Vastgoedplan voor het reguleren van het onderhoudsproces voor de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente

Vastgoedplan voor het reguleren van het onderhoudsproces voor de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente

Auteur: Dick Mulder Plaats: Enschede Datum: 25-11-2013 Instellingen: Veiligheidsregio Twente & Saxion Enschede

Titelpagina

ii

Titel:

Vastgoedplan voor het reguleren van het onderhoudsproces voor de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente

Auteur:

Dick Mulder

Studentnummer:

1245147

Datum:

25-11-2013

Plaats:

Enschede

Opdrachtgever:

Veiligheidsregio Twente Dhr. M. Bokdam Spaanland 20 7500 BK Enschede

Opleiding:

Saxion Enschede Academie Bedrijfskunde & Ondernemen Technische Bedrijfskunde (Voltijd) Tromplaan 28 7513 AB Enschede

Begeleider (Saxion):

Dhr. R. van den Heuvel

Voorwoord Deze scriptie is geschreven in het kader van de HBO opleiding Technische Bedrijfskunde. De afgelopen vijf maanden heb ik mij in opdracht van Brandweer Twente, onderdeel van de Veiligheidsregio Twente, bezig gehouden met het ontwikkelen van een strategisch vastgoedplan voor de Veiligheidsregio Twente om het vastgoedbeheer vorm te geven. Ik wil hierbij van de mogelijkheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken voor hun bijdrage tijdens deze afstudeerperiode. Allereerst dhr. M. Bokdam als afstudeerbegeleider die altijd het eindresultaat helder voor ogen had en op wie ik terug kon vallen. Daarnaast wil ik de leden van het team Service en Beheer bedanken voor de geleverde ondersteuning tijdens de uitvoeringsfase van het project. En tevens dhr. Van den Heuvel voor de procesmatige ondersteuning van het afstudeertraject.

iii

Samenvatting De regionalisering van alle brandweerkorpsen in Twente is verplicht gesteld op grond van de wet op de veiligheidsregio’s. Dit is de wet van 11 februari 2010, houdende bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding, de crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening (Wet veiligheidsregio’s). Hierin staat beschreven dat vóór 01-01-2014 de veiligheidsregio’s de regionalisering van de brandweerkorpsen moeten hebben doorgevoerd. De Brandweer Twente (als onderdeel van de Veiligheidsregio Twente [VRT]) is hier per 01-01-2013 officieel mee van start gegaan. Vanaf dat moment is de eigendomssituatie van de Twentse brandweerkazernes een feit geworden. De gemeenten hebben de brandweerkazernes inclusief bijbehorende grond overgedragen aan de Brandweer Twente inclusief de bijbehorende budgetten voor onderhoud. De Veiligheidsregio Twente heeft er voor gekozen om alle panden in eigen beheer te nemen, omdat deze vindt dat alles wat nodig is om het primaire proces uit te kunnen voeren in economisch en juridisch eigendom moet zijn van de Veiligheidsregio Twente (inclusief bijbehorende budgetten voor onderhoud en instandhouding). Als er geen gedegen beleid wordt uitgestippeld met betrekking tot het vastgoed en het onderhoud ervan, bestaat het risico dat er mankementen ontstaan aan de gebouwen. Deze mankementen kunnen voorkomen worden door een gedegen beleid op te stellen. Aan de hand van dit verslag is getracht te voldoen aan het volgende doel en vraagstelling: Doelstelling ‘’Het ontwikkelen van een strategisch vastgoedplan voor de Veiligheidsregio Twente om het vastgoedbeheer vorm te geven, resulterend in een vastgoedbeheersplan voor de Veiligheidsregio Twente voor 1 augustus 2013’’ Vraagstelling ‘’Op welke wijze kan de Veiligheidsregio Twente (VRT) het strategisch vastgoedbeheer het beste vormgeven?’’ De huidige situatie op het gebied van het vastgoedbeheer valt binnen het team Service & Beheer. Vanuit het team Service & Beheer dient vastgoedbeheer deels te worden ingericht. Er is momenteel geen beleid op het gebied van vastgoedbeheer uitgestippeld. Er zijn doelstellingen gesteld, maar er zijn nog geen verantwoordelijkheden aan toegewezen. Het team weet dat het verantwoordelijk i s voor het vastgoedbeheer, maar weet nog niet hoe. De volgende conclusie kan worden getrokken aan de hand van twee beheerscomponenten van vastgoedbeheer:  Administratief beheer: deze beheerscomponent is ingericht aan de hand van een servicedesk. Deze servicedesk is verantwoordelijk voor het registeren van alle informatie met betrekking tot het vastgoed. Taken van deze servicedesk zijn onder andere registeren van vastgoedgegevens, meldingen en opdrachten. De servicedesk is onderdeel van het team Service en Beheer. Het team Service & Beheer bestaat uit 17 personen die in twee groepen zijn onder te verdelen. De eerste groep (7 personen) houdt zich bezig met de Front-Office (servicedesk 24/7) en de Back-Office. Deze personen regelen dat de bovengenoemde taken worden aangestuurd en gecoördineerd. De tweede groep (10 personen) houdt zich bezig met de operationele en logistieke organisatie en de facilitaire zaken. Ook wordt deze groep ingezet om kleine technische storingen aan de gebouwen op te lossen (deels dagelijk s onderhoud).  Technisch beheer: deze beheerscomponent is nog niet ingericht binnen de VRT. Daarom is het technische beheer de beheerscomponent waaraan in dit verslag de meeste aandacht besteed wordt. Daar is voor gekozen omdat de noodzaak hiertoe het hoogst is. De gebouwen dienen te worden onderhouden om aan de NEN 2767 norm niveau te voldoen. In de toekomst wordt het technisch beheer uitbesteed aan drie contractpartijen voor de regio Twente. Het team Service en beheer wordt ingericht als een regieorganistatie die sturing geeft aan de contractpartij ten aanzien van het technisch beheer. Uit het vergelijken van de verschillende scenario’s aan de hand van een Multi criteria analyse komt naar voren dat er voor de VRT het beste kan worden gekozen, voor resultaatgericht vastgoedonderhoud als

iv

uitgangspunt voor het inrichten van het technisch beheer. Bij deze keuze is rekening gehouden met de doelstelling die gesteld is in het PVE, dat de gebouwen binnen de VRT minimaal aan de NEN 2767 norm niveau 2 dienen te voldoen. Uit het vergelijken van de verschillende scenario’s aan de hand van een multi criteria-analyse komt naar voren dat, er voor de VRT, het beste kan worden gekozen voor resultaatgericht vastgoedonderhoud als uitgangspunt voor het inrichten van het technisch beheer. Gekeken naar de vastgoed onderhoudsmarkt is een duidelijke verschuiving zichtbaar richting RVO. Dit komt mede door de veranderende vraag; er wordt steeds meer verwacht van onderhoudsbedrijven dat er wordt gedacht vanuit het resultaat en ervoor gezorgd wordt dat dit resultaat behouden blijft. Om de service te garanderen moeten er in samenwerking met de contractpartij KPI’s opgesteld worden. Het team Service en Beheer wordt ingericht als een regieorganisatie die sturing geeft aan de contractpartij ten aanzien van het technisch beheer. Voor het admistratief beheer functioneert de servicedesk. Service en Beheer wordt het team/de afdeling die de vraag van de gebruiker en het aanbod van de hoofdcontractpartijen als dienstverlener op strategisch, tactisch en operationeel niveau bij elkaar brengt. Door het uitbesteden van de onderhoudswerkzaamheden kan de VRT zich meer richten op de kerntaken. Het VRT team Service en Beheer krijgt een controlefunctie in plaats van een uitvoerende functie. De teamleider geeft hier sturing aan en zal de verantwoording dragen, doordat de VRT meer een regierol krijgt en er meer verantwoording terecht komt bij de contractpartijen. Binnen de nieuwe organisatie is een belangrijke rol weggelegd voor de gebouwenbeheerder die als aanspreekpunt geldt tussen de contractpartij en de organisatie. De gebouwenbeheerder dient te controleren of de contractpartij de gemaakte afspraken nakomt. Dit blijkt uit het implementatieplan, waarbij de belangrijkste punten uit dit implementatieplan als volgt zijn: Veranderstrategie & Interventies: Binnen de VRT is ‘organisatieverbetering’ van toepassing. De problemen bevinden zich op organisatieniveau, doordat er verbeteringen dienen plaats te vinden in de organisatiestructuur. Deze veranderingen zullen geleidelijk plaatsvinden en zijn over de gehele organisatie van toepassing. De veranderstrategie van de VRT is ‘transformeren’. Er is een duidelijke aanleiding voor de verandering. De volgende interventies zijn voor het verandertraject voor de VRT van toepassing:  Structuuraanpassingen  Taakverbreding  Training  Teambuilding  Coaching Fase- en activiteitenbeschrijving: Voor het implementeren van het verbetertraject is een activiteitenplanning opgesteld waarbij sprake is van fasering van het verbeteren van de organisatiestructuur. TVB-Matrix: Uit de TVB-Matrix komt naar voren dat de teamleider eindverantwoordelijk blijft voor de besluitvorming over de verbetermaatregelen. Ook zal de teamleider de veranderingen in gang moeten zetten. De gebouwenbeheerder krijgt een taakverbreding en meer verantwoording ten aanzien van het aansturen van de geplande onderhoudswerkzaamheden. Risicoplan: Uit het onderzoek naar de risico’s die met de veranderingen gemoeid gaan, zijn een aantal punten naar voren gekomen. Over het algemeen zitten er geen grote risico’s aan de opgestelde verbetermaatregelen; eventuele risico’s zijn dan ook bij te sturen. Communicatieplan: Uit het communicatieplan is gebleken dat het voor VRT van belang is om alle communicatiemiddelen optimaal te gebruiken. Het personeel moet door middel van deze communicatiemiddelen op de hoogte worden gebracht van de veranderingen binnen de o rganisatie. Terugkomend op de doelstelling geeft dit vastgoedbeheersplan genoeg handvatten voor de Veiligheidsregio Twente om de beheersorganisatie op het gebied van vastgoedonderhoud in te richten.

v

Lijst met symbolen en afkortingen VRT:

Veiligheidsregio Twente

BW:

Brandweer

PVE:

Programma van Eisen

MJOP:

Meerjaren onderhoudsplanning

TVO:

Traditioneel Vastgoed Onderhoud

PVO:

Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud

RVO:

Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud

NEN 2767:

NEN 2767 inspectie/meetmethodiek die wordt toegepast om tot een conditiescore te komen.

vi

Lijst met figuren en tabellen Figurenlijst: Figuur 1 Organogram ............................................................................................................................ 1 Figuur 2 Onderzoeksmodel ................................................................................................................... 2 Figuur 3 NEN 2767 Conditiescore ......................................................................................................... 6 Figuur 4 Balanced Scorecard ................................................................................................................. 7 Figuur 5 Vastgoedmanagement piramide (Wieman, 2010) ................................................................... 8 Figuur 6 Kazerne Glanerbrug .............................................................................................................. 13 Figuur 7 Gewenste inrichting onderhoudsproces ............................................................................... 21 Figuur 8 Bewerking vastgoedbeheerpiramide van Driel ...................................................................... 22 Figuur 9 Aangepaste Resultaatgebieden ............................................................................................. 24 Figuur 10 Veranderstrategieën Berenschot ........................................................................................ 31 Figuur 11 VBDW-Matrix ..................................................................................................................... 34 Tabellenlijst: Tabel 1 Totaal overzicht TVO, PVO en RVO ......................................................................................... 17 Tabel 2 Multi criteria matix ................................................................................................................ 19 Tabel 3 Lijst betrokkenen team Service en Beheer ............................................................................. 23 Tabel 4 Veranderproces ...................................................................................................................... 33 Tabel 5 Lijst verbetermaatregelen, bijbehorende activiteiten en verantwoordelijkheid ..................... 34 Tabel 6 Risico Matrix .......................................................................................................................... 36 Tabel 7 Communicatie Matrix ............................................................................................................. 37

vii

Inhoudsopgave Titelpagina ..................................................................................................................................... ii Voorwoord ....................................................................................................................................iii Samenvatting................................................................................................................................. iv Lijst met symbolen en afkortingen ................................................................................................. vi Lijst met figuren en tabellen ......................................................................................................... vii 1.

Inleiding ................................................................................................................................. 1 1.1 Brandweer Twente ..................................................................................................................... 1 1.1.1 De organisatie ...................................................................................................................... 1 1.2 Probleemstelling ......................................................................................................................... 2 1.3 Onderzoeksproces ...................................................................................................................... 2

2.

Methodologie ......................................................................................................................... 3 2.1 Probleemstelling ......................................................................................................................... 3 2.1.1 Doelstelling .......................................................................................................................... 3 2.1.2 Vraagstelling ........................................................................................................................ 3 2.1.3 Onderzoeksvragen ............................................................................................................... 3 2.2 Onderzoeksstrategie ................................................................................................................... 4 2.2.1 NEN 2767 ............................................................................................................................. 5 2.2.2 Scenario’s onderhoudswerkzaamheden ............................................................................... 6 2.2.3 Multi criteria matrix ............................................................................................................. 7 2.2.4 Balanced Scorecard .............................................................................................................. 7 2.2.5 Vastgoedmanagement piramide Van Driel ........................................................................... 8

3.

Strategisch profiel Brandweer Twente .................................................................................... 9 3.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 9 3.2 Wat is vastgoedbeheer? ............................................................................................................. 9 3.3 Huidige situatie Vastgoedbeheer .............................................................................................. 10 3.3.1 De missie en visie ............................................................................................................... 10 3.3.2 Onderhoudswerkzaamheden ............................................................................................. 12 3.3.3 Huidige vastgoedportfolio .................................................................................................. 13 3.4 Benchmarking ........................................................................................................................... 14 3.5 Conclusie .................................................................................................................................. 15

4.

Analyse scenario’s vastgoedbeheer........................................................................................ 16 4.1 Inleiding .................................................................................................................................... 16 4.2 Scenario’s vastgoedonderhoud ................................................................................................. 16 4.2.1 Traditioneel Vastgoedonderhoud (TVO) ............................................................................. 16 4.2.2 Prestatiegericht Vastgoedonderhoud (PVO) ....................................................................... 16 4.2.3 Resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) ...................................................................... 17 4.2.4 Insourcen van het vastgoedonderhoud .............................................................................. 18 viii

4.3 Multi criteria matrix .................................................................................................................. 19 4.4 Selectieprocedure aannemers .................................................................................................. 20 4.5 Conclusie .................................................................................................................................. 20 5. Advies inrichten vastgoedbeheer binnen VRT ............................................................................ 21 5.1 Inleiding .................................................................................................................................... 21 5.2 Regieorganisatie ....................................................................................................................... 21 5.3 Inrichting organisatie vanuit de vastgoedbeheerpiramide Van Driel ......................................... 22 5.4 Betrokkenen Team Service & Beheer ........................................................................................ 23 5.5 Conclusie .................................................................................................................................. 23 6. Leidraad Resultaatgericht prestatiecontract .............................................................................. 24 6.1 Duurzaam beheer ..................................................................................................................... 24 6.2 Optimale kosten / kwaliteit ....................................................................................................... 25 6.3 Binnenklimaat ........................................................................................................................... 26 6.4 Innovatie ................................................................................................................................... 27 6.5 Conclusie .................................................................................................................................. 28 7. Implementatieplan.................................................................................................................... 29 7.1 Bepaling veranderstrategie ....................................................................................................... 29 7.1.1. Interventies ....................................................................................................................... 32 7.2 Verbeter- en veranderproces .................................................................................................... 33 7.3 VBDW-Marix ............................................................................................................................. 34 7.4 Risico Plan ................................................................................................................................. 35 7.5 Communicatie matrix ................................................................................................................ 37 7.6 Conclusie .................................................................................................................................. 38 8. Conclusie en Aanbevelingen ...................................................................................................... 39 9. Reflectie ................................................................................................................................... 40 10. Bibliografie ............................................................................................................................. 41 11. Bijlagen ................................................................................................................................... 42 11.1 Onderzoeksopzet .................................................................................................................... 42 11.2 PVE ......................................................................................................................................... 51 11.3 Overzicht gebouwen ............................................................................................................... 56 11.4 Gesprek Universiteit Twente ................................................................................................... 58 11.5 Gesprek Veiligheidsregio Hollands midden ............................................................................. 59 11.6 intentie verklaring ................................................................................................................... 60 11.7 Beoordelingslijst aannemers ................................................................................................... 63

ix

1.

Inleiding

Deze scriptie is geschreven voor de Brandweer Twente (als onderdeel van de Veiligheidsregio Twente [VRT]). De gegevens in deze inleiding zijn deels afkomstig uit de Onderzoeksopzet. Zie bijlage 1.

1.1 Brandweer Twente Alle veertien Twentse gemeenten maken deel uit van de Brandweer Twente. De aangesloten gemeenten zijn: Almelo, Borne, Dinkelland, Enschede, Hof van Twente, Haaksbergen, Hellendoorn, Hengelo, Losser, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand en Wierden. In Twente zijn in totaal 31 kazernes aanwezig om zo snel mogelijk op te kunnen treden bij incidenten. Bij Brandweer Twente werken ongeveer 800 vrijwilligers en 250 beroepsmedewerkers. De vrijwilligers zijn de ruggengraat van de dagelijkse brandweerzorg, het grootschalig optreden en de rampenbestrijdingsorganisatie. (Info over Brandweer Twente, 2013) De taken die uitgevoerd worden, zijn zowel repressief, de bestrijding van onveiligheid en de verlening van hulp in acute noodsituaties door daadwerkelijke inzet van brandweer mensen, als niet-repressief van aard en betreffen wettelijke taken en taken die bestuurlijk zijn vastgelegd. Veel medewerkers binnen de organisatie combineren repressieve met niet-repressieve taken.

1.1.1 De organisatie Brandweer Twente wordt aangestuurd door een managementteam en valt onder de Veiligheidsregio Twente. Dit team heeft een eenhoofdige leiding: de commandant. Deze is eindverantwoordelijk voor het functioneren en presteren van de organisatie. De hoofden van de sectoren vormen samen met de commandant het managementteam. Er zijn 5 sectoren binnen Brandweer Twente: Brandveiligheid, Beheer & Techniek, Vakbekwaamheid & Kennis, Repressie en Strategie & Ondersteuning (stafafdeling). De beschreven indeling leidt tot het volgende organogram van de hoofdstructuur. (Projectteam Brandweer Twente, 2012). Het voledige organogram is te vinden in de onderzoeksopzet. De sector waarin de afstudeeropdracht is uitgevoerd is de sector Beheer en Techniek. Deze sector is weer onder te verdelen in twee teams: Onderhoud & Techniek en Service & Beheer. Gebouwenbeheer is ondergebracht bij Service & Beheer.

Commandant Strategie en ondersteuning Brandveiligheid

Vakbekwaamheid en kennis

Beheer en techniek

Repressie

Service & Beheer

Onderhoud & Techniek Figuur 1 Organogram

1

1.2 Probleemstelling De regionalisering van alle brandweerkorpsen in Twente is verplicht gesteld door de Wet op de veiligheidsregio’s. Dit is de wet van 11 februari 2010, houdende bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding, de crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening (Wet veiligheidsregio’s). (Overheid.nl, 2013). Hierin staat beschreven dat vóór 01-01-2014 de veiligheidsregio’s de regionalisering van de brandweerkorpsen moeten hebben doorgevoerd. De Veiligheidsregio Twente is hier per 01-01-2013 officieel mee van start gegaan. Vanaf dat moment is de eigendomssituatie van de Twentse brandweerkazernes een feit geworden. De gemeenten hebben de brandweerkazernes inclusief bijbehorende grond overgedragen aan de Brandweer Twente inclusief de bijbehorende budgetten voor onderhoud. Het budget voor onderhoud is € 26,60 per m²BVO. De regio’s die nog niet volledig zijn geregionaliseerd, worstelen momenteel met het vraagstuk hoe om te gaan met het vastgoed. De regio’s hebben in deze fase veel complexe thema’s voorhanden (personeel, financieel, organisatorisch, etc.). De vastgoeddiscussie wordt veelal vermeden in dit stadium. Dit heeft deels te maken met het feit dat de veiligheidsregio’s van nature geen “feeling” hebben met een vastgoeddossier. Dat is veelal belegd bij de gemeenten binnen de veiligheidsregio’s. Bij de Veiligheidsregio Twente is er voor gekozen om alle panden in eigen beheer te nemen, omdat zij vinden dat alles wat nodig is om het primaire proces uit te kunnen voeren in economische en juridisch eigendom moet zijn van de Veiligheidsregio Twente (inclusief bijbehorende budgetten voor onderhoud en instandhouding). Als er geen gedegen beleid wordt uitgestippeld met betrekking tot het vastgoed en het onderhoud er van, bestaat het risico dat er problemen/mankementen door veroudering ontstaan aan de gebouwen en installaties. Deze problemen kunnen voorkomen worden door een gedegen beleid op te stellen.

1.3 Onderzoeksproces Het onderzoeksproces zal uitgevoerd worden in drie fases: 1. Strategisch profiel/Theoretische verkenning, 2. Analyse fase en 3. Uitwerken van een advies. Het onderzoeksmodel is weergegeven in de onderstaande afbeelding. omgeving inkaart brengen

onderzoeksmodel scriptie

1. Strategisch Profiel/Theoretische analyse

Wensen / Eisen klantgroepen inkaartbrengen Ambitie scenario's doelmatig vastgoedbeheer Uitwerking Scenario's m.b.t. VRT

2. Analyse fase Bench marking(hoe doen anderen het)

Scenario aanbeveling

3. Advies

Aanbevelingen gewenste organisatie

Advies tbv implementatie

Figuur 2 Onderzoeksmodel

De onderzoeksvragen zijn opgesteld aan de hand van de onderzoeksfasen die vooraf zijn bepaald. Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de methodologie gebruikt tijdens het onderzoek en in het verslag. In hoofdstuk 3 wordt het strategisch profiel van de Veiligheidsregio Twente beschreven. In hoofdstuk 4 wordt een analyse gemaakt van de verschillende onderhoudsvormen. Hoofdstuk 5 bestaat uit aanbevelingen ten aanzien van de inrichting vastgoedbeheer binnen de Veiligheidsregio Twente. In hoofdstuk 6 wordt een eerste aanzet gegeven voor een mogelijk prestatiecontract aan de hand van de Balanced Scorecard. Hoofdstuk 7 is het implementatieplan geschreven voor het team Service en Beheer. Hoofdstuk 8 bestaat uit de conclusies die naar voren komen in dit onderzoek. 2

2.

Methodologie

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de probleemstelling met de bijbehorende doelstelling en vraagstelling van dit rapport. Verder wordt er ingegaan op de gebruikte onderzoekstrategie met d e bijbehorende theorieën.

2.1 Probleemstelling In deze probleemstelling wordt ingegaan op de doelstelling, vraagstelling en de onderzoeksvragen van dit rapport.

2.1.1 Doelstelling Het ontwikkelen van een strategisch vastgoedplan voor de Veiligheidsregio Twente om het vastgoedbeheer vorm te geven, resulterend in een vastgoedbeheersplan voor de Veiligheidsregio Twente v óór 1 augustus 2013.

2.1.2 Vraagstelling Op welke wijze kan de Veiligheidsregio Twente het strategisch vastgoedbeheer het beste vormgeven ?

2.1.3 Onderzoeksvragen De onderzoeksvragen zijn opgesteld aan de hand van de vraagstelling en zijn opgebouwd aan de hand van het onderzoeksproces beschreven in hoofdstuk 1. Strategisch profiel/vooronderzoek 1. Wat is vastgoedbeheer? 2. Wat zijn de missie en visie van de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer? 3. Hoe is de huidige situatie bij de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer ingericht? a. Hoe ziet het huidige vastgoedportfolio er uit? i. Uit hoeveel gebouwen bestaat het vastgoedportfolio? ii. Is er een specifiek onderscheid tussen de gebouwen? b. Welke onderhoudswerkzaamheden doen zich voor? 4. Hoe hebben andere organisaties (profit/non-profit) het vastgoedbeheer ingericht? Analysefase 5. Welke ambitiescenario’s kunnen tot doelmatig vastgoedonderhoud leiden? 6. Wat zijn de eisen en wensen vanuit de klantgroepen voor het vastgoedbeheer? 7. Welke ambitiescenario is voor VRT het meest geschikt met betrekking tot onderhoud? Advies 8. Hoe ziet de gewenste organisatie er uit aan de hand van het gekozen scenario? 9. Hoe kan het gekozen scenario het beste worden geïmplementeerd in de organisatie?

3

2.2 Onderzoeksstrategie Om de gewenste doelstelling te kunnen bereiken en antwoord te geven op de vraagstelling met de bijbehorende onderzoeksvragen wordt de volgende onderzoeksstrategie gehanteerd. Er zijn vier verschillende onderzoeksvormen en twee onderzoeksgebieden in het proces van informatieverzameling opgenomen. De onderzoeksvormen zijn kwalitatief en kwantitatief onderzoek, zij geven de aard van de informatie aan, en desk en field research, zij geven de manier aan waarop de informatie verzameld wordt. De twee onderzoeksgebieden zijn interne en externe bronnen, zij geven de plaats aan waar je de informatie kunt vinden. (Oostra & Slaa, 2012) Desk research zal gedaan worden op de volgende manieren: Informatie uit database VRT (kwantitatief, intern) Informatie uit rapporten beschikbaar binnen de VRT (kwalitatief, intern) Informatie uit afstudeerrapporten (kwalitatief, extern) Informatie uit rapport ‘Leidraad prestatiecontract’ (kwalitatief, extern) Informatie uit rapport ‘Maincontracting, een integrale kijk op beheer en onderhoud (kwalitatief, extern) Boeken, zie literatuurlijst (kwalitatief, extern) Uit al deze bronnen kunnen verschillende gegevens worden gehaald. Deze zijn niet rechtstreeks te gebruiken, maar door deze te analyseren kunnen er meer waarnemingen plaats vinden. Field research wordt gedaan door: Gesprekken/interviews met Universiteit Twente (kwalitatief, extern) Gesprekken/interviews met Veiligheidsregio Hollands Midden (kwalitatief, extern) Gesprekken/interviews met betrokkenen binnen de VRT (kwalitatief, intern) Team overleggen Service en Beheer VRT (kwalitatief, intern) Om het doel te bereiken wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de volgende theorieën die betrekking hebben op vastgoedbeheer en vastgoedonderhoud:     

NEN 2767 Meetmethodiek Voor het beoordelen van de gebouwen en installaties. Deze methodiek is bepaald door de VRT om het minimale niveau van de gebouwen weer te geven. Scenario’s onderhoudswerkzaamheden Voor het inrichten van het onderhoudsproces Multi criteria analyse Voor het maken van een keuze voor een bepaald onderhoudsproces Vastgoedmanagementpiramide Van Driel Voor het inrichten van de beheersorganisatie. Deze methode is afkomstig uit vastgoedliteratuur. Balanced Scorecard Voor de inrichting van een prestatiecontract.

De keuzes voor de verschillende theorieën zijn gemaakt na literatuuronderzoek. De gebruikte literatuur is te vinden in de literatuurlijst. Door actief betrokken te zijn bij de selectieprocedure voor een toekomstige contractpartij ten aanzien van het onderhoud, biedt het de mogelijkheid om van veel partijen hun visie te horen op het inrichten van het onderhoudsproces binnen de VRT. De validiteit is gewaarborgd door de het toetsen van de verschillende contractpartijen op verschillende criteria die voor allen gelijk zijn. In de volgende paragrafen worden de hierboven genoemde theorieën verder toegelicht. Implementatieplan Voor het implementeren van de geboden aanbevelingen is er een implementatieplan geschreven. Dit implementatieplan is gebaseerd op de theorie afkomstig uit het boek Verandermanagement van Henk Kleijn & Fred Rorink (Kleijn & Rorink, 2010 tweede editie).

4

2.2.1 NEN 2767 In deze paragraaf wordt de hierboven genoemde NEN 2767 meetmethodiek verder toegelicht. De NEN 2767 is een meetmethodiek voor het meten van de staat van de gebouwen en installaties en gaat uit van zes conditiescores. Dit gebeurt door middel van een vastgelegde meet- en registreermethode. De registratie geschiedt door een gecertificeerde inspecteur. Deze stelt van ieder materi aal, elk element en iedere detaillering vast wat de eventuele gebreken zijn, de omvang daarvan en de intensiteit. Samenvoeging van deze objectief vastgestelde kenmerken leidt tot een conditiescore. (Plandatis BV, 2013) Deze conditiescores zijn hieronder uitgewerkt. Conditiescore 1: Geen of zeer beperkte veroudering Gebreken aan afwerklagen, materialen, onderdelen en constructies als gevolg van veroudering komen niet voor. Installaties functioneren storingsvrij waardoor de bedrijfszekerheid is gewaarborgd . Bedrijfsonderbrekingen als gevolg van uitval van installaties vinden niet plaats. Gebreken in de vorm van lichte, mechanische beschadigingen of van esthetische aard kunnen incidenteel worden aangetroffen. Verder kunnen goed uitgevoerde reparaties voorkomen. Ten aanzien van het totale gebrekenbeeld geldt dat bouw- en installatiedelen in een uitstekende en vakkundig uitgevoerde staat verkeren. Conditiescore 2: Beginnende veroudering Gebreken aan bouw- en installatiedelen in de vorm van materiaalaantasting en veroudering van afwerklagen, materialen, onderdelen en constructies komen incidenteel voor. Installaties functioneren, op een enkele uitzondering na, storingsvrij waardoor de bedrijfszekerheid is gewaarborgd. Bedrijfsonderbrekingen als gevolg van uitval van installaties enz. vinden nagenoeg niet plaats. Gebreken, zoals verweringsverschijnselen, worden slechts plaatselijk gesignaleerd. De bouw- of installatiedelen kunnen zichtbare vuilaanslag (milieu) vertonen. Ten aanzien van het totale gebrekenbeeld geldt dat de bouw- en installatiedelen als goed kunnen worden beoordeeld. Dit duidt op een goed ontwerp, goede detaillering, alsook een gedegen uitvoering en montage. Conditiescore 3: Verouderingsproces is plaatselijk op gang gekomen Bouw- en installatiedelen vertonen plaatselijk gebreken aan afwerklagen, materialen, onderdelen en constructies. Een enkel probleem met vocht en tocht kan het gevolg zijn. Het functioneren van de installaties kan een enkele keer worden verstoord. De gebreken hebben geen invloed op het functioneren van het bouw- of installatiedeel. Het bedrijfsproces wordt niet geschaad. Gebreken, in de vorm van verwering enz., kunnen plaatselijk tot regelmatig voorkomen. Regelmatig kunnen goed uitgevoerde en duurzame reparaties worden vastgesteld. Ook kunnen plaatselijk reparaties met minder geschikte middelen zijn uitgevoerd. Een bouw- of installatiedeel kan in zijn geheel een zichtbare vuilaanslag (milieu) vertonen. Ten aanzien van totale gebrekenbeeld wordt de technische staat als redelijk gekwalificeerd. De kwaliteit van de toegepaste materialen en/of gebreken in ontwerp, detaillering en uitvoering speelt hierin een rol van betekenis. Conditiescore 4: Het verouderingsproces heeft het bouw- of installatiedeel regelmatig in zijn greep Bouw- en installatiedelen vertonen regelmatig gebreken aan afwerklagen, materialen, onderdelen en constructies. Plaatselijk kunnen storingen in het functioneren van het bouw- of installatiedeel optreden. Overlast en onbruikbaarheid van bouw- en installatiedelen (bijvoorbeeld als gevolg van lekkages) kunnen zich per jaar enkele keren voordoen. Het aantal storingen bij de installaties neemt toe. De bedrijfszekerheid van installaties is matig gewaarborgd. Er kunnen bedrijfsonderbrekingen voorkomen. Ten aanzien van het totale gebrekenbeeld worden de bouw- en installatiedelen als matig beoordeeld. Dit kan mede worden veroorzaakt door fouten in materiaalkeuze, ontwerp en/of uitvoering. Conditiescore 5: Het verouderingsproces is min of meer onomkeerbaar geworden Bouw- en installatiedelen vertonen in aanzienlijke mate gebreken aan afwerklagen, materialen, onderdelen en constructies. De primaire functies van onderdelen die het functioneren van bouw- of installatiedelen beïnvloeden, zijn dan niet meer gewaarborgd. Het functioneren van de installaties is niet meer gewaarborgd. Regelmatig kunnen bedrijfsonderbrekingen plaatsvinden. Het totale gebrekenbeeld van de bouw - en installatiedelen is slecht. Oorzaak zijn de structurele gebreken in de materialen, het ontwerp en/ of de uitvoering. Er treden regelmatig storingen op in het functioneren van het bouw- of installatiedeel.

5

Conditiescore 6: Maximaal gebrekenbeeld De conditie van bouw- en installatiedelen is zo slecht dat het niet meer te classificeren is onder condi tie 5. Er is sprake van een maximaal gebrekenbeeld en voortdurend treden storingen op in de functievervulling van bouw- en installatiedelen.

Figuur 3 NEN 2767 Conditiescore

De NEN 2767 wordt binnen de VRT gebruikt om de minimale eisen aan de gebouwen en installaties aan te geven.

2.2.2 Scenario’s onderhoudswerkzaamheden Om het onderhoudsproces te stroomlijnen wordt er gebruik gemaakt van de governancevormen van Oerlemans (Oerlemans & Huibers, Efficiënt Vastgoedonderhoud, 2012). Hiervoor is gekozen, omdat het vier duidelijke manieren aangeeft hoe er kan worden omgegaan met vastgoedonderhoud. Dit is binnen de VRT het belangrijkste aspect van vastgoedbeheer. Oerlemans geeft aan dat het vastgoedonderhoud op vier manieren kan worden ingericht:  Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk.  Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking.  Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn.  Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie. Binnen het onderzoek zijn deze scenario’s verder uitgewerkt om te bepalen welk scenario, ten aanzien van het onderhoudsproces, het beste past bij de VRT.

6

2.2.3 Multi criteria matrix Multi criteria analyse (MCA) is een wetenschappelijke evaluatiemethode om tussen diverse discrete alternatieven een rationele keuze te maken op basis van meer dan één onderscheidingscriterium. Bijvoorbeeld: met MCA kunnen scores op economische, ecologische en sociale criteria bij elkaar worden opgeteld om alternatieve trajecten voor een nieuwe weg te rangschikken. De doelen van een MCA zijn het ordenen van gegevens, het transparant maken van beslissingsprocessen en het ondersteunen van beslissers. Als criteria zijn de wensen en eisen afkomstig uit het programma van eisen genomen. Deze zijn als wegingsfactoren vergeleken met de aspecten van de verschillende scenario’s. (Kennis platform Verkeer en Vervoer (KpVV), 2013)

2.2.4 Balanced Scorecard Om het onderhoudscontract vorm te geven wordt er gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard is in 1992 voor het eerst in uitvoering gebracht door Robert S. Kaplan. (Nigel Slack, 2012) De Balanced Scorecard is een methode waarbij de belangrijkste onderdelen van een bedrijf op een structurele wijze gemeten en bijgehouden wordt. De meeste bedrijven kijken naar gemakkelijk meetbare Key Performance Indicators (KPI’s) zoals omzet en marge en op het gebied van personeelsmanagement bijvoorbeeld naar ziekteverzuim. In onderstaand figuur 4 is de Balanced Scorecard inzichtelijk gemaakt.

Figuur 4 Balanced Scorecard

Er wordt hier gekozen voor de Balanced Scorecard, omdat het een duidelijke lijn aangeeft tussen missie, visie, strategie en meetbare doelstellingen voor de organisatie. Het gekozen ambitiescenario wordt omgezet in concrete meetbare doelstellingen voor de organisatie. Binnen het onderzoek wordt de Balanced Scorecard gebruikt om een eerste aanzet te geven voor een toekomstig prestatiecontract. Hierbij zijn resultaatgebieden geformuleerd die meer betrekking hebben op vastgoedbeheerproces voor de VRT.

7

2.2.5 Vastgoedmanagement piramide Van Driel Om de gewenste vastgoedbeheerorganisatie vorm te geven en het team in te delen, wordt er gebruik gemaakt van de beheermethode van Van Driel (Wieman, 2010). Deze methode is toepasbaar op zowel commercieel als maatschappelijk vastgoedbeheer. Ondanks dat de focus ligt op vastgoedbeheer voor beleggers is de beheermethode goed toepasbaar binnen non-profit organisaties. Volgens Van Driel bestaat vastgoedmanagement uit drie niveaus. Het is belangrijk dat de activiteiten onder het juiste niveau zijn ondergebracht en daar plaatsvinden waar voldoende kennis en aandacht aanwezig zijn. Deze drie niveaus zijn opgebouwd aan de hand van een driehoek die is weergegeven in figuur 5. De niveaus bestaan uit:  Strategisch niveau: Portfolio management;  Tactisch niveau: Asset management;  Operationeel: Property/facility management. Strategisch Onder het strategisch niveau dienen het algemene vastgoedbeleid, het strategisch beleidsplan van het vastgoed en het stellen van kaders als hoofdzaken. Deze komen voort uit de vastgoedportefe uille en de visie. Voorafgaand aan het stellen van een beleidsplan moet er bewust gekeken worden naar het vastgoed. Vooral de reden van bezit, de functie-invulling en de langetermijnvisie zijn van cruciaal belang. Uit het portfolio management ontstaat het beleid. Tactisch Het volgende niveau voert het proces van vastgoedbeleid uit en legt de focus op objectniveau. De vastgoedportefeuille wordt per object jaarlijks geïnventariseerd. Objecten worden geanalyseerd waar scenario’s uit voortkomen en worden doorberekend. De uitkomsten worden vertaald naar een objectbeleid. Hierin wordt de wijze van exploitatie en het nodige budget aangegeven. Bij goedkeuring van de portefeuillehouder zal de assetmanager opdracht geven aan het operationeel niveau tot uitvoering. Operationeel Het laatste niveau, operationeel niveau, vertaalt de opdracht naar werkzaamheden met betrekking tot het in stand houden van de vastgoedobjecten. Hieronder vallen administratief beheer, technisch beheer en commercieel beheer (vastgoedbeheer).

Figuur 5 Vastgoedmanagement piramide (Wieman, 2010)

Binnen het onderzoek is dit model gebruikt om vastgoedbeheer binnen de huidige organisatie te structureren.

8

3.

Strategisch profiel Brandweer Twente

3.1 Inleiding Nadat in hoofdstuk 2 is ingegaan op de methodologie en theorieën die zijn toegepast tijdens het onderzoek , zal in dit hoofdstuk de huidige situatie in kaart worden gebracht op het gebied van vastgoedbeer en beschreven worden hoe andere organisaties vastgoedbeheer hebben ingericht. Aan het einde van dit hoofdstuk dient er antwoord te kunnen worden gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat is vastgoedbeheer? 2. Wat zijn de missie en visie van de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer? 3. Hoe is de huidige situatie bij de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer ingericht? a. Hoe ziet het huidige vastgoedportfolio er uit? i. Uit hoeveel gebouwen bestaat het vastgoedportfolio? ii. Is er een specifiek onderscheid tussen de gebouwen? b. Welke onderhoudswerkzaamheden doen zich voor? 4. Hoe hebben andere organisaties (profit/non-profit) het vastgoedbeheer ingericht?

3.2 Wat is vastgoedbeheer? Onder vastgoedbeheer wordt verstaan: het verantwoordelijk zorg dragen voor vastgoed of de vastgoedportefeuille. Dit wordt beschouwd als een algemene benadering van vastgoedbeheer. Het beheren van vastgoed bestaat uit meerdere beheercomponenten namelijk administratief, technisch, financieel en commercieel beheer (Wieman, 2010).   



Administratief beheer is het registeren van alle informatie met betrekking tot het vastgoed. Het registeren van vastgoedgegevens, meldingen en opdrachten; Technisch beheer bestaat uit het organiseren, uitvoeren en controleren van onderhoudswerkzaamheden voor het in goede staat behouden van het vastgoed; Financieel beheer is het registreren van alle inkomsten en uitgaven. Hieronder vallen ook het opstellen van begrotingen, het berekenen van huurprijzen en controle houden over onderzoeksbudgetten; Commercieel beheer wordt ook als een beheercomponent gezien met als doel het afstemmen van het vastgoed op de wensen van de eindgebruiker. Eveneens wordt het actief aanbieden van het vastgoed als commercieel beheer gezien. Hierbij functioneert de beheerder ook als makelaar.

Binnen de VRT is het vastgoedbeheer onderbedeeld binnen het Team Service & Beheer (Projectteam Brandweer Twente, 2012). Dit team draagt de verantwoording over alle beheers componenten die betrekking hebben op vastgoedbeheer. Het onderzoek richt zich op het inrichten van het technisch beheer (onderhoudswerkzaamheden) en administratief beheer, omdat hier het meeste zicht op is. Ook is de vraag naar de inrichting van het technisch beheer het meest cruciaal, omdat het voor de Brandweer Twente erg belangrijk is de gebouwen in goede staat te hebben en te behouden. De uitdaging van het team Service & Beheer met betrekking tot vastgoedbeheer is de object en, ruimtes en elementen in een optimale onderhoudsstaat te krijgen en te houden, tegen acceptabele kosten en met minimale risico’s. Dit is een uitdaging en samenspel voor verschillende stakeholders (klantgroepen):   

Cliënt (kaderstellend management Brandweer Twente) Customer (uitvoerende beheersorganisatie met als key players de teamleider Service & Beheer, de coördinator Inkoop & Gebouwen en de gebouwenbeheerder); Consumer (de gebruikers van het gebouw en met als key players de kazernecoördinatoren) .

9

3.3 Huidige situatie Vastgoedbeheer Momenteel is er op het gebied van Vastgoedbeheer nog geen beleid uitgestippeld, maar is het bij de regionalisering toegewezen aan de sector Service & Beheer. Allereerst zal de huidige situatie binnen de sector beheer & techniek worden beschreven en het vastgoedportfolio van de VRT. Daarna zal naar de huidige situatie worden toegelicht via de twee beheerscomponenten, administratief beheer en technisch beheer.

3.3.1 De missie en visie Het vastgoedbeheer is bij de regionalisering toegewezen aan de sector Service & Beheer. De gegevens over de missie, visie en strategie zijn afkomstig uit het visiedocument van de VRT (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011) en het organisatieplan van de VRT (Projectteam Brandweer Twente, 2012). Waar is de Brandweer goed in? De Brandweer is een sterk merk: in de ranking van meest betrouwbare beroepen staat de brandweer op nummer 1. (De meest betrouwbare beroepen - onderzoek 2009, 2013) De burger heeft dit vertrouwen doordat de Brandweer daadkrachtig, deskundig en behulpzaam is. In Twente is daar aan toegevoegd: zakelijk met hart en ziel. Met andere woorden: de Brandweer is de organisatie die onstabiele situaties stabiel weet te krijgen (24/7). Wat is het bestaansrecht? De Brandweer heeft wettelijk vastgelegde taken. Deze wettelijke taken (vanuit de Wet op de veiligheidsregio’s 2010) worden gekaderd door: de Brandweer is de instantie die zich bezighoudt met het redden van mens en dier,het voorkomen en bestrijden van brand en het verlenen van hulp bij ongevallen. Tot haar taken behoren ook voorlichting, controle op preventieve maatregelen, brandbestrijding en rampenbestrijding. Wie zijn de opdrachtgevers/klanten in de toekomst? Opdrachtgevers zijn de Twentse gemeenten, de Provincie Overijssel en het Ministerie van Veiligheid & Justitie. Klanten zijn: burgers, bedrijven en overheden. Welke vaardigheden of capaciteiten maken de Brandweer uniek op langere termijn? De Brandweer kenmerkt zich als organisatie door:  Het werken met vrijwilligers (diepgeworteld in de samenleving, “onze Brandweer”);  Breed spectrum aan soorten medewerkers (van automonteurs tot directeuren van bedrijven) ;  Het snel organiseren van (veel) personeel (handjes), materieel (hulpmiddelen), kennis en kunde (hersenen) (de drie H’s);  Er is geen andere organisatie die het voorgaande zo snel als de Brandweer operationeel kan borgen op alle plekken in Nederland. Wat gebeurt er in de wereld vandaag?  Het risicoprofiel wijzigt continu in een hoog tempo (infrastructuur, kwetsbare objecten, industrie).  Vergrijzing: minder aanwas nieuwe vrijwilligers, meer werken met beroepsmedewerkers, communicatie over en weer met burgers verandert hierdoor.  De wereld wordt “mondiger”: de Brandweer moet steeds vaker uitleg geven over de i nzet van strategieën en de gevolgen daarvan.  Doorontwikkeling brandweer Nederland (werken met landsdelen versus afstand tot burger) Wat betekent dit voor anderen? Bediening van de burger versus kosten en kwaliteit. Wat betekent dit voor de Brandweer Twente? Modernisering brandweerzorg (brandweerkazernes sluiten, alternatieve voertuigbezetting, etc.): binding met bevolking wordt anders.

10

Wat dient er als eerste te gebeuren in de brandweerwereld? Insteek: vorming veiligheidsregio’s is een positieve impuls om krachten te bundelen. De volgende stap is deze krachten landelijk te bundelen (25x1 of 1x25). Wat moet er gebeuren om hierin een rol van betekenis te spelen? Marktpartijen aan de brandweer binden (bedrijfsleven, gemeenten en overige overheden). Wat is de volgende stap voor Service & Beheer? Beoordelen vanuit het primaire proces wat uitbesteed kan worden en wat vooral niet. Dit alles beschouwen vanuit de volgende zaken: 1. Incident staat centraal 2. Personeel (niet uit te besteden) 3. Mobiliteit (deels uit te besteden, bijvoorbeeld APK) 4. Huisvesting (grotendeels uit te besteden) De missie van Service & Beheer is geslaagd als er in 2015 sprake is van:  Tevreden klanten (Twentse gemeenten (inclusief de inwoners), Brandweer Twente, GHOR, VRT, Brandweer Nederland, Bedrijven, andere overheden)  Een gegunde winkelnering (niet moeten maar willen, toonaangevend, betrokkenheid klanten)  Een hoog kwaliteitsniveau (eenduidigheid door betrokkenheid servicedesk 24/7, kennis en kunde) Dit te bereiken door: ·  Te investeren in de beleving op de werkvloer (onze spullen)  Te werken met een operationele Servicedesk met terugmelding van de status van de meldingen naar de klanten  Kwalitatief goede spullen voor een voordelige prijs te kopen  Een goed werkende logistiek systeem (koud en warm (repressief)) Doelstelling Een professionele brandweer waarbij de organisatie op orde is. Dat is een doel dat benoemd is in de visie van Brandweer Twente (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011); hierin kan en moet Beheer & Techniek een centrale rol spelen. Faciliteren ten opzichte van de primaire processen en andere ondersteunende sectoren vervullen hiermee een voorwaardenscheppende rol om de visie te realiseren. Het doel van de sector Beheer en Techniek is om materieel, materiaal en gebouwen in de juiste staat van onderhoud, op het afgesproken moment op de juiste plaats beschikbaar te hebben. De afspraken hierover worden gemaakt met de rest van de organisatie, zowel voor wat betreft de repressieve als de niet repressieve organisatie. De sector ondersteunt de organisatie in zowel de normale bedrijfsvoering als de repressie tijdens een alarmering.

11

3.3.2 Onderhoudswerkzaamheden Belangrijk aspect van het vastgoedbeheer is het structuren van de onderhoudswerkzaamheden aan de gebouwen van de VRT. Daarom is het belangrijk te weten wat voor een aantal onderhoudswerkzaamheden zich voor doen binnen de gebouwen van de VRT. Uit een eerste oriëntatie naar de onderhoudswerkzaamheden, blijkt dat er binnen de VRT een aantal standaard onderhoudswerkzaamheden zich voor doen. Dit gaat van kleinschalig onderhoud (lampje vervangen) tot grootschalig onderhoud(daken vervangen). Volgens Willem Masseur (Wieman, 2010) zijn er meerdere onderhoudswerkzaamheden te onderscheiden. De onderhoudswerkzaamheden die zich bij de Brandweer Twente voordoen zijn: 1. Dagelijks onderhoud (schoonmaak werkzaamheden, in de was zetten van vloeren, vervangen defecte lampen, etc.); 2. Specifiek gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden (op druk houden cv-installaties, legionella preventie, onderhoud compressoren, onderhoud aan overhead deuren, etc.); 3. Gepland regulier onderhoudsprogramma conform MJOP’s (schilderwerk, nalopen hang & sl uitwerk, vervangen installatieonderdelen, etc.); 4. Grootschalig onderhoud (vervangen daken, vervangen overhead deuren, vervangen kozijnen, etc.). Naar aanleiding van de wensen van de klantgroepen is er voor gekozen om niet al het onderhoud uit te besteden, maar om dagelijks onderhoud in eigen beheer te nemen. De andere onderhoudswerkzaamheden worden uitbesteed. Van uit de Cliënt is er naar voren gekomen dat er graag gewerkt wordt met een hoofdcontractpartij voor het specifieke gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden en het gepland regulier onderhoudsprogramma met een contractpartij voor het gebied rondom Enschede, een contractpartij voor het gebied rondom Hengelo en een contractpartij voor het gebied rondom Almelo. Er is gekozen om de regio Twente op te knippen in drie delen, omdat er in het PVE strenge eisen zijn gesteld op het gebied van responsetijden. De specifieke verdeling van de kazernes over de gebieden is te vinden in het portfolio overzicht. Bron, bijlage 3. Wensen Consumer: Uit gesprekken met de kazerne coördinatoren is naar voren gekomen dat er op de meeste kazernes technische werkgroepen werkzaam zijn die de dag dagelijkse onderhoudswerkzaamheden willen blijven uitvoeren. Verder beschikt het team service en beheer over een tweetal medewerkers die ingezet kunnen worden voor dagdagelijkse onderhoudswerkzaamheden. Wensen Client: Het management van de Brandweer Twente heeft aangegeven dat de betrokkenheid van de ‘werkvloer’ erg belangrijk is. Het in stand houden van de technische werkgroepen wordt dan ook gestimuleerd door het management. De uitvoering van de overige soorten onderhoudswerkzaamheden kan worden ge -outsourced. Uit gesprekken die zijn gevoerd bij het opstellen van het PvE blijkt dat de wens bestaat om de overige werkzaamheden zo te uitsourcen dat per gebied één bedrijf het aanspreekpunt is die verantwoording draagt voor het onderhoud en kan voldoen aan snelle responsetijden. Bron, Bijlage 2 Programma van Eisen. Wensen Costumer: De wens van de Costumer is dat de staat van onderhoud van het vastgoed (interieur en exterieur) van de Veiligheidsregio Twente, conform de NEN 2767 (methodiek conditiemeting gebouwen) qua conditiescore 2 goed (eerste tekenen van gebreken mogen zichtbaar zijn) dient te zijn. Bron, Programma van Eisen Bijlage 2. Op de volgende pagina zal de NEN 2767 verder worden toegelicht. Het PVE is opgesteld in samenwerking met deze drie groepen, de wensen en eisen van de drie klantgroepen zijn hierin samengevat. Hierin komt naar voren dat de onderhoudswerkzaamheden beoordeeld d ienen te worden aan de hand van de NEN 2767 meetmethodiek. Doelstelling NEN 2767 De doelstelling die is opgesteld door de klantgroepen, is dat er ten aanzien van de NEN 2767 de gebouwen in conditiescore 2 moeten zitten. Dit houdt in dat er beginnende veroudering zichtbaar mogen zijn. Er is hiervoor gekozen om het aantal bedrijfsonderbrekingen als gevolg van gebreken zo laag mogelijk te houden. Deze doelstelling zal ook als uitgangspunt worden genomen bij de inrichting van het de scenario’s.

12

3.3.3 Huidige vastgoedportfolio Om een duidelijk beeld te scheppen over het aantal gebouwen waarop vastgoedbeheer betrekking heeft, is er een lijst opgesteld met alle gebouwen binnen het vastgoedportfolio van de VRT. In bijlage 3 is een lijst te vinden met alle kazernes. De vastgoedportefeuille van de VRT ziet er als volgt uit:  31 brandweerkazernes die zijn onder te verdelen in 3 categorieën: A. 3 grote brandweerkazernes (> 1.000 m 2). Op deze brandweerkazernes bevindt zich de 24 uurs bezetting en op werkdagen het kantoorpersoneel. B. 15 middel grote brandweerkazernes (> 500 < 1.000 m 2) C. 13 kleine brandweerkazernes (< 500 m 2)  1 gebouw voor de Meldkamer Twente (te classificeren als grote kazerne met een complexe infrastructuur)  1 gebouw voor de Veiligheidsregio Twente (de Veiligheidsregio Twente huurt een deel van het kantoorgebouw van de Regio Twente)  3 gebouwen op Vliegveld Twente (worden gehuurd van het Rijk) In totaal gaat het dus om 36 gebouwen (35.000 m 2 BVO) waarvan er 30 (31.500 m 2 BVO) in eigendom zijn van de VRT. De overige gebouwen (of delen van gebouwen) worden gehuurd van diverse partijen. In totaal zijn in de locaties 348 complete werkplekken aanwezig. De gebouwen vallen binnen de VRT onder de verantwoording van Service & Beheer. Onderstaand figuur 6 is een voorbeeld van een kleine kazerne binnen de VRT.

Figuur 6 Kazerne Glanerbrug

13

3.4 Benchmarking Om het vastgoedbeheer in te richten bij de VRT is er gekeken naar hoe andere instellingen omgaan met het vastgoedportfolio. Hierbij zijn gesprekken gevoerd met een andere Veiligheidsregio die al eerder geregionaliseerd is en een gesprek met de Universiteit Twente, met de vraag hoe zij omgaat met het vastgoedonderhoud. Bij het uitvoeren van benchmarking kan er volgens Atkinson, Kaplan & Young (2006) gekozen worden uit drie soorten informatieklassen, namelijk, A: Product benchmarking, B: Functionele benchmarking C: Strategische benchmarking. Voor dit onderzoek worden de onderhoudsvormen en de strategie ten aanzien van het vastgoedbeheer en onderhoud vergeleken. Er wordt gekozen voor Functionele (proces) benchmarking. Hier worden namelijk de werkwijzen en kosten van andere organisaties (in dit geval Veiligheidsregio Hollands-midden en Universiteit Twente) met betrekking tot functies of processen bestudeerd. Er zijn twee belangrijke methodes voor het verzamelen van informatie voor benchmarking. De eerste is eenzijdige benchmarking. Dit is een methode waarbij organisaties onafhankelijke informatie verzamelen over één of meerdere bedrijven die toonaangevend zijn in het terrein waarin zij geïnteresseerd zijn. De tweede methode is coöperatieve benchmarking. Dit is een methode waarbij er tussen bedrijven vrijwillig informatie wordt uitgewisseld op basis van onderlinge afspraken. (Anthony A. Atkinson, 2006). Hier is sprake van coöperatieve benchmarking met het idee om van elkaar te leren. Veiligheidsregio Hollands-midden Er is voor deze Veiligheidsregio gekozen, omdat Hollands-midden op 01-01-2012 al is geregionaliseerd, en daardoor een jaar voorsprong heeft opgebouwd op de VRT. Bij de Veiligh eidsregio Hollands-midden is er voor gekozen om vastgoedbeheer bij de gemeentes te laten en de gebouwen te huren van de gemeentes. Andere Veiligheidsregio’s die al geregionaliseerd zijn, hebben veelal het vastgoed en het beheer van het vastgoed bij de gemeentes gelaten. Hier worden de gebouwen van de Veiligheidsregio’s gehuurd van de gemeentes. Dit blijkt uit een gesprek met Veiligheidsregio Hollands midden. (Gespreksverslag, bijlage 6). Uit het gesprek blijkt dat de gemeentes, waaronder het vastgoedbeheer van de gebouwen van Veiligheidsregio valt, zich minder verantwoordelijk voelen voor de staat van de gebouwen. Dit komt omdat de Veiligheidsregio’s los staan van de gemeentes. Die voelen zich minder verantwoordelijk voor de gebouwen en de staat er van. Hierdoor zijn sommige gebouwen niet in de staat die de Veiligheidsregio’s wensen, maar doordat deze afhankelijk zijn van de gemeentes zijn ze niet in staat hier direct wat aan te doen. Bij de VRT is er daarom voor gekozen de gebouwen in eigen beheer te nemen plus de daarbij horende onderhoudsbudgetten. Universiteit Twente De Universiteit heeft er voor gekozen om alle gebouwen in eigen beheer te houden. Dit blijkt uit een gesprek met dhr. Klumpert, Manager Onderhoud aan de Universiteit Twente. (Gespreksverslag, bijlage 5). Het onderhoud op de Universiteit Twente is ondergebracht in een afdeling vastgoedbeheer. Deze afdeling is ingericht in 3 sectoren: Werktuigbouwkundig, Electra en Bouwkundig. Voor al deze drie sectoren zijn verschillende aannemers/installateurs aangesteld om de verantwoording te dragen voor het onderhouden van de gebouwen en installaties. Deze aannemers/installateurs worden aangestuurd door een zevental medewerkers. Deze medewerkers zijn deskundigen op het gebied van Werktuigbouwkunde, Electra en Bouwkunde. Bij de UT is er bewust voor gekozen om deze kennis intern in huis te hebben om de servicekosten van de aannemers te drukken. De sectoren sturen de aannemers/installateurs aan bij onderhoudswerkzaamheden en storingen. Bij de universiteit wordt er gebruik gemaakt van de NEN 2767. Er is voor gekozen om gemiddeld op niveau 3 te gaan zitten. Alle onderhoudswerkzaamheden zijn gebaseerd op meerjarige onderhoudsplannen. Hierin is aan de hand van de NEN 2767 de staat van de verschillend e onderdelen van de gebouwen opgenomen. Verder wordt er gewerkt met het servicepakket Planon om de meldingen te verwerken. Bij de UT is er voor gekozen om storingen onder de € 350 (85% van alle meldingen) af te kopen. Dit heeft de kosten voor storingen gehalveerd (€ 1,6 miljoen naar € 0.8 miljoen). Voordeel van de gebouwen in eigen beheer te hebben, is dat de UT zelf het niveau van de gebouwen en installaties kan bepalen. Ook kan er beter worden aangestuurd, wanneer dit onder niveau is.

14

3.5 Conclusie In dit hoofdstuk is ingegaan op het begrip ‘vastgoedbeheer’ en er is ingegaan op de missie en visie van de VRT, de vastgoedportefeuille, de beoordeling van de portefeuille en de onderhoudswerkzaamheden waarmee de VRT te maken heeft. Er is in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 1. Wat is vastgoedbeheer? 2. Wat zijn de missie en visie van de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer? 3. Hoe is de huidige situatie bij de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer ingericht? a. Hoe ziet het huidige vastgoedportfolio er uit? i. Uit hoeveel gebouwen bestaat het vastgoedportfolio? ii. Is er een specifiek onderscheid tussen de gebouwen? b. Welke onderhoudswerkzaamheden doen zich voor? 4. Hoe hebben andere organisaties (profit/non-profit) het vastgoedbeheer ingericht? Conclusie huidige situatie vastgoedbeheer Geconcludeerd kan worden dat momenteel het vastgoedbeheer binnen de VRT is ondergebracht binnen het team Service & Beheer. Vanuit het team Service & Beheer dient vastgoedbeheer nog te worden ingericht. Er is momenteel geen beleid op het gebied van vastgoedbeheer uitgestippeld. Er zijn doelstellingen gesteld, maar er zijn nog geen verantwoordelijkheden toegewezen. Het team Service & Beheer draagt de verantwoordelijk voor het vastgoedbeheer. De volgende conclusie kan worden getrokken aan de hand van twee beheerscomponenten van vastgoedbeheer:  Administratief beheer: deze beheerscomponent is ingericht aan de hand van een servicedesk. Deze servicedesk is verantwoordelijk voor het registeren van alle informatie met betrekking tot het vastgoed. Taken van deze servicedesk zijn onder andere registeren van vastgoedgegevens, meldingen en opdrachten. De servicedesk is onderdeel van het team Service en Beheer. Het team Service & Beheer bestaat uit 17 personen die in twee groepen zijn onder te verdelen. De eerste groep (7 personen) houdt zich bezig met de Front-Office (servicedesk 24/7) en de Back-Office. Deze personen zijn dat de bovengenoemde taken worden aangestuurd en gecoördineerd. De tweede groep (10 personen) houdt zich bezig met de operationele en logistieke organisatie en de facilitaire zaken. Ook wordt deze groep ingezet om kleine technische storingen aan de gebouwen op te lossen (deels dagelijks onderhoud).  Technisch beheer: deze beheerscomponent is nog niet ingericht binnen de VRT. Daarom is het technische beheer de beheerscomponent waarover in dit verslag de meeste aandacht besteed wordt. Daar is voor gekozen omdat de noodzaak hiertoe het hoogst is. De gebouwen dienen te worden onderhouden om aan de NEN 2767 norm niveau te voldoen. Momenteel is technisch beheer niet ingericht. Dit blijkt uit gesprekken tijdens verschillende teambijeenkomsten en gesprekken met dhr. Bokdam (Bokdam, 2013). In het volgende hoofdstuk zal aan de hand van scenario’s het technisch beheer vorm worden gegeven. Aan de hand van een gekozen scenario zal de rest van het vastgoedbeheer worden vormgegeven. Het technisch beheer richt zich op de gebouwen die in eigendom zijn van de VRT. Conclusie benchmarking Het blijkt dat de veiligheidsregio’s die al zijn geregionaliseerd het vastgoedbeheer veelal bij de gemeentes hebben gelaten en worden de gebouwen gehuurd van de gemeentes. Dit geeft problemen, omdat de veiligheidsregio’s vervreemden van de gemeentes. Hierdoor zijn de gebouwen niet altijd in de staat waarin de veiligheidsregio ze wenst. Met dit in het achterhoofd is de keuze voor het insourcen van het vastgoedbeheer op het eerste gezicht een goede keuze geweest in plaats van de verantwoording te laten bij de gemeentes. Vergeleken met de Universiteit Twente staat de VRT nog in de kinderschoenen en kan het veel leren van deze gebenchmarkte organisatie. In het volgende hoofdstuk wordt een analyse uitgevoerd op de verschillende onderhoudsvormen voor de inrichting van het vastgoedbeheer. Hierbij worden de conclusies uit dit hoofdstuk meegenomen bij de keuze voor een onderhoudsvorm.

15

4.

Analyse scenario’s vastgoedbeheer

4.1 Inleiding Nadat in hoofdstuk 3 is het huidige strategische profiel in kaart is gebracht, wordt er in dit hoofdstuk ingegaan op de verschillende onderhoudsvormen voor de inrichting van het vastgoedbeheer. Om het vastgoedbeheer van het vastgoedportfolio te structuren zijn er verschillende onderhoudsvormen beschikbaar. In dit hoofdstuk wordt het technisch vastgoedbeheer vorm gegeven aan de hand van vier scenario’s. Aan de hand van deze scenario’s wordt er in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 5. Welke ambitiescenario’s kunnen tot doelmatig vastgoedonderhoud leiden? 6. Wat zijn de eisen en wensen vanuit de klantgroepen voor het vastgoedbeheer? 7. Welke ambitiescenario’s is voor VRT het meest geschikt met betrekking tot onderhoud? Verder wordt er een toelichting gegeven op de selectieprocedure die is opgesteld voor het bepalen van d e juiste aannemer voor de VRT.

4.2 Scenario’s vastgoedonderhoud Om het vastgoedbeheer vorm te geven is er gekeken naar de scenario’s van Oerlemans. Oerlemans onderscheid vier governancevormen ten aanzien van vastgoedonderhoud voor specifiek gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden en gepland regulier onderhoud:  Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO)  Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO)  Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO)  Insourcen van vastgoedonderhoud

4.2.1 Traditioneel Vastgoedonderhoud (TVO) Traditioneel Vastgoed Onderhoud is de oudste vorm van vastgoed onderhoud en is gebaseerd op het in de markt brengen van een onderhoudsopdracht door de vastgoedeigenaar. Hier gaat de vastgoedeigenaar niet zelf aan de slag met een hamer of kwast om zijn gebouw te onderhouden, maar kiest die er voor om een andere partij de opdracht te geven. Met dit onderhoud streeft de eigenaar ernaar de belevingswaarde, de functionele, technische en economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur van het object. De vastgoedbezitter beschrijft in een bestek de opdracht, het moment en de wijze van uitvoering. De opdrachtnemer voert uit en de opdrachtgever controleert of de opdrachtnemer zich aan de afspraken gehouden heeft. Wanneer de vraag naar onderhoud weer opkomt bij de eigenaar begint het proces weer opnieuw. Bij deze inspanningsgerichte samenwerking, ofwel traditioneel vastgoedonderhoud (TVO), wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden. Daarom is deze vorm van vastgoed onderhoud market based. De opdrachtgever probeert daarin de gevraagde inspanningen zo compleet en ondubbelzinnig mogelijk in te verwoorden. Hoe groter de contractuele volledigheid is hoe duidelijker men de afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer acht en hoe nauwkeuriger de juiste uitvoering van het werk te controleren is door een opzichter van de opdrachtgever.

4.2.2 Prestatiegericht Vastgoedonderhoud (PVO) De tweede vorm van vastgoedonderhoud is Prestatiegericht Vastgoedonderhoud, deze vorm is ontstaan bij toen vooral schildersbedrijven ‘totaalonderhoud’ van een gebouw gingen aanbieden. Door het cyclische karakter van het onderhoudsschilderwerk en de vereiste sociale kunde om in een bewoonde omgeving te werken, hebben deze bedrijven deze taak- en assortimentsverbreding kunnen door ontwikkelen. Schildersbedrijven met een renovatie- of bouwkundige afdeling, bouwbedrijven en installatietechnische bedrijven bewogen zich steeds meer naar de vastgoed onderhoudsmarkt. Door ‘totaalonderhoud’ aan te bieden ontstonden ook de eerste zogenaamde ‘prestatiecontracten’ tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) geeft de opdrachtgever de mogelijkheid om aanvullend op de controle van een opzichter meer grip te hebben op de 16

kwaliteit (prestatie) van het geleverde onderhoud. De contracten kenmerken zich door zeer gedetailleerde afspraken over de technische prestaties waaraan de geleverde onderhoudswerkzaamheden van één of meerdere onderhoudscyclus moeten voldoen. Partijen controleren deze prestaties nauwgezet, omdat afwijkingen in de technische prestatie direct de juridische implicatie hebben dat is afgeweken van een bindende overeenkomst. Dit ongeacht of het onderhoudsplan en of eventuele afwijkingen in de t echnische prestatie relevant zijn voor de conservering van het vastgoed of het genot dat een gebruiker van het vastgoed heeft. Doordat de opdrachtgever strak de touwtjes in handen houdt is deze vorm bureaucratie based.

4.2.3 Resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) Vanuit de vastgoed onderhoudsbedrijven is eind jaren negentig het concept resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) ontstaan. In tegenstelling tot het centraal stellen van de inspanning of de technische prestatie stelt deze aanpak de wensen van de vastgoedgebruiker centraal. De bezitter van het vastgoed maakt deze wensen kenbaar en het onderhoudsbedrijf vertaalt deze naar een onderhoudsplan en technische eisen die maatgevend zijn voor het gewenste resultaat. Doordat de wensen van ‘klant van de opdrachtgever’ het uitgangspunt voor het onderhoudsplan vormen ontstaat lotsverbondenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: beide partijen hebben baat bij een tevreden klant. Resultaatgericht vastgoedonderhoud valt te definiëren als het geheel van technische, organisatorische en daarmee samenhangende administratieve activiteiten om vastgoed functioneel, esthetisch en technisch op een kwaliteitsniveau te houden. Binnen de VRT zijn de eisen ten aanzien van de technische staat van de gebouwen gebonden aan de NEN2776 niveau 2. De contractpartij garandeert aan de VRT een minimale kwaliteit van de staat van onderhoud tijdens en aan het eind van de looptijd van de samenwerking tegen een vaste, voorspelbare prijs. De vastgoedbezitter legt daarmee het risico van suboptimaal onderhoud van zijn bezit bij de contractpartij. De contractpartijen, worden geacht om kennis en kunde te bezitten om de kosten en baten van onderhoudsmaatregelen beter in te kunnen schatten dan de VRT. De VRT schrijft de maatregelen nu zelf voor gedurende een samenwerking die in principe langer duurt dan de uitvoering van één onderhoudsbeurt. In onderstaand tabel 1 worden een totaaloverzicht gegeven van TVO, PVO en RVO.

DOELSTELLINGEN OPDRACHTGEVER

RISICODRAGER(S) SOORT OPDRACHT EN OVEREEN-KOMST(EN)

TVO Inkopen op prijs of op basis van economisch meest voordelige aanbieding Opdrachtgever Inspanningsgerichte, gedetailleerde opdracht (onderhoudsovereenkomst )

Meedenken en uitvoeren Prestatie-indicatoren en prestatieeisen Eenheidsprijzen standaard werkzaamheden Opdrachtnemer en opdrachtgever

Maatgevende prestatie-indicatoren en prestatie-eisen Deels eenheidsprijzen standaard werkzaamheden Opdrachtnemer Opdrachtnemer: onderhoud scenario’s

Opdrachtgever

Opdrachtnemer: activiteitenplan(nen) Opdrachtgever en opdrachtnemer

Toezicht op werk

Toezicht op proces

Toezicht op proces

Ad hoc opdracht

Prestatiekeuringen opdrachtgever

Prestatiemetingen opdrachtnemer

Eén werk

ROL ONDERHOUDSBEDRIJF PRESTATIES

Leveren van uitvoeringscapaciteit Beschrijvende eisen werkzaamheden bestek Vaste prijs

UITVOERING NULMETING OPSTELLEN PLANNING EN BEGROTING KEUZE WERKZAAMHEDEN TOEZICHT OPDRACHTGEVER PERIODIEKE CONTROLE

RVO Gebruikmaken van kennis en kunde kostenbesparingen

Opdrachtnemer Resultaatverplichting, Raamovereenkomst eenheidsprijzen standaard werkzaamheden, samenwerkingsovereenkomst, project prestatieopdracht per onderhoudsinterval. Samenwerkingsovereenkomst: onderhoudsscenario (aantal onderhoudsintervallen) Adviseren en uitvoeren

LOOPTIJD

PRIJSAANBIEDING

PVO Kwaliteitsverhoging, directe kostenbesparingen, budgetzekerheid, opbouwen van duurzame relaties Opdrachtgever en opdrachtnemer Resultaatverplichting, raamovereenkomst eenheidsprijzen, standaard werkzaamheden, prestatieopdracht per onderhoudsinterval Prestatieopdracht: één onderhoud interval

Opdrachtgever Opdrachtgever

Opdrachtnemer

Tabel 1 Totaal overzicht TVO, PVO en RVO

17

4.2.4 Insourcen van het vastgoedonderhoud Het is voor de Veiligheidsregio Twente mogelijk om het vastgoedonderhoud niet uit te besteden, maar om het zelf binnen de eigen organisatie uit te voeren. Redenen om vastgoed onderhoud niet uit te besteden, komen voornamelijk voort uit klantgerichte overwegingen zoals een hoge servicegraad richting gebruikers van het vastgoed, snelle interventie en imago. Omdat vastgoedonderhoud geen kerncompetentie is van de Veiligheidsregio Twente, kan de VRT het onderhouden van het vastgoed nooit efficiënter uitvoeren dan een bedrijf dat dit wel als kerncompetentie heeft. Vier K’s Reden om uit het vastgoedbeheer uit te besteden kunnen worden samengevat in de vier K’s (Kosten, Kwaliteit, Kennis en Kwetsbaarheid): (N. v. Dam, 2005).  Kosten: gezien de kennis en kunde onderhoudsbedrijven kan de VRT het nooit goedkoper onderhouden dan de onderhoudsbedrijven. Uitbesteden van het vastgoedonderhoud kan dus geld opleveren, ten opzichte van het insource van het onderhoud.  Kwaliteit: Een Veiligheidsregio kan nooit de kwaliteit bieden die een vastgoed onderhoudsbedrijf wel kan bieden. Dit heeft er simpelweg mee te maken dat het niet tot de kern taken van een Veiligheidsregio hoort. De VRT beschikt niet over de materialen, kennis en kunde van de onderhoudsbedrijven om de zelfde kwaliteit te realiseren.  Kennis: De kennis voor het onderhouden heeft de VRT grotendeels niet in huis. Als er wordt besloten om het onderhoud toch zelf te gaan doen gaan doen zal deze erg veel tijd en geld kosten om deze kennis te bemachtigen.  Kwetsbaarheid: Door de verantwoording voor het vastgoedonderhoud deels bij een externe partij onder te brengen, verdeel je de kwetsbaarheid. De verantwoordelijkheid wanneer er iets fou t gaat ligt niet alleen meer bij de VRT, maar ook bij de externe partij. Wel wordt er een afhankelijkheid gecreëerd ten aanzien van de externe partij, omdat er wordt verwacht dat die partij deels de problemen van de VRT oplost. Uit het analyseren van de vier K’s komt naar voren dat, het financieel gezien een voordeel kan opleveren voor de VRT om het vastgoedbeheer uit te besteden. Door kennis en kwaliteit te benutten van de contractpartij, en goed hiermee samen te werken, door deels de verantwoording af t e dragen kan er een financieel voordeel worden behaald. Uit teambijeenkomsten en gesprekken met de verschillende aannemers blijkt, dat een bedrijf waar vastgoedonderhoud een kerncompetentie is het goedkoper en efficiënter kan uitvoeren.

18

4.3 Multi criteria matrix Aan de hand van een Multi criteria matrix is er bepaald welke vorm het beste aansluit bij de VRT. Als criteria zijn de eisen uit het Programma van Eisen genomen, bron, bijlage 2 PVE. De governancevormen kunnen per onderdeel een -, -/+ en + scoren. De kenmerken van de verschillende governancevormen, zijn vergeleken met het PVE. Een + wordt uitgedeeld als de kenmerken overeenkomen met de eisen gesteld in het PVE, een /+ wordt gegeven als het deels overeen komt met de eisen uit het PVE en een – wordt uitgedeeld wanneer het niet overeenkomt met de eisen gesteld in het PVE. In onderstaand tabel 2 zijn de eisen uit het PVE weerlegt met de kenmerken van de governacevormen. Multi criteria analyse

Eisen VRT1

DOELSTELLINGEN OPDRACHTGEVER

RISICODRAGER(S)

TVO

PVO

RVO

Kennis en ervaringen opdrachtnemer benutten en zoveel mogelijk werk -/+ uithanden geven

+

+

De Opdrachtnemer

-/+

+

Resultaatgerichte overeenkomst. De SOORT OPDRACHT EN gebouwen in optimale staat OVEREEN-KOMST(EN) krijgen/behouden.

+

+

LOOPTIJD

Langdurige samenwerking

-

-/+

+

ROL ONDERHOUDSBEDRIJF

Meedenkend, adviseren en uitvoeren

-

+

+

PRESTATIES

De VRT wil aan de hand van Prestatieindicatoren het contract met een contractpartij vormgeven

+

+

PRIJSAANBIEDING

Lage kosten aan onderhoud op de langere termijn

+

+

-/+

+

+

+

-

Verantwoordelijkheid contractpartij desbetreffende kazerne OPSTELLEN PLANNING EN Verantwoordelijkheid contractpartij BEGROTING desbetreffende kazerne UITVOERING NULMETING

KEUZE WERKZAAMHEDEN

Opdrachtnemer opdrachtgever

+

goedkeuring

-

+

+

PERIODIEKE CONTROLE

Aan de hand van prestatie indicatoren wordt de opdrachtnemer gecontroleerd

+

+

Tabel 2 Multi criteria matix

1

Programma van Eisen VRT 19

4.4 Selectieprocedure aannemers Met de uitkomst van de Multi Criteria-analyse en het PVE is een selectie procedure in werking gesteld voor drie toekomstige aannemers (contractpartijen) voor de VRT. Voor de selectie zijn zes aannemers uitgenodigd uit de regio Twente, voor drie geografische gebieden. Een geografisch gebied rondom de gemeente Almelo, een geografisch gebied rondom de gemeente Hengelo en een geografisch gebied rondom de gemeente Enschede. Een definitieve lijst met het aantal gebouwen/kazernes per geografisch gebied is te vinden in bijlage 3. De selectiecriteria bestaan uit het PVE, een casus over kazerne Rijssen en een financieel voorstel. De casus heeft betrekking op de kazerne in Rijssen. Daarin is gevraagd hoe de contractpartijen de onderhoudswerkzaamheden aan deze kazerne zouden inrichten. Deze 3 punten zijn samengevoegd in een beoordelingslijst te vinden in bijlage 7. De zes gekozen aannemers hebben door middel van een presentatie hun ideeën overgebracht over hoe invulling te geven aan deze criteria. Tijdens deze presentaties zijn de aannemers beoordeeld door zes werknemers van de VRT die actief zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Die uitslagen van deze presentaties zijn te vinden in het bijgevoegde Excel bestand. De beste drie aannemers hebben een intentieverklaring met de VRT ondertekend om voor de komende twee jaar de verantwoording te dragen voor het onderhoud aan de gebouwen van de VRT (Bijlage 6, intentieverklaring).

4.5 Conclusie In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 5. Welke ambitiescenario’s kunnen tot doelmatig vastgoedonderhoud leiden? 6. Wat zijn de eisen en wensen vanuit de klantgroepen voor het vastgoedbeheer? 7. Welke ambitiescenario’s is voor VRT het meest geschikt met betrekking tot onderhoud? Uit de Multi criteria-analysen komt naar voren dat er voor de VRT het beste kan worden gekozen, voor resultaatgericht vastgoedonderhoud, als uitgangspunt voor het vastgoedbeheer. Bij deze keuze is rekening gehouden met de doelstelling die gesteld is in het PVE, dat de gebouwen binnen de VRT minimaal aan de NEN 2767 norm niveau 2 dienen te voldoen. Vergeleken met prestatiegericht onderhoud is het verschil klein en wordt voor beide onderhoudsvormen een raamwerk gecreëerd waarbinnen de aannemer met functioneren. Hierbij staat de behoefte van de gebruikers en de eisen vanuit het PVE centraal. Prestatiegericht vastgoedonderhoud gebruikt meer op wantrouwen gebaseerde rationele controlemechanismen en resultaatgericht vastgoedonderhoud meer op vertrouwen gebaseerde sociale controlemechanismen. Binnen de VRT gaat de voorkeur uit om meer op basis van vertrouwen te werken. Dit blijkt uit werkoverleggen binnen de afdeling Service en Beheer. Vanuit de vastgoed onderhoudsmarkt is er een duidelijke verschuiving zichtbaar richting RVO, stichting Pioneering (Stichting Pioneering, 2013) houdt zich hier mee bezig in de regio Twente. Dit komt mede door de veranderde vraag, er wordt steeds meer verwacht dat onderhoudsbedrijven denken vanuit het resultaat en zorgen dat dit resultaat behouden blijft. Om tot een juiste contractpartij te komen is er een selectieprocedure opgezet waarbij zes potentiële contractpartijen zijn uitgenodigd om een presentatie te geven. Hierin zijn ze beoordeeld op het PVE, een casus over kazerne Rijssen en het financiële voorstel. Hieruit zijn de beste drie geselecteerd. Deze drie contractpartijen hebben een intentieverklaring met de VRT ondertekend om voor de komende twee jaar de verantwoording te dragen voor het onderhoud aan de gebouwen van de VRT. Om de service te garanderen moet er in samenwerking met de contractpartij KPI’s opgesteld worden. Doordat de VRT meer een regierol krijgt en er meer verantwoording terecht komt bij de contractpartijen, wordt er van de contractpartij niet verwacht dat de verwarming gerepareerd wordt, maar dat het altijd lekker warm is op kantoor (Resultaatgericht). Aan de hand van de gebruikers eisen en het PvE worden prestatie-indicatoren opgebouwd om het raamwerk rondom het contract vorm te geven. In het volgende hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan over de inrichting van resultaatgericht vastgoedonderhoud binnen de sector beheer en techniek van de VRT. Hierbij worden aanbevelingen gedaan ten aanzien van de inrichting van de organisatie.

20

5. Advies inrichten vastgoedbeheer binnen VRT 5.1 Inleiding Er is in hoofdstuk 4 geconcludeerd dat resultaatgericht vastgoedonderhoud de effectiefste manier is om het technisch vastgoedbeheer in te richten. In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan over de inrichting van de organisatie aan de hand van Resultaatgericht Vastgoedonderhoud. Hierbij wordt ingegaan op het strategische, tactische en operationele niveau van de organisatie. In dit hoofdstuk antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: 8. Hoe ziet de gewenste organisatie van de VRT er uit aan de hand van het gekozen scenario?

5.2 Regieorganisatie De afdeling Service & Beheer krijgt een rol als een regieafdeling voor het vastgoedbeleid binnen de VRT. De afdeling die de vraag van de gebruiker en het aanbod van de hoofdcontractor(hoofdaannemer) als dienstverlener op strategisch, tactisch en operationeel niveau bij elkaar brengt. Het beleid en de controle blijven in handen van de VRT, er komt per geografisch gebied één contract met één hoofdcontractpartij. De indelingen van de geografische gebieden met de daarbij behorende gebouwen is in samenwerking met de werknemers van service en beheer ingericht. Deze indeling is te vinden in bijlage 3, overzicht gebouwen. Er is gekozen voor 3 geografische indelingen in verband met de gestelde responsetijden uit het PVE. Van de hoofdcontractpartij wordt verwacht sterk klantgericht mee te denken. Niet langer het gesignaleerde problemen oplossen; dit is reactief beheer op basis van mankementen. Bij RVO moet de contractpartij de problemen een stap voor zijn. Omdat vastgoedonderhoud geen kerntaak is van de VRT wordt er voor gekozen het uit te besteden en zelf de regie te houden. Hierdoor kan de VRT zich meer richten op de kerntaken. De VRT krijgt een controle functie in plaats van een uitvoerende functie. De gewenste inrichting voor het onderhoudsproces (technisch beheer) van de VRT is als volgt (hierbij geldt RVO als uitgangspunt), zie figuur 7.

Figuur 7 Gewenste inrichting onderhoudsproces

Het voordeel van deze situatie is dat er maar sprake is van één contractpartij als leidende partij, dit zorgt voor één aanspreekpunt en één werkwijze. Hierbij ligt de controle bij de VRT en het organiseren en uitvoeren bij de contractpartij. De hoofdcontractpartij die voor langere tijd alle aspecten van beheer en onderhoud coördineert en verantwoordelijk is voor de kwaliteit van een pand in termen van onderhoud. Er is sprake van een geïntegreerd contract; niet gericht op het oplossen van problemen maar op de vraag of de gewenste prestaties geleverd worden. Het is aan de hoofd contractpartij te kiezen welke oplossing het beste is. De hoofdcontractpartij is verantwoordelijk voor de door hem geleverde diensten en de operationele uitvoering van het werk. Ook het management, analyses en de wettelijke rapportages zijn de verantwoordelijkheid

21

van de hoofdcontractpartij. De standaarden die de hoofdcontractpartij naleeft, kunnen worden voorgeschreven in een prestatiecontract dat in samenwerking met de hoofdcontractpartij en de klantgroepen van de VRT dient te worden opgesteld. Hierin moeten duidelijk afspraken worden gemaakt waaraan moet worden voldaan. Dit kan geschieden aan de hand van het KPI-model met de hoofdcontractpartij (Het KPI-model als controle mechanisme). In het volgende hoofdstuk wordt een eerste aanzet gegeven van een resultaatgericht prestatiecontract aan de hand van de balanced score card.

5.3 Inrichting organisatie vanuit de vastgoedbeheerpiramide Van Driel De vastgoedbeheerpiramide van Van Driel stelt drie niveaus aan een vastgoedbeheerorganisatie; Strategisch, Tactisch en Operationeel (Wieman, 2010). Er is aan deze niveaus invulling te gegeven voor de VRT (team Service en Beheer) en hierbinnen het vastgoedbeheer voor de VRT vorm te geven. Strategisch niveau Op strategisch niveau ligt de verantwoording bij het managementteam van de Brandweer Twente, met het sectorhoofd als aanspreekpunt. Het managementteam draagt de verantwoording voor het uitstippelen van een duidelijke strategie. Hierin worden ook langetermijnvisies beschreven, waarin wordt aangegeven wat de Brandweer Twente op lange termijn wil doen met haar vastgoed. Een professionele brandweer waarbij de organisatie op orde is. (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011) Dat is een doel dat benoemd is in de visie van Brandweer Twente, hierin kan en moet Beheer & Techniek een centrale rol spelen. Tactisch niveau Het tactisch niveau kan de gebouwbeheerder in samenwerking met de coördinator inkoop en gebouwen, vastgoedportefeuille per object jaarlijks inventariseren. Objecten worden geanalyseerd waar scenario’s uit voortkomen en worden doorberekend. De uitkomsten worden vertaald naar een objectbeleid. Bij goedkeuring van de portefeuillehouder zal de gebouwbeheerder opdracht geven aan het operationeel niveau tot uitvoering. De gebouwbeheerder valt tussen het tactisch en het operationeel niveau en moet de schakel worden die deze niveaus verbindt. Operationeel niveau Op operationeel niveau, vertaalt de hoofdcontractpartij opdrachten naar werkzaamheden met betrekking tot het in stand houden van de vastgoedobjecten. Hieronder vallen administratief beheer, technisch behee r. Hierbij zijn taken weggelegd voor de gebouwbeheerder en de contractpartij. In onderstaand figuur 8 worden de verantwoordelijken per niveau weergegeven.

Figuur 8 Bewerking vastgoedbeheerpiramide van Driel

22

5.4 Betrokkenen Team Service & Beheer De inrichting van het vastgoedbeheer is als volgt toegespitst op medewerker, functie, niveau vastgoedbeheerpiramide en vastgoedbeheerproces, zie onderstaand tabel 3. Naam Functie medewerker M. Bokdam Teamleider

G. Tijhof

Coördinator Inkoop gebouwen

Niveau van Vastgoedproces vastgoedmanagement Strategisch (portfolio) Vastgoedbeleid

Tactisch en (assets)

Management

Organisatie- Takenpakket onderdeel Service & leiding geven, Beheer strategische beleidsontwikkelingen (materieel en gebouwen) en repressie (rovd) Service & tactische inkoop, Beheer coördinatie materieel en gebouwen, repressie (ovd)

A. van Gebouwbeheerder Operationeel Brussel (property)

Technisch beheer

R. Olde Specialist Inkoop Operationeel Heuvel en Gebouwen (property)

Financieel / Service administratief Beheer beheer

& tactisch FM, tactisch gebouwenbeheer, inkoop

B. Endeman

Ondersteuning

& operationeel gebouwenbeheer, operationeel FM, projecten

Medewerker Service & Beheer

Operationeel (property)

Service Beheer

Service Beheer

& operationeel gebouwenbeheer, projectmanagement, repressie (ovd)

Tabel 3 Lijst betrokkenen team Service en Beheer

5.5 Conclusie In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: 8.

Hoe ziet de gewenste organisatie van de VRT er uit aan de hand van het gekozen scenario?

Het team Service en beheer wordt ingericht als een regie afdeling dat sturing geeft aan de contractpartij ten aanzien van het technisch beheer. De teamleider geeft sturing aan de afdeling en zal de verantwoording dragen. Doordat de VRT meer een regierol krijgt en er meer verantwoording terecht komt bij de contractpartijen, wordt er van de contractpartij niet verwacht dat de verwarming gerepareerd wordt, maar dat het aangenaam is op kantoor (Resultaatgericht). Met behulp van de gebruikers eisen en het PVE worden predatie-indicatoren opgebouwd om het raamwerk rondom het contract vorm te geven. Binnen de nieuwe organisatie is een belangrijke rol weggelegd voor de gebouwbeheerder die als aanspreekpunt geldt tussen de contractpartij en de organisatie. De gebouwbeheerder dient te controleren of de contractpartij de gemaakte afspraken na komt.

23

6. Leidraad Resultaatgericht prestatiecontract In dit hoofdstuk worden handvatten aangereikt op het gebied van Kritische Succes Factoren (KSF’s) met daarbij behorende Kern Prestatie Indicatoren(KPI). Deze kunnen als uitgangspunt worden genomen voor een in de toekomst op te stellen Resultaatgericht Prestatiecontract. De resultaatgebieden en de KPI’s zijn deels afkomstig uit Leidraad Prestatiecontracten van het Agenschap NL (Herik, Adema, Hulshoff, & Roskam, 2013). Hierin wordt een handvat aangeboden voor het opstellen van een prestatiecontract. De KPI’s zijn deels gewijzigd om aan te sluiten bij de behoeftes van de VRT. De resultaatgebieden die in dit document naar zijn in onderstaand figuur 9 weergegeven. A. Duurzaam beheer In 2015 dient de CO₂ uitstoot terug gebracht te zijn met 10 procent

D. Innovatie Revisie gegevens van de gebouwen van de VRT, dienen ten alle tijden up to date te zijn

Klanttevredenheid & gebouwen in optimale staat

B. Kosten/Kwaliteit De staat van onderhoud van de vastgoedportefeuille van de VRT in 2015 dient “goed” te scoren (conform de NEN 2767)

C. Binnenklimaat De gebruikers van de gebouwen van de VRT, dienen ieder jaar tevreden te zijn over het geboden werkklimaat

Figuur 9 Aangepaste Resultaatgebieden

De resultaat gebieden en de bijbehoren KPI’s moeten leiden tot optimaal beheer van de gebouwen en tevreden gebruikers. De kleuren met de daarbij behorende percentages zijn afkomstig uit het leidraadprestatie contractact (Herik, Adema, Hulshoff, & Roskam, 2013). groen is goed oranje voor verbetering vatbaar rood verbeteringen noodzakelijk 6.1 Duurzaam beheer Het eerste gebied waarop prestatieafspraken gemaakt moeten worden, is op het onderwerp duurzaam beheer. Dit is te vertalen naar:  Energieverbruik, elektriciteitsverbruik en stadswarmte per m2 Wanneer contractpartijen op dit gebied afspraken willen maken is het van belang om een duidelijk zicht te hebben op het referentieverbruik en de nulsituatie. In overleg met de opdrachtnemer moet worden bepaald wat de hoogte van de mogelijke reductie dient te worden, om het meetbaar te maken. Het meten van energieverbruik gebeurt op maandelijkse basis, maar de prestatieafspraak kan beter op jaarbasis worden gemaakt. Dit omdat er sprake kan zijn van hoger seizoen verbruik, bijvoorbeeld door meer stoken in de winter periode. Er kunnen afspraken gemaakt worden met de aannemers over mogelijke beloningen op basis van de reductie. In de conclusie van dit hoofdstuk worden voorbeeld waarden aangegeven van het maximale verbruik per maand. a) groen is dat 75% van de gestelde maandelijkse metingen onder de gestelde maximale waarde zijn. b) oranje is dat 50% van de gestelde maandelijkse metingen onder de gestelde maximale waarde zijn. c) rood is dat minder dan 50% van de gestelde maandelijkse metingen onder de gestelde maximale waarde zijn.

24



Duurzaam materiaal keuze Alle gebruikte materialen bij onderhoudswerkzaamheden, renovaties en nieuwbouw dienen duurzaam te zijn. Wanneer er onderhoudswerkheden gebeuren aan de gebouwen en installaties dient er gebruik te worden gemaakt van duurzame materialen om wanneer er iets vervangen wordt. Ook bij nieuw/verbouwingen dient er gebruik gemaakt te worden van duurzame materialen. Dit is meetbaar te maken door een percentage vast te stellen met de contractpartij over hoeveel van de gebruikte materiaal duurzaam is.

a) groen is 90% of meer van de van de gebruikte materialen is duurzaam b) oranje is dat 85% tot en met 90% van de van de gebruikte materialen is duurzaam c) rood is dat minder dan 85% van de van de gebruikte materialen is duurzaam 

Maatschappelijk verantwoord ondernemen De hoofdcontractpartij dient ieder jaar aantoonbaar te maken dat hij bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Doordat de VRT een publieke rol vervult binnen de regio Twente, is het belangrijk dat alle contractpartijen en onderaannemers die binnen de gebouwen van de VRT actief zijn, doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit is te waarborgen door van alle contractpartijen te eisen dat ze kunnen aantonen dat ze aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doen. Deze KPI moeten er voor zorgen dat er wordt voldaan aan de volgende kritische succesfactor: In 2015 dient de CO₂ uitstoot terug gebracht te zijn met 10 procent.

6.2 Optimale kosten / kwaliteit De insteek van een resultaatgericht onderhoud is doormiddel het in juiste staat houden van de gebouwen de kosten voor onderhoud zo laag mogelijk te houden. De KPI’s die gedefinieerd zijn binnen dit gebied hebben betrekking op de kosten en de kwaliteit van het onderhoud. Dit dient meetbaar te worden gemaakt aan de hand van de KPI.  Onderhoudskosten Er kunnen afspraken worden gemaakt over de hoogte van de onderhoudskosten. Er kan hier gekozen worden voor een standaard onderhoudsprijs per m2 of een andere constructie. De onderhoudskosten kunnen maandelijks in kaart worden gebracht en gedeeld worden door het aantal vierkant meters.  Status gebouwen Voor het meten de status van de gebouwen is er gekozen voor de NEN2767. In het PVE (bijlage 2) is opgenomen dat de gebouwen van de VRT dienen te voldoen aan niveau 2 (conditiescore goed) van de NEN 2767. Dit geeft aan dat de gebouwen eerste gebreken mogen vertonen. In 2015 dienen de gebouwen en installaties van de VRT aan de NEN 2767 niveau 2 te voldoe n. a) groen is 80% of meer van de gebouwen en installaties voldoen b) oranje is meer dan 75% maar minder dan 80% van de gebouwen en installaties voldoen c) rood is minder dan 75% van de gebouwen en installaties voldoen Dit alles dient uitgevoerd te worden naast het reguliere geplande onderhoudsprogramma. 

Storingen Deze KPI heeft te maken met de effectiviteit van het onderhoud en wordt gemeten door middel van het aantal storingen per maand. De hoogte daarvan wordt bepaald door de conditie van de installaties, de installed base en afspraken die de contractpartijen daarover maken. Daarom is het belangrijk eerst een duidelijke 0 meting uit te voeren over de staat van installaties. Ook kan er voor gekozen worden om de storingen onder een bepaald bedrag vooraf af te kopen. Hierdoor wordt de contractpartij scherp gehouden om installaties en gebouwen in optimale staat te houden en daardoor het aantal storingen te beperken. De Universiteit Twente (UT) maakt hier gebruik van. In 2015 dienen het aantal storingen te zijn gedaald met 50%. a) groen is het is aantal storingen is gedaald met 50% of meer b) oranje is het is aantal storingen is gedaald met 45% of meer, maar minder dan 50% c) rood is het is aantal storingen is gedaald met minder dan 45% 25



Responsetijd Ten aanzien van de Responsetijden is het erg belangrijk voor de brandweer dat hier goede eisen worden gesteld. Storingen aan installaties dienen tijding en op een adequate wijze verholpen te worden. De responsetijd geldt voor meldingen van klachten en storingen en geeft de max imale duur van de tijd per storing vanaf signalering aan. De responsetijden zijn ingedeeld in 4 afhankelijk van de prioriteit die de storing heeft. De eisen ten aanzien van de responsetijden vanuit de VRT zijn gedefinieerd in het PVE. In overleg met de contractpartij dienen er verder afspraken te worden gemaakt welke storing wat voor een responsetijd krijgt. Wordt er voldaan aan de in, in de raamovereenkomst vastgelegde, responsetijden? a) groen is 100% van de gevallen wordt er voldaan aan de gestelde responsetijden b) oranje is 95% van de gevallen wordt er voldaan aan de gestelde responsetijden c) rood is minder dan 95% van de gevallen wordt er voldaan aan de gestelde responsetijden



Veiligheid wettelijke Arbo Deze KPI is gericht op het door de aanbieder voldoen aan diverse verplichte inspecties en wettelijke vereisten. Gezamenlijk dient een lijst opgesteld te worden opgesteld die inzicht geeft in die verplichtingen en de opdrachtgever zal minimaal eens in de 6 maanden een controle uitvoeren op de naleving hiervan. De eisen die zijn gesteld door de VRT zijn te vinden in het PVE. Bij nalatigheid zal er een boeteclausule gelden die bijvoorbeeld kan worden vastgesteld in een percentage van de vaste prijs van het contract. Wordt er bij de half jaarlijkse inspectie voldaan aan de wettelijke gestelde arbo eisen?

Deze KPI moeten er voor zorgen dat er wordt voldaan aan de volgende kritische succesfactor: De staat van onderhoud van de vastgoedportefeuille van de VRT in 2015 dient “goed” te scoren (conform de NEN 2767).

6.3 Binnenklimaat Een beter binnenklimaat zorgt voor meer tevredenheid onder de gebruikers. Tevreden gebruikers zijn productiever en minder vaak ziek. De tevredenheid is te meten door het uitvoeren van een klanttevredenheid onderzoek onder de gebruikers. Daarom is het van belang om hierover KPI’s op te stellen met de contractpartij, om de gebruikers tevreden te houden.  Temperatuur Temperatuur is een moeilijk begrip om iedereen tevreden over te houden. Het belangrijkste is een constante temperatuur en dat het ‘behaaglijk’ is. 's Zomers presteren mensen op kantoor het beste als de temperatuur tussen de 22 en 24 graden Celsius is. 's Winters ligt de optimale werktemperatuur op slechts 19 tot 20 graden omdat we dan dikker gekleed zijn. De ideale temperatuur bestaat overigens niet: 5 procent van alle mensen blijft altijd klagen dat het te warm of te koud is. (Communicatie.net, 2013)



Bij de klanttevredenheid onderzoek dient 95% van het personeel tevreden te zijn over de binnen temperatuur. a) groen is 95% of meer is tevreden over de temperaturen b) oranje is 85% of meer is tevreden over de temperaturen c) rood is 85% of minder is tevreden over de temperaturen Luchtkwaliteit Door het meten van de luchtkwaliteit wordt er een gezond werkklimaat gecreëerd voor de gebruikers van de gebouwen. Vervuilde luchtkwaliteit kan leiden een groot aantal gezondheidsklachten. Veelvoorkomende klachten zijn last van de luchtwegen/astma, irritatie aan de ogen en huid, allergische reacties, hoofdpijn, concentratieproblemen en vermoeidheid. (Luchtonderzoek, 2013) Wordt er bij de jaarlijkse controle voldaan aan de vooraf gestelde luchtkwaliteitseisen?

26



Veiligheid Op het gebeid van veiligheid is het belangrijk dat er wordt voldaan aan de bestaande wet- en regelgeving. Dat de geboden faciliteiten geen gevaar vormen voor de gebruikers van de gebouwen.

Deze KPI moeten er voor zorgen dat er wordt voldaan aan de volgende kritische succesfactor: De gebruikers van de gebouwen van de VRT, dienen ieder jaar tevreden te zijn over het geboden werkklimaat .

6.4 Innovatie Om de contractpartijen te stimuleren om te blijven innoveren is hiervoor een tweetal KPI’s opgesteld:  Vernieuwing Prestatiecontracten hebben in de regel relatief lange looptijden met als gevaar dat het statische documenten worden. Om de aanbieder te blijven stimuleren gedurende de looptijd wordt er voor gekozen een KPI vernieuwen op te nemen. Dat kan bijvoorbeeld door een percentage van de gerealiseerde besparing (in het eerste jaar na invoering) aan de aanbieder uit te keren. Deze uitkering vindt alleen in het eerste jaar plaats na invoering van de verbetering plaats om op deze wijze de aanbieder te stimuleren steeds weer met nieuwe verbetervoorstellen te komen. 

Revisiegegevens Voor de VRT is het van belang om te kunnen beschikken over actuele revisiegegevens, dit blijkt uit het PVE. Daartoe moet met de opdrachtgever afspraken worden gemaakt. Doorgevoerde revisies dienen bijvoorbeeld binnen 4 weken te worden gedocumenteerd en de opdrachtgever zal per kwartaal een steekproef uitvoeren om dit te controleren. Wanneer tijdens de controle onvolkomenheden worden geconstateerd zal dit direct hersteld moeten worden. Zijn bij de steekproefsgewijze controle de revisiegegevens up to data? a) groen is bij 95% of meer van de controles zijn de revisiegegevens up to data b) oranje is bij 85% of meer van de controles zijn de revisiegegevens up to data c) rood is bij 85% of minder van de controles zijn de revisiegegevens up to data

Deze KPI moeten er voor zorgen dat er wordt voldaan aan de volgende kritische succesfactor: Revisie gegevens van de gebouwen van de VRT, dienen te allen tijde up to date te zijn.

27

6.5 Conclusie KSF

In 2015 dient de CO₂ A. Duurzaam uitstoot terug Beheer gebracht te zijn met 10 procent.

De staat van onderhoud van de C. Optimale vastgoedportefeuille Kosten en van de VRT in 2015 Kwaliteit dient “goed” te scoren (conform de NEN 2767).

KPI Voorbeeld waarde Energieverbruik per m2 90 kWh/m² Stadswarmte 0,25GJ/m² Duurzaam materiaal gebruik >90% is duurzaam Maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO Documentatie Onderhoudskosten Afspraken maken Status gebouwen over niveau NEN 2767 Storingen x per Maand # uur voor type 1 # uur voor type 2 # uur Responsetijd voor type 3 # uur voor type 4 Veiligheid wettelijke Arbo Inspectie Temperatuur 20 °C

Meting/meetinstrum enten Meting per maand Meting per maand Steekproefsgewijs checken

Steekproefsgewijs Meting per maand NEN 2767 #storingen Respons tijd hersteld beheerssysteem

Meting per 6 maand Thermometer

Luchtkwaliteit

650 ppm

CO₂-Concentratie

Licht

300 lux Bestaande wet en regelgeving Ingevoerde verbetervoorstellen Revisiegegevens up to date Revisiegegevens up to date Revisiegegevens up to date

Luxmeter

D. Binnenklimaat

De gebruikers van de Veiligheid gebouwen van de VRT, dienen ieder Vernieuwing jaar tevreden te zijn over het geboden Revisiegegevens werkklimaat. Revisiegegevens

E. Innovatie

Revisie gegevens van Revisiegegevens de gebouwen van de VRT, dienen te allen tijde up to date te zijn.

en via

Steekproefsgewijs # ingevoerde verbetervoorstellen Steekproef revisie gegevens Steekproef revisie gegevens Steekproef revisie gegevens

28

7. Implementatieplan Het implementeren of wijzigen van een bepaalde organisatorische verandering is over het algemeen geen op zichzelf staand iets. Het is niet alleen de fysieke verandering van de taakomschrijvingen. Medewerkers zullen van de gebruikelijke werkwijze moeten af stappen en een nieuwe werkwijze aan moeten leren. Dit gebeurt door achtereenvolgens de veranderstrategie, veranderaanpak en interventies te bepalen en uit te werken. Aan de hand van deze drie belangrijke componenten van organisatieverandering zal er een ke uze gemaakt worden voor de veranderstrategie en de interventies. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie worden in kaart gebracht. Tevens worden de risico’s van de veranderingen geanalyseerd (Kleijn & Rorink, 2010 tweede editie). Wanneer dit alles is uitgewerkt kan er antwoordt worden gegeven op de volgende onderzoeksvraag: 9. Hoe kan het gekozen scenario het beste worden geïmplementeerd in de organisatie?

7.1 Bepaling veranderstrategie Om de veranderstrategie te bepalen worden eerste de aanleiding, noodzaak en veranderdoelstelling in kaart gebracht. Aanleiding Aanleiding van de verandering is dat de VRT sinds 1 januari 2013 alle gebouwen in eigendom heeft. Voorheen waren deze ondergebracht bij de gemeentes. Hierdoor draagt de VRT zelf de verantwoording voor het onderhouden van de gebouwen. Noodzaak Als het vastgoedbeheer niet duidelijk wordt vormgegeven binnen de VRT, kan er nooit aan de doelstelling worden voldaan om alle gebouwen aan de NEN 2767 niveau 2 ‘goed’ te laten voldoen. Daarom is het belangrijk een organisatie in te richten die sturing kan geven aan het behalen van deze doelstelling. Uit het vorige hoofdstuk is bepaald dat dit geschiedt aan de hand van Resultaatgericht vastgoedonderhoud. Veranderdoelstelling Binnen 2 jaar dient het vastgoedbeheer aan de hand van Resultaatgericht Vastgoedonderhoud te zijn ingericht. Binnen dit tijdsbestek dienen er meetbare KPI’s te zijn opgesteld met de contractpartij, waarin de eisen en wensen van de gebruikers zijn verwerkt. Deze doelstelling is tot stand gekomen tijdens werkoverleggen met medewerkers van het team Service en Beheer. Er is gekozen voor een p eriode van 2 jaar om die tijd te nemen om duidelijk de eisen en wensen van de gebruikers in kaart te brengen die gebruikt kunnen worden voor het opstellen van meetbare KPI’s voor het prestatiecontract. Voordelen van implementeren RVO Minder omkijken naar het onderhoud van de gebouwen indien het vastgoedonderhoud aan de hand van RVO goed wordt weggezet. Het reguliere onderhoud wordt opgepakt en ingepland door de contractpartij dit zorgt er voor dat het team Service & Beheer niet meer hoeft te bepalen wat er moet gebeuren aan regulieronderhoud. Verder kan het storingsonderhoud worden ondergebracht bij de contractpartijen. Dit zorgt voor duidelijkheid binnen de afdeling. Er is maar is er één aanspreekpunt voor alle gebouw en installaties gebonden storingen binnen een van de drie gebieden . Drie hoofddimensies De volgende stap is om de veranderstrategie, veranderaanpak en interventies te bepalen. Daarvoor wordne de drie hoofddimensies van organisatieverandering afkomstig uit boek Verandermanagement van Henk Kleijn & Fred Rorink geanalyseerd (Kleijn & Rorink, 2010 tweede editie). Deze drie hoofddimensies zijn: 1. Veranderbereidheid van de betrokkenen Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen. Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde veranderingen aan, zien zijn die voor zichzelf en voor de organisatie als een kans of als een bedreiging? Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd? Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequentie heeft dat voor de snelheid van implementatie? 29

De veranderbereidheid van de betrokkenen binnen het team Service & Beheer is aanwezig. Uit teambijeenkomsten en observaties blijkt dat het team bereid is het onderhoudsproces in te richten aan de hand van RVO. Dit moet voor duidelijkheid gaan zorgen voor de medewerkers binnen het team. 2. Verandercapaciteit van de organisatie (kunnen) in hoeverre is er sprake van bijvoorbeeld open communicatie, of is er sprake van veel, negatief gebruikte, informele communicatie? Is er sprake van onderlinge loyaliteit en solidariteit? Is er sprake van modern HRMbeleid? Hoe zit het met de interne mobiliteit? Is de organisatie als een sociaal, lerend en organistisch/flexibel systeem te beschouwen? Hoe is de intermenselijke samenwerking binnen de organisatie; is de organisatie een zich ontwikkelend sociaal systeem, dat wil zeggen staan het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker centraal, en is er sprake van een actieve, harmonieuze wisselwerking tussen organisatiestructuuren cultuur? Op het gebeid van de verandercapaciteit van de betrokken kan naar observaties en teambijeenkomsten kan het volgende worden geconcludeerd: het huidige personeel heeft de kennis in huis heeft om RVO door te voeren. Dat heeft er ondermeer mee te maken uit het feit dat binnen de huidige organisatie er nog geen vastgoedonderhoud plaats vind. Dit zorgt er voor dat er geen grote verandering plaats dient te vinden. Er wordt alleen wat aan het takenpakket toegevoegd. Binnen de VRT is er geschoold personeel aanwezig dat verstand heeft op het gebied van RVO. Hierbij is het wel belangrijk duidelijke taakomschrijvingen te maken waarin de werkzaamheden van de gebouwbeheerder, coördinator inkoop en gebouwen en teamleider Service & Beheer duidelijk omschreven zijn. De teamleider moet het initiatief nemen met het aansturen van de verandering. 3. Het sturingsvermogen van het management In het geval dat de behoefte of noodzaak van organisatieverandering zichtbaar wordt, is een belangrijke vraag hoe groot het sturingsvermogen van het management met betrekking tot initiëren en begeleiden ervan is? Het sturingsvermogen van het management werkt namelijk door naar de ander hoofddimensies. motivatie, betrokkenheid bij verbetering verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen in staat zijn organisatieveranderingen te initiëren en begeleiden Dit gaat vooral om het vermogen van de teamleider om het personeel om het personeel aan te sturen mee te werken aan deze veranderingen. Hierbij is het belangrijk dat de teamleider actief blijft op strategisch niveau, en zich niet teveel gaat mengen in tactisch en operationeel niveau. Het sturingsvermogen van het management is aanwezig, maar er dient duidelijk te worden gecommuniceerd met de medewerkers wat van hen verwacht wordt. De kennis is aanwezig door scholing, dhr. Bokdam is momenteel met een Master Facility Management & Vastgoed bezig om zijn kennis te vergroten op het gebied van vastgoedbeheer. Situatievariabelen van Otto Voor de volgende stap zijn de situatievariabelen van Otto gebruikt (Kleijn & Rorink, 2010 tweede editie). Otto geeft een aantal vuistregels met betrekking tot samenhang van situatievariabelen en de mate waarin sommige veranderstrategieën dan mogelijk zijn. De theorie zegt dat de waarde van elk van de situatie variabelen van invloed is op de veranderkeuze. Ze vormen dus een nadere aanwijzing voor de meest wenselijke veranderstrategie en aandachtspunten. 

 



Tijdsdruk: De implementatie van RVO dient binnen 2 jaar te zijn gerealiseerd. Binnen dit tijdsbestek dienen de eisen en wensen van de gebruikers in kaart te worden gebracht, en de KPI’s te worden opgesteld voor de inrichting van het prestatie contract. Machtsverschil: Binnen de VRT is er sprake van een juist evenwicht tussen de verschillende machtscentra. Dit blijkt door observatie. Identificatie: bij veranderbereidheid en –capaciteit is al aangegeven dat de medewerkers van de organisatie wel degelijk bereid zijn om mee te werken aan de veranderingen. De medewerkers voelen zich erg betrokken binnen de VRT en de Brandweer Twente. Aanwezige regelgeving: door de aanwezige regelgeving dienen alle besluiten door het management team (MT) van de VRT te worden goedgekeurd. Doordat er sprake is van een nieuwe organisatie, moeten bepaalde functies nog verder worden vormgegeven, 30





hierdoor kan er binnen het team service en beheer makkelijker taken aan bepaalde personen worden toegewezen. Reflectievermogen: het reflectievermogen van de organisatie is aanwezig. Het personeel geeft duidelijk aan wat het wel en niet kan, wat hun capaciteiten zijn. Dit blijkt uit de tweewekelijkse werkoverleggen die plaatsvinden. Beschikbare kennis en kunde: binnen de organisatie is er wel wat kennis en kunde aanwezig om sturing te geven aan de verandering. Er is een gebouwbeheerder, coördinator inkoop en gebouwen en een teamleider beschikbaar om het proces te begeleiden.

Veranderstrategie Een veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken. Aan de hand van de situatievariabelen van Otto zijn de veranderkwadranten van Berenschot onderzocht. Factoren als zakelijk, resultaatgericht en sturing door het management vormen de basis van de organisatie. Berenschot hanteert de volgende indeling: Koude verandering Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Warme verandering Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie. Koude organisatie Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld. Warme organisatie Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management. Aan de hand van de situatievariabelen van Otto zijn de veranderkwadranten van Berenschot onderzocht. Op basis van de situatievariabelen wordt duidelijk dat de VRT een warme organisatie is. Factoren als samenwerking, sociale communicatie over en weer en gemeenschappelijkheid worden binnen de organisatie gewaardeerd. De verandering die binnen de organisatie zal gaan plaatsvinden is een warme verandering. De VRT is namelijk een lerende organisatie, initiatieven binnen de organisatie worden gestimuleerd en de medewerkers en worden aangestuurd om samen te werken. De verandering is ook niet geheel uit urgentie geboren, maar ook deels vanuit de eigen ambitie van de organisatie.

Figuur 10 Veranderstrategieën Berenschot

Volgens de veranderstrategieën van Berenschot, is er binnen de VRT sprake van vernieuwen. Er is een duidelijke aanleiding voor de verandering doordat er uit strategisch oogpunt is bepaald om het vastgoed in eigen beheer te nemen. De VRT betreft een warme organisatie, de organisatie werkt niet graag met structuren en systemen of met doelstellingen die het management oplegt. In plaats daarva n vertrouwt de organisatie veel meer op de competentie, cohesie, energie en vitaliteit van zichzelf. Er wordt hier vertrouwd op de kennis en kunde van het Team Service en Beheer.

31

Nu de veranderstrategie is bepaald voor de organisatie kan er antwoord gegeven worden op de volgende vragen: Wat zijn de (hoofd)doelen van de verandering? Het hoofddoel van de verandering is om de gebouwen in optimale staat te krijgen en te behouden. De optimale staat van de gebouwen wordt gemeten aan de hand van de NEN 2767. Op welke wijze wordt het initiatief, de sturing en coördinatie van de verandering ingevuld? De verantwoording voor de verandering ligt bij de teamleider Service en Beheer. Op welke wijze wordt de besluitvorming geregeld; dwang, onderhandelen, particip eren of interactief besluiten? De besluitvorming binnen de VRT team Service en Beheer geschied aan de hand van participeren. De teamleider heeft de meeste inspraak. De rest van het team heeft inspraak in de besluitvorming , maar de uiteindelijke beslissing ligt bij de teamleider. Hoe is het gesteld met mogelijk te verwachten weerstand tegen verandering? Gezien de bereidheid van de organisatie om mee te werken aan de veranderingen wordt er niet vanuit gegaan dat er echte weerstand zal komen. Binnen de organisatie is het duidelijk dat vastgoedbeheer georganiseerd dient te worden.

7.1.1. Interventies Nu de veranderstrategie is bepaald staan kan er worden ingegaan op de volgende vraag: ‘Welke interventies zijn in het verandertraject het meest geschikt?’. Interventies worden gedefinieerd als één of een serie geplande veranderactiviteiten, die erop gericht zijn het functioneren en de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Een belangrijk kenmerk van een interventie/interventiemethode is, dat het een doel in zich heeft: de adviseur of manager zet een bepaalde activiteit in om iets specifieks te bereiken. Interventies kunnen gericht zijn op het individu, een team/groep of organisatie(s). (Kleijn & Rorink, 2010 tweede editie) Er is gekozen voor enkele combinaties van een aantal interventies voor de VRT: Structuuraanpassingen Het verduidelijken en aanpassen van de verdeling van bevoegdheden, verantwoordelijkheden, taken en coördinatiemechanismen. Met de verandering van de structuur van de organisatie, zijn structuuraanpassingen zeker van belang als interventie. Taakverbreding Het uitbreiden van een takenpakket met werkzaamheden op hetzelfde niveau. De medewerkers in de organisatie blijven werkzaamheden doen op hetzelfde niveau. Binnen het opgezette team Service en Beheer krijgt onder andere de gebouwbeheerder meer verantwoordelijkheden over het aansturen van de onderhoudswerkzaamheden. Training Het aanleren van vaardigheden door managers, medewerkers of staf. Teamleider zal sturing moeten geven aan de medewerkers. De medewerkers zullen deze over moeten nemen en training hierin moeten krijgen. Teambuilding Als motivatie verhoging om groepstaken of besluiten uit te voeren. Het zal plaatsvinden op groepsniveau binnen de team service en beheer. Coaching Het geven van individuele feedback om de effectiviteit van het individu te vergroten en het bevorderen van het zelfvertrouwen en de kennis en vaardigheden om een verandering te realiseren. De medewerkers zullen in het proces van training ook coaching moeten krijgen om hun vaardigheden te verbeteren en de effectiviteit te vergroten, maar daarnaast ook om meer zelfvertrouwen te krijgen. Gekeken naar de bovengenoemde interventies zal de verandering een taakverbreding met zich mee brengen. Dit zal effecten hebben op de individu, groep en organisatie in zijn geheel hebben. 32

7.2 Verbeter- en veranderproces In deze paragraaf komt de planning van de implementatie van de geïnventariseerde en gewenste verbetermaatregelen voor de VRT aan de orde. Fasering van het verbeterproces maakt voortgangsbewaking en een eventueel gewenste, tussentijdse bijsturing mogelijk, waardoor de rest van het implementatieproces voor het management van de VRT beter beheersbaar wordt. Door het verbeterproces in fasen te plannen verhoogt dit het ‘sturingsvermogen’ van het management van de VRT voor de uitvoering van de implementatie. Fase en activiteitenbeschrijving

Tijd in Reeds maanden afgehandeld?

Voorbereidingsfase Bepalen eisen vastgoedbeheer Eisen en wensen gebruikers gebouwen in kaart brengen. Hierbij dient het Programma van Eisen verder uitgewerkt te worden.

2,5 2,5

Actie-/uitvoeringsfase Zorgen dat benodigd vastgoedbeheer wordt gerealiseerd Opstellen KPI’s voor prestatie contract

5 4

Opstellen Resultaatgericht Prestatie contract met contractpartij Duidelijke taakomschrijving Personeel Beheer & Techniek Invoeren interventies Evaluatie van de actie-/uitvoeringsfase

1 1 5 1

Afrondingsfase Tekenen contracten / overeenkomsten

1

Organisatie inlichten nieuw onderhoudsproces

1

Totale doorlooptijd organisatieverandering

24

Tabel 4 Veranderproces

In de veranderdoelstelling is een termijn van 2 jaar vastgesteld om de veranderingen in te voeren. Daar is de planning op aangepast. Er is gekozen voor een periode van 2 jaar om in die tijd in samenwerking met de contractpartijen een gedetailleerd Prestatiecontract op te stellen. Wat is het verschil tussen ‘vastgesteld’ en ‘vast gesteld’

33

7.3 VBDW-Marix De VBDW-matrix is een methodiek om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een organisatie in kaart te brengen. In onderstaand tabel worden de verbetermaatregelen, bijbehorende activiteiten en verantwoordelijkheid weergegeven. Verbetermaatregelen

Bijbehorende activiteiten

Verantwoordelijkheid

Invoeren RVO

Bepalen eisen vastgoedbeheer Eisen en wensen gebruikers gebouwen in kaart brengen Opstellen KPI’s voor prestatie contract Opstellen Resultaatgericht Prestatie contract met contractpartij Duidelijke taakomschrijving Personeel Beheer & Techniek Invoeren interventies Evaluatie van de actie-/uitvoeringsfase Tekenen contracten / overeenkomsten Organisatie inlichten nieuw onderhoudsproces

M. Bokdam Teamleider A. van Brussel Gebouwbeheerder M. Bokdam Teamleider M. Bokdam Teamleider M. Bokdam Teamleider M. Bokdam Teamleider M. Bokdam Teamleider M. Bokdam Teamleider A. van Brussel Gebouwbeheerder

Tabel 5 Lijst verbetermaatregelen, bijbehorende activiteiten en verantwoordelijkheid

Voorgaande activiteiten kunnen worden afgezet tegen processtappen om te komen tot een gedragen beheersorganisatie voor vastgoedportefeuille van de VRT. Dit geschiet aan de hand van een VBDW-Matrix. Hierin worden de processtappen afgezet tegen beheersorganisatie, om te komen tot de verantwoordelijkheid. Dit alles is weergegeven in onderstaand figuur 11.

Figuur 11 VBDW-Matrix

34

7.4 Risico Plan Om tijdens het verandertraject niet voor verrassingen komen te staan is het van belang de risicofactoren in kaart te brengen die zich tijdens het verandertraject zouden kunnen voordoen. Risico’s zijn de mogelijke effecten van (on)voorspelbare voorvallen/incidenten (=de risicofactoren) die zich voordoen. Een bekende formule binnen ‘risicoanalyse’ is: R = K x E: R= het risico; K= de kans dat een ongewenste, verstorend gebeurtenis/voorval zich voordoet (= de risicofactor); E= het effect, de doorwerking van de risicofactor naar bijvoorbeeld de strategie, het bedrijfs proces, het veranderproject, de meerjarenbegroting, de personeelsplanning, etc. Risico’s De risico’s zijn bepaald, door teambijeenkomsten en contractbesprekingen met de verschillende aannemers. Uit deze gesprekken kwamen de volgende risico’s naar voren: Controle Een van de gevaren ligt in controle van de uitgevoerde werkzaamheden (of de afwezigheid hier van). Dit komt door dat RVO veelal geschiet op basis van vertrouwen. Er dienen duidelijke afspraken met de contractpartij te worden gemaakt, ten aanzien van de verwachte werkzaamheden en de controleerbaarheid. Hier moeten KPI worden opgesteld die als controle middel gelden. Een eerste opzet van een prestatiecontract is gemaakt en is te vinden in bijlage 7. Onderlinge Communicatie Binnen Service & Beheer is het belangrijk duidelijke taken en bevoegdheden af te spreken, en ook binnen dat aangegeven kader te werken. Het gevaar bestaat dat de coördinator werkzaamheden van de gebouwbeheerder uitgaat voeren, en dat daardoor frustraties in het team gaan ontstaan. Bij teambijeenkomsten blijkt uit observatie dat er in de onderlinge communicatie en taakverdeling snel spanningen kunnen ontstaat binnen het team. Doordat werknemers elkaars werk gaan uitvoeren zonder dit te duidelijk te hebben gecommuniceerd. Weerstand organisatie Binnen de VRT (lees Brandweer Twente) zijn vrijwilligers actief die ook een rol hadden kunnen spelen als contract partij voor het onderhoud. Er is bewust gekozen om vrijwilligers die actie f zijn binnen de VRT, niet te betrekken bij het inrichten van het onderhoudsproces, maar te kiezen voor een contractpartij die buiten de VRT staat. Dit om te voorkomen dat bepaalde mensen zich gepasseerd gaan voelen, ‘waarom hij wel en ik niet’. Nu bestaat de mogelijkheid dat deze vrijwilligers alsnog weerstand gaan bieden omdat ze niet in het proces zijn betrokken. Nadat de risicoanalyse is uitgevoerd moet beleid worden opgesteld en de uitvoering ervan worden gemanaged. Een belangrijk aspect binnen risicobeleid en -management zijn de effectieve preventieve en/of de gevolg reducerende of correctiemaatregelen. De berekende risico’s worden qua score ten opzichte van elkaar geordend; dit levert het zogeheten risicoprofiel op. De volgende tabel geeft een overz icht van de door een organisatie onderkende risicofactoren ten aanzien van haar voorgenomen verandertraject. In de eerste kolom treffen we de geïnventariseerde risicofactoren aan. De kans (score: 1 - 5) dat de risicofactor zich voordoet en het effect, de negatieve doorwerking (1-5) ervan, zijn in de kolommen 2 en 3 van de tabel opgenomen. De vierde kolom geeft het berekende risico aan (R = K x E). De hoogste risicofactor komt bovenaan en de laagste risicofactor komt onderin de tabel te staan. Op deze wijze kan worden bepaald welke risico’s de meeste aandacht van het management nodig hebben. De aan de risicofactoren gekoppelde preventie- of bijsturingmaatregelen zijn in de vijfde kolom te vinden.

35

RISICOPROFIEL Risicofactor

Kans

Effect

Risico

Controle

3

3

9

4

3

12

2

3

6

Onderlinge Communicatie

Weerstand organisatie

Preventie/bijsturingmaatregelen Opstellen duidelijke KPI’s met de contractpartij en de VRT. In navolging van de bijeenkomst intern een persoon aanwijzen die hier toezicht op moet houden. Duidelijk communiceren waarom er gekozen voor een bepaalde contractpartij. Hiervoor kan het PVE worden gebruikt als onderbouwing.

Risicofactor/maatregeleigenaar* Teamleider

Teamleider

Teamleider

Tabel 6 Risico Matrix 1 = kans is klein, gering effect/negatieve doorwerking van risicofactor; · 5 = kans is groot, groot effect/negatieve doorwerking van risicofactor. * Het gaat hierbij meestal om de persoon in de organisatie die het risico draagt van een verbetermaatregel en niet degene die de verbetermaatregel uitvoert, dit kan natuurlijk wel voorkomen.

36

7.5 Communicatie matrix Binnen de VRT zijn er verschillende communicatiemiddelen beschikbaar. Het merendeel van deze middelen worden goed gebruikt om op de omstandigheden en ontwikkelingen binnen de organisatie te reageren. Functioneringsgesprekken dienen te worden uitgevoerd, wanneer er veranderingen binnen de organisatie plaats vinden. Het is immers meestal niet voldoende om eenmalig informatie te versc haffen. Degenen die de informatie krijgen hebben meestal een ander referentiekader en andere belangen dan de informatieverstrekker. Het is belangrijk om de medewerkers niet alleen schriftelijk informatie te verschaffen, de nieuwe informatie over de veranderingen binnen de organisatie zullen in een werkoverleg of functioneringsgesprek besproken moeten worden zodat er geen onduidelijkheden of miscommunicaties zijn en de vragen van de betrokken werknemers zullen dan beantwoord kunnen worden. Wanneer medewerkers bezwaren hebben, kan tijdens een werkoverleg hier direct op gereageerd worden en inhoudelijk commentaar kan worden meegenomen naar de uitwerking van de verandering. Te veel informatie, en vooral in een tekort tijdsbeslag, kan betekenen dat de informatie niet of niet voldoende wordt verwerkt, waardoor er te veel fouten ontstaan. Communicatiemiddel (tevens interventie)

Doelen (afhankelijk van de fase v/h. verbeter/verandertraject)

Inhoud (van de over te brengen boodschap)

Doelgroepen/sta keholders

Timing

Plek, locatie

Verantwoorde lijke functionaris?

1. E-mail

Informatieversch affing intern

Informatieversch affing over situate.

Leidinggevenden, personeel (op de werkvloer)

E-mailadressen personeel

Directie, leidinggevende n

2. Intranet

Bewustwording betrokkene(n).

Informatieversch affing over situatie, verandervoortga ng.

Afhankelijk van fase in weerstandsstrategiemodel

Begrip vragen voor situatie. 3 Organisatiebijeenkomst

Intranet

Informatieversch affing over situatie, verandervoortga ng.

Kantine Spaansland

4. Groepsbijeenkomst

Informatieversch affing over situatie, oplossingsdiscuss ies, (verander)voortgang.

Kantine, vergaderzaal

5. Functioneringsgespre k.

Persoonlijke consequenties aangeven en afspraken maken.

Kantoor, Kantine, vergaderzaal

Ondersteuning bieden.

Tabel 7 Communicatie Matrix

Voor de VRT is het van belang om de communicatiemiddelen optimaal te gebruiken om onduidelijkheden en frustraties te voorkomen binnen de organisatie tijdens veranderingen. Het personeel moet duidelijk en op tijd worden ingelicht over der veranderingen, zodat zij ook kunnen meebeslissen en deze eventuele aandachtspunten kunnen worden meegenomen naar de uitwerking van de verandering. De veranderingen zullen besproken moeten worden in vergaderingen en vooral ook individueel tijdens een functioneringsgesprek. Tijdens deze functioneringsgesprekken zullen doelen moeten worden opgesteld om tijdens het volgende functioneringsgesprek te kijken of deze doelstellingen ook daadwerkelijk zijn behaald.

37

7.6 Conclusie Conclusie implementatieplan Veranderstrategie & Interventies: Binnen de VRT is organisatieverbetering van toepassing. De problemen bevinden zich op organisatieniveau, doordat er verbeteringen dienen plaats te vinden in de organisatiestructuur. Deze veranderingen zullen geleidelijk plaats vinden en zijn over d e gehele organisatie van toepassing. Volgens de veranderstrategieën van Berenschot, is er binnen de VRT sprake van vernieuwen. Er is een duidelijke aanleiding voor de verandering doordat er uit strategisch oogpunt is bepaald om het vastgoed in eigen beheer te nemen. De VRT betreft een warme organisatie, de organisatie werkt niet graag met structuren en systemen of met doelstellingen die het management oplegt. In plaats daarvan vertrouwt de organisatie veel meer op de competentie, cohesie, energie en vitaliteit van zichzelf. Er wordt hier vertrouwd op de kennis en kunde van het Team Service en Beheer. De volgende interventies zijn voor het verandertraject voor de VRT van toepassing:  Structuuraanpassingen  Taakverbreding  Training  Teambuilding  Coaching Fase en activiteitenbeschrijving: Voor het implementeren van het verbetertraject is een activiteitenplanning opgesteld waarbij sprake is van fasering van het verbeteren van de organisatiestructuur. Door het verbeterproces in fasen te plannen verhoogt dit het ‘sturingsvermogen’ van de teamleider voor het uitvoeren van de implementatie van RVO. TVB-Matrix: Uit de TVB-Matrix komt naar voren dat de team leider eindverantwoordelijk blijft voor de besluitvorming bij de verbetermaatregelen. Ook zal de teamleider de veranderingen in gang moeten zetten. De gebouwbeheerder krijgt een taakverbreding en krijgt meer verantwoording ten aanzien van het aansturen van de geplande onderhoudswerkzaamheden. Risicoplan: Uit het onderzoek naar de risico’s die met de veranderingen gemoeid gaan komen een aantal punten naar voren. Over het algemeen zitten er geen grote risico’s aan de opgestelde verbetermaatregelen, en deze zijn dan ook bij te sturen. De risico’s die zich voor doen zijn weerstand organisatie, onderlinge communicatie en Controle van de contractpartij. Communicatieplan: Uit het communicatieplan is gebleken dat het voor VRT van belang is om alle communicatiemiddelen optimaal te gebruiken. Het personeel moet door middel van deze communicatiemiddelen op de hoogte worden gebracht van de veranderingen binnen de organisatie. D e veranderingen zullen niet alleen schriftelijk moeten worden verteld, maar ook tijdens vergaderingen en vooral tijdens functioneringsgesprekken. Tijdens deze bijeenkomsten kunnen aandachtspunten worden besproken en deze kunnen worden meegenomen naar de uitwerking van de veranderingen. Door het efficiënt inrichten van de vastgoedbeheerorganisatie van de VRT in samenwerking met de aannemers wordt er op de langere termijn geld bespaard. Er kan efficiënter gewerkt worden, doordat iedereen zich met zijn vakgebied bezighoud.

38

8. Conclusie en Aanbevelingen Ter afronding van deze scriptie wordt er antwoord gegeven op de onderzoeksvragen en zullen er tevens conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden geformuleerd over een eventueel vervolgtraject. Voorafgaand aan het onderzoek is de volgende doelstelling gesteld: ‘’ Het ontwikkelen van een strategisch vastgoedplan voor de Veiligheidsregio Twente om het vastgoedbeheer vorm te geven, resulterend in een vastgoedbeheersplan voor de Veiligheidsregio Twente voor 1 augustus 2013’’ De huidige situatie op het gebied van de vastgoedbeheer binnen de VRT is, dat het is ingericht binnen het team Service & Beheer. Vanuit het team Service & Beheer dient vastgoedbeheer deels te worden ingericht. Er is momenteel geen beleid op het gebied van vastgoedbeheer uitgestippeld. Er zijn doelstellingen gesteld, maar er zijn nog geen verantwoordelijkheden aan gehangen. Het team weet dat het de verantwoordelijkheid draagt voor het vastgoedbeheer, maar weet nog niet hoe. Wanneer er wordt ingegaan op twee beheerscomponenten kan het volgende worden geconcludeerd: 



Administratief beheer: deze beheerscomponent is ingericht aan de hand van een servicedesk. Deze servicedesk is verantwoordelijk voor het registeren van alle informatie met betrekking tot het vastgoed. Taken van deze servicedesk zijn onder andere registeren van vastgoedgegevens, meldingen en opdrachten. De servicedesk is onderdeel van het team Service en Beheer. Het team Service & Beheer bestaat uit 17 personen die in twee groepen zijn onder te verdelen. De eerste groep (7 personen) houdt zich bezig met de Front-Office (servicedesk 24/7) en de Back-Office. Deze personen regelen dat de bovengenoemde taken worden aangestuurd en gecoördineerd. De tweede groep (10 personen) houdt zich bezig met de operationele en logistieke organisatie en de facilitaire zaken. Ook wordt deze groep ingezet om kleine technische storingen aan de gebouwen op te lossen (deels dagelijks onderhoud). Technisch beheer: wordt in de toekomst uitbesteedt aan drie contractpartijen voor de regio Twente. Het team Service en beheer wordt ingericht als een regie organistatie dat sturing geeft aan de contractpartij ten aanzien van het technisch beheer. Uit het vergelijken van de verschillende scenario’s aan de hand van een Multi criteria analyse komt naar voren dat er voor de VRT het beste kan worden gekozen, voor resultaatgericht vastgoedonderhoud als uitgangspunt voor het inrichten van het technisch beheer. Bij deze keuze is rekening gehouden met de doelstelling die gesteld is in het PVE, dat de gebouwen binnen de VRT minimaal aan de NEN 2767 norm niveau 2 dienen te voldoen.

Binnen de VRT gaat de voorkeur uit om meer op basis van vertrouwen te werken. Dit blijkt uit werkoverleggen binnen de afdeling Service en Beheer (Beheer, 2013). Binnen de vastgoed onderhoudsmarkt is een duidelijke verschuiving zichtbaar richting RVO. Dit komt mede door de veranderde vraag er wordt steeds meer verwacht dat onderhoudsbedrijven denken vanuit het resultaat en zorgen dat dit resultaat behouden blijft. Om de service te garanderen moet er in samenwerking met de contractpartij KPI’s opgesteld worden. Het team Service en Beheer wordt ingericht als een regieorganistatie, die sturing geeft aan de contractpartij ten aanzien van het technisch beheer. Voor het admistratiefbeheer functioneert de servicedesk. Service en Beheer wordt de organistie die de vraag van de gebruiker en het aanbod van de hoofdcontractpartijen als dienstverlener op strategisch, tactisch en operationeel niveau bij elkaar brengt. Door het uitbesteden van de onderhoudswerkzaamheden kan de VRT zich meer richten op de kerntaken. Het VRT team Service en Beheer krijgt een controle functie in plaats van een uitvoerende functie. De teamleider geeft hier sturing aan en zal de verantwoording dragen. Binnen de nieuwe organisatie is een belangrijke rol weggelegd voor de gebouwbeheerder die als aanspreek punt geldt tussen de contract partij en de organisatie. De gebouwbeheerder dient te controleren of de contractpartij de gemaakte afspraken na komt. De veranderingen zullen worden geïmplementeerd volgens werkwijze uitgewerkt in het implementatieplan hoofdstuk 7.

39

9. Reflectie In dit hoofdstuk reflecteer ik op het uitgevoerde onderzoek binnen de Veiligheidsregio Twente (brandweer Twente). Ik kijk hierbij vooral terug op de manier waarop het onderzoek is uitgevoerd, welke resources gehanteerd zijn en welke keuzes er gemaakt zijn. Als ik kijk naar het onderzoek dat is uitgevoerd kan ik stellen dat daar waar mogelijk, er voldoende bronnen gehanteerd zijn. De bronnen waren voornamelijk afkomstig van bekende instellingen en studieboeken, waardoor betrouwbaarheid gegarandeerd is. Als ik het onderzoek opnieuw zou mogen doen zou ik me voor aanvang van de afstudeerperiode meer hebben ingelezen op het gebied van vastgoedbeheer en onderhoud. Dit omdat ik voor aanvang van mijn afstuderen hier nog nooit mee in aanraking was geweest. Dit heeft bij aanvang van mijn afstuderen veel extra tijd in beslag genomen. Dit heeft er wel toe geleid dat ik veel geleerd heb op het gebied van vastgoedonderhoud en ik zie het als een verbreding van mijn studie. Tijdens het onderzoek heb ik veel geleerd van het opzetten van een selectieprocedure voor de mogelijke aannemers voor het onderhoud. De presentaties en gesprekken met de aannemers heeft veel informatie opgeleverd om tot drie contractpartijen te komen voor de aankomende 2 jaar. Doordat ik de organisatie voor a anvang van mijn afstuderen niet kende, was het voor mij goed mogelijk een eigen mening te vormen. Omdat ik niet uit de ‘brandweer wereld’ afkomstig ben werd mij vaak om mijn mening gevraagd als ‘buitenstaander’. Daardoor heb ik een redelijk onafhankelijk onderzoek kunnen uitvoeren. Ik denk dat het eindresultaat in grote lijnen is geworden wat het bedrijf er van had verwacht. Ik denk alleen dat ze graag iets meer diepgang hadden gezien in de opzet tot een prestatiecontract, met wat uitgebreidere Kritische Su cces Factoren en Kern Prestatie Indicatoren. Doordat de VRT pas sinds 1 januari 2013 officieel in deze vorm van start was gegaan betekende het voor veel mensen binnen de organisatie dat ze een nieuwe functie binnen een nieuwe organisatie hadden gekregen. Dit zorgde er voor dat nog niet alles precies duidelijk was wie waar verantwoordelijk voor was. Omdat ik deels al betrokken ben geweest bij het implementeren weet ik dat er wat gedaan gaat worden met het eindresultaat. Zo is het PVE gebruikt voor de selecti e procedure en zal het als eerste aanzet gelden voor een toekomstig Resultaatgericht prestatiecontract. De gebruikte bronnen tijdens het onderzoek zijn deze naar mijn mening relevant en betrouwbaar. Er zijn gesprekken gevoerd met aannemers over mogelijke inrichting van het onderhoudsproces en ook is er gekeken naar hoe anderen zoals, de Universiteit Twente en Veiligheidsregio Hollands-midden (die zijn al een jaar eerder geregionaliseerd), het onderhoudsproces hebben ingericht. Ik ben tevreden met mijn werkzaamheden voor de VRT, omdat er echt wat met het resultaat wordt gedaan. Het RVO dient echt in 2 jaar in samenwerking met de aannemers te zijn geïmplementeerd te zijn binnen de VRT. Het multidisciplinaire karakter blijkt uit het feit dat er sprake is van meerdere vakgebieden. De gebruikte vakgebieden zijn organisatiekunde, verandermanagement en gebouwbeheer.

40

10. Bibliografie Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente. (2011). Brandweer Twente Over Morgen, Visie op een Brandweer in Twente. Anthony A. Atkinson, R. S. (2006). Management Accounting. Pearson Education Benelux. Arbozone. (2013, 6 5). Info over geluidsniveau kantoren. Opgehaald van Website van Arbozone Arbeidsbelasting: http://arbeidsbelasting.arbozone.nl/artikelen/lawaai Beheer, T. S. (2013). Teambijeenkomsten. Bokdam, M. (2013, 5 24). (D. Mulder, Interviewer) Communicatie.net. (2013, 05 16). Info over werkklimaat . Opgehaald van http://www.cijfers.net: http://www.cijfers.net/werk_04.html De meest betrouwbare beroepen - onderzoek 2009. (2013, April 2). Opgehaald van Website van Infonu.nl: http://mens-en-samenleving.infonu.nl/opleiding-en-beroep/37889-de-meest-betrouwbareberoepen-onderzoek-2009.html Herik, P. v., Adema, B., Hulshoff, A., & Roskam, S. (2013). Leidraad prestatiecontracten Beheer en Onderhoud Gebouwen. Utrecht: Agentschap NL. Info over Brandweer Twente. (2013). Opgehaald van Brandweer Twente: http://www.brandweer.nl/twente Kennis platform Verkeer en Vervoer (KpVV). (2013, Juni 10). Info overMulticriteria-analyse (MCA). Opgehaald van Website van KpVV: http://www.kpvv.nl/KpVV/KpVVHome/Kennisbank/Instrumenten/Multicriteria-analyse%28MCA%29.html Kennis portaal eurepese aanbesteding. (2013, Mei 07). Historie aanbestedingsrecht. Opgehaald van Kennis portaal eurepese aanbesteding: http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbesteding/histori e_aanbestedingsrecht Kleijn, H. G., & Rorink, F. J. (2010 tweede editie). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education. Klumpert, R. (2013, 06 04). Manager Onderhoud. (D. Mulder, Interviewer) Kuijten, M. (2010). Het professionaiseren van gemeentelijk vastgoed. Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Luchtonderzoek. (2013, 06 5). Info over Luchtonderzoek kantoren. Opgehaald van Website van luchtonderzoek.nl: http://www.luchtonderzoek.nl/10/kantoren.html Nigel Slack, A. B.-j. (2012). Operations en Process Management. Londen: Pearson Education Limited. Nijhuis Bouw, B. (2013, 05 28). '' Doelgericht onderhoud beter dan brandjes blussen''. (D. Mulder, Interviewer) Oerlemans, C. (2012, 4 15). Efficient Vastgoedonderhoud. Amsterdam : Amsterdam ASchool of Real Estate . Opgehaald van Kloetenonderhoud: http://www.kloetonderhoud.nl/wpcontent/uploads/2011/04/EfficientVastgoedonderhoud.pdf Oerlemans, C., & Huibers, F. (2012). Efficiënt Vastgoedonderhoud. Amsterdam: School of Real Astate . Oostra, R., & Slaa, S. (2012). Strategische marketing. Almelo, Den Haag: Stili Novi. Overheid.nl. (2013, Juni 26). Info over Wet veiligheidsregio's. Opgehaald van Website van Overheid.nl: http://wetten.overheid.nl/BWBR0027466/geldigheidsdatum_26-06-2013 Plandatis BV. (2013, 5 15). Info over NEN 2767. Opgehaald van www.nen-2767.nl: http://www.nen2767.nl/nen2767_conditiemeting.html Projectteam Brandweer Twente. (2012). Organisatieplan, Eén Brandeweer Twente. Enschede : Team Communicatie Brandweer Twente. Slaa, R. O. (2012). Strategische Marketing. Utrecht: STILI NOVI. Stichting Pioneering. (2013, Mei 29). Info over Resultaatgericht vastgoedonderhoud. Opgehaald van Website van Stichting Pioneering : http://www.pioneering.nl/werkplaatsen/resultaatgericht-vastgoedonderhoud/ Wieman, M. V. (2010). Handboek Vastgoedmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers .

41

11. Bijlagen 11.1 Onderzoeksopzet Er zal in deze onderzoeksopzet een korte organisatiebeschrijving van de Brandweer Twente worden gegeven. Daarnaast zullen de missie, visie en de doel- en vraagstellingen met de daarbij behorende onderzoeksvragen worden toegelicht. Tevens zal het onderzoek ontwerp worden uitgelegd, er wordt een organogram van Brandweer Twente weergegeven, de randvoorwaarden worden vermeld en er is een planning opgesteld wat betreft de werkzaamheden in de komende twintig weken. 1.1 Brandweer Twente Alle 14 Twentse gemeenten maken deel uit van de Brandweer Twente. De aangesloten gemeenten zijn: Almelo, Borne, Dinkelland, Enschede, Hof van Twente, Haaksbergen, Hellendoorn, Hengelo, Losser, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand en Wierden. In Twente zijn in totaal 31 kazernes aanwezig om zo snel mogelijk op te kunnen treden bij incidenten. Bij Brandweer Twente werken ongeveer 800 vrijwilligers en 250 beroeps medewerkers. De vrijwilligers zijn de ruggengraat van de dagelijkse brandweerzorg, het grootschalig optreden en de rampenbestrijdingsorganisatie. (Info over Brandweer Twente, 2013) De taken die uitgevoerd worden zijn zowel repressief, de bestrijding van onveiligheid en de verlening van hulp in acute noodsituatie door daadwerkelijke inzet van brandweer mensen, als niet-repressief van aard en betreffen wettelijke taken en taken die bestuurlijk zijn vastgelegd. Veel medewerkers binnen de organisatie combineren repressieve met niet-repressieve taken. 1.1.1 De organisatie Brandweer Twente wordt aangestuurd door een managementteam en valt onder de Veiligheidsregio Twente. Dit team heeft een eenhoofdige leiding: de commandant. Deze is eindverantwoordelijk voor het functioneren en presteren van de organisatie. De hoofden van de sectoren vormen samen met de commandant het managementteam. Er zijn 5 sectoren binnen Brandweer Twente: Brandveiligheid, Beheer & Techniek, Vakbekwaamheid & Kennis, Repressie en Strategie & Ondersteuning (stafafdeling). De beschreven indeling leidt tot het volgende organogram van de hoofdstructuur. (Projectteam Brandweer Twente, 2012). Het voledige organogram is te vinden in bijlage 10.1 De sector waarin mijn afstudeeropdracht plaatsvindt is Beheer en Techniek. Deze sector is weer onder te verdelen in twee teams: Onderhoud & Techniek en Service & Beheer.

Commandant

Strategie en ondersteuning

Brandveiligheid

Vakbekwaamheid en kennis

Beheer en techniek

Repressie

42

1.2 Missie Daadkrachtig, deskundig en behulpzaam; dat is de landelijke missie van de brandweer. Brandweer Twente wil zich hierin onderscheiden door een aanpak dat zich kenmerkt als zakelijk, met hart en ziel. Dit proberen ze te bewerkstelligen door te werken aan een voortvarende, deskundige en zakelijke organisatie waar trotse en gepassioneerde brandweermensen werken. De missie is vastgelegd in het visie document ‘Brandweer Twente Over Morgen’ (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011). Dit visiedocument is ontstaan na meerdere bespreek rondes met vertegenwoordigers en het MT van Brandweer Twente(BW Twente). 1.3 Visie/Ambitie De visie is medio juni 2011 in een bestuurlijk conferentie besproken met de veertien betrokken burgemeesters. Doel is te komen tot een bestuurlijk gedragen visie waarin de ‘wat’ – vraag helder is neergelegd, of de koers, de ambitie en de bouwstenen voor één brandweer in Twente. In dit visiedocument wordt een accentverschuiving aangekondigd van het ‘bestrijden’(beperken effect) naar het ‘voorkomen’(verkleinen kans). De visie van Brandweer Twente is, één Brandweer in Twente. Brandweer Twente voelt zich verantwoordelijk voor de (brand)veiligheid en de continuïteit in de samenleving. De droom van Brandweer Twente is om een voortvarende, deskundige en zakelijke organisatie te zijn, die midden in de Twentse maatschappij staat en die met ‘hart en ziel’ werkt aan veiligheid voor de Twentse gemeenschap. En daarmee levens te redden. Brandweer Twente staat in de toekomst niet alleen voor bestrijden (‘beperken effect’). Juist voorkomen en nazorg (‘verkleinen kans’) krijgen steeds meer aandacht. Kennis wordt de basis voor alle activiteiten. Voor Brandweer Twente zijn de volgende ambities bepaald te behalen voor 2018 (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011): Brandveilig leven: veiligheidsadvisering vertrekt dichtbij inwoners en samenleving Partners en bestuur zijn verbonden en betrokken ij een geaccepteerd risico en slimme repressie. De brandweerorganisatie, deskundig, voortvarend & zakelijk ingericht met bekwame medewerkers, specialismen verdeelt, met brandonderzoek en professioneel oefenen De organisatie op orde met de juiste, trotse en gepassioneerde mensen op de juiste plek. Probleemstelling De Brandweer Twente (als onderdeel van de Veiligheidsregio Twente [VRT]) is per 01-01-2013 officieel van start gegaan. Vanaf dat moment is de eigendomssituatie van de Twentse brandweerkazernes een feit geworden. De gemeenten hebben de brandweerkazernes inclusief bijbehorende grond overgedragen aan de Brandweer Twente inclusief de bijbehorende budgetten voor onderhoud. Het budget voor onderhoud is €26.60 per m²BVO. De regio’s die nog bezig zijn met de regionalisering, worstelen momenteel met het vraagstuk hoe om te gaan met het vastgoed. De regio’s hebben in deze fase veel complexe thema’s voorhanden (personeel, financieel, organisatorisch, etc.). De vastgoed discussie wordt veelal vermeden in dit stadium. Dit heeft deels te maken met het feit dat de veiligheidsregio’s van nature geen “feeling” hebben met een vastgoed dossier. Dat is veelal belegd bij de gemeenten binnen de veiligheidsregio’s. Bij de Veiligheidsregio Twente is er voor gekozen om alle panden in eigen beheer te nemen omdat zij vinden dat alles wat nodig is om het primaire proces uit te kunnen voeren in economische en juridisch eigendom moet zijn van de Veiligheidsregio Twente (inclusief bijbehorende budgetten voor onderhoud en instandhouding). Als er geen gedegen beleid wordt uitgestippeld met betrekking tot het vastgoed, en het onderhoud er van, bestaat de kans dat mankementen ontstaan aan de gebouwen. Deze mankementen kunnen voorkomen worden door een gedegen beleid op te stellen. Doelstelling Het ontwikkelen van een strategisch vastgoedplan voor de Veiligheidsregio Twente om het vastgoedbeheer vorm te geven, resulterend in een vastgoedbeheersplan voor de Veiligheidsregio Twente voor 1 augustus 2013. Vraagstelling Op welke wijze kan de Veiligheidsregio Twente(VRT) het strategisch vastgoedbeheer het beste vormgeven? Inhoudelijke oriëntatie

43

Tijdens de inhoudelijke oriëntatie is er gekeken naar onderzoeken die zijn gedaan met betrekking tot vastgoed beheer bij non-profit organisaties. Hierbij komen vooral onderzoeken op het gebied van gemeentelijk vastgoedbeheer naar voren. Het onderzoek zal zich richten op het vastgoedbeheer van de Brandweer Twente. Onder vastgoedbeheer wordt verstaan: het verantwoordelijk zorgdragend over vastgoed of de vastgoedportefeuille. Dit wordt beschouwd als een algemene benadering van vastgoedbeheer. Het beheren van vastgoed bestaat uit meerdere beheercomponenten namelijk administratief, technisch, financieel en commercieel beheer (Schutte, 2002).  Administratief beheer is het registeren van alle informatie met betrekking tot het vastgoed. Het registeren van vastgoedgegevens, meldingen en opdrachten;  Technisch beheer bestaat uit het organiseren, uitvoeren en controleren van onderhoudswerkzaamheden voor het in goede staat behouden van het vastgoed; resultaatgericht vastgoed onderhoud door het uitbesteden van  Financieel beheer is het registreren van alle inkomsten en uitgaven. Hieronder vallen ook het opstellen van begrotingen, het berekenen van huurprijzen en controle houden over onderzoeksbudgetten;  Commercieel beheer wordt ook als een beheercomponent gezien met als doel het afstemmen van het vastgoed op de wensen van de eindgebruiker. Eveneens wordt het actief aanbieden van het vastgoed als commercieel beheer gezien. Hierbij functioneert de beheerder ook als makelaar. Niet al deze punten hebben direct betrekking op de organisatie van de Brandweer Twente. Omdat er hier sprake is van een non-profit organisatie zal het onderzoek zich vooral richten op het Technisch beheer en Administratief beheer. Hier wordt voor gekozen omdat de primaire doelstelling van de org anisatie geen winst maken is, maar brandbestrijding. Gekeken naar onderzoeken naar gemeentelijk vastgoedbeheer is er te zien dat die zijn aangepakt met behulp van ambitiescenario’s (Kuijten, 2010). Hier worden de ambitiescenario’s gezien als groeimodel en bestaan uit de volgende scenario’s: 1. Interne decentrale organisatie, verbetering van de huidige situatie 2. Interne gecentraliseerde organisatie, het oprichten van een afdeling/cluster 3. Externe organisatie, het oprichten van een stichting of vastgoedbedrijf 4. Volledig uitbesteden, vastgoed loos Deze techniek zal ook toegepast worden voor de Brandweer Twente om het beleid in te richten. Bij de Brandweer Twente is er al gekozen om het vastgoedbeheer intern gecentraliseerd in de organisatie in te richten onder de afdeling Beheer & Techniek. Er is alleen nog geen duidelijk beeld hoe het vastgoed effectief mogelijk kan worden onderhouden. Voor het stroomlijnen van deze onderhoudswerkzaamheden zijn er meerdere richtlijnen die gevolgd kunnen worden (Oerlemans & Huibers, Efficiënt Vastgoedonderhoud, 2012):

 





Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk. Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking. Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn. Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie.

44

Er wordt hier gekozen voor deze richtlijnen, omdat het een duidelijke lijn aangeeft tussen missie, visie, strategie en meetbare doelstellingen voor de organisatie. Het gekozen ambitiescenario wordt omgezet in concrete meetbare doelstellingen voor de organisatie. In de afbeelding hieronder wordt een idee gegeven van hoe dit te interpreteren. Doordat een vastgoedbeheersplan een hoog abstractie niveau kent wordt getracht door middel van de Balanced Scorecard de doelstellingen te operationaliseren naar:  Kritische Succesfactoren (KSF-en)  Prestatie Indicatoren (PI’s)

Aan de hand van de opgestelde KSF-en en KPI’s wordt getracht een prestatiecontract op te stellen voor mogelijke aannemers. De uitdaging van de Service & Beheer met betrekking tot vastgoedbeheer is de objecten, ruimtes, en elementen in een optimale onderhoudsstaat te krijgen en te houden, tegen acceptabele kosten, met minimale risico’s. Dit is een uitdaging en samenspel voor verschillende stakeholders(klantgroepen):  Client (kader stellend management Brandweer Twente)  Customer (uitvoerende beheersorganisatie met als key-players de teamleider Service & Beheer, de coördinator Inkoop & Gebouwen en de gebouwenbeheerder);  Consumer (de gebruikers van de gebouw en met als key-players de kazerne coördinatoren). Onderzoeksvragen Het onderzoeksproces zal uitgevoerd worden in drie fases: 1. Strategisch profiel/Theoretische verkenning, 2. Analyse fase en 3. Het uitwerken van een advies. Het onderzoek ontwerp is weergegeven in de onderstaande afbeelding. omgeving inkaart brengen

onderzoeksmodel scriptie

1. Strategisch Profiel/Theoretische analyse

Wensen / Eisen klantgroepen inkaartbrengen Ambitie scenario's doelmatig vastgoedbeheer Uitwerking Scenario's m.b.t. VRT

2. Analyse fase Bench marking(hoe doen anderen het)

Scenario aanbeveling

3. Advies

Doelstelling opstellen

balanced score card invullen

De onderzoeksvragen zijn opgesteld aan de hand van de onderzoeksfasen die vooraf zijn bepaald.

45

Strategisch profiel/vooronderzoek 1. Wat is vastgoedbeheer? 2. Hoe is de huidige situatie bij de Brandweer Twente op het gebied van vastgoedbeheer ingericht? a. Hoe ziet het huidige vastgoed portfolio er uit? i. Om hoeveel gebouwen gaat het? ii. Is er een specifiek onderscheid tussen de gebouwen b. Welke onderhoudswerkzaamheden doen zich voor? c. Wat zijn de missie en visie van de Brandweer Twente op het gebied van vastgoed beheer? Analyse fase 3. Welke ambitiescenario’s kunnen tot doelmatig vastgoedbeheer leiden? 4. Wat zijn de eisen en wensen vanuit de klantgroepen voor het vastgoed beheer? 5. Hoe hebben andere organisaties(profit/non-profit) het vastgoedbeheer ingericht? 6. Welke richtlijn is voor VRT het meest geschikt m.b.t. onderhoud? Advies 7. 8. 9. 10.

Welk ambitiescenario sluit het beste aan bij de Brandweer Twente? Welke doelstellingen kunnen hier aan gekoppeld worden? Welke KSF kunnen er gekoppeld worden aan de verschillende Kazernes? Welke KPI’s kunnen aan deze KPI’s gekoppeld worden?

Onderzoek ontwerp

Onderzoeksvraag

Sub vraag

Karakter en onderzoek vorm

Dataverzamelingsmethode

Model

1

N.v.t

Beschrijvend

(Schutte, 2002)

2

A

Deskresearch: Literatuurstudie (Wieman, 2010) Deskresearch (Projectteam Brandweer Twente, 2012)& (Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Twente, 2011) Deskresearch

B

3

Beschrijvend

4

N.v.t

Kwalitatief

5

N.v.t

Kwalitatief

6

N.v.t

Beschrijvend

7

N.v.t

Beschrijvend

8

N.v.t

Kwalitatief

Fieldresearch en Deskresearch Fieldresearch Interviews met Universiteit Twente, Veiligheidsregio Amsterdam Deskresearch Deskresearch ambitie scenario’s Kuiten(2010) en van Leent (2008) Fieldresearch/

Theorie beoordeling vastgoed portefeuille (Nigel Slack, 2012) Balanced Scorecard (Slaa, 2012) Ambitie scenario’s Kuijten(2010) en van Leent(2008) Interviews Methode van MOSCOW Interviews

Richtlijnen stroomlijnen onderhoudswerkzaamheden (FOSAG, 2009) Ambitiescenario’s Interviews

46

9

N.v.t.

Kwalitatief

Deskresearch Deskresearch

10

N.v.t

Kwalitatief

Deskresearch

Balanced Scorecard (Slaa, 2012) Balanced Scorecard (Slaa, 2012)

Door middel van desk en field research zal er antwoord worden gegeven op de onderzoeksvragen. De betrouwbaarheid wordt gewaarborgd door interviews te houden met de geschikte personen (bijv. de kazerne coördinatoren), belanghebbende te spreken op de verschillende organisatie niveaus en betrouwbare informatiebronnen te gebruiken. De validiteit wordt gewaarborgd door in te gaan op naar observaties die de uitkomst zouden hebben kunnen tegenspreken en het vragen naar feedback en goede criteria te gebruiken voor de te interviewen personen. Aan de hand van een Deskresearch kan er worden nagegaan of er al eerder onderzoek is gedaan naar doelmatig vastgoedbeheer voor een non-profit organisatie. Er zullen interviews plaatsvinden met externe deskundigen uit zowel de maatschappelijke als de commerciële markt. De inhoud van interviews met externen zal vooral gericht zijn op soortgelijke organisaties, situaties en de benadering van de begrippen rondom vastgoed. Door ook de commerciële markt te benaderen beperkt het onderzoek zich niet alleen tot de maatschappelijke vastgoedorganisaties, maar kunnen commerciële vastgoedorganisaties ideeën aanreiken die een vernieuwing kunnen zijn.

47

Planning

48

Bijlage 10.1 Organogram Brandweer Twente

49

10.2 Vormen onderhoudswerkzaamheden Volgens Willem Masseur (Wieman, 2010) zijn er meerde onderhoudswerkzaamheden te onderscheiden. Voor de VRT onderscheiden we grofweg de volgende werkzaamheden: 1. Dag dagelijks onderhoud (schoonmaak werkzaamheden, in de was zetten van vloeren, vervangen defecte lampen, etc.); 2. Specifiek gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden (op druk houden cv-installatie, legionella preventie, onderhoud compressoren, onderhoud aan overhead deuren, etc.); 3. Gepland regulier onderhoudsprogramma conform MJOP’s (schilderwerk, nalopen hang & sluitwerk, vervangen installatieonderdelen, etc.); 4. Grootschalig onderhoud (vervangen daken, vervangen overhead deuren, vervangen kozijnen, etc.). http://www.vdgp.nl/userfiles/file/Factsheet%20VidV%20Technische%20Dienst%20v0%205.pdf Voor het stroomlijnen van deze onderhoudswerkzaamheden zijn er meerdere richtlijnen die gevolgd kunnen worden(FOSAG, 2009):

 





Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk. Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking. Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn. Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie.

http://www.kloetonderhoud.nl/wp-content/uploads/2011/04/EfficientVastgoedonderhoud.pdf

50

11.2 PVE PvE t.b.v. onderhoud gebouwen Veiligheidsregio Twente Opgesteld in samenwerking met: Guido Tijhof (Kazerne coordinator Almelo Noord) Mark Bokdam (teamleider Service en Beheer) Arjan van Brussel (gebouwbeheerder) Dick Mulder (afstudeerder) Inleiding Onderliggend document beschrijft de belangrijkste eisen ten behoeve van de selectie van Hoofdaannemers voor het uitvoeren van geplande reguliere onderhoudswerkzaamheden aan de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente (VRT). Het één en ander is verwoord in onderliggend PvE. Het beheer van de gebouwen van de VRT is belegd bij de Brandweer Twente (team Service & Beheer). Bij het accepteren van de opdracht is er in het eerste jaar sprake van een onderhoudscontract. Dit contract wordt na het eerste jaar omgezet in een prestatiecontract. Het prestatiecontract wordt opgebouwd aan de hand van prestatie indicatoren die aangeven waar volgens de gebruikers en eigenaren het vastgoedportfolio van VRT aan moet voldoen. Het eerste jaar kan gezien worden als een proeffase waarin de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijk gestructureerd dient te worden. De vastgoedportefeuille van de VRT ziet er als volgt uit:  31 brandweerkazernes die zijn onder te verdelen in 2 o 3 grote brandweerkazernes (> 1.000 m ) 2 o 15 middel grote brandweerkazernes (> 500 < 1.000 m ) 2 o 13 kleine brandweerkazernes (< 500 m )  1 gebouw voor de Meldkamer Twente (te classificeren als grote kazerne met een complexe infrastructuur)  1 gebouw voor de Veiligheidsregio Twente (de Veiligheidsregio Twente huurt een deel van het kantoorgebouw van de Regio Twente)  3 gebouwen op Vliegveld Twente (worden gehuurd van het Rijk) 2 2 In totaal gaat het dus om 36 gebouwen (35.000 m BVO) waarvan er 30 (31.500 m BVO) in eigendom zijn van de VRT. De overige gebouwen (of delen van gebouwen) worden gehuurd van diverse partijen. Dit PvE is geschreven voor de gebouwen die in eigendom zijn van de VRT. Voor de gebouwen die niet in eigendom zijn zullen (in een later stadium) specifieke nadere eisen worden opgesteld.

Figuur 12: Brandweerkazerne Boekelo (kleine brandweerkazerne)

51

Doelstelling Onderhoud

Toelichting

De gebouwen van de VRT dienen “fit” te zijn voor de taken die uitgevoerd worden vanuit deze gebouwen. Om dit te bereiken dienen de gebouwen te voldoen aan de conditiescore “goed” conform de NEN 2767. Bouwdelen dienen te allen tijde blijven voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld. Met andere woorden, de risico's wegen veelal hoger dan de feitelijke conditiescore.

Het onderhoudsproces van de vastgoedportefeuille van de VRT is grofweg op te delen in vier soorten van onderhoudswerkzaamheden: A. Dag dagelijks onderhoud (schoonmaak werkzaamheden, in het was zetten van vloeren, vervangen defecte lampen, etc.); B. Specifiek gebouw gebonden onderhoudswerkzaamheden (op druk houden cv-installatie, legionella preventie, onderhoud compressoren, onderhoud aan overhead deuren, etc.); C. Gepland regulier onderhoudsprogramma conform MJOP’s (schilderwerk, nalopen hang & sluitwerk, vervangen installatieonderdelen, etc.); D. Grootschalig onderhoud (vervangen daken, vervangen overhead deuren, vervangen kozijnen, etc.). De te gunnen opdracht omvat B en C.

Juridische eisen Nr.

Eis

1

De onderhoudswerkzaamheden dienen te worden uitgevoerd conform de geldende NEN normen die daarvoor gelden (bijvoorbeeld een brandmeldinstallatie dient te voldoen aan de NEN 2535) Het onderhouds-systeem voldoet aan NEN 9001 voor kwaliteitsborging De gebouwen dienen te voldoen aan de conditiescore “goed” conform de NEN 2767 Bijlage D van deel 1 van de NEN 2767 is concreet van toepassing naast de geëiste minimale conditiescore Brand veiligheid conform NPR 6059 Energie EPA-U/BRL9500 Wettelijk verplichte certificaten, logboeken, tekeningen (ook revisie) e.d. Herstelwerkzaamheden aan monumentale panden moeten getoetst worden aan de bepalingen van monumentenzorg vastgelegd in de monumentenwet 1988 e.v.

2 3 4 5 6 7 8

Eisen ten aanzien van de uit te voeren onderhoudswerkzaamheden [bouwkundig, installatietechnisch, inrichting, gebouw gebonden en terreininrichting] Nr.

Eis

1

In september 2013 moet er op basis van een 0-meting een Plan van Aanpak (PvA) voor geplande onderhoudswerkzaamheden komen per gebouw o.b.v. een door de opdrachtgever aangeleverd format Jaarlijks, in september, vanaf 2014 moet er een actieplan komen met uit te voeren werkzaamheden per gebouw (inclusief bijbehorende kostenraming) Bij schades / specifieke storingen dient de opdrachtnemer een hersteladvies te schrijven hoe deze op te lossen, Inclusief kostenraming en doorlooptijd. De opdrachtnemer mag pas starten met de werkzaamheden na schriftelijke toestemming van de opdrachtgever. Onderhoud groenvoorziening valt buiten deze opdracht

2 3 4

52

Eisen ten aanzien van de administratieve bepalingen Nr.

Eis

1 2

Bouwdelen dienen te allen tijden te voldoen aan de eisen die daaraan worden gesteld De opdrachtnemer dient ieder kwartaal te rapporteren over de werkzaamheden die zijn uitgevoerd. Aansluitend vindt een voortgangsgesprek plaats tussen de opdrachtnemer en de opdrachtgever De opdrachtgever zal steekproefsgewijs beoordelen of het klopt wat de opdrachtnemer zegt te hebben uitgevoerd De opdrachtnemer dient aan te tonen dat men werkt conform kwaliteitszorgsystemen De opdrachtnemer dient zelf de kwaliteitsborging van ingezette onderaannemers te verzorgen, de opdrachtgever dient per half jaar te worden voorzien van een overzicht van onderaannemers (inclusief bijbehorende “leveranciersbeoordelingen”) die worden ingezet door de opdrachtnemer De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor adequaat tekeningenbeheer (as-built tekeningen), de actuele tekeningen blijven eigendom van de opdrachtgever De opdrachtnemer draagt de verantwoording voor het opstellen en beheren van een gebouwdossier per gebouw, dat eigendom is van de opdrachtgever De opdrachtnemer dient te werken met een open begroting en een open gebouwdossier. Dit dient te allen tijde inzichtelijk te zijn voor de opdrachtgever De jaarlijks ingediende PvA’s worden gezamenlijk beoordeeld en leidt tot een opdrachtbrief van de opdrachtgever aan de opdrachtnemer

3 4 5

6 7 8 9

Eisen ten aanzien van verzekering De opdrachtnemer dient de volgende verzekeringen te hebben en in stand te houden in verband met de uitvoering van de overeenkomst, afgesloten bij verzekeraars en tegen voorwaarden die de goedkeuring behoeven van de opdrachtgever. Geen van de hierna genoemde voorzieningen beperkt in enig opzicht de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van de opdrachtnemer. Nr.

Eis

1

Bedrijfs W.A.-verzekering met een dekking van ten minste € 2.500.000,- per gebeurtenis leidend tot materiële schade, letsel en / of overlijden; CAR-verzekering afgesloten voor de werkzaamheden die voortvloeien uit de overeenkomt.

2

53

Eisen ten aanzien van responsetijden Storingen aan installaties en gebouwen dienen op een adequate wijze te worden verholpen. Zij worden geacht te zijn opgelost wanneer tenminste afdoende noodmaatregelen zijn getroffen, zodat de bedrijfsvoering van de Veiligheidsregio Twente niet wordt belemmerd. De responstijd geldt voor meldingen van klachten en storingen en geeft de maximale duur van de tijd per storing vanaf signalering aan. Door de Veiligheidsregio Twente worden de volgende eisen gesteld met betrekking tot responsetijden. Op basis van deze eisen komen de opdrachtgever en opdrachtnemer tot een overzicht met typen storingen met bijbehorende responsetijden overeen. Nr.

Eis

1

De responsetijd voor storingen die het uitvoeren van het primaire proces (het uitrukken met operationele eenheden vanuit de gebouwen) in gevaar brengen is gesteld op maximaal 15 minuten na melding van de storing aan de opdrachtnemer De responsetijd voor storingen die het uitvoeren van de ondersteunende processen (de werkzaamheden die uitgevoerd worden in de gebouwen) in gevaar brengen is gesteld op maximaal 60 minuten na melding van de storing aan de opdrachtnemer De responsetijd voor storingen die het uitvoeren van de ondersteunende processen (de gebouwen waar een 24 uurs bezetting aanwezig is) in gevaar brengen is gesteld op maximaal 60 minuten na melding van de storing aan de opdrachtnemer De responsetijd voor overige storingen is gesteld op maximaal 120 minuten na melding van de storing aan de opdrachtnemer

2 3 4

De opdrachtnemer is te allen tijde telefonisch bereikbaar voor urgente storingen en calamiteiten en zorgt voor reactie en afhandeling hiervan binnen de gestelde responstijden. Eisen ten aanzien van duurzaamheid Met het oog op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen worden er vanuit de opdrachtgever een aantal eisen gesteld m.b.t. duurzaamheid. Nr.

Eis

1

Gebruik van duurzame materialen die rekening houden het milieu en de gezondheid van bewoners en gebruikers Duurzaam slopen, om de materialen die vrijkomen bij de sloop opnieuw te kunnen gebruiken (hergebruik en recycling) Verantwoord energie- en watergebruik De opdrachtnemer dient een bedrijfsplan te overleggen waaruit blijkt dat men op een maatschappelijk verantwoord ondernemerschap doet

2 3 4

54

Eisen ten aanzien van Personeel, Arbeidsomstandigheden en Veiligheid Nr.

Eis

1

De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de veiligheid tijdens de uitvoering van het onderhoud op de locaties van de opdrachtgever en dient alle noodzakelijke maatregelen te nemen ter bescherming van zijn personeel, personeel van de opdrachtgever en derden, zijn eigendommen, eigendommen van de opdrachtgever en van derden tegen letsel, ongevallen materiele schade. De opdrachtnemer is verplicht haar personeel, evenals het personeel van onderaannemers, te voorzien van schone en duidelijk herkenbare werkkleding, welke werkkleding in ieder geval duidelijk zichtbaar voorzien dient te zijn van de bedrijfsnaam van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het gedrag van alle personen die in zijn opdracht werkzaamheden verrichten. Van de betreffende personen wordt een positieve en op service gerichte werkhouding verwacht. Een negatieve werkhouding van een personeelslid ten opzichte van de gebouwgebruikers en/of bezoekers van de opdrachtgever heeft invloed op de beoordeling van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer dient ervoor te zorgen dat bij de uitvoering van de werkzaamheden alle personen die in zijn opdracht werkzaamheden verrichten, de regelementen voor onderaannemers en dienstverleners werkzaam bij de Veiligheidsregio Twente in acht nemen en zich bewust dienen te zijn dat zij te gast zijn en zich als zo danig dienen te gedragen. Het personeel van de opdrachtnemer dient VCA (VVA-1 en VVA-2) gecertificeerd te zijn.

2

3

4

5

Contract ontbindingscriteria Nr.

Eis

1

Bij geconstateerde tekortkomingen (wanneer er afgeweken wordt van hetgeen is overeen gekomen in de contractstukken) volgt een sanctie in de vorm van een gele kaart, dit wordt schriftelijk medegedeeld aan de opdrachtnemer (waarbij 2x geel is rood). Bij geconstateerde wanprestaties volgt een rode kaart. Bij een rode kaart wordt het contract terstond ontbonden. De opdrachtnemer in staat van faillissement verkeert. De opdrachtnemer haar verplichtingen uit hoofde van deze eisen (herhaardelijk) niet, niet tijdig of niet naar behoren uitvoert. Verkoop van het onroerend goed waar deze overeenkomst op van toepassing is.

2 3 4 5 6

Duur van de Overeenkomst Deze overeenkomst wordt aangegaan per …… voor de duur van maximaal 24 maanden, ingaande …. tot en met ……, met inachtneminng van het in deze gestelde PvE bepaalde contract ontbindingscriteria omtrent beëindiging. Ontbinding geschiedt per aangetekende brief aan de opdrachtnemer.

55

11.3 Overzicht gebouwen Overzicht gebouwen Brandweer gebied Hengelo Gemeente 1 Borne 2 Hengelo 3 Hengelo Hof van 4 Twente Hof van 5 Twente Hof van 6 Twente Hof van 7 Twente 8 Rijssen-Holten 9 Wierden

Bouwjaar 1980

Omvang gebouw Klein

Hengelo Hengelo

2000 1997

Groot Middel

6.280 1.057

7491 HJ

Delden

2005

Middel

1.175

Wilsonweg 6

7478 BA

Diepenheim

Goor

Van Kollaan 19

7471 DP

Goor

2012

Middel

Markelo Holten Enter

Schoolstraat 13a Waagweg 6 Vonderweg 2

7475 AH 7451 AZ 7468 DC

Markelo Holten Enter

1997 1990 1992

Middel Middel Klein Totaal

Post Borne Post Centrum Post Noord

Adres de Bieffel 11

Postcode Plaats 7622 BM Borne

Lansinkesweg 59 Torenlaan 2a

7553 AE 7559 PJ

Delden

de Berken 2b

Diepenheim

Klein

BVO (m2) 637

507

423 795 342 11.216

Overzicht gebouwen Brandweer gebied Almelo Gemeente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Almelo Almelo Almelo Hellendoorn Hellendoorn Rijssen-Holten Tubbergen Twenterand Twenterand Twenterand Wierden

Post Post Centrum Post Zuid Post Noord Hellendoorn Nijverdal Rijssen Tubbergen den Ham Vriezenveen Vroomshoop Wierden

Adres

Postcode Plaats

Brugstraat 6 7607 XG Henriëtte Roland Holstlaan 7 7606 AN Vriezenveenseweg 209a 7602 PT Ninaberlaan 80 7447 AH Kerkstraat 140 7442 EH Molenstalweg 17 7462 AE Reutummerweg 6 7651 KL Dorpsstraat 49 7683 BH De Zuivering 30 7671 SP Plantsoen 8 7681 XN Tulpenstraat 1 7641 CJ

Almelo Almelo Almelo Hellendoorn Nijverdal Rijssen Tubbergen den Ham Vriezenveen Vroomshoop Wierden

Bouwjaar 1975 1996 1999 1980 1972 1980 2007 1950 1950 1992 2006

Omvang gebouw Groot Klein Klein Klein Middel Middel Middel Klein Middel Klein Middel Totaal

BVO (m2) 2.250 246 237 238 632 852 900 510 498 330 535 7.228

Overzicht gebouwen Brandweer Enschede 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Gemeente Dinkelland Dinkelland Dinkelland Enschede Enschede Enschede Enschede Haaksbergen Losser Losser Oldenzaal

Post Denekamp Ootmarsum Weerselo Hoofdpost Post Noord Boekelo Glanerbrug Haaksbergen de Lutte Losser Oldenzaal

Adres Nordhornsestraat 66 Laagsestraat 4 Legtenbergerstraat 3-5 Spaansland 20 Lijsterstraat 15 Verzetstraat 21 Tolstraat 5 Spanbeddestraat 4 Lossersestraat 16 Broekhoekweg 40 Ossemaatstraat 1

Postcode 7591 BH 7631 AM 7595 XA 7543 BG 7523 ER 7548 EM 7534 CG 7481 ES 7587 PX 7582 PT 7572 BT

Plaats Bouwjaar Denekamp 1995 Ootmarsum 2010 Weerselo 2008 Enschede 2007 Enschede 2012 Boekelo 2012 Glanerbrug 1950 Haaksbergen 1965 de Lutte 1973 Losser 2005 Oldenzaal

Omvang gebouw Middel Klein Klein Groot Groot Klein Klein Middel Klein Middel Middel Totaal

BVO (m2) 645 1.267 329 6.127 339 159 599 414 923 1.264 12.66

57

11.4 Gesprek Universiteit Twente Interview Ray Klumpert (manager onderhoud) Hoe is het onderhoud bij de universiteit ingericht? Het onderhoud op de universiteit Twente is in 3 sectoren: Werktuigbouwkundig, Electra en Bouwkundig. Voor al deze 3 sectoren zijn verschillende aannemers/installateurs aangesteld om het onderhoud te regelen. Deze aannemers/installateurs worden intern aangestuurd door een 7 tal mensen dat de verantwoording draagt voor het onderhoud. Deze groep personen zijn deskundigen op het gebied van Werktuigbouwkunde, Electra en Bouwkunde. Bij de UT is er bewust voor gekozen om deze kennis intern in huis te hebben om hierdoor de service kosten van de aannemers te drukken. De sectoren sturen de aannemers/installateurs aan bij onderhoudswerkzaamheden en storingen.

Hoofd onderhoud

Tuin onderhoud

M&R

Electra

Bouwkundig

Werktuigbou wkundig

Welk meetinstrument wordt er gebruikt bij de universiteit? Bij de universiteit wordt er gebruik gemaakt van de NEN 2767. Er is voor gekozen om gemiddeld op niveau 3 te gaan zitten omdat dit het meest kost efficiënt is. Alle onderhoudswerkzaamheden zijn gebaseerd op een meerjarig onderhoudsplannen. Hierin is aan de hand van de NEN 2767 de staat van de verschillende onderdelen van de gebouwen opgenomen. Verder wordt er gewerkt met planon om de meldingen te verwerken. Tip: Als advies geeft dhr. Klupert mee om de storingsdiensten af te kopen. Bij de UT is er voor gekozen om storingen onder de €350 (85% van alle meldingen) af te kopen. Dit heeft de kosten voor storingen gehalveerd(€1,6 miljoen naar €0.8 miljoen).

58

11.5 Gesprek Veiligheidsregio Hollands midden Gesprek Veiligheidsregio Hollands midden Gesprek met: M. Koopal Teamleider Servicedesk Hollands Midden Hoe is de Servicedesk ingericht? De service desk is onderverdeeld in een sector Middelen & gebouwen en een sector ICT. Deze zitten samen in een ruimte om korte lijntjes te houden. Er is een 24uurs service doordat ’s avonds het nummer naar een mobiel wordt doorgeschakeld. De Servicedesk zet alle vragen die binnen komen door naar de verantwoordelijke en zorgt voor een terug koppeling. Een goede communicatie onderling en met de klanten is erg belangrijk om tevredenheid te creëren. Duidelijk met de organisatie communiceren waar je voor staat. Hoe is het vastgoedbeheer ingericht? In hollandsmidden is er voor gekozen om het vastgoed van de gemeentes te huren. Dit is gedaan omdat ze dan geen grote investeringen hoefden te doen en ze het onderhoud niet voor hun rekening hoefden te nemen. Verder hadden ze het erg druk met de andere zaken rondom de reorganisatie dat het vastgoed geen prioriteit had. Met de meeste gemeentes is het vastgoedportfolio helemaal geen onderdeel van de besprekingen geweest. Momenteel ondervinden ze er wil deels hinder van, omdat ze afhankelijk zijn van de gemeenten op het gebied van onderhoud. Hierdoor zijn sommige kazernes niet in opperbeste staat, en heeft het bij de gemeente geen prioriteit om dat direct te onderhouden. De brandweer is echt een externe huurder geworden en geen onderdeel meer van het gemeentelijke orgaan. Het beheer van het vastgoed valt dus onder de verantwoording van de gemeentes. Klachten die binnen komen bij de Service desk worden doorgezet richting de gemeentes.

59

11.6 intentie verklaring

Intentieverklaring Onderhoud gebouwen Veiligheidsregio Twente tussen Veiligheidsregio Twente en Naam opdrachtnemer

Datum 01 juli 2013 Status CONCEPT ..................Pagina-einde.................. INTENTIEVERKLARING VOOR HET UITVOEREN VAN ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN AAN DE GEBOUWEN VAN DE VEILIGHEIDSREGIO TWENTE

60

Partijen: 1.De Veiligheidsregio Twente, gevestigd te Enschede, te dezen rechtsgeldig vertegenwoordigd door S.J.M. Wevers, in zijn hoedanigheid van commandant brandweer, hierna te noemen: opdrachtgever, en 2.Opdrachtnemer, statutair gevestigd te Plaats, te dezen rechtsgeldig vertegenwoordig door de heer Naam, in zijn hoedanigheid van Functie, hierna te noemen: opdrachtnemer,

Overwegende dat: Opdrachtgever een meervoudige onderhandse procedure voor de uit te voeren onderhoudswerkzaamheden aan de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente heeft uitgeschreven d.d. 25 april 2013; 2. Uit deze meervoudige onderhandse procedure is gebleken dat opdrachtnemer de economisch meest voordelig inschrijving heeft gedaan; 3. Opdrachtnemer onderhoudswerkzaamheden wenst aan te bieden aan opdrachtgever ten behoeve van door opdrachtgever in gebruik zijnde gebouwen; 1.

Partijen de hoofdvoorwaarden, waaronder de uit te voeren werkzaamheden per gebouw, vastleggen in een opdrachtbrief die jaarlijks wordt opgesteld na overeenstemming van de opdrachtgever op de door de opdrachtnemer aan te leveren plannen van aanpak per gebouw; 4.

Verklaren het volgende te zijn overeengekomen: 1Gedurende de looptijd van de intentieverklaring is opdrachtnemer verplicht aan opdrachtgever om onderhoudswerkzaamheden uit te voeren aan de gebouwen van de Veiligheidsregio Twente (bijlage 1: overzicht gebouwen gekoppeld aan deze intentieverklaring) overeenkomstig de jaarlijks overeen te komen opdrachtbrief (op basis van overeengekomen plannen van aanpak per gebouw) en de voorwaarden en bepalingen van deze intentieverklaring inclusief bijlagen waaronder de Algemene Inkoopvoorwaarden (inclusief verwijzing naar de UAV-2012) voor leveringen en diensten van de Veiligheidsregio Twente. 2Voor zover de intentieverklaring, de Algemene Inkoopvoorwaarden voor leveringen en diensten van de Veiligheidsregio Twente, en/ of de overige bijlagen met elkaar in tegenspraak zijn, geldt bij de interpretatie van de intentieverklaring de navolgende rangorde, waarbij de inhoud van het hoger genoemde document prevaleert boven het lager genoemde: 1. de opdrachtbrief voor de uit te voeren werkzaameden (op basis van overeengekomen plannen van aanpak per gebouw); 2. de intentieverklaring; 3. de Algemene Inkoopvoorwaarden voor leveringen en diensten van de Veiligheidsregio Twente (bijlage 2). 3.

Deze intentieverklaring wordt aangegaan voor de duur van 24 kalendermaanden.

De intentieverklaring bestaat uit het uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden conform Programma van Eisen en Wensen dd. :25-04-2013 (toegevoegd als bijlage 3): 1. Storingen en klachten (afhandeling conform bijlage 4: overzicht storingen en klachten versus responsetijden met bijbehorende tarievenlijst); 2. Gepland regulier onderhoud aan de gebouwen die zijn vermeld in bijlage 1; 3. Correctief onderhoud conform plan van aanpak opdrachtnemer en opdrachtbrief opdrachtgever. 4.

5.

Opdrachtnemer start zo spoedig mogelijk met verrichten van de prestatie.

Voor een goede voortgang van zaken gedurende de looptijd van de intentieverklaring zullen opdrachtgever en opdrachtnemer beiden een projectleider 6.

61

aanstellen. Voor opdrachtgever is dat de heer A. van Brussel. Voor opdrachtnemer is dat Naam. Aldus overeengekomen op xx juli 2013, vastgelegd in tweevoud ondertekend te Enschede. Veiligheidsregio Twente Opdrachtnemer

ing. S.J.M. Wevers MCDm de heer Naam commandant brandweer functie

62

11.7 Beoordelingslijst aannemers

63

64