Brené Brown: Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid 29 mei 2013 | Dominique Haijtema De Amerikaanse onderzoeker Brené Brown over kwetsbaarheid en leiderschap. 'We kunnen niet meer met ongemak omgaan.' Als ze had geweten dat haar toe spraak over kwetsbaarheid op de befaamde TED-conferentie wereldwijd bijna 9 miljoen keer zou worden bekeken, had ze in eerste instantie liever nooit publiekelijk over haar zenuwinzinking verteld. De Amerikaanse Brené Brown onderzocht als research professor bij de University of Houston College of Social Work al jaren onderwerpen als authentiek leiderschap, moed en schaamte. In haar beginjaren als onderzoeker geloofde ze nog heilig in het mantra 'als je het niet kunt meten, bestaat het niet.'
Geen bezield leven Brown raakte in een crisis toen ze ontdekte dat haar eigen leven nauwelijks aan de voorwaarden van een bezield leven voldeed. Uit haar onderzoeken en talloze interviews kwam bijvoorbeeld naar voren dat perfectionisme – waar ze naar eigen zeggen veel last van heeft - juist niets bijdroeg aan een gevoel van eigenwaarde en het streven naar kwaliteit. Intellectueel begrijpen wat er nodig is om effectief en gelukkig te zijn, bleek iets anders te zijn dan deze kennis in de praktijk te brengen. Een bezoek aan een therapeute en een nieuwe kijk op haar onderzoeksgegevens leverden Brown het inzicht op dat kwetsbaarheid de sleutel is tot een vervuld bestaan. Of dat nou in een relatie is, een gezin of in organisaties. Haar toespraak uit 2010 sloeg in als een bom. Ze dacht en hoopte dat een paar honderd mensen zouden kijken. Het bleken er miljoenen te zijn. Hoe is het om van een gewone onderzoeker ineens een van de meest gevraagde sprekers te worden? ‘Ongemakkelijk. Ik word zelfs op straat of in de supermarkt als ‘mevrouw kwetsbaarheid’ aangesproken. Ook krijg je veel meer kritiek te verduren. Ik merkte dat het fijn was en comfortabel om klein en onder de radar te blijven. Als je niet zichtbaar bent, kun je ook niet worden aangevallen. Het voelt veiliger. Tegelijkertijd is het ongemak en de gêne niet vergelijkbaar met het gevoel dat je aan de zijkant van je leven blijft staan en je afvraagt waarom je niet meer moed hebt getoond. Een van de belangrijkste momenten in mijn leven was toen ik een blackout kreeg tijdens een presentatie voor 500 vrouwen. De titel van mijn lezing was ‘variables predicting self concious affect’. Midden in mijn presentatie wist ik het verhaal ineens niet meer. Ik deed de laptop dicht en begon te vertellen over schaamte. Het werd een persoonlijk verhaal in plaats van een verhaal vol onderzoeksgegevens. Ik zag dat het publiek echt werd geraakt. Toen begreep ik dat kwetsbaarheid belangrijk is om contact te kunnen maken met je publiek.’ Wat is uw definitie van kwetsbaarheid? Ik heb tien jaar onderzoek naar dit onderwerp gedaan, maar wat mij betreft vat een quote van Theodore Roosevelt het perfect samen: ‘Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit, de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Kwetsbaarheid is dus geen kwestie van winnen of verliezen, maar inzien dat beide bij het leven horen en jezelf desondanks helemaal geven. In de arena zul je altijd klappen krijgen, maar als we blijven wachten tot we perfect of onaantastbaar genoeg zijn voordat we de arena durven betreden, zullen we kostbare tijd verdoen en onze talenten de rug toekeren.
Kwetsbaarheid is onzekerheid, risico’s nemen en emotionele blootstelling. Zolang je leeft en relaties hebt, ben je kwetsbaar.’ Waar gaan uw lezingen bij de Fortune 500-bedrijven over? ‘In eerste instantie vragen ze me om het vooral niet over kwetsbaarheid en schaamte te hebben. Dat vinden ze geen prettige woorden voor organisaties of managers. Dus vragen ze mij om over leiderschap, innovatie of engagement te komen praten. De grap is dat leiderschap, creativiteit, innovatie of betrokkenheid niet mogelijk zijn zonder kwetsbaarheid. Als je geen risico’s neemt, kun je bijvoorbeeld niet vernieuwen. Ook kun je geen doelen bereiken zonder relaties met anderen aan te gaan. En voor relaties is weer vertrouwen nodig. En wat denk je? Voor vertrouwen moet jij je kwetsbaar durven opstellen. Dus het gaat eigenlijk altijd over kwetsbaarheid. Het is heel menselijk om bang te zijn om te falen, dat je producten niet gewaardeerd worden of dat je wordt uitgelachen of afgewezen. Ik ben ervan overtuigd dat de mate waarin je geïnspireerd leiderschap of innovaties kunt laten zien sterk afhankelijk is van de mate waarin je bereid bent kwetsbaar te zijn.’ Hoe reageren de managers op uw verhaal? ‘Nou het scheelt dat ik geen wijde bloemenjurk draag en roep ‘kwetsbaarheid is de weg!’ Ik ben een vierde generatie Texaan die als levensmotto heeft ‘lock and load’, dus liever je geweer pakken voordat je een gesprek voert. Ik heb ook van huis uit weinig met softe begrippen als kwetsbaarheid en het duurde vele jaren voordat ik mezelf echt durfde te laten zien. Omdat ik dat erken en ook gewoon stevige onderzoeken heb gedaan naar gelukkige en effectieve mensen kan ik de verhalen goed overbrengen. Iedereen heeft de behoefte om wat moediger te zijn en meer van zichzelf te laten zien. Veel leiders zijn geëmotioneerd of beginnen te huilen als ik mijn verhaal vertel.’ Waarom beginnen ze te huilen? ‘Ik was laatst bij een stel bijzonder stoere mannen van SWAT-teams, een elite-eenheid van de politie. Ik begon mijn lezing met: ‘Laat ik jullie wat over jullie leven vertellen. Jullie maken 5 keer zoveel kans om zelfmoord te plegen, te gaan scheiden en lopen aanzienlijk meer gevaar dan anderen om verslaafd te raken of een persoonlijkheidsstoornis te ontwikkelen.’ Dat raakte hen meteen. Veel succesvolle ceo’s in het bedrijfsleven liggen ook in scheiding of hebben nauwelijks contact met hun kinderen. Het is maar wat je succesvol noemt.’ Waarom is het belangrijk voor bedrijven of managers om kwetsbaarheid te laten zien? ‘Omdat het de enige manier is om complexe problemen op te lossen, met verandering om te gaan of met creatieve ideeën of producten te komen. Je hebt ook betrokkenheid nodig en dan het liefst van iedereen. Als je niet betrokken bent bij je organisatie, kun je ook geen grootse prestaties verrichten. De bedrijven die kwetsbaarheid niet als zwakte maar als kracht zien, zijn veel innovatiever dan de bedrijven waar je niet kwetsbaar mag zijn. Kwetsbaarheid is de beste manier om van je potentieel gebruik te maken en echte verbindingen met anderen aan te gaan.’ Hoe kunnen bedrijven meer kwetsbaarheid ontwikkelen? ‘Een van de belangrijkste inzichten is om te begrijpen dat kwetsbaarheid geen zwakte is, maar een kracht. Om een cultuur van betrokkenheid te creëren, waarbij mensen zichzelf durven zijn, moet je ervoor zorgen dat de werkomgeving veilig is. Dat betekent dat mensen niet worden afgebrand die fouten maken. Ook roddel, verwijten en achterklap zijn funest voor het vertrouwen. Wees eerlijk, laat jezelf en daarmee ook je tekortkomingen zien. Je moet begrijpen dat betrokkenheid een investering is waarbij je veel kunt verliezen. Een ander kan je verlaten of afwijzen. Dat geldt voor relaties thuis net zo goed als op het werk. Het is moeilijk om je open, kwetsbaar en afhankelijk op te stellen. Tegelijkertijd is een gevoel van verbondenheid een van de belangrijkste menselijke behoeftes. Het gaat niet langer om wat we allemaal weten, maar om wie wij zijn. Het is geen kwestie van nog meer managementboeken lezen of seminars bezoeken, het is emotioneel werk dat we moeten verrichten. Daarom is het ook zo lastig. We willen daar vaak niet aan, omdat het zo
confronterend is. Organisaties zijn de afgelopen jaren verregaand ‘ontmenselijkt’. Van alle organisaties die ik tegenkom zou ik zeggen dat maar 10% een veilige prettige werkomgeving is. Je ziet en voelt het meteen als er wantrouwen is. Mensen zijn er volgens mij zo klaar mee om zich anders voor te doen dan ze zijn. Mij heeft het ook niet geholpen om al die verschillende rollen perfect te willen spelen van academicus, perfecte huisvrouw en moeder of vriendin. In de VS waren we de laatste jaren vooral bang en is veel beleid in de politiek of het bedrijfsleven op angst en wantrouwen gebaseerd. Dat is alles behalve inspirerend. We verlangen naar echtheid.’ Wat is de rol van leidinggevenden? ‘Leiders moeten zich verantwoordelijk voelen om het potentieel in medewerkers te ontdekken en te ontwikkelen. Hiervoor is het belangrijk jezelf kwetsbaar op te stellen en medewerkers maar net zo goed klanten om hulp te vragen. Je kunt helemaal niets in je eentje bereiken. De beste leiders weten wat ze allemaal niet weten en zijn daar ook oprecht over. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun fouten en gaan zich niet verschuilen achter procedures of regels. We kunnen ook gewoon niet langer doen alsof relaties onbelangrijk zijn. Dus ga het gesprek aan met je medewerkers. Laat jezelf zien. Je moet zelf het gedrag laten zien dat je van de medewerkers verwacht.’ U heeft veel succesvolle managers, artiesten of sporters gesproken. Wat hebben zij met elkaar gemeen? ‘Ze hebben het in elk geval nooit over perfectionisme als verklaring voor hun succes. Perfectionisme is een beschermingsmechanisme, een cognitief proces waarbij je jezelf tegenhoudt door steeds bang te zijn door de mand te vallen. Als ik maar mooi, sterk of succesvol ben, zal alles vanzelf goed komen. Perfectionisme is gericht op de goedkeuring en waardering van anderen, terwijl de behoefte om iets moois te maken of te presteren beter uit jezelf moet komen. We denken dat perfectionisme ons beschermt voor verdriet, maar het weerhoudt ons alleen maar ervan om ons echte zelf te laten zien. Succesvolle mensen hebben een sterk gevoel van eigenwaarde, vinden zichzelf de moeite waard en geloven in wat ze doen, ook al vallen de resultaten tegen. Schaamte en kwetsbaarheid zijn overigens verschillend voor mannen en vrouwen. Bij vrouwen is het: ‘ben ik wel mooi genoeg en doe ik alles goed genoeg?’ en bij mannen gaat het om de angst zwak over te komen. We gebruiken verschillende maskers en beschermingen voor kwetsbaarheid. Eén is inderdaad perfectionisme. Dan zijn er alle mogelijke soorten verdovingen als drugs, alcohol, eten, te hard werken. Alles om maar niet te hoeven voelen wat je voelt.’ Waarom is voelen zo lastig? ‘Omdat we de vaardigheid zijn kwijt geraakt met ongemak om te gaan. We verdoven ons liever en gaan dingen uit de weg die we ongemakkelijk vinden. Of we stellen het uit en hopen dat het vanzelf overgaat. Maar de grootste vooruitgang en verbinding met anderen wordt gemaakt als je uit je comfortzone komt. En daar is moed voor nodig.’ Wat adviseert u managers? ‘Vraag jezelf af wat je ervan weerhoudt om de arena te betreden. Is het schaamte voor jezelf of angst voor afwijzing? Ben je bang om de waarheid te vertellen aan je medewerkers of je eigen baas? Probeer uit te vinden waarom je jezelf tegenhoudt of beperkt. Vaak is gebrek aan betrokkenheid een manier geworden om onszelf te beschermen. Maar juist deze bescherming weerhoudt je soms onnodig ervan datgene te doen wat het liefst zou doen. We vertellen medewerkers te vaak direct of indirect ‘to keep your mouth shut and your head down.’ Maar daarmee krijg je geen mooie resultaten of een betekenisvolle samenwerking. Geloof dat je de moeite waard bent. We willen als mensen allemaal hetzelfde: gezien en gewaardeerd worden.’
WIE IS BRENÉ BROWN? Haar boeken zijn bestsellers, ze zit bij Oprah Winfrey op de bank en Fortune500-bedrijven willen haar allemaal als spreker. Dr. Brené Brown is een research professor aan de University of Houston Graduate College of Social Work. Zij onderzoekt zo’n 12 jaar onderwerpen als moed, eigenwaarde en schaamte en publiceerde hierover boeken, artikelen en verscheen op CNN en bij Oprah Winfrey. Brown schreef de New York Times Bestseller ‘Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the way we Live, Love, Parent, and Lead.’ Fast Company Magazine noemde dit een van de beste businessboeken van 2012. In april verscheen haar boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ in het Nederlands. Zij woont in Houston (Texas) met haar man en twee kinderen Bekijk de TED-talk, of lees onder het filmpje het interview dat we met de onderzoeker hadden: http://www.mt.nl/90/77288/management/brene-brown-leiderschap-kan-niet-zonderkwetsbaarheid.html De toespraak van Brené Brown over kwetsbaarheid op de TEDx Houston-conferentie staat in de top10 van meest bekeken toespraken aller tijden. In 2012 sprak zij weer op TED, dit keer over over schaamte, moed en innovatie: BRON:
10-16 augustus 2013
Zet uw kwetsbaarheid in als kracht 26 sep 2011 | Marjan Haselhoff Managers stellen zich niet snel kwetsbaar op. Terwijl het tonen van kwetsbaarheid juist heel krachtig is. Hoe je dit op de werkvloer toepast, zonder dat je aan kracht in boet. Je kwetsbaar opstellen als manager is niet iets wat velen van nature doen. Veel managers vinden het lastig om bijvoorbeeld toe te geven dat ze iets niet weten, dat ze feedback geven als moeilijk ervaren, dat ze hun onzekerheid niet durven toegeven of dat ze aangeven zelf fouten te maken. Gek eigenlijk. Want de meeste mensen vinden het enorm krachtig als iemand anders zich kwetsbaar opstelt. Dat toont lef en zorgt er voor dat je meer respect krijgt voor die ander. Waarom vinden de meeste managers het dan toch zo moeilijk zich kwetsbaar op te stellen?
Jezelf verloochenen Veel leidinggevenden zijn ‘opgevoed’ met het idee dat je alles moet weten, dat je je eigen onzekerheid niet mag laten zien. Het tonen van gevoelens past niet omdat dit een teken van zwakte zou kunnen zijn. Maar eigenlijk ben je jezelf dan aan het verloochenen. Natuurlijk weet je niet altijd alles beter, ben je wel eens onzeker en vind je dingen lastig in je baan als manager. Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die dit niet kent. Toch drukken we deze onderliggende gevoelens met bijbehorende gedachtes weg. Dat kan een innerlijke strijd veroorzaken. Je zegt niet wat je echt denkt of voelt.
Nadelig effect Wat is het mogelijke effect hiervan op je mensen? Dat ze denken dat jij één of ander ubermensch bent die daar nooit last van heeft. Is dat het voorbeeld dat jij wilt tonen? Grote kans dat je mensen geremd worden om zich kwetsbaar op te stellen als jij het ook niet doet. Je zult er niet snel achterkomen waar hun worstelingen zitten. En is het niet juist een belangrijke taak voor jou als manager te weten wat er omgaat in je mensen? Waar ze af en toe onzeker over zijn of in vastlopen? Als je dit laatste niet voldoende weet is de kans groot dat je medewerkers niet maximaal effectief zijn. Want als er geen mogelijkheid is om je echte gevoelens te uiten gaan die gevoelens een eigen leven leiden.
Tegenstrijdig Deze onderstroom van gevoelens en gedachten gaan vaak in tegen dat wat iemand wil bereiken. Stel: iemand is onzeker over een bepaalde taak in zijn werk en weet niet hoe hij dat op moet lossen. Als manager ga je volledig voorbij aan de onzekerheid van deze medewerker. Je gaat bijvoorbeeld oplossingen aandragen in de hoop dat die onzekerheid ook echt gaat verdwijnen. Het is onwaarschijnlijk dat dit gebeurt. Onze onderstroom is namelijk enorm sterk. De medewerker moet vechten tegen zijn of haar onzekerheid, moet het letterlijk wegdrukken, en dat kost juist energie en aandacht. Daar waar onze aandacht naar toe gaat, gaat onze energie naar toe. Allemaal onbewust wel te verstaan. Maar het gebeurt wel degelijk. Op deze manier gaat die onzekerheid niet zomaar weg. Als er ruimte is om te delen wat je dwars zit kun je onderzoeken welke gedachten oorzaak zijn van je probleem. Het accepteren van al deze gevoelens en gedachten zorgt er vervolgens voor dat je ruimte creëert bij jezelf om nieuwe mogelijkheden te vinden voor je ‘last’. Ga maar eens na; als jij iets
accepteert, wat doet dat met jou, wat levert dat jou op? Ik vermoed iets van ruimte, rust en ontspanning. Zaken die absoluut nodig zijn om weer effectief te worden. Inzicht in jezelf Als manager kun je je eigen effectiviteit verbeteren door zelf inzicht te geven in je eigen onderstroom. Zo creëer je enerzijds ruimte en rust bij jezelf en anderzijds leidt dit tot het vergroten van de effectiviteit van je mensen. De kans is groot dat je medewerkers zich ook openstellen. Dat levert ruimte op om elkaar te gaan begrijpen waardoor de effectiviteit vergroot wordt. Uiteraard zijn er mensen die niet of nauwelijks in staat zijn om iets bloot te geven. Accepteer dit als een gegeven. Als manager zul je hier wel conclusies aan moeten verbinden. Blijkt dat hun effectiviteit hierdoor in gevaar komt dan is een stevig gesprek nodig om te laten inzien dat ontwikkeling nodig is. Komt die ontwikkeling niet op gang dan is het misschien tijd te zoeken naar een andere job of werkgever.
Doorpakken Schroom niet als manager door te pakken waar nodig is. Als jij weet dat jij al je beïnvloedingsmogelijkheden hebt gebruikt om je medewerkers te ontwikkelen, dan is soms de conclusie dat de zakelijke relatie beëindigt. Wees hierover helder en direct. Wanneer je het moeilijk vindt om zo’n boodschap te brengen, geef dan ook eerlijk aan dat jij het lastig vindt. Dat is kwetsbaar opstellen.
Wat is de kracht van je kwetsbaar opstellen?
Mensen weten wat ze aan je hebben. Dat geeft helderheid en duidelijkheid. Medewerkers zien je als een mens van vlees en bloed die ook gevoelens heeft waardoor ze meer respect voor je krijgen. Je geeft aandacht aan jouw eigen onderstroom en die van je mensen waardoor er ruimte is om werkelijk effectief te zijn.
Hoe toon je kwetsbaarheid? Stap 1: Onderzoek je mindset. Welke gedachtes heb jij allemaal die er voor zorgen dat jij het moeilijk vindt om je kwetsbaar op te stellen. Stap 2: Bedenk wat het ergste is wat er kan gebeuren als jij je kwetsbaar opstelt. Dit is altijd een angst. Stap 3: Accepteer de aanwezigheid van deze angst. Dit creëert rust en ruimte voor het zien van nieuwe mogelijkheden. Stap 4: Benoem je verlangen. We vinden het van een ander vaak zo knap dat hij of zij zich kwetsbaar opstelt. Dit geeft aan dat er bij jezelf een verlangen is dit ook te kunnen. Jouw verlangen wordt alleen weggedrukt door je angst om.............en dat houdt je in zijn greep.
