Blauwdruk voor de organisatie van het materieelbeheer in de Veiligheidsregio’s Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding in samenwerking met:
Landelijk Netwerk Materieel & Verwerving Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding
BMC juni 2012 drs. R.J. Journée A.M.F.P. Vos BBA BPA drs. J.J.L. Heerkens drs. J.P.D. Trommelen Projectnummer: 485157 Correspondentienummer: ZU-0405-56554
Voorwoord Met trots presenteer ik deze blauwdruk, die in samenwerking met het veld en de LFR is ontwikkeld en opgeleverd.
om gezamenlijk met de LFR deze blauwdruk voor de materieelbeheerfunctie van de Veiligheidsregio te ontwikkelen.
Met de inwerkingtreding van de Wet veiligheidsregio’s op 1 oktober 2010 zijn taken ten aanzien van het instellen en het in stand houden van een brandweer en een Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (verder GHOR) en het aanschaffen en beheer van gemeenschappelijk materieel overgedragen aan het bestuur van de Veiligheidsregio. Dit wordt verder vormgegeven door de recentelijk door de Tweede Kamer der Staten-Generaal aangenomen wijziging van de Wet veiligheidsregio’s. Met andere woorden: waar voorheen de gemeentelijke brandweren verantwoordelijk waren voor hun materieel is nu de Veiligheidsregio verantwoordelijk voor al het materieel in de Veiligheidsregio.
Het doel van de blauwdruk is alle Veiligheidsregio’s een compleet sjabloon te geven, aan de hand waarvan een regionale visie kan worden opgesteld, die de inrichting van de materieelbeheerfunctie in praktische zin ondersteunt.
Uit een auditronde door de LFR, gericht op de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie bij de Veiligheidsregio’s, zijn enkele gezamenlijke verbeterpunten naar voren gekomen: het ontbreken van een beleidsvisie, van normering en van kritische prestatie-indicatoren voor de materieelbeheer-organisatie. De regionale verantwoordelijkheid voor het materieel en de gezamenlijke verbeterpunten hebben het Landelijk Netwerk Materieel & Verwerving (LNM&V) doen besluiten
2/55
Ik dank de materieelbeheerders en (management)verantwoordelijken van de Veiligheidsregio’s bij wie we in de keuken mochten kijken opdat good practices konden worden verzameld. Ik dank daarnaast iedereen in het land die heeft willen meelezen en meedenken, hetgeen de leesbaarheid, gebruiksvriendelijkheid en daarmee de toevoegde waarde van de blauwdruk heeft vergroot. Ik wens iedereen veel succes toe om het materieelbeheer (blijvend) succesvol in te richten.
Namens de programmaraad brandweerzorg,
A. Slofstra
Samenvatting In deze tijd van bezuinigingen en financiële crisis staat het bestuur van de Veiligheidsregio voor de bestuurlijke opgave om in een geregionaliseerde multidisciplinaire organisatie zorg te dragen voor de beschikbaarheid van betrouwbare middelen, waarbij de discussie over het efficiënt en het doelmatig omgaan met de beschikbare (personele) capaciteit en middelen de boventoon voert. Geen gemakkelijke opgave. Maar wel een opgave die in regionaal verband opgepakt moet worden. De blauwdruk is van en voor de Veiligheidsregio’s en biedt richting en ondersteuning bij de inrichting en de ontwikkeling van het materieelbeheer. In deze blauwdruk ligt de focus op alle aspecten die noodzakelijk zijn voor de regionalisering van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Het nut en de noodzaak van een goede inrichting komt uit verschillende hoeken. • Met de inwerkingtreding van de Wet veiligheidsregio’s is de verantwoordelijkheid voor het materieel expliciet bij de Veiligheidsregio komen te liggen. • Daarnaast hebben verschillende regio's destijds op basis van de wet de keuze gemaakt om de brandweer niet te regionaliseren en zij worden daar nu door de wetswijziging van 2012 wel toe gedwongen. De mogelijkheid van gemeenten om een aantal brandweertaken in
3/55
gemeentelijk verband uit te voeren wordt daarmee beëindigd. Hierdoor komt het beheer van het gemeentelijk materieel ook naar de regio. • Het materieelbeheer is, na de personele kosten, de tweede kostenpost voor de brandweer. Vanuit dit oogpunt alleen al is het wenselijk om beleidslijnen te hebben waarbinnen de regio haar materieelbeheer kan inrichten. In 2010 en 2011 is de huidige stand van het materieelbeheer op basis van landelijke audits in kaart gebracht. Hoewel er grote regionale verschillen zijn in de fase van de regionalisering, de organisatie en het beleggen van verantwoordelijkheden, is iedereen het erover eens dat de zorg voor materieel bijdraagt aan de (veilige) uitruk van iedere brandweerman en brandweervrouw. Behalve procesgerelateerde verschillen wordt er verschillend gedacht over de reikwijdte en inzichten waar het gaat om eigendom, inrichting beheer en huisvesting. Het verschil aan inzichten levert ook een verschil in definities op. Waar hebben we het over als we spreken over materieelbeheer? Ook over de huisvesting? En waar hebben we het over als we spreken over eerste, tweede of derde echelons onderhoud? En wat verwachten we daarvan? Kortom, er is behoefte aan eenduidigheid in definities en kwaliteitsnormen. Het doel van de blauwdruk is om te komen tot een optimale en eenduidige inrichting voor het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie in de
Veiligheidsregio. De blauwdruk biedt handvatten voor de veiligheidsregio’s voor de inrichting van geregionaliseerd materieelbeheer. En schetst daarbij de stip op de horizon. De blauwdruk schrijft niet voor in welke organisatievorm het materieelbeheer in de Veiligheidsregio gegoten dient te worden. De blauwdruk biedt ruimte om te kiezen voor een sectoren- of een clustermodel. Passend bij uw regio zal de organisatie van het materieelbeheer vorm krijgen. De blauwdruk helpt u wel bij het maken van uw keuzes. Opgesteld samen met het veld, biedt deze blauwdruk een missie en visie waar elke materieelbeheerder in elke Veiligheidsregio voor staat.
Missie: Wij dragen bij aan een fysiek veilige samenleving, door ervoor te zorgen dat er betrouwbare materiële middelen beschikbaar zijn om de taken van Veiligheidsregio uit te voeren. Visie: Veilig materieel draagt bij aan een veilige werkomgeving voor het veiligheids-personeel. Betrouwbaar materieel minimaliseert de uitval van materieel tijdens inzet. Het materieel moet ook beschikbaar zijn, zowel voor opleidings- en oefencapaciteiten als voor daadwerkelijke uitvoering van de veiligheidstaken, om uiteindelijk bij te dragen aan een fysiek veilige samenleving voor de burger. Ten slotte wordt verwacht dat het materieel geschikt is voor inzet die de Veiligheidsregio uitvoert.
4/55
Deze missie en visie passen ook prima in de huidige organisaties. Maar ingegeven door de wijziging van de Wet veiligheidsregio’s zal de organisatie van het materieelbeheer veranderen. Het is niet meer de individuele gemeente die beslist of een voertuig wordt aangeschaft of vervangen gaat worden. Dit is een taak die weggelegd is bij het Bestuur en in het verlengde daarvan bij de directie van de Veiligheidsregio. Daarbij gaat het niet meer alleen om materieel voor de uitvoering van de brandweertaken, maar ook om het materieel van de GHOR en de deelnemende gemeenten. Om de landelijk missie en visie lokaal te borgen moeten landelijk strategisch uitgangspunten vertaald worden naar een lokale strategie die aansluit bij het eigen profiel van de regio. In deze strategie worden de verschillende verantwoordelijkheden vastgelegd, waarbij een splitsing gemaakt wordt tussen algehele verantwoordelijkheid (hoog in de organisatie en centraal) en verantwoordelijkheid voor de daadwerkelijk uitvoering van het onderhoud (zo laag mogelijk). Naast bouwstenen voor een regionale strategie voor het materieelbeheer, biedt de blauwdruk aan de hand van zes organisatiegebieden een kader voor het inrichten van de materieelbeheersorganisatie. In dit kader wordt een duidelijke scheiding gemaakt tussen landelijke en regionale taken. Voorbeelden van landelijke taken
zijn ontwikkeling van beleidsuitgangspunten, auditen en kenniscentrum op het gebied van materieelbeheer. Paragraaf 4.1 (blz. 22) geeft een uitgebreide samenvatting van dit kader. Er worden tevens een tweetal dominante organisatiestructuren onderscheiden (het sectorenmodel en het districtenmodel), welke invloed hebben op de keuzes die gemaakt worden bij de inrichting van de materieelbeheersorganisatie. De verschillen tussen deze modellen zijn beschreven in paragraaf 5.3 (blz. 36). Als laatste staat de blauwdruk stil bij een aantal landelijk geldende afspraken die direct effect hebben op de uitvoering van het materieelbeheer. Het gaat dan o.a. over landelijk ontwikkelde prestatie-indicatoren en normeringen die voor alle regio’s gelden, handvatten voor de overdracht van gemeentelijk materieel en landelijke richtlijn voor een onderhoudsconcept (LFR, 2006).
5/55
Tevens zijn er meerdere regionale voorbeelden verzameld die kunnen dienen als handvat bij de ontwikkeling en implementatie van geregionaliseerd materieelbeheer. De verzamelde document komen te staan op http://www.lfr.nl/projectenproducten/brandweer en www.nvbr.nl/materieel.
Inhoud
HOOFDSTUK 1
HOOFDSTUK 2
HOOFDSTUK 3
HOOFDSTUK 4
INLEIDING
8
1.1
Wat is het doel van de Blauwdruk Regionalisering Materieelbeheer?
8
1.2
Wat is de blauwdruk wel?
9
1.3
Wat is deze blauwdruk vooral niet?
9
1.4
Good practices voor verschillende doelgroepen?
10
1.5
Hoe kan ik de blauwdruk lezen?
10
AANLEIDING EN WETTELIJKE CONTEXT
13
2.1
Wat is de aanleiding voor de Blauwdruk Regionalisering Materieelbeheer?
13
2.2
Wat is de huidige situatie in het materieelbeheer?
13
2.3
Wat is de aanleiding voor de Wet veiligheidsregio’s?
13
2.4
Wat is er wettelijk veranderd?
14
2.5
Waarin voorziet de wijziging van de Wet veiligheidsregio’s?
14
2.6
Hoe verhoudt deze blauwdruk zich tot andere initiatieven en overleggen? 15
MATERIEELBEHEER: WAAR STAAN WIJ VOOR?
17
3.1
Missie en visie
18
3.2
Landelijk strategische principes
19
MATERIEELBEHEERFUNCTIE INGERICHT
21
4.1
Materieelbeheer: de stip aan de horizon
22
4.2
Beleid en strategie
25
4.3
Management
26
4.4
Medewerkers
28
4.5
Financiën
29
4.6
Informatie
30
4.7
Processen
31
4.8
Leren en verbeteren
6/55
34
HOOFDSTUK 5
HOOFDSTUK 6
WAAR STAAT MIJN REGIO EN WAT MOET IK NOG DOEN?
36
5.1
Bouwstenen voor de regionale strategie
36
5.2
Beslisboom
36
5.3
Materieelbeheer en de twee meest voorkomende inrichtingen
36
LANDELIJKE RICHTLIJNEN EN REGIONALE VOORBEELDEN
39
6.1
Landelijke richtlijnen en afspraken
39
6.2
Goede regionale voorbeelden
42
COLOFON
47
BIJLAGE: Beslismatrix
49
7/55
Hoofdstuk 1.
Inleiding
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1
W at is het doel van de Blauwdruk Regionalisering Materieelbeheer? De verplichte regionalisering stelt de regio’s en de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding (verder LFR) voor nieuwe uitdagingen. In deze blauwdruk ligt de focus op alle aspecten die noodzakelijk zijn voor de regionalisering van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. De eerste landelijke audit heeft inzicht geboden in de goede punten van de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie, maar ook een aantal verbeterpunten aan het licht gebracht. Uit de gehouden audits zijn een aantal gezamenlijke verbeterpunten geformuleerd. Te weten: het opstellen van een beleidsvisie, het opstellen van normen en kritische prestatieindicatoren (KPI’s), rapportages en een verbetercyclus. Deze blauwdruk is een van de vervolgacties op de audit, is onderdeel van de gezamenlijk uitgesproken verbeterpunten, sluit aan bij Werkgroep Opvolging verbeterpunten Audit (WOU) en past binnen de initiatieven van het Landelijk Netwerk Materieel en Verwerving (verder LNM&V). Daarnaast staan de Veiligheidsregio’s door de verplichte regionalisering voor een opgave ten aanzien van het beheer van het materieel dat vanuit de gemeentelijke korpsen wordt overgedragen en het gemeenschappelijk materieel. Wat dat
8/55
betreft komt deze blauwdruk op een geschikt moment. De blauwdruk schets een stip aan de horizon, geïnitieerd door een gezamenlijke behoefte binnen de brandweer, namelijk om te komen tot een missie en een visie op materieelbeheer en de inrichting van de materieelbeheerfunctie. Op verzoek van de deelnemers van interviews, de toetsdagen en de stuurgroep is er zo veel mogelijk getracht een stip te schetsen die in eerste instantie gericht is op het materieel van de brandweer, maar die wel multidisciplinair is beschreven, mede omdat in een aantal regio’s de stap reeds gemaakt wordt om ook het materieel van de overige disciplines binnen de Veiligheidsregio te laten beheren door de materieelbeheerders van de brandweer. De blauwdruk heeft niet als doel voor te schrijven dat materieelbeheer te allen tijde multidisciplinair moet zijn. Het doel van de blauwdruk is om te komen tot een optimale en eenduidige inrichting voor het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie in de Veiligheidsregio. Met andere woorden: een toolbox aan de hand waarvan uw regio het proces kan inrichten dan wel verder kan optimaliseren. Er is naast behoefte aan een coördinatiemechanisme behoefte aan inzicht in de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
1.2
W at is de blauwdruk wel? De blauwdruk is een document dat handvatten biedt voor de Veiligheidsregio’s voor de inrichting van geregionaliseerd materieelbeheer en een geregionaliseerde materieelbeheerfunctie. Opgesteld samen met het veld biedt deze blauwdruk een missie en visie waar elke materieelbeheerder in elke Veiligheidsregio voor staat. Deze missie en visie zijn vertaald in landelijke, gezamenlijk vastgestelde strategische principes, die een basis bieden voor het opstellen van een regionale strategie voor de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie.1 De blauwdruk gaat gedetailleerd in op een optimale, eenduidige richting en een herkenbare inrichting van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie in de Veiligheidsregio’s. Het wiel opnieuw uitvinden was niet het doel bij het opstellen van deze blauwdruk, maar wel om in de veranderende context een instrument in handen te hebben dat (op basis van de bestaande kennis en bestaand materiaal) een richting biedt voor de regionalisering van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. In de tekst wordt verwezen naar tal van achtergronddocumenten. Daarnaast is er nog extra informatie voorhanden die is opgeslagen in een databank. De documentatie is op te vragen bij het LNM&V.
1.3
W at is deze blauwdruk vooral niet? De blauwdruk schrijft geen organisatieschema voor dat aangeeft hoe het materieelbeheer moet worden ingericht. Iedere Veiligheidsregio voert haar eigen bedrijfsvoering en past de (minimale) normering en landelijke kwaliteitsafspraken hierop toe. Ze dicteert daarom ook niet hoe het proces over de verschillende afdelingen moet lopen. Wel beschrijft de blauwdruk waaraan je bij de procesinrichting moet denken. Het is ook geen beleidsnotitie die op enkele punten aangepast moet worden om op die manier te dienen als regionaal beleidsplan. De definitie2 van materieelbeheer beperkt zich tot niet-geldelijke zaken, dat wil zeggen tot onroerende zaken (die per definitie niet-geldelijk zijn) en roerende zaken voor zover die nietgeldelijk zijn. In de praktijk van de Veiligheidsregio’s gaat het dan over Inkoop, Onderhoud en Voorraad & Logistiek. Iedere Veiligheidsregio bepaalt haar eigen reikwijdte. Ook zijn er enkele beheerfuncties op nationaal niveau opgepakt. Zo krijgt de inkoopfunctie veel aandacht in aanloop naar de nieuwe constellatie. De wet schrijft voor dat Veiligheidsregio’s zich gezamenlijk buigen over de aankoop van materieel. Hiertoe is een apart project ingericht. Volledigheidshalve verwijzen wij u dan ook naar het onderzoek ‘Inkoopsamenwerking Brandweer’ van LNM&V. De 2
1
De materieelbeheerfunctie is de organisatie van het materieelbeheer in al haar aspecten (definitie uit nota van
9/55
In de Regeling materieelbeheer Rijksoverheid 2006 (Regeling van de minister van Financiën van 18 april 2006) is materieelbeheer als volgt gedefinieerd: ‘De zorg voor niet-geldelijke zaken vanaf het moment van inbeheer- of ingebruikneming tot aan het moment van afstoting’.
blauwdruk gaat niet nader in op dit onderzoek.
We spreken over good practices omdat wij binnen de opdracht niet in de gelegenheid zijn geweest om alle Veiligheidsregio’s te onderzoeken. Wellicht zijn er in het land nog meer en misschien nog wel betere voorbeelden te vinden.
Huisvesting is een noemenswaardige beheeractiviteit; immers, huisvesting is essentieel voor de uitvoering van het werk. Het beheer van gebouwen is een a-typische beheerfunctie, die vaak binnen de facilitaire processen van de Veiligheidsregio wordt belegd en onderhouden. De regionalisering vraagt om zwaarwegende besluitvorming over het beheer en het onderhoud van kazernes. Daar moeten en worden afspraken over gemaakt. Huisvesting valt niet binnen de scope van de blauwdruk. 1.4
Good practices voor verschillende doelgroepen? De blauwdruk is zodanig ingericht dat zowel op strategisch als op tactisch als op operationeel niveau adviezen worden gegeven over de inrichting van materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Een heldere strategische richting blijkt de succesfactor te zijn voor de inrichting van goed functionerend materieelbeheer. Hoe dat materieelbeheer ingericht kan worden raakt het tactische en operationele niveau in de regio. Dit is zowel interessant voor de tactische en operationele managers in de Veiligheidsregio als voor de LFR. Immers, materieelbeheer wordt op verschillende niveaus beheerd. De landelijk vastgestelde richtlijnen en de regionale good practices (samengevat in hoofdstuk 6) vormen een leidraad bij de daadwerkelijke uitvoering.
10/55
Geadviseerd wordt om de LFR samen met het LNM&V de opdracht te geven om landelijk good practices te verzamelen, te beoordelen en beschikbaar te stellen aan de materieelbeheerders van de Veiligheidsregio’s. Dit advies is in lijn met in deze blauwdruk voorgestelde rol van het Instituut Fysieke Veiligheid (verder IFV) op het gebied van kennisontwikkeling en het kenniscentrum. 1.5
Hoe kan ik de blauwdruk lezen? Het tweede hoofdstuk beschrijft de aanleiding voor en (wettelijke) achtergrond van de blauwdruk. Dit vormt het kader en de achtergrond voor de daaropvolgende hoofdstukken. In hoofdstuk 3 wordt de richting bepaald. Missie, visie en landelijk strategisch uitgangspunten op materieelbeheer worden in dit hoofdstuk behandeld. Hoofdstuk 4 gaat in op de inrichtingsvraagstukken. De organisatie van materieelbeheer wordt beschreven aan de hand van het Overheidsontwikkelmodel. Hoofdstuk 5 bevat handvatten voor het bepalen van de regionale strategie om te komen tot de inrichting van het materieelbeheer zoals deze blauwdruk die voorstaat. Hoofdstuk 6 besluit met de beschrijving van de landelijk vastgestelde richtlijnen op het gebied van materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie en het bieden
van een aantal good practices die handvatten kunnen bieden bij de inrichting. De blauwdruk geeft een duidelijke, gedeelde richting aan, geeft aan wat nodig is voor de inrichting, zodat de organisatie aan de slag kan met de verrichting.
11/55
Hoofdstuk 2.
Aanleiding en wettelijke context
Hoofdstuk 2 Aanleiding en wettelijke context 2.1
•
•
•
2.2
van de regionalisering, de organisatie en het beleggen van verantwoordelijkheden, is iedereen het erover eens dat de zorg voor materieel bijdraagt aan de (veilige) uitruk van iedere brandweerman en brandweervrouw. Behalve over procesgerelateerde verschillen wordt er verschillend gedacht over de reikwijdte en inzichten waar het gaat om eigendom, inrichting beheer en huisvesting.
W at is de aanleiding voor de Blauwdruk Regionalisering Materieelbeheer? De blauwdruk is van en voor de Veiligheidsregio’s en biedt richting en ondersteuning bij de inrichting van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Het nut en de noodzaak van een goede inrichting komt uit verschillende hoeken. Het materieelbeheer is, na de personele kosten, de tweede kostenpost voor de brandweer. Vanuit dit oogpunt alleen al is het wenselijk om beleidslijnen te hebben waarbinnen de regio haar materieelbeheer kan inrichten. Met de inwerkingtreding van de Wet veiligheidsregio’s is de verantwoordelijkheid voor het materieel expliciet bij de Veiligheidsregio komen te liggen. Daarnaast hebben verschillende regio's destijds op basis van de wet de keuze gemaakt om de brandweer niet te regionaliseren en zij worden daar nu door de wetswijziging wel toe gedwongen. Daarmee zijn de regionalisering en de overdracht van materieel nog niet afgerond.
W at is de huidige situatie in het m aterieelbeheer? De huidige situatie van het materieelbeheer is gebaseerd op de audits die in 2010 en 2011 zijn afgenomen en de interviews die in 2012 zijn gehouden. Hoewel er grote regionale verschillen zijn in de fase
13/55
Het verschil aan inzichten levert ook een verschil in definities op. Waar hebben we het over als we spreken over materieelbeheer? Ook over het huisvesting? En waar hebben we het over als we spreken over eerste, tweede of derde echelons van onderhoud? En wat verwachten we daarvan? Kortom, er is behoefte aan eenduidigheid in definities en kwaliteitsnormen. 2.3
W at is de aanleiding voor de W et veiligheidsregio’s? Aanleiding voor deze wet is de steeds complexere samenleving, waarin de brandweer optimaal voorbereid moet zijn om risico’s te beperken en calamiteiten te beheersen of te voorkomen. En als het nodig is, moet de brandweer er staan. Uit rampen als de vuurwerkramp in Enschede en de nieuwjaarsbrand in Volendam bleek duidelijk de behoefte aan een grotere organisatieschaal dan de gemeentelijke schaal. Daarnaast vind er een verschuiving plaats van de meer traditionele rampen naar crises
2.4
(dierziekten, grieppandemieën et cetera).
3. gezamenlijke uitvoering van bepaalde taken van de Veiligheidsregio’s.
W at is er wettelijk veranderd? De inwerkingtreding van de Wet veiligheidsregio’s en de oprichting van Veiligheidsregio’s gaat gepaard met een grotere verantwoordelijkheid voor regio’s op het gebied van materieelbeheer. Zo schrijft de wet voor dat bij gemeenschappelijke regeling het bestuur van de Veiligheidsregio naast andere taken de volgende taken en bevoegdheden wordt overgedragen: • het instellen en in stand houden van een brandweer; • het aanschaffen en beheren van gemeenschappelijk materieel; • het hanteren van een kwaliteitszorgsysteem; • de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het materieel in de regio.
Het IFV krijgt rechtspersoonlijkheid, verricht wettelijk opgedragen taken, en het bestuur wordt met openbaar gezag bekleed (in verband met het vaststellen van examenuitslagen). Daarmee wordt het bestuur van het IFV een zelfstandig bestuursorgaan op het niveau van de Veiligheidsregio’s. Een gemeenschappelijke regeling is niet mogelijk, omdat de wettelijke taken die het IFV krijgt in dat geval elk apart naar de regio’s gedecentraliseerd zouden moeten worden. Het IFV wordt bestuurd door de voorzitters van de Veiligheidsregio’s.
Tevens voorziet de wet in de mogelijkheid om bij algemene maatregel van bestuur (of ministeriële regeling) kwaliteitseisen te stellen aan het brandweer- en reddingsmaterieel. Deze nadere wettelijke bepaling is vooralsnog niet ontworpen. 2.5
W aarin voorziet de wijziging van de W et veiligheidsregio’s? De Wet veiligheidsregio’s is in oktober 2010 in werking getreden en in 2012 aangepast, waarmee het volgende is geregeld: 1. instelling van het IFV; 2. opgaan van bestaande gemeentelijke brandweerkorpsen in de regionale brandweer;
14/55
Het IFV vervult taken op het gebied van onder andere brandweeronderwijs, examinering, kennis- en expertiseontwikkeling en het beheer van landelijk rampenbestrijdingsmaterieel. Daarnaast kan het IFV in opdracht van de Veiligheidsregio’s gezamenlijke taken verrichten. Het IFV zal uitvoering geven aan drie clusters van taken/werkzaamheden: 1. wettelijke taken die nu door het Nifv en Nbbe worden uitgevoerd; 2. gemeenschappelijke werkzaamheden die Veiligheidsregio’s kunnen beleggen bij het IFV; 3. wettelijk toegestane werkzaamheden; derden zijn opdrachtgever voor deze taken. Punt 1 betekent voor het materieelbeheer dat het IFV het landelijk materieel voor
rampenbestrijding en crisisbeheersing beheert. Vanuit de ondersteuningsorganisatie worden de Veiligheidsregio’s tevens ondersteund in het materieelbeheer voor de brandbestrijding. Dit laatste is vaak een regionale aangelegenheid. Het tweede punt, regionalisering, betekent dat de brandweerzorgtaken van de gemeenten worden overgedragen aan de Veiligheidsregio, die daarbij volledig verantwoordelijk wordt voor al het personeel dat brandweertaken uitvoert. De mogelijkheid van gemeenten om een aantal brandweertaken in gemeentelijk verband uit te voeren, wordt beëindigd. In vrijwel iedere Veiligheidsregio wordt inmiddels aan deze overdracht gewerkt. Vanaf de inwerkingtreding van de wet (1 juli 2012 of 1 januari 2013) moeten gemeenten binnen één jaar het opheffingsbesluit hebben ondertekend. In de derde plaats verplicht de wet dat enkele taken gezamenlijk door de Veiligheidsregio’s wordt uitgevoerd. Het IFV heeft hierin een faciliterende rol. Men kan hierbij denken aan materieelaanschaf, voorzieningen op ICT-gebied en de ontwikkeling van normeringen, handboeken en leidraden.
15/55
2.6
Hoe verhoudt deze blauwdruk zich tot andere initiatieven en overleggen? Voor een juiste integratie van materieelbeheer in de veiligheidsketen moeten ook op landelijk niveau de verschillende (project)initiatieven en overlegorganen bij elkaar aansluiten. Dit gebeurt op de volgende manier: • De Werkgroep Opvolging resultaten Audit stemt de acties voor de minimale kwaliteitsnormering en de KPI’s af met het kwaliteitsproject Aristoteles en Cicero van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR). • Het project Specialistisch Optreden op Maat (van de NVBR) gaat na of strategische samenwerking in de specialistische optredens mogelijk is in clusters van regio’s. Zij adviseert de werkgevers (Veiligheidsregio’s). • Het Landelijk Operationeel Coördinatie Centrum (LOCC) draagt zorg voor de landelijke coördinatie van de operationele inzet tijdens rampen, calamiteiten en grootschalige evenementen. Het vergaart informatie en adviseert de regio’s via het IFV over de effecten op materieelbeheer. • Het programmabureau CENS2 (Centre of Excellence for Safety and Security) maakt van de verschillende kolommen een eenduidige procesbeschrijving voor het resourcemanagement.
Hoofdstuk 3.
Materieelbeheer: waar staan wij voor?
Hoofdstuk 3 Materieelbeheer: waar staan wij voor? Dit hoofdstuk richt zich op het ‘waarom’ en ‘waartoe’ van het materieelbeheer. Het gaat dan over een gezamenlijke, landelijk vastgestelde missie en visie op materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie, die alle Veiligheidsregio’s gebruiken bij de inrichting van hun materieelbeheer(functie). De missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. De strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen aan zijn omgeving dan wel kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen, en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt vaak een extern en een intern analysetraject uitgevoerd.
17/55
Deze blauwdruk beschrijft geen landelijk uniforme strategie, maar een aantal landelijk strategische principes die kaderstellend zijn voor de lokaal te ontwikkelen strategie voor de regionalisering van het materieelbeheer. De reden hiervoor is dat de denk-, beslis- en overweegstappen voor iedere regio om te komen tot de uitvoering van de strategie, worden bepaald door (omgevings)factoren. De missie, visie en landelijk strategische principes vormen het kader voor de inrichting van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Deze inrichting wordt in het volgende hoofdstuk, aan de hand van een aantal organisatiegebieden, nader uitgewerkt en beschrijft een kader waaraan het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie minimaal moeten voldoen.
3.1
Missie en visie De missie van materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie binnen de Veiligheidsregio is als volgt:
samenleving voor de burger. Ten slotte wordt verwacht dat het materieel geschikt is voor inzet die de Veiligheidsregio uitvoert.
Wij dragen bij aan een fysiek veilige samenleving, door ervoor te zorgen dat er betrouwbare materiële
Schematisch is dit als volgt weer te geven:
middelen beschikbaar zijn om de taken van Veiligheidsregio uit te voeren.
De visie op materieelbeheer past tevens binnen de uitgangspunten om de Veiligheidsregio’s efficiënt en effectief in te richten. Dit betekent dat alle elementen uit de visie tegen het licht worden gehouden: • Weegt de inspanning die we leveren op kennis, financiën en personeel op tegen het effect dat we teweegbrengen in onze bijdrage aan de fysiek veilige samenleving? • Dragen kennis, financiën en het personeel dat we inzetten ook daadwerkelijk bij aan het doel om een bijdrage te leveren aan de fysiek veilige samenleving?
Een fysiek veilige samenleving kenmerkt zich door de aanwezigheid van de volgende elementen: verkeersveiligheid, veilige infrastructuur, brandveiligheid van gebouwen, beperking van risico’s van bedrijvigheid en beperking van risico’s op natuurrampen. De visie op materieelbeheer bestaat uit de elementen veilig, betrouwbaar, beschikbaar en geschikt. Veilig materieel draagt bij aan een veilige werkomgeving voor het veiligheids-personeel. Betrouwbaar materieel minimaliseert de uitval van materieel tijdens inzet. Het materieel moet ook beschikbaar zijn, zowel voor opleidings- en oefencapaciteiten als voor daadwerkelijke uitvoering van de veiligheidstaken, om uiteindelijk bij te dragen aan een fysiek veilige
18/55
Het bestaansrecht van ieder organisatieonderdeel wordt langs deze meetlat gelegd, zo ook dat van de brandweer. De huidige regionalisering van (lokale) korpsen naar grotere regionale korpsen draagt hier bijvoorbeeld aan bij.
Als scenario voor de toekomst zien alle geïnterviewde personen uit de regio’s en van de regio’s die bij de toetsmomenten betrokken zijn een verdere efficiëntie- en effectiviteitslag die aansluit bij de grenzen van de toekomstige tien politieregio’s. Voor welke vorm men ook kiest, de vragen over effectiviteit en efficiëntie moeten daarbij te allen tijde worden afgewogen. 3.2
Landelijk strategische principes De missie en visie beschrijven de identiteit van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Het is een globaal toekomstbeeld waaraan het materieel-beheer en de materieelbeheerfunctie moeten voldoen. De landelijk strategische principes concretiseren dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moet worden. Er is in deze blauwdruk bewust gekozen voor het vaststellen van een aantal landelijke principes die kaderstellend zijn voor de regionale strategie met betrekking tot de inrichting van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Het gaat in het onderstaande dus over een aantal bouwstenen die beschreven dienen te worden in de regionale strategie om te komen tot geregionaliseerd materieelbeheer. Het zijn dus geen bouwstenen die rechtstreeks betrekking hebben op de inrichting op tactisch en operationeel gebied. Noodzakelijkheid Bij het opstellen van het lokale beleid is het noodzakelijk om een concrete doelstelling te formuleren met betrekking tot de inrichting van het
19/55
materieelbeheer. Het is goed om regionaal te benoemen om welke onderdelen het in het kader van materieelbeheer echt gaat. Des te concreter de doelstelling geformuleerd wordt, des te eenvoudiger is het om de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Materieelbeheer gaat in elk geval over onderhoudsbeheer, voorraad en logistiek, inkoop en budgetbeheer. Regionaal kunnen hier huisvesting en andere facilitaire aangelegenheden (bijvoorbeeld werkplekken) aan worden toegevoegd. Lokaal en regionaal inzicht Een strategie staat en valt met de aansluiting op het eigen profiel van de regio. Zo is de grootte en het risicoprofiel van de Veiligheidsregio bepalend voor de inrichting van de materieelbeheerfunctie. Te denken valt dan aan het maken van strategische keuzes over het hebben van één of meerdere eigen werkplaatsen, het in eigen huis uitvoeren van alle vormen van onderhoud of alles uitbesteden aan externe partijen. Het regionale inzicht en de (omgevings)factoren hebben invloed op de te varen koers van de regio.
Verantwoordelijkheden Bij het opstellen van een regionale strategie moet stilgestaan worden bij het beleggen van de verschillende verantwoordelijkheden met betrekking tot het materieelbeheer. Landelijk is gesteld dat de algehele verantwoordelijkheid voor het materieelbeheer te allen tijde hoog in de organisatie belegd is en dat vanuit deze centrale positie het materiaalbeheer ook gemonitord wordt. De uitvoering kan opgesplitst worden in voorbereiding en planning en de uitvoering van de onderhoudswerkzaamheden. Landelijk is gesteld dat de uitvoering van de werkzaamheden zo laag mogelijk belegd moet worden; zo laag mogelijk betekent niet: te allen tijde op de lokale post. De verantwoordelijkheden en de daarbij benodigde sturingsinformatie zijn verschillend binnen de Veiligheidsregio: • Het bestuur van de Veiligheidsregio gaat na of het materieelbeheer volgens de kwaliteitsafspraken is uitgevoerd (outcomegestuurd). • Het management van de Veiligheidsregio stuurt op de resultaten hoe het materieelbeheer is uitgevoerd. Heeft men het kwaliteitsproces doorlopen en is het aantal geplande onderhoudswerkzaamheden gerealiseerd (outputgestuurd)? • De materieelbeheerders sturen op deadlines en landelijk afgesproken prestatie-indicatoren met betrekking tot het onderhoud.
20/55
Meten is weten Om het materieelbeheer op een hoog niveau te houden is het noodzakelijk om te meten. In de regionale strategie moet beschreven worden hoe de regio zorg gaat dragen voor goede monitoring, daarbij aansluitend bij de landelijk opgestelde normeringskaders en KPI’s voor het materieelbeheer. De implementatie van deze indicatoren maakt landelijke monitoring en benchmarking mogelijk. Het centrale orgaan – het IFV – ondersteunt hiermee de veiligheidsregio’s in hun voorbereiding op goede landelijke afstemming en prognoses. Het IFV kan deze gegevens verzamelen. Ook kan het de gegevens ‘beoordelen’. Via een jaarlijkse landelijke monitor is het mogelijk om gevraagd en ongevraagd advies te geven over de optimalisatie van materieelbeheer. In hoofdstuk 4 wordt de rol van auditor nader beschreven.
Hoofdstuk 4.
Materieelbeheer ingericht
Hoofdstuk 4 Materieelbeheerfunctie ingericht In dit hoofdstuk wordt de gewenste inrichting van de materieelbeheerorganisatie over vijf jaar geschetst. Uitgangspunt is de volledige regionalisering van de Veiligheidsregio zoals die voorzien is in de Wet veiligheidsregio’s. Indien een regio nog in een zeer vroeg stadium van regionalisering zit, wordt geadviseerd om als materieelbeheer pas op de plaats te maken en volgend te zijn in het proces van regionalisering. Dit betekent niet dat een aantal zaken niet ingericht en voorbereid kunnen worden, maar wel dat ervoor gewaakt moet worden dat de beelden die materieelbeheer heeft bij de inrichting van de organisatie aansluiten bij het beeld dat de volledige organisatie heeft. Uitgangspunten hierbij zijn dat de inrichting van het materieelbeheer/de materieelbeheerfunctie regionaal gebaseerd is op de landelijk strategische principes en uitgangspunten en dat elke Veiligheidsregio over vijf jaar minimaal deze principes en uitgangspunten heeft overgenomen. De denk-, beslis- en overweegstappen voor iedere regio om de landelijk gedragen stip aan de horizon te bereiken worden bepaald door (omgevings)factoren. Als basis voor de uitwerking is ervoor gekozen om de inrichting op te hangen aan de organisatiegebieden zoals deze in het
Overheidsontwikkelmodel3 gedefinieerd zijn. Dit theoretische model beschrijft de structuur van een organisatie op basis van een zestal organisatiegebieden en gaat uit van cyclische organisatieontwikkeling. Met andere woorden: een structuur is dynamisch en wordt periodiek geëvalueerd en bijgesteld.
Figuur 1: Overzicht organisatiegebieden en resultaatgebieden (Bestuursacademie, 2009)
De Veiligheidsregio’s organiseren en voeren materieelbeheer met een bepaald doel uit (beleid en strategie). De organisatiegebieden zijn de gebieden waarmee management en bestuur het materieelbeheer inrichten en besturen. Middelen worden ingezet (financiën, medewerkers, informatie en processen) om beoogde 3
Overheidsontwikkelmodel – Inhoud en toepassing van het model
(2009), Bestuursacademie Nederland.
21/55
doelen/effecten te kunnen bereiken. Of de uitgevoerde activiteiten ook daadwerkelijk hebben geleid tot het gewenste doel wordt gemeten in de resultaatgebieden. De resultaatgebieden worden in figuur 1 weergegeven in de buitenste cirkel. Het beschrijven en het benoemen van de resultaatgebieden valt buiten de scope van deze blauwdruk, maar is wel van belang bij het monitoren van de implementatie en de uiteindelijke uitvoering van het materieelbeheer.
De eerste paragraaf is de samenvatting van de in de volgende zes paragrafen uitgewerkte organisatiegebieden uit het Overheidontwikkelmodel. Dit hoofdstuk biedt geen concrete uitwerkingen op het niveau van procedures, werkinstructies en rekenmodellen. In hoofdstuk 6 wordt aandacht besteed aan meer operationele facetten van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie.
22/55
4.1
Materieelbeheer: de stip aan de horizon In deze paragraaf worden puntsgewijs de belangrijkste onderwerpen per organisatiegebied geschetst. Voor een nadere uitwerking wordt verwezen naar de paragrafen 4.2 tot en met 4.8. Beleid en strategie • Beheer is op regionaal niveau ingericht en valt onder de verantwoordelijkheid van het dagelijks bestuur. • Minimaal eenmaal in de vier jaar vindt bijstelling plaats van het beleid aangaande het materieelbeheer. • IFV ontwikkelt landelijke beleidsuitgangspunten, in samenspraak met het LNM&V. • Er is een eigen regionale verantwoordelijkheid met betrekking tot de bedrijfsvoering.
Management • directief waar de behoefte en noodzaak aanwezig zijn, veraf waar dat kan; • heldere communicatie, heldere mandaten en heldere lijnen; • competentieontwikkeling op het gebied van materieelbeheer onderdeel van de opleidingscyclus binnen de Veiligheidsregio; • leverancier contractueel verantwoordelijk voor opleiden materieelbeheerders op specifieke onderdelen en onderwerpen.
Medewerkers • centrale aansturing; • competentieontwikkeling op het gebied van beheeractiviteiten; • integrale verantwoordelijkheid centraal belegd en vastgelegd in de procesbeschrijvingen; • formatie gebaseerd op rekenmodellen. Financiën • budgethouderschap en interne verantwoording volgens P&Ccyclus regio; • financiën integraal onderdeel van het materieelbeheerproces.
•
•
IFV auditeert op het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie; Informatiearchitectuur is gebaseerd op uitgangspunten met betrekking tot stamdata ontwikkeld binnen het IMS-project (nu het OBSV).
Processen • In de onderstaande tabel worden de processen gedefinieerd die vallen binnen het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. • materieelbeheercyclus (planmatig versus projectmatig).
Informatie • IFV is het kenniscentrum en belast met kennis- en expertiseontwikkeling; Beheersfunctie
Reikwijdte
Onderhoudsbeheer
Dit omvat niet alleen de planning en aansturing van het onderhoud, maar ook het gebruikersonderhoud, het technisch onderhoud, het hoog gekwalificeerd onderhoud (keuring en certificering) en het preventief onderhoud.
Inkoop- en contractbeheer
Materieelbeheer gaat gepaard met inkoopbeheer, doordat voor de middelen (personeel, infrastructuur) en diensten (klein en groot onderhoud) een aankoopsysteem geldt. Het inkoopbeheer richt zich voornamelijk op de selectie van en het contact met leveranciers en de beoordeling van prestaties van leveranciers.
Voorraadbeheer & Logistiek
Het voorraadbeheer betreft het beheren en beheersen van de inen uitgaande objecten en voorraden van het korps/de regio en eventuele partnerorganisaties. Om het materieel op de juiste tijden op de juiste plekken te krijgen is een organisatie nodig voor het transport en de logistiek van deze middelen.
23/55
Leren en verbeteren Ontwikkeling staat of valt bij het borgen van leren en verbeteren. Dit betekent concreet dat alle facetten van het materieelbeheer periodiek geëvalueerd moeten worden en daar waar noodzakelijk moeten worden bijgesteld. De werkgroep WOU heeft hiervoor een normenkader en een aantal KPI’s opgesteld, die door middel van een interne en een externe audit gemonitord kunnen worden.
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden De verdeling van verantwoordelijkheden is op de verschillende deelterreinen anders verdeeld. Ook is het mogelijk dat de verantwoordelijkheid op verschillende niveaus wordt belegd. Zo kan een regio ervoor kiezen om het beleid bovenregionaal vast te stellen met buurregio’s; dit is echter geen vereiste voor een goed functionerend systeem. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verantwoordelijkheden en de bijbehorende rollen.
24/55
4.2
Beleid en strategie In het vorige hoofdstuk staan de landelijke missie en visie op materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie gedefinieerd en zijn de landelijk strategische uitgangspunten bepaald. Deze paragraaf gaat over de uitvoering van de beleids- en strategieontwikkeling van het materieelbeheer en materieelbeheerfunctie. Beleid en strategie vormen de start van de cyclus. Op deze plek wordt de basis gelegd voor de uitvoering van het materieelbeheer; van hieruit kan ook bijgestuurd worden, indien de gekozen principes onvoldoende uit de verf komen. Beheer is op regionaal niveau ingericht en valt onder de verantwoordelijkheid van het dagelijks bestuur Beslissingen aangaande taakuitvoering en inzet berusten na de wetswijziging volledig bij het algemeen bestuur van de Veiligheidsregio en niet meer bij de gemeente. Dit betekent voor het materieelbeheer dus ook dat beslissingen aangaande materieel volledig berusten bij de Veiligheidsregio en niet meer bij de gemeente. Om te komen tot een volledige regionalisering van de brandweer bevat het aangenomen wetsvoorstel (zie hoofdstuk 2) voor de colleges van burgemeester en wethouders (B&W) van de gemeenten die een gemeentelijke brandweer hebben de
25/55
verplichting om deze op te heffen: een stap die zal leiden tot één organisatie in elke Veiligheidsregio die alle brandweertaken uitvoert. Bij voorkeur wordt deze (regionale) brandweer door het bestuur van de Veiligheidsregio vervolgens vormgegeven aan de hand van een structuur met een eenhoofdige leiding, waarbij het personeel in regionale dienst is, het volledige beheer op regionaal niveau is ingericht en de brandweerorganisatie ondergeschikt is aan het dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio. Minimaal eenmaal in de vier jaar bijstelling van het beleid aangaande het materieelbeheer In het beleid en de strategie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie worden zo mogelijk eenmaal in de vier jaar aanpassingen doorgevoerd. Dit heeft te maken met het feit dat het college van B&W, belast met de organisatie van de brandweerzorg (artikel 2 Wet veiligheidsregio’s), en de gemeenteraad ten minste eenmaal in de vier jaar de doelen vaststellen die de gemeente betreffende de brandveiligheid en de werkwijze en kwaliteit van de brandweerzorg nastreeft. IFV ontwikkelt landelijke beleidsuitgangspunten, in samenspraak met het LNM&V In lijn met de gewijzigde wet (kamerstuk 32 841 nummer 1 tot en met 3)4 beleggen de Veiligheidsregio’s de beleidsontwikkeling met betrekking tot materieelbeheer zowel het proces 4
Zie pagina 6 van de Memorie van toelichting bij de Wijziging van de Wet veiligheidsregio’s in verband met de oprichting van het Instituut Fysieke Veiligheid en in verband met de volledige regionalisering van de brandweer (32 841 nummer 3).
als de landelijke beleidsuitgangspunten voor de middellange termijn bij het IFV, als zijnde een gemeenschappelijke taak die door het IFV uitgevoerd kan worden. Ontwikkeld beleid wordt ter vaststelling voorgelegd aan de Raad van Brandweercommandanten. Bij de beleidsontwikkeling wordt het LNM&V betrokken, daarbij gehoor gevend aan het amendement van Van der Staaij en Slob (kamerstuk 32 841 nummer 19). Dit amendement beoogt te waarborgen dat zowel beroepskrachten als vrijwilligers betrokken worden bij de eisen waaraan zij moeten voldoen en de materialen waarmee ze moeten werken. Dit is bedoeld om grote verschillen per regio uit te sluiten en de uitwisselbaarheid van middelen (personeel en materieel) te vergroten. Van belang is dat landelijk beleid te allen tijde een doorvertaling krijgt naar regionaal beleid, dat onder verantwoording van de regio valt. Goede regionale initiatieven met betrekking tot beleid kunnen ook leiden tot landelijke beleidsuitgangspunten. Het LNM&V is bij uitstek het gremium waar deze initiatieven gebundeld kunnen worden, om ze in samenspraak met het IFV door te ontwikkelen naar landelijk beleid. Eigen regionale verantwoordelijkheid met betrekking tot de bedrijfsvoering Met betrekking tot de bedrijfsvoering heeft elke Veiligheidsregio een eigen verantwoordelijkheid. Materieelbeheer is te allen tijde ondersteunend aan de uitvoering van de veiligheidstaken. Zonder goed materieel geen uitvoering van veiligheidstaken, maar
26/55
materieelbeheer is niet leidend in de organisatie. Het spreekt natuurlijk voor zich dat sturingsinformatie die noodzakelijk is voor sturing binnen de regio te allen tijde opgeleverd kan worden uit de bedrijfsvoeringprocessen van materieelbeheer. Deze moeten dan ook aansluiten bij de planning-encontrolcyclus van de Veiligheidsregio. Deze blauwdruk stelt dat bedrijfsvoering niet alleen moet voorzien in de regionale sturingsbehoefte, maar ook rondom materieelbeheer in staat moet zijn om de afgesproken gegevens, zoals deze vastgelegd zijn in de landelijke normen en kritische prestatieindicatoren aan te leveren, om landelijke benchmarks en audits te kunnen uitvoeren. 4.3
Managem ent Dit organisatiegebied gaat over de manier waarop verantwoordelijkhede n belegd zijn in de organisatie en de wijze waarop gestuurd wordt binnen de organisatie. Te denken valt dan aan feedback, communicatie en competentieontwikkeling. Verder gaat het over de manier waarop de dagelijkse gang van zaken georganiseerd wordt. Kortom, het gaat om het beleggen van de verantwoordelijkheid om binnen de afgesproken kaders (strategische uitgangspunten) de missie en visie gestalte te geven.
Directief waar de behoefte en noodzaak aanwezig zijn, veraf waar dat kan Om de betrokkenheid bij het materieelbeheer zo goed mogelijk te beleggen is het van belang om de verantwoordelijkheid voor de uitvoering op het laagst gekozen organisatieniveau te beleggen. Landelijk is gesteld dat de algehele verantwoordelijkheid voor het materieelbeheer te allen tijde hoog in de organisatie belegd is en dat vanuit deze centrale positie ook het materiaalbeheer gemonitord wordt. De regie op het materieelbeheer en de contacten met het LNM&V en het IFV worden centraal5 belegd. Deze medewerker draagt ook zorg voor het vertalen van het landelijk ontwikkelde beleid naar een pragmatische toepassing in de regio. Materieelbeheer is een integraal proces, dat is verweven met andere processen van een Veiligheidsregio. De aansturing wordt daarom centraal georganiseerd. Dit biedt de volgende voordelen: • Er is een aanspreekpunt voor het materieelbeheer. • Er is een integrale verbinding met andere beleidsterreinen. • Er is sprake van centrale planning en afstemming. Kortom, aansturing en planning van het onderhoud (planmatig en correctief) en rapportage over het onderhoud zal te allen tijde uitgevoerd dan wel gemonitord worden door centraal
5
Dit kan zijn centraal bij de regionale of in het kader van een districtenmodel in het district dat verantwoordelijk is voor het materieelbeheer.
27/55
gepositioneerde medewerkers binnen de Veiligheidsregio. De uitvoering kan eventueel opgesplitst worden in 1) voorbereiding en planning en 2) de uitvoering van de onderhoudswerkzaamheden. Landelijk is gesteld dat de uitvoering van de werkzaamheden zo laag mogelijk belegd moet worden; zo laag mogelijk betekent niet: te allen tijde op de lokale post (‘veraf waar dat kan’). Hoe dit principe wordt georganiseerd, is afhankelijk van de keuze die een Veiligheidsregio maakt over de inrichting van werkplaats. Waar welke echelons van onderhoud worden uitgevoerd, zal in vele gevallen op de lokale posten zijn als het gaat om het eerste echelon onderhoud. Heldere communicatie, heldere mandaten en heldere lijnen In vele gevallen is dit een open deur, maar sturing valt of staat met goede communicatie binnen de organisatie. Dit betekent bij het opzetten van een structuur dat er nagedacht moet worden over welke communicatiekanalen noodzakelijk zijn voor de uitvoering van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Formats en informatiearchitectuur moeten dusdanig ingericht zijn dat zij eenvoudig in te vullen zijn en geen dagtaak vergen. Geografisch spreiding van het materieelbeheer vereist dat er in het geformuleerde beleid stilgestaan wordt bij de frequentie van overleg. Tevens is het van belang om de mandaten goed vast te leggen, te communiceren en ernaar te handelen.
Competentieontwikkeling op het gebied van materieelbeheer is onderdeel van de opleidingscyclus binnen de Veiligheidsregio Competentieontwikkeling sluit aan bij regionale afspraken met betrekking tot scholing en afspraken die gemaakt zijn met individuele medewerkers. Het faciliteren van competentieontwikkeling kan belegd worden bij het IFV. Dit is in lijn met de taak van kennis- en expertiseontwikkeling die het IFV met de gewijzigde wet is toegedicht. Leverancier is contractueel verantwoordelijk voor opleiden materieelbeheerders op specifieke onderdelen en onderwerpen Trainingen met betrekking tot eerste echelons onderhoud zullen verzorgd worden door de leverancier van het aangeschafte materiaal en worden periodiek herhaald, zoals afgesproken bij verwerving. 4.4
Medewerkers De kracht van elke organisatie is afhankelijk van de mensen die er werken. Dit geldt ook voor materieelbeheer. Dit organisatiegebied gaat niet alleen over de manier waarop aandacht gegeven wordt aan prestaties en ontplooiing van medewerkers, maar ook over de formatieomvang et cetera. Centrale aansturing Met de inwerkingtreding van de wetswijziging wordt gesteld dat gemeentelijk personeel overgaat in regionale dienst en dat zij (in
28/55
principe) hun taak volgen.6 Dit betekent dus dat arbeidsverhoudingen verschuiven en dat het juist in periodes van transitie van belang is om de beroepmatige en vrijwillige medewerkers aan de organisatie te blijven binden. Competentieontwikkeling op het gebied van beheeractiviteiten Uit de beslissingen met betrekking tot werk in eigen beheer uitvoeren of extern beleggen (gebruikersonderhoud, TD-onderhoud en/of specialistisch onderhoud) volgen opleidings- en competentieeisen. Binnen de Veiligheidsregio moet de vakbekwaamheid binnen het materieelbeheer bewaakt worden. Het is van belang bij het binden aan de organisatie om de beheermedewerkers de ruimte te geven om zich te ontwikkelen. Dit betekent dat in de opleidingsprogramma’s van de organisatie beschreven moet worden hoe de ontwikkeling op het gebied van beheeractiviteiten gefaciliteerd wordt en dat de focus niet alleen ligt op de primaire veiligheidstaken. Een voorbeeld hiervan is de reeds aanwezige opleiding materieelbeheer.
Integrale verantwoordelijkheid centraal belegd en vastgelegd in de procesbeschrijvingen Niet alleen vanuit het oogpunt van het management is het van belang om bij de inrichting van de organisatie stil te staan bij het beleggen van verantwoordelijkheden, maar ook vanuit het oogpunt van de 6
Onder aan pagina 19 van de Memorie van toelichting bij de Wijziging van de Wet veiligheidsregio’s in verband met de oprichting van het Instituut Fysieke Veiligheid (32 841 nummer 3).
medewerker. In de veranderende organisatie is het van belang om duidelijke afspraken te maken over rollen en verantwoordelijkheden. Ondanks dat het regioafhankelijk is hoe rollen en verantwoordelijkheden precies verdeeld zullen worden binnen de materieelbeheerfunctie, is het helder dat de lokale sturing op het gehele beheerproces van verwerving, beheer en afstoten minder zal worden. Dit betekent concreet dat de integrale verantwoordelijkheid centraal binnen de regio belegd zal worden en dat aansturing en dergelijke van daaruit zal plaatsvinden. Het vastleggen van de rollen en verantwoordelijkheden en het elkaar aanspreken op deze zaken is essentieel in het proces tot regionalisering. Formatie gebaseerd op rekenmodellen De formatiesterkte die noodzakelijk is voor het voeren van een goede materieelbeheerfunctie is afhankelijk van een groot aantal factoren. Dit zijn onder andere de strategische keuzes die gemaakt worden over in- of uitbesteding van werkzaamheden en het hebben van decentrale of centrale werkplaatsen. Om te kunnen komen tot gefundeerde keuzes zijn er rekenmodellen (IFV en/of Veiligheidsregio AmsterdamAmstelland), die kunnen bijdragen aan het maken van een dergelijke keuze. Voorbeelden van beide modellen zijn opgenomen in hoofdstuk 6.
29/55
4.5
Financiën Financiële resultaten in een publieke organisatie zijn geen doelstelling op zich maar een middel om maatschappelijke effecten te realiseren. Het beschikbare geld dient als kader. Bij financieel beleid is er daarom aandacht voor kaderstelling en heldere financiële verantwoording. Het gaat dan met name om de wijze waarop budgethouderschap inhoud krijgt en de vraag of financiële risico’s goed in beeld zijn en beheersbaar zijn gemaakt. Budgethouderschap en interne verantwoording volgens P&C-cyclus regio Voor materieelbeheer moeten op het gebied van budgethouderschap en interne verantwoording geen andere afspraken gelden dan dat er voor de hele organisatie gelden. Dit kan voor de niet-geregionaliseerde regio’s grote impact hebben; het betekent namelijk een verschuiving van budgetverantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid waar het gaat om inkoop en verwerving. Waar tot voor kort de lokale commandant veel te zeggen had over het materieel, gaat de verantwoordelijkheid en de zeggenschap over de aanwending van de middelen naar de operationeel verantwoordelijke afdeling(en). Financiën integraal onderdeel van het materieelbeheerproces Bij de eerder besproken ontwikkeling van beleid en strategie (paragraaf 4.1) moeten financiën integraal meegenomen worden. Dit betekent dat de financiële afdeling vooraf betrokken wordt bij een besluit tot
verwerving en meegenomen wordt in het proces. Omdat financiën een integraal onderdeel is van het beleidsproces, kunnen voortgangsrapportages inzicht bieden in de effectiviteit van het materieelbeheer. 4.6
Inform atie Het kunnen beschikken over de juiste gegevens, die als informatie gebruikt kunnen worden, is een van de belangrijkste voorwaarden om als organisatie succesvol te kunnen opereren. Producten en diensten komen niet tot stand als er geen informatie is. Dit geldt ook voor het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Het gaat in dit geval over de wijze waarop informatie en kennis met betrekking tot materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie worden georganiseerd, vastgelegd en gedeeld. IFV is het kenniscentrum en belast met kennis- en expertiseontwikkeling In lijn met de wetwijziging is het IFV belast met kennis- en expertiseontwikkeling. Dit houdt in dat het IFV het kenniscentrum is met betrekking tot materieelbeheer. Zij beheren en actualiseren bestekken die door de regio’s gebruikt kunnen worden bij inkoop en verwerving. Zij beheren de landelijk afgesproken KPI’s en normeringen. De doorontwikkeling hiervan gebeurt in samenspraak met het LNM&V, wat in lijn is met het amendement van Van der Staaij en Slob (kamerstuk 32841 nummer 19), zie ook paragraaf 4.2. Tevens monitoren zij de markt op
30/55
nieuwe ontwikkelingen en delen zij deze kennis met de Veiligheidsregio’s. IFV auditeert het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie Het IFV voert in opdracht van de Veiligheidsregio’s jaarlijks audits uit op het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie, conform de eerder uitgevoerde audit, welke de basis vormde voor deze blauwdruk. Voorwaarde hiervoor is dat alle Veiligheidsregio’s gelijkwaardige gegevens kunnen aanleveren, wat noodzakelijk is voor het uitvoeren van de audit. Dit betekent dat de landelijk ontwikkelde KPI’s leidend zijn in de output van informatie met betrekking tot het materieelbeheer. Deze informatie is het minimum dat geleverd moet kunnen worden. Regio’s zijn vrij om aanvullende KPI’s te ontwikkelen die noodzakelijk zijn voor de sturing en de verantwoording binnen de eigen organisatie. Informatiearchitectuur is gebaseerd op uitgangspunten met betrekking tot stamdata ontwikkeld binnen het IMSproject (nu het OBSV) Op dit moment worden er binnen de regio’s verschillende geautomatiseerde systemen (bijvoorbeeld IMS & Topdesk) en nietgeautomatiseerde systemen (bijvoorbeeld Excel-lijsten) gebruikt voor het monitoren en vastleggen van de informatie over het materieelbeheer. Deze blauwdruk spreekt geen voorkeur uit voor een geautomatiseerd systeem dat leidend moet zijn binnen de Veiligheidsregio’s; dit is namelijk volledig afhankelijk van welke sturingsprincipes de regio kiest. Wel wordt geadviseerd om in elk geval gebruik te maken van een
geautomatiseerd systeem en elke vorm van extracomptabele lijsten af te schaffen. Het systeem moet in staat zijn om landelijk vergelijkbare en bruikbare informatie te genereren. Vanuit de gebruikers bestaat de wens om een systeem te gebruiken waarbij het mogelijk is om meerdere processen, dus niet alleen het materieelbeheer, te monitoren. Er wordt bijvoorbeeld gedacht aan een systeem waarin ook opleidingsbehoefte en geoefendheid et cetera geregistreerd kunnen worden. Noodzakelijk bij de keuze van een systeem voor een regio is om eerst te inventariseren welke behoefte de organisatie heeft en om vervolgens te kijken welk systeem het beste aansluit bij deze behoefte. Het is wenselijk dat de systemen aansluiten bij andere automatiseringspakketten, zoals de financiële administratie en het personeelssysteem. Met betrekking tot materieelbeheer moet de informatiearchitectuur ten eerste dusdanig ingericht zijn dat alle gegevens van het materieel en de gereedschappen vastgelegd worden, zoals onder andere standplaats en aanschafwaarde. De basis voor deze informatie is gelegd in het IMSproject en doorontwikkeld in het OBSV-traject. Ten tweede stuurt de informatiearchitectuur de processen voor onderhoudsbeheer, inkoopbeheer, kledingbeheer en voorraadbeheer. Bij een goede inrichting biedt het gekozen systeem een enorme kwaliteitsverbetering wat betreft het beheer en een tijdwinst wat betreft administratie. Ten derde zijn alle gewenste rapportages te maken, zoals overzichten materieel,
31/55
historie (wanneer, hoe duur et cetera) van onderhoud of inzicht in de aankopen bij een leverancier. 4.7
Processen Bij processen wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten processen en de functie die ze hebben. Bij primaire processen gaat het om de levering van producten en diensten aan burgers en doelgroepen. Ondersteunende of secundaire processen moeten de primaire processen ondersteunen. De primaire en ondersteunende processen zijn gekaderd door de besturings- en managementprocessen. Beheersing van de processen is een belangrijk uitgangspunt om doelmatig en transparant te kunnen werken. Voor materieelbeheer betekent dit concreet dat de processen dusdanig beschreven zijn dat ze voor iedereen helder en duidelijk zijn. Met andere woorden: is er beschreven wie er verantwoordelijk is voor de activiteiten uit het proces en zijn de prestatie-indicatoren en normen goed in de processen vastgelegd? Uit de eerder afgenomen audit blijkt dat dit niet altijd het geval is.
In onderstaande tabel worden de processen gedefinieerd die vallen binnen het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie. Beheersfunctie
Reikwijdte
Onderhoudsbeheer
Dit omvat niet alleen de planning en aansturing van het onderhoud, maar ook het gebruikersonderhoud, het technisch onderhoud, het hoog gekwalificeerd onderhoud (keuring en certificering) en het preventief onderhoud.
Inkoop- en contractbeheer
Materieelbeheer gaat gepaard met inkoopbeheer, doordat voor de middelen (personeel, infrastructuur) en diensten (klein en groot onderhoud) een aankoopsysteem geldt. Het inkoopbeheer richt zich voornamelijk op de selectie van en het contact met leveranciers en de beoordeling van prestaties van leveranciers.
Voorraadbeheer & Logistiek
Het voorraadbeheer betreft het beheren en beheersen van de inen uitgaande objecten en voorraden van het korps/de regio en eventuele partnerorganisaties. Om het materieel op de juiste tijden op de juiste plekken te krijgen is een organisatie nodig voor het transport en de logistiek van deze middelen.
Opmerking: Gelijktijdig aan het opstellen van deze blauwdruk heeft LNM&V een traject opgestart dat zich buigt over inkoop en verwerving van materieel. Om die reden is het inkoopproces niet meegenomen in de blauwdruk. In de beschrijving van de processen zullen wel verwijzingen terug te vinden zijn naar dit proces, omdat er wel degelijk een relatie ligt tussen inkoop en verwerving en de verschillende andere vormen van beheer. Alle geïnterviewde regio’s onderkennen het belang van inkoop in relatie tot het materieelbeheer en het onderhoud van het materieel. Een volledig uitgewerkte uniforme procesbeschrijving die voor alle regio’s toepasbaar is niet realistisch, omdat het beschrijven ook afhangt van keuzes die regionaal gemaakt zijn/worden met betrekking tot de besturings- en managementprocessen, zoals taakverdeling en keuzes rond zelf doen of uitbesteden.
32/55
Het is wel noodzakelijk om de processen zo helder mogelijk te beschrijven, waarbij geprobeerd wordt om zo veel mogelijk verspilling, inflexibiliteit en variabiliteit (onnodige stappen, controles, parafen et cetera) tegen te gaan. Voor de verschillende soorten materieel wordt op hoofdlijnen min of meer hetzelfde proces doorlopen. Enkele goede voorbeelden worden in hoofdstuk 6 genoemd. Bij de inrichting van de processen wordt gestuurd op de kernpunten uit de missie: betrouwbaarheid, inzetbaarheid en veiligheid; daarnaast op efficiency en effectiviteit. In het proces wordt managementinformatie gegenereerd door het definiëren, inbedden en monitoren van kwantificeerbare KPI’s. Deze worden zodanig gekozen dat het mogelijk wordt om op zowel operationeel, als tactisch als strategisch niveau het proces bij te sturen op de hoofddoelen: kwaliteit, inzetbaarheid
en veiligheid, en op efficiency en inzet van beschikbare middelen. De KPI’s sluiten aan bij de landelijk opgestelde prestatie-indicatoren.
disciplines tijdelijk bijeengebracht moet worden om binnen een bepaald tijdsbestek te zorgen voor het beoogde resultaat. Op deze wijze wordt de betrokkenheid van het personeel gewaarborgd en wordt er gekozen voor het juiste materieel tegen zo gunstig mogelijke kosten.
Materieelbeheercyclus (planmatig versus projectmatig) Binnen de materieelbeheercyclus wordt, vanwege het karakterverschil van de processen, onderscheid In de hierna volgende figuur gemaakt tussen processen die hieronder wordt deze cyclus ingebed zijn in een continue, schematisch weergegeven. doorlopende beheerorganisatie en projectmatig te doorlopen processen. Het beheer en onderhoud van het Projectmatige organisatie (inkoop en Verwerving) materieel wordt uitgevoerd binnen Behoeftestelling: Verwerving: Bepalen wat is Bepalen technisch/ reguliere processen. Techn isch/ prak benodigd praktisch/ financieel tisch programma van eisen en wensen (Bestek)
beste keuze.
Geadviseerd wordt Evaluatie vorige om de processen Keuze van product Product en Start project binnen de fasen leverancier Tekenen behoeftestelling, contract verwerving en implementatie Implementatie: Opstellen procedures vanwege hun en beoefenen Afstoten : Gebruik/ beheer : karakter gebruikers en leveren Verkoop/ Preventief product vernietiging onderhoud projectmatig uit te Evaluatie (planning) Correctief voeren. Daartoe onderhoud Ingebruikname wordt er een (storingsmeldingen) product bij posten Einde Keuringen (planning) Afronding project projectorganisatie economische Beheer (borging levensduur betrouwbaarheid en ingericht beschikbaarheid) waarbinnen nieuw, naar behoefte van Procesmatige organisatie (Beheer & Onderhoud ) de gebruikers, aan te schaffen materieel wordt verworven en geïmplementeerd. Figuur 2: Beschrijving materieel beheer cyclus Deze projectorganisatie maakt ook (Brandweer Brabant-Noordoost)7 gebruik van de beschikbare expertise bij het IFV, aangezien het IFV zorg Voorstaande schematische weergave draagt voor de te gebruiken van de beheercyclus is omwille van bestekken. Projectmatig werken het leesbaar houden van het schema wordt voorgesteld, omdat het werkzaamheden betreft waarbij de 7 Beleidsplan Materieel, Beheer en Logistiek v0.03 (2011/2012), input van mensen uit verschillende Brandweer Brabant-Noordoost.
33/55
niet gedetailleerd uitgewerkt. De cyclus wekt de schijn dat aankoop van bijvoorbeeld voorraadartikelen, handschoenen, kleding en afname uit landelijke contracten geen deel uitmaken van deze cyclus. Maar ook voor deze producten geldt dat de inkoop en verwerving van deze zaken projectmatig wordt opgepakt en dat de daadwerkelijk aankoop binnen de procesmatige organisatie wordt uitgevoerd. 4.8
Leren en verbeteren Ontwikkeling staat of valt bij het borgen van leren en verbeteren. Dit betekent concreet dat alle facetten van het materieelbeheer periodiek geëvalueerd moeten worden en daar waar noodzakelijk moeten worden bijgesteld. Het IFV speelt hier, een rol in door het uitvoeren van audits die vervolgens weer kunnen bijdragen aan de bij het IFV belegde taak van beleidsontwikkeling.
34/55
Ook intern is het noodzakelijk om met regelmaat de processen te evalueren, om tijdig in te spelen op veranderende (omgevings)factoren. Ook is het verstandig om in projectmatig opgepakte onderdelen uit de beheercyclus standaard een evaluatie in te bouwen die ervoor kan zorgen dat deze projecten een volgende keer efficiënter kunnen worden uitgevoerd. Deze evaluaties zouden vervolgens door het IFV in een database opgenomen kunnen worden, zodat de bestekken die zij beheren eventueel bijgesteld kunnen worden. De werkgroep WOU heeft hiervoor een normenkader en een aantal KPI’s opgesteld, die door middel van een interne en een externe audit gemonitord kunnen worden.
Hoofdstuk 5.
Waar staat mijn regio en wat moet ik nog doen?
Hoofdstuk 5 Waar staat mijn regio en wat moet ik nog doen? Het doel van dit hoofdstuk is om een denkspoor te bieden dat kan helpen bij het opzetten van een regionale strategie om te komen tot geregionaliseerd materieelbeheer. De regionalisering van materieelbeheer volgt op strategische keuzes die gemaakt zijn over de inrichting van de Veiligheidsregio’s. Met andere woorden: de gekozen structuur is kaderstellend voor de inrichting van het materieelbeheer. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk worden de twee meest voorkomende inrichtingen tegenover elkaar gezet. Vervolgens worden bouwstenen aangereikt waaruit gekozen kan worden als het gaat om punten die voor de implementatiestrategie noodzakelijk zijn. Deze bouwstenen bestaan uit denk-, beslis- en overweegstappen. Zoals reeds in hoofdstuk 4 is gemeld, wordt indien een regio nog in een zeer vroeg stadium van regionalisering zit, geadviseerd om als materieelbeheer pas op de plaats te maken en volgend te zijn in het proces van regionalisering. Dit betekent niet dat een aantal zaken niet ingericht en voorbereid kunnen worden, maar wel dat ervoor gewaakt moet worden dat de beelden die materieelbeheer heeft bij de inrichting van de organisatie aansluiten bij het beeld dat de volledige organisatie erbij heeft. 5.1
Bouwstenen voor de regionale strategie Denk-, beslis- en overweegstappen om de regionale strategie tot uitvoer te brengen kunnen voor iedere regio 36/55
verschillend zijn. Dit is onder andere afhankelijk van de volgende (omgevings)factoren: • mate van regionalisering; • grootte verzorgingsgebied; • landelijk of stedelijk gebied; • risicoprofiel; • financiën; • faciliteiten in de regio. 5.2
5.3
Beslisboom Bij dit rapport wordt een schematische beslisboom opgeleverd (zie bijlage), die handvatten biedt om te kijken wat een regio nog moet doen om tot geregionaliseerd materieelbeheer te komen. Materieelbeheer en de twee m eest voorkom ende inrichtingen Uit de interviews en de toetsmomenten komt naar voren dat er grofweg een tweedeling te maken is in inrichting van de Veiligheidsregio’s. Er zijn regio’s die ingericht zijn rondom districten en er zijn regio’s die hebben gekozen voor sectoren/afdelingen. Beide inrichtingen zijn gebaseerd op een organisatiemodel dat in de publieke sector bekendstaat als een afdelingenmodel. Dit model is dan al dan niet gekanteld, wat zoveel betekent als de mate waarin sturing en uitvoering centraal dan wel decentraal belegd zijn. In alle gevallen is de verantwoording voor het materieelbeheer zo geregeld dat dit naar een centraal punt in de organisatie gaat, met andere woorden het MT/DT van de regio.
Hieronder wordt in een tabel kort stilgestaan bij de in hoofdstuk 4 beschreven organisatiegebieden in relatie tot de hierboven genoemde modellen.
Beleid & Strategie
Organisatiegebieden worden alleen beschreven als er nadrukkelijk verschillen zijn wat betreft de inrichting van het organisatiegebied.
Districtenmodel
Sectoren/afdelingmodel
• Eén district aan de lat voor de ontwikkeling van regionaal beleid • Coördinatie van de uitvoering van het materieelbeheer in verantwoordelijk district • Uitvoering per district geregeld en aangestuurd
• Eén sector/afdeling aan de lat voor ontwikkelen en uitzetten van regionaal beleid • Coördinatie van de uitvoering van het materieelbeheer centraal belegd • Uitvoering aangestuurd door centrale afdeling
Risico: • Regionaal beleid mogelijk vertalen naar districtsbeleid Management
Medewerkers
Financiën
37/55
• Eindverantwoordelijkheid in MT • Sturing op processen vanuit één district (minder directief) • Communicatie complex doordat er meerdere leidinggevenden zijn
• Eindverantwoordelijkheid in MT • Sturing vanuit een meer centraal gepositioneerde positie (directief) • Communicatie met betrekking tot materieelbeheer minder complex
Risico: Andere districten zouden geen uitvering geven aan uitgezette opdrachten
Risico: Beheermedewerkers per post weten niet wie hen aanstuurt
• Sterke betrokkenheid bij uitvoering taken in district • Een vakinhoudelijk leidinggevende met betrekking tot materieelbeheer en een lijnmanager met betrekking tot veiligheidstaken • Formatiegrootte mogelijk afhankelijk van districtsinrichting, want personeel toch al aanwezig voor uitvoering waarborg uitrukbezetting
• Sterke betrokkenheid bij uitvoering taken op post • Twee lijnmanagers: één voor beheertaken beheertaken en één voor veiligheidstaken • Formatiegrootte gebaseerd op rekenkundige behoefte in relatie tot hoeveelheid onderhoud
Risico: • Onduidelijkheid over wie werkzaamheden mag en kan prioriteren • Beheer- en verwervingsbudgetten per district • Verantwoordelijk conform regionaal beleid Risico: • Mogelijk geen uniform materieelbeheer door lager gelegde budgetverantwoordelijkheid
• Beheer- en verwervingsbudgetten centraal belegd • Verantwoording conform regionaal beleid
Risico: • Betrokkenheid vrijwilligers/beheermedewerkers mogelijk minder door centrale sturing
Risico: • Materieel mogelijk niet genoeg aangepast aan lokale wensen
Hoofdstuk 6.
Landelijke richtlijnen en regionale voorbeelden
Hoofdstuk 6 Landelijke richtlijnen en regionale voorbeelden Dit hoofdstuk heeft niet als doel om voor te schrijven hoe zaken in elke regio georganiseerd moeten worden, maar het dient als handreiking die bij de implementatie van het concept gebruikt kan worden. In het eerste deel wordt aandacht besteed aan landelijke richtlijnen en afspraken die reeds gemaakt zijn of in een ver stadium van ontwikkeling zijn. In het tweede deel worden een aantal goede regionale voorbeelden beschreven die kunnen dienen als handvat. In dit deel wordt kort beschreven wat het goede voorbeeld is, uit welke regio het komt en wie hier eventueel voor te benaderen is. Het beschrijft een aantal good practices dan wel landelijk gemaakte afspraken. Om te voorkomen dat regio’s gaan werken met verouderde richtlijnen en afspraken worden de bijlagen niet op papier beschikbaar gesteld, maar verwijzen we naar de NVBR-site waar de meeste recente versies beschikbaar worden gesteld door het IFV en het LNM&V. 6.1
Landelijke richtlijnen en afspraken Normering en KPI’s Landelijk zijn er een aantal projecten die uitspraken gedaan hebben over landelijke prestatie-indicatoren. Dit zijn het project van de Werkgroep Opvolging Landelijk Audits met betrekking tot de prestatieindicatoren op het gebied van materieelbeheer, Aristoteles vanuit het Veiligheidsberaad en Cicero vanuit de NVBR.
39/55
Project WOU – KPI’s en normering De werkgroep Opvolging landelijke Audits definieert getalsmatige indicatoren, zogenoemde kritische succesfactoren, die in het proces te meten zijn. Door hier normen aan te koppelen en de metingen met de norm te vergelijken kan objectief en feitelijk vastgesteld worden dat bijsturing nodig is. De KPI’s kunnen gedefinieerd of van elkaar afgeleid worden teneinde sturing op operationeel, tactisch en strategisch niveau mogelijk te maken. Sturen gebeurt voor een belangrijk deel op ‘gevoel’ over het verloop van het proces en op adhocgebeurtenissen. Nadeel hierbij is dat gevoel makkelijk beïnvloedbaar en niet af nauwelijks meetbaar is. Het is uiteindelijk niet hard te maken of het materieelbeheerproces goed verloopt. Goed sturen en aantoonbare resultaten behalen is alleen mogelijk door van feitelijke getalsmatige meetgegevens uit het proces gebruik te maken (terugkoppeling) en deze te vergelijken met een in de organisatie vastgestelde norm en bij afwijkingen, deze terugkoppeling bewust te gebruiken voor het bijsturen van het proces en het resultaat daarvan nogmaals te meten.
Aristoteles Het project Aristoteles gaat over ‘het ontwikkelen en implementeren van prestatiemeting en prestatieverantwoording binnen de Veiligheidsregio’s, verankerd in een eenduidig ingericht planning-encontrolcyclus en geborgd in een daarin geïntegreerd kwaliteitssysteem, inzichtelijk gemaakt in een daarop gebaseerde prestatiemonitor’. Binnen het project (zie pagina 29 van het eindrapport), wordt in de balanced-scorecard de mogelijkheid geboden om indicatoren met betrekking tot het materieel op te nemen. (Bron: Eindrapport Aristoteles, 2009) Cicero Het project Cicero heeft als doel te komen tot een eenduidige systematiek en een praktisch instrumentarium waarmee de kwaliteit van de brandweer op alle niveaus beter meetbaar, toetsbaar en vergelijkbaar is en een betere sturing op de ontwikkeling van de organisatie mogelijk is. Het project Cicero ontwikkelt instrumenten om nadere invulling te kunnen geven aan nieuwe wettelijke bepalingen, zoals de verplichting tot het hanteren van een kwaliteitszorgsysteem en het één keer in de vijf jaar (laten) uitvoeren van een visitatie. Het nog op te richten landelijk kwaliteitsbureau brandweer zal vervolgens de ontwikkelde kwaliteitsinstrumenten onderhouden en beheren. Met het project Cicero neemt de brandweer zelf de verantwoordelijkheid en de regie om vanuit de eisen die door de omgeving worden gesteld zorg te dragen voor kwaliteitsmanagement. De uitkomsten van het project Cicero
40/55
moeten leiden tot een eenduidige en door alle regio's te hanteren systematiek, waarin de kwaliteit van de brandweer op alle niveaus beter meetbaar, toetsbaar en vergelijkbaar is. Doelstellingen van Cicero zijn de volgende deelactiviteiten: 1. oprichten van een landelijk kwaliteitsbureau brandweer; 2. opstellen van een eerste (monodisciplinaire) aanzet voor de ontwikkeling van een methodologie/systematiek voor kwaliteitsturing en -ontwikkeling op strategisch niveau (visitatie); 3. ontwikkelen van een methodologie/systematiek voor kwaliteitsturing en -ontwikkeling op organisatieniveau; 4. ontwikkelen van een methodologie/systematiek voor kwaliteitsturing en -ontwikkeling op operationeel niveau; 5. doorontwikkelen van het huidige normenboek naar een normenbank en herziening van het NVBR-procesmodel; 6. ontwikkelen van een opleiding voor auditoren/facilitators. Handvatten materieeloverdracht Vanuit project WOU is een handvat opgesteld dat gebruikt kan worden bij het overnemen van gemeentelijk materieel door de Veiligheidsregio. Dit handvat is opgesplitst in drie fasen, welke alle doorlopen moeten worden bij de overname van gemeentelijk materieel. De gedefinieerde fasen zijn: de aanloop, de implementatie en de uitvoering.
In de figuur hieronder wordt weergeven hoe de checklists zijn opgebouwd en welke onderwerpen besproken worden. Inkoopsamenwerking brandweer Het landelijk Netwerk materieel en verwerving heeft het IFV de opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de mogelijkheden van inkoopsamenwerking.
41/55
Het rapport verschijnt in het tweede kwartaal van 2012 en gaat onder andere in op de verschillende niveaus van inkoop (operationeel, tactisch en strategisch) en de plek waar inkoop uitgevoerd moet worden (landelijk, bovenregionaal, regionaal).
Onderhoudsconcept rijksmaterieel rampenbestrijding In 2006 heeft de LFR een onderhoudsconcept opgesteld dat een richtlijn vormt voor geautomatiseerd beheer van het rijksmaterieel, al naargelang de wensen van het eigen materieel van de regio/gemeenten. In het concept worden drie niveaus van onderhoud gedefinieerd, gebaseerd op de competentieniveaus: 1. gebruikersonderhoud (inspecties door gebruiker: olie peilen, bandenspanning controleren et cetera); 2. technischedienstonderhoud (inspectie/onderhoud door monteur: olie verversen, veiligheidsinspecties et cetera); 3. hooggekwalificeerd onderhoud (keuring en certificering: specialistisch onderhoud). In het rapport worden bovenstaande definities verder uitgewerkt. Naast een theoretisch kader en een eenduidige definitie van de verschillende soorten van onderhoud geeft het rapport in de bijlagen een aantal praktische handvatten die gebruikt kunnen worden bij de uitvoering van het materieelbeheer, waaronder checklists en een capaciteitsplanning. Ook het onderhoudsconcept moet onderhouden worden en is in inmiddels toe aan een update. Conceptbeleidsnota Als bijlage bij deze blauwdruk wordt een format aangeboden dat kan dienen als basis voor het schrijven van een beleidsnota met betrekking tot het materieelbeheer. Het is een handreiking en geen volledig uitgeschreven beleidsnota. In een
42/55
aantal hoofdstukken en paragrafen wordt aangegeven wat er minimaal in een beleidsnota zou moeten staan, met verwijzingen naar afspraken zoals deze in de blauwdruk aan de orde zijn gekomen. 6.2
Goede regionale voorbeelden Communicatie over inrichting materieelbeheer Ongeacht de inrichting die gekozen is voor een Veiligheidsregio is het noodzakelijk om als verantwoordelijke voor het materieelbeheer met de organisatie te communiceren waar je voor staat en waarvoor men bij je kan aankloppen. Zowel AmsterdamAmstelland als Hollands-Midden zijn voorbeelden waar aan de voorkant duidelijk gemaakt wordt waar men voor staat. Bij Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland is een folder ontwikkeld waarin duidelijk beschreven staat wat de sector Operationele dienst uitvoert. Veiligheidsregio Hollands-Midden heeft bij de inrichting van de nieuwe sector veel aandacht besteed aan de communicatie met de organisatie over waar zij voor staan. Door middel van een presentatie heeft zij goed duidelijk kunnen maken voor welke zaken men wanneer bij de sector moet aankloppen en welke volgorde van prioritering er is. HollandsMidden is tevens een voorbeeld van een organisatie waar alle facilitaire processen, inclusief materieelbeheer en werkplekken, samengevoegd zijn in één sector. Voor meer informatie over deze insteek kan contact opgenomen worden met Veiligheidsregio Hollands-Midden.
Capaciteitsplanning Zowel de LFR als AmsterdamAmstelland hebben een aantal spreadsheets ter beschikking gesteld die het mogelijk maken om op voorhand een berekening te maken van het totale aantal uren dat noodzakelijk is voor het materieelbeheer. Het gaat dan niet alleen om planning en uitvoering, maar ook om het beheer van geautomatiseerde systemen als OBSV. Opgemerkt wordt dat het niet noodzakelijk is om de bezetting aan te passen aan het totale aantal benodigde uren. Dit is namelijk afhankelijk van de keuzes die met betrekking tot uitbesteding van de werkzaamheden gemaakt zijn. Fomatieplaats
Omschrijving
Hieronder wordt als voorbeeld de formatie van Amsterdam-Amstelland weergeven. De reden voor het weergeven van dit voorbeeld is dat Amsterdam-Amstelland al volledig geregionaliseerd is. Let wel: het blijft een voorbeeld dat specifiek past bij de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland en is derhalve niet een-op-een over te nemen in andere regio’s.
Kostenplaats Functienaam
440000
Facilitaire Ondersteuning
441000
Leiding
4410
442000
Bureau Verwerving
4420
443000
Bureau Beheer
4430
444000
Bureau Uitvoering
4440
Uren
FT E's Beroeps Vrijwillig 33,6
Manager FO Secretaresse Hoofd Bureau Verwerving Senior Projectleider Projectleider Bron-vrijwilligers Hoofd Bureau Beheer Coördinator beheer Medewerker Gebouwenbeheer Beheerder Materieel Medewerker Interne Zaken / Logistiek Medewerker Facilitaire Zaken Receptionist Hoofd Bureau Uitvoering Coördinator Logistiek Medewerker Facilitaire Zaken Medewerker Interne Zaken / Logistiek Coördinator Garage Planner / werkvoorbereider 1e Monteur Medewerker Slangenwerkplaats
36 21,6 36 72 144
1 0,6 1 2 4
36 36 108 36 72 72 36 36 36 36 108 36 36 180 36
1 1 3 1 2 2 1 1 1 1 3 1 1 5 1
30
Figuur 3 Formatieoverzicht op hoofdlijnen (Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland).
43/55
30
Het Onderhoudsconcept Rijksmaterieel 2006 van de LFR biedt tevens een spreadsheet die gebruikt kan worden voor het berekenen van de benodigde capaciteit. Dit is vervolgens om te zetten naar benodigde formatie.
Figuur 4 Rekenmodel LFR
44/55
Processen Uit de interviews en de verschillende toetsmomenten wordt duidelijk dat elke regio globaal hetzelfde proces heeft uitgewerkt wat betreft het beschrijven van de processen. Daarbij blijkt dat deze processen lang niet altijd goed zijn uitgewerkt en dat rollen en verantwoordelijkheden niet altijd duidelijk belegd zijn. Elke regio geeft wel aan dat het beschrijven van de processen regiospecifiek is. Bij het beschrijven van de processen wordt geadviseerd om de methoden van leanmanagement te betrekken bij het herinrichten van de processen na regionalisering. Leanmanagement gaat uit van het aanpakken van verspilling, inflexibiliteit en variabiliteit in processen, zie ook de figuur hieronder:
45/55
Voorbeelden van procesbeschrijvingen van een volledig regionaliseerde regio zijn aangeleverd door AmsterdamAmstelland. Tevens is in het onderhoudsconcept materieelbeheer rijksmaterieel van de LFR een aantal processen uitgewerkt. Financiën Het regionalisering van de brandweer brengt de nodige consequenties met zich mee voor de deelnemende gemeenten. Om die reden hebben de burgemeesters van de Twentse gemeenten aangegeven behoefte te hebben aan inzicht in de financiële situatie per gemeente, een zogenoemde ‘financiële foto’ en inzicht in de financiële consequenties van de vorming van één Twentse brandweer.
De Veiligheidsregio Twente heeft in opdracht van de burgemeesters uit de regio deze financiële foto’s van de deelnemende gemeenten gemaakt en een inventarisatie gemaakt van de overeenkomsten en verschillen, ontvlechtingskosten en mogelijke financiële risico’s. De Veiligheidsregio heeft BMC gevraagd hierbij ondersteuning te bieden. Voor meer informatie over dit traject verwijzen wij naar de regio Twente.
46/55
Colofon De blauwdruk regionalisering materieelbeheer is een uitgave van de Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding. Tekst en redactie Projectorganisatie Regionalisering Materieelbeheer: - Annemieke Vos - Richard Journée - Jeroen Heerkens - Jantine Trommelen Interviews - Peter Ruijs (Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding) - Jeroen Sannen (Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding) - Monique van Beek (Veiligheidsregio Zaanstreek Waterland) - Pim Molenaar (Veiligheidsregio Zaanstreek Waterland) - Herman Meijer (Veiligheidsregio Zaanstreek Waterland) - Ron Bergman (Veiligheidsregio Zaanstreek Waterland) - Ritchie Trompert (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) - Cor Pannekoek (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) - Paul Kamberg (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) - Mostapha Nazih (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) - Micha Vrind (Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden) - Bart Rens (Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden) - Dick Navest (Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden) - Peter Apeldoorn (Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden) - Jan Kuyvenhoven (Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden) - Robert Raben (Veiligheidsregio Flevoland) - Richard Schreuder (Veiligheidsregio Flevoland) - Paul van Dooren (Veiligheidsregio Brabant-Zuidoost) - Walter van Huijgevoort (Veiligheidsregio Brabant-Zuidoost) - Henry van Beek (Veiligheidsregio Brabant-Zuidoost) - Jaap Koole (Veiligheidsregio Brabant-Zuidoost) Klankbord veld - John Hand (Veiligheidsregio Hollands Midden) - Pascal Verfuurt (Veiligheidsregio Utrecht) - Arjan Miedema (Hulpverleningsdienst Groningen) - Hiddo Niemeijer (Hulpverleningsdienst Groningen) - Sander Brons (Veiligheidsregio IJsselland) - Mark Bokdam (Veiligheidsregio Twente) - Guido Tijhof (Veiligheidsregio Twente) - Rob Barendse (Veiligheidsregio Groningen) - Kees Odenkirchen (Veiligheidsregio Groningen) - Albert Kocks (Veiligheidsregio IJsselland)
47/55
Werkgroep Opvolging verbeterpunten Audit - Jeroen Sannen (Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding) - Henk Stultiens (Veiligheidsregio Limburg-Noord) - André Renkens (Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland) - Ralf Knape (Veiligheidsregio Brabant-Noord) - Bud Pronk (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) - Pascal Verfuurt (Veiligheidsregio Utrecht) - Jules Bertrand (Veiligheidsregio Zuid-Limburg) - E.L. Mostapha Nazih (Veiligheidsregio Amsterdam Amstelland) Stuurgroep Blauwdruk - Jeroen Sannen (Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding) - Henk Stultiens (Veiligheidsregio Limburg-Noord) - André Renkens (Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland) - Ralf Knape (Veiligheidsregio Brabant-Noord) De documenten die horen bij de in hoofdstuk 6 beschreven landelijke afspraken en regionale goede voorbeelden zijn te vinden op http://www.lfr.nl/projectenproducten/brandweer en www.nvbr.nl/materieel.
48/55
Bijlage: Beslismatrix Veel aandacht gaat uit naar de regionalisering van de brandweer. Tempoverschillen in het doorvoeren van de regionalisering, bepalen het stadium waarin de verschillende regio’s zich bevinden. Dit is van invloed op de te doorlopen processtappen voor de inrichting van geregionaliseerd materieelbeheer. In de beslismatrix is de mate van regionalisering het uitgangspunt. Het startstadium wordt hier bepaald. De verschillende startstadia zijn niet cumulatief, wat betekent dat men de verschillende stadia niet na elkaar hoeft te doorlopen. BEPALEN STARTSTADIUM Regio is niet geregionaliseerd
Regio is volledig geregionaliseerd
Situatieschets: In een niet-geregionaliseerde regio staan er veel organisatieontwikkelingen op stapel. In de regio zal er een verkenning worden uitgevoerd hoe de regionalisering wordt doorgevoerd. Dit is het moment om materieelbeheer op de agenda te zetten. De landelijke uitgangspunten zijn bekend en kunnen in de vorming van de regionale visie worden meegenomen. Als een regio deels is geregionaliseerd, kan men nagaan in hoeverre de regionale organisatie wordt ingericht als districtenmodel of een afdelingmodel
Situatieschets: In een volledig geregionaliseerde regio zijn de kaders gesteld. De structuur is aangepast en de medewerkers hebben binnen de regionale organisatie een plek gekregen. Met name de processen en de landelijke uitgangspunten voor het materieelbeheer moeten worden ingepast.
49/55
VASTSTELLEN STRATEGIE IMPLEMENTATIE MATERIEELBEHEER Regio is niet geregionaliseerd
Regio is volledig geregionaliseerd
Advies: Pas op de plaats, tijdig aanvoeren landelijke visie t.b.v. regionale agenda. Materieelbeheer is een ondersteunend proces. Activiteiten: - Inventariseer de huidige situatie m.b.t. materieelbeheer. - Destilleer gezamenlijke noemer uit de verschillende documenten. - Maak een SWOT-analyse, denk hierbij aan de volgende elementen: grootte verzorgingsgebied, landelijke of stedelijk, risicoprofiel, financiën en faciliteiten in de regio. - Maak strategische afweging tussen uitbesteden en zelf uitvoeren.
Advies: Toets beleidsnota Materieelbeheer aan de vastgestelde blauwdruk en stel bij waar noodzakelijk
50/55
Activiteiten: - Controleer of de landelijke richtlijnen en afspraken zijn opgenomen? - Check of de gekozen organisatieinrichting overeenkomt met het voorstel uit blauwdruk. - Sluit de missie en visie aan bij de landelijke vastgestelde missie en visie?
INRICHTING ORGANISATIE
Beleid en strategie
Management
51/55
Regio is niet geregionaliseerd
Regio is volledig geregionaliseerd
Advies: Integraal inrichten van materieelbeheer, door medewerkers van verschillende afdelingen te betrekken bij de inrichting Activiteiten: 1) Strategie- en beleidsontwikkeling m.b.t. materieelbeheer zijn: ! regionaal gepositioneerd; ! verantwoordelijkheid van DB. 2) Bepalen sturingsbehoefte, denk aan: ! vaststellen KPI’s. Activiteiten: 1) Monitoring centraal beleggen; 2) Uitvoering materieelbeheer laag in de organisatie beleggen waar dat kan. 3) zie ook activiteiten in kolom hiernaast.
Advies: Toetsen inrichting materieelbeheerfunctie aan uitgangspunten van de blauwdruk
Activiteiten: 1) Ga na of in het huidige beleidsplan het materieelbeheer: ! regionaal is gepositioneerd; ! onder de verantwoordelijkheid van het DB valt.
Activiteiten: 1) Neem de landelijke KPI’s als uitgangspunt voor de inrichting van het P&C-systeem. 2) Bespreek in de managementteams ieders aandeel in het aanleveren van data. 3) Benoem een verantwoordelijke voor de jaarrapportage en kwartaalrapportage voor het materieelbeheer. Hij/zij ondersteunt de budgethouder door te voorzien in informatie. 4) De budgethouder bespreekt binnen het managementteam de voortgang en resultaten van materieelbeheer. 5) In het managementteam wordt bepaald welke informatie het bestuur van de veiligheidsregio benodigd heeft om adequat te kunnen sturen. 6) Ga na of de uitvoering van materieelbeheer zo laag mogelijk in de organisatie is belegd. Licht toe aan betrokkenen waarom hiervoor is gekozen.
INRICHTING ORGANISATIE Regio is niet geregionaliseerd
Regio is volledig geregionaliseerd
Medewerkers
Activiteiten: 1) Organiseer een overleg met afdeling Vakbekwaamheid (opleiden en oefenen), om materieelbeheer op te nemen in opleidings- en oefenprogramma’s. 2) Organiseer een overleg met de personeelsafdeling om de competenties, gevolgde opleidingen en te volgen opleidingen voor materieelbeheerders in kaart te brengen en te registreren. 3) Inventariseer huidige inzet medewerkers.
Financiën
Activiteiten: 1) Ga aan de hand van de processtappen voor materieelbeheer na welke financiële middelen per stap gemoeid zijn. ! inzet personeel; ! vaste kosten; ! huisvesting; ! afschrijving; ! variabele kosten (als: onderhoudsmateriaal, voorraad, opslag). 2) Beleg het budgethouderschap bij centraal gepositioneerde materieelbeheerder; 3) Stem met de afdeling financiën de behoefte aan management- en sturingsinformatie af. De gegenereerde gegevens uit het ICT-beheersysteem worden tezamen met de financiële analyse gepresenteerd.
Activiteiten: 1) Ga na of de afdeling financien en opleiden en oefenen op de hoogte zijn van de regionalisering van materieelbeheer en hierop hun activiteiten hebben aangepast/uitgebreid. 2) Organiseer een bijeenkomst waarin de betrokkenen van materieelbeheer bijeenkomen. Dit is het startsein voor de regionalisering van materieelbeheer. De betrokkenen worden ingelicht over de huidige ontwikkelingen en zijn/haar rol. Activiteiten: 1) Ga aan de hand van de processtappen na of alle financiele middelen die per stap worden ingezet, zijn meegenomen. 2) Ga bij zowel het managementteam als het bestuur na of de mangement- en sturingsinformatie voldoende inzicht geeft.
52/55
INRICHTING ORGANISATIE
Informatie
Processen
53/55
Regio is niet geregionaliseerd
Regio is volledig geregionaliseerd
Activiteiten: 1) Ga na welke informatiestromen momenteel worden gebruikt binnen materieelbeheer. Verdeel dit in: ! contact met de leverancier; ! intern overleg; ! overdrachtsmoment; ! controle/monitoring. 2) Ga per contactmoment na hoe de informatie wordt uitgewisseld: ! mondeling; ! per e-mail en documentenbeheer; ! geautomatiseerd. 3) Inventariseer de behoefte aan managementinformatie; 4) Inventariseer de behoefte aan sturingsinformatie. Activiteiten: 1) Stel procesbeschrijvingen op denk daarbij aan: ! rollen en verantwoordelijkheden ! voorkomen van verspilling, inflexibiliteit en variabliteit
Activiteiten: 1) Ga na of de informatiestromen en contactmoment voor het materieelbeheer worden ingezet en informatie opleveren. 2) Stuur t.b.v. landelijke monitoring de gevraagde informatie toe aan het Instituut Fysieke Veiligheid.
Activiteiten: 1) Toets processen aan elementen van leanmanagement. 2) Beoordeel of alle verantwoordelijkheden en rollen goed beschreven zijn in de processen.
UITVOERING Regio is niet geregionaliseerd
Normering en Kritieke succes factoren
Materieel-overdracht
Onderhouds-concept
Beleidsnota
54/55
Activiteiten: 1) Werk de uit de werkgroep WOU voortgekomen documenten uit voor de regio, neem daar tevens de gewenste indicatoren m.b.t. de regionale bedrijfsvoering in mee. 2) Richt bedrijfsvoeringssystemen zo in dat gewenste KPI’s eenvoudig gerapporteerd kunnen worden. Activiteiten: 1) Doorloop de checklist zoals deze opgesteld zijn door de subwerkgroep van de werkgroep WOU.
Activiteiten: 1) Stel een onderhoudsconcept op voor de regio, gebruik het concept van de LFR als basis voor dit document. Mogelijk kunnen reeds bestaande documenten binnen de regio samengevoegd worden. 2) Zorg dat definities m.b.t. onderhoud landelijk hetzelfde zijn. Activiteiten: 1) Stel beleidsnota op. Maak hier bij gebruik van bestaande nota’s uit de regio en de bij de blauwdruk gevoegde concept nota.
Regio is volledig geregionaliseerd Activiteiten: 1) Check of normering en KPI’s in voldoende mate gedefinieerd zijn; en 2) pas indien noodzakelijk rapportages en systemen aan zodat landelijke indicatoren eenvoudig geleverd kunnen worden.
Activiteiten: 1) Ga na of alle in de checklists opgenomen punten doorlopen zijn bij de regionalisering. Indien dit niet het geval is, ga na waarom niet en of dit mogelijk nog noodzakelijk is om te doen Activiteiten: 1) Controleer de definities met betrekking tot de onderhoudsechelons.
Activiteiten: 1) Pas beleidsnota aan aan nieuwe inzichten of stel een nota op indien deze nog niet opgesteld is (zie bijlage voor voorbeeld).
UITVOERING Regio is niet geregionaliseerd
Financiën
Activiteiten: 1) Maak een financiële scan van de regio t.b.v. materieelbeheer. 2) Bepaal nieuwe budgetten op basis van inrichting organisatie en gekozen onderhoudsconcept
Capaciteitsplanning
Activiteiten: 1) Maak een capaciteitsberekening op basis van beschikbare rekenhulpen uit andere regio’s
55/55
Regio is volledig geregionaliseerd Activiteiten: 1) Ga de financiele stromen na: ! Passen de contractafspraken met leveranciers binnen de visie materieelbeheer? ! Geven de financiele gegevens voldoende input voor de management- en bestuursrapportage? Activiteiten: 1) Check capaciteitsberekening regio op basis van beschikbare rekenhulpen uit andere regio’s
Smallepad 34 3811 MG Amersfoort POSTADRES Postbus 490 3800 AL AMersfoort TELEFOON 033 - 496 52 00 INTERNET www.bmc.nl
