Bodembeheer: kwaliteit & opleiding

Bodembeheer: kwaliteit & opleiding Competentiemanagement en kader voor het ontwikkelen van cursussen en trainingen voor ambtenaren

VOORT fase 1

SIKB Prj. 44, fase 1

voor de programmagemeenten

December 2003

Inhoudsopgave

Inleiding ......................................................................................................... 3 Aanleiding voor VOORT ...........................................................................................3 Doel, uitgangspunten en randvoorwaarden.......................................................4 Algemene werkwijze, resultaten en gebruik ........................................................4 Vervolg; fase 2 en 3 ..................................................................................................5 Uitvoeringsteam:........................................................................................................5 Begeleidingscommissie: ...........................................................................................5

Competentiemanagement en VOORT ....................................................... 6 Hoe werkt competentiemanagement? ...............................................................6 Opleidingsniveau & ervaringsontwikkeling & POP ..............................................6 VOORT & competentiemanagement ...................................................................8

Bodembeheer: taken, kennis & vaardigheden ......................................... 9 De takentabel............................................................................................................9

Opleidingsmodules Bodembeheer........................................................... 15 Typen taken, kennis & vaardigheden .................................................................15 Welke modules zijn ontwikkeld en voor wie? .....................................................16 Hoeveel opleidingstijd vragen de modules? .....................................................17 Hoe zijn de modules te gebruiken? .....................................................................17 Opbouw van de modules .....................................................................................17 Module type A: Bodembeheer algemeen, kennis en vaardigheden ..........18 Module C1: Bodembeheerbeleid, verdieping kennis en vaardigheden .....20 Module C2: Integraal werken, verdieping kennis en vaardigheden.............20 Module C3: Bodemhygiëne, verdieping kennis en vaardigheden ...............21 Module C4: Bodemtechniek, verdieping kennis en vaardigheden ..............22 Module C5: Juridische aspecten, verdieping kennis en vaardigheden .......23 Module C6: Financiële aspecten, verdieping kennis en vaardigheden ......23 Module C7: Ondersteuning, verdieping kennis en vaardigheden ................24

Bodembeheer bij andere overheden....................................................... 25 Bijlage 1: Lijst van competenties met omschrijving ................................ 26 Bijlage 2: Handreiking competentiecatalogus........................................ 30 Bodembeheer; kwaliteit & opleiding, deel Programmagemeenten

2

Inleiding Het Ministerie van VROM, de provincies en de gemeenten hebben het initiatief genomen tot het project VOORT. VOORT staat voor ‘Verbeteren Opleiding, Ontwikkeling, Rol- en Taakinvulling’ van ambtenaren op het gebied van Bodembeheer. Het gaat om ongeveer 1000 mensen bij de overheid. VROM heeft de Stichting Infrastructuur Kwaliteitsborging Bodembeheer (SIKB) gevraagd trekker van het project te zijn. Het SIKB heeft KAM Milieuadvies b.v. opdracht gegeven tot uitwerking van VOORT. Leeswijzer Deze rapportage betreft fase 1 van VOORT, de inhoudelijke uitwerking. Er is een aparte rapportage gemaakt voor provincies, rechtstreekse gemeenten, programmagemeenten, projectgemeenten en opleidingsinstituten. Deze rapportage voor de programmagemeenten bestaat uit vijf hoofdstukken en twee bijlagen. In dit hoofdstuk – Inleiding – zijn de aanleiding, doelstelling, werkwijze, algemene resultaten en het vervolg van VOORT beschreven. Het tweede hoofdstuk – Competentiemanagement & VOORT – licht toe wat competentiemanagement is, hoe het werkt en wat daar voor nodig is. Het derde hoofdstuk – Bodembeheer: taken, kennis & vaardigheden – geeft een overzicht van de taken op het gebied van Bodembeheer en per taak ook de benodigde kennis en vaardigheden voor een goede taakuitvoering. Het vierde hoofdstuk – Opleidingsmodules Bopdembeheer – beschrijft de achtergronden en de inhoud van het opleidingskader VOORT. Het vijfde hoofdstuk – Bodembeheer bij andere overheden – behandelt kort bij welke andere overheden Bodembeheer een rol speelt. Bijlage 1 is de ‘IPO-competentielijst, waar de vaardigheden die in de takenlijst staan uit zijn geselecteerd. Bijlage 2 is de IPO-handreiking voor de ontwikkelfasen van de vaardigheden.

Aanleiding voor VOORT De programmagemeenten hebben circa 35 wettelijke en beleidsmatige taken op het gebied van Bodembeheer. Een deel van die taken is nieuw. Tevens is er doorstroming van medewerkers en komen nieuwe medewerkers binnen. Om de kwaliteit van de uitvoering van bodemtaken te waarborgen, is bij- en nascholing van de (nieuwe) medewerkers belangrijk. Echter, vraag en aanbod van de scholing zijn nu niet goed op elkaar afgestemd. Daarnaast doet het zogenaamde ‘competentiemanagement’ bij de overheden steeds meer opgeld. Daarin spelen, naast kennis, ook houding en vaardigheden van de ambtenaren een grote rol. In het bestaande aanbod van cursussen en trainingen op het gebied van bodembeheer ligt de nadruk echter sterk op kennis en niet zozeer op houding en vaardigheden. Naast bovengenoemde inhoudelijke aanleidingen voor het project VOORT is er ook een procesmatige aanleiding. Door het SIKB is het project ‘Vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de bodemketen’ uitgevoerd. Daarbij zijn voor een aantal kritische bodemfuncties in de marktsector na- en bijBodembeheer; kwaliteit & opleiding, deel Programmagemeenten

3

scholingstrajecten ontwikkeld. Met het project VOORT wordt een equivalent daarvan voor de overheid verkregen.

Doel, uitgangspunten en randvoorwaarden Het doel van VOORT is om vraag en aanbod van cursussen en trainingen op het gebied van Bodembeheer te structureren. De overheden kunnen zo hun opleidingsbehoeften beter definiëren en de opleidingsinstituten kunnen beter dan nu in die opleidingsbehoefte voorzien. De mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit van bodembeheer worden daarmee vergroot. De uitgangspunten en randvoorwaarden voor de uitvoering van fase 1 zijn: VOORT vormt het kader voor opleidingsinstituten om cursussen en trainingen te kunnen gaan ontwikkelen die beantwoorden aan de vraag van de bodemoverheden. De opleidingsinstituten ontwikkelen cursussen en trainingen op commerciële basis In VOORT wordt uitgegaan van taken die de verschillende overheidsorganisaties hebben op het gebied van Bodembeheer, in plaats van functies van bodembeheermedewerkers, omdat taken eenduidig zijn te definiëren en functies niet VOORT gaat uit van de bodembeheertaken van provincies en gemeenten. Bodembeheertaken van andere overheden, zoals Waterschappen en Rijkswaterstaat, blijven buiten beschouwing, omdat die bodembeheertaken nog niet volledig zijn uitgekristalliseerd In VOORT wordt Bodembeheer gezien als het omgaan met chemisch verontreinigde bodem. Zaken als preventie van bodemverontreiniging (ondanks het gebruik van het begrip ‘bodembescherming’), fysische bodemaantasting en het omgaan met bodemnatuur- en –cultuurschatten, vallen buiten de beschouwing VOORT sluit zo veel mogelijk aan bij lopende initiatieven en projecten met betrekking tot cursussen en trainingen op het gebied van Bodembeheer, zoals het project ‘Leerwerktraject’ van de provincie Noord Holland met haar gemeenten en de opleidingstrajecten in de provincies Groningen en Drenthe.

Algemene werkwijze, resultaten en gebruik VOORT wordt uitgevoerd in drie fasen. Fase 1 betreft het inhoudelijke deel. Daarin zijn alle bodembeheertaken van provincies en gemeenten geïnventariseerd, als uitwerking van de indeling in de Normbladen Bodem 8001 en 8002. Voor elke taak zijn de kennis en de vaardigheden1 die passen bij een kwalitatief goede uitvoering van die taak beschreven, evenals het opleidingsniveau en de (globale) functiebenaming.

1

Voor wat betreft vaardigheden is de lijst van ‘algemene competenties’ van de provincies (project FUWAPROV) gebruikt, omdat deze lijst vastligt vanwege CAO-afspraken.

Bodembeheer; kwaliteit & opleiding, deel Programmagemeenten

4

Uit de takenlijst zijn opleidingsmodules samengesteld. Elke module bevat een aantal onderwerpen en elk moduleonderwerp is rechtstreeks gekoppeld aan de betreffende taken met bijbehorende kennis en vaardigheden. De resultaten van fase 1 van VOORT hebben meerdere (samenhangende) toepassingen. VOORT speelt in op de maatschappelijke tendens naar ‘competentiemanagement’ en tegelijkertijd geeft VOORT invulling aan het onderwerp ‘vakbekwaamheid’ uit het Normblad Bodem: De koppeling van algemene competenties (vaardigheden) aan de takenlijst van Bodembeheer geeft de verantwoordelijke leidinggevenden van provincies en gemeenten een instrument in handen om, samen met de medewerker, op eenvoudiger wijze persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) te kunnen opstellen; Met de opleidingsmodules en de takenlijst zijn de opleidingsinstituten beter in staat om cursussen en trainingen te ontwikkelen die aansluiten op de daadwerkelijke opleidingsbehoefte. Met de te ontwikkelen cursussen en trainingen kan de kennis van bodembeheer worden verhoogd én kunnen de gewenste algemene competenties worden getraind. Zo kan invulling worden gegeven aan de uitvoering van de POP’s.

Vervolg; fase 2 en 3 VOORT fase 1 zal in 2003 zijn afgerond. De resultaten en daarop volgende implementatie ervan zullen in fase 2 worden afgestemd met de bevoegde overheden. In fase 3 gebeurt datzelfde met de opleidingsinstituten aan de hand van het VOORT-kader. De opleidingsinstituten kunnen dan starten met het ontwikkelen van cursussen en trainingen Bodembeheer. Indien de uitvoering van de fasen 2 en 3 direct aansluit op fase 1, kunnen de cursussen en trainingen naar verwachting eind voorjaar van 2004 beschikbaar zijn.

Uitvoeringsteam: KAM Milieuadvies b.v. FFact

W.F. Kooper F. Hopstaken

Begeleidingscommissie: Gemeente Arnhem Haskoning IPO Provincie Noord Holland SIKB SKB VNG VROM VKB

mevrouw M. Visser C. Neeft F. Kok (tot juli 2003) C. Denneman W. de Koning J. Verheul J. Verburg M. de Steenwinkel M. Veul (voorzitter)


5

Competentiemanagement en VOORT Competentiemanagement is een instrument voor kwaliteitsverbetering, gericht op de individuele medewerker (functioneren) en daarmee tevens gericht op de organisatie (prestaties). Of iemand goed functioneert in een organisatie hangt af van hoe iemand bijdraagt aan de doelen van die organisatie. Competentiemanagement kan dus niet zonder heldere organisatiedoelen. Vanuit die organisatiedoelen vervullen mensen functies en voeren zij taken uit. Voor een goede uitvoering van de taken (en daarmee de functie) zijn individuele kennis, vaardigheden en houding bepalend. Competentiemanagement stuurt daarom op kennis, vaardigheden en houding van de medewerker.

Hoe werkt competentiemanagement? Competentiemanagement is individueel gericht. Voor competentiemanagement zijn competenties nodig – zoals gezegd kennis, vaardigheden en houding – die het (gewenste) gedrag van medewerkers in een bepaalde functie beschrijven. Medewerker en leidinggevende vullen dat samen in, de medewerker voert de afspraken uit: De functie van de medewerker bepaalt de welke competenties belangrijk zijn; Welke competenties (verder) ontwikkeld moeten worden staat in het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) van de medewerker; De medewerker voert zijn of haar POP uit en koppelt de resultaten terug naar de leidinggevende. Er worden in de praktijk diverse ‘competentielijsten’ gebruikt, waarbij vooral het aantal competenties verschilt (30 – 70). Die lijsten bevatten ‘algemene competenties’, die niet zijn gekoppeld aan ‘kennis’, omdat men competenties vaak organisatiebreed wil inzetten. Competentiemanagement is dus het managen van kennis, vaardigheden en houding, maar in de praktijk beschrijven ‘competentielijsten’ geen kennis2. Om deze reden is het zinvol om er vanuit te gaan dat met ‘competenties’ in feite ‘vaardigheden’ worden bedoeld. In VOORT doen we dat ook.

Opleidingsniveau & ervaringsontwikkeling & POP Werk- en denkniveau De uitvoering van bodembeheertaken vindt plaats door mensen met een initieel opleidingsniveau MBO, HBO of WO. Mensen met zo’n initiële opleiding kunnen zich verder ontwikkelen. Bepalend wordt dan vooral het denken 2

Het onderscheid tussen vaardigheden en houding is niet altijd precies aan te geven: een vaardigheid kan een bepaalde houding zijn en een bepaalde houding vertonen kan tegelijkertijd een vaardigheid zijn.


6

werkniveau waarop men functioneert. Vervolgopleiding in de vorm van cursussen en trainingen Bodembeheer zal op dit verschil in denken werkniveau moeten aansluiten. Gegeven de praktijk hanteert VOORT twee denken werkniveau’s van de deelnemers: MBO/HBO en HBO/WO, aansluitend op de aard van een aantal taken: standaard en complex. VOORT vraagt de opleidingsinstituten daarom cursussen en trainingen, waar dat zinvol is, op twee niveaus te ontwikkelen (zie ook hoofdstuk vier). Ervaringsniveaus Vanuit de startpositie MBO, HBO of WO wordt het ervaringsniveau van mensen meestal ingedeeld in junior, medior en senior. Tabel: Ervaringsniveaus Junior

het ‘leren van het vak’ staat voorop uitvoeren van voorbereidende werkzaamheden; geen eindverantwoordelijkheid ‘learning on the job’, met coaching door meer ervaren collega’s

Medior

zelfstandig functioneren staat voorop kernkwaliteiten zijn zichtbaar en worden waar mogelijk benut coachen kan onderdeel van de werkzaamheden worden.

Senior

inzet op kernkwaliteiten en voor coaching van minder ervaren collega’s opgebouwd netwerk en het gebruik maken daarvan betrokkenheid bij productontwikkeling.

De juniormedewerker heeft kennis en vaardigheden die passen bij de gevolgde initiële opleiding. De ontwikkeling van specifieke (bodembeheer) kennis, verbonden met ‘kennen’, vindt ‘on the job’ plaats, door het bijwonen van symposia en door het volgen van cursussen, vooral tijdens de groei van ‘junior’ naar ‘medior’3. Daarom is in de takenlijst (volgend hoofdstuk) de kennis beschreven op mediorniveau. Dat wil zeggen dat de medewerker op mediorniveau voor wat betreft ‘kennis’ zelfstandig moet kunnen functioneren. Vanzelfsprekend gaat het adagium ‘eenmaal medior, altijd medior’ niet op. Immers, er doen zich nieuwe ontwikkelingen – beleidsmatig, technisch, juridisch enz. – voor, waarop de medewerker moet inspelen. VOORT houdt ook hier rekening mee door aan de opleidingsinstituten te vragen om, naast ‘basiscursussen’ ook ‘opfriscursussen’ te (blijven) ontwikkelen. De ontwikkeling van vaardigheden, verbonden met ‘kunnen’ verloopt op een andere wijze. Anders dan bij kennis – die men ‘tot zich kan nemen’ – zijn vaardigheden (bijlage 1) voor een belangrijk deel (potentiële of latente) eigenschappen van een persoon. Vaardigheden die iemand potentieel of latent in zich heeft zijn wel te ‘ontwikkelen’ (trainen), maar bij afwezigheid van dat potentieel lastiger ‘te leren’. Elke vaardigheid is op 3 ‘ontwikkelfasen’ beschreven (bijlage 2). Deze ontwikkelfasen kunnen worden gebruikt in relatie tot het denken werkniveau

3

Ontwikkeling van medior naar senior heeft minder met kennis, maar des te meer met vaardigheden te maken


7

en het ervaringsniveau van de betreffende medewerker, namelijk junior (niveau 1), medior (niveau 2) en senior (niveau 3). De relatie van deze drie ontwikkelfasen met de initiële opleiding is moeilijker te leggen. Iemand met een WO-opleiding bijvoorbeeld, is vanwege die opleiding niet vanzelfsprekend een betere onderhandelaar dan iemand met een MBO-opleiding. Het tegendeel kan het geval zijn. Op welke vaardigheden en tot welk niveau iemand vaardigheden ontwikkelt (kan ontwikkelen), is dan ook een individuele aangelegenheid. Houding, tenslotte, is een psychologisch aspect, verbonden met ‘willen’ en is niet direct verbonden met werken denkniveau en ervaringsniveau. Competentiemanagement is sturen op de drie bovenbeschreven onderdelen kennis, vaardigheden en houding. Sturing vindt individueel plaats, gerelateerd aan opleidings- of denken werkniveau en ervaringsniveau, ten behoeve van de (verdere) ontwikkeling van de medewerker en - daarmee – ten behoeve van de effectiviteit en kwaliteit van de organisatie. Een POP is het instrument om tot de gewenste ontwikkeling van de medewerker te komen. Het POP komt tot stand door wisselwerking tussen medewerker en leidinggevende over ‘kennen’, ‘kunnen’ en ‘willen’. De medewerker voert zijn of haar POP uit.

VOORT & competentiemanagement Door VOORT zijn de bodembeheertaken van de programmagemeenten geinventariseerd (zie het volgende hoofdstuk). Aan elke afzonderlijke taak zijn zowel de benodigde kennis als de vereiste vaardigheden voor een goede taakuitvoering gekoppeld. Voor de vaardigheden is geput uit de competentielijst die het IPO in het kader van nieuwe CAO-afspraken heeft opgesteld (FUWAPROV). Deze competentielijst bevat 50 ‘algemene competenties’, niet gericht op kennis, maar op vaardigheden (en houding). Hoewel minder gebruikelijk, zijn de vaardigheden dus niet aan functies, maar aan taken gekoppeld. De reden daarvan is dat een opleidingskader Bodembeheer – het primaire product van VOORT – niet uit functies kan worden opgesteld, omdat de functie-invulling per organisatie verschilt. Daarentegen zijn de taken voor elk type organisatie wel vergelijkbaar. Elke individuele organisatie kan vervolgens haar eigen vertaalslag van taken naar functies maken, omdat een bepaalde functie-invulling altijd uit de uitvoering van één of meer taken bestaat. De optelsom van de afzonderlijke taken behorend bij een bepaalde functie, levert dan het totaal aan relevante kennis en vaardigheden (algemene competenties) voor de functie. Op bovenbeschreven wijze levert de VOORT-takenlijst een instrument op voor competentiemanagement, gericht op vooral kennis en vaardigheden. Met dat instrument kunnen medewerker en leidinggevende Bodembeheer samen een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) opstellen. In de uitvoering van dat POP kunnen de cursussen en trainingen van pas komen, die de opleidingsinstituten uit dezelfde VOORT-takenlijst ontwikkelen. Bodembeheer; kwaliteit & opleiding, deel Programmagemeenten

8

Bodembeheer: taken, kennis & vaardigheden De provincies hebben circa 50 taken op het gebied van Bodembeheer. Deze taken zijn gerubriceerd naar het wettelijke kader waar zij uit voortkomen.

De takentabel De takentabel heeft 6 kolommen, waarvan de inhoud hieronder staat beschreven. Daarachter is de tabel zelf opgenomen. Kolom 1: Specifieke taken Bodembeheer per wettelijk kader. Kolom 2: Per taak is de benodigde kennis op ‘mediorniveau’ aangegeven. Wat ‘mediorniveau’ is en waarom de kennis juist op dit niveau is beschreven, staat in het vorige hoofdstuk. Kolom 3: Hier is het initiële opleidingsniveau aangegeven. Omdat niet in elke organisatie hetzelfde initiële opleidingsniveau wordt gehanteerd en omdat in een aantal gevallen mensen met verschillende initiële opleidingsniveaus aan vergelijkbare taken werken, kunnen meerdere opleidingsniveaus voorkomen. Een + betekent ‘en’, een / betekent ‘of’. Kolom 4: Deze kolom bevat de globale functieaanduiding. Deze is globaal, omdat de verschillende organisaties niet altijd dezelfde functiebenaming gebruiken. Net als in kolom 3 betekent een + ‘en’ en een / ‘of’. Kolom 5 In deze kolom staan de benodigde vaardigheden voor een goede uitvoering van de betreffende taken aangegeven. Per taak zijn steeds twee vaardigheden vet en schuin gedrukt. Dit zijn de voor die taak meest relevante vaardigheden (op individueel niveau kan dit afwijken, onder meer vanwege beleidsuitgangspunten). De vaardigheden (tussen haakjes) staan niet in het FUWAPROV-overzicht van de betreffende functiecategorieën, maar zijn uit het oogpunt van Bodembeheer wel van belang


9

Bodembeheertaken, kennis, opleiding, functie, functiegroep en vaardigheden

Taken 3.

Kennis

Niveau initiële opleiding Functie

Vaardigheid

Programmagemeente

3.1 Bodemsanering 3.1.1

Programmeren

1.

Voorbereiden en periodiek actualiseren van een bodemsaneringsbeleidskader in overleg met de provincie.

Provinciaal en gemeentelijk beleid ten aanzien van bodemsanering en de ontwikkelingen daarin, inclusief de van toepassing zijnde regelgeving. De gemeentelijke bestuurlijk/politieke uitgangspunten inzake het bodemsaneringsbeleid.

wo + wo + hbo + wo

sr.b.mw + coörd + sr.mw + jz

Oordeelvorming, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, probleemanalyse, flexibel gedrag, overtuigingskracht

2.

Opstellen van de Bodemmoduele ISV (voor het gehele grondgebied) in overleg met de provincie.

wo

sr.b.mw + coörd:

integraal werken, coöperatief gedrag, onderhandelen, overtuigingskracht, samenwerken

3.

Uitvoeren van de Bodemmoduele ISV(voor het gehele grondgebied) in overleg met de provincie.

De van toepassing zijnde regelgeving (Wbb, ISV) met de proceseisen die daar uit voortvloeien voor de Meerjarenprogrammering. Landelijke, provinciale en gemeentelijke protocollen inzake de systematiek van de Meerjarenprogrammering. De stand van zaken met betrekking tot de milieuhygiënische gesteldheid van de bodem van de gemeente. De doelstelling en temporisering van de gemeentelijke bodemsaneringsoperatie. <> De bij de bodemsanering betrokken partijen. De van toepassing zijnde regelgeving (Wbb, ISV en Wm). De stand van zaken met betrekking tot de milieuhygiënische gesteldheid van de bodem van de gemeente. De doelstelling en temporisering van de gemeentelijke bodemsaneringsoperatie. Inzicht in de aard en de werking van de (beleidsmatige, juridische en financiële) instrumenten t.b.v. de uitvoering, alsmede het benodigde (beleidsmatige en inventariserende) onderzoek dat nodig is voor de uitvoering. De bij de bodemsanering betrokken partijen.

hbo of mbo

(sr)mw

Voortgangscontrole, aanpassingsvermogen, omgevingsbewustzijn, oordeelsvorming, initiatief, plannen en organiseren, onderhandelen

wo

coörd + sr.b.mw

Initiatief, onderhandelen, netwerkvaardigheid, durf, besluitvaardigheid, doelgericht handelen, integraal werken, onafhankelijkheid,

3.1.2 1.

Regisseren

Sturen op het halen van de NMP 3doelstelling binnen het eigen grondgebied uitgaande van de actuele werkvoorraad ofwel het op/bijstellen van de ISV-bodemmodule.

Alle (potentieel) bij de bodemsanering betrokken partijen, hun motieven en belangen om te investeren in bodemkwaliteit kennen of kunnen achterhalen. Relatie tussen landelijke, provinciale en gemeentelijke bodemsaneringsdoelstelling (algemeen, programma- en jaaropgave) kennen en kunnen vertalen in termen van mogelijke -, kansrijke - en concrete projecten. De beoogde gemeentelijke multiplier (algemeen, programma- en jaaropgave), uitgewerkt naar doelstellingen per individueel project en betrokkenen kunnen bepalen. Aard en werking van financiële en communicatieve instrumenten die bijdragen aan het realiseren van de gemeentelijke NMP-doelstelling en de (onderling afhankelijke) werking van deze instrumenten kunnen inschatten, mede in relatie tot het gemeentelijke beleid voor inzet van deze instrumenten.


10

2.

Stagnatie van maatschappelijke processen voorkomen en het marktaandeel van de bodemsaneringsoperatie vergroten, de bodemsaneringsoperatie versnellen en dus maximaal stimuleren.

3.1.3

wo/wo/hbo/ mbo

sr.b.mw/coör d /sr. mw / mw

Integraal werken, durf, aanpassingsvermogen, omgevingsbewustzijn, oordeelsvorming, initiatief, organisatiesensitiviteit, overtuigingskracht

sr.mw / mw

voortgangscontrole, zorg voor kwaliteit, omgang met details, toewijding

coörd + sr.b.mw

Initiatief, (luisteren), omgaan met details, organisatiesensitiviteit, mondelinge presentatie, probleemanalyse,

mbo / hbo + hbo

mw / sr.mw + jz

doelgericht handelen, omgang met details, probleemanalyse, plannen en organiseren

mbo / hbo + hbo

mw / sr. mw + flexibel gedrag, presentatie, snel schakelen comm. mw

mbo / hbo

mw/ mw. pr

Evalueren en monitoren

1.

Het monitoren van de voortgang van de bodemsaneringsoperatie binnen het grondgebied.

2.

het afleggen van prestatie- en bestedingsverantwoording aan het ministerie van VROM met het oog op het behalen van de NMP3-doelstellingen.

3.1.4

Lopende en geplande ontwikkelingsprojecten (RO, economie, natuur, water, infrastructuur, riolering etc.) globaal kennen. De mogelijke belemmeringen die deze projecten kunnen ondervinden vanuit bodemverontreiniging en bodemsanering kunnen inschatten. De partijen die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van deze projecten kennen. De benodigde bodemsaneringskennis (op projectniveau) die deze partijen nodig hebben om hun projecten adequaat te sturen en te plannen (in tijd en geld) kunnen aangeven. Aard en werking van financiële en communicatieve instrumenten die bijdragen aan het realiseren van de gemeentelijke NMP-doelstelling en de (onderling afhankelijke) werking van deze instrumenten, mede in relatie tot het gemeentelijke beleid voor inzet van deze instrumenten kunnen benoemen.

Monitoringshandboek en BIS kennen. Procedures bij en werking van beide hbo / mbo systemen kunnen opzoeken. Het belang van specifieke bodemverontreinigings- en bodemsaneringsgegevens voor monitoring in relatie tot rapportages naar het bestuur, gemeenteraad, VROM, burgers en eventueel provincie kunnen onderkennen. Formats vanuit VROM en ISV (inhoudelijk en financieel) met betrekking tot de wo verantwoording bij de hand hebben en kunnen gebruiken. De relatie tussen de VROM- en gemeentelijke systematiek en de afstemming daartussen met name ten aanzien van de financiële verantwoording kunnen aangeven. De benodigde inspanning (tijd en termijnen) om te komen tot oplevering van de prestatie- en bestedingsverantwoording kunnen inschatten, mede in relatie tot de afstemming met de gemeentelijke procedures.

Uitvoeren

1.

Het afhandelen van meldingen van (mogelijke) bodemverontreiniging.

2.

Het verzorgen van adequate inspraak en participatie van burgers bij de aanpak van bodemverontreiniging.

3.

(Laten) uitvoeren van bodemonderzoeken.

Gedrag van stoffen in de bodem. De relevante bepalingen van Wet bodembescherming (de Saneringsregeling Wbb) met bijbehorende toelichtingen. De protocollen op grond waarvan het te beoordelen onderzoek (melding) moet zijn uitgevoerd. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden De interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten. De rechten en plichten van burgers aangaande betrokkenheid bij gevallen van bodemverontreiniging en -sanering (Wbb). De informatie waarop burgers recht hebben bij betrokkenheid bij gevallen van bodemverontreiniging. De financiële vergoeding waarop burgers recht hebben bij confrontatie met bodemverontreiniging. Goed inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Het belang en risico van grondwaterstroming kennen. Risicobeoordeling kunnen uitvoeren. Uitwisseling van stoffen tussen de bodem en andere milieucompartimenten kunnen inschatten. De relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het bodemonderzoek (oriënterend - en nader onderzoek) moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het (door derden uitgevoerde) bodemonderzoek dient plaats te vinden en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen.


oordeelsvorming, toewijding, voortgangscontrole, zorg voor kwaliteit, omgevingsbewustzijn, plannen en organiseren

11

4.

(Laten) uitvoeren van overheidssaneringen in het stedelijk gebied.

5.

Het inkopen van onderzoeks-, advies- en uitvoeringsdiensten en het beoordelen van de kwaliteit van deze diensten.

Gedrag van stoffen in de bodem kunnen inschatten. Grondwaterstromingsanalyses kunnen beoordelen. Risicobeoordeling kunnen uitvoeren. Inzicht hebben in uitwisseling van stoffen tussen de bodem en andere milieucompartimenten. Het handboek Bodemsaneringstechnieken kennen. Ontwikkelingen met betrekking tot bodemsaneringstechnieken voor zover (nog) niet opgenomen in het handboek Bodemsaneringstechnieken bijhouden. De relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het (door derden) uitgevoerde onderzoek (saneringsonderzoek en saneringsplan) moet zijn verricht kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het saneringsonderzoek dient plaats te vinden en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Het doel en beoogde resultaat, alsmede de globale aard en omvang van de in te kopen dienst kennen. De gewenste kwaliteit van de in te kopen dienst in relatie tot de aard, het belang en de politiek/bestuurlijke gevoeligheid van de gevraagde dienst kunnen beoordelen. De gewenste prijs/kwaliteitverhouding kunnen bepalen.

mbo / hbo / mbo

mw/ sr. mw / mw. pr

oordeelsvorming, plannen en organiseren, toewijding, voortgangscontrole, zorg voor kwaliteit, omgevingsbewustzijn,

wo + hbo + mbo

coörd + sr.b.mw + sr. mw + mw + mw. PR + mw. haha

onderhandelen, ondernemerschap, besluitvaardigheid, durf, gezag, initiatief, overtuigingskracht, vasthoudendheid

wo + hbo

sr. b. mw + sr. mw

hbo

sr. mw

probleemanalyse, omgevingsbewustzijn, organisatiesensitiviteit, oordeelvorming, conceptuele flexibiliteit, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid toewijding, (omgang met details), flexibel gedrag, (stressbestendigheid)

mbo

mw

omgang met details, voortgangscontrole, (doelgericht handelen), prestatievermogen

3.2 Bodembescherming en grondstromen 1.

Opstellen, vaststellen en actualiseren van een grondstromen- of bodembeheerplan (beleid en uitvoering), inclusief bodemkwaliteitskaarten.

2.

Implementeren van een geografisch en bodeminformatiesysteem.

3.

Onderhouden van een geografisch en bodeminformatiesysteem.

Protocollen met betrekking tot het vastleggen van bodeminformatie in GIS en BIS kunnen toepassen. De operationele werking en het gebruik van de systemen kennen.

4.

Instellen van een bodemloket voor het informeren van belanghebbenden over de (kwaliteit van de) bodem.

Gemeentelijk beleid en hoofdlijn van protocollen met betrekking tot het informe- mbo ren van belanghebbenden over de (kwaliteit van) de bodem kennen. De 'zeggingskracht' van de informatie (wat betekent de aan de belanghebbende aangeleverde informatie) kunnen inschatten.

mw / sr. mw

(stressbestendigheid), omgang met details, toewijding, flexibel gedrag

5.

Onderhouden van een bodemloket en het informeren van belanghebbenden over de (kwaliteit van de) bodem.

mbo

mw

klantgerichtheid, omgang met details, (durf, luisteren), probleemanalyse

6.

Registreren van meldingen in het kader van het Bouwstoffenbesluit.

Gemeentelijk beleid met betrekking tot het informeren van belanghebbenden over de (kwaliteit van) de bodem kennen en protocollen kunnen toepassen. De 'zeggingskracht' van de informatie (wat betekent de aan de belanghebbende aangeleverde informatie) kunnen inschatten. Het operationele gebruik van daarvoor relevante informatiesystemen kennen. De protocollen met betrekking tot het Bouwstoffenbesluit kunnen toepassen.

mbo

mw

7.

Beoordelen van meldingen in het kader van het Bouwstoffenbesluit.

mbo

sr. mw

(doelgericht handelen), omgang met details, plannen en organiseren, (besluitvaardigheid) oordeelvorming, zorg voor kwaliteit, doelgericht handelen, plannen en organiseren, (besluitvaardigheid)

Europees, landelijk en gemeentelijk beleid ten aanzien van grondstromen c.q. bodembeheer en de ontwikkelingen daarin kennen, inclusief de van toepassing zijnde regelgeving. De gemeentelijke bestuurlijk/politieke uitgangspunten inzake het grondstromen c.q. bodembeheerbeleid kennen, inclusief de gevoelige punten daarin. Het kunnen vertalen van beleid in bodemkwaliteitskaarten. Gemeentelijk beleid kennen en protocollen met betrekking tot het vastleggen van bodeminformatie in GIS en BIS kunnen toepassen.

Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Het Bouwstoffenbesluit en alle bijbehorende regelingen kennen. De protocollen met betrekking tot het Bouwstoffenbesluit kunnen toepassen.


12

8.

Registreren van meldingen van hergebruik van grond in het kader van de vrijstellingsregeling grondverzet.

De Vrijstellingsregeling grondverzet kennen. De bijbehorende protocollen ter registratie van de meldingen kunnen toepassen.

mbo

mw. haha

(doelgericht handelen), omgang met details, plannen en organiseren, (besluitvaardigheid)

9.

Beoordelen van meldingen van hergebruik van grond in het kader van de vrijstellingsregeling grondverzet.

Gedrag van stoffen in de bodem globaal kunnen beoordelen. De Vrijstellingsregeling grondverzet kennen. De bijbehorende protocollen ter beoordeling van de meldingen kunnen toepassen.

mbo / hbo

mw / sr. mw

oordeelvorming, zorg voor kwaliteit, doelgericht handelen, plannen en organiseren, (besluitvaardigheid)

mbo

mw. haha

vasthoudendheid, overtuigingskracht, luisteren, gezag, onafhankelijkheid, zelfvertrouwen, integraal werken, coöperatief gedrag, plannen en organiseren, klantgerichtheid

10. Controle en handhaving van vrijstellingsrege- De betreffende regelingen en de gevoelige punten bij de uitvoering van de regelingen kennen. Weten welke sancties kunnen worden ingezet. ling grondverzet en het Bouwstoffenbesluit. 11. Afstemmen van vraag en aanbod van (licht verontreinigde) grond.

12. Sturen op het toepassen van (licht verontreinigde) grond in eigen werken. 13. Voorschrijven van het toepassen van secundaire grondstoffen in bestekken.

De beschikbaarheid van licht verontreinigde grond kunnen bepalen. De toembo passingsgebieden en de partijen die licht verontreinigde grond (kunnen gaan) toepassen kennen. De (potentiële) vraag naar licht verontreinigde grond kunnen inschatten. De minimaal noodzakelijke kwaliteit van de grond per toepassingsgebied kunnen beoordelen. De protocollen met betrekking tot de beoordeling van de kwaliteit van licht verontreinigde grond kunnen toepassen. Werken van de gemeente, inclusief de betreffende diensten en de planning mbo van die werken, die in aanmerking kunnen komen voor toepassing van licht verontreinigde grond kennen. Overzicht van het vrijkomen van licht verontreinigde grond binnen de gemeente actueel houden. Gedrag van stoffen in de bodem globaal kunnen beoordelen. De Vrijstellingsmbo regeling grondverzet kennen. De bijbehorende protocollen ter beoordeling van de kwaliteit van de secondaire grondstoffen kunnen toepassen. De civieltechnische eigenschappen van de secondaire grondstoffen kunnen beoordelen.

mw. pr

mw. pr

integraal werken, coöperatief gedrag, plannen en organiseren, klantgerichtheid

mw. pr

probleemanalyse, omgang met details, plannen en organiseren

3.3 Vergunningverlening 1.

Het beoordelen van actuele bodemkwaliteit van bedrijfsterreinen (nulonderzoeken en eindonderzoeken). Beoordelen periodieke controlemetingen inzake de bodemkwaliteit.

Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. De relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en de Wet Milieubeheer (Wm) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het bodemonderzoek moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden kennen. De juridische implicaties kunnen inschatten. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen.

mbo / hbo

mw / sr. mw

oordeelsvorming, zorg voor kwaliteit, klantgericht werken, toewijding, voortgangscontrole,

2.

Het beoordelen van de bodemkwaliteit in het kader van bestemmingsplannen (verkennende onderzoeken).

mw / sr. mw


3.

Het beoordelen van de bodemkwaliteit in het kader van bouwvergunningen (verkennende en oriënterende onderzoeken).

Gedrag van stoffen in de bodem globaal kennen. De relevante bepalingen van mbo / hbo Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en de Woningwet (Ww) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het bodemonderzoek moet zijn uitgevoerd kennen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden kennen. De juridische implicaties kunnen inschatten. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. De relevante bepa- mbo / hbo lingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en de Woningwet (Ww) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het bodemonderzoek moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden kennen. De juridische implicaties kunnen beoordelen. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen.

mw / sr. mw



13

4.

5.

6.

Het beoordelen van het plan van aanpak voor sanering van niet-ernstige bodemverontreiniging.

Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Risicobeoordeling kunnen beoordelen. Het handboek Bodemsaneringstechnieken kunnen gebruiken. De relevante bepalingen van de Woningwet (Ww) en het van toepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het (door derden) uitgevoerde onderzoek (saneringsonderzoek en saneringsplan) moet zijn verricht kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het onderzoek dient plaats te vinden en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Het beoordelen van de bodemkwaliteit in het Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. De relevante bepakader van grondtransacties van de gemeente lingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en het van toe(verkennende en oriënterende onderzoeken). passing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het bodemonderzoek moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden kennen. De juridische implicaties kunnen beoordelen. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Het beoordelen van het plan van aanpak en Gedrag van stoffen in de bodem globaal kunnen inschatten. De relevante de bodemkwaliteit bij grondverzet (aanleg en bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en het van afkoppeling rioleringen en kabels en leidintoepassing zijnde beleid kennen. De protocollen op grond waarvan het plan gen). van aanpak moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. Kennis hebben van de wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het bodemonderzoek dient plaats te vinden. De juridische implicaties kunnen inschatten. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen.

mbo / hbo

mw / sr. mw

oordeelsvorming, klantgericht werken, probleemanalyse, toewijding, voortgangscontrole, zorg voor kwaliteit

mbo / hbo

mw / sr. mw


mbo / hbo

mw / sr. mw


mbo

mw. haha


mbo / hbo

mw / sr. mw


mbo / hbo

mw / sr. mw


3.4 BOOT 1.

2.

3.

Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Het Besluit verwijderen ondergrondse tank en de relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) kennen. De protocollen op grond waarvan het onderzoek moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. Kennis hebben van de wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het onderzoek dient plaats te vinden. De juridische implicaties kunnen inschatten. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Globaal inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Het Besluit verwijHet beoordelen van bodemonderzoek voorafgaand aan het installeren van ondergrond- deren ondergrondse tank en de relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) kennen. De protocollen op grond waarvan se opslagtanks en na beëindiging van ondergrondse opslag en verwijdering van tanks. het onderzoek moet zijn uitgevoerd kunnen toepassen. De wijze waarop de inhoudelijke beoordeling van het onderzoek dient plaats te vinden kennen. De juridische implicaties kunnen beoordelen. De voorschriften ten behoeve van de beoordelingsrapportage en de interne procedure voor afhandeling c.q. doorgeleiding van de beoordelingsresultaten kennen. Inzicht hebben in gedrag van stoffen in de bodem. Het Besluit verwijderen Het beoordelen van controlemethoden voor bodemverontreiniging anders dan met behulp ondergrondse tank en de relevante bepalingen van Wet bodembescherming (Saneringsregeling Wbb) en de van toepassing zijnde protocollen kennen. van peilbuizen. Registreren en beoordelen van meldingen inzake het verwijderen van ondergrondse tanks en het ondergronds opslaan van brandstoffen binnen inrichtingen en lekkage uit ondergrondse tanks.


14

Opleidingsmodules Bodembeheer Het opleidingskader van VOORT is beschreven in 9 opleidingsmodules. In de paragrafen hierna wordt eerst aangegeven hoe de modules zijn ontwikkeld en hoe ze kunnen worden gebruikt. Daarna worden de modules zelf gepresenteerd.

Typen taken, kennis & vaardigheden De kennis en vaardigheden die nodig zijn om de bodembeheertaken te kunnen uitvoeren, kan in 7 typen of clusters worden onderscheiden: a. Beleidsgeoriënteerde kennis/vaardigheden; specifiek gericht op uitvoering van de beleidstaak, maar meer algemeen ook van belang voor de toetsende -, controle en handhavende - en uitvoerende taak b. Integratiegeoriënteerde kennis/vaardigheden; specifiek gericht op de uitvoering van de beleids- en uitvoerende taak en in meer globale zin bij de toetsende - en de controle - en handhavingstaak. In mindere mate relevant voor de ondersteunende taak c. Bodemhygiënische kennis/vaardigheden (bodemonderzoek, risicobeoordeling); in algemene zin van belang bij de beleidstaak en meer tot zeer specifiek van belang bij de toetsende -, controle en handhavingsen uitvoerende taak d. Bodemtechnische kennis/vaardigheden (bodemsanering); in algemene zin van belang bij de beleidstaak en meer tot zeer specifiek van belang bij de toetsende -, controle en handhavingsen uitvoerende taak e. Juridische kennis/vaardigheden; relevant binnen alle taakclusters maar meer tot zeer specifiek binnen de beleids-, toetsende - en controle- en handhavingstaak. f. Financiële kennis/vaardigheden; in algemene zin van belang bij alle taken en meer tot zeer specifiek van belang bij de beleidstaak (financiële verantwoording), de toetsende taak (beoordelen Bedrijvenregeling) en de uitvoerende taak (inkopen van diensten) g. Kennis/vaardigheden van automatisering of automatiseringssystemen; gekoppeld aan de ondersteunende taak (GIS, BIS, andere beheersystemen). Deze 7 ‘kennis/vaardighedenclusters’ vormen de basis voor de indeling naar de opleidingsmodules.

Alle 35 bodembeheertaken komen voort uit 5 ‘taakclusters’: 1. Beleidsgerichte taken, zoals programmeren van de bodemsanering en het grondstromenbeleid, regisseren van de bodemsanering, evaluatie van de uitvoering en het maken van raamafspraken met saneerders in eigen beheer


15

2.

3.

4.

5.

Toetsende taken (alleen bevoegd gezag), zoals het beoordelen van saneringsplannen en het beoordelen van de bodemkwaliteit in het kader van vergunningverlening (Wet milieubeheer, Woningwet en BOOT) Controle- en handhavingstaken zowel in het kader van de Wet bodembescherming, de Wet milieubeheer als het Bouwstoffenbesluit Uitvoerende taken, zoals het (laten) uitvoeren van bodemonderzoeken en bodemsaneringensaneringen en het inkopen van diensten Ondersteunende taken zoals gegevensverwerking voor monitoring en het bemensen van het bodemloket.

De 5 ‘taakclusters’ worden gebruikt om de (functies van) de potentiële deelnemers aan cursussen en trainingen die uit de modules worden ontwikkeld aan te duiden.

Welke modules zijn ontwikkeld en voor wie? Vanuit de bovenstaande indelingen zijn kennisclusters zijn 3 typen opleidingsmodules (A, B en C) ontwikkeld. Module type A is algemeen. Het totale veld van Bodembeheer komt aan de orde; de samenhang van de verschillende onderdelen van Bodembeheer, kennis en vaardigheden. Deze module is bedoeld voor ‘iedereen die op welke manier dan ook met bodembeheer in zijn of haar werk te maken heeft’. Dat zijn in de eerste plaats de bodemmedewerkers van provincies en gemeenten. Maar het zijn ook medewerkers van bijvoorbeeld de afdelingen Handhaving, Ruimtelijke Ordening, Verkeer & Vervoer, Natuur. Ook kunnen dat ambtenaren zijn van de ministeries VROM, Justitie, Financiën, V&W, Landbouw. Tevens kunnen het ‘niet-ambtenaren’ zijn, zoals technische adviseurs, accountants, juristen, verzekeraars, bouwers, uitvoerders enz.4 Module type B is exclusief gericht op vaardigheden, niet op kennis. Deze module is opgenomen omdat voor een bepaalde medewerker met een bepaalde functie niet ‘kennis’, maar juist ‘vaardigheden’ belangrijk zijn voor het goed kunnen uitvoeren van de taken. Deze module kan eveneens zinvol zijn voor anderen dan medewerkers Bodembeheer. Module type C (C1 t/m C7) zijn ‘verdiepingsmodules’, bedoeld voor bodemambtenaren met hun eigen specialisme: ‘voor iedere bodemambtenaar een eigen, functiegerelateerde module’. Het gaat om het samenspel van specifieke kennis en bijbehorende vaardigheden. De verdiepingsmodules zijn ook relevant voor mensen buiten de overheid: zoals financiële -, technische - of juridische adviseurs die provincies en gemeenten ondersteunen bij Bodembeheer.

4

Degenen die een bepaalde ‘verdiepingsmodule’ volgen (zie C) kunnen dit onderdeel in de algemene module laten vallen


16

In een aantal gevallen is het gewenst om modules uit te werken op twee verschillende denken werkniveaus (MBO/HBO en HBO/WO). Per module is aangegeven wanneer dit onderscheid zinvol wordt geacht.

Hoeveel opleidingstijd vragen de modules? De gedachten gaan uit naar het uitwerken van de modules in twee vormen: Een ‘basisvorm’, waarin een cursus of training uit circa 6 - 8 dagdelen kan bestaan en Een ‘opfrisvorm’, waarin een cursus of training uit circa 2 dagdelen kan bestaan.

De bodemmedewerkers zullen, gegeven hun functie, in het algemeen één (specifieke) of twee (de algemene en een specifieke) cursus of training volgen. Voor een aantal bodemmedewerkers is echter ook een extra cursus zinvol, namelijk Integraliteit. Deelnemen aan cursussen of trainingen Bodembeheer vraagt – afhankelijk van functie c.q. takenpakket en ervaring – dus om een ruimte van 1 – 7 dagen. In een aantal gevallen kan dit enkele dagen meer zijn.

Hoe zijn de modules te gebruiken? Binnen elke module worden meerdere onderwerpen of activiteiten beschreven. Aan elke activiteit zijn vervolgens de betreffende taken uit de takenlijst gekoppeld, en daarmee tevens de benodigde kennis en vaardigheden. Zo is een ‘gesloten systeem’ van opleiding (modules), taken, kennis en vaardigheden beschikbaar. Bodemmedewerker en bodemmanager kunnen dit ‘gesloten systeem’ van opleidingen, taken, kennis en vaardigheden benutten voor het opstellen en uitvoeren van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s). De opleidingsinstituten kunnen het stelsel van taakclusters, kennisclusters, afzonderlijke taken en détailkennis en algemene vaardigheden benutten voor het ontwikkelen van adequate cursussen en trainingen.

Opbouw van de modules Elke opleidingsmodule is in tabelvorm uitgewerkt naar ‘onderwerp’ (kolom 1), ‘deelnemers’ (kolom 2) en ‘taken’ (kolom 3). De hoofdindeling is, zoals eerder aangegeven, gebaseerd op ‘kennis’, zodat de onderwerpen van de modules (1e kolom) steeds een voor Bodembeheer relevante ‘kenniscluster’ is. De (potentiële) deelnemers aan een bepaalde module (2e kolom) zijn beschreven vanuit de taken (‘taakclusters’) die zij uitvoeren. In de 3e kolom van de module zijn de bodembeheertaken (genummerd) aangegeven die betrekking hebben op het onderwerp in kolom 1 en het takenpakket van de deelnemers in kolom 2. Daarmee wordt elke module of Bodembeheer; kwaliteit & opleiding, deel Programmagemeenten

17

elk onderwerp direct verbonden met de Takenlijst en dus met elke afzonderlijke bodembeheertaak met bijbehorende kennis en vaardigheden.

Module type A: Bodembeheer algemeen, kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

1.

Bodembeheerbeleid algemeen

alle medewerkers taakgroep 2, 3, 4 en 5

3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.2, 3.2.1

2.

Integraliteit algemeen

alle medewerkers taakgroep 2, 3 en 5

3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.2, 3.1.4.4, 3.2.1, 3.2.11, 3.2.12

3.

Juridische aspecten algemeen

niet-juridische medewerkers taakgroep 1, 2, 3, 4 en 5

3.1.1.1, 3.1.4.5, 3.2.1, 3.2.4, 3.2.7, 3.2.9, 3.2.10, 3.3, 3.4

4.

Financiële aspecten algemeen

niet-financiële medewerkers taakgroep 1, 2, 3, 4 en 5

3.1.1, 3.1.2, 3.1.3.2, 3.1.4.4, 3.1.4.5, 3.2.1, 3.2.5, 3.2.11

5.

Bodemhygiëne algemeen

3.1.4.3, 3.1.4.5, 3.2.6, 3.2.7, 3.2.8, 3.2.9, 3.2.10, 3.3, 3.4

6.

Bodemtechniek algemeen

7.

Beheersystemen algemeen

alle medewerkers taakgroep 1 en 5 en de nietbodemhygiënische medewerkers taken 2, 3 en 4. alle medewerkers taakgroep 1 en 5 en de nietbodemtechnische medewerkers taakgroep 2, 3 en 4. alle medewerkers taakgroep 1, 2, 3 en 4

8.

Introductie in het belang en de aard van de relevante vaardigheden (algemene competenties)

Alle medewerkers

Alle vaardigheden uit de takenlijst (zie appendix)

3.1.4.4, 3.1.4.5, 3.2.11, 3.2.12, 3.2.13

3.1.1.2, 3.1.3.1, 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6, 3.2.8, 3.2.11, 3.4.1

Aan deze algemene cluster kunnen medewerkers van alle niveaus deelnemen. Dat is in principe mogelijk omdat dit cluster het ‘hele palet’ omvat. Belangstelling, vragen, aard van de discussie en ‘perceptie’ van de deelnemers per werken denkniveau kunnen echter verschillend zijn. Een tweedeling naar niveau zou daarom gewenst kunnen zijn.


18

Module type B: Vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

Beleidsgeoriënteerde vaardigheden 1. probleemanalyse, omgevingsbewustzijn en visie 2. doelgericht handelen, integraal werken en initiatief 3. ondernemerschap en luisteren.

Alle medewerkers taakgroep 1

3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.2.1

Integratiegeoriënteerde vaardigheden 1. aanpassingsvermogen, besluitvaardigheid 2. overtuigen (sturen met en zonder stuur), netwerken, vernieuwingskracht

alle medewerkers taakgroep 1 en 4

3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.2, 3.1.4.4

Bodemhygiënisch georiënteerde vaardigheden 1. zorg voor kwaliteit en ondernemerschap (kosten/baten) 2. klantgericht werken en omgaan met details 3. onafhankelijkheid en voortgangscontrole.

Een deel van de medewerkers taakgroep 2, 3 en 4

Bodemtechnisch georiënteerde vaardigheden 1. zorg voor kwaliteit en ondernemerschap (kosten/baten) 2. probleemanalyse en oordeelsvorming 3. bestuurlijke effectiviteit

Ander deel van de medewerkers taakgroep 2, 3 en 4

3.1.1.3, 3.1.3.2, 3.1.4.1, 3.1.4.2, 3.1.4.3, 3.1.4.5, 3.2.5, 3.2.6, 3.2.7, 3.2.8, 3.2.9, 3.2.10, 3.2.11, 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3, 3.3.5, 3.4.1, 3.4.2, 3.4.3 3.1.1.3, 3.1.4.4, 3.1.4.5, 3.2.12, 3.2.13, 3.3.4, 3.3.6

Juridisch georiënteerde vaardigheden 1. onafhankelijkheid, integriteit, zorg voor kwaliteit en klantvriendelijkheid 2. toewijding, vasthoudendheid en bestuurssensitiviteit 3. oordeelsvorming

juridische medewerkers van taakgroep 1, 2 en 3

3.1.1.1, 3.1.3.2, 3.1.4. 3.2.1, 3.3, 3.4

Financieel georiënteerde vaardigheden 1. probleemanalyse, oordeelsvorming en integriteit 2. Ondernemersschap

(een deel van) de (financiële) medewerkers van taakgroep 1, 3 en 4

3.1.1.2, 3.1.2.1, 3.1.3.1, 3.1.3.2, 3.1.4.5

Ondersteuning georiënteerde vaardigheden 1. omgaan met details en zorg voor kwaliteit 2. klantvriendelijkheid, omgevingsbewustzijn en luisteren

de medewerkers van taakgroep 5

3.1.3.1, 3.1.3.2, 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6, 3.2.8, 3.4.1

Module B is gericht op mensen die voor de uitvoering van hun taken voldoende kennis hebben, maar specifiek de op hun taken gerichte vaardigheden willen vergroten.


19

Module C1: Bodembeheerbeleid, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

4.

De rollen en verantwoordelijkheden in de ‘bodemkolom’ (EU, VROM, provincie en gemeente)

alle medewerkers taakgroep 1

3.1.1.1, 3.2.1

5.

Programmeren van bodembeheer; overeenkomsten en verschillen tussen bodemsanering, bodembescherming en grondstromen met als algemene vaardigheden o.a. probleemanalyse, omgevingsbewustzijn en visie


3.1.1.2, 3.1.1.3

6.

Regisseren; sturen op doelstellingen, marktaandeel vergroten, kwaliteit verhogen met als algemene vaardigheden o.a. doelgericht handelen, integraal werken en initiatief


3.1.2.1, 3.1.2.2

7.

Monitoring, evaluatie en actualisatie van beleid met als algemene vaardigheden o.a. omgevingsbewustzijn, ondernemerschap en luisteren.


3.1.3.1, 3.1.3.2

Module C2: Integraal werken, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

1.

planprocessen stadsvernieuwing


3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.2, 3.1.4.4

2.

planprocessen buitengebied


3.1.1, 3.1.2, 3.1.3, 3.1.4.2, 2.1.4.4

3.

Culturele overeenkomsten en verschillen met als algemene vaardigheden o.a. aanpassingsvermogen, besluitvaardigheid

alle medewerkers taak 1 en 4

De vaardigheden behorend bij bovengenoemde taken

4.

kansen benutten met als algemene vaardigheden overtuigen (sturen met en zonder stuur), netwerken, vernieuwingskracht


De vaardigheden behorend bij bovengenoemde taken


20

Module C3: Bodemhygiëne, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken 3.1.1.3, 3.1.3.2, 3.1.4.1, 3.1.4.2, 3.1.4.3, 3.1.4.5, 3.2.5, 3.2.6, 3.2.7, 3.2.8, 3.2.9, 3.2.10, 3.2.11, 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3, 3.3.5, 3.4.1, 3.4.2, 3.4.3

4.

Het belang van de bodem en het belang van kwaliteit met als algemene vaardigheid zorg voor kwaliteit


5.

Het bodemsysteem (gedrag van stoffen in de bodem)


Zie boven

Onderzoek; typen, doelstellingen en onderzoeksprotocollen


Zie boven

Inkopen van de ‘dienst’ bodemonderzoek met als algemene vaardigheden o.a. zorg voor kwaliteit en ondernemerschap (kosten/baten)


Zie boven

Risicobeoordeling met als algemene vaardigheid o.a. omgaan met details


Zie boven

Het beoordelen van bodemonderzoeken van derden met als algemene vaardigheden o.a. klantgericht werken en omgaan met details


Zie boven

10. Beschikkingen met als algemene vaardigheden o.a. onafhankelijkheid en voortgangscontrole.


Zie boven

6.

7.

8.

9.

Deze module zou kunnen worden uitgewerkt in een cursus ‘standaard’ en ‘complex’. Omdat deze module gedeeltelijk overlapt met module E (Bodemtechniek), kan wellicht ook gekozen om de onderwerpen van beide modules dezelfde te laten zijn, maar ze voor D uit te werken als ‘standaard’ en voor E als ‘complex’. Aan beide benaderingen zijn voor- en nadelen verbonden.


21

Module C4: Bodemtechniek, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

4.

Het belang van de bodem en belang van kwaliteit met als algemene vaardigheid zorg voor kwaliteit


3.1.1.3, 3.1.4.4, 3.1.4.5, 3.2.12, 3.2.13, 3.3.4, 3.3.6

5.

Het bodemsysteem (gedrag van stoffen in de bodem)


Zie boven

Hydrologie


Zie boven

Civieltechnische bodemsaneringstechnieken


Zie boven

In-situ bodemsaneringstechnieken


Zie boven

Inkopen van de ‘dienst’ bodemtechniek met als algemene vaardigheden o.a. zorg voor kwaliteit en ondernemerschap (kosten/baten)


Zie boven

10. Het beoordelen van saneringsonderzoeken en saneringsplannen met als algemene vaardigheden o.a. probleemanalyse en oordeelsvorming


Zie boven

11. Beschikkingen met als algemene vaardigheid o.a. bestuurlijke effectiviteit

Alle medewerkers taakgroep 2, 3 en 4

6.

7.

8.

9.

Zie boven

Deze module zou kunnen worden uitgewerkt in een cursus ‘standaard’ en ‘complex’. Omdat deze module gedeeltelijk overlapt met module D (Bodemhygiëne), kan wellicht ook gekozen om de onderwerpen van beide modules dezelfde te laten zijn, maar ze voor D uit te werken als ‘standaard’ en voor E als ‘complex’. Aan beide benaderingen zijn voor- en nadelen verbonden.


22

Module C5: Juridische aspecten, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

1.

De wet, de regels en het beleid; ruimte voor interpretatie


3.1.1.1, 3.1.3.2, 3.1.4. 3.2.1, 3.3, 3.4

2.

De rol van het bevoegd gezag; met als algemene vaardigheden o.a. onafhankelijkheid, integriteit, zorg voor kwaliteit en klantvriendelijkheid


Zie boven

Mogelijkheden en gebruik van het juridisch instrumentarium met als algemene vaardigheden o.a. toewijding, vasthoudendheid en bestuurssensitiviteit


Zie boven

4.

Jurisprudentie

5.

Omgaan met onzekerheden met als algemene vaardigheden o.a. oordeelsvorming

juridische medewerkers van taakgroep 1, 2 en 3 juridische medewerkers van taakgroep 1, 2 en 3

3.

Zie boven Zie boven

Module C6: Financiële aspecten, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

3.

Omgaan met begrotingen en budgetbewaking; de afspraken vooraf, tussentijds en achteraf: de regels en de systematiek met als algemene vaardigheden o.a. ondernemersschap

(een deel van) de medewerkers van taakgroep 1, 3 en 4

3.1.1.2, 3.1.2.1, 3.1.3.1, 3.1.3.2, 3.1.4.5

4.

Omgaan met (financiële) onzekerheden met als algemene vaardigheden o.a. probleemanalyse, oordeelsvorming en integriteit,

(een deel van) de medewerkers van taakgroep 1, 3 en 4

Zie boven


23

Module C7: Ondersteuning, verdieping kennis en vaardigheden Onderwerpen

Deelnemers

Taken

1.

Verwerken van administratieve, technische en financiële (project)gegevens met als algemene vaardigheden o.a. voortgangscontrole, omgaan met details en zorg voor kwaliteit


3.1.3.1, 3.1.3.2, 3.2.6, 3.2.8, 3.4.1

2.

Beheer van het bodemloket met als algemene vaardigheden o.a. klantvriendelijkheid, omgevingsbewustzijn en luisteren


3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5


24

Bodembeheer bij andere overheden Op het gebied van de waterbodem zijn er nog twee overheidsinstanties die bodembeheertaken uitvoeren. Dat zijn het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en de Waterschappen. Het Ministerie van V&W is bevoegd gezag met betrekking tot de waterbodem van de Rijkswateren. De bodembeheertaken van V&W zijn daarom vergelijkbaar met die van de provincies en de rechtstreekse gemeenten. De Waterschappen hebben uitvoerende taken met betrekking tot de waterbodem van de regionale wateren, waarbij de provincies bevoegd gezag zijn. De bodembeheertaken van de Waterschappen zijn daarom vergelijkbaar met die van programma- en projectgemeenten. De taken van V&W en de Waterschappen zijn echter om twee redenen niet dezelfde als die van de provincies en rechtstreekse gemeenten respectievelijk programma- en project gemeenten. Die redenen zijn: De beleidsvernieuwing Bodemsanering volgens het Regeringsstandpunt van 2001 heeft geen betrekking op de waterbodem. Dit betekent dat bijvoorbeeld taken als regisseren en monitoren anders of niet spelen voor waterbodems; Waterbodems vormen een dynamischer systeem dan landbodems. Dit betekent dat beheer van de waterbodem andere kennis en vaardigheden vraagt dan beheer van landbodem. Door deze verschillen in bodembeheertaken en omdat er ontwikkelingen zijn ten aanzien van de taakuitvoering van de Waterschappen, zijn voor het Ministerie van V&W en voor de Waterschappen in dit stadium geen taakoverzichten met bijbehorende kennis en vaardigheden voor een goede taakuitvoering opgesteld.


25

Bijlage 1: Lijst van competenties met omschrijving 1. Aanpassingsvermogen Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. 2. Ambitie Ernaar streven hogerop te komen in de organisatie, gedrag vertonen dat erop gericht is succes te boeken en/of carrière te maken. Zich moeite geven zichzelf te ontwikkelen om dit te bereiken. 3. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. 4. Bestuurlijke effectiviteit Zich bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid in de taken van de overheid en de eigen organisatie en onderkennen van politieke/bestuurlijke belangen. In staat om ondanks complexe informatie kansen te signaleren, denkkader op te bouwen en hiernaar te handelen. 5. Bestuurssensitiviteit Anticiperen op, en onderkennen van het belang van, gebeurtenissen die van invloed zijn op het bestaande beleid en het handelen van politiek/bestuurlijk verantwoordelijken. 6. Conceptuele flexibiliteit Opbouwen van denkkaders of modellen en formuleren van meervoudige concepties, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. 7. Coöperatief gedrag Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. 8. Delegeren Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op een duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. 9. Doelgericht handelen Formuleren en uitdragen van heldere doelen en deze als leidraad nemen voor het eigen handelen. 10. Durf Risico’s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. 11. Energie Gedurende een lange periode actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Dit uitstralen en over weten te dragen op anderen; uithoudingsvermogen. 12. Flexibel gedrag Indien zich problemen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde een gesteld doel te bereiken. 13. Gezag Verkrijgen van invloed horend bij de eigen positie of rol om acceptatie bij anderen te krijgen voor de eigen uitspraken, meningen of besluiten.


26

14. Individu gericht leiderschap Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling en hem aanspreken op gemaakte afspraken en resultaten. 15. Initiatief Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. 16. Integraal werken De eigen bijdrage afstemmen op de context van de organisatie, rekening houdend met diverse invalshoeken, vakgebieden en beleidsterreinen. 17. Integriteit Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. 18. Interpersoonlijke sensitiviteit Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen; verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen. 19. Klantgerichtheid Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant/gebruiker en hiernaar handelen. 20. Leervermogen Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. 21. Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. 22. Managementidentificatie Een goed oog hebben voor de belangen van de leiding van de organisatie. 23. Mondelinge presentatie Ideeën en feiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van ter zake doende communicatiemiddelen. 24. Motiveren Mensen ertoe weten te bewegen zich optimaal in te zetten en het beste uit henzelf te halen. 25. Netwerkvaardigheid Ontwikkelen en bestendigen van relaties en samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. 26. Omgang met details Lang en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. 27. Omgevingsbewustzijn Laten blijken goed te zijn geïnformeerd over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 28. Onafhankelijkheid Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om anderen een plezier te doen; een eigen koers varen.


27

29. Onderhandelen Helder verwoorden van het organisatiebelang, onderkennen van belangen van de andere partij en initiatieven nemen voor een win-win situatie. 30. Ondernemerschap Signaleren van kansen in de markt voor bestaande en nieuwe producten, ernaar handelen rekening houdend met de financiële effecten en daarbij risico’s durven nemen. 31. Ontwikkelen medewerkers Onderkennen van ontwikkelbehoeften van medewerkers en het bevorderen en (laten) uitvoeren van ontwikkelingsactiviteiten. 32. Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. 33. Organisatiesensitiviteit Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie. 34. Overtuigingskracht Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunten instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. 35. Plannen en organiseren Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen alsmede benodigde acties. Tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken. 36. Prestatiemotivatie Hoge eisen stellen aan eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met gemiddelde prestaties. 37. Probleemanalyse Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken naar ter zake doende gegevens. 38. Samenbindend leiderschap Geven van richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doelen. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden. 39. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. 40. Snel schakelen Kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en op basis daarvan effectief handelen. 41. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel of loyaliteiten aan groepen met verschillende belangen. 42. Toewijding Toewijding aan de taak van de organisatie, bewust zijn van de eigen rol hierin en in staat om anderen op basis hiervan te inspireren.


28

43. Vasthoudendheid Bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting blijven totdat een beoogd doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijs bereikbaar te zijn. 44. Verantwoordelijkheid De consequenties aanvaarden van gemaakte afspraken. Noch anderen, noch de omstandigheden de schuld geven wanneer afspraken niet worden nagekomen.

45. Vernieuwingskracht Met originele oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. 46. Vertrouwen opbouwen In staat zijn om bij anderen vertrouwen te wekken in de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid. 47. Visie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; concentreren op de hoofdlijnen en het lange termijn beleid. 48. Voortgangscontrole Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers, alsook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en te controleren. 49. Zelfvertrouwen Zekere indruk maken bij het formuleren van de eigen standpunten en voorstellen; deze indruk kunnen handhaven en op anderen overdragen. 50. Zorg voor kwaliteit Hoge kwaliteitsnormen hanteren voor doelstellingen, processen en resultaten, streven naar voortdurende verbetering.


29

Bijlage 2: Handreiking competentiecatalogus 1. AANPASSINGSVERMOGEN Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Ontwikkelfase 1 Veranderende werkwijze

Past de eigen werkwijze gemakkelijk aan ingeval van knelpunten Pakt dingen praktisch en snel op, heeft weinig tijd nodig te wennen aan nieuwe situaties Kan snel overschakelen naar nieuwe procedures of werkwijze Blijft effectief wanneer taken onverwacht veranderen Reageert snel op wijzigende prioriteiten

Ontwikkelfase 2 Veranderende verantwoordelijkheid of rol

Past opstelling en rol aan, afhankelijk van de situatie Integreert andere verantwoordelijkheid snel in eigen functioneren Blijft effectief als situaties of mensen veranderen en past de eigen rol zonodig aan Stelt standpunt bij als blijkt dat doel niet bereikbaar is, doet tijdig water in de wijn. Gaat effectief om met personen op verschillende niveaus

Ontwikkelfase 3 Veranderende context

Blijft effectief wanneer binnen de organisatie veranderingen optreden (bijv. in de projectdefinitie, de doelgroep, bij de opdrachtgever) Past zich goed aan ingeval van zich wijzigende politieke verhoudingen Maakt zich een nieuwe organisatiestructuur snel eigen en functioneert snel effectief Doorziet veranderingen (in inhoud, relatiepatroon, belangenposities etc) en past zijn opstelling en werkwijze hier op aan Past zich makkelijk aan bij gewoonten van mensen uit andere culturen

2. AMBITIE Er naar streven hogerop te komen in de organisatie, gedrag vertonen dat er op gericht is succes te boeken en/of carrière te maken. Zich moeite geven zich te ontwikkelen om dit te bereiken. Ontwikkelfase 1 Hoge eisen stellen

Doet zijn best om uit te blinken in de functie of op het vakgebied Maakt volledig gebruik van zijn kwaliteiten en probeert deze verder te ontwikkelen Werkt en studeert ook in eigen tijd om zijn expertise te versterken Zoekt kansen om succes te behalen en om hogerop te komen. Streeft naar erkenning als vakman of deskundige

Ontwikkelfase 2 Prestatie en loopbaan

Is niet tevreden met gemiddelde resultaten, probeert uitstekende prestaties te leveren Trekt verantwoordelijkheden naar zich toe in de organisatie, durft moeilijke klussen aan, gericht op eigen ontwikkeling en loopbaankansen Is sterk gericht op versterking van de eigen professionaliteit en expertise Zoekt en benut kansen om zich in de breedte van de organisatie te profileren Werkt hard om hogerop te komen Ambieert een loopbaan.

Ontwikkelfase 3 Ambitie in breed perspectief

Komt tot prestaties van hoog niveau, waarbij alle relevante aspecten en partners zijn betrokken Richt zich op bijdragen aan de eigen organisatie, met oog op effect in de samenleving Vertegenwoordigt de organisatie graag in maatschappelijke context Zoekt en benut kansen om de organisatie te profileren en om voor de organisatie zichtbaar te zijn in de media, bij symposia e.d. Werkt aan het realiseren van eigen professionele of bestuurlijke ambities

3. BESLUITVAARDIGHEID Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. Ontwikkelfase 1 Voldoende informatie

Als de gegevens voorhanden zijn, knopen doorhakken, ook in lastige keuzen De noodzaak van besluiten voorzien en besluiten tijdig nemen Beslissingen op duidelijke wijze nemen De beslissing en de afwegingen helder communiceren

Ontwikkelfase 2 Onzekerheid en/of met risico's

In tijdnood en/of bij gebrek aan informatie beoordelen of besloten kan worden Ook bij onzekerheid of beperkte informatie een besluit nemen of standpunt innemen Neemt besluiten die haalbaar en waar te maken zijn én waarvan de risico's zijn afgewogen Communiceert het besluit en de afwegingen Bij te groot afbreukrisico beslissingen of standpunten van duidelijke voorwaarden voorzien

Ontwikkelfase 3 Besluitvormingsprocessen

Zet besluitvormingsprocessen uit en betrekt sleutelfiguren Bewerkt de relevante omgeving en taxeert waar en op welk moment voldoende draagvlak ontstaat voor besluiten of standpunten Doseert besluitvorming en zoekt naar win-win situaties, dan wel bouwt compensatie in voor tegenstanders bij omvangrijke beslissingstrajecten Neemt besluiten of formuleert standpunten, zowel om zaak af te sluiten als om koers te bepalen, beide veelal op basis van beperkte zekerheden Effectief lobbyen om besluiten gerealiseerd te krijgen

4. BESTUURLIJKE EFFECTIVITEIT Zich bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid in de taken van de overheid en de eigen organisatie en onderkennen van politiek/bestuurlijke belangen. In staat om ondanks complexe informatie kansen te signaleren, denkkader op te bouwen en hiernaar te handelen. Ontwikkelfase 1 Positie kennen

Blijkt de eigen verantwoordelijkheid en positie goed in te schatten en handelt daarnaar Maakt realistische afspraken met griffier, directie of bestuur; zegt alleen zaken toe die waargemaakt kunnen worden Voelt goed aan wanneer griffier, directie of bestuur geïnformeerd moeten worden "Kent de weg" in het politiek-bestuurlijke deel van de organisatie en is op de hoogte van belangrijkste gevoeligheden Geeft feedback van de griffier of het politiek bestuur door aan hen die het betreft

Ontwikkel fase 2 Politiek-bestuurlijke antenne

Is inhoudelijk de expert, maar voelt goed aan wat de politiek-bestuurlijke realiteit is en handelt daarnaar. Blijkt goed op de hoogte van de positie van de Provincie en van politiek bestuurlijke belangen en handelt daarnaar Kent de wegen en de bestuurders die belangrijk zijn voor het creëren van draagvlak en commitment Integreert externe, politiek-bestuurlijk relevante ontwikkelingen en belangen goed in eigen beleids-/adviesproces Verkent ambtelijke en bestuurlijke mogelijkheden om vooruitgang te boeken

Ontwikkel fase 3 Politiek-bestuurlijke effectiviteit

Toont aan op de hoogte te zijn van de strategische ontwikkelingen op bestuurlijk niveau en van de maatschappelijke en inhoudelijke ontwikkelingen; relateert die aan elkaar Heeft een goed beeld van de provinciale rol in bestuurlijk Nederland en in het maatschappelijke veld Maakt gebruik van de invloed van bestuurders, zowel in- als extern en creëert bestuurlijk of maatschappelijk draagvlak Werkt in lijn van het bestuursprogram en de politieke besluitvorming Heeft zicht op de maatschappelijke effecten van (strategische) bestuurlijke besluitvorming Verkent kansen en brengt mede op basis daarvan bestuurlijke en politieke processen een stap verder


31

5. BESTUURSSENSITIVITEIT Anticiperen op en onderkennen van het belang van gebeurtenissen die van invloed zijn op het bestaande beleid en het handelen van politiek-bestuurlijke verantwoordelijken. Ontwikkelfase 1 Positie kennen

Voelt bij actuele feiten goed aan wanneer griffier, directie of bestuur geïnformeerd moeten worden Is op de hoogte van belangrijkste gevoeligheden en plaatst gebeurtenissen in de juiste context Signaleert belangrijke feiten of meningen en geeft deze intern door aan de juiste personen

Ontwikkelfase 2 Actief sensitief

Heeft goed zicht op de opvattingen van GS/PS en integreert deze in eigen functie Neemt ambtelijk en bestuurlijk relevante gebeurtenissen en ontwikkelingen waar, signaleert deze tijdig en biedt daarbij oplossingen of alternatieven Houdt zicht op de media en anticipeert op verschuivingen in het politiek-bestuurlijke klimaat Integreert externe, politiek-bestuurlijk relevante ontwikkelingen en belangen goed in eigen beleids-/adviesproces Anticipeert en signaleert wanneer de belangen van de Provincie en/of van bestuurders in het geding dreigen te komen/zijn

Ontwikkelfase 3 Politiek-bestuurlijk afbreukrisico

Anticipeert en handelt actief wanneer de belangen van de Provincie en/of van bestuurders in het geding dreigen te komen! zijn Heeft een goed oog voor de partijpolitieke aspecten en de verhoudingen in GS/PS ingeval van relevante ontwikkelingen en gebeurtenissen Taxeert tijdig en juist verschuivingen in belangen en inhoudelijke standpunten, ook indien deze zich op langere termijn voordoen Overziet de bestuurlijke en maatschappelijke doelen/belangen/prioriteiten

6. CONCEPTUELE FLEXIBILITEIT Opbouwen van denkkaders of modellen en formuleren van meervoudige concepties, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie.

Ontwikkelfase 1 Boven dagelijkse praktijk uitgaan

Zoekt een algemene oplossing of benadering als op zichzelf staande problemen zich toch steeds blijven herhalen Systematiseert vaak voorkomende vragen en komt met handige algemene aanpak Maakt gebruik van eerdere ervaringen Herkent overeenkomsten tussen gelijksoortige problemen

Ontwikkelfase 2 Breed (theoretisch) kader

Tilt het probleem naar een hoger abstractieniveau Maakt gebruik van een conceptueel kader, raamwerk of theoretisch kader om de problematiek helder te krijgen Gebruikt meerdere soorten informatie om tot een geïntegreerd beeld/afweging te komen Gebruikt metaforen om inzicht te krijgen in de problematiek of situatie Creëert op basis van gemeenschappelijke kenmerken een globaal kader

Ontwikkelfase 3 Conceptueel denken

Herkent beleidsmatige of politiek-bestuurlijke overeenkomsten tussen gelijksoortige problemen, ook al manifesteren die zich verschillend Integreert verschillende concepten vanuit verschillende invalshoeken om een algemeen begrip van de situatie te verkrijgen Ontwikkelt voor probleem verschillende scenario's, inclusief effecten daarvan Vindt op basis van nieuwe concepten meerdere inzichten en toepassingen in een probleemsituatie of werkterrein Gebruikt verschillende metaforen en brengt deze met elkaar in verband


32

7. COÖPERATIEF GEDRAG Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Ontwikkelfase 1 Goede communicatie en samenwerking met directe collega's

Is snel bereid taken te delen of over te nemen Stelt het gezamenlijke resultaat boven het eigen resultaat Zoekt actief naar samenwerking, ook als dat niet persé nodig is Deelt informatie en ervaringen met anderen Staat open voor meningen en ervaringen van anderen Respecteert de bijdrage van anderen in de groep

Ontwikkel fase 2 Effectieve samenwerking in team of afdeling

Formuleert in groepsverband gemeenschappelijke noemers en versterkt de groepsbinding Is gericht op het resultaat van de eenheid, minder op eigen succes Deelt actief kennis, ‘best practises’ en ervaring om de kwaliteit als geheel te verhogen Respecteert ervaringen en bijdragen uit andere (vak-)gebieden en probeert daar bij aan te sluiten Zoekt bewust naar andere invalshoeken en meningen, luistert goed en integreert deze in gezamenlijke visie Is actief beschikbaar om anderen bij te staan

Ontwikkelfase 3 Effectieve samenwerking in de gehele organisatie en met externe partners

Bevordert en structureert overleg en samenwerking met andere onderdelen van de organisatie Overbrugt tegenstellingen en grijpt mogelijkheden aan om met "tegenstanders" samen te werken op aspecten die zich daarvoor lenen Zoekt in- en extern contacten met anderen over belangen- en cultuurverschillen heen Zoekt samenwerking met veelbelovende partners die het gezamenlijke resultaat verder kunnen brengen Hanteert het organisatiebelang als uitgangspunt bij samenwerking

8. DELEGEREN Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers. Ontwikkel fase 1 Delegeren van uitvoerende taken

Draagt aan medewerkers taken over die passen bij wat zij aankunnen Geeft duidelijke instructies bij over te dragen taken Geeft duidelijk het gewenste resultaat aan Kiest de geschikte mensen voor overdracht van taken Toont vertrouwen in degenen die taken krijgen overgedragen

Ontwikkelfase 2 Delegeren van (specifieke) verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Houdt bij delegeren van verantwoordelijkheden rekening met haalbaarheid en afbreukrisico Geeft duidelijk aan welke criteria het resultaat moet voldoen Bespreekt mogelijke gevolgen van problemen van gedelegeerde verantwoordelijkheid tevoren Bespreekt delegatie tevoren goed met relevante betrokkenen als die ermee te maken krijgen Ziet delegeren onder meer als het geven van ontwikkelingskansen en gebruikt het als zodanig gericht Geeft speelruimte bij gedelegeerde bevoegdheden, legt niet alles uit voorzorg vast

Ontwikkelfase 3 Delegeren van doelen

Stuurt vooral op het na te streven doel en geeft algemene indicaties over de prestatieverwachting Delegeert brede resultaatgebieden, geeft daarbij algemene kaders rond verantwoordelijkheden en bevoegdheden Bespreekt delegatie tevoren goed met relevante betrokkenen als die ermee te maken krijgen Gebruikt delegatie mede als instrument om medewerkers de ruimte te geven zich te ontwikkelen Maakt het delegatiepatroon in directe omgeving helder Bespreekt periodiek voortgang en resultaten


33

9. DOELGERICHT HANDELEN Formuleren en uitdragen van heldere doelstellingen en resultaten en deze als leidraad nemen voor het eigen handelen. Ontwikkelfase 1 Productie

Maakt duidelijk welke doelen/resultaten gesteld worden Zorgt dat afgesproken resultaten gerealiseerd worden Maakt efficiënt gebruik van de beschikbare tijd Geeft voorrang aan het realiseren van het doel boven de manier waarop Is klaar op het afgesproken tijdstip Spreekt anderen aan op het nakomen van afspraken en het produceren van de beloofde bijdrage Deelt het werk goed in en geeft concreet de resultaatverwachtingen aan

Ontwikkelfase 2 (Zelf)sturing op resultaat

Spreekt anderen aan op het behalen van resultaten en het nakomen van afspraken Geeft bij keuzeproblemen steeds prioriteit aan te behalen resultaten Is in advies-/beleids-/ondersteunend werk primair oplossings-/resultaatgericht Houdt overleg kort en effectief, brengt goed evenwicht aan tussen overleg en voorbereiding enerzijds en realisatie van het resultaat anderzijds Vertaalt doelen voor zichzelf en/of medewerkers in concreet meetbare of zichtbare resultaten Ondersteunt medewerkers zodanig dat zij geplande resultaten kunnen halen Maakt medewerkers duidelijk welke resultaten behaald moeten worden Waardeert oplossingen en resultaten

Ontwikkelfase 3 Strategisch sturen op doel en resultaat

Formuleert realistische en uitvoerbare doelen, houdt regie op processen in de organisatie Zet algemeen geformuleerde strategieën om in beleidsplannen met duidelijke mijlpalen en SMART-resultaten Richt projecten en processen in de organisatie zo in dat het behalen van resultaten en het oplossen van vraagstukken voorop staat en resultaten snel zichtbaar zijn Stimuleert speciale acties wanneer geplande resultaten niet gehaald lijken te worden Zorgt voor een efficiënte informatiestroom over resultaten in de richting van het verantwoordelijke management Initieert en onderhoudt een systeem (en een cultuur) waarin mensen worden aangesproken en beoordeeld op hun resultaten

10. DURF Risico's aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Ontwikkelfase 1 Beperkte risico's

Neemt een zeker risico in de uitvoering van bepaalde taken om vooruitgang te boeken Wijkt zonder toestemming van afspraken of procedures af als de situatie daar om vraagt Blijkt in staat om met onzekerheden te werken, gaat dan toch zijn eigen weg Neemt enige vrijheid van handelen als hij voordelen voor de afdeling of organisatie kan behalen

Ontwikkelfase 2 Risico's

Blijft niet passief, maar handelt als de situatie daarom vraagt, ook als de risico's op mislukking duidelijke aanwezig zijn Neemt in overleg standpunten in die niet zijn voorbereid en is aanspreekbaar daar op Taxeert kansen en handelt er naar, ook in onzekere situaties of zonder vooroverleg Neemt intuïtief beslissingen en accepteert daarbij het afbreukrisico van het eigen functioneren of de beslissing zelf Neemt ruimte bij onderhandelingen en probeert daarmee voordelen te behalen

Ontwikkelfase 3 Belangrijk afbreukrisico

Durft beslissingen te nemen die het imago van de Provincie kunnen veranderen Neemt kansen te baat en handelt actief in overlegsituaties, ook als ambtelijke en politiekbestuurlijke dekking nog afwezig is Gaat risico's aan in onderhandelingen, durft de organisatie te binden, neemt kansen waar om duidelijke voordelen te behalen Investeert in grootschalige experimenten en nieuwe methoden en durft veranderprocessen te initiëren Investeert veel in samenwerkingsverbanden, waar veel te winnen is, ondanks een groot afbreukrisico


34

11. ENERGIE Gedurende een lange periode actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Dit uitstralen en over weten te dragen op anderen; uithoudingsvermogen. Ontwikkelfase 1 Volharden

Werkt lang door zonder moeheid en aandachtsverlies Gaat efficiënt met eigen krachten om, verdeelt zijn energie goed Vertoont geen sterke terugval na een lange periode van extra hard werken Heeft een hoog werktempo Pakt nieuwe taken fris en monter op

Ontwikkelfase 2 Fysieke energie

Geeft blijk zich langdurig te kunnen concentreren Pakt ad hoc zaken soepel en constructief op, ondanks bestaande werkdruk Laadt zich telkens op voor nieuwe taken of prestaties en stimuleert collega's Kan langdurig meerdere taken of projecten tegelijk aan

Ontwikkel fase 3 Mentale energie

Produceert constant, ondanks wijzigende politieke en/of bestuurlijke context Pakt uitbreiding van doel- of taakstelling en nieuwe invalshoeken enthousiast en effectief op, ondanks bestaande werkdruk Schakelt soepel over in hogere versnelling als het werk dat vraagt Bewaart ook onder hoge werkdruk innerlijke rust en blijft zowel constructief in gedrag als effectief presteren, motiveert daarin ook anderen

12. FLEXIBEL GEDRAG Indien zich problemen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken. Ontwikkelfase 1 Flexibele aanpak

Kiest tijdig een andere aanpak als de eerste niet goed werkt Stelt een gekozen aanpak ter discussie als die ineffectief lijkt Heeft een andere aanpak voorhanden als de eerste niet blijkt te werken Bereikt zijn doel door soepel en handig om te gaan met knelpunten

Ontwikkelfase 2 Flexibele benadering

Toont zich wendbaar in overleg en bij onderhandelingen als doel niet direct bereikbaar blijkt Herziet de eigen mening en past zich aan aan gesprekspartners als dat het einddoel dichterbij brengt Hanteert verschillende benaderingswijzen om doel te bereiken in situaties waarin sprake is van weerstanden of problemen Bewandelt ook informele wegen om doel te realiseren

Ontwikkelfase 3 Flexibele positie

Schakelt bij weerstanden in overleg en onderhandelingen met meerdere partijen soepel over op andere tactiek of strategie Wisselt een leidende en sturende rol als dat nodig is goed af met een luisterende en afwachtende rol Signaleert tijdig overeenkomsten in belangen en posities en maakt daar effectief gebruik van om doel te realiseren Gebruikt in belangrijke gesprekken of onderhandelingen de subtiele signalen van anderen om zijn eigen rol te bepalen of bij te stellen Voelt goed aan in welke rol hij gewaardeerd wordt en maakt daar effectief gebruik van


35

13. GEZAG Verkrijgen van invloed horend bij de eigen positie of rol om acceptatie bij anderen te krijgen voor de eigen uitspraken, meningen of besluiten.

Ontwikkelfase 1 Positieve indruk

Schept een prettig klimaat bij kennismaking met anderen Wekt positieve indruk voor de eigen rol en professionaliteit Gedraagt zich correct in de omgang met anderen Zorgt er voor dat zijn mening wordt gehoord Heeft invloed op directe omgeving

Ontwikkelfase 2 Waardering

Verkrijgt natuurlijke invloed als gevolg van waardering voor eigen opstelling en deskundigheid Blijft ook onder druk zichzelf, blijft transparant in zijn opstelling Dwingt respect af Is consistent in woord en daad en is evenwichtig in opvattingen en attitude Toont zelfbewustzijn in verschillende omstandigheden

Ontwikkelfase 3 Uitstraling

Stelt zich zodanig op dat hij binnen en buiten de organisatie breed respect geniet Heeft algemeen erkende invloed op basis van persoonlijkheid en/of professionaliteit Is bereikbaar en aanspreekbaar om knelpunten op te lossen en stelt algemeen belang boven deelbelang of persoonlijk belang Treedt gesprekspartners open en integer tegemoet en wint vertrouwen door respectvolle benadering

14. INDIVIDUGERICHT LEIDERSCHAP Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens functievervulling en hem aanspreken op gemaakte afspraken en resultaten Ontwikkelfase 1 Concreet resultaat

Schept duidelijkheid over de verwachte resultaten en helpt die te bereiken Bespreekt met medewerkers de geleverde prestaties, gedrag en wijze van functioneren, spreekt hen hier zonodig op aan Maakt duidelijk welke verbeterpunten er zijn en coacht de medewerker hierbij Stelt zich open voor vragen van anderen

Ontwikkelfase 2 Individueel functioneren

Maakt duidelijk welke resultaten in de functie verwacht worden en welke prestatie-indicatoren hierbij gelden Bespreekt met de medewerker zijn rol in het productie-/beleids-/adviesproces Ondersteunt de medewerker om doelstellingen te vertalen in concrete acties Helpt medewerkers hun inzicht in de eigen capaciteiten te vergroten Bespreekt met medewerkers welke competenties zij verder kunnen ontwikkelen Geeft ruimte aan initiatieven en leerdoelen Verbreedt het functioneren naar de gehele organisatie

Ontwikkelfase 3 Functioneren en ontwikkelen

Hanteert duidelijke verwachtingen rond jaarwerkplan en ontwikkelplan van de medewerker Hanteert zelfsturing en delegatie, rekening houdend met het competentieniveau en de ontwikkelcapaciteit van de medewerker Ondersteunt de medewerker bij het vergroten van zijn capaciteiten voor de functie en de gewenste mobiliteit en loopbaan Confronteert medewerkers met consequenties van hun keuzen rond functievervulling, ontwikkeling en loopbaan Geeft medewerkers persoonlijke feedback over sterke en minder sterke punten


36

15. INITIATIEF Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. Ontwikkelfase 1 Meer doen dan wordt verwacht

Doet meer dan strikt genomen verwacht wordt, springt in waar nodig Komt uit zichzelf met voorstellen ter verbetering van procedures en werkwijzen Denkt vooruit en onderneemt daarop actie om een doel te bereiken Onderneemt ongevraagd actie in het verlengde van zijn/haar eigen werk

Ontwikkelfase 2 Initiatief

Onderneemt ongevraagd acties gericht op het verbeteren van het resultaat, waarbij het niet altijd zeker is of het gewenste resultaat ook behaald zal worden Zoekt ook naar kansen die op de (middel-)lange termijn liggen Ziet kansen die buiten de eigen doelstelling liggen en onderneemt daarop actie Ziet kansen voor de eigen afdeling of organisatie(onderdeel) en onderneemt daarop actie Zoekt zelfstandig naar nieuwe samenwerkingsverbanden en/of overeenkomsten in belangen.

Ontwikkelfase 3 Strategisch initiatief

16.

Onderzoekt nog onbekende mogelijkheden in termen van samenwerking, coalities e.d. en zet acties uit om kansen te grijpen als deze zich voordoen Neemt actie met een duidelijke koers, waarbij geen sprake is van een concreet doel op de korte termijn Ziet kansen op de lange termijn en initieert daartoe contact met de belangrijkste spelers Combineert trends of ontwikkelingen en bepaalt richting om in de toekomst een (nu nog onbekende) kans te grijpen en de beleids-/bestuurlijke positie van de Provincie te verbeteren

INTEGRAAL WERKEN De eigen bijdrage afstemmen op de context van de organisatie, rekening houdend met diverse invalshoeken, vakgebieden en beleidsterreinen. Ontwikkelfase 1 Inzicht in onderlinge relaties

Stemt het eigen werk af met anderen, houdt daartoe contact met collega's Volgt de ontwikkelingen in andere onderdelen van de organisatie en houdt daarmee rekening bij de eigen planning Geeft voorrang aan het collectieve resultaat boven het belang van het eigen onderdeel Houdt bij het eigen werk rekening met (beoogde) resultaten van anderen

Ontwikkelfase 2 Actieve afstemming

Is actief op zoek naar sociaal-economische, politieke, technologische en/of maatschappelijke trends op andere vakgebieden/beleidsterreinen die van betekenis zijn voor het eigen werkgebied Integreert externe ontwikkelingen in interne beleidsvorming en uitvoering Integreert inhoudelijk en proces matig verschillende interne werkvelden om als organisatie en als provinciale overheid effectiever op te treden Houdt (verticale) integraliteit tussen operationele uitvoering en bestuurlijke aspecten in het oog

Ontwikkelfase 3 Strategische afstemming

Bevordert en bewaakt integraliteit in interbestuurlijke relatie Provincie, lokaal bestuur, maatschappelijke organisaties e.d. Verkent trends in inhoud en proces en initieert afstemming t.b.v. toekomstige posities, beleidsvorming en uitvoering. Toont zich bewust van de relaties met andere vakgebieden/beleidsterreinen Legt integrale beleidsconcepten voor aan directie en gedeputeerde


37

17. INTEGRITEIT Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. Ontwikkelfase 1 Correct optreden

Treedt correct en eerlijk op in werksituatie, volgens algemeen aanvaarde sociale en ethische normen Komt gemaakte afspraken na en levert volledige en waarheidsgetrouwe informatie Maakt geen onderscheid in personen en posities bij de uitoefening van de functie Wijst voordelen voor voorrangsbehandeling af Gaat correct om met vertrouwelijke informatie

Ontwikkelfase 2 Functionele integriteit

Hanteert algemeen aanvaarde normen, alsmede de professionele en in de organisatie geldende normen t.a.v. integriteit Gaat zorgvuldig om met posities, belangen en vertrouwelijke informatie Houdt contacten zakelijk zolang opdracht of samenwerking nog in wording is Is niet gevoelig voor geboden voordelen, laat standpunt of positie daardoor ongewijzigd

Ontwikkelfase 3 Integriteit

Is alert op situaties waarin belangen van organisaties en functionarissen groot zijn, ook als doelen, resultaten en posities nog diffuus of onduidelijk zijn Houdt zich aan algemene en in de organisatie geschreven én ongeschreven waarden en normen Houdt zich consequent aan het vereiste integriteitniveau en vertoont daarin voorbeeldrol Is zorgvuldig met de macht die zijn positie hem toekent

18. INTERPERSOONLIJKE SENSITIVITEIT Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen; verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen. Ontwikkelfase 1 Interesse laten blijken

Geeft anderen de ruimte om te praten Toont openheid en interesse in de mening van de ander Laat de ander in zijn waarde en houdt rekening met zijn omstandigheden Gaat in op de behoefte en de onderliggende gevoelens van de ander Benoemt gevoeligheden in het eigen gedrag naar de ander

Ontwikkelfase 2 Inspelen op signalen in individueel contact

Laat anderen in hun waarde in emotionele en lastige situaties Maakt vermoede onvrede van de ander bespreekbaar Maakt privé-kwesties die het functioneren beïnvloeden tactvol bespreekbaar en creëert een atmosfeer van veiligheid Maakt (het effect van) gevoeligheden in het eigen gedrag naar anderen bespreekbaar

Ontwikkelfase 3 Hanteren van signalen en emoties tussen anderen

Signaleert spanningen tussen anderen en maakt ze bespreekbaar Stelt in een groep de onderlinge omgang aan de orde op een manier die door allen wordt geaccepteerd Onderkent vroegtijdig tegenstellingen of conflicten Toont gevoel voor de eigen positie en is kritisch op het eigen gedrag in een groep Signaleert en anticipeert op latente gevoelens, posities en behoeften van verschillende betrokkenen


38

19. KLANTGERICHTHElD Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant/gebruiker en hiernaar handelen. Ontwikkelfase 1 Wensen afnemer

Luistert goed naar de wensen/problemen/klachten van de afnemer en vat de vraag goed samen Stelt gerichte vragen om na te gaan wat de echte behoefte van de afnemer is Controleert of de gevraagde oplossing de juiste is, biedt zonodig een alternatieve oplossing Neemt een klacht van de klant serieus; blijft rustig, ook wanneer de afnemer ontevreden reageert Toont begrip voor een klacht van de klant; zoekt naar mogelijke oplossingen, bespreekt die met de klant Informeert de afnemer over nieuwe producten/diensten

Ontwikkelfase 2 Belangen afnemer

Stelt de klant(situatie) centraal, werkt niet vanuit oplossingen Is pro-actief; onderzoekt en anticipeert op mogelijke wensen van de afnemer en maakt hem hiervan bewust Handelt op basis van inzicht in de situatie, positie en belangen van de afnemer en plaatst deze in de juiste context Is alert op eventuele aanverwante/aanvullende problemen/wensen en benoemt die Is gericht op het onderhouden van een langere termijn relatie met de klant Gaat op effectieve wijze om met klachten van de klant; toont begrip, vraagt door om het achterliggende probleem helder te krijgen, onderzoekt de mogelijkheden en biedt concrete oplossingen

Ontwikkelfase 3 Relatie afnemer

Handelt op basis van inzicht in situatie, positie en belangen afnemer, binnen het brede veld van de ambtelijke en politiek-bestuurlijke afhankelijkheidsrelaties Plaatst vraag afnemer in de juiste inhoudelijke context en anticipeert op diens belang Stelt de relatie centraal; is gericht op het versterken van de relatie met meerdere contactpersonen binnen de klantorganisatie Heeft oog voor de lange termijnontwikkelingen bij de afnemer; vervult daar de rol van raadgever Weet op effectieve wijze om te gaan met (dreigende) verstoringen in de relatie

20. LEERVERMOGEN Nieuwe informatie in zich opnemen en deze effectief toepassen. Ontwikkelfase 1 Toepassen

Is nieuwsgierig, heeft altijd aandacht voor nieuwe informatie Heeft snel weet van nieuwe zaken en past deze snel toe Pakt nieuwe werkwijzen en vaardigheden snel op Hoort of leest veel, pikt veel nieuwtjes op rond het werk Past nieuwe methoden of procedures als eerste toe, probeert graag iets nieuws Past nieuwe technieken of werkwijzen snel en effectief toe

Ontwikkelfase 2 Verbeteren

Laat zien dat hij leert van gemaakte fouten Is gericht op feedback over eigen werk en optreden en verwerkt deze in zijn functioneren Vindt zelfstandig zijn weg in ingewikkelde nieuwe informatie (bijvoorbeeld software) Integreert gewijzigde inzichten en/of standpunten soepel in eigen functioneren

Ontwikkelfase 3 Actief integreren

Toetst eigen optreden en kennis en vult deze waar nodig aan Is in staat om effectief nieuwe politiek-bestuurlijke, maatschappelijke of professionele realiteit te integreren in eigen functioneren Vindt in complexe situaties snel zijn weg en heeft dan zijn zaken op orde Gaat kritisch om met nieuwe informatie, checkt voor hij accepteert Toetst bestaande kaders, tactiek en strategieën en heeft goed oog voor noodzakelijke aanpassingen


39

21. LUISTEREN Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen, ingaan op reacties. Ontwikkelfase 1 Aandacht

Heeft aandacht en tijd voor de ander Laat in houding en gedrag merken actief naar anderen te luisteren Hoort wat de ander zegt en reageert daarop

Ontwikkelfase 2 Informatie

Luistert aandachtig en actief, structureert verkregen informatie en vat deze kort samen om te onderzoeken of hij de ander begrepen heeft Toetst zijn eigen begrip en interpretatie door vragen te stellen Vat aan het einde van het gesprek kernachtig samen wat hij heeft gehoord en laat zich daarin bijsturen

Ontwikkelfase 3 Doel

Maakt tijdens en na het gesprek door kernachtige samenvattingen duidelijk het doel, de betekenis en de implicaties daarvan te hebben begrepen Maakt in zijn reactie duidelijk zowel de inhoud als de diepere betekenis te begrijpen Vraagt actief door op de achterliggende doelen of de condities en plaatst deze in bredere context Nodigt de ander uit zijn doel en de context te expliciteren

22. MANAGEMENTIDENTIFICATIE Een goed oog hebben voor de belangen van de leiding van de organisatie. Ontwikkelfase 1 Op de hoogte

Neemt actief kennis van plannen en keuzes management Stelt zich loyaal op over genomen beslissingen Houdt zich aan beleid, regels en procedures Beantwoordt vragen van management snel Benadrukt de positieve kanten van voornemens, plannen en keuzes management

Ontwikkelfase 2 Betrokken

Toont betrokkenheid bij positie management Draagt genomen beslissingen uit Heeft oog voor dilemma's management en onderneemt initiatief aan het oplossen ervan Is constructief-kritisch in de fase van beeld- en beleidsvorming en loyaal in de uitvoeringsfase Houdt zich aan de interne organisatie en systemen

Ontwikkel fase 3 Medeverantwoordelijkheid

Toont zich in beleidsvormende fase een kritisch gesprekspartner vanuit loyaliteit aan de organisatie en heeft daarbij oog voor de ambtelijke en politiek-bestuurlijke dilemma's Draagt beleidskeuzes management actief en met verve uit Verdedigt in externe situaties of daar waar management afwezig is, het standpunt van organisatie en management Draagt loyaal het organisatiestandpunt uit, ook als hij het er niet zo mee eens is Ondersteunt de producten en het imago van de organisatie in externe contacten


40

23. MONDELINGE PRESENTATIE Ideeën en feiten in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van ter zake doende communicatiemiddelen. Ontwikkelfase 1 Helder taalgebruik

Hanteert helder taalgebruik, is kort en bondig Spreekt in vloeiende zinnen; komt makkelijk uit zijn woorden Bouwt rust in bij het naar voren brengen van eigen standpunt, ideeën, etc. Structureert de informatie, bijvoorbeeld door vorm en opbouw Plaatst de boodschap in een context: geeft achtergrond, reden en eigen betrokkenheid aan

Ontwikkelfase 2 Standpunt verwoorden

Brengt in overlegsituaties het probleem, standpunt of advies helder en begrijpelijk naar voren Stemt het verhaal qua vorm en inhoud af op de doelgroep en boeit toehoorders Maakt gebruik van passende presentatietechnieken Maakt relevantie van een doel, plan en/of visie duidelijk aan de doelgroep Wijze van communiceren is afgestemd op het doel: verkrijgen van medewerking, draagvlak creëren, standpunt of visie meedelen, informeren Vat de conclusies van een complex verhaal compact samen

Ontwikkelfase 3 Communiceren en beïnvloeden

Geeft de kern weer uit een breed gevoerde discussie, waarin verschillende partijen argumenten hebben aangevoerd; komt hierdoor op efficiënte wijze tot syntheses, conclusies en verbinding Gebruikt verhelderende voorbeelden/metaforen die aansluiten bij de belevingswereld van de verschillende partijen Hanteert effectieve en gevarieerde communicatiemiddelen Kan complexe, abstracte informatie vertalen in concrete informatie; geeft grote lijnen aan in veelheid van informatie Communiceert met duidelijke doelen voor ogen en heeft daartoe communicatieplan opgesteld

24. MOTIVEREN Mensen ertoe weten te bewegen zich optimaal in te zetten en het beste uit henzelf te halen. Ontwikkelfase 1 Waarderen

Spreekt waardering uit over geleverde prestaties of inzet Laat erkenning blijken ingeval van positief functioneren Zet medewerkers aan zich meer in te zetten Zorgt dat team extra prestaties of inzet levert

Ontwikkelfase 2 Enthousiasmeren

Beweegt medewerkers hun beste beentje voor te zetten Creëert enthousiasme in team of afdeling Krijgt mensen achter bepaalde taakstellingen Stimuleert medewerkers eigen verantwoordelijkheid te nemen en optimaal te presteren

Ontwikkelfase 3 Motiveren

Genereert commitment voor doelen en de organisatie bij mensen Stimuleert medewerkers en teams optimaal gebruik te maken van eigen en elkaars kracht Krijgt medewerkers en teams uit het slop, dan wel ziet kans hen teleurstellingen of tegenslagen te laten overwinnen Beweegt mensen tot extra prestaties, ook buiten eigen functie- of verantwoordelijkheidsgebied


41

25. NETWERKVAARDIGHEID Ontwikkelen en bestendigen van relaties en samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. Ontwikkelfase 1 Onderhouden van contacten

Kent de mensen in de organisatie en kan op hen een beroep doen wanneer nodig Ontwikkelt en onderhoudt goede werkrelatie met direct betrokken externe ’collega's’ Maakt gebruik van bestaande contacten om effectief met bestaande procedures om te gaan (weet dingen 'even snel te regelen') Aarzelt niet om personen te benaderen voor het beantwoorden van een specifieke vraag Is bereid anderen informatie te geven, met hen mee te denken of anderszins te helpen

Ontwikkelfase 2 Professioneel netwerk

Ontwikkelt en onderhoudt samenwerkingsrelaties met voor het werk relevante personen binnen en buiten de eigen organisatie Creëert bij nieuwe ontwikkelingen en/of nieuwe werkvelden een bijbehorend netwerk, legt contact met personen die nu of later nuttig kunnen zijn Zorgt dat anderen hem weten te vinden en levert zelf bijdragen aan anderen Durft nieuwe contacten te leggen, ook met personen die hiërarchisch hoger in organisaties zitten

Ontwikkelfase 3 Invloed uitoefenen via het eigen netwerk

Ontwikkelt binnen het krachtenveld van organisatie en relevante betrokken personen en organisaties een effectief netwerk en smeedt zonodig coalities Stelt zich op de hoogte van de ambtelijke en politieke verhoudingen en de interne ontwikkelingen bij andere organisaties en maakt hier effectief gebruik van Stapt makkelijk op nieuwe contacten af, laat daartoe geen kans onbenut Bouwt en onderhoudt relatienetwerken in verschillende maatschappelijke sferen (sport, cultuur, politiek. etc.) met het doel informatie en invloed te verkrijgen Houdt bij de keuze van nevenactiviteiten en andere high profile activiteiten rekening met het organisatiebelang

26. OMGANG MET DETAILS Lang en effectief kunnen omgaan met detailinformatie. Ontwikkelfase 1 Aandacht voor details in het eigen werk

Kan langdurig details bewerken zonder dat het aantal fouten sterk toeneemt Controleert het eigen werk nauwkeurig, vindt fouten in het eigen werk en dat van anderen Blijft kritisch en alert in het eigen werk (vooral als het gaat om routinematige zaken) Gebruikt checklisten ter controle op belangrijke aspecten Blijft in routinetaken kritisch en alert op afwijkingen

Ontwikkelfase 2 Informatie en details systematisch op orde

Ontwikkelt methoden of systemen om detailinformatie (over inhoud, relaties, proces) efficiënter te kunnen behandelen Heeft gegevens over een besproken onderwerp altijd goed geordend bij de hand Werkt plannen en ideeën grondig en gedetailleerd uit in een plan van aanpak Maakt anderen alert op detailzaken door aan te geven waar men op moet letten Leert anderen gebruik te maken van raamwerken, modellen en checklisten om er zeker van te zijn dat alle aspecten zijn meegenomen en gecontroleerd

Ontwikkelfase 3 Aandacht hebben voor de essentie

Neemt belangrijke zaken niet klakkeloos over, is kritisch op aangeboden informatie Let op kleine zaken die van essentieel belang zijn Heeft oog voor typerende details met een hoge informatiewaarde Leest aan kleinigheden snel de algemene toestand af Ziet bij problemen in een proces snel waar de fout zit Let naast hoofdlijnen goed op praktische, operationele aspecten


42

27. OMGEVINGSBEWUSTZIJN Laten blijken goed te zijn geïnformeerd over maatschappelijke en politieke of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Ontwikkelfase 1 Omgevingskennis rond eigen werken vakgebied

Houdt het eigen vak bij en benut de nieuw verkregen kennis in de functie Geeft blijkt in algemene zin maatschappelijke en/of politieke ontwikkelingen te volgen Komt met ideeën, meningen of suggesties, op basis van ontwikkelingen elders Gebruikt voorbeelden van externe ontwikkelingen of hoe zaken elders geregeld zijn in interne discussies Gebruikt relevante kennis van/over andere organisaties in het eigen werk

Ontwikkelfase 2 Kennis van relevante externe ontwikkelingen en betrokkenen

Is actief op zoek naar vakinhoudelijke, sociaal-economische, politieke, technologische en/of maatschappelijke trends die van betekenis zijn voor de eigen afdeling of vakgebied Volgt de ontwikkelingen in andere vakgebieden/beleidsterreinen en legt relaties met het eigen vakgebied/beleidsterrein Kent de belangrijkste betrokken partijen en relevante derden, alsmede hun standpunten en belangen Zoekt bij de aanvang van projecten of beleids-/adviestrajecten actief naar relevante partijen Wisselt regelmatig ervaringen en informatie uit met andere vergelijkbare afdelingen of onderdelen (intern en extern) en maakt effectief gebruik van hun ervaringen

Ontwikkelfase 3 Brede context

Heeft een breed uitstaande antenne voor de relevante inhoudelijke, procesmatige en politiekbestuurlijke context Initieert op basis van eigen taxatie van omgevingsfactoren op het hoogste ambtelijke en op politiek-bestuurlijk niveau discussie over trends Toont zich bewust van de plaats van het bedrijf in de externe omgeving Blijkt externe belanghebbenden goed te kennen, inclusief hun standpunten en belangen Toont zich bewust van de plaats van het eigen vakgebied/beleidsterrein binnen de organisatie en de relatie met andere vakgebieden/beleidsterreinen

28. ONAFHANKELIJKHEID Acties ondernemen die meer zijn gebaseerd op eigen overtuiging dan op een verlangen om anderen een plezier te doen; een eigen koers varen. Ontwikkelfase 1 Eigen werkwijze

Vormt zich een beeld over mensen en situaties op basis van een eigen mening, niet op die van anderen Ontwikkelt eigen werkwijzen, doet niet vanzelfsprekend wat iedereen doet Draagt, ongeacht sociale druk, de eigen mening uit en verdedigt dat actief Is in staat kritisch te blijven als iedereen enthousiast is Volgt een aanpak waarin hij gelooft, ook als anderen bezwaren maken.

Ontwikkelfase 2 Eigen koers

Heeft een eigen mening over de beste oplossing en draagt die op een duidelijke manier uit Laat zich niet verleiden iets te leveren waar hij zelf niet achter staat Laat zich niet makkelijk onder druk zetten Handhaaft eigen kwaliteitsnormen in het werk, gebaseerd op eigen overtuiging en op het eigen vakgebied . Weigert diensten als onredelijke of ontoelaatbare eisen worden gesteld

Ontwikkelfase 3 Onafhankelijkheid

Is ook onder zware sociale druk in staat een objectief en onafhankelijk oordeel te geven over een voorstel Neemt uit overtuiging afwijkende standpunten in, ook als daar beroering door ontstaat Beoordeelt mensen objectief zonder beïnvloed te worden door stemmingen in de organisatie Houdt vast aan zijn (professionele) principes


43

29. ONDERHANDELEN Helder verwoorden van het organisatiebelang, onderkennen van belangen van de andere partij en initiatieven nemen voor een win-win situatie. Ontwikkelfase 1 Technisch onderhandelen

Wisselt standpunten en voor- en nadelen uit om voor het eigen belang voordeel te behalen Hanteert een bewuste aanpak om een bepaald doel te bereiken en schakelt over op een andere techniek als dat nodig blijkt Staat open voor argumenten en geboden voordelen van de ander en weegt deze ten opzichte van het eigen belang

Ontwikkelfase 2 Flexibel onderhandelen

Past meerdere onderhandelingstechnieken toe en schakelt soepel over Heeft vooraf zowel zijn doel als zijn marges bepaald Bouwt naar opdrachtgever en naar gesprekspartners eigen onderhandelingsruimte in en hanteert deze zorgvuldig Is zonodig hard op de eigen positie, maar houdt de relatie in stand

Ontwikkelfase 3 Win-win in complexe situaties

Onderzoekt in complexe situaties of in omstandigheden met diffuse doelen de (beleids- of onderhandelingsruimte Manoeuvreert tussen meerdere belangen, sluit coalities en zoekt naar uitruilopties Schakelt subtiel over op andere benaderingswijze Heeft oog voor eigen belang en de daarin bepaalde ondergrens, alsmede in het belang van onderhandelingspartners Stelt zich functioneel hard op, maar houdt oog op lange termijn relatie en – afhankelijkheden

30. ONDERNEMERSCHAP Signaleren van kansen in de markt voor bestaande en nieuwe producten, ernaar handelen rekening houdend met de financiële effecten en daarbij risico's durven nemen. Ontwikkelfase 1 Benutten van zakelijke kansen

Verkent de behoeften van afnemers en weet ze te interesseren voor nieuwe diensten of producten Maakt gebruik van reeds bestaand werk/materiaal als dat kosten voor de Provincie bespaart Houdt bij het maken van afspraken rekening met de kosten en opbrengsten Weet wat de kosten en baten zijn van een voorstel of een idee Neemt kansen waar om met potentiële klanten in gesprek te komen Taxeert de kosten en opbrengsten alvorens uitgaven te doen Gaat op klantgerichte wijze met afnemers om

Ontwikkelfase 2 Optimaliseren

Optimaliseert klantcontacten door een goed relatiebeheer en door bestaande contacten goed te benutten Gebruikt kennis van bedrijfsprocessen bij de klant om deze te interesseren voor eigen producten en diensten Vertaalt oplossingen/beslissingen in opbrengsten (breder dan alleen financieel) voor de klant en de eigen organisatie Kent de ontwikkelingen in de business van de klant en stemt het aanbod daarop af Vergelijkt alternatieve leveranciers op basis van prijs-kwaliteitverhouding Signaleert knelpunten in de klantorganisatie en overtuigt de klant van een relevant aanbod Weegt alternatieve oplossingen tegen elkaar af, waarbij de kosten en baten een belangrijke rol spelen

Ontwikkelfase 3 Creëren van zakelijke kansen

Is alert op veranderingen in markten en zoekt steeds naar (deel-) markten waar de eigen organisatie zich op kan richten Vertaalt ontwikkelingen in de omgeving in zakelijke mogelijkheden voor de organisatie Tracht concepten of partners te vinden om eigen positie uit te breiden en te versterken Maakt strategische keuzen met betrekking tot investeringen Doet een uitspraak over de verwachte opbrengsten van een investering op de lange termijn Zoekt in de bedrijfsvoering naar mogelijkheden om de verhouding tussen kosten en baten te optimaliseren Is steeds bezig de efficiency van de totale organisatie te verbeteren


44

31. ONTWIKKELEN MEDEWERKERS Ontwikkelfase 1 Ontwikkeling op functie-eisen

Maakt de functie-eisen en verwachtingen duidelijk Benoemt helder welke ontwikkeling nodig is om aan functie-eisen te voldoen Faciliteert ontwikkeling en coacht de medewerker Geeft duidelijke en opbouwende feedback op geleverde prestatie. Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn. Vertaalt ontwikkelingen in de business naar ontwikkelstappen voor werknemers.

Ontwikkelfase 2 Ontwikkeling in organisatiecontext

Maakt duidelijk welk ontwikkeltraject gewenst is, naast ontwikkeling op functie-eisen Benoemt helder ontwikkelmogelijkheden die de medewerker lijkt te hebben en benut diens capaciteiten Coacht de medewerker op ontwikkeling en doorstroom binnen de organisatie Geeft opbouwende feedback op prestaties en ontwikkelresultaten Vertaalt ontwikkelingen in de Provincie naar ontwikkelstappen voor medewerkers en benut daartoe kansen

Ontwikkelfase 3 Loopbaanontwikkeling

Is gericht op loopbaanontwikkeling, naast ontwikkeling in de functie en de organisatie Coacht de medewerker op loopbaanontwikkeling Biedt de medewerker kansen en uitdagingen, die vervolgstappen in zijn loopbaan dichterbij brengen Ruimt tijd in voor loopbaanactiviteiten en projecten/stages e.d. buiten de deur. Geeft opbouwende feedback op stappen gericht op doorstroom naar andere functies en organisaties

32. OORDEELVORMING Gegevens en mogelijke handelwijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen. Ontwikkelfase 1 Meerdere mogelijkheden

Ziet meerdere mogelijkheden om tot het gewenste resultaat te komen Weegt de voor- en nadelen van een keuze en geeft deze duidelijk aan Baseert het oordeel op aanwezige informatie, dan wel geeft aan welke informatie nog nodig is Schat de haalbaarheid van mogelijkheden in

Ontwikkelfase 2 Complexiteit alternatieven

Weegt in complex geheel de voor- en nadelen van verschillende alternatieven tegen elkaar af Maakt een inschatting van de invloed van de verschillende alternatieven op het uiteindelijk te behalen resultaat en benoemt de consequenties en risico's van de verschillende alternatieven Houdt bij de afweging rekening met effecten en afbreukrisico's, alsmede met persoonlijke voorkeuren van anderen Onderbouwt de keuze of het advies met meerdere argumenten Maakt bij de keuze een grondige afweging van de beschikbare informatie

Ontwikkelfase 3 Diffuse afwegingscriteria

Taxeert op basis van diffuse afwegingscriteria de consequenties en risico's van verschillende beleidsalternatieven Weegt vanuit verschillende percepties en standpunten de opties, zoekt zonodig aanvullende informatie Komt tot duidelijk advies of legt de meest relevante alternatieven en hun effecten voor Houdt bij de keuze rekening met standpunten/belangen van interne en/of externe partijen


45

33. ORGANISATIESENSITIVITEIT Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie. Ontwikkelfase 1 Bewust van het grotere geheel

’Kent de weg’ binnen de eigen organisatie Laat blijken te weten wat er speelt Geeft informatie van anderen en externe relaties door aan hen die het betreft Maakt realistische afspraken; zegt alleen zaken toe die de organisatie waar kan maken Houdt rekening met de (on)mogelijkheden in de organisatie Houdt rekening met de invloed van het eigen werk op andere afdelingen

Ontwikkel fase 2 Actief rekening houden met context

Toont aan te weten welke personen (of groepen) belangrijk zijn voor het creëren van draagvlak/commitment Benadert de juiste beïnvloeders en beslissers Houdt rekening met cultuur/werkwijzen/bedrijfsprocessen/structuren in de organisatie Kent de relevante opvattingen, belangen en afhankelijkheidrelaties binnen de organisatie Checkt bij voorstellen of maatregelen op voorhand bij betrokkenen partijen de haalbaarheid en uitvoerbaarheid af Overziet de gevolgen van beslissingen/plannen/implementaties voor de organisatie en houdt daar rekening mee

Ontwikkelfase 3 Overzien van impact voor eigen organisatie en die van externe partners

Houdt rekening met strategische ontwikkelingen, belangen en trends binnen de eigen organisatie en die van externe relaties Maakt effectief gebruik van (de invloed van) sleutelpersonen, beslissers op hoog niveau in de organisatie (intern/extern) Kiest het "juiste" moment voor ingrijpende maatregelen Bewandelt wegen om een organisatiebreed draagvlak en betrokkenheid te creëren; Stemt af op prioriteiten en doelen van verschillende groepen, zowel in- als extern Anticipeert op het effect van strategische besluiten op verschillende onderdelen

34. OVERTUIGINGSKRACHT Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en om instemming te verkrijgen met bepaalde plannen, ideeën of producten. Ontwikkelfase 1 Heldere argumenten

Brengt mening stellig en enthousiast Onderbouwt zijn mening met argumenten, in begrijpelijke taal Baseert argumenten op vakkennis en feiten Noemt alleen relevante argumenten en op het juiste moment Signaleert twijfels en vragen en gaat hier op in

Ontwikkelfase 2 Overtuiging

Zoekt en benut de juiste argumenten op het juiste moment om de ander te overtuigen Stuurt de gedachtegang van de ander in de gewenste richting door aangrijpingspunten in de argumenten van de ander te vinden Biedt ruimte voor tegenargumenten en kritische vragen en vertaalt deze ten voordele van het eigen standpunt Anticipeert op tegenargumenten, brengt eigen voorstel op besliste wijze Creëert draagvlak op basis van argumenten

Ontwikkelfase 3 Beïnvloedend gedrag

Blijft bij eigen opvattingen en maakt een zekere indruk bij het opkomen voor de belangen van de eigen organisatie Zoekt op basis van argumenten en belangen naar effectieve coalities en naar win-win situaties Betrekt de juiste (invloedrijke) spelers, doseert zijn overtuigingskracht en argumentatie en stemt af op personen op verschillende niveaus en met uiteenlopende achtergronden/belangen Draagt op strategisch niveaus plannen en ideeën aan en krijgt anderen hierin mee Benadert de problematiek breed en hanteert een breed scala aan gegevens om een plan te onderbouwen


46

35. PLANNEN EN ORGANISEREN Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen alsmede benodigde acties. Tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken. Ontwikkelfase 1 Eigen werkplanning

Plant het eigen werk zodanig dat resultaten tijdig worden behaald Is in staat een eenvoudige inschatting te maken van werk/benodigdheden (kan bijv. aangeven hoeveel tijd hij voor bepaalde activiteiten nodig heeft) Weet welke resultaten hij kan leveren, gegeven de eigen capaciteit en middelen Geeft duidelijk aan wanneer tijd en/of middelen tekort schieten Voert eenvoudige of routinematige acties uit, regelt zijn eigen werk Doet wat nodig is om het resultaat te bereiken Voert alle benodigde handelingen uit om het resultaat te bereiken (hoe, wat, waar)

Ontwikkelfase 2 Resultaatplanning

Deelt doelen op in subdoelen/-resultaten en geeft de benodigde activiteiten helder aan Maakt een heldere projectplanning vóóraf, waarin tijd en middelen goed zijn afgestemd op de beoogde doelen en resultaten. Verwerkt wijzigingen in planningen van anderen en in de eigen planning Houdt bij het maken van een planning rekening met factoren die verstorend kunnen werken Organiseert eigen werk zodanig dat eindresultaat op doelmatige wijze wordt behaald Geeft aan welke kwaliteiten van mensen en middelen nodig en beschikbaar zijn, creëert randvoorwaarden Koppelt tijdig terug aan verantwoordelijke beslissers

Ontwikkelfase 3 Strategische planning

Formuleert de agenda voor de toekomst op basis van vooral externe ontwikkelingen en politiek-bestuurlijke prioriteiten Zet voor deze agenda een projectplanning op, waarin op hoofdlijnen benodigde tijd en middelen worden benoemd Vertaalt een lange termijn doelstelling voor verschillende partijen in concrete activiteiten Bouwt beslismomenten en -criteria in de planning in (go/no go) Draagt zorg voor aansturing proces en voor procesbegeleiding, mede op basis van inzicht in de kwaliteiten van mensen en middelen Anticipeert op en integreert wijzigende belangen en verwachtingen Overziet de lange termijn effecten van het resultaten en onderneemt daarop actie Zorgt voor continue afstemming tussen doel/resultaat en benodigde mensen en middelen

36. PRESTATIEMOTIVATIE Hoge eisen stellen aan het eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met gemiddelde prestaties. Ontwikkelfase 1 Hoge eisen

Stelt hoge eisen aan het eigen functioneren Probeert de hoge eisen te realiseren door maximale inzet te tonen Toont een kritische houding ten aanzien van fouten en afwijkingen Zoekt oorzaken van onvoldoende prestaties uit en probeert er van te leren

Ontwikkelfase 2 Continue verbetering

Zoekt ten minste optimale, soms maximaal haalbare oplossingen Is niet gauw tevreden met resultaat, blijft streven naar verdere verbetering Daagt collega's uit prestaties te verbeteren Zoekt zwakke punten en probeert deze te ontwikkelen Stelt concreet voor de kwaliteit van het functioneren van team of afdeling te verbeteren

Ontwikkelfase 3 Grensverleggend

Evalueert eigen functioneren en dat van de organisatie en bevordert kwaliteit en optimaal functioneren, (vooral) ook buiten eigen functie Toont zich sterk gemotiveerd het altijd weer beter te doen Verbetert bestaande methoden, systemen en werkwijzen opdat de organisatie beter presteert Daagt medewerkers en management uit de ambities en prestaties te verhogen


47

37. PROBLEEMANALYSE Signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen, zoeken naar ter zake doende gegevens.

Ontwikkelfase 1 Gegevens verzamelen

Raadpleegt meerdere bronnen om de benodigde informatie te verzamelen Stelt gerichte vragen om feiten, ideeën en meningen en daarmee het probleem helder te krijgen Vraagt en zoekt door wanneer de verkregen informatie niet volledig is Ordent de beschikbare informatie en brengt in kaart welke informatie nog ontbreekt Onderscheidt feiten van meningen en ideeën

Ontwikkelfase 2 Samenhangende informatie

Doet een stap terug in de probleemdefiniëring en herformuleert eventueel de vraag Stelt vragen om de herkomst van een probleem te achterhalen, vraagt door bij onduidelijkheid/ onvolledigheid Destilleert essentiële punten uit een veelheid van informatie, onderscheidt hoofd- en bijzaken Clustert informatie in relevante categorieën, brengt samenhang aan Benoemt de factoren die een rol spelen in de situatie/het probleem Geeft het probleem kernachtig weer

Ontwikkelfase 3 Probleemanalyse in complexe situaties

Dringt bij complexe vraagstukken of situaties snel door tot de kern. Brengt samenhang aan tussen ontwikkelingen en processen van verschillende aard en importantie en/of waarbij verschillende belanghebbenden betrokken zijn Brengt een complex probleem/situatie terug tot eenvoudige componenten en legt dit goed uit aan betrokkenen Signaleert trends en geeft de gevolgen op lange termijn aan, met oog op verschillende werkgebieden Brengt een probleem/situatie in kaart, brengt rangordening aan en stelt prioriteiten

38. SAMENBINDEND LEIDERSCHAP Geven van richting en sturing geven aan een groep onder meer door het stellen van doelen. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden Ontwikkelfase 1 Operationele leiding

Geeft precies aan wat van medewerkers en de eenheid verwacht wordt en op welke wijze de medewerkers daaraan kunnen voldoen (SMART, duidelijke instructies ) Spreekt de groep aan op behaalde resultaten en het functioneren in algemene zin Is duidelijk over zowel negatieve als positieve implicaties van het al dan niet halen van het resultaat Motiveert medewerkers zich optimaal in te zetten en te ontwikkelen, schept daartoe randvoorwaarden Treedt direct op bij conflicten en handelt deze goed af

Ontwikkelfase 2 Leiding geven aan groepen en processen

Formuleert concrete taakstelling en prestatieverwachtingen voor teams en personen Krijgt anderen in beweging door voorbeeldwerking en motivatie Spreekt de sleutelfiguren in verschillende onderdelen van de organisatie persoonlijk aan op de noodzaak van hun support voor het behalen van de doelstellingen Draagt zorg voor optimale en motiverende condities voor medewerkers en team (procesmanagement, coördinatie, randvoorwaarden, functionele ruimte) Smeedt goed presterende samenwerkingsverbanden Heeft goed oog voor kwaliteiten en talenten van medewerkers, zet deze goed in en draagt zonodig zorg voor persoonlijke coaching/begeleiding

Ontwikkelfase 3 Leiding geven aan samenwerkingsverbanden en verandering

Heeft goed oog voor competenties van medewerkers en smeedt effectieve teams Brengt omvangrijke bewegingen binnen en buiten de organisatie op gang, o.m. via effectieve communicatie Zet zichtbare acties uit in de organisatie om het denken en handelen van managers en medewerkers in één richting te krijgen Functioneert als boegbeeld en model voor strategische veranderingen in de organisatie Schept condities voor draagvlak en voor effectieve samenwerkingsverbanden


48

39. SCHRIFTELIJKE UITDRUKKINGSVAARDIGHEID Ontwikkelfase 1 Duidelijk

Hanteert helder taalgebruik Schrijft kort en bondig Gebruikt geen ambtelijke taal of jargon Past de grammatica en spellingsregels correct toe Formuleert de boodschap op heldere wijze

Ontwikkelfase 2 Opgebouwd betoog

Hanteert een prettige en soepel leesbare schrijfstijl (niet ambtelijk of jargon) Past een duidelijke redeneerlijn toe en past de vorm van het betoog daarop aan Geeft een heldere probleemstelling en vat de conclusies goed afgestemd op het doel en/of de doelgroep samen Plaatst het betoog in een breder verband en geeft samenhangen weer Brengt een ingewikkeld probleem terug naar de betekenis voor de doelgroep

Ontwikkelfase 3 Transparante complexiteit

Schrijft een goed opgebouwd betoog, optimaal afgestemd op de doelgroep of lezer Legt de juiste nuances bij zowel feiten als ambtelijke en politiek-bestuurlijke afwegingen, beleidskeuzes en belangen Legt meerdere complexe onderwerpen helder uit in hun onderlinge samenhang Geeft de hoofdlijnen helder aan en doseert het gebruik van detailinformatie Vat verschillende standpunten goed samen en zet een heldere synthese op papier Biedt inzicht in een complex geheel van informatie Biedt besluitrijpe voorstellen aan

40. SNEL SCHAKELEN Kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en op basis daarvan effectief handelen. Ontwikkel fase 1 Wisselende taken

Kan een veelheid van vragen aan Handelt verschillende werkzaam heden goed af Schakelt tussen diverse werkzaamheden en komt terug op taken die nog open stonden Schenkt steeds opnieuw de juiste aandacht aan taken en mensen, ook al komt er steeds iets tussendoor

Ontwikkelfase 2 Verschillende omstandigheden

Wisselt continu tussen taken, doelen en afnemers en blijft effectief handelen Speelt soepel in op urgente zaken, laat werk los en pakt dit later weer goed op Blijft effectief optreden in steeds wisselende omstandigheden Heeft steeds goed voor ogen waar onafgemaakte taken en processen moeten worden opgepakt Geeft steeds de juiste informatie over lopende werkzaamheden, ook al is hij er op dat moment niet mee bezig

Ontwikkelfase 3 Wisselende prioriteiten en posities

Pakt vele en uiteenlopende onderwerpen binnen kort tijdsbestek op Schakelt soepel over op nieuwe prioriteiten, onderwerpen en belangen en blijft daarbij effectief handelen Blijft effectief handelen onder sterk verschillende omstandigheden en situaties Speelt effectief in op onverwachte wendingen in overlegsituaties en legt dan de juiste relaties en samenhangen Schakelt snel om ingeval van wisselende en afwijkende standpunten en belangen


49

41. STRESSBESTENDIGHEID Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel of loyaliteiten aan groepen met verschillende belangen. Ontwikkelfase 1 Tijdsdruk

Handelt een onverwacht grote hoeveelheid werk effectief af Kan gedurende enige tijd extra snel werken om pieken weg te werken Blijft efficiënt werken onder grote tijdsdruk Werkt kalm en effectief door als deadlines naderen Informeert betrokkenen tijdig als deadlines overschreden dreigen te worden

Ontwikkelfase 2 Onzekerheid

Werkt doelgericht door als succes tamelijk onzeker is geworden Onderdrukt spanningen en emoties vanwege onzekerheid niet, houdt ze goed in de hand Werkt op zijn normale niveau in onzekere omstandigheden, bijvoorbeeld reorganisaties Blijft zaken objectief en rationeel benaderen als onzekerheid dreigt, vlucht niet in paniekmaatregelen

Ontwikkelfase 3 Psychische druk

Heeft zichzelf na hevige teleurstellingen, tegenwerking of complicaties in de hand, richt zijn energie weer positief op het te bereiken doel Heeft ook onder grote druk oog voor de consequenties van eigen uitspraken en gedrag, wordt niet onvoorzichtig of ongenuanceerd Behoudt het overzicht in crisissituaties, blijft kalm Blijft constructief bij forse kritiek en bij persoonlijke aanvallen; gaat hier effectief mee om Hanteert verschillende loyaliteiten ("petten") effectief

42. TOEWIJDING Toewijding aan de taak van de organisatie, bewust zijn van de eigen rol hierin en in staat om anderen op basis hiervan te inspireren. Ontwikkelfase 1 Toewijding binnen werkeenheid

Toont zich betrokken bij de prestaties en het functioneren van de werkeenheid Brengt knelpunten direct en vooral intern ter sprake Zoekt naar verbetering of uitbreiding Staat teamgenoten bij als zij door anderen bekritiseerd worden Benadrukt de positieve kwaliteiten van de werkeenheid naar derden

Ontwikkelfase 2 Toewijding binnen de organisatie

Staat voor het belang van de organisatie en is betrokken bij het functioneren daarvan Draagt intern en extern actief bij aan een positief beeld over de organisatie Gebruikt bij problemen de meest geëigende aanspreekpunten in de organisatie en draagt bij aan oplossingen, ook buiten directe eigen werksfeer Is snel bereid extra taken op te pakken in het belang van de organisatie Houdt zich aan bestaande procedures en afspraken in de organisatie, ook als anderen dat niet doen Communiceert intern actief, gericht op verbetering van de positie van de organisatie

Ontwikkelfase 3 Toewijding op rolniveau

Draagt loyaal het organisatiestandpunt uit, ook als hij het er niet zo mee eens is Verdedigt het beleid van de organisatie actief naar buiten toe Ondersteunt de producten en het imago van de organisatie in externe contacten Benadrukt de rol en de toegevoegde waarde van de Provincie in het politieke en maatschappelijke veld Communiceert extern actief, gericht op versterking van de positie van de Provincie


50

43 VASTHOUDENDHEID Bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting blijven totdat het beoogde doel is bereikt of niet meer redelijkerwijs bereikbaar is. Ontwikkelfase 1 Vasthouden aan taakuitvoering

Houdt vast aan geldende regels en procedures Blijft systematisch werkmethode volgen, ook al wordt om aanpassing gevraagd Toont zich bij barrières juist geprikkeld om door te zetten Geeft het niet snel op, probeert het steeds opnieuw

Ontwikkelfase 2 Vasthoudend aan ingezette koers

Houdt vast aan bepaalde koers, toont vasthoudendheid bij tegenwerpingen van anderen Laat zich niet van zijn stuk brengen Houdt vast aan een bepaalde tactiek, ook bij tegenstand Herhaalt standpunten en voorstellen om zijn doel te bereiken Houdt rustig aan punten vast in overleg of onderhandelingen, doet onder druk geen concessies

Ontwikkelfase 3 Vasthoudend zijn in strategische planning

Houdt vast aan eenmaal bepaalde doelen op langere termijn Laat zich niet snel door gewijzigde omstandigheden verleiden tot een andere koers Blijft werken aan een strategisch plan, ook als omstandigheden wijzigen Handhaaft doelen en bewaakt eigen belang, ook bij stevige druk of bij turbulente veranderingen

44. VERANTWOORDELUKHEID De consequenties aanvaarden van gemaakte afspraken. Noch anderen, noch de omstandigheden de schuld geven wanneer afspraken niet worden nagekomen. Ontwikkelfase 1 Werksituatie en afspraken

Maakt duidelijke afspraken, waarin eigen en andermans bijdrage concreet en helder zijn benoemd Houdt zich aan afspraken en blijft daarop aanspreekbaar Signaleert tijdig wanneer omstandigheden aanpassing van de afspraak vragen Spreekt anderen aan op het niet nakomen van een afspraak en/of andere interpretaties

Ontwikkelfase 2 Context van het organisatieonderdeel

Neemt actief verantwoordelijkheid voor afspraken, standpunten of situaties, waaraan de organisatie-eenheid gebonden is Signaleert actief problemen, ook als deze niet op het eigen terrein liggen en draagt bij aan oplossingen Geeft de consequenties van een mogelijke afspraak of standpunt aan; maakt de afspraak pas hard als de consequenties aanvaardbaar en duidelijk zijn Houdt zich aan afspraken, ook als de consequenties ongunstiger uitpakken Informeert betrokkenen als bij een afspraak niet kan nakomen; geeft ook de achtergronden en consequenties daarvan; komt met oplossingen of alternatieven

Ontwikkel fase 3 Brede verantwoordelijkheid

Neemt in- en extern actief verantwoordelijkheid voor afspraken, standpunten of situaties, waaraan de organisatie gebonden is en draagt bij aan oplossingen Is aanspreekbaar op standpunten van de organisatie en draagt deze extern uit Maakt zich hard voor genomen besluiten; zet acties in gang om ervoor te zorgen dat deze besluiten ook daadwerkelijk worden doorgevoerd Draagt actief bij aan het bevorderen van optimale condities rond veranderingsprocessen en neemt vervolgens verantwoordelijkheid voor de (eventueel negatieve) consequenties daarvan


51

45. VERNIEUWINGSKRACHT Met originele oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. Ontwikkelfase 1 Alternatieven bedenken

Bedenkt betere manieren om dingen te doen, is gericht op alternatieven Experimenteert met mogelijkheden, probeert andere aanpakken uit Komt met andere zienswijzen of invalshoeken Stelt nieuwe procedures, werkmethoden of regels voor Laat vaste werkmethoden los indien die ineffectief zijn en probeert deze te vernieuwen Bedenkt originele, maar praktische oplossingen voor problemen

Ontwikkelfase 2 Vernieuwing

Gebruikt ongewone combinaties van elementen voor nieuwe ideeën Combineert verschillende problemen tot een nieuwe of onverwachte aanpak Experimenteert met nieuwe methoden en denkrichtingen, gericht op verbetering Komt met onverwachte, vernieuwende suggesties Verruilt bestaande structuren in het denken voor nieuwe invalshoeken Redeneert pragmatisch met wat voorhanden is, niet vanuit wat er zou moeten zijn

Ontwikkelfase 3 Creativiteit in relatie tot de gehele organisatie

Heeft verrassende ideeën en plannen, gericht op functioneren van de Provincie als geheel Benadert problemen vanuit onverwachte invalshoeken Komt met vernieuwende oplossingen die sterk afwijken van de conventionele benadering of bestaande kaders Bedenkt dingen die niet eerder door anderen werden bedacht, die wezenlijk anders zijn Ziet mogelijkheden in termen van samenwerking, belangen en/of beleid waar anderen die niet zien

46. VERTROUWEN OPBOUWEN Is in staat bij anderen vertrouwen te wekken in de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en doelmatigheid. Ontwikkelfase 1 Operationele betrouwbaarheid

Komt afspraken na en maakt toezeggingen waar Haalt de planning zoals afgesproken Levert goed werk af, waaruit deskundigheid blijkt Hanteert middelen doelmatig Is consequent in gedrag

Ontwikkelfase 2 Functionele betrouwbaarheid

Houdt zich aan afspraken en toezeggingen, ook als het resultaat in het eigen nadeel uitpakt Is zorgvuldig naar alle partijen en belangen toe en communiceert wijzigingen in voorwaarden of posities en/of negatieve effecten tijdig Realiseert eigen bijdragen binnen afgesproken tijd en op afgesproken/verwachte kwaliteitsniveau Is aanspreekbaar op resultaat en volledige breedte van zijn functie, draagt zorg voor voorspelbaarheid Zorgt steeds dat de nadelige gevolgen van een mislukking voor de andere partij in redelijkheid worden vergoed of anderszins gecompenseerd

Ontwikkelfase 3 Rolbetrouwbaarheid

Is aanspreekbaar op de eigen professionaliteit, functie en rol en op de verwachtingen die anderen daarvan hebben Gedraagt zich in overeenstemming met de standpunten en posities die hij heeft ingenomen Maakt beloften en verwachtingen waar, komt afspraken na en blijkt gebonden aan toezeggingen die de organisatie heeft gedaan Maakt duidelijk waaraan hij zich nu en in de toekomst committeert en houdt daaraan vast


52

47. VISIE Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; concentreren op de hoofdlijnen en het langetermijnbeleid. Ontwikkelfase 1 Afdelingsniveau

Geeft eigen invulling aan bredere doelstellingen binnen strikte randvoorwaarden Vertaalt de organisatiedoelstelling naar concrete doelen voor de afdeling Maakt voor medewerkers goed inzichtelijk wat de koers van afdeling of team is Houdt bij de vertaalslag rekening met de implicaties op de wat langere termijn, denkt vooruit Geeft koers aan van afdeling en heeft oog voor ontwikkeling

Ontwikkelfase 2 Organisatieniveau

Draagt bij aan het formuleren van de ontwikkeling binnen de eigen organisatie Zet richting uit voor meerdere afdelingen of een werkveld en vertaalt die in lange termijn doelstellingen; houdt daarbij rekening met relevante interne en externe ontwikkelingen, anticipeert daarop Neemt afstand van details en blijkt zich een beeld van de toekomst van de organisatie en de eigen plaats daarin te kunnen vormen Zet missie en doelen en eventuele daaruit voortvloeiende veranderingen organisatiebreed neer

Ontwikkelfase 3 Organisatie in externe context

Beschrijft in- en externe ontwikkelingen, ook op langere termijn en geeft gevolgen aan voor de eigen organisatie, stelt doelen op langere termijn Communiceert de toekomst van de Provincie (als organisatie en als overheid) op ieder relevant moment en op inspirerende wijze, zowel intern als bij ambtelijke en bestuurlijke partners Houdt bij het bepalen van de koers rekeningen met relevante omgevingsfactoren; legt verbanden en gaat na wat dergelijke factoren voor de Provincie betekenen Overziet bij het bepalen van richting de (vaak grote) implicaties voor meerdere organisaties Hanteert een brede blik; integreert verschillende invalshoeken

48. VOORTGANGSCONTROLE Opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van processen, taken of activiteiten van medewerkers, alsook de voortgang van eigen functieactiviteiten en verantwoordelijkheden te bewaken en te controleren. Ontwikkelfase 1 Ongestoord verloop eigen werk

Bewaakt de gemaakte afspraken en het eigen werk en signaleert tijdig verstoringen Brengt anderen tijdig op de hoogte, zodat oplossingen mogelijk zijn Geeft van tevoren duidelijk aan hoeveel tijd nodig is om een taak af te ronden, dan wel voor welk tijdstip zaken moeten zijn aangeleverd om het nog af te krijgen Beseft wat de gevolgen zijn indien een taak niet tijdig wordt afgerond Controleert de verschillende stappen in het werkproces op voortgang

Ontwikkelfase 2 Voortgang bewaken

Hanteert controlemomenten om te bepalen of zaken lopen als nodig of afgesproken Hanteert criteria zowel voor tijdstip aanlevering als kwaliteit tussenproduct Anticipeert door ruim voor aanlevermoment navraag te doen naar verloop voorbereiding Zoekt tijdig een oplossing voor verstoringen in de voortgang Beseft wat de gevolgen zijn indien een taak niet wordt afgerond Herkent tijdig verstorende factoren

Ontwikkelfase 3 Bewaken van realisatie resultaat

Bewaakt de voortgang op basis van input van anderen, waarbij de te behalen doelen een strategisch karakter hebben en op de lange(re) termijn liggen Stemt verschillende doelstellingen op zowel strategisch als operationeel niveau op elkaar af en bewaakt zowel de afstemming als de uitvoering Stuurt een project d.m.v. het stellen van subdoelen en anticipeert tijdig op tussenresultaten Bewaakt de voortgang van zaken in een complex veld van belanghebbenden en checkt continu af met opdrachtgever en de beleids-/politiek-bestuurlijk verantwoordelijken Spreekt anderen aan op het nakomen van afspraken


53

49. ZELFVERTROUWEN Zekere indruk maken bij het formuleren van de eigen standpunten en voorstellen; deze indruk kunnen handhaven en op anderen overdragen. Ontwikkelfase 1 Zekere indruk

Stelt zich zelfbewust en zelfverzekerd op Staat voor de eigen mening, ook bij tegenargumenten Brengt de eigen mening stellig en gedecideerd

Ontwikkel fase 2 Respect

Maakt solide indruk en is consistent in woord en gedrag Is evenwichtig in opvattingen en houding en dwingt daardoor respect af Verwoordt standpunten op heldere en zekere wijze, blijft rustig bij inbreng andere meningen en belangen en pareert deze op respectvolle wijze

Ontwikkel fase 3 Persoonlijke kracht

Toont zich in- en extern een betrouwbaar gesprekspartner, die zonodig intern orde op zaken stelt Blijft op een eigen, kenmerkende en transparante wijze reageren, ook bij dilemma's en tegengestelde belangen en posities Ziet kans crises in de organisatie of met partners op te lossen door een zelfverzekerde, open strategie te hanteren

50. ZORG VOOR KWALITEIT Hoge kwaliteitsnormen hanteren voor doelstellingen, processen en resultaten, streven naar voortdurende verbetering. Ontwikkelfase 1 Kwaliteit in de eigen functie

Levert verzorgd, net en ordelijk werk Realiseert zich het visitekaartje van de organisatie te zijn Komt gemaakte afspraken na (als: komt op tijd, kent de naam, levert dat wat afgesproken is en op tijd) Benoemt de kwaliteit van producten en diensten en hanteert daarvoor duidelijke normen

Ontwikkelfase 2 Kwaliteitsbewustzijn in team of afdeling

Benoemt kwaliteit en norm, herkent ineffectiviteit of inefficiëntie en onderneemt actie Doet meer dan gevraagd om de kwaliteit te verbeteren, is gericht op continue verbetering Koppelt signalen over ineffectiviteit of kwaliteitsverlies terug aan betrokkenen/verantwoordelijke personen Vraagt actief feedback op eigen product of dienst en verbetert deze continu Bereidt zich professioneel voor, checkt op voorhand de gewenste kwaliteit en levert af conform Levert ongevraagd bijdragen ter verbetering van het team(-product)

Ontwikkelfase 3 Kwaliteitsbewustzijn voor de organisatie

Formuleert specifieke en meetbare kwaliteitscriteria; maakt kwaliteitseisen, verwachtingen en normen aan anderen duidelijk en geeft aan hoe die gemeten worden Signaleert kansen tot kwaliteitsverbetering in producten, diensten of organisatie en onderneemt hierop actie Organiseert en systematiseert kwaliteitsmanagement, is continu op zoek naar verbetering van bestaande werkprocessen en de organisatie, zonder dat daar direct noodzaak toe is; voert verbeteringen door Is voorwaardenscheppend om de kwaliteit op langere termijn te garanderen Laat anderen leren van eigen ervaringen en kennis (best practices)


54

Bodembeheer: kwaliteit & opleiding

Recommend Documents