Budgetteren bij DSB?

Budgetteren bij DSB?

Student

: Niels Ooijevaar

Studentnummer

: 0124389

Begeleider

: Dr. ir. S.P. van Triest

2e beoordelaar

: Drs. V.S. Maas

Overig

: Scriptie wordt onder embargo geschreven

Augustus 2006 Universiteit van Amsterdam

Scriptie Niels Ooijevaar

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING

3

2.

MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM EN DE ROL VAN BUDGETTEN

5

2.1.

Ontstaan van Management control

5

2.2. Management control systeem, theorieën 2.2.1. De control mechanismen van Ouchi 2.2.2. De Levers of control van Simons 2.2.3. De controlobjecten van Merchant 2.2.3.1. Action controls 2.2.3.2. Result controls 2.2.3.3. Personnel & Cultural controls

6 7 9 10 11 12 13

2.3.

Van MCS naar budgetten

14

2.4. Budgetten 2.4.1. Definitie budget 2.4.2. Functies van budgetten 2.4.3. Voor- en nadelen van budgetten 2.4.4. Budget participatie 2.4.5. Totstandkoming van budgetten

15 15 15 19 21 23

2.5.

24

3. 3.1.

Samenvatting

MANAGEMENT CONTROL E N BUDGETTEN BIJ DSB DSB Bank

25 25

3.2. Management Control bij DSB 3.2.1. Action controls 3.2.2. Result controls 3.2.3. Personnel & Cultural controls

26 27 28 28

3.3.

Budgetten bij DSB

31

3.4.

Samenvatting

34

CASE ANALYSE

35

4. 4.1.

Cultuur

36

4.2.

Personele controls

39

4.3.

Eenvoud

41

4.4.

Levenscyclus

44

4.5.

Samenvatting

46

5.

CONCLUSIE

47

6.

LITERATUURLIJST

50

BIJLAGE 1: VRAGEN WELKE BASIS VORMDE BIJ INTERVIEWS


52

bladzijde 2

1.

Inleiding

DSB Bank (DSB) is een financiële instelling welke is ontstaan uit de oprichting midden jaren ’70 van Buro Frisia door de heer Scheringa. Hij is tot op heden grootaandeelhouder en CEO van het bedrijf. De afgelopen 10 jaar is het bedrijf, zowel autonoom als door middel van overnames, explosief gegroeid. Deze sterke groei heeft vanzelfsprekend invloed op het management control systeem (MCS) van de organisatie. In een groter wordend bedrijf wordt het steeds belangrijker om processen goed te beheersen, gekwalificeerd en gemotiveerd personeel binnen te halen en te houden en wordt het belangrijk om de span of control van het management continu te monitoren. Merchant (1998) beschrijft in zijn boek hoe een MCS moet worden ontworpen en onderhouden door gebruik te maken van verschillende controlobjecten, te weten Action controls, Result controls en Personal & Cultural controls. Volgens hem wordt voor de vertaling van de organisatiedoelen naar persoonlijke doelen van medewerkers normaal gesproken gebruik gemaakt van budgetten (zijnde financial result controls). Uit verschillende onderzoeken blijkt dat budgetten belangrijk zijn. Umapathy (1987) geeft aan dat 97% van alle bedrijven in Amerika een vorm van planning en budgetteringsproces heeft. In Europa wordt ook veel gebruik gemaakt van budgetten. In het onderzoek van Ekholm & Wallin (2000) wordt vermeld dat in 89% van alle Zweedse bedrijven het gebruik van budgetten is geïncorporeerd. Ander onderzoek heeft aangetoond dat bud getteren een positief verband houdt met de prestaties van een onderneming (zie paragraaf 2.4.3, bladzijde 20). Desondanks wordt bij DSB het budget niet gebruikt zoals je zou verwachten bij een onderneming van de omvang die het heeft (gekregen). De belangrijkste budgetfuncties voor een groot bedrijf, coördinatie en evaluatie, worden door DSB niet gebruikt. De vraagstelling van deze scriptie luidt derhalve: Waarom gebruikt DSB budgetten niet als controlmiddel?


bladzijde 3

De subvraag is: hoe houdt de directie de DSB organisatie op dit moment in control? Om hier antwoord op te kunnen geven wordt in het eerste gedeelte van deze scriptie de theorie van MCS en budgetten uitgewerkt. Vervolgens wordt ingegaan op de feitelijke situatie bij DSB. In dat onderdeel wordt de theorie tegen de DSB organisatie aangehouden. Uit de analyse van verschillende budgetfuncties komt naar voren dat DSB het budget niet gebruikt zoals dat volgens onderzoek en de theorie, voor een groot bedrijf als DSB, het meest profijtelijk is. Na het schetsen van de case binnen DSB volgt de case analyse, oftewel een uiteenzetting van wat volgens mij de redenen zijn dat DSB kan functioneren zonder gebruik te maken van het budget als controlmiddel. Ik kom tot de volgende vier redenen: •

De sterke cultuur die binnen DSB aanwezig is;

•

De goed ontwikkelde personele controls;

•

De nog redelijke eenvoudige organisatiestructuur, processen, producten en resultaatstructuur binnen DSB;

•

De fase in de levenscyclus van DSB.

Deze punten zijn onderbouwd door de uitkomst van een enquête en een negental interviews die ik heb gehouden.


bladzijde 4

2.

Management Control Systeem en de rol van budgetten

In dit hoofdstuk wordt de theorie van een Management Control Systeem (MCS) en van budgetten beschreven. Voor een nadere analyse wordt eerst gekeken hoe management control is ontstaan. Vervolgens worden verschillende theorieën van MCS met elkaar vergeleken. Daarna volgt een overgang van MCS naar budgetten, waarna de voor- en nadelen en de functies van budgetten worden beschreven.

2.1.

Ontstaan van Managemen t control 1

Management control is een gevolg van de agency problematiek. De principal is degene die de risiconemer is ten aanzien van de uiteindelijke opbrengst (netto kasstroom). Door Fama & Jensen (1983) worden ze residual claimants genoemd. Hij heeft recht op de geldstroom die binnenkomt na aftrek van de vastgestelde bedragen die aan agents moeten worden betaald. In de situatie dat de agents de belangrijkste beslissingen nemen met betrekking op de binnenkomende geldstroom, wordt management control voor de principal belangrijk. Een oplossing zou kunnen zijn om de agents die de belangrijke beslissingen maken, mede risiconemer te laten zijn voor wat betreft de netto kasstroom. In steeds groter wordende ondernemingen wordt dit moeilijker, omdat er steeds meer beslissingen moeten worden genomen. Agents zullen bij alle beslissingen betrokken willen worden, wat hoge kosten en inefficiëntie met zich meebrengt. Ook kan worden geprobeerd om de doelen van de principal en die van de agents op een lijn te krijgen. Hiervoor is management control een belangrijk middel. Dit kan door beslissingen van de agents te monitoren, maar ook door te belonen en te motiveren. Vooral in grote, complexe organisaties is deze oplossing het meest efficiënt omdat de kennis verspreid is o ver vele agents binnen de organisatie. Omdat de agents specifieke kennis bezitten is het ook niet efficiënt om de beslissingsbevoegdheden bij de principal te leggen. Beter is het om de doelen van de agents en de principal overeen te laten komen. Een andere oorzaak van het ontstaan van management control zijn organisatierisico’s. Aan alle activiteiten binnen een organisatie zijn risico’s verbonden welke er toe kunnen leiden dat niet het 1

Er is bij deze paragraaf gebruik gemaakt van Fama & Jensen, 1983, pp. 302-323


bladzijde 5

gewenste resultaat wordt bereikt. Dit kan door control worden beperkt. De risico’s kunnen grofweg in drie categorieën verdeeld worden, namelijk (Dermer, 1977, pp. 17-18): •

Conceptual risk;

•

Administrative risk;

•

Environmental risk.

Het eerst genoemde risico ontstaat als een probleem niet juist is gedefinieerd. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van een onjuist model, door verkeerde aannames te maken of door het kiezen van verkeerde beslissingscriteria. Het tweede risico (administrative) ontstaat wanneer een oplossing verkeerd wordt geïmplementeerd. Control moet er voor zorgen dat de kans dat de verwachting (de oplossing) werkelijkheid wordt, stijgt. Het laatste risico ontstaat wanneer de omgeving onverwachts verandert nadat plannen geïmplementeerd zijn. Control moet er voor zorgen dat dit wordt gesignaleerd en verzorgt informatie waarmee activiteiten kunnen worden ondernomen om deze afwijkingen in de toekomst te voorkomen.

2.2.

Management control systeem, theorieën

In deze paragraaf worden een aantal theorieën met betrekking tot management control systemen geïnventariseerd. Veel geciteerde publicaties zijn die van Anthony (& Govindarajan) (1965 & 1998), Ouchi (1979), Simons (1995) en Merchant (1998). Hun definities van management control zijn: Anthony (1965): “Management control is the proces by which managers ensure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organisation’s objectives.” Belangrijk is de persoonlijke interactie welke plaats vindt tegen de achtergrond van het strategische planningsproces en heeft als overkoepelende doel effectieve en efficiënte prestaties. Ouchi (1979) beschreef management control door middel van de vragen: “What are the mechanisms through which an organisation can be managed so that it moves towards its objectives? How can the design of these mechanisms be improved and what are the limits of each basic design?”


bladzijde 6

Simons (1995): “Management control systems are the formal, information based routines and procedures used by managers to maintain or alter patterns in organisational activities.” Merchant (1998) geeft in zijn boek Modern Management Control Systems aan: “Controls include all the devices managers use to ensure that the behaviors and decisions of people in the organisation are consistent with the organisation’s objectives and strategies. Designed properly, control devices individually and collectively influence employees behavior in desirable ways and, consequently, increase the probability that the organisation will achieve or exceed its goals.” Ook schrijft hij: “The collection of control mechanism s that are used is generally referred to as a control system or an MCS.” Als laatste de definitie van Anthony & Govindarajan (1998):”Management control is the process by which managers influence other members of the organisation to implement the organisat ion’s strategies.” Opvallend is dat bovenstaande definities van management control vanuit verschillende invalshoeken gemeen hebben dat gedrag (van personeel, managers) moet worden beïnvloed in de richting van de doelen en strategie van de organisatie. In onderstaande paragrafen worden nog drie invalshoeken nader bekeken, namelijk die van Ouchi (1979), Simons (1995) en die van Merchant (1998). Aan de hand van Merchant wordt uiteindelijk het management control systeem van DSB te beschreven en beoordeeld.

2.2.1.

De control mechanismen van Ouchi

Ouchi (1979) maakt een onderscheidt tussen drie verschillende mechanismen, waarmee organisaties richting hun doelstellingen kunnen worden bewogen. Dit zijn marktmechanisme, bureaucratie mechanisme en clan mechanisme. Bij het ontwerpen van een control mechanisme moet volgens Ouchi de focus liggen bij het laten samenwerken van verschillende individuen. Deze individuen hebben allen verschillende doelen welke door middel van genoemde mechanismen naar een gezamenlijk doel moeten worden bewogen. Het marktmechanisme gaat uit van een perfecte markt. In een perfecte markt geeft de prijs van een goed of dienst de exacte waarde hiervan aan. Zonder dat er aanvullende informatie benodigd


bladzijde 7

is geeft dit de mogelijkheid om de exacte prestatie en bijdrage van een individu te meten en in lijn daarvan te belonen. Theoretisch is dit mogelijk en is daarmee een efficiënte methode voor control, door Ouchi marktcontrol genoemd. De markt is echter praktisch nooit perfect, waardoor marktcontrol niet kan worden toegepast. Er is aanvullende informatie nodig om control te kunnen uitoefenen. Er kan niet alleen maar worden gekeken naar het resultaat, maar managers moeten ook de feitelijke activiteiten gaan beoordelen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bureaucratische mechanismen of controls. Onderdelen van bureaucratische control zijn observatie, analyse en beoordeling van de wijze waarop werkzaamheden zijn uitgevoerd. De beoordeling van prestaties gebeurd door de geleverde inspanningen en de output te vergelijken met voorgedefinieerde doelen, budgetten en richtlijnen. De overheadkosten zijn hierdoor hoger in vergelijking met marktcontrol. Bij het ontbreken van een vergelijkende markt of bij zeer hoge kosten van bureaucratische control kan gebruik worden gemaakt van clan control. Hierbij wordt uitgegaan van individuen die handelen naar wat algemeen als normaal wordt gezien. Of zoals Ouchi over clan mechanisme schrijft: “samenwerking bereiken door selectie en socialiseren van individuen zo dat hun individuele doelen de doelstelling van een organisatie voor een groot deel overlapt”. Voor elke vorm van bureaucratische control of marktcontrol is het van essentieel belang dat de gewenste prestatie met redelijke betrouwbaarheid goed kan worden gemeten. Onderstaand figuur geeft een overzicht van Ouchi waarin de variabelen worden aangegeven die bepalen of meetbaarheid wel of niet mogelijk is, door middel van kennis van het (transformatie)proces en de mogelijkheid om de output (de prestatie) te meten. Het is interessant deze gedachte te vermelden omdat het lijkt op het model van Merchant welke later zal worden toegelicht. Kennis van het (transformatie) proces Perfect Mogelijkheid om output te meten

Hoog Laag

Gedrags- of output

Imperfect Output maatstaf

maatstaf Gedragsmaatstaf

Rituelen en ceremonies, clan control

Figuur 1: Voorwaarden voor het meten van gedrag en/of output (Ouchi 1979)


bladzijde 8

2.2.2.

De Levers of control van Simons

Simons (1995) komt met vier pijlers, Levers of Control genaamd, om een organisatie te beheersen. De kern van de pijlers van Simons betreft daarbij de strategie van de organisatie. De vier Levers zijn Belief systems, Boundary systems, Diagnostic control systems en Interactive control systems. Het denkmodel van Simons wordt in onderstaand model weergegeven.

Figuur 2: Simons (1995), Levers of Control , Harvard business review march-april 1995

De Belief systems van Simons lijken op wat Ouchi beschrijft als Clan control. De organisatie (het management) geeft aan wat de normen en waarden van het bedrijf zijn, hoe zij waarde wil creëren. Dit volgt voor een deel uit de geschiedenis en tradities van de organisatie, maar zeker ook uit wat het topmanagement zelf aangeeft. De boundary systems geven de grenzen aan waarbinnen managers mogen opereren oftewel welke risico’s moeten worden vermeden. Zoals Simons (1995) zelf schrijft: “Als je wilt dat je personeel creatief is, ben je dan beter uit door te zeggen wat ze moeten doen of door aan te geven wat ze niet mogen doen?”. Het overschrijden van de gestelde grenzen heeft sancties tot gevolg.


bladzijde 9

Diagnostic control systems worden gebruikt om te motiveren, te monitoren en te belonen. Dit gebeurt bijvoorbeeld door prestaties te meten en tegen vooraf gedefinieerde standaarden aan te houden. Dit lijkt op de door Ouchi beschreven bureaucratische mechanismen en op de hierna nog te beschrijven result controls van Merchant. Op dit punt komen de denkmodellen van deze drie wetenschappers overeen. Interactive control systems worden gebruikt door managers door zich regelmatig persoonlijk te mengen in beslissingen van ondergeschikten. Dit wordt gedaan om te weten wat er gebeurd binnen de organisatie, de (top)managers leren wat voor problemen en kansen zich binnen de organisatie voordoen.

2.2.3.

De controlobjecten van Merchant

Merchant (1998) benadert control vanuit de gedachte dat gestreefd moet worden naar goede control, niet perfecte control. Dat wil zeggen dat met redelijke zekerheid gezegd kan worden dat zich geen verrassingen zullen voordoen, rekening houdend met de kosten en baten van control. Perfecte control houdt in dat je volledige zekerheid hebt. Merchant geeft aan dat het hoofddoel van het implementeren van controls het beïnvloeden van gedrag in de gewenste richting is, wat een verhoogde kans op het behalen van de organisatiedoelen oplevert. Hiervoor gebruikt hij de objecten Action controls, Result controls en Personal & Cultural controls. Deze worden in de vervolgparagrafen verder uitgediept. Controls zijn volgens Merchant nodig vanwege de volgende problemen: (1)‘Lack of direction’ (2)‘Motivational problems’ (3)‘Personal limitations’. Het eerste punt geeft aan dat personeel niet optimaal presteert indien ze niet weet wat bedrijf van haar verwacht. Het tweede punt ontstaat doordat de persoonlijke doelen van personeelsleden meestal niet overeenkomen met de organisatiedoelen. Hierdoor zijn ze niet gemotiveerd om de organisatiedoelen te halen. Het derde punt slaat op gebrek aan intelligentie, ervaring of kennis. Door middel van controls kunnen deze problemen worden ondervangen.


bladzijde 10

Naast het feit dat controls worden gebruikt om gedrag te beïnvloeden kunnen controls gebruikt worden om problemen te voorkomen of te beperken. Merchant komt in zijn boek met vier methodes om control problemen te voorkomen, namelijk: •

Activiteit eliminatie;

•

Automatisering;

•

Centralisatie;

•

Risico deling.

Merchant heeft hiertoe een model ontwikkeld, dat lijkt op het model van Ouchi. Het lijkt er dus op dat zij dezelfde inzichten hebben op de relatie meting output en kennis van de activiteiten. Ook Simons heeft een gedachtegoed die hiermee overeenkomt, al is hij meer toegespitst op strategie. Kennis van specifieke gewenste activiteiten Perfect

Imperfect

Mogelijkheid om

Hoog

Action en result controls Result controls

output te meten

Laag

Action controls

Personnel controls

Figuur 3: De contingentie en toepasbaarheid van bepaalde controls (Merchant 1982)

2.2.3.1.

Action controls

Action controls zijn gericht op het direct beïnvloeden van gedrag op zo’n manier dat medewerkers doen (of juist laten) wat goed is (of juist slecht) voor de organisatie. Hiervan worden vier basisvormen onderscheiden, namelijk: 1. Behavioral constraints; 2. Preaction reviews; 3. Action accountability; 4. Redundancy. Het eerste punt is een negatieve vorm van action control en betreft het beperken van mogelijkheden voor medewerkers. Toepassingen hiervan betreffen bijvoorbeeld fysiek door het gebruik van wachtwoorden of door een beperkte toegang tot bepaalde ruimtes. Het kan ook administratief door hiërarchisch lagere managers een gelimiteerd bedrag te geven, wat ze mogen accorderen voor aanschaf of investering. Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 11

Het tweede punt, preaction reviews, houdt in het vooraf beoordelen van plannen. Action accountability betreft het verantwoordelijk stellen van personeel voor de activiteiten die ze uitvoeren. Dit kan alleen als duidelijk is gedefinieerd welke activiteiten worden geaccepteerd en welke niet. Dit zal goed moeten worden gecommuniceerd en geobserveerd. Uiteindelijk moeten goede activiteiten worden beloond en slechte bestraft. Met het laatste punt, redundancy, wordt bedoeld dat er genoeg back-up moet zijn om een taak uit te voeren. Dit betekent dat mogelijk meer mankracht op een taak wordt gezet dan theoretisch nodig. Action controls zijn het effectiefst indien, voor een groot deel, managers weten welke activiteiten gewenst zijn (of juist niet gewenst) en dat ze in staat zijn om deze gewenste activiteiten te laten plaatsvinden.

2.2.3.2.

Result controls

Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door result controls door hun positieve bijdrage aan het resultaat te belonen of hun negatieve bijdrage te bestraffen. Hierdoor weten medewerkers welke bijdrage belangrijk is en worden ze gemotiveerd om de resultaten die worden beloond te leveren. De implementatie van deze controls gaat in vier stappen. (1) Definiëren van de gewenste resultaten zoals winstniveau, klanttevredenheid of kwaliteit productie. Dit is belangrijk omdat hiermee de focus van het personeel gaat naar wat belangrijk is voor henzelf en indien goed gedefinieerd ook voor de organisatie. (2) Het meten van de prestaties zoals deze zijn gedefinieerd. (3) Het aangeven wat de prestatiedoelen c.q. resultaten zijn voor een bepaalde periode. Het zetten van doelen zorgt ervoor dat activiteiten worden gestimuleerd, personeel beter wordt gemotiveerd en het zorgt ervoor dat ze hun eigen prestaties gaan beoordelen en afzetten tegen gewenste prestaties. (4) Het voorzien in positieve en negatieve beloningen.


bladzijde 12

Result controls zijn het effectiefst wanneer managers exact weten welke resultaten gewenst zijn en zij de uiteindelijke prestatie effectief kunnen meten. Ook is het belangrijk dat de medewerkers die worden beoordeeld, grote invloed hebben op de prestaties die uiteindelijk gewenst zijn.

2.2.3.3.

Personnel & Cultural controls

Personele en culturele controls zijn gebaseerd op normen en waarden die voor iedereen in de organisatie gelden, waardoor een vorm van zelfcontrole en sociale controle op de naleving ervan ontstaat. Ze vullen de gaten die overblijven na het implementeren van action en result controls. Er zijn drie methoden om personele controls te implementeren, namelijk door: •

Selection;

•

Training;

•

Job design.

Het eerste punt betreft het vinden en selecteren van de juiste mensen voor het juiste werk. Daar komt bij dat het noodzakelijk is om een goede werkomgeving te creëren. Waarschijnlijk is selectie één van de belangrijkste elementen in een control systeem. Training is een effectief middel om ervoor te zorgen dat medewerkers goed kunnen presteren. Er kan worden overgebracht wat wordt gevraagd en hoe het werk het beste uitgevoerd kan worden. Het laatste punt, job design, houdt in dat het belangrijk is om het werk zo in te richten dat gemotiveerd personeel goed hun werk kan doen. Dit betreft zowel de werkomgeving als werkinhoud. Culturele controls zijn gericht op wederzijdse controle tussen de medewerkers. Dit kan zijn aanmoedigingen tot gewenst gedrag of juist het ontmoedigen van ongewenst gedrag. Culturele normen zijn gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden, overtuiging, ideologieën, houding en gedrag. Culturele waarden blijven redelijk constant door de tijd, terwijl de strategie van een organisatie wordt aangepast naar gewijzigde omstandigheden.


bladzijde 13

2.3.

Van MCS naar budgetten

Volgens Merchant (1998) moet tijdens het ontwerpen en verbeteren van controlsystemen twee vragen worden beantwoord, namelijk: (1) Wat is gewenst? Voor iedereen binnen de organisatie moet worden gekeken wat de basis is voor succes. (2) Wat zal hoogstwaarschijnlijk gebeuren? Als de antwoorden op deze vragen van elkaar verschillen zouden twee vragen met betrekking tot het ontwerpen van een MCS systeem nader moeten worden uitgewerkt. Deze zijn: 1. Welke controls moeten worden gebruikt?; 2. Hoe strikt moet elk controlobject worden gebruikt? Bovenstaande vragen komen samen in het volgende figuur van Merchant:

Figuur 4: A management control system evaluation framework (merchant, 1998)

Voor het ontwerpen van een MCS is het van belang dat elk individu binnen een organisatie weet wat het bedrijf van hen verlangd. De b asis hiervoor is een goed begrip van de doelstelling van het bedrijf. De vertaling tussen wat voor het bedrijf van belang is naar wat voor een medewerker belangrijk is, wordt normaal gesproken gedaan door gebruik te maken van budgetten. Op deze manier kan control worden uitgeoefend, omdat via de budgetten duidelijk wordt gemaakt welke activiteiten moeten worden uitgevoerd danwel welke resultaten voor succes zorgen.


bladzijde 14

2.4.

Budgetten

In dit onderdeel van de scriptie wordt nader ingegaan op het gebruik van budgetten. Daarvoor worden na het geven van de theoretische definities de functies van budgetten beschreven. Vervolgens komen de voor- en nadelen aan bod. Waarna zal worden ingegaan op het effect van budgetparticipatie door ondergeschikten.

2.4.1.

Definitie budget

Merchant (1998) geeft in zijn boek aan dat uit onderzoek (Umapathy, 1987) blijkt dat 97% van alle bedrijven in Amerika een vorm van planning en budgetteringsproces hebben. Shields & Sprinkle (2001) verwijzen ook naar dit onderzoek, met de aanvulling dat voor 91% het een jaarlijks proces betreft. In Europa wordt ook nog veel gebruik gemaakt van budgetten. In het onderzoek van Ekholm & Wallin (2000) wordt vermeld dat in 89% van alle Zweedse bedrijven het gebruik van budgetten is geïncorporeerd. Uit hun onderzoek blijkt dat 85,7% van plan is om de jaarlijkse budgettering in stand te houden. Uit bovenstaande opsomming van percentages kan worden opgemaakt dat budgetteren blijkbaar belangrijk is en veel wordt gebruikt. Om een duidelijk beeld te hebben wat budgetteren is, moet helder zijn wat een budget nu precies is. Door Aken e.a. (1998) wordt een budget gedefinieerd als een taakstellend plan. Volgens Merchant (1981) kan een budget gezien worden als een instrument van het budgetteringssysteem. Het budgetteringssysteem is een combinatie van informatiestromen en administratieve processen en procedures welke gewoonlijk een integraal deel uitmaken van de korte termijn planning en control systeem van een organisatie. Shields & Sprinkle (2001) definiëren een operating budg et als “a quantitative statement of the approved goal and plan of management’s actions for an organizational unit or activity for a particular time period”. Vervolgens geven zij aan dat budgettering een management proces is met als doel het ontwikkelen van een budget alsmede het goedkeuren ervan.

2.4.2.

Functies van budgetten

Uit onderzoek is gebleken dat binnen organisaties budgetten voor meerdere functies wordt gebruikt. Shields & Sprinkle (2001) melden dat 75% van de grote bedrijven hun budget gebruikt voor planning, coördinatie en evaluatie. Dit is op zich vreemd omdat het tot inefficiëntie zou Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 15

moeten leiden. Immers bij het invullen van een budget met als functie planning ga je uit van een reële verwachting van de prestaties, terwijl als je het budget gebruikt voor evaluatie de verwachte prestatie hoger inschat om managers te motiveren het maximale eruit te halen. Hansen & Van der Stede (2004) hebben vier potentiële redenen om te budgetteren onderzocht, namelijk (operationele) planning, prestatie evaluatie, communicatie van doelen en implementatie van de strategie. Resultaat gaf aan dat deze functies met elkaar correleren (op planning met communicatie na), maar ook dat ze separaat een toegevoegde waarde hebben. Ook vonden zij, in overeenstemming met wat Shields & Sprinkle vermelden, dat de functie prestatie evaluatie een toegevoegde waarde heeft in grote organisaties. Er is veel onderzoek gedaan naar de functies van budgetten en invloed van deze functies bijvoorbeeld op ondernemingsresultaten. In onderstaand gedeelte zal ik aangeven welke functies er zijn en zal ik achtergrondinformatie geven uit de wetenschappelijke literatuur bij de belangrijkste functies. Ik kies voor de indeling van Shields & Sprinkle omdat deze volledig en gedetailleerd is. Bijkomende reden is dat de indeling goed bruikbaar is, bij beoordeling van de situatie binnen DSB. De zeven functies van budgetten die worden genoemd door Shields & Sprinkle (2001) zijn: 1. Planning Door te budgetteren worden managers gedwongen tot het plannen van toekomstige activiteiten / beleid. Hierbij zullen de managers in ogenschouw moeten nemen welke condities er gaan gelden en hoe ze daarop moeten reageren. Op deze wijze worden managers gestimuleerd om te anticiperen op problemen zelfs voor ze ontstaan en worden haastige beslissingen die alleen zijn gebaseerd op ervaringen geminimaliseerd. Effectieve planning maakt het control systeem proactief. 2. Toewijzen van resources Door middel van budgetten kunnen resources op de meest effectieve manier worden toegewezen. Dit ondersteunt de ondernemingsdoelen en strategie welke in plannen zijn verwerkt.


bladzijde 16

3. Coördinatie Binnen een organisatie bestaan relaties tussen verschillende bedrijfsonderdelen en activiteiten. Deze mogen bij het opstellen van budgetten nooit echt geïsoleerd w orden. Om te voorkomen dat managers alleen beslissingen nemen die in hun ogen goed zijn voor hun gedeelte van de organisatie, zorgt het budget ervoor dat er gekeken wordt naar wat het beste is voor de hele organisatie. Op deze manier worden managers gemotiveerd om samen te werken zodat onderlinge conflicten geïdentificeerd en zoveel mogelijk voorkomen worden. 4. Communicatie Om een organisatie effectief te laten functioneren is het noodzakelijk dat goed gecommuniceerd wordt over het beleid, de plannen en de beperkingen. Binnen de organisatie is het essentieel dat iedereen weet welke rol hij/zij geacht wordt te spelen bij het behalen van het jaarlijkse budget. Via het budgetteren wordt van hoog naar laag binnen een organisatie duidelijk gemaakt wat er van hem/haar wordt verwacht en waar diegene verantwoordelijk voor gehouden wordt. Niet alleen via het budget wordt gecommuniceerd, maar ook vooral bij het vaststellen ervan wordt de nodige informatie uitgewisseld tussen de verschillende hiërarchische lagen. 5. Motivatie Budgetten zijn er om het gedrag van de managers te beïnvloeden, zodanig dat het gedrag in overeenstemming is met de doelstellingen van de organisatie. Een budget is een standaard die onder bepaalde omstandigheden een manager motiveert om deze na te str even. Als de manager actief betrokken is geweest bij het opstellen van zijn budget en als het budget gebruikt wordt als een mechanisme om de managers te assisteren bij het managen van hun afdeling, heeft dit budget vaak een motiverende werking. Het voorziet de manager van uitdagingen. 6. Evaluatie - prestatiemeting Een belangrijke functie van een budget is dat zij functioneert als maatstaf bij het meten van prestaties van de (ondergeschikte) manager. Het budget geeft dus een beeld van de mate waarin een manager voldoet aan zijn verplichtingen tegenover het bedrijf. Bij deze wijze van meten kan een beloning gegeven worden op basis van het behaalde resultaat. Prestaties worden in het algemeen gemeten door voor een bepaalde periode doelen vast te stellen en de w erkelijk behaalde resultaten over die periode daarna te vergelijken met deze van te voren vastgestelde doelen. Dit werkt alleen als (1) de managers weten welke resultaten zijn gewenst, (2) Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 17

de medewerkers die een doel meekrijgen hier ook invloed op kunnen uitoefenen en (3) managers de behaalde resultaten effectief kunnen meten (Merchant, 1998). Om effectief te meten moet worden voldaan aan de volgende criteria: -

Precision; de geleverde prestatie moet precies worden gemeten, niet bij benadering.

-

Objectivity; de geleverde prestatie moet objectief kunnen worden gemeten.

-

Timeliness; de geleverde prestatie moet op tijd worden gemeten, er moet een korte tijd zitten tussen het leveren en het meten van de prestatie.

-

Understandability; het moet duidelijk zijn waar de medewerker verantwoordelijk voor wordt gehouden en hoe er invloed kan worden uitgeoefend om dit te halen.

Merchant (1998) noemt de vooraf gestelde doelen “financial performance targets” en geeft een aantal manieren aan zoals ze kunnen worden vastgesteld. Z o kan een target tot stand komen door onderhandeling tussen verschillende hiërarchische lagen (zie § 2.4.4 budgetparticipatie) of door in het verleden behaalde resultaten te extrapoleren naar de toekomst. Ook kan er onderscheidt worden gemaakt tussen intern of extern georiënteerde targets. Extern georiënteerd targets worden vastgesteld via benchmarking ten opzichte van vergelijkbare bedrijven. Dit wordt veel gebruikt in de “Beyond Budgeting” literatuur. Het voordeel van intern georiënteerde targets is dat de medewerkers worden gedwongen om een optimaal intern proces na te streven. Merchant (1998) maakt ook nog onderscheidt in vaste en flexibele doelen. Vaste doelen worden na vaststelling niet meer aangepast. Flexibele doelen worden aangepast indien actuele omstandigheden of ontwikkelingen daar om vragen. Uit de “Balanced scorecard” theorie komt naar voren dat het belangrijk is om prestaties niet alleen te meten op basis van financiële maatstaven, maar ook op basis van niet-financiële maatstaven. Voordelen hiervan zijn dat de niet-financiële maatstaven minder gevoelig zijn voor externe invloeden en minder gevoelig zijn voor manipulatie bij het vaststellen van de doelstellingen.


bladzijde 18

7. Leereffect Bij het budgetteringsproces moet rekening worden gehouden met de processen binnen een organisatie. Hierdoor ontstaat mogelijk een beter inzicht in de doelstellingen, strategie en cultuur van het bedrijf. Dit leidt dan tot een beter inzicht in hoe prestaties kunnen worden verbeterd. Een andere belangrijke functie die in d e literatuur wordt genoemd, bijvoorbeeld door Ekholm & Wallin (2000) en door Hansen & Van der Stede (2004), is implementatie van de strategie. Het hoger management kan door middel van budgetten de strategie van de organisatie uitdragen. Dit gebeurt door de strategie te vertalen in de plannen welk worden verwerkt in het budget. Van bovenstaande functies is coördinatie het meest voorkomend, gevolgd door planning, evaluatie en communicatie (Shields & Sprinkle, 2001). Hoe belangrijk een functie is houdt mede verband met de grote van de onderneming blijkt uit onderzoek van Churchill (1984). Een kleine organisatie profiteert het meest van budgetten wanneer het gebruikt wordt voor planning, terwijl een grote organisatie het meest profiteert wanneer het budget gebruikt wordt voor coördinatie en evaluatie. Dit is ook wel logisch. In een grote organisatie worden meer bevoegdheden gedelegeerd welke vervolgens moeten worden gemonitored. Dit wordt gedaan door coördinatie en evaluatie.

2.4.3.

Voor- en nadelen van budgetten

Merchant (1998) geeft in zijn boek aan dat een voordeel van (financial) result control is dat deze voor effectieve control zorgt, zeker wanneer er een gebrek aan kennis is met betrekking tot gewenste acties. Een ander voordeel is dat het gedrag van medewerkers in grote mate beïnvloed kan worden, terwijl ze tegelijkertijd een grote mate van bewegingsvrijheid kunnen krijgen. Merchant geeft tevens aan dat de kosten van deze vorm van control, in vergelijking met action controls, in het algemeen laag zijn. Wanneer budgetteringssystemen goed zijn ontwikkeld hebben ze grote voordelen (Shields & Sprinkle, 2001). Genoemd worden, conform de reeds beschreven functies, betere planning, het toewijzen van bronnen, coördinatie, communicatie en evaluatie van prestaties. Andere voordelen zijn het verkrijgen van een betere individuele sociale toestand (motivatie, moraal, houding, vertrouwen) en gedrag (beslissingen, acties, leren). Dit leidt tot een verbeterde prestaties van de organisatie (in kwaliteit en kwantiteit) wat weer zorgt voor betere resultaten.


bladzijde 19

Zowel Shields & Sprinkle (2001) als Hansen & Van der Stede (2004) komen tot de conclusie dat grote ondernemingen vooral profiteren van de budgetfuncties coördinatie en evaluatie. Deze functies zorgen uiteindelijk voor betere bedrijfsresultaten. Ook ander onderzoek heeft aangetoond dat het voordelen biedt om wel te budgetteren. Thune & House (1970) toonden aan dat bedrijven die een formeel budgetteringsproces hanteren, op de langere termijn beter presteren dan bedrijven die dit niet (consequent) doen. Zij beoordeelden dit in verschillende industrieën, echter niet in de financiële sector waar DSB actief in is. De criteria waar zij op beoordeelden waren Sales, Earnings per share, Stock price, Earnings on common equity en Earnings on total capital. Door Herold (1972) is het onderzoek van Thune & House gevalideerd en uitgebreid. Dit heeft hij gedaan door het onderzoek te herhalen en aan te vullen met het criterium Profits. Zijn conclusie kwam overeen met het oorspronkelijke onderzoek, met als aanvulling dat budgetteren ook met het criterium Profits een positieve correlatie geeft. Uit het onderzoek van Ansoff et al (1970) komt naar voren dat op alle relevante financiële criteria de planners (de organisaties die een formeel budgetteringsproces hebben) beter scoren dan de niet-planners. Aanvullend vinden zij dat planners meer voorspelbaar presteren dan de nietplanners. Recenter onderzoek op dit vlak is niet te vinden. Dit is logisch omdat voor dit soort onderzoek bedrijven nodig zijn die niet budgetteren. Zoals blijkt uit paragraaf 2.4.1 zijn er tegenwoordig echter maar weinig organisaties die geen vorm van planning en budgetteringsproces hebben. In de literatuur worden naast de voordelen, diverse nadelen van budgetten genoemd. Shields & Sprinkle (2001) geven acht mogelijke beperkingen van budgetten. (1)

Budgetten limiteren de ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën. Je wordt als het ware in een keurslijf geplaatst waar niet van mag worden afgeweken.

(2)

Budgetten beheersen de verkeerde dingen. Ze zijn teveel gefixeerd op financiële gegevens. Er moet meer ruimte zijn voor niet financiële informatie.


bladzijde 20

(3)

Budgetten zorgen voor blokkades, zowel binnen de organisatie als tussen de organisatie en haar klanten. Dit resulteert in een gebrek aan coördinatie en klanttevredenheid.

(4)

Plannen worden aangepast aan het budget in plaats van andersom. Er wordt niet gekeken naar wat nodig is, maar wat past binnen het budget.

(5)

Budgetten vergen teveel aandacht van de top. Zeker wanneer er grote beloningen worden uitgekeerd indien het budget wordt gehaald.

(6)

Er komt meer aandacht voor ongewenst gedrag in plaats van motiveren van gewenst gedrag.

(7)

Budgetten zijn teveel gericht op de kosten in plaats van de waarde die gecreëerd wordt.

(8)

De nadruk ligt te nadrukkelijk op d e resultaten. Er zou meer naar de processen moeten worden gekeken.

Een ander nadeel wat wordt genoemd, voortvloeiend uit Beyond Budgeting onderzoek van de laatste jaren, is dat budgetten teveel zijn gebaseerd op behaalde resultaten uit het verleden. Er moet juist gekeken worden naar wat er in de toekomst gaat gebeuren (Hope & Fraser, 2003). Hansen, Otley en Van der Stede (2003) komen ook met een opsomming van mogelijke beperkingen van budgetten. Aanvullende items zijn dat volgens hun het samenstellen van budgetten teveel tijd kost en dat ze zijn gebaseerd op niet onderbouwde veronderstellingen.

2.4.4.

Budget participatie

Een belangrijk onderwerp bij het ontwerpen van een financieel control systeem is de mate waarin ondergeschikte managers mogen participeren bij het vaststellen van hun financiële doelstellingen. Dit hangt samen met striktheid van de verschillende control objecten van Merchant (1998). Tevens heeft Merchant het over de top-down of bottom-up benadering. Milani (1975) definieert budgetparticipatie als volgt: “Participation is a concept used to describe the extend to which a subordinate is allowed to select his own courses of action”. Het is dus een proces waarin een manager betrokken is bij, en invloed heeft op, de vaststelling van zijn of haar budget (Shields & Sprinkle, 2001).


bladzijde 21

Een hoge mate van participatie bij het ontwikkelen van een budget duidt op een bottum -up benadering. Uit een groot onderzoek is gebleken (volgens Shields & Sprinkle, 2001) dat bij 72% van de grote bedrijven het budget via deze benadering tot stand komt. De bottum -up benadering heeft enkele grote voordelen. Door medewerkers te laten participeren bij het vaststellen van de financiële doelstellingen ontstaat er een grotere gedrevenheid om deze doelstellingen te halen. Een bottum-up benadering zorgt voor begripsvorming bij de medewerker waarom de target op een bepaalde hoogte wordt vastgesteld (Merchant, 1998). Een tweede voordeel welke Merchant noemt is informatiedeling. Medewerkers die nauw betrokken zijn bij de operationele p rocessen kunnen een goed beeld geven van wat de risico’s en mogelijkheden zijn. Door te participeren bij het budget kan deze informatie worden gedeeld met het management. Het management kan tegelijkertijd aangeven wat de aandachtspunten en beperkingen zijn van de organisatie. Een ander voordeel is dat participatie een positieve bijdrage levert aan het cognitieve proces (Merchant, 1998). Door over de procedures en processen te discussiëren, wordt door de medewerkers en management nagedacht over hoe de verschillende doelstellingen het best gehaald kunnen worden. Dit nadenken kan, door te leren van elkaar, resulteren in procesverbeteringen en innovaties. Een top-down benadering heeft als nadeel dat het leidt tot demotivatie, waardoor de prestatie zal afnemen. Als dit vervolgens gepaard gaat met ‘motiverende’ sancties van het topmanagement, kan er een negatieve spiraal ontstaan waarbij het topmanagement wordt tegengewerkt (Merchant, 1998). Er zijn echter situaties denkbaar waarbij het opleggen van het budget van bovenaf juist de voorkeur verdient. Indien het management over voldoende informatie beschikt om doelstellingen vast te stellen, doordat zij zelf het proces aansturen en er geen extreme bedrijfs- en omgevingsveranderingen plaatsvinden, is het aan te raden geen gebruik te maken van participatief budgetteren (Merchant, 1998).


bladzijde 22

Merchant geeft ook aan dat indien het lager management geen kennis heeft van budgetteren of overoptimistisch zijn, waardoor geen realistisch budget kan worden verkregen, het aan te raden is om geen invloed van lager management toe te laten bij het opstellen van het budget. Er is veel onderzoek verricht naar budgetparticipatie. Er is een sterke significante positieve relatie gevonden tussen budgetparticipatie en prestatie van ondergeschikten. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de onderzoeken van Brownell & McInnes (1986) en Shields et al (2000). Ook blijkt uit onderzoek dat een hoge mate van participatie leidt tot een reductie van budget slack (Merchant, 1985 en Dunk, 1993). Slack is bijvoorb eeld het bespreken van makkelijk te halen targets (Van der Stede, 2000). Dit kan als informatieasymmetrie bestaat tussen management en ondergeschikte.

2.4.5.

Totstandkoming van budgetten

Volgens Kliman (1990) voldoet een succesvol budgetteringsproces aan de volgende criteria: §

er is een budget samengesteld;

§

het geeft de richting aan, van waar het hoogste orgaan heen wil;

§

het is accuraat;

§

het heeft voldoende detaillering om het te kunnen verdedigen.

Een budgetteringsproces kan niet succesvol zijn indien de verwerkte data gebaseerd is op foute veronderstellingen, het moet accuraat zijn. Qua verdediging wordt bedoeld dat de detaillering van het model voldoende onderbouwd is met bijvoorbeeld door de beslissingsbevoegden geaccordeerde verkoopbudgetten. De levenscyclus van een planningsproces bestaat uit de volgende vier fases (Wheelwright and Banks, 1979): 1. Preplanning stage; 2. Initial development stage; 3. Intermediate development stage; 4. Advanced/Comprehensive stage; In de eerste fase worden er strategische plannen gemaakt door het topmanagement. Deze plannen worden, in een nog beperkte vorm, op papier gezet. In de ‘Initial development’ fase wordt het meeste werk gedaan door de stafafdeling, met als output een financieel georiënteerd Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 23

plan. In de derde fase wordt het ontwikkelde plan gecommuniceerd naar lagere niveaus in de organisatie. Zij kunnen nu hun bijdrage leveren door met gefundeerde kritieken en alternatieven te komen. In de vierde fase, de ‘Advanced/Comprehensive stage’, wordt het plan breed gedragen zodat geleverde prestaties middels dit plan kunnen worden geëvalueerd en beloond. Organisaties hoeven in hun budgetteringsproces niet geheel tot de laatste fase te komen. Velen zullen daar nooit komen daar zij het nut/toegevoegde waarde er niet van zien of omdat de organisatie niet groot genoeg is.

2.5.

Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn Management Control Systemen (MCS) en budgetten beschreven. Na de beschrijving van het ontstaan van management control zijn enkele theorieën met betrekking tot MCS geïnventariseerd. Vervolgens is het denkmodel van Merchant verder uitgewerkt; deze wordt gebruikt om de situatie bij DSB te beschrijven. Merchant geeft aan dat de volgende problemen kunnen spelen bij medewerkers van organisaties: (1)‘Lack of direction’ (2)‘Motivational problems’ (3)‘Personal limitations’. Binnen zijn model gebruikt hij Action controls, Result controls en Personnel & Cultural controls om bovenstaande problemen te ondervangen en om richting te geven aan de activiteiten van de medewerkers. Merchant geeft ook aan dat de vertaling tussen wat voor het bedrijf van belang is naar wat voor een medewerker belangrijk is, normaal gesproken wordt gedaan door gebruik te maken van budgetten. In de paragraaf over budgetten wordt eerst ingegaan op de budgetfuncties. Vervolgens worden de voor- en nadelen van budgetten toegelicht, waarna wordt ingegaan op budgetparticipatie. De belangrijkste voordelen, en tevens belangrijke functies, van budgetten zijn dat ze worden gebruikt om te plannen, te coördineren en te evalueren. Hier profiteren organisaties van, waarbij grote organisaties het meest profiteren van de budgetfuncties coördinatie en evaluatie.


bladzijde 24

3.

Management control en budgetten bij DSB

In onderstaande paragraaf wordt ingegaan op de situatie binnen DSB. Hiervoor wordt eerst achtergrondinformatie gegeven over het ontstaan en ontwikkeling van DSB. Vervolgens zal het huidige MCS worden beschreven aan de hand van de controlobjecten van Merchant (1998). Het gebruik van budgetten bij DSB wordt daarna beschreven, door te kijken naar het proces en door aan te geven van welke budgetfuncties DSB gebruik maakt.

3.1.

DSB Bank

De huidige DSB Bank is ontstaan uit de oprichting in 1975 van Buro Frisia door Dirk Scheringa. Hij is tot op heden nog CEO en Directeur grootaandeelhouder (DGA). In de beginperiode was de enige activiteit het bemiddelen in financieringen en verzekeringen. In de periode tot begin jaren ’90 was er sprake van een gestage autonome groei van resultaten, activiteiten en omvang van de organisatie. Vanaf 1990 is de organisatie, m ede door overnames, sterk gegroeid. Ook de activiteiten zijn uitgebreid. Eerst werd een eigen voorschotbank opgericht waardoor niet meer alleen werd bemiddeld, maar er ook financieringen voor eigen rekening en risico werden genomen. Midden jaren ’90 werden er verzekeringsbedrijven opgericht waardoor de verzekeringsproducten grotendeels voor eigen risico werden gesloten. In 2000 is een eigen Bank opgericht, DSB Bank, waarvoor een WTK vergunning werd verkregen. De bank was naast de intermediairs en verzekeringsbedrijven onderdeel van DSB Groep. In 2005 is een bankvergunning bij DNB voor de hele organisatie aangevraagd en is ook verkregen. Na een juridische herstructurering betekent dit dat DSB Groep nu is omgevormd naar DSB Bank en dat er een WTK2 vergunning is voor de hele organisatie. De groei van DSB heeft met name in de periode vanaf 1995 tot 2005 plaatsgevonden. Enkele kengetallen waar dit uit blijkt zijn: •

Het aantal FTE’s is gegroeid van 192 naar boven de 1.200.

•

Het balanstotaal is opgelopen van EUR 216 miljoen naar boven de EUR 5 miljard.

2

WTK staat voor Wet Toezicht Kredietwezen. Bij het verkrijgen van een vergunning van De Nederlandsche Bank moet aan de richtlijnen van deze wet worden voldaan. Alle toezichteisen worden er in opgenomen.


bladzijde 25

•

Groei van het nettoresultaat van EUR 8,9 miljoen naar EUR 45,3 miljoen.

•

Er lopen meerdere securitisatieprogramma’s.

•

Er zijn activiteiten ontwikkeld in België en Duitsland.

Gezien deze groei, alsmede de toename aan wetgeving op het gebied van bemiddeling en kredietverlening, is een goed MCS systeem essentieel om het bedrijf te besturen en in control te houden.

3.2.

Management Control bij DSB

Voor de beschrijving van het MCS bij DSB is om twee redenen gekozen voor de controlobjecten van Merchant. Enerzijds omdat deze objecten helder en goed bruikbaar zijn, ze zijn goed over te brengen op de lezer. Anderzijds omdat Merchant op dit vakgebied een belangrijke wetenschapper is. Dit blijkt onder andere uit het feit dat hij veel wordt geciteerd. In eerste instantie zal de control organisatie van DSB aan de hand van de vier theoretische controle objecten worden geanalyseerd. Daarna zal het gebruik van budgetten worden beschreven door gebruik te maken van financial result control systems van Merchant (1998). Het volgende figuur geeft aan hoe Merchant het ontwerpen van een MCS ziet.

elimination automation centralization risk sharing

MC problems

lack of direction motivational problems personal limitations

Avoid / Solve

result controls action controls personnel & cultural controls

Figuur 5: Denkmodel Merchant (1998) met betrekking tot het ontwerpen van een MCS


bladzijde 26

3.2.1.

Action controls

Bij DSB worden action controls steeds meer ingevoerd. De implementatie ervan loopt grotendeels echter wel achter de groei van het bedrijf aan. Mede door de verkrijging van d e Bankvergunning worden steeds meer processen beschreven. Hierdoor wordt duidelijk welke controles reeds plaatsvonden en welk doorgevoerd zouden moeten worden. Dit kan op vele gebieden zijn, van verkoopproces tot contractafhandeling. Behavioral constraints zijn in toenemende mate aanwezig. Om in te loggen in de systemen zijn wachtwoorden nodig, internet is slechts toegankelijk voor degene die dat uit hoofde van hun functie nodig hebben. Voor het wijzigen van rechten zijn formulieren ontwikkeld waar voor het doorvoeren van de wijziging de juiste handtekeningen voor nodig zijn. Ook is toegang tot bepaalde gedeeltes in de kantoorpanden beperkt tot degene die daarvoor zijn geautoriseerd. De beperking geldt voornamelijk in de buurt van ICT (servers e.d.) en de financiële afdeling. Administratieve beperkingen zijn er ook. Bevoegdheden tot aanschaf of investering zijn door de Raad van Bestuur (RvB) maar beperkt en tot beperkte bedragen overgedragen naar de leidinggevenden. Een andere administratieve beperking, welke voor DSB belangrijk is, betreft de functiescheiding in het betalingsverkeer. Degene die bedragen uitbetaald is een andere persoon dan degene die de betalingen invoert. Meerdere autorisaties zijn nodig voordat een bedrag uitbetaald kan worden. Preaction reviews worden bij DSB door het hele bedrijf heen gebruikt. Dit zie je bijvoorbeeld terug in de financiële discipline. Hier worden managementrapportages, maar bijvoorbeeld ook modellen voor waardebepaling van mogelijke overnames aan een review onderworpen voordat deze informatie verder in de organisatie wordt verspreid. Op dit vlak is het belangrijk om goede preaction reviews te hebben omdat de verstrekte informatie uiteindelijk als stuurmiddel wordt gebruikt. Reviews worden ook gebruikt door de Raad van Bestuur voor het beoordelen van plannen van verschillende afdelingen. Dit kan zijn op het marketingvlak, logistiek vlak, automatiseringsvlak enzovoorts.


bladzijde 27

Action accountability is een onderdeel dat bij DSB maar beperkt aanwezig is. Vooral de vereiste dat goede acties moeten worden beloond en slechte bestraft wordt bijna niet toegepast. Er wordt wel vanuit de RvB steeds meer gecommuniceerd welke activiteiten acceptabel zijn en welke niet. Redundancy is typisch iets wat door de groei van de onderneming beper kt aanwezig is geweest. Vooral de ontwikkeling van de stafafdelingen liep achter bij de groei, waardoor back-up voor met name die afdelingen lastig is geweest. Belangrijk is dan de prioriteitsstelling, de aanwezige bronnen werden ingezet bij wat door RvB of leidinggevende als belangrijk werd gezien. Op dit moment wordt op dat vlak een inhaalslag gemaakt in het aantrekken van gekwalificeerd personeel zodat de kans dat activiteiten worden uitgevoerd groter wordt. Bij de verkoopkantoren is er vanuit het verleden meer mogelijk geweest doordat het werk grotendeels gestandaardiseerd is en er een constante werving van personeel is. Maar in tijden van grote drukte wordt uiteindelijk de aandacht besteed aan de productie met het grootste winstpotentieel.

3.2.2.

Result controls

Bij DSB worden resultaat controls niet veel gebruikt. Voor verkopers (en sinds kort ook voor medewerkers bij achterstandsbeheer) worden conform het stappenplan (§2.2.3.2. op bladzijde 12) de gewenste resultaten gedefinieerd. Dit betreft puur een gewenst productieniveau. De prestatie per medeweker kan goed gemeten worden door verwerking in het automatiseringsysteem. De gewenste prestatie wordt periodiek aangepast. Uiteindelijk wordt een (positieve) beloning in de vorm van provisie uitgekeerd indien de doelen zijn gehaald. Negatieve beloningen zijn er niet. Door de sterke groei van regelgeving op het gebied van bemiddeling van financieringen en verzekeringen, is het van belang om het proces goed te bewaken. De medewerkers die in control worden gehouden door middel van result controls worden door leidinggevenden mede beoordeeld met action controls.

3.2.3.

Personnel & Cultural controls

Voor DSB zijn deze controls zeer belangrijk, sterk aanwezig en in grote mate geïmplementeerd. Mogelijk de culturele controls no g wel meer dan de personele.


bladzijde 28

Het vinden van het juiste personeel voor het juiste werk wordt uitgevoerd door de afdeling werving en selectie. Zij zoeken naar de juiste mensen door beoordeling van binnengekomen sollicitaties. Bij sollicitatiegesprekken wordt gevraagd om een profielanalyse formulier in te vullen. De uitkomsten van dit profiel worden geanalyseerd. Met behulp van deze analyse wordt bepaald of deze sollicitant geschikt is om het de werkzaamheden, zoals gedefinieerd, uit te voeren. Training van personeel is belangrijk voor DSB, er wordt veel tijd en geld in gestoken. Er is een intern opleidingscentrum, waar medewerkers die net in dienst komen de benodigde achtergrondinformatie krijgen van de organisatie, processen en producten. Afhankelijk van de werkzaamheden die uitgevoerd moeten gaan worden en van het instroomniveau worden vervolgopleidingen aangeboden. De opleidingen worden gegeven door eigen instructeurs zowel op een centrale opleidingslocatie als op de kantoren zelf. Dit opleidingscentrum is uniek in de zin dat praktisch alle aangeboden interne cursussen verkoop georiënteerd zijn. Andere financiële instellingen, zoals bijvoorbeeld de Rabobank en de Friesland bank, hebben ook een intern opleidingscentrum. In tegenstelling tot het opleidingsce ntrum van DSB ligt bij deze instellingen het aanbod van de trainingen meer op de bancaire processen. Daarnaast is er bij de opleidingscentra van derden sprake van een grotere externe inhuur, waardoor de aangeboden opleidingen niet altijd bedrijfsspecifiek zijn. Indien benodigde opleidingen niet intern worden aangeboden is het mogelijk externe cursussen te volgen. Het opleiden en trainen van het personeel is een continue proces bij DSB. Afhankelijk van de werkzaamheden, moeten medewerkers periodiek naar ref reshment trainingen. Voor wat betreft Job design kan gesteld worden dat het grootste gedeelte van de banen binnen DSB duidelijk zijn ingericht. Voor bijvoorbeeld de verkoopmensen is duidelijk wat ze moeten doen, ze krijgen geen taken mee die niet bij hun functie horen. Een ander item onder dit kopje is het beschikbaar stellen van resources om het werk goed uit te voeren. Dit kan zijn op het gebied van informatieverstrekking, gebruik van stafafdelingen of de vrijheid om beslissingen te nemen. Dit zijn onderdelen die bij DSB nog niet altijd effectief geïncorporeerd zijn. Interne communicatie verloopt veelal nog stroef en vrijheid om beslissingen te nemen is op bepaalde gebieden beperkt (bijvoorbeeld bij financiële beslissingen). Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 29

Er heerst een sterke bedrijfscultuur bij DSB. Dit is het directe gevolg van de aanwezigheid van de DGA, die het bedrijf in ’75 heeft opgericht. Toen de organisatie nog een kleine omvang had, heerste een sterk teamgevoel en was de focus sterk verkoopgericht. Ondanks de sterke groei van de organisatie is dit in tact gebleven. Merchant (1998) komt met een vijftal items om cultural controls te effectueren, namelijk: 1. codes of conduct; 2. group-based rewards; 3. intraorganizational transfers; 4. physical and social arrangements; 5. tone at the top. Een plan van waar DSB voor staat en wat de doelstellingen zijn, is niet formeel gecommuniceerd binnen het bedrijf. Toch weten de meeste medewerkers door de heersende cultuur wel wat er van hun verwacht wordt. Het vastleggen en uitdragen van normen en waarden is recentelijk door de RvB besproken en zal in de komende periode in nauw overleg met de verschillende lagen binnen het bedrijf nader uit worden gewerkt. Beloningen voor een specifieke groep personeelsleden (group based rewards) zijn er niet. Wel zijn op bepaalde plekken in de organisatie provisieregelingen, maar daarbij zijn medewerkers niet van elkaar afhankelijk voor hun eigen bonus. Het derde punt komt zeker voor binnen DSB, voornamelijk binnen het verkoopbedrijf. Op deze manier wordt geprobeerd mensen te laten zien hoe knelpunten op andere plekken in het bedrijf worden benaderd en opgelost. Zo wordt altijd gezocht naar verbeteringen in het verkoopproces. Punt vier, physical and social arrangements, komt terug door kledingvoorschriften binnen het bedrijf en voor het management. Maar ook de uitstraling van het hoofdkantoor, de kleurstelling binnen de kantoren en het (schaats-)logo dragen bij aan de cultuur.


bladzijde 30

Doordat de DGA veel in het nieuws is worden medewerkers van DSB geconfronteerd met waar hij voor staat. De CEO is actief met sport en kunst, wat in de organisatie terug komt (bijvoorbeeld het schaatslogo).

3.3.

Budgetten bij DSB

Bij DSB wordt jaarlijks een budget opgesteld. Dit is een proces die door de controller wordt uitgevoerd in opdracht van en in samenwerking met de CFO. De laatste jaren wordt met betrekking tot de inschatting van de productie overleg gevoerd met de directie van de divisie Verkoop. Andere belangrijke afdelingen en divisies zoals bijvoorbeeld incasso en automatisering worden bij de totstandkoming van dit budget niet geraadpleegd. De totstandkoming van het budget heeft hierdoor grotendeels de eigenschappen van een top-down benadering. Bij DSB wordt alleen de fases ‘Preplanning stage’ en “Initial development stage’ (Wheelwright and Banks, 1979) doorlopen. In de derde fase wordt het budget gecommuniceerd binnen de organisatie. Dit wordt door DSB op dit moment niet gedaan. Het budgetmodel zelf kent een groot aantal variabelen. Het geeft in grote lijnen het verdienmodel van DSB weer. Eén van de belangrijkste functies waarvoor het model wordt gebruikt is scenarioanalyse. Door bepaalde variabelen aan te passen kan de invloed hiervan op het resultaat worden ingeschat. Aanpassing van variabelen kan bijvoorbeeld zijn mutatie van productiecijfers, mutatie van renteniveaus of aanpassing van provisiestructuur en de kosten Inschatting van kosten gebeurt grotendeels op basis van extrapolatie van het verleden. Bij deze extrapolatie wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de verwachte ontwikke lingen. Hierna worden de DSB organisatie en functies van budgettering afgezet tegen de theoretische functies (uit paragraaf 2.4.2.): 1. Planning Voor deze functie wordt het budget gebruikt, zij het alleen in de top. In het jaarplan wordt een paragraaf opgenomen met financiële informatie, van zowel het huidige jaar als van de verwachtingen volgens het opgestelde budget. In het budget worden verwachte ontwikkelingen meegenomen. Op deze manier wordt afgedwongen dat over de impact van deze ontwikkelingen wordt nagedacht. Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 31

2. Toewijzen resources Deze functie wordt indirect gebruikt. De uitkomsten uit het model worden gebruikt als input voor liquiditeit en solvabiliteitsprognoses. Mede op basis van deze prognoses wordt bepaald hoe resources worden toegewezen en wordt er bijvoorbeeld ingeschat of en hoeveel dividend er beschikbaar is voor de aandeelhouder. Maar de toewijzingen van kapitaal en arbeid als resources aan de verschillende activiteiten en uitvoerende afdelingen vindt niet plaats op basis van het budget. 3. Coör dinatie Bij DSB wordt vanzelfsprekend door het topmanagement (RvB) gekeken naar wat het beste is voor de hele organisatie. Ook enkele afdelingen kijken organisatiebreed, zoals bijvoorbeeld de afdeling logistiek bij de besteling van bureauartikelen. Het bud get wordt echter niet gebruikt als coördinatiemiddel. Het wordt niet gebruikt om managers te beïnvloeden, op die wijze dat ze organisatiebreed gaan kijken en denken. 4. Communicatie De totstandkoming van het jaarlijkse budget kan worden getypeerd als een top down benadering. Bij het vaststellen ervan wordt vrijwel geen informatie uitgewisseld tussen verschillende hiërarchische lagen. Enkel de directie van de divisie Verkoop geeft aan welke productiecijfers zij denken te kunnen halen. Hier kan bij het vaststellen van het budget echter door de RvB van worden afgeweken. Eenmaal vastgesteld wordt het budget niet breeduit in de organisatie verspreidt. De realisatie versus jaarplan zijn wel opgenomen in de maandelijkse managementrapportages. De verzendlijst van deze rapportages is beperkt. Er kan derhalve worden geconcludeerd dat de functie communicatie niet wordt gebruikt. 5. Motivatie Door de eerder vermelde top down totstandkoming van het budget wordt de motiverende werking van het participeren bij het opstellen van het budget, teniet gedaan. Door de beperkte communicatie met betrekking tot het budget, is het moeilijk om persoonlijke doelstellingen van medewerkers overeen te laten komen met de ondernemingsdoelen. De budgetfunctie motivatie wordt dus niet door DSB gebruikt


bladzijde 32

6. Evaluatie Zoals vermeld in het onderdeel MCS bij DSB in deze scriptie, krijgen de verkopers, dus de medewerkers op de werkvloer, een target mee en ontvangen zij bij het behalen hiervan provisie. De managers van de divisie verkoop, alsmede de overige managers binnen DSB worden niet geëvalueerd middels het opgestelde jaarbudget. Ze ontvangen ook geen beloning welke direct gerelateerd is aan de geleverde prestaties ten opzichte van het budget. Ze ontvangen alleen een vaste beloning. Aanvullende beloni ngen komen bij DSB in principe alleen voor indien er aantoonbaar extra inzet is gevraagd en geleverd (bijvoorbeeld voor speciale projecten, die naast gewone werkzaamheden moet worden uitgevoerd). Deze worden in het algemeen door de RvB bepaald. Het niet gebruik maken van de budgetfunctie evaluatie komt mede doordat bij DSB de budgetfuncties communicatie en coördinatie niet worden gebruikt. 7. Leereffect Het budgetteringsproces bij DSB wordt grotendeels doorlopen door de controller. Er wordt naar de RvB (CFO) een voorstel gedaan, mede op basis van de ontvangen input qua productie en het doortrekken van gerealiseerde resultaten naar de toekomst. Doordat niet veel mensen bezig zijn met dit proces is het leereffect nihil. De beperkte communicatie van het budget zorgt ervoor dat anderen binnen de organisatie alleen het uiteindelijke resultaat zien, wat er voor zorgt dat het leereffect ook niet op andere plekken in de organisatie aanwezig is. Concluderend: het budget wordt bij DSB gebruikt voor scenario analyse, planning en gedeeltelijk voor het toewijzen van resources. De overige functies worden niet gebruikt. Zowel Shields & Sprinkle (2001) als Hansen & Van der Stede (2004) komen tot de conclusie dat grote ondernemingen vooral profiteren van de budgetfuncties co ördinatie en evaluatie. DSB is een groot bedrijf (bijvoorbeeld kijkend naar de criteria die in de wet worden genoemd voor onderscheidt naar een klein, middelgroot en groot bedrijf, art. 2:396 en 2:397 BW). De RvB heeft echter bevoegdheden beperkt gedelegeerd. De budgetfunctie coördinatie wordt niet gebruikt, maar wel min of meer opgelegd door de beperkte delegatie. De RvB houdt zelf in de gaten wat wel en niet goed is voor het bedrijf.


bladzijde 33

3.4.

Samenvatting

Na de introductie van DSB Bank is in dit hoofdstuk het huidige MCS van DSB beschreven en vervolgens is het huidige gebruik van budgetten toegelicht. Het MCS is beschreven aan de hand van het denkmodel van Merchant (1998). De conclusie is dat action controls steeds meer worden ingevoerd, dat result controls weinig worden gebruikt en dat personnel & cultural controls belangrijk zijn voor DSB. Na een korte beschrijving van het huidige budgetteringsproces, worden de budgetfuncties van Shields & Sprinkle (2001) tegen DSB aangehouden. De conclusie is dat DSB budgetten gebruikt voor scenario analyse, planning en gedeeltelijk voor het toewijzen van resources. Dit is opvallend omdat uit de theorie blijkt dat grote bedrijven als DSB het meest profiteren van de budgetfuncties coördinatie en evaluatie.


bladzijde 34

4.

Case analyse

Bij de beschrijving van het MCS is de stelling van Merchant (1998) dat de vertaling tussen wat voor het bedrijf van belang is naar wat voor een medewerker belangrijk is, gedaan wordt door gebruik te maken budgetten. Op deze manier kan control worden uitgeoefend, omdat via de budgetten duidelijk wordt gemaakt welke activiteiten moeten worden uitgevoerd danwel welke resultaten als succesvol worden beschouwd. Er is wetenschappelijk onderzoek geweest naar het nut van budgetteren waaruit bleek dat planners eigenlijk op alle (financieel belangrijke) onderdelen beter presteren dan niet-planners (Thune & House, 1970; Herold, 1972; Ansoff et all, 1970). Budgetteren zorgt op de langere termijn mede voor betere prestaties. Van de verschillende budgetfuncties, mijn inziens de belangrijkste, die zijn beschreven in een eerdere paragraaf, zijn voor een groot bedrijf als DSB de functies coördinatie en evaluatie de belangrijkste. Deze functies geven de grootste toegevoegde waarde aan het opstellen van het budget (Shields & Sprinkle, 2001; Hansen & Van der Stede, 2004). Bij DSB worden, ondanks de toegevoegde waarde van budgetten, de belangrijkste budgetfuncties voor een groot bedrijf (coördinatie en evaluatie) niet gebruikt. De budgetfunctie communicatie, welke belangrijk is bij het gebruiken van het budget binnen het MCS, wordt bij DSB ook niet gebruikt. Terugkoppelend naar Merchant is het bij DSB derhalve niet het geval dat het budget wordt gebruikt om control uit te oefenen. De (financial) result controls zijn niet of beperkt aanwezig. Ondanks dit gebrek lijkt het erop dat het MCS bij DSB zijn werk doet. Het bedrijf is de afgelopen 10 jaar sterk gegroeid. Er zijn echter geen grote gebreken in het MCS naar voren gekomen. Ik kom tot vier redenen waarom dat zo is, deze worden in de volgende paragrafen toegelicht. Het eerste punt betreft de sterke cultuur die er bij DSB heerst. Als tweede de goed ontwikkelde personele controls. Als derde de eenvoud van de structuur, producten, processen en inzicht in de resultaten. Als laatste de fase in de levenscyclus waar DSB in zit. Om de genoemde onderdelen te toetsen en te onderbouwen, alsmede om te kijken of er nog andere redenen zijn, heb ik een negental interviews gehouden. Hier zijn inbegrepen twee RvB Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 35

leden (van de drie), vijf managers uit het hoger management die direct worden aangestuurd door de RvB (waaronder één oud RvB lid) en twee leidinggevenden uit de laag eronder, het lager management. De geïnterviewden hebben veel werkervaring, zowel bij DSB als daar buiten. De dienstjaren bij DSB variëren van 3 tot 17 jaar. De vragen welke de basis vormde voor elke interview worden weergegeven in bijlage 1.

4.1.

Cultuur

Een cultuur kan volgens Daft (1995) omschreven worden als de set van waarden en normen, geloven en denkwijzen, welke gedeeld worden door alle leden van een organisatie en welke geleerd worden aan nieuwe leden van die organisatie. Volgens Simons (1995) kan een cultuur richting geven aan activiteiten van medewerkers in een dynamische omgeving. Cultuur als control systeem gebruiken lukt dus alleen in organisaties welke zich in een dynamische omgeving bevinden. Daarvoor moet er wel een sterke cultuur aanwezig zijn. De kracht van een cultuur blijkt uit de mate waarin leden van een organisatie het eens zijn over bepaalde normen en waarden. Veel overeenstemming betekent een krachtige cultuur, weinig betekent een zwakke cultuur (Daft, 1995). Het ontwikkelen van een sterke cultuur in een grote organisatie is praktisch niet te doen. Merchant (1998) geeft in zijn boek aan: “The best chance to create a good, reliably strong culture seems to be early in an organization’s life when a founder can imbue the organization with a distinctive culture”. Deze voorwaarde is bij DSB aanwezig. Bij de bespreking van de controlobjecten van Merchant kwam naar voren dat controls nodig zijn vanwege (1) ‘Lack of direction’, (2) ‘Motivational problems’ en (3) ‘Personal limitations’. Voor het oplossen van de eerste twee problemen zijn de result controls (budgetten) belangrijk, zoals ook blijkt uit het figuur van Merchant (zie volgende bladzijde). Hiervoor wordt volgens de theorie het budget gebruikt, echter niet bij DSB.


bladzijde 36

Figuur 6: Control types and control problems (Merchant, 1998)

Uit dit figuur kan worden opgemaakt dat ook een ‘strong organizational culture’ de eerste twee problemen kan opvangen. Een sterke cultuur zou bij DSB de leemte die de ontbrekende budgetfuncties veroorzaken derhalve ondervangen. De cultuur wordt overgebracht door middel van opleiding en door het personeel zelf. Hierdoor wordt voor een ieder duidelijk wat het bedrijf van hem of haar verwacht en worden de medewerkers gemotiveerd om het beste uit henzelf te halen. Recentelijk is naar 500 medewerkers een enquête verstuurd (willekeurig). Dit ten behoeve van een bedrijfsonderzoek. Eén van de onderdelen hiervan betreft een onderzoek naar de bedrijfscultuur van DSB. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het instrument OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) van Cameron en Quinn (2005). De hele vragenlijst is gebaseerd op zes aspecten. De onderliggende indeling is op basis van concurrerende waarden die weer ten grondslag liggen aan vier cultuurtypen. Deze typen zijn: §

Familie cultuur; Dit staat voor een organisatie die zich richt op zorg voor goed interne verhoudingen, gekoppeld aan flexib iliteit, zorg voor personeel en klantgevoeligheid.

§

De adhocratie cultuur; Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.


bladzijde 37

§

De hiërarchische cultuur: Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

§

De marktcultuur: Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Ik heb toega ng gekregen tot de data. De uitkomst hiervan, op basis van de eerste ontvangen ingevulde formulieren, is als volgt: Flexibiliteit en vrijheid van handelen 80

Familie

Adhocratie

80

70

70 60

60 50

50 40

40 30

Interne gerichtheid

A

en integratie

D 20 30

30 20

20

10

10

B

Externe gerichtheid

C

en differentiatie

20 30

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80 Hiërarchie

Markt Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 7: Uitwerkingsgrafiek OCAI

Hierbij staat de groene lijn voor zoals de huidige situatie wordt ervaren en de rode lijn voor de gewenste situatie. Conform mijn verwachting is de marktcultuur het sterkst bij DSB. Het bedrijf is oudsher sterk verkoopgericht en sterk gefocust op de concurrentie. Dit wordt door het personeel nog steeds zo ervaren.


bladzijde 38

De sterkte van de cultuur blijkt uit de mate van overeenstemming over bepaalde normen en waarden (Daft, 1995). Uit de grafiek is te halen dat er overeenstemming bestaat over de marktgerichtheid. Hieruit kan worden geconcludeerd dat, in combinatie met de aanwezig zijnde voorwaarde voor de ontwikkeling van een sterke cultuur van Merchant, bij DSB een sterke cultuur aanwezig is. Deze geeft richting aan het gedrag en activiteiten van de medewerkers. Uit de interviews die ik heb gehouden kwam bovenstaande uitkomst ook naar voren. De cultuur werd getypeerd als ondernemend, competitief en gericht op efficiency van processen. Ook de term informeel werd veel genoemd. Voor de instandhouding van de cultuur zijn twee elementen belangrijk, namelijk training en Dirk ( Scheringa, de DGA en CEO). Deze elementen komen eigenlijk in alle interviews terug, van RvB tot lager management. De heer Scheringa heeft door zijn uitingen in de pers, maar ook door zijn stempel te drukken op het hoofdkantoor, nog een grote invloed op de instandhouding van de cultuur. Hierdoor blijft iedereen gefocused.

4.2.

Personele controls

Uit het figuur van Merchant op bladzijde 37 is op te maken dat het probleem ‘Personal limitations’, welke door de sterke cultuur niet wordt opgelost, door middel van goede personele controls kan worden ondervangen. Bij DSB is dit zeker het geval. Door goede wervingsselectie van personeel en door training wordt aanvullend aan het probleem “Lack of direction’ gewerkt. Training wordt ook gebruikt om de cultuur, zoals naar voren is gekomen in de vorige paragraaf, over te brengen aan (nieuw) personeel. Bij DSB is er een strikte selectieprocedure van personeel. Sollicitatiegesprekken worden, zeker in de verkoopdivisie, bijgewoond door iemand van de afdeling Werving & selectie. Aan het einde van een eerste gesprek wordt aan een sollicitant gevraagd een PPA (Persoonlijk Profiel Analyse) formulier in te vullen. Dit formulier wordt vervolgens geautomatiseerd verwerkt met als output een analyse van de sollicitant op gebieden als karakter, persoonlijkheid, instelling en dergelijke. Alle geïnterviewden zijn positief tot zeer positief over het PPA formulier. Het wordt gezien als een betrouwbaar hulpmiddel bij het inschatten van sollicitanten. Het is een eenvoudig formulier, makkelijk te verwerken en geeft een relatief grote hoeveelheid informatie.


bladzijde 39

Op basis van de analyse en het verloop van het eerste gesprek, wordt besloten of iemand voor een tweede gesprek wordt uitgenodigd. Op dat moment is redelijk duidelijk of iemand geschikt is voor de functie waarop wordt gesolliciteerd en of deze persoon qua profiel bij DSB past. Dit laatste is bij DSB wezenlijk. DSB is een dynamische organisatie, waar niet iedereen zich thuis zal voelen. Zichtbaar is dat leidinggevende functies veelal worden ingevuld door intern doorgroeiende medewerkers. In een gesprek met de Directeur HRM kwam dit ook naar voren, waar ook meerdere voorbeelden werden besproken van extern aangetrokken managers die het binnen DSB niet hebben gered. Tijdens de interviews kwam naar voren dat iedereen hetzelfde gevoel wel had . Leidinggevenden zijn belangrijke cultuurdragers, extern aangetrokken leidinggevenden hebben het juist daarom vaak moeilijk. Uit de interviews komt ook naar voren dat werving mede wordt gebruikt om de cultuur in stand te houden. Reeds in het wervingsproces wordt beoordeeld of iemand wel of niet in de DSB cultuur past; er wordt gekeken of de karakteristieken van de cultuur van DSB passen bij wat het PPA formulier aangeeft als karaktereigenschappen van de sollicitant.. Dit is dan weer een onderdeel om perso neel gemotiveerd te houden. Door werving van mensen die in de cultuur passen, worden deze medewerkers ook gemotiveerd door de cultuur. Het trainen van personeel is bij DSB zeer belangrijk. In het verleden is gekozen voor een eigen opleidingscentrum. Op dit moment werken er bijna 20 mensen op deze afdeling, het grootste gedeelte hiervan zijn trainers. Iemand die in dienst komt, in welke discipline dan ook, krijgt eerst een cursus Introductietraining DSB. Deze cursus duurt een paar dagen en geeft een algemeen beeld van hoe DSB zich vanaf de oprichting tot aan nu heeft ontwikkeld. Ook wordt ingegaan op de structuur van DSB en welke producten er worden gevoerd. Na de introductietraining wordt, afhankelijk van de discipline waarin deze medewerker komt te werken, een vervolgtraining aangeboden. Vrijwel alle trainingen zijn verkoopgericht. De 1e basistraining voor nieuw aangetrokken commercieel personeel duurt enkele werkweken. Deze worden zowel op de werkvloer als in het opleidingscentrum doorgebracht. Er worden ook managementcursussen gegeven, zoals leidinggeven en ziekteverzuimmanagement.


bladzijde 40

Binnen de verkooporganisatie worden regelmatig refreshment cursussen aangeboden. Hier worden eerder geleerde (verkoop)activiteiten herhaald en verder uitgediept. Voor de interne trainingen is de laatste jaren subsidie aangevraagd en verkregen. In het laatste project werd voor 35 interne opleidingen subsidie aangevraagd. In de projectperiode van 1,5 jaar hadden deze opleidingen 1.920 deelnemers. Indien er behoefte is aan een opleiding welke niet intern wordt aangeboden, worden externe opleidingen gebruikt. Dit waren in de projectperiode 10 opleidingen (welke subsidiabel waren) met in totaal 551 deelnemers. Uit bovenstaande blijkt dat de personele controls belangrijk zijn voor DSB. Door focus op werving van het juiste personeel en goed opleidingsmogelijkheden wordt gewerkt aan de “Personal limitations’ die medewerkers hebben. Het zorgt voor overdracht en instandhouding van de cultuur binnen DSB en draagt bij aan het ondervangen van de “Lack of direction’ van medewerkers. De geïnterviewden hebben aangegeven dat ook volgens hun het opleidingscentrum bijdraagt aan de overdracht van de cultuur van DSB. Training en Opleiding is de spil voor het overbrengen van de commerciële cultuur en vaardigheden. Een aanvullende reden voor het instant houden van interne opleidingen is de flexibiliteit die het met zich mee brengt. De inhoud van trainingen kan snel aangepast worden naar nieuwe omstandigheden binnen het bedrijf. Externe opleidingen veranderen niet snel van inhoud.

4.3.

Eenvoud

De eenvoud van de organisatiestructuur, de korte communicatielijnen, de nog redelijk transparante processen en de standaard productenrange, zorgen er mede voor dat de RvB bij de huidige omvang van de organisatie in control kan blijven. Dit hebben de leden van de directie ook aangegeven in hun interview. De huidige organisatiestructuur van DSB bank kan, vereenvoudigd, als volgt worden weergegeven (tussen haakjes staan aantal het aantal personen in leidinggevende functie):


bladzijde 41

RvC (5)

RvB (3)

Stafafdelingen (11)

Buitenlandse activiteiten (1)

Verkoopdivisie (3)

IAD / Compliance (2)

Verzekeringsdivisie (2)

Bancaire processen (3)

Marketing (2)

Figuur 8: Organisatiestructuur DSB Bank, na juridische herstructurering

Onder de stafafdelingen vallen de afdelingen Finance & Control, Treasury, ICT, Juridische Zaken, Logistiek, Fiscale Zaken, Personeelszaken en Riskmanagement. Onder de laag w elke direct wordt aangestuurd door de RvB, is in het algemeen nog één laag met leidinggevenden aanwezig. Zichtbaar is dat DSB nog een platte structuur heeft en dat de verschillende divisies direct door de RvB worden aangestuurd. De communicatielijnen zijn nog kort, ook naar de managementlaag welke aanwezig is onder de divisiedirecteuren. Binnen de organisatie zijn in de Verkoopdivisie de meeste medewerkers werkzaam. Van de 24 direct door de RvB aangestuurde managers zijn er 17 intern doorgegroeid in deze functie. Van de 7 extern aangetrokken personen zijn er twee nog geen jaar aan DSB verbonden. Dit bevestigd de stelling uit de vorige paragraaf dat veel leidinggevenden intern doorgroeien. De productenrange is beperkt en standaard. Er worden financieringen aangeboden, in de vorm van een consumptief krediet of een hypotheek. Bij deze producten worden verzekeringen aangeboden, welke er voor zorgen dat het krediet (gedeeltelijk) wordt ingelost bij overlijden (levensverzekering) of dat het termijnbedrag wordt doorbetaald bij een (tijdelijke) terugval in het


bladzijde 42

inkomen door arbeidsongeschiktheid of werkloosheid (schadeverzekering). Ook worden er kapitaalpolissen aangeboden die het krediet aflost aan het einde van de looptijd. De processen zijn overzichtelijk, en zeker in het verkoopbedrijf gestandaardiseerd en geautomatiseerd. De eenvoud van de processen en de beperkte productenrange zorgen er voor, dat de controller het begrotingsmodel nog zonder overleg met andere onderdelen van de organisatie kan opstellen en dat de RvB het bedrijf nog in control kan houden (geven zij ook aan in hun interview). De RvB geeft aan dat enkel op het treasuryvlak de processen moeilijker worden. Het budget welke op dit moment wordt opgesteld binnen DSB, wordt top down opgesteld. Dit kan omdat het topmanagement en de controller over voldoende informatie beschikken, vanwege de eenvoud, om het budgetteringsproces te doorlopen. Uit de budgetfuncties die DSB gebruikt (of juist het gebrek van de functies die niet worden gebruikt), is het ook een logisch gevolg dat het budget top down wordt vastgesteld. Ze wordt immers niet gebruikt om te evalueren, motiveren, communiceren of te coördineren (waar je een bottom up benadering bij verwacht), maar slechts om te plannen, voor scenario analyse en ged eeltelijk voor het toewijzen van resources. De RvB leden en het voormalig RvB lid geven aan dat juist het nog zo dicht op de business zitten, een belangrijke reden is geweest om budgetten (nog) niet in te voeren. Eenvoud van de processen en producten en het daarom snel kunnen inspelen op veranderingen wordt zelfs gezien als een kritische succesfactor, ook door de andere geïnterviewden. Uit de indeling van bedrijfsopbrengsten blijkt dat een groot deel hiervan afkomstig is van de provisies verzekeringen (47,8% in 2005). Door de hoge marges was de noodzaak om de kosten goed in control te houden minder. De hele organisatie is verkoopgericht, maar doordat de marges onder druk komen te staan wordt het belangrijker om de kosten te monitoren. De kostenstructuur geeft de eenvoud ook weer. In 2005 bestonden de totale kosten voor bijna 30% uit Personeelskosten, bijna 30% uit Verkoopkosten en ruim 18% uit Dotatie voorziening debiteuren. Deze overzichtelijkheid draagt bij aan het nog in control kunnen houden van de organisatie alsmede het nog niet gebruiken van budgetten.


bladzijde 43

4.4.

Levenscyclus

De laatste reden welke wordt besproken, is de fase van de levenscyclus waarin de DSBorganisatie zich bevindt. Door Greiner (1972 en 2004) worden vijf fasen van evolutie en revolutie beschreven, welke een organisatie geleidelijk doorloopt. De overgang naar een volgende fase gaat gepaard met revolutionaire onrust. De onderkende fases zijn: Pioniersfase Deze fase wordt gekenmerkt door onderlinge afstemming. Door toename van activiteiten ontstaat behoefte aan meer formele coördinatie van activiteiten. Er ontstaat een leiderschapscrisis die wordt opgelost door het aanstellen van managers. Managementfase Met de komst van managers is er hiërarchie gecreëerd in de organisatie. Indien de medewerkers onderaan de hiërarchie zich te beperkt voelen door het toezicht ontstaat de autonomiecrisis, die wordt opgelost door taken naar lagere niveaus te delegeren. Decentralisatiefase In deze fase is er groei door middel van delegatie. Beslissingsbevoegdheden verschuiven naar lagere niveaus in de organisatie. Indien topmanagement het gevoel krijgt geen controle meer te hebben ontstaat de beheerscrisis, men zou dit kunnen oplossen door weer te gaan centraliseren maar ook door extra coördinatiemechanismen en controls in te voeren. Werkzaamheden worden dan gestandaardiseerd. Standaardisatiefase Door standaardisatie van werk, kennis of resultaten maakt de top het gedrag van medewerkers meer voorspelbaar en beter controleerbaar. Uiteindelijk zal dit leiden tot een bureaucratiecrisis, die kan worden opgelost door samenwerkingsverbanden. Samenwerkingsfase In deze fase worden allerlei werkgroepen, commissies en dergelijke gevormd die verdere groei mogelijk moeten maken. Het werk binnen deze groepen en tussen groep en onderling wordt door onderlinge afstemming gecoördineerd. Hierdoor ontstaat een enorme vergadercultuur.


bladzijde 44

Het model van Greiner is ook op DSB toepasbaar. Het traditionele budgetteringsproces zal grotendeels geëffectueerd worden bij de overgang naar de standaardisatiefase. In aanloop naar deze fase gaat het topmanagement op zoek naar nieuwe beheersingsmiddelen voor de organisatie. Greiner geeft aan dat in de decentralisatiefase profit centers worden gecreëerd en dat in deze fase bonussen worden gebruikt om medewerkers te motiveren. In de decentralisatiefase wordt langzaamaan meer gedelegeerd. Dit is in grote delen van de DSB organisatie zichtbaar, waarin de verschillende divisies redelijk autonoom functioneren. De RvB echter houdt (beslissings)bevoegdheden nog grotendeels bij zichzelf. Uit de interviews blijkt dat de span of control bij de RvB onder druk staat. Dit hebben de RvB leden aangegeven in hun interviews en was ook de inschatting van het hoger management. De RvB heeft aangegeven dat in de komende tijd meer bevoegdheden zullen worden gedelegeerd naar lagere hiërarchische niveaus. Uit een interview met een leidinggevende uit het lager management kwam naar voren dat er al uitgebreide bevoegdheid was verkregen omdat deze te beperkt was om normaal te functioneren.

groot overlegcrisis

bureaucratie crisis Grootte van de organisatie

beheerscrisis autonomie crisis leiderschaps crisis

groei door verzakelijking

Samenwerkingsfase: groei door verbindingsschakels

Standaardisatiefase: groei door formalisatie

Decentralisatiefase: groei door delegatie Managementfase: groei door toezicht

Pioniersfase: groei door creativiteit

klein " jong"

Leeftijd van de organisatie

" gerijpt"

Figuur 9: Groei van de organisatie door evolutie en revolutie (Greiner, 2004)


bladzijde 45

Met het projectteam welke bezig is met het bedrijfsonderzoek, is de fase waarin DSB zich volgens dit model bevindt besproken. Er bestaat consensus dat, zoals ik ook al verwachtte, de organisatie zich in zijn geheel genomen in de decentralisatiefase bevindt. Er zijn onderdelen van het bedrijf die zich bevinden in de overgangsfase naar de standaardisatiefase (voornamelijk in de verkoopdivisie) en er zijn onderdelen die de managementfase net achter zich hebben gelaten (binnen de stafafdelingen). DSB lijkt als organisatie te groot om in deze fase te passen, maar zoals ze nu wordt geleid past het zeker. De invoering van budgetten zal samenhangen met het moment dat het hoogste management de organisatie niet meer op de huidige manier kan leiden en meer bevoegdheden zal delegeren. Overgang naar de volgende fase zal plaatsvinden als de RvB daadwerkelijk meer (beslissings)bevoegdheden gaat delegeren. Leden van de RvB geven aan dat dit in de komende periode zal gebeuren. De intentie is dan nog steeds om niet met budgetten te gaan werken, in de zin van de ontwikkeling van een uitgebreid model welke bottom up wordt ontwikkeld en met alle lagen wordt besproken en gecommuniceerd. Control moet gaan worden uitgeoefend door specifieke targets mee te geven (bijvoorbeeld op het gebied van conversie aanvraag-contract) en de voortgang hiervan ten opzichte van de werkelijkheid meerdere keren per jaar in persoonlijke gesprekken te evalueren. Hier kan ook een passende beloning aan worden gehangen, precies zoals Greiner dat in de decentralisatiefase beschrijft. Dit betekent dat de intentie er is om één van de twee belangrijkste budgetfuncties welke op dit moment niet worden gebruikt (evaluatie met bijpassende beloning), bij overgang naar de standaardisatiefase zal worden ingevoerd.

4.5.

Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn de vier redenen toegelicht die antwoord geven op de vraagstelling van deze scriptie. De redenen zijn de cultuur van DSB, de go ed ontwikkelde personele en culturele controls, de eenvoud van organisatie/producten/processen en de fase in de levenscyclus van de organisatie. Deze redenen zijn onderbouwd door een negental interviews en door een enquête.


bladzijde 46

5.

Conclusie

Deze scriptie behandeld de vraag waarom bij DSB budgetten niet als controlmiddel worden gebruikt. DSB is een groot bedrijf. Uit onderzoek blijkt (zie paragraaf 2.4.1) dat bijna alle bedrijven een vorm van budgetterings- en planningproces hebben en dat specifiek grote bedrijven profiteren van een tweetal budgetfuncties. DSB heeft ook een budgetteringsproces, maar niet zoals je zou verwachten. Merchant (1998) beschrijft in zijn boek hoe een MCS moet worden ontworpen en onderhouden door gebruik te maken van verschillende controlobjecten, te weten Action controls, Result controls en Personal & Cultural controls. Volgens hem wordt voor de vertaling van de organisatiedoelen naar persoonlijke doelen van medewerkers normaal gesproken gebruik gemaakt van budgetten (zijnde financial result controls). In paragraaf 2.4.2 wordt beschreven wat de belangrijkste budgetfuncties zijn. De functies welke het meest worden gebruikt zijn: coördinatie, planning, evaluatie en communicatie. Zowel Shields & Sprinkle (2001) als Hansen & Van der Stede (200 4) geven aan dat grote bedrijven het meest profiteren van de functies coördinatie en evaluatie. DSB gebruikt het budget voor scenario analyse, planning en gedeeltelijk voor het toewijzen van resources. Voor de belangrijkste functies voor grote bedrijven, w ordt het budget door DSB niet gebruikt. De voordelen van een budget zoals bovenstaande budgetfuncties, maar ook het positief beïnvloeden van het gedrag van medewerkers wordt door DSB gemist. De nadelen van budgetten (paragraaf 2.4.3) zijn bij DSB ook niet aanwezig. Het management is bijvoorbeeld niet veel tijd kwijt aan het budgetteringsproces en de evaluaties. De focus is niet alleen gericht op de resultaten, er wordt blijvend goed gekeken naar de processen en de marktomstandigheden. De vertaling van het MCS naar de medewerkers bij DSB wordt, zoals uit bovenstaand blijkt, niet gedaan door gebruik te maken van budgetten (zoals Merchant stelt). Toch weten de medewerkers wat van hun verwacht wordt en handelen de meeste zoals het bedrijf van hen mag verwachten. Ik kom tot vier redenen waarom dit zo is. De eerste reden is de cultuur bij DSB. De oprichter de huidige organisatie is nog steeds bij DSB als voorzitter van de Raad van Bestuur betrokken. Hij heeft vanaf het begin de cultuur van DSB Scriptie Niels Ooijevaar

bladzijde 47

gevormd en uit de verschillende interviews die ik heb gehouden blijkt dat deze invloed nog steeds aanwezig is. Uit een enquête, welke onder het personeel is gehouden, blijkt dat de medewerkers een grote mate van overeenstemming hebben over de cultuur. Dit duidt volgens Daft (1995) op een krachtige cultuur. Zowel Merchant (1998) als Simons (1995) geven aan dat een sterke cultuur richting geeft aan mensen. De medewerkers van DSB worden in gedrag derhalve beïnvloed door de cultuur van DSB. Goed ontwikkelde personele controls is de tweede reden. Zowel de werving van personeel als de opleiding van nieuwe en reeds aanwezige medewerkers zijn sterk ontwikkeld bij DSB. Uit de verschillende interviews komt naar voren dat reeds in het wervingsproces wordt beoordeeld of iemand wel in de cultuur van DSB past. Door werving van medewerkers die in de cultuur passen krijg je een personeelsbestand die ook gemotiveerd en gestuurd worden door die cultuur. Werving is dus heel belangrijk. DSB heeft een eigen opleidingscentrum, welke belangrijk is voor het overbrengen van de cultuur en voor het richting geven aan de activiteiten van de medewerkers. Dit gebeurt door achtergrondinformatie te geven over DSB, door aan te geven wat de producten en processen en technieken zijn en door aan te geven wat er van mensen verwacht wordt. Een derde reden is de eenvoud van structuur, producten en processen. De RvB heeft aangegeven dat zij mede door de eenvoud nog dicht op de business zitten. Dit is een belangrijke reden waarom DSB nog zonder budgetten werkt, de RvB geeft aan de organisatie nog zelf te kunnen overzien en daardoor zelf nog sturing te kunnen geven. De communicatielijnen zijn nog redelijk kort en het aantal managementlagen beperkt. De organisatiestructuur is plat, zo’n 24 managers worden direct door de directie aangestuurd. Daaronder is gemiddeld nog één managementlaag aanwezig. De vierde en laatste reden is de fase waarin de DSB organisatie zich bevindt in de levenscyclus. In paragraaf 4.4 ga ik hier op in, door gebruik te maken van het model van Greiner (1972 en 2004). DSB bevindt zich in de decentralisatiefase. Op het moment dat de span of control voor de RvB te groot wordt zal zij meer bevoegdheden gaan delegeren en wordt er langzaam overgegaan naar de volgende fase, de standaardisatiefase. Volgens Greiner wordt er in de decentralisatiefase uiteindelijk overgegaan naar evaluaties van prestaties met daaraan hangend een passende beloning. De RvB heeft in hun interview aangekondigd dat de span of control onder druk staat


bladzijde 48

en dat in de komende periode meer bevoegdheden worden gedelegeerd en dat prestaties meer zullen worden geëvalueerd. Op dit moment is het nog geen probleem dat er geen budgetten zijn bij DSB. De RvB geeft aan de organisatie nog in control te kunnen houden, mede doordat ze nog dicht op de business zitten. De controller, die het budget op dit moment zelfstandig opstelt, kan in principe het geheel ook nog zelf overzien. Op korte termijn zal de span of control voor de RvB te groot worden. Op dat moment kan het niet gebruiken van budgetten wel een probleem worden, in ieder geval het niet gebruiken van de budgetfuncties coördinatie en evaluatie. Uit de interviews met twee RvB leden kwam naar voren de intentie er is om meer te werken met het stellen van doelen en deze vervolgens periodiek te evalueren. Hier zal dan een passende beloning aan worden gehangen. Met het groter worden van de organisatie zal het nut van budgetteren groter worden. Mede door toenemende concurrentie en nieuwe regelgeving (transparantie provisiestructuren) zullen marges verkrappen. Hierdoor wordt de kwaliteit van het MCS belangrijker en zal budgetteren van groter belang worden. Er zal immers, meer dan nu het geval is, op de kosten moeten worden gelet. DSB zal, voorlopig, geen tijdrovend en duur budgetteringsproces invoeren. De voor een groot bedrijf als DSB nuttige functies van budgetten, zullen echter uiteindelijk wel worden geïmplementeerd.


bladzijde 49

Literatuurlijst

6. •

Aken, van, A.J. e.a (1998). Management accounting, Management control en Financiering voor het MKB. Kluwer bedrijfsinformatie.

•

Ansoff, H.I. et al (1970). Does planning pay ? The effect of planning on success of acquisition in American firms. Long Range Planning, 3, pp. 2-7.

•

Anthony, R.N. & Govindarajan, V. (1998). Management control systems. New York: McGraw-Hill.

•

Anthony, R.N. (1965). Planning and control systems: A framework for analysis. Harvard University Graduate School of Business Administration.

•

Churchill, N. (1984). Budget Choice: Planning vs. Control. Harvard Business Review, jul-aug, pp. 4-11

•

Daft, R.L. (1995). Organization Theory & Design. Minneapolis/St. Paul: West publishing Company.

•

Dermer, J. (1977). Management planning and control systems. Irwin.

•

Ekholm, B. & Wallin, J. (2000). Is the annual budget really dead?. The European Accounting Review, 9:4, pp. 519-539

•

Fama, E.F. & Jensen, M.C. (1983). Separation of Ownership and Control. Journal of Law and Economics, 26

•

Greiner, L.E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, jul-aug, pp. 37-46

•

Hansen, S.C. & Stede, Van der, W.A. (2004). Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis. Management Accounting Research, 15, pp. 415-439

•

Hansen, S.C., Otley, D.T. & Stede, Van der, W.A. (2003). Practice Developments in Budgeting: An Overview and Research Perspective. Journal of Management Accounting Research, 15, pp. 95-116

•

Herold, D. (1972). Long-range planning and organizational performance: A cross validation study. Academy of Management Journal, 15, pp. 91-102.

•

Hope, J. & Fraser, R. (2003). Beyond budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard School Press, Boston.

•

Kliman, A.L. (1990). A successful budget process. Public Budgeting & Finance, summer 1990, pp. 110-114


bladzijde 50

•

Merchant, K.A. (1981). The design of the corporate budgeting system: Influences on managerial behaviour and performance. The Accounting Review, sept, pp. 813-829

•

Merchant, K.A. (1998). Modern Management Control Systems: text and cases. Upper Saddle River: Prentice Hall Inc.

•

Milani, K. (1975). The relationship of Participation in Budget-Setting to Industrial Supervisor Performance and Attitudes: A Field Study. The Accounting Review, apr , pp. 274284

•

Ouchi, W.G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25, pp. 833-847

•

Shields, M.D., Deng, F.J. & Kato, Y. (2000). The design and effects of control systems: tests of direct- and indirect-effect models. Accounting, Organizations and Society, 27 , pp. 2743

•

Shields, M.D. & Sprinkle, G.B. (2001). Operating budgeting systems. Unpublished working paper.

•

Simons, R. (1995). Control in an age of Empowerment. Harvard Business Review, mar-apr.

•

Stede, Van der, W.A. (2000). The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations and Society, 25, pp. 609-622

•

Thune, S.S. & House, R.J. (1970). Where long -range planning pays off. Business horizons, 13, pp. 81-87

•

Wheelwright, S.C. & Banks, R.L. (1979). Involving Operating Managers in Planning Process Evolution. Sloan Management Review, summer 1979, pp. 43-59


bladzijde 51

Bijlage 1: vragen welke basis vormde bij interviews Algemeen 1. Wat zijn de kritische succes factoren van DSB? 2. Waarom is er nooit voor gekozen om met budgetten te werken? 3. Hoe zit het met de span of control van RvB en topmanagement? Oftewel hoe wordt de organisatie in control gehouden ondanks de beperkte delegatie van bevoegdheden? Personele controls 4. Waarom is toentertijd gekozen voor een eigen opleidingscentrum? 5. Wat is de achterliggende gedachte van de invoering van het PPA formulier? 6. Hoe betrouwbaar is deze analyse in het algemeen? Cultuur 7. Wat is volgens u de kern van de cultuur van DSB? 8. Hoe wordt de cultuur in stand gehouden? 9. Op basis van welke normen wordt bepaald of iemand wel/niet naar een bepaalde functie kan promoveren? Overig 10. Hoe wordt het personeel gemotiveerd gehouden?


bladzijde 52

Budgetteren bij DSB?

Recommend Documents