Business Institut s.r.o. Master of Business Administration Leadership – Manažerské vedení a komunikace
Rozdíly mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí Disertační práce
Petra Harazímová
Vedoucí disertační práce: Ing. Štěpánka Uličná, Ph.D.
Praha, únor 2013
DISERTAČNÍ PRÁCE
Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou disertační práci vypracovala samostatně za použití zdrojů a literatury v ní uvedených.
V Loučné nad Desnou, dne 13. 2. 2013 ....................................... Petra Harazímová
DISERTAČNÍ PRÁCE
Poděkování Velmi děkuji Ing. Štěpánce Uličné, Ph.D., vedoucí mé disertační práce, za její cenné připomínky a náměty, které výrazně přispěly k vypracování této práce.
Petra Harazímová
DISERTAČNÍ PRÁCE
Obsah 1. Úvod .......................................................................................................................... 5 1.1 Anotace práce ...................................................................................................... 6 1.2 Volba metodologie ............................................................................................... 6 2. Základní pojmy – genderové nerovnosti, jejich historie a současnost ................ 8 2.1 Základní pojmy .................................................................................................... 8 2.2 Historie genderových rolí .................................................................................... 9 2.3 Historický kontext zaměstnanosti českých žen ................................................. 10 2.4 Genderové nerovnosti ........................................................................................ 12 2.4.1 Genderové nerovnosti ve společnosti…………………………..…………12 2.4.2 Genderové nerovnosti na trhu práce………………………………………14 2.5 Legislativa v oblasti genderových nerovností ................................................... 16 3. Management ........................................................................................................... 17 3.1 Genderové nerovnosti v managementu.............................................................. 17 3.2 Genderové nerovnosti v top managementu ....................................................... 19 3.3 Bariéry vstupu na manažerské místo ................................................................. 22 3.3.1 Skleněný strop………………….………………………..………..………22 3.3.2 Tokenismus……….…………….………………………..………..………23 3.3.3 Mobbing………….…………….………………………..…….…..………23 3.3.4 Ostatní bariéry……….………….………………………..………..………23 3.3.5 Nízké sebevědomí žen………….………………………..………..………24 3.4 Mzdové nerovnosti mezi muži a ženami ........................................................... 24 3.5 Možnosti odstraňování nerovného postavení žen a mužů v managementu ....... 26 3.5.1 Výchova dětí a překonávání genderových stereotypů……..….……..……27 3.5.2 Slaďování profesního a rodinného života…………..……..……..…..……27 3.5.3 Další možnosti nastolení rovnováhy mezi muži a ženami v managementu33 4. Ženy, muži a jejich genderové stereotypy ........................................................... 34 4.1 Ženy manažerky ................................................................................................. 35 4.2 Muži manažeři ................................................................................................... 36 4.3 Manažeři x manažerky ....................................................................................... 37 4.4 Úspěšný manažer ............................................................................................... 40
DISERTAČNÍ PRÁCE
5. Manažeři a manažerky ve stavebních spořitelnách……………………….....…41 5.1 Stavební spořitelny v ČR………………………………………………..……..42 5.2 Pozice nižšího managementu ve SS v ČR………………………………..……43 5.2.1 Českomoravská stavební spořitelna, a.s……………..……..……..….……43 5.2.2 Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s.……………..……..…….....……44 5.2.3 Raiffeisen stavební spořitelna, a.s.……………..……..……………..….…45 5.2.4 Stavební spořitelna České spořielna, a.s.………..……..………..…..…..…45 5.2.5 Wüstenrot stavební spořitelna, a.s.……………..……..………….…...…...46 5.3 Pozice středního managementu ve SS v ČR…………………………….…..…46 5.4 Pozice vyššího (top) managementu ve SS v ČR……………….…………..…..47 5.5 Gender management a SS………………………………………….…….….…48 6. Výzkum - Rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi mužem a ženou……….…….…49 6.1 Muži nebo ženy?.................................................................................................51 6.2 Manažerské kompetence .................................................................................... 52 6.2.1 Odpovědi podřízených………………………………..……..……….……52 6.2.2 Odpovědi oblastních ředitelů..………………………..……….……..……54 6.2.3 Odpovědi nadřízených………………………………..………….…..……56 6.2.4 Odpovědi podporovatelů……………………………..………….…….….57 6.2.5 Vyhodnocení všech skupin dohoromady……………..………….….....…59 6.3 Rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi muži a ženami…………………….….….61 6.3.1 Typické kompetence žen……………………………………...…….....….61 6.3.2 Typické kompetence mužů…………………………………………....…..63 6.3.3 Vyhodnocení rozdílů ve vedení a řízení mezi muži a ženami…….………65 6.4 Vyhodnocení výzkumu……………………………………………….….....….65 7. Gender management z pohledu mé praxe .............................................. …..…...67 7.1 Naše společnost a její vnímání gender nerovností ............................................ .67 7.2 Ženy manažerky ................................................................................................ .68 7.2.1 Rozdílné postoje k tématu rodina a domácnost mezi ženami………….….68 7.2.2 Rozdílné postoje k tématu rodina a domácnost mezi ženami a muži …….69 7.2.3 Ženy manažerky a jejich postoj k tématu rodina a domácnost. …….....….70 7.2.4 Generace mladých manažerek ………………………………………....….72 7.2.5 Vyšší management a ženy …………………………………..………....….72
DISERTAČNÍ PRÁCE
7.2.6 Nízké sebevědomí žen……………..………………………..………...….73 7.2.7 Manažerky a jejich přínos ………..………..………………..………...….74 7.3 Rozdíly mezi muži manažery a ženami manažerkami……………….…..…….75 7.3.1 Manažer a jeho kompetence……………………………….……….….….75 7.3.2 Rozdíly muži a ženy v managementu………………………………….….75 7.4 Postoje zaměstnavatelů k ženám v managementu……..………………...…….77 7.4.1 Přínos žen………………………………………………….…………..….78 7.4.2 Dobré příklady z praxe…………………………………….……….….….79 7.5 Bariéry…………………………………………..……..…………….…..…….80 7.6 Genderové nerovnosti…………………………..……..………………....…….81 7.6.1 Přijímání zaměstnanců (nábor a výběr)…………………………….….….81 7.6.2 Přijímání manažerů či jejich povýšení….………………………….….….81 7.6.3 Vzdělávání a profesní rozvoj ………………………….….……………...82 7.7 Flexibilní formy práce……………………………..……..……….……..…….82 7.8 Kvóty…………….……………………………..……..………….……..…….84 7. 9 Osobní zkušenosti manažerů/manažerek s gender nerovností ………….…….84 8. Závěr ...................................................................................................................... .86 Seznam použitých zkratek ........................................................................................ 90 Seznam tabulek .......................................................................................................... 90 Seznam grafů .............................................................................................................. 90 Seznam použitých pramenů a literatury ................................................................. 91 Přílohy ......................................................................................................................... 99 Název disertační práce................................................................................. …..…..133 Title ........................................................................................................................... 134 Resumé ...................................................................................................................... 133 Resume ...................................................................................................................... 134 Klíčová slova ............................................................................................................. 133 Key Words ................................................................................................................ 134
1. Úvod Tématem mé disertační práce jsou „Rozdíly mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí“. Toto téma je z mého pohledu velmi zajímavé a také aktuální. Je to také téma, které se mě osobně velmi týká, protože jsem většinu své profesní kariéry strávila na manažerských pozicích jako žena, v převaze mužů. Role mužů a žen se oproti minulosti velmi výrazně změnily. Proto si myslím, že je velmi zajímavé, podívat se směrem z dávné historie až do dnešních dní, jak vnímáme postavení mužů a žen v managementu a jaké rozdíly jsou v jejich vedení a řízení lidí. Díky procesu integrace České republiky do Evropské unie, se změnila a nadále mění naše legislativa, která usiluje o vyrovnání příležitostí žen na vedoucích pozicích s muži. Ovšem zatím zůstává spíše jen u legislativy a praxe v managementu není zdaleka tak daleko, jak by být mohla. Tomuto tématu je momentálně věnována určitá publicita, ale pořád zůstává spíše okrajovým tématem a řeší ho především ženy mezi sebou a ženské neziskové organizace. I já jako žena manažerka na různých pozicích a úrovních jsem se tomuto tématu věnovala a chtěla bych se podělit o své názory a náměty, které jsem za dobu své praxe a také studia získala. Cílem
mé
disertační
práce
je
identifikovat
aktuální
genderové
nerovnosti
v managementu a podat několik zcela konkrétních doporučení, jak tyto disproporce v budoucnosti minimalizovat. Dle mého názoru, velmi zajímavým dílčím cílem této práce je zaměřit se na velmi úzkou skupinu manažerů a manažerek a na této konkrétní skupině provést analýzu konkrétních rozdílů ve vedení a řízení lidí mezi muži a ženami. Tím, že tuto skupinu přesně vymezím, bude mít moje disertační práce a výzkum s ní spojený větší vypovídají hodnotu a věřím, že dospěji také k přesnějším závěrům. Téma mé dizertační práce podle mého názoru velmi úzce souvisí s postavením žen manažerek na našem trhu práce a s jejich podílem na jednotlivých manažerských pozicích. Proto jsem si k mému výzkumu vybrala skupinu manažerů, která je z hlediska počtu a úspěšnosti mužů manažerů a žen manažerek velmi vyrovnaná. Díky tomu se mohu v rámci mého výzkumu a také díky zkušenostem z mé praxe věnovat velmi podrobně pozitivním dopadům, které na tuto skupinu manažerů má jejich vzájemná diverzita. V závěru práce podám konkrétní doporučení, díky kterým je možné tato pozitiva aplikovat na další manažerské pozice a obory managementu.
5
DISERTAČNÍ PRÁCE
1.1 Anotace práce Disertační práce podrobným způsobem popisuje problematiku rozdílů mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí a genderové nerovnosti v této oblasti. Práce je složena ze čtyř částí. První kapitola je zcela formální a věnuje se úvodu práce, a také anotaci a volbě metodologie. Následují kapitoly 2, 3 a 4 jsou věnovány teoretické části práce. Kapitoly 5, 6 a 7 jsou analytické, jsou velmi úzce spjaty s mojí praxí a najdeme zde také vyhodnocení výsledků výzkumu, který jsem pro účely této práce realizovala. Čtvrtá část, kapitola 8 je věnována závěru a doporučením, která souvisí s možnostmi zavedení rovných příležitostí mužů a žen v managementu. Součástí jsou také přílohy, které výstižným způsobem dokreslují celou práci.
1.2 Volba metodologie K dosažení cílů práce jsem zvolila metody analýzy, syntézy a komparace literatury. Velmi bohatě jsem využila studia odborné literatury, z části i cizojazyčné. Využila jsem i mnoha odborných analýz, studií a také internetových zdrojů. Zaměřila jsem se na odbornou literaturu orientovanou na management a management genderových vztahů. Při výčtu a citacích literatury jsem vycházela z mezinárodních norem „Metody citování literatury a strukturování bibliografických záznamů podle mezinárodních norem ISO 690 a ISO 690-2“. V praktické části jsem vycházela hodně ze své vlastní praxe. Pracovala jsem téměř 11 let v dceřiné společnosti Komerční banky v Modré pyramidě stavební spořitelně, a.s. V průběhu své pracovní kariéry jsem pracovala na manažerských (zaměstnaneckých) pozicích především nižšího managementu a následně 5 let na své IČO, jako regionální ředitelka (na pozici středního managementu v obchodní síti). Za svoji praxi jsem poznala velké množství manažerů i manažerek na různých úrovních v rámci naší společnosti, ale i v rámci jiných společností (Komerční banka, Allianz pojišťovna, Česká pojišťovna, realitní kanceláře, personální agentury, vzdělávací agentury, kouči, trenéři, personální manažeři, atd.), se kterými jsem úzce spolupracovala. V praktické části tedy využiji hodně názorů, nápadů a podnětů, které jsem konzultovala s mými kolegy. Zároveň jsem provedla dva výzkumy, které jsou úzce spjaty s tématem mé práce. Vzhledem k tomu, že jsem přesvědčena o tom, že nejefektivnější je sledovat rozdíly
6
DISERTAČNÍ PRÁCE
(mezi manažery a manažerkami) na určité specifické a předem dané skupině, provedla jsem obě studie na lidech a společnostech, které jsou s moji dosavadní praxi velmi úzce spjati. Zacílila jsem na nižší management ve stavebních spořitelnách. Formou emailového dotazníku jsem požádala stavební spořitelny o údaje, týkající se personálního obsazení mužů a žen na pozicích nižšího managementu v jejich obchodních sítích. Formou kvantitativního šetření jsem dospěla k závěrům, které prezentuji v kapitole 5. Cílem tohoto výzkumu bylo podat přesné informace o zastoupení žen a mužů na pozicích nižšího managementu ve stavebních spořitelnách. Druhý výzkum (kapitola 6) jsem věnovala odlišnostem mezi muži a ženami a jejich předpoklady pro manažerské pozice. Formou e-mailového dotazníku jsem položila konkrétním respondentům otázky, jejichž odpovědi jsem následně vyhodnotila. Cílem výzkumu bylo zjistit konkrétní rozdíly mezi manažery a manažerkami ve způsobu jejich řízení a vedení lidí. Zároveň jsem zkoumala, zda budou mít rozdílný názor lidé, kteří na těchto pozicích působí (obchodní manažeři na nižší úrovni ve SS), jejich podřízení, jejich nadřízení a také lidé, kteří tyto manažery vybírali, vzdělávají je a zajišťují jejich osobnostní rozvoj. Položila jsem tyto otázky těmto čtyřem skupinám osob a následně je analyzovala a zaznamenala v kapitole 6.
7
DISERTAČNÍ PRÁCE
2. Základní pojmy – genderové nerovnosti, jejich historie a současnost V této kapitole uvedu základní terminologii, která souvisí s genderovou problematikou, zaměřím se na historii genderových rolí a zaměstnanosti žen v ČR. Poté se budu věnovat současné genderové nerovnosti v naší společnosti a na našem trhu práce.
2.1 Základní pojmy Zde uvádím základní terminologii, která souvisí s touto prací: Feminita – soubor genderových vlastností, které jsou připisovány ženě danou společností či kulturou v daném čase.1 Gender - Pojem, který odkazuje na sociální rozdíly (v protikladu k biologickým odlišnostem) mezi muži a ženami. Tyto rozdíly jsou kulturním a sociálním konstruktem. To znamená, že jejich pojetí a definice se mohou měnit v čase a různit v rámci jedné kultury, i mezi kulturami navzájem. Tyto rozdíly nejsou přirozeným daným stavem, ale jsou dočasným stupněm vývoje sociálního vztahu mezi muži a ženami.2 Genderové role – role, které jsou předpokládány od osoby na základě jejího genderu. Ačkoliv každý hraje dle situace roli nezávisle na genderu, je zde předpoklad, že existují mužské a ženské genderové role. Proto se od mužů a žen očekává jiné chování a jednání v dané situaci. 3 Genderové stereotypy – jsou zjednodušující představy a popisy „femininní ženy“ a „maskulinního muže“, tzn. jak má správná žena či správný muž vypadat, jak se má chovat, co má cítit, jak má myslet atd. 4 Genderové vztahy – vztahy a rozdělení moci mezi muži a ženami v určité společnosti, kultuře a čase.5 Management - je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace.6 1
KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004, s. 143. 2 KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K., cit. 1, s. 143. 3 BOURDIEU, P. R. Nadvláda mužů. Přel. Věra Dvořáková. Praha : Karolinum, 2000, s. 148. 4 Genderové stereotypy. In Wikipecie . otevřená encyklopedie [online]. Praha : Wikipedia foundation 2011, strana naposledy edit. 2013-01-18 [cit. 2013-01-24]. Dostupný z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Gender#Genderov.C3.A9_role. 5 KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K., cit. 1, s. 144.
8
DISERTAČNÍ PRÁCE
Manažer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustanovení či zmocnění aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi.7 Management genderových vztahů – oblast teorie a praxe řízení vztahů mezi muži a ženami v organizacích a společnosti. Zaměřuje se na odstraňování genderově podmíněných nerovností a diskriminace.8 Maskulinita
–
soubor
genderových
společností/kulturou v určitém čase.
vlastností
připisovaných
muži
danou
9
Neplacená práce – ne zcela přesný termín zahrnující práci v domácnosti, práci v souvislosti s péčí o děti (i peněžitá pomoc v mateřství i rodičovský příspěvek jsou definovány jako pomoc či příspěvek, tedy nějaká nadhodnota k práci, která je vykonávaná, ale nezaplacena), jeho vychováváním a vzděláváním. Týká se také péče o stárnoucí rodiče, rodiče partnera/partnerky, prarodiče i o osoby v širší rodině.10
2.2 Historie genderových rolí Vnímání společenského postavení žen a mužů má své hluboké kořeny v dávné minulosti. Muži a ženy existovali v odlišných sférách, pokud však šlo o přežití, byli na sobě velmi závislí. Potrava, děti, střecha nad hlavou, bezpečnost a sex je vedli ke spolupráci, protože uspokojení těchto základních potřeb vyžadovalo specifické role a také dovednosti. Muži se ujali role zásobovatelů a ochránců, ženy se specializovaly na přípravu jídel a domácnost.11 Takto to bylo nastaveno po celá staletí. Muži lovili, ženy vedly domácnost. Ženy si přitom vážily možnosti věnovat se svým dětem a udržovat domácí soulad, a nemuset při tom zaopatřovat a také chránit. Muži přispívali k bezpečnějšímu, snazšímu a pohodlnějšímu životu a to z nich v očích žen dělalo hrdiny. Dokud oba partneři takto vzájemně uspokojovali své základní potřeby, cítili se muži i
6
BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P. ; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc : Rubiko, 2001, s. 24. VEBER, J. et. al. Management : základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha : Management Press, 2009, s. 20. 8 KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004, s. 145. 9 KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K., cit. 8, s. 146. 10 HORNOVÁ, M. et. al. Pečuj a vypečeme tě: zpráva o neplacené práci v ČR. Praha : Nadace Gender Studies, 2012, s. 4. 11 GRAY, J. Co Vám matka říci nemohl a otec nevěděl. Přel. Václav A. Černý. Praha : nakladatelství Práh, 1995, s. 23. 7
9
DISERTAČNÍ PRÁCE
ženy emocionálně zcela spokojeni. Po celá dlouhá staletí bylo přežití tím nejdůležitějším a dělba práce mezi muže a ženy zůstávala v zásadě beze změn.12 Tyto zažité stereotypy není lehké změnit, nelze to zvládnou během několika generací, je to tzv. „běh na dlouhou trať.“ Navíc archetypické vzory chování rodičů a prarodičů si děti přebírají nevědomou cestou, jakmile člověk dospěje, jen velmi těžko se takového dědictví zbavuje.13 Celá minulost lidstva i tyto archetypické vzory chování se promítají do dnešních pracovních, společenských i rodinných vztahů a zároveň i do našich postojů, které uplatňujeme v pracovním, společenském i rodinném životě, tím pádem i do managementu.
2.3 Historický kontext zaměstnanosti českých žen Pojem placeného zaměstnání začal být pro české ženy důležitý až kolem 50. let 20. století. Do té doby, tedy v období před 2. světovou válkou, představovaly ženy v socialistickém Československu pouze necelou třetinu pracujících. Během války a těsně po ní byla velká mobilizace pracovních sil a právě ženy v domácnosti v tomto ohledu představovaly největší rezervu. Tím byl způsoben velký nárůst míry zaměstnanosti žen. Od roku 1948 byl prosazován komunistický ideál plné zaměstnanosti, včetně žen.14 V tomto období byly ženy podpořeny či možná přinuceny k masovému vstupu do placeného zaměstnání. Komunistický ideál plné zaměstnanosti ovšem nějak opomněl řešit otázku neplacené práce v domácnosti. Tu i nadále zastávaly výhradně ženy, v průběhu pracovní doby bylo postaráno o děti v jeslích, školkách a školách. Ovšem po skončení pracovní doby se žena musela postarat o domácnost a rodinu. Již na konci 60. let 20. století byla vysoká ženská účast na placeném zaměstnání pevnou součástí životního stylu v tehdejším Československu. Ženy v této době byly odměňovány průměrně pouze zhruba 2/3 průměrné mzdy mužů.15 Velmi silně zakořeněná ideologie mužského živitele zde hrála velkou roli a ta vedla ke mzdové diskriminaci žen. Výchova dětí v tomto období byla již od útlého věku svěřena státu, naprostým ideálem se staly jesle pro nejmenší děti a pro děti od tří let mateřské školy, 12
GRAY, J. Co Vám matka říci nemohl a otec nevěděl. Přel. Václav A. Černý. Praha : nakladatelství Práh, 1995, s. 23. 13 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 44. 14 KŘÍŽKOVÁ, A. et al. Pracovní dráhy žen v České republice. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2011,s. 10. 15 KŘÍŽKOVÁ, A. et al., cit. 14, s. 12.
10
DISERTAČNÍ PRÁCE
rodina jako taková byla odsunuta na druhé místo, do popředí se dostala práce a budovatelské zájmy Československého státu.16 Byť počet státních zařízení pro předškolní děti rychle rostl, nestačil pokrýt poptávku po nich. Navíc malé děti v kolektivu byly velmi často nemocné. I to bylo jedním z důvodů zavedení delší mateřské dovolené17 a to postupně až do dvou let věku dítěte, která již byla pro účely výpočtu důchodu započítávána jako odpracovaná doba. V tomto období však s sebou ještě dlouhá absence v zaměstnání či přerušování pracovní dráhy, neneslo důsledky v podobě nejistoty dalšího pracovního uplatnění. I když důsledky v podobě diskriminačního zacházení byly i tehdy patrné, zejména v mzdových rozdílech, možnostech postupu na vyšší pozice či nabídky vzdělávání v rámci zaměstnání. Zatímco v centrálně plánované ekonomice několikaleté přerušení zaměstnání matek z důvodu péče o jejich potomky nevedlo k nezaměstnanosti, po transformaci trhu po roce 1989 se staly matky s malými dětmi jednou z nejvíce ohrožených skupin z pohledu dlouhodobé nezaměstnanosti, nejistoty práce a dalších rizik s tím spojených.18 Po roce 1989 se společně s liberalizací ekonomiky objevily negativní jevy, především rostoucí nezaměstnanost. Politika tohoto období byla vyložena prorodinná, došlo k prodloužení mateřské i rodičovské. V souvislosti s těmito změnami se výrazně snížil počet jeslí, které téměř vymizely, a také poklesl počet mateřských školek (což se ukázalo jako velký problém až po mnoha letech). Počet jeslí klesl zcela rapidně, viz Tabulka 1. Tabulka 1 Vývoj počtu jeslí v uvedených letech19 Rok
1990
1992
1995
2000
2005
2010
2011
Počet zařízení
1 043
381
207
65
52
46
45
Celkový počet míst
39 829
13 196
7 574
1 867
1 671
1 452
1 425
16
WAGNEROVÁ, A. Co přinesl a co nepřinesl českým ženám socialistický model rovnoprávnosti – aneb nejen jesle a traktoristky. Praha : Gender Studies, 2001, s. 15. 17 Uvádím zde legislativní název institutu mateřské dovolené. V dalším textu budu již používat termín „mateřská“ a „rodičovská“ bez pojmu dovolená. Termín „dovolená“ vychází z pojetí práce jako pouze výdělečné činnosti, zatímco já v této práci a ve svém vnímání chci poukázat na to, že i všechny formy neplacené práce jsou prací, byť probíhající např. v domácnosti. Jen proto to ovšem neznamená, že se jedná o nějaký odpočinek, což všeobecně „termín“ dovolená nám všem evokuje. 18 KŘÍŽKOVÁ, A. et al. Pracovní dráhy žen v České republice. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2011,s. 14. 19 Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR. Síť zdravotnických zařízení 2011 [online]. UZIS : 2012 [cit. 2013-01-25]. Dostupný z www:
.s. 26.
11
DISERTAČNÍ PRÁCE
Právě počet jeslí, respektive jejich absolutní nedostatek má velký vliv na zaměstnanost dnešních matek malých dětí do 3 let, viz dále v textu. Poklesl také počet mateřských školek, ale v žádném případě tento pokles nebyl natolik dramatický, jako je tomu u jeslí. Ani po roce 1989, kdy již měla každá žena svobodnou volbu, zda bude pracovat (bude zaměstnána nebo je tu i nová možnost začít podnikat) nebo zůstane doma a bude vykonávat neplacenou práci v domácnosti, nedošlo k žádné dramatické změně. Většina domácností si nemohla dovolit zůstat závislá pouze na jednom příjmu. Většina žen podle sociologických průzkumů přiznává, že ani kdyby mohly, nechtěly by zůstat jen v domácnosti, chtějí se realizovat i v pracovním procesu.
2.4 Genderové nerovnosti 2.4.1 Genderové nerovnosti ve společnosti „Již dlouhou dobu se diskutuje o tom, zda jsou ženy odlišné od mužů pouze svým fyzickým zjevem, anebo jsou odlišnosti i v oblasti osobnosti, temperamentu, schopností a motivace.“20 Na tuto otázku je možné se dívat z několika různých úhlů pohledu. Někdo tvrdí, že odlišnosti mezi jednotlivými pohlavími jsou vrozené a předem dané, jiný zastává názor, že rozdíly mezi mužem a ženou jsou určeny především kulturou dané společnosti a naučenými vzory chování V dnešní době se ženy dostávají do určitého konfliktu rolí, jsou na ně kladeny odlišné požadavky. Ženy jsou pořád chápány a brány jako matky, pečovatelky, jsou velmi úzce spjaty s rodinným životem. Zároveň se od dnešních žen očekává pracovní výkon v jejich zaměstnání. Otázky rozdílů mužů a žen, trvalé zapojení žen do pracovního procesu a také postupné zapojování žen do manažerských pozic a manažerského rozhodování jsou diskutovány několik posledních desítek let. Rozdíly mezi muži a ženami dnes nejsou zdaleka tak velké a nosné, jako tomu bylo před několika generacemi, dokonce ani takové, jako byly před jednou či dvěma generacemi. Stále platí, že jsou tu určité rozdíly a také nerovnosti, které jsou i v dnešní společnosti a na dnešním trhu práce zcela zásadní. Základním institucionálním východiskem rozdělení genderových rolí je systém dělby práce mezi muži a ženami. Toto 20
MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 44.
12
DISERTAČNÍ PRÁCE
rozdělení se z velké části odvíjí od pojetí a vztahů mezi sférou placené práce a sférou neplacené práce v domácnosti. Celá ekonomická sféra je doposud – i přes významnou a nezbytnou přítomnost žen – velmi často definována a brána jako svět mužů, zatímco svět domácnosti a rodiny jako svět žen. Těmto oblastem a práci s nimi spojené je pak přisuzována různá hodnota. Neplacená práce v domácnosti přitom bývá ceněna podstatně níž, než stejná nebo podobná práce vykonávaná za peníze. Práce v domácnosti často ani není považována za práci v pravém slova smyslu.21 V dnešní vyspělé společnosti by se mohlo zdát, že modely jednotlivých rolí (muže jako živitele a ženy jako pečovatelky) v rodině, již nejsou platné. Sociologické výzkumy však hovoří o tom, že tradiční rozdělení genderových rolí v rodinách je stejné jako před mnoha lety. Velkou většinu neplacené práce vykonávají stále ženy, i přesto, že většina z nich má i placené zaměstnání. Dle sociologických výzkumů z posledních let, tráví zaměstnané ženy domácími pracemi v průměru 1,9krát více času než zaměstnaní muži22, více Graf 1. Je ovšem pravdou, že záleží především na partnerech (ženě a muži), jak se společně dohodnou a vyjednají si tuto otázku v rámci jejich rodiny. Je zcela zřejmé, že mezi fungujícími modely v jednotlivých rodinách jsou výrazné rozdíly. Jedním ze zásadních faktorů, který hraje roli v tom, jak moc se muži či ženy angažují při neplacené práci v domácnosti je jejich pracovní pozice a jejich výše příjmů. Tato proměnná je poměrně zásadní u žen, kdy ženy, které mají vyšší pozici v zaměstnání a také vyšší příjem, část práce v domácnosti delegují a využijí např. placené služby úklidu, hlídání dětí apod.
21
KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 24-5. 22 HORNOVÁ, M. et. al. Pečuj a vypečeme tě: zpráva o neplacené práci v ČR. Praha : Nadace Gender Studies, 2012, s. 40.
13
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 1 Kolik hodin týdně tráví muži/ženy v průměru péčí o domácnost a její členy.23
2.4.2 Genderové nerovnosti na trhu práce Na úvod si dovolím uvést základní analýzu trhu práce v ČR: •
Míra ekonomické aktivity24 dosahuje dlouhodobě v průměru 70%, u mužů je to téměř 79%, u žen 62%. Můžeme tedy zaznamenat poměrně velký podíl žen na celkové pracovní síle v ČR, ovšem tento podíl by mohl být ještě výrazně vyšší, jako např. v Norsku, Finsku, Švédsku, Velké Británii atd.
•
Míra nezaměstnanosti25 se pohybuje kolem 7%, u mužů je to 5,9% a u žen 8,4%. Je tedy vidět poměrně značný rozdíl mezi mírou nezaměstnanosti mužů a žen. Zároveň však platí, že patříme ke státům v rámci EU, které mají nejmenší míru nezaměstnanosti.
•
Poměrně výrazně roste vzdělanost žen,26 v současné době studuje VŠ více žen než mužů. Zároveň pořád platí, že některé obory jsou výrazně feminizovány27, např. pedagogika (78,6% studentů jsou ženy), zdravotnictví (77,7% ), humanitní a umělecké obory (66,8%).
23
HORNOVÁ, M. et. al. Pečuj a vypečeme tě: zpráva o neplacené práci v ČR. Praha : Nadace Gender Studies, 2012, s. 42 24 V příloze č. 1 uvádím mezinárodní srovnání ekonomické aktivity v rámci zemí EU. 25 V příloze č. 2 uvádím mezinárodní srovnání nezaměstnanosti v rámci EU. 26 V příloze č. 3 je uvedeno procentní zastoupení žen vysokoškolaček v populaci vysokoškolských studentů. 27 Příloha č. 4 mezinárodní srovnání – podíl žen v jednotlivých oborech VŠ jako % ze všech studujících.
14
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Existence genderových nerovností na trhu práce (vyšší nezaměstnanost žen než mužů, nižší odměňování28 žen, výrazně menší podíl žen na rozhodovacích procesech, nízká míra zaměstnanosti matek s malými dětmi atd.).
Fakt, že je mezi partnery, ženami a muži, neplacená (reprodukční) práce nerovnoměrně rozdělena, přispívá k nerovnostem žen a mužů na pracovním trhu, platovým rozdílům, horizontální i vertikální segregaci na trhu práce i rozdílné míře zaměstnanosti mužů a žen. Nerovnosti na pracovním trhu se pak negativně promítají do dalších životních situací, např. výše penzí a obecně výhod sociálního zabezpečení.29 Především otázka penzí je velmi citlivá. Pokud se žena převážně věnuje rodině, čerpá v maximální délce mateřskou a rodičovskou (např. na několik dětí narozených po sobě) a následně je zaměstnána na nižší pracovní pozici či na částečný úvazek (z důvodu nemožnosti dojíždět, nemožnosti přesčasů apod.), je v dnešním důchodovém systému poměrně znevýhodněna. Výše důchodů30 je dnes vázaná na výši odvodů sociálního pojištění a to je zcela logicky svázáno s výší platu daného člověka. „Dnes již většina mužů uznává rovné podmínky pro obě pohlaví, stále je však v obecném povědomí zafixována představa, že pro ženy je prioritní výchova dětí a péče o ně, neboť ji nemůže nikdo jiný tak dobře zastat. Zároveň však přibývá však žen, které se chtějí realizovat v odborné či manažerské práci.“31 Je to zcela logické, dnešní mladé ženy jsou velmi vzdělané a ambiciózní. Jistě všichni pociťujeme, že role žen se za posledních několik desítek let výrazně změnila. Zdaleka tím nemyslím jen to, že dnešní ženy většinou rodí děti32 až kolem třicátého věku svého života a do manželství také nijak zvlášť nespěchají. Zároveň roste i vzdělanost žen, a s tím spojená potřeba jejich seberealizace. Mění se i mnoho dalších faktorů, které mají na danou situaci vliv. 28
Příloha č. 5 mezinárodní srovnání – průměrná roční mzda v eurech dle pohlaví. HORNOVÁ, M. et. al. Pečuj a vypečeme tě: zpráva o neplacené práci v ČR. Praha : Nadace Gender Studies, 2012, s. 6. 30 V příloze č. 6 najdeme mezinárodní srovnání obyvatelstva ohroženého chudobou, ženy jsou v podstatě ve všech státech ohroženější skupinou, než muži. Což mimo jiné souvisí s výší jejich důchodů a výší příjmů celkově. 31 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 9. 32 V příloze č. 7 uvádím podrobné informace o aktuálním průměrném věku matek prvorodiček v mezinárodním srovnání. 29
15
DISERTAČNÍ PRÁCE
2.5 Legislativa v oblasti genderových nerovností Úprava garantující rovnost pohlaví nebo stejnou příležitost obou pohlaví je řešena v souvislosti se základními právy a povinnostmi. Obsahuje ji Listina základních práv a svobod, která spolu s Ústavou tvoří součást ústavního pořádku jako nejvyššího souboru právních norem České republiky.33 V rámci příprav na vstup ČR do EU byly vyzdvihovány především ekonomická měřítka a reformy, jako podmínka vstupu do EU. Jednou ze základních podmínek vstupu do EU byla i politika rovných příležitostí žen a mužů. Ovšem jak ze strany našich politiků, tak i ze strany úředníků Evropské komise, byl tento proces vnímán jako víceméně formální nutnost. Změny byly provedeny pouze na legislativní úrovni a nebyly vyvinuty mechanismy, které by přispěly k jejich implementaci do praxe a neobjevila se nijak ani snaha o vymáhání jejich dodržování.34 Jednou z mála pozitivních možností jak sladit profesní a rodinný život je Novela Zákona č. 155/2000 Sb. Zákoníku práce, která upravuje poprvé v historii ČR možnost čerpat rodičovskou dovolenou i otcům. Dnes je již tedy možné, aby se na rodičovské podíleli nebo ji zcela převzali muži. Zaměstnavatel je povinen žádosti zaměstnance o rodičovskou vyhovět.35 K dalším pozitivním změnám se zavázala Vláda České republiky, v programovém prohlášení Vlády ČR ze dne 4. 8. 2010, která slíbila vytvoření podmínek k dalšímu rozvoji rodinné politiky a péče o děti, s cílem zvýšit společenskou prestiž rodiny a posílit zapojení obou rodičů do péče o děti.
36
Zcela
konkrétní opatření, která by měla pomoci při slaďování rodinné politiky, obsahuje i tzv. Prorodinný balíček37 z 19. 11. 2008. Tento balíček obsahuje celkem sedm různých opatření na podporu rodin s dětmi, z nichž se podařilo některá již zrealizovat (např. firemní školky, mini školky, dětské skupiny), ovšem mnohé na realizaci teprve čekají. (zavedení otcovské – jako dovolené pro otce navíc při narození dítěte, finanční motivování zaměstnavatelů k fixním formám práce atd.). 33
HENDRYCHOVÁ, S. et al. Právní postavení žen v České republice. Praha : Nadace Gender Studies, 1998, s. 10. 34 KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 35. 35 WICHTERLOVÁ, L.; FIALOVÁ, E. Dostaňte zákon na svou stranu: Jak slaďovat rodinu a práci? Praha : Gender Studies, 2010, s. 15. 36 Vláda ČR. Programové prohlášení vlády ČR ze 4. 8. 2010 [online]. Vláda ČR : 4 .8 .2010. [cit. 201301-25]. Dostupný z www: < http://www.vlada.cz/assets/media-centrum/dulezitedokumenty/Programove_prohlaseni_vlady.pdf>. s. 7. 37 Ministerstvo práce a sociálních věcí. Soubor prorodinných opatření : Prorodinný balíček [online]. Ministerstvo práce a sociálních věcí 19. 11. 2008 . [cit. 2013-01-17]. Dostupné z www: http://www.mpsv.cz/files/clanky/5898/komplet_balik.pdf.
16
DISERTAČNÍ PRÁCE
3. Management V této kapitole se budu věnovat genderovým nerovnostem v managementu. Zároveň také bariérám, které brání ženám při vstupu na manažerské místo a mzdovým rozdílům mezi muži a ženami. Na závěr kapitoly představím možnosti, které existují v rámci slaďování rodinného a pracovního života a mohly by pomoci vyřešit některé negativa, které dosud existují v managementu genderových vztahů.
3.1 Genderové nerovnosti v managementu Trh práce a také management prošel za několik posledních desítek let velkými změnami. Mezi tyto změny patří i to, že ženy manažerky již nejsou něčím zcela ojedinělým, jako tomu bylo dříve. Pokud se zaměříme na ženy manažerky, zjistíme, že představují zhruba 4% všech zaměstnaných žen. V případě mužů jde cca o 8% podíl. Na pozicích vedoucích a řídících pracovníků tvoří ženy téměř 30%, ale ve srovnání s muži se ženy obvykle objevují na nižších nebo hůře placených řídících pozicích.38 Existují poměrně velké rozdíly v tom, jaké procentuální zastoupení mají ženy manažerky v jednotlivých státech, více graf 2. Graf 2 Podíl žen v managementu (v %) v zemích EU, rok 201039
Poznámka: data pro Slovensko nejsou za rok 2010 k dispozici. 38
KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 61. 39 European Commission. More women in senior positions – key to economic stability and growth [online]. Gender v management edit. 2011-01-25 [cit. 2013-01-06]. Dostupné z WWW: http://nf.vse.cz/wp-content/uploads/fewpp_szabova_gender.pdf.
17
DISERTAČNÍ PRÁCE
Od roku 1989 můžeme zcela jistě sledovat pozitivní vývoj ve směru počtu žen manažerek, ale teprve až ženy dosáhnout vyrovnaného lépe řečeno významného podílu na všech stupních vedoucích a řídících pozic, bude možné hovořit o rovných příležitostech mužů a žen na trhu práce.40 Počet žen manažerek se dnes velmi různí v jednotlivých firmách, je to poměrně dost ovlivněno tím, v jakém oboru daná firma pracuje. Manažerky mají tradičně velmi dobré uplatnění a také poměrně vysoký podíl v managementu v silně feminizovaných odvětvích jako je zdravotnictví (téměř 50% žen manažerek), vzdělávání, finanční zprostředkování, obchod, ubytování a služby. I v těchto odvětvích však platí, že manažerky nacházejí uplatnění spíše na nižším stupni řízení. Stále tedy platí fakt, že mnozí zaměstnavatelé často jednají podle zjednodušených soudů, které si o ženách a mužích vytvořili. Na trhu práce jde o zpochybnění kompetence ženské pracovní síly, které nabývá různých podob; předpoklad nižší stability, nedostatečných schopností, neschopnosti se prosadit, mít autoritu, rychle řešit problémy či vytvořit a řídit tým pracovníků41. Dle odborníků na tuto problematiku také platí, že jsou znát rozdílné postoje nadnárodních, resp. zahraničních společností a českých firem. V zaměstnávání žen jako manažerek nehraje u zahraničních společností gender takovou roli, jako v českých firmách.42 Zároveň je v dnešní době již vidět nový pozitivní trend: Řada společností si dnes již uvědomuje, že vyšší zastoupení žen v organizaci a v managementu pomůže lepšímu pochopení žen jako zákaznic. Firmy obvykle chápou, jak důležitou zákaznickou skupinou ženy jsou.43 Ženy v ČR každý den rozhodnou o nákupech o 9 mld. vyšších než muži.44 Velmi zajímavý je i výzkum společnosti McKinsey, který došel k závěru, že společnosti s vyšším (min 30%) zastoupením žen mají o 14% vyšší EBIT (zisk před odečtením úroků a daní).45
40
KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie manažerek : případová studie. Praha : Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, s. 9. 41 KŘÍŽKOVÁ, A., cit. 40, s. 62. 42 FISCHLOVÁ, D. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu : Šetření na personálních agenturách. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2005, s. 8. 43 VELÍŠKOVÁ, H. Rovné šance jako konkurenční výhoda. Praha : Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů a Gender Studies, 2007, s. 10. 44 TELEFONIKA O2. Víte, že 19. června se slavil mezinárodní den rovnosti žen a mužů? [online]. Telefonika O2, strana naposledy edit. 2012-06-21 cit. 2013-01-16]. Dostupné z WWW: http://www.telefonica.cz/cisla-a-zajimavosti/288778-vite_ze_19_cervna_se_slavil_mezinarodni.html. 45 JANÍČKOVÁ, P. Ekonomický rozměr vyrovnaného zastoupení mužů a žen v rozhodovacích procesech [online]. Jak zvýšit účast žen na rozhodovacích procesech, strana naposledy edit. 2012-11-12 [cit. 201301-26]. Dostupné z WWW: http://aa.ecn.cz/img_upload/666f72756d35302d6669313030313139/20-1112-parlament-ekonomicke-rozmery-vyrovnaneho-zastoupeni-zen-a-muzu-short-version-1.pdf.
18
DISERTAČNÍ PRÁCE
3.2 Genderové nerovnosti v top managementu Z průzkumu společnosti Deloitte Corporate Governance, který srovnával podíl žen ve vedení stovky největších firem (CZECH TOP 100) v letech 2000 a 2012, vyplývá, že ve vedoucích pozicích je v současnosti o 2,6% více žen než před dvanácti lety. Zatímco v roce 2000 bylo ve statutárních orgánech (představenstvo a jednatelé společnosti) pouze 4,1% žen, v roce 2012 je jejich podíl 6,7% (největší procento žen má zastoupení ve zdravotnictví a farmacii, kde působí 17,6% žen v top managementu).46 Tabulka 2 Podíl žen ve statutárních orgánech společností CZECH TOP 10047 Pozice\rok
2000
2012
Jednatelky/Členky představenstva
4,1 %
6,7 %
Členky představenstva
4,5 %
6,3 %
Jednatelky
0,00 %
8,00 %
Členky dozorčích rad
8,00 %
13,2 %
Prokuristky
12,6 %
22,0 %
Byť je tato zpráva jistě pozitivní, je zcela jednoznačné, že posun za dvanáct let o 2,6 % není nijak závratný. Graf 3 ukazuje srovnání daných zemí, podle podílu žen ve statutárních orgánech. S velkým náskokem vede Norsko, kde působí v řídících orgánech společností 35,6% žen. Nemalý podíl na tom mají kvóty, které byly v Norsku zavedeny. V EU je průměrně 12% žen ve statutárních orgánech, za tímto číslem tedy výrazně zaostáváme. V nejsilnějších ekonomikách světa, které mají dvojnásobné HDP na obyvatele (než ČR), je podíl žen v top managementu minimálně dvojnásobný.48
46
Manager web. Žen ve vedení firem od začátku tisíciletí přibylo [online]. Manager web, strana naposledy editována 11. 6. 2012 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z WWW: http://managerweb.ihned.cz/data/c156109350-zen-ve-vedeni-firem-od-zacatku-tisicileti-pribylo. 47 Manager web, cit. 46. 48
JANÍČKOVÁ, P. Ekonomický rozměr vyrovnaného zastoupení mužů a žen v rozhodovacích procesech [online]. Jak zvýšit účast žen na rozhodovacích procesech, strana naposledy edit. 2012-11-12 [cit. 2013-01-26]. Dostupné z WWW: http://aa.ecn.cz/img_upload/666f72756d35302d6669313030313139/20-11-12-parlamentekonomicke-rozmery-vyrovnaneho-zastoupeni-zen-a-muzu-short-version-1.pdf.
19
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 3 Mezinárodní srovnání - podíl žen ve statutárních orgánech společností49
V pozicích vyššího managementu stále platí, že podíl žen je velmi malý, možná bychom mohli říci, že téměř zanedbatelný. Jen velmi úzká skupina žen dosahuje v ČR pozic v top managementu.50 Je otázkou, co je toho příčinou. Pokud vycházíme z toho, že ženy manažerky na pozicích nižšího a středního managementu již nejsou úplně výjimkami, že ženy dosahují ve větším procentu než muži vysokoškolského vzdělání, mnohé z nich mají velkou touhu budovat kariéru a být úspěšné, přesto se jim to příliš nedaří. V top managementu převládají muži a to velkou většinou. Pokud se hlouběji ponoříme do zkoumání tohoto faktu, zjistíme, že většina žen, které se prosadily do nejvyšších manažerských pozic, nemá děti nebo jejich děti jsou již dospělé, tyto ženy se tedy mohou naplno věnovat své práci. A navíc, pokud jsou vdané či zadané, jejich partner od nich neočekává „domácí servis“.51 Zdá se tedy, že největší bariérou pro vstup do top managementu je mateřství a předsudky typu: „Ženy, které mají (malé) děti, jsou považovány v mnoha firmách za problémové, za pracovnice, které nejsou schopny pracovat na 100%“.52
49
Manager web. Žen ve vedení firem od začátku tisíciletí přibylo [online]. Manager web, strana naposledy editována 11. 6. 2012 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z WWW: http://managerweb.ihned.cz/data/c156109350-zen-ve-vedeni-firem-od-zacatku-tisicileti-pribylo. 50 Kaňoková, K. Ženy a kariéra [online]. Manažerka, strana naposledy editována 8. 11. 2012 [cit. 201301-04]. Dostupné z WWW: . 51 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 10. 52 MIKULÁŠTÍK, M., cit. 51, s. 20.
20
DISERTAČNÍ PRÁCE
O určitých bariérách, či společenských předsudcích, které brání ženám k vstupu do manažerských pozic více v kapitole 3.3. Současnou genderovou nerovnost v pozicích vyššího managementu změnit nebo alespoň postupně pozitivním způsobem ve prospěch žen posunout, bude pravděpodobně velmi náročné. Mohl by k tomu přispět fakt, že aktuální studie poukazují na to, že pokud firma má ve svém vedení větší počet manažerek, je to pro ni výhodné. Již v roce 2003 dospěla švédská Agentura pro hospodářský růst Nutek, která analyzovala 14 000 švédských společností k tomu, že u podniků s větším podílem žen ve vedoucích pozicích stoupá produktivita, efektivita i zisk. Analýza „Woman Mater 1“ poradenské společnosti McKinsey dospěla v roce 2007 k velmi podobnému závěru. Nejlepších výsledků dosahují firmy se třemi a více ženami v čele – a sice v každé z devíti kategorií, které byly stanoveny jako směrodatné pro úspěch (vedení, organizace, přejímání odpovědnosti, koordinace a kontrola, inovace, orientace navenek, výkonnost, motivace, pracovní prostředí a hodnoty). Velmi zajímavé je, že v představenstvu, které průměrně čítalo deset osob, musely být nejméně tři ženy, aby se projevil znatelný pozitivní dopad jejich přítomnosti. Jedna žena nestačí, aby sama mohla něco ovlivnit.53 „Firmy s větším zastoupením žen v top managementu se odlišují od ostatních i cílevědomou personální politikou, zejména systémem výběru pracovníků, jejich hodnocením, vzděláváním, rozvojem a plánováním kariéry a samozřejmě i motivací a odměňováním.“54 Tyto a další analýzy neříkají nic o tom, ženy jsou lepší nebo výkonnější manažerky. Upozorňují na fakt, že firmám (i na nejvyšších pozicích) velmi svědčí rozvrstvení manažerských pozic mezi muže a ženy. Smíšené týmy dosahují lepších výsledků, než týmy homogenní.
53
NITZSCHEOVÁ, I. Odhalte nepsaná pravidla hry v zaměstnání. Přel. Marie Voslářová. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012, s. 87. 54 GAZDOVSKÁ, M; FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušenosti s nimi. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006, s. 9.
21
DISERTAČNÍ PRÁCE
3.3 Bariéry vstupu na manažerské místo Pojem kariéra byl v české společnosti dlouhodobě spojen s nepříznivě hodnocenými obsahy. Kariéra byla často přímo spojována s kariérismem a jeho negativním vnímáním. Dnes je tento pojem běžně užíván jako označení profesní vzestupné dráhy, ovšem i tak je mnohdy těžké hovořit o ženách jako o „budujících kariéru“.55 Zároveň dnes stále platí, že ženy, které mají zájem o pozice v managementu (především jde o střední a vyšší pozice), musí čelit mnoha bariérám. 3.3.1 Skleněný strop „Metafora skleněného stropu označuje existenci neproniknutelné bariéry, která blokuje vertikální mobilitu žen: pod touto bariérou mohou ženy postupovat, za ní už ne. Toto označení symbolizuje skutečnost, že jde o systém neviditelných strukturálních překážek, jejichž existenci si žena začne uvědomovat a prožívat ji, až při přímé snaze překročit určitou hranici. S touto bariérou se setkávají nejčastěji ženy, které chtějí v organizaci postoupit na nejvyšší pozice“.56 Carsten Sippermann provedl průzkum mezi muži manažery a zjistil, že existují tři vzorce uvažování, které utvářejí „skleněný strop“ bránící ženám v postupu na nejvyšší místa: •
Konzervativní typ mužů odmítá ženy ve vedoucích pozicích z důvodu pohlaví.
•
Druhý typ mužů je sice obecně pro emancipaci, domnívá se však, že ženy nemají šanci stát se vrcholnými manažerkami, neboť jim k tomu chybí potřebná tvrdost.
•
Třetí typ věří, že pohlaví nehraje při výběru manažerů roli, ale není k dispozici dostatek žen, které by pro vedoucí pozice byly dostatečně autentické a flexibilní.
•
Není důležité, kdo má jaké vysvětlení, efekt je pořád stejný: „Ženy ať raději zůstanou venku“.57
55
KŘÍŽKOVÁ, A. ; VÁCLAVÍKOVÁ-HELŠUSOVÁ, L. Sociální kontext života žen pracujících v řídících pozicích. Praha : Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002, s. 13. 56 KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 64. 57 NITZSCHEOVÁ, I. Odhalte nepsaná pravidla hry v zaměstnání. Přel. Marie Voslářová. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012, s. 83.
22
DISERTAČNÍ PRÁCE
3.3.2 Tokenismus „Tokenismus je pojem, který lze do češtiny těžko přeložit. Jedná se o fenomén plynoucí ze situace, kdy je zástupce určité skupiny – například pohlaví, národnost, rasa – v určitém společenství – organizace, pracovní skupina – jediný či početně vzácný. Takový člověk se v očích většiny stává jakýmsi symbolem „své“ skupiny, je k němu obrácena větší pozornost a je vnímán prostřednictvím stereotypů spojovaných s „jeho“ skupinou.“58 Jedině vlastní iniciativa může ženám napomoci, aby opustily takzvané „token“ stadium. Rosabeth Moss Kanterová, americká socioložka a podniková ekonomka, razila v 70. letech minulého století tento pojem pro skutečnost, že ženy ve vedoucích pozicích musejí překonat podíl minimálně 30%, aby už nebyly vnímány jako menšina, ale jako něco normálního a běžného.59 3.3.3 Mobbing Pod tímto slovem je myšleno záměrné psychické terorizování v zaměstnání, obtěžování dotěrnými řečmi, napadání atd. Může probíhat ústní i písemnou formou, jako výhrůžky, zdrcující pohledy, gesta, narážky, kritika nebo ukládání nesmyslných úkolů.60 Praxe ukazuje, že častější obětí mobbingu bývají ženy, nejčastěji ženy mladší 25 let nebo starší 50 let. Mobbing je skupinový fenomén, všichni proti jednomu/jedné61. Právě proto je velmi nebezpečný a může být a většinou i bývá příčinou velkého stresu.
3.3.4 Ostatní bariéry Bariér, které brání tomu, aby ženy mohly vstoupit na manažerské pozice, je poměrně mnoho. Nejčastěji jsou to různé společenské bariéry, které jsou spojeny s určitými předsudky vůči ženám. Velmi zajímavou bariérou je i bariéra odlišnosti. K té většinou dochází již při výběru a přijímání pracovníků. Mnozí manažeři si k sobě vybírají sociálně podobné typy. Vzhledem k tomu, že většina manažerů jsou muži, velmi často dochází k situaci, kdy si muž vybere k sobě dalšího muže. Ten je pro něj většinou 58
KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004, s. 93. 59 NITZSCHEOVÁ, I., cit. 57, s. 12. 60 NĚMCOVÁ, M. Jak se stát úspěšnou ženou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 51. 61 LEY, U. ; Michalik, R. Jak budovat kariéru. Přel. Leona Holubová. Brno : Computer Press, 2006, s. 99.
23
DISERTAČNÍ PRÁCE
sociálně lépe odhadnutelný a tím pádem i přijatelnější. Našli bychom ještě mnoho dalších forem diskriminace při výběru manažerů a jejich povyšování, výše uvedené patří k těm nejčastějším. 3.3.5 Nízké sebevědomí žen Mnou popsané bariéry vstupu na manažerské místo byly všechny tzv. externí, tedy žena sama je ve své podstatě nemůže ovlivnit. Ovšem velmi častou bariérou, která ženám vůbec nedovolí, aby se o manažerské místo ucházely, je jejich vlastní sebevědomí. „Zdravé sebevědomí je pocit vlastní hodnoty i pohody. Je to obraz, který si o sobě většinou utváříme podle toho, jak na nás lidé reagují. Avšak vědomí vlastní hodnoty by mělo vycházet přímo z nás a neměli bychom čekat na soudy druhých lidí.“62 Je velmi důležité, aby ženy měli zdravé sebevědomí, vlastní sebedůvěru. Zcela jistě platí, že pokud nemáme dostatečně velké sebevědomí, vůbec se do určitých situací nepouštíme (tedy např. vůbec neprojevujeme zájem o manažerský post, byť máme všechny předpoklady, abychom jej úspěšně zvládli). Je velmi důležité, aby si i tento pohled a tuto bariéru ženy uvědomovaly. Tato bariéra je velmi častá a je nutné na ní postupně pracovat, pokud chceme, aby se podíl žen v managementu zvýšil.
3.4 Mzdové nerovnosti mezi muži a ženami Dnešní rozvinutá antidiskriminační legislativa přispěla k tomu, že rozdíly v odměňování za stejnou práci již nejsou tak vysoké, ovšem stále představují významný problém v mnoha pozicích a v mnoha společnostech. Diference v odměňování za práci stejné hodnoty jsou důsledkem genderové segregace a odlišného vývoje mezd ve feminizovaných zaměstnáních a naopak v těch zaměstnáních, kde muži dominují. Jde o rozdílné mzdové ohodnocení zaměstnání, která mají srovnatelnou hodnotu kvalifikace a vykonané práce. Souvisí to s nižší hodnotou přisuzovanou ženské práci a nižším hodnocením pracovní síly žen. Dále jde také o genderově podmíněné volby typů práce, zaměstnání a pozic a o dostupnosti různých typů práce pro ženy. Tyto preference jsou
62
NĚMCOVÁ, M. Jak se stát úspěšnou ženou. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1597-X, s. 72.
24
DISERTAČNÍ PRÁCE
vytvářeny jako součást celé životní strategie, kterou ovlivňuje řada různorodých faktorů.63 Rozdíly v odměňování mužů a žen jsou značné, odborné studie prokazují zhruba 25-30% rozdílnost mezd mezi muži a ženami, tedy ženy mají o cca 25-30% nižší mzdy (v průměru) než muži. Zcela konkrétní rozdíly mezi mzdou mužů a žen jsou uvedeny v grafu 4. Graf ilustruje fakt, že rozdíly v odměňování mezi muži a ženami v ČR jsou poměrně veliké, jedny z největších mezi danými státy. Ve věkové skupině 35-44 let jsou zcela největší, což jsou právě ženy vracející se do zaměstnanosti po (často dlouhodobém) přerušení kariéry z důvodu péče o děti
64
Graf 4 Průměrné mzdové rozdíly mužů a žen podle věku (v %), rok 201065
63
KŘÍŽKOVÁ, A. et al. Pracovní dráhy žen v České republice. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2011, s. 25. 64 KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D. Češky: nevyužitý potenciál země [online]. Institut pro demokracii a ekonomickou analýzu, strana naposledy edit. 2012-05-22 [cit. 2013-01-05]. Dostupné z WWW: http://idea.cerge-ei.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=63:cesky-nevyuzitypotencial&catid=23:zpravy&Itemid=31. 65 KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D., cit. 64.
25
DISERTAČNÍ PRÁCE
3.5 Možnosti odstraňování nerovného postavení žen a mužů v managementu „Genderové stereotypy a s nimi spojený tlak na konformitu a sociální závislost představují jednoznačnou společenskou bariéru a překážku individuálního rozvoje lidské osobnosti.“66 Je tedy velmi důležité, aby genderové nerovnosti byly co nejvíce minimalizovány. Velmi zajímavá je tabulka 3, ve které je zachyceno tzv. Kariérní schéma manažerek. Z něj jednoznačně vyplývá, že ženy v managementu musí nejen překonávat určité bariéry, viz kapitola 3.3, ale navíc (pokud se rozhodnou mít děti) svoji kariéru zahajovat v podstatě dvakrát. Je proto velmi důležité zabývat se tím, jaké máme možnosti k odstranění nerovného postavení žen a mužů v managementu. Tabulka 3 Kariérní schéma manažerek67 Věk
Charakteristika
20 – 29 let
Relativně vysoký podíl žen a managementu, ženy nejsou v přístupu k řídícím funkcím znevýhodněny doma ani v zaměstnání
30 – 39 let
Podíl žen v managementu výrazně klesá, časové nároky péče o dítě omezují připravenost k výkonu práce a žena odchází do pracovní neaktivity, muži pokračují v kariérním růstu
40 – 49 let
„Samostatnost dětí“, respektive přenos péče o ně zejména na školské instituce, zvyšuje u žen připravenost k výkonu práce, podíl žen na řídících pozicích se zvyšuje
50 – 59 let
Relativně velkou účast žen v managementu tlumí v posledních letech intervalu nižší hranice pro odchod do důchodu a sklon této možnosti využívat
60 a více let Většina žen je v důchodu (podíl na zaměstnanosti nedosahuje ani 0,75%), počet manažerek výrazně klesá
66
KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004, s. 76. 67 VLACH, J. Šetření výdělkové nerovnosti žen a mužů v managementu. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2005, s. 11.
26
DISERTAČNÍ PRÁCE
3.5.1 Výchova dětí a překonávání genderových stereotypů Je nutné zajistit, aby s dětmi již od jejich narození bylo zacházeno spíše jako s individui nežli jako především s muži či ženami. Znamená to, že naše děti bychom měli vychovávat a soudit podle jejich vlastních možností, schopností, preferencí a zásluh, a ne na základě biologických předpokladů být/stát se „správným mužem či ženou“.68 3.5.2 Slaďování profesního a rodinného života Diskriminace mateřství představuje jednu z nejsilnějších dimenzí diskriminace žen na českém trhu práce a paradoxně se týká všech žen – i těch bezdětných. Důvodem je velmi silná spjatost genderové kategorie ženství s mateřstvím v současné společnosti a genderové nastavení sociální politiky.69 Ovšem dnešní ženy a především to platí pro manažerky, mají tendenci, udržet si (ne-li zvýšit) si svoji pracovní pozici, i pokud se z nich stanou matky. Tento směr je jasně daný i v zahraničí a je velmi zajímavé se podívat na mateřskou a rodičovskou v kontextu ostatních evropských států, tedy v jaké délce a formě je v ostatních zemích Evropy poskytována, viz. graf 5. Graf 5 Mezinárodní srovnání – délka trvání mateřské a rodičovské (v týdnech) v jednotlivých zemích, rok 201070
68
KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004, s. 76. 69 KŘÍŽKOVÁ, A. et al. Pracovní dráhy žen v České republice. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2011, s. 123. 70 Ministerstvo práce a sociálních věcí. Mateřská a rodičovská dovolená jsou v ČR delší než jinde v Evropě [online]. Ministerstvo práce a sociálních věcí, strana naposledy editována 26. 11. 2010 [cit. 2012-12-19]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/cs/5917.
27
DISERTAČNÍ PRÁCE
Délka mateřské dovolené je v jednotlivých státech diametrálně odlišná, velmi odlišná je i výše dávek.71 Je zcela patrné, že ČR je v tomto ohledu zcela nadprůměrná, máme nejdelší rodičovskou dovolenou a to (dle volby) až do 4 let věku dítěte. Naopak je mnoho zemí, které neumožňují zůstat s dítětem doma ani do jeho jednoho roku věku (tedy cca 52 týdnů), jako např. Nizozemí, Francie, Itálie, Finsko, Belgie. Z pohledu délky a výšky příspěvků na mateřské a rodičovské se jednotlivé státy výrazně liší. V několika státech je zavedena kvóta pro otce (respektive pro oba rodiče, pro čerpání rodičovské). Např. kvóta pro otce 60 dní ve Švédsku, 6 týdnů v Norsku, 3 měsíce na Islandu. Pokud muži tuto dobu na rodičovské nevyužijí, přijdou o státní příspěvek a zároveň se rodině o tuto dobu krátí celková délka rodičovské. Otcové jsou tedy maximálně podporováni, aby využili možnosti strávit s dítětem maximum času již od jeho útlého dětství. Toto opatření je velmi úspěšné, kolem 90 % mužů využívá rodičovskou dovolenou ve výše uvedených zemích.72 V ČR v roce 2011 využilo možnost rodičovské pouze 2,47% tatínků.73 Další zajímavostí je tzv. otcovská dovolená74, která je zavedena např. ve Finsku, Norsku, Francii, Švédsku, Slovinsku, Velké Británii či Dánsku, která také přispívá k vzájemnému pochopení obou partnerů a bližšímu emocionálnímu vztahu k dítěti již od jeho narození. Velmi zajímavý je i tzv. „bonus rovnosti“ např. ve Švédsku, kdy pro rodiče, kteří sdílejí rodičovskou rovnoměrně dlouhou dobu, je po návratu do zaměstnání, uzákoněna měsíční sleva na dani. Možností, jak zajistit podporu aktivnímu otcovství je opravdu mnoho a je možné se velmi zdárně inspirovat v těch zemích, kde jsou již mnoho let tato opatření zavedena a přinášejí pozitiva. Je zcela přirozené, že nejrovnoměrnější demografický vývoj75 je např. ve Francii, Finsku, Dánsku, Norsku, Velké Británii a Švédsku. Platí, že v těchto zemích jsou vytvořeny nejpříznivější podmínky slaďování rodinného a pracovního života.76 Je zcela evidentní, že v těchto zemích si jsou vědomi faktu, že rodina a business mají více společného než rozdílného; v obou oblastech jsou nutné stejné dovednosti: organizace, 71
Více v příloze č. 8. KUNDRA, L. Legislativní možnosti podpory aktivního otcovství [online]. Táto jak na to, strana naposledy editována 22. 8. 2011 [cit. 2013-01-05]. Dostupné z WWW: http://www.tatojaknato.cz/images/docs/legislativni-moznosti-podpory-aktivniho-otcovstvi.pdf. 73 Podrobné informace v příloze č. 9. 74 Otcovská dovolená je zde myšleno období, kdy otec tráví čas doma při státem placené dovolené společně s matkou, nikoliv situaci pokud si rodičovskou dovolenou vybere otec. 75 Více v příloze č. 10mezinárodní srovnání – úhrnná plodnost. 76 BOSNIČKOVÁ, N. ; KOLÁŘOVÁ, J. Kde to latí a kde skřípe : slaďování práce a péče v mezinárodní perspektivě. Praha : Gender Studies, 2012, s. 30. 72
28
DISERTAČNÍ PRÁCE
racionální plánování práce, zvažování rozporných nároků, schopnost vést druhé, podporovat je, dohlížet na ně, zvládat nepředvídatelné události, předávat informace atd.77 V mnoha zemích Evropy (a nejen tam) platí, že je možné si rodičovskou dovolenou prodloužit tím, že žena/muž pracují při rodičovské na částečný úvazek či jinou formu flexibilní pracovní doby. Velmi mnoho rodičů v zahraničí využívá možnosti úpravy časových podmínek a forem práce. Bohužel ve srovnání s naprostou většinou ostatních evropských zemí jsou u nás jen velmi málo využívány flexibilní formy organizace práce a další opatření, která by mohla slaďování osobního a pracovního života usnadnit,78 viz graf 6. Graf 6 Mezinárodní srovnání – práce na částečný úvazek jako podíl na celkové zaměstnanosti, rok 201279
Práce na částečný úvazek je nejběžnější u žen v Nizozemí a Švýcarsku. Práce na částečný úvazek je velmi vzácná v České republice, Maďarsku, Slovensku a Bulharsku, kde je hluboko pod hranicí 10 %. V porovnání s Evropou poměrně hodně zaostáváme 77
LEY, U. ; Michalik, R. Jak budovat kariéru. Přel. Leona Holubová. Brno : Computer Press, 2006, s. 47.. 78 VELÍŠKOVÁ, H. Rovné šance jako konkurenční výhoda. Praha : Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů a Gender Studies, 2007, s. 4. 79 Organisation for Economic Co-operation and Development. Gender differences in employment [online]. Organisation for Economic Co-operation and Development edit. 8.12.2012 [cit. 2013-01-02]. DostupnéWWW:.
29
DISERTAČNÍ PRÁCE
v možnostech rodičů malých dětí, kteří jsou v zahraničí zcela běžně zaměstnávání na částečné úvazky, či práci z domova nebo jinou flexibilní formu práce. Tuto možnost rodiče v ČR téměř nemají80 a zejména matky manažerky tento fakt velmi kritizují.
81
Naprostá většina žen v ČR pracuje na plný úvazek, částečný úvazek využívá pouze asi 8% pracujících žen. Fakt, že v praxi našeho trhu práce nejsou různé formy pracovní flexibility zatím téměř vůbec využívány, je nejčastěji vysvětlován konzervativností českých zaměstnanců a především zaměstnavatelů. Ani pro naše odbory nepatří pracovní flexibilita a rovné příležitosti mužů a žen mezi jejich priority.82 Většina zaměstnavatelů v ČR není doposud příliš přístupná flexibilním formám zaměstnání, byť z legislativního pohledu jsme na ně připraveni. Z hlediska právní úpravy flexibilních forem práce je stěžejním právním předpisem zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v platném znění. Řídí se principem, co není zakázáno, je povoleno. Dává tak smluvním stranám (zaměstnancům a zaměstnavatelům) více možností upravit své vztahy podle potřeby.83 Navíc tento zákon stanovuje následující: „Požádá-li zaměstnankyně nebo zaměstnanec pečující o dítě mladší než patnáct let, těhotná zaměstnankyně nebo zaměstnanec, který prokáže, že převážně sám dlouhodobě pečuje o převážně nebo úplně bezmocnou fyzickou osobu, o kratší pracovní dobu nebo jinou vhodnou úpravu stanovené týdenní pracovní doby, je zaměstnavatel povinen vyhovět žádosti, nebrání-li tomu
vážné
provozní
důvody.“84
Zákon
tedy
v podstatě
určuje
povinnost
zaměstnavatelům, aby umožnili rodičům flexibilní formy práce. Bohužel rodičovství a s ním spojená péče o malé děti, není pro zaměstnavatele skutečností, kvůli které by měl zaměstnancům upravovat podmínky ke snadnějšímu slaďování práce a rodiny, např. částečnými úvazky apod.85 Velmi zajímavý je graf 7, vývoj míry zaměstnanosti žen v ČR, Francii, Velké Británii a USA. Profil míry zaměstnanosti českých žen vykazuje poměrně hluboký propad zaměstnanosti v období typickém pro začátek mateřství (kolem věku 28-30 let). Podobně velký propad v míře zaměstnanosti nenajdeme u žádného 80
Příloha č. 11 – mezinárodní srovnání míry zaměstnanosti žen a mužů s malými dětmi. KUCHAŘOVÁ, V. Zaměstnání a péče o malé děti z perspektivy rodičů a zaměstnavatelů [online]. Vydal Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006 [cit. 2013-01-07]. Dostupné z WWW: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/vz_195.pdf. 82 KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 36. 83 BASLAROVÁ, I. Práce z domova aneb V práci jako doma. Praha : Gender Studies, 2011., s. 9. 84 SOKAČOVÁ, L. Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to? Praha : Nadace Gender Studies, 2012, s. 7. 85 KUCHAŘOVÁ, V. cit. 81 81
30
DISERTAČNÍ PRÁCE
dalšího srovnávaného státu. I tento graf je jedním z důkazů, že částečné úvazky v ČR pro ženy (zejména v období počátku mateřství a raného rodičovství) výrazně chybí. Agregátní míra zaměstnanosti českých žen klesá s narozením prvního dítěte a na úroveň ostatních zemí se jejich zaměstnanost vrací až po 35. roku života žen.86 Graf 7 Míra zaměstnanosti žen: srovnání ČR, FR, VB a USA87 (2007)
Rozhodujícím faktorem pracovního zapojení českých žen, jsou jejich děti, což velmi přesně ilustruje graf 8. Ten ukazuje míru zaměstnanosti žen podle věku nejmladšího dítěte v domácnosti. Míra zaměstnanosti žen s dětmi do tří let věku je extrémně nízká, je na úrovni kolem 20%. S rostoucím věkem dítěte (dětí) míra zaměstnanosti roste, role dětí je tedy očividná.88
86
KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D. Češky: nevyužitý potenciál země [online]. Institut pro demokracii a ekonomickou analýzu, strana naposledy edit. 2012-05-22 [cit. 2013-01-05]. Dostupné z WWW: http://idea.cerge-ei.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=63:cesky-nevyuzitypotencial&catid=23:zpravy&Itemid=31. 87 KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D., cit. 86. 88 KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D., cit. 86.
31
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 8 Míra zaměstnanosti žen podle věku nejmladšího dítěte: ČR (2007)89
Graf 9 ilustruje rozdíl mezi mírou zaměstnanosti žen bez dětí a žen s dětmi do šesti let věku v EU. České ženy čelí jednoznačně největšímu propadu zaměstnanosti spojeného s mateřstvím a výchovou dětí v Evropě. Jedná se o snížení míry zaměstnanosti o 41%. Graf 9 Propad míry zaměstnanosti u žen s dětmi do 6 let věku (věk žen 20-49 let)90
89
KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D. Češky: nevyužitý potenciál země [online]. Institut pro demokracii a ekonomickou analýzu, strana naposledy edit. 2012-05-22 [cit. 2013-01-05]. Dostupné z WWW: http://idea.cerge-ei.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=63:cesky-nevyuzitypotencial&catid=23:zpravy&Itemid=31. 90 KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D., cit. 89.
32
DISERTAČNÍ PRÁCE
Jak ukazují výše uvedené studie, velká většina žen v ČR odchází ze zaměstnání na mateřskou a rodičovskou a stráví na ní velmi dlouhou dobu, v porovnání s evropskými zeměmi a velká většina z nich, ztrácí zcela kontakt se svým zaměstnáním, se svojí pozicí (nepracují ani na částečné úvazky). I mnoho manažerek odchází z manažerských postů na mateřskou a na tyto pozice se již po letech strávených doma nevrátí. Velkou konkurenční výhodou v rámci zaměstnávání žen (manažerek) mohou být společnosti, které ženám otevřeně nabídnou možnosti, jak zajistit svoji práci a rodinu a vše co nejdokonaleji skloubit. Mnohé firmy si tento fakt již uvědomují a umožňují ženám (manažerkám) i mužům (manažerům) pracovat při rodičovské nebo těsně po ní např. na zkrácený úvazek, stlačený pracovní týden apod. Tyto firmy si uvědomují, že pracovní náplň manažera tvoří mnoho různých činností. Organizace vlastní pracovní doby patří mezi základní organizační schopnosti manažerů. Z tohoto pohledu je nepochopitelné, proč zaměstnavatelé nejsou často ochotni být k pracovní době svých manažerů benevolentní. Management je zainteresován na výsledcích, nikoliv na přesně stanovené pracovní době.91 Jednotlivým formám a možnostem flexibilní práce se budu věnovat podrobněji v praktické části této práce. 3.5.3 Další možnosti nastolení rovnováhy mezi muži a ženami v managementu Existuje ještě mnoho dalších možností, jak zajistit rovné příležitosti pro muže i ženy v managementu. Do této oblasti můžeme zahrnout možnost zavedení kvót či pravidla zipu (tedy 1 muž a 1 žena), maximální podporu profesního rozvoje žen, zavedení transparentnosti a rovných příležitostí do všech oblastí činnosti dané organizace (nábor a výběr pracovníků, mzdové ohodnocení, výběr na manažerské pozice, vzdělávání atd.). Těmto formám se budu věnovat v praktické (analytické) části mé práce. Velmi důležité je, aby si jednotlivé společnosti byli vědomi toho, co jim může přinést nastolení rovnováhy a tím pádem větší počet žen v managementu. Ženy, pokud dostanou podporu od svých zaměstnavatelů (možnost udržet si manažerské místo i s malými dětmi, zřízení firemních školek či dětských skupin, možnost práce z domova či na částečný úvazek apod.) se stávají loajálnějšími, zvyšuje se jejich spokojenost a motivace, velmi se sníží
91
VLACH, J. et al. Gender v managementu : vyhodnocení analýz a návrh na opatření z projektu. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2008, s. 69.
33
DISERTAČNÍ PRÁCE
jejich fluktuace. Tato společnost automaticky získává lepší pověst, působí důvěryhodněji a také atraktivněji pro své zaměstnance a také zákazníky.92
4. Ženy, muži a jejich genderové stereotypy Velmi zajímavou otázkou je, zda existují rozdíly, tedy např. vlastnosti, schopnosti či dovednosti, které by byly „typické“ pro konkrétní pohlaví, tedy zda hlavní roli hrají geny a vrozené vlastnosti. Nebo zda je důležité individuum (jednotlivec), který má určité rysy osobnosti a nezáleží na tom, jestli je to muž nebo žena. A v tom případě tedy vlastnosti, které jsou označovány jako „typicky mužské“ a „typicky ženské“, nelze chápat jako objektivní realitu, nýbrž jako sociální konstrukt. Pojímáno z genderového hlediska, rozdíly mezi mužem a ženou nejsou zcela jednoznačně předurčeny biologicky, geneticky ani nikterak jinak „od přírody“ (jak se mnozí domnívají), nejsou tedy dány předem, nýbrž vznikají a jsou podmíněny kulturně, historicky a sociálně93 Mnohé manažerky silně obhajují názor, že individuální rozdíly jsou větší než rozdíly, které by bylo možné identifikovat mezi muži a ženami obecně.94 Velmi zajímavé je i pojetí typologie osobnosti, spjato s dílem Carla Gustava Junga. Ten šířil názor, že lidské chování není nahodilé, ale má své pravidelnosti, které je možné popsat, klasifikovat a předvídat. Dle jeho názoru, je odlišné chování, které můžeme u jednotlivců pozorovat, důsledkem psychických preferencí vztahujících se k základním orientacím a funkcím lidské mysli. Jejich kombinací vznikají osobnostní typy.95 Vzhledem k tomu, že většina naší společnosti je přesvědčena o tom, že ženy a muži se v různých situacích chovají rozdílně, níže uvádím ty nejzajímavější citace z literatury, které by měli přiblížit muže a ženy v jejich manažerských rolích.
92
MACHOVCOVÁ, K. Rovné příležitosti mužů a žen v zaměstnání. In ABC feminismus. Brno : Nesehnutí, 2004, s. 32-4. 93 MAŘÍKOVÁ, H. Gender! Co to znamená? [online]. Socio web, strana naposledy edit. 2012-04-20 [cit. 2012-12-20]. Dostupné z WWW: http://www.socioweb.cz/index.php?disp=temata&shw=225&lst=120. 94 DUDOVÁ, R. et al. Gender v managementu : kvalitativní výzkum podmínek a nerovností ČR. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006, s. 82. 95 ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery. 2. rozš. a přepr. vyd. Praha : Management Press, 2012, s. 14.
34
DISERTAČNÍ PRÁCE
4.1 Ženy manažerky • „Řídím svůj podnik podle ženských principů; pocit odpovědnosti za jiné, schopnost intuitivního rozhodování, nezávislost na hierarchiích, představa, že by práce měla být integrována do života (a ne naopak), odpovědné využívání dosažených zisků, poznatek, že bilance přichází jako poslední“96 • Dřívější mínění, že pocity jsou v pracovním životě přebytečné nebo dokonce škodlivé, patří již dávno k přežitým názorům. Již před několika lety se prosadil poznatek, že vysoké IQ – inteligenční kvocient – není v žádném případě zárukou profesního úspěchu. Daleko důležitější než IQ je EQ – emocionální inteligenční kvocient. Tedy schopnost rozeznat vlastní emoce a přiměřeným způsobem s nimi zacházet a produktivně je využívat, motivovat sám sebe a umět se vcítit do druhých. Ženy jsou ty, které mají EQ často na vysoké úrovni.97 • Ženy ovládají aktivní umění naslouchat, tedy umět se vcítit do druhé osoby, snažit se pochopit její postoj a stanovisko, poslouchat i mezi řádky, zahrnout do svého uvažování i řeč těla a hlas a sdělit vlastní mínění.98 • „Empatie znamená schopnost vcítit se do druhých a alespoň částečně s nimi sdílet jejich prožitky. Empatie je velmi důležitá, protože umožňuje velmi silný mezilidský kontakt, ženy jsou většinou mnohem empatičtější, než muži“99 • „Ženy mají v oblasti komunikace řadu předností. Výzkumy prokázaly, že ženy jsou schopny velmi dobře interpretovat řeč těla. Velmi rychle si všimnou, když komunikace začne váznout, a rychle postřehnou i potíže druhých.“100 • Velmi zajímavou a důležitou oblast komunikačních dovedností představuje neverbální komunikace, kterou ovládají především ženy. K tomu, abychom mohli s partnerem navázat kontakt a úspěšně vyjednávat, potřebujeme nejen slova, ale i všechny ostatní (mimoslovní) signály, které vysíláme. Právě neverbální projevy dodávají tomu, co je vysloveno, důraz a přesvědčivost.101 96
LEY, U. ; Michalik, R. Jak budovat kariéru. Přel. Leona Holubová. Brno : Computer Press, 2006, s.46.sa 97 WOLFOVÁ, I. Etiketa v zaměstnání. Přel. Martina Fajtová. Praha : Grada Publishing, 2007, s. 10. 98 WOLFOVÁ, I., cit. 98, s. 81. 99 PLETZER, M. A. Emoční inteligence. Přel. Jitka Kolářová. Praha : Grada Publishing, 2009, s. 47. 100 BOWNOVÁ, G.; BRADYOVÁ, C. Chcete být manažerkou? Přel. Klára Gillian. Praha : nakladatelství Motto, 1995, s.50. 101 KHELEROVÁ V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2 přepr. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 18.
35
DISERTAČNÍ PRÁCE
• Organizace Aurora zveřejnila svoji studii, podle níž jsou ženy ve vedoucích pozicích dobrými týmovými hráčkami, jsou flexibilnější než muži, jsou otevřenější novým nápadům a ostatním projevují větší asertivitu.102 • Ženy mají výbornou schopnost řešit organizační úkoly a velmi často v tom překonávají muže. Ženy organizují své úkoly lépe a rychleji a projekty dokáží realizovat velmi hladce a s větší orientací na výsledek.103 • Ženy jsou o mnoho méně zdatné v tom, jak prodat svoje schopnosti. Pravdou je to, že bývají velmi věcné a soustředí se více na výkon, než na to, jak se prodat a získat tak určitou pozici.104 Mnoho lidí (většinou žen) s vyšší mírou aktuální osobnostní kvality se hodnotí spíše nízko.105 Sebedůvěra umožní ženám být iniciativní, riskovat a být spíše aktivní, než se držet zpátky. Sebedůvěra je často považována za nejdůležitější rys manažera/ky. Jestliže jste sebejistí, budou vám lidé důvěřovat, že zvládnete každou situaci. Zároveň platí, že nedostatek sebedůvěry v zaměstnání má pro ženy při postupu vážné důsledky a sebejistota je vlastnost, kterou by ženy nejčastěji chtěli mít.106
4.2 Muži manažeři •
„Maskulinní“ vlastnosti jako schopnost prosazení se, velká cílevědomost a rozhodnost mužům doposud zajišťovaly vedoucí pozice v ekonomické sféře. Takřka všichni muži chápou pracovní prostředí jako hierarchizovaný systém, kde jde o to, dostat se na špičku.107
•
Když se muži manažerovi něco nepodaří, nebere to hned jako osobní prohru, spíše to přičítá objektivním podmínkám prostředí. Muži mají mnohem větší sebevědomí, než ženy.108
•
Muži jdou snadněji do rizikovějších situací než ženy.109
102
SOKAČOVÁ, L. Ženy v řídících pozicích. Praha : Nadace Gender Studies, 2006, s. 14. NITZSCHEOVÁ, I. Odhalte nepsaná pravidla hry v zaměstnání. Přel. Marie Voslářová. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012, s. 71.y 104 NITZSCHEOVÁ, I., cit. 103, s. 32. 105 BEDRNOVÁ, E. ; NOVÝ, I. et al. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha : Management Press, 2004, s. 139. 106 BOWNOVÁ, G.; BRADYOVÁ, C. Chcete být manažerkou? Přel. Klára Gillian. Praha : nakladatelství Motto, 1995, s. 48-51. 107 NITZSCHEOVÁ, I., cit. 103, s. 18. 108 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 46. 109 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 46. 103
36
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Muži jsou razantnější a dominantnější.110
•
Muži jsou velmi soutěživí.111
4.3. Manažeři x manažerky •
Ženy podporují rovnoprávnost a demokratické uspořádání skupin. Také jim daleko více záleží na atmosféře v týmu. Muži se na rozdíl od žen soustředí především na výsledek.112
•
Rozdíl v sebevědomí žen a mužů bije do očí. Ženy se sebou bývají často nespokojené, zatímco mužům je vlastní hrdost, že jsou muži. Jestliže ženy už předem mívají pocit, že něco nového nebudou umět, muži bývají stoprocentně přesvědčeni, že přicházející úkol zvládnou. Muži se rádi hlásí o slovo a prezentují sebe i své výsledky. Ženy v byznysu si naopak házejí klacky pod nohy, protože vlastní podceňování sebe samých často vede k tomu, že se drží zbytečně hodně zpátky.113
•
Ženy nejsou tolik soutěživé a agresivní jako muži. Kladou větší důraz na týmovou práci, avšak nejefektivněji a nejlépe pracují takové týmy, kde jsou muži i ženy.114
•
Rozdíl v přístupu k odpovědnosti spočívá v tom, že muži ji většinou přijímají za věci, ženy naopak za zúčastněné osoby a často také i za jejich náladu.115
•
Ženy jsou všeobecně méně ochotné riskovat. Většinou žijí v představě, že musí vše zvládnout na 150 %, muži se naproti tomu spokojí s tím, když zvládnou své úkoly na 70 či 80 %. Manažerky mívají sklon nejprve promýšlet všechny informace, jejich rozhodnutí není většinou učiněno hned, zato však s jistotou. Muži mnohdy reagují rychleji, ovšem často bez promyšlení dlouhodobých dopadů.116
110
HANUŠ, D. Jak se vidí manažeři [online]. Tres consulting, strana naposledy edit. 2012-05-30 [cit. 2013-12-12]. Dostupné z WWW: http://www.tresconsulting.cz/download/7_AC_Hanus-Jak-se-vidimanazeri.pdf. 111 HANUŠ, D., cit. 110. 112 NITZSCHEOVÁ, I. Odhalte nepsaná pravidla hry v zaměstnání. Přel. Marie Voslářová. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012, s. 19. 113 NITZSCHEOVÁ, I., cit. 112, s. 60. 114 MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 45. 115 NITZSCHEOVÁ, I., cit. 112, s. 65. 116 NITZSCHEOVÁ, I. cit. 112, s. 76.
37
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Muži jsou v průměru lepší v matematice a v technickém myšlení, ženy v komunikaci a v porozumění lidem. V intelektových schopnostech jsou na tom muži i ženy stejně. Muži lépe vnímají vizuálně, ženy zase auditivně.117
•
Sociologické výzkumy postojů naší populace k práci ukazují, že není významný rozdíl v důležitosti práce jako životní hodnoty u žen a mužů. Výzkum pracovního trhu na mimořádně velkém pracovním vzorku (5510 respondentů ve věku 25-54 let) ukázal, že 69,9% mužů a 61,5% žen považuje svou práci za velmi důležitou. Ženy se tedy neukázaly jako významně méně ambiciózní v budování své pracovní kariéry, v dalším vzdělávání nebo méně vyžadující sebeuspokojení z práce než muži.118
•
Komunikace mužů a žen je odlišná. Když ženy pochybují o svých rozhodnutích, snaží se o tomto riziku mluvit, muži své pochyby nedávají najevo. Muži rádi konverzují proto, aby se dozvěděli nové informace. Ženy rády konverzují kvůli dobrým vztahům a udržování kontaktů.119
•
Další specifické kompetence mužů a žen pro práci v managementu uvádím v tabulce 4.
117
MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 48-9. KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007, s. 38. 119 MIKULÁŠTÍK, M., cit. 117, s. 173-4. 118
38
DISERTAČNÍ PRÁCE
Tabulka 4 Specifické kompetence žen a mužů pro práci v managementu120 Muži
Ženy
Sebeprosazování – konfrontační styl,
Komunikační dovednosti, schopnost
zaměření na cíl (muži si jdou za svým přímo)
vyjednávat
Tendence riskovat, přehlížet detaily,
Zaměření na mezilidské vztahy, schopnost
racionalita, zaměření spíše na věci a
předjímat případné problémy a snaha jim při
problémy než na mezilidské vztahy, technické
rozhodování předcházet, menší ochota
řešení
riskovat
Muži nadhodnocují svoje schopnosti a
Méně založeny na získání vlivu a moci,
zkušenosti, více jsou zaměřeni na mzdu a
hlavním motivem je sebeuplatnění,
benefity
seberealizace a dosažení vytyčené pozice. Dbají více na dodržování pravidel, jsou emotivnější, trpělivější, praktičtější a lépe spolupracují v rámci týmu
„Helikoptérový pohled“ – sklon k analýze
Smysl pro detail
věcných problémů Zázemí – pro muže znamená poskytnutí
Zaměstnavatel předpokládá starost o rodinu –
plného domácího servisu, kdy celkový chod
tím i nižší nasazení v práci
domácnosti má na starosti manželka. Mužmanažer rodinu zabezpečuje po finanční stránce. Nižší odolnost vůči zátěži – v případě stresu
Ženy v případě stresu (pod tlakem) volí spíše
muži jednají – jdou do akce
smířlivější způsob komunikace
Vzhledem k tradiční dělbě rolí v rodině jsou
Zaměstnavatel předpokládá limity z titulu
muži flexibilnější a mobilnější než ženy
starosti o rodinu
Plynulá kariéra
Přerušená kariéra – menší pracovní a řídící zkušenosti
Průběžné vzdělávání spíše neformálního
Zaměstnavatel předpokládá časově omezené
charakteru
možnosti průběžného vzdělávání z titulu starostí o rodinu. Ženy ve skutečnosti mají vyšší snahu doplnit si chybějící aktuální poznatky po rodičovské, upřednostňují formální vzdělání
120
VLACH, J. et al. Gender v managementu : vyhodnocení analýz a návrh na opatření z projektu. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2008, s. 47.
39
DISERTAČNÍ PRÁCE
4.4 Úspěšný manažer Pokud chceme specifikovat rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi muži a ženami, je důležité se zamyslet nad tím, jaké kompetence by měl mít úspěšný manažer. Zcela konkrétně vymezit či popsat kompetence úspěšného manažera či úspěšné manažerky, je velmi těžké. Záleží především na tom, v jakém oboru manažer/ka pracuje, na jaké řídící úrovni, jaký preferuje styl řízení, jaký má tým spolupracovníků a na mnoha dalších faktorech. Dojít k jednomu seznamu, který bude kompletní, jednoznačný a zcela přesný asi není možné. Alespoň několik těch nejzajímavějších definic uvádím níže: •
Vždy se jedná o soubor určitých rysů osobnosti, které lze označit jako schopnosti, znalosti a dovednosti, vlastnosti a postoje121.
•
Můžeme také říci, že ideální osobnostní kvalita představuje takový profil vlastností a projevů jedince, který má relativně úplnou a také určitý ideál vyjadřující podobu.122
•
„Úspěšný manažer se vymyká běžnému průměru populace svým jednáním, přístupem k ostatním, svým taktem a intuicí, ale i určitými výstřednostmi, které si jeho spolupracovníci pamatují, které jsou pro něj typické a dodávají mu kouzlo osobnosti. Přitom je u dobrého manažera zjevná snaha být v tom, co dělá, nejlepší.“123
•
Manažery se stávají lidé, kteří jsou ochotni na sobě pracovat, to sice občas bolí, ale věřím, že to má smysl, přináší to trvalé výsledky a uspokojení nám i našemu okolí.“124
•
Manažeři bývají lidé s velkou vnitřní motivací. Mají v sobě více energie a jsou výkonnější. Jsou průbojnější a mají i jasněji představu o tom, co v životě chtějí125.
121
BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha : Computer Press, 2000, s. 14. BEDRNOVÁ, E. ; NOVÝ, I. et al. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha : Management Press, 2004, s. 141. 123 KHELEROVÁ V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2 přepr. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006, s. 81. 124 PACOVSKÝ, P. Člověk a čas Time management IV. generace. 2. aktual. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007, s. 255. 125 TOMAN, I. Motivace zvenčí je jako smrad … za pár hodin se vyvětrá. Praha : Taxus International, 2010, s. 39. 122
40
DISERTAČNÍ PRÁCE
5. Manažeři a manažerky ve stavebních spořitelnách Tato a další kapitoly jsou již kapitolami, které jsou analytické a budu se v nich věnovat své praxi a mým zkušenostem z ní a také výzkumům, které jsem prováděla. Svou profesní kariéru jsem na 11 let spojila se společností Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Nyní jsem čtvrtým rokem na mateřské a rodičovské, se dvěma dětmi. Při mateřské a rodičovské se věnuji vzdělávání, rozvoji a koučování manažerů a také svému studiu MBA. Již z dob studia VŠ a především z mé praxe, znám velké množství manažerů a manažerek. V této kapitole se budu věnovat gender problematice z pohledu mé praxe. Aby moje práce byla co nejkomplexnější, mnohá témata z této problematiky jsem v posledních měsících diskutovala s manažery, manažerkami, kouči, trenéry atd. Managementem genderových vztahů jsem se před psaním své dizertační práce nijak speciálně nezabývala, ovšem jako žena manažerka na různých pozicích a úrovních řízení jsem si s ním setkávala a toto téma je pro mě velmi zajímavé. Při studiu této problematiky mě velmi překvapil fakt, že v žádné z odborných knih na téma managementu, leadershipu apod., které mám ve své knihovně (a je jich poměrně hodně) jsem nenašla ani zmínku o rozdílném vedení a řízení lidí mezi muži a ženami. V odborné manažerské literatuře nejsou popsány rozdíly mezi manažery a manažerkami, není zmiňováno ani téma managementu genderových vztahů, o vývoj tohoto tématu. Ponořila jsem se tedy do studia odborné literatury, které se specifikuje na téma gender. Tuto literaturu píší z velké části ženy (řekla bych tak z 90%). Tím se z této literatury vytrácí diverzita a také vypovídací schopnost faktů, v ní uvedených. Jak se zdá, téma gender je tématem žen a muži se drží raději zpět. Jsem přesvědčena o tom, že názory a celkový náhled na tuto problematiku se různí mezi jednotlivými ženami, natož mezi muži a ženami. Proto jsem v rámci této mé práce provedla svůj vlastní výzkum, krátkou studii na toto téma. Chci, aby moje dizertační práce byla náhledem na management genderových vztahů z pohledu žen, ale i z pohledu mužů. Svoji praxi mám jednoznačně spojenu se světem finančních institucí, je tedy zcela logické, že i můj výzkum probíhal v tomto oboru. Zaměřila jsem se na stavební spořitelny v České republice. Konkrétně na pozice v obchodní síti, tedy na obchodní manažery, kteří z velké části pracují na své vlastní IČO. S danou stavební spořitelnou mají uzavřenu mandátní smlouvu o zastupování dané společnosti. Ze svých zkušeností a zkušeností mých kolegů vím, že ve stavebních spořitelnách v absolutním počtu pracuje
41
DISERTAČNÍ PRÁCE
poměrně velké množství žen (řekla bych, že je jich mírnější převaha). Zároveň platí, že se tu uplatňují i ženy na manažerských postech. Největší zastoupení žen manažerek je na pozicích nižšího managementu. Já jsem se v rámci mého výzkumu zaměřila právě na tyto pozice. V této kapitole uvedu základní fakta o stavebních spořitelnách v ČR a o podílu manažerů a manažerek na jednotlivých úrovních řízení.
5.1 Stavební spořitelny v ČR Stavební spořitelny jsou banky, kterým byla udělena bankovní licence dle zákona č. 21/1992SB., o bankách. Na základě této licence mohou poskytovat stavební spoření fyzickým i právnickým osobám a také vykonávat další činnosti, které jsou upravené zákonem o stavebním spoření. V ČR momentálně existuje pět stavebních spořitelen: •
Českomoravská stavební spořitelna, a.s. (ČMSS)
•
Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. (MPSS)
•
Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. (Raiffeisen)
•
Stavební spořitelna České spořitelny, a. s. (Buřinka)
•
Wüstenrot – stavební spořitelna, a.s. (Wüstenrot)
Tyto stavební spořitelny jsem písemně126 (formou e-mailu) požádala o sdělení základních informací k organizační struktuře jejich obchodní sítě. Cílem bylo provést srovnání týkající se podílu žen na manažerských pozicích jednotlivých úrovní. Což považuji za důležité, pro možnost základního srovnání a následně samotný výzkum. Ten budu již konkrétně cílit jen na nižší management. Tedy na tzv. oblastní ředitele, oblastní vedoucí, vedoucí týmu apod. Jsou to manažeři na obchodních pozicích, kteří mají každý svěřené určité území ČR (daná území mají v jednotlivých SS rozdílnou velikost a je jich rozdílný počet), na kterém vykonávají pro svou SS obchodní činnost. Sdružují v rámci tzv. oblasti určitý počet svých spolupracovníků (nejčastěji 5 – 20 poradců, obchodníků, finančních poradců, obchodních zástupců, rodinných finančních poradců apod. – názvosloví se různí). Manažer na této úrovni má předepsány roční cíle prodeje jednotlivých produktů. Jeho hlavním úkolem je tyto cíle naplňovat. Mezi jeho další cíle a úkoly patří nábor, výběr a zapracování nových poradců, stabilizace stávajících poradců, kontrola kvality jejich obchodů, jejich vzdělávání a rozvoj, 126
Dotazník v příloze č. 12.
42
DISERTAČNÍ PRÁCE
spolupráce s externími partnery jako např. realitní kanceláře, stavební firmy, makléřské společnosti. Jeho přímým nadřízeným je regionální (zemský) ředitel, manažerská pozice, která je zařazena na střední manažerské úrovni. Bližší informace o manažerské struktuře jednotlivých SS uvádím níže.
5.2 Pozice nižšího managementu ve SS v ČR V této kapitole uvedu základní informace o jednotlivých SS a jejich pozicích v rámci nižšího managementu v obchodní síti. Uvedu vždy název dané pozice, počet mužů a žen a jejich podíly. Následovat bude graf, který znázorňuje podíl mužů a žen na těchto pozicích a krátký komentář, bude-li třeba. 5.2.1
Českomoravská stavební spořitelna, a. s.
Pozice nižšího managementu v ČMSS je obsazena manažery na pozicích vedoucí týmu. Těchto pozic je v ČMSS celkem 141, které jsou aktuálně obsazeny 79 muži a 61 ženami, jedna pozice je neobsazena. Podíl žen je 44%, podíl mužů 56%. Tato pozice je v ČMSS obsazena velmi vyrovnaně co do podílů obou pohlaví. Graf 10 Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (ČMSS, a.s.)127
Poznámka: Struktura platná k 1. 2. 2013. Momentálně je 1 pozice vedoucího týmu neobsazena, tato nebyla do grafu zařazena.
127
Vlastní zpracování
43
DISERTAČNÍ PRÁCE
5.2.2 Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Na pozicích nižšího managementu pracují oblastní ředitelé, celkově jich je 40. Z toho je 20 žen, 16 mužů a 4 pozice jsou momentálně neobsazeny. Graf 11 Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (MPSS, a.s.)128 muži ženy
44% 56%
Poznámka: Struktura platná k 1. 2. 2013. Momentálně jsou 4 pozice Oblastních ředitelů neobsazeny, tyto nejsou v grafu zařazeny.
MPSS má na pozicích nižšího managementu 56% žen, tedy ženy zde převažují nad muži, což je poměrně ojedinělé nejen v rámci stavebních spořitelen, ale v managementu vůbec. Tuto stavební spořitelnu znám velmi dobře a také její manažery a manažerky. Dnes všechny stavební spořitelny a její poradci nabízejí nejen stavební spoření a úvěry ze stavebního spoření, ale i velkou škálu dalších bankovních a pojišťovacích produktů. Je poměrně těžké stanovit, kdo z oblastních ředitelů je ten nejúspěšnější, protože každá SS má svá vlastní (poměrně složitá) kritéria, podle kterých posuzuje splnění ročních (měsíčních, týdenních) cílů a tím pádem i úspěšnost jednotlivých manažerů. Každopádně v rámci mé znalosti této SS mohu zcela odpovědně říci, že je zde mnoho žen, které jsou úspěšnější než jejich kolegové muži. Zároveň ale i dost mužů, kteří jsou úspěšnější, než jiné ženy. Zkrátka, mezi těmi nejúspěšnějšími manažery, kteří zde působí již mnoho let a drží se dlouhodobě na výkonnostní špičce, jsou jak ženy, tak muži. Ženy mají mírnější převahu, ale to je dáno především tím, že jich je více i na pozicích, tudíž statisticky pojato, by jejich úspěšnost měla být o něco vyšší.
128
Vlastní zpracování
44
DISERTAČNÍ PRÁCE
5.2.3 Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. Pozice nižšího managementu v obchodní struktuře je nazvána oblastní ředitel, celkem je to 33 manažerů na těchto pozicích. Mužů je 21 a žen 12. Graf 12 Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (Raiffeisen)129 muži ženy
36%
64%
Poznámka: struktura platná k 1. 2. 2013
Raiffeisen SS má na těchto pozicích 36 % žen, což odpovídá tomu, co je v nižším managementu běžné v rámci finančních institucí. V této stavební spořitelně najdeme mezi nejúspěšnějšími oblastními řediteli také ženy i muže, nedá se jednoznačně stanovit, jestli jsou úspěšnější manažeři nebo manažerky.
5.2.4 Stavební spořitelna České spořitelny, a. s. Tato stavební spořitelna jako jediná nemá vlastní obchodní síť, k prodeji svých produktů využívá prodejní síť České spořitelny a jejich externích partnerů. Tuto SS tedy není možné do výzkumu na této úrovni zahrnout.
129
Vlastní zpracování
45
DISERTAČNÍ PRÁCE
5.2.5 Wüstenrot – stavební spořitelna, a.s. Na pozicích nižšího managementu pracují oblastní vedoucí, je jich celkem 49. Počet žen je 25 a mužů 24. Podíl žen je 51% a podíl mužů 49%, je to tedy velmi vyrovnaná bilance a rovnováha, která je v managementu málo k vidění. Graf 13 Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (Wüstenrot)130
muži ženy
51%
49%
Poznámka: data nejsou ověřena, SS Wüstenrot na moji prosbu nereagovala a bohužel ani na mé následné urgence a žádosti.
5.3 Pozice středního managementu ve SS v ČR Tyto pozice v mém dalším výzkumu nebudou již figurovat, lépe řečeno, manažeři na těchto pozicích byli dotazování a jejich odpovědi jsou v mé studii zahrnuty, obsahují dokonce jednu konkrétní část (skupinu), ale dotazy nejsou směřovány prioritně na činnost této skupiny. Pro úplnost a možnost komplexního pohledu uvedu, že na těchto pozicích pracují zkušení a velmi úspěšní obchodní manažeři (mnohdy rekrutovaní z pozic oblastních ředitelů či vedoucích). Nejčastěji jsou označováni jako regionální či zemští ředitelé. Výskyt žen manažerek na těchto pozicích již není zdaleka tak častý, pohybuje se v rozmezí 12% – 25%. Např. Modrá pyramida SS - mezi čtyřmi zemskými řediteli je jedna žena zemská ředitelka, podíl žen je tedy 25%. Raiffeisen SS má 7 regionálních ředitelů a je mezi nimi jedna žena, tedy podíl žen je 14%.
130
Vlastní zpracování
46
DISERTAČNÍ PRÁCE
5.4 Pozice vyššího (top) managementu ve SS v ČR Pro možnost komplexního pohledu na management ve SS, uvádím i podíl žen manažerek ve statutárních orgánech těchto společností. V tabulce 5 je uveden počet mužů a žen v představenstvu a dozorčí radě jednotlivých SS. Pouze v představenstvu ČMSS zasedá jedna žena, ostatní SS mají představenstvo složeno pouze z mužů, což vzhledem k počtu žen manažerek (i na zaměstnaneckých pozicích ve SS) je velmi malé zastoupení žen. V dozorčích radách zasedá celkem 9 žen a 24 mužů, ženy mají podíl 27%. Toto číslo vypadá pro ženy naopak velmi dobře, vzhledem k tomu, jaké je průměrné zastoupení žen v ČR ve statutárních orgánech. Tento fakt kalí pouze informace, že z devíti žen zasedajících v dozorčích radách SS, jich bylo sedm zvoleno zaměstnanci. Celkový podíl žen ve statutárních orgánech SS je 20%, viz graf 14. Celkem 10 žen (7 z toho zvolili zaměstnanci SS), mezi 41 muži.
Tabulka 5 Statutární orgány stavební spořitelen131 Stavební spořitelna ČMSS Modrá pyramida Wüstenrot Raiffeisen Buřinka Celkem
131
Představenstvo Muži 3 3 5 3 3 17
Ženy 1 0 0 0 0 1
Dozorčí rada Muži 4 5 6 4 5 24
Ženy 2 1 3 2 1 9
Statutární orgány celkem Muži Ženy 7 3 8 1 11 3 7 2 8 1 41 10
Vlastní zpracování
47
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 14 Podíl mužů a žen ve statutárních orgánech SS132 Muži Ženy 20%
80%
5.5 Gender management a SS Jak lze usoudit z výše uvedeného srovnání, v rámci jednotlivých stavebních spořitelen a zároveň také v rámci jejich struktury je podíl žen manažerek na rozdílné úrovni. V rámci pozic nižšího managementu je poměr žen a mužů v podstatě téměř vyrovnán a v žádné SS není zastoupení manažerek pod „kritickou“ úrovní 30%. Což je jistě velmi pozitivní zjištění. Velmi zásadním faktem je, že ženy i muži se umísťují na předních příčkách v úspěšnosti a plnění cílů SS. Dle mého názoru jsou ženy na pozicích nižšího managementu v těchto společnostech zastoupeny dostatečně a především je velmi důležitý fakt, že jsou mezi nimi i velmi úspěšné manažerky. V dvou SS dokonce ženy převažují nad muži, což je zjištění, které možná mnohé překvapí. Vyrovnané zastoupení žen a mužů na manažerských pozicích v rámci SS velmi úzce souvisí s těmito důležitými fakty: •
Ekonomické obory patří mezi ty obory, kde převažují studentky ženského pohlaví, o tyto obory se ženy i po studiu zajímají a zastoupení žen je zde na vysoké úrovni.
•
Manažeři (oblastní ředitelé) pracují na mandátní smlouvu či smlouvu o obchodním zastoupení. Mají stanoveny cíle a je z velké části především na nich, jak těchto cílů dosáhnou, byť jednoznačně platí, že musí dodržovat pravidla a postupy, které jsou v jednotlivých SS nastaveny. Každý jednotlivý manažer si
132
Vlastní zpracování
48
DISERTAČNÍ PRÁCE
může tedy najít „vlastní cestu“, jak cílů dosáhnout. Manažeři mají poměrně volné pole působnosti, na rozdíl od jiných striktně daných oborů a odvětví. •
Každý manažer má možnost poměrně hojného využití flexibilních forem práce. Což je jistě velkou výhodou zejména pro ženy, ale i pro muže, kteří mají rodinu a potřebují skloubit svůj pracovní a osobní život.
•
Již od vzniku stavebních spořitelen v ČR zda ženy nacházely uplatnění a to i v řídících pozicích. Jsou zde manažerky, které jsou i na pozicích střední úrovně řízení (regionální či zemské ředitelky), které jsou úspěšné a jsou tak vzorem pro své možné nástupkyně či kolegyně.
•
I muži manažeři si jsou vědomi toho, že ženy v tomto oboru jsou úspěšné a není tedy důvod, proč jim nedát šanci, pokud se o pozice ucházejí a jsou těmi nejvhodnějšími kandidátkami na danou pozici.
•
Ze své praxe a také potvrzeno od kolegů mám, že ženy v pozicích nižšího managementu v rámci SS jsou vůči svým nadřízeným loajální, spolehlivé, vytrvalé, jsou zaměřeny na tým a jeho budování a chtějí sobě a svému okolí ukázat, že umí být úspěšné. Jednotlivé výkony se zde poměrně opakují a tyto procesně orientované činnosti s opakujícím se obsahem ženy zvládají velmi dobře. Není tedy důvod, proč je do pozic manažerek v rámci SS neobsazovat.
6. Výzkum - Rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi mužem a ženou V předchozí kapitole jsem nastínila početní i poměrné zastoupení mužů a žen na manažerských pozicích v jednotlivých SS. Jak jsem již uvedla, myslím si, že na pozicích nižšího managementu, kterými se budu nadále ve své studii zabývat, je poměr žen a mužů vyrovnaný. Což je pro můj výzkum velmi důležité. V této kapitole se budu velmi podrobně věnovat tomu, jaké shledávám já, ale především mnoho dalších osob, konkrétní rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi muži a ženami. Nechtěla jsem toto srovnání provádět celoplošně, bez zasazení do konkrétní organizace, do přesně stanovené činnosti a zcela konkrétní a předem stanovené pozice. Zastávám názor, že každá pozice, úroveň a také daná organizace očekává a požaduje od manažera jiné dovednosti, znalosti, schopnosti, vlastnosti, postoje, praxi, tedy řekněme jiné
49
DISERTAČNÍ PRÁCE
kompetence. Proto jsem tuto svoji studii zasadila do konkrétního prostředí, do konkrétních organizací a pozic. Pokračování mého výzkumu zůstane v segmentu stavebních spořitelen, v retailovém obchodu a bude zaměřeno na pozice nižšího managementu (oblastní ředitel, oblastní vedoucí, vedoucí týmu). Na tuto pozici, se chci podívat z různých úhlů pohledu, proto jsem oslovila čtyři skupiny respondentů, jimiž jsou: 1. Přímí podřízení manažerů, kteří působí na nižších pozicích. Tedy finanční poradci, rodinní poradci, obchodníci, zprostředkovatelé atd. Lidé, kteří pracují pro danou SS na základě mandátní smlouvy nebo smlouvy o obchodním zastoupení a prodávají pro ni její produkty a produkty jejich partnerů (nejčastěji stavební spoření, úvěry, hypotéční úvěry, penzijní připojištění, pojistky, bankovní účty, podílové fondy a další bankovní a pojišťovací produkty). Tuto skupinu budu nadále pro účely této práce nazývat „podřízení“. 2. Manažeři, kteří působí nebo působili min. 1 rok na pozicích nižšího managementu ve SS. Toto je skupina manažerů, které se můj výzkum přímo dotýká a oni tedy budou hodnotit sami sebe a své kolegy. Tutu skupinu budu nadále pro účely mé práce nazývat „oblastní ředitele“. 3. Manažeři, kteří působí nebo působili min. 1 rok na pozicích středního managementu ve SS. Regionální (zemští) ředitelé, přímí nadřízení pozic, které budou hodnoceny. Tuto pozici budu pro účely mé práce nazývat „nadřízení“. 4. Skupina osob, které spolupracují při výběru nižšího managementu, mají za úkol jejich vzdělávání a rozvoj. Patří sem – interní i externí trenéři, lektoři, školitelé, pozorovatelé a hodnotitelé AC a DC, kouči, headhunteři atd. Tuto skupinu dále nazývám jako „podporovatelé“.
Do mého výzkumu jsem zahrnula odpovědi všech čtyř skupin, přičemž z každé skupiny odpovídalo 20 respondentů, celkově tedy 80. Větší polovinu osob jsem oslovila formou e-mailu s konkrétním zadáním133 a prosbou o odpovědi. Zbývající část osob odpovídala na mé otázky při našem osobním rozhovoru. Otázky byly pro každého stejné a předem 133
Dotazník je součástí práce v příloze č. 14.
50
DISERTAČNÍ PRÁCE
dané. Oslovovala jsem pouze osoby, které osobně znám a tudíž u nich byl velký předpoklad, že od nich získám odpovědi zpět. Přesto se našlo několik málo výjimek (4 osoby), kdy mnou oslovená osoba z různých důvodů nereagovala v časovém termínu, který jsem stanovila. Následně jsem tedy oslovila jiného respondenta, který spadal do příslušné skupiny, tak abych u každé skupiny měla stejný počet respondentů, kteří mi odpověděli. Velmi jsem dbala na to, abych oslovila přibližně stejný podíl mužů a žen v každé skupině, vždy min. 40% tvoří muži/ženy. Podle mého názoru je důležité zachovat určitou diverzitu, nebo řekněme bilanci mezi odpověďmi mužů a žen. Jen díky tomu je zachována co největší vypovídající schopnost mého výzkumu. Nyní přejdu k samotným výsledkům.
6.1 Muži nebo ženy? První otázka, na kterou jsem se ptala, zněla: „Je podle Vás na pozici oblastního ředitele ve SS lepší, vhodnější, kompetentnější osobou manažer muž nebo manažerka žena? Případně na pohlaví nezáleží?“ Celková reakce na tuto otázku mě osobně překvapila. Protože nikdo z oslovených neuvedl, že by pro tuto pozici byl vhodnější muž, což jsem nečekala. Naopak 9 osob uvedlo, že podle nich, jsou ženy manažerky pro tuto pozici vhodnější134. Naprostá většina, 71 dotázaných odpovědělo, že na pohlaví manažera nezáleží. Zajímavé je se podívat, kdo odpovídal, že ženy jsou vhodnější. Odpovědi mezi jednotlivými skupinami se v podstatě nelišily. Ze skupiny podřízených to byly dvě odpovědi, jedna muže a druhá ženy. Jedna oblastní ředitelka odpověděla, že jsou vhodnější ženy. Z nadřízených takto odpovídali tři, dvě ženy a jeden muž. A ze skupiny podporovatelů tato odpověď zazněla také třikrát, od dvou mužů a jedné ženy. Celkově tedy pět žen a čtyři muži si myslí, že vhodnějším kandidátem na tuto pozici je žena. Ovšem zcela jednoznačná odpověď z 89% byla, že podle pohlaví nelze rozhodnout a záleží na jiných kvalitách, viz graf 15.
134
Příloha č. 15 – Kompetentnost mužů a žen na pozice oblastních ředitelů – odpovědi všech skupin.
51
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 15 Kompetentnost mužů a žen na pozice oblastních ředitelů135
11%
89% nelze rozhodnout podle pohlaví
žena
6.2 Manažerské kompetence Druhá otázka, kterou jsem položila, zněla: „Jaké kompetence (znalosti, schopnosti, dovednosti, vlastnosti a postoje) jsou podle Vašeho názoru pro výkon pozice oblastního ředitele ve SS nejdůležitější? Prosím o tři konkrétní, které jsou dle Vás nejdůležitější.“ Odpovědi na tyto otázky se zcela logicky poměrně různily. Nechtěla jsem dopředu někoho ovlivňovat tím, že bych sama zvolila konkrétní výčet kompetencí, každý tedy sám musel přemýšlet nad touto otázkou. Zároveň musím upozornit na to, že počet konečných odpovědí se vždy nerovná číslu 60 (tedy 3 kompetence od 20 osob), některé osoby, které jsem oslovovala e-mailem, uvedli o jednu či maximálně dvě kompetence více. V zájmu dobrého časového průběhu celého výzkumu, jsem všechny tyto kompetence zahrnula do regulérních odpovědí. U některých odpovědí jsem mírně sladila názvosloví (např. znalost oboru, znalost praxe, dobré odborné znalosti – vše jsem sladila pod pojem znalost oboru). Tato otázka byla jedinou, na kterou se výrazně lišily odpovědi jednotlivých skupin. Prezentuji tedy nejprve odpovědi jednotlivých skupin a jejich vzájemné srovnání a poté odpovědi všech skupin jako celek136. 6.2.1 Odpovědi podřízených Pro tuto skupinu byly jednoznačně nejdůležitější kompetence znalost oboru a umění motivovat, takto odpovědělo 12 osob z dvaceti dotazovaných, což hodnotím jako 135 136
Vlastní zpracování. Příloha č. 16 – Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů – odpovědi všech skupin.
52
DISERTAČNÍ PRÁCE
opravdu velkou preferenci (16%). Dále bylo uváděno umění řídit a vést a charisma (mnohdy jako síla osobnosti apod.). Tyto kompetence získali shodně každá 7 preferencí (10%). Tyto čtyři kompetence dosahují v součtu 52%. Jsou tedy zcela jednoznačně nejvíce preferovány a velmi dominantní u této skupiny. Ostatní preference již nemají zdaleka tak výraznou četnost odpovědí, viz graf 16. Graf 16 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi podřízených)137 1% 1%1% 1%
1% 1% 16%
3% 3% 3% 4%
4% 16% 4%
4%
4% 10% 5% 5%
137
10%
Znalost oboru
Umění motivovat
Umění řídit a vést
Charisma
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
Dobré komunikační schopnosti
Pracovitost
Rozhodnost
Vzhled člověka a jeho vystupování
Pozitivní přístup k podřízeným
Dobré morální hodnoty
Empatie
Důslednost
Odpovědnost
Umět rozhodnout a svůj názor obhájit
Sebedůvěra, sebevědomí
Flexibilita
Vysoká inteligence
Odolnost vůči stresu
Přirozená autorita
Vlastní zpracování
53
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.2.2 Odpovědi oblastních ředitelů U této skupiny převažovaly stejné preference, jako u skupiny podřízených, tedy znalost oboru 10x a umění motivovat 9x (14% respektive 13%). Následovalo umění řídit a vést tým 8x a 7x mít cíl, jasně jej stanovit a směrovat k němu (12% a 10%). I tyto čtyři preference jsou dohromady téměř polovinou z daných odpovědí, tedy velmi silné, dosahují dohromady 49%. Dále je uváděno umění naslouchat a sebedůvěra (sebevědomí), shodně po pěti odpovědích (7%). Jako velmi zvláštní hodnotím fakt, že oblastní ředitelé velmi potlačili důležitost charisma (1%). U skupiny podřízených to byla velmi silná preference s počtem odpovědí 7, což představovalo 10%. Pro oblastní ředitele bylo důležitější sebevědomí, které naopak u nich postoupilo do popředí v porovnání se skupinou podřízených. Podrobné výsledky v grafu 17.
54
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 17 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi obl. ředitelů)138
138
Vlastní zpracování
55
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.2.3 Odpovědi nadřízených Nadřízení hodnotili jako nejdůležitější preferenci charisma 12x (18%). Je kupodivu, že samotní oblastní ředitelé uvedli charisma ve svých preferencích jen 1x. Nadřízení dále hodnotili preferenci mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu a to 11x (16%), déle umění motivovat 9x (13%) a umění řídit a vést tým 8x (12%). Opět stačí čtyři preference, aby pokryly více jak polovinu (59%) bodového skóre, z celé škály všech jmenovaných kompetencí. Jsou tedy velmi výrazné. Na rozdíl od předchozích dvou skupin je v této skupině výrazně potlačena preference znalost oboru, kterou uvedli pouze 4 podřízení, přičemž předchozí skupiny ji uvedli 12x a 10x. S některými z nadřízených jsem tuto skutečnost konzultovala, jejich odpověď zněla: „Znalosti z oboru financí, pojišťovnictví či bankovnictví je možné se doučit, ovšem charisma manažer buď má, nebo ne. To souvisí s osobností daného člověka a není to možné výrazně ovlivnit“. Taky jde vidět rozdílný pohled nadřízených (již zkušených manažerů) a jejich podřízených. Další disproporcí je pojem empatie, který u této skupiny zcela z preferencí vypadl, ovšem předchozí skupiny ho vždy zmínili v počtu několika osob. Vzhledem k mé znalosti oboru a těchto profesí si dovoluji označit uvedené preference nadřízených za velmi kompetentní, společně se skupinou podporovatelů jsou to dvě skupiny, se kterými se nejvíce shoduje i můj osobní názor na danou problematiku. Konkrétní preference podřízených jsou patrné z grafu 18.
56
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 18 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi nadřízených)139
6.2.4 Odpovědi podporovatelů Podporovatelé jednoznačně vyjádřili největší preferenci stejnou jako nadřízení charisma 9x (14%), dále umění řídit a vést tým 8x (12%). Do popředí se dostala preference chuť na sobě stále pracovat 7x (11%), nechybí umění motivovat také 7x (11%). Nově je mezi preferencemi emoční inteligence, která byla v předchozích skupinách použita jen 1x u nadřízených. Shoda panuje v tom, že 4 (48%) respektive 5 (57%) preferencí je natolik 139
Vlastní zpracování
57
DISERTAČNÍ PRÁCE
silných, že jsou opět větší polovinou ze všech odpovědí. Podporovatelé zároveň upozorňují, že je důležitá odolnost vůči stresu, která v předchozích skupinách byla zmíněna jen minimálně. Podrobné zachycuje preference podporovatelů graf 19. Graf 19 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi podporovatelů)140 2% 2%2% 2% 2% 2%
2% 2% 14%
3% 3% 3%
12%
5%
6% 11% 6%
6%
11% 9%
140
Charisma, osobnost
Umění řídit a vést tým
Chuť na sobě stále pracovat
Umění motivovat
Emocionální inteligence
Znalost oboru
Přirozená autorita
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
Dobré komunikační schopnosti
Sebedůvěra, sebevědomí
Odolnost vůči stresu
Umět delegovat
Moudrost
Loajalita
Empatie
Dobré morální hodnoty
Samostatnost
Tvořivost
Důslednost
Odpovědnost
Vlastní zpracování
58
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.2.5 Vyhodnocení všech skupina dohromady Pro možnost komplexního zhodnocení kompetencí pro pozici oblastních ředitelů jsem všechny odpovědi sečetla a vytvořila celkový graf, ve kterém najdeme odpovědi všech skupin. Celkově nejjednoznačnější preferencí se jeví umění motivovat, kterou mezi třemi nejdůležitějšími kompetencemi uvedlo 37 osob z 80 oslovených, což odpovídá 13%. Dále je to umění řídit a vést tým s 31 odpověďmi a 12%, znalost oboru 30x (11%), charisma 29x (11%) a mít cíl, jasně jej definovat a směřovat k němu s 26 body (9%). Těchto pět preferencí a jejich důležitost tvoří opět více než polovinu z celkově zmiňovaných (57%). Jsou to preference velmi silné a je na ně kladen mimořádný důraz u této pozice. Pozice oblastního ředitele (tedy nižšího managementu ve SS) je dle mého názoru poměrně specifická, co do kompetencí, které jsou nutné pro úspěšný výkon činnosti na této pozici. Vzhledem k tomu, že je to práce s obchodníky (podřízení nejsou zaměstnanci, ale pracují na svůj ŽL), je manažerská práce přeci jen jiná, než u pozic zaměstnaneckých. Pravděpodobně to je důvodem, že se jako přední preference v mé studii objevil požadavek na manažery – umět motivovat svůj tým/své podřízené. Další preference již nejsou tolik výjimečné, co se týče standardních kompetencí vyžadovaných u manažerských pozic. Snad ještě preference mít svůj cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu, to je velmi důležité pro manažera pracujícího na ŽL. V dnešní době už podle mého názoru platí, že i pro manažera – zaměstnance je to velmi důležitá preference. Celkové vyhodnocení v grafu 20. Na této druhé otázce a jejích odpovědích jsem chtěla zdůraznit, jak důležité je sledovat jednotlivé kompetence mužů a žen v závislosti na tom, do jakého oboru manažera vybíráme, na jakou úroveň managementu a do jaké konkrétní pozice. Muži a ženy jsou podle mého názoru ve svých kompetencích odlišní, i když mnozí jen částečně. Proto je velmi důležité zamyslet se zcela konkrétně nad danou manažerskou pozicí a teprve s touto pozicí rozlišovat jednotlivé niance u mužů manažerů a žen manažerek.
59
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 20 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi všech celkem)141
141
Vlastní zpracování
60
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.3 Rozdíly ve vedení a řízení lidí mezi muži a ženami Třetí a zároveň poslední otázka v rámci mé studie zněla: „Uveďte 3 konkrétní kompetence, které jsou dominantní (typické) u žen/mužů a opačnému pohlaví chybí nebo u nich nedosahují takové dominance. Prosím o 3 typické vlastnosti, schopnosti, dovednosti či postoje, které jsou typické pro ženy manažerky a o 3, které jsou typické pro muže manažery (vše vztaženo na pozice oblastních ředitelů).“ I tato třetí otázka byla zaměřena na oblastní ředitele ve SS. Odpovědi na tuto otázku se mezi jednotlivými skupinami respondentů nijak výrazně nelišily. A to ani u odpovědi vztažené směrem k ženám manažerkám, ani k odpovědi směřované k mužům manažerům. Odpovědi jsem z tohoto důvodu vyhodnotila komplexně za všechny dotazované respondenty, viz graf 21. 142
6.3.1 Typické kompetence žen Jako jednoznačně největší preference žen, byla vyhodnocena schopnost zvládat více činností naráz, kterou zmínilo 32 osob z 80 dotazovaných (přičemž každý respondent měl uvést 3 preference), její preference je 13%. V každé z jednotlivých skupin se tato preference umístila na předních příčkách mezi vyhodnocenými odpověďmi. Druhou největší preferencí žen je empatie, kterou uvedlo 29 osob (12%), třetí je emoční inteligence, která byla uvedena 20x (8%). Lidé na ženách oceňují i to, že jsou týmové hráčky, takto odpovědělo 18 osob (7%). Dále shodně po 4% získali kompetence smysl pro detail a pořádek, pracovitost a umění organizovat. Mezi dalšími výraznými kompetencemi žen byly jmenovány: zodpovědnost, spolehlivost, spravedlnost, umění naslouchat, poctivost, taktnost, dodržování pravidel, ale např. i nízké sebevědomí atd., vše velmi podrobně uvedeno v grafu 21.
142
Příloha č. 17
Typické kompetence žen – výsledky všech skupin jednotlivě. 61
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 21 Typické kompetence žen143
143
Vlastní zpracování
62
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.3.2 Typické kompetence mužů U mužů144 na rozdíl od žen nezískala žádná kompetence více jak 10%. Největší preferencí, kterou uvedlo 22 respondentů je soutěživost (13%). Následují tři preference, které shodně zazněly 18x a získali tak 7%, jsou to ješitnost, orientace na cíl a sebevědomí. Dále je uvedeno 14x racionální myšlení (5%). Dále 10x časová flexibilita a umí se lépe prodat (obě 4%). Následují po 3% přímočarost, rozhodnost, nedůslednost, otevřenost, zdravá tvrdost, umí se vyrovnat s neúspěchy a zvládání stresu. Další preference viz graf 22.
144
Příloha č. 18 – Typické kompetence mužů – odpovědi všech skupin.
63
DISERTAČNÍ PRÁCE
Graf 22 Typické kompetence mužů145
145
Vlastní zpracování
64
DISERTAČNÍ PRÁCE
6.3.3 Vyhodnocení rozdílů ve vedení a řízení mezi muži a ženami Z 80 respondentů, kteří odpovídali na mé otázky, jich bylo pět, kteří reagovali tak, že rozdíly mezi muži manažery a ženami manažerkami nespatřují, respektive že jsou to rozdíly minimální a záleží především na osobnosti daného člověka, nikoliv zda je to muž či žena. Z těchto pěti osob byli tři ženy a dva muži, tři ze skupiny podporovatelů, jeden ze skupiny nadřízených a jeden ze skupiny podřízených. Ovšem všech těchto pět osob rozdíly mezi muži a ženami také uvedlo, byť zdůrazňovali, že jsou to rozdíly minimální a zdaleka neplatí u všech žen či u všech mužů. Všichni ostatní, tedy 75 osob (94%) rozdíly mezi muži a ženami na manažerských pozicích spatřují a také je konkrétně popsali. Mezi preferencemi mužů a žen byly uváděny především pozitivní kompetence. U žen především schopnost zvládat více činností naráz, empatie, emoční inteligence, týmovost, smysl pro detail a pořádek, pracovitost, umění organizovat, zodpovědnost a další. Jako velmi zajímavé se mi jeví, že muži na ženách ocenili 29x schopnost zvládnout více činností naráz, kdy v podstatě téměř každý muž tuto kompetenci uvedl za typickou pro ženy. Naopak ženy ji uvedly jen 3x. Například i pracovitost uvedlo 8 mužů a jen 2 ženy. Jsou tedy preference, které u žen muži obzvláště oceňují. U mužů velmi často byla označena za typickou vlastnost ješitnost, kdy tato byla uvedena celkem 18x, 15x ji uvedly ženy a 3x muži (2 ze skupiny podporovatelů, 1 z podřízených). Stejně tak sebevědomí, které získalo 18 preferencí, 14 jej uvedly ženy a 4x muži. Vypadá to, že některé ženy si jsou vědomy svého nižšího sebevědomí a hodnotí vysoké sebevědomí některých mužů jako ješitnost (částečně možná oprávněně), naopak jiné ženy si jsou vědomy toho, že vysoké sebevědomí je pro manažerskou funkci dost podstatou kompetencí. U mužů byla nejčastěji oceňována soutěživost, orientace na cíl, sebevědomí, racionální myšlení, časová flexibilita, umění se prodat, přímočarost, rozhodnost atd.
6.4 Vyhodnocení výzkumu Cílem tohoto výzkumu bylo na zcela konkrétní manažerské pozici najít rozdíly mezi manažery a manažerkami. Zároveň najít takové rozdíly, které nebudu spatřovat jen já, ale budou to zcela jednoznačné preference, které jsou získány od konkrétních osob, přičemž všechny tyto osoby mají několikaletou zkušenost s manažery na těchto pozicích a mají tedy možnost srovnání. Zcela záměrně jsem celý výzkum koncipovala
65
DISERTAČNÍ PRÁCE
tak, aby se nejdříve každý z účastníků musel zamyslet nad tím, zda dává preferenci určitému pohlaví manažera/manažerky na danou pozici. Dále, aby se zamyslel nad tím, co patří mezi důležité kompetence, které by měl manažer/manažerka na této pozici mít. A až na závěr porovnal rozdíly mezi muži manažery a ženami manažerkami na těchto pozicích. Jednotlivé kompetence mužů a žen nebyly vytrženy z kontextu, byly zasezeny do určitého prostředí a tím pádem má jejich srovnání velkou vypovídající hodnotu. Navíc 89% dotazovaných odpovědělo, že nezáleží na tom, jestli je manažer muž nebo manažerka žena, že jednoznačně rozhodují kompetence manažera, nikoliv jeho pohlaví. Dokonce 11% dotazovaných uvedlo, že jsou podle nich vhodnější ženy na tuto pozici, což mě samotnou překvapilo. Je pravdou, že na to mohlo mít částečně vliv to, že jsem se ptala já (žena), možná, kdyby dotazník zaslal někdo anonymní, byly by odpovědi jiné, ale to je jen polemika, která nemusí být vůbec pravdivá. Navíc k žádnému z dotazovaných nemám pracovně tak blízko, aby měl důvod se snažit se mi zavděčit nebo nějak „lichotit“. Věřím tedy, že všechny odpovědi a názory jsou zcela korektní. Jsem velmi ráda, že tento výzkum odhalil konkrétní kompetence, které jsou nutné pro manažera na pozici oblastního ředitele ve SS. Mezi ty nejdůležitější patří: umění motivovat, umění řídit a vést tým, znalost oboru, charisma, mít svůj vlastní cíl a směřovat k němu, chuť na sobě stále pracovat, dobré komunikační schopnosti, přirozená autorita, umění delegovat, sebevědomí, důslednost, emocionální inteligence atd. Pokud se podíváme na tyto preference, které jsou nutné pro možnost stát se manažerem (oblastním ředitelem), téměř žádná z těchto kompetencí nebyla definována jako typický ženská či typicky mužská. Snad jedinou výjimkou je sebevědomí, které je přisuzováno spíše mužům a empatie a emoční inteligence, kterou zase mají častěji ženy. Žádná z dalších výrazných kompetencí není přisuzována jen ženám nebo jen mužům. To je dle mého názoru velmi důležité zjištění. Z mého výzkumu zcela jednoznačně vyplývá, že existují rozdíly ve vedení a řízení mezi muži a ženami. Neplatí to, co hlásá většina genderově zaměřených „ženských“ organizací, které tvrdí, že rozdíly mezi muži a ženami neexistují. Já jsem za svoji patnáctiletou praxi v oboru financí a managementu zcela jednoznačně pozorovala rozdíly mezi muži a ženami. Jsem si vědoma toho, že není možné říci, že všechny ženy jsou empatické, otevřené nebo že všechny ženy mají nízké sebevědomí. Zcela jistě není ani možné tvrdit, že všichni muži jsou soutěživí, ješitní, orientovaní na cíl, mají velké sebevědomí a jsou časově flexibilní. Je zcela
66
DISERTAČNÍ PRÁCE
jednoznačné, že velmi záleží na osobnosti každého člověka, na jeho konkrétní typologii, ale i na momentálním psychickém (fyzickém) rozpoložení a na mnoha dalších faktorech. Každého z nás je potřeba brát jako individualitu, jako jedinečnou osobnost a nezaměřovat se jen na to, jestli je to muž či žena. Pokud vybíráme kandidáty na určitou pozici, je nutné vzít v úvahu několik velmi důležitých faktů a nikoliv předem říci, lepší bude muž či lepší bude žena. Kompetence mužů a žen se doplňují a to je velmi důležité.
7. Gender management z pohledu mé praxe V této kapitole se budu věnovat rozdílům mezi muži a ženami a managementu genderových vztahů z pohledu mé praxe. Chci v této kapitole shrnout to nejdůležitější, porovnat odbornou literaturu a její názory s tím, jaké zkušenosti mám já za 15 let praxe. Již jsem uvedla, že jsem 11 let pracovala ve stavební spořitelně Modrá pyramida, z toho devět let na různých pozicích v managementu. Šest let jsem pracovala jako zaměstnanec a řídila a vedla další zaměstnance, následně jsem přešla do obchodní sítě a působila necelý rok na pozici oblastní ředitelky a další čtyři roky na pozici regionální ředitelky. V průběhu mé kariéry jsem několikrát změnila svoji pracovní pozici a postupně tím, jak rostla moje manažerská úroveň, pohybovala jsem se velmi často mezi muži. Mám tedy poměrně hodně zkušeností s tím, jak jsou muži a ženy rozdílní a jak je někdy téma managementu genderových vztahů aktuální. Ráda se o ně v této kapitole podělím.
7.1 Naše společnost a její vnímání gender nerovností Téma genderových nerovností je velmi citlivé. Dle mých zkušeností je téma gender managementu či gender rolí a stereotypů v naší společnosti poměrně nepopulárním tématem. Lidé o něm neradi mluví, dle mého názoru ti, kteří se mu aktivně nevěnují, o něm toho moc neví a možná ani nemají chuť se více dozvědět. Poměrně hodně manažerů, politiků i „obyčejných lidí“ považuje toto téma za zbytečné a nehodlají se jím příliš zabývat. Naopak mě překvapilo, kolik neziskových organizací se tomuto tématu věnuje, je jich opravdu hodně, jen je velká škoda, že jsou v nich především zastoupeny ženy a mužský názor je tam zcela výjimečný.
67
DISERTAČNÍ PRÁCE
Muži jsou mnohem méně schopni či ochotni si připustit, že ženy mají budování kariéry těžší, než oni, že existují určité rozdíly. Ženy naopak poměrně často upozorňují na to, že muži mají lepší šanci se v managementu prosadit, respektive získat manažerskou pozici.
7.2 Ženy manažerky Ženy se dnes uplatňují na manažerských pozicích především v oblasti ekonomiky, financí, řízení lidských zdrojů, marketingu, zdravotnictví, farmacii apod. V těchto oblastech je jejich zastoupení na velmi dobré úrovni. Pokud by podobná diverzita byla i v ostatních odvětvích, nebylo by téma gender managementu již tolik důležité, troufám si říci, že by bylo zcela zbytečné. V kapitole 5 jsem záměrně uvedla zcela konkrétní případ, kdy ve SS v pozicích nižšího managementu je velké (32% - 56%) zastoupení žen, ovšem na pozicích středního managementu je to již jen 25% - 12% a v pozicích vyššího managementu jsou ženy již spíše výjimkou. Byť ve SS jsou ženy zastoupeny ve statutárních orgánech z 20%, ovšem v představenstvu je jen jedna žena a do dozorčích rad byly valnou hromadnou zvoleny jen 2 ženy (dalších 7 zvolili zaměstnanci). Platí tedy zcela jednoznačně to, co uvádí literatura, že existují „feminizovaná“ odvětví, kde je žen na pozicích dostatek, ovšem ženy jsou především na pozicích nižšího managementu.
7.2.1 Rozdílné postoje k tématu rodina a domácnost mezi ženami Díky tomu, jaké proběhly události a změny v posledních desetiletích, nemůžeme dnes zcela jednoznačně říci, že se všechny ženy chtějí již jen věnovat své rodině, dětem a domácnosti. Pro mnohé z žen je jejich rodina a domácnost jejich prioritou a nemají potřebu vykonávat placené zaměstnání. Druhá skupina žen je primárně zaměřena na placenou práci, na své zaměstnání nebo chcete-li, můžeme říci na svoji kariéru. A potom existuje třetí skupina žen, která je dnes poměrně rozšířená, kdy žena v určité fázi svého života dává přednost své rodině, většinou malým dětem a poté, ale i před tím se chce naplno věnovat své práci, která ji baví a naplňuje. Tyto rozdíly mezi jednotlivými ženami jsou dány především tím, jaké uctívají hodnoty, jaké mají preference a životní styl. V současnosti jsou z tohoto pohledu ženy velmi heterogenní skupinou a i to je jeden z důvodů, proč je velmi těžké najít určitý konsensus, který by vyhovoval všem a
68
DISERTAČNÍ PRÁCE
byl pro všechny správný. Dnes totiž i mezi jednotlivými výše uvedenými skupinami vznikají určité konflikty a nejasnosti související s gender tématy. V praxi jsem se i já potkala s několika typy žen. S ženami, které preferují rodinu a práce je pro ně důležitá jen z pohledu finančního zabezpečení, zcela výjimečně je práce baví a naplňuje. Tyto ženy nemají o manažerské pozice zájem a příliš je většinou ani netrápí slaďování pracovního a osobního života. Po rodičovské se mnohdy do práce nevracejí nebo si najdou méně náročnou práci s možností sladit ji s péčí o malé děti. Druhý typ žen je poměrně těžké pojmenovat, využiji tedy název z literatury a budu jim říkat, že je to typ adaptabilních žen. Tyto ženy jsou většinou ve své práci spokojené, práce je baví a přináší jim pozitiva, nejen finanční. Jsou ovšem zaměřeny i na rodinu a děti. Na mateřské dovolené zůstávají poměrně dlouho, po návratu do pracovního procesu mívají problém se sladěním práce a rodiny, protože by se rády věnovaly i práci, ale nechtějí zanedbávat své děti a domácnost. O manažerské pozice se uchází jen část těchto žen a to jako poměrně mladé ženy, ale častěji, když jejich děti odrostou a nevyžadují již tolik jejich péči. Ženy orientované na práci, to jsou typické manažerky. Tyto ženy (ne všechny) mají zájem o manažerské pozice, chtějí se i po rodičovské vrátit na manažerskou pozici a sladit rodinu a práci. Mnohdy rodičovskou zkracují nebo mají zájem o flexibilní formy práce. Je to typ žen, které pravděpodobně nejčastěji rodinu vědomě nezakládají, aby se mohly práci naplno věnovat. Na ženy orientované na práci a na adaptabilní ženy nejvíce dopadají genderové nerovnosti, respektive se jich nejvíce týkají. Zažívají mnohdy nevstřícnost z řad zaměstnavatelů, určité předsudky, v podstatě určitý způsob diskriminace.
7.2.2 Rozdílné postoje k tématu rodina a domácnost mezi ženami a muži Myslím si, že stále platí, že u mnoha z nás (ať už mužů, ale i žen) je velmi silně zakořeněna doba, kdy panovalo velmi jasné rozdělení rolí: muži zajištovali potravu a bezpečí a ženy domácnost, přípravu jídel a opatrování potomků. Tato tradice je pro většinu z nás tak silná, že jen velmi pomalu dochází ke změnám směrem k pracujícím matkám (ženám) na pozicích středního či dokonce vyššího managementu a k otcům (mužům), kteří se podílejí větší mírou na pracích v domácnosti a výchově dětí. Muži manažeři velmi upřednostňují tradiční, genderové uspořádání rolí v rodině. Tedy muž je nositelem financí a žena (byť většinou zaměstnaná) se stará o domácnost a péči
69
DISERTAČNÍ PRÁCE
o děti. Ženy manažerky jsou na tom zcela opačně, velmi často žijí v moderním (novém) modelu rozdělení rolí v rodině. Tedy partneři žijí většinou ve dvoukariérovém manželství a zároveň se oba dělí o práci v domácnosti, péči o děti apod. Je zcela jednoznačné, že záleží především na partnerech (muži a ženě), jak si své role rozdělí, na jakých kompromisech se shodnou a jak oni sami vyřeší svoji rodinou a pracovní situaci. Dle mých zkušeností panuje v této oblasti mnoho rozdílných modelů. 7.2.3 Ženy manažerky a jejich postoj k tématu rodina a domácnost Velmi znatelně vnímám rozdílné postoje u žen manažerek (nebo žen, které svoji manažerskou kariéru teprve budují) a u žen, které přiznávají, že je naplňuje rodina a do práce chodí jen proto, že musí. Ženy manažerky se poměrně hodně blíží názorům mužů manažerů. Tyto ženy jsou se svojí prací také mnohem spokojenější, cítí v ní mnohem větší naplnění a práce je baví, na rozdíl od žen, které pracují jen proto, že musí domů přinést další plat. Je otázkou, nakolik je to dáno tím, že ženy manažerky mají obecně trochu jiné vlastnosti a charakterové rysy nebo jestli je to dáno spíše tím, že jsou ovlivněny názory mužů manažerů, se kterými jsou v úzkém kontaktu. Myslím si, že je v tom tak trochu obojí, ale především je to dáno tím, že ženy, které touží po tom být úspěšné v práci, mít moc, dělat práci, která je baví a naplňuje, jsou opravdu trochu jiné, než jak jsou všeobecně vnímány ženy a jejich vlastnosti již po staletí. I pro ženy manažerky jsou jejich děti tou největší životní preferencí a hodnotou, není možné říci, že by práce byla jejich absolutní priorita. Velká část žen manažerek by se nevzdala možnosti mít děti (je jen velmi málo těch, které se opravdu rozhodnou, že dítě mít nebudou, protože je pro ně kariéra přednější). Mateřství je učí novým dovednostem, ze kterých mohou v pracovním procesu následně čerpat inspiraci. Jsou to dvě oblasti jejich života, které si konkurují z pohledu času, ale především se vzájemně prolínají, rozvíjejí a podporují jedna druhou. Mateřství je velmi silný, zcela ojedinělý emocionální zážitek, který vede ke zcela jinému žebříčku životních hodnot a priorit. Tím ovšem v žádném případě nemyslím to, že ženy – matky přestávají toužit po úspěšné kariéře. Jen jsem si vědoma toho, že žena, pokud se stane matkou, dívá se na svět trochu jinak. V ČR je zvykem, že žena zůstává doma na mateřské a rodičovské alespoň 3 roky, pokud se žena rozhodne vrátit se do pracovního procesu dříve, je často nařčena z toho, že si neplní (neužívá) svoji mateřskou roli. Tyto ženy musí nejen skloubit práci a péči o malé dítě,
70
DISERTAČNÍ PRÁCE
ale často narážejí i na další překážky, pochybnosti o tom, zda jejich rozhodnutí bylo správné a navíc ještě k tomu přistupuje tlak okolí. Velmi těžké je také vhodně zabezpečit péči o malé dítě, státní instituce pro děti do tří let v podstatě neexistují, placené instituce jsou velmi drahé 10 – 15 tisíc měsíčně a také jich není příliš mnoho. Jako nejvhodnější se jeví péče babičky, ale ta není zdaleka vždy možná, ať už z jakýchkoliv důvodů. Dnes již dochází i v ČR k situacím, že některé manažerky se vrací do práce ihned po mateřské a na rodičovskou nastupuje otec (většinou v případě, že má hůře placenou pracovní pozici, je více orientován na rodinu apod.). Jsou to většinou ženy, které jsou závislé na finanční částce, kterou vydělávají na manažerské pozici (mají např. vysokou splátku hypotéky apod.), ale setkáváme se dnes už i s ženami, které mateřství tolik nenaplňuje, které chtějí budovat dál svoji kariéru a bohužel nemají jinou možnost, než vrátit se do práce na plný úvazek. (Částečným úvazkům a jiným formám práce se budu dále v textu ještě věnovat). Dítě (ve všech mnou oslovených případech mají jen jedno dítě) porodily, několik týdnů byly na mateřské a následně se vrátily na svoji pozici. Všechny tyto ženy přiznávají, že je to velmi náročné období, především psychicky, ale podle toho jak o celé situaci mluví, tak jsou spokojené s tím, že to takto vyřešily. Tyto ženy jsou spíše výjimkou, pořád spíše platí to, že ženy zůstávají i na rodičovské a vrací se do práce buď částečně při rodičovské, nebo až po jejím ukončení, nejčastěji ve věku dvou až tří let dítěte. Ovšem i tady platí to, že si tyto ženy najímají následně chůvy, či vypomáhají babičky, protože dvouleté dítě dnes v podstatě není možné v rámci ČR přijmout do mateřské školy a jesle jsou „naprosto nedostatkovým zbožím“. V rámci mých rozhovorů jsem se setkala s dvěma muži, kteří jsou aktuálně na rodičovské a vzdali se svého zaměstnání, aby mohli být doma se svými dětmi. Jeden z nich se vzdal zaměstnání zcela, druhý jen částečné, protože pracuje pozdě odpoledne a večer z domova. Oba muži svorně tvrdí, že jim to takto vyhovuje, že jsou spokojení a tato domluva byla nejlepším možným řešením dané situace. Oba na mě působili velmi vyrovnaně a spokojeně. Oba jsou vysokoškolsky vzdělaní a jejich partnerky mají podstatně vyšší příjem, než oni. Zároveň se oba shodli na tom, že především na začátku této nové situace (tedy když šli na rodičovskou) museli čelit mnoha otázkám a nepochopení ze svého okolí. Dokonce přiznávají, že to mnohdy nepochopili ani jejich vlastní rodiče či sourozenci, natož pak kolegové v práci či ostatní muži z jejich bezprostředního okolí. Z čehož plyne, že česká
71
DISERTAČNÍ PRÁCE
společnost ještě není příliš připravena na možnost otců na rodičovské dovolené či jejich významného zapojení do péče o nejmenší děti. Muž na rodičovské dovolené je v ČR pořád ještě velkou výjimkou.
7.2.4 Generace mladých manažerek Velmi častým trendem dnes je, že ženy nejdříve budují svoji kariéru a mateřství odkládají až na pozdější věk. Některé ženy dokonce na možnost mít rodinu rezignují zcela a věnují se kariéře. Mnohdy jsem zaznamenala i to, že ženy pokud pracují na zajímavých postech, nemají tolik volného času, mají problém najít vhodného partnera a zůstávají sami, nemají tedy možnost vůbec rodinu založit. Dříve ženy nejdříve vystudovaly, potom se vdaly, založily rodinu a až poté začaly budovat kariéru. Mnohé si doplnily nebo rozšířily vzdělání a postupně začaly pracovat. Teprve časem jim bylo umožněno vstoupit na manažerské pozice, pokud splňovaly dané požadavky, mohly i kariérně růst, i když s určitým omezením. Dnešní generace žen studuje, velmi časté jsou studijní pobyty v zahraničí, poté budování kariéry a až kolem třicátého roku života ženy začínají přemýšlet o rodině a většina z nich i rodiny zakládat. Potom je nasnadě otázka, jak skloubit pracovní manažerský život s tím rodinným nebo možná lépe řečeno rodinný život s tím pracovním. Mění se také role mužů, dnes je především v mladé vzdělané generaci zcela normální, že muž se postará o děti, v době, kdy žena potřebuje více pracovat nebo se věnovat např. studiu. Dnešní mladí muži stojí za svými ženami a pomáhají jim budovat jejich kariéru. Pro dnešní mladou generaci žen je zároveň typické, že mají mnohem větší sebevědomí, než jejich matky či babičky. Zároveň tyto mladé ženy v některých (ojedinělých) případech stavějí svoji pracovní pozici před potřebu mít rodinu či dokonce i partnerský vztah. 7.2.5 Vyšší management a ženy Žena jako člen dozorčí či správní rady, žena jako člen představenstva či generální ředitelka, to je úkaz, který se v českých společnostech objevuje poměrně zřídka. Ženy se ucházejí spíše o pozice ve středním a nižším managementu, do pozic vyššího managementu se zdaleka nehlásí tolik žen, pravděpodobně z obav, zda by takovou pozici zvládly (zde hraje velkou roli již zmiňované nízké sebevědomí). Dalším častým důvodem je fakt, že vrcholové manažerské pozice vyžadují velmi vysoké pracovní
72
DISERTAČNÍ PRÁCE
nasazení, které se dá s osobním životem (rodinou s dětmi) jen velmi těžko sladit a harmonizovat. Navíc při výběru do pozic vyššího managementu jsou požadována dostatečná praxe a i v tomto ohledu mají muži nad ženami větší výhodu, protože ženy matky, svoji kariéru musely přerušit na několik let a tudíž jsou „svým způsobem pozadu“ v porovnání se svými mužskými protějšky. Tyto argumenty jsou podle mého názoru oprávněné a většinou i pravdivé. Jsou to zcela jednoznačně důvody pro to, že žen ve vyšším managementu není tak velké množství, jako např. v nižším managementu. Bohužel jsem si vědoma toho, že do rozhodování o vyšších manažerských postech vstupují i určité genderové nerovnosti, které ženy znevýhodňují. Jsou podrobně popsány v teoretické části mé práce. Myslím si, že je velmi důležité, aby si muži uvědomili, že ženy mohou do vyššího managementu přinést něco odlišného, doplňujícího, možná zcela nového a zároveň pozitivního. V literatuře je poměrně často uvedeno, že ženy nemohou věnovat práci tolik času a pod, díky rodině a dětem. V praxi je myslím velmi časté, že žena, pokud ví, že by nemohla sladit rodinu a práci, tak se na danou pozici ani nehlásí. Naopak znám několik manažerek, na poměrně renomovaných postech, které dokáží sladit rodinu i práci a jsou v ní úspěšné. Je pravdou, že bez babiček, chůvy, paní na úklid apod., se tyto manažerky neobejdou. Nebo jde o ženy, které již mají děti na studiích či úplně z domu a potom jim nic nebrání v tom, aby se naplno věnovaly své vlastní kariéře. Jsem přesvědčena o tom, že skloubit náročnou práci v pozicích vyššího managementu je možné, ovšem za předpokladu maximální podpory rodiny a především partnera. 7.2.6 Nízké sebevědomí žen Většina žen velmi málo prodává své schopnosti, jsou silně orientované na cíl, na výkon, nikoliv na to, jak získat moc či určité postavení. Často jsem bývala svědkem toho, že muži, aniž by provedli nějakou závratnou práci, tak ji prezentovali jako velmi dobrý až neuvěřitelný výsledek. Zatímco ženy, které toho udělaly mnoho, na svou dobře odvedenou práci vůbec nebo téměř vůbec nepoukazovaly. Ženy se neumí zdaleka tolik pochválit a prezentovat svůj výkon, jako to dělají muži. Přitom pro postup v rámci kariérního žebříčku je velmi důležité, aby si nadřízení všimli toho, že pracovník dělá skvělou práci, aby uměli ocenit přínos, který pro firmu má. Není možné jen poukazovat na problémy, ale je potřeba umět vyzdvihnout i to pozitivní, co jsem vykonala a jak
73
DISERTAČNÍ PRÁCE
dobře jsem to zvládla. Ženy také mnohdy přiznávají, že se nejdříve musely vyrovnat samy se sebou a svými předsudky a svým stereotypním uvažováním, které si nesou ze své rodiny, z výchovy, ze společnosti apod. Především starší generace žen musela najít poměrně velkou odvahu k tomu, aby si vůbec připustily možnost, zajímat se a kandidovat na manažerské posty. Vypozorovala jsem, že ženy mají často tendenci dosáhnout dokonalosti. Tuto dokonalost však muži málokdy dokáží ocenit nebo možná i pochopit. Pro mnohé muže je úkol splněn již dostatečně, ale žena by na úkolu dokázala strávit ještě mnohé hodiny, aby výsledek dovedla do naprosté dokonalosti. Přitom mnohem cennější pro kariérní rozvoj by pro ženu bylo, aby uměla svoji práci prodat, ocenit nebo si říci o další náročnější úkol. Pokud se ženy chtějí stát manažerkami, musí být sebevědomé a na svém sebevědomí výrazně pracovat a také se „umět prodat“.
7.2.7 Manažerky a jejich přínos Vypozorovala jsem, že pokud si žena své místo zaslouží a vypracovala se na něj sama, mnohdy ženy – své kolegyně podporuje a snaží se jim pomoci. Naopak žena, která se na vyšší pozici dostala spíše díky jiným okolnostem, není vůči ostatním ženám tak přátelská a nesnaží se jim pomáhat. Ženy velmi často vnímají ostatní ženy jako velké konkurentky a příliš jim nepomáhají. Mnohé ženy jsou přesvědčeny o tom, že pro ženy samotné je na manažerských pozicích jen určité malé množství pozic, proto se zdráhají pomoci ostatním ženám, aby tak neuškodili své vlastní pozici a možnosti kariérního růstu. Přitom pokud by si ženy vzájemně pomáhaly a byly k sobě vstřícné, bylo by to velmi důležitým faktorem pro možnost postupu dalších žen do manažerských pozic. Úspěšná žena manažerka je určitým vzorem pro další ženy, které se o manažerské pozice ucházejí. I mnoho mužů manažerů přiznává, že jejich první dobrá zkušenost s ženou manažerkou je ovlivnila natolik pozitivně, že jsou díky tomu mnohem otevřenější a na manažerské posty postupně přijali více žen. Dobrá zkušenost s ženou manažerkou otevírá dveře pro její další kolegyně. Velmi záleží na každé ženě manažerce, pokud bude pomáhat svým kolegyním, bude je mentorovat, koučovat či jinak podporovat, je velmi pravděpodobné, že tyto ženy budou mít možnost rozvíjet svou kariéru v managementu.
74
DISERTAČNÍ PRÁCE
7.3 Rozdíly mezi muži manažery a ženami manažerkami 7.3.1 Manažer a jeho kompetence Velmi důležité je si uvědomit, jaké kompetence (schopnosti, dovednosti, vlastnosti, vědomosti, postoje a hodnoty) jsou nezbytné pro danou manažerskou pozici. Zcela jiné kompetence budou patřit mezi ty nejdůležitější u člena představenstva v průmyslovém odvětví u manažerky na střední úrovni ve zdravotnictví nebo u oblastního ředitele ve finanční instituci. Profesní úspěch je především o tom, aby manažer měl určité osobní a osobnostní předpoklady pro výkon jeho pozice, nikoliv o tom, jestli je to muž nebo žena.
7.3.2 Rozdíly muži a ženy v managementu O rozdílech mezi muži manažery a ženami manažerkami jsem toho napsala již poměrně hodně v teoretické části mé práce a také ve výsledcích průzkumu, který jsem provedla. Z pohledu mé praxe tedy shrnu jen nejdůležitější fakta. Dle mého zjištění platí, že ženy manažerky jsou ve svých postojích mnohem blíže mužům manažerům, než ženám, které se rozhodly zůstat dlouhodobě v domácnosti a nemají žádné velké pracovní ambice. Ženy manažerky mají mnoho kompetencí, které jsou často připisovány spíše mužům. Pokud chce žena být dobrou manažerkou, musí mít určité sebevědomí, měla by být soutěživá, orientovaná na cíle atd. Z tohoto pohledu zkoumat rozdílnost mezi vedením a řízením mužů a žen je velmi těžké, protože samotné rozdíly mezi muži a ženami se na manažerských úrovních podle mého názoru poměrně dost stírají. Řekla bych, že v čím vyšší manažerské pozici žena je, tím více se její kompetence blíže kompetencím mužů. Ženy v tom managementu mají mnohdy poměrně hodně kompetencí, které jsou spíše „mužské“. Manažerky ženy se nijak výrazně neodlišují od mužů manažerů na stejné či podobné úrovni. Zároveň platí, že ženy i muži mají své „typické“ kompetence, které však neplatí vždy a jednoznačně. Všeobecně však platí, že ženy manažerky jsou více orientovány na vztahy, muži jsou o něco více orientováni na sebe sama a na výkon. Ženy lépe vnímají pocity druhých a jsou schopné lépe navazovat vztahy, mají vůči ostatním porozumění. Muži lépe snášejí tlak, jsou soutěživý, sebejistí, aktivní a neradi se vzdávají. Ženy jsou vnímány všeobecně jako více přizpůsobivé, dokáží najít kompromis snadněji než muži. Ženy jsou komunikativnější, cílevědomější, šetrnější,
75
DISERTAČNÍ PRÁCE
lépe zvládají cizí jazyky a pracují v týmu, rychleji si stanovují priority. Ženy pracují pro věc samotnou, většina mužů pro moc, peníze a společenský status. Ženy se lépe hodí pro práci ve službách. Ženy se výborně soustředí na své úkoly a kvalitu pracovního prostředí. Velmi často jsem se setkala také s tím, že ženy poměrně často nehrají tolik o peníze a o prestiž jako takovou. Velmi často si ženy nepotrpí na to, aby měli velkou kancelář s hezkým výhledem, to nejnovější luxusní auto, nejnovější mobilní telefon či notebook apod. Touha po této prestiži je přeci jen spíše mužskou záležitostí. Ovšem já zastávám názor, že je nutné, aby i ženy uměly dát najevo své postavení a tím i moc, kterou v tomto postavení mají. Jen těžko si může žena manažerka vydobýt prestiž u svých podřízených (mužů), když na služební cesty jezdí tím nejmenším autem, které je na trhu, protože se bojí řídit větší auto a zaparkovat s velkým luxusním vozem by si rozhodně netroufla. Pokud má žena manažerka hezkou, prostornou a dobře vybavenou kancelář, dokazuje tak prestiž svoji a zároveň i to, že si ji firma váží a uznává ji na své pozici. Nemyslím tím, že se žena má za každou cenu přizpůsobit. Pokud si netroufne řídit velké auto, nemá význam o takové auto ani žádat. Ale pokud chce mít prestiž, měla by její moc být vidět na první pohled. Totéž platí, i pokud žena převezme kancelář po předchozím manažerovi či manažerce. Jen málokterá si nechá kancelář nově vybavit apod., většinou jsou ženy zvyklé na to, že pokud to není nutné, nebudou zbytečně přidávat firmě náklady, ale ani to není na určitých pozicích v pořádku. Většina mužů manažerů si hned po svém nástupu nebo již při svém nástupu jako jednu z podmínek určí to, že chce nový telefon a jaký, nový notebook, jakou kancelář apod. To ženy nedělají a asi ani moc neumí. Rozdíly v očekávaném příjmu, jsem spatřila především u pozic na nižších manažerských pozicích. Tam ženy nemají tolik sebevědomí a jsou ochotny jít pod hranici, pod kterou by muž většinou nešel. Naopak čím výše je manažerská pozice, tím výše je i očekávání ženy, větší je i její sebevědomí a praxe, tady si ženy umí říct už o takové příjmy, které jsou reálné i pro muže. Velkým a častým stereotypem je pojem autority, muži autoritu mají v podstatě okamžitě při nástupu do pozice a jsou akceptováni muži i ženami, naopak ženy si mnohdy autoritu musí nejprve získat, mnohdy muži nejsou schopni akceptovat to, že by je měla vést žena. I když dochází i k situacím, že ženy naopak neakceptují ženu manažerku a dělají ji potíže. Muži a ženy jsou od přírody jiní, mají jiné kvality, jiné dispozice, proto je důležité, že doba se vyvíjí a je potřeba hledat nová řešení a být otevření novým možnostem a
76
DISERTAČNÍ PRÁCE
spolupráci. Mužský a ženský princip je v našem chování a jednání a je důležité si i v pracovním prostředí uvědomit, že tyto principy se vzájemně doplňují a jen společně vytvářejí velkou přidanou hodnotu. Jakmile ženy začnou tvořit alespoň 30 % v dané skupině, přestanou být pouze výjimkami a jejich silné společné vlastnosti a dovednosti je možné lépe uplatnit.
7.4 Postoje zaměstnavatelů k ženám v managementu Dnešní postavení žen na trhu práce a na manažerských pozicích je jiné, než před několika desítkami let, zcela jistě je pozitivnější. Nikdy v minulosti nebylo tolik žen na manažerských pozicích, jako je tomu dnes. Ovšem ještě pořád to není úroveň, kterou by si ženy podle mého názoru zasloužily. Považuji za důležité sdělit svůj názor na to, jaké by mělo být „ideální“ zastoupení žen v managementu. Jsem si vědoma toho, že 50-51% populace v ČR jsou ženy. Mnohé ženy (především ženské genderové orientované organizace) hlásají a prosazují názor, že zastoupení žen by mělo být také min. 50% na všech úrovních managementu, napříč jednotlivými odvětvími. Já si dovolím s tímto názorem nesouhlasit. Ano, myslím si, že žen manažerek by mělo být více, ale rozhodně ne vždy a všude alespoň 50%. Není dle mého názoru ideální, když v představenstvech SS zasedne pouze jedna žena a další čtyři SS tam mají jen muže. SS je finanční instituce, na manažerských postech je tady dostatečné zastoupení žen, nevidím důvod, proč by některá ze schopných manažerek nemohla zasedat v představenstvu. Nechci tím říci, že v představenstvu SS by mělo být 50% žen, ale určité zastoupení by tam být dle mého názoru mělo. Ovšem protipólem jsou průmyslové podniky, doly, hutě, automobilové koncerny apod. Počet žen, které studují tyto obory nebo pracují v těchto firmách, je velmi malý. V těchto oborech je poměrně těžké najít úspěšnou ženu manažerku a prosazovat tady rovné zastoupení žen a mužů na pozicích v managementu mi přijde ne zcela ideální. Je důležité, odstranit negativní náhled na ženy manažerky, není důvod se jim vyhýbat, ale za každou cenu je prosazovat není také ideální. Mnohé ženy, ale i muži přiznávají, že pro ženy je budování kariéry těžší a zcela jistě časově delší. A to nejen díky mateřství, jistou roli zde hrají i předsudky typu: „ženy nemůžou zvládnout to, co muži. Muži jsou lepší manažeři apod. Žena patří za plotnu a nikoliv do řídící pozice apod.“ Velmi často je zde znát solidárnost mužů s muži, do tohoto mužského prostředí vstoupit pro ženy není mnohdy jednoduché. Dle mých zkušeností,
77
DISERTAČNÍ PRÁCE
se možnosti prosazení dalších žen na manažerských pozicích výrazně zvyšují, pokud v dané organizaci jsou pozitivní zkušenosti s ženami manažerkami. Podle mého názoru je nutná změna kulturního a společenského prostředí v mnoha našich firmách. Např. já jsem se za svoji manažerskou dráhu (téměř 9 let) nikdy nesetkala s možností tréninku či jakéhokoliv vzdělání v oblasti gender managementu, slaďování pracovního a osobního života, managementu rovných příležitostí apod. Přitom jsem přesvědčena o tom, že tuto problematiku by měl znát každý manažer a měl by takovýmto seminář či lépe tréninkem projít. Bylo by to pro něj do budoucna jistě přínosem. Postoje zaměstnavatelů (majitelů organizací) vůči ženám manažerkám se mění, velmi záleží na individuálně organizaci, ale je již poměrně dost takových, které se ženám v řídících funkcích nebrání. I když jak řekla majitelka jedné nejmenované personální agentury: „Pokud je v nejužším výběru muž a žena a oba mají stejné kvality, téměř ve 100% případů si organizace vybere muže.“ Což je ještě pořád trend, který není pro ženy nijak pozitivní. Každopádně možnosti k prosazení žen v managementu jsou výrazně pozitivnější, než tomu bylo v ČR kdykoliv předtím. Dnes najdeme ženy manažerky i v nefeminizovaných oborech, i když spíše výjimečně, ale jsou tam. Dnešní požadavky na řídící pozice jsou velmi vysoké, což vede k tomu, že je využíván veškerý možný lidský kapitál, tedy muži i ženy a to je zcela jistě dobře.
7.4.1Přínos žen Manažeři považují uplatnění žen v managementu za velmi pozitivní, zejména pro jejich tzv. „ženský pohled na věc“. Ženy často napadne něco, co by muži nevymysleli, co by je ani nenapadlo, dívají se na problém zkrátka jinak. Díky zapojení žen do managementu dochází k výrazně komplexnějšímu posouzení dané situace. Ženy velmi často domýšlí a dokončují činnosti do detailu, zaměřují se na mezilidské vztahy, využívají své intuice a empatie. Ženy zdaleka tolik neriskují, jako muži. Jsou více zaměřeny na mezilidské vztahy a při svých rozhodnutích berou v úvahu i to, jaký dopad bude mít rozhodnutí na zaměstnance. Ve smíšených týmech bývají lépe vyvážené vztahy, lepší komunikace, větší spolupráce a také vyšší efektivita práce.
78
DISERTAČNÍ PRÁCE
7.4.2 Dobré příklady z praxe Chci zdůraznit, že v ČR působí mnoho firem, které si jsou vědomé toho, že téma gender nerovností existuje. Tyto firmy velmi zdárně prosazují rovné příležitosti mužů a žen. Uvádím několik příkladů společností, které osobně znám a považuji je za určitý vzor v utváření rovných podmínek pro ženy a muže a v lepších možnostech slaďování pracovního a rodinného života. Příklady společností, které prosazují rovné příležitosti mužů a žen: •
T-mobile (Firma roku: Rovné příležitosti 2008)
Rodičům je umožňována práce na částečný úvazek, pružná pracovní doba, práce z domova i sdílení pracovního místa či přerušení výkonu práce až na půl roku. Firma provádí pravidelně průzkumy potřeb svých zaměstnanců, např. i na téma potřeby rodičů. Velmi striktně je v prosazování nediskriminačních platových podmínek Po dobu mateřské či rodičovské je se zaměstnankyněmi/zaměstnanci udržován kontakt, jsou zváni na firemní akce, funguje jim služební e-mail a dostávají na něj nové informace apod. •
Česká spořitelna (Firma roku: Rovné příležitosti 2009)
Pro zaměstnance byl vytvořen program ČÁP, který velmi dobře dokáže ošetřit odchod na mateřskou, v jejím průběhu podporuje kontakt se zaměstnanci a podporuje také návrat zpět do pracovního procesu. Rovné příležitosti a úspěšná integrace po návratu z rodičovské zpět do pracovního procesu jsou nově začleněny do hodnocení výkonu manažerů. Samozřejmostí je možnost flexibilních forem práce. Především jde o částečné úvazky, pružnou pracovní dobu a částečně také práci z domova. ČS se poměrně razantně zaměřuje na oblast slaďování pracovního a osobního života a také vyrovnání počtu žen (manažerek) napříč celou společností a její hierarchií. Zaměřuje se i na generaci nad padesát let, u kterých je určitá skupina těch, kteří se starají o blízkou nemohoucí osobu. •
Komerční banka
Zaměstnanci mohou využívat (částečně) zkrácené úvazky a možnost práce z domova, pružnou pracovní dobu či stlačený pracovní týden. Existuje i program pro rodiče na mateřské či rodičovské dovolené. KB je velmi citlivá v otázkách gender managementu a možné diskriminace. Nejúspěšnější ženy mají možnost absolvovat ve francouzské centrále Société Générale program Leadership for women.
79
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Linet
Firma Linet sídlí v menší vesnici Žilevšice nedaleko Slaného. Tato firma uvedla do provozu firemní školku, která slouží především zaměstnancům, kteří se sjíždí z celého regionu a tudíž je pro ně firemní školka velkou výhodou. Protože doposud měli problém s vyzvedáváním dětí ze školky apod. Školka je zřízena přímo v areálu podniku. Provozní době je od šesti hodin do osmnácti hodin a jak tak přizpůsobena i zaměstnancům, kteří pracují na směny. Služby jsou poskytovány dětem od dvou do šesti let.
7.5 Bariéry O bariérách, které brání ženám ke vstupu na manažerské místo, jsem se zmiňovala již v teoretické části mé práce. V této části práce bych chtěla zmínit ty bariéry, se kterými jsem se osobně setkala nebo jsem přesvědčena o tom, že v praxi existují. Jako poměrně velkou překážku pro vstup žen na manažerskou pozici spatřuji já osobně určitou síť neformálních vztahů mezi muži. Myslím si, že neformální vztahy jsou velmi důležité. A vzhledem k tomu, že v managementu, zejména v tom středním a vyšším převažují především muži, ti spolu udržují mnohdy velmi úzké vazby (chodí spolu sportovat, do restaurací, mají svá oblíbená téma hovorů – sport, politika, auta apod.). Pokud má potom dojít k povýšení, tito muži zcela logicky „drží při sobě“. Jako nejčastější „překážky“, které neumožní ženám vstup na manažerské pozice, já osobně spatřuji: •
jejich nízké sebevědomí
•
předsudky mužů/žen (genderové nerovnosti), kteří rozhodují o přijímání zaměstnanců, výběru či povyšování manažerů, jejich profesním rozvoji atd.
•
u žen, které mají děti je to jen částečná možnost flexibilní pracovní doby a také nedostatečná možnost péče o děti. Především nedostatečná podpora ze strany zaměstnavatelů v oblasti slaďování pracovního a rodinného života.
V dalších kapitolách se budu těmto nejčastějším „bariérám“ věnovat. Ovšem o sebevědomí žen jsem toho napsala již poměrně dost, proto se dovolím se tomuto tématu již dále nevěnovat.
80
DISERTAČNÍ PRÁCE
7.6 Genderové nerovnosti V mnoha organizacích stále platí, že existují generové nerovnosti, k těm nejčastěji dochází při procesu přijímáni, povyšováni či vzdělávání zaměstnanců. Toto téma považuji za důležité, proto ho v následujícím textu rozvedu.
7.6.1 Přijímání zaměstnanců (nábor a výběr) Nábor a výběr zaměstnanců jsou podle mého názoru a také zkušeností procesy, kdy dochází k diskriminaci nejčastěji. Stále je možné vidět inzeráty typu „hledáme obchodního ředitele“, „hledáme sekretářku“ apod. Mnohdy narážíme na to, že jsou na manažerské pozice hledáni spíše muži kandidáti, než ženy kandidátky. A zdaleka to není jen v tom, jak je postaveno pojmenování dané pozice. Byť v dnešní době hrozí organizacím nemalé finanční postihy, pokud je jim diskriminace prokázána, situace se příliš nemění. Stále je na trhu poměrně velké množství firem, možná jsou to spíše jednotliví manažeři, kteří nejsou ochotni si vzít do týmu ženu s malými dětmi nebo mladé ženy (které jsou potencionální matky), ženu nebo muže, kteří mají nad padesát let, nebo nějaké zdravotní omezení. Dle mého názoru a mnohaleté praxe na pozici manažera, který byl za nábor zodpovědný, je správně nastavený proces náboru a výběru velmi důležitý. Troufám si říci klíčový k tomu, aby daná firma měla ty nejlepší zaměstnance a potencionální úspěch. Jednoznačně bych upřednostnila vybírat kandidáty na pozice nikoliv podle pohlaví, ale především s ohledem na jejich konkrétní kompetence a motivaci tuto práci získat. Pouze pokud firma nediskriminuje, je schopna si vybrat ty nejlepší lidi na trhu práce.
7.6.2 Přijímání manažerů či jejich povýšení Nezáleží na tom, jestli je manažer povýšen z řad stávajících zaměstnanců firmy nebo pozici obsadí někdo nový. Vždy by měla být stanovena transparentní a jasná pravidla pro výběr a také přesné požadavky na tuto pozici. Zcela jednoznačně platí, není důležité pohlaví manažera, ale je důležité stanovit jaké cíle a úkoly budou spadat do kompetence daného manažera a jaké od něj máme očekávání. Následně nastavit pravidla a formu samotného výběru.
81
DISERTAČNÍ PRÁCE
7.6.3 Vzdělávání, profesní rozvoj Proces rozvoje a firemního vzdělávání by měl být zcela transparentní a objektivní a velmi dobře a do důsledků vypracovaný. Pokud tyto požadavky splní, je velmi silným nástrojem pro zvyšování loajality a motivace zaměstnanců. Je důležité umožnit ženám, aby se účastnili profesního rozvoje. Ty, které projeví svůj zájem o manažerské pozice, podporovat. V některých společnostech existují programy zaměřené především na ženy, které jim mají pomoci v rozvoji jejich kariéry, např. aby se uměly více prosadit, získaly větší sebevědomí, doplnily si své dovednosti apod. Mnohé firmy zavedly mentoring jako významnou pomoc při profesním rozvoji. Velmi zajímavá a prospěšná se mi jeví i metoda koučinku, především při nástupu do pozice, ale byla by pravděpodobně velmi zajímavá i u možných předem vytipovaných kandidátů na pozice. Zastávám názor, že nástupnické programy, kdy manažeři určí kolegy, kteří by je mohli v budoucnu nahradit, jsou velmi dobrým zdrojem kvalitních budoucích manažerů, díky nim se ve společnosti výrazně zvýší pravděpodobnost, že bude povýšen někdo z dané firmy, nikoliv, že bude vybrán někdo z externistů. Tím pádem velmi podporujeme v mnohých organizacích ženy, které pracují na nižších pozicích a mají zájem o pozice manažerské Pravidelně a koncepčně se věnovat vzdělávání a profesnímu rozvoji svých zaměstnanců se každé organizaci vyplatí.
7.7 Flexibilní formy práce V posledních letech či možná již desetiletích se stává práce velmi důležitým aspektem našeho života, práce velmi zásadně ovlivňuje náš soukromý život. Práce je pro nás dnes velmi důležitá a zcela zásadní. Dle názoru mého a mnoha jiných žen (ale i mužů) a především s ohledem na dobré zkušenosti v Evropě, by bylo velmi vhodné, zavést v ČR výrazně více nebo řekněme častěji, možnosti flexibilních forem práce v rámci pracovního prostředí v ČR. Jsem přesvědčena o tom, že pokud je zaměstnanec spokojený v soukromém životě, přenáší se tato jeho spokojenost do jeho pracovního života a naopak. Spokojený a vyrovnaný zaměstnanec je zcela jistě efektivnější a výkonnější než ten, který celý den musí přemýšlet např. o tom, jak dnes stihne vyzvednout děti ze školky, co ještě vše musí zvládnout doma a jak to skloubí, protože nemá jinou volbu, než trávit 8 a více hodin na svém pracovišti. U nás je pořád poměrně velká absence programů pro slaďování osobního a pracovního života (life-balance),
82
DISERTAČNÍ PRÁCE
z mého pohledu se organizace o tento trend příliš nezajímají a nejsou tím pádem ani ochotné pokročit pozitivním směrem k tomuto v zahraničí již běžnému trendu. Mezi flexibilní formy práce patří: •
Práce z domova - je jednou z nejčastějších alternativních forem práce v zahraničí. Někdy probíhá jen nárazově, při nemoci zaměstnance nebo určitém úkolu. Ale velmi často je i stálou formou práce. Zaměstnanci jsou mnohdy velmi motivováni tím, že mohou pracovat z domova, že dostali tuto důvěru, že si práci můžou sami rozvrhnout, že nemusí ztrácet čas dojížděním, ale především tím, že si díky této možnosti mohou lépe sladit svůj pracovní a rodinný život a tím pádem jsou spokojenější a vyrovnanější. V dnešní době vyspělých technologií se dá velmi dobře spolupracovat i s dalšími kolegy při práci z domova, velmi dobře práci kontrolovat, nastavovat apod. Velmi důležitá je možnost se lépe soustředit a pracovat v denní (noční) době, která každému jednotlivci vyhovuje. Při této formě práce jsou však kladeny i velké nároky na zaměstnance jako takového, musí být velmi svědomitý, umět si práci rozvrhnout a práce by jej měla bavit, aby se dokázal k práci sám motivovat.
•
Částečný úvazek -je velkou výhodou pro ženy (muže) na rodičovské a ty, kteří se musí starat např. o děti nebo i své rodiče/rodiče partnera apod. Zaměstnanci pracují v kratší pracovní době v plném výkonu a jsou tedy většinou výkonnější, jejich zaměstnávání se stává efektivnějším. Pracovníci jsou více motivováni, jsou za tuto možnost vděční a jsou spokojenější. Částečné úvazky jsou běžnou praxí v mnoha evropských zemích a je velká škoda, že naši zaměstnavatelé se jim mnohdy brání.
•
Sdílení pracovního místa - sdílené pracovní místo (job-sharing) je práce nejčastěji dvou lidí, kteří sdílejí jedno pracovní místo, jednu pracovní náplň, ze které plyne i jejich vyvážený podíl na mzdě atd. Velkou a pravděpodobně největší výhodou je možnost získat na jedno místo dva kvalifikované zaměstnance, kteří svoji práci budou dělat na plno, díky kratšímu úvazku (menšímu vyčerpání) budou výkonnější a jejich nápady a náměty budou vydávat za dva, nikoliv za jednoho. Při této formě jsou větší náklady na vzdělávání jednotlivých zaměstnanců a tak dvojité personální náklady. Ale ze zkušeností především ze zahraničí se firmě tato práce ekonomicky vyplatí.
83
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Stlačená pracovní doba/ stlačený pracovní týden - zaměstnancům je umožněna velká míra flexibility, důležité je, aby splnili odpracované hodiny na základě měsíčního pracovního fondu. Zaměstnanec tedy pracuje podle svého uvážení a svých potřeb (nebo také podle dohody s kolegy či nadřízenými).
•
Konto pracovní doby - velmi výhodná možnost dohodnout se na práci dle aktuální potřeby práce. Nutnost důsledně sledovat odpracované hodiny a vykonanou práci.
•
Flexibilní pracovní doba - nejčastěji je nastavena tak, že je volitelný začátek a konec pracovní doby, ale pevně stanoven její střed. Musí být samozřejmě zachován fond pracovní doby. Díky této formě práce je umožněna zaměstnanci velká variabilita, která je pro mnoho zaměstnanců velmi důležitá.
7.8 Kvóty K tématu gender managementu jednoznačně patří i téma kvóty, byť je to téma nepopulární. Kvóty jsou v české společnosti všeobecně poměrně špatně vnímány. Jejich zastánců jsme našla jen velmi malé množství. Poměrně dost oslovených lidí je odmítá, aniž by podle mého nad genderem v managementu nějak přemýšleli nebo se s touto problematikou alespoň částečně seznámili. Mnohokrát zaznělo, že ve výsledku by se toto opatření obrátilo proti ženám, protože by na pozice byly přijímány i ty ženy, které by se na tuto pozici zcela nehodily a byli by tak diskriminováni muži. Já v zavedení kvót vidím určitou šanci, jak poměrně rychle a pozitivně nastolit alespoň částečnou změnu v mnou popisované problematice genderových nerovností v managementu. Neznám žádné jiné opatření, které by umělo zaručit, že ženy budou přijímány na všechny manažerské pozice bez rozdílů jejich hierarchie či struktury. Ideální stav by byl, kdyby se jednotlivé organizace rozhodly, že si dají určitý závazek, že se přihlásí k rovným příležitostem mužů a žen. V tom případě jsou kvóty zbytečné.
7.9 Osobní zkušenosti manažerů/manažerek s gender nerovností V průběhu srpna 2012 – ledna 2013, jsem s mnoha manažery a manažerkami vedla na toto téma osobní rozhovor. Velmi mě zajímalo, jaké oni mají osobní zkušenosti s gender nerovnostmi v managementu a jak vnímají možnosti slaďování osobního a
84
DISERTAČNÍ PRÁCE
pracovního života v rámci své organizace i v rámci ČR. Co se týká gender nerovností v managementu, je stav dle mého názoru celkem pozitivní. Oslovení muži neshledávají žádnou diskriminaci vůči své osobě. A poměrně mnoho žen manažerek si také myslí, že nejsou nijak výrazně diskriminovány. Zároveň však ženy často zmiňují několik důležitých faktů. Ony samy již jsou na pozicích manažerek. Mnohé přiznávají, že měly svým způsobem štěstí, byly ve správnou chvíli na správném místě. Měly muže nadřízeného, kterému nedělalo problém přijmout či povýšit ženu nebo nadřízenou ženu, která ostatní ženy podporovala. Je otázkou, jak gender nerovnosti vnímají ty ženy, které se zatím na manažerské pozice vůbec nedostaly, byť o to velmi usilují. Zároveň mnoho žen, ale i několik mužů zastává názor: „Aby žena byla přijata (nebo povýšena) na určitou manažerskou pozici, musí být mnohem lepší, než její kolega manažer muž“.. Diskriminaci ženy vidí především tehdy, pokud se chtějí ucházet o vyšší pozice. Dokonce některým z nich bylo přímo naznačeno, že nemá význam se o pozici ucházet, protože na pozici ředitele odboru, v představenstvu, v dozorčí radě apod. je potřeba mužů, nikoliv žen. Pokud se já sama ohlédnu za svoji manažerskou kariérou, musím také přiznat, že mám pocit, že jsem měla „štěstí“. Byla mi několikrát (min 5x) nabídnuta vyšší pozice v rámci naší společnosti, tuto nabídku mi vždy učinil manažer muž a já ji vždy přijala. Myslím si, že jsem se ve své praxi setkala s několika výjimečnými manažery, velmi sebevědomými a inteligentními, kteří nepřemýšleli nad tím, jakého jsem pohlaví, ale byly pro ně důležité mé manažerské a odborné kompetence. Je pravdou, že jsem byla v té době ve věku, kdy o mateřství dnes ženy příliš neuvažují a byla jsem tedy potenciálním pracovníkem na několik dalších let. Je otázkou, jak by tito manažeři reagovali dnes, když jsem maminkou dvou malinkých dětí a moje flexibilita je přeci jen omezená. Je pravdou, že mě poměrně dost překvapila reakce mého nadřízeného, člena představenstva, když jsem mu oznámila, že jsem v radostném očekávání prvního dítěte. On ihned reagoval slovy: „A na jak dlouho budeš chtít uvolnit z pozice, stačí dva, tři měsíce?“ Byla jsem tehdy poměrně překvapená, že mi bylo nabídnuto pracovat na tak náročné manažerské profesi, i když budu novopečená maminka. Byť jsem dle mého názoru kariéristka a moje práce mě vždy velmi bavila, naplňovala a byla pro mě prioritou, tuto nabídku jsem před lety odmítla. Rozhodla jsem se věnovat naplno dětem a mé rodině. To je moje aktuální priorita a jsem vděčná za to, že zároveň můžu studovat a částečně i pracovat, byť na své vlastní IČO a nikoliv na
85
DISERTAČNÍ PRÁCE
manažerské pozici. Věřím, že manažerských pozic v mém životě stihnu ještě několik, ale teď není ta správná chvíle. Ovšem v rámci mé práce je teď správná chvíle na to, abych shrnula poznatky k tématu možnosti slaďování rodinného a pracovního života v managementu. Toto téma je pro mnoho manažerů a manažerek velmi aktuální. Velmi často přiznávají, že jsou svoji prací zcela pohlceni a „šidí“ svoji rodinu. Jen málo manažerů (zaměstnanců) má možnost využívat pravidelně flexibilních forem práce. Manažeři přiznávají, že by jim velmi pomohlo, kdyby jejich zaměstnavatel uznával možnost pracovat z domova, např. udělat si svoji práci večer, když už děti spí. O nutnosti částečných úvazků pro ženy na rodičovské snad není potřeba ani se zmiňovat, více než 50% mnou oslovených žen přiznává, že by tuto možnost velmi rádo využilo. Zároveň přidávají mnoho dalších podnětů, jako je zavedení jeslí a firemních školek, uzákonění otcovské dovolené (tedy dovolená navíc pro otce po narození dítěte), využití mnoha dalších flexibilních forem práce, zájem o ženy na rodičovské od jejich zaměstnavatele atd.
8. Závěr Cílem mé disertační práce bylo identifikovat aktuální genderové nerovnosti v managementu a podat několik zcela konkrétních doporučení, jak tyto disproporce v budoucnosti minimalizovat. Z mé práce vyplývá, že postup na manažerské pozice je pro ženy mnohdy pomalejší a dalo by se také říci, že náročnější. Souvisí to s mateřstvím, ale pořád ještě v nemalé míře i s tím, že ženy musí překonávat určité bariéry či předsudky, aby se prosadily v převážně mužském světě managementu. Trend většího prosazení se žen manažerek je aktuálně znát, a to především na pozicích středního a nižšího managementu. Do vyššího managementu nemají ženy zatím příliš přístup nebo možná nemají dostatečné sebevědomí, aby se o tyto pozice ve větší míře ucházely. Je nutné si uvědomit, že velmi důležité jsou postoje přímého nadřízeného, majitele firmy, ředitele/ředitelky personálního oddělení atd., tedy těch lidí, kteří vybírají manažery na jednotlivé posty. Postoje těchto lidí velmi ovlivňují to, jakou personální politiku má daná organizace a dle toho se odvíjí, zda jsou ženy na manažerské pozice přijímány nebo mají do této organizace „vstup zakázán“. Řekla bych, že toto je hlavní faktor, který hraje tu největší roli. Jako velmi důležité shledávám, že počet žen manažerek roste a pro prosazení dalších žen na manažerské pozice, má tento trend velký
86
DISERTAČNÍ PRÁCE
význam. V rámci mého výzkumu, mě velmi překvapilo, že dokonce někteří nadřízení či podřízení definovali ženu, jako „vhodnější či lepší“ manažerku, to je velký úspěch a zároveň posun ve světě managementu. Pro to, aby mohlo dojít ke zlepšení situace v této problematice, je nutné, aby nejen majitelé firem, personální manažeři atd. změnili své myšlení a podporovali rovnost příležitostí v rámci pohlaví, věku atd., ale aby se i ženy a muži zapojili do tohoto procesu. V následujícím textu uvedenu několik konkrétních doporučení, která by při zavedení a uplatňování v praxi, zcela jednoznačně vedla k větší diverzitě, ale i k lepšímu vzájemnému pochopení mezi muži a ženami (nejen na manažerských pozicích). Doporučení: Pro ženy: •
Zajímat se o gender problematiku a možná v ní i najít určitou inspiraci či vysvětlení některých konkrétních situací, možná i problémů. S tím souvisí otevřená diskuse mezi muži a ženami o jejich vlastních představách a vzájemných rozdílech.
•
Svoji kariéru plánovat a umět sladit svůj soukromý a pracovní život.
•
Co nejvíce zvyšovat svoji kvalifikaci, své vzdělání.
•
Zapracovat na svém sebevědomí a nebát se vyzkoušet si novou pozici a také nemít obavy z „mužské“ konkurence. Naučit se umět vyzdvihnout svoje silné stránky a upozornit na ně a nebát se ucházet o manažerské posty.
•
Zvyšovat svoje sebevědomí.
•
Podporovat jedna druhou. Sdílet své zkušenosti, předávat si informace. V maximální možné míře podporovat ženy – matky, které vychovávají budoucí generaci a nezaslouží se být kvůli tomu diskriminovány.
Pro muže: •
Spolupracovat při změně sociální role muže v rodině.
•
Spolupráce se ženami v managementu a pokud možno i jejich podpora.
•
Seznámí se se základy gender problematiky a respektovat odlišnost pohlaví, ovšem s principem rovnosti obou pohlaví.
Pro zaměstnavatele, majitele firem, personální oddělení: •
Veřejně se přihlásit k tomu, že firma podporuje rovnost příležitostí mužů a žen.
87
DISERTAČNÍ PRÁCE
•
Začít se ve svých firmách zabývat genderovými nerovnostmi, pokud možno začít s aplikací možností slaďování pracovního a soukromého života svých zaměstnanců.
•
Inspirovat se od firem, které s tímto tématem již začali a přineslo jim to nemalé úspěchy z pohledu výkonnosti firmy, ale i spokojenosti zaměstnanců. Doporučovala bych u velkých organizací zajistit realizaci gender auditu.
•
Začlenit rovné příležitosti do firemní strategie, do vzdělávacího systému – manažerských seminářů a vstupních školení pro nové zaměstnance. Vytipování manažerek, které mohou sloužit jako vzory a mentorky pro budoucí manažerky.
•
Důsledně se zaměřit na procesy náboru, výběru a povyšování zaměstnanců a dbát na snížení segregace práce a pozic podle pohlaví.
•
Výrazně zlepšit management rodičovské dovolené – nabízet práci na částečný úvazek, práci z domova apod. Být v kontaktu se svými zaměstnanci na rodičovské či mateřské, zasílat pravidelné informace e-mailem, zvát na krátká informativní setkání a zapojovat je do dění v organizaci. Nejdůležitější je umožnit jim zachovat si svoji kvalifikaci i v průběhu mateřské a rodičovské – (setkání, předávání informací, školení, webináře, e-lerning apod).
•
Zacílit i na muže, uvědomit si, že i oni jsou rodiče. Umožňovat i mužům, aby nemuseli
v práci
trávit
veškerý
čas.
Nelze
k nim
přistupovat
jako
k zaměstnancům bez povinností a nároku na volný čas. •
Ve velkých společnostech vytvořit pozici ombudsmana, který hájí zájmy a rovnoprávnost všech zaměstnanců.
Stát: •
Podpora předškolních zařízení – jesle, mateřské školky, miniškolky apod.
•
Zavést 1 až 2 týdenní 100 % placené volno pro otce (otcovská), aby se mohli již od počátku podílet na péči o své děti a mohli mu od počátku nabízet velmi blízký vztah.
•
Maximální možná podpora alternativních forem práce.
•
Oceňování a vyzdvihování organizací, které se zabývají slaďováním osobního a pracovního života a dosáhly v této problematice určitých úspěchů.
•
Věnovat gender problematice více pozornosti.
88
DISERTAČNÍ PRÁCE
Organizace zabývající se gender problematikou: •
Významně prezentovat organizace, které se zabývají slaďováním osobního a pracovního života.
•
Významně prezentovat ženy – úspěšné manažerky, ukazovat všem, že tento trend existuje a je žádoucí v něm pokračovat.
•
Prezentovat podstatnou informaci: „ Muži jsou naši spolupracovníci, partneři, nikoliv naši nepřátelé či odpůrci. Je důležité umět si připustit naše vzájemné rozdíly a umět z nich získat maximum.“
Dílčím cílem mé práce je zaměřit se na konkrétní (úzkou) skupinu manažerů a manažerek a na základě provedeného výzkumu analyzovat rozdíly mezi muži a ženami ve vedení a řízení lidí. Z mého výzkumu zcela jednoznačně vyplynulo, že manažeři a manažerky jsou odlišní. Ženy manažerky mají určité kompetence, které chybí mužů a naopak to platí rovněž. Je důležité si uvědomovat, že jsme rozdílní. Smyslem managementu rovných příležitostí je využití všech specifik v chování a jednání žen a mužů a jejich maximálního využití. Velkou roli hrají osobnostní rysy u každého z nás, ale role pohlaví je zcela nezpochybnitelná. Ženský a mužský způsob řízení je odlišný, proto je ideální, když jsou v managementu zastoupena obě pohlaví. Na závěr si dovolím velmi výstižný citát z angličtiny: „Balance is the key to life“ – „Rovnováha je klíčem k životu“. Chci tím říci, že ideální je, pokud se v managementu „potkají“ kompetence mužů, jako je soutěživost, dravost, sebevědomí, orientace na cíl atd., s kompetencemi žen, jako je empatie, emoční inteligence, orientace na tým a další. Není důležité, jestli je to mužský nebo ženský styl vedení a řízení, důležité je, že existují úspěšní a neúspěšní manažeři a manažerky.
89
DISERTAČNÍ PRÁCE
Seznam použitých zkratek ČR
Česká republika
EBIT
Earnings before Inerest and Tasex (zisk před odečtením úroků a daní)
EQ
Emoční inteligenční kvocient
EU
Evropská unie
FR
Francie
IČO
Identifikační číslo organizace
IQ
Inteligenční kvocient
MŠ
Mateřská škola
Obl. ředitel
Oblastní ředitel
SS
Stavební spořitelny/stavební spoření
USA
Spojené státy americké
VB
Velká Británie
VŠ
Vysoká škola/Vysoké školy
ŽL
Živnostenský list
90
DISERTAČNÍ PRÁCE
Seznam tabulek Tabulka 1
Vývoj počtu jeslí v uvedených letech
Tabulka 2
Podíl žen ve statutárních orgánech společností CZECH TOP 100
Tabulka 3
Kariérní schéma manažerek
Tabulka 4
Specifické kompetence žen a mužů pro práci v managementu
Tabulka 5
Statutární orgány stavební spořitelen
91
DISERTAČNÍ PRÁCE
Seznam grafů Graf 1
Kolik hodin týdně tráví muži/ženy v průměru péčí o domácnost a její členy
Graf 2
Podíl žen v managementu (v %) v zemích EU, rok 2010
Graf 3
Mezinárodní srovnání - podíl žen ve statutárních orgánech společností
Graf 4
Průměrné mzdové rozdíly mužů a žen podle věku (v %), rok 2010
Graf 5
Mezinárodní srovnání – délka trvání mateřské a rodičovské (v týdnech) v jednotlivých zemích, rok 2010
Graf 6
Mezinárodní srovnání – práce na částečný úvazek jako podíl na celkové zaměstnanosti, rok 2012
Graf 7
Míra zaměstnanosti žen: srovnání ČR, FR, VB a USA
Graf 8
Míra zaměstnanosti žen podle věku nejmladšího dítěte: ČR (2007)
Graf 9
Propad míry zaměstnanosti u žen s dětmi do 6 let věku (věk žen 20-49 let)
Graf 10
Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (ČMSS, a.s.)
Graf 11
Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (MPSS, a.s.)
Graf 12
Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (Raiffeisen)
Graf 13
Podíl mužů a žen na pozicích nižšího managementu (Wüstenrot)
Graf 14
Podíl mužů a žen ve statutárních orgánech SS
Graf 15
Kompetentnost mužů a žen na pozice oblastních ředitelů
Graf 16
Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi podřízených)
Graf 17
Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi obl. ředitelů)
Graf 18
Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi nadřízených)
Graf 19
Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi podporovatelů
Graf 20
Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů (odpovědi všech celkem)
Graf 21
Typické kompetence žen
Graf 22
Typické kompetence mužů
92
DISERTAČNÍ PRÁCE
Seznam použitých pramenů a literatury BEDRNOVÁ, E. ; NOVÝ, I. et al. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha : Management Press, 2004. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc : Rubiko, 2001. ISBN 80-85839-45-8. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. Praha : Computer Press, 2000. ISBN 80-7226308-0. BOURDIEU, P. R. Nadvláda mužů. Přel. Věra Dvořáková. Praha : Karolinum, 2000. ISBN 80-7184-755-5. BOWNOVÁ, G.; BRADYOVÁ, C. Chcete být manažerkou? Přel. Klára Gillian. Praha : nakladatelství Motto, 1995. ISBN 80-85872-22-6. ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery. 2. rozš. a přepr. vyd. Praha : Management Press, 2012. ISBN 978-80-7261-201-7. GRAY, J. Co Vám matka říci nemohl a otec nevěděl. Přel. Václav A. Černý. Praha : nakladatelství Práh, 1995. ISBN 80-85809-31-1. HENDRYCHOVÁ, S. et al. Právní postavení žen v České republice. Praha : Nadace Gender Studies, 1998. ISBN 80-902367-1-5. KHELEROVÁ V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2 přepr. a rozš. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1677-1. KŘÍŽKOVÁ, A.; PAVLICA, K. Management genderových vztahů : Postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004. ISBN 80-7261-117-8. KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie žen a mužů v řízení (a) podnikání. Praha : Sociologický ústav AV ČR, 2007. ISBN 978-80-7330-152-5. KŘÍŽKOVÁ, A. et al. Pracovní dráhy žen v České republice. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2011. ISBN 978-80-7419-054-4.
93
DISERTAČNÍ PRÁCE
LEY, U. ; Michalik, R. Jak budovat kariéru. Přel. Leona Holubová. Brno : Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1272-1. MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1217-2. NĚMCOVÁ, M. Jak se stát úspěšnou ženou. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80247-1597-X.
NITZSCHEOVÁ, I. Odhalte nepsaná pravidla hry v zaměstnání. Přel. Marie Voslářová. Praha : Wolters Kluwer ČR, a.s., 2012. ISBN 978-80-7357-860-2.
PACOVSKÝ, P. Člověk a čas Time management IV. generace. 2. aktual. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1701-2.
TOMAN, I. Motivace zvenčí je jako smrad : za pár hodin se vyvětrá. Praha : Taxus International, 2010. ISBN 858-6011-220-306.
VEBER, J. et. al. Management : základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
WOLFOVÁ, I. Etiketa v zaměstnání. Přel. Martina Fajtová. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2081-4.
Sborníky a odborné výzkumy BASLAROVÁ, I. Práce z domova aneb V práci jako doma. Praha : Gender Studies, 2011.
BOSNIČKOVÁ, N. ; KOLÁŘOVÁ, J. Kde to latí a kde skřípe : slaďování práce a péče v mezinárodní perspektivě. Praha : Gender Studies, 2012. ISBN 978-80-86520-50-7.
94
DISERTAČNÍ PRÁCE
DUDOVÁ, R. et al. Gender v managementu : kvalitativní výzkum podmínek a nerovností ČR. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006. ISBN 80-8700732-8. FISCHLOVÁ, D. Možnosti a bariéry prosazení žen a mužů v managementu : Šetření na personálních agenturách. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2005. GAZDOVSKÁ, M; FISCHLOVÁ, D. Sondáž postojů zaměstnavatelů k uplatnění žen v managementu a zkušenosti s nimi. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006. ISBN 80-87007-31-X. HORNOVÁ, M. et. al. Pečuj a vypečeme tě: zpráva o neplacené práci v ČR. Praha : Nadace Gender Studies, 2012. ISBN 978-80-86520-45-2. KŘÍŽKOVÁ, A. Životní strategie manažerek : případová studie. Praha : Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002. ISBN 80-7330-031-1.
KŘÍŽKOVÁ, A. ; VÁCLAVÍKOVÁ-HELŠUSOVÁ, L. Sociální kontext života žen pracujících v řídících pozicích. Praha : Sociologický ústav Akademie věd České republiky, 2002. ISBN 80-7330-035-4. MACHOVCOVÁ, K. Rovné příležitosti mužů a žen v zaměstnání. In ABC feminismus. Brno : Nesehnutí, 2004, s. 32-4.
SOKAČOVÁ, L. Ženy v řídících pozicích. Praha : Nadace Gender Studies, 2006. ISBN 80-86520-13-7.
SOKAČOVÁ, L. Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to? Praha : Nadace Gender Studies, 2012.
VELÍŠKOVÁ, H. Rovné šance jako konkurenční výhoda. Praha : Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů a Gender Studies, 2007. ISBN 978-80-86520-19-3.
95
DISERTAČNÍ PRÁCE
VLACH, J. Šetření výdělkové nerovnosti žen a mužů v managementu. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2005.
VLACH, J. et al. Gender v managementu : vyhodnocení analýz a návrh na opatření z projektu. Praha : Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2008. ISBN 978-807416003-5.
WAGNEROVÁ, A. Co přinesl a co nepřinesl českým ženám socialistický model rovnoprávnosti – aneb nejen jesle a traktoristky. Praha : Gender Studies, 2001. ISBN 80-86520-64-1.
WICHTERLOVÁ, L.; FIALOVÁ, E. Dostaňte zákon na svou stranu: Jak slaďovat rodinu a práci? Praha : Gender Studies, 2010. ISBN 978-80-86520-33-9.
Online zdroje Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad, strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-14.
European Commission. More women in senior positions – key to economic stability and growth [online]. Gender v management edit. 2011-01-25 [cit. 2013-01-06]. Dostupné z WWW: http://nf.vse.cz/wp-content/uploads/fewpp_szabova_gender.pdf.
Genderové stereotypy. In Wikipecie . otevřená encyklopedie [online]. Praha : Wikipedia foundation 2011, strana naposledy edit. 2013-01-18 [cit. 2013-01-24]. Dostupné z WWW: .
HANUŠ, D. Jak se vidí manažeři 2012-05-30
[cit.
[online]. Tres consulting, strana naposledy edit. 2013-12-12].
Dostupné
z
WWW:
http://www.tresconsulting.cz/download/7_AC_Hanus-Jak-se-vidi-manazeri.pdf.
96
DISERTAČNÍ PRÁCE
Kaňoková, K. Ženy a kariéra [online]. Manažerka, strana naposledy editována 8. 11. 201218 [cit. 2013-01-04]. Dostupné z WWW: . KUCHAŘOVÁ, V. Zaměstnání a péče o malé děti z perspektivy rodičů a zaměstnavatelů [online]. Vydal Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 2006 [cit. 2013-01-07]. Dostupné z WWW: http://praha.vupsv.cz/Fulltext/vz_195.pdf. Ministerstvo práce a sociálních věcí. Soubor prorodinných opatření : Prorodinný balíček [online]. Ministerstvo práce a sociálních věcí 19. 11. 2008 . [cit. 2013-01-17]. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/files/clanky/5898/komplet_balik.pdf.
JANÍČKOVÁ, P. Ekonomický rozměr vyrovnaného zastoupení mužů a žen v rozhodovacích procesech [online]. Jak zvýšit účast žen na rozhodovacích procesech, strana
naposledy
edit.
2012-11-12
[cit.
2013-01-26].
Dostupné
z WWW:
http://aa.ecn.cz/img_upload/666f72756d35302d6669313030313139/20-11-12parlament-ekonomicke-rozmery-vyrovnaneho-zastoupeni-zen-a-muzu-short-version1.pdf.
Jašková, K; Baďurová, P. Mateřská a rodičovská – u nás a ve světě [online]. Šance a možnosti rodinám s dětmi, strana naposledy editována
31. 1. 2011
:
.
KALÍŠKOVÁ, K. ; MŰNICH, D. Češky: nevyužitý potenciál země [online]. Institut pro demokracii a ekonomickou analýzu, strana naposledy edit. 2012-05-22 [cit. 201301-05].
Dostupné
z
WWW:
http://idea.cerge-
ei.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=63:cesky-nevyuzitypotencial&catid=23:zpravy&Itemid=31.
KUNDRA, L. Legislativní možnosti podpory aktivního otcovství [online]. Táto jak na to, strana naposledy editována 22. 8. 2011 [cit. 2013-01-05]. Dostupné z WWW: http://www.tatojaknato.cz/images/docs/legislativni-moznosti-podpory-aktivnihootcovstvi.pdf.
97
DISERTAČNÍ PRÁCE
Manager web. Žen ve vedení firem od začátku tisíciletí přibylo [online]. Manager web, strana naposledy editována 11. 6. 2012 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z WWW: http://managerweb.ihned.cz/data/c1-56109350-zen-ve-vedeni-firem-od-zacatkutisicileti-pribylo.
MAŘÍKOVÁ, H. Gender! Co to znamená? [online]. Socio web, strana naposledy edit. 2012-04-20
[cit.
2012-12-20].
Dostupné
z
WWW:
http://www.socioweb.cz/index.php?disp=temata&shw=225&lst=120.
Ministerstvo práce a sociálních věcí. Mateřská a rodičovská dovolená jsou v ČR delší než jinde v Evropě [online]. Ministerstvo práce a sociálních věcí, strana naposledy editována
26.
11.
2010
[cit.
2012-12-19].
Dostupné
z
WWW:
http://www.mpsv.cz/cs/5917.
Organisation for Economic Co-operation and Development. Gender differences in employment [online]. Organisation for Economic Co-operation and Development edit. 8.12.2012
[cit.
2013-01-02].
Dostupné
z
WWW:.
Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR. Síť zdravotnických zařízení 2011 [online].
UZIS
:
2012
[cit.
2013-01-25].
Dostupné
z WWW:
.
TELEFONIKA O2. Víte, že 19. června se slavil mezinárodní den rovnosti žen a mužů? [online]. Telefonika O2, strana naposledy edit. 2012-06-21 cit. 2013-01-16]. Dostupné z WWW:
http://www.telefonica.cz/cisla-a-zajimavosti/288778-
vite_ze_19_cervna_se_slavil_mezinarodni.html.
VLÁDA ČR. Programové prohlášení vlády ČR ze 4. 8. 2010 [online]. Vláda ČR : 4 .8 .2010. [cit. 2013-01-25]. Dostupné z WWW: .
98
DISERTAČNÍ PRÁCE
Přílohy Příloha č. 1
Mezinárodní srovnání – ekonomicky aktivní obyvatelstvo (15 – 64 let), rok 2011
Příloha č. 2
Míra nezaměstnanosti 15-64letých v členských zemích EU
Příloha č. 3
Procentuální zastoupení žen vysokoškolaček v populaci vysokoškolských studentů příslušného státu, rok 2009
Příloha č. 4
Mezinárodní srovnání – podíly studujících žen v jednotlivých oborech v % studentů, rok 2010
Příloha č. 5
Mezinárodní srovnání – průměrná roční mzda (v euro), rok 2011
Příloha č. 6
Mezinárodní srovnání – míra ohrožení chudobou podle věku a pohlaví, rok 2010
Příloha č. 7
Mezinárodní srovnání – průměrný věk matek při narození dítěte, rok 2010
Příloha č. 8
Mezinárodní srovnání - délka a měsíční výše dávky mateřské a rodičovské, rok 2010
Příloha č. 9
Příjemci rodičovského příspěvku podle pohlaví a průměrný počet mužů, kteří využijí rodičovský příspěvek, rok 2011
Příloha č. 10 Mezinárodní srovnání – úhrnná plodnost, rok 2010 Příloha č. 11 Mezinárodní srovnání – míry zaměstnanosti v závislosti na počtu dětí (nejmladší dítě do 6 let), rok 2011 Příloha č. 12 Dotazník pro stavební spořitelny Příloha č. 13 Počet mužů a žen na pozicích nižšího managementu v jednotlivých stavebních spořitelnách Příloha č. 14 Dotazník k disertační práci Příloha č. 15 Kompetentnost mužů a žen na pozice oblastních ředitelů Příloha č. 16 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů Příloha č. 17 Typické kompetence žen Příloha č. 18 Typické kompetence mužů
99
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 1 Mezinárodní srovnání – ekonomicky aktivní obyvatelstvo (15 – 64 let), rok 2011146
Země
Ekonomicky aktivní obyvatelstvo (tis. osob) ženy
EU 27
muži
Míra ekonomické aktivity v % ženy
muži
celkem
107 702,7
128 304,5
64,9
77,6
71,2
Belgie
2 194,1
2 622,8
61,1
72,3
66,7
Bulharsko
1 555,9
1 723,2
62,4
69,6
66,0
Česká republika
2 258,4
2 921,9
62,2
78,7
70,5
Dánsko
1 365,6
1 498,4
76,1
82,3
79,3
v tom:
Estonsko
335,2
339,0
71,5
78,1
74,7
Finsko
1 270,6
1 366,3
72,7
77,2
74,9
Francie
13 462,9
14 721,1
66,1
74,7
70,4
Irsko
929,1
1 138,2
62,1
76,8
69,4
Itálie
10 248,1
14 438,2
51,5
73,1
62,2
Kypr
181,0
214,6
66,8
81,3
74,0
Litva
794,1
796,5
69,7
74,3
72,0
Lotyšsko
553,6
571,7
70,2
76,5
73,3
Lucembursko
103,1
130,8
60,7
75,0
67,9
1 954,4
2 292,2
56,8
68,8
62,7
Maďarsko Malta
62,5
115,4
44,1
78,5
61,6
19 144,6
22 329,2
71,8
82,5
77,2
Nizozemsko
4 005,1
4 608,7
73,1
83,5
78,4
Polsko
7 982,7
9 616,4
59,4
73,0
66,1
Portugalsko
2 498,5
2 762,1
69,8
78,5
74,1
Rakousko
1 972,9
2 275,4
69,5
81,1
75,3
Rumunsko
4 199,5
5 280,5
56,0
70,7
63,3
Řecko
2 073,1
2 818,5
57,5
77,7
67,7
Slovensko
1 199,6
1 507,7
61,0
76,7
68,9
Německo
Slovinsko
458,5
539,5
66,5
73,9
70,3
Spojené království
14 208,9
16 512,1
69,7
81,7
75,7
Španělsko
10 353,7
12 595,5
67,0
80,4
73,7
2 336,9
2 568,8
77,7
82,7
80,2
756,1
913,1
54,4
67,4
60,8
Švédsko Ostatní země Chorvatsko Island
82,1
89,3
81,7
87,2
84,5
Norsko
1 210,9
1 333,3
75,7
79,9
77,8
Švýcarsko
2 032,5
2 382,6
76,7
88,7
82,8
Turecko
7 558,9
18 209,7
31,0
75,6
53,2
146
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-14.
100
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 2 Míra nezaměstnanosti 15-64letých v členských zemích EU147
Poznámka: Míra nezaměstnanosti žen je téměř ve všech státech vyšší, než míra nezaměstnanosti mužů, i když se najdou i výjimky. Míra nezaměstnanosti v ČR se dlouhodobě udržuje na velmi nízké úrovni v porovnání se státy EU.
30 muži
ženy
25 20 15 10 5 Španělsko Řecko Irsko Portugalsko Litva Slovensko Bulharsko Kypr Lotyšsko Maďarsko EU 27 Estonsko Francie Polsko Itálie Slovinsko Velká Británie Belgie Švédsko Dánsko Rumunsko Finsko Česká republika Německo Malta Nizozemsko Lucembursko Rakousko
0
147
Český statistický úřad. Postavení českého trhu práce v rámci EU [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-28[cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/czam012813analyza13.doc
101
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 3 Procentuální zastoupení žen vysokoškolaček v populaci vysokoškolských studentů příslušného státu, rok 2009
148
Poznámka: Mezi vysokoškolskými studenty jsou ve větší míře zastoupeny ženy (rok 2009) ve všech sledovaných státech kromě Lichtenštejnska, Turecka, Japonska, Kypru a Švýcarska. V České republice bylo mezi vysokoškolskými studujícími o 6,5 % více žen než mužů. Na Islandu více o 14,3 %. atd.
148
Český statistický úřad. Vzdělání [online]. Český statistický úřad, strana naposledy editována 2012-0515 [cit. 2013-02-01]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/FE00414328/$File/e-1417-12_Vz.pdf.
102
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 4
Služby
Zdravotnictví
Zemědělství a veterinární péče/lékařství
Strojírenství, průmysl a stavební obory
Přírodní vědy, matematika a práce na počítači
Sociální vědy, obchod a právo
Humanitní a umělecké obory
Pedagogika
Země
Celkem
Mezinárodní srovnání – podíly studujících žen v jednotlivých oborech v % studentů, rok 2010149
EU 27 z toho:
55,4 76,7
65,4
58,3
37,6
25,0
49,4 74,0 49,4
Belgie
55,2 71,7
55,5
53,8
29,4
22,8
53,1 73,2 50,8
Bulharsko
55,5 71,5
68,7
63,5
46,8
32,0
47,5 66,8 46,4
Česká republika
56,8 78,6
66,8
62,4
35,2
25,0
56,7 77,7 42,9
Dánsko
58,1 72,4
62,9
52,3
34,4
35,1
59,2 80,6 25,1
Estonsko
60,9 91,6
74,3
66,2
38,1
23,8
53,1 88,1 51,4
Finsko
53,8 79,5
70,5
59,7
38,9
19,0
51,4 82,9 68,3
Francie
55,0 80,8
67,7
60,0
35,7
25,3
44,1 70,7 44,0
Irsko
52,4 76,2
59,8
53,5
38,4
15,6
42,9 76,3 45,8
Itálie
57,6 91,6
72,5
58,1
51,9
30,1
47,0 66,1 47,2
Kypr
46,1 76,5
67,5
39,5
36,3
24,4
56,4 59,9 63,7
Litva
59,4 76,0
72,6
67,4
34,6
20,6
54,2 82,4 44,0
77,0
68,1
32,2
21,4
50,8 85,1 56,9
52,1
32,8
17,8
Lotyšsko
62,7 83,0
Lucembursko
51,9 69,6
Maďarsko
56,5 79,8
64,2
64,4
32,4
18,1
44,9 73,2 59,6
Malta
56,3 81,8
59,5
57,8
47,1
26,2
36,0 63,1 57,4
Německo
51,3 70,9
66,1
50,7
35,8
18,3
48,1 76,5 47,2
Nizozemsko
51,8 73,2
54,2
47,8
19,9
16,9
51,2 73,6 48,4
Polsko
59,2 77,4
70,0
63,5
37,9
29,7
52,9 73,7 50,6
Portugalsko
53,3 82,8
55,8
58,0
46,2
25,5
55,1 77,4 43,9
Rakousko
53,1 75,5
65,7
55,8
35,6
23,3
59,5 64,3 51,1
Rumunsko
56,4 93,3
64,5
63,0
52,8
30,4
36,5 68,1 42,4
Řecko1)
49,8 63,0
70,4
53,7
37,6
26,0
45,2 67,1 51,2
Slovensko
59,7 75,1
65,3
66,3
39,2
29,1
48,1 77,6 43,5
Slovinsko
57,8 81,4
69,0
67,5
39,2
25,4
56,2 77,0 52,2
Spojené království
56,6 75,5
61,2
54,7
36,5
19,2
62,9 76,7 57,0
Španělsko
53,9 77,3
59,2
57,8
33,2
27,6
46,1 73,4 50,2
Švédsko
59,4 77,2
60,9
61,4
41,8
29,1
62,8 79,7 58,3
Chorvatsko
59,6 93,2
69,6
71,0
50,6
28,7
45,4 75,1 29,3
Island
63,4 81,6
65,1
59,6
38,3
33,6
63,4 86,6 68,7
60,9
.
70,9
.
Další země
149
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-13.
103
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 5 Mezinárodní srovnání – průměrná roční mzda (v euro), rok 2011150 Země Belgie Česká republika Dánsko Německo Estonsko Španělsko Francie Kypr Lotyšsko Litva Lucembursko Maďarsko Nizozemsko Rakousko Polsko Portugalsko Rumunsko Slovinsko Slovensko Finsko Švédsko Spojené království
Celkem 43 388 12 183 54 970 38 735 10 395 27 057 33 897 26 926 8 344 7 138 51 663 10 139 40 002 38 895 10 233 18 354 6 098 21 135 10 232 40 281 36 222 34 817
Ženy 39 642 10 364 48 431 32 870 8 787 23 801 30 045 23 654 7 480 6 560 47 851 9 109 35 446 31 836 9 287 16 538 5 800 20 457 8 849 35 571 33 196 28 386
Muži 46 251 13 655 61 959 43 377 12 534 29 799 37 181 29 821 9 552 7 892 53 678 11 120 44 183 43 664 11 089 20 097 6 359 21 715 11 536 45 647 39 380 41 119
Poznámka: Ve všech státech jsou vidět rozdíly mezi příjmy mužů a žen, v některých dokonce poměrně zásadní rozdíly.
150
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-14.
104
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 6 Mezinárodní srovnání – míra ohrožení chudobou podle věku a pohlaví, rok 2010151 Věk 0-17 let
Věk 18-64 let
Ženy
Ženy
Věk 65 a více let
Celkem
Země
EU 27
Muži
Muži
Ženy
Muži
Ženy
Muži
27,1
26,9
24,3
22,3
22,7
16,2
24,5
22,3
Belgie
24,1
22,4
20,9
19,1
21,6
20,1
21,7
20,0
Bulharsko
44,6
44,5
37,6
36,3
60,0
50,0
43,3
39,8
Česká republika
18,9
18,8
15,8
12,4
13,7
5,3
16,0
12,7
Dánsko
15,4
14,9
20,3
18,7
19,1
17,6
19,0
17,7
Estonsko
23,5
24,5
21,2
22,5
23,1
10,5
22,0
21,5
Finsko
15,0
13,5
16,5
17,6
24,3
12,7
17,7
16,0
Francie
22,5
22,7
20,8
18,6
14,4
10,6
20,0
18,3
Irsko
39,0
36,3
30,5
28,9
12,7
13,2
30,5
29,3
Itálie
29,6
28,1
26,3
23,0
23,7
15,5
26,3
22,6
Kypr
19,1
22,9
22,3
19,0
46,8
40,0
24,9
22,3
Litva
36,9
31,9
33,4
34,6
32,6
24,7
33,8
32,9
Lotyšsko
41,0
42,9
36,7
37,3
41,6
29,5
38,5
37,6
Lucembursko
21,1
23,5
19,1
16,0
6,5
5,5
17,7
16,5
Maďarsko
37,9
39,4
31,3
29,5
19,5
12,1
30,3
29,4
Malta
23,2
25,6
21,0
17,3
21,4
22,7
21,5
19,7
Německo
21,4
21,9
22,1
19,4
16,8
12,6
20,9
18,6
Nizozemsko
16,2
17,6
18,4
14,6
6,7
5,6
16,0
14,1
Polsko
31,1
30,4
28,0
27,3
28,0
18,4
28,5
27,0
Portugalsko
25,4
31,7
24,8
23,4
28,9
22,3
25,8
24,8
Rakousko
18,8
18,8
17,9
14,3
19,4
11,0
18,4
14,7
Rumunsko
50,1
47,3
39,6
39,9
43,1
35,2
42,1
40,8
Řecko
31,0
26,5
28,8
26,6
29,8
22,9
29,3
26,0
Slovensko
27,0
23,9
20,9
19,5
19,5
12,3
21,6
19,6
Slovinsko
14,7
15,7
19,0
17,3
29,5
12,5
20,1
16,5
Spojené království
28,9
30,4
22,3
20,0
25,5
18,5
24,2
22,1
Španělsko
30,7
28,9
25,5
24,7
24,1
20,5
26,1
24,9
Švédsko
14,9
14,1
15,4
14,5
22,1
8,2
16,6
13,4
Chorvatsko
30,2
31,0
30,7
30,2
38,3
29,1
32,3
30,2
Island
17,0
16,8
14,2
13,8
6,9
3,6
14,0
13,5
Norsko
14,9
14,3
15,5
15,8
19,0
3,9
15,9
13,8
Švýcarsko
19,5
20,1
15,1
12,4
30,5
24,4
18,6
15,6
v tom:
Další země
151
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-10.
105
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 7 Mezinárodní srovnání – průměrný věk matek při narození dítěte, rok 2010152 Země
2000
2003
2004
2005
2006
2007
.
29,30
29,40
29,50
29,60
29,70
29,70
29,80
Belgie
28,81
29,60
29,20
29,30
29,40
29,50
29,60
29,60
Bulharsko
24,96
25,50
25,70
26,00
26,10
26,40
26,50
26,60
27,00
Česká republika
27,18
28,10
28,30
28,60
28,90
29,10
29,30
29,40
29,60
Dánsko
29,71
30,10
30,20
30,20
30,30
30,40
30,40
30,50
30,60
Estonsko
26,96
27,70
27,90
28,20
28,40
28,50
28,80
29,10
29,30
Finsko
29,59
29,80
29,90
29,90
30,00
30,00
30,10
30,10
30,20
Francie
29,33
29,50
29,60
29,70
29,70
29,80
29,80
29,90
30,00
Irsko
30,43
30,80
30,90
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
31,20
Itálie
30,38
30,80
30,80
30,90
31,00
31,10
31,10
31,20
31,30
Kypr
28,73
29,30
29,20
29,60
29,90
30,10
30,20
30,40
30,40
Litva
26,63
27,10
27,40
27,60
27,70
27,90
28,20
28,60
28,90
.
27,20
27,40
27,70
27,80
27,90
28,10
28,40
28,70
29,27
29,60
29,70
29,80
30,00
30,20
30,50
30,70
30,80
Maďarsko
27,27
28,00
28,20
28,40
28,70
28,80
28,90
29,10
29,30
Malta
27,86
28,80
27,80
27,90
29,00
29,10
29,20
29,20
29,40
Německo
28,80
29,20
29,40
29,50
29,70
29,90
30,10
30,20
30,40
Nizozemsko
30,29
30,40
30,50
30,60
30,60
30,60
30,70
30,70
30,80
Polsko
27,36
27,90
28,00
28,20
28,30
28,40
28,50
28,60
28,80
Portugalsko
28,61
29,00
29,20
29,30
29,40
29,50
29,60
29,70
29,90
Rakousko
28,22
28,80
28,80
29,00
29,20
29,40
29,50
29,70
29,80
Rumunsko
25,71
26,20
26,40
26,70
26,80
26,90
26,90
26,90
Řecko
29,56
29,50
29,70
29,80
29,90
30,00
30,10
30,20
30,30
Slovensko
26,59
27,30
27,40
27,70
27,90
28,10
28,30
28,50
28,60
Slovinsko
28,20
28,90
29,20
29,40
29,60
29,80
29,90
30,00
30,10
Spojené království
28,52
28,90
29,00
29,10
29,20
29,30
29,30
29,40
29,60
Španělsko
30,72
30,80
30,90
30,90
30,90
30,80
30,80
31,00
31,20
Švédsko
29,86
30,30
30,40
30,50
30,60
30,60
30,60
30,70
30,70
.
28,00
28,20
28,40
28,50
28,70
28,80
29,00
29,20
Island
28,88
29,30
29,50
29,40
29,50
29,60
29,80
29,90
30,00
Lichtenštejnsko
30,10
29,60
31,00
31,10
31,30
31,10
31,50
31,30
31,30
Makedonie
26,43
26,80
27,00
27,20
27,30
27,30
27,60
27,80
27,90
Norsko
29,31
29,70
29,70
29,80
29,80
29,90
29,90
30,00
30,10
Srbsko
25,67
27,20
27,30
27,40
27,50
27,60
27,80
28,00
28,20
Švýcarsko
29,84
30,20
30,40
30,60
30,70
30,90
31,00
31,20
31,30
EU 27
2008
2009
2010 .
v tom:
Lotyšsko Lucembursko
.
.
Další země Chorvatsko
152
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-10.
106
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 8 Mezinárodní srovnání - délka a měsíční výše dávky mateřské a rodičovské, rok 2010153 Země
Mateřská:
Mateřská:
Rodičovská:
Rodičovská:
délka
měsíční výše dávky (%
délka
měsíční výše
mzdy)
dávky v eurech
Německo
14 týdnů
100 % čisté mzdy
Nizozemí
16 týdnů
100 % čisté mzdy
Francie
16 týdnů
Rakousko
1 rok
300 - 1800
100 % čisté mzdy
6 měsíců
552
16 týdnů
100 % čisté mzdy
11 – 26 měsíců
435 - 800
Itálie
20 týdnů
80 % čisté mzdy
Polsko
20 týdnů
80 % hrubé mzdy
2 roky
91
Maďarsko
24 týdnů
70 % hrubé mzdy
2 – 3 roky
105 - 369
Česká republika
28 týdnů
35 – 76 % hrubé mzdy
2 – 4 roky
150 - 450
Velká Británie
10 měsíců
90 % mzdy 6 týdnů, potom max. 580 euro
Švédsko
1,5 roku
78 % čisté mzdy
153
Jašková, K; Baďurová, P. Mateřská a rodičovská – u nás a ve světě [online]. Šance a možnosti rodinám s dětmi, strana naposledy editována 31. 1. 2011 [cit. 2013-01-02]. Dostupný z WWW: .
107
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 9 Příjemci rodičovského příspěvku podle pohlaví a průměrný počet mužů, kteří využijí rodičovský příspěvek, rok 2011154
Územní jednotka (trvalé bydliště příjemce)
Průměrný měsíční počet příjemců rodičovského příspěvku
Průměrný počet mužů, kteří pobírají rodičovský příspěvek
ženy
muži
celkem
Hl. město Praha
36 163
708
36 871
1,92%
Středočeský kraj
41 327
618
41 945
1,47%
Jihočeský kraj
18 917
274
19 191
1,43%
Plzeňský kraj
16 808
271
17 079
1,59%
Karlovarský kraj
9 147
242
9 389
2,58%
Ústecký kraj
26 025
494
26 519
1,86%
Liberecký kraj
13 786
232
14 018
1,66%
Královéhradecký kraj
16 429
283
16 712
1,69%
Pardubický kraj
15 309
238
15 547
1,53%
Kraj Vysočina
14 820
203
15 023
1,35%
Jihomoravský kraj
35 114
501
35 615
1,41%
Olomoucký kraj
18 798
312
19 110
1,63%
Moravskoslezský kraj
35 964
725
36 689
1,98%
Zlínský kraj
16 465
224
16 689
1,34%
Ostatní
2 333
418
2 751
15,19%
317 405
5 743
323 148
2,47%
Celkem ČR 154
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-15.
108
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 10 Mezinárodní srovnání – úhrnná plodnost, rok 2010155
Poznámka: Fertilita v ČR se pohybuje na úrovni 1,5 dítěte na ženu, což je pod průměrem EU. V mnou často zmiňovaných zemích, jako je Švédsko, Francie, Finsko, Irsko, Velká Británie je fertilita blízko úrovni 2 děti na ženu. Nízká míra fertility přispívá k výraznějšímu demografickému stárnutí ČR a prohlubuje neudržitelnost penzijního systému.
155
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-10.
109
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 11 Mezinárodní srovnání – míry zaměstnanosti v závislosti na počtu dětí (nejmladší dítě do 6 let), rok 2011156 Ženy 20-49 let 1 dítě
Země
2010
Muži 20-49 let
2 děti
2011
2010
3 děti a více
2011
2010
1 dítě
2011
2010
2 děti
2011
2010
3 děti a více
2011
2010
2011
EU 27
64,4
64,6
60,4
61,5
45,5
46,0
89,2
88,9
89,4
89,6
83,2
83,7
Eurozóna 17
65,3
65,5
60,2
61,7
45,1
47,2
88,9
88,5
89,2
89,3
83,9
84,8
Belgie
74,6
73,1
74,5
74,6
51,6
89,4
91,1
91,3
90,6
84,3
Bulharsko Česká republika
52,0
56,6
54,6
55,0
24,1
86,0
84,1
79,9
81,7
54,4
32,1
37,4
39,7
42,5
95,9
94,9
94,5
95,7
z toho: 2)
80,6
74,0
83,5
84,0
Estonsko
51,4
55,0
50,2
51,6
2)
Finsko
61,0
60,9
66,0
63,7
Francie
72,2
71,9
69,2
Irsko
66,2
67,2
Itálie
58,1
Kypr
73,1
Litva
36,1
88,3
92,3
89,4
91,3
80,8
89,3
92,6
88,7
91,1
92,1
79,9
91,0
84,5
91,4
2)
55,4
54,2
91,5
92,1
92,8
91,0
92,0
90,9
69,4
48,2
48,6
89,9
89,6
91,1
91,0
86,7
86,3
56,4
58,0
42,7
43,2
79,6
78,7
79,8
79,3
75,0
72,3
58,8
51,1
50,4
34,4
35,8
90,8
90,1
90,7
90,1
84,7
85,4
71,1
74,5
77,6
69,0
64,7
93,0
89,5
92,5
91,0
90,8
74,2
73,9
69,8
74,3
59,2
81,7
85,2
76,8
84,6
Lotyšsko
64,2
67,1
65,8
64,2
53,1
60,3
76,6
83,7
81,5
82,7
74,6
77,3
Lucembursko
77,8
79,6
71,2
71,3
54,5
48,7
96,7
92,8
94,9
97,4
94,2
91,7
Maďarsko
37,0
37,8
37,6
36,0
19,4
22,0
87,2
88,4
83,9
86,3
Malta
52,6
57,4
41,9
51,6
.
.
93,0
92,4
95,1
94,1
Německo
62,4
66,8
53,2
60,0
38,8
46,0
91,6
92,2
91,8
94,3
80,7
80,8
80,6
78,9
66,1
62,3
93,8
93,5
94,3
94,7
64,2
63,5
60,3
60,2
54,1
49,5
90,4
91,5
91,1
91,8
Polsko
3)
3)
3)
3)
2)
3)
50,0
59,8
79,0 2)
2)
3)
3)
3)
3)
50,7
48,7
87,1
3)
81,2 2)
3)
Nizozemsko
3)
23,5 33,7
3)
Dánsko
3)
53,0 2)
3)
3)
2)
70,2
90,4 2)
71,1 2)
3)
82,1
78,9
73,0 2)
90,8
83,8
90,1
93,8
93,7
86,7
86,7 3)
Portugalsko
74,6
76,8
71,0
73,0
57,0
59,5
89,8
85,5
90,2
88,4
82,9
Rakousko
73,8
76,1
64,2
68,2
50,7
50,9
92,0
95,0
93,7
94,9
87,8
80,7 89,3
Rumunsko
65,8
67,9
61,6
63,4
45,4
42,0
86,3
86,3
85,2
84,4
77,8
67,0
Řecko
56,5
53,4
57,0
54,6
44,6
45,0
92,5
88,2
93,2
88,9
89,6
84,6
Slovensko
38,9
36,2
38,4
40,0
24,9
31,9
89,5
91,3
87,7
90,1
71,4
78,3
Slovinsko Spojené království
82,1
81,3
83,1
84,3
78,3
76,9
95,6
93,6
93,7
93,5
90,2
92,1
67,4
67,6
61,6
62,6
40,9
38,8
90,6
89,1
90,7
90,3
81,6
81,3
Španělsko
63,8
60,3
56,6
58,0
42,3
45,0
81,4
79,6
79,9
79,2
73,8
71,9
Švédsko
69,3
66,1
80,4
79,0
74,9
80,1
90,0
91,3
95,0
94,3
87,4
95,3
Chorvatsko2)
71,0
61,9
67,1
62,2
53,6
83,5
90,3
89,9
85,3
76,4
80,0
Makedonie
43,8
44,7
39,7
42,3
18,4
70,6
71,3
67,6
66,0
64,6
55,6
Turecko
26,9
29,2
21,7
23,4
23,1
90,1
92,0
89,6
91,0
81,9
84,3
Další země 56,8 2)
18,0 21,3
2)
Poznámka: Míra zaměstnanosti žen, které mají malé děti (min. jedno do věku šesti let) se u nás pohybuje v rozmezí 32% - 43%, což je velmi málo. Naopak u států jako je Belgie, Dánsko, Finsko, Nizozemí, Švédsko atd. je míra zaměstnanosti žen s malými dětmi velmi velká, pohybuje se kolem 70 % - 82 %. Velký vliv na tento fakt mají částečné úvazky a jiné formy flexibilní práce. 156
Český statistický úřad. Zaostřeno na muže a ženy 2012 [online]. Český statistický úřad , strana naposledy editována 2013-01-17 [cit. 2013-02-02]. Dostupné z WWW http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/1413-12-r_2012-14.
110
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 12 Dotazník pro stavební spořitelny157 Žádost o sdělení informací pro účely vypracování disertační práce
Obracím se na Vás s prosbou o sdělení několika málo základních informací, které využiji pro moji disertační práci. Jsem studentkou MBI na Business Institutu (Kodaňská 558/25, Praha 10 Vršovice, www.businessinstitut.cz). Studuji obor Leadership – Manažerské vedení a komunikace. Nyní zpracovávám disertační práci na téma Rozdíly ve vedení mezi muži a ženami, přičemž se zaměřuji na nižší management stavebních spořitelen působících v České republice. Toto téma mě velmi zajímá a chci práci vypracovat velmi precizně a s velkým vypovídajícím výsledkem. Proto bych Vás chtěla požádat, zda mi můžete za Vaši společnost sdělit několik základních údajů. Byla bych velmi ráda, kdybych od Vás získala informace o manažerech a manažerkách, kteří řídí obchodníky (prodejce, poradce apod.) a to v pozicích nižšího managementu. Většinou nejnižší manažerská úroveň, která řídí přímo obchodníky je označována jako vedoucí týmu, oblastní vedoucí či oblastní ředitel. Jediné, co bych potřebovala od Vás, je vyplnit níže uvedenou tabulku. V ní je potřeba uvést jen název dané pozice, počet můžu a počet žen na této pozici a celkový počet manažerů na této pozici (to pro případ, že by některá z pozic byla momentálně neobsazena). Předem velmi děkuji za vstřícnost a ochotu. Nejnižší manažerská úroveň: Název pozice Počet mužů Počet žen Celkem
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Petra Harazímová, tel: 602 578 449, e-mail: [email protected]
157
Vlastní zpracování
111
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 13 Počet mužů a žen na pozicích nižšího managementu v jednotlivých stavebních spořitelnách158
Českomoravská stavební spořitelna, a.s Vedoucí týmu počet
podíl
muži
79
56%
ženy
61
44%
neobsazeno
1
x
celkem
141
x
Poznámka: Struktura platná k 1. 2. 2013. Momentálně je 1 pozice vedoucího týmu neobsazena, tato nebyla do grafu zařazena.
Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Oblastní ředitel počet podíl muži 16 44% ženy 20 56% celkem 36 x Poznámka: Struktura platná k 1. 2. 2013. Momentálně jsou 4 pozice Oblastních ředitelů neobsazeny, tyto nejsou v grafu zařazeny.
158
Vlastní zpracování
112
DISERTAČNÍ PRÁCE
Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. Oblastní ředitel počet podíl muži 21 64% ženy 12 36% celkem 33 x Poznámka: struktura platná k 1. 2. 2013
Wüstenrot stavební spořitelna, a.s. Oblastní vedoucí počet podíl muži 24 49% ženy 25 51% celkem 49 x Poznámka: data nejsou ověřena, SS Wüstenrot na moji prosbu nereagovala a bohužel ani na mé následné urgence a žádosti.
113
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 14 Dotazník k disertační práci na téma „Rozdíly mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí“159
Vážená paní, vážený pane, ráda bych Vás požádala o vyplnění tohoto dotazníku, který slouží jako podklad pro výzkum v mé disertační práci. Tento výzkum je zaměřen na pozice nižšího managementu ve stavebních spořitelnách působících v České republice. Konkrétně se jedná o pozice oblastních ředitelů, dle názvosloví stavebních spořitelen vedeni také pod názvy „oblastní vedoucí, oblastní manažer či vedoucí týmu“. Smyslem dotazníku je získání základního přehledu o rozdílech mezi muži manažery a ženami manažerkami působících na těchto pozicích. Informace získané v tomto dotazníkovém šetření jsou a budou zcela anonymní a budou využity výhradně pro účely zpracování této disertační práce. Prosím o konkrétní odpovědi na všechny tři otázky. Předem velmi děkuji za Váš čas a ochotu. S pozdravem a přáním mnoha úspěchů Petra Harazímová 1. „Je podle Vás na pozici oblastního ředitele ve stavební spořitelně lepší, vhodnější, kompetentnější osobou manažer muž nebo manažerka žena? Případně na pohlaví nezáleží?“ 2. „Jaké kompetence (znalosti, schopnosti, dovednosti, vlastnosti a postoje) jsou podle Vašeho názoru pro výkon pozice oblastního ředitele ve SS nejdůležitější? Prosím o tři konkrétní, které jsou dle Vás nejdůležitější.“ 3. „Uveďte 3 konkrétní kompetence, které jsou dominantní (typické) u žen/mužů a opačnému pohlaví chybí nebo u nich nedosahují takové dominance. Prosím o 3 typické vlastnosti, schopnosti, dovednosti či postoje, které jsou typické pro ženy manažerky a o 3, které jsou typické pro muže manažery (vše vztaženo na pozice oblastních ředitelů).“ 159
Vlastní zpracování
114
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 15 Kompetentnost mužů a žen na pozice oblastních ředitelů160
Kompetentnost na pozice OŘ ve SS Podřízení Oblastní ředitelé Nadřízení Podporovatelé Celkem
160
Muž 0 0 0 0 0
Žena 2 1 3 3 9
Nelze rozhodnout dle pohlaví 18 19 17 17 71
Vlastní zpracování
115
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 16 Nejdůležitější kompetence oblastních ředitelů 161 Odpovědi podřízených Znalost oboru
12
Umění motivovat
12
Umění řídit a vést
7
Charisma
7
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
4
Dobré komunikační schopnosti
4
Pracovitost
3
Rozhodnost
3
Vzhled člověka a jeho vystupování
3
Pozitivní přístup k podřízeným
3
Dobré morální hodnoty
3
Empatie
2
Důslednost
2
Odpovědnost
2
Umět rozhodnout a svůj názor obhájit
1
Sebedůvěra, sebevědomí
1
Flexibilita
1
Vysoká inteligence
1
Odolnost vůči stresu
1
Přirozená autorita
1
Celkem odpovědí
73
161
Vlastní zpracování
116
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi oblastních ředitelů (vedoucích) Znalost oboru
10
Umění motivovat
9
Umění řídit a vést tým
8
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
7
Umění naslouchat
5
Sebedůvěra, sebevědomí
5
Umět delegovat
4
Chuť na sobě stále pracovat
4
Přirozená autorita
3
Dobré komunikační schopnosti
3
Důslednost
2
Empatie
2
Respekt a důvěra
1
Charisma
1
Dobré morální hodnoty
1
Schopnost udržet si nadhled
1
Tvořivost
1
Sebekontrola
1
Pracovitost
1
Celkem odpovědi
69
117
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi nadřízených Charisma, osobnost Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
12 11
Umění motivovat
9
Umění řídit a vést tým
8
Chuť na sobě stále pracovat
5
Dobré komunikační schopnosti
4
Přirozená autorita
4
Znalost oboru
4
Umět delegovat
3
Důslednost
2
Samostatnost
2
Schopnost umět přijmout odpovědnost
1
Dodržování slibů
1
Emocionální inteligence
1
Celkem odpovědi
67
118
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi pozorovatelů Charisma, osobnost
9
Umění řídit a vést tým
8
Chuť na sobě stále pracovat
7
Umění motivovat
7
Emocionální inteligence
6
Znalost oboru
4
Přirozená autorita
4
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
4
Dobré komunikační schopnosti
3
Sebedůvěra, sebevědomí
2
Odolnost vůči stresu
2
Umět delegovat
2
Moudrost
1
Loajalita
1
Empatie
1
Dobré morální hodnoty
1
Samostatnost
1
Tvořivost
1
Důslednost
1
Odpovědnost
1
Celkem odpovědi
66
119
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi všech dohromady Umění motivovat
37
Umění řídit a vést tým
31
Znalost oboru
30
Charisma, osobnost
29
Mít cíl, jasně jej stanovit a směřovat k němu
26
Chuť na sobě stále pracovat
16
Dobré komunikační schopnosti
14
Přirozená autorita
12
Umět delegovat
9
Sebedůvěra, sebevědomí
8
Důslednost
7
Emocionální inteligence
7
Dobré morální hodnoty
5
Empatie
5
Umění naslouchat
5
Pracovitost
4
Odolnost vůči stresu
3
Odpovědnost
3
Pozitivní přístup k podřízeným
3
Rozhodnost
3
Samostatnost
3
Vzhled člověka a jeho vystupování
3
Tvořivost
2
Dodržování slibů
1
Flexibilita
1
Loajalita
1
Moudrost
1
Respekt a důvěra
1
Sebekontrola
1
Schopnost udržet si nadhled
1
Schopnost umět přijmout odpovědnost
1
Umět rozhodnout a svůj názor obhájit
1
Vysoká inteligence
1
Celkem odpovědi
275
120
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 17 Typické kompetence žen162 Odpovědi podřízených Schopnost zvládat více činností naráz
8
Empatie
6
Pracovitost
6
Týmové hráčky
5
Rozvážnější v rozhodování
4
Umění naslouchat
4
Emoční inteligence
4
Zodpovědnost
4
Ctižádostivé, cílevědomé
3
Taktnost
3
Vztahovačné
3
Horší zvládání stresu
2
Nechají se ovlivnit
2
Smysl pro detail a pořádek
2
Diplomacie
2
Preciznost
1
Lepší zvládání stresu
1
Spravedlnost
1
Odpovědi celkem
61
162
Vlastní zpracování
121
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi oblastních ředitelů Empatie
14
Schopnost zvládat více činností naráz
10
Spravedlnost
4
Týmové hráčky
4
Pracovitost
4
Umění organizovat
3
Emoční inteligence
3
Nízké sebevědomí
3
Poctivost
3
Důslednost
2
Komunikační dovednosti
2
Schopnost vyjednávat
2
Smysl pro detail a pořádek
2
Dodržování pravidel
2
Taktnost
1
Racionální myšlení
1
Zodpovědnost
1
Taktizování
1
Menší ochota riskovat
1
Umění motivovat
1
Odpovědi celkem
64
122
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi nadřízených Schopnost zvládat více činností naráz
9
Emoční inteligence
6
Smysl pro detail a pořádek
6
Týmové hráčky
5
Spolehlivost
5
Orientace na úkoly
4
Snaživost
4
Poctivost
3
Vytrvalost
3
Dodržování pravidel
3
Umění naslouchat
3
Nízké sebevědomí
2
Empatie
2
Zodpovědnost
1
Procesní přístup
1
Menší ochota riskovat
1
Manipulace
1
Spravedlivost
1
Otevřenost
1
Taktnost
1
Odpovědi celkem
62
123
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi podporovatelů Empatie
7
Emoční inteligence
7
Umění organizovat
6
Schopnost zvládat více činností naráz
5
Komplexnější pohled
4
Týmové hráčky
4
Efektivita
4
Kvalitnější adaptační proces nováčků
4
Intuice
4
Schopnost získat lidi ke spolupráci
3
Zodpovědnost
2
Kombinační myšlení
2
Spolehlivost
2
Schopnost vidět věci komplexněji
2
Větší seberegulace (myslet, jednat)
1
Důslednost
1
Spravedlnost
1
Smysl pro detail a pořádek
1
Taktnost
1
Ctižádostivé, cílevědomé
1
Otevřenost
1
Orientace na úkoly
1
Lepší zvládání stresu
1
Odpovědi celkem
65
124
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi všech dohromady Schopnost zvládat více činností naráz
32
Empatie
29
Emoční inteligence
20
Týmové hráčky
18
Smysl pro detail a pořádek
11
Pracovitost
10
Umění organizovat
9
Zodpovědnost
8
Spolehlivost
7
Spravedlivost
7
Umění naslouchat
7
Poctivost
6
Taktnost
6
Dodržování pravidel
5
Nízké sebevědomí
5
Orientace na úkoly
5
Ctižádostivé, cílevědomé
4
Efektivita
4
Intuice
4
Komplexnější pohled
4
Kvalitnější adaptační proces nováčků
4
Rozvážnější v rozhodování
4
Snaživost
4
Důslednost
3
Schopnost získat lidi ke spolupráci
3
Vytrvalost
3
Vztahovačné
3
Diplomacie
2
Horší zvládání stresu
2
Kombinační myšlení
2
Komunikační dovednosti
2
Lepší zvládání stresu
2
Menší ochota riskovat
2
Nechají se ovlivnit
2
125
DISERTAČNÍ PRÁCE
Otevřenost
2
Vidí věci komplexněji
2
Schopnost vyjednávat
2
Manipulace
1
Preciznost
1
Procesní přístup
1
Racionální myšlení
1
Taktizování
1
Umění motivovat
1
Celkem
252
126
DISERTAČNÍ PRÁCE
Příloha č. 18 Typické kompetence mužů163
Odpovědi podřízených Sebevědomí
6
Ješitnost
6
Rozhodnost
5
Racionální myšlení
4
Soutěživost
4
Nedůslednost
4
Orientace na cíl
3
Tvrdost
3
Nekompromisnost
3
Umění být nad věcí
3
Přímočarost
3
Umění delegovat
3
Zvládání stresu
3
Otevřenost
3
Nevratná rozhodnutí
2
Logické myšlení
2
Důslednost
2
Direktivnost
2
Bojovnost
1
Samostatné rozhodování
1
Objektivnost
1
Umění naslouchat
1
Systematičnost
1
Upřímnost
1
Loajalita
1
Celkem odpovědi
68
163
Vlastní zpracování
127
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi oblastních ředitelů Soutěživost
6
Sebevědomí
5
Orientace na cíl
5
Časová flexibilita
4
Ješitnost
4
Racionální myšlení
4
Ochota riskovat
3
Ráznost
3
Sebeprosazování
3
Dominantní chování
2
Dravost
2
Nadhled
2
Otevřenost
2
Přehlížení detailů
2
Přímočarost
2
Rozhodnost
2
Spolehlivost
2
Umí se lépe prodat
2
Umí vypnout
2
Zaměření na techniku
2
Chybí empatie
2
Komunikační dovednosti
1
Manipulace
1
Nedůslednost
1
Logické myšlení
1
Zvládání stresu
1
Celkem odpovědi
66
128
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi nadřízených Soutěživost
6
Orientace na cíl
5
Časová flexibilita
4
Ješitnost
4
Strategické myšlení
4
Nepitvají maličkosti
3
Projektový přístup
3
Racionální myšlení
3
Sebevědomí
3
Umí se lépe prodat
3
Umí se vyrovnat s neúspěchy
3
Umí vypnout
3
Zvládání stresu
2
Nedůslednost
2
Ochota riskovat
2
Pragmatičnost
2
Přímočarost
2
Umění povznést se
2
Rozhodnost
2
Zvládání změn
2
Objektivnost
1
Orientace na čísla
1
Otevřenost
1
Tvrdost
1
Zaměření na techniku
1
Odpovědi celkem
65
129
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi podporovatelů Orientace na cíl
5
Zvládání změn
3
Umí se vyrovnat s neúspěchy
4
Tvrdost (zdravá)
3
Soutěživost
6
Ješitnost
4
Umí se lépe prodat
3
Časová flexibilita
2
Umí vypnout
1
Zvládání stresu
1
Chybí empatie
3
Nedůslednost
1
Rivalita
2
Racionální myšlení
3
Logické myšlení
1
Zěměření na techniku
3
Dravost
1
Upřímnost
2
Nepitvají maličkosti
3
Otevřenost
1
Ochota riskovat
1
Přímočarost
2
Sebevědomí
4
Umí se lépe prodat
2
Odpovědi celkem
61
130
DISERTAČNÍ PRÁCE
Odpovědi všech dohromady Soutěživost
22
Ješitnost
18
Orientace na cíl
18
Sebevědomí
18
Racionální myšlení
14
Časová flexibilita
10
Umí se lépe prodat
10
Přímočarost
9
Rozhodnost
9
Nedůslednost
8
Otevřenost
7
Tvrdost (zdravá)
7
Umí se vyrovnat s neúspěchy
7
Zvládání stresu
7
Nepitvají maličkosti
6
Ochota riskovat
6
Umí vypnout
6
Zaměření na techniku
6
Chybí empatie
5
Zvládání změn
5
Logické myšlení
4
Strategické myšlení
4
Dravost
3
Nekompromisnost
3
Projektový přístup
3
Ráznost
3
Sebeprosazování
3
Umění delegovat
3
Upřímnost
3
Umění být nad věcí
3
Direktivnost
2
Dominantní chování
2
131
DISERTAČNÍ PRÁCE
Důslednost
2
Nadhled
2
Nevratná rozhodnutí
2
Objektivnost
2
Pragmatičnost
2
Přehlížení detailů
2
Rivalita
2
Spolehlivost
2
Umění povznést se
2
Komunikační dovednosti
1
Loajalita
1
Manipulace
1
Orientace na čísla
1
Samostatné rozhodování
1
Systematičnost
1
Umění naslouchat
1
Bojovnost
1
Odpovědi celkem
260
132
DISERTAČNÍ PRÁCE
Název disertační práce „Rozdíly mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí“
Resumé Téma mé disertační práce je „Rozdíly mezi mužem a ženou v jejich vedení a řízení lidí.“ Toto téma je z mého pohledu velmi zajímavé a také aktuální. Je to také téma, které se mě osobně jako ženy manažerky dotýká. Cílem mé disertační práce je identifikovat aktuální genderové nerovnosti v managementu a v závěru navrhnout řešení, která tyto genderové nerovnosti pomohou minimalizovat. Dle mého názoru, velmi zajímavým dílčím cílem této práce je zaměřit se na velmi úzkou skupinu manažerů a manažerek a na této konkrétní skupině provést analýzu konkrétních rozdílů ve vedení a řízení lidí mezi manažery a manažerkami. Práce je složena ze čtyř částí. První kapitola je úvodní. Následují kapitoly 2, 3 a 4 jsou věnovány teoretické části práce. Kapitoly 5, 6 a 7 jsou analytické, jejich součástí je vyhodnocení průzkumu, který jsem realizovala a také podněty z mé kariéry manažerky. Čtvrtá část je závěrečná a najdeme v ní doporučení pro minimalizaci genderových vztahů v managementu Doufám, že moje doporučení uvedená v této práci, mohou přispět ke snížení nerovností v oblasti managementu genderových vztahů. Toto téma je pro mě velmi zajímavé a budu se mu i nadále věnovat v rámci vzdělávacích kurzů pro manažery, které osobně realizuji.
Klíčová slova Gender, management, slaďování rodinného a pracovního života.
133
DISERTAČNÍ PRÁCE
Title „Differences between men and women in their leadership and people management“
Resume The topic of my dissertation is “Differences between men and women in their leadership and people management“. This theme is in my view a very interesting and timely. It's also a topic that I personally like women managers concerned. The aim of my thesis is to identify the current gender inequalities in the management and finally propose solutions to these will help minimize gender inequalities. In my opinion, a very interesting part of this work is to focus on a very narrow group of executives and managers, and this particular group to analyze specific differences in leadership and people management between managers (men) and managers (women). The thesis consists of four parts. The first chapter is introductory. The chapters 2, 3 and 4 are devoted to the theoretical part. Chapters 5, 6 and 7 are analytical, feature an evaluation survey that I created and also the suggestions of my career manager. The fourth and final part is found in the recommendations to minimize gender relations in management. I hope my recommendations in this work can contribute to reducing inequalities in gender relations management. This topic is very interesting to me and I will continue to pay him in training courses for managers, which I personally train.
Key Words Gender, management, work-life balance.
134
