Herfst 2014
Brug tussen strategie en realisatie
Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties hiermee worstelen. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 70% van de organisaties ontevreden is over hun ‘strategy execution’ En dat is logisch, want veranderen is lastig. Dat geldt al voor een individu, laat staan een organisatie bestaande uit een groep individuen Wat zijn nu belangrijke redenen waarom de realisatie van de strategie tegenvalt: Bij de ontwikkeling van de strategie is onvoldoende rekening gehouden met de implementatie De beoogde visie is onvoldoende concreet De strategie en visie worden onvoldoende gecommuniceerd Het implementatieproces is onvoldoende gestructureerd, de complexiteit ervan wordt onderschat
Er wordt teveel tegelijkertijd of te snel opgepakt De medewerkers moeten dit ‘erbij’ doen, naast alle andere werkzaamheden
Hoe de brug te leggen tussen ‘strategie’ en ‘realisatie’ 2
Brug tussen strategie en realisatie
© 2014 Mare
De brug tussen strategie en realisatie
Strategie
Realisatie
pijler I
pijler II
creëer duidelijkheid over de strategie • • •
•
3
Houd al rekening met de implementatie bij ontwikkeling strategie door begrip en draagvlak te creëren (betrek de sleutelfunctionarissen) Werk een inspirerende visie uit waar de organisatie wil staan na realisatie van de strategie Operationaliseer de strategie, zodat het voor medewerkers duidelijk wordt hoe zij kunnen bijdragen aan het realiseren van de inspirerende visie Communiceer de strategie naar de gehele organisatie. Neem daarvoor de tijd, zorg voor begrip en betrek de medewerkers
Brug tussen strategie en realisatie
vertaal strategie in realisatieplan • • • • •
Vertaal de visie naar concrete doelstellingen in de eindsituatie en start met een nulmeting (waar staan we nu?) Bepaal de route om deze doelstellingen te realiseren en vertaal deze naar doelstellingen per jaar, het eerste jaar zo concreet mogelijk Benoem prioriteiten per jaar (strategische thema’s), beperk het aantal Werk met een gestructureerd programmamanagement met een eigen aansturing en overlegstructuur Benoem de projecten die passen binnen het programma en bij de jaardoelen
© 2014 Mare
De Complexiteit van het realiseren van een strategie pleit voor gestructureerde aanpak
directie aansturing volgens visie ‘leiderschap’
verandering nieuw, onzeker, projectmatig geen vaste posities richting, maar weinig houvast moet wel leiden tot verandering IN de dagelijkse operatie
aansturing van routine ‘management’
dagelijkse operatie routine, terugkerend, procesmatig vaste taken en bevoegdheden duidelijke eisen, stuurbaar oplossen dagelijkse issues
hoe groter de verandering, hoe minder de normale lijn deze kan uitvoeren! vraagt om een ‘eigen’ aansturing en organisatie 4
Brug tussen strategie en realisatie
© 2014 Mare
Programma-management in een notendop STAKEHOLDERS analyse belanghebbenden – belangen – aanpak - communicatieplan HOE
organisatie/rollen
PROGRAMMA-ORGANISATIE & -BESTURING
resources monitoring aansturing
Veranderprojecten ontwerpen
WAT
deliverables planning & samenhang inspanning bemensing risico’s
Blauwdruk
Visie & Doelstellingen
huidige en toekomstige inrichting van de organisatie: processen bemensing/structuur middelen & faciliteiten
overall klanten processen competenties
business case Business case investeringen Brug tussen strategie en realisatie
kosten
opbrengsten © 2014 Mare
Colofon Vragen of opmerkingen? Indien u vragen of opmerkingen heeft of verder wil praten over dit onderwerp, neem dan vrijblijvend contact met ons op:
Erik Smakman: 06-5372 6500
[email protected]
Marko Vreeswijk: 06-5107 5375
[email protected]
© Mare Advies. Deze presentatie is een uitgave van Mare Advies. Mocht u iets willen overnemen, dan stellen wij een bronvermelding op prijs.
Brug tussen strategie en realisatie
© 2014 Mare
