Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012 & 2013

Business Case Assessment

Supply Chain Professional 2012 & 2013

Inhoudsopgave

Business Case Kinoa | Supply Chain Professional 2013

3

Bijlage 1:

Organogram Kinoa

11

Bijlage 2:


12

© Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. BLMC geeft toestemming om deze casus te gebruiken, bijvoorbeeld voor trainings- of opleidingsdoeleinden, mits ongewijzigd, volledig en onder vermelding van het volgende: Deze businesscasus is in nauwe samenwerking met Supply Chain Magazine en Prof. Dr. Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit, ontwikkeld door BLMC. Binnen de vakgebieden supply chain management, logistiek,inkoop & facility managemment is BLMC gespecialiseerd in executive search & assessments, interim & project management en business consultancy.

2



3

Business Case Kinoa | Supply Chain Professional 2013 Huidige situatie  

Basismateriaal, zie case Kinoa 2012: (Zie bijlage 2) We zijn een jaar verder en de investeringsmaatschappij heeft niet stilgezeten. In het afgelopen jaar zijn meerdere bedrijven gekocht en verkocht. Binnen deze groep van bedrijven bevinden zich een aantal zogenaamde ‘kernbedrijven’, dit zijn bedrijven waarvan men vindt dat deze de basis van de portefeuille vormen. In de strategie van de investeerder dient de (totale) portefeuille vanuit deze categorie systematisch verder worden ontwikkeld. Hierdoor ontstaat een marktprofiel waarin de producten van Kinoa de verbindende factor vormen. Kinoa behoort binnen de categorie kernbedrijven tot een van de belangrijkste spelers en wordt daarom zeer nauwlettend gevolgd door de investeerder;  Op verzoek van de investeringsmaatschappij heeft BLMC Kinoa onder de loep genomen en (vooral) onderzoek gedaan naar:` o Huidige stand van zaken (sterk/zwak);  Welke problemen zijn (te) hardnekkig gebleken?  Mogelijkheden en capaciteiten om de toekomstvisie te verwezenlijken (zie ook agenda investeerder);  Stakeholders(analyse). ________________________________________ Een aantal constateringen: 

Sterke groei (>12%), achterblijvende winstcijfers door interne problemen;



De Supply Chain directeur heeft in de loop van het jaar een heldere visie ontwikkeld. Hierin vindt hij de investeerder aan zijn hand, zo heeft hij ontdekt tijdens de Q-meetings die door de RvC wordt belegd. Zijn direct collega (Kees) heeft een geheel eigen kijk op de zaak en bekijkt de Supply Chain materie vanuit een geheel andere invalshoek. De RvC op haar beurt slaat de ontwikkelingen in het directieteam nauwlettend gade.



Een belangrijk item is een heldere positie in de keten. Dit punt komt op allerlei meetings regelmatig ter sprake. In het afgelopen jaar heeft men zich vooral bezig gehouden met het stabiliseren van de huidige situatie (met name bij klanten en leveranciers). Intern worden nog dagelijks onnodige brandjes geblust. Eén van de moeilijkste punten in veel discussie blijkt ‘samenwerking op ketenniveau’. Hierbij gaat het met name om de manier waarop Kinoa haar rol zou ‘moeten opeisen’ in de keten;



Er gaan geruchten dat een van de belangrijkste concurrenten van Kinoa op het punt staat uitstel van betaling aan te vragen. Overigens wordt dit door klanten van Kinoa bevestigd. Interne problemen zouden er de oorzaak van zijn dat men de productie en de markt onvoldoende op elkaar afgestemd krijgt. Bij deze organisatie blijken productie en verkoop autonome onderdelen en door afnemers wordt beweerd dat productie’ de ‘verkoop’ dwong de markt naar haar hand te zetten (geen maatwerk meer, alleen standaards). Dit gevecht liep uiteraard via het hoofdkantoor; o Als dit gerucht waar blijkt te zijn, zal Kinoa in de Europese markt een dominante positie in kunnen nemen en op de wereldmarkt kunnen doorstoten naar de top 3.



De functie van Supply Chain Directeur is een jaar geleden geformeerd en ingevuld. De beoordelingen vanuit de organisatie zijn wisselend:


4

o

o

o

o o

o

o

o

o

De investeerder is enthousiast over de inhoudelijke insteek, maar vindt het tempo waarin vorderingen worden gemaakt aan de lage kant. Er is een heel programma opgesteld maar de initiatieven komen moeizaam van de grond. Interessant detail is dat de voorzitter van de investeringsclub een filosofische inslag heeft en openlijk zoekend is naar wegen waarmee zijn organisatie kan bijdragen aan een betere wereld. Hij ziet samenwerken als werkwoord voor zijn management, maar ook als zingevend voor de totale organisatie in maatschappelijk perspectief. Hij is regelmatig ´in de keten´ te vinden en stelt zich graag persoonlijk op de hoogte door zijn oor te luister te leggen bij ´de mensen´. Met zijn geheel eigen zakelijke inslag kent hij de markt zeer goed en is hij vermoedelijk ook degene die de kracht en de zwakte van zijn organisatie het diepst doorgrond. Hij is de geestelijk vader van de nieuw in te zetten strategie. Binnen de directie spelen meerdere belangen. De algemeen directeur, Kees, is veranderd in het laatste jaar en oogt enigszins vermoeid. Een kwinkslag in die richting ontlokt hem vrijwel altijd een opmerking over het perspectief van een man op zijn leeftijd. Zijn invloed is nog altijd zeer groot, zeker gezien zijn contacten in de markt. Sommigen vermoeden dat hij het speelveld waarin ´zijn´ organisatie is beland na de overname, niet meer geheel kan overzien. Ook wordt hem gebrek aan visie verweten. En dan zijn directe collega, de Supply Chain goeroe. Alleen die term al. Heeft hij nauw een hekel aan zijn (relatief) nieuwe en veel jongere directiecollega of juist niet maar kan hij het niet verkroppen dat deze veel jongere persoon intelligenter is, abstracter kan denken en een heuse visie op ‘zijn wereld’ heeft? Hij weet niet goed wat te denken en het heeft zich ontwikkeld tot een soort eenzame persoonlijke worsteling waar hij echter niet uitkomt. De portefeuillehouder (CFO) is slechts beperkt aanwezig, stelt zich neutraal op en acteert vooral als accountant. Overigens is hij een kritisch voorstander van het supply chain denken. Als hij al met kanttekeningen komt, zijn ze stevig gefundeerd en over valt er over het algemeen niet aan te tornen. U bent de Supply Chain directeur, ken u zelf. Operations (productie, inkoop, logistiek en transport) is erg enthousiast en heeft het idee dat er in de directie ‘eindelijk iemand zit die begrijpt dat niet alles verkocht kan worden’. Wel vindt men dat er meer daadkracht getoond moet worden, vooral richting Sales en Marketing; Tom is een groot voorstander van ‘het nieuwe denken’ en heeft onlangs ‘the goal’ gelezen (tip van de SC directeur). Zijn valkuil is dat zijn positivisme niet altijd aansluiting vindt bij operations. Ook in de familie is regelmatig discussie over de gang van zaken. Steeds vaker merkt Tom dat hij afstand begint te nemen van Kees. Tussen hem en Willem botert het al langer niet, maar toch krijgt Tom het idee dat Willem iets minder sceptisch wordt. In de afdelingen ziet met name Paul heel veel beren op de weg en begint hier regelmatig over in allerlei meetings. Paul is sterk van mening dat het keten-denken doorslaat en er teveel risico’s worden genomen. Hij heeft zelfs de neiging voor dit gedachtengoed te lobbyen bij andere (sub)afdelingen. Sales heeft sterk de indruk dat de Supply Chain Directeur zich teveel richt op het integraal benaderen van processen. Binnen de afdeling is overigens discussie ontstaan en er ontwikkelen zich 2 kampen, voorstanders van meer samenwerking met de ‘operationele hap’ (dit is incl. inkoop) en tegenstanders. De laatste groep is van mening dat Sales leading moet zijn en blijven en dat een operatie alleen bestaansrecht heeft als het levert wat verkocht wordt. Martin merkt aan zichzelf dat hij begint te twijfelen aan zijn scepsis. Een aantal concrete supply chain projecten hebben tot verrassende resultaten geleid. Hoewel hij zich nog steeds als tegenstander opstelt, kan hij zich


5

o

o

o

o

o

voorstellen dat het beperkt toepassen van keten-denken hier en daar wat voordeel zou kunnen bieden. Tegelijkertijd betekent dit dat hij commerciële risico’s moet nemen om klanten mee te nemen op de ‘nieuwe weg’. Zodra de discussie hierover gaat, merkt hij een sterke weerstand bij zichzelf, maar waarom, om de inhoud of om de gedwongen samenwerking met (met name) operations? Of is het niet zozeer dat hij zich gedwongen voelt samen te werken, maar gaat het ten diepste om een soort gezichtsverlies? Het ergert hem dat in operations openlijk wordt gesproken over de weerstand van sales. Ook ziet hij dat zijn commerciële club in twee delen dreigt te scheuren. Eén ding is zeker, hij zal op korte termijn een standpunt in moeten nemen; Inkoop en Finance reageren voorzichtig positief. Finance heeft een paar (relatief kleine) projecten van dichtbij meegemaakt en concludeert dat de (project)resultaten zonder meer positief zijn. tegelijkertijd vraagt men zich af of Kinoa klaar is voor dit type bedrijfsvoering. Willem zit in een lastig parket. Hij was een sterk tegenstander van dat supply chain gedoe, maar de rekenaars van zijn afdeling hebben hun taal gesproken en hoewel hij in deze als conservatief te boek staat, is hij tevens een zeer rationeel ingesteld man. Van hem wordt beweerd dat hij slecht gevoelig is voor harde cijfers (‘show me the data!’). Inkoop deelt de opinie van Finance, maar is nog meer dan Finance verrast door de positieve resultaten van een aantal Supply Chain initiatieven. Marijke staat bekend om haar degelijke nuchterheid (bijnaam ‘de friezin’). Zij heeft plezier in haar werk en vindt de ontwikkelingen vooral interessant. Zij blijkt in veel meetings een onafhankelijke geest te zijn die met haar nuchterheid de juiste relativering weet aan te brengen, maar ook kan en durft aan te scherpen. Hoewel dat niet zeker is, vermoedt men dat zij voorstander is van het ketendenken. Wat ook niemand weet is dat zij ziet hoe haar familie soms verscheurd lijkt te worden door de zakelijke beslommeringen. Achter de schermen praat zij met Kees, Willem en Tom. Door haar persoonlijkheid kan zij met iedereen ‘door de deur’. De situatie raakt haar persoonlijk, vooral de bitterheid die zij soms meent waar te nemen tussen Kees en Tom; HR lijkt vooral in verwarring. Joke wordt weinig aangehaakt door de directie. Ze voelt zich regelmatig gepasseerd, maar weet ook niet goed hoe dit te veranderen. Ze heeft geen verstand van ketenlogistiek en heeft ook weinig affiniteit met operations. Zij komt uit de wereld van sales en marketing en heeft nog geen visie ontwikkeld ten aanzien van de nieuwe ontwikkelingen. Ze vindt het vreemd dat ze hiertoe nog niet is uitgenodigd door de directie. Het lijkt wel of men vooral op de bedrijfskundige kant van de organisatie is gericht. Ook op haar afdeling weet men niet goed wat te denken. Joke weet dat men naar haar kijkt en van haar verwacht dat zij de HR club aanhaakt op de ontwikkelingen. Haar rechterhand Marieke heeft overigens een uitgesproken mening over de rol van HR binnen Kinoa. Zij is organisatiepsycholoog en pas sinds 2 jaar afgestudeerd. Joke vermoedt dat zij zich wel eens ergert aan haar neutrale opstelling. Joke weet dat ze op korte termijn ‘zaken moet gaan doen’; Tot slot nog een opmerking over de werkvloer. Sinds de overname is er een soort beweging op gang gekomen. Vermoedelijk is dit op gang gebracht door Jan van der Loor, een chauffeur die zich tevens ontpopt heeft tot een zeer actief lid van een van de grootste vakbonden. Hij is een intelligente man en zat zelfs heel wat jaren in het regiobestuur. Nu is hij voorzitter van de OR. Door deze nevenactiviteiten heeft hij regelmatig regelmatig te maken (gehad) met allerlei situaties waarin sprake is van een ‘organisatiewijziging’. Ook is hij iemand die zijn vakliteratuur bijhoudt. Om de een of andere reden vermoedt hij dat het ketendenken uiteindelijk zal leiden tot uitbesteden van transport, opslag en mogelijk


6

zelf delen van de productieactiviteiten. Wat opvalt is dat hij op subtiele wijze zijn gedachten en bedenkingen verspreid ‘op de vloer’. Hoewel dit niet met zekerheid is vast te stellen, vermoed het management dat er een ‘veenbrandsituatie’ aan het ontstaan is. Men weet het niet zeker, maar vermoedelijk onderhoudt hij ook contacten met zusterbedrijven. Ook het plan om de portefeuille te rationaliseren zal aan de OR moeten worden gepresenteerd en men vreest zijn reactie hierop, om nog niet te spreken van het uitbreken van de ‘veenbrand’. Het was Maurits die met zijn goede contacten overal in de organisatie, met dit signaal kwam. Vooral zijn chauffeurs beginnen ongerust te worden. 

Het integraal benaderen van de organisaties van afnemers en klanten gaat erg moeizaam. Het idee is om op een aantal cruciale processen intensief te gaan samenwerken. Hiertoe zijn een aantal projecten geïnitieerd. Tot op heden is het bij 1 klant organisatie gelukt om tot een volledig geïntegreerd proces te komen. Het resultaat hiervan is overweldigend, de leverbetrouwbaarheid is met meer dan 15% verbeterd en de klant heeft zijn voorraadpositie aanzienlijk verbeterd. Vanwege de resultaten is Kinoa met deze klant in gesprek over het uitbreiden van business (internationaal);



Er is begin gemaakt S&OP: o Sales blijkt moeilijk aan te haken en geeft aan dat productie zich teveel wil bemoeien met de salestaken. Zij ziet supply chain initiatieven daarom vooral als een manier van productie om het salesapparaat te domineren; o Productie ziet de meerwaarde in, maar geeft aan dat zij nog steeds onvoldoende gewaardeerd wordt door zowel sales als inkoop. Sales zou te grillig zijn en inkoop betrekt productie vaak te laat bij lopende trajecten; o Inkoop begint de meerwaarde in te zien, maar is met name ontevreden over de kwaliteit van forecasts.



Er is een begin gemaakt met het invoeren van raamcontracten met leveranciers en afnemers. Daar hier weinig ervaring mee is en met name de leveranciers niet van harte meewerken, is ook dit een uiterst moeizaam traject;



De grondstoffenreserves op de markt zijn zorgwekkend klein en nog niet met elke A-leverancier is een raamovereenkomst gesloten;



Distributie (incl. retourstromen) wordt steeds belangrijker en het huidige beleid leidt tot steeds meer problemen. Bij het management begint het besef te ontstaan dat flexibele en betrouwbare logistiek wel eens heel belangrijk kan zijn, met name nu steeds meer klanten via het online-kanaal binnen komen.


7

Opdrachtsituatie Herziening strategie van de investeerder. 

In de visie van de investeerder kan meer aandeelhouderswaarde worden gegenereerd door de portefeuille meer gericht rondom de producten van Kinoa verder te ontwikkelen. Hierbij wordt de ambitie uitgesproken dat de groep rondom deze productlijn binnen 3 jaar uit wil groeien naar een nummer 1 positie in de wereldmarkt. In haar visiestatement komen termen voor als ‘leidende positie’, ‘synergie op ketenniveau’ en ‘een groenere wereld’. In de kern gaat het echter om aandeelhouderswaarde;  Bovenstaand visie heeft tot een zogenaamd herzieningsbesluit geleidt. Dit houdt in dat men besloten heeft de (participatie)portefeuille te herschikken, zodanig dat alleen bedrijven die direct gerelateerd zijn aan productlijn Kinoa worden behouden. Naarmate de relatie tot productlijn Kinoa minder direct is, is de kans groter dat de participatie zal worden afgestoten. Deze gevallen zullen individueel worden beoordeeld. De categorie ‘geen relatie met productlijn Kinoa’ zal sowieso worden afgestoten;  Ook heeft men besloten de interne portefeuilles (binnen de bedrijven, waaronder Kinoa) te rationaliseren en waar nodig te herzien. Concreet betekent dit dat men binnen organisaties ongewenste onderdelen zal losweken en afstoten. Deze operatie moet eind 2014 zijn afgerond. Hiermee hoopt de investeerder te bereiken dat men met de portefeuille rondom het productlijn Kinoa in de (gehele) keten een dominante positie kan innemen. Tevens gaat men er vanuit dat er grote synergie voordelen te behalen zijn door de portefeuille op deze wijze te herschikken. Als gevolg van voorgaande is besloten tot het aanstellen van een werkgroep SC&F (supply chain & finance) die zich primair gaat richten op het realiseren van: o Rationalisaties op groepsniveau en bedrijfsniveau; o Synergie projecten; o Het ontwikkelen van ‘prikkels’ waarmee samenwerking tussen organisaties wordt gestimuleerd; o Het ontwikkelen van een monitor waarmee men op ketenniveau in staat gesteld wordt te sturen en te leren; o De werkgroep wordt bemand door 4 personen (Controller, SC-analist, VP SC, HRM adviseur);  De nieuw aan te stellen VP Supply Chain wordt tevens verantwoordelijk voor alle SC activiteiten binnen de (totale) groep. ________________________________________ Agenda Kinoa 2013 Een aantal (afgeleide) agendapunten voor Kinoa: 

Groeien: o Autonome groei op vooraf bepaalde onderdelen; o Investeren;  hierdoor een heldere en stevige positie in de markt realiseren.



als gevolg van de strategische agenda zullen een aantal productgroepen, al dan niet goed lopend, moeten worden verkocht;



Kinoa krijgt een key-positie binnen de groep. De verwachting is dat zij zich o.a. op Supply Chain gebied als ‘leader’ zal opstellen;



Er moet gedeeltelijk een herpositionering plaatsvinden (samenspel SCM en Marketing);


8



Service en flexibiliteit zullen alleen maar belangrijker worden en binnen korte tijd uitgroeien tot onderscheidende elementen in de markt;



Men beschikt kwantitatief en kwalitatief over een behoorlijke voorsprong als het gaat om productiecapaciteit. Het internationale speelveld is zodanig dat Kinoa zich kan ontwikkelen tot een top 3 speler;



Vergaande ontwikkeling van E-commerce; o Enorme toename van de online business, inclusief chaos hieromtrent.



Director Supply Chain dient zich aan te sluiten bij een platform van gelijkgestemde Supply Chain professionals. Het idee is dat hij tevens ketenpartners probeert over te halen om deel te nemen, en daarmee onder andere platform inzet om op neutrale wijze het pad kan effenen naar ketenintegratie. ________________________________________ Vacaturebank Investeringsmaatschappij    

Vp supply chain Supply chain analist Strategisch HRM adviseur Controller wordt gedetacheerd vanuit de invest.mij

Kinoa 

Nader te bepalen, in te vullen door kandidaat SCP-2013


9

De ambitie Vanuit de investeringsmaatschappij wordt bekend gemaakt dat Kinoa 1,5 jaar krijgt om leader in Supply Chain te worden binnen de groep, rekening houdend met de strategische herzieningen. Hiermee moet (vervolgens) worden bereikt dat binnen 3 jaar de groep leader in Supply Chain is op de wereldmarkt. U bent directeur Supply Chain van Kinoa. Onder supervisie van de VP Supply Chain krijgt u volledig mandaat om de ambities van de investeerder inzake Kinoa te realiseren. Men wil op korte termijn een stappenplan. Concreet:

‘maak van Kinoa een leader in Supply Chain’

Naast uw taak als Directeur Supply Chain wordt u tevens benoemd tot senior adviseur van de werkgroep SC&F, deze houdt zich specifiek bezig met de thema’s ‘samenwerkingscultuur en samenwerkingsprikkels’ en ‘ketenmonitoring’. Concreet:

presenteer de aanpak van één van de thema’s


10

Bijlage 1

Organogram Kinoa

Concept maart 2013 versie 01 incl. VP-SC en invest.mij.

investeeringsmij VP Supply Chain overige bedrijven overige divisies

Kees, Algemeen Directeur

Supply Chain

CFO

Directeur

(portefeuillehouder)

Tom, Operations Manager

Martin, Commercieel Manager

Paul, Productie

Marijke, Inkoop

Maurits, Logistiek en Transport

Fred

Ilse

Joke, HR Manager

Willem, Finance Manager

Herman

Clayton


11

Bijlage 2


Onderstaande case is bedoeld om te laten zien hoe u een dergelijke situatie aan zal pakken. De omschreven situatie is fictief. Bij het lezen van de case kan het organigram van Kinoa (bijlage 1) geraadpleegd worden.

Casebeschrijving De situatie Een grote investeringsmaatschappij heeft onlangs het bedrijf Kinoa gekocht en u wordt namens deze investeringsmaatschappij als supply chain directeur ingezet om de geformuleerde groeidoelstellingen te helpen realiseren. Tot dusver kende Kinoa slechts 1 directiepost en bestond het MT uit de afdelingsmanagers en de algemeen directeur. De toevoeging van de supply chain directeur verzwaart niet alleen de directie, maar toont tevens de visie van de investeerder. Naast de tweekoppige directie, heeft men besloten een zogenaamde ‘portefeuillehouder’ aan te stellen. Deze persoon opereert (namens de investeerder) praktisch gezien als CFO en dient te worden betrokken bij substantiële besluitvorming. Kinoa is een familiebedrijf en heeft 550 miljoen euro omzet per jaar. Er werken 200 mensen bij Kinoa op een productielocatie en het hoofdkantoor. Doelstelling is te groeien van 150 miljoen producten in 2011 naar 200 miljoen producten in 2012. Gelet op de huidige situatie lijkt groeien lastig en wellicht niet of slechts gedeeltelijk haalbaar. De letterlijk genoemde opdracht die u namens de investeringsmaatschappij meekrijgt, luidt: ‘zorg er als Supply Chain Directeur voor dat de gewenste groei gerealiseerd kan worden. Het bedrijf heeft een lange familietraditie en de familie is dan ook sterk vertegenwoordigd in het gehele bedrijf. Producten zijn voor een deel fmcg maar er zitten ook zogenaamde slow movers in het assortiment. Door een sterke marketing en een bijbehorend sterk merk draait het bedrijf al jaren zeer positief, echter ook voor Kinoa is er een moeilijke tijd aangebroken en men haalt niet meer de omzet en winstcijfers zoals men gewend is. Bestonden de orderwinning-criteria vroeger vooral uit prijs en kwaliteit, nu is daar flexibiliteit aan toegevoegd met handhaving van bestaande criteria. Ook is gebleken dat Kinoa onvoldoende idee heeft van haar positie in de keten. Dit besef is met name door een door de investeerder ingehuurde expert blootgelegd (en aangewakkerd). Naar het management is de verwachting uitgesproken dat Kinoa haar marktpositie dient te versterken en daarbij zeer kritisch naar leverende en afnemende partijen zal moeten kijken. In dit kader is tevens aangegeven dat binnen de groep (investeringsmaatschappij) dient te worden onderzocht waar mogelijke synergie-effecten te behalen zijn. Met name in de aanvoerlijn (grondstoffen) en t.a.v. productiecapaciteit dienen een aantal opties nader te worden onderzocht. Voorgaande wordt in hoge mate onderstreept door het instellen van de supply chain functie en nog specifieker door de positionering van deze functionaris.


12

Ten aanzien van de klantengroep kan in zijn algemeenheid worden opgemerkt dat dit een vrij stabiele en grote groep is. Kijkend naar de indeling blijkt dat er drie soorten klanten zijn te benoemen. 





De eerste groep klanten worden ‘de getrouwden’ genoemd. Dit is een groep klanten die sinds jaar en dag bestellen. Er wordt beweerd dat er meestal geen contracten zijn, echter dit is een goed bewaard familiegeheim. Deze groep betaalt overwegend goed en op tijd, maar operationeel blijken processen vaak niet vlekkeloos op elkaar te zijn afgestemd. Typisch is dat operations hierin slechts beperkte vrijheid van handelen heeft, daar Martin en Kees zich in hoge mate ontfermen over deze groep, terwijl juist een aantal gezamenlijke aanpassingen kunnen leiden tot een hogere performance en op korte termijn lagere kosten. Binnen deze categorie is zelfs een subcategorie: ‘de heiligen’, deze zijn geheel onaantastbaar en moeten vooral gepleased worden. Het zijn de ‘getrouwden’ die vanaf de oprichting van Kinoa als klant te boek staan. Van hen zegt de familie: ‘zij hebben ons groot gemaakt’. De tweede groep betreft de ‘prijsgroep’. Dit betreft een groeiende groep relatief grote klanten die in hoge mate prijsgericht koopt. Bij sales is de laatste jaren de indruk ontstaan dat in dit deel van het bestand een ontwikkeling gaande is waarin de afnemer prijsdruk combineert met het afdwingen van serviceactiviteiten. Deze groep wordt gevreesd door zowel sales als operations, als het gaat om prijsafspraken en afspraken rondom leverperformance. Tevens blijkt juist in deze groep (veel) kennis aanwezig omtrent zaken als afstemming van processen, is men in hoge mate bereid tot afstemming van processen en hebben deze klanten meer en meer de neiging zich te bemoeien met de outboundlogistiek. Vooral vanuit deze groep lijkt steeds meer kritiek op de wijze waarop Kinoa haar logistieke- en customer service activiteiten ontplooid. Vanuit een aantal klanten is reeds meermalen het verwijt gekomen dat men een uitgesproken visie op ketenlogistiek mist. Dan is er nog een derde groep klanten, ‘de digitalen’. Dit betreft snel groeiende groep (relatief) kleine klanten die via het onlinekanaal bestellen. Het gaat om een zeer jong klantenbestand (minder dan 2 jaren). Hoewel onlineverkoop in eerste instantie vooral bedoeld was als experiment (extra service) richting bestaande klanten, bleek dit juist een kanaal te zijn voor een groep kleine afnemers die veel groter blijkt dan ooit voor mogelijk werd gehouden en die in praktische zin met het huidige salesapparaat nooit bediend had kunnen worden. Ook het internationale karakter van deze groep draagt hier behoorlijk aan bij. De impact van deze waarneming blijkt enorm te zijn, met name het perspectief t.a.v. business potentieel leidt tot verfrissende discussies t.a.v. de verschillende klantgroepen.


13

Tot slot een aantal observaties:  

 



De mix van bovenstaande groepen blijkt uitdagend. de groep ‘getrouwden’ roert zich op interessante wijze. Met name Martin meent een ontwikkeling richt de prijsgroep waar te nemen. Hier is kees het overigens niet mee eens. De combinatie van scherpe tarieven en hoge service is key tot verdere groei! Vanuit operations is echter ook aangegeven dat men ‘de grenzen van het mogelijke’ heeft bereikt. Deze opmerkingen komen met name vanuit productie, logistiek en transport. Met name het A-klantenbestand blijkt slecht gefundeerd als het gaat om contracting. De ‘digitalen’ hebben een enorme, maar ook onvoorziene impact op het totale systeem. Met name hier blijkt het prijs/service mechanisme extreem waar te zijn. Ook blijken enorme hoeveelheden kleine orders onvoorziene impact te hebben op zowel de planning, productie als het transport. Tot slot zorgt het internationale karakter van deze groep voor veel ‘ruis’ op de afdeling customs en customer service. T.a.v. de digitale groep zijn er nog wat zorgpunten, dit betreft in elk geval de afstemming tussen Sales en Operationsprocessen. Daar het hier gaat om een snelgroeiende groep waarmee vooral digitaal contact is, vergt dit ook een ander type afstemming. Tevens blijkt het afnamepatroon af te wijken van de andere klantgroepen, waardoor er ook een behoefte is ontstaan aan een meer specifieke vraagvoorspelling.

Momenteel is er intensief contact met een relatief klein aantal leveranciers. Deze contacten zijn op basis van de relatie, en vaak al jaren oud. Het ‘gewicht’ van deze leveranciers verschilt. Leveranciers hebben de wil om met Kinoa mee te denken over een verbeterde supply chain, de kennis is echter niet aanwezig. Ondanks het intensieve contact dat Kinoa onderhoudt met haar leveranciers, is de toegevoegde waarde hiervan gering. Uitwisselingen zijn vaak oppervlakkig en van een hoog ‘brandjes blussen’ gehalte. Een aantal zaken vallen op: 





 



De organisatie van de inkoop heeft een zeer operationeel karakter. Van oudsher heeft men zich op het standpunt gesteld dat je de markt niet kunt vangen in langdurige contracten en dat je als afnemer vooral moet werken aan goede relaties met je afnemers. Deze zienswijze zit in de genen van ‘de familie’. De ‘afgesproken’ condities blijken vooral te zijn ontstaan in de loop van de tijd. In een aantal gevallen zijn zelfs geen harde afspraken gemaakt, maar wordt zaken gedaan op basis van goed vertrouwen en het gewicht van vele jaren samenwerking. Familiare banden tussen organisaties hebben hierin altijd een belangrijke rol gespeeld. Het informele karakter en de ‘goede banden’ t.a.v. deze relaties blijkt remmend te werken als het aankomt op onderhandelingen. Overigens gaat het hier vooral om Aleveranciers. In dit kader wordt wel eens een vergelijk getrokken met de ‘heiligen’. De ‘preferred suppliers’ blijken (eveneens) weinig tot geen visie te hebben ontwikkeld op ketenlogistiek. In professionele zin valt op dat men zich vooral richt op leveren en volumes (‘de rest is bijzaak’). Men vertrouwt erop dat juist dit factoren zijn die een langdurige relatie blijven garanderen. De huidige marktsituatie noopt tot maatregelen. Een deel van de leveranciers voelt dit inmiddels aan en heeft hieromtrent ook signalen afgegeven. Van een relatief kleine leverancier (tevens goed inwisselbaar) is bekend dat zij reeds meermalen heeft aangegeven graag eens te willen praten over keteneffecten. Uit een aantal gesprekken met de directie van deze partij is gebleken dat zij hebben nagedacht over een integraal logistiek concept. Het bleef toen bij een uitwisseling van informatie, vooral omdat dit ook raakte aan de stromen van andere leveranciers. Kinoa doet sinds 3 jaren zaken met deze leverancier en is voor deze partij een top 3 klant. Van een van de grootste (A)leveranciers weet men (in vertrouwen) dat zij zal worden overgenomen. De overnamepartij zou leverancier van een van de grootste concurrenten zijn.


14

De sales afdeling is gewend om veel vrijheid te hebben en er wordt momenteel geen rekening gehouden met promoties en de bijbehorende effecten voor planning en productie etc. Net als bij de overige disciplines bestaat er een tweedeling. Een deel van het personeel is vastgeroest in hun huidige patronen ‘het gaat al 20 jaar op deze manier en het werkt altijd dus waarom moeten wij het anders doen‘. Een ander deel van het personeel (vaak aangetrokken in de laatste paar jaar) denkt op een andere manier en is welwillend om te veranderen. Er lopen veel informele lijnen door het bedrijf heen wat een sterke invloed heeft op de bedrijfsvoering. 



Sales kent geen jaarplanning en geeft aan ook niet over een glazen bol te beschikken, ‘hiervoor leent deze markt zich niet’. Het gevolg van deze situatie is dat operations m.b.v. enkele simpele (lineaire) voorspellingsmethodieken probeert realiteit en toekomst te verenigen. Uit de vele en heftige ‘einde maand’ discussies blijkt overigens dat dit niet geheel tot tevredenheid verloopt. Er wordt op dit moment nagedacht over een soort jaarkalender waarin alle acties dienen te worden opgenomen, een initiatief van Tom en Willem. Het idee hierachter is de inkoop en de productie beter te kunnen aanhaken. In de praktijk blijkt dit niet eenvoudig te realiseren, voornamelijk vanwege de opstelling van Sales en het opmerkelijke karakter van het samenspel tussen Kinoa enerzijds en Aklanten/leveranciers anderzijds.

Het overige personeel kijkt wat neer op de inkoopafdeling en de werkzaamheden die men uitvoert. De overtuiging leeft dat alleen inkooporders worden ingeklopt en er verder weinig intellectuele uitdagingen liggen. Het bestelproces via Ilse loopt wat stroef. Haar eigengemaakte excelbased-systeem, communiceert niet goed met SIP, waardoor veel handmatige handelingen zijn vereist om de juiste informatie op de juiste plaats te krijgen. Ook is Ilse slordig in het nakomen van haar afspraken en de informatievoorziening hieromtrent.  

Er zijn geen raamovereenkomsten met leveranciers. Hoewel hiervoor vanuit noodzaak inmiddels signalen zijn, is niemand bezig met het structureel reserveren van capaciteit bij leveranciers. Er zijn inmiddels twee Aleveranciers die onvoldoende in staat bleken de benodigde hoeveelheden binnen gestelde termijnen te leveren.

De grondstofvoorraden en het werkkapitaal dat hierin vastligt, zijn aanzienlijk. Grondstoffen worden veelal lokaal ingekocht, maar voor bepaalde ingrediënten is men aangewezen op partijen in Azië. Via containerschepen duurt de levering van deze grondstoffen met een hoge kapitaalintensiteit zo’n 6 tot 12 weken. Door de hoge mate van fluctuatie in levertijd is de veiligheidsvoorraad relatief hoog. Met name bij de fastmovers komen de weergegeven voorraadniveaus in het ERP systeem SIP niet exact overeen met de daadwerkelijke voorraad. Zo kloppen de voorraadgegevens van Sirup RD, een basiselement voor alle productielijnen, vaker niet dan wel. Ook staat er al tijden een overgrote voorraad van het element Norcas, wat destijds met een mooie korting is ingekocht. Er is echter geen rekening mee gehouden dat dit element alleen wordt gebruikt bij de vervaardiging van product Boxl, een product waarvan de afzet zeer seizoenafhankelijk is. De productieplanningen voor de drie lijnen wordt centraal gemaakt en hebben een tijdspanne van 4 weken. Herman, die deze detailplanningen zeer vakkundig opstelt, is naast het plannen ook voor 50% van zijn tijd, assistent van Tom. Merkwaardig is dat na werkoverleg tussen Tom en Martin, de initiële productieplanning op het laatste moment regelmatig ‘om’ moet. Herman is vervolgens degene die deze boodschap, als assistent van Tom, moet overdragen aan Paul. Essentieel is informatieoverdracht. Kinoa stelt dat haar keten verbeterd kan worden. Hiermee direct samenhangend is verbetering van de communicatie met de klant. Met name in situaties waarin niet of onvoldoende kan worden geleverd, is de communicatie niet optimaal.


15

Uit een recente benchmark blijkt dat de productielijnen tot de snelste in de markt behoren. De state-of-the-art lijnen worden goed onderhouden en regelmatig geüpgraded. Wel veroorzaken de noodzakelijke, veelvuldige omschakelingen extra werk en reinigingsmomenten. De directie van Kinoa geeft aan dat alle drie de productielijnen onvoldoende produceren. Met name de situatie rondom de vorig jaar geplaatste productielijn is zeer zorgwekkend. In 2010 is een nieuwe productielijn in gebruik genomen. Deze draait momenteel op 35% van haar capaciteit terwijl de doelstelling 90% is. De andere twee productielijnen draaien ook niet optimaal en presteren ongeveer tien procent te weinig. Voor het externe transport wordt er gebruik gemaakt van een 3PL; Fesac. Fesac is qua prijstelling de goedkoopste partij in de markt, iets waar met name Willem erg blij mee is. Dit vooral omdat er relatief veel extern transport wordt ingezet. Fesac is echter in de loop der jaren wel achterop geraakt in het kader van de steeds fijnmazigere distributie waar de klant om vraagt. Het vermoeden bestaat dat men binnen Fesac onvoldoende knowhow heeft om op dit punt tot verdere ontwikkeling te komen. Ook wordt er weinig tot geen druk uitgeoefend om in deze richting stappen te ondernemen. Dit tot zorgt voor toenemende frustratie bij Tom en Martin en is iets waar met name Tom en Willem meer dan eens verhitte discussies over hebben gevoerd. Een belangrijk element in deze discussie is de toegevoegde waarde van logistiek dienstverlening. Volgens Willem betreft transport vooral een sluitstuk van de begroting. Kinoa geeft aan dat de cultuur het proces negatief beïnvloedt;   

gebrek aan discipline; dagelijks vindt operationeel overleg tussen leiding en werkvloer plaats. Gemaakte afspraken worden onvoldoende uitgevoerd en opgevolgd door het management. gebrek aan loyaliteit; zo was tijdens de nieuwjaarsreceptie slechts de helft van de personeelsleden aanwezig. gebrek aan motivatie; in plaats van pro actief wordt reactief gehandeld

Kinoa stelt zich de vraag of de juiste mensen op de juiste plaats in de organisatie zitten. Wordt er bijvoorbeeld effectief leiding gegeven? Zijn mensen voor wat betreft kennis, ervaring en competenties geschikt om hun functie te kunnen uitvoeren? Kinoa geeft duidelijk aan dat vooral het aspect mens van invloed is op het onvoldoende functioneren van het proces. De familie Kees is al meer dan 10 jaar in charge en heeft een relatief conservatieve houding, dit geldt ook voor zijn oudste zoon Willem. Tom, de jongste zoon van de broer van Kees, heeft meer van de andere kant van de familie meegekregen. Hij heeft een innovatieve inborst en botst met zijn vernieuwende ideeën en plannen regelmatig met zowel Willem als Kees. Zijn partner in crime is de jonge en ambitieuze Maurits, die samen regelmatig gaan parachutespringen. Maurits is een joviale jongen die met bijna al zijn collega’s goed contact onderhoud. Zijn gemoedelijke persoonlijkheid, sterke sociale vaardigheden en doordachte ideeën maken dat velen hem ervaren als een prettig persoon en goede, vakinhoudelijk sterke collega. Joke is niet als familie gerelateerd aan het management van Kinoa. Zij is niet heel uitgesproken in haar mening en houdt zich wat meer op de vlakte. Het ene moment lijkt ze het prima te vinden zoals zaken nu gaan, het andere moment lijkt ze ‘in’ voor geopperde vernieuwingen. Martin’s super strakke voorkomen, Gooische tongval en extroverte karakter maken de commercieel manager van Kinoa een erg populaire verschijning. Wellicht wat té populair zelfs, aangezien hij hier achter zijn rug om nog weleens belachelijk mee wordt gemaakt. Of het zijn dikke huid of grote air is, feit is dat het hem weinig lijkt te deren.


16

Met name Paul heeft het totaal niet op Martin, die op zijn beurt meer een type is van ‘niet lullen maar poetsen’. Hij is recht voor zijn raap en steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. Een echte zwart-wit denker. Over het algemeen is hij kort van stof, ongenuanceerd en risicomijdend. Hij kan dan ook maar moeilijk omgaan met plotselinge wijzigingen of veranderingen die hem of zijn speelveld treffen. Een op het oog wat vreemde relatie is die tussen Martin en Marijke. Marijke is de dochter van Kees, zus van Willem. Zij is een standvastige, degelijke en stevige persoonlijkheid. Maar daar waar Willem de praatgrage Martin liever ziet gaan dan komen, kan Marijke het prima vinden met Martin. Maar dan wel vooral buiten het werk om en niet werk gerelateerd. Dat ze ondanks hun tegengestelde persoonlijkheden goed met elkaar kunnen opschieten, komt omdat ze dezelfde passie delen; vogels spotten.


17

Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012 & 2013

Recommend Documents