Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming Prof. dr. Henk W. Volberda1 Bedrijfskunde, jrg. 72, nr. 2, pag. 20-29.
Hoe kunnen gevestigde ondernemingen overleven laat staan excelleren in het duizelingwekkende spiegellandschap van de Rode Koningin van steeds feller wordende concurrentie? Hoe bevorderen ze efficiency en prestatieverbetering, terwijl ze steeds sneller moeten leren en reageren? Op grond van deze spanningen tussen exploitatie en exploratie worden in dit artikel een viertal manieren van reorganiseren onderscheiden waardoor multi-unit ondernemingen blijvend succesvol kunnen zijn: de netwerk, de duale, de oscillerende en de gebalanceerde onderneming. Tenslotte wordt een ruwe schets gegeven van het nieuwe strategie- en organisatielandschap van de 21e eeuw. Deze organisatievormen en hun onderliggende strategie van blijvende vernieuwing kunnen leiden tot nieuwe dynamische bronnen van concurrentievoordeel. Niet het concurrentievoordeel op zich, maar het vermogen continu nieuwe te ontwikkelen en te exploiteren zorgt ervoor dat de onderneming koploper kan blijven in de Rode Koningin wedloop van dynamische concurrentie. (Trefwoorden: Strategische vernieuwing, multiunit onderneming, concurrentievoordeel)
1. Bewegen en toch stilstaan: het "Red Queen" effect “Now! Now!” cried the Queen. “Faster! Faster!” And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet till, suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her up against a tree, and said kindly, “You may rest a little now.” Alice looked round her in great surprise. “Why, I do believe we’ve been under this tree the whole time! Everything’s just as it was!” “Of course it is,” said the Queen. “What would you have it?” “Well, in our country,” said Alice, still panting a little, “you’d generally get to somewhere else – if you ran very fast for a long time, as we’ve been doing.” “A slow sort of country!” said the Queen. “Now, here, you see, it takes all the running you can do to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!” (Lewis Carroll, Through the Looking Glass, 1946: 178-179).
Hardlopen en toch niet vooruitkomen. Hoe herkenbaar in ondernemingsland. Het lijkt wel of ondernemingen vandaag de dag in een soort duizelingwekkende spiegelwereld leven. Vele gewezen marktleiders die het snelle tempo van veranderingen niet konden bijhouden herstructureerden de onderneming, elimineerden het middenkader, sneden in 1
Prof. dr. H.W. Volberda is hoogleraar Strategic Management and Business Policy aan de Vakgroep Strategie & Omgeving, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam.
de staforganen, en rationaliseerden de portfolio van bedrijfsactiviteiten. Toch lijkt het maar weinig concurrentievoordeel op te leveren. Moeten we hieruit nu concluderen dat de kernvraag van strategisch management, namelijk: “Waarom presteert de éne onderneming beter dan de andere?” niet meer te beantwoorden is. Dat bedrijven gevangen zijn in een soort concurrentiewedloop van meer van hetzelfde waarin uiteindelijk alleen maar verliezers overblijven. Met andere woorden, bedrijven passen zich steeds sneller aan, maar door een gelijknamige toename in concurrentie blijven ze relatief gezien stil staan. Dit wordt ook wel het “Red Queen effect” (zie Volberda, 1998b) genoemd overeenkomstig de opmerking van de Rode Koningin in Alice’s spiegelwereld “It takes all the running you can do to keep in the same place” (Carroll, 1946). Toch is er in het vakgebied strategisch management een grote eenstemmigheid over de bijdrage die strategie kan geven aan het ontkomen van het Red Queen effect waar geen plaats meer is voor bronnen van concurrentievoordeel. Zo stelde Porter (1996) in zijn artikel “What is strategy” dat “…those beliefs are dangerous half-truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive competition”. Eveneens stellen Hamel en Prahalad (1994) dat in plaats van “meer van hetzelfde” ofwel “try harder” benaderingen, bedrijven juist fundamenteel hun bestaande activiteiten moeten herzien. Zij pleiten voor strategische verandering en industrie transformatie. Kortom, niet het hebben van een statische strategie maar strategische vernieuwing is de kern van succes en het voorkomen van het “Red Queen” effect waarin alle concurrentievoordelen tenietgedaan worden door de toegenomen concurrentie. Maar hoe kunnen ondernemingen strategisch vernieuwen? Allereerst zal ik een overzicht geven van dynamische theorieën in strategisch management waarin wordt gewezen op het belang van zowel exploitatie als exploratie. Op grond van deze spanningen tussen exploitatie en exploratie worden een viertal ondernemingsvormen besproken voor blijvende strategische vernieuwing: de netwerk, de duale, de oscillerende en de gebalanceerde onderneming. Zij illustreren dat er voor ondernemingen in zeer dynamische concurrentie-omgevingen verschillende keuzen open staan voor het winnen van de “Red Queen” race. Tenslotte probeer ik een ruwe schets te maken van het nieuwe strategie- en organisatielandschap van de 21e eeuw.
2. Naar een dynamische benadering in strategisch management Hoewel toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten, en nieuwe technologieën gevestigde bedrijven dwingen zichzelf constant te vernieuwen – door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuw potenties te creëren door innovatieve combinaties van middelen (Guth en Ginsburg, 1990) – vereisen anderzijds concurrentie krachten op de korte termijn dat zij hun bestaande routines en competenties maximaal benutten. Hoe behouden bedrijven hun specifieke concurrentievoordelen, terwijl ze die steeds moeten vernieuwen of zelfs vervangen? Dit vereist een nadere beschouwing van meer dynamische theorieën in strategisch management. Er is betrekkelijk weinig aandacht geweest voor de vraag hoe ondernemingen bedrijfsspecifieke competenties ontwikkelen en hoe zij die vernieuwen afhankelijk van verschuivingen in de industrie sector (Teece e.a., 1997). Organisaties bouwen know-how op in de loop van hun bestaan. Dit resulteert in een reservoir van routines die uniek zijn en
vaak moeilijk overdraagbaar. Deze routines vormen de basis van inertie als zowel specifieke competenties. Inertie is bijvoorbeeld het gevolg van vaste kosten in bepaalde technologieën, diepgewortelde sociale structuren, en het feit dat leden van een organisatie gehecht raken aan een bepaalde cognitieve stijlen, gedragsgewoonten, of beslissingsheuristieken. De door bedrijven opgebouwde routines, die bedrijven weliswaar inert maken, bieden echter ook mogelijkheden om hun unieke voordelen te versterken, en om hun know-how verder te verbeteren. Mogelijke voordelen zijn een grotere betrouwbaarheid in het afleveren van een degelijk en duidelijk product en vele besparingen door efficiëntie en routine (Miller en Chen, 1994:1). Evolutionaire theorieën en de “resource-based theory of the firm” zijn de grootste pleitbezorgers van een dergelijke incrementele zienswijze op het ontwikkelen van concurrentievoordelen. In hun “Evolutionary Theory of Economic Change” presenteren Nelson en Winter (1982) bedrijven als vergaarbakken van routines die gerichte zoekprocessen faciliteren, maar die tegelijkertijd hun aandachtsveld en hun vermogen nieuwe informatie in zich op te nemen belemmeren. Volgens Nelson en Winter is de routinisering van activiteiten in een organisatie, dat wil zeggen, het opbouwen van impliciete, moeilijk overdraagbare kennis, de belangrijkste vorm voor de opslag van de specifieke bedrijfskennis van een organisatie. De ontwikkelde routines beschrijven nauwkeurig wat geschikt gedrag is en sturen zoekprocessen naar nieuwe ideeën die in overeenstemming zijn met wat eerder is geleerd. Op een soortgelijke manier wordt in de resource-based theory het bedrijf gezien als een verzameling materiële (financiële middelen) en immateriële middelen (cultuur, vaardigheden) en impliciete kennis die moeten worden geïdentificeerd, geselecteerd, ontwikkeld en gebruikt om tot een superieure prestatie te komen (Wernerfelt, 1984). Deze schaarse, ondernemingsspecifieke ‘assets’ kunnen leiden tot een kerncompetentie. Net als met de evolutionaire theorie van economische verandering gaat de resource-based theory ervan uit dat bedrijven vastzitten aan wat ze hebben en misschien moeten leren leven met wat ze missen. Hoewel deze keuzebelemmering waarschijnlijk een voorwaarde is voor het efficiënt exploiteren van een kerncompetentie, tonen zowel empirische als ook conceptuele onderzoeken aan dat in zeer competitieve omgevingen een kerncompetentie kan leiden tot een kernrigiditeit (Leonard-Barton, 1992) of een ‘competence trap’ (Levinthal en March, 1993); bedrijven ontwikkelen kernrigiditeiten samen met zeer gespecialiseerde activa om de winst te vergroten ten koste van afnemende flexibiliteit. GM, IBM en Digital Equipment Corporation zijn allen in zo’n competentie fuik terechtgekomen. Zij zijn gevangene geworden van hun diep gewortelde routines en onomkeerbare, vaste investeringen, die hun oorspronkelijk onderscheidende competenties (respectievelijk grote auto’s, mainframe computers, minicomputers) deden veranderen in onoplosbare problemen. De sterke focus op exploitatie van bestaande kansen leidt vaak tot de ontwikkeling van routines die vaak geïnstitutionaliseerd zijn in planning- en controle systemen en in gemeenschappelijke normen en waarden. De organisatie past zich geheel aan (fit), waardoor ze erg kwetsbaar wordt mocht de omgeving onverhoopt veranderen. Het leren vindt alleen nog maar plaats binnen de bestaande normen en waarden (single-loop leren) en het resulteert slechts in kleinschalige verbeteringen (Argyris en Schön, 1978). Managers in dit soort organisaties zijn bestuurders die risico-avers zijn en een voorkeur hebben voor stabiliteit. Kortom, de incrementele visie van het opbouwen van concurrentievoordeel gebaseerd op maximale
exploitatie heeft dus het onbedoelde neveneffect dat het kan leiden tot inertie die de overlevingskansen in een “Red Queen” race beperkt. Teece e.a. (1997) hebben meer recentelijk gesuggereerd dat de relatieve superioriteit en uniekheid van routines niet als vanzelfsprekend kunnen worden beschouwd en dat de onderneming zich continu moet blijven richten op het opbouwen van dynamische vaardigheden. Evenzo stelt het model van Utterback en Abernathy (1975) dat een bedrijf dat de evolutie van zijn processen en producten tot het uiterste doorvoert er achter kan komen dat het alleen de voordelen van een hoge productiviteit bereikt heeft ten koste van een afname in flexibiliteit en vernieuwend vermogen. Dit bedrijf ziet zich dan geconfronteerd met de concurrentie van vernieuwende producten geproduceerd door andere flexibele bedrijven. NCR’s focus op haar bestaande activiteiten, elektromechanische kasregisters, en verwaarlozing van elektronische kasregisters is illustratief. Van 1972 tot 1976 verloor ze 80% van de markt van kasregisters aan producenten van elektronische producten. Ook GM was in eerste instantie niet bereid compacte automobielen te ontwerpen en te produceren uit angst dat deze nieuwe niche haar favoriete segment van grote automobielen zou kannibaliseren. Succesvol concurreren op turbulente markten vereist dynamische vaardigheden die wezenlijk verschillen van die welke waarschijnlijk leiden tot concurrentiesucces op stabielere markten. In de strategie literatuur zien we daarom een toenemende aandacht voor de “dynamic capability” benadering waarin het accent meer ligt op het exploreren van nieuwe kansen (March, 1991). De opbrengsten van exploratie zijn echter zeer variabel en op lange termijn terwijl de wellicht lagere exploitatie opbrengsten veel zekerder zijn en op een kortere termijn zijn te verwachten. Het betekent dat het management zich niet volledig moet aan passen aan de bestaande omgeving, maar moet zorgdragen voor speelruimte (Volberda, 1998a: 52) in de organisatie (in termen van redundantie in middelen en overlap van functies) en de ambitie hebben om wellicht onhaalbare doelstellingen te bereiken. Hamel en Prahalad (1994) noemen dit strategische “stretch”. Met deze speelruimte moet de organisatie experimenteren en oude routines afleren (double-loop leren). Het resulteert vaak in meer radicale veranderingen geïnitieerd door managers met een meer ondernemend Exploitatie • • • •
Exploratie
routines fit verbeterend leren (single-loop ) incrementele verandering
• • • •
dynamische vaardigheden stretch afleren (double-loop) radicale verandering
Renewal trap
Com p etence trap
profiel (Stevenson en Gumpert, 1985). Fig 1. De paradox van strategische vernieuwing
Toch kan men zich afvragen of bedrijven die maximaal exploreren de “Red Queen” race zullen winnen. Exploratie heeft ook negatieve kanten. 3M, een kampioen in exploratie van nieuwe kansen, heeft belangrijke nadelen ondervonden van overinvesteringen in vernieuwing: kostbare investeringen in mensen zonder resultaat, een bedrijfsklimaat waarin leidinggevenden worden uitgedaagd maar ook getart en een afwachtende onderneming die sterk afhankelijk is van initiatieven van haar onderzoekers. De onderneming heeft geen expliciete strategie hetgeen geleid heeft tot verliezen in de ‘magnetic-storage’ markt (diskettes, video- en cassette banden). Exploratie kan leiden tot instabiliteit als gevolg van het overreageren op marktveranderingen en uitgebreide, geldverkwistende zoekprocessen. De organisatie overdrijft het belang van locale veranderingen en wordt overgevoelig voor allerlei ‘hypes’ en modetrends. Deze chronische vorm van strategische vernieuwing vernietigt de identiteit en gemeenschappelijke waarden en normen van de onderneming. Het creëert een vicieuze cirkel die eindigt in een “renewal trap” gekenmerkt door conflicten, onduidelijke verantwoordelijkheden, inadequate beheerssystemen, gebrek aan richting en collectieve ideologie, en tenslotte inefficiëntie (Volberda, 1996, 1998a). Hoe kunnen ondernemingen nu excelleren in de “Red Queen” race van dynamische concurrentie? Hoe bevorderen ze orde en controle, terwijl ze steeds sneller moeten leren en reageren. In Figuur 1 wordt geïllustreerd dat zowel extreme exploitatie van bestaande kansen als vergaande exploratie van nieuwe kansen disfunctioneel zijn voor de onderneming en leiden tot respectievelijk een competentie-fuik of een vernieuwingsval. Een organisatie heeft specifieke routines nodig om competenties te ontwikkelen, maar moet tegelijkertijd open blijven staan voor nieuwe zoekprocessen. Exploitatie strategieën dragen bij tot de vervulling van één van de belangrijkste functies van de organisatie, namelijk het creëren van continuïteit, consistentie en stabiliteit. Onder statische concurrentie leidt zo’n exploitatiestrategie tot bevredigende opbrengsten zolang de concurrenten van de onderneming dezelfde strategie hanteren. In de dynamische concurrentie van de Rode Koningin veranderen concurrenten hun strategie voortdurend en moet de onderneming dus continu reflecteren op concurrentieveranderingen om vernieuwing mogelijk te maken. Deze paradoxale eisen impliceren dat er een evenwicht gevonden moet worden tussen het exploiteren van bestaande routines en exploreren van nieuwe vaardigheden (March, 1991; Levinthal en March, 1993). Met andere woorden, ondernemingen kunnen alleen maar de “Red Queen” race van dynamische concurrentie winnen wanneer ze door blijvende strategische vernieuwing in staat zijn tot exploratie van de onbekende toekomst en exploitatie van het bekende verleden (Kauffman, 1995: 126).
3. Nieuwe ondernemingsvormen voor permanente vernieuwing Hoe verzoenen grote bedrijven met verschillende eenheden de tegengestelde krachten van exploratie en exploitatie? Voor grote multi-unit ondernemingen geldt dat zij te maken hebben met verschillende vormen van concurrentie en behoefte hebben aan zowel de efficiëntie exploitatie van rigide of planmatige organisaties en het superieure exploratievermogen van flexibele en zelfs chaotische organisaties. Zij moeten permanent vaardigheden aanleren en afleren en wel op verschillende plaatsen in de organisatie. We zullen daarom de contouren schetsen van permanent vernieuwende ondernemingen waarin de elementen van exploratie en exploratie op een of andere manier met elkaar worden verenigd (zie Figuur 2): de netwerk onderneming waarin sprake is van oppositie tussen planmatige en flexibele eenheden, de duale onderneming gebaseerd op ruimtelijke scheiding van flexibele en planmatige onderdelen, de oscillerende onderneming die continu beweegt van planmatig naar flexibel en omgekeerd en tenslotte de gebalanceerde onderneming waarin getracht wordt een synthese te maken van planmatige en flexibele organisaties. Netwerk Onderneming Oppositie
p lanmatig
flexibel
Duale Onderneming Ruimtelijke Scheiding
flexibel
flexibele R&D
planmatige productie
rigid e flexibel
planmatig
planmatig
p lanmatig
Oscillerende Onderneming V olgtijdelijke Scheiding planmatig
Gebalanceerde Onderneming Synthese
planmatig
flexibel
flexibel
Fig 2. Nieuwe ondernemingsvormen voor exploitatie en exploratie
Oppositie: De netwerkonderneming Veel ondernemingen vinden het moeilijk om de discipline van de planmatige vorm te combineren met de openheid van de flexibele vorm. De netwerkonderneming accepteert de fricties tussen exploratie en exploitatie, maar gelooft dat de tegenstelling tussen het benutten van routines (planmatige vorm) en het verkennen van nieuwe dynamische
vaardigheden (flexibele vorm) niet binnen het bedrijf kan worden opgelost. Daarom besteedt de netwerkorganisatie één van beide vormen uit (Baden-Fuller en Volberda, 1997). Zij fungeert in wezen als een makelaar van planmatige, flexibele of zelfs chaotische organisaties die op verschillende manieren met elkaar verbonden zijn (Miles en Snow, 1986). De paradox van exploratie en exploitatie kan binnen het netwerk worden opgelost omdat er geen duidelijk onderscheid meer is tussen concurrentie buiten de organisatie en coöperatie binnen de onderneming. In plaats daarvan merken de partners binnen het netwerk dat ze zowel moeten samenwerken als concurreren. Concurrentie is de stuwende kracht van verandering, terwijl samenwerking stabiliteit en middelen garandeert. Ook Ouchi huldigde deze mening in zijn bespreking van clans van organisaties (1981). De combinatie van sociale controle en prestatiedruk enerzijds en de gemeenschappelijke hulpbronnen van het netwerk anderzijds leveren krachtige mechanismen op waarmee industriële clans de paradox van vernieuwing kunnen oplossen. Maar dezelfde kenmerken waaraan het netwerk zijn kracht ontleent, met name de sterke sociale bindingen, kunnen radicale verandering ook vertragen. Met andere woorden, ondernemingsnetwerken lopen het risico dat ze een strak keurslijf worden zodat er geen echte oppositie of creatieve spanning meer is tussen verandering en stabiliteit. Velen zien in deze netwerkvorm van de onderneming een benadering die van toepassing is voor een klein maar groeiend aantal bedrijven dat de afgelopen tien jaar buitengewoon succesvol is geweest (Amstrad, Benetton, The Gap, The Limited, Nike). Een voorbeeld daarvan is het in Groot-Brittannië gevestigde Amstrad dat op het gebied van consumentenelektronica en computers met succes slag heeft geleverd met veel grotere bedrijven. Het heeft een marktaandeel opgebouwd voor een steeds grotere reeks duurzame hightech gebruiksgoederen die zijn ontwikkeld en geproduceerd met een zeer groot aandeel van extern ingekochte componenten, sub-assemblages en andere inputs. Een ander voorbeeld is Nike die dynamische vaardigheden heeft ontwikkeld gericht op snelle productontwerp en marketing van sportschoenen en die bijna alle planmatige productie- en distributiefuncties buiten het bedrijf heeft gebracht. Om zonder hoge kosten en verlies aan efficiency blijvend strategisch te vernieuwen, ontwikkelden deze centrale bedrijven allianties tussen kleinere bedrijven die van nature flexibel zijn. Ruimtelijke scheiding: De duale onderneming Binnen het netwerk lossen participerende bedrijven de exploratie/exploitatie paradox niet op maar concentreren zich op één van beide componenten. Een andere manier om blijvend strategisch te vernieuwen is door binnen de onderneming in verschillende delen van de organisatie gelijktijdig flexibele en planmatige vormen te ontwikkelen. In deze duale ondernemingen wordt de paradox opgelost door ruimtelijke scheiding waardoor in een deel van de onderneming aandacht wordt besteed aan het in gang zetten van strategische verandering en het creëren van nieuwe competenties en in een ander deel op het uitvoeren van strategische beslissingen en het optimaal benutten van goed ontwikkelde routines en competenties. Deze ruimtelijke scheiding kan betrekking hebben op niveau, functie en/of plaats. Niveauverschillen verwijzen naar de hiërarchie (bijvoorbeeld top versus middenkader versus operationele managers), functionele verschillen naar uitgevoerde functies, processen en kennisgebieden (bijvoorbeeld marketing, productie, engineering) en plaatsverschillen naar locatie (bijvoorbeeld een new business venture, business unit of een divisie).
Een voorbeeld van een onderscheid naar niveau is te vinden in de traditionele M-vorm waarin het topmanagement in de flexibele modus werkt, een groot opnamevermogen heeft en talrijke nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf verkent (Chandler, 1962). Om deze zakelijke kansen te exploiteren werken de divisies in deze opzet het beste in de planmatige modus; zij veranderen alleen als gevolg van de strategische ‘intent’ van het topmanagement. De nieuwe ondernemingsvorm van General Electric die tevoorschijn is gekomen uit de herontwerpinspanningen van Jack Welch is een meer geavanceerde versie van een dergelijke hiërarchisch gedivisionaliseerde structuur (Miles e.a., 1995). Toch kunnen we ons ook ondernemingen voorstellen waarin de strategische verkenning van nieuwe mogelijkheden op het laagste niveau plaats vindt; zo zullen interacties met de markt en veeleisende klanten operationele lijnmanagers ertoe aanzetten vraagtekens te plaatsen achter hun normen, doelstellingen en fundamentele beleid. Het concernmanagement werkt dan in de planmatige modus die het mogelijk maakt dat het vasthoudt aan de vastgestelde beleidslijnen en zo de geformuleerde doelstellingen realiseert (exploitatie). Verandering in zo’n onderneming is het gevolg van het autonome gedrag van frontlijn managers (exploratie). Deze omgekeerde hiërarchie bestaat in 3M. Scheiding naar functie is in bijna elke onderneming te vinden. Meestal opereren productieafdelingen in een rigide of planmatige modus om redenen van efficiency en schaal, werken marketingafdelingen in een meer flexibele modus omdat zij worden geconfronteerd met uiteenlopende klanteneisen en voeren R&D afdelingen hun taken uit binnen een chaotische modus omdat zij bezig zijn met uiterst onvoorspelbare onderzoeksprojecten. Meer extreme voorbeelden van functionele scheiding voor het oplossen van de paradox van strategische vernieuwing zijn te vinden bij Honda en KLM Cargo. Om functionele spanningen zichtbaar te maken heeft Honda zich in bedrijfsonderdelen gesplitst op een manier die veel radicaler is dan enig ander bedrijf in de branche ooit heeft aangedurfd (Pascale, 1990). R&D en Engineering werden gescheiden en in twee aparte bedrijven ondergebracht. Terwijl Honda Motor Company (met verkoop en productie) het moederbedrijf is en tegelijk hun voornaamste klant, hebben de drie bedrijven nu elk een eigen identiteit en een specifieke organisatiemodus. De spanningen tussen deze bedrijven, die in hoge mate zelfstandig en toch interdependent zijn, worden niet onderdrukt, maar dienen als motor voor vernieuwing. Op soortgelijke wijze besloot KLM Cargo zijn Cargo Factory (handling, warehouse management en flight network control) waar volume en efficiency het belangrijkst zijn, af te splitsen van de business units waarin service, marktpenetratie en het ontwikkelen van nieuwe logistieke diensten de hoofdrol spelen. De functionele scheiding stelt elke business unit in staat in te spelen op uiteenlopende, goed gedefinieerde markten, maar zij behouden gemeenschappelijke processen en technologieën. Toch kan het opdelen van een onderneming in zijn functionele elementen tot disfunctionele spanningen leiden en uiteindelijk een gefragmenteerde organisatie die haar synergieën heeft verloren. Om de opgedeelde onderneming bijeen te houden moet het management krachtige crossfunctionele en cross-culturele vaardigheden ontwikkelen (Volberda, 1998a). In Honda waren deze vaardigheden sterk genoeg om de fricties op te vangen zonder dat het verband verloren ging. In KLM Cargo maakte het ontbreken van deze vaardigheden het vaststellen van regels en richtlijnen voor het gebruik van gemeenschappelijke activa nog dringender. Het management besloot daarom om een nieuwe eenheid te formeren, Cargo
Business Systems, die verantwoordelijk was voor de coördinatie, systematisering en organisatie van de kernprocessen. Een derde methode van ruimtelijke scheiding is die van plaats. In vrijwel elk gediversifieerd bedrijf zien we asymmetrie tussen snel groeiende activiteiten en oudere, routinematige operaties. Dat houdt in dat divisies die gematigde concurrentie ondervinden, in een planmatige modus werken en dat sommige nieuwe divisies die om hyperconcurrentiële ontwrichting te creëren of te beantwoorden, in een flexibele of zelfs chaotische modus opereren (Galunic en Eisenhardt, 1996). Bij scheiding naar plaats kunnen verschillende gradaties worden onderscheiden, variërend van het opzetten van ‘skunk works’ (Peters en Waterman, 1982) via ‘corporate ventures’ (Fast, 1979, Burgelman, 1983) tot geheel nieuwe ‘venture afdelingen’. Op het eenvoudigste niveau kunnen we denken aan het isoleren van een flexibele eenheid van een rigide operationele kern. Dit principe werd in IBM toegepast bij de ontwikkeling van de PC omdat de mainframe logica, die zo sterk in de cultuur van IBM was vastgeroest, het bedrijf belette de nieuwe PC-markt toe te treden. In het begin had IBM met deze isolatiestrategie erg veel succes. Later merkte het dat het overdragen van deze nieuwe vaardigheden vanuit de flexibele modus naar de grote rigide operationele kern heel moeilijk was. IBM was niet in staat deze vaardigheden in zijn operationele kern te benutten omdat het daarvoor niet de communicatiekanalen en een gezamenlijke manier van denken had. Op overeenkomstige wijze hebben ook Eastman Kodak, Philips en Xerox slechts bescheiden successen behaald met interne ‘venturing’ programma’s voor de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsactiviteiten. Een meer gecompliceerde vorm van scheiding is het voortdurend afsplitsen van groepen in afzonderlijke organisaties. Hewlett-Packard, Johnson & Johnson en Origin zijn voorbeelden van ondernemingen die een stelsel van kleine, semi-autonome eenheden hebben ontwikkeld waarin entrepreneurs hun ideeën kunnen vervullen naast oudere, gevestigde divisies die voor continuïteit en stabiliteit zorgen (Mintzberg en Westley, 1992). Over het geheel genomen, lijken de organisaties zich in een eeuwige staat van aanpassing te bevinden en nooit echt de rigide of planmatige vorm te bereiken zo lang regelmatig nieuwe eenheden worden losgemaakt van de oudere. Dit proces kan worden vergeleken met een regelmatige celdeling en wordt gekenmerkt door een doorlopende revitalisering van activiteiten. Maar de keerzijde van deze celstructuur is dat dergelijke ondernemingen te sterk worden gedivisionaliseerd en problemen krijgen met het benutten van synergieën tussen bepaalde bedrijfsactiviteiten. Als gevolg van de continue deling verliezen deze organisaties hun identiteit en worden onbeheersbaar. Benaderingen voor ruimtelijke scheiding naar plaats lijken ervan uit te gaan dat de moederorganisatie in een planmatige opzet kan blijven opereren, terwijl een flexibele sub-eenheid toestemming heeft om pionierswerk te doen (bijvoorbeeld R&D). Voor zover de relevante omgeving van de organisatie als geheel zich heeft getransformeerd van een gematigde concurrentie in een hyperconcurrentie, krijgt niettemin de gehele organisatie met de crisis te maken en is een veelomvattende respons noodzakelijk en niet slechts een partiële. Het creëren van een aparte flexibele eenheid versnelt weliswaar de voortgang in de nieuwe kansgebieden, maar leidt vaak tot integratieproblemen met de moederorganisatie (MacMillan, 1985). Het benutten van de nieuwe mogelijkheden kan daarom traag en frustrerend zijn. Soms is een dramatische transformatie van de gehele onderneming noodzakelijk om nieuwe flexibele vaardigheden te ontwikkelen. De
beperkingen van ruimtelijke scheiding brengen ons tot volgtijdelijke scheiding als een manier om het hoofd te bieden aan de “Red Queen” race van steeds feller wordende concurrentie. Volgtijdelijke scheiding: De oscillerende onderneming Terwijl oppositie en ruimtelijke scheiding exploratie en exploitatie als gelijktijdige verschijnselen beschouwen, lost volgtijdelijke scheiding de paradox van strategische vernieuwing op door exploratie en exploitatie te behandelen als uitersten die elkaar in de tijd opvolgen. Perioden van eficiency en strak aangehaalde organisatorische condities (de planmatige vorm) worden afgewisseld door perioden van flexibiliteit en losse organisatorische condities (de flexibele vorm). Vanuit deze zienswijze wordt de pendule of oscillerende onderneming eerst getransformeerd tot een flexibele vorm (exploratie) die voorstellen voor radicale innovatie stimuleert en vervolgens weer wordt teruggebracht tot de planmatige vorm (exploitatie) die bevorderlijk is voor de invoering van stapsgewijze innovaties. In periode van verandering vinden er radicale transformaties plaats in de gehele organisatie. Bij het onderscheid tussen de twee verschillende fasen erkent bijna iedereen dat in perioden van stabiliteit een bedrijf enkele nieuwe operationele vaardigheden kan ontwikkelen en tegelijk bestaande routines kan exploiteren. Dit proces is een incrementele of stapsgewijze ontwikkeling (Nelson en Winter, 1982). Maar er zijn momenten waarop exploratie en exploitatie niet kunnen samengaan. Die doen zich voor in situaties van extreme concurrentie waarbij bestaande competenties vernietigd worden (Tushman en Anderson, 1986). Op die momenten kan de organisatie niet tegelijk het oude benutten en het nieuwe ontwikkelen, maar moet zij ‘kiezen’ (wellicht onbewust) tussen radicale vernieuwing en langzame aftakeling (Volberda en Baden-Fuller, 1996). Voor kleine, ondernemende bedrijven is dit continue afwisselen tussen flexibele en planmatige organisatievormen onderdeel van hun bestaan en vormt het de basis van hun concurrentievoordeel. Hun gebrek aan vaste commitments en betrekkelijk lage vaste kosten stellen hen in staat om gemakkelijk radicale veranderingen door te voeren. Voor grotere gediversifieerde ondernemingen zijn volledige transformaties veel ingewikkelder en bijna onmogelijk te realiseren. Niettemin toont Kanter (1994) aan op basis van historische case studies van Amerikaanse ondernemingen als Kodak en Apple Computers dat grote molochen kunnen dansen. Evenzo, illustreren Baden-Fuller en Stopford (1994) aan de hand van een drietal Engelse ondernemingen (Richardson, Edwards en Hotpoint) dat grote bedrijven in verzadigde bedrijfstakken kunnen revitaliseren tot flexibele organisaties. De bedrijfsgeschiedenis van grote kapitaalintensieve ondernemingen die in cyclische bedrijfstakken opereren zoals Shell, DSM en Unilever laat zien dat zij succesvol zijn geweest in het managen van afwisselende cycli van convergentie en divergentie. De perioden van radicale verandering zijn echter infrequent en relatief kort in vergelijking tot de perioden van stabiliteit. Unilever heeft bijvoorbeeld in de laatste twaalf jaar slechts drie perioden van sterke beroering gekend die werden gevolgd door perioden van betrekkelijke stabiliteit (zie Maljers e.a., 1996). Daarentegen geldt voor ondernemingen die deelnemen aan de “Red Queen” race van hyperconcurrentie dat de exploitatie van vaardigheden extreem moeilijk wordt, terwijl de frequentie van verandering toeneemt. In plaats van lange, stabiele perioden van concurrentievoordeel, moeten ze steeds nieuwe concurrentievoordelen in een korte periode
opbouwen om voor te blijven in de “Red Queen” race. Microsoft bijvoorbeeld initieert elke acht maanden een radicale bedrijfstransformatie omdat in de software industrie geldt dat de flexibele organisatie van vandaag de rigide organisatie van morgen is. Maar tijdens het proces van blijvende strategische vernieuwing moeten oscillerende ondernemingen voorkomen dat ze ‘doorschieten’ en extreem rigide dan wel chaotisch worden. Synthese: De gebalanceerde onderneming Zijn er nu werkelijk ondernemingen die exploratie en exploitatie kunnen balanceren? De vormen die we tot nu toe hebben besproken doen in wezen geen afbreuk aan de twee uitersten. We moeten daarom nagaan of er ondernemingsvormen bestaan die op hetzelfde niveau en op hetzelfde moment een synthese van flexibele en planmatige organisatievormen mogelijk maken. Een gebalanceerde onderneming kan ervoor kiezen om ter compensatie van een mechanistische structuur culturele heterogeniteit te stimuleren en te bevorderen. Als gevolg daarvan zal de onderneming een constructieve spanning ervaren tussen een veelheid van strategische initiatieven maar een stabiele organisatiestructuur. Als aan de andere kant een organisatie compensatie wenst voor de bewezen structurele flexibiliteit van haar platte en minimale structuur, kan het verschillende instrumenten aangrijpen voor het bestendigen en verbreiden van een meer homogeen cultuurpatroon. Enkele grote ondernemingen zoals 3M en Motorola hebben structuren en culturen voor dit proces van uitbalanceren ontwikkeld. 3M bijvoorbeeld probeert continu de vernieuwingsbarrières te traceren die nu eenmaal ontstaan in grote ondernemingen. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt naar een rigide vorm, heeft 3M als formele doelstelling dat 30% van de verkopen moet bestaan uit nieuwe producten of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl 15 % van het research budget vrij besteedbaar is. HP en Motorola hebben als grote ondernemingen ook structuren ontwikkeld die meer gericht zijn op het succesvol ontwikkelen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluitvorming naar het team en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe projecten. Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om hun huidige technologieën te vervangen om zodoende het strategisch vernieuwingsproces te versnellen. Dit vertaalt zich in het streven 70% van de verkoop te halen uit substantieel nieuwe of gemodificeerde producten. Tegenover deze minimale structuren staat echter een sterke gemeenschappelijke cultuur gedomineerd door een aantal ondernemingswaarden zoals vertrouwen, respect, integriteit en teamwerk. Andere ondernemingsvormen die dicht in de buurt van de gebalanceerde onderneming komen zijn de recent gesuggereerde hybride vormen zoals de hypertekst en platform organisatie. Gebaseerd op succesvolle Japanse ondernemingen is de hypertext organisatie een parallelle structuur die de efficiency en stabiliteit van een hiërarchische bureaucratie combineert met de dynamiek van een platte cross-functionele taakgroep. Sharp heeft bijvoorbeeld een gewone functionele structuur, maar de onderneming exploiteert haar project organisatie, een geheel onafhankelijke parallelle structuur, wanneer snelle productontwikkeling noodzakelijk is (Nonaka en Takeuchi, 1995). De platformorganisatie van Olivetti is nog complexer en diffuser; daarin bestaat een veelheid van organisatievormen naast elkaar (Ciborra, 1996). Zulke organisaties kennen veel speelruimte voor vernieuwing maar worden uiteindelijk bij elkaar gehouden door gedeelde cognitieve kaders.
EXPLOITATIE
Toch is Weick (1982) zeer sceptisch over zulke compromissen ten aanzien van het totale vernieuwingsvermogen van de onderneming. Meestal leiden zulke gebalanceerde vormen uiteindelijk toch tot de dominantie van exploratie (flexibel of zelfs chaotisch) of exploitatie (planmatig of zelfs rigide) en reduceren ze de variëteit in de organisatie. Nader onderzoek naar de superioriteit van gebalanceerde ondernemingen ten aanzien van de netwerk, duale en oscillerende organisatie is noodzakelijk. Voor superieure ondernemingen geldt in ieder Hoog geval dat zij continu moeten reflecteren op hun exploratie/exploitatie ratio om niet ten onder te gaan aan chronische vormen van exploitatieTnen exploratie in de “Red Queen” race. Verscheidene opties zijn geschetst om blijvend strategisch te vernieuwen.
4. Het stategie- en organisatie landschap van de 21 e eeuw T planmatig
1
flexibel
Voor steeds meer en meer ondernemingen is het duizelingwekkende spiegellandschap van de Rode Koningin waarin men haast niet vooruitkomt werkelijkheid. Zo toont empirisch onderzoek aan in de Amerikaanse fabricage sector van 1958 tot 1991 dat er inderdaad een concurrentiewijziging heeft plaatsgevonden van statische naar dynamische 0 T 0 chaotisch concurrentie waarin er een grotere variatie is in prestaties, concurrentievoordelen sneller rigide worden tenietgedaan en winnaars meer exploratief gedrag vertonen (Thomas, III, 1996). Laag Ook blijkt uit het Europese onderzoek van het Erasm Strategic Renewal Centre in de financiële sector wordt (Volberda, Laag dat blijvende strategische vernieuwing steeds urgenterHoog EXPLORATIE 1998b; Baden-Fuller e.a., 1999). Op basis van een longitudinale analyse van strategische vernieuwingstrajecten van grote banken, verzekeraars alsmede nieuwe toetreders blijkt dat in deze dynamische financiële sector snelle exploratie naast exploitatie steeds belangrijker wordt en zoeken succesvolle bedrijven continu naar nieuwe voordelen van concurrentie (bijvoorbeeld “virtual banking”, superieure klantgegevens van nieuwe toetreders zoals Marks and Spencer en British Airways, nieuwe kanalen zoals telefoon en PC). Maar wat betekent dit nu voor het organisatielandschap in de 21ste eeuw? Verschillende ondernemingsvormen van permanente strategische vernieuwing zijn behandeld. In plaats van het idealiseren van één organisatievorm zijn juist verschillende vormen de revue gepasseerd die een oplossing bieden voor de spanning tussen exploratie en exploitatie. Toch is het de bedoeling van deze bijdrage om het vakgebied verder te ontwikkelen en een discussie te stimuleren die verder gaat dan de reeds bekende strategie paradigma’s gebaseerd op traditionele organisatievormen binnen stabiele concurrentie (Lewin en Volberda, 1999). Omdat in de meeste bedrijfstakken een dramatische en verreikende verschuiving in de aard van de concurrentie heeft plaatsgevonden, is bureaucratie niet langer de meest geschikte organisatie en kan de opkomst van nieuwe organisatievormen worden verwacht. In deze nieuwe organisatievormen betekent strategie niet het afschermen van concurrentie en het perfectioneren van de reeds bestaande routines, maar het leren van concurrentie en het continu ontwikkelen van nieuwe dynamische vaardigheden. Deze blijvende strategische vernieuwing stelt de organisatie in staat om voorop te lopen in de “Red Queen” race. Hoe zien deze toekomstige organisaties van de 21e eeuw eruit waarin nog hogere niveaus van exploratie en exploitatie met elkaar worden gecombineerd?
Fig 3. Blijvend strategisch vernieuwen in de 21ste eeuw
Velen (zie Clegg, 1990, Kanter e.a., 1992) hebben voorspeld dat de toekomst zal worden beheerst door kleine, flexibele bedrijven die hoofdzakelijk gericht zijn op service en informatie en die geautomatiseerde productie- en computertechnologie zullen toepassen. Deze bedrijven zullen verder worden gekenmerkt door informele en gedecentraliseerde structuren en open en tolerante culturen. Het hier gehanteerde denkraam wijst echter op een veel grotere verscheidenheid van effectieve ondernemingsvormen (zie Figuur 3). Bovendien lijken managers met betrekking tot die vormen een zekere keuzevrijheid te hebben. Planmatige en zelfs rigide organisatievormen zullen zeker blijven bestaan. Maar die zullen alleen levensvatbaar zijn zo lang zij deel uitmaken van een netwerk- of duale onderneming waarin de krachten van stabiliteit in evenwicht zijn met de krachten van verandering. Deze eenheden zijn het meest effectief als de organisatie het risico van verandering moet beperken en zich geen zorgen hoeft te maken over de snelheid van respons. Niettemin lijkt onze typologie aan te geven dat in het algemeen succesvolle bedrijven zich zullen bewegen langs een diagonaal van toenemende exploratie samen met hogere niveaus van organisatorische exploitatie (zie Figuur 3). Zo gezien lijken de oscillerende en de gebalanceerde ondernemingen meer te bieden te hebben omdat ze de gehele organisatie in staat stellen zich sneller en integraal aan veranderende concurrentieomstandigheden aan te passen. Zonder voortdurende aanpassing echter wordt het volledig flexibele bedrijf van nu het rigide bedrijf van morgen. Bedrijven moeten onafgebroken nieuwe kansen exploreren en tegelijkertijd bestaande maximaal exploiteren. Maar hoe kunnen bedrijven zichzelf continu revitaliseren als ze bewegen langs deze diagonaal van blijvende strategische vernieuwing? Jammer genoeg proberen de meeste managers alleen bestaande succesvolle vormen te kopiëren in plaats van nieuwe flexibele vormen te creëren. Het gevolg is dat die bedrijven hooguit even goed als hun concurrenten kunnen worden, maar die nooit zullen overtreffen. De theoretische onderbouwing van de levensvatbaarheid van nieuwe strategie- en organisatievormen voor hyperconcurrentie is in de management literatuur niet behoorlijk aan bod gekomen (Volberda, 1996, 1998a). Het strategisch denkraam van alternatieve organisatievormen dat hier is uiteengezet kan een nuttige gids zijn voor het ontdekken van effectieve organisatievormen in de nieuwe wereld van hyperconcurrentie. Evenzo, kunnen managers en adviseurs het raamwerk pro-actief gebruiken om nieuwe organisatievormen van de toekomst te bouwen. Deze organisatievormen en hun onderliggende strategie van blijvende vernieuwing kunnen leiden tot nieuwe dynamische bronnen van concurrentievoordeel. Voor steeds meer ondernemingen geldt dat de houdbaarheid van enkelvoudige concurrentievoordelen beperkt is, omdat zij deel uitmaken van een “Red Queen” race. Niet het concurrentievoordeel op zich, maar het vermogen continu nieuwe voordelen te ontwikkelen en te exploiteren zorgt ervoor dat de onderneming koploper kan blijven in de “Red Queen” race.
Literatuur Argyris, C., and Schön, D., 1978, Organizational Learning (Reading, MA: Addison-Wesley). Baden-Fuller, C., and Stopford, J.M., 1994, Rejuvenating the Mature Business (Boston: Harvard Business School Press). Baden-Fuller, C., and Volberda, H. W., 1997, Strategic renewal: How large complex organizations prepare for the future. International Studies of Management & Organization, 27(2), pp. 95-120. Baden-Fuller, C., Flier, B., Gedajlovic, E., Van den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W., 1999, Coevolution of the Dutch financial service sector: Describing and analyzing trajectories of strategic renewal. Annual Meeting of the Academy of Management, August 6-11, Chicago. Burgelman, R.A., 1983, A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28, pp. 223-244. Carroll, L., 1946, Through the Looking Glass & What Alice Found There (New York: Grosset & Dunlap). Chandler, A.D., Jr., 1962, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press). Ciborra, C.U., 1996, The platform organization: Recombining strategies, structures, and surprises. Organization Science, 7(2), pp. 103-118. Clegg, S.R., (1990), Modern Organizations – Organization Studies in the Postmodern World (London: Sage Publications). Fast, N.D., 1979, The future of industrial new venture departments. Industrial Marketing Management, 8, pp. 264-273. Galunic, D.C., and Eisenhardt, K.M., 1996, The evolution of intracorporate domains: Divisional charter losses in high-technology, multidivisional corporations. Organization Science, 7(3), pp. 255-282. Guth, W.D., and Ginsburg, A., 1990, Corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal, 11, pp. 5-15. Hamel, G., and Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press). Kanter, R.M., 1994, When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management and Careers in the 1990s (London: Routledge, Reprint). Kanter, R.M., Stein, B.A., and Jick, T.D., 1992, The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It (New York: Free Press). Kauffman, S.A., 1995, Technology and evolution: Escaping the Red Queen effect. The McKinsey Quarterly, 1, pp. 118-129. Leonard-Barton, D., 1992, Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, Special Issue, pp. 111-125. Levinthal, D.A., and March, J.G., 1993, The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, Special Issue, pp. 95-112. Lewin, A.Y., and Volberda, H.W., 1999, Co-evolution of new organization forms. Organization Science, 10(5), Special Issue, pp. 519-534. MacMillan, I.G., 1985, Progress in research on corporate venturing: 1985. Working Paper, NY University, Center for Entrepreneurial Studies. Maljers, F., Baden-Fuller, C., and Van den Bosch, F., 1996, Maintaining strategic momentum: The CEO’s agenda. European Management Journal, 14(6), pp. 555-561. March, J.G., 1991, Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, pp. 71-87. Miles, R.E., and Snow, C.C., 1986, Organizations: New concepts for new forms. California Management Review, 28(3), pp. 62-73. Miles, R.E., Coleman, H.J., Jr., and Creed, W.E.D., 1995, Keys to success in corporate redesign. California Management Review, 37(3), pp. 128-145. Miller, D., and Chen, M., 1994, Sources and consequences of competitive inertia: A study of the U.S. Airline industry. Administrative Science Quarterly, 39, pp. 1-23. Mintzberg, H., and Westley, F., 1992, Cycles of organizational change. Strategic Management Journal, 13, pp. 39-59.
Nelson, R.R., and Winter, S.G., 1982, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge: Harvard University Press). Nonaka, I., and Takeuchi, H., 1995, The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford University Press). Ouchi, W.G., 1981, Theory Z: How American Business can Meet the Japanese Challenge (Reading, MA: Addison-Wesley). Pascale, R.T., 1990, Managing on the Edge (London: Penguin Books). Peters, T.J., and Waterman, R.H., Jr., 1982, In Search of Excellence (New York: Warner Books). Porter, M.E., 1996, What is strategy. Harvard Business Review, 75, pp. 61-78. Stevenson, H.H., and Gumpert, D.E., 1985, The heart of entrepreneurship. Harvard Business Review, 64, pp. 85-94. Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A., 1997, Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, pp. 509-533. Thomas, III, L.G., 1996, The two faces of competition: Dynamic resourcefulness and the hypercompetitive shift. Organization Science, 7(3), pp. 221-242. Tushman, M.L., and Anderson, P., 1986, Technological discontinuities and organizational environments. Administrative Science Quarterly, 31, pp. 439-465. Utterback, J.M., and Abernathy, W.J., 1975, A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), pp. 639-656. Volberda, H.W., 1996, Toward the flexible form: How to remain vital in hypercompetitive environments. Organization Science, 7(4), pp. 359-374. ________ (1998a), Building The Flexible Firm: How to Remain Competitive (Oxford: Oxford University Press). ________ (1998b), Blijvend Strategisch Vernieuwen: Concurreren in de 21e Eeuw (Deventer: Kluwer). Volberda, H.W., and Baden-Fuller, C., 1998, Strategic renewal and competence building: Four dynamic mechanisms. Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment, edited by G. Hamel, C.K. Prahalad, H. Thomas and D. O’Neal (Chichster: Wiley), pp. 371-389. Weick, K.E., 1982, Management of organizational change among loosely coupled elements. Change in Organizations: New Perspectives in Theory, Research, and Practice, edited by P.S. Goodman and Associates (San Francisco: Jossey-Bass), pp. 375-408. Wernerfelt, B., 1984, A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5, pp. 171-180.
