pag.: 1 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
E-business, katalysator voor supply chain integratie Trends die leiden tot supply chain integratie en de verschillende integratieniveaus
Bron: Auteurs:
Business Logistics, Maart 2000 K. Busschop & A. Consulting
E-business en het internet zullen een belangrijke impuls betekenen voor de verdere supply chain integratie van bedrijven met hun klanten en leveranciers. Dat is de kerngedachte waaruit Kurt Busschop, consultant bij Andersen Consulting, zijn betoog opbouwt. Hij onderscheidt daarvoor een viertal dimensies, kadert ze binnen de nieuwe evoluties en duidt het type bedrijven aan dat erin slaagt te integreren. Als afstuiter schetst hij enkele stappen die we binnen onze organisatie moeten doorlopen om aansluiting te vinden bij de ‘winners’. Ondanks alle hype rond het internet, bestaan soms nog misverstanden omtrent de echte implicaties voor het bedrijfsleven. Tot nog toe waren media en het grote publiek vooral gefocust op de implicaties voor de eindconsument. En dit terwijl in 1999 bijvoorbeeld 72% van de totale handel over het internet (80 miljard dollar) eigenlijk business-to-business transacties waren. Voor business-to-business e-commerce wordt bovendien een explosieve groei voorspeld. lDC voorspelt dat de groei van dit segment 165 miljard dollar zal overschrijden in 2000. Tegen 2003 zal de kaap van 1 triljoen dollar overschreden worden, terwijl business-to-consumer e-commerce zal groeien tot 'amper' 200 miljard dollar. Business-to-business e-commerce zal dan 87% van de totale handel over het internet vertegenwoordigen (cf. grafiek 1). Forrester Research voorspelt een groei tot 2,7 triljoen dollar voor 2004. Grafiek 1 business-to-business business-to-consumer
% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1999 Total = $ 111.4 B
2003 Total = $ 1.3 T
pag.: 2 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Een meer recent voorbeeld van het wantrouwen t.o.v. het business-to-consumer segment vinden we op de Amerikaanse kapitaalmarkten. Daar greep onlangs een duidelijke correctie plaats in de beurskoersen van de on line retailers (e-retail) t.o.v. het business-tobusiness segment (cf. grafiek 2). Eén van de oorzaken vormen de buitensporige uitgaven van die on line retailers voor marketing aangezien ze het steeds lastiger hebben om écht naambekendheid te verwerven in een overbevolkte markt. Ook hebben e-retailers zich vooral geconcentreerd op het verwerven van die naambekendheid terwijl ze de fysieke distributie en orderafhandeling uit het oog verloren. Dat resulteerde in het verlies van klanten, inkomsten en ten slotte het vertrouwen van de kapitaalmarkt. Grafiek 2 The morning after Internet share prices, june 30th 1999 = 100 220 200 business-to-business
180 160 140 120 e-retail
100 80 60
jul 1999
aug
sep
okt
nov
dec
jan 2000
De groei van het business-to-business segment zal gepaard gaan met supply chain integratie van bedrijven onderling via het internet. Voorheen gebeurden de integratie en het uitwisselen van informatie via electronic data interchange (EDI) en dit vooral in de voedings- en auto-industrie. Hoewel EDI vrij effectief werkte, had het toch verschillende nadelen. Zo is het een inflexibel communicatiemiddel, vooral geschikt voor het uitwisselen van eenvoudige informatie maar moeilijk aan te passen aan snel wijzigende marktomstandigheden. Bovendien is EDI duur in implementatie en is het niet op open standaarden gebaseerd. Het internet daarentegen is voor iedereen gemakkelijk toegankelijk. Het is gebruiksvriendelijk en flexibel genoeg om zowel binnen een organisatie (intranet) als tussen organisaties (publiek internet of - meer beveiligd - extranet) te werken. Bovendien is het internet een globaal medium. Het potentieel is dus enorm, hoewel nog een aantal challenges moeten worden overwonnen, vooral op het gebied van beveiliging en communicatiestandaarden.
pag.: 3 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Naast het internet en business-to-business e-commerce zijn er nog de volgende belangrijke trends die zullen leiden tot een verdere supply chain integratie over de bedrijfsgrenzen heen: • Globalisering: Vandaag wordt een supply chain niet langer beperkt door de geografische locatie. Inderdaad, technologie zorgt ervoor dat de locatie van leveranciers en afzetmarkten irrelevant wordt. Ook het continue zoeken naar economies of scale en goedkopere producten maakt integratie van supply chains over regio’s en industrieën noodzakelijk. • Convergentie van industrieën en producten: Mega-mergers zijn zonder twijfel één van de fenomenen van het laatste decennium. De druk vergroot om kosten te reduceren o.a. via een betere integratie over de totale supply chain. • Toenemend belang van de supply chain: Supply chain staat op de agenda van het topmanagement. Bedrijven realiseren zich dat verdere integratie écht waarde creëert, kosten reduceert en tot grotere klantentevredenheid leidt. • Toenemende integratie van informatie: Bedrijven hebben over de laatste jaren standaard ERP-systemen en supply chain software geïmplementeerd. Dat leidt er ook toe dat verschillende bedrijven en supply chains op een gemakkelijke en snellere manier kunnen worden verbonden. • Toename in bedrijfsnetwerken: Meer en meer bedrijven gaan partnerships aan om winst te maximaliseren en sneller nieuwe markten aan te boren. Katalysator voor supply chain integratie Zoals reeds vermeld zullen e-business en het internet een belangrijke impuls betekenen voor verdere supply chain integratie van bedrijven met hun klanten en leveranciers. Maar wat betekent nu die verder doorgedreven vorm van integratie? Volgens professor Hau L. Lee van Stanford University zijn er 4 belangrijke dimensies te onderscheiden: • Integratie/transparantie van informatie; • Synchronisatie; • Coördinatie van workflows; • Nieuwe business modellen. lntegratie/transparantie van informatie is meer bepaald het uitwisselen van informatie tussen verschillende partijen van de supply chain. Hier biedt het internet een toegankelijke infrastructuur voor het uitwisselen van informatie. Vooral van belang is transparantie van de productvraag/verkoopsprognose zodat de supply chain gedreven wordt door de échte vraag van de eindklant (vermijden van het befaamde bullwhip effect). Ook in het domein van distributieplanning en productieplanning biedt het internet opportuniteiten voor het uitwisselen van informatie zoals voorraadniveau, beschikbare capaciteit, productie scheduIe. ... Een recente studie - uitgevoerd door Stanford University en Andersen Consulting - toont aan dat bedrijven die effectief informatie uitwisselen, een hoger winstcijfer kunnen voorleggen. In die studie werd een steekproef genomen van 100 producenten en 100 retailers in de ‘food & consumer goods’ industrie. In de categorie retailers met een ‘winstmarge ÆÆ gemiddeld’ blijkt bijvoorbeeld een hoger percentage verkoopsprognoses en POS data uit te wisselen met hun leveranciers (producenten) (cf. grafiek 3).
pag.: 4 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Grafiek 3
Categorie retailers Type gegevensuitwisseling
Winstmarges > gemiddeld
Winstmarges = gemiddeld
Winstmarges < gemiddeld
Verkoopsprognose
31%
19%
22%
Pricing strategieën
23%
6%
-
Point-of-sales (POS) data
46%
26%
11%
Voorraadsniveaus winkel
8%
19%
17%
Voorraadsniveaus magazijn
7%
18%
13%
Synchronisatie gaat een stap verder dan het louter uitwisselen van informatie. Dat houdt in dat verschillende partijen/partners in de supply chain tot een gezamenlijk plan komen (b.v. vraagvoorspelling, distributieplan, productieplan) en dat ook gezamenlijk uitvoeren. Die concepten staan beter bekend onder verschillende namen en acronymen zoals collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR), vendor managed inventory (VMI)... Waar deze concepten vroeger sterk bemoeilijkt werden door het ontbreken van een goede infrastructuur gebaseerd op open standaarden, biedt het internet nu een nieuwe gedroomde kans. Ook kan die samenwerking en transparantie van informatie nu over meerdere schakels in de supply chain verlopen. In dezelfde studie (cf. grafiek 4) wordt duidelijk aangetoond dat in de categorie retailers met een ‘winstmarge ÆÆ gemiddeld’ een hoger percentage betrokken is in gezamenlijke initiatieven met hun leveranciers (producenten) rond replenishment en planning (CPFR). Grafiek 4
Categorie retailers Gezamenlijke initiatieven met leveranciers Logistiek systeem retourgoederen
Winstmarges > gemiddeld
Winstmarges = gemiddeld
Winstmarges < gemiddeld
-
5%
-
‘Groen’ logistiek systeem
11%
-
CPFR
30%
7%
-
Palletten op maat
25%
12%
20%
VMI – met consignatie
21%
22%
36%
8%
9%
33%
VMI – zonder consignatie
20%
Coördinatie van workflows is het stroomlijnen van processen tussen de verschillende partijen/partners in de supply chain. Het internet biedt opportuniteiten om die processen te integreren over bedrijven heen. En dat vooral in domeinen zoals aankoop, orderafhandeling (order-to-cash cyclus), productwijzigingen en financiële transacties.
pag.: 5 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Een laatste dimensie zijn de nieuwe business modellen die gepaard gaan met de opgang van het internet en e-business: • Virtuele markten: Het internet biedt nieuwe mogelijkheden voor het verhandelen van overtollige capaciteit/voorraden in zogenaamde virtuele markten (auctions). • Virtuele supply chain en outsourcing: Het internet laat toe inefficiënte goederenstromen te vervangen door het louter uitwisselen van informatie. Cisco Systems is daarvan een schoolvoorbeeld. Cisco Systems heeft bijna alle productie uitbesteed terwijl de klantencontacten in eigen handen blijven via het traditionele net van vertegenwoordigers. Het internet integreert het bedrijf met zijn supply chain partners (producenten). • Productwijzigingen en service na verkoop: Productwijzigingen en service na verkoop kunnen in sommige gevallen uitgevoerd worden via het internet, en dit nadat het product bij de klant is geïnstalleerd. Dat is vooral het geval in de wereld van informatica en programmatuur. • Productconfiguratie: Bedrijven kunnen hun klanten de mogelijkheid bieden producten via het internet te configureren. De klant kan specifieke opties kiezen en samenstellen volgens eigen smaak en wensen. Die nieuwe business modellen zijn een laatste voorbeeld dat het potentieel aantoont voor e-business en de applicaties die deze modellen ondersteunen. Organisaties die effectlef gebruik maken van e-business om hun supply chain verder te integreren, zullen een competitief voordeel halen t.o.v. hun concurrenten. Wie zijn de ‘winners’? Welke organisaties zijn nu het best voor die nieuwe evoluties gepositioneerd? Er zijn een viertal belangrijke karakteristieken van de succesvolle organisatie te onderscheiden. Ten eerste bevorderen die organisaties interne samenwerking over de typische functionele silo’s heen (b.v. sales/marketing vs productie). Ten tweede hebben ze die vormen van samenwerking over hun eigen bedrijfsgrenzen heen uitgebreid. Hun doel is tot een zelfde vorm van intense samenwerking te komen met andere bedrijven/partners. Ten derde maken ze gebruik van het internet en de vereiste technologie om beter en sneller informatie uit te wisselen, zowel intern als extern. Tot slot hebben ze die technologie effectief met hun bedrijfsprocessen geïntegreerd. Organisaties van vandaag hebben met wisselend succes de weg naar verdere integratie afgelegd. Ruwweg zijn er een drietal categorieën te onderscheiden (cf. grafiek 5): • Categorie 1 Dit zijn de bedrijven die nog het verste van de ideale geïntegreerde organisatie af staan. Die bedrijven zijn gefragmenteerd en hebben typisch moeilijkheden om intern tot uniforme processen en systemen te komen over bijvoorbeeld de verschillende divisies heen. Processen worden gedreven op het niveau van een divisie of zelfs een fabriek. Het plannen van de supply chain is gedecentraliseerd en gefragmenteerd. • Categorie 2 Deze bedrijven zijn intern reeds meer geïntegreerd. Ze hebben processen gestandaardiseerd over hun divisies heen en hebben ook agressief in nieuwe informatiesystemen geïnvesteerd (b.v. ERP-systemen, state-of-the-art supply chain planning tools). Supply chain planning gebeurt centraal terwijl de uitvoering gedecentraliseerd is. De uitdaging voor die bedrijven is verdere kostenreductie over de totale supply chain én integratie met externe supply chain partners.
pag.: 6 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
• Categorie 3 Dit zijn de ‘winners’ die volledig geïntegreerd samenwerken met hun supply chain partners. Processen zijn geïntegreerd over de totale supply chain. Supply chain planning gebeurt samen met de partners (collaborative planning). ERP systemen en supply chain planning tools vormen hier een platform voor meer geavanceerde internettechnologie en initiatieven. Grafiek 5
Supply chain integratie/ Synchronisatie
Categorie 3
Supply Chain Planning
Operationele en geografische complexiteit Transactionele processen
Categorie 2
Categorie 1 Infrastructuur Intern Divisie/ Business Unit
Extern/Supply Chain Partners Focus
Organisaties uit de categorie 3 zijn meestal jonge hightech bedrijven zoals Cisco Systems en Dell die sinds hun ontstaan het internet gebruikt hebben als enabler om hun supply chains totaal te synchroniseren. Het is belangrijk aan te halen dat niet elk bedrijf even snel naar categorie 3 hoeft te evolueren. Bedrijven en industrieën zullen elk in hun eigen tempo evolueren naar supply chain integratie via het internet (cf. grafiek 6). afhankelijk van het competitieve voordeel dat dit oplevert.
pag.: 7 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Grafiek 6 Leaders and Laggards
Industrial equipment
When Supply Chains move online
Constructors Food and agriculture
hyper-growth commerce treshold
Heavy industries Consumer goods Paper and office products Pharmaceutical and medical Petrochemicals Shipping and warehousing Motor vehicles Utilities
Aerospace and defence Computing and electronics
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Zo zal men in make-to-order/configure-to-order omgevingen eerder gebruik maken van het internet om de klant in het configuratieproces te betrekken (b.v. configure-to-order in computing and electronics vs make-to-stock in consumer goods). In shipping and warehousing is het bijvoorbeeld van belang voor de klant dat order status on line en realtime zichtbaar is via het internet. Effectief gebruik van het internet in supply chain management leidt ook tot verkorte doorlooptijden en lagere voorraden maar ook hier weer verschilt de urgency van industrie tot industrie (b.v. motor vehicles met een hoge waardedichtheid vs paper and office products met een lage waardedichtheid). Andere bedrijven/industrieën hebben typisch een enorme leveranciersbasis en zullen eerder gebruik maken van het internet om de interactie met leveranciers te vergemakkelijken (b.v. grote leveranciersbasis in aerospace and defence vs relatief beperkte leveranciersbasis in heavy industries). Zoals reeds vermeld zullen de jongere industrieën een inherent voordeel hebben t.o.v. de traditionele industrieën aangezien ze het internet meer intuïtief zien als deel van de oplossing voor een probleem. Hoe wordt mijn organisatie een ‘winner’? De eerste stappen op weg naar succes hebben in feite weinig of niets te maken met het internet en e-business. Het is belangrijker om eerst de interne operationele processen performanter te maken en te standaardiseren. Eigen operational excellence is een basisvereiste om een succesvolle e-business uit te bouwen, aangezien die in wezen nog minder voorspelbaar is dan de huidige traditionele manier van werken. Vervolgens is het van belang dat de totale organisatie de wil en de moed heeft om te veranderen en zichzelf te herdefiniëren. Dat is meestal niet het sterkste punt van de traditionele multinationals, niet zozeer omdat ze zich niet bewust zouden zijn van de nood tot verandering, maar eerder omdat ze er gewoon niet in slagen deze effectief door te voeren.
pag.: 8 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Als die drempels eenmaal overwonnen zijn, komt het erop aan dat de organisatie zich in een serie van leerprocessen vertrouwd maakt met de wereld van het internet en alle bijhorende implicaties zoals doorgedreven samenwerking met partners via het net, het afhandelen van transacties in real-time. … Het is belangrijk te investeren in een aantal pilootprojecten om ervaring op te doen en de basisregels van de e-economy te leren kennen. Een gezonde benadering is om een duidelijke visie rond e-business te ontwikkelen, snel met een aantal intelligente pilootprojecten te starten en de succesvolle pilootprojecten zo snel mogelijk tot volwaardige toepassingen uit te bouwen. Daarna is de doorbraak in e-business eigenlijk niet méér dan het afhandelen van de performante operationele processen via het internet. Voor bedrijven echter waar de interne huishouding een chaos is, zullen het internet en e-business slechts extra chaos brengen. De eSSC Simulator Een van de karakteristieken van de Dell’s, Cisco’s en Sun’s van deze tijd is een ver doorgedreven kennis op het niveau van het topmanagement rond topics zoals het internet, informatietechnologie en supply chain. Terwijl het management van traditionele multinationals meestal de ‘traditionele’ topics op de agenda hebben en een zekere achterstand op die nieuwe domeinen moeten inhalen. Daarom bracht Andersen Consulting in zijn Supply Chain Solutions Centre in Londen een team samen om de eSynchronised Supply Chain (eSSC) Simulator te ontwikkelen. Dat simulatiemodel is gebaseerd op input en componenten van partners zoals Oracle, Sun, i2 Technologies en Cisco. Het model kwam tot stand na amper 13 weken van intense samenwerking tussen Andersen Consulting en die partners. Het model wordt gebruikt om een serie scenario’s te demonstreren die aantonen hoe ver doorgedreven supply chain integratie mogelijk wordt via het internet. Daarvoor werd hardware en software gebruikt die vandaag op de markt beschikbaar is. Het management van een aantal multinationals die recent het Solution Centre bezochten, hebben ervaren dat het model hun een goed overzicht geeft van de supply chain van de toekomst en de implicaties voor hun eigen organisatie.
pag.: 9 van 9 code: LEV-KETM-art-006-bl
Supply chain planning tools voor het e-business tijdperk Nu organisaties naar een nauwere samenwerking met hun suppIy chain partners evolueren, zullen ze ook applicaties nodig hebben die hen daarin ondersteunen. Er zijn tal van leveranciers die supply chain planning applicaties aanbieden die enerzijds de supply chain helpen te optimaliseren en anderzijds nauwere samenwerking en synchronisatie over de supply chain mogelijk maken. De markt voor die supply chain planning applicaties groeit enorm, maar is tegelijkertijd ook erg versnipperd en immatuur. Supply chain planning is geëvolueerd (cf. grafiek GartnerGroup) van het statische tijdsgefaseerde bestelpuntmodel (b.v. MRP, DRP) voor productie- en distributieplanning naar een dynamisch model dat een onderneming met zijn supply chain partners integreert (b.v. Web-Enabled Collaboration, Event-Enabled Planning). De gevestigde waarden in de markt voor supply chain planning tools bereiden zich volop op die nieuwe evoluties voor. Zo heeft Manugistics de WebWORKS Architecture ontwikkeld die een platform biedt voor het business-to-business uitwisselen van informatie. De NETWORKS applicaties werden ontworpen om e-business processen te ondersteunen met o.a. de modules NETWORKS Collaborate en NETWORKS VMI. i2 Technologies heeft de Rhythm productsuite met o.a. de Rhythm Collaboration Planner (RCP). SAP lanceert de SAP APO Collaborative Planning (CP).
demand planning capable to promise
stand-alone manufacturing scheduling DRP
multiplant planning Stand-alone transportation planning
web-enabled collaboration event-enabled planning
available-to promise
MRP
introductie
groei
maturiteit
supply chain planning producten: levenscyclus
uitfazering
