Bloemen, in de knop gebroken Lessen uit een samenwerkingstraject tussen jeugdzorg en GGZ Aris van Veldhuisen Anouk Op het Veld
“Ik heb niet gefaald. Ik heb wel 10.000 manieren ontdekt die niet werken.” Thomas Edison De casus: samenwerken aan christelijke GGZ en jeugdzorg Stichting Eleos is een organisatie voor gereformeerde geestelijke gezondheidszorg die intramurale en ambulante behandeling en begeleiding biedt aan mensen met psychiatrische of psychosociale problemen. De hulp heeft als doel psychisch lijden te voorkomen, te verminderen, draaglijker te maken of op te heffen. Eleos is gevestigd in locaties in Noordoost Nederland, Midden-Nederland en Zuidwest Nederland. Medio 2012 heeft Eleos ongeveer 800 medewerkers (460 fte) in dienst. De door Eleos verleende zorg wordt onderscheiden naar cure (ambulante psychiatrische zorg voor kinderen, jeugdigen en volwassenen, dagklinische zorg voor jeugdigen en klinische zorg voor volwassenen), care (beschermd wonen, begeleid wonen en dagbesteding en arbeidsrehabilitatie en een cluster voor eerstelijnszorg, preventie en dienstverlening. De organisatie wordt voornamelijk gefinancierd uit middelen van de AWBZ en de Zorgverzekeringswet. De Stichting Gereformeerde Jeugdzorg (SGJ) biedt brede jeugdzorg aan kind en gezin vanuit een christelijke geloofsovertuiging. Bij SGJ werken in 2012 circa 235 mensen (140 fte). SGJ heeft haar werkzaamheden in twee sectoren ondergebracht. SGJ Toegang is het loket, de voordeur naar (christelijke) jeugdzorg. SGJ Toegang is daarnaast uitvoerder van kortdurende ambulante vrijwillige hulpverlening en ondersteunt zorgstructuren in het reformatorische en gereformeerde onderwijs. Ook de jeugdbeschermingstaken voogdij en gezinsvoogdij vallen onder deze sector. SGJ Zorgaanbod is de zorgaanbieder van intensieve ambulante hulp, pleegzorg en residentiële zorg. SGJ wordt sinds 2012 gefinancierd door (alle) provincies en stadsregio’s; daarvoor werd de stichting gefinancierd door de landelijke overheid. De decentralisatie van (jeugd)zorg naar gemeenten heeft grote impact op de aard, omvang en inhoud van de dienstverlening van beide organisaties. Gemeenten zijn geen vanzelfsprekende partners van Eleos en SGJ, aangezien beide organisaties landelijk zijn georiënteerd, georganiseerd en gefinancierd. Om de uitdagingen beter het hoofd te kunnen bieden, besluiten de beide organisaties hun krachten te bundelen in een samenwerkingsverband. In dat samenwerkingsverband willen de beide organisaties alle activiteiten onderbrengen die onder regie van gemeenten worden gebracht.
De beide organisaties vragen via het ‘In voor Zorg!’-programma ondersteuning aan om hen bij dit samenwerkingstraject te begeleiden. In voor zorg! is een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg. Het programma bundelt bestaande kennis en biedt organisaties praktische ondersteuning in hun eigen veranderingstraject. In voor zorg! begeleidt zorgorganisaties op de thema’s bedrijfsvoering, professionals, technologie en samenwerking. Met behulp van de aangeboden ondersteuning wordt het samenwerkingsverband voorbereid en de reorganisatie ingezet. Per 1 januari 2013 gaat ‘Eleos Dichtbij’ als zelfstandig cluster binnen Eleos van start. De organisatie bestaat uit 14 teams die verspreid over Nederland aan de slag gaan met de voorbereiding op de komende decentralisatie van zorg naar gemeenten. Managers en ondersteuners starten in nieuwe functies, professionals uit de beide organisaties maken kennis met elkaar en elkaars werk en bereiden zich op verschillende manieren voor op de komende decentralisaties. Ondanks verschillende onzekerheden overheerst een positieve sfeer; men gaat vol vertrouwen aan de slag met de (soms grote) opgaven waar de nieuwe organisatie voor staat. Donkere wolken In de maanden voor de zomer van 2013 keert echter het tij. Eleos blijkt 2012 te hebben afgesloten met een fors verlies, met name veroorzaakt door een scheefgroei tussen inkomsten en uitgaven. Ingrijpen is nodig om de organisatie levensvatbaar te houden. Daarnaast blijkt ook de basis voor een aantal belangrijke kernactiviteiten van het samenwerkingsverband – met name de arbeidstrainingscentra, maar ook de toegangsfunctie voor de jeugdzorg - onvoldoende toekomstbestendig. In dezelfde tijd vindt binnen SGJ een heroverweging van de strategie plaats. De organisatie wil zich in het nieuwe stelsel meer toeleggen op haar rol als instelling voor specialistische jeugdzorg en vervangende (gezins)opvang. Om die reden trekt SGJ zich in juli 2013 terug uit het samenwerkingsverband. In de maanden die daarop volgen werkt Eleos aan een doorstart van de organisatie. Er worden diverse locaties gesloten en/of overgedragen en er vinden gedwongen ontslagen plaats. Een voortijdig einde Bovenstaande ontwikkelingen slaan de bodem weg onder Eleos Dichtbij als zelfstandig cluster binnen de organisatie. In het najaar van 2013 worden de ambulante activiteiten weer teruggebracht binnen de oorspronkelijke organisatie. Binnen de organisatie is er begrip voor de stappen die gezet moeten worden om de organisatie weer financieel gezond te maken, maar de teleurstelling bij de meest direct betrokkenen is uiteraard groot. Het traject heeft waardevolle lessen opgeleverd en zicht gegeven op kansen van de decentralisaties, die niet zoals gehoopt verzilverd kunnen worden. 2 NE01-4-31
In het vervolg van dit artikel geven we – vanuit het perspectief van de coaches die intensief bij dit bijzondere veranderingstraject betrokken zijn geweest – een overzicht van een aantal belangrijke lessen die dit traject heeft opgeleverd. We kijken daarbij vanuit drie perspectieven: zorginhoud - de combinatie tussen jeugdzorg en GGZ strategie en identiteit – de decentralisatie van een landelijk werkende organisatie, in het bijzonder een organisatie die op levensbeschouwelijke grondslag is gevestigd organisatie- en veranderkundig – het creëren van een nieuw samenwerkingsverband. Inhoudelijk perspectief: De combinatie van GGZ en jeugdzorg De jeugdzorg en de hulp aan mensen met psychische problematiek zijn in Nederland ondergebracht in verschillende systemen en bij verschillende financiers. Van samenwerking tussen GGZ-aanbieders en jeugdzorginstellingen is in de praktijk (nog?) weinig sprake. Met de start van Eleos Dichtbij werden een aantal GGZ- en jeugdzorgtaken organisatorisch samengebracht. Met name ging het daarbij om de taken die naar verwachting in de toekomst onder gemeentelijke regie (c.q. in en om de wijkteams) zou worden georganiseerd. In het traject bleek al snel dat het samenvoegen van ambulante taken (ambulante woonbegeleiding voor de GGZ, intensieve ambulante zorg en gespecialiseerde zorg voor jeugd) tot synergiewinst kan leiden. De ambulante professionals kwamen in de nieuwe, gemengde teams relatief snel tot de conclusie dat de inhoud van het werk – een vorm van basiszorg die door een betrokkene kernachtig werd samengevat als ‘betekenisvol aanwezig zijn’ – in de beide sectoren grote overeenkomsten vertoont. Daarmee werd het in beginsel mogelijk om voor deze taken de filosofie ‘één gezin, één plan’ daadwerkelijk dichterbij te brengen. In onze ogen kan het organiseren van sociale wijkteams voor dit type werk een belangrijke impuls zijn om synergiewinst te boeken, en levert integratie van GGZ en jeugdzorg een sterke propositie op. Tegelijkertijd bleek uit het traject ook dat er veel verschillen waren in overtuigingen, taal en werkwijzen. In de jeugdzorg ligt een veel sterker accent op bescherming en veiligheid, wordt meer protocollair gewerkt en vindt vaker overleg en ruggespraak plaats met specifieke deskundigen (gedragswetenschappers). Het zijn kenmerken die zijn te begrijpen vanuit het beschermende karakter van de jeugdzorg. Daar staat tegenover dat de ambulante woonbegeleiding in de GGZ vaak een informeler karakter heeft en meer is gericht op ‘normalisering’ van de bestaande situatie. Uit de korte periode dat dit traject duurde is af te leiden dat die verschillen op werkvloerniveau goed zijn te overbruggen, maar dat er ook energie gestoken moet worden in het overbruggen van deze cultuurverschillen. Voor andere werksoorten die binnen het cluster werden ondergebracht gold dat deze minder snel tot een nieuwe propositie zouden kunnen leiden. In vogelvlucht ging het om:
3 NE01-4-31
Toegangstaken voor de jeugdzorg – met het decentraliseren van de jeugdzorg naar gemeenten zullen toegangs- en verwijzingstaken verschuiven van aanbieder naar gemeenten en vervalt de bestaansgrond van deze taak. Arbeidstrainingscentra in de GGZ – het gaat hier om taken die in het kader van arbeidsmatige dagbesteding aan cliënten worden aangeboden. Met de decentralisatie van de AWBZ en de hervorming van de sociale werkvoorzieningen ontstaat hier voor gemeenten een sterke prikkel om deze taken te integreren. Vanuit dat perspectief biedt samenwerking tussen GGZ en jeugdzorg weinig meerwaarde, maar is juist samenwerking met andere AWBZ-aanbieders en sociale werkvoorzieningsbedrijven kansrijk. Met het afstoten van de arbeidstrainingscentra heeft Eleos die lijn ook ingezet. Overige eerstelijnstaken, waaronder eerstelijnspsychologie en taken op het gebied van preventie en dienstverlening (deels online en/of in groepsverband – het gaat hierbij om een sterk versnipperde en concurrerende ‘markt’, die naar verwachting zal krimpen (in elk geval waar het gaat om de financiering ervan door de overheid). Een specifieke opgave voor het nieuwe samenwerkingsverband was gelegen in het organiseren van nieuwe verbindingen tussen de eerste lijn (de ambulante taken in het cluster Dichtbij) en de tweede lijnsvoorzieningen (pleegzorg voor jeugd, beschermde woonvormen en behandeling voor de GGZ). Een koppeling tussen beide is nodig om kennis en kwaliteit van zorg te borgen, maar kan op gespannen voet komen te staan met de noodzaak om (vanuit het perspectief van de nieuwe zorgtaken in gemeenten) te ‘ontzorgen’ en te ‘de-medicaliseren’. Strategisch perspectief De decentralisatie van taken naar gemeenten heeft grote impact op organisaties die landelijk werken. Voor de beide moederorganisaties geldt dat in versterkte mate, aangezien zij beide een heel eigen ontstaansgrond kennen. Eleos is begonnen als Gereformeerde Landelijke Instelling voor Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg (Gliagg), terwijl SGJ is voortgekomen uit een weeshuis waar kinderen en jongeren uit heel Nederland een tijd konden verblijven. Beide organisaties kennen een vergelijkbaar ontwikkelingsverloop. Ze zijn begonnen vanuit particulier initiatief, zoals dat voor veel zorginstellingen geldt. De zorg die eerder door onder meer de kerken werd uitgevoerd is onderdeel geworden van de (landelijke) kaders waarin de zorg is georganiseerd en gefinancierd. Zorginstellingen werden professioneler, autonomer en – mede als gevolg van fusies en overnames – steeds groter om in dat landelijke kader te kunnen blijven werken. Voor Eleos en SGJ geldt dat deze sterk verbonden zijn met hun christelijke identiteit en de daarbij horende kerkelijke achterban. Op landelijk niveau vindt afstemming plaats met cliëntorganisaties, politiek, kerken en scholen. Via deze kringen krijgen de instellingen hun naamsbekendheid en toegang tot cliënten die behoefte hebben aan zorg. Als gevolg daarvan werken de instellingen semi-landelijk, vooral in de ‘Bijbelgordel’.
4 NE01-4-31
Door deze structuurkenmerken hebben de beide instellingen hun cliënten in een groot aantal gemeenten (meer dan 150). In sommige gemeenten gaat het om relatief grote aantallen, maar de spreiding is ook groot. Bovendien zijn er vanouds weinig contacten met gemeenten. Instellingen zullen een keuze moeten maken wat voor haar de belangrijkste gemeenten zijn waar ze willen contracteren en wat de strategie wordt om in de andere gemeenten nog burgers te ondersteunen, rekening houdend met een budgetdaling/bezuiniging van zeker 30%. Dit heeft voor de meeste instellingen ingrijpende gevolgen.
De decentralisatie vraagt om een dienstverleningsmodel dat vooral op de behoefte van gemeenten is gericht. In een voor dit traject opgestelde visienotitie is verwoord, wat deze omslag vraagt van landelijk werkende christelijke instellingen, niet alleen op het terrein van zorg en welzijn maar ook ten aanzien van arbeid en onderwijs: Een kanteling van een landelijk centraal aangestuurde en gefinancierde organisatie naar een decentraal gestuurde en gefinancierde organisatie met zelfstandige teams die aansluiten bij de behoeften in de gemeenten. Een regelarm bedrijfsmodel met lage overheadkosten en een lage kostprijs Een cultuur om te denken en te handelen vanuit de ondersteuningsvraag van de burger, niet meer denkt vanuit producten/diensten en vanuit functies. Een houding die op samenwerking is gericht waarbij onderlinge concurrentie zoveel mogelijk wordt vermeden. Een houding om op landelijk niveau elkaar als partners op te zoeken, één visie te delen en uit te stralen met als doel dat op lokaal niveau een goede samenwerking gefaciliteerd en geborgd wordt. Lokaal worden samenwerkingsafspraken gemaakt met de bovengenoemde partijen en eventuele andere lokale partners. Dat zorgondernemingen zich verbinden aan de lokale samenwerking en het programma. Dat ze samen één account hebben naar de gemeente en waarbij één partij als hoofdaannemer van het ondersteuningsprogramma fungeert en regie voert, terwijl de andere partners onderaannemer zijn. In zeker opzicht staan landelijk werkende instellingen zoals Eleos en SGJ op achterstand om in de decentralisatiebeweging een goede positie te verwerven. Daar staat tegenover dat de organisaties over een unique selling point beschikken door hun sterke verwevenheid met de (christelijke) civil society. Het benutten van informele netwerken en de ‘eigen kracht’ van de samenleving vormt één van de grondbeginselen onder het nieuwe zorgstelsel, dat in de woorden van de minister een omslag ‘van systemen naar mensen’ zal moeten maken. Op dit moment al slagen de beide organisaties erin een specifiek – soms gesloten – deel van de samenleving te bereiken waar dat voor zorgorganisaties een stuk lastiger zou zijn. Door hun verbindingen met kerken, diaconieën, scholen, ondernemers, cliëntorganisaties en lokale netwerken te versterken, kunnen hulpverleningsorganisaties met een christelijke achtergrond een eigen netwerk aanboren, gebruik maken van bestaande faciliteiten en op die manier bijdragen aan het realiseren van maatschappelijke doelen. Om die omslag op ook daadwerkelijk te maken is - zowel bij hulpverleners als in de lokale netwerken – wel een omslag in denken en handelen nodig.
5 NE01-4-31
Specifiek voor de hulpverleningsorganisaties is de vraag, hoe zij hun christelijke identiteit willen en kunnen omzetten in het werk dat zij voor en in gemeenten kunnen doen. Gedurende het traject zijn daarover diverse discussies gevoerd. In hoeverre is het zorgaanbod exclusief gericht op leden van de ‘eigen’ achterban, of zou de doelgroep ook breder moeten (kunnen) zijn? Wat zullen gemeenten daarin als opdrachtgever willen en/of toestaan? Kunnen cliënten bijvoorbeeld straks kiezen voor een PGB waarmee ze zelf een zorgaanbieder kiezen of is er sprake van ‘gedwongen winkelnering’? Antwoorden op deze en vele andere vragen zijn bepalend voor de strategische keuzes die vervolgens gemaakt zouden moeten worden over de positionering: willen we deelnemen in het sociale wijkteam of kiezen we voor een specialistischer rol in de ‘tweede lijn’? Willen we als hoofdaannemer optreden of kiezen we voor een rol als onderaannemer? En hoe kunnen we het potentieel aan ‘maatschappelijk kapitaal’ bij ondernemers, kerken, scholen ontsluiten en (ook financieel) vertalen? Nu de organisaties zich meer op hun eigen specialismen hebben teruggetrokken zijn die vragen voorlopig naar de achtergrond gedrukt, maar verdwenen zijn ze daarmee niet. Organisatorisch perspectief Ten slotte heeft het traject ook lessen opgeleverd over het vormen van een nieuwe organisatie. Bijzonder aan het traject is dat het is vormgegeven als een samenwerkingstraject met gesloten beurzen en instandhouding van de beide moederorganisaties. Het samenwerkingsverband is vormgegeven als een ‘virtuele entiteit’. Eleos Dichtbij functioneerde extern als een grotendeels zelfstandige organisatie, met een eigen toegang en communicatie-uitingen. Organisatorisch was de joint-venture ondergebracht bij een van de organisaties (in dit geval Eleos), waarbij de andere organisatie (SGJ) middelen en menskracht ter beschikking stelde. Omdat de financiële stromen tot 2015 nog via de oude organisaties zouden moeten lopen, werd er ten behoeve van de nieuwe organisatie een ‘extracomptabele’ begroting opgesteld, om zo grip te kunnen houden op inkomsten en uitgaven. De gekozen werkwijze had als voordeel dat ze snel kon worden geïmplementeerd; het feitelijk vormen van de organisatie nam slechts enkele maanden in beslag. Maar er waren uiteraard ook nadelige effecten, met name doordat managers in twee werelden moesten leven: werken met dubbele systemen, verschillende arbeidsvoorwaarden, bedrijfsartsen, et cetera. Met name het werken in meer systemen kostte veel (negatieve) energie. In de nabije toekomst was te voorzien dat deze constructie verder zou gaan knellen: naarmate de werkprocessen verder zouden worden geïntegreerd, zouden vragen over ‘wat hoort waar?’ toenemen. Tegelijkertijd liet de praktijk ook zien dat met goede wil en het versterken van informele verbanden veel bereikt kon worden, ook als de omstandigheden daarvoor niet ideaal waren. Aan de ‘zachte’ kant van de organisatie speelde dat medewerkers uit verschillende organisaties werden samengebracht in een nieuw verband, om daarin gezamenlijk te bouwen aan vernieuwing. In het veranderproces is gekozen voor een ontwikkelgerichte aanpak: de samenvoeging werd snel doorlopen, waarna gaandeweg werd gewerkt aan het
6 NE01-4-31
vormgeven van de nieuwe propositie. In diverse teamsessies, werkgroepen en maandelijkse ‘koersdagen’ werkten de managers aan het bouwen van de nieuwe organisatie, waarbij vanuit de In voor Zorg!-begeleiding werd gestreefd naar een goede balans tussen de externe strategie en de interne organisatie en tussen ‘harde’ en ‘zachte’ aspecten van de organisatieverandering. Zo werd in de eerste twee managementtweedaagsen aandacht besteed aan onder andere: kennis opdoen en uitwisselen over de decentralisaties: wat is landelijk beleid, wat gebeurt er in gemeenten en wat zijn consequenties voor ons werk? visie en strategie: wat is onze propositie, hoe zien we onze meerwaarde en hoe communiceren we die in- en extern? kennismaken met elkaars werk en organisatie: hoe zien de werkprocessen eruit, waar stuur je op, hoe is de bedrijfsvoering in de beide organisaties geregeld? bouwen aan de nieuwe organisatie: welke onderwerpen moeten worden opgepakt, welke prioriteiten stellen we, hoe zetten we activiteiten weg in de tijd? kennismaken met elkaar: wat zijn ieders competenties, drijfveren, overtuigingen, en wat verwachten we van elkaar als team? De aanpak maakte bij de betrokken managers in korte tijd veel energie los, en zorgde voor een sterke teamgeest om met de opdrachten aan de slag te gaan. Die identiteitsvorming had echter ook een tegenkant: naarmate de interne binding in het nieuwe cluster sterker werd, werd de betrokkenheid met de ‘latende’ organisatie allengs minder. Dat proces werd versterkt vanwege het feit dat de oriëntatie van het nieuwe Dichtbij-cluster steeds verder af kwam te staan van de zorgkolommen in de oude organisaties. Waar in nieuwe organisatie een sterke focus ontstond op de ‘nieuwe buitenwereld’ van gemeenten en lokale gemeenschappen, was de oriëntatie in de moederorganisaties (op zijn minst gevoelsmatig) meer aanbodgeoriënteerd. De samenwerking tussen het nieuwe Dichtbijcluster en het cluster cure kwam daardoor minder van de grond. Het verder doordenken van de gevolgen van de ‘kanteling’ binnen Dichtbij versus het continueren van de oude organisatie-onderdelen vormde een van de nog onopgeloste puzzels in de hele organisatie-ontwikkeling. Achteraf gezien had een sterkere betrokkenheid van de beide Raden van Bestuur dit proces kunnen versterken. Terugblik Zoals het motto hierboven al aangeeft heeft het ontwikkeltraject – ondanks het voortijdige stopzetten – een aantal waardevolle lessen opgeleverd. De belangrijkste zijn in onze ogen de volgende. Inhoudelijk / Zorgaanbod Het bundelen van het zorgaanbod van jeugdzorg en de GGZ biedt kansen voor grotere effectiviteit en doelmatigheid in de zorg. Dat is een onderstreping van de ‘beleidstheorie’ rondom de decentralisaties van taken naar gemeenten: het samenbrengen van verschillende vormen van zorg (met name de laagdrempelige, ambulante, generieke vormen) biedt kansen voor een nieuw, beter en doelmatiger ‘sociaal domein’.
7 NE01-4-31
Strategisch / Positionering De beide organisaties hebben met hun geheel eigen worteling en achterban in beginsel goede mogelijkheden om een eigen positie in de nieuwe lokale infrastructuur in te nemen. Tegelijkertijd levert deze omslag nieuwe vragen op. In dit traject lagen die vragen vooral bij de zorgaanbieders, die staan voor keuzes hoe ze hun identiteit en positie vormgeven in een nieuwe context. Maar ook bij gemeenten liggen er vragen voor, met name waar het gaat over de vraag hoe zij de beleidsdoelstellingen rondom meer ‘eigen kracht’ en een sterkere civil society concreet willen operationaliseren. Organisatie- en veranderkundig / Samenwerking als opgave Het inrichten van een strategische joint venture heeft de beide organisaties en betrokken managers veel leerpunten opgeleverd. Achteraf gezien is het de vraag hoe lang dit organisatieverband had kunnen functioneren. Het was te verwachten dat – naarmate de integratie verder ging – de nadelen van een tijdelijke constructie en dubbele systemen snel te groot zouden worden. Daarnaast is een belangrijke les dat het organiseren van samenwerking, zowel extern als intern, een pittige opgave kan zijn, zeker wanneer dit tegelijk gaat met een bezuinigingsronde en kantelen. Maar het is niet onmogelijk. Het investeren in een goede start van het management heeft veel energie voor het traject opgeleverd. Medewerkers bleken bereid snel mee te bewegen, omdat het mogelijk was de meerwaarde van de verandering snel zelf te zien en te ervaren. Lessen voor de toekomst: omgaan met risico’s Samenwerkingen en fusies zijn nooit zonder risico’s. En ze mislukken vaak. Wat zijn nu lessen die uit deze casus kunnen worden getrokken voor vergelijkbare trajecten? In een besluit om te komen tot een fusie of samenwerkingsverband spelen emotionele processen vaak een rol. Dat is deels onvermijdelijk, en voor een deel ook niet erg: het smeden van samenwerking is onmogelijk als partijen het niet zien zitten. De casus maakt echter ook duidelijk dat een ‘goed gevoel’ onvoldoende is, en dat het ontbroken heeft aan een deugdelijk vooronderzoek voordat er tot samenwerking is overgegaan. Uiteindelijk was de samenwerking vooral ingegeven door defensieve motieven, maar deze werden – afgezien van het inventariseren van mogelijke voordelen– niet vertaald in een zuivere business case en/of voorzien van een risicoparagraaf. Mogelijk speelde daarbij een rol dat partijen de samenwerking met gesloten beurzen aangingen. Een belangrijke les is dat ook bij een aanvankelijk vrijblijvende samenwerking een goede risicoanalyse onontbeerlijk is. Uiteindelijk is deze uitgevoerd tijdens het traject (en mede aanleiding geweest om het traject stop te zetten). Voor instellingen die zelf aan de vooravond staan van de omvangrijke transitie in de zorg maakt de casus duidelijk dat zij zich bewust moeten zijn van de risico’s die ze lopen. Zeker waar instellingen in toenemende mate afhankelijk worden van gemeenten kunnen risicoanalyses helpen om inzichtelijk te maken waar de organisatie kwetsbaar is, zodat tijdig maatregelen kunnen worden genomen. 8 NE01-4-31
Het traject heeft ook laten zien hoe belangrijk het is om voeling te houden voor de bredere context waarin het project is uitgevoerd (in dit geval de processen binnen de beide moederorganisaties). Het stopzetten van het traject is voor een belangrijk deel ingegeven door ontwikkelingen buiten de scope van het samenwerkingsverband. Ook dat is een belangrijke les, met name voor coaches: de ‘systeemgrenzen’ van het project moeten niet te nauw getrokken worden en gedurende het verandertraject is zorgvuldig omgevingsmanagement van groot belang.
Utrecht, februari 2014
De auteurs zijn werkzaam als adviseur / partner bij Andersson Elffers Felix (AEF), organisatieadviesbureau voor maatschappelijke vraagstukken (www.aef.nl). Zij voerden dit project uit in het kader van ‘In voor Zorg!’, een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg. Meer informatie via: www.invoorzorg.nl.
9 NE01-4-31
