BIJTIJDS STUREN OP GEZONDE BEDRIJFSVOERING

&

FINANCE

CONTROL

Organisatie en processen

Vie r stappe nplan v o o r strateg i s ch e h e r st r u c t ure r ing

BIJTIJDS STUREN OP GEZONDE BEDRIJFSVOERING Bedrijven zoeken naar een meer fundamentele bezuinigingsaanpak. Een strategische herstructurering baseert besparingsmaatregelen op de lange termijn strategie en een financieel gezonde bedrijfsvoering en stuurt op een tijdige verbetering van portfolio, primair proces, indirecte kosten en het kapitaalbeslag. DOOR GÉRARD BROCKHOFF EN FRANK VOGT

D

e economische vooruitzichten voor 2012 vallen tegen. Ook voor de langere termijn zijn de groeiramingen naar beneden bijgesteld. We zien dat de focus is verschoven van groei naar bezuinigingen. Het is niet anders. Het herstel gaat langzamer dan gedacht en ondernemingen zullen de broekriem verder moeten aantrekken. Circa de helft van de private en publieke organisaties zal op enige wijze opnieuw besparingsmaatregelen nemen. Verschillende bedrijven en instellingen hebben al reorganisaties aangekondigd. Het gaat om going concerns die winstgevend zijn, maar die zonder harde ingrepen de kans lopen om in financiële moeilijkheden te komen. Bezuinigen is misschien lastig, maar beter dan ‘1 voor 12’ in een financiële herstructurering met de rug

Formuleer koers

1. Strategie t

4QFFMWFME t

1PTJUJPOFSJOH t

"NCJUJF

tegen de muur komen te staan en de continuïteit van de onderneming te riskeren. Veel bedrijven aarzelen echter over hoe zij een volgende kostenronde het beste kunnen aanpakken. Een nieuwe reorganisatie moet over een andere boeg gegooid worden. Ondernemingen hebben in de afgelopen jaren al fors ingegrepen en hebben hun kosten effectief verlaagd. Zij zijn minder overtuigd van nieuwe besparingsmogelijkheden. Quick wins bestaan niet meer. Salarissen, uitzendkrachten en opleidingen zijn al eerder bevroren. Bedrijven zullen volgens ons fundamenteler over een gezonde bedrijfsvoering moeten nadenken. Daarnaast zijn veel medewerkers reorganisatiemoe. Bedrijven hebben de afgelopen jaren ogenschijnlijk voornamelijk brand-

Bepaal besparingen


7FSMBHJOH
WFSNPHFOTCFTMBH Kapitaalratio


7FSCFUFSJOH
JOEJSFDUF
LPTUFO Bijdrage

Activeer organisatie


)FSJKLJOH
QPSUGPMJP Rentabiliteit


0QUJNBMJTBUJF
QSJNBJSF
QSPDFT Brutomarge

3. Programma t

*NQMFNFOUBUJFQMBO t

1SPKFDUJOSJDIUJOH t

-FJEFSTDIBQ

Figuur 1 Strategische herstructurering

38

|

FEBRUARI 2012

Manage transitie

4. Implementatie t

1SPDFTTFO t

.FEFXFSLFST t

4ZTUFNFO

&

FINANCE

jes geblust met vooral een financiële bril, waarbij vaak laat is ingegrepen, schade aan groei en succesvolle activiteiten is veroorzaakt, onderliggende knelpunten niet zijn opgelost en kosten weer snel zijn teruggekeerd. Een strategische herstructurering is een meer fundamentele bezuiniging vanuit de strategische koers en een financieel gezonde bedrijfsvoering. Kenmerken zijn de focus, tijdigheid en

Quick wins bestaan niet meer eigen regie. Een onderneming of instelling neemt zelf vroegtijdig en gebalanceerd maatregelen om het tij te keren. We zien vier stappen: de formulering van de koers, de bepaling van de besparingsmaatregelen, de activering van de organisatie en de realisatie van de transitie (figuur 1). De inbedding in de strategie en bedrijfsvoering verzekert een effectieve en samenhangende verbetering van het verdienmodel van de onderneming. De maatregelen volgen uit een structurele herijking van het portfolio, de optimalisatie van het primaire proces, de verbetering van de indirecte kosten en de verlaging van het vermogensbeslag. De maatregelen kunnen tegelijk of gefaseerd worden uitgevoerd, afhankelijk van de verbetereffecten, de vereiste inspanning en de risico’s. Formulering koers Een strategische herstructurering begint met een duidelijke definitie van het speelveld, de ambitie en de positionering. Er kan niet op een gezonde bedrijfsvoering worden gestuurd zonder duidelijk beeld van de te volgen koers. Als eerste willen we het speelveld definiëren waarop de onderneming actief wil zijn. Veelal wordt het speelveld gedefinieerd in termen van markten, producten en regio’s: what business are we in? Meestal gaan er zelfonderzoek en een markt- en concurrentieanalyse aan vooraf. Doorgaans wordt het speelveld bepaald op basis van het strategische en financiële perspectief op de lange termijn: is het speelveld voor de onderneming aantrekkelijk en rendabel? De fundamentele vraag is in hoeverre een bedrijf naar de toekomst in het speelveld een levensvatbare, kansrijke rol heeft. Vervolgens kunnen we de externe positionering uitwerken. De positionering naar klanten en concurrenten grijpt diep in op de organisatie en heeft zo een groot effect op de kostenbasis. Een bedrijf dat concurreert op kostleiderschap maakt intern bijvoorbeeld andere keuzen in de organisatie en aansturing dan een onderneming die stuurt op toegevoegde waarde. FEBRUARI 2012

CONTROL

Kostleiderschap betekent wellicht kostenverminderingen in marketing en klantenservice en juist investeringen in automatisering en planning, terwijl een innovatief bedrijf misschien eerder kosten zal besparen in verkoop en de financiële administratie en investeringen in productontwikkeling. Het is bij besparingsmaatregelen belangrijk dat exact duidelijk is welke onderdelen van de organisatie de toekomstige positionering ondersteunen en welke activiteiten zonder effect op de marktpositie kunnen worden beëindigd. Als laatste in de strategiebepaling is een duidelijke ambitie nodig. Het is lastig om structureel kosten te reduceren als de doelstellingen onduidelijk zijn. Een onderneming wil misschien graag groeien in nieuwe diensten of opkomende markten. Doelstellingen in markt-, product- en regio-ontwikkeling hebben consequenties voor de interne organisatie. Ook verschilt de financiële doelstelling tussen organisaties, afhankelijk van de aspiraties, financiers en risico’s van de onderneming. Het is voor de maatregelen belangrijk dat controlling met de betrokkenen vanuit de strategie de ambitie financieel maakt in een meerjarenraming, zodat er voor alle betrokkenen een concrete, kwantitatieve kostendoelstelling ligt. De doelstelling kan eventueel worden getoetst aan een benchmark om op deze manier meer inzicht te krijgen in een concurrerende kostenbasis. Herijking portfolio Na de strategiebepaling kunnen we in de tweede stap maatregelen in kaart brengen. Het eerste potentiële verbetergebied is een herijking van het portfolio van activiteiten (figuur 2). We willen eerst focus in de activiteiten aanbrengen. Het doel is om de kernactiviteiten te definiëren op basis van de koers en

Het is lastig om structureel kosten te reduceren als de doelstellingen onduidelijk zijn rentabiliteit. Op basis van strategische, kwalitatieve criteria worden de bedrijfsactiviteiten geïnventariseerd die buiten het speelveld vallen. Zij worden apart gezet om te worden beëindigd. Het is moeilijk om een activiteit rendabel te houden als het geen kernactiviteit is. Een drempel is dat veel bedrijven het lastig vinden om afscheid te nemen. Daarna wordt het rendementsvooruitzicht van elk van de activiteiten binnen het |

39

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

&

FINANCE

speelveld bekeken. Doorgaans is – als rekening wordt gehouden met de rendementseis – zo’n 10 à 20 procent van de activiteiten structureel onrendabel. Ook de onrendabele activiteiten worden apart gezet. Uiteraard dient te worden bekeken of van deze activiteiten het verdienmodel structureel kan worden verbeterd. Uiteindelijk moet het voor iedereen duidelijk zijn welke activiteiten niet meer tot de kern behoren. Onder de kernactiviteiten kunnen we twee bijzondere groepen onderscheiden. Voor een groep activiteiten is het mogelijk interessant om te partneren. Partnering kan verschillende vormen aannemen, zoals netwerken, allianties en joint ventures met klanten, concurrenten en investeerders. Door partnering kan markt- en productontwikkeling dikwijls worden versneld en investeringen en risico’s gedeeld. Daarnaast kan de performance worden verbeterd door in groeidiamanten te investeren, ondanks de druk om kosten te verlagen. Beloftevolle onderdelen mogen niet de dupe worden van een reorganisatie. Mogelijk kunnen succesvolle formules sneller worden uitgebreid, bestaan er schaalvoordelen door acquisities of leidt internationalisatie tot een groter concurrentievoordeel. Herstructureren betekent tegelijkertijd saneren en investeren. Verbetergebied 1. Herijking portfolio 2. Optimalisatie primaire proces 3. Verbetering indirecte kosten 4. Verlagen kapitaalsbeslag

Maatregelen 1.1 Beëindigen onrendabele activiteiten 1.2 Samenwerken met partners 1.3 Investeren in activiteiten die groeien 2.1 Compartimenteren productielijn 2.2 Stroomlijnen verkoop- en leveringsproces 2.3 Dichten lekken in brutomarge 3.1 Reduceren interne overheadvraag 3.2 Herinrichten ondersteunende organisatie 3.3 Toevoegen nieuwe onderdelen 4.1 Verminderen werkkapitaal 4.2 Verkopen niet-operationele bezittingen 4.3 Verbeteren cashmanagement

Figuur 2 Opties besparingsmaatregelen

Optimalisatie primaire proces Het tweede verbetergebied is het primaire proces. We willen als basis een geoliede machine- of operatiekamer. Een gezonde bedrijfsvoering begint immers met een aanvaardbare en houdbare brutomarge of dekkingsbijdrage. De marge kan worden verbeterd door het compartimenteren van de productielijn, het stroomlijnen van het verkoop- en leveringsproces en het dichten van lekken in de brutomarge. We willen de productielijn meer compartimenteren om de reactietijd op marktontwikkelingen te verkorten en de verschillende (operationele) opties open te houden. We willen een minder statische productiestraat. Door meer te denken in zelfstandige onderdelen van flexibele, winsttoevoegende eenheden, is een onderneming beter in staat zich aan te passen en relatief eenvoudig productiecapaciteit te vergroten of te verkleinen. Deze

40

|

CONTROL

kameleonbenadering kan bestaan uit een andere manier van faseren van uitbreidingen, contracteren van medewerkers, inrichten van zelfstandige teams, standaardiseren van platforms of coproduceren met leveranciers.

Het doel is om de kernactiviteiten te definiëren op basis van de koers en rentabiliteit Een tweede manier is een verdere stroomlijning van het verkoop- en leveringsproces. Verbeteringen kunnen liggen in de processen, systemen of organisatie. De eerste invalshoek is verplaatsing van productie naar goedkopere landen zoals in Oost-Europa of Azië, waar productiekosten 20 tot 40 procent lager kunnen liggen. Een tweede invalshoek is de verbetering van het proces zelf. Hiervoor kunnen we de leanbenadering gebruiken, die zich richt op het reduceren van verspillingen die geen waarde voor klanten leveren. De leanbenadering streeft naar minder variatie en complexiteit in de vraag en het proces en stopzetting van overbodige schakels. Lean kijkt onder meer naar defecten, transport, wachttijden, voorraden en verplaatsingen. Dikwijls kunnen ook de ondersteunende ICTsystemen worden versimpeld door op één platform industry practice-standaardpakketten te gebruiken voor processen die niet bijdragen aan het concurrentievoordeel. Als derde willen we ‘lekken’ in de brutomarge dichten. Als het primaire proces naar de toekomst juist is ingeregeld, kunnen de laatste oneffenheden in de inkoop-verkoopmarge worden opgespoord. De éénprocentregel richt zich op 1 procent meer omzet en 1 procent lagere inkoopkosten. Zo kan een onderneming of instelling structureel haar bedrijfsresultaat met zo’n 1,5 procent verbeteren. Eén procent hogere omzet wordt bereikt door te kijken waar potentiële omzet weglekt, zoals in de registratie van de facturatie-eenheden (bijvoorbeeld uren, goederen en liters), de verstrekking van ruimhartige kortingen aan klanten en snelle afboekingen op klantfacturen. Hetzelfde geldt voor inkoop. Door bijvoorbeeld te sturen op 5 procent prijsverlaging op 20 procent minst kritische inkoopcategorieën voor het primaire proces kan een onderneming de inkoopkosten met 1 procent verlagen zonder dat dit effect heeft op de klanten. Vaak zijn meer alternatieven beschikbaar dan gedacht en veelal zijn leveranciers bereid om in te gaan op prijsverlagingen als er bijvoorbeeld afspraken kunnen worden gemaakt over bestelgrootte, levertijden of inkoopvolumes. Verbetering indirecte kosten Het derde verbetergebied is een verkleining van de ondersteuFEBRUARI 2012

&

FINANCE

nende organisatie. De doelstelling is om van elke afdeling de bijdrage aan de strategie te beoordelen. De besparingsdoelstelling kan eenvoudig worden gekwantificeerd vanuit de opgestelde meerjarenbegroting. Eventueel kan er een benchmark naast worden gelegd. Een overheadanalyse heeft een groot voordeel: er wordt bezuinigd zonder dat de klant het merkt. Om te beginnen betekent een kostenverbetering een vermindering van de interne vraag. In voorspoedige tijden zien we een stijgende vraag naar ondersteuning en informatie. Zo nemen bij groei bijvoorbeeld het aantal HR-medewerkers, rapportages en softwarelicenties toe, zonder een kritische beoordeling van de noodzaak voor de strategie. Een belangrijke manier van vraagreductie is ook een evaluatie van lopende projecten in bijvoorbeeld product- en organisatieontwikkeling. Veelal blijkt vanuit de strategie een groot deel van de projecten en betrokken inhuur van externen irrelevant te zijn. Daarnaast kunnen er mogelijkheden liggen in de inrichting. Door bijvoorbeeld het aantal managementlagen in de ondersteunende organisatie te verminderen, afdelingen en teams groter te maken, overhead te concentreren of ondersteunende processen als inkoop en declaraties te standaardiseren of automatiseren, kunnen ondernemingen structureel kosten besparen. Mogelijk kunnen kosten worden verlaagd door outsourcing. Veel ondernemingen besteden delen van ICT en engineering uit aan gespecialiseerde partijen of verplaatsen deze naar goedkope landen. Bij elke activiteit moet worden afgewogen: zelf doen, partneren of uitbesteden? Uitbesteding heeft ook als voordeel dat kosten worden geflexibiliseerd en een bedrijf in de toekomst beter kan inspelen op veranderingen in de vraag. Een bestendig financieel resultaat wordt naast haar strategie voor een belangrijk deel bepaald door het ver-

Beloftevolle onderdelen mogen niet de dupe worden van een reorganisatie mogen om de organisatie om zich snel te kunnen aanpassen. Een reorganisatie van de overhead gaat altijd samen met de toevoeging van nieuwe organisatierollen. De organisatie verandert. Zo vraagt samenvoeging van afdelingen doorgaans managers met een ander profiel en outsourcing een versterking van contractbeheer. In de praktijk zullen bedrijven diep genoeg moeten snijden om de nieuwe kosten na de bezuinigingen te kunnen dragen. Verlaging kapitaalbeslag Het laatste verbetergebied is een verlaging van het kapitaalbeslag. Het doel is om door een opschoning van de balans de kasstroompositie te verbeteren. De meetlat is de kapitaalratio: FEBRUARI 2012

CONTROL

de investeringen die nodig zijn om de omzet te realiseren. We kijken vooral naar de linkerkant van de balans. In goede tijden is de investeringsdiscipline veelal afgenomen en heeft de onderneming overgewicht gekregen. Een belangrijke eerste invalshoek is een verlaging van het werkkapitaal. De meeste ondernemingen zijn gefixeerd op de winst- en verliesrekening en sturen nauwelijks op voorraden, uitstaande rekeningen en crediteuren. Benchmarking vergroot het inzicht hierin. Vaak ligt werkkapitaalbeheer bij de financiële afdeling, terwijl het werkkapitaal wordt gedreven door de afspraken die met de klanten en leveranciers worden gemaakt. De kasstroom kan veelal worden verbeterd door betere verkoop- en inkoopvoor-

Veelal blijkt vanuit de strategie een groot deel van de projecten en betrokken inhuur van externen irrelevant te zijn waarden, concentratie van voorraden, factoring, kortere productie- en levertijden, samenvoeging van productielocaties en actiever voorraad- en debiteurenbeheer. Naast het werkkapitaal kunnen we de kasstroompositie dikwijls verbeteren door de afstoting van niet-operationele bezittingen. Veel bedrijven hebben vastgoed en effecten op de balans staan. Zij werden lang gezien als een appeltje voor de dorst of als meerwaarde voor de eigenaren, terwijl zij meer en meer als overtollige en risicovolle bedrijfsmiddelen worden beschouwd, die niet bijdragen aan de strategie. Gebouwen zijn incourant en eigenlijk altijd te groot of te klein en beleggingen kunnen beter door de aandeelhouders buiten de onderneming worden gehouden. Ook bezitten ondernemingen veelal weinig gebruikte of overbodig geworden machines en auto’s. De opruiming van niet-operationele bezittingen kan soms wel leiden tot 20 à 30 procent minder kapitaalbeslag. Een derde manier om het kapitaalbeslag te verminderen, is het verbeteren van cashmanagement. Veel bedrijven hebben te veel en te verspreid kasmiddelen. Het doel is niet om zo veel mogelijk liquide middelen uit de onderneming te trekken en anorexia te veroorzaken, maar om vanuit de strategische koers en een gezonde bedrijfsvoering en ondernemingsbreed een optimale omvang van de liquide middelen te managen. Een centrale treasuryfunctie kan in bedrijven met veel verschillende activiteiten leiden tot aanzienlijke besparingen. Door pooling en kredietfaciliteiten kan de bankstand meestal aanmerkelijk worden teruggebracht, waardoor de beheer- en rentekosten lager worden en het risicoprofiel wordt verbeterd. |

41

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

&

FINANCE

Activering organisatie Na de analyse van de besparingsmaatregelen volgen we in stap drie de uitwerking van de reorganisatieaanpak. Nu begint het eigenlijk pas. Een strategische herstructurering gaat in de praktijk feitelijk over cultuur, keuzen en discipline. Het doel is om een goed veranderprogramma neer te zetten. Om te beginnen is een implementatieplan vereist, waarin de maatregelen worden geconcretiseerd in acties, tijd en verantwoordelijkheden. Voor in het plan staat, op basis van de geschatte besparingsomvang, de vereiste inspanning om de maatregel te realiseren en de externe en interne risico’s, een heldere keuze voor de definitieve maatregelen (figuur 3). Het plan fungeert voor de onderneming als draaiboek voor de herstructurering en maakt de maatregelen voor iedereen concreet. Voor de implementatie is een duidelijke interne projectsturing nodig. De inrichting van het project bepaalt in de praktijk grotendeels het succes. De verantwoordelijkheid voor de maatregelen en de nieuwe organisatie ligt bij het lijnmanagement, onder supervisie van de directie. De coördinatie van het veranderprogramma wordt doorgaans apart belegd bij een programmamanager, die de voortgang en samenhang bewaakt en de lijnmanagers ondersteunt bij de doorvoering van de maatregelen. Vreemde ogen dwingen. In de praktijk is de programmamanager voor de besparingsmaatregelen de tijdelijke verbindingsofficier tussen de directie en lijnmanagers. De programmamanager vertaalt het implementatieplan naar deelplannen en mijlpalen en rapporteert aan de directie of een stuurgroep. De projectinrichting vereist van controlling ook een eenduidige rapportagevorm over de status en resultaten van de herstructurering gekoppeld aan de begroting van de verschillende bedrijfsonderdelen. Het activeren van de organisatie verlangt bovenal leiderschap.

Direct doorvoeren

Selectief doen, mits planmatig Klein Risico

Optie 5

Doorvoering transitie De laatste stap is de uitvoering. Doorgaans duurt een herstructurering een jaar met nog een halfjaar voor de nasleep van de maatregelen of de reparatie van onvoorziene gaten. Als de transitie te lang duurt, loopt een onderneming het risico dat de onrust onder medewerkers en de druk van schuldeisers toenemen. Het is belangrijk om de maatregelen in onderlinge samenhang te sturen, nauw met de transitieteams samen te werken met de verantwoordelijke managers en te sturen op de voortgang en resultaten. Organisatieveranderingen zijn doorgaans taai en de meeste managers houden zich liever bezig met groeien en investeren dan bezuinigen en herplaatsen. Misschien is wel het belangrijkst, dat een onderneming van tevoren heeft nagedacht over de juiste bemanning en over wie verantwoordelijk is voor de verbetering van het portfolio, de optimalisatie van het primaire proces, de ondersteunende organisatie en het kapitaalsbeslag. De crux ligt in de kwaliteit van het management en de vaardigheid om het veranderingsproces tot een goed einde te brengen. De bemanning bepaalt uiteindelijk het succes van de reis. Een goede bemanning laat zich niet verrassen en zorgt ervoor dat ze op tijd weer gezond is. Literatuur ~ J. Adriaanse en H. Kuijl (2005), ‘Succesfactoren informatie reorganisatie’, MAB. ~ S.D. Anthony (2009), The Silver Lining, Harvard Business School Publishing. ~ S.M. Bragg (2010), Cost Reduction Analysis: Tools and Strategies, John Wiley & Sons. ~ G.C. Brockhoff en R. van Rijn (2006), Strategie vanuit visie, Kluwer. ~ D. Mann, Creating a Lean Culture, Productivity Press. ~ McKinsey (2009), ‘What Worked in Cost-Cutting, and What’s Next’, Global Survey. ~ D. Rigby (2009), Winning in Turbulence, Harvard Business Press Books.

Optie 3

Niet doen, tenzij gecontroleerd Groot

De implementatie is de lakmoesproef. De meeste herstructureringen sneuvelen in de uitvoering. De directie heeft een belangrijke voorbeeldrol. Het gaat er niet om wat de directie zegt, maar om wat ze doet. De directie draagt actief de strategie en doelstellingen uit, is goed aanspreekbaar voor medewerkers, houdt voor de realisatie van de maatregelen de touwtjes strak in handen en versobert voor de geloofwaardigheid haar eigen uitgavenpatroon. Het is belangrijk dat de medewerkers de doelstellingen, urgentie en maatregelen begrijpen en weten waar ze aan toe zijn. De maatregelen moeten intern pas worden gecommuniceerd als de formele besluitvorming met de commissarissen en ondernemingsraad definitief is, er overeenstemming bestaat over een sociaal plan voor de medewerkers en als tegelijkertijd de consequenties voor afdelingen en locaties kunnen worden verteld.

Optie 6

Optie 1

Optie 8

CONTROL

Selectief uitvoeren, mits risicoreductie

Optie 7

Groot

Optie 4 Optie 2 Klein

Gérard Brockhoff en Frank Vogt zijn beiden partner bij Adstrat Consulting, adviseurs voor groeistrategie, besturing en performance.

Inspanning

Figuur 3 Beoordeling besparingsmaatregelen

42

|

FEBRUARI 2012