een sterke organisatorische kracht te zijn. De spirituele kracht van het culturele netwerk waar Van Peursen op wijst, is eveneens duidelijk herkenbaar bij Ignatius. Zijn organisatie wordt opgezet door een klein aantal vrienden van verschillende cultuur, nationale afkomst en studierichting. Vanaf het begin is zijn beleid in alle opzichten multicultureel. Ignatius verplicht zijn mensen de lokale taal te leren beheersen en zich vertrouwd te maken met de plaatselijke cultuur en gebruiken. In India rekruteert hij lokale medewerkers voor zijn Orde.

Onze diepste idealen als zingeving voor succesvol zakendoen De ignatiaanse visie kan om twee redenen verrijkend zijn voor het bedrijfsleven. Als eerste is dat zijn zakelijke aanpak van de vernieuwing van het onderwijs door het grote aantal colleges en universiteiten dat in de verschillende landen wordt gesticht. Als tweede is dat zijn vernieuwingsvisie, waarmee hij de logge, verstarde en corrupte kerkelijke organisatie van die tijd probeert te vernieuwen. Ignatius sticht een kerkelijke orde die zestien jaar na het begin, van 1540 tot 1556, reeds meer dan duizend leden telt en 33 colleges en universiteiten in verschillende landen van de wereld heeft. Na 75 jaar is het aantal leden gegroeid tot 13.000 leden, meest academisch gespecialiseerd, en zijn er 374 colleges en universiteiten. Deze studie-instellingen worden gedragen door hoogst gekwalificeerde docenten en beschikken over de beste bibliotheken.


113

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 114

Baanbrekend is vooral dat dit onderwijs gratis is en toegankelijk voor alle klassen van de maatschappij. Om in die tijd een dergelijk internationaal onderwijsproject op te zetten en te bekostigen is onmogelijk zonder een zakelijke instelling met een hoge vakkundigheid. Zijn leden werken verspreid in alle delen van de wereld. Door een intensieve briefwisseling bouwen ze een netwerk op van contacten waardoor ze hun ervaring en spirituele inspiratie kunnen uitwisselen. Dit communicatienetwerk wordt in een tijd waar radio en luchtverkeer nog onbekend zijn, mogelijk gemaakt door de zeer intensief ontwikkelde internationale handelsnetwerken. De ignatiaanse organisatie wordt vanaf het begin zakelijk geleid en ontwikkelt zich in een nauwe verbondenheid met handelsnetwerken. Tegen deze achtergrond is het te begrijpen dat Ignatius voor de zakenwereld een bron van inspiratie kan zijn. De concrete aanpak van een organisatievernieuwing is de tweede reden waarom Ignatius het zakenleven kan inspireren. Zijn idealisme staat tegenover het Rome waar de paus zetelt, met de stralende paleizen van de kardinalen en kerkelijke hoogwaardigheidsbekleders met hun wereldse pracht en praal. Ignatius wordt zich bewust van de schijn van deze wereld en hij vraagt zich af hoe hij deze verziekte kerkelijke organisatie kan hervormen. Talrijke generaties en menig hervormer zoals Luther en Erasmus hebben deze kerkelijke misbruiken aangeklaagd, met als gevolg vooral bloedige godsdienstoorlogen. De macht van de corruptie is te groot.81 Ignatius en zijn vrienden zoeken een andere weg. In hun idealisme willen ze de wereld verbeteren vanuit de 81. Schnürer, 1951, 30, 53-55, 83-84

114


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 115

kerk. In die tijd was de macht van de kerk de grootste garantie voor internationale mobiliteit. Het heeft menigeen verbaasd dat dit klein groepje magisters van de universiteit van Parijs de moed kon opbrengen om juist vanuit het kerkelijk bolwerk van macht en corruptie de wereld te vernieuwen. Het boeiende van zijn verhaal is dat Ignatius vanuit zijn visionaire instelling op een onbegrijpelijke manier successen weet te boeken. Hoe is dit mogelijk? Het is ook de vraag van een vernieuwende ondernemer die worstelt met de reorganisatie van een logge en corrupte onderneming. Hoe pakt Ignatius dit aan? Hij begint vanuit de periferie van de kerk met een klein aantal idealisten aan een pilotproject dat rechtstreeks onder toezicht staat van het hoogste gezag, de paus zelf. Deze vernieuwers stellen zich door een eed van loyaliteit rechtstreeks afhankelijk van de paus. Door deze gelofte ontstaat er een directe band met het hoogste gezag. Voor de behoudende machten van de kerkelijke bureaucratie is het moeilijk hiertussen te komen. Ignatius verbiedt zijn mensen bisschop, kardinaal of gezagsdrager te worden, tenzij bij urgente gevallen. Op die manier voorkomt hij de beïnvloeding door de kerkelijke bureaucratie. Ignatius wil in zijn vernieuwingsprogramma niet verwikkeld raken in een strijd tegen het kerkelijk gezag, zoals Erasmus en Luther is overkomen. Hij probeert juist van de vernieuwende krachten van de kerk zelf gebruik te maken en deze te activeren voor zijn idealen. Op die manier weet hij gebruik te maken van de macht en het gezag van de kerk om zo ruimte te scheppen voor zijn vernieuwingen. Binnen deze kerkelijke speelruimte mobiliseert hij een bewegelijk, gemotiveerd en deskundig vernieuwingsteam, dat zich ook buiten het kerkelijk ter-


115

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 116

ritorium vrij kan bewegen door de diplomatieke status van de paus. Het ligt voor de hand dat conflicten niet helemaal te vermijden zijn, maar ze blijven bespreekbaar.

De centrale plaats van de mens met zijn idealen als spirituele kracht van organisaties De vraag is hoe Ignatius tot zo’n sterk organisatie-ideaal is gekomen. Evenals de hiervoor genoemde spirituele visies van vernieuwing stelt Ignatius de mens centraal. Evenals de bosjesmannen en de quakers richt hij zijn beleid op het welzijn van allen zonder discriminatie. De niet-gelovigen worden niet uitgesloten. Dit welzijn noemt hij het heil van de mens, dat is de allesomvattende gezondheid van de mens tot op het diepste niveau, met inbegrip van het persoonlijke, spirituele, kosmische en spirituele aspect. De spirituele vernieuwing van de mens is het uitgangspunt en het kernproduct van de organisatievisie van Ignatius. De hiervoor genoemde scholen van spirituele vernieuwing spreken alle over het grote belang en zelfs de absolute noodzakelijkheid van spiritualiteit voor de vernieuwing, maar ze gaan er niet dieper op in. Het blijft onduidelijk hoe de ecologische, culturele of visionaire spiritualiteit ontstaat. Hoe komt de mindcrafting van de geniale mens bij Dee Hock tot ontwikkeling? De belangrijke bijdrage van Ignatius bij deze spirituele paradigmaverschuiving van organisaties is dat hij dieper op deze vraag ingaat. Hij noemt het spirituele proces op het dieptepunt een bekering, de bewustwording van het fundamentele verlangen op het diepste zijnsniveau. Dat is de grote waarde van de ignatiaanse spiritualiteit voor het bedrijfsleven, niet als een kracht die van buitenaf

116


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 117

wordt ingevoerd door een religie of wereldbeschouwing, maar als een kracht die van binnenuit, vanuit het hart en het diepste bewustzijn, wordt gegenereerd.

De crisis als bewustwording van onze diepste idealen De aanzet voor het bewust worden van onze diepste idealen begint bij Ignatius met een individuele crisiservaring. Na een hoopvolle carrière aan het Spaanse hof en later als commandant van de lijfgarde raakt zijn been in de strijd tegen de Fransen verbrijzeld. Ignatius wordt geconfronteerd met de dood. Een simpel feit met diepgaande gevolgen. Hij wordt door doodsangst overvallen en ziet al zijn idealen in duigen vallen. Toch is dit schijn, want enkel de uiterlijke vormen ervan zijn ineengestort. Zijn diepste idealen blijven voortleven en worden na het wegvallen van het uiterlijk houvast ervan eerder verdiept. Het is de crisiservaring die dit mogelijk maakt. Het leven is voor Ignatius nu zinloos en leeg en hij wil liever dood zijn. De idealist is al zijn levenskracht kwijt. Dat is de grootste crisiservaring die hij doormaakt. Na een langdurig proces van verwarring, wanhoop, en moedeloosheid breekt er langzaam een herstel door. Er valt een licht op de brokstukken van zijn ridderdroom en zijn ogen gaan open voor nieuwe idealen. Ze liggen in dezelfde lijn als zijn oude ideaal, in dienst staan van zijn aardse koning. Maar nu krijgt hij een dieper inzicht in zijn verlangens en er gaan ruimere horizonten open. Zijn oude dromen krijgen een nieuwe inhoud. Zijn oude aardse idealen als dienst aan de aardse vorst worden vergeestelijkt en verdiept tot de mythologische dienst aan een ideaalkoning.


117

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 118

In het dieptepunt van zijn crisis dringt Ignatius door tot op het dieptepunt van zijn bestaan. Daar ontstaat een nieuwe visie die zijn verleden overziet. In dit licht ervaart hij al zijn prestaties en roemvolle activiteiten als leeg en waardeloos. Op een dieper spiritueel zijnsniveau betekenen zijn successen niets meer, ze worden vaag en vervluchtigen. Deze paradigmaverschuiving betekent geen breuk met het verleden, maar een geestelijke verdieping van zijn oude idealen. Hij beziet zijn leven van de andere kant, alsof hij zich omkeert en met een andere belichting ernaar kijkt. Op het diepste niveau heeft er een ommekeer plaats, een bekering waardoor hij het verleden van binnenuit overziet. Hij verlangt opnieuw te beginnen met iets geheel nieuws en raakt geboeid door het droombeeld van de Oproep van zijn Ideale Koning om hem te dienen.82 Dat wordt het mythologische ideaal en de grondslag van zijn organisatie, namelijk mens te worden om beter te dienen, met nadruk op beter. Ignatius wordt zich bewust van de diepste zingeving van de mens, mens te zijn voor anderen en met anderen, zoals jezuïetentopman Kolvenbach het uitdrukt. Dit bekeringsproces werkt Ignatius uit tot een handleiding voor zijn individuele spiritualiteit, de Geestelijke Oefeningen genoemd.

Van individueel idealisme tot corporatief idealisme De bewustwording van de innerlijke kracht van zijn idealisme straalt Ignatius uit naar zijn omgeving. Daarmee creëert zijn persoonlijke crisis de kans voor de ontwikkeling van de spiritualiteit van een organisatie. Hoe ont82. Tellechea, 1991, 71-77

118


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 119

staat de corporatieve spirituele kracht van de organisatie in de visie van Ignatius? Ignatius laat al zijn medewerkers de Geestelijke Oefeningen doorlopen om te leren omgaan met crisissituaties. Langs dit verdiepingsproces komen ze tot dezelfde spirituele bekeringservaringen als Ignatius. Ze krijgen inzicht in hun diepste verlangens en eigen geestelijke krachten. Deze vertrouwdheid met spirituele ervaringen stelt hen in staat anderen spiritueel te coachen en hun spirituele krachten te leren ontdekken. Deze ervaring schept in de samenwerking een innerlijke kracht als een corporatieve spiritualiteit met dezelfde grondinstelling van dienstbaarheid. De organisatie doorloopt dezelfde individuele paradigmaverschuiving als Ignatius in een corporatief spiritueel proces. Crisismomenten van de organisatie kunnen nieuw leven brengen op een steeds dieper niveau en tot innovatie leiden. De crisisbegeleiding wordt het kernproduct van de ignatiaanse visie. Zonder het te beseffen ontwikkelt Ignatius met dit beleid het holografische principe. De grondvisie wordt door de Geestelijke Oefeningen in elk van zijn leden opgeslagen. De kernvisie wordt bij alle leden als het ware in het hart gegrift en daarmee ook als een collectieve inspiratie beleefd. De kracht hiervan is dat ieder lid in staat is waar dan ook een soortgelijke organisatie te stichten met dezelfde visie. Dat is het holografische karakter van de ignatiaanse visie, waardoor de organisatie in staat is reeds 450 jaar te bestaan. De orde beschikt daarmee over een zelfregulerend organisatievermogen volgens het model van het hersennetwerk.


119

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

12.5.

15:37

Pagina 120

Een netwerk van idealisme met een holografisch karakter en overcapaciteit

De holografische kracht van de orde blijkt in de zwaarste crisis die de orde heeft ondergaan. Die vindt plaats in 1773, wanneer ze door politieke druk wordt opgeheven. De orde toont het beeld van een verschroeid bos na de bosbrand. Als de orde in 1814 na veertig jaar weer wordt hersteld, slaagt ze erin haar oude kracht te herstellen. Dit is te danken aan de overgebleven, nog niet overleden leden, die in hun hart de volledige informatie van de ignatiaanse kernvisie beleven. Het is aan dit holografische karakter te danken dat de orde zich voortdurend van een crisis kan herstellen. Ofschoon Ignatius het niet zo noemt, voldoen de leden van de orde door deze holografische kracht die ontstaat door de Geestelijke Oefeningen, aan de eisen van Dee Hock voor de geniale mens door een bekeringsproces van mindcrafting. Er is nog meer dat bij Ignatius doet denken aan de hersenfunctie, namelijk de overcapaciteit. Dat de hersenen een overcapaciteit hebben blijkt uit het feit dat hun informatiemogelijkheden zo overvloedig zijn dat ze slechts voor een zeer klein deel worden gebruikt. Daardoor ontstaat er een overcapaciteit van communicatievermogen die de hersenen in staat stelt zeer flexibel en creatief te zijn. Een soortgelijk verschijnsel vinden we ook bij de ignatiaanse organisatievisie. Ignatius activeert de vermogens van zijn mensen zozeer dat ze meer zijn dan ze zijn. Zijn studenten specialiseren zich in vakken die op dat moment nog niet nodig zijn. Daardoor ontstaat er in de orde een grote overcapaciteit aan kennis, mogelijkheden en informatie waarvan het grootste deel onbenut blijft. We kunnen ons afvragen waarvoor

120


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 121

dat nodig is. Die overcapaciteit schept een heel grote creativiteit, flexibiliteit en bewegingsvrijheid die vooral in crisissituaties van belang zijn. Ignatius is op deze manier ingesteld op crisissituaties, waarbij niet te voorspellen is wat er nodig is aan kennis en inzicht. Daarom zorgt hij ervoor zoveel mogelijk capaciteit in huis te hebben, een overcapaciteit die meer is dan de som van de delen. Zo is een betere dienstverlening mogelijk met een multidisciplinaire deskundigheid. Ignatius stelt zich niet tevreden met goede kwaliteit, hij eist altijd méér dan goede kwaliteit. Deze overcapaciteit kunnen we ook belichten vanuit het ecologische organisatiemodel, dat even grote aandacht besteedt aan innovatie als aan prestatie. Het is door deze overcapaciteit aan mogelijkheden dat zowel prestatie als innovatie ten volle kan worden ontwikkeld om béter te kunnen werken. Op deze manier wordt de doelstelling van de organisatie vanzelf gericht op vernieuwing, want Ignatius stelt als doel de betere dienst, met nadruk op beter. Ook bij de keuze van de middelen staat de vernieuwing centraal. Alle ethisch verantwoorde middelen zijn mogelijk, maar prioriteit krijgen die middelen die béter de betere dienst waarborgen.

Netwerken van idealisme door vriendschap en liefde Het individuele idealisme verspreidt zich in de organisatie langs de netwerken van relaties met een bijzonder karakter, waar ik nader op in zal gaan. Tijdens zijn bekeringsproces komt Ignatius tot een diepe ervaring van dankbaarheid en liefde. Zijn organisatiecultuur kunnen we karakteriseren door de sociale waarde die aan dank-

een netwerk van idealisme met een holografisch karakter en overcapaciteit

121

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 122

baarheid wordt gehecht, waardoor er een verzachting ontstaat van het prestatiedenken. Het resultaat is niet alleen aan de eigen prestatie te danken, maar ook aan anderen. Dat schept een bron van dankbaarheid, de eerste waarde. De tweede waarde is de reeds genoemde liefde. De geschreven wetgeving staat bij Ignatius niet op de eerste plaats. Primair is de wet van de liefde die geschreven staat in de harten van de leden. Van hieruit groeit een samenwerkingspatroon van vriendschap. Evenals de quakers sticht Ignatius een gemeenschap van vrienden en een samenwerking als vrienden. Vanuit zijn religieuze instelling noemt hij zijn vriendengroep Societas Jesu, de groep vrienden van de Heer. De dienstverlening wordt bij Ignatius gedragen door de waarden van vriendschap. Hierin gaat hij tot het uiterste. De hoogste prioriteit van zijn aandacht gaat uit naar de personen en groepen die het meest hulp nodig hebben omdat er niemand is die hen helpt. Daarnaast krijgt een andere groep prioriteit, namelijk de belangrijkste tegenstanders. Deze voorkeur kan menigeen verbazen, maar voor Ignatius is dit logisch. Hij wil ook zijn tegenstanders tot vrienden maken, zodat ook zij een betere dienstverlening mogelijk maken en niet tegenwerken. Zijn beleid is expliciet gericht op ‘een passende zorg om vrienden te behouden en tegenstanders gunstig te stemmen’ [Const. 426]. Ignatius stelt de hoogste eisen aan zijn mensen en het percentage dat wordt ontslagen is daarom hoog. Toch zorgt hij ervoor dat het ontslag opbouwend is voor de carrière van de betrokkene. De wegzending is daarom zeer zorgvuldig. Opvallend is de invloed van de genoemde sociale waarden op de ontslagprocedure. Die moet ervoor zorgen dat de vriendschap niet verloren gaat, en dat

122


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 123

de dankbaarheid voor de diensten die ze aan de organisatie hebben bewezen, niet vergeten wordt. Alles moet worden gedaan opdat de mensen na hun ontslag vrienden blijven, als vrienden weggaan en als vrienden worden bijgestaan. Deze zorgvuldigheid bij wegzending schept een cultuur waarin de mensen zich geborgen voelen en een menselijk geestelijk klimaat ervaren. Ondanks zijn hoge idealisme is Ignatius ook realistisch in zijn eisen. Hij toont daarom een grote toegeeflijkheid en wijsheid bij overtredingen. Alleen tegenover onruststokers die de eenheid en samenhang in gevaar brengen, is hij uiterst radicaal. Voor alles moet de eenheid bewaard blijven, anders kan de stootkracht van dienstverlening niet optimaal blijven. De vraag is waarom Ignatius zulke hoge eisen stelt als ze in de praktijk toch niet haalbaar zijn. Zijn antwoord ligt voor de hand. Hij wil bereiken dat zijn mensen méér worden dan ze zijn. Bij lagere kwaliteitseisen zal het resultaat middelmatig blijven omdat men niet meer naar het hoogste ideaal streeft. Ignatius streeft er voortdurend naar het hoogste aan dienstbaarheid te bereiken dat haalbaar is. Zijn adagium wordt daarom ook gekenmerkt door het méér.

Idealisme als een spirituele kracht die de grenzen van de cultuur overstijgt Het ignatiaanse idealisme is een openheid die in staat is de culturele tegenstellingen te overstijgen en die een ecologisch karakter krijgt. De organisatie staat in een voortdurende interactie met de omgeving, waardoor de grenzen van de organisatie als het ware samenvallen met de grenzen van de wereld. Dat hebben we in de culturele dynamiek van Van Peursen reeds gezien. In zijn uni-


123

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 124

versele dienstbaarheid sluit Ignatius heel de wereld in. In een tijd dat de kloosterorden gesloten bolwerken van geestelijk leven waren, bouwt Ignatius aan een orde waarvan de kloostergrenzen worden bepaald door de grenzen van de wereld. De wereld is ons klooster, volgens Ignatius. De samenhang met de omgeving is zo intensief dat er een cybernetisch feedbacksysteem met de omgeving ontstaat dat zelfregulerend en zelforganiserend is. Ik merkte reeds op dat zijn wetgeving een open wetgeving is, open voor de eisen van de veranderende omgeving. Maar de diepste kern van deze wetgeving is onveranderlijk, want die staat geschreven in het hart van de mensen als de wet van de liefde. Dat is de bron van het welzijn en de grondslag van de vriendschap en betere dienst.

Idealisme als spirituele bewustwording tot op het diepste zijnsniveau Spiritualiteit is voor Ignatius de ervaring van het diepste bestaan op het diepste zijnsniveau. Het is geenszins een abstract begrip en Ignatius hanteert het concreet in zijn organisatiebeleid als een criterium voor besluitvorming. Beslissingen worden in eerste instantie op verstandelijk niveau genomen aan de hand van externe zekerheden. In onberekenbare situaties is het echter vaak onmogelijk tot rationele zekerheden te komen. Ignatius maakt dan gebruik van de spirituele ervaring met haar innerlijke zekerheid, die hij consolatie noemt [GO 316]. Wat is die consolatie als criterium voor onze innerlijke zekerheid? De spirituele zekerheid op het zijnsniveau kunnen we ook innerlijk zintuiglijk ervaren, genieten en proeven [GO 2], zoals Ignatius het uitdrukt, als een sterk door-

124


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 125

leefde ervaring van troost en innerlijke vrede. Deze beleving kan zeer krachtig zijn, ook in diepe crisissituaties, als een ervaring van hoop, geloof en vertrouwen dat we eruit kunnen komen. Er komt een ondertoon van liefde en dankbaarheid bij die niet in woorden is uit te drukken, maar die ons wel kan inspireren om eruit te komen en grootse daden te verrichten. Deze consolatie is voor Ignatius van groot belang als criterium voor een goede besluitvorming vanuit innerlijke zekerheid. Deze consolatie is de zekerheid dat we ons bewegen op de golflengte van ons diepste verlangen. Iedereen heeft zwakke en sterke kanten in zijn persoonlijkheid. De sterke kanten zijn te danken aan dit oerverlangen, waar Ignatius gebruik van maakt bij de consolatie. Deze innerlijke zekerheid raakt bij Ignatius zijn hele persoon tot in zijn diepste idealen. Hij vat deze bestaanservaring in zijn dagboek als volgt samen. ‘Ik kreeg inzicht in veel dingen en verwierf veel kennis met zo’n sterke verlichting dat alle dingen mij nieuw schenen. Ik had de indruk een ander mens te zijn met een ander verstand dan ik vroeger had.’ [AB 30] Ignatius is niet de eerste geweest die dit dieper bewustzijnsniveau heeft ontdekt, want er zijn talrijke goeroes van verlichting geweest, zowel binnen als buiten het christendom. Zijn originaliteit bestaat eruit dat hij niet binnen de stilte en rust van de eenzaamheid tot deze verlichting komt, maar in de drukte van het werk in de opkomende steden en hiervoor een geestelijk programma ontwerpt.83 Daardoor is zijn methode goed bruikbaar 83. Divarkar, 1990, 74-75


125

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 126

voor de drukbezette manager. Het is opmerkelijk dat ook de moderne organisatiekunde zich in dit fenomeen heeft verdiept. Broekstra onderscheidt de twee niveaus van het being, het field of silence met zijn pure knowledge en het niveau van het doing, het field of action met zijn explicit knowledge.84 12.6.

Een organisatiearchitectuur met speelruimte voor de diepste verlangens en idealen

We hebben de spirituele kracht van de ignatiaanse visie leren kennen in zijn inspiratie en zijn waardeprofiel. Deze heb ik vergeleken met andere spirituele scholen. In het algemeen kunnen we zeggen dat alle wijzen op het belang van spiritualiteit en zingeving voor organisaties. Twee dimensies worden echter onvoldoende uitgewerkt. Wat is spiritualiteit eigenlijk? Ik heb laten zien dat Ignatius dieper op de wortels van de spiritualiteit is ingegaan. Maar er is nog een dimensie waar niet altijd voldoende aandacht aan is besteed, de hardware, de organisatiestructuur en -architectuur die ruimte biedt aan spirituele krachten. De visionaire organisaties wijzen wel op de noodzaak van leiders voor het nageslacht, maar ze tonen niet het verband met de spirituele bron. De afwezigheid van een spirituele organisatiestructuur heeft geleid tot de ondergang van de machtige quakerbedrijven. De kracht van de ignatiaanse visie is dat hij de spirituele kracht, de samenwerking en de architectuur integreert tot een levend geheel van een corporatieve persoonlijkheid. Hoe doet Ignatius dit? 84. Broekstra, 1998, 170-173

126


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 127

Ignatius schept een architectuur die sterk genoeg is om tegenstellingen het hoofd te bieden en voldoende ruimte schept voor spirituele vrijheid en vriendschap. Evenals de visionaire organisaties werkt hij aan een leiderschap voor het nageslacht dat ervoor zorgt dat de visie niet verloren gaat. Hoe werkt hij dit uit?

Leiderschap dat het idealisme voor het nageslacht kan garanderen Ignatius selecteert mensen met idealen die iets willen en verlangen. Het zijn leiders die met hun idealisme het voortbestaan van zijn organisatie moeten garanderen. De leiding wordt toevertrouwd aan een groep leden die speciaal hiervoor geselecteerd zijn. Ze moeten uitblinken in kwaliteit en spirituele kracht. Zij zijn de eigenaars van de kernvisie en het corporatieve ideaal. De kernvisie voor het nageslacht behouden is hun verantwoordelijkheid. Door een speciale eed zijn ze verplicht ervoor te zorgen dat er niets wordt toegelaten dat de kracht van de kernvisie verzwakt. Deze leden worden de professen genoemd, de andere leden zijn medewerkers. Het zijn deze professen die het spirituele leiderschap van de organisatie voor het nageslacht garanderen. Ignatius heeft zijn leiderschap diep doordacht. Het is bescheiden, maar krachtig genoeg om ervoor te zorgen dat de spanningen niet uit de hand lopen. Hij zorgt voor een sterke centrale sturing van de zelforganisatie van zijn orde door de kernvisie te centraliseren. Tegelijkertijd schept hij genoeg ruimte voor decentralisatie door de macht zoveel mogelijk te delegeren, zodat degene die zorg draagt voor de uitvoering ook de beslissingen ervoor neemt. Dit maakt de grootst mogelijke bewegingsvrij-

een organisatiearchitectuur met speelruimte voor de diepste verlangens en idealen

127

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 128

heid mogelijk voor zelfsturing die gepaard gaat met de grootste loyaliteit aan de centrale visie van het gezag. Deskundigheid in de uitvoering moet niet worden verschoven naar het centrum en de spirituele deskundigheid van het centrale beleid mag niet worden toevertrouwd aan de uitvoerende krachten. Het gaat om twee onderscheiden, maar aanvullende krachten, de spirituele inspiratie en de operationele deskundigheid. Een blijvende vernieuwing is volgens Ignatius enkel mogelijk als alle geledingen worden betrokken in de verantwoordelijkheid voor het geheel. Daartoe is primair de steun nodig van het hoogste gezag. Een eenzijdige topdownvernieuwing garandeert geen blijvend resultaat als niet tegelijkertijd bottom-up wordt gewerkt aan de opbouw van beneden af. Daarom schenkt Ignatius aan beide polen even grote aandacht, zowel op microniveau van zijn organisatie als op macroniveau van de maatschappij.

Leiderschap met spiritueel bewogen maatschappelijke verantwoordelijkheid Het principe van het spirituele leiderschap op grond van de bovengenoemde spirituele waarden van vriendschap past Ignatius niet alleen in al zijn organisatievormen toe, ook in zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hierbij gaat hij uit van het principe dat men over macht moet beschikken om machtelozen te kunnen helpen. Daarom schenkt hij aan de hoogste gezagsdragers de grootste aandacht, vooral als die hem vijandig gezind zijn. Daarnaast krijgen de laagste sociale niveaus waar de nood het hoogst is, eveneens de grootste prioriteit. Hoe doet hij dat in de praktijk?

128


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 129

Ignatius probeert altijd het hoogste gezag voor zijn vernieuwingsideeën te winnen, op bestuurlijk, wetenschappelijk of moreel niveau. Daarom moeten zijn gezellen zich door hun wetenschappelijke en morele gezag ook op het hoogste niveau van de macht en de rijkdom kunnen bewegen. Maar ze moeten zich ook thuis voelen in de laagste klassen. Het voorbeeld van de stichting van het Marthahuis in Rome kan dit verduidelijken. Bij zijn aankomst in Rome wordt Ignatius getroffen door de tegenstellingen tussen arm en rijk en door de ellende van de door armoede tot prostitutie gedwongen meisjes. Hij wil er iets aan doen, maar beseft dat dit enkel lukt als hij de omgeving erbij betrekt en de mensen tot nieuwe ideeën brengt. Door dames uit de elite van Rome met deze nood te confronteren weet hij hen te bezielen met zijn ideaal. Ze worden zich bewust van hun verantwoordelijkheid en vangen de meisjes op. In 1544 sticht hij hiervoor het Marthahuis, dat door de dames uit de elite in stand wordt gehouden.85 Door het hoogste sociale en morele gezag in contact te brengen met de diepste nood van de laagste geledingen van de maatschappij brengt Ignatius een vernieuwingsproces op gang. Schematisch is dit weer te geven als een netwerk dat bestaat uit een dubbele beweging: verticaal van hoog naar laag en van laag naar hoog. Dit netwerk wordt gedragen door een horizontale samenwerking van onderlinge vriendschap: er ontstaat een vriendschap onder de dames uit de elite en onder de meisjes. In het verdere proces vallen deze beide lagen van vriendschap samen en 85. Ravier, 1973, 77


129

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 130

laagste nood en hoogste gezag

vriendschap hoogste nood en laagste gezag

Netwerken van dienstverlening en wederkerige vriendschap

beide groepen worden vrienden van elkaar. Op die manier verenigt Ignatius twee verschillende systemen van samenwerking. Deze verticale dynamiek van de zorg voor elkaar gaat samen met een horizontale samenwerking als vrienden die elkaar wederkerig leren kennen, waarderen en van dienst zijn. Dit netwerkprofiel van samenwerking is karakteristiek voor het beleid van Ignatius, dat hij ook binnen de organisatie toepast.

Het ideaal om logge bureaucratische organisaties te vernieuwen Ignatius stelt zich in op vernieuwing en zijn leiderschap is dan ook gericht op vernieuwing. Voor hem is het klassieke ideaal de vernieuwing van de kerkelijke organisatie. Hoe is dit mogelijk? Hoe kan een dergelijk grote en logge bureaucratie worden aangepakt? Dat is de vraag waar ziekenhuizen en zorgorganisaties mee worstelen, en ook de onderwijsinstellingen, die ingeweven zijn in een machtig, log en bureaucratisch regeringsapparaat. Ignatius heeft deze vraag eveneens gesteld in zijn droom de logge bureaucratische en verziekte kerkorganisatie te vernieuwen. De manier waarop hij dat deed, is ook inte-

130


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 131

ressant voor onze tijd. Hoe gaat hij hierbij te werk? Zonder in te gaan op de theologische aspecten zal ik de organisatorische aanpak verduidelijken die Ignatius gebruikte om vernieuwende inzichten binnen de kerk door te voeren. Ignatius wil de wereld vernieuwen en hij wil dit doen vanuit de kerk, die echter verziekt is. Hij sticht een pilotproject aan de periferie van de kerk onder rechtstreeks gezag van de paus, de jezuïetenorde. Zijn doelgroep valt echter niet samen met de doelgroep van de kerk. De kerk is gericht op de katholieken, maar Ignatius stelt zich in dienst van iedereen zonder discriminatie, ook de ongelovigen. Hij staat als het ware met één been binnen de kerk en met één been buiten de kerk. Zijn mensen bewegen zich onder alle culturen en religies die niet direct onder het kerkelijk gezag vallen. Zo wordt de mathematicus Ricci mandarijn aan het Chinese hof en sticht de universiteit van Peking, in India wordt De Nobili brahmaan. Om de eigen organisatie ondanks de afhankelijkheid van de logge bureaucratische instanties toch bestuurbaar te houden bouwt Ignatius een sterke interne centrale sturing in onder controle van een van henzelf. Daarnaast laat hij externe controle toe door gehoorzaam te zijn aan het hoogste kerkelijke gezag van de paus. Op die manier wordt een vernieuwing niet alleen door de interne organisatie gevoed en gedragen, maar wordt ze ook ondersteund en gestuurd door de sterkste krachten van de externe omgeving via de paus. Ook een spirituele vernieuwing heeft een minimale bureaucratische controle nodig, omdat de spiritualiteit op zichzelf moeilijk controleerbaar is. Een karakteristieke tegenstrijdigheid vinden we bij


131

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 132

Ignatius in zijn optimale vrijheid van beweging tegenover zijn grote afhankelijkheid van de paus. De eerste indruk is dat de paus als hoofd van de conservatieve kerk zijn vrijheid zal belemmeren, maar in de praktijk blijkt juist het tegendeel het geval. Hoe is dat mogelijk? Het is juist dit gezag van de paus dat hem door zijn pauselijke macht een veel ruimere vrijheid geeft voor vernieuwing over de territoriale landsgrenzen heen. Hij wordt niet geremd door de kerkelijke bureaucratie, want daar maakt hij geen deel van uit. Dit beleid ligt geheel in de lijn van zijn denken, namelijk om het hoogste gezag te winnen voor zijn vernieuwingsidealen en daaraan de macht te ontlenen om ze in praktijk te brengen. Dat is de functionele reden waarom hij zich in dienst stelt van de paus als hoofd van het kerkelijke gezag, dat in die tijd ook een sterke politieke macht was. Dit gezichtspunt sluit aan bij het reeds eerder genoemde inzicht van het moderne denken, dat een organisatie alleen een redelijke kans heeft te veranderen als ze aan de periferie begint.

132


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 133

13

Het verhaal van de wording van een corporatieve spiritualiteit De concrete vraag is hoe een businessspiritualiteit zich ontwikkelt. Hoe verloopt het genetische proces van een organisatiespiritualiteit? Hierover zijn weinig authentieke bronnen beschikbaar. Over de wording en ontwikkeling van de jezuïetenorde gedurende vier eeuwen tot aan onze tijd is wel een uitgebreide documentatie beschikbaar.86 Daarvan heb ik dankbaar gebruikgemaakt om zijn spirituele kracht te analyseren en inzicht te krijgen in het ontstaan van de corporatieve spiritualiteit van de door Ignatius de Loyola opgerichte jezuïetenorde.87 13.1.

Het spirituele avontuur van Ignatius de Loyola

Ignatius is dertig jaar oud als zijn bekeringsproces als een spirituele paradigmaverschuiving op gang komt, het begin van een langdurige strijd van overleving en vernieuwing. Zeventien jaar van deze strijd met al de pie86. Monumenta Historica Societatis Iesu (mhsj) (in Madrid vanaf 1894 uitgegeven), een serie van 98 lijvige banden, voortgezet door Institutum Historicum Societatis Iesu (ihsi). 87. Hier wordt een samenvatting gegeven van een uitgebreider onderzoek in De Blot, 2004, 140-340

het spirituele avontuur van ignatius de loyola

133

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 134

ken en dalen is te volgen in zijn Autobiografie (AB). Deze leest als een boeiend filmverslag van zijn leven, een leven van zoeken en vinden, waarin hij uiteindelijk tot een ideaal komt voor zijn organisatie. Het proces verloopt langs drie fasen die vaak door elkaar lopen: de innerlijke leegte, de innerlijke verwarring en de innerlijke zekerheid. Dit proces zal herkenbaar zijn voor menig manager die na een fiasco geen greep meer heeft op zijn leven. Hij probeert dan vaak met externe adviezen orde op zaken te stellen, maar een dieper inzicht in wat er innerlijk gaande is zou hem betere diensten kunnen bewijzen. De verbrijzeling van zijn been is een grote tegenslag voor Ignatius en het duurt lang voordat hij die klap te boven komt. De confrontatie met de dood vormt een neergaand proces naar een dieptepunt in zijn leven. ‘Ondanks alle pogingen bleef ik achteruitgaan. Ik kon niet meer eten en vertoonde ook de overige symptomen van een naderende dood.’ [AB 3] Hij doorloopt een moeizaam genezingsproces dat gepaard gaat met diepgaande ontluistering. Heel zijn verleden met zijn grootse idealen wordt hem ontnomen. Zijn toekomstdromen vallen in duigen en hij ervaart zijn leven als leeg en zinloos. Dit proces gaat gepaard met een diep schuldgevoel over zijn lichtzinnige verleden. Maar Ignatius komt erbovenop. Tijdens de eerste periode van zijn herstel ervaart hij nog erger die grote leegte en angstwekkende zinloosheid en hij verveelt zich. Zijn leegheid vult hij met dromen en fantasieën, die een chaotisch beeld opleveren en hem nog meer in verwarring brengen. Hij wil iets lezen wat hem kan boeien. Hij begint noodgedwongen te lezen in een boek dat op tafel ligt en vreemd genoeg begint de inhoud ervan hem steeds meer te boeien. Er gebeurt nog iets wat hem

134

het verhaal van de wording van een corporatieve spiritualiteit

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 135

verbaast. Als hij zijn gedachten en fantasieën laat gaan, brengen ze hem de ene keer in verwarring en een andere keer bieden ze hem troost. Hoe zou dat komen? Soms nam één gedachte mijn hart zozeer in beslag dat ik er wel twee of drie, soms vier uur lang in opging, zonder het in de gaten te hebben. Dan verbeeldde ik me een bepaalde Senora. Ik ging in mijn verbeelding na wat ik haar zou zeggen en welke grootse dingen ik voor haar zou doen. Ik ging daar zo op in dat ik niet besefte dat het allemaal onmogelijk was. [AB 8] 13.2.

Op zoek naar ordening van de innerlijke chaoservaring

Twee soorten gedachten blijven Ignatius geruime tijd boeien en vullen beurtelings zijn verbeelding, maar met een verschillend gevolg. De ene soort laat een bittere nasmaak achter, de andere een zoete nasmaak. ‘Toen ik dieper over deze ervaring ging nadenken, kwam ik tot het inzicht dat sommige gedachten droefheid achterlieten en andere blijdschap.’ Het is alsof Ignatius innerlijke gemoedsbewegingen ervaart die met elkaar in strijd raken. Aanvankelijk lijken al die gedachtespinsels zo onsamenhangend, maar dan ontdekt hij tot zijn verbazing opeens een wonderbare samenhang. Hij slaagt er ten slotte in ordening te brengen in die verwarrende gemoedsbewegingen en verlangens en komt tot een onverwacht inzicht. Deze troostervaring blijkt later van fundamentele waarde te zijn als criterium voor zijn innerlijke zekerheid, de hiervoor genoemde consolatie. Op dit punt zijn aanrakingspunten te vinden met het chaordisch proces van Dee Hock, die eveneens naar cri-

op zoek naar ordening van de innerlijke chaoservaring

135

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 136

teria zoekt om de chaos te ordenen. Het verschil is dat het bij Dee Hock over een proces gaat op het doeniveau en bij Ignatius op het diepere spirituele zijnsniveau. 13.3.

Van verwarring tot innerlijke zekerheid

Door het ordeningsproces van de innerlijke gemoedsbewegingen komt Ignatius tot een innerlijke vrijheid en innerlijke zekerheid. Op zijn ziekbed leert hij orde te scheppen in zijn chaotisch bewustzijn met zijn verwarrende beelden en fantasieën. Hij ontdekt beelden die innerlijke zekerheid, troost en vrede verschaffen, een ervaring die hij later consolatie noemt. Andere gemoedsbewegingen leiden weer tot onrust en onzekerheid, de desolatie. Het zijn innerlijke zintuiglijke ervaringen op het zijnsniveau, waardoor de concrete realiteit transparant wordt en zichtbaar in haar diepste wezen zonder dat men zich verliest in eindeloze analyses. Zoals ik reeds eerder opmerkte, maakt Ignatius van deze ervaringen gebruik voor zijn besluitvorming.88 De gebeurtenissen die hem consolatie verschaffen, geven aan dat op dat punt zijn diepere verlangens een kans krijgen zich uit te spreken. Daarom is de consolatie een aanwijzing dat hij met zijn besluitvorming op het goede spoor zit. Moderne auteurs spreken over synchronisatie en flow. Ik begon in mijn hart grote wisselingen te ondervinden. Soms voelde ik me zo dor […] Andere keren overkwam mij daarentegen het tegendeel, zo plotseling dat ik de indruk had dat de troost en troosteloosheid mij ontnomen werden alsof iemand me een mantel van de schouders neemt. Nog nooit eerder 88. Dhotel,1984, 19-22

136


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 137

had ik zulke wisselingen ondervonden, zodat ik me daarover begon te verwonderen en mijzelf afvroeg: Wat is dit toch voor een nieuw leven waar we nu aan beginnen? [AB 21]

Aanvankelijk is Ignatius verbaasd over de onverklaarbare processen in zijn innerlijke gemoed. Dan voelt hij zich opeens vrij, maar toch nog enigszins verward omdat hij zijn houvast kwijt is. In zijn verbeelding komt er een wonderbaarlijke rijkdom van verlangens vrij die hem grote troost geven en hij gaat zich echt thuis voelen bij zichzelf. Deze dromerijen hebben een zoete en heerlijke nasmaak en bieden hem echte vreugde en innerlijke vrede. In dit verbeeldingsspel wordt Ignatius zich bewust van zijn diepste ideaal. Hij wil grootse dingen doen in dienst van de mensen in heel de wereld. Deze gedachte verschaft hem zulk een intense vreugde, dat alle andere verlangens erbij vervagen en als het ware verdwijnen. Hij weet nu met zekerheid wat hij wil en wat hij moet doen. Hij wil er niet meer van afwijken. Deze consolatie geeft hem het gevoel van innerlijke vrijheid, en innerlijke zekerheid.89 13.4.

Van innerlijke zekerheid tot verlangen iets voor anderen te doen

In dit proces ontwikkelt zich bij Ignatius een innerlijke vrijheid en een innerlijke zekerheid van zijn diepste verlangen dat zich concreet uitdrukt als een verlangen iets te doen voor de mensen. Dit wordt het grondpatroon van zijn visie, die is gericht op daden. Hij weet wat hij wil, 89. Tellechea, 1991, 101-107

van innerlijke zekerheid tot verlangen iets voor anderen te doen

137

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 138

maar hij weet nog niet wat hij moet doen. Het is een zoektocht die zeventien jaar duurt voordat zijn visie concrete vorm krijgt. Collins en Porras wijzen erop dat in de visionaire organisaties de visie vaak pas na veel vallen en opstaan tot stand komt. Hetzelfde zien we bij Ignatius. Maar zelfs als Ignatius na zeventien jaar zoeken uiteindelijk vindt wat hij wil, namelijk de stichting van de orde, houdt zijn zoektocht niet op. Het kenmerkende van zijn visie is juist het onophoudelijk zoeken naar wat béter is. Hij noemt in zijn autobiografie zijn leven dan ook het verhaal van een pelgrim. Heel zijn leven ervaart hij als een pelgrimstocht. Het eerste ideaal na zijn bekering is de bedevaart naar Jeruzalem. We kunnen ons afvragen waarom hij dat wil. Zijn antwoord is eenvoudig. Als hij aan deze pelgrimstocht naar Jeruzalem denkt, ondervindt hij grote consolatie. Rationele argumenten zijn dan niet meer doorslaggevend, want de consolatie verschaft hem de grootste innerlijke zekerheid. 13.5.

Een innerlijk rijpingsproces met ups en downs

Ignatius wordt op zijn ziekbed bevrijd van heel de last van zijn verleden en ondergaat een diepgaande ommekeer. Zijn bekeringsproces komt echter met zijn genezing niet tot stilstand, maar ontwikkelt zich verder, heel zijn leven lang. Zijn ontdekkingstocht, zowel fysiek als geestelijk, is te volgen aan de hand van zijn Autobiografie. Hij besluit eerst als pelgrim naar Jeruzalem te gaan. Wat er daarna komt, weet hij nog niet. Als pelgrim zoekt hij zijn weg en trekt langs de plaatsen Montserat en Manresa. Door de ups en downs tijdens deze tochten

138


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 139

komt zijn bekering tot een innerlijke rijping. Vaak wordt hij gekweld door diepe onrust, wanhoop en angst. Dan komt opeens een doorbraak. Hij komt tot een diepe rust en vreugde. Er volgt een grote innerlijke zekerheid dat alles in orde komt. ‘Maandenlang werd ik door gewetensangsten gekweld en ik begon te roepen: Help mij, Heer... Al moest ik een hondje nalopen om van U het geneesmiddel te krijgen, ik zou het doen.’ [AB 23] Hij komt zelfs tot zulk een wanhoop dat hij naar de dood verlangt. ‘Zulke gedachten gingen vaak gepaard met de sterke bekoring mijzelf door het gat te werpen dat daar in mijn kamer zat.’ [AB 24] Het hoogtepunt van deze consolatie vindt plaats aan het riviertje de Cardoner, waar hij tot een diep inzicht komt over zichzelf en zijn toekomst. Hier ziet hij in zijn geest de architectuur van zijn organisatie als op een blauwdruk.90 ‘Terwijl ik daar zat, begonnen de ogen van mijn verstand open te gaan. Alle dingen schenen mij nieuw. Ik zag alles helder en kreeg de indruk een ander mens te zijn, met een ander verstand dan ik vroeger had.’ [AB 30]. Vanuit deze diepste bestaanservaring op zijnsniveau overstijgt Ignatius de tastbare realiteit en hij ontdekt de wijde horizon daarachter. Een nieuwe wereld nodigt hem uit er dieper op in te gaan en de zin ervan te ontdekken. Hij voelt nog bewuster dan tevoren dat hij een ander mens is geworden en met nieuwe ogen naar de wer90. Velen interpreteren deze ervaring als een mystieke ervaring, maar Ignatius geeft enkel een beschrijving aan de hand van metaforen. Ik ga niet in op deze theologische discussie, maar beperk me tot de psychologische en functionele invalshoek van deze piekervaring.

een innerlijk rijpingsproces met ups en downs

139

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 140

kelijkheid kijkt. Nog sterker, hij ervaart de drang iets te doen en aan de vernieuwing van die wereld te werken. Maar toch, ondanks dit heldere inzicht en zijn diepe verlangen is hij er nog niet, want hij ervaart nog vaak dieptepunten die hem in verwarring brengen. Hij weet vaak geen raad en beseft dat hij anderen nodig heeft. Zijn innerlijke zekerheid en zijn redelijk inzicht volstaan niet. Hij heeft ook nog een steunpunt nodig buiten zichzelf, in welke vorm dan ook. In Barcelona raakt hij in grote verwarring. ‘Ik wist niet wat te doen omdat ik voor beide kanten van de keuze aannemelijke redenen zag. Ik besloot me daarom over te geven in handen van een geestelijke raadsman.’ [AB 36] 91 In Parijs komen tijdens zijn studie vaak nieuwe twijfels op die hij uit zichzelf niet kan oplossen. Opnieuw ervaart hij de noodzaak bij anderen raad te vragen. ‘Toen ik in twijfel was en er niet uit kwam, besloot ik de zaak in handen te leggen van een docent.’ [AB 84] In zijn geschriften spreekt Ignatius vanuit zijn religieuze denken over ‘Gods Wil’, maar voor Ignatius heeft dit abstracte religieuze begrip een concreet karakter, namelijk het toevalskarakter waardoor hij zich laat leiden. Hierdoor wordt deze term ook buiten het religieuze denken bruikbaar als zinvol toeval. Een banaal voorbeeld over dit zinvol toeval bij Ignatius is de twijfel wat hij moet doen met de Moor die zijn geloof zwaar beledigt. Hij vraagt zich af wat God wil, maar krijgt er geen duidelijk antwoord op. Uiteindelijk 91. Meissner, 1992, 369 e.v. geeft een psychoanalytische benadering van deze innerlijke verandering.

140


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 141

laat hij zijn keuze aan de ezel over. Als het beest op de hoofdweg bleef, was de Moor vrij. ‘Omdat ik moe was geworden van dat zoeken wat nu het beste was, nam ik het volgende besluit. Bij de splitsing van de weg zal ik de ezel de vrije teugel geven. Onze heer wilde dat de ezel op de hoofdweg bleef en niet de dorpsweg in sloeg.’ [AB 16] Dat betekent de redding van de Moor, die ongehinderd zijn weg kan vervolgen. In zijn twijfel leert de keuze van de ezel hem om Gods Wil te kennen. Vanuit zijn religieuze achtergrond spreekt Ignatius er wel over, maar het gaat om de menselijke ervaring van het toeval, dat hij als een teken ziet van Gods Wil. In de praktijk gaat het om een manier met het toeval om te gaan. Moderne bedrijfskundigen noemen dit synchronisatie.92 Ignatius gaat in zijn beleid uit van de kansen die het toeval hem biedt en niet van een theorie of planning. Collins en Porras wijzen erop dat visionaire organisaties hun succes vaak aan het toeval te danken hebben, omdat ze hiervan optimaal gebruik weten te maken. Dat geldt ook voor Ignatius. Maar hij zoekt ook een steunpunt van buiten, een raadsman of een ezel, als hij het niet meer weet. Door een systematisch doorgevoerd, geduldig en gedisciplineerd leerproces is Ignatius steeds beter in staat in het licht van zijn ideaal optimaal gebruik te maken van de concrete kansen. Dit is een rationeel proces dat vooral wordt gedragen door een innerlijke zekerheid. Zo nodig maakt hij hierbij gebruik van externe adviezen. Ignatius baseert zijn beleid op een leerproces zonder einde van zoeken en vinden, waarbij de criteria van consolatie of desolatie hem vanuit een innerlijke zekerheid hou92. Heijblom, 2005

een innerlijk rijpingsproces met ups en downs

141

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 142

vast bieden. Ook in een groep of organisatie kunnen we dit ervaren als een collectieve beleving van arbeidsvreugde of de afwezigheid ervan. 13.6.

Van individuele tot collectieve spiritualiteit door de geestelijke kracht van de vriendschap

In Parijs ontstaat er een vriendenclub van studenten met een zeer uiteenlopend karakter en verschillende afkomst en studierichting, die het enthousiasme opbrengen voor altijd bij elkaar te blijven waardoor dit enthousiasme generaties lang wordt doorgegeven. Hoe is dit mogelijk? Bij nader inzien blijkt de kracht van de onderlinge verbondenheid van de eerste gezellen niet van psychologische aard, want de groep bestaat uit een te grote verscheidenheid van karakter en maatschappelijk culturele afkomst. De bewaarde geschriften van de eerste gezellen tonen aan dat de bekeringservaring van Ignatius de grondslag vormt voor hun eenheid. Ignatius heeft deze ervaring met ieder van hen gedeeld en daarmee heeft ieder van hen hetzelfde proces van ommekeer doorlopen. Door deze diepgaande gemeenschappelijke grondervaring ontwikkelt zich uit de multiculturele en multidisciplinaire groep een zelforganiserend vermogen, dat de orde in staat stelt om in de meest uiteenlopende landen en culturen en in alle tijden samen te werken.93 Op die manier ontwikkelt zich de individuele spiritualiteit tot een corporatieve spiritualiteit.

93. Rotsaert, 1994, 29-35

142


OraBlotBW1e RQ

13.7.

24-10-2006

15:37

Pagina 143

Door de spirituele kracht van de deliberatie tot een eensgezinde beslissing

In Rome krijgt het werk van de gezellen zijn eerste organisatorische structuur en de architectuur van de orde komt ook in Rome tot voltooiing. Als de vraag om hulp voor de overzeese gebieden groeit, worden de kameraden overvallen door een gevoel van onrust. Betekent dit het einde van hun vriendschapsleven? De groep dreigt uit elkaar te vallen. Gewoontegetrouw pleegt men overleg, maar de meningen zijn verdeeld. De gezellen beseffen dat ze nu ingrijpende beslissingen moeten nemen, maar ze verschillen hierover ook radicaal van mening. Ze verdoezelen hun verschillen in temperament en nationaliteit niet. Toch komen ze als door een wonder uit de impasse, dankzij hun karakteristieke onderhandelingsmethode, de deliberatie. Dit is een collectieve vorm van het individuele zoeken van wat men wil en verlangt. Wat wil de groep en wat beweegt haar innerlijk? Na drie maanden komen ze tot eenstemmigheid. Het is interessant te zien dat ze hier ondanks zoveel verschil van mening toch in slagen. De deliberatie van de eerste gezellen heeft plaats in de avonduren na hun werk. Het boeiende verslag van de manier waarop ze uiteindelijk tot een unanieme beslissing komen, is bewaard gebleven. Het ogenblik zou komen dat we van elkaar zouden moeten scheiden en ons verspreiden, een ogenblik waar we allemaal erg naar verlangden om sneller het doel te bereiken dat we ons al sinds lange tijd voor ogen hadden gesteld. We besloten samen te komen gedurende de vele dagen die aan onze scheiding voorafgingen en samen onze levenswijze te

door de spirituele kracht van de deliberatie tot een eensgezinde beslissing

143

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 144

bespreken. We hadden het reeds meerdere malen gedaan, maar doordat onze groep bestond uit Fransen, Spanjaarden, bewoners van Savoye en Portugezen, waren we verdeeld in verschillende opinies en meningen over onze toekomstige levensstaat. Toch hadden we een en dezelfde gedachte, een en hetzelfde verlangen. Maar het was over de juiste en meest doeltreffende middelen, zowel voor onszelf als voor de hulp aan de naaste, dat er veel meningen waren... We begonnen van onze kant alle moeite te doen en ons enkele vragen te stellen, die een aandachtig onderzoek en een diepgaande vraagstelling vereisten. Wij hielden de vragen steeds in gedachten en overwogen die de hele dag door. Ook het gebed was voor ons een middel om te zoeken. In de avond stelde iedereen tegenover allen de oplossing voor die voor hem de beste en de nuttigste was. Dit resultaat zou dan gemeenschappelijk ter discussie worden gesteld aan de hand van de belangrijkste argumenten.94

In het verslag over de deliberatie worden twee religieuze uitdrukkingen gebruikt, namelijk Gods Wil en het gebed. Dit roept opnieuw de vraag op of deze methode wel bruikbaar is buiten een religieuze context. Zoals eerder opgemerkt gaat het primair om een menselijk proces met menselijke elementen, ook al krijgen die een religieus etiket. De uitdrukkingen ‘Gods wil’ en ‘zorgen van de Heer’ zijn religieuze uitdrukkingen voor een samenloop van omstandigheden die niet rationeel te verklaren is. Het gebed is een religieuze uitdrukking van een overgave aan het onbekende. In een gebed worden alle vooroordelen en logische inzichten losgelaten om op een die94. Deliberatio in: Consmhsj, 1-7;. cf. Dossier ‘Deliberatio‘ C, cis, Roma, 1974

144


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 145

per niveau tot inzicht te komen in wat er gedaan moet worden. 13.8.

Door de deliberatie tot de activering van de spirituele kracht van de organisatie

De deliberatie is een gemeenschappelijk proces om tot een gemeenschappelijke beslissing te komen. Op die manier kan een groep te weten komen wat ze wil. Het proces begint met een duidelijke vaststelling van de doelstelling. Door gebed en overweging wordt deze doelstelling verinnerlijkt tot op spiritueel niveau. Daar roept het op een dieper niveau gevoelens, idealen en verlangens op. Bij de eerste samenkomst worden deze gevoelens zonder discussie gedeeld (sharing), zodat men elkaars gevoeligheden en verlangens leert kennen. Deze laat men bezinken en na een tijd van rust komt men weer bijeen voor een dialoog om deze gevoelens verstandelijk uit te wisselen, te clusteren en na te gaan wat gemeenschappelijk is en wat aanvullend. Zo komt men ten slotte tot een consensus over de kernvisie. Ook dit laat men bezinken en men komt weer bij elkaar om tot de uitvoering van de kernvisie over te gaan en de tegenstellingen in discussie te verwerken. Het deliberatieproces is een collectieve besluitvorming op drie niveaus: het doen door discussie, de waarden door dialoog en het zijn door sharing. De eerste belangrijke stap is daarom dat de groep begint met duidelijk en eenduidig vast te stellen wat het doel is van de samenwerking. Daarna wordt er naar de middelen gezocht. Er wordt principieel een wezenlijk onderscheid gemaakt tussen doel en middelen. Het onderscheid tussen doel en middelen drukt Igna-

door de deliberatie tot de activering van de spirituele kracht van de organisatie

145

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 146

tius ondubbelzinnig uit in zijn Geestelijke Oefeningen. [GO] ‘Wat ik ook kies, het zal mij moeten helpen het doel te bereiken waar ik voor bestemd ben. Ik moet dus niet het doel ondergeschikt maken aan het middel, maar omgekeerd het middel aan het doel.’ [GO 169] De gezellen weten duidelijk wat ze willen, namelijk bij elkaar blijven en tegelijkertijd in heel de wereld verspreid worden om te werken aan het welzijn van de mensen. Op deze doelstelling komen ze ook niet meer terug, want dat is de grondhouding van hun visie en het uitgangspunt van hun deliberatie. Deze delibererende manier van besluitvorming gebruikt de orde tot in onze tijd nog steeds op haar Algemene Vergaderingen om tot belangrijke beslissingen te komen. Unaniem hebben de vrienden ondubbelzinnig hun uitgangspunt uitgedrukt: te komen tot een wereldomvattende dienstverlenende organisatie. Maar de concrete vorm en de keuze van de middelen zijn nog onduidelijk. Die moeten in de deliberatie verder worden ontdekt. In heel de ontwikkeling van de organisatie maken de leden van deze deliberatie gebruik om tot belangrijke beslissingen te komen. Ignatius heeft al deze ervaringen op schrift gesteld als een wetgeving die uit de praktijk is gegroeid en voortdurend door de praktijk wordt getoetst. Op het eind van zijn leven heeft hij de Constituties gereed als een verslag van de belevenissen van de founding fathers. Het is geen theoretische verhandeling, maar de wordingsgeschiedenis van een kleine organisatie, die optimaal gebruik weet te maken van het toeval. De Constituties zijn te lezen als het verhaal van een kleine groep studenten die op zoek is naar wat ze in het

146


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 147

diepst van hun hart verlangen. Deze zoektocht van het hart loopt als een rode draad door de hele Constituties. In de Proloog wordt gesproken over de innerlijke wet van ons hart. Na een korte theoretische verantwoording van doel en middelen gaat de Constituties verder als het verhaal van de lotgevallen van een vriendengroep. Ignatius begint met de vraag hoe een kleine groep mensen de wereld kan vernieuwen. Hij definieert zijn organisatie als een minima sicietas, een gemeenschap die zich beperkt tot een klein aantal leden met hoge idealen.95 Daarna volgt in het Onderzoek een eerste kennismaking met de kandidaten. Hierin staat de vraag centraal Wat wil ik? Ignatius selecteert mensen die iets willen en verlangen en toetst hen aan de hand van hun sociale en spirituele vaardigheden. Dan volgt het verhaal over de selectie, de proeftijd, de aanname en de afwijzing. Hieraan wordt de grootste zorg besteed. Om topkwaliteit te garanderen worden toelating en ontslag centraal geregeld. Na de toelating volgt in de Constituties het verhaal van de leerperiode van intensieve academische studies en praktische vaardigheden voor de overdacht van kennis, die afgesloten wordt met affectieve verdieping van de spirituele affectiviteit. Daarna volgt pas de definitieve incorporatie van de kandidaat die aan de eisen voldoet. Het verhaal van de Constituties vervolgt met de kwaliteitsbewaking van de medewerkers. Ze dienen steeds méér te worden dan ze zijn. Ze dienen in staat te zijn tot verantwoord leiderschap en een spirituele competentie te ontwikkelen om in moeilijke omstandigheden zelf95. O’Malley, 1993

door de deliberatie tot de activering van de spirituele kracht van de organisatie

147

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 148

standig de juiste beslissingen te nemen. Dan pas zijn de medewerkers gereed voor hun zending, waarvoor in het vervolgverhaal van de Constituties richtlijnen worden gegeven. Tot slot wordt er een beeld gegeven van het beoogde leiderschap dat iedereen als ideaal wordt voorgehouden, maar niet voor iedereen haalbaar is. Het is dit leiderschap dat een garantie moet zijn voor de vernieuwingskracht en het voortbestaan van de organisatie. Het hele verhaal van de Constituties is het verslag van de leerschool van het handjevol stichters van de orde, niet bedoeld om wetmatig uit te voeren, maar om het spirituele leerproces van de leden te inspireren vanuit de bron van hun bestaan.

148


OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 149

14

Conclusie Evenals Boeing en Sony hebben een handjevol Parijse studenten met een grote deskundigheid en hoog idealisme iets onmogelijks tot stand gebracht, namelijk een wereldomvattende organisatie voor verbetering van de wereld. In de loop van de laatste vijf eeuwen is voortdurend aan de vernieuwing van organisaties gewerkt. Hierbij kunnen we duidelijk twee richtingen onderscheiden. Het dualistisch karakter van de mens als stof-geestelijk wezen is vaak eenzijdig in de ene of de andere richting benadrukt. De exclusief materiële benadering met haar kwantitatieve meetbaarheid komt voor bij de machineorganisaties met hun bureaucratisch en onmenselijk karakter. Een andere eenzijdigheid beperkt zich tot het immateriële, wat tot een nogal zweverige aanpak van het management leidt. Succesvoller zijn de pogingen tot vernieuwing door de ondernemingsvisies die de spirituele krachten van de mens serieus nemen zonder de concrete realiteit uit het oog te verliezen. Dit zien we bij de ecologische organisaties, de netwerkorganisaties en de visionaire organisaties. In hun aandacht voor de spirituele aanpak van de organisaties zijn ze jammer genoeg niet dieper ingegaan op de natuur van deze spirituele kracht. Daar heeft Ignatius de Loyola wel de grootste aandacht aan besteed. Daarom ben ik dieper op zijn visie ingegaan en heb ik de genetische ontwikkeling ervan geanalyseerd.

conclusie

149

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 150

Aan de hand van het voorbeeld van Ignatius van Loyola heb ik aangetoond hoe een spiritueel geïnspireerde organisatie tot stand is gekomen door een paradigmaverschuiving bij de stichter. Deze individuele spiritualiteit ontplooit zich daarna tot een corporatieve spiritualiteit. De kracht van de ignatiaanse visie is gelegen in het dialectisch proces dat de beide tegenstellingen, idealisme en realisme, versterkt en tegelijkertijd overstijgt.

150

conclusie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 151

15

Nabeschouwing Na deze uiteenzetting van de zingeving als de spirituele kracht van een bedrijf rest mij nog enkele opmerkingen te maken, onder andere over de meerwaarde van de spiritualiteit voor een onderneming, de missie van Nyenrode hiervoor en de manier waarop ze deze wil realiseren. 15.1.

Op zoek naar de commerciële meerwaarde van de spiritualiteit voor een bedrijf

De spirituele competentie van een bedrijf is niet direct kwantitatief in een geldwaarde uit te drukken en ook niet direct meetbaar. Uit de casestudies van visionaire organisaties zoals Collins en Porras die beschrijven, blijkt duidelijk de kracht van de spiritualiteit. Ze weet namelijk het personeel te motiveren en te inspireren. De verhoogde inzet, de loyaliteit aan de onderneming en de arbeidsvreugde zullen naast de goodwill van klanten zeker ook de commerciële kracht van een bedrijf versterken. Omgekeerd zal gebrek aan spirituele zingeving van het personeel duidelijk merkbaar zijn in verlaagd prestatievermogen, groter ziekteverzuim, en een sterke toename van conflicten, die zeker ook merkbaar zijn in de winst

op zoek naar de commerciële meerwaarde van de spiritualiteit voor een bedrijf

151

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15.2.

15:37

Pagina 152

Hoe is de missie voor de businessspiritualiteit op Nyenrode ontstaan?

De vraag werd reeds gesteld waarom Nyenrode als Business Universiteit met een leerstoel spiritualiteit is begonnen. Business is immers op geld gericht, terwijl spiritualiteit geestelijk van aard is. Ik heb hiervoor reeds getoond dat het in de businessspiritualiteit om de spirituele kracht gaat van de zakenman of -vrouw. Maar businessspiritualiteit is veel dieper in de Nyenrode-cultuur geworteld dan men vermoedt. Uit onderzoek blijkt dat de emotionele quotiënt, EQ, van Nyenrodianen hoger ligt dan het gemiddelde van de business schools. Dit hoge EQ wijst op een grotere gevoeligheid voor spiritualiteit. Bij het doorbladeren van het vcv - tijdschrift van de alumni van Nyenrode is het grote aantal Nyenrodianen opvallend die in spiritualiteit geïnteresseerd zijn en dit ook in hun activiteiten uitdragen. Wanneer we dieper doordringen in de geschiedenis van Nyenrode, zullen we aan het begin van haar bestaan haar spirituele krachtbron kunnen ontdekken. Hoe werd Nyenrode zestig jaar geleden opgezet en wie waren de eerste studenten? Het zijn oorlogsveteranen die na hun diensttijd niet meer bereid zijn nog vijf of zes jaar op de universiteit te studeren. De toenmalige klmvoorman Plesman wilde op Nyenrode in twee jaar tijd pioniers opleiden voor de economische opbouw van Nederland. Hij wil mensen vormen die gericht zijn op het doen. Het zijn de one handed managers, zoals rector Postma het uitdrukte, het zijn entrepreneurs die snel beslissingen kunnen nemen voordat hun concurrenten hen voorbijstreven, het zijn de doeners. Dit in tegenstel-

152

nabeschouwing

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 153

ling tot de two handed managers, die met twee handen wikken en wegen om tot een besluit te komen, meer denkers en meer wetenschappelijk ingesteld. Nyenrode richt een campus in, waar de studenten verplicht zijn te wonen. Samen nemen studenten het management van de campus op zich. Het campusleven toont veel gelijkenis met het militaire verleden van de oprichters. Strikte discipline onder toezicht van de campusdecaan, grote aandacht voor de fysieke conditie onder leiding van een sportdecaan en spirituele zorg van twee campusmoderatoren. Voor elke honderd studenten is er een sportcoach beschikbaar. Alles is gericht op karaktervorming, waarbij ook spiritualiteit een plaats krijgt. Vooral de sportdocenten als coach en campusmoderatoren als geestelijke begeleiding spelen een belangrijke rol. Velen herinneren zich nog het rondje park als een fysieke warming-up voor de colleges beginnen. De campusmoderatoren zijn afgezwaaide veldpredikanten en legeraalmoezeniers, die vertrouwd met hun jongens omgaan. Ik heb zelf twaalf jaar als marineaalmoezenier gewerkt. In het lessencurriculum wordt businessfilosofie opgenomen, al is het niet onder deze naam, waardoor de studenten een ruimere kijk op het leven krijgen en grotere openheid voor spiritualiteit. De afdeling Filosofie organiseert bijeenkomsten over het zakendoen vanuit verschillende religieuze achtergronden, zoals het boeddhisme, het hindoeïsme, de islam. Als de filosofie vervolgens wordt overgenomen door businessethiek, wordt Nyenrode de eerste universitaire opleiding met een leerstoel Businessethiek. Nu Nyenrode zich profileert als businessuniversiteit en het bedrijfsleven sterker de behoefte toont aan zingeving van het zakendoen, is Nyen-

hoe is de missie voor de businessspiritualiteit op nyenrode ontstaan?

153

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 154

rode rijp voor een nieuwe leerstoel, Businessspiritualiteit. 15.3.

Hoe wil Nyenrode dit programma van de businessspiritualiteit uitdragen?

Uit het voorafgaande blijkt duidelijk de missie van Nyenrode: een bijdrage leveren aan de vernieuwing van organisaties en in het bijzonder van de businessorganisaties door een wetenschappelijke, op de praktijk gerichte zingeving en spiritualiteit. In de lijn van haar traditie wil ze dit doen als competentiegericht onderwijs, dat gericht is op het doen, met een veelsoortige, flexibele aanpak van colleges, begeleiding, training, wetenschappelijk onderzoek en dienstverlening aan het bedrijfsleven. Ze schenkt vooral aandacht aan de continuïteit van dit erfgoed, met name door te netwerken. specialisten te vormen en promotieonderzoek te ondersteunen. Hierbij maakt ze dankbaar gebruik van de bestaande netwerken, waaronder het vcv-netwerk van de Nyenrodianen alumni, de International Digital Encyclopedia of Spirituality in Parijs met een workplace for Business Spirituality, en het internationale wereldwijde netwerk van de Jesuit Business School, die de businessspiritualiteit als centraal aandachtspunt hebben. Het spreekt vanzelf dat de universiteit ook de nodige aandacht zal schenken aan fondsenwerving, omdat deze missie ook een financiële investering vraagt.

154

nabeschouwing

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 155

16

Dankwoord Mijn dank gaat in de allereerste plaats uit naar Nyenrode, haar staf, haar medewerkers en haar personeel en vooral haar studenten. Ik heb Nyenrode zevenentwintig jaar geleden leren kennen en waarderen als een gemeenschap van vrienden, waar ik me vanaf het begin thuis heb gevoeld. Niet alles liep zoals we wensten. Vaak ging er van alles mis en men slaagde er niet altijd in om in praktijk te brengen wat men de studenten wilde leren. Maar het was de charme van Nyenrode dat men ook leert als het allemaal verkeerd gaat en dat men ook vooruitkomt als alles tegenvalt. Ik heb van de studenten de kunst geleerd te leven. Daarom wil ik bijzonder mijn dank betuigen aan deze studenten, uit wie ik de energie heb geput om nu nog op mijn 82e jaar hier voor u te staan als hoogleraar. Ik dank daarom vooral Jaques Postma, die mij in 1979 de taak toevertrouwde van de studenten op de campus iets moois te maken, karakters en persoonlijkheden om op te bouwen. Aan comfort kwam ik niets te kort, want de ruime ridderkamer in de toren van het kasteel met een badkuip waar ook een paard in kan liggen, werd mijn slaapkamer, terwijl de studenten nog in Plesman en het koetshuis werden ondergebracht. Het was nog primitief, maar gezellig. Ook zijn opvolger Frans Schijff dank ik voor het vertrouwen dat hij aan mij schonk. Ik had mijn taak nooit kunnen volbrengen zonder de hulp van de sportdocenten en campusdecanen. Ik denk aan Tan en Herdien, aan de campusdecanen Jan Hoek,

dankwoord

155

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 156

Martin Lammers, Herman Linde en last but not least Willem Burggraaf en mijn collega’s Frans ter Beek en Ton Klusener. We hebben samen een leuke tijd gehad, waarvoor ik jullie van harte dank. Nyenrode was Nyenrode niet zonder de huishoudelijke zorg van de dames Huizing en Keusink en Wim Goedhart, zonder de hulpvaardige portiers Wout Sprunter en Hans de Bruin, zonder de huisvesting en de tuindienst, die alle hebben bijgedragen aan de vertrouwelijke nestgeur van Nyenrode. Aan jullie vriendschap denk ik met dankbaarheid terug. Helaas komt aan deze romantiek van het samenleven met de studenten een einde. Nyenrode wordt voor mij meer wetenschappelijk gekleurd. Ik denk met dankbaarheid aan de samenwerking met Aart van Gent, André Wierdsma, Thijs Homan en Jeff Gaspersz. Het is Gerard Bomers die me overhaalt samen met Sem Everwijn te promoveren, maar erg gelukkig is dit niet verlopen. Zowel Gerard Bomers als Sem Everwijn sterft, mijn volgende promotor, Pjotr Hesseling, trekt zich wegens ziekte terug, de volgende twee promotoren, Kees van Peursen en Leo Bakker, sterven eveneens voortijdig. Ik onderneem daarna nog twee mislukte pogingen totdat Gerrit Broekstra me eindelijk als promotor over de sloot trekt. Het verloopt chaotisch en het onderwerp van mijn promotie is dan ook de chaos. Ik ben jullie allen van harte dankbaar voor jullie inzet. Daarnaast mag ik zeker de voormalige dean Hans Palm, Henk van Luyk en Maurice Punch niet vergeten, ook niet Willian Hadders, Hans Galesloot, Annamaria Beasly-Suffolk, de secretaressen en de bibliothecarissen die mij hebben bijgestaan. Ik dank jullie allen, ook Willian, die helaas niet meer aanwezig is.

156

nabeschouwing

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 157

Het leven gaat verder en buiten verwachting krijg ik een nieuwe stoel, waarvoor ik vooral onze nieuwe rector Bert de Groot wil danken, die me toevertrouwde dat ik de eerste door hem benoemde hoogleraar ben. Dat voorrecht kan me nooit meer ontnomen worden. Daarnaast gaat mijn grote dank ook uit naar de president Herman Bruggink, en ook aan René Tissen, Marja Groothuis en Gera van der Velden, Frank Lekanne Deprez, Frank Tebbe, Peter Tibben, Jacqueline Kraft van Ermel, Marlous van Goolen en Joamy van Maanen, de staf van de bibliotheek, de receptie en de andere diensten van Nyenrode. Ik mag hierbij zeker niet vergeten mijn dank uit te spreken aan de sponsors en leden van het curatorium, Kees van Zijtveld en Germ Wester, Paul Kloppenborg en Dennis Heijn, Anne Ringsma en Jan Peters. Er zijn vele medewerkers van Nyenrode die ik niet bij naam heb genoemd, maar die ik in het bijzonder dank, zoals de diensten, de telefonisten, portiers en receptie, computerdiensten, de Nieuwe Compagnie van Verre, waarbij ik met name Metty Willemsen noem. Bijzondere dank ben ik ook verschuldigd aan Erik Kunst en Janny ter Meer voor hun hulp bij mijn uitgaven. Vooral dank ik allen die ik als student op Nyenrode heb gekend en die voor mij een bron van inspiratie en energie zijn geweest. Naast deze Nyenrode-vrienden mag ik niet vergeten mijn dank te betuigen aan de leiding van de jezuïeten in Nederland, die me in dit werk hebben gesteund en bijgestaan, de provinciale overste Jan Bentvelzen, zijn voorgangers Jan van de Poll en Hans van Leeuwen met hun staf, naast mijn huisgenoten, in het bijzonder Frits Wobbe, Ed Redeker en Gerard Jansen en vooral ook Cesarina Rhemrev, die mij in mijn secretariaat heeft ondersteund. Ten slot-

dankwoord

157

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 158

te toon ik mijn familie en overleden ouders en broer mijn dank, evenals mijn vele relaties en vrienden en allen die aanwezig zijn, hartelijk dank voor uw belangstelling. Dames en heren, ik dank u voor uw aandacht. Ik heb gezegd.

158

nabeschouwing

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 159

Bibliografie Ackerman, Diane, Reis door het rijk der zinnen. Een cultuurgeschiedenis van onze zintuigen, Utrecht, 1990 Antes, Peter & Bernhard Uhde, Aufbruch zur Ruhe, Texte und Gedanken über Meditation in Hinduismus, Buddismus, Islam, Mainz, 1974 Ansoff, H.I., Implanting Strategic Management, Englewood Cliff, 1984 Argyris, Ch., Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood Ill., 1962 Argyris, Ch., Organization and Innovation, Homewood Ill., 1965 Argyris, Ch. & D.A.Schön, Organizational Learning: a Theory of Action Perspective, Reading Mass, 1978 Bangert SJ,William, A History of the Society of Jesus, Inst. of Jesuit Sources, St. Louis, 1972 Barry SJ,William A. & Robert G. Doherty SJ, Ignatius achterna. Leren van creatieve spanningen, s.l., 2005 Barthel, Manfred, Die Jezuïeten. Legende und Wahrheit. Die Gesellschaft Jesu Gestern-Heute-Morgen, Düsseldorf-Wien, 1982 Bartoli, D., Histoire de St Ignace de Loyola et de l’origine de la Compagnie de Jésus d’après les documents originaux, Paris, 1865 Begheyn, P. e.a. (red.), Verwondering en verlangen. De spiritualiteit van de jezuïeten, Hilversum, 1990 Belasco, James A. & R.C. Stayer, Flight of the Buffalo, Soaring to Excellence Learning to Let Employees Lead, New York, 1993 bibliografie

159

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 160

Berg, dr. J.H. van den, Metabletica of de leer der veranderingen. Beginselen van een historische psychologie, Nijkerk, 1959 Berghuys, J.J.W., Mens en kosmos – Een groots verband. Uitweg uit een crisis van rationeel denken, Kampen, 1995 Bertalanffy, Ludwig von, General System Theory, New York, 1968 Blondeau, R.A., Mandarijn en astronoom. Ferdinand Verbiest S.J. (1623-1688) aan het hof van de keizer, Brugge-Utrecht, 1970 Blot SJ, P. de, ‘Culturele valkuilen in het internationaal zakendoen’, in: J. Veldman (red.), Exportmanagement, Groningen, 2004, 4e druk Blot SJ, Paul de Chauvigny de, Vernieuwing van organisaties in een chaotische omgeving door vernieuwing van de mens. De organisatievisie van Ignatius de Loyola. Een case studie, Breukelen, 2004 Bok, prof. dr. ir. S.T., Cybernetica. Hoe sturen wij ons leven, ons werk en onze machines, Utrecht, 1972 Bomers, prof. dr. G.B.J., De manager van het jaar 2000. Contouren van een profiel, Amsterdam, 1990 Bono, E. de , The Use of Lateral Thinking, Londen, 1967 Bono, E. de , The Mechanism of Mind, Hammondsworth, 1983 Boros, L., Befreiung zum Leben. Die Exerzitien des Ignastius von Loyola als Wegweisung für heute, Freiburg, etc., 1977 Brodrick S.J., J., The origin of the Jesuits, Londen, 1940 Broekstra, Gerrit, ‘Chaossystemen als metafoor voor zelfvernieuwing van organisaties’, in: Cor van Dijkum en Dorian Tombe e.a., Gamma Chaos. Onzekerheid en orde in de menswetenschappen, 1992, 113-125

160

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 161

Broekstra, Gerrit, ‘The Triune-Brain evolution of the living organism’, in: D. Grant & C. Oswick (Eds), Metaphor and Organizations, Londen, 1996 Broekstra, Gerrit, ‘An Organization is a Conversation’, in: David Grant, Tom Keenoy & Cliff Oswick (red.), Discours + Organization, Londen, 1998, 152-177 Broekstra, G., ‘Management by Matching’, in: R.Trappl (red.), Cybernetics and Systems Research, Amsterdam,1984, 413-420 Brugge, Laura van der, De mens in verandering. Met persoonlijke verhalen en inzichten van managers uit Oost-Nederland, Beuningen, 2002 Brugger,Walter, Philosophisches Wörterbuch, Freiburg i.Br., 1992 Buckinx-Luyx, A., Ignatius de ridder: historische roman over H. Ignatius van Loyola, Antwerpen, 1956 Buckley S.J., Michael J., ‘Reflections’, in: O’Malley S.J. e.a. (eds), The Jesuits. Culture, Sciences, and the Arts. 1540-1773, Toronto, etc 1999, 713-716 Capra, Fritjof, The Web of Life. A New Synthesis of Mind and Matter, Londen, 1997 Capra, Fritjof , The Tao of Physics, Boston, 1991 (updated edition) Caraman, Philip, Ignatius Loyola. A Biography of the Founder of the Jesuits, Londen, 1990 Certeau, Michel de, Culture in the Plural, Univ. of Minnesota, Minneapolis, 1997 Cervantes, Saavedra, Miguel de, De geestelijke ridder Don Quichotte van de Mancha, Amsterdam, 1941 Chopra, Deepak, De zeven spirituele wetten van succes. Een praktische gids voor het vervullen van dromen, Haarlem, 2000 Chu, Chin-Ning, The Asian Mind Game, New York, 1991-2000 bibliografie

161

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 162

Clancy S.J., Thomas H., An Introduction in Jesuit Life. The Constitutions and History through 435 Years, Inst. of Jesuit Sources, St Louis, 1976 Collins, James C. & Jerrty I. Porras, Built to Last. Succesful habits of Visionary Companies, Londen, 1996 Collins, Jim, Good to Great, New York, 2001 Copleston, F.C., Philosophies and Cultures, Oxford, 1980 Cornelis, Arnold, Logica van het gevoel. Stabiliteitslagen in de cultuur als nesteling der emoties, Amsterdam, Brussel, 1988 Csikszentmihalyi, Mihaly, Flow. Psychologie van de optimale ervaring, Amsterdam, 1999. Dalmases S.J., C. de, Ignatius of Loyo; Founder of the Jesuits, Inst. of Jesuit Sources, St. Louis, 1985 Dawson, Christopher, The Making of Europe. An Introduction to the History of European Unity, Londen, 1953 Drucker, P.F., Innovation and Entrepeneurship, New York, 1986 Drucker, Peter, Managing in Turbulent Times, New York, 1980 Drucker, Peter, Post-Capitalist Society, New York, 1993 Dumoulin,Heinrich, Begegnung mit dem Buddhismus. Eine Einführung, Freiburg i. Nr., 1978 Dupré,Wilhelm, Religion in Primitive Cultures. A Study in Ethnophilosophy, the Hague, etc., 1975 Durant,Will, Kulturgeschichte der Menschheit V, Weltreiche des Glaubens, Viertes Buch, die Kultur des Islams, Keulen, 1985 Egan S.J., H.D., The Spiritual Exercises and the Mystical Horizon, Inst. of Jesuit Sources, St. Louis, 1976 Eliade, Mircea, The Sacred and The Profane: The Nature

162

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 163

of Religion, New York, 1959 Ellis, Jonathan & René Tissen, Zaken zijn zaken. Maatschappelijk onverantwoord ondernemen, s.l., 2000 Enomiya Lassale, Hugo M., Zazen en de Geestelijke Oefeningen van de heilige Ignatius: oefeningen om tot het ware bestaan te komen, Nijmegen, 1978 Etzioni, A., The Moral Dimension. Towards a New Economics, New York, 1988 Falkner, Andreas en Paul Imhof, Ignatius von Loyola und die Gesellschaft Jesu 1491-1556,Wuerzburg, 1990 Foster, Richard J., Celebration of Discipline. The Path of Spiritual Growth, San Francisco, 1988 Frankl, Viktor E., M.D., The Doctor and the Soul. From Psychotherapy to Logotherapy, New York, 1973 Fukuyama, F., Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York, 1995 Fülöp-Miller, René, Macht und Geheimnis der Jesuiten: Kulturhistorische Monographie, Leipzig, Zürich, 1929 Futrell, John Carroll, Making an Apostolic Community of Love: the Role of the Superior According to St. Ignatius of Loyola, Inst. Jesuit Sources, St. Louis, 1970 Ganss S.J., George E., St Ignatius Idea of a Jesuit University: a Study in the History of Catholic Education, Including Part Four of the Constitutions of the Society of Jesus, Marquette Univ., Milwaukee, 1954 Gaspersz, prof. dr. Jeff B.R. (red.), Denkstrategieën voor managers, Deventer, 1999 Gaspersz, Jeff, Anders denken nieuwe kansen. Praktische tips & oefeningen voor kansrijk werken en leven, Utrecht, 2003 Gaspersz, Jeff, Anders kijken nieuwe kansen. Inspirerende perspectieven voor levensondernemers, Utrecht, 2004

bibliografie

163

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 164

Geertz, Cl., The Interpretation of Cultures, New York, 1973 Geiselhart, Helmut, Das Managementmodell der Jesuiten. Ein Erfolgkonzept für das 21 Jahrhundert, Wiesbaden, 1999 Geiselhart, Helmut, Wie Unternehmen sich selbst erneuern,Wiesbaden, 1995 Geld, prof. dr. Anton M.C. van der, Balans in ons leven? Omgaan met onbalans en crisis in onszelf, in onze relaties en in onze samenleving. Wegwijzer in levenskunst en levensgeluk, Tielt, 2005 Geus, A. de, The Living Company, Harvard Business School, Boston Mass, 1997 Geus, A. de, Operational Learning, Amsterdam, 1992 Gibran, Kahlil, De Profeet,Wassenaar, 1929 Ghoshal, Sumantra6 en Christopher A. Bartlett, The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach to Management, New York, 1997 Grün, Anselm, Spiritualiteit voor managers. Leidinggeven vanuit waarden en deugden, Kampen, 2005 Guibert SJ, Joseph de, ‘Mystique Ignatienne’, in Rev.Asc.Myst. (1938) Gupta, Karina Sen, Hazrat Inayat Khan, Vom Glück der Harmonie, Freiburg i. Br., 1979 Gustafsson, B., The Transcendent Organization, Univ. of Stockholm, Stockholm, 1992 Hammarskjöld, Markings, Londen, 1988 Halder, Alois & Max Müller, Philosophisches Wörterbuch, Herder, Freiburg, etc, 1993 Hall, E.R., The Silent Language, Fawcelt, 1959 Hawking, Stephan, Het universum, Amsterdam, 2001 Hellinger, Bert, Hart tegen hard. Familieopstellingen als instrument voor conflicthantering, Haarlem, 2005

164

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 165

Heider, The Tao of Leadership, Cambridge, 1985 Heineman Asia, Management Skills. A Practical Handbook, Singapore Heer, Friedrich, Europäische Geistesgeschichte, 1953 Heijblom, Ruud, Management met synchroniciteit. Het creëren van kansen, Soest, 2005 Hock, Dee, Birth of the Chaordic Age, San Francisco, 1999 Hofstede, Geert, Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam, 1992 Hughes, Thomas, Loyola and the Educational System of the Jesuits, Londen, 1906 Huizinga, J., Herfsttij der middeleeuwen, Haarlem, 1947 Hurst, David K., Crisis & vernieuwing. De uitdaging van organisatieverandering, Schiedam, 1997 Ignatius van Loyola, Geestelijke Oefeningen. Vertaling, inleiding en verklarende noten door Mark Rotsaert S.J., Baarn, 1994. [afgekort als GO ] Ignatius van Loyola, Het verhaal van de pelgrim. Autobiografie. Vertaald en van aantekeningen voorzien door Christof van Buytenen. Tweede druk herzien en bewerkt door Blickman, Mary, Ben Frie en Mark Rotsaert SJ, Averbode, 2000 [afgekort als AB] Ignacio of Loyola, The Constitutions of the Society of Jesus. Transl. with an introd. and commentary by George E. Ganss, Inst. Jesuit Sources, St. Louis, 1970 [afgekort als Const] Jaer, André de, Faire corps pour la mission. Lire les Constitutions de la Compagnie de Jésus, Brussel, 1998 Jaworski, J., Synchronicity. The Inner Path of Leadership, San Francisco, 1996 Kak, Subbash, ‘In Search of Meaning of Hinduism’, in: Inigo Bocken e.a. (eds), The Persistent Challenge, Maas-

bibliografie

165

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 166

tricht, 2004, 33-53 Kennedy, Calon, Guides to the Management Gurus. Shortcuts to the Ideas of Leading Management Thinkers,1991 Kennedy, Paul, The Rise and Fall of the Great Powers, New York, 1987 Kets de Vries, Manfred F.R. & Danny Miller, Balanceren aan de top. De persoonlijkheid van de manager & de neurotische organisatie, Amsterdam, 1987 Kheyentse, Dilgo, Oprechte moed. Een uitleg van Atisha’s. Training van de geest in zeven punten, Amsterdam, 1995 Knegtel, Maurice, De vrijheid om te verliezen, Utrecht, 2000 Koch, Ludwig, Jesuiten-Lexikon: Die Gesellschaft Jesu einst und jetzt, 2 vols, Paderborn, 1934 Koestenbaum, Peter, Leadership. The Inner Side of Greatness. A Philosophy for Leaders, Los Angeles, 1991 Köster, Peter en Herman Andriessen, Sein Leben ordnen: Anleitung zu den Exerzitien des Ignatius von Loyola, Freiburg, 1991 Kuhn, Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions, Chicago, 1962 Küng, Hans, Theologie im Aufbruch. Paradigmenwechsel in Theologie und Naturwissenschaft, 1992 Kwang, Ng Aik, Why are Asians Less Creative Than Westerners?, Singapore, etc., 2001 Leclerc, Eloi, Wijsheid van een arme, Antwerpen, etc., 1983 Leenders, Michiel R. & James A. Erskine, Case Research: the Case Writing Process, Londen/Ontario, 1989, 3d ed. Lekanne Deprez, Frank & René Tissen, Onbevangen

166

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 167

ondernemen. De acht kenmerken van zerospace organisaties, Schiedam, 2003 Leroy, Michel, Le mythe jésuite: De Béranger à Michelet, Parijs, 1992 Levinas, Emmanuel, Het menselijk gelaat, Baarn, 1987 Lievegoed, B.C.J., Organisatie in ontwikkeling: zicht op de toekomst, Rotterdam, 1969 Lonsdale SJ, David, Ogen om te zien, oren om te horen. Een kennismaking met de Ignatiaanse spiritualiteit, Den Bosch, 1992 Lowney, Chris, Heroic Leadership, Best Practices from a 450 years old Company that Changed the World, Chicago, 2003 Lyotard, J.F., L’inhumain, Parijs, 1988 Mashbubani, Kishore, Can Asians Think?, Singapore, etc., 2002 Mead, G.H., Mind, Self and Society, Chicago-Londen, 1969 Meissner SJ,W.W., Ignatius of Loyola. The Psychology of a Saint, New Haven & Londen, 1992 Mello, Tony de, Awareness, s.n.,1990 Mello SJ, Anthony de, The Prayer of the Frog, 2 vol., Anand, India, 1988, 1989 Mello SJ, Anthony de, Call to Love. Meditations, Anand, India, 1991 Mello SJ, Anthony de, One Minute Wisdom, Anand, India, 1985 Mello SJ, Anthony de, Sadhana, Anand, 1978 Mello SJ, The Song of the Bird, Anand, 1982 Mertens, Annemarie, ‘Konstruierte Realitäten6–6soziale Wahrheiten. Die Indische Identitätsmanagementstrategie. “Inklusivismus”’. In: Inigo Bocken e.a. (eds), The Persistent Challenge, Maastricht, 2004, 101-121

bibliografie

167

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 168

Mintzberg, H., Power in and around Organizations, N.J., 1983 Mintzberg, H., Mind, Self and Society, Hampstead, 1994 Mintzberg, H., The Structure of Organization, N.J., 1979 Mintzberg, H., Mintzberg on Management, New York, 1989 Mitchell, David, The Jesuits. A History, Londen, 1980 Monumenta Historica Societatis Iesu [mhsj]. Dit historische bronmateriaal van de orde bestaat uit kritische uitgaven van de oorspronkelijke teksten, een serie van 98 banden, vanaf 1894 in Madrid en vanaf 1929 in Rome uitgegeven. De serie wordt voortgezet als het Institutum Historicum Societatis Jesus [ihsj] in Rome. Ze zijn bijna alle beschikbaar in de Provinciebibliotheek van de Nederlandse Jezuïeten in Nijmegen. Morgan, Gareth, Images of Organization, Londen, etc., 1986 Myrdal, G., Value in Social Theory, Londen, 1958 Nicolas, Antonio de, Powers of Imagining. Ignatius de Loyola. A Philosophical Hermeneutic of Imagining through the Collective Works of Ignatius de Loyola, State University of New York Press, 1986 Nonaka, I. en H. Takeuchi, The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995 Nouwen, Henri, Tekens van leven. Intimiteit6–6Vruchtbaarheid6–6Extase, Tielt, 1991 O’Malley, John W., The First Jesuits, Harvard University Press, 1993 Ong Ph.D., dr. Hean Tatt, Oriental Creative Motivation, Kuala Lumpur, Maleisië, (2000) Ouinet, J. Robert, Spirituality in Management Reconciles Human Well Being6–6Productivity6–6Profits, Montreal, 4th rev. ed.

168

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 169

Peperzak, A., Het menselijke gelaat, Baarn, 1969 Peters, prof. dr. J., Metaphysica. Een systematisch overzicht, Utrecht, 1967 Peters, T. & R.H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York, 1982 Peters, T., Crazy Times Call for Crazy Organizations, New York, 1994 Peters, Tom, Thriving on Chaos, 1987 Peters, prof. dr. J. (ed) , Hedendaagse visies op de mens, Heerlen, z.j. Peursen, prof. dr. C.A. van, Lichaam-ziel-geest, Inleiding tot een fenomenologische antropologie, Utrecht, 1966 Peursen, C.A. van, Verhaal en werkelijkheid. Een deiktische ontologie, Kampen, 1992 Peursen, C.A. van, Ars inveniendi. Filosofie van de inventiviteit van Francis Bacon tot Immanuel Kant, Kampen, 1993 Peursen, C.A., Het nieuwe management. Ontwikkelingen binnen een veranderende cultuur, Kampen, 1996 Peursen, C.A., Cultuur in stroomversnelling, Kampen, 1995, 9e druk Philips, Frits, 45 jaar met Philips, Rotterdam, 1996, 4e druk Prigogine, Ilya, Order out of Chaos, New York, 1984 Prigogine, Ilya, From Being to Becoming, San Francisco, 1980 Qiong Zhang, ‘Translation as Cultural Reform: Jesuit Scholastic Psychology in the Transformation of the Confucian Discourse on Human Nature’, in: O’Malley SJ, The Jesuits, 1999, 364-379 Rahner S.J., Hugo, Ignatius von Loyola. Briefwechsel mit

bibliografie

169

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 170

Frauen, Freiburg, 1956 Rahner, Hugo, De spiritualiteit van Sint Ignatius van Loyola in haar ontstaan en ontwikkeling, ’s-Hertogenbosch, 1953 Ravier, André, Principes d’éducation selon l’esprit de Saint Ignace et l’institut des Jésuites, Parijs, 1948 Ravier, André, Ignace de Loyola fonde la Compagnie de Jésus, Paris, coll. Christus no. 36, 1974 Robinson, Alan G. & Sam Stern, Corporate Creativity. How Innovation and Improvement Actually Happen. San Francisco, 1997 Röding, Gerlinde, Erkenne das Urbild, suche das Mass. Die Weisheit der Entsprechung I Ging, Freiburg i. Br., 1985 Rusk, Robert, The Doctrine of the Great Educators, 3nd rev.ed., Londen, 1965 Rutherford, Darel, Gedachten worden dingen. Een spirituele weg naar persoonlijke kracht en financiële onafhankelijkheid, Eemnes, 2001 Sartory, Gertrude en Thomas, Die Meister des Weges in den grossen Weltreligionen, Freiburg i. Br., 1981 Schnürer, prof. dr. G., Kerk en Beschaving in de Middeleeuwen III, Haarlem, 1950 Schroth SJ, Raymond (ed), Jesuit Spirit in a Time of Change,Westminster, 1967 Senge, P., The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning, New York, 1990 Senge, Peter M. e.a., The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Londen, 1994 Senge, Peter, Presence, Human Purpose on the Field of Future, New York, 2004 Simpson, Peggy, Hospitality. In the spirit of love,

170

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 171

Quality, Abilene, Texas, 1980 Sievernich S.J., Michael en Günter Switek S.J. (herausgb), Ignatianisch. Einenart unr Methode der Gesellschaft Jesu, Freiburg, etc., 1990 Simon, H.A., Reason in Human Affairs, Stanford, 1983 Smits van Waesberghe, M., De geest van Sint Ignatius in zijn orde, Utrecht, 1940 Staal, Frits, Zin en onzin in filosofie, religie en wetenschap, Amsterdam, 1989 Stallaert, Luud, Worden wie we zijn. Argumenten voor de onsterfelijkheid, Kampen, 1986 Stam, Jan Jacob, Het verbindende veld. Organisatieopstellingen in de praktijk, Groningen, 2005 Standaert S.J., Nicolas, ‘Ignatius’ omgang met anderen. Een dubbelzinnige methode?, in: Cardoner 8 (1989)3, 93-103 Steers, R.M. & L.W. Porter (eds), Motivation and Work Behavior, New York, 1979 Stiekema, Han Marie, Lied van Vol-Ledigheid, Amsterdam, 1985 Störig, Hans Joachim, Kleine Weltgeschichte der Philosophie, Stuttgart, 1977 Swieringa, J. & A.Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Groningen, 1990 Teilhard de Chardin, Pierre, Het verschijnsel mens, Utrecht/Antwerpen, 1958 Teilhard de Chardin, Pierre, Het goddelijk milieu, Utrecht/Antwerpen, 1963 Teilhard de Chardin, Pierre, De menselijke energie, Utrecht/Antwerpen, 1968 Tobón Londoño, Fabio, ‘Ignatian Spirituality in Jesuit Business Schools’, in: Review of Ignatian Spirituality, xxxi, iii, 2000, no.95, Secr. for Jesuit Spirituality SJ, Rome bibliografie

171

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 172

Toffler, Alvin, Future Shock, Londen, 1970 Toffler, Alvin, Third Wave, New York, 1981 Toffler, Alvin, Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century, New York, 1990 Toner, Jules J., A Commentary on Saint Ignatius’ Rules for the Discernment of Spirits: a Guide to the Principles and Practice, Inst. of Jesuit Sources, St. Louis, 1982 Towl, Andrew R., To study Administration by Cases, Division of Research, Harvard Business School, 1970 Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture, Understanding Cultural Diversity in Business, Londen, 1993 Toynbee, A.J., A Study of History, Londen, 1951 Vanderkerken SJ, L., Het menselijk geluk, Amsterdam, 1952 Vanistendael, Stefan, Gelukkig zijn we onvolmaakt. Over humor en spiritualiteit, Tielt, 2001 Vattimo, Gianni, Het woord is geest geworden. Filosofie van de secularisatie, Kampen, 2002 Velde, Paul van der, ‘What do we look at? About the “true” nature of Krishna’s Lila and the Dalai Lama’s secret paradise’. In: Inigo Bocken e.a. (eds), The Persistent Challenge, Maastricht, 2004, 121-147 Veen, Robbert, Filosofie als gesprek. Een inleiding in de systematische wijsbegeerte, Utrecht, 1994 Veenbaas,Wibe, Op verhaal komen. Werken met verhalen en metaforen in opleiding, training en therapie, Utrecht, 1994 Waldorp, M. Mitchell, Complexity. The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, New York, 1992 Watzlawick, Paul, Anleitung zum Unglücklichsein,

172

bibliografie

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 173

München, 1983 Weiszäcker, C.F. von, Die Tragweite der Wissenschaft, erster Band, Schöpfung und Weltanschaung, Stuttgart, 1966 Wilkens, G.T.A., Gaandeweg tot de orde geroepen, Nijmegen, 1978 Witteveen, dr. H.J., Soefisme en economie, Deventer, 1996 Woodrow, Alain, De Jezuïeten. Geschiedenis van een macht, Baarn, 1993 Wulf, Friedrich, Ignatius von Loyola: seine geistliche Gestalt und sein Vermachtnis, 1556-1956,Würzburg, 1956

bibliografie

173

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 174

EERDER VER SCHENEN BIJ UITGEVERIJ NIEUWE DIMEN SIES

Flow en de kunst van het zakendoen 7 vitale inzichten voor topverkopers en topondernemers Jan Bommerez en Kees van Zijtveld Wat zijn de onderdrukkers van Flow en hoe kom je daar weer vanaf? Hoe kom je af van zelfsabotage? Hoe kom je af van collectieve beperkende patronen uit het verleden of je omgeving? Hoe krijg je voeling met je nog niet ontgonnen potentieel? Flow en de Kunst van het Zakendoen is een gids op die weg. 208 pagina's • isbn 90 77341 14 5

Kun je een rups leren vliegen Over de noodzakelijke kwantumsprong van veranderingsmanagement naar transformationeel leiderschap Jan Bommerez en Kees van Zijtveld Als je gelooft dat de wereld plat is, dan zie je daar met je eigen ogen bevestiging van. Als vervolgens iemand zegt dat de wereld rond is, wordt zo iemand voor gek aangezien door de heersende meerderheid. Copernicus en Galileo Galilei kregen het nodige gerommel toen ze het bestaande paradigma uitdaagden. Onze uitnodiging is dat je niets van wat we zeggen zomaar aanneemt, maar dat je het ook niet vooraf diskwalificeert. Onderzoek het. Kijk! 168 pagina's • isbn 90 805156 3 9 [email protected] http://uitgeverij.nieuwedimensies.nl

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 175


Business Spiritualiteit Radicale vernieuwing begint bij de wortels Gerrit Broekstra, Paul de Blot, Ruud Heijblom, Jan Bommerez & Kees van Zijtveld

Business en spiritualiteit, het lijkt een vreemde combinaties. Toch kunnen ondernemingen er veel baat bij hebben wanneer zij spiritualiteit in hun organisaties implementeren. Spiritualiteit betekent voor ondernemingen dat ze zich afvragen wie ze echt zijn, wat hun diepste drijfveer is, hun diepste reden van bestaan. In deze tijd van mondialisering kan dit een niet te overtreffen concurrentievoordeel opleveren. Vijf auteurs tonen aan dat spiritualiteit beslist niet zweverig is en deze bijdragen vormen een boeiende bundel voor managers, organisatiedeskundigen en studenten die willen uitstijgen boven de waan van de dag. 224 pagina's • isbn 90 77341 25 0 / 978 90 77341 25 4 [email protected] http://uitgeverij.nieuwedimensies.nl

OraBlotBW1e RQ

24-10-2006

15:37

Pagina 176


Spiritualiteit & Creativiteit De magie van creativiteit in het spiritueel zakendoen Gerrit Broekstra, Paul de Blot, René Tissen, & Hans Peter Roel

Dit is het tweede deel van de serie Business Spiritualiteit, naar aanleiding van de gelijknamige, nieuwe leerstoel aan Nyenrode. In dit deel wordt ingegaan op de spirituele kracht van de creativiteit en de creatieve kracht van de spiritualiteit. Het gaat om de nauwe verbondenheid tussen creativiteit en spiritualiteit die samen de vernieuwingskracht vormen van een organisatie. Dit wordt gedaan door auteurs belicht: vanuit de Vedische en Tibettaanse spiritualiteit, vanuit de medische leefwereld en het synchronisatiedenken, vanuit de kunstwereld en het creatief omgaan met personeel en vanuit de diepste verlangens van de mens. 208 pagina's • isbn 90 77341 30 7 / 978 90 77341 30 8

[email protected] http://uitgeverij.nieuwedimensies.nl

Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. de Blot SJ, Lic.Ph

Recommend Documents