Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012

Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012

Executive Search & Assessments Interim, Project & Change Management Business Consultancy Pagina 1 van 9

Onderstaande case is bedoeld om te laten zien hoe u een dergelijke situatie aan zal pakken. De omschreven situatie is fictief. Bij het lezen van de case kan het organigram van Kinoa (bijlage 1) geraadpleegd worden. Casebeschrijving De situatie Een grote investeringsmaatschappij heeft onlangs het bedrijf Kinoa gekocht en u wordt namens deze investeringsmaatschappij als supply chain directeur ingezet om de geformuleerde groeidoelstellingen te helpen realiseren. Tot dusver kende Kinoa slechts 1 directiepost en bestond het MT uit de afdelingsmanagers en de algemeen directeur. De toevoeging van de supply chain directeur verzwaart niet alleen de directie, maar toont tevens de visie van de investeerder. Naast de tweekoppige directie, heeft men besloten een zogenaamde ‘portefeuillehouder’ aan te stellen. Deze persoon opereert (namens de investeerder) praktisch gezien als CFO en dient te worden betrokken bij substantiële besluitvorming. Kinoa is een familiebedrijf en heeft 550 miljoen euro omzet per jaar. Er werken 200 mensen bij Kinoa op een productielocatie en het hoofdkantoor. Doelstelling is te groeien van 150 miljoen producten in 2011 naar 200 miljoen producten in 2012. Gelet op de huidige situatie lijkt groeien lastig en wellicht niet of slechts gedeeltelijk haalbaar. De letterlijk genoemde opdracht die u namens de investeringsmaatschappij meekrijgt, luidt: ‘zorg er als Supply Chain Directeur voor dat de gewenste groei gerealiseerd kan worden. Het bedrijf heeft een lange familietraditie en de familie is dan ook sterk vertegenwoordigd in het gehele bedrijf. Producten zijn voor een deel fmcg maar er zitten ook zogenaamde slow movers in het assortiment. Door een sterke marketing en een bijbehorend sterk merk draait het bedrijf al jaren zeer positief, echter ook voor Kinoa is er een moeilijke tijd aangebroken en men haalt niet meer de omzet en winstcijfers zoals men gewend is. Bestonden de orderwinning-criteria vroeger vooral uit prijs en kwaliteit, nu is daar flexibiliteit aan toegevoegd met handhaving van bestaande criteria. Ook is gebleken dat Kinoa onvoldoende idee heeft van haar positie in de keten. Dit besef is met name door een door de investeerder ingehuurde expert blootgelegd (en aangewakkerd). Naar het management is de verwachting uitgesproken dat Kinoa haar marktpositie dient te versterken en daarbij zeer kritisch naar leverende en afnemende partijen zal moeten kijken. In dit kader is tevens aangegeven dat binnen de groep (investeringsmaatschappij) dient te worden onderzocht waar mogelijke synergie-effecten te behalen zijn. Met name in de aanvoerlijn (grondstoffen) en t.a.v. productiecapaciteit dienen een aantal opties nader te worden onderzocht. Voorgaande wordt in hoge mate onderstreept door het instellen van de supply chain functie en nog specifieker door de positionering van deze functionaris.

© Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. BLMC geeft toestemming om deze casus te gebruiken, bijvoorbeeld voor trainings- of opleidingsdoeleinden, mits ongewijzigd, volledig en onder vermelding van het volgende: Deze businesscasus is in nauwe samenwerking met Supply Chain Magazine en Prof. Dr. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit, ontwikkeld door BLMC. Binnen de vakgebieden inkoop, logistiek, supply chain & facility managemment is BLMC gespecialiseerd in executive search & assessments, interim & project management en business consultancy.

Ten aanzien van de klantengroep kan in zijn algemeenheid worden opgemerkt dat dit een vrij stabiele en grote groep is. Kijkend naar de indeling blijkt dat er drie soorten klanten zijn te benoemen. 





De eerste groep klanten worden ‘de getrouwden’ genoemd. Dit is een groep klanten die sinds jaar en dag bestellen. Er wordt beweerd dat er meestal geen contracten zijn, echter dit is een goed bewaard familiegeheim. Deze groep betaalt overwegend goed en op tijd, maar operationeel blijken processen vaak niet vlekkeloos op elkaar te zijn afgestemd. Typisch is dat operations hierin slechts beperkte vrijheid van handelen heeft, daar Martin en Kees zich in hoge mate ontfermen over deze groep, terwijl juist een aantal gezamenlijke aanpassingen kunnen leiden tot een hogere performance en op korte termijn lagere kosten. Binnen deze categorie is zelfs een subcategorie: ‘de heiligen’, deze zijn geheel onaantastbaar en moeten vooral gepleased worden. Het zijn de ‘getrouwden’ die vanaf de oprichting van Kinoa als klant te boek staan. Van hen zegt de familie: ‘zij hebben ons groot gemaakt’. De tweede groep betreft de ‘prijsgroep’. Dit betreft een groeiende groep relatief grote klanten die in hoge mate prijsgericht koopt. Bij sales is de laatste jaren de indruk ontstaan dat in dit deel van het bestand een ontwikkeling gaande is waarin de afnemer prijsdruk combineert met het afdwingen van serviceactiviteiten. Deze groep wordt gevreesd door zowel sales als operations, als het gaat om prijsafspraken en afspraken rondom leverperformance. Tevens blijkt juist in deze groep (veel) kennis aanwezig omtrent zaken als afstemming van processen, is men in hoge mate bereid tot afstemming van processen en hebben deze klanten meer en meer de neiging zich te bemoeien met de outboundlogistiek. Vooral vanuit deze groep lijkt steeds meer kritiek op de wijze waarop Kinoa haar logistieke- en customer service activiteiten ontplooid. Vanuit een aantal klanten is reeds meermalen het verwijt gekomen dat men een uitgesproken visie op ketenlogistiek mist. Dan is er nog een derde groep klanten, ‘de digitalen’. Dit betreft snel groeiende groep (relatief) kleine klanten die via het onlinekanaal bestellen. Het gaat om een zeer jong klantenbestand (minder dan 2 jaren). Hoewel onlineverkoop in eerste instantie vooral bedoeld was als experiment (extra service) richting bestaande klanten, bleek dit juist een kanaal te zijn voor een groep kleine afnemers die veel groter blijkt dan ooit voor mogelijk werd gehouden en die in praktische zin met het huidige salesapparaat nooit bediend had kunnen worden. Ook het internationale karakter van deze groep draagt hier behoorlijk aan bij. De impact van deze waarneming blijkt enorm te zijn, met name het perspectief t.a.v. business potentieel leidt tot verfrissende discussies t.a.v. de verschillende klantgroepen.


Tot slot een aantal observaties:  

 



De mix van bovenstaande groepen blijkt uitdagend. de groep ‘getrouwden’ roert zich op interessante wijze. Met name Martin meent een ontwikkeling richt de prijsgroep waar te nemen. Hier is kees het overigens niet mee eens. De combinatie van scherpe tarieven en hoge service is key tot verdere groei! Vanuit operations is echter ook aangegeven dat men ‘de grenzen van het mogelijke’ heeft bereikt. Deze opmerkingen komen met name vanuit productie, logistiek en transport. Met name het A-klantenbestand blijkt slecht gefundeerd als het gaat om contracting. De ‘digitalen’ hebben een enorme, maar ook onvoorziene impact op het totale systeem. Met name hier blijkt het prijs/service mechanisme extreem waar te zijn. Ook blijken enorme hoeveelheden kleine orders onvoorziene impact te hebben op zowel de planning, productie als het transport. Tot slot zorgt het internationale karakter van deze groep voor veel ‘ruis’ op de afdeling customs en customer service. T.a.v. de digitale groep zijn er nog wat zorgpunten, dit betreft in elk geval de afstemming tussen Sales en Operationsprocessen. Daar het hier gaat om een snelgroeiende groep waarmee vooral digitaal contact is, vergt dit ook een ander type afstemming. Tevens blijkt het afnamepatroon af te wijken van de andere klantgroepen, waardoor er ook een behoefte is ontstaan aan een meer specifieke vraagvoorspelling.

Momenteel is er intensief contact met een relatief klein aantal leveranciers. Deze contacten zijn op basis van de relatie, en vaak al jaren oud. Het ‘gewicht’ van deze leveranciers verschilt. Leveranciers hebben de wil om met Kinoa mee te denken over een verbeterde supply chain, de kennis is echter niet aanwezig. Ondanks het intensieve contact dat Kinoa onderhoudt met haar leveranciers, is de toegevoegde waarde hiervan gering. Uitwisselingen zijn vaak oppervlakkig en van een hoog ‘brandjes blussen’ gehalte. Een aantal zaken vallen op: 





 

De organisatie van de inkoop heeft een zeer operationeel karakter. Van oudsher heeft men zich op het standpunt gesteld dat je de markt niet kunt vangen in langdurige contracten en dat je als afnemer vooral moet werken aan goede relaties met je afnemers. Deze zienswijze zit in de genen van ‘de familie’. De ‘afgesproken’ condities blijken vooral te zijn ontstaan in de loop van de tijd. In een aantal gevallen zijn zelfs geen harde afspraken gemaakt, maar wordt zaken gedaan op basis van goed vertrouwen en het gewicht van vele jaren samenwerking. Familiare banden tussen organisaties hebben hierin altijd een belangrijke rol gespeeld. Het informele karakter en de ‘goede banden’ t.a.v. deze relaties blijkt remmend te werken als het aankomt op onderhandelingen. Overigens gaat het hier vooral om Aleveranciers. In dit kader wordt wel eens een vergelijk getrokken met de ‘heiligen’. De ‘preferred suppliers’ blijken (eveneens) weinig tot geen visie te hebben ontwikkeld op ketenlogistiek. In professionele zin valt op dat men zich vooral richt op leveren en volumes (‘de rest is bijzaak’). Men vertrouwt erop dat juist dit factoren zijn die een langdurige relatie blijven garanderen. De huidige marktsituatie noopt tot maatregelen. Een deel van de leveranciers voelt dit inmiddels aan en heeft hieromtrent ook signalen afgegeven. Van een relatief kleine leverancier (tevens goed inwisselbaar) is bekend dat zij reeds meermalen heeft aangegeven graag eens te willen praten over keteneffecten. Uit een aantal gesprekken met de directie van deze partij is gebleken dat zij hebben nagedacht over een integraal logistiek concept. Het bleef toen bij een uitwisseling van informatie, vooral omdat dit ook raakte aan de stromen van andere leveranciers. Kinoa doet sinds 3 jaren zaken met deze leverancier en is voor deze partij een top 3 klant.




Van een van de grootste (A)leveranciers weet men (in vertrouwen) dat zij zal worden overgenomen. De overnamepartij zou leverancier van een van de grootste concurrenten zijn.

De sales afdeling is gewend om veel vrijheid te hebben en er wordt momenteel geen rekening gehouden met promoties en de bijbehorende effecten voor planning en productie etc. Net als bij de overige disciplines bestaat er een tweedeling. Een deel van het personeel is vastgeroest in hun huidige patronen ‘het gaat al 20 jaar op deze manier en het werkt altijd dus waarom moeten wij het anders doen‘. Een ander deel van het personeel (vaak aangetrokken in de laatste paar jaar) denkt op een andere manier en is welwillend om te veranderen. Er lopen veel informele lijnen door het bedrijf heen wat een sterke invloed heeft op de bedrijfsvoering. 



Sales kent geen jaarplanning en geeft aan ook niet over een glazen bol te beschikken, ‘hiervoor leent deze markt zich niet’. Het gevolg van deze situatie is dat operations m.b.v. enkele simpele (lineaire) voorspellingsmethodieken probeert realiteit en toekomst te verenigen. Uit de vele en heftige ‘einde maand’ discussies blijkt overigens dat dit niet geheel tot tevredenheid verloopt. Er wordt op dit moment nagedacht over een soort jaarkalender waarin alle acties dienen te worden opgenomen, een initiatief van Tom en Willem. Het idee hierachter is de inkoop en de productie beter te kunnen aanhaken. In de praktijk blijkt dit niet eenvoudig te realiseren, voornamelijk vanwege de opstelling van Sales en het opmerkelijke karakter van het samenspel tussen Kinoa enerzijds en Aklanten/leveranciers anderzijds.

Het overige personeel kijkt wat neer op de inkoopafdeling en de werkzaamheden die men uitvoert. De overtuiging leeft dat alleen inkooporders worden ingeklopt en er verder weinig intellectuele uitdagingen liggen. Het bestelproces via Ilse loopt wat stroef. Haar eigengemaakte excelbased-systeem, communiceert niet goed met SIP, waardoor veel handmatige handelingen zijn vereist om de juiste informatie op de juiste plaats te krijgen. Ook is Ilse slordig in het nakomen van haar afspraken en de informatievoorziening hieromtrent.  

Er zijn geen raamovereenkomsten met leveranciers. Hoewel hiervoor vanuit noodzaak inmiddels signalen zijn, is niemand bezig met het structureel reserveren van capaciteit bij leveranciers. Er zijn inmiddels twee Aleveranciers die onvoldoende in staat bleken de benodigde hoeveelheden binnen gestelde termijnen te leveren.

De grondstofvoorraden en het werkkapitaal dat hierin vastligt, zijn aanzienlijk. Grondstoffen worden veelal lokaal ingekocht, maar voor bepaalde ingrediënten is men aangewezen op partijen in Azië. Via containerschepen duurt de levering van deze grondstoffen met een hoge kapitaalintensiteit zo’n 6 tot 12 weken. Door de hoge mate van fluctuatie in levertijd is de veiligheidsvoorraad relatief hoog. Met name bij de fastmovers komen de weergegeven voorraadniveaus in het ERP systeem SIP niet exact overeen met de daadwerkelijke voorraad. Zo kloppen de voorraadgegevens van Sirup RD, een basiselement voor alle productielijnen, vaker niet dan wel. Ook staat er al tijden een overgrote voorraad van het element Norcas, wat destijds met een mooie korting is ingekocht. Er is echter geen rekening mee gehouden dat dit element alleen wordt gebruikt bij de vervaardiging van product Boxl, een product waarvan de afzet zeer seizoenafhankelijk is. De productieplanningen voor de drie lijnen wordt centraal gemaakt en hebben een tijdspanne van 4 weken. Herman, die deze detailplanningen zeer vakkundig opstelt, is naast het plannen ook voor 50% van zijn tijd, assistent van Tom. Merkwaardig is dat na werkoverleg tussen Tom en Martin, de initiële productieplanning op het laatste moment regelmatig ‘om’ moet. Herman is vervolgens degene die deze boodschap, als assistent van Tom, moet overdragen aan Paul. Essentieel is informatieoverdracht. Kinoa stelt dat haar © Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. BLMC geeft toestemming om deze casus te gebruiken, bijvoorbeeld voor trainings- of opleidingsdoeleinden, mits ongewijzigd, volledig en onder vermelding van het volgende: Deze businesscasus is in nauwe samenwerking met Supply Chain Magazine en Prof. Dr. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit, ontwikkeld door BLMC. Binnen de vakgebieden inkoop, logistiek, supply chain & facility managemment is BLMC gespecialiseerd in executive search & assessments, interim & project management en business consultancy.

keten verbeterd kan worden. Hiermee direct samenhangend is verbetering van de communicatie met de klant. Met name in situaties waarin niet of onvoldoende kan worden geleverd, is de communicatie niet optimaal. Uit een recente benchmark blijkt dat de productielijnen tot de snelste in de markt behoren. De state-of-the-art lijnen worden goed onderhouden en regelmatig geüpgraded. Wel veroorzaken de noodzakelijke, veelvuldige omschakelingen extra werk en reinigingsmomenten. De directie van Kinoa geeft aan dat alle drie de productielijnen onvoldoende produceren. Met name de situatie rondom de vorig jaar geplaatste productielijn is zeer zorgwekkend. In 2010 is een nieuwe productielijn in gebruik genomen. Deze draait momenteel op 35% van haar capaciteit terwijl de doelstelling 90% is. De andere twee productielijnen draaien ook niet optimaal en presteren ongeveer tien procent te weinig. Voor het externe transport wordt er gebruik gemaakt van een 3PL; Fesac. Fesac is qua prijstelling de goedkoopste partij in de markt, iets waar met name Willem erg blij mee is. Dit vooral omdat er relatief veel extern transport wordt ingezet. Fesac is echter in de loop der jaren wel achterop geraakt in het kader van de steeds fijnmazigere distributie waar de klant om vraagt. Het vermoeden bestaat dat men binnen Fesac onvoldoende knowhow heeft om op dit punt tot verdere ontwikkeling te komen. Ook wordt er weinig tot geen druk uitgeoefend om in deze richting stappen te ondernemen. Dit tot zorgt voor toenemende frustratie bij Tom en Martin en is iets waar met name Tom en Willem meer dan eens verhitte discussies over hebben gevoerd. Een belangrijk element in deze discussie is de toegevoegde waarde van logistiek dienstverlening. Volgens Willem betreft transport vooral een sluitstuk van de begroting. Kinoa geeft aan dat de cultuur het proces negatief beïnvloedt;   

gebrek aan discipline; dagelijks vindt operationeel overleg tussen leiding en werkvloer plaats. Gemaakte afspraken worden onvoldoende uitgevoerd en opgevolgd door het management. gebrek aan loyaliteit; zo was tijdens de nieuwjaarsreceptie slechts de helft van de personeelsleden aanwezig. gebrek aan motivatie; in plaats van pro actief wordt reactief gehandeld

Kinoa stelt zich de vraag of de juiste mensen op de juiste plaats in de organisatie zitten. Wordt er bijvoorbeeld effectief leiding gegeven? Zijn mensen voor wat betreft kennis, ervaring en competenties geschikt om hun functie te kunnen uitvoeren? Kinoa geeft duidelijk aan dat vooral het aspect mens van invloed is op het onvoldoende functioneren van het proces. De familie Kees is al meer dan 10 jaar in charge en heeft een relatief conservatieve houding, dit geldt ook voor zijn oudste zoon Willem. Tom, de jongste zoon van de broer van Kees, heeft meer van de andere kant van de familie meegekregen. Hij heeft een innovatieve inborst en botst met zijn vernieuwende ideeën en plannen regelmatig met zowel Willem als Kees. Zijn partner in crime is de jonge en ambitieuze Maurits, die samen regelmatig gaan parachutespringen. Maurits is een joviale jongen die met bijna al zijn collega’s goed contact onderhoud. Zijn gemoedelijke persoonlijkheid, sterke sociale vaardigheden en doordachte ideeën maken dat velen hem ervaren als een prettig persoon en goede, vakinhoudelijk sterke collega. Joke is niet als familie gerelateerd aan het management van Kinoa. Zij is niet heel uitgesproken in haar mening en houdt zich wat meer op de vlakte. Het ene moment lijkt ze het prima te vinden zoals zaken nu gaan, het andere moment lijkt ze ‘in’ voor geopperde vernieuwingen. © Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. BLMC geeft toestemming om deze casus te gebruiken, bijvoorbeeld voor trainings- of opleidingsdoeleinden, mits ongewijzigd, volledig en onder vermelding van het volgende: Deze businesscasus is in nauwe samenwerking met Supply Chain Magazine en Prof. Dr. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit, ontwikkeld door BLMC. Binnen de vakgebieden inkoop, logistiek, supply chain & facility managemment is BLMC gespecialiseerd in executive search & assessments, interim & project management en business consultancy.

Martin’s super strakke voorkomen, Gooische tongval en extroverte karakter maken de commercieel manager van Kinoa een erg populaire verschijning. Wellicht wat té populair zelfs, aangezien hij hier achter zijn rug om nog weleens belachelijk mee wordt gemaakt. Of het zijn dikke huid of grote air is, feit is dat het hem weinig lijkt te deren. Met name Paul heeft het totaal niet op Martin, die op zijn beurt meer een type is van ‘niet lullen maar poetsen’. Hij is recht voor zijn raap en steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. Een echte zwart-wit denker. Over het algemeen is hij kort van stof, ongenuanceerd en risicomijdend. Hij kan dan ook maar moeilijk omgaan met plotselinge wijzigingen of veranderingen die hem of zijn speelveld treffen. Een op het oog wat vreemde relatie is die tussen Martin en Marijke. Marijke is de dochter van Kees, zus van Willem. Zij is een standvastige, degelijke en stevige persoonlijkheid. Maar daar waar Willem de praatgrage Martin liever ziet gaan dan komen, kan Marijke het prima vinden met Martin. Maar dan wel vooral buiten het werk om en niet werk gerelateerd. Dat ze ondanks hun tegengestelde persoonlijkheden goed met elkaar kunnen opschieten, komt omdat ze dezelfde passie delen; vogels spotten.


Opdracht Stel een stappenplan op aan de hand waarvan de geformuleerde doelstelling behaald kan worden.


Bijlage 1 Organogram Kinoa In het organogram zijn niet alle functionarissen opgenomen, we hebben ons hierbij beperkt tot de personen zoals genoemd in de case.

Kees, Algemeen Directeur

Joke, HR Manager

Tom, Operations Manager

Martin, Commercieel Manager

Willem, Finance Manager

Herman

Paul, Productie

Fred

Marijke, Inkoop

Ilse

Maurits, Logistiek en Transport

Clayton


Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012

Recommend Documents