Bevorderen van balans van je personeel en je bedrijf Handreikingen aan leidinggevenden
Dit product is met toestemming overgenomen en is ontwikkeld binnen het Europese project Evenwicht, werk en privé in balans dat van 2001 tot juli 2004 in Limburg werd uitgevoerd. Evenwicht is een samenwerking van de Limburgse Vrouwenraad, Stichting Trans, Symbiose en Zorg aan Zet. Het project Evenwicht werd mogelijk gemaakt door een bijdrage van de EU en De Provincie Limburg.
Inleiding Veel leidinggevenden krijgen te maken met personeel dat uit balans raakt. Vaak vragen deze leidinggevenden zich af: "Kon ik dit zien aankomen?" of "Had ik iets kunnen doen om beter te ondersteunen?". Deze vraag is nooit eenduidig met ja of nee te beantwoorden. Wel gingen wij binnen het Europese project ‘Werk en privé in balans’ de afgelopen drie jaar op zoek naar een methode waardoor een bedrijf zijn personeel zo optimaal mogelijk kan ondersteunen bij het combineren van werk en privé. Deze methode is in een 3 -tal bedrijven, in de zorg-, welzijns- en commerciële sector uitgetest. De belangrijkste doelen hierbij waren een goede individuele balans van werknemers, alsook binnen het bedrijf. Een belangrijke conclusie is dat de leidinggevenden een centrale positie in kunnen nemen bij het bevorderen van de balans van het personeel. Daarvoor is allereerst kennis van zaken nodig. Waarom blijft de ene persoon in balans en de andere niet. Daarnaast kunt u als leidinggevende wel degelijk ondersteunen. De belangrijkste bevindingen zetten wij voor u als leidinggevende op een rijtje.
2
1. Achtergrond 1.1. Het bevorderen van zelfredzaamheid of empowerment Één van de belangrijkste conclusies van zowel het management en de adviseurs, betrokken bij de pilot ‘Evenwicht in bedrijven’, is dat een goede ondersteuning van uw personeel allerminst betekent dat u ze (nog meer) in de watten moet leggen. Het is zelfs van belang dat u uw personeel niet afhankelijk maakt van de oplossingen die u hen als leidinggevenden aanreikt. Het heeft de voorkeur gezamenlijk op zoek te gaan naar passende oplossingen die het personeel vervolgens voor zichzelf moet leren realiseren. De oplossingen moeten in het belang van het werk zijn en daarnaast uw personeel privé niet schaden. U kunt als leidinggevenden vooral iets betekenen in het bevorderen van zelfredzaamheid of empowerment van uw personeel. Waarbij empowerment staat voor het leren voelen van de eigen krachten en mogelijkheden die elk individu heeft. De zelfredzaamheid voor de bijbehorende vaardigheden om jezelf ook daadwerkelijk te 'redden'. 1.2. Werk en privé niet te scheiden Wij kwamen in de bedrijven leidinggevenden tegen die vinden dat personeel werk en privé gescheiden moet houden. Maar we zagen vooral (steeds meer) leidinggevenden die van mening waren dat werk en privé niet te scheiden zijn. Dat je mensen in totaliteit moet beschouwen met hun menselijke belemmeringen en hun kwetsbaarheden. En dat deze zowel in het werk als privé spelen. Daarnaast is het van belang dat je als leidinggevende aandacht hebt voor het privé-deel omdat medewerkers in hun vrije tijd de gelegenheid moeten hebben om op te laden en af te schakelen. Als dit niet lukt, krijgt de medewerker en daarmee zijn leidinggevende meestal toch de rekening gepresenteerd. Medewerkers zijn dan minder productief, ontevreden en worden wellicht zelfs (sneller) ziek.
3
2. Informatie over in en uit balans Als u uw personeel wilt ondersteunen is het van belang om inzicht te hebben in de factoren die van invloed zijn op de balans en het ontstaan van disbalans. Onderstaande informatie kan u helpen om op een opbouwende wijze met uw personeel te praten over hun balans en (risico op) disbalans. 2.1. Cijfers in relatie met disbalans Wist -
u dat van de Nederlandse men sen die werken: 60% zich regelmatig/vaak gehaast voelt; 40% -60% regelmatig moe is; 10% - 30% vaak tot altijd moe is; 10% -20% burn-out verschijnselen heeft; 5% een burn-out krijgt.
2.2. Factoren van invloed op de individuele balans Of uw leven en dat van uw medewerkers in balans is wordt bepaald door de juiste verhouding tussen: de draagkracht en de draaglast. Draagkracht is hoeveel je kunt dragen en draaglast hoeveel je te dragen hebt. Het moeilijke hierbij is dat er geen algemene maatstaven of recepten zijn. Zelfs als twee personen voor het oog van de buitenwereld precies hetzelfde te dragen krijgen kan de ene persoon dit veel beter dragen dan de andere. Dit heeft weer met een aantal andere factoren te maken. a.
De herstel mogelijkheid van iemand (in het werk en privé). Dus, heeft iemand voldoende tijd om bij te komen tussen 2 werkdagen of diensten. Of, kan iemand voldoende rust vinden voor zichzelf bij een tegenslag in werk of privé. Hoeveel tijd iemand nodig heeft is persoonlijk. Iedereen moet uitvinden op welke wijze hij of zij het beste herstelt. Zo is voor de een sporten ontspannend en gezellig (energie -gever), voor de ander een zware plicht (energie -nemer).
b.
Je karakter. Er zijn karaktereigenschappen die je beschermen tegen een burn-out of die juist risico opleveren. Lastige karaktereigenschappen voor een stevige balans zijn: • het moeilijk vinden om nee te zeggen of je grenzen te bepalen; • weinig flexibel omgaan met veranderingen of overdreven precies zijn; • moeilijk dingen loslaten en aan anderen overlaten; • perfectionisme: alles goed moeten doen van jezelf; • willen dat iedereen je aardig vindt en niet met onaardige of onredelijke mensen kunnen om gaan; Dit lijstje kunt en wilt u misschien nog aanvullen op basis van wat u zelf in uw werk of privé omgeving hebt gezien.
4
Als u personeel ziet worstelen op dit terrein is er eigenlijk maar 1 advies: stel de balans centraal! Los van alles wat iemand van zichzelf wel en niet moet. Het hervinden van de balans overstijgt daarmee tijdelijk alle andere doelen, die soms op korte termijn van meer belang lijken. Scherpe prioritering is nodig. Dit betekent overigens zeker niet altijd ziek melden! Juist op dit moment maken mensen het zichzelf onnodig moeilijk, door niets los te laten, vooral niet privé. Ze voelen zich onmisbaar en genoodzaakt om al hun verantwoordelijkheden door te draaien. Ze zeggen soms letterlijk: "Maar dat kan niet zonder mij". Soms baat het om mensen te vragen of de wereld vergaat wanneer ze even een pas op de plaats maken en anderen laten helpen. De eerste stap op weg naar balans is dan ook het voornemen om het jezelf in de toekomst gemakkelijker te maken en je regelmatig af te vragen of een ander dat net zo goed of beter kan. c.
De steun en regelmogelijkheden die je hebt (in het werk en privé). Hoeveel mensen zijn er in de omgeving die je praktisch en emotioneel ondersteunen bij het combineren van werk en privé? Dit kunnen zijn: • in het gezin: de partner of kinderen; • de familie: ouders, broers of zussen; • de vrienden of kennissen; • u, als leidinggevende op uw werk; • de collega's. Iemand anders …… Maar iemand die hulp nodig heeft, moet dit wel willen en vervolgens moet je het duidelijk kunnen vragen. Het is meestal zinloos om af te wachten en te verwachten dat mensen uit zichzelf hulp komen brengen, omdat jij het moeilijk hebt. Daarom vraag erom en geef duidelijk aan wat je voor hulp zou willen en hoe. Als mensen de hulp niet kunnen geven, volgende keer beter.
d.
Het plezier dat je hebt of de voldoening (in het werk en p rivé). We moeten vaak zoveel dat we ons vergeten af te vragen of we het totaal nog wel leuk vinden. Toch is plezier en voldoening bij zaken die je de hele dag doet van groot effect op de balans in je leven. Als je voortdurend dingen doet met tegenzin kost je dat veel energie. Nu zal een ander gemakkelijk zeggen: "Stop er dan mee", maar zo eenvoudig ligt het niet. Dat kan en wil je lang niet altijd. Daarom is er nog een andere mogelijkheid. Goed bedenken wat je precies niet leuk vindt en dat onderdeel aanpakken door erover te praten of anderen in te schakelen. Denk in ieder geval niet dat het erbij hoort dat je naar mate je ouder wordt alles saai of stom gaat vinden: je werk, je man of vrouw en je leven. Probeer het leuk te houden voor jezelf.
2.3. Uit balans Om te leven en dingen te ondernemen verbrandt je lichaam energie. Uiteraard moet je dan ook weer energie tanken. Als je nu erg veel energievreters en te weinig energiegevers in je leven hebt, loop je het risico dat je energie opraakt. Je wordt dan steeds sneller moe en moet steeds meer moeite doen om alles wat je moet doen gedaan te krijgen. Het kan zelfs zover gaan dat je al je energiereserves aan moet boren en dat je lichaam geen energie meer heeft (je bent opgebrand). Je lichaam geeft allerlei signalen af als het dreigt op te branden: je kan nog voor weinig of niets interesse opbrengen, bent moe en gauwer geïrriteerd dan normaliter, je lijdt aan slapeloosheid, spierspanning en mogelijk allerlei pijntjes dientengevolge, je voelt je voortdurend onrus tig of opgejaagd of angstig en ongerust of moet om alles huilen, soms vergeet je dingen en lijkt je concentratie af te nemen, je hebt hoofdpijn en lijkt van alles ziek te worden. Kortom je bent de weg kwijt. Soms zeggen mensen in je omgeving: 'zo ken ik je niet, of wat heb je toch?'. Ook al 'kiepen' sommige mensen naar het schijnt heel plotseling om, 'overspannen' raken is een geleidelijk proces, dat zeker in het begin geleidelijk en bijna ongemerkt gaat. Uiteindelijk gaat de neerwaartse spiraal vaak snel, en dan is het op.
5
Als u het lijstje met signalen goed bekijkt, ontdekt u in uw positie als leidinggevende wellicht ook signalen bij uw medewerkers. Het is belangrijk dat u die personeelsleden, die tekenen van gespannenheid vertonen, serieus neemt. Veel mensen proberen de signalen weg te wuiven als u of directe collega's er iets van zeggen. Meestal wordt een externe en tijdelijke oorzaak genoemd, zoals een moeilijke situatie op het werk die snel weer verandert of iets dat even privé speelt. Vaak geven mensen ook aan dat het geen zin heeft stil te staan bij een situatie omdat er toch niets te veranderen valt. Meestal wordt dan ook het gedrag van een ander als oorzaak genoemd en dat is niet te veranderen. In de cursus 'Werk en privé in balans' die onderdee l uitmaakt van het project 'Evenwicht' leren medewerkers: "Jouw reactie daarop is van jou en daaraan kun je wel degelijk proberen iets te veranderen". Op de eerste plaats door beter te begrijpen waar je last van hebt en wat jouw emotie of spanning oproept. Het kan helpen om eens een tijdje een soort dagboekje bij te houden, waarin je opschrijft welk onprettig gevoel je hebt en in welke situatie of bij welke persoon dat vooral gebeurt. Misschien kun je ontdekken wat precies je boosheid, angst of ongerustheid veroorzaakt. Misschien een tip waarmee je iets kunt als leidinggevende naar je medewerkers. Er is echter een snelle grens aan deze vorm van ondersteuning, daarna is verwijzing naar specialisten van belang. Bij voorkeur mensen die specifieke kennis hebben in burn-out (preventie). 2.4. Werken aan balans de moeite waard Deze achtergrondinformatie geeft u het eerste inzicht in welke factoren van invloed zijn op de balans tussen werk en privé bij de mensen waaraan u leidinggeeft, alsook op uw eigen balans. Deze kennis kunt u gebruiken bij het ondersteunen van uw personeel. Want natuurlijk wilt ook u graag dat al uw personeel in balans is. Maar als leidinggevende bent u niet alleen verantwoordelijk voor uw personeel, maar ook voor de productie van uw instelling of bedrijf. De krant die er elke dag weer moet liggen, de zorg die aan al die cliënten geleverd moet worden of de auto's die elke dag van de band moeten rollen. Die twee verantwoordelijkheden lijken niet altijd eenvoudig met elkaar te verenigen. Lijke n, want onderzoek laat zien dat wie goed voor zijn personeel zorgt, ook eenvoudiger zijn productie haalt. 60-70% van het ziekteverzuim is psychisch gerelateerd en is (in)direct te koppelen aan een goede balans.
6
3. Praktische handreikingen voor leidinggevenden 3.1. De coachende rol als uitgangspunt voor gezamenlijke winst Als leidinggevende kunt u het beste in een coachende rol uw personeel ondersteunen bij het leren bewaken van hun eigen balans. U kunt personeel positief stimuleren om hun eigen mogelijkheden en grenzen te leren kennen. Het is van belang hierbij echter duidelijk aan te geven dat ze niet alleen nee leren zeggen tegen de baas, maar ook thuis nee leren zeggen. De bezigheden thuis moeten uiteindelijk te combineren zijn met het werk. U kunt uw personeel erop wijzen dat het in jullie gezamenlijk belang is dat ieder personeelslid voldoende tijd en ruimte voor herstelmogelijkheden en plezier in de vrije tijd creëert of leert creëren. Daarnaast is het evenzo van belangrijk dat het werk voldoening en energie oplevert. Een goedbedoelde valkuil waar nogal wat leidinggevenden intrappen is dat ze alles invullen en oplossen voor hun personeel. Soms gebeurt dit vanuit het idee dat je als leidinggevende de kennis en wijsheid in pacht moet hebben, want je bent uiteindelijk leidinggevende. Soms speelt daarin de angst mee dat je personeel je incompetent vindt als je hen zelf vraagt om de oplossing te bedenken. Toch is het ontwikkelen van een eigen probleemoplossend vermogen bij personeel van essentieel belang voor een blijvende balans. Het personeel van de pilot-bedrijven leerde binnen het project "Evenwicht, werk en privé in balans" dat je een ander niet kunt veranderen, alleen je eigen (energievretende) reactie op die ander. Dit is zowel op mensen als op situaties van toepassing. Daardoor is het van belang om onafhankelijk van de direct betrokkenen een eigen passende oplossing te leren bedenken. Vervolgens kun je die anderen uiteraard wel weer inschakelen om de oplossing te realiseren. Het vraagt alertheid, een open houding en misschien in aanvang wat extra inspanning van leidinggevenden om hun personeel te coachen om beter in balans te blijven. Uiteindelijk levert het winst op in de vorm van werkplezier van uw team en uzelf, een betere sfeer en uiteindelijk meer of betere productie, o.a. door minder ziekteverzuim. 3.2. De coachende houding, een voorbeeld Een medewerkster bij de Thuiszorg moet elke ochtend haar kinderen naar school brengen, omdat haar partner een drukke baan heeft in de randstad. Ze komt daardoor met grote regelmaat te laat bij de eerste klant. U nodigt haar uit voor een gesprek om samen een oplossing te zoeken die voor jullie allebei werkbaar is. U vraagt of ze zelf een oplossing zou kunnen bedenken die zou kunnen werken of, als dit niet lukt, of ze iemand in de omgeving kent die in een soortgelijke situatie zit en hoe deze dit heeft aangepakt. Pas als ze echt helemaal niets weet zou u kunnen zeggen dat er meer collega's in een dergelijke situatie zitten en vertellen hoe zij dit opgelost hebben. Vraag dan wel goed door of de oplossing die er op deze wijze uit rolt ook echt past en goed voelt voor de medewerker. Ook al vindt u de argumenten die iemand inbrengt dat een oplossing niet werkt flauwekul, ga daarover niet (te zeer) in discussie. Vraag opnieuw om een oplossing die wel past. Want een oplossing moet er komen, dat moge duidelijk zijn. Pas op dat u in geen geval in de rol van adviseur of deskundige vervalt die de problemen voor je medewerker op gaat lossen, maar wees haar coach of begeleider. Pas als ze zelf al voor 99% de oplossing heeft gevonden, kun je eventueel nog een klein beetje helpen of tegemoet komen. Heel nadrukkelijk zou in deze situatie, medewerker en hij i.p.v. zij kunnen staan. Het kan namelijk van belang zijn dat u erop let dat u geen onderscheid maakt tussen een mannelijk of vrouwelijk personeelslid. Wellicht lijkt u een dergelijke werkwijze enorm arbeidsintensief, en dat is inderdaad het geval. Echter alleen op de korte termijn. Na deze eerste of wellicht een tweede keer zal uw medewerker waarschijnlijk zeer wel in staat zijn een eigen oplossing te vinden.
7
U kunt dit verder stimuleren door in een teamoverleg, of in een intern bedrijfsblad goede voorbeelden van medewerkers die werk en privé combineren toe te late n lichten. U kunt zich zelf ook verder actief opstellen door mensen te vragen hoe ze dingen opgelost hebben. U kunt ook veel leren van mensen die uit balans zijn geraakt en wellicht ziek worden. Vraag hen welke oorzaken ze hierachter vermoeden. U kunt het beste mensen in hun waarde laten en geen discussie aangaan als u de oorzaak onzin vindt. Zie het gesprek voor jezelf als een inventarisatie van wat leeft bij uw personeel. 3.3. Kennis Naast het toepassen van een coachende wijze van leidinggeven is het van belang kennis van zaken te hebben. Door te weten hoe disbalans ontstaat en hoe je die kunt herkennen, kunt u als leidinggevende tijdig signalen herkennen en als coach trachten uw medewerker in een vroeg stadium te ondersteunen. Bij deze handreikingen is informatie bijgesloten. Wellicht kunt u hiervoor verder een gerichte training volgen of documentatie lezen. Informeer ook naar de wettelijke mogelijkheden van ondersteuning (www.verlofwijzer.nl) en de wijze waarop uw bedrijf hier vorm aan geeft. Een actieve rol t.a.v. uw personeel in formele en informele contacten levert echter de meest waardevolle (ervarings)kennis op. 3.4. Steun vanuit het bedrijf Als uw management of directie van u verwacht dat u uw personeel actief ondersteunt om zo goed mogelijk in balans te blijven, verdient u zelf ook hun steun. Zorg dus ook dat u iemand hebt waarbij u terecht kunt met vragen en die u bij voorkeur op eenzelfde coachende wijze kan laten groeien in uw ondersteunende rol. Daarnaast is het goed denkbaar dat bij uw medewerkers knelpunten spelen vanuit het bedrijf, bijvoorbeeld gebrek aan communicatie vanuit de leiding, een reorganisatie die veel spanning met zich meebrengt etc.. Het is van belang dat u deze knelpunten door kunt spelen aan uw leiding en dat er gezamenlijk actie wordt ondernomen naar het personeel. Ook hierbij geldt dat het van belang is onvrede te bespreken en dat daarbij het personeel niet onmiddellijk met voor hen wenselijke oplossingen bediend hoeft te worden. In zo'n gesprek kan best duidelijk worden gemaakt dat de onvrede of waarschijnlijk een stuk daarvan buiten de invloedssfeer van het personeel ligt. Dat dit in handen ligt van de directie en management. Je daar druk over maken of ongerust of je ergeren levert je als personeel niets op. Het is zelfs zo dat een negatieve houding negatief bijdraagt aan een goede uitkomst. Als je al invloed uit wilt oefenen lukt je dit alleen door positieve, opbouwende voorstellen te doen. Bedenk daarbij wel dat de beslissing genomen wordt door de leiding. Deze zal wellicht bredere perspectieven in ogenschouw (moeten) nemen dan dat je als medewerker kunt overzien. Bedenk eventueel voor dat gedeelte van het probleem dat wel direct onder invloed van u zelf en uw medewerkers staat, samen een oplossing.
8
4. Praktische handreikingen De ervaringen vanuit het project ‘Evenwicht, werk en privé in balans’ leverden de volgende handreikingen op. 4.1. Zorg voor een open cultuur 1.
2. 3. 4.
Geef ruimte aan het bespreekbaar maken van knelpunten in werk of privé. Praat er regelmatig over in uw team. Deel daarbij oplossingen die mensen gevonden hebben om knelpunten binnen werk en privé op te lossen met elkaar. Hiermee zeg je ook impliciet: "Kijk, iemand formuleert zelf wat hij/zij wil en komt met een voorstel om zaken op te lossen. Hij/zij houdt daarbij rekening met de cliënten zichzelf, het team en mij. Dat werkt". Vraag ook het bedrijf of uw eigen leidinggevende om visie en beleid te ontwikkelen op het terrein van werk en privé. Beleid dat mogelijkheden biedt en niet inperkt. Dus met zoveel mogelijk ruimte voor persoonlijke invulling voor u als leidinggevende. Vraag aan uw eigen leidinggevende om u te ondersteunen. Als u beleid moet uitdragen moet u zich eerst zelf ondersteund weten. Neem vragen op in uw voortgangsgesprekken die betrekking hebben op privé en de combinatie tussen werk en privé. Dus als u vraagt hoe het gaat met het functioneren in het werk, kunt u ook vragen naar de mogelijkheden bij het combineren van werk en privé. Zo ook als u vraagt naar de ambitie, kunt u zowel werk als privé daarbij betrekken. In aanvang moeten sommige werknemers hier wellicht aan wennen zijn en vragen ze zich af waar u zich mee bemoeit. Maar als er over de hele linie een open en ondersteunende cultuur komt, zal het grootste deel van het personeel dit positief oppakken en eerlijk zaken bespreken.
4.2. Zorg voor kennis 5.
Weet welke (wettelijke) ondersteuningsregelingen er zijn op het terrein van werk en privé (www.verlofwijzer.nl), maar vooral welke uw eigen bedrijf heeft. Breng hierbij de consequenties voor uw bedrijf en u zelf in beeld. Zodat u weet waaraan u begint als u mogelijkheden biedt aan uw personeel. U kunt een en ander eenvoudig achterhalen in de CAO. De eigen afdeling P&O heeft hierop soms weer aanvullingen. De afdeling P&O weet meestal ook hoe je de maatregelen toe kunt passen en ook of er gebruik van wordt gemaakt in uw bedrijf. Zorg dat u de mogelijkheden eventueel paraat hebt (op papier) als personeel met vragen komt en dat u b.v. de mogelijkheden van zorgverlof ook actief kunt aanbieden.
4.3. Zorg dat u problemen vóór bent 6.
7.
Probeer problemen vóór te zijn. Mensen die uit balans dreigen te raken geven altijd vooraf signalen af. Let op dergelijke signalen van uw personeel, zoals beschreven in paragraaf 2.3. Soms zijn signalen minder zichtbaar, maar vooral voelbaar en uiten mensen zich vooral ook nonverbaal. Wellicht voelt u weerstand bij mensen, of een afwachtende of zelfs afwerende houding of merkt u dat mensen snel prikkelbaar zijn. Het beste kunt u hier dan zo open mogelijk op inspelen, maar benoem het wel: "Het lijkt of je weerstand hebt, klopt dat" en probeer een mogelijke oorzaak te achterhalen. Los de situatie direct op, vooral door het personeel te stimuleren zelf de best passende oplossing te bedenken en aan te dragen. Wat daarbij van belang is: kijk nog eens even terug na een week of maand of de situatie verbeterd is. Pak de problemen zo vroeg mogelijk op. Vraag gewoon regelmatig aan mensen of alle goed is of geef aan dat ze er wat moe uitzien en dat u het graag hoort als er iets is dat hen belemmert in hun werk. Mensen die uit balans raken ben je meestal langdurig kwijt. Voorkomen is dus beter dan genezen. Mensen die in de WAO beland zijn, zeggen dat ze vaak meerdere impliciete, maar ook exp liciete signalen hebben gegeven aan hun leidinggevenden. Deze zijn volgens hen niet opgepakt. De opvang van mensen die uit balans dreigen te raken of reeds uit balans zijn kun je zeker niet zelf. Hiervoor moet jij vanuit het bedrijf ondersteund worden. Want vaak hebben mensen die uit
9
balans zijn geraakt eerst hulp van anderen nodig, alvorens ze voldoende in staat zijn voor zich zelf te zorgen. Hiervoor is bijna altijd hulp van derden nodig, of wel bedrijfsmaatschappelijk werk intern of gespecialiseerde begeleiding extern. Want mensen die uit balans raken, hebben hier meestal een jarenlange basis voor gelegd. Je moet vaak hun hele situatie en karakter beschouwen om een (op handen zijnde) crisis te bezweren. 4.4. Handel bij een crisis 8. 9.
Als mensen plotseling ziek worden/burn -out raken, geef ze dan ruimte. Niet door niets te laten horen, maar door te vragen hoe het met hen is en of je iets kunt doen of dat ze hulp van anderen willen. Ga nooit voorbij aan een crisissituatie, zoals het overlijden van een naaste of een ernstige ziekte. Als u uw personeel op een dergelijk kwetsbaar moment laat vallen, is de kans groot dat u (als bedrijf) hun loyaliteit kwijt bent. Als u niet weet hoe te handelen, laat u dan zelf (coachend) adviseren.
4.5. Zorg voor een goede balans in uw team 10.
11. 12.
Bespreek op een rustig moment de balans van werk en privé in uw team. Hierbij is de informatie van paragraaf 2.2. heel bruikbaar en zijn er dilemma's bijgesloten die u in uw team kunt bespreken. Deze zijn ook uitgegeven in speluitvoering en te verkrijgen binnen het project Evenwicht. Doel van de bespreking is dat een team samen erkent dat er verschillen zijn in je team. Sommige mensen hebben een grote draagkracht, andere minder. Dit is niet iets om te veroordelen, maar een gegeven. Wellicht kunnen de teamleden zelf gaan inzien dat die mensen met een geringe draagkracht op een andere wijze zeer waardevolle zaken aan het team toevoegen. Maar uiteindelijk moet je wel je productie draaien en ook als team moet je in balans kunnen blijven. Als het altijd dezelfde mensen zijn die invallen of overwerken en als daar voor hen niets (extra's) tegenover staat, dan is het risico groot dat de rek van hen en daarmee ook van het team eruit gaat. Let daar op en zorg dat er anders toch een positieve regeling voor deze invallers is, of op zijn minst duidelijke positieve waardering. Liefst ook van de collega's. U mag best duidelijk maken dat u verwacht dat alle medewerkers hun best doen om in balans te blijven en daardoor hun werk optimaal kunnen doen. Iedereen heeft wel eens een periode dat dit niet lukt. Als dit (te) lang duurt verwacht u dat mensen hulp vragen, privé of op het werk. Soms werkt u met 1 persoon een oplossing uit, maar kan deze oplossing druk leggen op het team. Een team dat bijvoorbeeld in korte tijd een zwangerschapsvervanging, ouderschapsverlof en een paar zieke collega's op heeft moeten vangen loopt het risico om uit balans te raken. Althans als er niet openlijk over gesproken wordt. Als mensen daarbij dan geen keus hebben, is de kans groot dat er allerlei spanningen en irritaties ontstaan. Ook hier is het van belang een dergelijke situatie zowel met uw team, alsook met de mensen die het extra werk opvangen, te bespreken. En wel vóór dat een dergelijke spanning of piek ontstaat en niet pas als het probleem is geconstateerd. In de praktijk zie je dat leidinggevenden dit achterwege laten omdat ze bang zijn dat er extra problemen bijkomen, als ze een situatie van overbelasting in een team bespreekbaar maken. Wellicht nemen mensen de ruimte en haken af en dan kan het team niet meer draaien.
10
13.
Op de eerste plaats is niet praten waarschijnlijk uitstel van een onwerkbare situatie op termijn. Want juist onbesproken spanning kost energie, meer nog dan het overwerk zelf. Daarnaast moet u als leidinggevende, indien nodig durven te constateren dat het niet meer gaat in uw team. Dan moet u het probleem misschien naar boven schuiven, naar uw eigen leidinggevende. U kunt een bedrijfsknelpunt niet (te lang) afwentelen op uw personeel. Zeker niet als het van bovenaf wordt gecreëerd. Probeer datgene wat mensen inbrengen in hun team en wat ze ervan vragen een beetje in evenwicht te houden. Sommige mensen vragen met een voortdurende negatieve houding aandacht en worden daarin erg afhankelijk van hun leiding en team. Vaak zit hun probleem in een onmacht om hun eigen leven richting te geven. Investeer extra in deze mensen door individuele coachende gesprekken en eventueel verwijzing, zodat ze zelfredzamer worden en minder belastend voor het team.
4.6. Zorg voor een goede balans bij u zelf 14. 15. 16. 17. 18.
Zorg dat u zelf voldoende steun uit werk en privé krijgt. Bekijk het plaatje van hulpbronnen in paragraaf 2.2. En zorg dat u in uw werk ook terug kunt vallen op een team van specialisten. Zorg dat u de problemen van uw medewerkers los kunt laten. Zeker indien er door een actieve houding van uw kant wellicht wat meer problemen naar boven komen. U kunt niet het leven van een ander regelen, laat staan leven. Breng uw eigen energiegevers en -nemers in kaart en zorg dat u voldoende energiegevers hebt en de energienemers voortaan weglaat. Of anders dat u uw energievreters met een grotere dosis relativeringsvermogen of rust tegemoet kunt treden. Bedenk dat u soms mensen moet laten gaan, goede, maar ook de slechte, voor wie geen positieve plek meer is in (de toekomst van) uw bedrijf. Laat u voeden door de (extra) tevredenheid en waardering die u zonder meer van uw medewerkers zult gaan krijgen door de coachende wijze van leidinggeven. Want u helpt niet alleen het werk en bedrijf vooruit, maar ook het team, en de individuele werknemer.
4.7. Evalueer 19. 20. 21. 22.
Vraag na korte tijd hoe het gaat met uw medewerker als u een open gesprek hebt gehad over zijn balans. Check bij verwijzing altijd of de hulp goed was. Bespreek regelmatig met uw team hoe het staat met de balans van het team en bedrijf. Schrijf 1x per week, maand, 3 maanden in uw agenda: hoe is het met de balans? Misschien kunt u zelfs een mail sturen aan uw medewerkers. En voor de allerijverigste onder u het advies om elke dag aan het einde van uw werkdag de vraag te stellen: "hoe ging het vandaag met mijn medewerkers en mezelf en onze balans?".
Werken aan balans houdt nooit op, begin er vandaag nog mee!
11
