Brochure Opleiding voor Schoolopleiders Post-HBO opleiding HU
Inleiding Zestien besturen uit de provincie Utrecht en Het Gooi hebben op 28 september 2011 een convenant gesloten met de opleiding. In dit convenant zijn afspraken opgenomen over het gezamenlijk opleiden van studenten. De scholen van deze besturen zijn bereid te investeren in het opleiden van toekomstige collega’s. Deze investering moet er niet alleen toe leiden dat de kwaliteit van de afstuderende student hoger komt te liggen, maar ook dat opleiden in school een positief effect heeft op de schoolontwikkeling en de personele ontwikkeling. Daarom heeft Centrum Theo Thijssen in samenwerking met ITT Utrecht, ITT Amersfoort, het werkveld en de Universiteit Utrecht een opleiding voor schoolopleiders ontwikkeld. Deze opleiding is zowel bedoeld voor startende als ervaren schoolopleiders en voor schoolopleiders van de academische scholen. Het doel is een opleiding samen te stellen die zowel aan de praktische als de theoretische behoeften tegemoet komt. Nut van de opleiding: • Optimaal profijt van (duurzaam) succesvol werkgedrag van schoolopleiders • Schoolopleiders zijn in staat om relevante vaardigheden bij praktijkopleiders te trainen en verder te ontwikkelen • Schoolopleiders zijn in staat om studenten en startende collega’s adequaat te begeleiden • Schoolopleiders krijgen meer zicht op de doorlopende lijn van leren, samenwerken en ontwikkeling Kerndocent Centrum Theo Thijssen, Hogeschool Utrecht: drs. Tjerk de Boer
2
Inhoudsopgave Globale opzet .............................................................................................................................. 4 Instromingseisen, doelen, taken, uitgangspunten ....................................................................... 5 Intakegesprek .............................................................................................................................. 7 Beroepsbekwaamheden en competenties van de schoolopleider ............................................... 8 Het competentiemodel .............................................................................................................. 10 Inhoud van de opleiding ........................................................................................................... 13 Geraadpleegde literatuur........................................................................................................... 16
3
Globale opzet
De opleidingsduur is vijf maanden Het intakegesprek: -vindt plaats voordat de opleiding van start gaat (bijeenkomst 0) -duur 30 minuten -plaats: nader te bepalen Acht gezamenlijke bijeenkomsten á 3 uur, inclusief intervisie en certificering Opdrachten op de werkplek naar aanleiding van de bijeenkomsten Investering: 25 contacturen en 50 uur voorbereiding, studie en opdrachten. Totaal: 75 uur. Kosten: € 850,00 per deelnemer Na afronding ontvangen de cursisten een post-hbo certificaat namens Hogeschool Utrecht
4
Instromingseisen, doelen, taken, uitgangspunten Instromingseisen Ervaring hebben met het begeleiden van collega’s of studenten in de school Ervaring hebben in het lesgeven in meerdere groepen van het primair onderwijs Kennis hebben van pedagogische aanpak bij kinderen in de specifieke schoolsituatie Te bereiken doelen (Duurzaam) succesvol werkgedrag in de stageschool Optimale persoonlijke ontwikkeling en preventie van vroegtijdige uitval en voor de organisatie een optimaal profijt van de praktijkopleider, de collega in opleiding en waar nodig startende collega’s Vroegtijdig kunnen onderkennen van probleemsituaties in de klas, deze bespreekbaar kunnen maken en via intervisie met praktijkopleiders en/of collega’s in opleiding en/of startende collega’s ervan kunnen leren Vroegtijdig kunnen signaleren van vermoeidheidsverschijnselen of vluchtgedrag bij degenen die hij/zij begeleidt. Een training kunnen geven aan praktijkopleiders om relevante vaardigheden te oefenen en verder te ontwikkelen (mede) verantwoordelijk kunnen zijn voor de contacten met de instituutsopleiders over de ontwikkeling en de vorderingen van studenten en de praktijkopleiders. Meer zicht op de doorlopende lijn van leren, samenwerken en ontwikkeling Taken van de schoolopleider De schoolopleider heeft een spilfunctie tussen basisschool en opleiding De schoolopleider begeleidt zowel studenten, praktijkopleiders en startende collega’s De schoolopleider professionaliseert via een train de trainer de praktijkopleider De schoolopleider overlegt regelmatig met de instituutsopleider De schoolopleider begeleidt in principe de onderzoeken van studenten. Op schoolniveau kunnen daar andere afspraken over gemaakt worden. De schoolopleiders verzorgen in samenwerking met de instituutsopleiders de professionalisering van de praktijkopleiders De schoolopleiders van een stichting vormen een netwerk onder leiding van bovenschoolse schoolopleiders
5
Algemene uitgangspunten, geformuleerd door de opleiding in samenspraak met het werkveld, voor professionalisering praktijkopleider
Praktijkopleiders worden geprofessionaliseerd door de schoolopleider (train de trainer) De instituutsopleider heeft in overleg met de schoolopleider een rol bij de professionalisering In de professionalisering wordt rekening gehouden met de wensen van de praktijkopleiders
Algemene uitgangspunten, geformuleerd door de opleiding in samenspraak met het werkveld, voor professionalisering schoolopleider
De schoolopleider heeft een spilfunctie tussen basisschool en opleiding De schoolopleiders van een stichting vormen een netwerk o.l.v. schoolopleiders op stichtingsniveau (deelnemer BOIS) Schoolopleiders volgen de opleiding voor de professionalisering van praktijkopleiders (train de trainer) bij ITT In de professionalisering wordt rekening gehouden met de wensen van de schoolopleiders De schoolleiders/directeuren van de school worden betrokken bij de opleiding. Dit gebeurt d.m.v. opdrachten (overleg tussen directeur en schoolopleider) die de schoolopleiders gedurende de opleiding dienen uit te voeren Elke stichting bepaalt welke personeelsleden in aanmerking komen voor de functie van schoolopleider. Voorwaarde vanuit de opleiding is een HBO denkkader en affiniteit met opleiden in brede zin De schoolopleider heeft een coördinerende en begeleidende taak ten aanzien van de begeleiding van studenten, praktijkopleiders en waar nodig startende collega’s Schoolopleiders volgen deze leergang samen met instituutsopleider Schoolopleiders begeleiden de onderzoeken van 3e en 4e jaars studenten. Na de eerste professionalisering als schoolopleider volgen zij ook de leergang ‘Onderzoek’. De schoolopleiders en instituutsopleiders hebben afhankelijk van het aantal op te leiden studenten, minimaal elk kwartaal contact (face-to-face, telefonisch, e-mail) Bij de start van de opleiding voor schoolopleiders wordt een intakegesprek afgenomen
6
Intakegesprek Doelen van de intake -De deelnemer krijgt advies ten aanzien van deelname. -Deelnemer vergelijkt zijn/haar professionele functioneren met het beroepsbeeld dat de opleiding beoogt. Het kernpunt hierbij is: -Maken van concrete, praktische afspraken over tijdsinvestering, uitvoeren van de opdrachten, verwachtingen rondom en tijdens de bijeenkomsten en dergelijke. Opzet van de intake De intake bestaat uit een gesprek en een reflectie achteraf. Na afloop van het gesprek ontvangt u een advies ten aanzien van uw deelnemen aan de opleiding. De informatie die uit deze intake voortkomt, is een eerste aanzet tot het portfolio. In het portfolio zullen de opdrachten, reflecties, theoretische onderbouwingen van opdrachten en dergelijke worden geplaatst, zodat zowel de deelnemer als de opleiding goed zicht hebben op de ontwikkeling/groei. De school dient zich bereid te verklaren de deelnemer de gelegenheid te geven de door de opleiding gestelde opdrachten uit te voeren en, waar nodig, feedback op de gemaakte opdrachten en ontwikkeling van de deelnemer te geven. De bedoeling van de intake is in te zoomen op de schoolsituatie en de ontwikkeling van de deelnemer. Het gaat hierbij om het persoonlijke perspectief van de deelnemer op zijn/haar ontwikkeling. Reflectie op het professionele handelen is een rode draad in de opleiding. Een reflectieverslag na het intakegesprek vormt de start van het portfolio. Als reflectie begint u met het opzetten van een portfolio. Inzet experts bij communicatietrainingen: In verband met mogelijke niveauverschillen tussen de deelnemers kan het voorkomen dat er deelnemers zijn (denk aan directeuren) met veel communicatie-ervaring. Zij zullen als expert ingezet gaan worden bij de verschillende vaardigheidsoefeningen. Tijdens Stap 0 voorgesprek zal dit onderwerp aan de orde komen, zodat de kerndocent een helder beeld krijgt van de beginsituatie van de deelnemers. De experts die ingezet gaan worden zullen door de kerndocent worden geïnstrueerd.
7
Beroepsbekwaamheden en competenties van de schoolopleider Hieronder staat een overzicht van de beroepsbekwaamheden van de schoolopleider. Deze lijst is samengesteld met gebruikmaking van de criteria van de NSA voor middenkaderfuncties De beroepsbekwaamheden worden verwoord in ‘taken’ (1 t/m 11) en ‘eigenschappen’ (12 t/m 23). Daarnaast staan de competenties, dat zijn de persoonlijke kwaliteiten, die nodig zijn voor de (verdere) ontwikkeling van de beroepsbekwaamheden.
Ontwikkelingsthema Primair ondersteuningsproces: Innovatie
Beroepsbekwaamheden
Competenties
1. Introduceren van nieuwe concepten
Leerklimaat
2. Kan het (ped-)agogisch klimaat in de contacten met de collega in opleiding bewaken (groeps-dynamisch proces)
-Besluitvaardigheid -Visie -Leervermogen -Mondelinge communicatie -Groepsgericht leiding geven -Klantgerichtheid -Probleemanalyse -Sensitief -Initiatief -Kwaliteitsgericht -Plannen en organiseren
Omgaan met verschillen
Organisatieontwikkeling: Ontwikkelingsgericht ondersteunen
Visieontwikkeling Procesvaardigheden
Besluitvaardigheid
Ondersteunen van (aanstaande) professionals: Persoonsgericht ondersteunen
Groepsgericht ondersteunen
3. Kan een uitdagende en stimuleren-de leeromgeving organiseren 4. Kan de mate waarin het opleidingsonderwijs tegemoet komt aan verschillen tussen mensen bewaken. 5. Stimuleert een professionele dialoog op basis van beelden , verwachtingen en ervaringen.
-Leiding geven -Coachen -Luisteren -Oordeelsvorming -Samenwerken 6. Ziet visieontwikkeling als een dynamisch en -Probleemanalyse cyclisch proces -Visie 7. Kan doelen prioriteiten,planning en -Leidinggeven werkprocedures vaststellen. -Plannen en organiseren -Vasthoudendheid -Resultaatgerichtheid -Discipline 8. Kan de collega in opleiding actief en effectief bij -Samenwerken besluitvormings-processen ondersteunen -Luisteren -Overtuigingskracht -Organisatiesensitiviteit
9. Kan competentiegericht werken
10. Kan resultaatgericht werken van een groep bevorderen. 11. Kan teamgeest en samenwerkingsbereidheid bevorderen
Ondernemersschap: Strategisch ondersteunen
-Klantgerichtheid -Sensitiviteit -Coachen
12. Kan bestaande aannames loslaten en staat open voor nieuwe ideeën
-Coachen -Luisteren -Klantgerichtheid -Sensitiviteit -Flexibel gedrag -Voortgangsbewaking -Delegeren -Resultaatgerichtheid -Samenwerken -Organisatie sensitiviteit -Organisatieloyaliteit -Netwerken -Leervermogen -Flexibiliteit -Probleemanalyse -Oordeelsvorming -Visie
8
Relatiebeheer
Zelfsturing: Beroepsidentiteit Leercompetentie
13. Kan netwerkrelaties opbouwen en onderhouden.
-Organiseren van eigen werk -Klantgerichtheid -Netwerken -Initiatief -Sensitiviteit -Integriteit
14. Kan moreel verantwoord handelen.
-Integriteit -Impact -Leervermogen -Probleemanalyse -Oordeelsvorming -Visie -Zelfontwikkeling
15. Wil bijdragen aan de ontwikkeling van de beroepsgroep.
16. Kan effecten van eigen handelen evalueren. Intra-persoonlijke competentie: Informatie verwerking
Probleem oplossen
Daadkracht Relaties en communicatie onderhouden
17. Kan gebruik maken van diverse bronnen en informatiekanalen
-Marktgerichtheid -Probleemanalyse -Leervermogen 18. Kan bij complexe problemen hoofd en bijzaken -Probleemanalyse onderscheiden -Oordeelsvorming 19. Kan een probleem vanuit meerdere -Creativiteit invalshoeken analyseren en verschillende -Leervermogen oplossingsrichtingen verkennen. 20. Kan anderen mede verantwoordelijk voor de -Delegeren oplossing maken -Coachen -Luisteren 21. Kan een positieve en open sfeer opbouwen en bevorderen.
22.Kan effectief communiceren en presenteren
23. Kan confronteren en bemiddelen en feedback geven en vragen
-Klantgerichtheid -Luisteren -Sociabiliteit -Flexibel gedrag -Sensitiviteit -Mondelinge communicatie -Mondelinge presentatie -Onderhandelen -Impact -Sensitief -Onafhankelijkheid
9
Het competentiemodel (Duurzaam Succesvol Werkgedrag) Begrippen als beroepsbekwaamheden en competenties worden veelal door elkaar heen gebruikt. Om helderheid te verschaffen hebben we een integraal model ontwikkeld waarin de begrippen ten opzichte van elkaar worden verduidelijkt en waarin tevens relaties worden aangegeven met de Wet Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) en instrumenten van het integraal personeelsbeleid (IPB). Goed onderwijs vraagt om duidelijke bekwaamheidseisen waaraan leerkrachten binnen het primair onderwijs moeten voldoen. Deze bekwaamheidseisen zijn afgeleid van beroepsbekwaamheden. De wet op de beroepen in het onderwijs (2004) bevordert dat het onderwijspersoneel aan een bepaald minimumniveau van kwaliteit blijft voldoen. Het gaat niet alleen om bekwaam worden maar ook om bekwaam blijven. Als je weet waar je naar moet kijken, kun je iets van bekwaamheid zien als iemand aan het werk is. Met behulp van afgeleide gedragsindicatoren kan in de praktijk gekeken en vastgesteld worden welke bekwaamheden zichtbaar zijn in het werkgedrag. Bekwaamheid wordt wel vergeleken met een ijsberg. Het grootste deel zit onder water (onder de dikke streep). Het enige wat je aan de oppervlakte ziet in de praktijk van alledag, is het concrete handelen. De basis van bekwaamheid is verborgen in de persoon. Wel kan iemand het hoe, wat en waarom van zijn handelen onder woorden brengen door er ‘verhalen’ over te vertellen. Ook kunnen we met behulp van een persoonlijkheidvragenlijst in beeld krijgen hoe iemand zichzelf ziet. Dit zelfbeeld via een persoonlijkheidvragenlijst kan informatie geven over essentiële persoonlijkheidskenmerken die de basis vormen voor ontwikkelde competenties. Onder competenties verstaan wij kennis, vaardigheden, inzicht, opvattingen, motivatie, bezieling en persoonlijkheid die onlosmakelijk verbonden zijn met de persoon. De synergie van de hierboven genoemde aspecten vindt plaats in de ervaringen van de persoon (kritische personen, situaties en incidenten). Zo zeggen we bijvoorbeeld “hij is een geboren leider!” Blijkbaar is dan leiding geven zo onlosmakelijk verbonden met de persoon dat het hem kenmerkt. De competentie leiding geven zal deze persoon tentoonspreiden in zijn werk, thuis, maar ook als hij met vrienden een feestje bouwt of als hij op de sportclub zich vermaakt. Competenties zijn gedragskwaliteiten die je niet als een jas kunt uittrekken. Dit in tegenstelling met de beroepsbekwaamheden die wij beschouwen als omschrijvingen van verwacht succesvol werkgedrag in een specifieke werksituatie. In ons integraal model vormen competenties (de persoonlijke kwaliteiten) de basis voor de beroepsbekwaamheden. De competenties die een persoon in bijzondere mate ontwikkelt en bewust inzet in zijn gedrag noemen we de kernkwaliteiten van die persoon.
10
11
In onderwijs en opleiding worden professionals op diverse wijzen ondersteund. In ons model onderscheiden we drie vormen van ondersteunen die elkaar kunnen afwisselen: Sturen Soms is het nodig dat er wordt gezegd: “Op deze wijze doen we het, doe dit nu maar ook zo dan lukt het je wel!”. Dit is direct sturen op werkgedrag. Het resultaat is direct zichtbaar in het werk van de uitvoerder. Begeleiden Begeleiders van leraren zullen vaak in gesprek gaan over de verhalen, ervaringen, kennis en vaardigheden, waarden, normen en opvattingen achter het werkgedrag. Dit gebeurt om door middel van reflectie en feedback de keuzes die hieraan ten grondslag liggen te verhelderen. De leraar kan daardoor zelf zijn werkgedrag bijstellen. Coachen Als de relatie wordt gelegd met hoe het werk van invloed is op wie je bent en visa versa, dan wordt coaching op persoonlijke ontwikkeling gerealiseerd. De pendel tussen wie je bent en welke competenties jou kenmerken, hoe dit inspeelt op je werkgedrag en visa versa, is de essentie van coachingsactiviteiten en vormt het onderscheidt met begeleidingsactiviteiten. De wijze waarop de professional met zijn eigen werkgedrag omgaat, is ook van invloed op hoe hij in zijn werk leert. Sturen, begeleiden en coachen is hierboven beschreven vanuit het perspectief van een ander dan de leraar. Parallel aan deze driedeling kan de leraar echter ook worden omschreven als iemand die gericht is op oppervlakkig contact in de werkrelaties, graag zijn ervaringen, kennis en vaardigheden deelt of betrokken, gemotiveerd en geïnspireerd met zijn werk bezig is en daar persoonlijke voldoening in vindt. Op steeds meer scholen wordt een cyclus van gesprekken ingevoerd om doelen voor succesvol werkgedrag, het welbevinden van de professional en de beoordeling van zijn of haar werk op elkaar af te stemmen. Resultaatgerichte gesprekken worden gevoerd om aan het begin van een cursusjaar helder vastgelegd te krijgen voor welke doelen de professional zich stelt. In functioneringsgesprekken kunnen de voortgang en het persoonlijk welbevinden worden gevolgd. In het beoordelingsgesprek kan terug worden gekeken naar in hoeverre de voorgenomen plannen zijn geslaagd. In ons integraal model zijn de diverse gesprekken zodanig gepositioneerd dat zichtbaar wordt welke aspecten in het ijsbergmodel worden aangesproken.
12
Bijeenkomst 0
Individuele gesprekken van 30 minuten
Bijeenkomst 1
Verwachtingen opleiding en werkplek
Bijeenkomst 2
Feedback deel 1
Communicatie: Roos van Leary Praktijk Bijeenkomst 3
Feedback deel 2
Concrete, praktische afspraken over tijdsinvestering, uitvoeren van de opdrachten, verwachtingen rondom en tijdens de bijeenkomsten. Planning doornemen i.v.m. uit te voeren opdrachten tijdens opleiding Na het gesprek: Een reflectieverslag van het gesprek Informatie coördinatoren Werkplekleren ITT Paul Maasen/Henk Jacobs: o.a. nieuwe curriculum en koppelkaarten Vervolg uitleg en opzet opleiding/bijeenkomsten: o.a. huiswerk, portfolio en producten, train de trainer, reflectieverslag n.a.v. intakegesprek Geven van feedback aan studenten Rollen bij het samen opleiden van a.s. leraren. Geven van feedback door praktijkopleiders aan studenten. Kenmerken van leerzame feedback: waarop en hoe. Ontvangen van feedback: reacties en effecten. Feedback aan en professionalisering van praktijkopleiders Geven en vragen van feedback aan praktijkopleiders. Professionalisering van praktijkopleiders: waarop en hoe. Zorgen voor maatwerk en een doorlopende leerlijn. Feedback geven en beoordelen: onderscheid en samenhang Opdracht voor train de trainer: feedbackformulier invullen door PO-ers Interactiepatronen doorbreken en opdracht werkvloer Opdracht: casus voorbereiden volgende bijeenkomst Vervolg deel 1 en voorbereiden training voor praktijkopleiders aan de hand van
13
Bijeenkomst 4
Praktijk Rollen, taken en verwachtingen Sturen, begeleiden en coachen van (aanstaande) collega’s
Generatie X en Y (Z)
Bijeenkomst 5
Communicatie
Portfolio en afronding opleiding
Bijeenkomst 6
Beoordelen
Intervisie Bijeenkomst 7
Onderzoek
ingevuld feedbackformulier door PO-ers Casus werkvloer bespreken Wat wel en wat niet. Waar ligt de grens? Relatie Instituutsopleiders Wat is sturen en begeleiden op werkgedrag? Wat is coachen op persoonlijke ontwikkeling? Uitleg model Duurzaam Succesvol Werkgedrag (DSW) Praktijkvoorbeelden en opdracht Generatie X Y Z: collega’s en studenten: hoe zijn ze en hoe gaan we er mee om? Hoe toepassen praktijk? Communicatieprocessen volgens het APTS model (Pijs) Voeren van een kritiekgesprek en opdracht werkvloer Leerstijlen en conflictstijlen: toepassing praktijk Portfolio: bespreken in tweetallen Peerfeedback op sturen, begeleiden, coachen startende collega’s Presentaties laatste bijeenkomst Beoordelen van studenten en de kwaliteit daarvan, beoordelen van (a.s.) leraren: waarop en op welke manier. Eisen aan en bevordering van de kwaliteit van beoordelen, beoordelen aan de hand van het (nieuwe) opleidingsprofiel. Adequaat beoordelen met behulp van het Scorionformulier. Intervisie oefenen: waarom en wat zijn de voordelen? Opdracht werkvloer Korte uitleg over leergang ‘onderzoek’ o.a. vier elementen: Element 1. Het bijdragen aan het vinden van een relevant en onderzoekbaar probleem voor het praktijkonderzoek van de stagestudent. Element 2. Ethische dilemma’s en gedragscode praktijkgericht onderzoek Element 3.De schoolopleider draagt bij
14
Communicatie
Portfolio Bijeenkomst 8
Afronding opleiding
aan een goed onderzoeksklimaat op school en faciliteert de uitvoering van het onderzoek door stagestudenten Element 4. Onderzoek ontwerpen Communicatieprocessen volgens het APTS model (Pijs) Voeren van een slecht-nieuwsgesprek en opdracht werkvloer Peerfeedback en feedback docent Afspraken over inleveren portfolio Audit keurmerk: wat is een audit? Proces en product Presentaties gedeelte portfolio Evaluatieformulier invullen, certificaten uitdelen Afsluiting
NB. Train the trainer (TTT): Schoolopleiders hebben verschillende taken. Een daarvan is het trainen van praktijkopleiders. Dit vraagt om specifieke kwaliteiten. Vandaar dat dit onderdeel veel aandacht krijgt. Schoolopleiders bereiden een gerichte training voor en oefenen deze (deels) in de opleiding. Zij krijgen van de overige deelnemers en van de kerndocent feedback, zodat zij goed voorbereid zijn voor de praktijk. Mogelijke onderwerpen: feedback, beoordelen en lesvoorbereidingsformulieren Eisen: -relevante doelstellingen -informatief en leerzaam voor alle praktijkopleiders -effectieve instructie en leertijd -afwisselende werkvorm(en) -evaluatie met praktijkopleider
Geraadpleegde Literatuur Bolhuis, S.(2004). Leerstrategieën, leren en verantwoordelijkheid. Tilburg: Fontys Hogescholen 15
Burgt, H. van de, Loo, R. van de, Meijer, F. Velenturf, M. (1998). Bewegen tot competentie Utrecht: Uitgeverij Lemma. Bokhorst K. (2002). Praktijkboek Interne Begeleiding. Hoofdstuk 4 coach en gesprekspartner Baarn: HBuitgevers. Bruel, M. & Colsen, C.(1998). De geluksfabriek. Over binden en boeien van mensen in organisaties.Schiedam: Scriptum Management. ISBN: 90-5594-129-8 Castelijns, J., Koster, B. Vermeulen, M.(2004). Kantelende kennis. Integrale ontwikkeling van scholen en opleidingen. Utrecht: Interactum. Coleman, D.(1997). Emotionele intelligentie. Emoties als sleutel tot succes.Amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Coleman, D. (1999). Emotionele intelligentie in de praktijk. Amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Dixon, N. M. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwerzijds.
Dorrestijn, N., Svantesson I.(1989). Mindmapping in de praktijk. Deventer: Van Loghum Slaterus. Downey, M. (2000). Coachen op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwerzijds. Engelen A., Bergen, T. (2002). Op zoek naar de kwaliteit van coachingsdialogen Alphen aan de Rijn: Kluwer. Fonderie, L., Rozemond, T. (2000). Docenten coachen Baarn: Uitgeverij H. Nelissen. Gaspertsz, J.B.R e.a. (2000) Investors In People, De sleutel tot het talent in uw organisatie. Samson, Alphen aan den Rijn Heijmans, P., Sleegers, B., Redder B., Engbers R. (2003) Beroepskwaliteit is onderwijskundig leiderschap tonen (NSA beroepsstandaard 2003-2004) Utrecht: NSA ( www.nsa.nl) Hendriksen, J.(1997).Begeleid intervisiemodel. Collegiale advisering en probleemoplossing. Baarn: Uitgeverij H. Nelissen (PM-reeks). Kelchtermans G. (2000) Reflectief ervaringsleren voor leerkrachten Mechelen: Wolters Plantyn Educatieve Uitgevers.
Kwakman, F. & Postema, A. (1996). Het team als probleemoplosser. De Moderatiemethode. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. ISBN: 90-267-2461-6 Lammers, J. & Luijcx, E. (2010). Conflictmanagement, een zoektocht. Amsterdam, uitgeverij SWP Graaf, A. de & Kunst, K. (2008). Einstein en de kunst van het zeilen. Amsterdam, uitgeverij SWP
16
Lazeron, A.H. (1999) Mentoring en coaching: wat hoe en waarom. In: Handboek Human Resource Management (HRM) in de praktijk. - 6/9-4.2 ; p. 1-16. Deventer: Kluwer. Onstenk, Jeroen (1997). Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Eburon, Delft1997. Onstenk, Jeroen(2000) De school als leer- en opleidingsplaats. Achtergronden en argumenten bij het beschrijvingsmodel CINOP, s-Hertogenbosch Peter, L.J. & Hull, R. (1995). Het Peter Principe. Waarom altijd alles verkeerd gaat. Amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Rijkers, T. (2000). De kunst van het coachen. Nelissen, Baarn. Thomas, A. (1996). Coaching van teamleden. Baarn Uitgeverij H. Nelissen (PM-reeks). Touw, H (2007). Productinformatie ‘De leraar in de spiegel’ voor a.s. trainers-begeleiders Utrecht, Hogeschool Utrecht, Faculteit Educatie, lectoraat ‘Gedragsproblemen in de onderwijspraktijk’
17
