BPO. Ons succes hangt af van snelheid THEMA. Jos van Leeuwen, directeur Operations, Sdu. Outsource Magazine. Iedereen gelooft in BPO, maar ja

Outsource Magazine

THEMA

BPO ‘Ons succes hangt af van snelheid’

Oktober 2011 Jaargang 6

Jos van Leeuwen, directeur Operations, Sdu

Iedereen gelooft in BPO, maar ja...

Polen voordelig BPO-land

India Nieuwe privacyregelgeving

2

7e jaargang #2 | 2011

CIODAY NOVEMBER 14 & 15 2011

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen: DAG 1. • Pre-conference programma met daarin een serie Exclusieve Masterclasses • Exclusief VIP Diner • After Diner Party DAG 2. • diverse top keynote sprekers • serie Customer cases • serie Content Experts • serie Rondetafeldiscussies • bekendmaking van de CIO of the Year

ear 2011ill it be? Y e th f o CIO who w

CIO Day 2011: Me, Myself and I5 Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

cegeka

euro CIO

ME T R I

CIO

ACADEMY

Vodafone Smart Business

inhoud | Outsource magazine

Thema: BPO In dit nummer veel aandacht voor BPO. Daarbij komt prominent het bewustwordingsproces aan bod. Bedrijven gaan volwassener met uitbesteding om en dat maakt dat BPO een keuze is geworden. Geen hard moeten, maar een van de instrumenten van de bedrijfsstrategie. Met de realiteitszin zit het wel goed, mogen we concluderen, maar het ambitieniveau is nog niet al te hoog. Bedrijfsprocessen worden al snel als uniek gezien – die besteed je niet uit.

10 16

Iedereen gelooft in BPO Er zit geen groei meer in de uitbesteding van bedrijfsactiviteiten. Dat constateert Ernst & Young in zijn laatste ICT Barometer over business-processoutsourcing. De reden is simpel. “Bedrijven kijken nu veel bewuster en zien BPO als een van de instrumenten die kunnen worden ingezet om de strategische doelstellingen te halen.” Dat neemt niet weg dat er volop geloof is in BPO…

MphasiS opent deliverycenter in Polen India en China blijven de grootste aanbieders van outsourcingsdiensten. Desondanks vragen sommige diensten om een oplossing dichter bij huis. Bedrijven als Philips en InfoSys hebben al heel veel businessprocessen naar Polen verplaatst. Zo ook HP-onderdeel MphasiS. De Amerikaans-Indische dienstverlener zet dit jaar een global-deliverycenter op in Wroclaw dat zich ook richt op de Nederlandse markt.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

30 38 22 26 42 52

Haal waarde uit HR-SSC Niet alle bedrijven slagen erin hun HR-shared-servicecenters optimaal te benutten. Dat komt door compromissen die gemaakt zijn op het moment dat deze centers werden opgezet. Door historische compromissen opnieuw tegen het licht te houden en zo mogelijk terug te draaien, kunnen bedrijven de effectiviteit van hun SSC’s maximaliseren.

“Klanten vaker geneigd te standaardiseren” Serviceprovider in HR-diensten NorthgateArinso is door een grote overname sinds december 2009 marktleider in Nederland. Managing director voor Nederland Anita Lettink constateert dat de markt voor HR-outsourcing enerzijds lang stil heeft gestaan, maar anderzijds een positieve ‘boost’ krijgt door zaken als selfservice en analytics. Special: HRM-outsourcing

Moderne IT-professional ook communicator IT is de levensader van vrijwel elk bedrijf. Zeker bij een uitgever als Sdu. Een gesprek met Jos van Leeuwen, directeur Operations bij Sdu, over de parallel tussen een piloot en een IT’er, de mindset van de nieuwe generatie IT’ers en de schaalbaarheidsvoordelen van outsourcing. “We moeten voortdurend de dialoog met de business aangaan: communiceren, communiceren, communiceren.“

Uit de controlzone De business drukt een steeds grotere stempel op de inzet en aanwending van technologie. De IT-functie zou deze ontwikkeling moeten toejuichen in plaats van zich ertegen te verzetten. Dat stelt Duncan Jones, principal analyst op het gebied van sourcing en vendormanagement bij analistenbureau Forrester.

Vergelijkingen onder de loep De toenemende volwassenheid van IT-outsourcing vraagt om steeds meer transparantie in benchmarking. Dat is een van de conclusies van een onderzoek naar vergelijkingen in IT-outsourcing. Het onderzoek laat ook verschillen tussen landen zien. Ons land blijkt op verschillende punten ‘eigenheimerig’.

Bangladesh vecht zich met IT omhoog Bangladesh kampt met een negatief imago. Chaos en armoede op straat schrikken ondernemers die deelnemen aan de handelsmissie naar het land in eerste instantie af. Maar daarna is er verwondering. “Eenmaal in de bedrijven waren we onder de indruk van de drive van de mensen en de technische kwaliteit van het werk. Een land met veel potentie.”

inhoud Thema Iedereen gelooft in BPO Global-deliverycenter in Polen Special Haal waarde uit SSC HR Marktleider NorthgateArinso

oktober 2011

10 16

30 38

Nieuws Sourcing news & deals Masterclass IT-sourcing

8 20

Rubrieken Redactioneel TOM, The Outsource Manager Case: Sdu Forum Sourcing Deal Rondetafel TCS Outsource Overview Service

7 9 22 41 46 64 75 83

Vak Sourcing en de rol van IT Benchmarking Bangladesh vecht zich omhoog Creëert offshoring banen? De consultingbusiness Transitiemanagement

26 42 52 56 60 68

Column Rob de Haas Devi Boerema Anja Dekhuijzen

15 29 35

5

Global Sourcing Advisory with a Local Touch

Amsterdam Brussels Paris

Toronto Ottawa

Madrid

New York San Diego

Miami

Milan Rome Athens

Tokyo

Riyadh Dubai

Mexico City

Delhi Mumbai Bangalore

Hong Kong

Kuala Lumpur

Sao Paulo

Sydney

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT- en BPO gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Quint is in 1992 in Nederland opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen. Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren.

D a r e

to

C h a l l e n g e

Q u i n t G r o u p . c o m

| Redactioneel

‘Wij zijn uniek’ Business-processoutsourcing, het thema van dit nummer van Outsource Magazine, is het uitbesteden van bedrijfsprocessen; ook bekend als BPO. En met die BPO wil het maar niet vlotten. Natuurlijk, de voordelen ervan worden onderschreven, maar de daad wordt niet bij het woord gevoegd – althans, slechts mondjesmaat. Je bedrijfsprocessen de deur uit doen, dat voelt blijkbaar niet goed. Alsof je je eigen kinderen de deur uit doet. Misschien wel een goede vergelijking, want alleen stiefkinderen als HRM en klantcontact worden tot nu toe op enige schaal buiten de deur gezet. Bij het lezen van het artikel over de trends in BPO dat we in dit nummer publiceren, moest ik denken aan een gesprek dat ik eens had met een leverancier van software voor servicedesks. Hij had destijds het idee om bepaalde helpdeskprocessen, zoals incidentmanagement, te configureren en op die manier kant-en-klare procesdefinities te koop aan te bieden. Zijn slimme idee kreeg nogal wat tegenwind uit de markt, meestal met het argument ‘ons proces is uniek, hier kan ik niks mee’. Niet veel later kwamen veel organisaties tot het inzicht dat er niets unieks is aan dergelijke processen. Of je nu schoenen importeert of machines bouwt, je incidentmanagementproces ziet er vaak net zo uit als bij alle andere bedrijven en instellingen. De tijd was er nog niet rijp voor. En zo is het ook met BPO. Al eerder berichtten we in dit blad over de vele mogelijkheden van BPO, zoals van bancair betalingsverkeer (zie het vorige nummer). Ook columnist Rob de Haas hamert regelmatig op dit aambeeld.

oktober 2011

Veel meer bedrijfsprocessen dan men denkt, zijn standaard. Het lijkt haast een ‘no-brainer’ om ze aan specialisten uit te besteden en alleen datgene te doen wat je echt uniek maakt. Het leven is te kort! Ik noemde al even het ‘stiefkind’ HRM. Zelfs de niet- (werkelijk) onderscheidende HR-processen zijn nog niet overal de deur uit. Een tussenstap richting de uitgang is het sharedservicescenter (SSC). Ook zo’n stiefkind. Op pagina 30 wijdt de ervaren HR-manager Dirk Verburg er een zeer leerzaam artikel aan. Het SSC is, vrij vertaald, het nieuwe thuis van een hoop historisch gegroeide processen, afkomstig van allerlei afdelingen en bedrijfsonderdelen. Met die collectie rijp en groen probeert het SSC met veel pijn en moeite de voordelen van shared services aan te tonen. Want dat is natuurlijk de bedoeling. De mensen van het SSC worden al snel niet meer gezien als collega’s, maar als externe dienstverleners die er maar beter flink de pas kunnen inzetten. Tegelijkertijd is het niet de bedoeling dat het SSC de beheerde diensten gaat standaardiseren. Stel je voor! Want – dat zult u begrijpen – die afdelingen en bedrijfsonderdelen zijn allemaal ‘uniek’… Wanneer gaan we alleen nog écht unieke dingen doen?

Arnoud van Gemeren  hoofdredacteur OM

([email protected])

7

Sourcing | news

Platform voor shared services in de cloud UNIT4 introduceert een sharedserviceplatform in de cloud. ‘Shared journey’ stelt groepen bedrijven, overheidsdiensten en organisaties uit de non-profitsector in staat om samen te werken en zo snel een shared-servicesactiviteit te ontwikkelen en te lanceren, gebaseerd op de financiële managementsoftware CODA of het ERP-systeem Agresso Business World. Het biedt volgens UNIT4 de uitgebreide schaal- en kostenvoordelen van cloud computing.

(PSC). HP spreekt met de Britse overheid over het overhevelen van werkzaamheden in 2012 naar India. Daarbij gaan volgens de bond ongeveer 200 banen verloren. Het Britse kabinet moet nog beslissen over de deal. Dit kan betekenen dat het offshoreplan

Nieuwe privacyregelgeving India De Indiase overheid ziet onder druk af van een nieuwe privacyregelgeving. Outsourcingspartijen lijden er te veel onder. De regelgeving zou voor een minimalisering van de industrie zorgen, constateert de website Information Age. De nieuwe regels eisen dat een outsourcingspartij een akkoord ontvangt als ze persoonlijke data overneemt van een andere organisatie. Het bedrijf moet voor toestemming terug naar diegene waarover de persoonlijke data gaat. “Daardoor zouden Indiase callcenters of BPOdienstverleners niet meer normaal kunnen functioneren”, aldus Paresh Trivedi van advocatenkantoor Proskauer Rose. “De regels leidden tot te veel misinterpretatie”, zegt Kamlesh Bajaj, CEO of the Data Security Council of India. “Dat was niet de bedoeling, vandaar dat we deze hebben aangepast.”

Vakbond verwerpt offshoring Stafleden van Hewlett-Packard die voor het departement van werk en pensioenen in Groot-Brittannië werken, weigeren om mee te werken aan offshoren. Zij zijn lid van de vakbond voor Public and Commercial Services

8

Flexibele arbeid in trek bij CIO’s CIO’s uit Nederland maken, in vergelijking tot de rest van de wereld, het meest gebruik van flexibele arbeid. 43 procent van hen vult de personeelsbehoefte voor een kwart tot de helft flexibel in. Dit is een stuk hoger dan het wereldwijde gemiddelde van 32 procent. Deze cijfers blijken uit onderzoek van Harvey Nash. De Nederlandse voorkeur voor flexibele werknemers verandert volgens de onderzoekers in de nabije toekomst niet. Ruim driekwart (78 procent) is namelijk van plan om de investering in het aantal flexibele werknemers gelijk te houden of zelfs te verhogen.

Platform voor opdrachten overheid

alsnog niet doorgaat. Mark Serwotka van de PSC: “Dit is een test voor het kabinet of deze inderdaad de Britse economie in stand wil houden.”

Investeerder CVC neemt Raet over

HeadFirst introduceerde onlangs HeadFirst Select. Op dit platform kunnen grote opdrachtgevers, zoals de overheid, opdrachten uitzetten waarop alle aangesloten zelfstandig ondernemers en leveranciers kunnen bieden. Met deze online tool ontsluit HeadFirst voor grote opdrachtgevers de markt van zelfstandig ondernemers en leveranciers. De op handen zijnde nieuwe Aanbestedingswet dwingt de overheid ook kleinere partijen mee te nemen in de zoektocht naar een leverancier met de beste prijs-kwaliteitverhouding.

Salarisverwerker Raet uit Amersfoort wordt overgenomen door CVC Capital Partners. Deze durfkapitalist neemt de aandelen over van twee andere investeringsmaatschappijen: Taros Capital en Advent International. Raet-bestuursvoorzitter Cees van den Heijkant: “CVC investeert in de groeiplannen van het bedrijf. Hierbij staat autonome groei voorop, maar wij kijken ook naar mogelijke overnames die ofwel onze huidige positie in bestaande markten versterken of een uitbreiding in aangrenzende segmenten betekenen. Ook overwegen wij een internationale strategie.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

Deals | Sourcing

IT USG naar Capgemini

BI Telefoongids naar Inergy

TOM,

Capgemini Nederland heeft een outsourcingsovereenkomst afgesloten voor het beheer van de IT-infrastructuur van uitzendconcern USG People. De overeenkomst heeft een looptijd van vijf jaar. Deze overeenkomst omvat alle werkplekken (duizenden desktops, laptops en thin clients), de housing en hosting van applicaties en een servicedesk. Er zijn inmiddels 41 medewerkers van USG People overgegaan naar Capgemini. De diensten worden zowel vanuit Nederland als vanuit India geleverd. De transitie- en transformatiefase van het project is in augustus van start gegaan.

De Telefoongids besteedt haar activiteiten in business intelligence en data warehousing uit aan Inergy. De partijen kwamen een contract voor vijf jaar overeen. De Telefoongids maakt voor haar managementinformatie en operationele informatie gebruik van Inergy’s managed BI-services. Op basis van aangeleverde transactiegegevens uit diverse bronsystemen genereert Inergy stuurinformatie voor het management in de vorm van rapportages, dashboards en scorecards.

The Outsource Manager,

Noorse post outsourcet financiën Outsourcingspartij Cognizant en Visma, leverancier van businesssoftware, zijn een contract aangegaan met de Noorse post. Zij gaan diensten op het gebied van financiën en accounting leveren. Denk aan de administratie van in- en uitgaande financiële stromen, maar ook aan het bijhouden van de assets en het opmaken van de jaarrekening. Visma brengt de kennis van de Noorse accounting en regelgeving in, Cognizant zijn kennis van financiële transacties. De overeenkomst beslaat meerdere jaren.

Forecast de deur uit Quisma verzorgt marketing Ribank Marketingbureau Quisma verzorgt sinds 1 augustus de affiliatemarketing voor Ribank Direct, het onlinelabel van Crédit Agricole Consumer Finance Nederland. Diederik Nijkamp van dat laatste bedrijf: “Het aanschaffen van diensten of producten online wordt steeds gebruikelijker. Wij vinden het belangrijk om te blijven investeren in een actieve onlinestrategie. Quisma ondersteunt ons daarbij met hun op prestaties gebaseerde afrekenmodel en hun affiliateprogramma.”

oktober 2011

Unifine Food & Bake Ingredients outsourcet zijn statistische forecast. Het Nederlandse adviesbureau EyeOn verzorgt deze sinds kort voor de producent van ingrediënten voor voedingsmiddelen. “In eerste instantie was het de bedoeling dat EyeOn alleen een scan naar de demandmanagementprocessen zou verrichten”, verklaart Arno Pot van EyeOn. “Het bedrijf was al bezig met het centraal opzetten van een statistische forecast. Zo ontstond het idee om deze centrale opzet te outsourcen.” Het contract beslaat zes maanden, met een optie tot verlenging.

doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Oude tijden herleven De uitgever van een van mijn kranten stuurt me een gratis dvd over de Tweede Wereldoorlog. “Unieke, nog nooit eerder getoonde beelden”, vermeldt de bijgaande brochure. Het blijkt het eerste deel te zijn van een dertiendelige serie die ik voor een aantrekkelijke prijs kan kopen. Maar wat is er nu zo uniek aan? Alles is in kleur! Da’s vreemd want in de jaren veertig was bijna al het filmmateriaal in zwart-wit. Wat blijkt? De in totaal 669 minuten durende serie bestaat inderdaad uit een compilatie van zwart-witbeelden die naar India zijn gestuurd om ze daar ‘levensecht’ in te kleuren met de modernste computertechnieken. Meer dan een jaar heeft een legertje van meer dan vijftig man ergens op de campus van een offshorebedrijf in Bangalore of Pune seconde voor seconde alle grassprietjes lichtgroen, de Duitse tanks donkergroen en de Hollandse vlag mooi rood-wit-blauw zitten maken. Bizar... Dat offshoring onze wereld tot een global village maakt, wisten we al. Maar dat ook verleden, heden en toekomst daarmee door elkaar lopen is toch een nieuw fenomeen voor mij. Zouden ze in Pune voorafgaand aan deze immense klus alle medewerkers ook een uitgebreide cultuurtraining hebben gegeven, net als hun collega’s van het callcenter? Hoe dan ook, het is weer een bijzonder voorbeeld hoe wij westerlingen baat hebben bij de lagelonenlanden. Zonder offshoring had ik nu niet gezien hoe de Canadezen in 1945 met een bontgekleurde bloemenzee werden onthaald… tekst: Arno IJmker

illustratie: Walter van Kalsbeek

9

thema | BPO

10

o u t s o u rce m a g a z i n e

bpo | thema

Daadwerkelijke inrichting blijkt lastige klus

Iedereen gelooft in business-processoutsourcing Er zit geen groei meer in de uitbesteding van bedrijfsactiviteiten. Dat constateert adviesorganisatie Ernst & Young in haar laatste ICT Barometer over business-processoutsourcing. De reden is simpel. “Bedrijven kijken nu veel bewuster en zien BPO als een van de instrumenten.”

D

e vraag is veranderd, constateert Stefan Westdijk, director IT Advisory bij Ernst & Young. “Eerst was de vraag: wat doen andere klanten? Nu zijn het veel meer gedifferentieerde vragen. Is BPO handig voor dit type bedrijfsproces of moeten we een shared-servicecenter inrichten? Zouden we outsourcing moeten overwegen? Moeten we een deel van de processen op een andere manier structureren?’ De volwassenheid van bedrijven die kijken naar BPO is daarmee toegenomen. Het gaat lang niet alleen om het behalen van kostenefficiëntie. Nee, BPO is eerder een instrument dat kan worden ingezet om de strategische doelstellingen te halen. Let daarbij op het woordje kan. Daarachter schuilt een bewuste keuze. BPO ‘kan’ in plaats van ‘moet’ om vooral toch maar kostenefficiëntie te bereiken. “De markt wordt meer en meer volwassen”, constateert Westdijk dan ook. “Vroeger struinden bedrijven vooral de markt af naar kennis over BPO. Hoe gaan andere bedrijven om met outsourcing? Nu zie je dat bedrijven bewuster nadenken over alle opties, waaronder BPO. Past het middel in hun bedrijfsvoering en -strategie? Ze willen nog steeds wel worden begeleid bij die vraag en deze uitgewerkt zien in een businesscase. Verschillende scenario’s, waarvan BPO

oktober 2011

van onze redactie

er eentje is, spelen meer een rol. Bedrijven hebben nu concretere ideeën dan ooit, maar weten nog niet goed hoe ze deze vorm moeten geven en hoe ze een onderbouwde keuze moeten maken.” Bewustwording Het rennen achter een marktleider die BPO al wel heeft toegepast, is verleden tijd. Het bewustwordingsproces draagt eraan bij dat bedrijven er volgens Westdijk langer over doen om tot een definitieve BPO te komen. “Omdat het traject bewust wordt ingezet, komen er meer en terechte vragen op tafel. Het duurt daarom langer, maar dat proces draagt bij aan de kwaliteit van de uitbesteding. Er worden betere deals gemaakt. Ik denk dat daarom ook het aantal uitbestedingen is gedaald. Bedrijven nemen gewoonweg de tijd.” Ernst & Young vroeg 600 Nederlandse managers naar hun ervaringen met BPO. Daaruit bleek dat er over het algemeen geen groei is in de uitbesteding van bedrijfsactiviteiten. De outsourcing in softwareontwikkeling (plus 3 procent) en onderhoud van hardware (plus 6 procent) stijgen nog steeds. Dat terwijl de groei bij de jarenlange ‘kampioen uitbesteding’ callcenters hapert. De gedeeltelijke uitbesteding van marketing/communicatie daalt van 21 procent in

11

thema | BPO

2009 naar 17 procent in 2010. Westdijk legt uit: “In de kosten voor communicatie en marketing is al direct aan het begin van de crisis fors gesneden, onder andere door de functies extern te beleggen. Daar komt men nu gedeeltelijk van terug.” Wie denkt dat er daarmee een nodeloze cyclus van in- en outsourcen is ontstaan, heeft het volgens Westdijk mis. “Uitbestede activiteiten worden gestroomlijnd en geoptimaliseerd terug in het bedrijf opgenomen. Een aantal jaren een proces buiten de deur zetten, kan zo veel winst opleveren. Bijvoorbeeld omdat de externe partij een reorganisatie op zich heeft genomen en het onderdeel meer klantgericht denkt.” Argumenten Kostenbesparing is volgens Westdijk nog steeds een belangrijke drijfveer om bedrijfsactiviteiten buiten de deur te zetten. Maar flexibiliteit wint als argument aan terrein. Dat ten opzichte van kwaliteitsverbetering en efficiencyvoordelen. Westdijk: “De kostencomponent is nog steeds een belangrijke drijfveer voor BPO. Maar flexibiliteit wordt vaker en vaker genoemd.” De verklaring voor de aandacht voor flexibiliteit zit in de bedrijfsstrategie. Waar is BPO een toegevoegde waarde en waar niet? Waar is flexibiliteit nodig? Westdijk: “In hoeverre haalt een bedrijf een strategisch voordeel met een bepaald bedrijfsproces? De vraag die daaraan vastzit: wat zijn je kerncompetenties? Je ziet bijvoorbeeld dat financiële instellingen hun IT weer in huis nemen omdat ze inzien dat IT van levensgroot belang is voor het contact met hun klant. Daarmee is concurrentievoordeel te behalen. Zo kun je je hele activiteitenpallet doornemen en kijken wat concurrentievoordeel biedt en wat niet.” Activiteiten die geen concurrentievoordeel bieden, komen voor BPO in aanmerking. Mits er een leverancier is die de activiteit wil overnemen. Deze moet gekwalificeerd genoeg zijn om dat ook daadwerkelijk te kunnen doen. Westdijk: “Daar wordt scherper dan ooit naar gekeken. Bij zo’n deal wordt goed nagedacht over wat BPO voor je kan doen en wat niet.” Westdijk constateert ook dat de crisis een dempend effect heeft op het aantal outsourcingstrajecten. “Daardoor zijn veel plannen on hold gegaan. Bedrijven snijden in hun bedrijfsactiviteiten. Daardoor staat uitbesteden lager op de agenda van de raden van bestuur.” Tevredenheid De tevredenheid over uitbesteding daalt. De ondervraagde managers gaven in 2009 nog een 6,8. Dat is voldoende, maar het is nog geen cijfer om trots op te zijn. Echter, over 2010 oordeelden de managers nog harder. De score kwam uit op een 6,6 en daarmee daalt de tevredenheid. Westdijk: “De verwachtingen ten opzichte van dienstverleners zijn gestegen, terwijl dienstverleners zelf min of meer op hetzelfde niveau blijven presteren. Kortom: de perceptie van de tevredenheid is gedaald. Bij partijen die activiteiten buiten de deur willen zetten, gaat het in eerste instantie niet alleen

12

meer om kostenbesparing, maar ook om superieure, kwalitatief goede processen en activiteiten. Die moeten beter zijn dan intern gerealiseerd wordt. De verwachting van dienstverleners is volwassener geworden. Als je graag een hoge kwaliteit ziet, maar het contract of de dienstverlening van je leverancier heeft dat niet in zich, dan raak je teleurgesteld. Zeker als het een contract van drie jaar geleden betreft. Tegenwoordig wordt daar anders tegenaan gekeken. Een van mijn cliënten zit in de fase van service level agreements en contracten. Bij het opstellen van die contracten is veel meer aandacht voor innovatie en flexibiliteit. Die onderwerpen kwamen in contracten van drie tot vijf jaar geleden niet aan bod. Ook kwaliteit is in het contract benoemd. Daarmee heb je ook een eerlijke discussie met je leverancier.’ Is het lastig om innovatie te benoemen? Westdijk: “Ja, dat is niet eenvoudig, maar het is wel te doen. Dat is ook ons advies aan klanten. Innovatie is een prachtig begrip waar je lang over kunt filosoferen. Concreet is het vernieuwen of verbeteren van de dienstverlening, beter inspelen op de markt of het samenbrengen van een aantal klanten. Dat is operationeel te maken. Maar dan nog: het blijft een klus om innovatie handen en voeten te geven.” Dat geldt ook voor flexibiliteit, constateert Westdijk. “Veel oude outsourcingscontracten waren gebaseerd op aantallen fte. Een populatie bij de dienstverlener werkte voor die betreffende klant. Nu maken bedrijven die contracten flexibeler. Ze maken deze bijvoorbeeld afhankelijk van het aantal transacties. Dat is een efficiëntere vorm van BPO dan puur kiezen voor een bepaalde populatie aan werkkracht. Bedrijven willen van rigide contracten af.” Signaal ter harte nemen Een 6,6 biedt ruimte voor verbetering, vindt ook Westdijk. “Dit signaal mogen leveranciers dan ook ter harte nemen. Maar ook bedrijven moeten zich achter de oren krabben. Is de verwachting die zij hebben niet te hoog? Hebben zij hun verwachting voldoende uitgesproken? Daarnaast ligt er een taak bij dienstverleners om hun dienstverlening op een

Activiteiten die geen concurrentievoordeel bieden, komen voor BPO in aanmerking

o u t s o u rce m a g a z i n e

bpo | Thema

“Leveranciers mogen proactiever zijn met verwachtingsmanagement” hoger plan te krijgen. Het draait om de uitvoering van de dienst volgens het contract. En of dat op orde is. Dat bepaalt samen met het managen van de verwachting de tevredenheid. In dat laatste mogen leveranciers proactiever zijn. Ze moeten durven zeggen dat een verwachting niet reëel is. ‘Dit hebben we niet met elkaar afgesproken.’ Een dergelijke boodschap moet een leverancier wel brengen. Alleen zo stem je de verwachting en de te leveren diensten op elkaar af.” De 6,6 is geen reden om van het bestaande uitbestedingscontract af te stappen. Bijna 75 procent van de BPOcontracten wordt na afloop verlengd. Westdijk: “Je bent niet blij, maar ook niet treurig. Er vindt een afweging plaats. Je gaat door of niet. In het merendeel van de gevallen besluiten bedrijven om door te gaan. Dat heeft te maken met de afhankelijkheid en het verlies aan kennis en kwaliteit. Bedrijven durven het niet aan om over te stappen.” Angst Van de ondervraagde managers ziet 70 procent afhankelijkheid als het grootste risico van BPO. Westdijk: “Afhankelijkheid is een verzamelbegrip dat verbonden is aan de angst om kwaliteit en kennis te verliezen. En aan de kosten die gemoeid zijn met het veranderen van leverancier of het weer in huis nemen van de dienstverlening. Al deze factoren hebben sterk met elkaar te maken. Wat gebeurt er als de aanbieder ermee ophoudt? Wat gebeurt er als de leverancier meer vergelijkbare klanten in zijn portfolio krijgt? Dat soort redenaties zitten erachter.” Die angst is niet één, twee, drie weg te nemen. “Dat hoeft ook niet”, zegt Westdijk. “Uiteindelijk is BPO een bewuste keuze. Bedrijven moeten goed nadenken over de daarmee samenhangende risico’s. Daarom is het alleen maar goed dat hierbij stil wordt gestaan. Dat neemt niet weg dat alle risico’s op te vangen zijn. De risico’s zijn te managen. Bij een relatie met een leverancier horen over en weer kwetsbaarheden. Het is zaak daar zo goed mogelijk mee om te gaan.” Belangrijk daarbij is om de kennis van de processen in huis te houden. Zo kan een bedrijf de leverancier goed aansturen. Westdijk: “Een aantal ondernemingen neemt die regieorganisatie heel serieus. Ze weten precies wat die externe partij moet leveren. Ze begrijpen dat ze een contractuele relatie met hun leverancier hebben. Daartegenover staan ondernemingen die processen buiten de deur zetten en onvoldoende kennis van die processen binnenshuis houden. Ze zijn daarmee moeilijk in staat om de outsourcepartner te

oktober 2011

sturen. Ze hebben geen grip op de zaak. Dat is een logisch gevolg van het ontbreken van kennis.” Ook met het opstellen van een exitstrategie kan een bedrijf de afhankelijkheid van zijn leverancier verminderen. Westdijk: “Hoe ga je uit elkaar als het niet meer loopt zoals de bedoeling was? Het aangaan van een outsourcingscontract is een ideaal moment om die vraag te stellen.” Dan kan in pais en vree worden gepraat over hoe de twee partijen uit elkaar zouden gaan. Westdijk: “Werk dat plan gedetailleerd uit. Bijvoorbeeld door een aantal sleutelpersonen aan te wijzen bij de dienstverlener. Zij blijven na het uit elkaar gaan nog zes maanden fulltime op het project zitten. Of wijs sleutelpersonen aan die net als de rest van de medewerkers meegaan naar de dienstverlener. Maar gaan de partijen uit elkaar, dan komen zij weer terug in dienst bij het oorspronkelijke bedrijf.” Dicht timmeren Westdijk adviseert om ook de vertrouwelijkheid van gegevens in het outsourcingscontract op te nemen. Timmert een organisatie daarmee niet te veel het contract dicht? De samenwerking draait toch om vertrouwen? Westdijk vindt van niet. “Vertrouwen moet er sowieso zijn, anders ga je de samenwerking niet aan. Het is altijd goed om een aantal zaken in die vertrouwenspositie op papier te zetten. Daar bereik je dus overeenstemming over. Daarmee bouw je ook vertrouwen op. De gemiddelde dienstverlener heeft een verloop van plusminus 25 procent. De mensen waarmee je nu een uitstekende vertrouwenspositie hebt opgebouwd, werken wellicht op het eind van het contract niet meer bij hetzelfde bedrijf.” Blind erin vliegen Het hoort bij het ingezette bewustwordingsproces. BPO is niet meer blind erin vliegen, achter de marktleider aan. Aan deze bewustwording zit een opmerkelijke constatering vast. Westdijk: “Het rapport laat zien dat er heel veel ambitie is op het gebied van BPO. Maar plannen komen in veel mindere mate van de grond. Kortom: iedereen gelooft in outsourcing als een instrument voor het vormgeven van de bedrijfsstrategie. Maar bedrijven vinden het een hele klus om BPO daadwerkelijk vorm te geven en het doel te bereiken. Daarnaast moet de markt het gevraagde comfort weten te bieden. Er moet vertrouwen zijn bij bedrijven dat BPO kan. Verder speelt de ingeschatte snelheid van het proces van outsourcing. BPO duurt langer dan bedrijven van tevoren optimistisch inschatten, onder het motto ‘dat gaan we wel even doen’. Maar zo werkt het niet. In de praktijk is en blijft het inderdaad een hele klus.”

13

Het klikt met NetRom! Premium nearshore software

Procesexpertise en transparantie

Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Israël en de VS.

Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een beheersbare samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Flexibele capaciteit: 125 specialisten

Ervaar de voordelen

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise. Ongeacht technologie of methodiek.

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage, verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.

Branches

› Financial Services › Mobile Solutions › Transport & Logistics › Online Retail › Health Care › Marketing & Communications

www.NetRom.Nl

› Telecom, Online Publishing & Media › Mechanical & Process Engineering › Professional Services › Travel, Leisure & Tourism › Building, Dredging & Maritime Services › Education & Science

NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 542 07 40 [email protected]

Rob de haas | column

Dat is pas sourcing! Het lukt ons toch nog steeds de verwarring over verschillende onderwerpen in stand te houden. Sourcing, outsourcing, insourcing, nearshoring, offshoring en dan is er ook nog BPO. Maar laten we ook SaaS en ASP niet vergeten! Nog een keer: dit zijn allemaal vormen van sourcing en dus luidt de verzamelnaam: sourcing. Helaas gaat niet iedereen hierin mee. Laatst sprak ik weer iemand die beweerde dat BPO hier niet onder valt en al helemaal niet de BPO van de HRM-omgeving, waaraan in dit nummer van OM een special wordt gewijd. Deze mening over HRM-BPO werd onderbouwd door te stellen dat BPO van een HRM-omgeving betrekking heeft op de HR-processen en sourcing over IT-sourcing gaat. Gelukkig, de verwarring is er weer! Anderzijds, wanneer ik ervan uitga dat mijn gesprekspartner refereert aan een volledig handmatig uitgevoerde HRomgeving, kan ik me voorstellen dat deze denkfout wordt gemaakt. Waar hebben we het nu over als we over HRM spreken? Het is een breed gebied waarin inderdaad onderdelen zitten die niets met IT van doen hebben, zoals de adviesfunctie. HRM omvat daarnaast veel administratieve functies, die niet uniek zijn per bedrijf. Dit zijn wel de functies die in de regel geautomatiseerd zijn en daarmee afhankelijk van IT. De business-processoutsourcing van deze functies omvat in de regel de processen en niet de bijbehorende IT-systemen, die worden geleverd door de leverancier, die daarmee schaalvoordeel kan bereiken. Nu we serieus bezig zijn met sourcing en dan voornamelijk infrastructuuroutsourcing en application development via off- dan wel nearshoring, komt de vraag naar boven hoe het staat met de BPO van de niet-HRM-functies. Willen we dat niet? Kan het niet? Of wordt het duurder? Ik denk dan aan functies bij banken en verzekeraars die als proces gelijk zijn en ‘slechts’ verschillen op de inhoud. Natuurlijk zijn er voorbeelden van functies die wel gebruikmaken van gemeenschappelijke systemen en processen, zoals hypotheekverwerking. Maar dat is een van de weinige voorbeelden. Te vaak wordt gesteld dat niet alleen het product maar ook het administratieve proces behorende bij dat product een concurrentievoordeel kan geven. Als we spreken over de kwaliteit van uitvoering van dat proces deel ik die mening, maar het proces zelf zal in de regel niet uniek zijn. Zolang we echter van mening zijn dat het proces uniek is en derhalve een concurrentievoordeel oplevert, zal BPO weinig groei laten zien. Natuurlijk doen we aan sourcing. We outsourcen de infrastructuur en de applicatieontwikkeling. Maar het bedrijfsproces is volgens velen uniek en kan daarom niet worden geoutsourcet. Geen BPO dus! Zodoende zal de groei van BPO alleen worden bereikt in algemene bedrijfsfuncties als HRM en financiële administratie. ‘Helaas’ zou ik bijna zeggen, want de toekomst van sourcing ligt in het uitbesteden van de combinatie van processen, IT-middelen en mensen. Dat is pas sourcing! Voor iemand als ik die uit de bankenwereld komt, is het grote voorbeeld nog altijd de geldautomaat. Waarom heeft iedere bank zijn eigen geldautomaten? Waarom hebben ze allemaal processen om deze geldautomaten te beheren? Concurrentievoordeel? Ik begrijp dit niet. Ik raak hiervan in de war!

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008. oktober 2011

15

thema | BPO

Polen MphasiS opent deliverycenter in Wroclaw

voordelig BPO-land

India en China blijven met ruime voorsprong de grootste aanbieders van outsourcingsdiensten. Desondanks vragen sommige diensten om een oplossing dichter bij huis. Business-processoutsourcing (BPO) eist in veel gevallen dat service wordt aangeboden in de taal en tijdzone van de klant. Oost-Europa, en dan met name Polen, lijkt ondanks mogelijke problemen in de toekomst voor veel Europese bedrijven een goede uitkomst. Bedrijven als Philips en InfoSys hebben al heel veel businessprocessen naar Polen verplaatst.

Z

o ook HP-onderdeel MphasiS. De Amerikaans-Indische dienstverlener zet dit jaar een global delivery center op in Wroclaw dat zich in grote mate ook richt op de Nederlandse markt. Het aanbod is breed: hier worden naast ict- en applicatiediensten onder andere BPO-diensten geleverd voor de financiële markten, verzekeringen, de gezondheidszorg en de categorie enterprise. “Met enterprise bedoelen we alles wat niet in de overige categorieën past”, stelt Slawomir Kiedos, hoofd van het nieuwe centrum in Wroclaw, met een glimlach. Het center is een van de vele die in Polen als paddenstoelen uit de grond schieten. Het is volgens consultancybureau KPMG na India en China zelfs

16

Tekst: Michiel van Blommenstein

de derde aanbieder van BPO-outsourcing ter wereld, nog vóór de Filipijnen, de belangrijkste BPO-leverancier voor de VS. Vooral Indiase bedrijven zijn zeer actief met het opzetten van deliverycenters in steden als Warschau, Lodz, Krakau, Wroclaw en Gdansk.

Daarbij is het makkelijker om een 24/7-dienstverlening te onderhouden met kantoren in verschillende tijdzones, aldus Gopinathan. “Wie buiten kantooruren toch hulp nodig heeft, kan zo worden doorgeschakeld naar een kantoor in een andere tijdzone.”

Drie redenen voor Europa “Eigenlijk hebben we drie redenen om een centrum in Europa te openen”, zegt Gopinathan Padmanabhan, Executive Vice President hoofd van de Global Delivery-afdeling van MphasiS. “We wilden BPO-diensten in Europese talen kunnen aanbieden, we wilden in dezelfde tijdzone zitten en we wilden cultureel afgestemd zijn op onze Europese klanten.” Allemaal zaken waar in Polen volgens Gopinathan aan voldaan kan worden.

Dienstentandem Maar de samenwerking gaat veel verder: waar een Europees centrum vooral het gezicht naar de klant toe is, blijft de Indiase tak een groot deel van de BPO-infrastructuur huizen waar het Poolse bureau op kan terugvallen. Het is ook de reden dat zowel Gopinathan als Kiedos moeite heeft om specifieke BPO-gebieden te noemen die ze aanbieden. “Dat hangt helemaal van de klant af”, zegt Gopinathan, die eraan

o u t s o u rce m a g a z i n e

Bij de receptie van het deliverycenter.

toevoegt dat het vooral een kwestie van maatwerk is. Wie nu binnenloopt bij MphasiS in Wroclaw, ziet dat er nog veel werk is te verzetten: drie desktops, de manager, een systeembeheerder en twee (Nederlandssprekende) werknemers is voorlopig waarop het deliverycenter draait. Verrassend genoeg geeft centrumhoofd Kiedos aan dat er niet echt een groeiplan is. “We groeien mee met het aantal klanten”, legt hij uit. “Een groot voordeel in Polen, en vooral in Wroclaw, is dat je hier eenvoudig aan kantoorruimte en werknemers kunt komen wanneer dat nodig is.” Hij ver-

“Veel Polen zijn in de landen geweest waar hun klanten zitten”

oktober 2011

gelijkt het tijdpad met de bouw van een huis. “We hebben net de fundamenten gelegd. Daarna gaan we de muren optrekken. Eind dit jaar gaat het dak erop.” De huidige werkruimte biedt plaats aan zo’n 28 werknemers, maar dat is volgens hem eenvoudig uit te breiden. “Als het huis groter moet, hebben we voldoende ruimte om ons heen voor aanbouw”, zegt Kiedos. Anders dan andere Europese landen is Polen nog steeds een groeimarkt. “We zijn een opkomende markt, en de komende jaren blijft de groei erin. Dat zorgt voor flexibiliteit bij het aantrekken van personeel en het aankopen van kantoorruimte”, zegt Kiedos. Eind dit jaar moet het hele centrum operationeel zijn, maar de bezetting hangt dus af van het aantal klanten. Gunstig BPO-klimaat Het is volgens Kiedos niet het enige voordeel, want Polen heeft zijn BPOmarktpositie aan meer factoren te danken. “Hier zijn mensen te vinden met kennis van alle Europese talen”, zo stelt Kiedos. Op dit moment heeft MphasiS in Wroclaw één klant in

Nederland, waarvoor het Nederlandstalige diensten aanbiedt. De twee huidige medewerksters zijn Pools, maar spreken Nederlands. De Universiteit van Wroclaw heeft een faculteit Neerlandistiek, waardoor het relatief eenvoudig is om lokaal mensen aan te trekken die een taal buiten het Engels om machtig zijn. “Dat is een recente ontwikkeling, maar het vult aan op de toegang tot kennis van het Frans, Spaans, Italiaans en het Duits uiteraard”, aldus Kiedos. Dat soort culturele factoren speelt bij BPO een nog grotere rol dan bijvoorbeeld IT-outsourcing of applicatieontwikkeling. Kosten zijn daardoor niet de enige factor om rekening mee te houden, argumenteert Kiedos.“De kosten in India zijn allicht nog steeds veel lager dan hier, en ze bieden daar een enorme diversiteit aan diensten”, zegt de Pool. “Maar wij zijn dichterbij, niet alleen geografisch maar ook mentaal en qua talenkennis.” Wereldburgers “Veel Polen zijn in de landen geweest waar hun klanten zitten”, vervolgt

17

thema | BPO

De afstand vanuit Wroclaw naar Warschau is ongeveer 350 kilometer, maar dat is volgens Kiedos geen probleem, omdat de mogelijkheden en het aanbod van personeel gelijk zijn. Het nieuwe kantoor staat aan de rand van het stadscentrum, pal naast die van een telecom- en internetprovider. Ook de beveiliging is door Kiedos adequaat geregeld: geen USB-sticks of mobieltjes die naar binnen mogen. Slawomir Kiedos, hoofd van het nieuwe deliverycenter van MphasiS in Wroclaw: “Wij zijn dichterbij dan India, niet alleen geografisch maar ook mentaal en qua talenkennis.”

Kiedos, die eraan toevoegt dat hijzelf een tijdje in Den Haag heeft gestudeerd. “Ze kennen de cultuur, ze weten bij wijze van spreke hoe het weer in Amsterdam is en wat de lokale specialiteiten zijn. Dat maakt een telefoontje met een klant een vriendelijke, warme aangelegenheid en dat is goed voor de relatie.” Er zijn wel degelijk verschillen, maar niets wat volgens Kiedos onoverkomelijk is. “Omdat wij van achter het IJzeren Gordijn vandaan zijn gekomen, hebben wij meer in te halen, bijvoorbeeld op het gebied van klantgerichtheid. Polen zijn de afgelopen jaren in de markteconomie gedwongen om zich aan te passen aan wat de klant wil. Daar is meer flexibiliteit in gekomen.” Het enige wat Kiedos van klanten verwacht, is dat ze open zijn. “Alleen dan kunnen we inzicht krijgen in de structuur van de klant.” Hoewel Polen qua loonkosten veel duurder is dan bijvoorbeeld India, blijft het land daarin goedkoper dan andere Europese landen. “Onze kosten hier zijn ongeveer een kwart van wat ze in West-Europa zijn, en ook de kosten van levensonderhoud zijn hier lager”, zegt Kiedos. “Het is ook een reden dat we specifiek voor Wroclaw hebben gekozen. Hier zijn de kosten veel lager dan in Warschau.”

18

Problemen aan de horizon Is Oost-Europa dan een absoluut BPO-paradijs? Op de langere termijn zijn er zeker uitdagingen aan te gaan, zo geeft ook Kiedos toe. De inflatie in Polen is vergeleken met vorig jaar 5 procent, wat de hoogste is in tien jaar. De werkloosheid onder jongeren jaagt hoogopgeleiden het land uit. Dat terwijl geen enkele Poolse universiteit voorkomt in de wereldwijde top 300 van universiteiten. De investering in wetenschap en hoger onderwijs is in Polen met 0,7 procent van het BBP een van de laagste van Europa. Zelfs als dat doorstijgt naar 1,7 procent in 2020 zoals de regering wil, blijft Polen op een achterstand zitten. Het is ook nog maar de vraag hoe lang het lage loonpeil in Polen houdbaar is, omdat de levenskosten richting West-Europese standaarden kruipen.

Het is de vraag hoe lang het lage loonpeil in Polen houdbaar is

Optimistisch Het zijn allemaal dingen die de positie van Polen als BPO-grootmacht kunnen dwarszitten. Toch is Kiedos (gezien zijn positie wellicht gedwongen) optimistisch. “Je kunt het vergelijken met de hereniging van Duitsland. Ondanks dat dat meer dan 20 jaar geleden is, blijven er enorme economische verschillen bestaan tussen Oost en West, in loon en in prijzen”, zegt hij. “Oost-Duitsland heeft geprofiteerd van miljarden aan eerst marken en vervolgens euro’s uit het Westen. De rest van het Oostblok moet het doen zonder een dergelijke suikeroom. Natuurlijk zullen de salarissen in Polen stijgen, maar niet naar het niveau van West-Europa. Ik denk dat we het kostenvoordeel nog ten minste twintig jaar vasthouden.” Ook op het gebied van onderwijs blijft Kiedos positief. “Een tiende van alle studenten in Europa is een Pool. En veel studenten kiezen ervoor om twee studies af te ronden aan verschillende universiteiten. Dat maakt ze breed inzetbaar.” En talent dat ervoor kiest om in West-Europa aan de slag te gaan? “Uiteindelijk spelen niet alleen financiële motieven een rol. Mensen gaan daar werken waar ze zich het meest comfortabel voelen, en dat is dichter bij huis sneller het geval dan in het buitenland”, zegt Kiedos. “Daarnaast is het ook fijner werken in een land waar je volop verbetering ziet, bij groeiende bedrijven. Op dit moment biedt Polen meer mogelijkheden op het gebied van persoonlijke ontwikkeling dan West-Europa”, vindt Kiedos. “Toen dit jaar in Duitsland de grenzen opengingen, werd verwacht dat 20.000 tot 50.000 Poolse informatici direct de grens over zouden steken. Maar dat is beperkt gebleven tot 2000. De rest is hier gebleven.” Michiel van Blommenstein is freelance journalist.

o u t s o u rce m a g a z i n e

www.pwc.nl/technologyconsulting

Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat. Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, [email protected]

© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

nieuws | opleiding ‘Mister multivendorsourcing’ Rob de Haas deelt ervaringen

Nieuwe masterclass IT-sourcing

ICT Academy, een directe neef van ICT Media, de uitgever van dit magazine, heeft een masterclass IT-sourcing ontwikkeld, waarvan de eerste module dit najaar van start zal gaan. De masterclass wordt verzorgd door sourcingexpert Rob de Haas, voormalig group CIO van ABN Amro, CIO of the Year 2008 en columnist van Outsource Magazine.

“O

utsourcing is een munt die twee kanten op kan vallen”, zo typeert organisator ICT Academy het uitbesteden van IT. “Succes en falen liggen dicht bij elkaar. Mislukkingen zijn vaak te wijten aan een verkeerde benadering van het aangaan van een outsourcingsarrangement, of het ontbreken van cruciale stappen daarin.” De masterclass beoogt meer te bieden dan uitleg over het opstellen van een goed contract en richt zich eveneens op het uitvoeren van het contract en de regie daarover.

Zesdaagse De ambitie van ICT Academy om outsourcing in goede banen te helpen leiden, heeft geleid tot een zesdaagse masterclass, waarin zes modules worden behandeld. Module 1: IT sourcing strategy Deze module behandelt nut en noodzaak van de strategie en hoe deze te definiëren.

Module2: IT sourcing baseline Een baseline is een duidelijk gedefinieerd startpunt vanwaar het sourcingsproject start, waarmee vergelijkingen te maken zijn en ten opzichte waarvan verbeteringen gemeten kunnen worden.

20

van onze redactie

Module 3: Project & contract Deze module draait om de organisatie en het management van het sourcingsproject. Ook komt aan de orde hoe een sourcingscontract te creëren dat niet alleen prijs en kwaliteit definieert, maar ook de dagelijkse operatie. Module 4: IT sourcing transition & transformation De implementatie van het contract vergt een aanzienlijke inspanning van zowel de vendor als de klant om de transitie tot een goed einde te brengen. Maar de transitie biedt ook gelegenheid tot transformatie. Module 5: IT sourcing guardian role Hierin komen alle servicemanagementfuncties aan de orde, zoals incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement en vele meer. Module 6: IT sourcing day-to-day operations Na het tekenen van het contract begint het werk pas... Over de nieuwe taakgebieden, rollen en verantwoordelijkheden nadat de leverancier de dagelijkse operatie heeft overgenomen. Voor meer informatie zie: www.outsourcemagazine.nl.

o u t s o u rce m a g a z i n e

THE POWER BEHIND THE CLOUD End User Performance & Optimised Costs where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

LISTED

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

RUBRIEK | case

22

o u t s o u rce m a g a z i n e

SDU | case Jos van Leeuwen, Sdu:

“Ons succes hangt af van onze snelheid” Bij een uitgever als Sdu moet de IT-functie innovatie in de business mogelijk maken en zorgen voor optimale flexibiliteit. Onderwijl mag er ook nog eens geen twijfel zijn over de betrouwbaarheid en continuïteit van netwerken, systemen en toepassingen. Jos van Leeuwen, directeur Operations bij Sdu, spreekt onder andere over de parallel tussen een piloot en een IT’er, de mindset van de nieuwe generatie IT’ers en de schaalbaarheidsvoordelen van outsourcing.

O

m met dat laatste te beginnen: Sdu heeft een prachtig praktijkvoorbeeld om het belang van schaalbaarheid duidelijk te maken. Een van de activiteiten van het bedrijf is de jaarlijkse publicatie van de rijksbegrotingen. Deze zijn toegankelijk via een door Sdu beheerde site waar elk jaar eenmalig een enorme piek optreedt in het aantal bezoekers. Zodra de documenten na de troonrede worden vrijgegeven, duiken journalisten, commentatoren en andere geïnteresseerden er in de uren daarna en masse bovenop. Van Leeuwen: “En dan is

oktober 2011

van onze redactie Fotografie: Roelof Pot

het erg fijn dat we content voor enkele dagen in de cloud van Amazon hebben opgeslagen. Dan kun je de massale vraag eenvoudig aan, terwijl je dat in eigen beheer veel minder kostenefficiënt voor elkaar zou kunnen krijgen.” Pijnloos De opschalingsmogelijkheden zijn voor Van Leeuwen een van de duidelijke voordelen van outsourcing. “We hebben een paar jaar geleden het besluit genomen om de achterkant van de IT zoveel mogelijk bij derden neer te leggen. Dat past in ons streven om de kwetsbaarheid te verlagen en de eigen

organisatie zoveel mogelijk te richten op de kerncompetenties. Met onze uitgaven kunnen we ons onderscheiden, met een datacenter niet.” De outsourcing van het datacenter, in combinatie met een herinrichting van processen, heeft in 2010 plaatsgevonden met hulp van Qhuba. Van Leeuwen kijkt er erg tevreden op terug. “Het project is binnen tijd en budget opgeleverd en dat is in de praktijk vaak heel anders. De migratie zelf verliep ook pijnloos. Fascinerend eigenlijk, dat zo’n migratie naar een andere serverlocatie kan plaatsvinden zonder dat de winkel ook maar een minuut dicht hoeft. Het suc-

23

case | SDU

ces van de aanpak schuilt volgens mij vooral in de combinatie van een hoog werk- en denkniveau bij de mensen die het traject trekken in combinatie met veel no-nonsense daadkracht.” Tegelijkertijd: zo’n pijnloze migratie is mooi, maar is eigenlijk ook niet meer dan een mooi begin. Want daarna moet je leren samenwerken met je outsourcingspartner. Van Leeuwen: “Er is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid die veel verder gaat dan een relatie tussen klant en leverancier. Dit betekent dat je elkaar begrijpt, kennis van elkaars business hebt en ook vroegtijdig het gesprek over ontwikkelingen en veranderingen ingaat. Daarbij komt dat je het over een zeer complexe technische omgeving hebt, waar voortdurend wijzigingen en uitbreidingen in plaatsvinden. Hier hebben we ons van beide kanten in het begin wat op verkeken en we hebben in het eerste jaar dan ook nog wel wat problemen moeten overwinnen.” Stabiele backbone Een betrouwbare en stabiele backbone is van groot belang voor een uitgever als Sdu. Van Leeuwen: “Qua hoeveelheid data zijn we vergelijkbaar met een kleine bank, naast de vele terabytes aan opslag wordt er het nodige doorzocht en rondgepompt. De achterkant moet dan ook staan als een huis. De inrichting van de achterkant kan dilemma’s opleveren, bijvoorbeeld omdat je bij de uitbesteding probeert om voor de contractperiode toekomstvaste en flexibele constructies te bouwen. Dat levert bij de huidige technologische en businessontwikkelingen nog wel eens een spanningsveld op. De praktijk haalt je soms links en rechts in en dan blijk je minder toekomstvast of flexibel dan gedacht.” Wat echter nog lastiger is, is om de IT-functie ook daadwerkelijk (strategische) waarde te laten genereren

24

“Een online product is nooit af. Always in beta” voor de business. De IT-specialist die alleen maar reactief de verzoeken van de business in behandeling neemt en vervolgens een applicatie gaat bouwen is niet meer van deze tijd. Een moderne IT-professional moet met de business meedenken over kansen en bedreigingen en voortdurend oog hebben voor verbeteringen. Sterker nog, IT zou de innovatie kunnen aanjagen. “Dat is mijn ideale wereld”, zo stelt Van Leeuwen vast. “Ik realiseer me ook wel dat we die ideale wereld zeker nog niet helemaal hebben bereikt. Maar we zijn stappen aan het zetten, en daar gaat het om. Uiteindelijk zal in een bedrijf als Sdu de IT-strategie steeds verder vervlochten worden met de businessstrategie. Het succes in onze markten hangt voor een belangrijk deel af van de snelheid waarmee we kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, die elkaar juist in de online markt, een groeimarkt voor uitgevers, in rap tempo opvolgen.” Weinig zekerheden Sdu behaalt nu meer dan 40 procent van de inkomsten uit online uitgaven en die markt is zeer onvoorspelbaar met elke maand trends en uitgeefconcepten. Van Leeuwen: “Er zijn maar weinig zekerheden in deze markt, behalve dan de wetenschap dat de groei zal komen uit online kanalen. In zekere zin dient onze strategie zich te richten op het creëren van een ultiem adaptief vermogen. Om de onlinekansen goed te benutten moeten IT en de business naadloos samenwerken. Daarom hebben we het projectmanagement voor online producten gedecentraliseerd

naar de business units, zodat IT dichter op de business komt te zitten en we gezamenlijk externe IT-projecten opstarten en uitvoeren. Dat is goed voor de flexibiliteit, maar levert ook onvermijdelijk dilemma’s op. Want zodra je de business volledige vrijheid geeft, kan dat op gespannen voet komen te staan met de beheersbaarheid. Het is dan ook voortdurend zoeken naar het juiste evenwicht.” Sdu heeft enkele duidelijke keuzes gemaakt over de optimale inrichting van de IT-functie. Het projectmanagement ligt zoals gezegd bij de business units zelf, de achterkant van de IT wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Voor ontwikkeling van specifieke (uitgeef)applicaties worden kleine gespecialiseerde partijen ingeschakeld. Van Leeuwen: “Voor ons blijft het lastig om die specialistische kennis in huis te halen. Getalenteerde IT-professionals hebben nog wel eens een verkeerd beeld van Sdu. Ze associëren ons vooral met de Staatscourant en het Groene Boekje en denken dat er hier geen uitdagende omgeving is. De realiteit is heel anders: we zijn een multimediale uitgever van vakinformatie die we verspreiden via print, denk aan tijdschriften, dagbladen en boeken, maar vooral ook online oftewel websites, apps, databases et cetera. Mooi voorbeeld is dat we onlangs een app voor de iPad hebben gemaakt voor de toepassing van de kantonrechtersformule bij ontslag. We opereren in een dynamische omgeving en moeten keuzes uit het verleden dan ook regelmatig opnieuw tegen het licht houden. Niets is voor eeuwig.” Feilloos aanvoelen Bij een innovatief bedrijf als Sdu hoort een IT-functie die zich goed kan inleven in de behoeften van de klant, bijvoorbeeld een advocaat, en feilloos aanvoelt wat er in de business speelt.

o u t s o u rce m a g a z i n e

case | RUBRIEK

Jos van Leeuwen, directeur Operations Sdu: “We zitten nog midden in de kanteling en moeten ook blijven leren.“

Volgens Van Leeuwen gaat het om de juiste mindset van een IT-professional. “We moeten voortdurend de dialoog met de business aangaan. Communiceren, communiceren, communiceren. Elke IT’er moet voortdurend denken vanuit de klant en bijdragen aan een korte time-to-market met slimme toepassingen. We moeten ons ook realiseren dat een online product eigen-

“De achterkant moet staan als een huis”

oktober 2011

lijk nooit af is en voortdurend in ontwikkeling blijft. Always in beta. Google is er groot mee geworden en het past bij deze tijd om voortdurend te experimenteren en te leren. In de klassieke opvattingen over IT was dat allemaal heel anders. Je leverde aan het eind van je project een systeem op, droeg het over aan beheer en bleef er dan bij voorkeur zolang mogelijk van af. Nu is dat volledig anders, dat vergt dus een flinke omschakeling. Ik ben blij met de stappen die wij al gezet hebben. Maar ik realiseer me ook dat we nog midden in die kanteling zitten en ook moeten blijven leren.” Overigens geldt ook voor de IT’er die meer op de achtergrond opereert dat de mindset ‘van vroeger’ echt niet meer kan. Van Leeuwen vergelijkt het met een vliegtuig waar alle passagiers al aan boord zijn en dat al een

uur lang stilstaat bij de slurf van de gate vanwege een probleem. Natuurlijk, de piloot en de technici zijn zeer deskundig en moeten er dan alles aan doen om het probleem snel en goed op te lossen, maar ze moeten daarbij vooral ook helder aan de passagiers laten weten dat ze ermee bezig zijn. “IT’ers zijn in hun enthousiasme soms geneigd zich helemaal te richten op het zo snel mogelijk oplossen van een probleem. En ze vergeten dan soms om de getroffen gebruikers en klanten daarover te informeren.”

25

vak | alignment Duncan Jones, principal analyst Forrester Research

Uit de controlzone De business drukt een steeds groter stempel op de inzet en aanwending van technologie. De ITfunctie zou deze ontwikkeling moeten toejuichen in plaats van zich ertegen te verzetten. Dat stelt Duncan Jones, principal analyst op het gebied van sourcing en vendormanagement bij analistenbureau Forrester. Jones helpt bedrijven aan de vraagkant bij het begrijpen en adresseren van technologische trends en veranderingen.

E

Tekst: Hotze Zijlstra Fotografie: Eric Fecken

r is momenteel een tendens gaande waarbij de business meer en meer zijn eigen ITproblemen oplost. Om de eenvoudige reden dat de IT-afdeling te traag is, te duur of wat dan ook. Wat is jouw visie daarop? “Dit gebeurt inderdaad al enkele jaren. Het is het gevolg van diverse ontwikkelingen en krachten, zowel aan de vraagkant als aan de zijde van de leveranciers. IT-afdelingen proberen meer greep op hun zaak te krijgen door meer controle uit te oefenen en beperkingen in het leven te roepen: bijvoorbeeld door het maximale aantal leveranciers waarmee zaken gedaan kan worden te beperken. De business heeft daarmee het gevoel voortdurend achteraan in de rij te staan. Ondertussen spelen meer en meer leveranciers handig in op deze onvrede, met specifiek op de business gerichte en veelal eenvoudig te implementeren oplossingen – bijvoorbeeld uit de cloud. Ook socialenetwerksites en consumerization dragen bij aan deze trend. Innovatie komt voor de business zo steeds meer binnen handbereik.”

Drie zones Volgens Duncan Jones is deze gang van zaken niet bezwaarlijk, zolang organisaties maar drie zones of control onderscheiden. De eerste is die van de core business functions, die werkelijk kritiek zijn voor de organisatie en waarbinnen security en continuïteit cruciaal zijn. Binnen de verzekeringsbranche heb je het dan bijvoorbeeld over de klantsystemen. Deze zone moet volgens de Forresterman, zeker binnen grote organisaties, onder zware controle staan. Daarnaast heb je nog twee andere zones, waarbij die controle minder urgent is. In de buitenste zone kunnen businesses zich zonder al te veel risico de nodige vrijheden veroorloven.

In sommige branches is een snelle adaptatie van nieuwe technologieën en mogelijkheden fundamenteel om gelijke tred te kunnen houden met de ontwikkelingen in de markt. “Dat geldt zeker voor bedrijven die rechtstreeks zakendoen met consumenten, omdat die innovatie veel sneller omarmen dan bedrijven en instellingen. Wanneer je concurrenten met mogelijkheden en gimmicks komen die jij niet hebt, dan kan dat ernstige gevolgen hebben. Het is overigens niet zo dat deze trend aan grote bedrijven voorbijgaat. Vaak zijn grote organisaties gewoon groepen van kleinere bedrijven, die toevallig dezelfde naam dragen en een min of meer

Zou je kunnen zeggen dat de IT-afdeling het in veel gevallen gewoon verdient om te worden gepasseerd? “Het zou verkeerd zijn om dat te zeggen over alle IT-afdelingen, maar in veel gevallen is dit inderdaad het geval. CIO’s uit de oude school hebben nogal eens de neiging om IT te presenteren als een magische cultus, waarvan ze zelf de hogepriester zijn. Iedereen die iets vanuit die magische wereld gedaan wil krijgen, zal zich nederig bij hen moeten vervoegen. Maar zoals gezegd raken de mensen in de businessfuncties steeds meer vertrouwd met IT, waardoor ze het heft in eigen hand kunnen nemen. IT is, met andere

26

centrale governance hebben, maar waar ook nog een grote mate van autonomie bestaat. De budgethouders kunnen in veel gevallen doen wat ze willen. Als ze een CRM willen of een klantenwebsite, dan regelen ze dat. Desnoods buiten de interne IT-afdeling om.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

toevoeging | RUBRIEK

Duncan Jones, principal analyst bij Forrester: “IT-afdelingen proberen meer grip te krijgen; de business heeft daarmee het gevoel voortdurend achteraan in de rij te staan.” oktober 2011

27

vak | alignment Korte biografie Duncan Jones woorden, geen magie meer en de CIO raakt zijn positie als poortwachter kwijt. Hij of zij moet zich vooral bekommeren om enabling en het helpen bij de invulling van de IT-vraag, en mag geen obstakel meer zijn.” Drie zones Jones, die tevens klanten adviseert over de toepassing van eProcurement en eSourcing en hen bijstaat bij de omgang met leveranciers, komt in de dagelijkse praktijk regelmatig organisaties tegen waar de business ten dele aan het ITroer staat. “Ik sprak laatst iemand van de procurementafdeling bij een groot bedrijf, waar men een discussie voerde over de controle op het samenspel van procurement, sourcing en contractmanagement. Aanleiding was de keuze tussen de uitrol van een centraal ERP-systeem en een bestof-breed cloudgebaseerde oplossing. Procurement vond de cloudoplossing vanuit het perspectief van de functionaliteit net iets beter en bovendien was men op basis van de ondersteuning vanuit de cloudleverancier gemakkelijker in staat om de boel naar behoren te configureren. De ERP-leverancier en de interne IT-afdeling zouden hier in de ogen van de procurementafdeling veel te traag mee zijn.”

Toch hebben CIO’s en IT-verantwoordelijken soms gewoon gelijk: sommige oplossingen passen gewoon niet in de enterprise- en IT-architectuur. De CIO kan op lange termijn zijn waarde bewijzen door zaken tegen te houden. “Absoluut. De CIO mag alleen niet zeggen ‘no, because’ maar ‘yes, if ’. Alles kan, mits de data en systemen goed beveiligd zijn, de boel naar behoren geïntegreerd is en andere belangrijke richtlijnen zijn gevolgd. Je kunt daarentegen niet langer zaken tegenhouden en daar redenen voor zoeken. De IT-functie zal altijd de dialoog met de business moeten opzoeken, om hindernissen en uitdagingen te overwinnen.” Bijvoorbeeld door de zaak te out- of cloudsourcen, zoals je zojuist aangaf. “Natuurlijk. Maar het is voor IT-verantwoordelijken, mits ze mogen meebeslissen, wel een dillemma. Ze moeten soms kiezen tussen enerzijds de zekerheid van een baan voor hun interne medewerkers en aan de andere kant het zo goed mogelijk ondersteunen van de business. Voor de CIO zelf blijft er evenwel een fundamentele rol weggelegd, omdat hij als geen ander inzicht heeft in de technologische roadmaps en eventuele beperkingen, sterke en zwakke punten

“Procurement vond de ERP-leverancier en de IT-afdeling te traag”

28

Voordat hij zich aansloot bij Forrester werkte Duncan Jones voor QAD, een internationale leverancier van enterprise-oplossingen voor productiebedrijven in diverse productmanagement- en productmarketingrollen. Meest recent was hij wereldwijd verantwoordelijk voor de radicale veranderingen in QAD’s licentiestrategie. De analist werkte ooit als registeraccountant bij KPMG en trad vervolgens in dienst van Courtaulds, een multinationaal productiebedrijf. Hij vervulde daar diverse finance- en IT-rollen voordat hij projectmanager werd van een team dat zich wereldwijd richtte op IT-gebaseerde businessverbetering. Duncan Jones studeerde wiskunde aan de Universiteit van Oxford en is lid van het Institute of Chartered Accountants in Engeland en Wales.

van een leverancier. Vanuit het perspectief van security- en de langetermijnontwikkelingen is dit heel belangrijk.” Intern mandaat De Forrester-analist stelt dus dat er voor de CIO duidelijke verantwoordelijkheden en taken liggen, maar ontkent niet dat deze vaak ook kampen met een gebrek aan intern mandaat. Het grote geheim van een goede leider is dat deze zijn of haar waarde voor de organisatie inzichtelijk weet te maken. Jones: “Het gaat er vanuit leidinggevende posities om uitdagingen en problemen niet te overdrijven, maar tegelijk om rampen te voorkomen. De CIO moet aantonen dat wat hij of zij wil bereiken in lijn is met de bedrijfsstrategie, onverschillig hoe deze strategie eruitziet.”

Wat zijn op dit gebied volgens jou de lessons learned, wat adviseer je de CIO? “Wat altijd terugkomt is het feit dat je buy-in moet hebben op het hoogste niveau. Voor veel mensen is dat een grote open deur. Dat zal wel zo zijn, maar het daadwerkelijk creëren van dit draagvlak is vaak nog niet zo gemakkelijk. Het kan in elk geval geen kwaad om aan te schurken tegen de interne machtsfactoren: de financefunctie, de afdeling risk & compliance, noem maar op, en hen te helpen.” IT moet zich wellicht minder gaan gedragen als IT, maar als de schakel tussen technologie en business. Dat kan bijvoorbeeld door richting sourcingspartners de rol van vendormanager aan te nemen. “Precies. Je wilt geen poortwachter of barrière zijn, maar puur meedenken met de mensen die belang hebben bij de aanwending en toepassing van IT. De leveranciers kunnen je daarbij helpen. Binnen Forrester spreken we in dat licht van business technology oftewel BT, waarbij de ‘b’ wellicht belangrijker is dan de ‘t’. Alles moet tenslotte gericht zijn op de bedrijfsvoering. Je moet als CIO de business en het businessproces snappen en deze vervolgens kunnen ondersteunen vanuit de IT. Daarbij kan het enorm helpen als de business meedenkt en zelf de nodige IT-gerelateerde kennis inbrengt. Dat is geen bedreiging, maar iets wat we zouden moeten omarmen.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

Devi Boerema | column

Offshore bijgeloof Het is alweer even geleden dat ik de krant opensloeg en een artikel tegenkwam over Eurocommissaris Neelie Kroes. Ingewijden onthulden in een artikel dat zij astrologen en helderzienden bezocht als ze het zelf even niet meer helder zag. Een topvrouw die haar heil zoekt bij het paranormale: de Nederlandse media sprongen boven op dit nieuws. Ik stelde mij dezelfde situatie in India voor. De krantenkop zou melden: “Mukesh Ambani bezoekt zijn guru”. Geen Indiër zou opkijken, omdat hij dit wekelijks zelf doet. En dit geldt niet alleen voor de laaggeschoolde Indiër. Nee, ook de succesvolste zakenmannen in India hebben hun (bij)geloof. Zo zou Ambani voor elke belangrijke beslissing een astroloog bezoeken, is Sunil Mittal van Airtel gefixeerd op nummer 23 en moet drankbaron Vijay Mallya met zijn nieuwe vliegtuigen altijd de heilige stad Tirupati omcirkeld hebben. In India, dat de bakermat van de astrologie is, kijkt niemand op wanneer zakelijke beslissingen aan de sterren voorgelegd worden. Dit geeft wel aan dat begrippen als leiderschap en wijsheid niet vaststaan en in verschillende culturen anders worden gedefinieerd. Een leider in India toont juist kennis van zaken, in plaats van zwakte, door open te staan voor oude wijsheden. Ik kan mij verbazen over hoe begripvol Indiërs zijn als je een beslissing verdedigt op basis van bijgeloof of gewoon een ‘gevoel’. Een kennis van me opende eens zijn zaak lang voordat het meubilair gearriveerd was… maar wat kon hij anders? Deze dag stond als winstgevend in de sterren. De eerste week heeft het personeel met de laptops op schoot zitten werken, maar het succes van het bedrijf was in ieder geval veiliggesteld. Zo stond ik afgelopen jaar in een kralenwinkel in Jaipur. Het mekka van de kralen en andere fröbels, maar dat terzijde. Ik had de hele middag samen met een verkoper verschillende kleuren en maten kralen bij elkaar gezocht om sleutelhangers te laten maken. Alles werd netjes voor me gewogen en berekend. Juist toen ik dacht dat we er bijna waren, schoot mij een oud bijgeloof te binnen. Mijn geluksgetal is acht. In sommige gevallen komt mijn Indiase bloed boven borrelen en hecht ik waarde aan dit soort dingen. Acht is een goed getal voor mij en dat zou het ook zijn voor mijn sleutelhangers, dacht ik. Zonder morren begon de winkelbediende alle afgewogen kralen weer terug te stoppen in de zakken. “Mevrouw gelooft dat acht blauwe kralen beter is, dan krijgt mevrouw acht blauwe kralen.” Terwijl hij het hele ritueel van tellen en wegen opnieuw begon, vertelde de winkelbediende vrolijk over zijn eigen bijgeloof. Dat had hem zeker deze succesvolle kralenwinkel bezorgd, zo meende hij. Maar ik twijfel. Zijn fantastische behulpzaamheid mag niet onderschat worden.

Devi Boerema (1985) is geboren in New Delhi, maar groeide op in Nederland. Ze doorliep onder andere de School voor Journalistiek in Zwolle. Sinds 2008 woonde ze enige tijd in Mumbai, waar ze voor verschillende binnen- en buitenlandse media werkte en de Enjoy Life Foundation oprichtte. Devi was onder meer als India-correspondent verbonden aan de radioprogramma’s van Goedemorgen Nederland op Radio 1, Omroep LLink en BNN en is nu werkzaam bij de Wereldomroep. Voor Outsource Magazine schrijft ze columns over de wondere wereld die India heet.

oktober 2011

29

special | hrm-outsourcing Haal de waarde uit het HR-shared-servicecenter

Afrekenen met historische compromissen

Niet alle bedrijven zijn erin geslaagd hun HR-shared-servicecenters optimaal te benutten. Dat komt door compromissen die gemaakt zijn op het moment dat deze centers werden opgezet. Door historische compromissen opnieuw tegen het licht te houden en zo mogelijk terug te draaien, kunnen bedrijven de effectiviteit van hun SSC’s maximaliseren, terwijl de kosten kunnen worden teruggedrongen. Tekst: Dirk Verburg

30

o u t s o u rce m a g a z i n e

hrm-outsourcing | special E-filing

D

e afgelopen tien jaar hebben vrijwel alle grote bedrijven grote delen van hun HR-activiteiten ondergebracht in zogenaamde shared-servicecenters (SSC’s). Dit betekent in de praktijk dat HR-medewerkers die transactionele (niet-strategische) activiteiten ondersteunen, (bijvoorbeeld de salarisadministratie en de administratie die samenhangt met het aanwerven van nieuwe medewerkers), ondergebracht worden in een eigen, zelfstandige organisatie. Hetzelfde geldt voor HR-specialisten die zich bijvoorbeeld bezighouden met arbeidsrecht en interne opleiders. Dikwijls worden deze specialisten binnen de SSC’s ondergebracht in zogenaamde centers of expertise (CoE’s). De positie van HR-adviseurs en HRbusinesspartners die strategisch advies bieden (bijvoorbeeld rond talentmanagement, de bedrijfscultuur en het rekruteren van leidinggevenden) blijft meestal ongewijzigd. Ze behouden een nauwe band met de organisatie waar ze hun diensten aan leveren in termen van rapportagelijn en fysieke locatie. De logica achter sharedservicecenters Het terugdringen van de kosten en het verhogen van de kwaliteit van HR zijn de belangrijkste redenen waarom bedrijven kiezen voor HR-SSC’s. Kostenbesparing door schaalvoordeel Het belangrijkste voordeel van SSC’s is de mogelijkheid kosten te besparen door schaalvoordelen. Het is veel efficiënter om vijfduizend werknemers te managen vanuit één gecentraliseerde organisatie op één locatie (of in ieder geval een beperkt aantal locaties), dan vanuit kleine zelfstandige en gedecentraliseerde eenheden. Dit efficiëntieverschil ontstaat omdat de concentratie van transactionele HRactiviteiten op één locatie in potentie de volgende voordelen biedt:

oktober 2011

Overcapaciteit wordt geëlimineerd Traditionele gedecentraliseerde HRafdelingen hebben vaak een zekere overcapaciteit om de continuïteit van hun dienstverlening te waarborgen (bijvoorbeeld in geval van ziekte en/of vakantie). Het aantal experts kan aansluiten bij de daadwerkelijke behoefte Specialisten in bepaalde HR-rollen kunnen binnen SSC’s worden geconcentreerd in centers of expertise (CoE’s) en worden ingezet binnen de gehele onderneming in plaats van hun werkzaamheden slechts voor één locatie of bedrijfsonderdeel te verrichten. Minder lijnmanagementrollen SSC’s bieden de mogelijkheid grotere homogene teams samen te stellen onder één leidinggevende. Het is bijvoorbeeld in gedeconcentreerde en gedecentraliseerde afdelingen niet ongebruikelijk dat één leidinggevende verantwoordelijk is voor de aansturing van slechts drie medewerkers die de salarisadministratie regelen, terwijl dezelfde leidinggevende vanuit een ‘span of control’-optiek probleemloos een team van bijvoorbeeld acht mensen kan aansturen.

E-filing is een klassiek voorbeeld van een uitgebreid ict-project. Wanneer een organisatie meerdere vestigingen in een bepaald land heeft, rijst de vraag waar de (papieren) dossiers moeten worden opgeslagen wanneer de HR-activiteiten worden gecentraliseerd. Enerzijds moeten de lokale HR-adviseurs toegang te hebben tot deze dossiers om inhoudelijk te kunnen overleggen met leidinggevenden wanneer er bijvoorbeeld disciplinair moet worden opgetreden. Anderzijds dienen ook de personeelsleden op de centrale locatie toegang hebben om pensioenen en sociale zekerheid goed te kunnen administreren. In de traditionele ‘papieren’ situatie vereist dit dat er twee identieke dossiers worden bijgehouden op twee verschillende locaties (grotere kans op fouten en inconsistenties), of dat documentatie handmatig wordt uitgewisseld tussen de twee locaties (grotere kans op verloren documenten of zelfs complete dossiers en vertraging in de besluitvorming). Deze problemen kunnen worden opgelost met e-filing: het beschikbaar maken van digitale scans van dossiers kan ervoor zorgen dat alle hiertoe geautoriseerde partijen 24/7 toegang hebben tot dezelfde gegevens.

Toegenomen flexibiliteit De schaalgrootte biedt de mogelijkheid om medewerkers te rouleren waardoor hun individuele expertise en vaardigheden uitgebreid kunnen worden en ze flexibeler ingezet kunnen worden als de samenstelling van het werkaanbod voor het SSC (tijdelijk) verandert.

beperkt. De financiële voordelen die gerealiseerd kunnen worden door een efficiëntere bedrijfsvoering mogen niet teniet worden gedaan door nieuwe niet-essentiële rollen te creëren voor interne SSC-activiteiten of accountmanagementachtige rollen om de acceptatie van de SSC binnen de organisatie te vergroten.

Investeringen in infrastructuur SSC’s kunnen grootschalige ict-projecten realiseren op basis van omgevingen als SAP of PeopleSoft. Ook callcenteroplossingen behoren tot de mogelijkheden. Dergelijke projecten zijn voor zelfstandige HR-afdelingen nagenoeg onmogelijk te realiseren.

Kwaliteit Concentratie van HR-activiteiten in SSC’s biedt ook de mogelijkheid de kwaliteit te verbeteren. De meeste kans hierop bieden die activiteiten waar lokale HR-organisaties logischerwijze minder aandacht aan kunnen besteden dan dat SSC’s dat kunnen. Denk hierbij aan internationale mobiliteit (expatriates), managementdevelopment, executive search, enzovoorts.

Een belangrijke voorwaarde is wel dat de overhead zoveel mogelijk wordt

31

special | hrm-outsourcing HR-shared-servicecenters and high potential graduates Binnen een SSC kunnen deze activiteiten worden uitgevoerd door specialistische teams, die worden aangestuurd door leidinggevenden die hierover directe verantwoording dragen. Deze specialisatie kan een positief effect hebben op zowel de professionaliteit als de efficiëntie waarmee deze activiteiten worden uitgevoerd. Voordelen niet geheel benut In veel gevallen worden deze voordelen helaas niet (ten volle) benut. Het interessante daarbij is dat veel organisaties dit niet als een probleem lijken te ervaren, ook al is het in deze economisch moeilijke tijd van het grootste belang om iedere mogelijkheid tot kostenbesparing die beschikbaar is daadwerkelijk te realiseren. Deze houding heeft in veel gevallen te maken met de keuzes die in het verleden zijn gemaakt rond HR-SSC’s, als reactie op het verzet tegen de totstandkoming hiervan vanuit de verschillende organisaties binnen het bedrijf. Dit verzet heeft in veel gevallen geleid tot historische compromissen op een of meer van de volgende gebieden: locatie, mensen en standaardisatie. Het locatiecompromis Het lijkt vanzelfsprekend dat de plaatsing van een SSC op één locatie meer optimalisatiemogelijkheden biedt dan een spreiding van HR-activiteiten over meerdere locaties. Maar ondanks dit voordeel kiezen veel organisaties nog steeds voor een model waarbij HRactiviteiten worden uitgevoerd vanuit meerdere vestigingen. Hier worden diverse redenen voor aangevoerd. Het kostenargument kan vanuit verschillende invalshoeken komen. Zo krijgen vestigingen te maken met een overschot aan kantoorruimte op het moment dat de huidige activiteiten worden verplaatst. Tegelijkertijd moet er ruimte worden gecreëerd op de locatie waar de activiteiten worden samengevoegd. Een ander kostenpunt zijn de kosten die gemaakt moeten worden in verband met de overplaatsing van personeel (compensatie voor

32

Ondanks de financiële crisis bieden HR-SSC’s mogelijkheden om nieuw HR- en non-HR-talent te rekruteren. Wanneer een organisatie geen nieuw talent in de gebruikelijke rollen kan plaatsen, is een HR-SSC wellicht een goede plek voor ze om te beginnen. Dit kan leiden tot een drietal win-winsituaties: afgestudeerden kunnen ondanks de crisis een startpositie op de arbeidsmarkt krijgen, het SSC krijgt de beschikking over talentvolle medewerkers en de organisatie kan in de toekomst putten uit een nieuwe talentenpoel. Een HR-SSC van een grote industriële onderneming in Nederland moest veranderen: de kosten waren te hoog, klanten waren ontevreden en alle innovatieve ideeën kwamen van het topmanagement van het SSC. De hoogste leidinggevende van dit SSC besloot om alle open posities exclusief in te vullen met jonge hoogopgeleide talenten die vanwege de situatie op arbeidsmarkt moeilijk een baan konden vinden. Deze talenten leerden het werk in een extreem hoog tempo uit te voeren, terwijl ze regelmatig met voorstellen kwamen die het proces verder verbeterden. Hierdoor ging de efficiëntie omhoog, de kosten omlaag terwijl klanttevredenheid steeg. Toen de economie aantrok, kregen deze talenten de kans door te groeien naar sleutelposities (zowel binnen als buiten HR) binnen het bedrijf terwijl ze vertrouwd waren met de HR-concepten en bekend waren met de werking van het bedrijf.

de grotere reisafstand, verhuisregelingen of vertrekregelingen). Ook is er vaak weerstand. Veel organisaties behouden liever hun eigen HR-eenheid. Dit komt veelal voort uit de angst om controle te verliezen over deze activiteiten, wat in hun ogen kan leiden tot een afname in de snelheid en/of kwaliteit van de dienstverlening. Vaak ook wordt in de discussie rond de locatiekeuze van SSC’s het modeargument van de ‘virtuele organisatie’ aangehaald. Dat argument komt

erop neer dat het niet uitmaakt waar het personeel van een HR-SSC zich fysiek bevindt: gestandaardiseerde processen en een gezamenlijke ictinfrastructuur zouden het mogelijk moeten maken om taken uit te voeren onafhankelijk van locatie. Hoewel deze redenering verleidelijk klinkt, is het een gegeven dat decentrale HR-SSC’s (dus in de vorm van een centraal kantoor met bijkantoren) minder efficiënt zijn. Dit is gelegen in de volgende redenen: • Binding en identiteit – Mensen zijn ‘sociale wezens’ en hebben behoefte aan binding met andere mensen. Deze behoefte vormt de basis voor een gezamenlijke identiteit en cultuur. Aangezien dit in principe een natuurlijk proces is, is het eenvoudiger om deze te creëren als mensen samen vanuit één locatie werken. Daarbij komt dat klanten op de verschillende locaties zullen aandringen op lokale aanpassingen, waardoor het moeilijker wordt om gemeenschappelijke processen te definiëren, te implementeren en te onderhouden. • Schaalvoordeel – Zoals eerder aangegeven ontstaat er een schaalvoordeel omdat middelen kunnen worden gedeeld binnen de SSC. Het efficiënt verdelen van het werkaanbod is vele malen eenvoudiger als het personeel zich op dezelfde locatie bevindt. Er hoeft dan geen coördinatie van activiteiten over meerdere locaties plaats te vinden waardoor tevens de bedrijfscontinuïteit beter kan worden gewaarborgd. • Processen – Het gebruik van dezelfde (bijvoorbeeld werving- en selectie)processen voor meerdere interne klantgroepen is een belangrijke manier om de efficiëntie te verhogen voor alle onderdelen van de organisatie die door het HR-SSC bediend worden. In veel gevallen gebruiken zelfstandige HR-afdelingen verschillende processen en voeren ze een (enigszins) locatiespecifiek beleid. Om te profiteren

o u t s o u rce m a g a z i n e

hrm-outsourcing | special

van het schaalvoordeel dat SSC’s kunnen bieden moet dit worden gestandaardiseerd. Dit kost tijd en kan ingewikkeld zijn, maar op het moment dat deze standaardisatie eenmaal is gerealiseerd is het betrekkelijk eenvoudig deze te handhaven, doordat vragen om variaties en uitzonderingen op gestandaardiseerde processen op verzet zullen stuiten bij de leiding van het HRSSC. Ze zorgen immers voor een toename van de complexiteit waardoor de kosten kunnen stijgen en de kwaliteit onder druk kan komen te staan. De leiding van het HR-SSC zal in deze gevallen dan ook vragen om een robuuste businesscase en vooraf de instemming van het hogere management zoeken voor de kostenverhoging die hiermee samenhangt. Dit zwaardere goedkeuringsproces zal reeds bij voorbaat het indienen van verzoeken ontmoedigen. Het medewerkerscompromis Voor veel bedrijven is het bemannen van de SSC’s niet iets om lang over na te denken. Men zet hetzelfde personeel in dat de activiteiten uitvoerde binnen de verschillende vestigingen. De logica hierachter lijkt solide. • Knowhow – Het huidige personeel beschikt reeds over de vaardigheden en ervaring om de activiteiten uit te voeren. • Tijd – Omdat het personeel al bekend is met de werkzaamheden, kan het SSC vrij snel aanvangen met zijn operaties. Ook rekrutering en trainingen zijn niet meer (of op veel beperktere schaal) nodig. • Sociale factoren – In het huidige economische klimaat is zoiets als een ontslagronde (terecht) iets wat niet ‘zomaar’ kan en moet worden doorgevoerd. • Kosten – Om de bovenstaande redenen is het op de korte termijn duurder om reeds aanwezig personeel niet in te zetten. Hoe overtuigend dit echter ook mag klinken, er zijn ten minste twee belangrijke factoren die in ogenschouw moeten worden genomen.

oktober 2011

Ten eerste vergt het werken in een HRSCC andere vaardigheden en een andere mentaliteit. Werknemers in lokale HR-organisaties krijgen waardering voor de combinatie van de kwaliteit van hun werk en de kwaliteit van hun interpersonele relaties. Een HR-SSC wordt gecreëerd om kosten te besparen en/ of de ‘operational excellence’ te vergroten. Daarom dienen de prestaties van individuele werknemers in deze SSC’s dan ook primair te worden gewaardeerd op basis van de effectiviteit en efficiëntie van hun activiteiten, in plaats van hun relatie met de klant. In de tweede plaats zullen klanten meer gaan eisen. Een HR-SSC zal na enige tijd door de interne klanten vaak gezien worden als een van de vele leveranciers waarmee men werkt. Dit resulteert (na een korte overgangsperiode) vaak in een scherpe stijging van de eisen ten aanzien van de kwaliteit, snelheid en kosten van de dienstverlening op dezelfde wijze waarop dit wordt verwacht van andere (externe) leveranciers. Het gevolg is dat ook de prestaties van individuele werknemers binnen een SSC daarom veelal scherper zullen worden beoordeeld dan binnen de voormalige zelfstandige HRorganisatie wellicht het geval was. Dit betekent dat werknemers van een SSC hun collega’s binnen andere afdelingen moeten gaan beschouwen als klanten die professionele dienstverlening vragen, en niet langer als collega’s die ze een gunst verlenen.

Traditionele gedecentraliseerde HR-afdelingen hebben vaak een overcapaciteit

Daarom is het naïef om te stellen dat werknemers die eerst in een klassieke HR-afdeling functioneerden vanaf dag één effectief kunnen opereren binnen een HR-SSC. Deze werknemers moeten op zijn minst worden geïnformeerd over de veranderingen die een overgang naar een SSC met zich meebrengt, vooral als het gaat om de verwachtingen van de afnemers (de leiding van het bedrijf, de interne klanten en de leiding van de SSC). Speciale trainingsprogramma’s zijn daarom eigenlijk een ‘must’ om een goede overgang te faciliteren. Uiteindelijk kunnen assessmentcenters uitkomst bieden in gevallen dat er meer kandidaten zijn dan beschikbare rollen, en als de bestaande beoordelingssystemen onvoldoende basis bieden voor het (onvermijdelijke) selectieproces. Het standaardisatiecompromis De prestaties van lokale HR-organisaties worden vaak afgemeten op basis van de klanttevredenheid van de bedrijfseenheid waarvoor ze werken. Om die reden hebben ze de neiging om de vraag van deze lokale cliënten als basis te nemen voor hun activiteiten, en hierop zo uitgebreid en flexibel mogelijk in te gaan. Dit neemt vaak de vorm aan van dienstverlening op maat. HR-SSC’s daarentegen moeten zich vooral richten op het bieden van kosteneffectieve diensten die tegemoetkomen aan de belangrijkste eisen van alle cliënten binnen de organisatie (‘massaproductie’). In deze context is standaardisatie het sleutelwoord. Alleen door gestandaardiseerde HR-processen te implementeren binnen alle onderdelen van de organisatie kan een optimale kostenstructuur bereikt worden. Een bijkomend voordeel van deze standaardisatie is dat het veel eenvoudiger is ict-hulpmiddelen (bijvoorbeeld workflowtools, ‘automatic call distribution’-systemen en e-filing) aan te passen aan veranderde eisen en wensen. Dit hoeft slechts eenmalig plaats te vinden voor alle bedrijfsonderdelen,

33

special | hrm-outsourcing

waardoor de efficiëntie verder verbeterd kan worden. In de beginfase nemen HR-SSC’s vaak processen ongewijzigd over van de diverse onderdelen van de organisatie. Het idee is dat de standaardisatie en harmonisatie later worden doorgevoerd. Dit ‘later’ kan echter uitmonden in ‘veel later’ als hier niet de benodigde energie in wordt gestoken. Tot die tijd moet het SSC niet-geharmoniseerd beleid en niet-gestandaardiseerde processen ondersteunen, waarmee

Het meten van klanttevredenheid in een HR-SSC Minder contact met de klant en oplossingen op maat kan op de korte termijn leiden tot een lagere klanttevredenheid, vooral omdat er ook nog een verplaatsing van de activiteiten aan te pas is gekomen. Het management moet zich hier bewust van zijn op het moment dat de eerste klantonderzoeken naar het functioneren van de SSC worden gehouden. Om deze negatieve bias jegens standaardisatie te ondervangen is het zaak deze onderzoeken feitelijk te houden op basis van duidelijke key performance indicators (KPI’s). ‘Alle vragen over de loonstroken van medewerkers worden binnen drie werkdagen beantwoord’, ‘de tijd om openstaande vacatures in te vullen komt overeen met de norm van 95 procent binnen 75 dagen’, is het soort doelen dat moet worden gesteld. Deze KPI’s moeten worden afgestemd met de business en vastgelegd in een service level agreement (SLA), die zowel de dienstverlening zelf alsmede de criteria waarop deze wordt gemeten beschrijft. Doelstellingen als ‘medewerkers van het HR-SCC begrijpen wat mijn behoeften zijn’ en ‘ik wordt altijd vriendelijk bejegend door HR-SCCmedewerkers’ zijn subjectief en zullen veelal alleen kritiek uitlokken in plaats van een basis te bieden om verbeterpunten te identificeren.

34

het SCC te maken krijgt met alle ongemakken, kosten en kwaliteitsproblemen die dit met zich meebrengt. Een goede manier om hiermee om te gaan is door de standaardisatie te presenteren als een vorm van kostenbesparing en versnelling van de dienstverlening. Het management van het HR-SSC kan iedere business unit een concrete kostenbesparing in het vooruitzicht stellen, onder de voorwaarde dat de units onderling een gezamenlijke set processen afspreken. Van compromissen naar waarde Om deze historische compromissen terug te draaien kan het volgende proces gevolgd worden: 1. Definieer de ideale (‘Soll’-)situatie – Hoe ziet het ideale HR-SSC eruit als het gaat om locatie(s), technische infrastructuur, personeel en standaardisatie? 2. Evalueer de huidige (‘Ist’-)situatie – Hoe ziet het huidige HR-SSC eruit als het gaat om locatie(s), technische infrastructuur, personeel en standaardisatie? 3. Inventariseer de verschillen – Hoe groot zijn de verschillen tussen de ‘Ist’- en de ‘Soll’-situatie? 4. Bereken de kosten voor de ideale situatie – Bereken de investering en de operationele kosten die de keuze voor de ‘Soll’-situatie met zich meebrengt. 5. Definieer scenario’s – Welke optimalisatiekeuzes kunnen worden gemaakt en wat zijn de kosten en risico’s van elk scenario? 6. Beslis – Op basis van de analyses dient het management te beslissen welk scenario het meest optimaal is. 7. Implementeer – Na het besluit moet een uitgebreid implementatieplan worden opgesteld aan de hand waarvan de migratie wordt uitgevoerd. Uiteraard moet dit plan veel aandacht besteden aan veranderingsmanagement en communicatie.

Dat voordelen niet worden benut, lijkt geen probleem te zijn brek aan besef bij andere afdelingen dat het SSC een integraal onderdeel is van de eigen organisatie. Alle partijen moeten dus gezamenlijk streven naar de optimale oplossing voor het hele bedrijf, en niet alleen naar de optimale oplossing voor de eigen eenheid. Helaas is de verhouding tussen het HR-SSC en zijn interne cliënten vaak dezelfde als die in een ‘klassieke’ klant-leverancierverhouding. Hoewel een dergelijke mentaliteit in het begin prima kan functioneren om de klantgerichtheid binnen het SCC op het gewenste niveau te brengen, kan het op langere termijn leiden tot een niet-constructieve ‘wij tegen hen’-situatie. Daarom is het van het allergrootste belang dat er een ‘partnermentaliteit’ ontstaat tussen het SSC en zijn cliënten. Dit maakt het mogelijk om de samenwerking tussen het SSC en de overige organisatieonderdelen te optimaliseren in een veel hogere mate dan het geval is in klassieke klantleverancierverhouding. De gezamenlijke doelen van de HR-SSC en de rest van de organisatie zijn immers (in theorie althans), volledig identiek, terwijl dit in een klassieke klant-leverancierverhouding helaas lang niet altijd het geval is... Dirk Verburg (dirk.veburg@bluewin. ch) is expert op het gebied van organizational development (OD) en is als HR Directeur werkzaam bij Covidien in Zwitserland. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

De laatste en grootste uitdaging De laatste horde die genomen dient te worden om de volledige waarde uit een HR-SSC te halen, is het ge-

o u t s o u rce m a g a z i n e

anja dekhuijzen | column

Nieuwe Indiase privacyregelgeving Wij Nederlanders laten ons graag voorstaan op ons hoge niveau van bescherming van de privacy van burgers. Onze privacybescherming behoort tot de strengste ter wereld. Hiermee lopen wij in de pas met de overige lidstaten van de Europese Unie. We kijken met enige argwaan naar de mate van privacybescherming in opkomende economieën zoals India en China. Bij offshoring waarbij ‘onze’ data naar dergelijke landen worden uitgevoerd wordt kritisch bekeken of het offshorebedrijf voldoet aan een ‘passend beschermingsniveau’. De Indiase regering heeft recent besloten dat de rollen moeten worden omgedraaid. Op 11 april 2011 heeft India een nieuwe privacywet aangenomen, die op onderdelen strenger is dan de Europese privacyregelgeving. Hiermee kan offshoring naar India worden bemoeilijkt. Deze regelgeving strekt zich uit over alle data die in India verwerkt worden, dus ook de data van bijvoorbeeld Nederlanders die klant zijn van een Nederlands bedrijf. Belangrijk verschil tussen de Indiase en Nederlandse wetgeving is onder meer dat in de Indiase privacywet financiële informatie wordt betiteld als privacygevoelig. Veel bedrijfsinformatie is naar haar aard financieel. Deze gegevens vallen nu opeens onder het Indiase regime. Gevolg is dat Nederlandse bedrijven die offshoren naar India hun bescherming van financiële gegevens moeten aanscherpen. Verder is bepaald dat degene wiens gegevens worden verwerkt uitdrukkelijk toestemming moet geven voor deze verwerking. In Nederland is dergelijke toestemming niet vereist als de verwerking nodig is voor de uitvoering van de contractuele relatie met de klant. Bovendien kan in India dergelijke toestemming niet worden gegeven door het accepteren van een algemene privacypolicy. Probleem is dat uit de Indiase wet niet eenduidig blijkt of alleen gevoelige informatie over individuen, zoals financiële en medische informatie, onder de reikwijdte van de wet valt, of dat alle informatie over een individu onder de wet valt. Al met al lijkt het erop dat in India een strenger regime van privacybescherming is ingevoerd dan wij thans kennen. Dit betekent dat de Indiase overheid op haar beurt zal kunnen gaan vragen dat Nederlandse bedrijven hun privacybeleid aanpassen wanneer zij zakendoen met offshorebedrijven in India. Saillant detail is dat de wet met onmiddellijke ingang in werking is getreden, waardoor Indiase bedrijven weinig tijd hebben gehad zich aan te passen aan deze nieuwe regels. Een dergelijke overnight wijziging in wetgeving is, althans in Nederland, zeer ongewoon. Om te voorkomen dat de invoering van deze stringente regels de Indiase outsourcingsindustrie in gevaar zou brengen, heeft de Indiase regering kort na de invoering van de wet een uitzondering uitgevaardigd die Indiase outsourcingspartijen de mogelijkheid geeft om in plaats van het Indiase regime het regime uit het contract met hun cliënt te handhaven voor gegevens die van de cliënt afkomstig zijn. Los van deze uitzondering doen Nederlandse bedrijven er goed aan zich uitgebreid te laten informeren bij het zakendoen in het kader van offshoring.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

oktober 2011

35

...Wij 82

juli | augustus 2009

Neem nu een abonnement op TITM

T

bijten! Aanmelden: www.cioportal.nl/2050/magazines.html

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

special | HRM-outsourcing Interview Anita Lettink, managing director NorthgateArinso

“Klanten vaker geneigd te standaardiseren” van onze redactie

Serviceprovider in HR-diensten NorthgateArinso is door een grote overname sinds december 2009 marktleider in Nederland. Managing director voor Nederland Anita Lettink, tot voor kort actief als directeur HR Outsourcing, constateert dat de markt voor HR-outsourcing enerzijds lang stil heeft gestaan in Nederland, maar anderzijds een positieve ‘boost’ krijgt door zaken als selfservice en analytics. “Service leveren is niet noodzakelijkerwijs hetzelfde als service ervaren.”

38

o u t s o u rce m a g a z i n e

E

ind 2009 deed NorthgateArinso een overname van CIAN. Deze voormalige HRafdeling van Philips was onderdeel van Randstad HR Services, die het in het kader van een portfolioherziening besloot af te stoten. NorthgateArinso werd hiermee in één klap marktleider op het gebied van HR-outsourcing in Nederland. Het jaar 2010 stond door deze operatie in het teken van het overzetten van 32 oud-CIAN-klanten op het eigen euHReka-platform. In januari 2011 ging men op dit platform live met de salarisverwerking van deze 32 bedrijven, die gezamenlijk zo’n 35.000 medewerkers verlonen.

Het op SAP gebaseerde platform geeft HR- en payrollfunctionaliteiten die in het verleden nog niet beschikbaar waren. In de nieuwe situatie zijn klanten zelf in staat om rapportages te produceren of BI-toepassingen te draaien. Daarnaast kunnen klanten op euHReka ook selfservice voor medewerkers gebruiken, waardoor alle HR-functionaliteit, inclusief talentmanagement, beschikbaar wordt voor medewerkers en managers. “Het beheer en onderhoud van mainframesystemen wordt steeds ingewikkelder en mist aansluiting op de modernste technologie. Met euHReka zijn onze klanten weer helemaal voorbereid op de toekomst”, zegt Anita Lettink, gedurende het gehele traject directeur HR Outsourcing. Jaar voor uitrol “Dit was voor ons een groot project”, geeft Lettink aan. Het uitrollen van een programma voor 32 klanten, waaronder de Nederlandse activiteiten van Philips en nog enkele andere zeer grote hightechbedrijven, maakte dat dit een programma was dat in zijn hoeveelheid aanmerkelijk groter was dan gemiddeld bij een door NorthgateArinso uitgevoerde implementatie. Doordat NorthgateArinso in december 2009 CIAN overnam, was er ruim een jaar de tijd voor de implementatie. “In Nederland ga je met payrolling altijd in januari live, want veel zaken worden nu eenmaal over een kalenderjaar afgerekend. Om in

oktober 2011

HRM-outsourcing | special januari 2010 al live te gaan, dat was te kort dag. Maar we hebben ook de medewerkers van CIAN overgenomen, die al bekend waren met de oude werksituatie. Dit gaf ons de gelegenheid om de overgang gefaseerd te laten plaatsvinden.” Het voordeel van het op SAP gebaseerde euHReka ten opzichte van hoe de mainframegebaseerde bedrijven voorheen werkten, ligt voor een groot deel in twee zaken: preconfiguratie en nationale lagen. Lettink: “Voor Nederland weten we bijvoorbeeld dat de meeste bedrijven een van de vier voorkomende soorten vakantieregelingen hebben. Alle Nederlandse interpretaties hebben we generiek gemaakt en gebundeld. Met parameters zijn regelingen heel eenvoudig aan of uit te zetten. En voor multinationals is er de wereldwijde euHReka-laag. Opereer je bijvoorbeeld in vijftien verschillende landen, dan zet je alle medewerkers in deze landen in je systeem.” Wereldwijd platform De omgeving is centraal gehost in Brussel, op een gedeeld platform waardoor de kosten te verdelen zijn onder klanten. Systeembeheer ligt in offshorelocaties, evenals databeheer en klantcontact. “In feite kunnen we iedereen wereldwijd laten meedraaien in onze service.” Een voorbeeld is een internationale farmaceutische onderneming die vooral in Zweden, Groot-Brittannië en de VS heel groot is en met enkele honderden medewerkers in Nederland iets kleiner. Lettink vertelt over het wereldwijde platform dat voor dit bedrijf is neergezet. “Een BPO-platform met selfservice voor

‘HR-outsourcing in Nederland verkeert nog in de beginfase’

NorthgateArinso NorthgateArinso is een van de grootste HR-dienstverleners wereldwijd, met kantoren in 35 landen op vijf continenten. Het ondersteunt alle belangrijke HR-onderdelen zoals administratie, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talentmanagement. Met in totaal 8.000 medewerkers levert de organisatie strategisch bedrijfsadvies, outsourcingsdiensten, systeemintegratie en best-of-breed softwareoplossingen. In Nederland heeft NorthgateArinso een organisatie van 375 mensen, met kantoren in Nieuwegein, Rotterdam en Eindhoven.

elke medewerker van dit bedrijf. Wij doen dat als mondiale groep en wij doen vanuit Nieuwegein en Eindhoven het Nederlandse stukje specifieke payrolling. Dit kan, want bijvoorbeeld het gebruikmaken van selfservice om je adres te wijzigen is niet heel verschillend in Nederland, Groot-Brittannië of de VS. Hooguit verschilt het format van het adres iets, maar dit is technisch te regelen.” euHReka is niet het enige platform waar NorthgateArinso mee werkt. Het bedrijf hanteert zowel op SAP als op PeopleSoft en Oracle gebaseerde platforms. “Maar in Nederland standaardiseren wij op deze manier. Al nemen wij in de outsourcingscontracten die we hebben ook weleens de systemen van de klant mee”, zegt Lettink. Toch ziet ze dat klanten tegenwoordig eerder geneigd zijn om te standaardiseren. “Vroeger hadden ze vaker een houding van ‘we outsourcen het aan jullie, maar dit proces moet wel blijven zoals het is’. Je ziet vaker het besef bij klanten ontstaan dat HRadministratie en payrolling geen onderscheidende factoren zijn.” Talentmanagement en recruitment ziet men nog wel als onderscheidend. Lettink: “Al is dit niet zozeer in het ontwikkelingsproces, maar meer hoe je ermee naar buiten treedt.” Beetje stilgelegen Ondanks een grotere bereidheid om te standaardiseren onder klanten,

39

special | HRM-outsourcing denkt Lettink dat HR-outsourcing in Nederland nog echt in de beginfase verkeert. “Dan hebben we het niet over payrolling, maar over alle systemen. In elk geval de HR-administratie of meer. De afgelopen twee jaar heeft het een beetje stilgelegen.” De crisis is hier zeker debet aan geweest, denkt ze. “Als je bezig gaat met een outsourcingstraject, dan moet je daar een project omheen zetten. Dat moet je wel willen. HR is vaak niet de grootste kostenpost, dus zijn er soms ook andere prioriteiten.” Toch is het niet alleen uit kostenoverwegingen dat bedrijven HR outsourcen. Lettink: “In de VS bijvoorbeeld is het heel lastig geworden om een goede HR-administrator te vinden. Waarom? Mensen die daar goed zijn in cijfers, gaan in finance. Er heerst een enorme druk op finance-afdelingen om accurate rapportages te maken, mede door strengere compliancy-eisen. Als je kunt kiezen tussen een CFO-functie of hoofd salarisadministratie, dan is payrolling niet erg sexy. Bovendien hebben veel bedrijven geen fulltime salarisadministrateur nodig. En heb je er één, dan heb je er ook meteen twee nodig, want als er één op vakantie is moet het wel doordraaien. Je zit dus voortdurend met overcapaciteit.” Op het euHReka-platform kunnen klanten hun eigen rapportages toepassen en analyticstoepassingen draaien. Is de belofte van outsourcing niet juist om de klant maximaal te ontzorgen? Lettink ziet dit net even anders: “Wij zorgen ervoor dat alles loopt, maar er zijn altijd extra vragen. Mensen die naar je toekomen en een rapport nodig hebben over bijvoorbeeld het ziekteverzuim op een bepaalde afdeling. Dan kun je bellen,

‘Klanten vinden nearen offshoring steeds gewoner’

40

gen met familieleden of je vakantiedagen moet laten uitbetalen. Als je alles al online kunt doen, van het huren van een vakantiehuisje tot het kopen van boeken of kleren, dan zeg je op een gegeven moment ook tegen je werkgever dat je niet langer gaat lopen rondrennen voor handtekeningen op papiertjes maar dat daarvoor een applicatie moet komen.”

Anita Lettink, managing director Nederland bij Northgate Arinso: “Klanten beseffen dat HR-administratie en payrolling geen onderscheidende factoren zijn. Ze zijn daarom vaker dan vroeger geneigd te standaardiseren.”

maar het is handiger als je er zelf ook bij kunt. Want een rapportagevraag is doorgaans pas de eerste vraag, waar vaak veel meer vragen achteraan komen. Als je daarvoor iedere keer de telefoon moet pakken dan heb je wel service, maar het voelt niet als service. Je moet constant de vraag stellen en goed definiëren, zodat de ander begrijpt wat je wilt. Nu kun je zelf online je query draaien, je eigen dwarsdoorsnedes maken en de resultaten voor verschillende scenario’s zien.” Selfservicehausse De mogelijkheden voor selfservice bestaan al jaren, maar de adoptie ervan is erg lang achtergebleven. Lettink: “Wij bieden de functionaliteit al sinds 2001 aan, maar het is eigenlijk pas met de komst van mobiele technologie dat er een enorme belangstelling voor is ontstaan. Selfservice beleeft een hausse door de introductie van mobiele apps. Het is een cultuurverandering.” Pas sinds een paar jaar is het ook normaal geworden dat een bedrijf medewerkers toegang geeft tot HR-functionaliteiten. “Thuis even kijken hoe je het ‘à la carte’-deel van de cao vormgeeft, een fietsplan kopen of overleg-

Near- en offshoring Een andere trend die Lettink signaleert, is de steeds grotere acceptatie van near- en offshoring. “In het verleden was het weleens onderwerp van gesprek bij klanten. Dan moest het allemaal in Nederland blijven, maar zij vinden het nu ook steeds gewoner.” De serviceprovider werkt met regionale servicecenters op zeven locaties wereldwijd. “Ik heb bijvoorbeeld een team van vijftig man in Granada zitten. Die werken gewoon mee aan de Nederlandse dienstverlening, naast nog eens 170 Nederlandse outsourcingsmedewerkers. Dan heb je het over een substantieel deel van de organisatie. Daarnaast werken er ook nog eens tien in Manilla en zijn er over de hele wereld verschillende mensen betrokken bij ontwikkeling en hosting.” Meer interesse in trends Trends die het gezicht van HR-outsourcing in de komende jaren gaan bepalen, hebben te maken met dashboards en analytics, voorspelt de nieuwe managing director. Dashboards in de vorm van selfservice, terwijl de behoefte aan analytics sterk samenvalt met strategische vraagstukken. “Als een contract na vijf jaar ten einde loopt, is er al veel data verzameld. We merken dat klanten nu dan ook veel meer geïnteresseerd zijn in analytics. Welke trends zijn er en wat kunnen we ervan leren? Wat is bijvoorbeeld het ziekteverzuim en het verloop? Ook is er in toenemende mate interesse voor het vraagstuk van vergrijzing. Hoe kwetsbaar is mijn organisatie en hoeveel last ga ik hiervan krijgen? Dit maakt het gebruik van analytics, in combinatie met outsourcing, steeds aantrekkelijker.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

forum | RUBRIEK

Goede klanten klagen niet

W

at is er toch aan de hand met bedrijven die hun klanten de perfecte service beloven maar ondertussen dit cruciale bedrijfsproces zo goedkoop mogelijk willen uitvoeren? Is dat hun manier om klanten serieus te nemen? Recent onderzoek laat zien dat maar liefst 60 procent van de Nederlandse bedrijven bij de afhandeling van klantcontact nog altijd primair stuurt op gesprekstijd en efficiency. Hoezo de klant in één keer goed helpen? Kosten besparen, daar gaat het om! Deze focus heeft ertoe geleid dat veel bedrijven de afgelopen jaren kozen voor offshoring, het uitbesteden van activiteiten aan landen met lage arbeidskosten. Dat de kwaliteit en klanttevredenheid daardoor onder druk komen te staan wordt steeds meer duidelijk. Een groot deel van de klanten geeft aan weinig vertrouwen in de dienstverlening te hebben. Daarnaast is 85 procent van de bedrijven die activiteiten uitbesteden aan andere landen niet tevreden over de resultaten. Dat komt vooral door de extra logistieke kosten, de taal- en cultuurproblemen. Uitbesteden van klantcontact wordt vaak ten onrechte gezien als goedkoop. Er ontstaan fouten in klantinformatie, gemaakte afspraken komen niet goed

oktober 2011

Klantcontact is het kloppend hart

door of er is miscommunicatie door cultuurverschillen. Als een klant de moeite neemt om te klagen kan de fout wellicht nog hersteld worden. Maar steeds vaker worden negatieve ervaringen via sociale media de wereld in geslingerd. Het is algemeen bekend dat de mening van een ‘gebruiker’ voor klanten veel zwaarder weegt dan reclame. Maar ondertussen geven we hier wel veel geld aan uit. Achteraf zoeken we zwetend het web af naar negatieve ervaringen in de hoop de klant via allerlei dure retentieacties weer terug te winnen (wij bieden u de perfecte service!). Uiteindelijk worden meer kosten gemaakt dan oorspronkelijk gepland. Meer dan de helft van de bedrijven beaamt dat de kosten veel hoger uitvallen dan vooraf werd gedacht. Er lijkt een verandering op handen. Onderzoek van Harris Interactive (het zogenaamde Customer Experience Impact Report) wijst uit dat 86 procent van de consumenten geen zaken meer doet met een organisatie

Rik Bronswijk is directeur Managed Insourcing bij Tele’Train

vanwege een negatieve klantervaring. Onder druk van deze ontevreden klanten beginnen bedrijven in te zien dat het anders moet. Enkele bedrijven halen het klantcontact terug naar het land van oorsprong. In Amerika, maar ook steeds vaker in Nederland, zijn al een aantal gerenommeerde bedrijven overstag – zoals AT&T, Dell en US Airways – en beginnen langzaamaan met ‘backshoring’. Besparingen van 15 procent zijn geen uitzondering. Minder herstelkosten, loyalere klanten, minder marketinggeld uitgeven om nieuwe klanten te werven. Organisaties gaan weer beseffen dat klantcontact het ‘kloppend hart’ van de onderneming is. Dit kun je beter niet overlaten aan partijen op – letterlijk en figuurlijk – te grote afstand. Houd dit dichtbij en zorg ervoor dat je expertise en kennis zelf in huis hebt om klanten optimaal te bedienen. Positieve mond-tot-mondreclame is van onschatbare waarde in de verzadigde markten waarin veel bedrijven opereren. Klanten willen zich gewaardeerd voelen en niet het idee hebben dat ze worden afgescheept. “Ze verstaan me wel maar ze begrijpen me niet”, is een veelgehoorde klacht. De klant in één keer goed helpen levert op lange termijn veel meer op dan de kortetermijnbesparing van een goedkoop gesprek. Want goede klanten klagen niet… die gaan naar een ander.

41

vak | contracting

Vergelijkingen onder de loep

Transparantie in benchmarking neemt toe De toenemende volwassenheid van IT-outsourcing vraagt om steeds meer transparantie in benchmarking. Dat is een van de conclusies van een onderzoek naar vergelijkingen in IT-outsourcing. Ons land blijkt op verschillende punten ‘eigenheimerig’.

I

eder jaar een nieuw contract aangaan voor het uitbesteden van IT-infrastucturen willen we niet. Maar een te grote afwijking van de markt willen we ook niet. De interesse in benchmarking lijkt dan ook nog steeds te groeien. Maar hoe zit het met verschillen in de benchmarking zelf? De International Technology Law Association (ITechLaw) geeft met een onderzoek naar benchmarking van grootschalige IT-outsourcing inzicht in internationale verschillen. Voor een goed overzicht ging de organisatie te rade bij respondenten in twaalf westerse landen, zowel in Europa als in de Verenigde Staten en Canada. De onderzoekers richtten zich hierbij op juridische en commerciële aspecten van outsourcing. Om het onderzoek in te kaderen, is gekeken naar IT-uitbestedingstrajecten met een looptijd van drie jaar of langer en een totale waarde van 100 miljoen dollar of meer over de gehele looptijd van het tra-

42

van onze redactie

ject. Maar, stellen de onderzoekers, de overeengekomen voorwaarden in grootschalige trajecten zijn een aanjager van commerciële activiteiten en daardoor zijn de uitkomsten ook relevant voor kleinere trajecten. Weinig in de praktijk Wat houdt een benchmark van IT-outsourcing in? Zoals valt te verwachten geven alle respondenten aan dat in ieder geval de prijs wordt vergeleken met de markt. In de helft van de landen, waaronder Nederland, is het ook gebruikelijk om de service levels op te nemen in het benchmarking-

Onderzoek ITechLaw zegt met haar onderzoek de eerste te zijn die inzicht geeft in de verschillen tussen benchmarks. Het volledige rapport is te vinden op de website van ITechLaw: www.itechlaw.org.

proces. Het valt de onderzoekers op dat capaciteit niet als een op zichzelf staand item is opgenomen in de vergelijkingen. Verder is het opmerkelijk dat vrijwel alle outsourcingsovereenkomsten tegenwoordig benchmarkingvoorwaarden bevatten, maar bedrijven daar in de praktijk maar weinig gebruik van maken. Wellicht dat de looptijd hiermee heeft te maken. Volgens de onderzoekers duurt een gemiddelde benchmark drie tot zes maanden. De uitkomsten van een benchmark leiden volgens de betrokkenen veelal niet consequent tot de maatregelen die in de overeenkomsten liggen besloten. Zo vinden de automatische aanpassingen die veel trajecten kennen vaak niet meteen doorgang. Mocht uit een benchmark blijken dat de afspraken niet meer overeenkomen met de markt, dan is dat eerder reden tot nieuwe onderhandelingen

o u t s o u rce m a g a z i n e

oktober 2011

43

vak | contracting Prijsverhogingen dan dat er gelijk aanpassingen komen. In de gevallen dat er wel een automatische aanpassing plaatsvindt, is het gebruikelijk dat een bandbreedte van 5 tot 10 procent is ingesteld, waarbuiten de werkelijke prijzen en de benchmarkresultaten moeten treden voordat er werkelijk sprake is van het wijzigen van de afspraken. De onderzoekers stellen dat het opmerkelijk is dat de helft van alle respondenten aangeeft dat er een ‘plafond’ is ingesteld voor de automatische aanpassingen. De gebruikelijke bandbreedte hiervoor is 10 tot 20 procent. Volgens een derde van de ondervraagden heeft de serviceprovider zelf de keuze welke prijzen hij wil aanpassen.

overeengekomen parameters en in de meeste gevallen is ook het minimum aantal peers vastgesteld. Vaak is de benchmarker ook ‘verplicht’ de normalisatie kenbaar te maken aan zijn opdrachtgever. In andere gevallen geeft de benchmarker inzicht in hoe de peer group is samengesteld, inclusief het aantonen dat de vergeleken onderdelen ook daadwerkelijk vergelijkbaar zijn. De Duitsers geven hierbij aan dat zij de rapportageplicht ervan simpelweg opnemen in de overeenkomst. De respondenten uit ons land voegen daaraan toe dat selectie van de peer group helemaal inzichtelijk is en de analyse en de normalisatie dat juist weer helemaal niet zijn.

Fors kostenverschil De uitbesteder en serviceprovider overleggen in de meeste gevallen samen welke derde partij de benchmark uitvoert. In andere gevallen is het de uitbesteder zelf die de keuze maakt. Dit gebeurt vaak op basis van vooraf overeengekomen parameters. De kosten van benchmarking lopen sterk uiteen. Tijdens het onderzoek kwam er ook maar weinig respons op de vraag hoeveel een benchmark kost. Slechts vijf landen gaven een indicatie. Met name bij de Scandinavische landen is hier wel inzicht in, evenals in de Verenigde Staten en Italië. De kosten variëren in deze landen tussen de 50.000 en 400.000 euro. De benchmarker kiest zelf welke peer group er voor de vergelijking wordt gebruikt. Hierbij hanteert de benchmarker weer vooraf

Een derde van de deelnemers onderkent een trend richting benchmarkingvoorwaarden die grenzen geven waarbinnen de normalisatie moet plaatsvinden. Volgens de onderzoekers is dit in lijn met de toenemende transparantie in normalisatie. Transparantie is volgens de onderzoekers sowieso de grootst zichtbare trend in benchmarking. Zo blijkt dat de helft van de respondenten het recht om het contract te ontbinden opneemt, als partijen het niet eens kunnen worden over prijsaanpassingen. Denemarken, het Verenigd Koninkrijk en ons eigen land geven daarbij aan dat dit vaak voorkomt, mocht een automatische aanpassing van de prijs niet van toepassing zijn. Ook geeft een groot deel van de ondervraagden aan dat de serviceprovider redelijke financiële aannames en andere input mag leveren aan de benchmarker, zelfs als dat soort aannames niet expliciet benoemd is in de outsourcingsovereenkomst.

In ons land betaalt de klant – internationaal een uitzondering

44

In eigen land Het onderzoek laat ook verschillen tussen landen zien. Op verschillende plekken wijkt ons land af van de internationale modaal. Zo richten wij ons in Nederland bij het vergelijken van prijzen op de prijs per tower. Het gros van de landen richt zich echter op vergelijkingen op het niveau van de service unit. Het onderzoek richtte zich niet

Benchmarking staat met name bekend om het aanscherpen van voorwaarden en dat leidt vaak tot een lagere prijs. Uit onderzoek van ITechLaw blijkt echter dat dit niet altijd het geval is. De respondenten geven in het onderzoek aan dat benchmarking in een derde van alle gevallen leidt tot prijsverhogingen. Het is de onderzoekers niet gelukt hier logica in te ontdekken. De verdeeldheid tussen landen is namelijk groot.

zozeer op de redenen achter keuzes, vandaar dat het inzicht louter kwantitatief is. Ook is ons land samen met Frankrijk het enige land waar de kosten van een benchmark voor de rekening van de klant komen. In de andere landen is er sprake van een verdeling van de kosten tussen de serviceprovider en de klant of is er geen specifiek benoemde afspraak. Volwassenheid Een belangrijk aandachtspunt in het onderzoek is volwassenheid. Zijn er trends in specifieke voorwaarden te zien die wijzen op het volwassen worden van markten? En dan met name volwassenheid van outsourcing als businessmodel of businessleverancier. Over het algemeen zijn het de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk die het meest volwassen lijken. Daarna volgen achter elkaar de Scandinavische landen, Duitsland en de mediterrane landen. De positie van Nederland hierin maken de onderzoekers helaas niet duidelijk. Een gedetailleerder beeld zeggen de onderzoekers niet te kunnen geven. Het onderzoek geeft aan dat benchmarkingvoorwaarden significant steviger staan vermeld in volwassen markten. Een andere ontwikkeling is volgens de onderzoekers zeer duidelijk: in alle volwassen outsourcemarkten is benchmarking het meest gebruikte mechanisme om competitieve prijzen te garanderen. De individuele markten zorgen voor de verschillen hierin. Dat staat los van de volwassenheid van de outsourcingsmarkt.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

21

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

Jan Kees Lampe, CMO van Inergy, en George Piskov, Managing Director Unistream (virtueel aanwezig): “We leven we in dezelfde global village.”

46

o u t s o u rce m a g a z i n e

SOURCING | DEAL Unistream besteedt BI-services uit aan Inergy

“We leven in dezelfde global village” Russische bank Unistream heeft zijn business intelligence (BI) uitbesteed aan Nederlandse BI-specialist Inergy. Managing Director George Piskov van Unistream en Jan Kees Lampe, CMO bij Inergy bespreken de mogelijkheden en uitdagingen van internationale samenwerking. “Banken zijn niet snel geneigd data buiten de deur te brengen, maar hoe lang kunnen zij dat nog volhouden nu cloudservices zo’n vlucht nemen?” van onze redactie Fotografie: Roelof Pot

Een buitenlandse partner, een groot verschil? Jan Kees Lampe (Inergy): “We zijn al 3,5 jaar in de markt met onze propositie voor managed BI-services of BIcloudservices. Onze klanten zijn tot nu toe vooral Nederlandse organisaties. Dit contract met een Russische bank uit Moskou is de bevestiging van het cloudkarakter van onze BI-dienst. Unistream heeft de gewoonte veel uit te besteden en had een voorkeur voor onze technologie.” George Piskov (Unistream): “Het gaat om een driejarig contract. BI is een heel specifiek businessdomein. We zien de dienstverlening als verlengstuk van onze eigen IT, als ons eigen ‘BI-competencecenter’ buiten de deur. Onze IT-strategie is gericht op inkopen in plaats van zelf doen. De businesscase onder deze vorm van cloudservices is zeer sterk.” Is de internationale samenwerking een uitdaging voor jullie? Piskov: “Niet echt, tenslotte leven we in dezelfde global village. Wel is het belangrijk om te letten op bepaalde juridische kwesties, vooral die te maken hebben met de bescherming van data van onze klanten.” Lampe: “Het aansluiten van een partij die 10.000 kilometer verderop in Moskou zit, verschilt niet veel van het aansluiten van een Nederlandse partij.”

oktober 2011

Wat verwachten jullie van de samenwerking? Lampe: “Een opdracht die soepel gaat verlopen en een succes wordt. Op basis van onze visie op architectuur, standaarden en methodieken. In deze klantcasus moet onze BI-cloudoplossing zich echt bewijzen.” Piskov: “Wij hebben vastgesteld dat zelf ontwikkelen niet efficiënt is. Wij zijn een bank en het ligt voor de hand dat wij ons focussen op onze corebusiness. Wij geloven dat Inergy de kennis en technologie in huis heeft om BItoepassingen voor ons te realiseren en hosten. Dat brengt ons flexibiliteit en beantwoordt direct aan de informatiebehoeften van onze business.”

Jan Kees Lampe Functie: CMO Inergy Leeftijd: 45 Inergy is een specialist op het domein van business intelligence en datawarehousing. Sinds 2008 levert zij BI-cloudservices voor tal van grote en middelgrote bedrijven in retail, financial services en (online) media.

Hoe ontwikkelt de BI-markt zich op dit moment? Lampe: “In Nederland zijn wij een van de weinige partijen die een BI-cloudoplossing aanbieden. Het is een grote groeimarkt, waar we vroeg in zitten.” Wat maakt Inergy een geschikte zakenpartner voor Unistream? Piskov: “De tijd heeft uitgewezen dat kleine en energieke bedrijven de meest innovatieve en efficiënte oplossingen creëren. En dat is precies wat Inergy is en doet.”

George Piskov Functie: Managing Director Unistream Leeftijd: 47 De voornaamste taak van de Russische bank Unistream is geldelijke transacties verzorgen tussen mensen zonder bankrekening.

47

advertorial | ricoh

Managed Document Services bundelt ict-expertises in één contract Wat de economische activiteit van bedrijven en instellingen ook mag zijn, ze willen allemaal hetzelfde: voortbestaan. Daarom investeert men in zaken die de concurrentiepositie versterken, de werkomgeving aantrekkelijk maken en/of de kwaliteit verbeteren. Terwijl deze tegelijkertijd de kosten, risico’s en complexiteit verminderen. Voor al deze vraagstukken is het uitbesteden van informatie-intensieve processen een antwoord, stelt Marcel Kranenburg, Business Manager Outsourcing van Ricoh.

E

en informatie-intensief proces bestaat uit een ‘logistiek systeem’ van netwerken, systemen, programma’s, architecturen, infrastructuren. Dit moet er volgens Kranenburg voor zorgen dat de juiste informatie, in de juiste vorm op het juiste moment beschikbaar is, waar en wanneer dat nodig is. “Daardoor kunnen kenniswerkers eerder en adequater beslissingen nemen. Door de verstrekte informatie sneller om te zetten in acties, werken zij effectiever, met alle gevolgen van dien. Uitbesteding van informatie-intensieve processen die ondersteunend zijn aan het primaire proces geeft organisaties de mogelijkheid om zich te concentreren op hun kerncompetentie.” Goed informatiebeheer vraagt echter om een blijvend hoge expertise op alle vlakken van een rijk geschakeerd ict-palet. “Er is zowel

48

diepgaande als brede kennis nodig van de nieuwste ontwikkelingen op ict-gebied,” zegt Kranenburg. “Koppelingen moeten gerealiseerd worden tussen verouderde en nieuwe, interne en externe, maatwerk- en standaardsystemen. De beschikbaarheid, de beveiliging en het beheer dienen te allen tijde gegarandeerd te zijn. Maar dat geldt ook voor de gebruiksvriendelijkheid en werkbaarheid van de systemen. Bovendien stellen werknemers en afnemers steeds hogere eisen aan de relatie met de onderneming of instelling. Zij willen toegang tot informatie op afstand, werken via internet en via het mobiele apparaat van hun voorkeur. En ze willen kennis en ervaringen delen met elkaar en met het management in een open dialoog.” Informatie-intensieve processen ondersteunen tegenwoordig dus zowel de primaire, bedrijfskritische activiteiten als de secondaire, ondersteunende activiteiten.

“Adequate informatie is van essentieel belang voor een organisatie, echter de wijze waarop deze informatie wordt ontsloten kan in de praktijk veel beter”, aldus Kranenburg. “Dat maakt het geschikt voor uitbesteding, maar het vraagt ook om aandacht en zorgvuldigheid. Want alle technische disciplines achter informatie-intensieve processen zijn een vak apart. Dit betekent dat er gezocht moet worden naar meerdere ict-partners. De organisatie hoeft dan weliswaar geen apparatuur of programmatuur meer te beheren, maar wel verschillende contracten en service level agreements. Dat is minstens even omslachtig, complex en tijdrovend als het in eigen beheer houden van deze activiteiten.” Informatie-intensieve processen kunnen daarom beter uitbesteed worden aan een gespecialiseerde partner die het volledige informatiebeheer verzorgt, stelt

o u t s o u rce m a g a z i n e

ricoh | advertorial

MDS in de praktijk: AZL versnelt dienstverlening dankzij efficiëntieverbetering Een goed voorbeeld van de waarde die MDS van Ricoh levert voor klanten werd gerealiseerd bij pensioenbeheerder AZL N.V. AZL adviseert pensioenfondsbesturen over wetgeving, actuariële zaken en communicatie. Dit brengt uiteraard heel wat documentgerelateerde taken met zich mee. In de afgelopen jaren worden daarbij steeds vaker papieren en digitale informatie gecombineerd. Het management van AZL zag zich geconfronteerd met een groeiende informatiestroom en een afnemende beheersbaarheid. Daarom besloot men om het gehele documentmanagement uit te besteden aan Ricoh. Ricoh nam de afdeling Documentaire informatievoorziening (DIV) van AZL over, inclusief alle machines, middelen en mensen. De activiteiten werden ondergebracht in een shared-servicecenter van Ricoh en variëren van postverwerking en reprografie tot archivering. “In het sharedservicecenter verzorgen de medewerkers onder meer het printen, kopiëren, nabewerken, digitaliseren, dupliceren en archiveren van documenten”, vertelt Kranenburg. “Daarnaast nemen wij het decentraal fleetmanagement, abonnementbeheer, mailings, goederenontvangst, handling van inkomende en uitgaande post, en de interne distributie van de post voor onze rekening.” In de pensioenbranche zien we een duidelijke verschuiving van analoog naar digitaal. Toch dient er nog veel informatie op papier beschikbaar te zijn, weet Kranenburg. “Binnenkomende papieren documenten worden door onze mensen gescand en vervolgens gekoppeld aan de aanwezige digitale informatie. Hierdoor hebben de medewerkers van AZL snel toegang tot alle informatie van verschillende pensioenfondsen.” Ricoh maakte met AZL heldere afspraken over aflevertermijnen zodat AZL de printopdrachten en andere documenten altijd op de juiste tijd en juiste plaats ontvangt. Kranenburg: “We zijn er trots op dat AZL ons laat weten dat niet alleen de interne organisatie, maar ook de klanten profiteren van de snellere dienstverlening als gevolg van de efficiencyverbetering. AZL hoeft zich daarbij geen zorgen meer te maken over de afdrukapparatuur en de documentenstromen.” Daarnaast levert MDS ook het voordeel van kostenflexibiliteit voor AZL. “Waar zij voorheen te maken hadden met hoge investeringen, betalen ze nu alleen voor daadwerkelijk verleende diensten en gebruik van de apparatuur”, besluit Kranenburg. “Zodoende maakt MDS niet alleen mensen en tijd vrij, maar ook budgetten, zodat AZL zich volledig kan concentreren op de kernactiviteiten.”

oktober 2011

49

advertorial | ricoh

Kranenburg. “Dat kan uitsluitend wanneer deze partner een netwerk van ict-specialisten creëert, beheert en aanstuurt. Dat maakt het mogelijk om de processen succesvol uit te besteden.” De vraag rijst waarom Ricoh daarvoor de juiste partner is. Het bedrijf is toch een leverancier van printers? “Dat vooroordeel hoor ik niet vaak meer”, lacht Kranenburg. “Feitelijk is ict de technologie die

MDS levert maatwerk op basis van standaardtraject Managed Document Services (MDS) van Ricoh vormt de volledige schil over drie focusgebieden: Managed Print Services, Document Services Outsourcing en Document Process Outsourcing. In het eerste geval neemt Ricoh een specifiek documentintensief proces over (purchase-topay, order-to-cash) en in het tweede geval worden alle ondersteunende documentgerelateerde activiteiten overgenomen, zoals printers, scanners, capturesoftware, (digitale) postkamer en factuurstromen. De stappen die Ricoh samen met klanten neemt om dit te realiseren zijn over het algemeen identiek. Natuurlijk baseert Ricoh deze op een projectplan dat het beste past bij de situatie van de klant. De gelaagdheid van de MDS-methodiek betekent bovendien dat er op ieder niveau gestart kan worden. Dat hoeft niet ingrijpend te zijn, want MDS is schaalbaar en flexibel. Daardoor is het mogelijk om het informatiebeheer aan te pakken door eerst het traditioneel optimaliseren van de outputomgeving. Of door eerst de processen te optimaliseren. Soms is de aanleiding echter de wens om volledige document- of bedrijfsprocessen uit te besteden, hetzij geheel of gedeeltelijk. Ongeacht welke vorm van uitbesteding de voorkeur heeft, onder het maatwerk ligt een standaardtraject dat bestaat uit vijf stappen: Begrijpen, Verbeteren, Veranderen, Beheren en Optimaliseren.

50

gegevensverwerking mogelijk maakt. Het is daarom vooral het domein van kabels, circuits en computerhardware en -software. Deze gegevens worden pas informatie wanneer ze op de juiste manier zijn ingevoerd, verwerkt en gepresenteerd. Van oudsher vond de output van informatie plaats in de vorm van fysieke documenten. Tegenwoordig staat het begrip ‘document’ voor alle informatie, ook in fysieke vorm, maar voornamelijk digitaal. Voor informatiebeheer is een expert op het gebied van documentmanagement daarom een logischere partner dan een pure ictspecialist. Ricoh is beide.” Aangezien de term ‘document’ synoniem is aan ‘informatie’, wordt het uitbesteden van informatieintensieve processen bij Ricoh Managed Document Services (MDS) genoemd. Kranenburg: “Het MDStraject begint met een gedegen onderzoek van de ict-omgeving, contracten en kosten. Dat betreft de techniek die de bedrijfsprocessen ondersteunt, maar ook de mensen die met deze processen werken. Zodoende worden de bestaande werkwijzen en middelen transparant in kaart gebracht. Deze worden bovendien aangevuld met een objectief advies. Deze stap brengt al veel gebieden aan het licht waarop de organisatie kosten kan besparen of de efficiëntie kan verbeteren.” Na het digitaliseren van alle informatie en het centraliseren en consolideren van de systemen, volgt het verbeteren van de processen die hiervan gebruikmaken. “Dat kan door aanpassingen of door uitbreidingen, bijvoorbeeld met het nieuwe werken”, zegt Kranenburg. “Het functioneel ontwerp voor verbeteringen in informatievoorziening en -beheer wordt vormgegeven in een projectplan. Dit is het fundament onder het volledige implementatietraject, van opdracht tot overdracht. Onder leiding van gedegen projectmanagement door Ricoh.” Het projectplan brengt

Marcel Kranenburg, Business Manager Outsourcing bij Ricoh.

vernieuwingen en verbeteringen in de bedrijfssystemen en alle processen die daarvan gebruikmaken. Het houdt echter ook rekening met het feit dat een succesvolle implementatie sterk afhankelijk is van de deelname, motivatie en steun van alle betrokkenen. Kranenburg: “Wanneer men verzuimt draagvlak te creëren, zal het project mislukken. Changemanagement is daarom een integraal onderdeel van het MDStraject.” Nu alle informatiestromen, -systemen en -processen optimaal en centraal werken, is het mogelijk om – indien gewenst – het beheer en onderhoud hiervan deels of volledig uit te besteden. “In het MDS-model kan dit bij de klant op locatie, in een shared-servicecenter van Ricoh, of volledig in externe datacenters”, aldus Kranenburg. “Of in een stapsgewijze combinatie hiervan.” Gedurende het MDS-partnership is het belangrijk om de omgeving voor informatiebeheer en de processen die daarop gebaseerd zijn blijvend te optimaliseren. Kranenburg: “Dit kan ingegeven worden door voortschrijdend inzicht, nieuwe technologische ontwikkelingen binnen de ict- of de marktsector van onze klanten. Maar ook door nieuwe activiteiten of locaties binnen de onderneming of instelling. Als betrokken MDS-partner heeft Ricoh continu oog op de prestaties, en houden we oog voor verbetering van het informatiebeheer.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

vaK | offshoring

“Onder de indruk”

Bangladesh vecht zich met IT omhoog

Tekst: Michiel Ytsma

Chaos en armoede op straat schrikken ondernemers die deelnemen aan de handelsmissie naar Bangladesh in eerste instantie af. Maar daarna is er verwondering. “We waren onder de indruk van een land met veel potentie.”

52

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | vaK

“O

p weg van het vliegtuig naar het hotel dacht ik: dit is een complete waste of time”, lacht IT-ondernemer Thomas Østergaard Nielsen van het Deense bedrijf Klestrup Partners. De meeste deelnemers aan een IT-handelsmissie naar Dhaka, de hoofdstad van Bangladesh, delen deze indruk. Deze in februari door het International Trade Centre (uit Genève) georganiseerde handelsreis werd via het Centrum voor Bevordering van Import uit ontwikkelingslanden (CBI, Rotterdam) met Nederlands ontwikkelingsgeld gefinancierd. Bangladesh kampt met een negatief imago. De chaos en armoede op straat schrikt gelijk af, maar het land heeft veel potentie. “Eenmaal in de bedrijven waren we onder de indruk van de drive van de mensen en de technische kwaliteit van het werk”, verwoordt Jaco de Vries van het Nederlandse bedrijf Omnext de ervaring van de deelnemers.

Kostenbesparing De meeste Nederlandse bedrijven laten hun IT of IT-gedreven bedrijfsprocessen in India uitvoeren. Kostenbesparing was en is de voor hen de belangrijkste reden om hun software duizenden kilometers van huis te laten programmeren. Daarnaast speelt de zoektocht naar kundige en in Nederland vaak schaarse arbeidskrachten mee. Softwareprogrammeur is in Nederland niet bepaald een beroep dat op verjaardagfeestjes enthousiasme onder de aanwezigen losmaakt. Wie in ons land toch voor dit vak kiest, doet dit bijna altijd met de ambitie om projectmanager te worden. Vooral het productiewerk, het schrijven en onderhouden van de softwarecode wordt daarom in India uitgevoerd, waar het een gerespecteerde en in verhouding goedbetaalde baan is. Door de groei van de industrie in dit land wordt de druk op de arbeidsmarkt echter steeds groter. De prijzen stijgen en er zijn grote Indiase softwarebedrijven ontstaan die weinig meer verschillen van westerse internationaal opere-

oktober 2011

rende bedrijven. Bedrijven als Capgemini en Atos Origin hebben daarnaast ook hun eigen productiecentra in het land opgezet. Logisch dus dat veel bedrijven zoeken naar alternatieven voor dit Aziatische land. Buurland Bangladesh is een van de landen waar de offshore softwareindustrie groeit. Het land is voor het eerst genoemd in de top dertig van bestemmingen in de jaarlijkse lijst van Gartner. Volgens het onderzoeksbureau blinkt Bangladesh vooral uit in kostenbesparing. Een programmeur verdient gemiddeld 5.000 dollar per jaar. Voor 10.000 dollar staat er een manager een jaar lang aan het roer. Het behoeft geen uitleg dat dit een schijntje van de Nederlandse prijzen is en dat het bedrag aanzienlijk lager is dan in buurland India. Rode loper Het International Trade Centre stelde voor de deelnemende Deense en Nederlandse bedrijven een lijst van veertig potentieel interessante bedrijven op. De eerste dag had veel weg van speeddating, waarbij de deelnemers maximaal een half uur met vertegenwoordigers van Bengalese bedrijven spraken. De dagen erna gingen de Nederlanders en Denen op bezoek bij de voor hen interessante bedrijven. Twee van de deelnemers aan de han-

Bangladesh lijkt zeer geschikt voor het middenen kleinbedrijf

delsreis zijn Jaco de Vries en Frans van den Berg, eigenaren van Omnext, een Nederlands bedrijf dat een soort MRI-scan van geprogrammeerde software maakt om klanten te laten zien waar eventuele risico’s in de code zich bevinden. Bij een bezoek aan het kantoor van IT-bedrijf Spectrum zijn beiden aangenaam verrast door de ontvangst. De vijf hoogste leidinggevenden zitten klaar om hen, de eigenaren van een slechts dertig werknemers tellende organisatie, te ontvangen. Het uitgebreide gesprek duurt bijna twee uur. Er is een rondleiding door de twee gebouwen van het bedrijf en er wordt ruim de tijd genomen voor het maken van een groot aantal groepsfoto’s. De IT-bedrijven in Bangladesh zijn maximaal honderdvijftig programmeurs groot, maar het merendeel is veel kleiner. Dit maakt het land zeer geschikt voor het midden- en kleinbedrijf. “De kleinschaligheid hier is voor ons aantrekkelijk”, vertelt De Vries dan ook enthousiast in de taxi die zich door het constante verkeersinfarct een weg terug naar het hotel baant. “Ook als kleine partij word je heel serieus genomen en ligt de rode loper uit. Als er iets misgaat in een project kunnen wij de CEO bellen om het te regelen. Voor India zijn wij een veel te kleine partij, dan krijg je deze aandacht en toewijding niet.” Anton Sprangers van het grote internationaal opererende bedrijf Vanderlande Industries zoekt tijdens deze trip naar de beste manier van outsourcing en hoe hij daarbij zijn intellectueel eigendom kan beschermen. “Veel bedrijven zijn met 20 en 30 medewerkers te klein om onafhankelijk aan ons te leveren. Maar er zijn enkele middelgrote bedrijven met 100 tot 200 medewerkers die goed kunnen passen.” De chaos en armoede op straat doet de deelnemers dus op de eerste dag sterk twijfelen aan het nut van deze onderneming. Eenmaal op bezoek bij de bedrijven valt op hoe professioneel deze meestal zijn. Het bedrijf

53

vaK | offshoring

Grameenphone IT heeft een modern kantoorgebouw met flexplekken waar de gemiddelde Nederlandse organisatie een puntje aan kan zuigen. De directeur heeft lange tijd in het Westen gezeten en dat is goed te merken aan zijn leiderschapsopvattingen. Hij houdt kantoor in een open ruimte zonder deuren en nodigt zijn werknemers uit om hem te allen tijde aan te schieten. Dat is overigens een uitzondering in een land waar het volstrekt normaal is om ondergeschikten bot te commanderen. Zo bezoeken delegatieleden ook bedrijven waar de werknemers als haringen in een ton aan het programmeren zijn. Maar over het algemeen treffen ze moderne bedrijven aan. “Ik was verbaasd over de technische mogelijkheden en de gelijkwaardige partner die tegenover me zat”, vertelt een van de Deense deelnemers. “De managers hebben vaak in Amerika of Europa gestudeerd en gewerkt. Dat is goed te merken.” Een mening die tijdens de evaluatie kan rekenen op instemmend geknik. En hoewel de hiërarchische cultuur de Nederlanders en Denen af en toe doet fronsen, biedt het bij het programmeren van software ook veel voordelen. Zo bekent De Vries: “In Nederland willen programmeurs graag hun creativiteit kwijt. Dat ze hier gewoon doen wat je zegt, is af en toe wel erg lekker. Daarnaast dwingt het ons tot discipline. Wij moeten heel precies aangeven wat we willen en daardoor rationeler nadenken over het product dat we willen.” Belemmeringen Het eerder genoemde Gartner-rapport benoemt ook aandachtspunten. Zo scoort Bangladesh slecht op infrastructuur, veiligheid van intellectueel eigendom en Engelse taalvaardigheid. Toch vormt dit voor de delegatieleden geen belemmering om met Bengalese bedrijven in zee te gaan. De vraag is daarbij natuurlijk hoe een specifieke offshorepartner met deze kwesties omgaat. Veel bedrijven hebben een aggregaat voor als de stroom uitvalt

54

en een extra draadloos zogenaamd WiMAX-abonnement voor als het kabelinternet eruit ligt. De kennis van het Engels onder de bevolking is over het algemeen inderdaad matig. Het uitleggen aan een riksjabestuurder waar de reis naartoe gaat, behoeft al snel een grote groep druk discussiërende omstanders om er uiteindelijk uit te komen. En ook hoger opgeleiden spreken niet altijd goed Engels, hoewel dit van bedrijf tot bedrijf sterk uiteenloopt. Het derde punt van aandacht is veiligheid van intellectueel eigendom: Bangladesh staat op de tweede plek op de lijst van onveilige landen. Volgens Paul Tjia, offshorespecialist bij GPI Consultancy en medeorganisator van de reis, vormt dit geen belemmering om softwarecode in Bangladesh te laten schrijven. “China is de koning van het kopiëren en ook daar zijn veel westerse bedrijven actief.” Zo is het prima mogelijk om programmeurs in een afgeschermde omgeving te laten werken, zonder toegang tot gevoelige data. De overheid De overheid zegt de belemmeringen te willen aanpakken. ‘Digital Bangladesh in 2021’ is het streven dat prime minister Sheikh Hasina Wazed tijdens haar herverkiezingscampagne uitsprak. De overheid is bijvoorbeeld bezig om de lacune in wetgeving over intellectueel eigendom op te vullen. In iedere deugdelijke zakelijke overeenkomst wordt natuurlijk aandacht aan geheimhouding besteed. “Maar het is heel lastig om dit vervolgens af te dwingen”, legt de succesvolle jonge ondernemer Emram Hasan van het bedrijf Right Brain Solutions uit. “Het maken van wetgeving is nu een speerpunt van de overheid. Maar vervolgens leg je een zaak voor aan een rechter die nog nooit van intellectueel eigendom heeft gehoord.” Niet onbegrijpelijk dat een land dat kampt met zo veel uitdagingen zich in de juridische praktijk wat minder druk maakt om dit soort niet levensbedreigende misdrijven.

“De overheid is hier een probleem”

Op het gebied van infrastructuur is de overheid druk bezig met de aansluiting op een tweede zeekabel en zij biedt buitenlandse investeerders belastingvoordelen. Ondanks deze inspanningen is Cees Nieboer van het Nederlands bedrijf Hawar IT hard in zijn oordeel: “De overheid is hier een probleem.” Zijn bedrijf uit het Friese Bolsward is al tien jaar succesvol actief in het Aziatische land. Inmiddels heeft het bedrijf veertig fte in Bangladesh en daarom is een groter kantoorpand nodig. Directeur Nieboer verbaast zich over de gang van zaken: “We moesten iemand fulltime een jaar in dienst nemen om alle vergunningen rond te krijgen. Het duurt extra lang omdat wij niet bereid zijn ambtenaren wat extra’s toe te stoppen.” Er zijn volgens hem nog heel wat ondernemersblokkades uit de weg te ruimen. Maar de nuchtere Fries lijkt in het algemeen geen groot fan van de overheid. “Het aanvragen van een Nederlands visum voor een van mijn werknemers in Bangladesh was de eerste keer ook een grote uitdaging.” Ontmoetingen met overheidsfunctionarissen ondersteunen de conclusie van Cees Nieboer. Een bezoek aan de door de Bangladesh Association of Software and Information Services (BASIS) georganiseerde IT-beurs Softexpo is prominent onderdeel van deze handelsreis. Tijdens het hoofdseminar over de industrie in Bangladesh, waar veel westerlingen aanwezig zijn, komt de secretaris van het ministerie van Handeslzaken te laat binnen. Tijdens zijn ‘speech’ legt hij uit dat hij door zijn late aankomst niet kan inhaken op de verhalen van zijn voorgangers en dat hij verder niks te vertellen heeft. Hij sluit de gênante vertoning af

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | vaK

met de opmerking dat IT voor Bangladesh heel belangrijk is, praat daarna nog even door de lezing van de Nederlandse ambassadeur heen en verlaat de zaal. De minister van IT is ook even kort aanwezig op een seminar van Hawar IT. Deze in een traditioneel gewaad geklede en op sandalen lopende excellentie is een grote onbekende voor Nieboer. “I am the minister of IT”, legt hij aan hem uit en vertrekt daarna zonder iets bij te dragen. ’s Avonds laten deze heren zich uitgebreid in het zonnetje zetten tijdens een groots opgezet galadiner met veel show en camera’s. De vicepresident van Dhaka’s Kamer van Koophandel vormde het enige overheidslichtpuntje. Nurus Kabir hield een vlammend betoog over de mogelijkheden van Bangladesh en stortte zich na afloop van het hoofdseminar vol overgave met zijn visitekaartjes in de groep Nederlanders en Denen.

tieel onuitputtelijk. Op dit moment studeren 5.000 computertechneuten jaarlijks af aan de universiteit. Met de groeiende vraag naar hoogopgeleide werknemers is het een kwestie van tijd voordat dit getal stijgt. Studenten kiezen hun opleiding voornamelijk op basis van carrièremogelijkheden. Op de vraag waarom hij computer science is gaan studeren, geeft student Muhammad Amin dan ook bondig antwoord: “There are jobs.” Talentvolle studenten vinden vaak vóór hun afstuderen al een baan die in verhouding veel geld oplevert. In Bangladesh verdient namelijk een groot deel van de bevolking minder dan een dollar per dag. De directeur van de Bangladesh University of Engineering en Technology (BUET), professor Mostofa Akbar, wijst op het voordeel hiervan: “Door de carrièremogelijkheden kiezen de beste studenten voor een studie computer science.”

Computer science De apathie van de meeste overheidsfunctionarissen staat in schril contrast met de energie van en in de bedrijven. Daarover is Nieboer dan ook zeer te spreken: “Bangladesh mag trots zijn. De mensen werken hard, zijn toegewijd en willen heel graag leren.” Het land zit in de lift met een economische groei van 6 procent. Met een bevolking van meer dan 160 miljoen mensen is het arbeidspoten-

De grotere technische universiteiten hebben het curriculum van hun technische opleidingen grotendeels eenop-een overgenomen van dat van de Amerikaanse topuniversiteiten. Een punt van aandacht is het gebrek aan praktijkervaring van de studenten. Nieboer: “Ze komen hier bij ons in het bedrijf en denken dat ze hun kennis van de meest moderne technologie kunnen gaan toepassen. Maar het meeste werk dat wij doen is onderhoud aan legacy: oude softwaresystemen die klanten niet vervangen zolang dat niet nodig is.” Het valt in veel bedrijven op dat ze nieuwe software voor de iPhone schrijven, in de hoop dat een van deze applicaties een goudmijn blijkt te zijn. Dit opportunisme is ook zichtbaar onder werknemers. Voor alle bedrijven is het een grote uitdaging om het verloop laag te houden. Door de lage lonen is een vertrek naar Europa of de VS heel aantrekkelijk. Cees Nieboer heeft een goede tip: “We richten ons op de groep studenten net onder de top en vragen sterk door naar motivatie en familiebanden. Anders dien je slechts als springplank naar Amerika.”

“De mensen werken hard, zijn toegewijd en willen graag leren”

oktober 2011

Luisteren naar de wensen Tijdens het afsluitende seminar van deze handelsreis is Paul Tjia duidelijk over de toekomst. “Bangladesh moet veel tijd investeren in marketing en duidelijk maken waar het goed in is.” Bedrijven doen alles om opdrachten binnen te slepen. Hun productportfolio doet daarbij vaak niet onder voor de hoeveelheid gerechten op het menu van een Chinees restaurant. No problem, is de veelgehoorde reactie op kritische vragen. Tijdens het bezoek aan Leadsystems vraagt Omnext: “Wat verwachten jullie van ons als klant?” De CEO kijkt even verbaasd en bast dan: “ We just want projects, projects, projects. And then we want money, money, money.” Tijdens de gesprekken met de bedrijven valt op dat Bengalezen nauwelijks vragen stellen en vooral veel aan het woord zijn. “Mensen zijn hier zo eager for business dat ze vaak niet luisteren”, is Østergaard Nielsens ervaring. Maar het is veelzeggend dat Hawar IT al tien jaar in Bangladesh zit en blijft groeien. Alle deelnemers aan deze IT-reis vinden dan ook een geschikte handelspartner om een proefproject mee te starten. Of Bangladesh als ict-handelsbestemming bedrijven op grote schaal aantrekt, zonder door ontwikkelingsgelden gesubsidieerde handelsreizen, hangt af van de mate waarin het leert luisteren naar de wensen van de markt. Het moet zich daarbij zoals India neerzetten als ITmerk om zo het imago van meelijwekkend arm rampenland tegen te gaan. De werkmentaliteit is het probleem niet, zo maakt de directeur van IT-bedrijf Relisource, Mahabub Alam, treffend duidelijk: “ We have to fight and work hard to survive. It is a big struggle, but we are going up.” Michiel Ytsma is freelance journalist.

55

vaK | offshoring

Creëert offshoring banen? Of gaan er banen verloren? Tekst: Hugo Messer

Bij het lezen en praten over offshoring en global staffing komt één discussiepunt vaak naar voren: is het goed of slecht om mensen uit India aan te nemen? Vernietigt dit banen in ons eigen land?

56

o u t s o u rce m a g a z i n e

N

aar deze vragen is veel onderzoek gedaan. De meeste onderzoeken laten een uiteindelijk positief beeld zien. De meest gebruikte logica is dat bedrijven middels offshoring de juiste mensen aan kunnen nemen en/of kosten kunnen besparen. Dit zorgt ervoor dat het bedrijf groeit en groei creëert meer banen. Zelfs als het bedrijf in eerste instantie een aantal mensen moet ontslaan, zullen er op de lange termijn meer banen bijkomen (meestal banen van ‘hoog niveau’). Naast deze ‘rationele benadering’ heeft offshoring ook een emotioneel of intuïtief beeld. Mensen denken vaak dat offshoring altijd banen kost. KPN kondigde enkele weken geleden aan 5.000 banen in Nederland te schrappen, waarvan een groot deel in India gecreëerd wordt. Dergelijke berichten scheppen het beeld dat het directe gevolg van offshoring het verlies van 5.000 banen in Nederland is. In deze beeldvorming speelt een aantal factoren een rol. Ten eerste is het besluit van KPN waarschijnlijk noodzakelijk om te overleven. Internationale en nationale concurrenten maken dezelfde stap, dus KPN moet wel. Bovendien zou niet overleven nog veel meer banen kosten. Ten tweede zal KPN de komende jaren door kostenbesparingen en hernieuwde groei waarschijnlijk weer banen (van een hoger niveau) creëren, maar hier wordt vrijwel niet over geschreven. Ten derde is het besluit van KPN meer uitzondering dan regel. In de regel besteden veel bedrijven uit naar het buitenland ter aanvulling van hun huidige capaciteit en niet ter vervanging. Het tekort aan hooggeschoolde mensen wordt ermee aangevuld. De intuïtieve beeldvorming heeft bij veel mensen de overhand. Dit leidt vaak tot de conclusie dat iedere baan die in India gecreëerd wordt ten koste gaat van een baan in Nederland. Ik zal proberen een ander beeld te schetsen op basis van zowel een wetenschappelijk onderzoek als een andere ‘mindset’.

oktober 2011

offshoring | vaK Wetenschappelijk onderzoek Er wordt de laatste jaren regelmatig onderzoek gedaan naar de invloed van offshoring op werkgelegenheid. Een voorbeeld is het onderzoek dat gedaan is door Wilhelm Kohler en Jens Wrona ‘Offshoring tasks, yet creating jobs?’.¹ Het onderzoek haalt een aantal interessante punten naar boven in het kader van boven beschreven case van KPN. De voornaamste conclusie van het onderzoek is: “Contrary to a-priori intuition and wide-spread belief, it turns out that enhanced offshoring of tasks need not destroy jobs. Indeed, offshoring may even generate additional domestic jobs. The reason is that with trade in tasks domestic employment involves a twin margin of adjustment. At the extensive margin, jobs are lost if cheaper offshoring prompts firms to enhance the set of tasks performed abroad. However, at the intensive margin, cheaper offshoring means lower labor cost as a whole, which prompts firms to expand employment for the entire set of tasks, including the ones for which domestic procurement is still cheaper. In labor markets characterized by search and matching, the Grossman & Rossi-Hansberg (2008) productivity effect of offshoring emerges as a vehicle of potential net job-creation.” Dit betekent dat bedrijven, indien ze puur naar kosten kijken, werkgelegenheid lokaal en offshore creëren. Nu leert de praktijk dat het bij veel

De intuïtieve beeldvorming heeft bij veel mensen de overhanD

bedrijven gaat om de zoektocht naar talent en niet alleen om de kosten van dit talent. Veel bedrijven hanteren een en-enbenadering: ze nemen mensen lokaal aan, aangevuld door mensen offshore. Deze strategie zal de uitkomst van het onderzoek naar het lijkt versterken en zorgen voor nog meer banencreatie (deels direct en deels door kostenbesparingen). De auteurs beschrijven ook dat als bepaalde banen verloren gaan, dit komt doordat de opportunity costs hoger liggen dan de kosten van offshoring. Zulke banen behouden zou neerkomen op gederfde efficiëntiewinst. Met andere woorden: een bedrijf zou een dief van eigen portemonnee zijn om offshoring af te houden en zou zijn eigen concurrentiepositie verzwakken. Offshoring kan volgens de onderzoekers banen kosten in een industrie waar frictie in de arbeidsmarkt bestaat. In een gezonde arbeidsmarkt worden mensen die hun baan kwijtraken snel weer geabsorbeerd in nieuwe banen in dezelfde industrie. In Nederland is er sprake van een lage werkloosheid, hetgeen zou betekenen dat mensen snel weer een baan kunnen vinden. Zeker in een industrie als IT (als we het over IT-outsourcing hebben), waar al jaren een tekort aan geschikt personeel bestaat, zou dit het geval moeten zijn. Mindset Ondanks de feiten blijven mensen regelmatig het beeld houden dat offshoring banen kost. Het antwoord op de centrale vraag van dit artikel hangt dus ook af van iemands wereldbeeld. Ziet iemand de wereldeconomie als één taart die verdeeld wordt of als een taart die almaar blijft groeien? Een interessante invalshoek wordt beschreven door Seth Godin in zijn boek Linchpin. Hij bekijkt de bovenstaande vraag vanuit een ‘mindset’-perspectief. Een stukje uit het boek met veel relevantie voor de offshoringdiscussie: “Gelimiteerd of ongelimiteerd? Je kunt de markt zien als gelimiteerd, een plek waar iemand moet verliezen zodat iemand anders kan winnen. Of je kunt het als ongelimiteerd zien. Als

57

vaK | offshoring 8 7

5 4 3 2 1

Wereld OECD 2009

2006

2003

2000

1997

1994

1991

1988

1985

1982

1979

1976

1973

1970

1967

-1

1964

0

1961

% verandering, jaar op jaar

6

Figuur 1: Procentuele groei van het wereldwijde totaal van bruto nationale producten. Bron: Wikipedia

een plek waar talent groei creëert en de markt groter wordt. Denk aan Kim Berry, die Programmers Guild runt, een bedrijf zonder winstoogmerk dat als doel heeft te bevorderen dat het Amerikaanse Congres bepaalde visa voor getalenteerde buitenlandse computerprogrammeurs verbiedt of limiteert. Berry stelt dat voor elke persoon uit India of China die een baan als programmeur krijgt in de Verenigde Staten, er daar een baan verloren gaat aan iemand die daar geboren is. Het is winnen/verliezen voor hem, niet winnen/winnen. Het is heel moeilijk om vrijgevig te zijn als je deze denkwijze hebt. In deze situatie zijn de vrijgevigen onder ons dom en wordt er gebruik van hen gemaakt. Aan de andere kant, als je denkt dat veel talent zorgt voor meer innovatie en meer productiviteit, dat weer leidt tot meer vraag, dan is vrijgevigheid de beste strategie. Als elke goede programmeur de beste tools krijgt, de beste marketing en de beste technologie, stel je eens voor hoe veel meer werk dat zal creëren voor de leden van Programmers Guild. Als we de taart groter maken door de beste programmeurs van over de hele wereld aan te trekken, is het onvermijdelijk dat er

58

ook heel veel banen gecreëerd worden voor het lokale talent. Ik denk dat je manier van denken bepaald wordt door je kijk op de wereld. Als je denkt dat alle programmeurs gewoontjes zijn is de taart ook gelimiteerd. Als je denkt dat het je taak is om gewoon te doen waarvoor je bent aangenomen en je daarna naar huis gaat, dan is de taart natuurlijk gelimiteerd.” Ik denk dat de wereldeconomie als taart altijd groter wordt. Als je terugkijkt naar de laatste tien jaar laten de feiten zien dat de wereldeconomie blijft groeien. In figuur 1 staat de world gross domestic product-groei sinds de jaren zestig. Tijdens deze periode werden veel auto’s gemaakt door Japanse bedrijven die eerder niet bestonden. De Amerikanen dachten dat deze bedrijven veel banen zouden doen verdwijnen. In dezelfde periode verplaatsten veel bedrijven hun productie naar China. Maar de taart bleef groeien. En de economieën van de meeste landen lieten hetzelfde patroon zien. Banen verdwijnen en worden gecreëerd, maar uiteindelijk blijft de taart toch groeien.

Conclusie Onderzoek wijst uit dat het nettoresultaat van offshoring de creatie van werkgelegenheid is. Indien bedrijven zich richten op ‘en-en’: aantrekken van talent zowel in eigen land als offshore, dan zullen er uiteindelijk veel meer banen bijkomen dan verdwijnen. Door het tekort aan talent in eigen land, moeten bedrijven hun talent uit andere landen betrekken. Offshoring en global staffing worden steeds normaler. Zoals Seth Godin schrijft: het is waarschijnlijk beter om je kijk op de wereld te veranderen, de verandering te accepteren en te proberen een beter leven te creëren. Hugo Messer ([email protected]) is oprichter en CEO van Bridge Outsourcing, een wereldwijd IT-bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. Het bedrijf heeft offshore- en nearshorecentra in India, Oekraïne en Moldavië. NOTEN 1. ‘Offshoring Tasks, yet Creating Jobs?’ Wilhelm Kohler, Jens Wrona, CESIFO working paper no. 3019, category 8: trade policy april 2010.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Let’s meet op brunel.nl

vaK | supplymanagement

Adviezen voor het inhuren van adviseurs

Consultants in soorten en maten

van onze redactie

Je hebt consultants in soorten en maten. En er zijn vele redenen denkbaar om een consultant in te huren. De vraag is dan waar je op moet letten. Robert Tasiaux, partner bij AT Kearny, legt de consultingbusiness uit en biedt inkopers van consultingdiensten advies.

60

o u t s o u rce m a g a z i n e

C

onsulting is duidelijk een zeer breed gedefinieerde activiteit; er zijn consultants in vrijwel elke denkbare discipline. Echter, op het gebied van management zou je kunnen zeggen dat er twee redelijk verschillende groepen consultingbedrijven zijn. Aan de ene kant zijn er de traditionele managementconsultingbedrijven die zijn gestart in de jaren twintig. Dit zijn bedrijven als McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain, Roland Berger en AT Kearney. Aan de andere kant zijn er de grotere IT-consultingbedrijven die hun wortels hebben in accounting en auditing, zoals Accenture, PWC, Ernst & Young en Deloitte.

Strategie versus uitvoering Het gebied van managementconsulting kan het best worden omschreven als een continuüm dat strategie, operations en IT dekt. Strategie kijkt naar vragen als ‘waar moet dit bedrijf worden gepositioneerd in vijf tot tien jaar?’ Of ‘hoe kunnen we de Chinese markt betreden?’ Wanneer u eenmaal uw strategie hebt bepaald, moet er worden gekeken naar uw activiteiten. ‘Gezien mijn strategie, hoe kan ik het beste mijn processen en informatie organiseren?’ De volgende voor de hand liggende vraag is hoe die processen te automatiseren en dat is waar IT komt kijken. Ten eerste moet u kijken naar de IT-strategie, bijvoorbeeld: ‘moet ik het uitbesteden of niet?’ Of ‘kiezen wij voor een SAPof een Oracle-omgeving?’ En daarna implementeert u IT. De eerste groep consultants, de strategieconsultants, hebben de neiging hun activiteiten te beperken tot strategie, operations en IT-strategie. Zij doen geen IT-implementaties of IT-outsourcing. Echter, de tweede groep, en dat is waarom ze zo groot zijn wat betreft aantallen medewerkers, concentreert zich op IT-uitvoering en IT-outsourcing. Dit zijn meestal zeer grote opdrachten bij bedrijven die aanzienlijke delen van hun IT-activiteiten uitbesteden. Verschillende businessmodellen Het businessmodel van deze twee groepen consultingbedrijven verschilt

oktober 2011

supplymanagement | vaK ook. Strategieconsulting is maatwerk op een hoog niveau. We zullen nooit twee keer hetzelfde strategiewerk doen. Elk bedrijf en elke situatie is anders. Hetzelfde geldt voor operations. Maar in de IT is er ruimte voor meer gestandaardiseerd werk. Als gevolg hiervan zijn consultancy’s in deze sector anders georganiseerd. In strategieconsultingbedrijven is het vrij typerend ongeveer acht consultants voor elke partner te hebben, terwijl uitvoerende IT-bedrijven werken met verhoudingen van ongeveer 30 tot 40 consultants voor elke partner. De omzet per consultant verschilt ook. In de strategie richten we ons op ongeveer 500.000 euro per consultant, terwijl dat cijfer in de IT meer in het bereik van 150.000 tot 200.000 euro ligt. De totale inkomsten binnen de IT-consultingbedrijven zijn echter veel groter. Een strategieproject zal meestal ongeveer 250.000 euro kosten en zeer zelden meer dan een miljoen. Een operationsproject kan oplopen tot enkele miljoenen. Maar een IT-implementatieproject kan in waarde de honderd miljoen euro overstijgen. Waarom consultants inhuren? In de IT zijn de redenen om een consultingbedrijf in te huren vrij duidelijk: het is in wezen een outsourcingsbeslissing. De meeste bedrijven hebben niet de mensen of mogelijkheden in huis om in al hun IT-behoeften te voorzien, met name bij grote ‘one-off’-projecten. Daarom is het zinvol om IT uit te besteden. In strategie, echter, kan het moeilijker zijn om de behoefte te begrijpen. Vooral ondernemers redeneren vaak dat ze hun bedrijf beter begrijpen dan wie dan ook, dus waarom zouden ze een consultant inhuren? In wezen komt het wederom neer op een outsourcingsbeslissing. Business is complex. U kunt niet alles weten en u wordt geconfronteerd met situaties of problemen die volledig nieuw voor u zijn, zelfs in uw corebusiness. Dus waarom niet iemand binnenhalen die al meerdere malen dit soort problemen heeft gezien? Het zal sneller gaan als u werkt met consultants die de juiste ervaring en expertise bezitten. En soms heb je gewoonweg niet de interne capaciteit om een bepaald probleem op te los-

sen. Een transportbedrijf wil bijvoorbeeld het netwerk herstructureren maar heeft niet het vereiste team van analisten in huis om dergelijk intensief analytisch werk te doen. Tot slot kan een bedrijf behoefte hebben aan een extern, objectief perspectief om belangrijke beslissingen te nemen. Redenen waarom mensen niet van consultants houden… Er zijn verschillende clichématige redenen waarom mensen niet graag consultants inhuren. Voor een goed verstaander geven ze handvatten voor hoe je consultants zou moeten inhuren. Zo heb je het bijna spreekwoordelijke rapport dat ergens in een la ligt. Hier is het zinvol om uzelf af te vragen waarom u in de eerste plaats een consultant inhuurde. Was u echt van plan om veranderingen door te voeren? Uiteraard zijn er vele redenen waarom implementaties niet van de grond komen en ik denk echt dat de consultant een enorme verantwoordelijkheid in dit opzicht heeft. Dit is wat vaak gebeurt: een strategieconsultingfirma wordt meestal ingehuurd door een chief x officer (CXO) en krijgt de opdracht om een bepaald probleem te bestuderen. De adviseurs komen de organisatie binnen om informatie te vergaren en gaan dan weg om hun onderzoek te doen. Tot slot komen zij terug met hun verslag en presentatie aan de raad van bestuur. De CEO overhandigt vervolgens het adviesrapport aan de middenkadermanagers en vraagt hun het advies ten uitvoer te brengen. Het probleem is dat deze middenkadermanagers niet vooraf betrokken waren bij het project. Het gevolg kan zijn dat zij het rapport niet accepteren en alleen kritiek uiten. Het is mensen nu eenmaal eigen om te proberen gaten te schieten in projecten, rapporten of voorstellen waarvoor zij niet geraadpleegd zijn. De CEO is niet voldoende op de hoogte van de details om naar behoren te beoordelen wat zijn ondergeschikten hem vertellen en het hele project komt tot stilstand. Om een dergelijke situatie te voorkomen is het essentieel dat de consultants samenwerken met de mensen

61

vaK | supplymanagement die de uitvoering zullen moeten doen. Als consultant moet je ervoor zorgen dat ze alle mogelijke problemen en obstakels vooraf op tafel leggen, in plaats van na de opdracht. En idealiter moet u hen vragen het eindresultaat te presenteren om hen eigenaar te maken van het project. Uiteraard kunt u deze benadering niet in elke situatie toepassen, bijvoorbeeld bij projecten die te gevoelig zijn, maar het is zeker een manier om verrassingen na het project te vermijden. Wij moeten ons realiseren dat mensen niet van verandering houden; en dat mensen lager in de organisatie zich meestal ongemakkelijk voelen over consultants, vooral als ze binnenkomen met een arrogante ‘ik zal jullie wel eens gaan vertellen hoe het moet’-houding. Het is belangrijk een vertrouwensband op te bouwen met het middenkader en deels kan dat door een down-to-earth persoon te zijn. Het probleem is dat consultants dat niet altijd zijn... Sommigen beweren dat je niet meer van consultants afkomt als je ze eenmaal binnen hebt. Het is waarschijnlijk juist om te zeggen dat consultants enigszins agressief kunnen zijn in het verkopen van hun diensten. Ze zijn nog niet eens begonnen met het eerste project en al druk bezig met de verkoop van het volgende project. Sommigen van hen moeten daar waarschijnlijk wat beter op letten. Er is ook het spreekwoordelijke verhaal van consultants die u alleen vertellen wat u wilde horen. Dat kan gebeuren in zeer gepolitiseerde situ-

Op lokaal niveau kunnen er echte verschillen zijn in sectorspecifieke expertise

62

aties. Het wordt ook wel aangeduid als het inhuren van een consultant als een woordvoerder. Hier is het wederom leerzaam om uzelf af te vragen waarom u een consultant binnenbrengt en of u kunt omgaan met de mogelijkheid dat u een advies krijgt dat u niet wilt horen. En als consultant moet je de moed hebben om precies dat te doen: de klant iets vertellen wat hij misschien liever helemaal niet wilde horen. Ik heb het meegemaakt, het kan leiden tot ernstige conflicten, maar dat is uiteindelijk hoe je respect creëert. Europa is een volwassen markt voor consultingdiensten Bedrijven in de VS waren duidelijk de eerste die gebruik begonnen te maken van consultingdiensten, maar tegenwoordig zijn Europese bedrijven volwassen gebruikers van consultingdiensten. Grote bedrijven begrijpen werkelijk hoe goed gebruik te maken van consultants. Ze begrijpen hoe ze de meeste waarde kunnen halen uit consultingdiensten en hun verwachtingen zijn realistisch. In Azië kan het echter een grotere uitdaging zijn omdat veel bedrijven zich nog steeds in de entrepreneurfase bevinden. Hun verwachtingen zijn vaak onrealistisch in de zin dat ze denken dat we alle antwoorden vinden in een magische database of iets dergelijks. Ze begrijpen niet dat we het probleem moeten bestuderen, hypotheses moeten ontwikkelen en deze hypotheses moeten testen. En ze begrijpen vaak niet dat iets ongrijpbaars als een consultingopdracht geld kan kosten. Maar het is aan het veranderen; we hebben al behoorlijk omvangrijke activiteiten in Azië en China. Do’s and don’ts bij het inhuren van consultants Neem de tijd om met consultants te spreken voor u het project start. Veel organisaties, vooral overheidsorganisaties, zijn uitsluitend gericht op RfP’s (Request for Proposal), oftewel: offerteaanvragen. Deze benadering is niet ideaal omdat ze consultants in het ongewisse laat. Het is echt moeilijk om een goed voorstel voor te bereiden op basis van een vijf of vijftien pagina’s

tellend document. Consultants kunnen ook helpen de vraag beter in kaart te brengen als ze eerder in het proces betrokken worden. Zorg dat de juiste consultant voor de klus in huis komt. Alle topadviesbureaus hebben sterke industry practices op mondiaal niveau maar op lokaal niveau kunnen er echte verschillen zijn in sectorspecifieke expertise. Denk na over het type mensen waarmee u wilt werken. We hebben allemaal onze eigenaardigheden. Het is immers een mensenbusiness. Vraag u af of deze consultants in staat zullen zijn een verstandhouding op te bouwen met de medewerkers. Dat is doorgaans een eenvoudig te beantwoorden vraag: kijk gewoon naar hen. Neem de tijd om gedurende het hele proces te praten. Een goede consultant zal ervoor zorgen dat dat gebeurt. De consultant moet uw omgeving en gevoeligheden begrijpen. Vraag naar een ontmoeting met het team voordat de opdracht van start gaat. Als ik opdrachtgever zou zijn, zou ik ze allemaal willen zien. Onderhoud relaties met twee adviesbureaus. Op die manier is er voldoende concurrentie om hen scherp te houden, maar u stelt ze ook in staat uw bedrijf te begrijpen en vertrouwen te ontwikkelen. Wie alleen met offerteaanvragen werkt, zal telkens een enorme leercurve hebben. Robert Tasiaux is een partner bij AT Kearney. Hij leidt de vestigingen in Brussel en Amsterdam en heeft gewoond en gewerkt in Chicago, Singapore en Hongkong. Robert Tasiaux is gespecialiseerd in de transportsector.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Every Angle Live Demo Appliance

New!

Test Every Angle with the Live Demo

Appliance on your own Live SAP Data. Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please

contact Every Angle: [email protected].

Reduce IT complexity and increase business performance Every Angle is a proven standard solution for

The rule of 3s

solid and complementary position in the SAP Landscape.

Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes

Operational Performance Management that holds a

Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

Every Angle is an SAP Certified solution, following the to define your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references,

customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Our customers:

Netherlands

VAN N EYLE & RUYGERS SCHWART SCHWARTZ

rondetafel | tcs

Rethinking the role of IT Organisaties hebben uiteenlopende manieren van opereren. Tegelijk zijn er evenwel veel overeenkomsten. Het operationele samenspel tussen business, IT en leveranciers kan in de basis teruggevoerd worden op een viertal benaderingen. Deze zogeheten ‘business operation models’ kunnen dienen als basis voor IT-gedreven verandering. Dit was het centrale onderwerp van de 51e exclusieve rondetafelsessie in de Bossche Boardroom, die veeleer het karakter had van een masterclass.

E

en business operating model is de abstracte weergave van de wisselwerking tussen processen en informatietechnologie binnen de organisatie, met als doel de voor de bedrijfsvoering gewenste waarde te leveren. Het operationele model vormt daarbij de basis voor de ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden op het gebied van business en IT, om snel, wendbaar en flexibel in te kunnen spelen op wensen en behoeften vanuit de business ten aanzien van IT. “Het gaat erom de IT-organisatie als geheel op een hoger niveau te brengen”, stelde Shankar Narayanan, gastheer van de bijeenkomst en verantwoordelijk voor Tata Consultancy Services (TCS) in de Benelux. “Na de crisis staat groei bij veel bedrijven en CIO’s weer op de agenda. Het operatingmodel kan daarbij dienen als uitgangspunt voor een verantwoordelijke, flexibele, schaalbare en inclusive verhoging van de slagkracht en de productiecapaciteit. Een aanpak die bovendien rekening houdt met het onder invloed van cloud computing, sociale media en mobiele technologie veranderende speelveld.” Volgens Narayanan bestaat binnen organisaties evenwel nog steeds de hang naar kostenbesparingen en een hogere efficiëntie. “Ook dat is relevant, maar als het goed is binnen veel organisaties een vast gegeven oftewel een hygiënefactor.” Binnen het operatingmodel draait het veelal om het ge-

64

Tekst: Hotze Zijlstra Fotografie: Marcel Willems

wenste niveau van integratie en standaardisatie van bedrijfsprocessen voor het leveren van goederen en diensten aan klanten. Vanuit een transformatief perspectief kan het tevens de basis vormen voor een organisatie die haar business wil veranderen. Nieuwe businessdrivers kunnen vervolgens weer leiden tot de ontwikkeling van een ‘toekomstig’ of ‘gewenst’ operatingmodel. Narayanan: “Het operatingmodel moet in die zin klaar zijn voor nieuwe mogelijkheden voor de business.” Vier keuzen Na de introductie door Shankar Narayanan, was het woord aan de Australiër Peter Weill, voorzitter van het Center for Information Systems Research en senior onderzoeker bij de MIT Sloan School of Management in Boston. “De CIO

“Snelheid is binnen veel organisaties het grootste probleem”

o u t s o u rce m a g a z i n e

oktober 2011

65

RUBRIEK | toevoeging

staat vandaag de dag voor een lange lijst aan uitdagingen”, stelde hij. “Velen hebben bovendien moeite om de snelheid van business en CEO’s bij te benen. Snelheid is binnen veel organisaties het grootste probleem, niet de kosten of het algemene tevredenheidsniveau.” Het operationele model kan daarbij helpen. Bedrijven kunnen volgens de researcher kiezen uit vier te onderscheiden operatingmodellen: diversification, unification, coordination en replication. Allemaal leiden ze volgens Weill tot lagere kosten en een kortere time-to-market, maar voor verschillende aspecten van het bedrijf. “Het is een kwestie van kiezen welke jou als bedrijf het beste ligt.” Een operatingmodel beschrijft hoe je omgaat met het adresseren van uitdagingen als het voorkomen van single points of failure, het verhogen van de datakwaliteit, het koppelen van silo’s, run and change. “Wat deel je en wat niet? Dat is de centrale vraag. Zowel als het gaat om bedrijfsprocessen, systemen en platformen als op het gebied van producten, kennis en collaboration.” Maar voor de spreker stilstond bij de onderscheidende kenmerken van de vier modellen ging hij eerst dieper in op een aantal belangrijke trends: het digitaliseren van businesses, een toenemende aandacht voor de (digitale) klantervaringen, cloud, mobiliteit en het feit dat bedrijven groeimogelijkheden zoeken buiten hun traditionele home base. Dit alles vraagt om de juiste vaardigheden in relatie tot de businessprocessen, de omgang met klanten en het ontwikkelen

Operationele modellen leiden tot een kortere time-to-market...

66

van nieuwe producten en services. Maar ook om nieuwe samenwerkingsmodellen met partners, bijvoorbeeld op basis van gedeelde risico’s en opbrengsten. “Uiteindelijk moet dit de organisatie ook sneller maken.” Matrix Om de visie op de vier mogelijke operatingmodellen te verduidelijken, liet Weill een matrix zien met horizontaal de mate (hoog of laag) van businessprocesstandaardisatie en verticaal die van businessprocesintegratie. Linksonder is daarbij het domein van de diversificatie: een lage processtandaardisatie en een dito procesintegratie, die z’n nut bewijst bij organisaties met verschillende business units met uiteenlopende klantervaringen. Bij coördinatie, links onder in het kwadrant, stelt een hoge procesintegratie diverse business units in staat om bijvoorbeeld gegevens te delen. Replicatie, met een hoge mate van processtandaardisatie is op z’n plaats bij onafhankelijke, maar vergelijkbare businesses. Rechtsboven (hoog geïntegreerd, hoog gestandaardiseerd) is het veld van unificatie: alle business units maken gebruik van dezelfde processen, data en systemen. “Voor elk van de vier modellen kies je een ander platform van technologie en leveranciers”, aldus Weill. “Maar je kunt, afhankelijk van je business, ook kiezen voor een combinatie van meerdere modellen. Bijvoorbeeld na een overname van een nieuwe line of business binnen een bestaande en reeds zeer geïntegreerde activiteit. Soms kan er binnen de organisatie de behoefte bestaan aan een ander model. Meestal begint dit bij de business of beter: degene die verantwoordelijk is voor winst en verlies.” CEO’s willen volgens hem doorgaans overigens het liefst coordination aan de voorkant en unification in de back-end. “Als CIO zou je die keuze in termen van operatingmodellen moeten afwegen en bespreekbaar maken om zo platformen te bouwen om het model te operationaliseren.” Ervaring Binnen ABN Amro heeft men daarmee reeds de nodige ervaring. Corné Mulders, CIO NL van de bank, vertelde tijdens de rondetafelbijeenkomst over de reis die men bin-

o u t s o u rce m a g a z i n e

toevoeging | RUBRIEK

... maar voor verschillende aspecten van de organisatie nen de organisatie heeft afgelegd bij het stroomlijnen van de operatingmodellen en in het verlengde daarvan de ITsystemen en de samenwerking met de leveranciers binnen de geoutsourcete situatie. “Na een korte historie van separatie, integratie, en wederom separatie en integratie zijn we de bank eigenlijk weer opnieuw gaan bouwen”, aldus de CIO, die voor wat betreft het operatingmodel koos voor unification in de back-end en coordination aan de voorzijde. “Daarbij is, in tegenstelling tot eerdere momenten in de cyclus ook goed gekeken naar de wensen van de eindklant. We scoren nu een 9,4 voor internetbankieren en hebben een systeemavailability van 99,8 procent, en onze klanten zijn zeer te spreken over onze iPhone-apps.” Een belangrijke succesfactor was dat men waar en wanneer nodig snel kon handelen. Bijvoorbeeld bij de integratie met Fortis, die vanwege de grote rol van IT binnen het totale proces (“de migratie bestaat voor 80 procent uit IT”) goeddeels werd geleid door IT-programmamanagers. Daarbij werd nauw samengewerkt met zowel business als leveranciers, en stond men open voor ieders ideeën. De uitdaging was dat Fortis en ABN Amro verschillende businessmodellen hadden; ABN Amro was meer functioneel aligned, terwijl Fortis door een grotere vrijheid voor de business wat meer agile was. “Binnen de nieuwe organisatie hebben we daarentegen het begrip ‘kennis’ centraal gesteld en zes functionele domeinen benoemd, met binnen die domeinen ruimte voor ondernemerschap. Dat kan omdat de domeinen verantwoordelijk zijn vanaf requirements tot en met implementatie, en voor ‘run the bank’ daarna.”

oktober 2011

Leverancier Binnen ABN Amro is men uiterst tevreden met de huidige leveranciers, waaronder gastheer TCS. Ten aanzien van de leveranciers merkt Corné Mulders op dat deze een combinatie leveren van algemene IT- en branchegebonden competenties, maar ook institutionele kennis: een diepgaand inzicht in het wel en wee bij de klant. “Het gaat erom dat leveranciers openstaan om al hun kennis met je te delen, in plaats van dat ze deze voor zichzelf willen houden. Het gaat om cocreëren, elkaar helpen en samen een beter product leveren.” Om ook de interne klanten tevreden te houden, ontwikkelde men samen met de vendors een joint KPI-model, waarbij KPI’s zoals businesstevredenheid, project excellence en bijvoorbeeld IT-beschikbaarheid en -kosten in het kader van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid worden gedeeld. “Gaat dit multivendorsourcing op een hoger plan brengen?”, wilde een van de aanwezige CIO’s weten. Mulders: “Jazeker, dat is ook het doel van deze werkwijze, die wellicht kan leiden tot meer zelfsturende modellen van onderlinge samenwerking. We zien nu al de eerste tekenen hiervan.” Ook bij andere deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst wordt al binnen vergelijkbare structuren gewerkt, bijvoorbeeld om samen tot IT- en businessinnovatie te komen. Een CIO van een grote multinational: “We verwachten van de leverancier steeds vaker dat ze werken in ecosystemen. Natuurlijk is er wel eens weerstand, maar de incentive is dat ze een van onze leveranciers mogen zijn. Laat ze binnen deze wisselwerking maar bewijzen dat ze waarde kunnen leveren.” Om vervolgens weer terug te komen bij de diverse operatingmodellen: “Niet één leverancier kan de totale gewenste IT-dienstverlening van een grootzakelijke of multinationale organisatie van het begin tot het eind leveren”, aldus een deelnemer. Maar voor een goede match met de diverse leveranciers is een goed inzicht binnen het eigen operationele voorkeursmodel wel fundamenteel.

67

vaK | transitie

Transitiemanagement

De harde noodzaak van soft skills Transitiemanagement vergt meer dan een strakke planning en harde deadlines. Het succes van een transitie wordt op de werkvloer bepaald en juist daar maken soft skills het verschil. Transities duren vaak langer dan voorzien omdat de harde noodzaak van soft skills niet voldoende wordt onderkend.

T

ransitiemanagement heeft de afgelopen jaren een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. In het kielzog van grootschalige overnames, outsourcingstrajecten en consolidatie van activiteiten zijn tal van richtlijnen, adviezen en studies openbaar gemaakt om te helpen transities zo soepel mogelijk te laten verlopen. Rode draad in alle literatuur over dit onderwerp is de aandacht voor de managementkant van transities. Strakke planning, duidelijke afspraken en focus op de deadlines staan voorop. Dat de werkvloer eveneens belangrijk is en daarom ook tijdig moet worden geïnformeerd wordt weliswaar in elk advies genoemd, maar het blijft vaak bij een papieren aanbeveling. Ten onrechte, want het succes van vrijwel elke transitie vindt zijn oorsprong op de werkvloer, waar juist de zachte

68

Tekst: Raymond van Gils en Mark Dalmulder

veranderaanpak van een transitie bepaalt of die strakke planning en deadlines worden gehaald. Sterker nog, de ‘zachte skills’ maken vaak het verschil wanneer het erom gaat de werkvloer mee te krijgen en betrokken te houden bij de veranderingen die komen gaan. Een boodschap die lijnrecht ingaat tegen de huidige praktijk bij transitiemanagement... We poneren daarom een aantal wat gechargeerde stellingen, om deze boodschap verder te onderbouwen.

Aandacht voor de zachte kanten van een transitie. Daar hoef je bij menig manager die vaart wil maken niet mee aan te komen. Klopt. Maar vraag diezelfde manager een jaar na de aftrap van een grote transitie eens of hij enig idee heeft waarom de transitie zo moeizaam

verloopt en veel langer duurt dan gepland. Tien tegen een dat hij dan, schoorvoetend wellicht, zal aangeven dat hij zich verkeken heeft op de weerstand in de eigen organisatie, die vanaf het begin tot het einde in alle facetten van de transitie direct of indirect voelbaar is geweest. Deze weerstand ontstaat logischerwijs vaak op de werkvloer, omdat de verandering grotendeels daar zichtbaar en voelbaar zal zijn. Men vergist zich vaak in de kracht en invloed van de werkvloer. Uiteindelijk moet het daar wel allemaal gaan gebeuren.” Een transitiemanager dient zich, in de termen van de bekende kleurenleer van De Caluwé, niet alleen blauw (rationeel, planmatig) te oriënteren, maar tevens zijn rode bril op te zetten (mensgericht), om met voldoende eigen soft skills de cultuur van de on-

o u t s o u rce m a g a z i n e

transitie | vaK

oktober 2011

69

vaK | transitie

derneming vanaf het niveau van de werkvloer te doorgronden. Je kunt je terecht afvragen of een gemiddeld ITtransitieproject wel voldoende voorzien is van mensen met deze skills. IT blijft voorlopig een wereld waarin veel technische georiënteerde, ‘blauwe’ mensen rondlopen. Aan leverancierszijde zijn partijen zich wel meer dan voorheen bewust van de noodzaak om project- en transitiemanagers niet uitsluitend op ervaring te toetsen, maar tevens op de aanwezigheid van de juiste soft skills voor de beoogde klus. Vaak is het echter ‘wie beschikbaar is of misschien zelfs branche-ervaring heeft, wordt ingezet’.

Op voorhand alle weerstand wegnemen is evenmin haalbaar. Bovendien kost ook dat veel tijd, terwijl de gangbare opvatting is om transities zo snel mogelijk door te voeren. Die snelheid is vooral geboden omdat men de periode van onduidelijkheid, die inherent is aan transitie, zo kort mogelijk wil houden. Vaak ontstaat uit die opvatting een ‘buigen of barsten’houding bij diegenen die met de uitvoering van de transitie belast zijn en vaak uit de technische, ‘blauwe’ hoek komen. De beoogde, door de stuurgroep geaccordeerde resultaten zijn heilig en iedereen die vragen stelt, wordt al snel als tegenstander gezien en zal moeten wijken. Men heeft het management immers achter zich, en de plannen zullen hoe dan ook doorgaan. Dat is vragen om problemen. Leg dat eens uit? Hoe vaak gebeurt het niet dat de eigen organisatie pas betrokken wordt nadat de interne opdrachtgever samen met een externe partij en enkele interne stakeholders de contouren van de transitie en het plan daarvoor al hebben bepaald, veelal in de fase dat het contract al zo goed als afgesloten is. Geloof me, op het moment dat de organisatie betrokken wordt, staan daar de hakken al diep in het zand. Want informatie blijft nooit binnenskamers. Iedereen heeft in de wandelgangen wel iets gehoord. Men praat

70

met elkaar en speculeert erop los en op basis van halve informatie ontstaat een totaal verkeerd beeld. Vergeet maar dat je als transitiemanager dan nog aan een rondje informeren van de organisatie toekomt. Je bent alleen nog maar bezig de verkeerde beeldvorming recht te zetten. En dat duurt maanden. Onze stelling is dat elk transitieplan waarin communicatie als ‘stap 2’ wordt ingepland, gedoemd is te mislukken. Als daarentegen op voorhand duidelijkheid wordt creëert, echte duidelijkheid voor iedereen, verloopt een transitie aanzienlijk soepeler. Het is daarom van essentieel belang om de werkvloer deelgenoot te maken van het vaststellen en vastleggen van de transitieaanpak, als onderdeel van de contractvorming met de leverancier.

Voor die stelling zal een transitiemanager op z’n minst bewijs willen hebben. We weten dat bij transities in de praktijk doorgaans weinig aandacht aan het belang van soft skills wordt gegeven. Diezelfde praktijk wijst uit dat transities doorgaans zeer moeizaam verlopen. Dan moet je je als transitiemanager wellicht toch eens achter de oren krabben. Temeer omdat blijkt dat in die weinige transitietrajecten waar de deadlines wel zijn gehaald, geen sprake is van een succesvol project, omdat er onderhuids van alles broeit. ‘Operatie geslaagd, patiënt overleden’, zeg maar.

Men vergist zich vaak in de kracht en invloed van de werkvloer

Wat is echte duidelijkheid? Communiceer vanaf het eerste begin helder naar alle betrokkenen. Geef niemand het gevoel een informatieachterstand te hebben ten opzichte van anderen. Communiceer vanaf het begin ook dat de consequenties van de transitie voor iedereen op heel korte termijn duidelijk zullen worden. Blijf dus niet hangen in de mededeling ‘we gaan outsourcen want dat is goed voor de onderneming en daarmee goed voor de medewerkers’. Dat roept een storm van vragen op die allemaal snel beantwoord moeten worden. Onderdeel van de communicatie dient te zijn het duidelijk maken van de impact op de positie en verantwoordelijkheden van de werknemer. Voor aanvang van de transitie en zelfs al bij aanvang van het contracteren van de leverancier zou de communicatie naar de eigen organisatie al moeten zijn gericht op het informeren van alle lagen van de onderneming over de voorgenomen veranderingen en beoogde resultaten hiervan. Is die duidelijkheid in een vroeg stadium überhaupt wel te geven? Het gaat er vooral om dat je helder maakt dat aan alle aspecten, met name de persoonlijke, aandacht wordt gegeven. En dat dat ook direct handen en voeten krijgt. Bij een grote verandering is het doorgaans de directie die de organisatie informeert. Maar iedereen weet dat de directie op zo’n bijeenkomst nauwelijks kritische vragen krijgt. Het kan daarom heel verstandig zijn om bij zo’n sessie een goede communicator in te huren die de directie met kritische vragen het vuur aan de schenen legt en alle mogelijke pijnpunten aanstipt. Met zo’n toneelstukje win je de oorlog niet. Het gaat om de antwoorden op die kritische vragen. Bij de bekendmaking van een op handen zijnde verandering, moet direct een stappenplan worden gepresenteerd waarin staat wanneer elke afdeling en elke betrokken medewerker te horen krijgt wat die veran-

o u t s o u rce m a g a z i n e

transitie | vaK Transitie dering voor hem persoonlijk betekent. Die termijn moet kort zijn en het perspectief moet helder geschetst worden. ‘Jouw werk zal over een jaar uit deze activiteiten bestaan’. Ook de consequenties van die verandering moeten helder gemaakt worden. Als het betekent dat een medewerker nieuwe of andere vaardigheden moet leren, zal verteld moeten worden welke cursussen of opleidingen hij de komende periode zal moeten volgen. Zelfs als de consequentie is dat mensen het bedrijf zullen moeten verlaten zal hierover direct duidelijkheid gegeven moeten worden. Met uiteraard de presentatie van een outplacementtraject. Het gaat erom de betrokken individuen zo snel mogelijk de rust en het gevoel mee te geven dat ze serieus worden genomen en de verandering ook tot positieve persoonlijke resultaten kunnen leiden. Met ander woorden, vertellen wat congruent is en niet – zoals wel voorkomt – mensen een cursus ITIL aanbieden terwijl de werkzaamheden waar deze cursus voor is bedoeld juist worden overgedragen. Juist dan voegt een training waarde toe wanneer mensen er ook functioneel op vooruitgaan, bijvoorbeeld met een cursus contractmanagement en functioneel beheer.

Aan mensen die in een vroeg stadium te horen krijgen dat ze over een jaar overbodig zijn, heb je niet veel meer. Aan mensen die grote tijd in onzekerheid verkeren, heb je evenmin veel. Zo’n periode van onzekerheid leidt bovendien tot speculatie en wilde verhalen en ook dat werkt zeer contraproductief. Onderschat daarom het effect van eerlijke communicatie niet. Weten waar je aan toe bent, is beter dan onzeker zijn. Medewerkers die gedurende een bepaalde periode nog onmisbaar zijn, kan je met retentiebeloning aan je binden. De retentiebeloning moet wel gekoppeld worden aan bijvoorbeeld het meewerken aan de transitie of verandering, met een vastomlijnde opdracht, met meetbare uitkomsten, die de verandering ten goede komt. Een transitiemanager zal dit moeten monitoren.

oktober 2011

Het begrip transitie is aan inflatie onderhevig. Formeel wordt onder transitie een wezenlijke verandering verstaan. In de wandelgangen wordt het woord transitie echter te pas en te onpas gebruikt. Zelfs de implementatie van een nieuw softwarepakket krijgt al snel het stempeltje van een ‘transitie’. Het gevolg daarvan is dat relatief geringe veranderingen worden aangevlogen alsof er een omvangrijk veranderingstraject moet plaatsvinden. Dat is overkill en werkt averechts. De transitie waar wij het in dit artikel over hebben, omvat ingrijpende, wezenlijke veranderingen in organisatie en werkzaamheden. Bijvoorbeeld wanneer een deel van het bedrijf via outsourcing in andere handen overgaat. Of als twee bedrijven na een overname integreren tot een nieuwe onderneming. De tijd waarin die veranderingen plaatsvinden, beloopt een periode van zes maanden tot soms meer dan een jaar.

Klinkt allemaal plausibel, maar hoe organiseer je die grootscheepse gelijktijdige informatie aan alle betrokken medewerkers? Dat kost een vermogen aan begeleidende medewerkers. En ook dat vergt een enorme overlegstructuur. Vertraging kost ook een vermogen, waarschijnlijk meer. Maar dat is natuurlijk geen antwoord. Helder communiceren vergt uiteraard wel wat van een onderneming, maar het levert ook veel op. De vraag hoe je dat inricht, verschilt uiteraard per bedrijf, maar het is niet zo heel ingewikkeld. Het belangrijkste is dat alle betrokken partijen op het zelfde moment geïnformeerd worden en daarbij elk op hun eigen niveau worden aangesproken. Dat kan door bijvoorbeeld direct nadat de directie het grote verhaal heeft verteld deelsessie te beleggen waar vertegenwoordigers van betrokken afdelingen verder geïnformeerd worden. Liefst niet door de managers van de afdeling maar mensen die vertrouwen bij hun collega’s hebben. De mogelijkheden voor zo’n sessie zijn overigens sterk afhankelijk van de

cultuur van de organisatie, die bepaalt of het formele dan wel informele circuit wordt gebruikt. Het kan zijn dat de transitiemanager zelf niet alle soft skills in huis heeft om hierin zijn weg te vinden, maar hij kan zich omringen met mensen die in dit opzicht wel over de nodige competenties beschikken.

En aanspreken op eigen niveau? Als je een groep afdelingsvertegenwoordigers bij elkaar zet, moet je je realiseren dat er altijd groepen bij zitten die zich al snel in de positie van underdog wanen. Neem bijvoorbeeld architecten en beheerders. Die zullen in de praktijk zelden samen om de tafel zitten, en vanuit de beheerders wordt makkelijk gedacht dat de architecten het allemaal allang weten. Die beeldvorming moet je hoe dan ook zien te voorkomen. Hoe? Door niet in een soort ‘old boys’-sfeertje allerlei niet-relevante zaken over de tafel te roepen, waardoor anderen zich buitenstaander voelen. Je moet zo’n informatieronde dus strak regisseren en zorgen dat iedereen in gelijke mate aan het woord komt en vragen kan stellen. De medewerkers moeten in hun eigen taal kunnen spreken en aangesproken kunnen worden. Een financieel specialist gebruikt andere termen en heeft een ander referentiekader dan een IT-beheerder. Pamperen dus. Ja, in feite wel. Wie een transitietraject ingaat, moet zich realiseren dat er gedurende die transitie een groot aantal nevenactiviteiten moet plaatsvinden dat erop gericht is de business ‘bij elkaar te houden’. Je moet blijven bewegen, zorgen dat op elke vraag snel antwoorden komen. Gerichte trainingen aanbieden, omscholen, blijven informeren. Radiostilte is funest. Geen radiostilte? In een langdurige transitietraject is niet altijd wat te melden. Er is altijd wat te melden. Beleg daarom hoe dan ook op vooraf vastgestelde tijdstippen informatiebijeenkomsten.

71

vaK | transitie

Vraag of er vragen zijn. Laat medewerkers die al een verandertraject zijn ingegaan vertellen wat hun ervaringen zijn. Als men twee maanden niets hoort zijn de rapen gaar, want dan is het grote speculeren al weer volop aan de gang.

En wat is gericht trainen om te kunnen veranderen? Iedereen snapt dat bij een transitie een aantal mensen wellicht nieuwe vaardigheden moet leren. Maar de praktijk is doorgaans dat de focus op dat punt ontbreekt. Er wordt wel training aangeboden, maar vaak te algemeen. Men krijgt niet wat men nodig heeft. Dan gaat het ons om meer dan bijvoorbeeld bepaalde IT-vaardigheden onder de knie krijgen. Voor medewerkers waarvan je vermoedt dat ze de verandering niet kunnen bijbenen, of niet in staat zijn te overzien wat er op hen af komt, moet de competentie ontwikkeld worden. Er moet ze perspectief geboden worden. Mensen moeten op z’n minst horizontaal kunnen doorstromen. Is al deze aandacht voor de soft skills niet erg overdreven als je kijkt naar waar het werkelijk om draait, namelijk de business? Ons pleidooi gaat beslist niet alleen over de IT-kant van het bedrijf. De business is verreweg het belangrijkst. Maar ook voor de business geldt dat je soft skills nodig hebt om ze erbij te betrekken en vooral erbij te houden. Dat is een lastige, want de business interesseert zich nauwelijks voor wat er gebeurt. Wat je in de praktijk heel vaak ziet gebeuren is dat de business in een transitietraject wel vertegenwoordigd is, maar nauwelijks participeert in de gesprekken en eigenlijk geen notie heeft van wat er gaande is. In een laat stadium valt dan toch het kwartje en komt er een reactie als: “O, zijn jullie daar mee bezig. Maar dat gaat niet gebeuren!” Men stapt vervolgens direct naar het management en omdat de business doorgaans korte lijnen met het management heeft, heb je als transitiemanager op zo’n

72

Vertrouwen kost een vermogen

moment een flink probleem. Want de business is nu eenmaal heilig. De crux is dus om ook de business in een vroeg stadium tot stakeholder te maken, en hun duidelijk te maken dat er voor hen ook zaken gaan veranderen.

Hoe doe je dat als de business zich nauwelijks voor jouw activiteiten interesseert? Door helder te maken ‘what’s in it for them’. En duidelijk te maken: ‘doe je vanaf het begin echt mee, dan heb je invloed en kun je de ontwikkelingen mede sturen. Doe je niet mee dan wordt er ook minder naar je geluisterd.’

Transitiemanagement is per definitie een zwaar traject waarvoor je stevig in je schoenen moet staan. Maar als de ‘zweep’ evenmin werkt, wat we inmiddels wel weten, en de transitie dus moeizaam verloopt, heb je als transitiemanager ook een lastige boodschap naar boven toe. Dan kan het algemeen management maar beter zorgen voor een transitiemanager die meer vaardigheden heeft dan powerplay. Raymond van Gils en Mark Dalmulder zijn als adviseurs werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat acteert op het raakvlak van organisatie en IT.

Maar zodra de business dat merkt, staan ze bij de directie op de stoep. Tenzij je de business werkelijk hebt kunnen interesseren voor wat er gaande is. Transities draaien uiteindelijk om de business; er moet dus een heel duidelijk voordeel aan te wijzen zijn. Daar zijn businessmensen meestal niet doof voor. Dan gaat het uiteindelijk toch gewoon weer om businessissues. De harde kant van transitie. Ons punt is dat soft skills niet soft zijn. Ze worden ten onrechte beschouwd als minder belangrijk. Goede soft skills zijn de smeerolie voor een succesvolle transitie. Daarmee zijn ze zo belangrijk dat een transitiemanager moet worden gewogen op zijn vaardigheden op dit punt. Soft skills als harde voorwaarde in zijn competentieprofiel. Een transitiemanager moet verstand hebben van het IT-organisatie-aspect, maar ook in staat zijn het veranderproces te begeleiden. De transitiemanager als coach. Dat wordt een moeilijke boodschap richting het algemeen management.

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Arvato Services Nederland B.V.

ISDC

www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuitopdrachten degevers overheid te ondersteunen ICToverheid maatoplossingen en uit het bedrijfslevenmet en de te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

74

IBM Nederland BV

www.isdc.nl

ISDC is an innovative, agile IT provider with a Romanian nearshore technology center. Our European experts knowledgeable in local markets like finance, healthcare and education, bridge the business-IT gap to generate strategic growth and enhance business opportunities for our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Quint



www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl



Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource Arvato Services Nederland B.V.

Unamic/HCN

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

www.arvatoservices.nl

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

een wereldleider het gebied ICT CSC CSC is eenis wereldleider op hetopgebied van ICTvan dienstverlening. CSC’sdienstverlening. missie is om opdrachtgevers het opdrachtbedrijfsleven en de CSC’s missieuit is om overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact! oktober 2011

www.unamic.com

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten degevers overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en uit het bedrijfsleven en de overheid te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Fujitsu

www.fujitsu.com/nl

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerk- en datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

75

outsource | overview Getronics

Qwise

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener in Nederland. We ondersteunen organisaties in het verbeteren van hun prestaties door het beste uit hun medewerkers te halen. Getronics zorgt ervoor, dat professionals optimaal gefaciliteerd worden bij het delen van informatie, veilig en effectief, waar en wanneer dit nodig is om onderlinge samenwerking en samenwerking met klanten en partners te realiseren. Daarvoor beschikken we over het meest complete portfolio aan geïntegreerde ICT diensten in de markt voor zowel zakelijke organisaties als overheidsinstanties.

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

www.getronics.nl

www.qwise.nl

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

GlobalOrange

Twynstra Gudde

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide ITers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.globalorange.nl

www.twynstragudde.nl

IBM Nederland BV

Verizon Business

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

www.ibm.com/nl

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Inter Access

www.verizonbusiness.com/

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

www.interaccess.nl

Xebia

Kender Thijssen

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

www.xebia.com

Yonder IT Solutions

www.tss-yonder.com

With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

76

4 Outsourceadvies

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource CSC

Pricewaterhouse Coopers

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning.dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtgevers het bedrijfsleven CSC’s missie is omuit opdrachten de overheid te ondersteunen ICToverheid maatoplossingen en gevers uit het bedrijfslevenmet en de te hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

www.csc.com

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

oktober 2011

www.pwc.nl

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verdonk & Klooster Associates www.vka.nl

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

77

outsource | overview 5 BPO

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

ww.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Alembo

Innovinci

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

www.alembo.nl

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

CSC

www.csc.com

CSC CSC is een wereldleider op het gebied van van ICT ICT dienstverleis een wereldleider op het gebied ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachten de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en gevers uit het bedrijfsleven de overheid te hierdoor te laten profiteren van deen laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

78

IBM Nederland BV

www.innovinci.nl

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource Teleperformance

IBM Nederland BV

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ibm.com/nl

www.ucad.be

Infosys Technologies

Unamic/HCN

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.com

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

www.infosys.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Verizon Business

Raet

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

www.verizonbusiness.com/

www.raet.nl

Wipro Technologies 

Twynstra Gudde

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

www.wipro.com

www.twynstragudde.nl

7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

oktober 2011

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BRW Groep www.brw.nl



BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

79

outsource | overview R Systems Europe B.V.

Teleperformance

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

www.rsystems.com

SNT

www.snt.nl



9 Outsourcing administratie

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

SPARQ 

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

Stream Global Services 

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

www.stream.com

Finace Service Center

Teleperformance

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.nl

VANAD Group is één van de opvallendste business process outsourcers op het gebied van klantcontact. Met haar klant centraal uitgangspunt en onderscheidend personeelsbeleid is VANAD Group één van de snelste groeiers in de branche en liet het de sector zien dat er ruimte is voor innovatieve outsourcing concepten die inmiddels bijzonder succesvol zijn.

8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

BudgetBoekers www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in Zuid-Afrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

80

www.teleperformance.nl

www.finaceservicecenter.nl

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (webbased) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en wet- en regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource 10 TelecomOutsourcing

Infosys Technologies www.infosys.com

www.accenture.nl

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Cloudseven

12 ConsultancyBureaus

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

Accenture

Accenture

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.cloudseven.nl

Getronics

www.getronics.nl

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Getronics is de grootste ICT-dienstverlener van de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Wij helpen medewerkers van organisaties vooruit door altijd en overal op een veilige manier toegang te bieden tot informatie. Getronics beschikt over een compleet portfolio aan geïntegreerde ICT-diensten en werkt volgens een Global Service Delivery Model waardoor klanten over de wereld verzekerd zijn van dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Getronics deel uit van KPN, de toonaangevende leverancier van telecommunicatiediensten in Nederland.

IBM Nederland BV

IBM Nederland BV

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

Verizon Business www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

13 Recruitment-ProcessOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

i-Cruit B.V

www. www.i-cruit.nl

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

14 Knowledge-ProcessOutsourcing 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen. oktober 2011

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

15 Training & CoachingOutsourcing

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal.

81

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procurement officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing. Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

Outsource Magazine in 2011 Nummer Thema

5 Global sourcing special: Adviesoutsourcing 6 Sourcing & finance special: Sales-marketingoutsourcing Jaarboek Actuele ontwikkelingen, 2012 sourcingsdeals

16 december

1 november

20 januari 2012

Outsource Magazine in 2012 Nummer Thema

Deadline

Verschijnt

1 Sourcing & innovatie

27 januari

16 maart

30 maart

18mei

25 mei

13 juli

29 juni

14 september

7 september

15 november

26 oktober

14 december

11 oktober

30 januari



special: Nearshoring

2 Global Sourcing

special: Offshoring special: Klantcontact-outsourcing

14 & 15 nov CIO Day

4 Businessprocessoutsourcing





www.cioday.nl

special: HRM-outsourcing

5 Regie

15 dec Outsource Magazine Diner Show www.omdinershow.nl

Verschijnt

21 september 8 november 20 oktober

3 Strategic sourcing Agenda

Deadline

special: Adviesoutsourcing

6 Sourcing competences

special: Procurement

Jaarboek Actuele ontwikkelingen, 2013 sourcingdeals

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine)

Abonnementen Een abonnement in Nederland is € 75,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.outsourcemagazine.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems

Vaste medewerkers/columnisten: Niels Achtereekte, Devi Boerema, Anja Dekhuizen, Rob de Haas, Dennis Mensink, Bernhard van Oranje, Koos Plegt

Vormgeving Mathieu Westerveld, Terry Snijder Akimoto

Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Sales & Marketing events Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070

Drukker PRinterface

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Sales & Marketing Media & Traffic Advertenties (max 5mb) Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

82

o u t s o u rce m a g a z i n e

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen