BIJLAGE Bijlage nr. 1
BELEIDSNOTA
2009-2014
Beleidsdomein Algemeen Beleid Ingediend door de heer Jean-Luc Vanraes, Collegevoorzitter en de Collegeleden mevrouw Brigitte Grouwels en de heer Bruno De Lille
Inhoudstafel Inleiding
4
Deel I – Ambtenarenzaken
5
Kwaliteitsvolle dienstverlening via een motiverend en eigentijds personeelsbeleid SD 1 De VGC-overheid biedt permanent een kwalitatief hoogstaande dienstverlening, op maat van de Nederlandstalige instellingen en haar gebruikers OD 1.1 Administratie met open blik naar de stad en haar bewoners OD 1.2 Een open en transparante raadpleging van de bevolking, verenigingen en bedrijven OD 1.3 De VGC vergroot haar bekendheid en zichtbaarheid SD 2 De VGC-administratie groeit verder uit tot een motiverende, aantrekkelijke en eigentijdse werkgever OD 2.1 Gelijke kansen staan centraal in het beleid OD 2.2 Het afstemmen van contractuele en statutaire tewerkstelling OD 2.3 Een dynamische administratie die openstaat voor een hedendaags management en personeelsbeleid OD 2.4 Verder inzetten op het versterken van het kennismanagement SD 3 De VGC-overheid is een pionier in duurzaamheid OD 3.1 De organisatie van de mobiliteit voor de VGC-personeelsleden is op een duurzame wijze georganiseerd OD 3.2 De VGC-overheid ontwikkelt een duurzaam georganiseerd kennismanagement DEEL II – Financieel en begrotingsbeleid
11
Zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit via een transparant financieel management 1. Inleiding 2. Strategische en operationele doelstellingen SD1 Blijven streven naar een gezond financieel beleid, beheer en dienstverlening OD 1.1 Meer aandacht voor meerjarenplanning OD 1.2 Stimuleren van werving/behoud van personeel en het verbeteren van de operationele inzetbaarheid SD 2 Verhogen van de transparantie, efficiëntie en effectiviteit OD 2.1 Gestelde overheidsdoelen worden zo doelmatig mogelijk bereikt, waarbij de overheidsmiddelen rechtmatig worden besteed OD 2.2 Interne controle als toegevoegde waarde voor de organisatie SD 3 Een modern en doelmatig financieel management OD 3.1 Werken aan een beter informatie- en procesbeheer
2
DEEL III – CommunicatieCommunicatie- en mediabeleid
14
1. Inleiding 2. Strategische doelstellingen en projecten SD 1 Verbeteringen voor het gehele communicatiebeleid invoeren SD 2 De overheidscommunicatie optimaliseren SD 3 De interne communicatie uitbouwen SD 4 De stad- en gemeenschapscommunicatie optimaliseren SD 5 De Brusselse media versterken, verder ontwikkelen in hun onderlinge samenhang en toekomstbestendig maken DEEL IV – Meten en weten
21
Beleidsvoering gebaseerd op kwaliteitsvolle kwaliteitsvolle beleidsbeleids- en beheersinformatie 1. Visie en oriëntatie 2. Strategische en operationele doelstellingen Strategische kerndoelstelling OD 1 Uitwerken van geschikte instrumenten of herwerken van minder geschikte bestaande instrumenten ter opvolging van het beleid OD 2 Registratiesystemen ontwikkelen en/of bestaande systemen herwerken in functie van harmonisering overheen verschillende beleidsdomeinen OD 3 Aansturen van wetenschappelijk onderzoek ter ondersteuning van het VGC-beleid, in het bijzonder in functie van beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie OD 4 Ondersteunen en mee aansturen van de ‘meet- en analyse-activiteiten’ binnen de VGC OD 5 De uitbouw van een organisatiebreed meet-en weetplatform OD 6 Concipiëren en implementeren van de juiste ICT tools en databankbeheer in functie van rapportering en databeheer OD 7 Het uitbouwen van een kennis en documentatiecentrum en het uitbouwen van structurele samenwerking met relevante partners DEEL V – Investeringsbeleid en facilitair beheer beheer
26
1. Een doelmatig en financieel verantwoord investeringsbeleid 1.1. Verdere ontwikkeling en implementatie van het rationeel beheersbeleid 1.2. Een vijfjarig investeringsplan, jaarlijks bij te sturen rekening houdende met de voorziene budgetten 1.3. Efficiënte en rechtzekere dienstverlening bij investeringssubsidies 2. Voorbeeldfunctie op vlak van duurzaamheid 2.1. Zuinig, efficiënt en doelmatig inzetten van middelen op duurzame wijze 2.2. De functionele toegankelijkheid van het eigen patrimonium en gefinancierde projecten wordt vooropgesteld 3. Realiseren van een gecentraliseerde huisvesting van de administratie 4. Een ondersteunend, efficiënt en doelmatig facilitair beheer 4.1. Duidelijke keuzes op basis van efficiëntie, doelmatigheid en kostenbesparing 4.2. Een organisatiebrede dienst, duidelijk en helder gestructureerd
3
INLEIDING
Goed beleid voeren doe je niet alleen op basis van plannen en doelstellingen. Het vergt een performante organisatie die haar werking afstemt op de realisatie van de inhoudelijke beleidsdoelstellingen. De kerntaak van de ondersteunende directies en diensten bestaat er dan ook in om de inhoudelijke beleidsdomeinen – Onderwijs en Vorming – Welzijn, Gezondheid en Gezin - Cultuur, Jeugd en Sport maximaal te faciliteren en de werking van de organisatie te optimaliseren. In deze beleidsnota worden de belangrijkste strategische opties voor de ondersteunende beleidsdomeinen uitgetekend. Het College wil de lat hoog leggen. De voorbije jaren werd al sterk geïnvesteerd in processen van optimalisering en van efficiëntieverhoging. De centralisatie van de administratie in één gebouw is het moment bij uitstek om de werking van de ondersteunende diensten kritisch te analyseren en voluit te gaan voor een dynamische, transparante en klantgerichte administratie. Rekening houdend met de behoeften, zullen de ondersteunende diensten maximaal streven naar een optimale resultaats- en klantgerichtheid, tegen een zo laag mogelijke kost voor de organisatie als geheel. Zowel voor het eigen patrimonium als in het investeringsbeleid zal de VGC een voorbeeldfunctie opnemen op het vlak van duurzaamheid: beheersing van de energiekosten, groene stroom, functionele toegankelijkheid en het toetsen aan ecologische en sociale criteria bij het nemen van beheersbeslissingen liggen hier aan de basis. Duurzaamheid laat zich ook voelen in het personeelsbeleid met aandacht voor diversiteit en gelijke kansen, het verhogen van de betrokkenheid, motiverende loopbaanmogelijkheden, een doorgedreven coachings- en vormingsbeleid op maat van het personeelslid. Investeren in een geïntegreerd en preventief welzijnsbeleid levert winst op het vlak van motivering, betrokkenheid, het algemeen welbevinden van de ambtenaren en finaal de kwaliteit van de prestaties. Het strategisch belang van communicatie is hoewel onbetwist, niet altijd van bij de aanvang erkend. Het College wil niet alleen informeren over het beleid dat gevoerd wordt, maar wil via een laagdrempelige communicatie kunnen inspelen op de behoeften en noden van de burgers en doelgroepen. De VGC mag evenmin achterop blijven in de steeds sneller evoluerende internet- en mobiele technologie. Niet omwille van de ‘hype’, maar omdat het unieke kansen biedt om in dialoog te treden met de stadsbewoners. Een goede beleidsvoering en besluitvorming vereist kwalitatieve informatie. De meetdie meet-en weetcel, weet vorm en inhoud heeft gekregen in 2009, komt stilaan op kruissnelheid. Via de drie clusters ‘dataverzameling’, ‘wetenschappelijk onderzoek’ en ‘meten en operationaliseren’ wordt gewerkt aan een wetenschappelijk onderbouwde manier van beleidsvoering en besluitvorming. Samenwerken is ook hier het motto met alle actoren binnen de VGC – maar ook daarbuiten - , met de beleidsdirecties en in het bijzonder met de transversale werkeenheid Stedelijk Beleid. Vernieuwd, Gedurfd en Creatief, met oog voor duurzaamheid en kwaliteit, zo wil het College de nieuwe uitdagingen aangaan. Hoe we dat zullen doen, leest u verder in deze beleidsnota.
4
DEEL I – AMBTENARENZAKEN Kwaliteitsvolle dienstverlening via een motiverend en eigentijds personeelsbeleid Strategische doelstelling 1 De VGC biedt permanent een kwalitatief hoogstaande dienstverlening, op maat van de Nederlandstalige instellingen en van haar gebruikers De VGC wil een optimaal functionerende, efficiënte en klantgerichte administratie zijn: voor de Nederlandstalige instellingen, voor het college en voor de burgers. Daarnaast heeft de VGC oog voor haar medewerkers. Een aangename en kwalitatief hoogstaande werkomgeving, en een sterk uitgebouwd personeels- en HRM-beleid staan daarbij voorop. De VGC voert een beleid dat kansen en mogelijkheden biedt om deskundigheid te verwerven en om efficiënter te werken. - Operationele doelstelling 1.1 Administratie met open blik naar de stad en haar bewoners De betrokkenheid van de VGC-personeelsleden verhogen: dat is een van de voorwaarden om een administratie te creëren die met een open blik naar de stad en haar bewoners kijkt. Betrokken zijn bij de VGC als organisatie en bij het Brusselse werkveld is trouwens één van de waardegebonden basiscompetenties die van elk personeelslid verwacht wordt. De VGC verwacht dat personeelsleden openheid, interesse en inzet tonen bij datgene wat de VGC wil betekenen en realiseren: zowel op het vlak van welzijns- en gezondheidszorg, onderwijs en cultuur, als voor wat leeft in het Brussels hoofdstedelijk gewest, zijn instellingen, organisaties en burgers. Betrokkenheid vormt de basis voor participatie en inzet. Personeelsleden van de VGC-administratie voeren continu beleidsvoorbereidend en beleidsuitvoerend werk uit voor Brussel en voor het werkveld. Voeling houden met de maatschappelijke ontwikkelingen en met de resultaten van de beleidsvoering is een voortdurend proces dat de relevantie en authenticiteit van de werkresultaten verhoogt. Voor individuele personeelsleden is het belangrijk om een zicht te hebben op hun plaats binnen de beleidscyclus of het beleidsproces. Wie zijn opdracht kan situeren, kan zijn inzet duiden en is positief ingesteld om zijn sociale participatie te verhogen. De VGC ondersteunt dit proces via permanente vorming over Brussel en over de beleidsdomeinen van de VGC. Ook het betrekken van personeelsleden in transversaal overleg en in transversale projectwerking binnen de VGC-administratie doet de betrokkenheid stijgen. Verder wil de VGC haar personeelsleden blijven aanmoedigen om in Brussel te (komen) wonen. Daarom worden onder meer een aantal initiatieven uitgebouwd om personeelsleden te laten kennismaken met Brussel en de interesse voor wat leeft in Brussel, te stimuleren. -
Operationele doelstelling 1.2 Een open en transparante raadpleging van de bevolking, verenigingen en bedrijven
De VGC besteedt de nodige aandacht aan het ontwikkelen van de competenties van haar medewerkers, zodat alle contacten met de bevolking op een open en transparante manier verlopen. Op die manier krijgt men een zicht op de noden en behoeften van het werkveld.
5
-
Operationele doelstelling 1.3 De VGC vergroot haar bekendheid en zichtbaarheid
Het centraliseren van de administratie in één centraal gelegen gebouw in Brussel biedt een uitstekende mogelijkheid om de zichtbaarheid van de VGC en het positieve imago in de stad te vergroten. Bovendien zorgt de centralisatie voor zowel financiële als praktische voordelen. Naast de efficiëntieverhoging van de administratie biedt een nieuwe huisvesting ook belangrijke ecologische mogelijkheden op het gebied van duurzaam kennismanagement en archiefbeheer en het gebruik van duurzaam en milieuvriendelijk materiaal. Ook het HRM-beleid kan aandacht besteden aan het vergroten van het positieve imago van de VGC. Door de publicatie van vacatures en aankondigingen van examens via verschillende mediakanalen en door frequente aanwezigheid op de jobbeurzen kunnen we de bekendheid en zichtbaarheid van de VGC continu uitbouwen. Strategische doelstelling 2 De VGCVGC-administratie groeit verder uit tot een motiverende, aantrekkelijke en eigentijdse werkgever Een centraal gelegen gebouw voor de hele administratie verhoogt niet alleen de toegankelijkheid van de administratie maar biedt ook kansen om nieuwe werkvormen als flexwerken en telewerken te onderzoeken. Gemotiveerde medewerkers, die werken in een dynamische, transparante en stimulerende werkomgeving en die de nodige ondersteuning krijgen bij de uitvoering van hun kerntaken: dat is de basis voor een meer doeltreffende en efficiënte administratie. Het bieden van gelijke kansen, het afstemmen van contractuele en statutaire tewerkstelling en de duurzaamheid van het menselijk kapitaal zijn daarbij belangrijke operationele doelstellingen. Als na analyse blijkt dat gezinsvriendelijke initiatieven zoals kinderopvang, naai- en strijkatelier, catering e.d. georganiseerd kunnen worden, kunnen ook socialeeconomieprojecten hiervoor ingeschakeld worden. -
Operationele doelstelling 2.1 Gelijke kansen staan centraal in het beleid
Voor de VGC zijn diversiteit en gelijke kansen zeer belangrijk. Competenties van mensen zijn doorslaggevend, ongeacht geslacht, leeftijd, afkomst, handicap of geaardheid. Dit diversiteitsdenken komt continu tot uiting in alle personeelsinstrumenten, in het hele personeelsbeleid van de VGC. Daarnaast staat in de VGC een open en respectvolle werksfeer voorop als doelstelling voor alle personeelsleden, ongeacht geslacht, leeftijd, afkomst, handicap of geaardheid. Concreet zal de VGC een diversiteitsplan opstellen met concrete streefcijfers over de instroom en doorstroom van kansengroepen. De lat wordt gelijk gelegd voor iedereen, met de nodige aandacht en ondersteuning voor specifieke voorbereiding op vacatures, examens, … Door het accent te leggen op specifieke kansengroepen ontstaat een win-win situatie. -
Veel technische en logistieke medewerkers kunnen door ziekte, ongeval of leeftijd fysiek niet meer alle taken aan. Soms ligt ook het normale werktempo te hoog voor hen. In de plaats van ontslag of vroegtijdig pensioen, kunnen zij
6
tewerkgesteld blijven in aangepaste taken, op voorwaarde dat zij een accurate en juiste begeleiding krijgen. Om dat te realiseren zullen de verschillende mogelijkheden onderzocht worden, ook de mogelijke subsidiëringvormen. In functie van de genomen beleidsoptie zullen vervolgens haalbare streefcijfers voor tewerkstelling van kansengroepen worden vastgelegd, zodat de geleverde inspanningen kunnen getoetst worden aan meetbare resultaten. -
Operationele doelstelling 2.2 Het afstemmen van contractuele en statutaire tewerkstelling
Het personeelsplan, door het College van de VGC goedgekeurd in december 2008, geeft een eerste aanzet om het onderscheid tussen contractuele en statutaire formaties terug duidelijk te bepalen. Zo hebben statutaire en contractuele personeelsleden nu dezelfde mogelijkheden voor bevordering en interne mobiliteit. Op het gebied van verloning, vakantiedagen en verlofvormen was er al eerder gelijkheid tussen de twee rechtsposities. Met het oog op een maximale gelijkstelling is verder onderzoek in deze materie noodzakelijk. -
Operationele doelstelling 2.3 Een dynamische administratie die openstaat voor een hedendaags management management en personeelsbeleid
2.3.1 Binnen het kader van het personeelsplan, door het College van de VGC goedgekeurd in december 2008, worden een aantal fundamentele krijtlijnen voor een hedendaags en dynamisch personeelsbeleid uitgetekend: -
Motiverende loopbaanmogelijkheden Het goed functioneren van onze organisatie hangt in de eerste plaats af van de inzet en van de kwaliteit van het personeel. Het motiveren van medewerkers is een sleutelelement om deze inzet en kwaliteit blijvend te garanderen. Een dynamisch personeelsbeleid blijft dan ook een essentieel gegeven; de kwaliteit van de dienstverlening hangt ervan af: de juiste mensen op de juiste plaats met een correcte verloning. Deze verloning mag bovendien niet enkel gebaseerd zijn op diploma’s. In dit kader is, zowel bij de aanwerving als bij de bevordering, de valorisatie van eerder verworven competenties belangrijk. Er worden bovendien extra loopbaanmogelijkheden gecreëerd voor alle niveaus, door de invoering van projectverantwoordelijkheden en -medewerkers, coördinatoren en functies als ‘taakverantwoordelijke’ en ‘expert’.
-
Combinatie werk/privé De mogelijkheden van telewerken en thuiswerken zullen verder onderzocht worden in het kader van de centralisatie van de administratie. Naast een analyse van taken en opdrachten die hiervoor in aanmerking komen, worden ook de mogelijkheden en middelen voor de logistieke ondersteuning onderzocht. Ook de mogelijkheden voor kinderopvang en voor opvang van de kinderen tijdens de schoolvakanties worden onderzocht en uitgewerkt.
7
-
Implementatie van personeelsinstrumenten in het kader van een geïntegreerd competentiemanagement:
Nieuwe evaluatieprocedure
De bestaande evaluatieprocedure wordt herzien. Dat is onder andere nodig vanwege de ongelijkheid tussen contractuele en statutaire medewerkers in het geval van een negatieve evaluatie. Functioneringsgesprekken en –begeleiding verdienen bovendien meer aandacht. Uitgangspunten bij de nieuwe evaluatieprocedure zijn de gelijke behandeling van statutaire en contractuele personeelsleden en het ontwikkelings- en coachingsgerichte aspect van evalueren. Een dynamisch HRM-beleid is immers gestoeld op het bieden van kansen en mogelijkheden tot deskundigheids- en efficiëntiebevordering.
Persoonlijk ontwikkelingsplan
Het uiteindelijke doel van coaching en evaluatie is de uitwerking van een persoonlijk ontwikkelingsplan voor elk personeelslid, op maat van zijn of haar niveau, functie, project en groeimogelijkheden binnen de VGC. Het persoonlijk ontwikkelingsplan zorgt voor de consequente en voortdurende opvolging van de loopbaanontwikkeling van een personeelslid. Om dat te realiseren zal een vormingsaanbod ontwikkeld worden, gelinkt aan de competenties. Op basis van de evaluatie van hun competenties kunnen de personeelsleden aansluitend samen met hun leidinggevende een lijst opmaken van noodzakelijke en interessante vormingen die hen kunnen helpen om verder te ontwikkelen en te groeien. Niet alleen vormingen kunnen voor de ontwikkeling van een personeelslid worden ingezet. Er moet ook gedacht worden aan coaching, e-learning, literatuur, training-on-the job en workshops. Een persoonlijk ontwikkelingsplan zorgt ervoor dat al deze vormen van leren leiden tot de beoogde resultaten die zijn vooropgesteld in een evaluatiegesprek. Als secundair gevolg krijgen de personeelsleden meer greep hebben op hun persoonlijke ontwikkeling en op hun loopbaan binnen de VGC. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is immers een instrument dat doorheen de hele loopbaan kan worden ingezet om aan loopbaanplanning te doen. Zo is het persoonlijk ontwikkelingsplan bruikbaar om personeelsleden voor te bereiden op bevorderingen, hetzij binnen het niveau, hetzij naar een hoger niveau. -
Geïntegreerd en preventief welzijnsbeleid Eén van de doelstellingen van het personeelsplan is het verhogen van het gemiddeld aantal prestatie-uren op jaarbasis. Een geïntegreerd en preventief welzijnsbeleid op het werk dient daartoe bij te dragen en dat door het uitbouwen van twee pijlers: Ziekteverzuimbeleid Ziekteverzuim is meestal het gevolg van een complex samenspel van vele oorzaken, o.a. gezondheidsklachten, maar zeker ook werkmotivatie. Enkel medische controles uitvoeren biedt geen duurzame oplossing. Een duidelijk en gestructureerd verzuimbeleid, waarbij een positieve benadering wordt vooropgesteld, is de doelstelling. Het is daarom noodzakelijk om een ziekteverzuimbeleid uit te werken waarin verschillende acties worden geïntegreerd, en dat vanuit verschillende invalshoeken: de medische
8
invalshoek, de invalshoek belasting versus belastbaarheid en de invalshoek gedrag/attitude. Een effectief verzuimbeleid start met het verzamelen van data, die de basis vormen voor een gerichte aanpak, gebaseerd op vastgestelde trends. Daaruit vloeit een doelgericht verzuimbeleid voort dat gedragen wordt door heel de VGC. Zowel de directie, de rechtstreekse leidinggevenden, de medewerkers, de vakbonden, de directie Personeel en HRM, de preventiedienst en de arbeidsgeneesheer hebben een gemeenschappelijk aandeel in het slagen ervan. Welzijnsbeleid Het protocolakkoord dat tussen het college en de vakbonden op 17 december 2008 werd gesloten bevat o.a. de oprichting van een basisoverlegcomité voor Veiligheid en Welzijn op het werk. In overleg met de representatieve vakbonden wordt een beleid en een bijhorende methodiek ontwikkeld en geïmplementeerd, over diverse aspecten van welzijn op het werk. Mogelijke aandachtspunten zijn: preventief medisch onderzoek vanaf 50 jaar, omgaan met stress op het werk, omgaan met pesten op het werk. Ook de aangehaalde analysefase van het ziekteverzuimbeleid kan trends aan het licht brengen die verder uitgewerkt kunnen worden. De oprichting van een volwaardige sociale dienst blijft een aandachtspunt. -
Geïntegreerd en preventief beleid voor functioneringsmoeilijkheden Werkgebonden en psychosociale problemen kunnen functioneringsmoeilijkheden tot gevolg hebben. De VGC-administratie ontwikkelde al verschillende soorten procedures en instrumenten voor de begeleiding en de remediëring van deze functioneringsmoeilijkheden. De administratie zal die verder uitwerken aangezien er een significante toename is van probleemdossiers. Er zal speciale aandacht worden besteed aan een geïntegreerd beleid met accent op het curatieve én het preventieve aspect, en dat op de volgende manieren:
actief en structureel opvolgen van personeelsproblemen (individueel en in groep); ontwikkelen van een specifiek beleid voor bepaalde doelgroepen; aansturen van een structureel overleg met alle partners (registratie, info-uitwisseling, ontwikkelen instrumenten, campagnes, preventie, intervisie, ontwikkelen expertise …).
2.3.2 Om deze krijtlijnen te kunnen uitwerken en implementeren is een globale herziening van het statuut nodig. Om opnieuw te komen tot een coherente regeling van de rechtspositie van het VGCpersoneel is een globale herziening noodzakelijk. De inhoudelijke aanpassingen worden enerzijds bepaald door de verdere analyse van de genomen beleidsopties inzake personeelsaangelegenheden. Anderzijds streven we naar een opbouw volgens het principe van het personeelsstatuut. Op basis van deze opbouw en van de inhoud van het nieuwe personeelsstatuut wordt een arbeidsreglement opgesteld.
9
2.3.3 Analyse en verdere uitbouw van nieuwe hedendaagse personeelsbeleidsinstrumenten: -
Interfederale mobiliteit Interfederale mobiliteit zal onderzocht, uitgewerkt en geïmplementeerd worden. Naast deze interfederale mobiliteit wordt ook de mogelijkheid onderzocht om personeelsleden van de VGC te laten kennismaken met de werkingen van een andere overheidsdienst. In het kader van de loopbaanontwikkeling en het persoonlijk ontwikkelingsplan kan gezorgd worden voor uitwisselingsprojecten, werkbezoeken, opleiding in samenwerking met andere overheden ... Het leren en begrijpen van elkaars werkwijzen en werkdomeinen kunnen een meerwaarde betekenen voor de eigen werkzaamheden.
-
Operationele doelstelling 2.4 Verder inzetten op het versterken van het kennismanagement
Allereerst moet een kennisbeheersstrategie uitgetekend worden. Een eerste stap in dit proces is het in kaart brengen van de aanwezige kennis bij de medewerkers. Op basis daarvan worden methodieken en eenduidige beheerssystemen en –procedures uitgewerkt om kennis te delen, te registreren en te verspreiden, met de nodige aandacht voor een duurzame en ecologisch verantwoorde aanpak. Uiteraard sluit de uitbouw van een kennismanagement nauw aan bij de centralisatie van de administratie van de VGC. Strategische doelstelling 3 De VGCVGC-overheid is een pionier in duurzaamheid -
Operationele doelstelling 3.1 De organisatie van de mobiliteit voor de VGCVGC-personeelsleden is op een duurzame wijze georganiseerd.
De VGC zal het STOP-principe (stappen - trappen - openbaar vervoer - privévervoer) hanteren voor wat het mobiliteitsaspect van haar personeel betreft. Door een centrale locatie in de stad, vlakbij het openbaar vervoer, zullen zowel het woon-werkverkeer als de dienstverplaatsingen, duurzaam en structureel gestimuleerd worden om via het STOPprincipe te werken. Als verplaatsingen niet te voet, met de fiets of met het openbaar vervoer kunnen, zal er aandacht zijn voor een ecologisch verantwoord rijgedrag met de wagen. De VGC zal verder een op maat gemaakt mobiliteitsplan voor de organisatie ontwikkelen. -
Operationele doelstelling 3.2 De VGC ontwikkelt een duurzaam georganiseerd kennismanagement
De veelheid aan informatie, kennis en expertise die in de administratie aanwezig is, moet zodanig beheerd en ontsloten worden dat een verschuiving ontstaat van individuele kennis naar geïnstitutionaliseerde kennis. Door het ontwikkelen van een duurzaam georganiseerd kennismanagement wil de VGC in de toekomst de kwaliteit van dienstverlening behouden en veilig stellen, ook bij het vertrek van ervaren medewerkers. Informatiesystemen en -procedures worden uitgewerkt zodat de individuele kennis kan behouden blijven voor de organisatie. Ook het archiefbeheer wordt op deze manier georganiseerd. Leidinggevenden en medewerkers zullen binnen de organisatie de nodige begeleiding en ondersteuning krijgen om deze procedures te volgen.
10
DEEL II – FINANCIEEL EN BEGROTINGSBELEID Zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit via een transparant financieel management 1. Inleiding De financiële en economische crisis laat Vlaanderen en Brussel niet onberoerd. Waar in de vorige regeerperiode in Vlaanderen bijna stelselmatig overschotten werden gerealiseerd, zal er in deze legislatuur bij onze voogdijoverheid noodgedwongen worden bespaard. Als gevolg van dat stringente budgettaire kader zal ook de VGC haar begrotings- en financieel beleid moeten aanpassen. Ook de VGC realiseerde de voorbije jaren overschotten. Deze overschotten waren echter niet van structurele aard en werden gebruikt om de tekorten in het lopende jaar te financieren. De werkingsmiddelen van de VGC bestaan in hoofdzaak uit dotaties en subsidies van andere overheden, met name van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, van de Vlaamse Gemeenschap en van de federale overheid. Aangezien de ontvangsten bij die overheden niet verder zijn gestegen, gaat de VGC ervan uit dat de groei van haar inkomsten in de nabije toekomst eerder beperkt zal zijn. Ruim 10 jaar geleden moest de VGC nog lineaire besparingen doorvoeren om tot een begrotingsevenwicht te komen. Tijdens de 2 voorbije legislaturen werd een strikter budgettair beleid gevoerd ('nulbegroting'). Daardoor was het mogelijk om de voorbije 9 begrotingen in evenwicht, en zelfs met een licht overschot, goed te keuren. Bijgevolg zullen er nu weldoordachte keuzes moeten worden gemaakt, waarbij efficiëntie en effectiviteit daadwerkelijk primeren. De weg die de VGC, enkele jaren geleden al, insloeg naar een modern financieel systeem, moet een hefboom vormen voor een meer slagkrachtige overheid. Een geïntegreerd systeem van begroting en boekhouding, alsook rapportering, is daarbij een belangrijk streefdoel. 2. Strategische en operationele doelstellingen Strategische doelstelling 1 Blijven streven naar een gezond financieel beleid, beheer en dienstverlening - Operationele doelstelling 1.1 Meer aandacht voor meerjarenplanning Ook tijdens de volgende legislatuur zal er verder worden gewaakt over de gezondheid van onze financiën. Daarbij zal niet zozeer worden gestreefd naar begrotingsoverschotten maar wel naar sluitende begrotingen. In het verleden werd de VGC al meerdere keren geconfronteerd met grotere budgettaire uitdagingen dan aanvankelijk verwacht. Er is dus nood aan een visie op lange termijn voor wat het begrotingsbeleid betreft, maar dan vooral op het vlak van investeringen. Daarbij zal men er altijd over moeten waken dat de reële uitgaven nooit de potentiële groei van de ontvangsten overstijgen. Projecten of hervormingen mogen de financiële positie van de VGC niet aantasten.
11
- Operationele doelstelling 1.2 Stimuleren van werving/behoud van personeel en het verbeteren van de operationele inzetbaarheid Er zal verder aandacht worden besteed aan meer algemene aspecten van het financieel en budgettair beleid van onze organisatie. Daarbij staat de verdere optimalisering van de werking van de directie Financiën en Begroting centraal. Een optimale werking van deze directie veronderstelt de aanwerving en/of het behoud van specifieke profielen. Daarnaast zijn ook een professionele opvolging van de ontvangsten en de uitgaven van de VGC, en een duidelijke rapportering cruciaal. Dat is niet enkel belangrijk voor de boekhouding, maar ook voor de thesaurie van onze organisatie. Een goede controle van de inkomsten- en uitgavenstromen bepaalt mee het beleggings- en schuldbeheer. Dat alles sluit aan bij de maximale realisatie van efficiëntiewinsten. Daarbij gaat vooral aandacht naar een zorgzaam en doelmatig beheer van middelen, en naar de handhaving van de kwaliteit van de dienstverlening aan burgers zoals die door het college is vastgelegd. Het is enkel via een degelijke werking dat de VGC de meest aangepaste oplossingen kan bieden bij vragen en problemen en het best kan inspelen op behoeften, en dat zowel voor de interne als voor de externe klanten. Strategische doelstelling 2 Verhogen van de transparantie, efficiëntie en effectiviteit - Operationele doelstelling 2.1 Gestelde overheidsdoelen worden zo doelmatig mogelijk bereikt, waarbij de overheidsmiddelen overheidsmiddelen rechtmatig worden besteed Een efficiënte en effectieve aanpak van de subsidieregelingen, met een alomvattende en transparante controleprocedure, is meer dan ooit noodzakelijk. Dat geldt zowel voor de aanwending van de middelen als voor het bereiken van de doelstellingen. Door de groei van de VGC-middelen tijdens de voorbije jaren en het aandeel daarvan dat via subsidies wordt toegekend aan derden, is de nood aan meer uniforme regels voor rapportering en verantwoording toegenomen. Al tijdens de vorige legislatuur gaf het college in dit kader een opdracht aan de administratie. In de volgende maanden zullen alle elementen moeten worden geconsolideerd en moet er een adequaat subsidie- en geïntegreerd controlesysteem tot stand komen. De periode van budgettaire strengheid moet worden aangegrepen om de verbetering en implementatie van dergelijk controlesysteem te versnellen. De VGC kan en mag niet enkel worden geassocieerd met het beeld van ‘geldschieter’ voor projecten: de VGC wil een doelmatige overheid zijn die belang hecht aan het resultaat van al deze subsidies. - Operationele doelstelling 2.2 Interne controle als toegevoegde waarde voor de organisatie Ook intern is er nood aan meer controle. Niet enkel de wettigheid, maar ook de zuinigheid, de noodzakelijkheid, de efficiëntie en de effectiviteit van uitgaven moeten worden beoordeeld. Een intern controlesysteem bestaat met andere woorden uit acties waarbij men zekerheid probeert te krijgen m.b.t. en/of de realisatie van: • goed gedefinieerde specifieke doelstellingen; • zuinig en doelmatig gebruik van de middelen;
12
• • • •
kennis en adequate beheersing van de risico's met het oog op de bescherming van het vermogen van de organisatie maar ook van haar mensen, haar imago ...; de integriteit en de betrouwbaarheid van de financiële en beheersinformatie; het respecteren van wetgeving en reglementen, alsook van de algemene beleidslijnen, plannen en interne procedures; de fraudebestrijding.
Strategische doelstelling 3 Een modern en doelmatig financieel management - Operationele doelstelling 3.1 Werken aan een beter informatieinformatie- en procesbeheer Een modern financieel managementsysteem kan een hefboom vormen voor een meer slagkrachtige overheid. Streven naar een geïntegreerd systeem van begroting, boekhouding en audit kan de overheid toelaten haar doelstellingen te realiseren binnen het afgesproken budgettaire kader. De efficiëntie-eis laat zich ook voelen op het vlak van informatie- en procesbeheer. De bestaande financiële en budgettaire processen en procedures zullen onder de loep worden genomen en daar waar nodig verder worden verfijnd. Zo zal onder meer het bestel- en aankoopsysteem worden uitgebreid met een systeem waardoor financiële engagementen die ontstaan uit de uitvoering van overeenkomsten, op een eenvoudige manier kunnen worden opgevolgd en uitgevoerd. Het gaat dan bijvoorbeeld over overeenkomsten in verband met nutsvoorzieningen, huur en huurlasten, onderhoud en andere diensten. Tijdens de vorige legislatuur werden nieuwe boekhoudkundige en budgettaire applicaties ingevoerd. Daardoor is een meer nauwkeurige koppeling van ontvangsten en uitgaven aan de meest aangewezen functionele en economische code noodzakelijk, en dat zowel op het niveau van de begroting als op dat van de boekhouding. Op deze manier worden de begroting en de boekhouding nog beter op elkaar afgestemd, dit met het oog op een performante kostenbewaking. Er komt ook aandacht voor het verder op punt stellen van een financiële rapportering. Die moet beter gedefinieerd worden, en dat op basis van de noden van het college en van het directieniveau van de VGC. Deze informatie moet toegankelijk en transparant zijn en moet gemakkelijk kunnen worden bezorgd. Om aan deze behoeften te voldoen moet de financiële organisatiestructuur adequaat uitgebouwd zijn en moeten de nodige controlemaatregelen en betrouwbaarheidstoetsen aanwezig zijn. Zonder betrouwbare en actuele financiële gegevens heeft financiële rapportering geen zin. Een degelijke structurering van de financiële processen moet dat garanderen.
13
DEEL III – COMMUNICATIECOMMUNICATIE- EN MEDIABELEID 1. Inleiding Als grootstedelijke overheid en actor wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie haar publiek mee de weg wijzen in de complexe stad die Brussel is. De VGC wil inspelen op de behoeften aan informatie en communicatie van haar burgers en doelgroepen. Daarom wil het college meewerken aan een kwalitatief aanbod van hoofdstedelijke communicatie- en mediavoorzieningen. Het college hecht verder ook belang aan een positieve uitstraling van de stedelijke context en van de Nederlandstalige aanwezigheid in de stad. Een gedegen stads-en gemeenschapscommunicatie (of communicatie als beleid) zal de burgers en doelgroepen kansen en instrumenten bieden in hun persoonlijke en sociale ontwikkeling. Ook zal die communicatie een bijdrage leveren aan de citymarketing en de aantrekkingskracht van Brussel door de versterking van positieve associaties met de grootstad en met het Nederlands. Tijdens de vorige legislaturen is er op alle terreinen van het communicatie-, media- en taalpromotiebeleid al heel wat gedaan. Dat alles verder verbeteren en consolideren is evident, net zoals het invullen van lacunes. Maar het is minstens even belangrijk om te vernieuwen en in te spelen op de wijzigende maatschappelijke ontwikkelingen en op de sterke dynamiek van de media- en communicatiewereld. Met het communicatiebeleid wil het College van de Vlaamse Gemeenschapscommissie zijn missie en beleid realiseren en versterken. Het moet bijdragen tot een verhoogde effectiviteit en zichtbaarheid van het beleid en zo professioneel en efficiënt mogelijk georganiseerd worden. Cruciaal daarbij is een consequente, duidelijke en correcte invulling van de rol en het profiel van de Vlaamse Gemeenschapscommissie op alle niveaus en in alle communicatie-initiatieven. De communicatie moet er in het bijzonder toe leiden dat door een open en laagdrempelige opstelling, de zeer verschillende Brusselse publieken gemakkelijker de weg naar het VGCaanbod vinden. Belangrijke opties: • Samen- en netwerken De Vlaamse Gemeenschapscommissie zoekt naar maximale synergieën met alle betrokken overheden en met organisaties in het werkveld, om zo alle krachten maximaal te benutten in functie van een kwaliteitsvolle output naar de burger. Ook intern is een nauwe en transversale samenwerking tussen eigen diensten en instellingen aan de orde. • Een kwalitatief communicatiebeleid Het communicatiebeleid zal nog meer vorm krijgen door een doorgedreven professionele aanpak. Bij elke gegeven situatie hoort een passende communicatieaanpak. Deskundigheid, personeelsomkadering en begeleiding vormen de waarborgen voor een kwaliteitsvolle uitbouw van het communicatiebeleid. De efficiëntie en de effectiviteit worden versterkt door regelmatige meting, evaluatie en bijsturing op alle niveaus. De Vlaamse Gemeenschapscommissie zal initiatieven nemen om het professionele niveau van de communicatiewerking van de instellingen die van haar afhangen te verhogen, om een beter gecoördineerde werking tot stand te brengen en om een adequate en gepaste ondersteuning te bieden. Richtlijnen voor een kwalitatief communicatiebeleid zullen worden opgenomen in verordeningen, beleidsovereenkomsten en besluiten. • Doelgroepencommunicatie Op het gebied van doelgroepencommunicatie moet het ambitieuze groeipad worden gevolgd in functie van de effectiviteit. Naast de focus op de 'klassieke' doelgroepen zoals
14
etnisch-culturele minderheden, kansarmen, jongeren en senioren, moet er ook aandacht zijn voor een optimale informatiedoorstroming naar de bewoners van het Vlaams Gewest. 2. Strategische doelstellingen en projecten Strategische doelstelling 1 Verbeteringen voor het hele communicatiebeleid invoeren De Vlaamse Gemeenschapscommissie zal werken aan de verbreding, verdieping en verankering van het communicatiebeleid. De verbreding staat voor het uitwerken en realiseren van een gevarieerd en zo volledig mogelijk gamma aan communicatie-initiatieven. Open, laagdrempelig en meertalig communiceren zijn een must. Onder verdieping verstaan we het doelgericht omgaan met communicatie, het verbeteren van de noodzakelijke professionele basis, het streven naar de hoogst mogelijke kwaliteit, het integreren van communicatie als een evident gegeven in beleid en werking, het optimaliseren en soms automatiseren van de processen achter de communicatieinitiatieven. Verankering heeft betrekking op het formaliseren van doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van communicatie en op het voorzien van de nodige resources. Richtlijnen zullen opgenomen worden in verordeningen, beleidsovereenkomsten en besluiten. De systematische en gecombineerde uitwerking van de verbreding, verdieping en verankering zal vastgelegd worden in een algemeen transversaal communicatieplan van de VGC. Projecten • De VGC zal een beleid ontwikkelen over het omgaan met talen in communicatieproducten. Een referentiekader met inhoudelijke, juridisch-bestuurlijke en communicatietechnische elementen zal een leidraad vormen voor het bepalen van de meest aangewezen aanpak in een gegeven situatie. Het gaat over de beste wijze van het hanteren van het Nederlands en van andere talen in de contacten met anderstaligen, en dat zowel naar een breed publiek of in functie van doelgroep, product of context. •
Het opsturen van een onthaalpakket naar de nieuwe inwoners die van het Vlaamse naar het Brusselse gewest verhuisden, heeft zijn merites. Het is echter vooral de internationale migratie die zorgt voor de bevolkingsaangroei in Brussel en voor de toename van nieuwe inwoners. Specifieke initiatieven om deze groepen als VGC te verwelkomen zullen, samen met organisaties uit het werkveld, gerealiseerd worden. Via een correcte en toegankelijke communicatie met de nieuwe inwoners en gebruikers van de stad wil het college niet alleen de stad in het algemeen en de dienstverlening van de VGC in het bijzonder promoten, maar ook de betrokkenheid van de doelgroepen verhogen. Om deze doelstellingen te bereiken opteert het college voor de uitwerking van een multifunctionele aanpak en de simultane inzet van diverse communicatieinstrumenten: een brochure, digitale en audiovisuele communicatie, doelgroepgerichte evenementen …
•
De VGC zal een aanpak uittekenen voor communicatie-initiatieven binnen de web 2.0 omgeving (Facebook, Netlog, YouTube …), en dat op basis van een realistische inschatting van de mogelijkheden van deze media en van de aard van de communicatieinitiatieven. Ontwikkelingen in de digitale wereld in het algemeen moeten nauw opgevolgd worden en er moet snel en efficiënt op ingespeeld worden.
15
•
Er zal worden onderzocht of het opzetten van een permanent Brussels distributiesysteem van publicaties van de VGC en van belangrijke organisaties in het werkveld haalbaar is, eventueel in samenwerking met andere partners.
•
De VGC zal blijven werken aan de promotie van Brussel, als stad om te wonen en om te werken (met bijzondere aandacht voor knelpuntberoepen), maar ook als stad om te studeren en om cultuur te beleven. Het aantrekken van meer Nederlandstalige leerkrachten, huisartsen, verpleegkundigen, paramedische beroepen, thuiszorghulpverleners en welzijnswerkers … blijft een grote uitdaging voor de komende jaren. In het algemeen wil de VGC bijdragen tot de citymarketing van Brussel en dat in samenwerking met andere partners en overheden.
•
Er moet verder gewerkt worden aan een adequaat beheer van gegevens van personen en organisaties. Los van de evidente meerwaarde voor de efficiëntie van de administratieve handelingen biedt dat ook mogelijkheden voor algemene en gerichte informatiedoelen. Het gaat dan concreet over de optimalisering en de afstemming van diverse gegevensbronnen en -databanken (rijksregister, organisatiedatabank, klantenbestanden van nieuwsbrieven, cultuurwaardebon, HOB, sport, publicaties, vraagstellers …). Diverse expertises (juridische cel, meet- en weetcel, IT, personeel, communicatie, organisatie, beleidsdomeinen, facility) moeten daarvoor bijeengebracht worden.
•
Eén van de belangrijkste groeiterreinen voor de verbetering van de effectiviteit van de communicatie is ongetwijfeld de doelgroepencommunicatie. De overheid in het algemeen, ook de Vlaamse Gemeenschapscommissie, moet op het gebied van doelgroepencommunicatie nog heel wat kennis opbouwen. Denken we maar aan het afbakenen van de doelgroepen, het in kaart brengen van hun communicatieve vaardigheden en gevoeligheden, het formuleren van duidelijke communicatiedoelstellingen, het aanwenden van de juiste media enzovoort. Naast de focus op de doelgroepen zoals etnisch-culturele minderheden, kansarmen, jongeren en senioren, moet ook aandacht geschonken worden aan een optimale informatiedoorstroming naar de bewoners van het Vlaams Gewest. Uiteraard zal de VGC in haar beleid en communicatie ook rekening houden met de belangrijke en groeiende aanwezigheid van Europese instellingen, organisaties, vertegenwoordigingen en belangengroepen in onze hoofdstad, en met het grote en groeiende aantal nietBelgische burgers van de Europese Unie en andere internationale bevolkingsgroepen.
•
Communicatie is tegelijk een opdracht voor iedereen en een vak dat specifieke competenties vereist. Er zal meer geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van algemene communicatiecompetenties in de administratie. In alle directies zullen personeelsleden aangeduid worden voor welbepaalde communicatietaken. Gespecialiseerde vakkennis wordt geconcentreerd in de communicatiedienst die sterker coördinerend, sturend, adviserend en ondersteunend zal optreden.
•
Waar overlapping van bevoegdheid is en waar wederzijdse versterkingen of een betere dienstverlening aan de burger mogelijk zijn, zal samengewerkt worden met andere overheden. De belangrijkste partner is de Vlaamse Gemeenschap. In het kader van het kerntakendebat en/of op dossierniveau zullen taak- en bevoegdheidsafspraken gemaakt worden. Enerzijds is er zo meer complementaire werking van de twee overheden mogelijk en anderzijds kunnen zij gezamenlijke projecten realiseren. Ook zullen samenwerkingsprojecten opgezet worden met de diverse Brusselse overheden.
•
Het regelmatig meten en evalueren zal geïntegreerd worden binnen de communicatiewerking zodat er een goed zicht is op de kennis, de attitudes en het
16
gedrag van de interne en externe actoren en van het publiek (informatiebehoeften, tevredenheid, bekendheid, inspraak, gebruik, media-bereik …). •
Er zal een globaal communicatieplan van de VGC opgemaakt worden waarbij alle elementen samengebracht worden in een geïntegreerde structuur en werkwijze.
Strategische doelstelling 2 De overheidscommunicatie optimaliseren Deze doelstelling heeft twee onderdelen: - de verhoging bij de burger van de kennis over, de betrokkenheid bij en de inspraak in het beleid (heeft betrekking op de inbreng of de inputzijde van het beleid); - het versterken bij de burger van het gebruik van en de deelname aan het door het beleid gerealiseerde aanbod (heeft betrekking op de participatie of de outputzijde van het beleid). Projecten • De bedrijfscommunicatie op punt zetten Een kwaliteitsvol, dynamisch en effectief communicatiebeleid dat zich richt tot een brede stadsgemeenschap moet zorgen voor een versterking van de zichtbaarheid en de herkenbaarheid van de Vlaamse Gemeenschapscommissie en haar initiatieven. Daarom zal de huisstijl verder worden uitgewerkt en consequent worden toegepast op alle dienstverlening van de VGC. Dat geldt ook voor de entiteiten en voor die organisaties die in uitvoering van een VGC-opdracht hun werking, activiteiten en producten tot het doelpubliek of werkveld richten. Daarbij moet een goed evenwicht nagestreefd worden tussen de corporate benadering en de doelgroep- en productgerichte specificiteit. •
De website vgc.be als katalysator voor overheidsinformatie en interactie aanwenden
We gaan naar een ‘tweede adem’ voor vgc.be als overheidssite met aandacht voor: - de verdere stelselmatige uitbouw ervan met actuele en degelijke informatie in het kader van een actieve openbaarheid van bestuur; - de gerichte aandacht voor bepaalde doelgroepen; - het aanbieden van extra e-government-toepassingen; - het benutten van opportuniteiten om de communicatie in het beleidsproces mee te helpen stimuleren; - het actief inspelen op het groeiende gebruik en de impact van web 2.0- toepassingen bij jong en oud; - het creëren van een gebruiksvriendelijke intuïtieve user interface. •
De bevolking systematisch op de hoogte brengen van het beleid en van het aanbod van de Vlaamse Gemeenschapscommissie
Om dat te realiseren zal een nieuwsbrief gemaakt worden en een advertentiebeleid in de Brusselse media op punt gezet worden. Ook door een grotere aanwezigheid van de Vlaamse Gemeenschapscommissie in de stad via informatiestanden, door de distributie van brochures en door een nauwe samenwerking met het Muntpunt, zal de VGC de bevolking beter bereiken. •
Een jaarlijks evenement organiseren
Het college zal een jaarlijks evenement organiseren om de contacten tussen beleid, werkveld en bevolking te stimuleren. Daarbij zal worden voortgebouwd op de ervaringen
17
van evenementen zoals de 'Gouden Ketjes' (die voortaan tweejaarlijks worden uitgereikt) en het feest voor de 20ste verjaardag van de VGC. Strategische doelstelling 3 De interne communicatie uitbouwen Een efficiënte dienstverlening naar de burger start bij goed geïnformeerde personeelsleden. Interne communicatie is daarom de basis van elk communicatiebeleid. Een goede interne communicatie stimuleert de motivatie en de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie, en creëert het draagvlak voor de externe communicatie. Het interne communicatiebeleid moet verder uitgewerkt worden. Projecten • Goede interne communicatie vergt afspraken en procedures. Die moeten deel uitmaken van het ‘beleidsplan interne communicatie’ van de organisatie. De administratie zal een dergelijk intern communicatieplan op korte termijn voorbereiden en uitvoeren. •
Daarnaast zal gewerkt worden aan een ‘interactief intranet’ als bouwsteen voor de werking van de administratie: bevorderen van de transversale werking, stimuleren van de samenwerking en de interactiviteit tussen de medewerkers, digitaliseren en automatiseren van dossiers in functie van e-governmenttoepassingen.
Strategische doelstelling 4 De stadsstads- en gemeenschapscommunicatie optimaliseren Leven in een grote stad als Brussel biedt mensen tal van mogelijkheden om zich te ontplooien, als individu en in groep, en steeds nieuwe horizonten te ontdekken. De stad heeft een rijk en gevarieerd aanbod aan voorzieningen die nuttig zijn, soms zelfs essentieel voor een kwalitatieve uitbouw van het leven op alle mogelijke terreinen. Goed geïnformeerd zijn is echter altijd een noodzakelijke voorwaarde tot keuze, tot gebruik, tot participatie. Door het soms ondoorzichtige kluwen van wat zich aanbiedt, door de snelheid waarmee zaken veranderen, door de dreiging en de realiteit van anonimiteit en vereenzaming, door de vele talen, door de diverse culturele en wereldbeschouwelijke achtergronden, door de druk op het sociale weefsel kent een grootstad als Brussel ook zijn specifieke moeilijkheden. De complexiteit en de onoverzichtelijkheid maken interpretatie en inschatting van de diverse aspecten van de stedelijke omgeving met zijn mogelijkheden en moeilijkheden maar weinig evident. Voor mensen die zich in een probleemsituatie bevinden, worden de negatieve elementen nog versterkt. De grootstedelijke context verscherpt de hindernissen voor mensen die zich binnen de informatiemaatschappij moeilijker kunnen handhaven. Met haar beleid op cultuur-, onderwijs- en welzijns- en gezondheidsvlak en met de inbreng van een specifiek stedelijke dimensie speelt de Vlaamse Gemeenschapscommissie al actief in op deze context. Ook het communicatiebeleid kan hier een belangrijke bijdrage leveren. Door in te spelen op de behoefte aan informatie, interactie en maatschappelijk debat kunnen mensen extra instrumenten krijgen om stand te houden en zich te ontplooien in de Brusselse stedelijke context. Het communicatiebeleid kan ook ingezet worden om de aanwezigheid en de maatschappelijke positie van de Nederlandstaligen te ondersteunen via taalpromotie. Ten slotte kan via een goede communicatie een positieve boodschap over de Brusselse grootstad verspreid worden en zo bijdragen tot de uitstraling en aantrekkingskracht van de stad. Met haar communicatiebeleid levert de Vlaamse Gemeenschapscommissie, naast tal van andere initiatieven en actoren, een belangrijke bijdrage aan de groei en de ontplooiing van individu, groep, gemeenschap en stad.
18
Projecten •
Samenwerken met de Vlaamse Gemeenschap aan het Vlaams-Brusselse communicatiehuis Muntpunt. Het communicatiecentrum wordt een cruciale partner en instrument voor het communicatiebeleid van de VGC. Het is dan ook belangrijk dat de VGC als volwaardige partner weegt op het beleid over het communicatiecentrum en op de inhoudelijke uittekening en de werking ervan.
•
Wonen in Brussel versterken en beter positioneren. Men streeft naar een meer uitgebreide samenwerking met gewestelijke initiatieven en organisaties zoals het Wooninformatiecentrum en het Muntpunt.
•
De Stadsmus is een gids die de weg wijst naar het Brusselse overheids- en nonprofitaanbod. De Stadsmus zal grondig geëvalueerd en bijgestuurd worden.
•
De Vlaamse Gemeenschapscommissie wil het gebruik van het Nederlands in het openbare en sociale leven vanzelfsprekend maken. Een veralgemeende kennis van het Nederlands is immers ook een evidente economische, culturele en maatschappelijke meerwaarde voor alle Brusselaars. Daarom wil de Vlaamse Gemeenschapscommissie de kennis, kwaliteit, zichtbaarheid en positie van het Nederlands in het Brussels hoofdstedelijk gewest versterken. De VGC voert haar taalpromotiebeleid via de subsidiëring van het Huis van het Nederlands. Prioritaire actieterreinen worden bepaald op grond van de impact en het sociale karakter van de initiatieven.
Strategische doelstelling 5 De Brusselse media versterken, verder ontwikkelen in hun onderlinge samenhang en toekomstbestendig maken Brussel Deze Week, tvbrussel, FM Brussel en de website brusselnieuws.be vormen samen de kern van het Nederlandstalige mediabeleid in Brussel. De lokale media prikkelen de kijker, de lezer en de luisteraar en berichten, op een objectieve wijze, over de Brusselse en de Vlaamse dynamiek. Het komt de media toe om de hoofdstad in al haar facetten te belichten en aan bod te laten komen. Het college wil dat complementaire geheel behouden, maar ook optimaliseren. In de eerste plaats wil het college de samenwerking en de onderlinge synergieën bevorderen, zonder afbreuk te doen aan de eigenheid van de verschillende media. De VGC zal ervoor ijveren dat tvbrussel een vaste en herkenbare plek verwerft in het digitale aanbod, zowel in Vlaanderen als in Brussel. Vernieuwende initiatieven verdienen aanmoediging binnen de toegekende budgetten. Met deze Brusselse media zal de VGC via afspraken en desgevallend beheersovereenkomsten toezien op hun neutraliteit, op de onafhankelijkheid van de redactie en op het respect voor de beginselen van het 'corporate governance-beleid' in hun raden van bestuur. De Brusselse media moeten een veel ruimer bereik krijgen in Vlaanderen: alleen dan kunnen zij ook echt hun steentje bijdragen tot het imago van Brussel in Vlaanderen.
19
Projecten •
Het dossier over de crossmediale samenwerking zal grondig uitgediept en onderzocht worden. De VGC wil een goed zicht krijgen op de schaal- en andere voordelen van een samenwerkingsmodel en op de voorwaarden voor een geslaagde samenwerking.
•
De crossmediale samenwerking zal ook deel uitmaken van de nieuwe overeenkomsten die met tvbrussel en Brussel Deze Week zullen worden gesloten. In eerste instantie opteert de VGC voor het afsluiten van gezamenlijke convenanten met de Vlaamse Gemeenschap. Daarom zal er op korte termijn intensief overlegd worden met de Vlaamse Gemeenschap over het Brusselse mediabeleid, zodat de verwachtingen op elkaar worden afgestemd. Als Vlaanderen en VGC op dezelfde golflengte zitten inzake mediabeleid, kan dat beleid vanzelfsprekend ook krachtdadiger en efficiënter worden gevoerd.
20
DEEL IV – METEN EN WETEN Beleidsvoering gebaseerd op kwaliteitsvolle beleidsbeleids- en beheersinformatie 1. Visie en oriëntatie De Vlaamse Gemeenschapscommissie kiest uitdrukkelijk voor een rationele en wetenschappelijk onderbouwde manier van beleidsvoering en besluitvorming. Daarom werd in het najaar van 2008 de meet- en weetcel/expertisecentrum in het leven geroepen. Zij staat in voor de uitbouw van activiteiten die het ‘evidence based’ karakter van beleidsvoering sturen en ondersteunen. De meet- en weetcel is een nieuw organisatieonderdeel binnen de VGC en wordt in de administratie gepositioneerd bij de diensten van de leidend ambtenaar, onder rechtstreekse aansturing van de leidend ambtenaar. De kennis en documentatie die de meet- en weetcel verzamelt, zal leiden tot een uitgebouwd expertisecentrum dat relevante informatie zal ontsluiten. In het regeerakkoord 2009-2014 worden de beleidsvoornemens gestoeld op drie beginselen: - bruggen bouwen in en voor Brussel; - duurzaamheid; - de VGC als uitnodigende en efficiënte overheid. De meet- en weetcel zal in het verlengde van het regeerakkoord mee vorm geven aan het bouwen van bruggen in en voor Brussel en aan het verhogen van de beleidsefficiëntie en beleidseffectiviteit.
Bruggen bouwen in en voor Brussel omdat: de meet- en weetcel bij uitstek organisatiebreed is opgevat (een horizontale werking, transversale beleidsvoering), en de wetenschappelijke onderbouw van beleidsvoering een zaak van samenwerking is. Zowel samenwerking intern binnen de Vlaamse Gemeenschapscommissie met de verschillende algemene directies en het politieke beleid als met externe partners (zoals relevante onderzoeksinstituten en studiediensten) zijn sterk sturend en bepalend voor de resultaten van de meet- en weetcel. De meet- en weetcel werkt immers binnen het kader van de VGC, maar de informatie die zij probeert samen te brengen overstijgt het singuliere karakter van één overheidsinstelling: Brussel is de focus in de breedte en de diepte. Samenwerking en synergie zijn daarom sleutelbegrippen in de verdere uitbouw van activiteiten ter ondersteuning van beleid en besluitvorming i.v.m. ‘meten en weten’.
Het verhogen van beleidsefficiëntie en beleidseffectiviteit omdat: de meet- en weetcel als strategische kernopdracht heeft: het ondersteunen van de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering, de beleidsopvolging en de beleidsevaluatie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie, aan de hand van relevante feiten en cijfers. Het uiteindelijke doel is te komen tot een organisatie waar de beleidsvoering en de besluitvorming worden geoptimaliseerd volgens het principe van ‘evidence based policy’. policy’ De meet- en weetcel is een ondersteunende cel, cel met een organisatiebrede werking. Zij werkt in een partnership samen met de verschillende beleidsdirecties. De meet- en weetcel profileert zich bij uitstek als een horizontale en ondersteunende dienst en wil een duidelijke meerwaarde genereren voor de VGC via deze samenwerking. samenwerking De meerwaarde van de meeten weetcel bestaat in de combinatie van methoden/technieken, procesbegeleiding en inhoudelijke breedte van alle beleidsdomeinen. De meet- en weetcel werkt niet alleen op vraag maar ook op eigen initiatief. De synergie zit precies in de (bij)sturing van projecten/processen door beleidsprioriteiten en inhoudelijke beleidskeuzes
21
hand in hand te laten gaan met de meetbaarheid van indicatoren. De meet- en weetcel zal initiatief nemen om leemtes op te vullen die worden ervaren en waargenomen op het vlak van gegevens en onderzoek. De meet- en weetcel werkt aan de voorbereiding, de opvolging en de evaluatie van beleid, zoals bepaald door prioriteiten van het politieke beleid en door de algemene (beleids)directies. Om de werkzaamheden te structureren worden de activiteiten van de meet- en weetcel gestoeld op de noden, behoeften en verwachtingen vanuit de algemene directies. Drie clusters worden onderscheiden, met elk specifieke activiteiten en bijhorende takenpakketten. Die clusters zijn: ‘dataverzameling’ dataverzameling’, wetenschappelijk onderzoek’ meten dataverzameling’ ‘wetenschappelijk onderzoek en ‘meten en operationaliseren’. operationaliseren Dataverzameling omvat alle activiteiten die te maken hebben met registratie en processen van gegevensverzameling. De cluster ‘wetenschappelijk onderzoek’ behelst de activiteiten die voortvloeien uit het initiëren, opvolgen en ontsluiten van wetenschappelijk onderzoek. Tot slot is de cluster ‘meten en operationaliseren’ de bundeling van activiteiten in verband met de ontwikkeling van meetbare indicatoren en de operationalisering van concepten of begrippen in beleidsplannen en beleidsnota’s. Deze clustering op basis van de aard van activiteiten wordt door twee assen ondersteund en/of doorkruist in de werking. Deze twee assen hebben betrekking op de meer continue en/of projectondersteunende aard van werken ten aanzien van de activiteitenclusters. Zij doorkruisen m.a.w. op constante basis de activiteitenclusters. Enerzijds is er de uitbouw van een expertisecentrum gekoppeld aan de vergaarde en gecumuleerde kennis door de output van de meet- en weetcel. Anderzijds gaat het om de samenwerking met ICT en communicatie. communicatie Beide assen zijn ook sterk verweven met elkaar. 2. Strategische en operationele doelstellingen De strategische kerndoelstelling van de meet- en weetcel is het ondersteunen van de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering, de beleidsopvolging en de beleidsevaluatie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie aan de hand van relevante feiten en cijfers. Het uiteindelijke doel is te komen tot een organisatie waar de beleidsvoering en de besluitvorming worden geoptimaliseerd volgens het principe van ‘evidence based policy’. policy’ Binnen deze strategische doelstelling passen alle operationele doelstellingen die hieronder worden geformuleerd.
Strategische kerndoelstelling meetmeet- en weetcel: beleid gebaseerd op onderzoek, evaluatie en meerjarenplanning - Operationele doelstelling 1 Uitwerken van geschikte instrumenten of herwerken van minder geschikte bestaande instrumenten voor de opvolging van het beleid De meet- en weetcel zal een standaardwijze van rapportering uitwerken in functie van betrouwbaarheid van cijferrapporten, samen met de verschillende directies. De meet- en weetcel zal op basis daarvan tabellen en grafieken vormgeven, cijferreeksen eenduidig voorstellen en de duiding van de cijfers standaardiseren. Met het oog op beheersbaarheid en transparantie van de cijfers die tot stand komen, zullen organisatiebrede afspraken worden gemaakt over de sets van indicatoren, de gehanteerde referentiebronnen en de timing verbonden aan de ontsluiting van de cijfers. Er zullen dataprotocollen worden ontwikkeld om die beheersbaarheid te bereiken.
22
De meet- en weetcel richt zich dus op de optimalisering van de processen van dataverzameling en de structuur van samenwerken daar rond. De uittekening van deze processen en hun optimalisering vormen de basis voor een doelmatige en resultaatgerichte rapportering. - Operationele doelstelling 2 Registratiesystemen ontwikkelen en/of bestaande systemen herwerken in functie van harmonisering over de verschillende beleidsdomeinen heen Het inventariseren van de bestaande registratie-instrumenten moet leiden tot transparantie en efficiëntie. Die inventarisatie gebeurt door analyses van de processen van dataverzameling. Dat wil zeggen: een punctuele procesbeschrijving van bij de bron tot aan de ontsluiting van een cijfer afkomstig van registratie-instrumenten binnen de VGC. Door harmonisering van de bestaande registratiewijzen in functie van vergelijkbare sets van gegevens (doorheen de tijd en over beleidsdomeinen heen) voor rapportering zal de meeten weetcel de referentie zijn voor betrouwbare informatie in de VGC. - Operationele doelstelling 3 Aansturen van wetenschappelijk onderzoek ter ondersteuning van het VGCVGC-beleid, in het bijzonder in functie van beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie De meet- en weetcel zal een organisatiebrede inventaris maken van thema’s en noden voor wetenschappelijk onderzoek. Op basis daarvan zal zij een wetenschappelijk onderzoeksprogramma opstellen: op korte termijn een planning in het kader van de beleidsovereenkomst Stedenfonds II en op langere termijn een meer algemene planning die het Stedenfondskader overstijgt. Daarnaast zal de meet- en weetcel de eindverantwoordelijkheid dragen over een rationeel en gecoördineerd geheel van wetenschappelijk onderzoek dat wordt uitbesteed. - Operationele doelstelling 4 Ondersteunen en mee aansturen van de ‘meet‘meet- en analyseactiviteiten’ binnen de VGC Het ondersteunen van de opmaak van beleidsplannen is een kerntaak voor de meet- en weetcel: - meetbare indicatoren vastleggen bij de operationalisering van beleidsdoelstellingen; - het aanleveren van relevante cijfers in functie van vragen/noden/behoeften; - het uitvoeren en ondersteunen van analyses en advisering over meetinstrumenten. - Operationele doelstelling 5 De uitbouw van een organisatiebreed meetmeet- en weetplatform Om het belang te benadrukken van een gerichte kennisdeling die op reële behoeften gebaseerd is, is een organisatiebrede structuur van samenwerken nodig. De oprichting van een organisatiebreed en gemandateerd meet- en weetplatform was een eerste noodzakelijke stap in die richting. In eerste instantie gebeurde dat op basis van een tijdelijke structuur van taakgerichte samenwerking met de verschillende algemene directies, met de meet- en weetcel als trekker. Dat platform wordt nu verder ontwikkeld tot een volwaardig forum met een permanente structuur van (projectmatig) samenwerken. Het platform wordt uitgebouwd tot de draaischijf van enerzijds kennisdeling en anderzijds coördinatie van de organisatiebrede meet- en weetactiviteiten. Het wordt de ontmoetingsplaats waar de noden en behoeften op het vlak van dataverzameling, meten/operationaliseren en wetenschappelijk onderzoek worden uitgeklaard en omgezet in gecoördineerde acties door de meet- en weetcel.
23
Dit platform zal leiden tot concrete resultaten in de vorm van rapporten, wetenschappelijk onderzoek, samenwerkingsinitiatieven met relevante actoren en aanschaf van data en cijfers in functie van de reële noden. Door een dergelijke organisatiebrede samenwerking met gemandateerde vertegenwoordigers uit de directies draagt de meet- en weetcel bij tot het transversale werken in de administratie. Door de aard van de activiteiten is de meet- en weetcel per definitie aangewezen op transversaal overleg. - Operationele doelstelling 6 Concipiëren en implementeren van de juiste ICTICT-tools en databankbeheer in functie van rapportering en databeheer databeheer Een rationeel databankbeheer in functie van beleidsrapportering is een must. Aan de hand van datawarehouse-gebaseerde technieken en de implementatie van business intelligence tools zal een bevattelijke rapportering in de vorm van ‘dashboards’ worden ontwikkeld. Een degelijke voorstudie en een implementatieplan op projectbasis zijn daarbij belangrijke vehikels. Iedereen is gebaat bij een ‘druk op de knop’-rapportering die betrouwbaar en accuraat is. Door zoveel mogelijk te streven naar automatisering van dataverzameling/registraties aan de hand van eenvoudige en gebruiksvriendelijke instrumenten, verhogen we de betrouwbaarheid en de kwaliteit van onze beleidsondersteunende gegevens. Deze instrumenten zullen echter altijd de toets van de ‘planlast’ ondergaan. Ze zullen zodanig worden ontwikkeld dat ze zowel het operationele proces op het terrein maximaal ondersteunen als de kwaliteit van de verkregen informatie optimaliseren. - Operationele doelstelling 7 Het uitbouwen van een kenniskennis- en documentatiecentrum en het uitbouwen van structurele samenwerking met relevante partners De wetenschappelijke kennis, het cijfermateriaal en de onderzoeksresultaten zullen op een bevattelijke manier ontsloten worden op internet en intranet. Er komt een webstek voor het expertisecentrum en een referentieplaats op het interne netwerk van de VGC-administratie. Er zal ook een doordacht communicatieplan worden opgemaakt om het kader te schetsen waarbinnen de aard en de manier van informatie-ontsluiting concreet vorm zal krijgen. De meet- en weetcel moet streven naar een synergie met de belangrijke actoren op het vlak van dataverzameling en statistieken. De meet- en weetcel zal daarom op zoek gaan naar coöperatiestructuren die gedragen en geformaliseerd zijn. Het specifieke Brusselse perspectief vormt de leidraad die dient als criterium om na te gaan of een meerwaarde wordt gegeneerd in samenwerkingsverbanden. Het verder uitbouwen van de samenwerkingsovereenkomst ‘Lokale statistieken’ met de studiedienst van de Vlaamse Regering, het Agentschap voor Binnenlands Bestuur van de Vlaamse Gemeenschap, de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, de Vereniging van de Vlaamse Provincies en de Vlaamse Gemeenschapscommissie zal leiden tot meer toegang tot relevante data. De Vlaamse minister-president stelt in de beleidsnota ‘Algemeen regeringsbeleid 2009-2014’ dat dit een strategisch project is dat zal leiden tot de verhoging van de beleidscapaciteit van lokale besturen. Daarnaast zal de meet- en weetcel op zoek gaan naar samenwerking en kennisuitwisseling met Vlaanderen voor de stadsmonitor die is ontwikkeld in het kader van het Vlaamse stedenbeleid. De Vlaamse minister van Steden benadrukt in de beleidsnota ‘Steden 20092014’ de intentie om samen te werken met de meet- en weetcel van de VGC. Samenwerking zal er ook komen om de gespreide kennis over Brussel op te lijsten vanuit de beleidsintenties van de Vlaamse minister voor Brussel, zoals geuit in de beleidsnota ‘Brussel. Samen toekomst maken 2009-2014’. Op het niveau van Brussel zelf zal de meet- en weetcel zoveel mogelijk deelnemen aan fora die de verschillende Brusselse kenniscentra verenigen. Een belangrijke stap in dat verband is een deelname aan het technisch comité voor regionale statistieken in de schoot
24
van BISA (Brussels Instituut voor Statistiek en Analyse) en ATO (Agentschap Territoriale Ontwikkeling). In dit forum worden de instellingen van het Gewest en de taalgemeenschappen in Brussel verenigd rond technische kwesties die belangrijk zijn voor het genereren van relevante Brusselse statistieken op de gewenste niveaus van ontsluiting (gewest, gemeente, wijk …). De Brusselse belangen en oriëntatie in statistiekproductie ter voorbereiding van de Hoge Raad voor Statistiek van België, krijgen in dit forum vaste vorm. Verder is er overleg met de beleidsondersteunende statistische diensten van de stad Antwerpen en de stad Gent met het oog op good practices en expertise-uitwisseling. Met deze twee diensten wordt vooral aan informatie-uitwisseling gedaan over de organisatorische en managementaspecten van beleidsondersteunende ‘studiediensten’. Door het stedelijke karakter worden beide studiediensten vaak met gelijklopende problematieken en thema’s geconfronteerd.
25
DEEL V – INVESTERINGSBELEID EN FACILITAIR BEHEER 1. Een doelmatig en financieel verantwoord investeringsbeleid 1.1. Verdere ontwikkeling en implementatie van het rationeel beheersbeleid Op basis van het opgestarte rationeel beheersbeleid, waarbij het Facilitair Management Informatiesysteem een cruciale plaats inneemt, kunnen de noodzakelijke exploitatie- en onderhoudskosten exact in kaart worden gebracht en kan een betrouwbare meerjarenplanning worden opgemaakt. Investeringsprojecten worden aangevat wanneer niet alleen de middelen voor de investering, maar ook de middelen voor exploitatie (m.i.v. personele ondersteuning vanuit de eigen diensten) en voor het buitengewoon onderhoud redelijkerwijze beschikbaar zullen zijn en daarvoor gereserveerd worden. Naast het helder formuleren van de uitgangspunten om een aantal gebouwen in samenspraak met het werkveld over te dragen volgens een geschikte formule, wordt een beleid voor het verkopen van het ‘overtollige’ eigen patrimonium aan marktconforme prijzen opgezet. Alternatieve financieringsformules (PPS, DBFM …) worden onderzocht om een correcte beleidsondersteuning te realiseren. ekening houdend met de voorziene 1.2. Een vijfjarig investeringsplan, jaarlijks bij te sturen rrekening budgetten Voor het plannen van het investeringsbeleid wordt de methodiek voortgezet die in de vorige bestuursperiode werd ontwikkeld. Alle investeringsprojecten in het eigen patrimonium, zowel voor gebouwen als voor uitrusting, worden gedetailleerd in kaart gebracht waarbij alle investeringskosten over de volledige realisatietermijn worden opgenomen. Alle investeringssubsidies worden gegroepeerd opgenomen. De beslissing tot daadwerkelijke vastlegging van de kredieten wordt genomen op basis van een concreet gunningsdossier. Beide onderdelen resulteren in één meerjarenplanning, die jaarlijks wordt bijgestuurd. Het nieuwe Investeringsplan 2011-2015 integreert de reeds aangegane engagementen van het vorige plan. Bij het opstarten van nieuwe projecten wordt voorafgaandelijk een haalbaarheidsstudie opgemaakt die alle vereiste investeringskosten opneemt, dus niet enkel de netto-bouwkost maar onder meer ook de erelonen voor studies, wettelijk verplichte prijsherzieningen en redelijke marges voor meerwerken en onvoorziene kosten, verder aangevuld met een raming van de exploitatiekosten voor uitbating van het gebouw (gewone begroting) en verwachte onderhoudskosten op langere termijn (buitengewone begroting). 1.3. Efficiënte en en rechtszekere dienstverlening bij investeringssubsidies Uniforme basisregels voor investeringstoelagen verschaffen duidelijkheid over de voorwaarden waarbinnen de Vlaamse Gemeenschapscommissie steun wil verlenen. De beslissing tot daadwerkelijke vastlegging van de kredieten wordt genomen op basis van een concreet gunningsdossier. Daar waar overeenkomsten met andere overheden ontbreken, worden in het geval van cofinanciering betoelagingvoorwaarden, dossiervereisten en controle-instrumenten afgestemd om tot een grotere rechtszekerheid voor de aanvrager en een vlottere afhandeling van de investeringsdossiers te komen. Naar analogie met de werkwijze voor het eigen patrimonium wordt een methodologie ontwikkeld om in samenspraak met de aanvrager te komen tot een volledige ‘trajectplanning’, die zijn neerslag kan vinden in een te ontwikkelen ‘subsidiefiche’. Deze subsidiefiche maakt deel uit van de principiële besluitvorming en beoogt het bevorderen van binnen redelijke termijnen realiseerbare projecten (subsidievoorwaarde). 26
Acties • Voor (nieuwe) projecten wordt een haalbaarheidsstudie opgemaakt bestaande uit alle vereiste investeringskosten aangevuld met een raming van de exploitatie- en onderhoudskosten op lange termijn. • Een aangepaste methodiek wordt ontwikkeld voor het inschatten van de exploitatie- en onderhoudskosten. • Er wordt naar gepaste methodieken gezocht om het ‘overtollige’ eigen patrimonium aan marktconforme prijzen te verkopen. • • • • •
De uitgangspunten om een aantal gebouwen in samenspraak met het werkveld over te dragen volgens een geschikte formule worden helder geformuleerd. Er worden uniforme regels bepaald (methodiek en besluitvorming) voor het verlenen van investeringstoelagen. Er worden samenwerkingsprotocols gesloten met andere overheden in het geval van cofinanciering om dubbele controles en uiteenlopende interpretaties van de regelgeving te vermijden. Om te komen tot een volledige trajectplanning wordt er gewerkt met subsidiefiches opgemaakt in overleg met de aanvrager. De VGC neemt verder de rol op van coach ter advisering en begeleiding van derden bij investeringen.
2. Voorbeeldfunctie op het vlak van duurzaamheid De VGC vervult als overheid een voorbeeldfunctie op het vlak van duurzaamheid. Dat betekent concreet: - Het streefdoel is om het totale energieverbruik tegen 2020 met minstens 30% te doen dalen in vergelijking met het jaar 2008. De directie Gebouwen en Patrimonium volgt de vooruitgang jaarlijks op en rapporteert aan het college. - De VGC-administratie blijft resoluut kiezen voor 100% groene stroom. Er wordt gestreefd naar een maximale eigen energievoorziening. - Bij grotere verbouwings- en nieuwbouwprojecten worden strenge energetische eisen opgenomen in het lastenboek, resulterend in gebouwen met een laag energiepeil en zuinige technische installaties. - De VGC stelt in alle eigen projecten en in alle bouwprojecten die ze mee financiert minimaal een functionele toegankelijkheid voorop. Sinds 2007 worden alle verbruiksgegevens en energie-uitgaven van de gemeenschapscentra en de administratiehuizen systematisch bijgehouden en verwerkt. Ook het andere patrimonium zoals de onderwijsinstellingen worden aan deze energieboekhouding toegevoegd. Waar mogelijk wordt een rationeel gebruik van alternatieve energiebronnen onderzocht en in het project geïntegreerd. Door de centralisatie van het energiebeheer en van de betalingen van de verbruiksfacturen, moet bijzondere aandacht besteed worden aan de sensibilisering en de responsabilisering van de gebruikers van het patrimonium. Door hen in te schakelen in verbruiksopnames en het bezorgen van een systematische feedback vanuit de directie Gebouwen en Patrimonium blijven zij betrokken bij het energetische beheer. 2.1 Zuinig, efficiënt en doelmatig inzetten van middelen op duurzame wijze In het aankoop-, aanbestedings- en investeringsbeleid worden steeds ecologische en sociale criteria gehanteerd en wordt er geopteerd voor die goederen en diensten die het minst beslag leggen op mens en leefmilieu.
27
Het huidige wagenpark van de administratie wordt kritisch gescreend op gebruik, verbruik en doelmatigheid. Op basis van deze analyse zullen overtollige voertuigen worden verkocht. Bij vervanging wordt er voorrang geven aan milieuvriendelijke en zuinige voertuigen. Ook de mogelijkheden van Cambio worden onderzocht. 2.2 De functionele toegankelijkheid van het eigen patrimonium en gefinancierd gefinancierdee projecten wordt vooropgesteld Bij nieuwbouw zal er steeds voldaan zijn aan de vigerende regelgeving betreffende toegankelijkheid van gebouwen. Bij verbouwing zijn deze voorschriften niet altijd realiseerbaar (bouwtechnisch of financieel) en stellen we een functionele toegankelijkheid voorop. Voor het eigen patrimonium wordt er verder gewerkt aan de adviesrapporten en toegankelijkheidstoetsen van het toegankelijkheidsbureau, uitgevoerd in voorjaar van 2009. Acties • De voorkeur gaat uit naar gecertificeerde producten en diensten (fairtrade, biogarantie, Forest Stewardship Council ....) en energiezuinige apparatuur. • Het volledige vastgoedpatrimonium van de VGC wordt gescreend op zijn energiezuinigheid en milieuvriendelijkheid en de nodige investeringen worden gepland om deze factoren te verhogen. • De VGC onderzoekt in welke mate haar gebouwen kunnen uitgerust worden met eigen energievoorziening. • Het huidige wagenpark wordt kritisch gescreend op gebruik, verbruik en doelmatigheid. • Het rationeel en milieuvriendelijk energiebeleid wordt verder uitbouwd (jaarlijkse rapportering en eventuele verbetervoorstellen i.k.v. geformuleerde streefdoelen). • De meest geschikte methodes voor een actieve betrokkenheid en responsabilisering van de gebruikers van onze gebouwen bij het energiebeheer worden geïmplementeerd. • De VGC onderzoekt in welke mate haar gebouwen minimaal functioneel toegankelijk kunnen zijn en maakt een meerjarenplanning op rekening houdend met financiële en bouwtechnische randvoorwaarden. 3. Realiseren van een gecentraliseerde huisvesting van de administratie Op 15 juli 2010 is er, met een geactualiseerde projectdefinitie (herfst 2009), na een nieuwe marktbevraging een geschikt pand gevonden. De effectieve verhuis, gepland eerste helft 2011, zal gefaseerd gebeuren, o.a. in functie van einddata van de bestaande huurcontracten.
De huisvesting van de kernadministratie is de ruimtelijke vertaling van een ‘glazen huis – dienstbaar, transparant en efficiënt’. De gecentraliseerde huisvesting van de kernadministratie zal het contact tussen de verschillende onderdelen van de administratie sterk verbeteren. De inrichting van het gebouw zal dit ‘samenwerken’ ook ruimtelijk vertalen. Naar aanleiding van deze centralisatie worden de interne verplaatsingen, logistieke ondersteuning, informatica … verder geanalyseerd en bijgestuurd. Efficiëntie en kostenbesparing staan daarbij voorop. Naast de organisatie-eigen streefdoelen zal de VGC haar infrastructuur ook gedeeltelijk openstellen voor haar gebruikers (optimaal en polyvalent gebruik) en wil ze zich inbedden in de buurt en de dialoog aangaan met de omgeving. Acties • Er komt een permanente financiële monitoring van het inrichtings- en verhuisproces in al zijn facetten (personeel, ICT, communicatie, beheer). • De infrastructuur zal, rekening houdend met de beheersmatige aspecten, worden opengesteld. 28
• •
Er wordt een project opgezet om de zichtbaarheid in de onmiddellijke publieke ruimte en omgeving te bevorderen. Jaarlijks komt er een rapportering van de permanente screening op energiezuinigheid en milieuvriendelijkheid (ecologische criteria met beheereconomische meerwaarde) met eventuele verbetervoorstellen om vooropgestelde streefdoelen te behalen.
4. Een ondersteunend, efficiënt efficiënt en doelmatig facilitair beheer 4.1. Duidelijke keuzes op basis van efficiëntie, doelmatigheid en kostenbesparing Een facilitair beheer heeft als hoofddoel de diensten op een efficiënte en doelmatige manier ter beschikking te stellen van de klanten en de nodige ondersteuning te bieden bij het uitwerken en onderhouden van een moderne overheidsinstelling. In die context moet rekening worden gehouden met een optimalisatie van de middelen en moet men streven naar schaalvoordelen. Voor de exploitatie wordt het meest geschikte instrumentarium gebruikt, daar waar wenselijk of noodzakelijk worden bijkomende instrumenten ontwikkeld. 4.2. Een organisatiebrede dienst, duidelijk en helder gestructureerd Op basis van de doorlichtingen van het facilitair beheer worden verbeterplannen geformuleerd om o.a. tot doelmatige taakverdelingen te komen. In nauwe samenwerking met de financiële dienst wordt een aankoopvisie ontwikkeld en een centrale aankoopdienst opgericht (heroriëntering en groepering medewerkers). De logistieke diensten worden geanalyseerd om de output te verhogen en om aan de veranderde omgeving van de administratie een gepaste ondersteuning te geven. Op basis van deze analyse zullen ook duidelijke keuzes gemaakt worden tussen uitbesteding en eigen beheer. Acties • hervormen van de dienst ‘Facilitair beheer’ • schaalvoordelen realiseren door het opmaken van raamcontracten, daar waar mogelijk in samenwerking met andere overheden • gebruik van de geschikte instrumenten voor exploitatie (gewone begroting) en buitengewoon onderhoud (buitengewone begroting) • analyse maken van uit te besteden diensten en diensten in eigen beheer om tot een beheersbaar geheel van ondersteunende diensten te komen • uitwerken van preventieve maatregelen om de uitbating in het geval van calamiteiten zo spoedig mogelijk en met minimale blijvende schade te kunnen hervatten (risk management)
Gezien om gevoegd te worden bij Collegebesluit houdende de goedkeuring van de beleidsnota Algemene Zaken 2009-2014 nr. 20102011-0058 van 10-09-2010
De collegeleden,
Bruno DE LILLE
Brigitte GROUWELS
Jean-Luc VANRAES
29
